/

lilt
 /

AGUSTIN REYES PONCE

Ctflundador y Director de las carreras de Administración
de Empresas y Relaciones Industriales y Directo *
Honorario Vitalicio de; la Universidad Iberoamericana.
Fundador y Primer Director de la Escuela de Administraci
ón
de Empresas de la Universidad Aut ó noma de Puebla ,
Consultor de Empresas y Miembro de Número de la Academia
Internacional de Administración

0LIMUSA
NOSIK , í
tHtORES
MÉ XICO * Espa ñ a
· *Venezuela * Colombia
KGyüS Ponce, Agust ín
ádmírrisfíflciilfl moderna / Agustín Reyes
Ronco - Més *ee L musa. 2007
¡

492 p i! , IS S x 23 cm
ISBN" 13 97β-9βθ- 1Θ-4214 * 7
Rutila
1. Adminiitwlún

LC HD 37 Dewey 658 - de?1

LA PRESENTACIÓN v DLW^lON EN CONJUNTO PF

ADMINISTRACION MODERNA
iOfJ PROPIEDAD DEL •“·¤Ÿ  NINÍUJNA PARTE DE ESTA DBHA
» UEbE SER REPROOUPnA O TlRANSMlfltMi., MECHANTE Ν'ΝΟϋΓ*
.
3i STEM A O ME TOPO ÉLÉCF RONCO Q IftUN100 ( iMiJU
003 H Γ OTCSOOPíADO, LA ÜIWIAOÜN O CUALQUlt H SISTEMA
-
*
DE RECUPERACION V AL M4CENAMIEIVTQ D£ INFOHMACIÓN) .
SIN CONSENTIMIENTO ¡Ÿ ESCRITO DEL EDITOR

DERECHOS RESERVADO* ;
© 2007 EDITORIAL LIMUSA S, A DE G .V .
GRUPO NORIEGA EDITORES
BALDERAS 95, Mé xico D. F. .
C .P. 06040
K 5130 0700
‘ 5512 2003
1ímusa @ rKjn&ga . cofln.m)K
:
www nanaga.com.m
*
CANIEM NUM. 1211
HECHO EN MéKJCO
ISBN’ 13 97B-96S- 18 4214 -7
' ^

19.1

α>ι EHSE*iO t ihiiBUtJMüHQI ESTA OflA ryin H neALlUU»

^
ÍLA EWSÍ I ςΓΑΚΊ3ϋ

*¡
Mjg LA
* .*
Straw »Γ ι ni GRUPO NORIEGA EDITORES
*
,
·
EULELUAS 95 CCL O HTFID ME Ç ¬ Df CP 06940
4240090000307510DP9212I
 CONTENIDO

Capitulo 1 CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIÓN I

Su definici ón nominal B f* 2
Su objeto *
A
Su finalidad 5
Sus etapas - « · 7
Su carauer t écnico
Definici ón real + -
*
· - Ψ

B
·
l
*

14
ó

Comparaci ón con otras defin í iones 15

Caracterí sticas de la Administración 15
Su importancia B ¥
*
ló
Cuestionario i it ¥ ' Ψ # B + 17
Caso para el capitulo t Λ ¥ Ψ m m 4 » I
"

Capitulo 2 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN 4 2!

Su concepto « - fi d i

·
l Φ « 4 I 22
Diversos criterios de divisi ón 25
Elementos de la mec á nica administrativa 27
Elementos de la dinámica administrativa 28

v
 VI CONTENIDO

Etapas especificas de la Administración 30

Elementos de la administración de cosas 31
Método de los estudios administrativos 33
Cuestionario 34
Caso para el capí tulo 2 . . . . 35

Capitulo 3 ESPECIES Y RELACIONES DE LA

ADMINISTRACIÓN *
· 37

El porqué de este capitulo 38

Administración publica y privada 38
Administración y polí tica 40
Administración mixta 42
Problemas que plantea el Estado -empresario 43
La Rectorí a del Estado y el sector social 44
Pormas de descentralizaci ó n 44
Administración de personas y cosas +4 45
Administración y Ciencias Sociales 47
Administración y Derecho 51
Administración y Psicologí a 53
Administraci ó n y disciplinas econ ó micas 56
Administraci ón y moraf 59
Cuestionario 60
Caso para el capitulo 3 . 62

Capitulo 4 BOSQUEJO HISTÓRICO DE LA ADMINISTRACIÓN 67

Raz ón de su estudio 68
Conceptos básicos 68
La Administración en el Mundo Antiguo 70
La Administración en la Edad Media 85
Conceptos administrativos en el pensamiento
de escritores medievales 92
Nicol á s Maquí avelo 92
La Revoluci ó n Industrial y sus efectos en la
Administración 97
Precursores inmediatos de la Administración
cientí fica 98
CONU.MOO Vil

La Whanon School . 102

Cuestionario 103
Caso para el capí tulo 4 I < * 104

Capitulo 5 ESCUELAS DE ADMINISTRACION CIENTIFICA 105

Preá mbulo 106

Concepto general de las escuelas de
Administración 106
Escuela de la Administración Cient í fica I 12
Escuela del Proceso Adminisirativo I 19
Escuela Empiriológica 127
Escuela del Comportamiento Humano 129
Escuela del Sistema Social 134
Escuela de la Teor í a de las Decisiones 137
Escuela Matem á tica o de la Administración
Cuantitativa 140
El enfoque de sistemas 142
Cuestionario . . .. 147
Caso para el capitulo 5 148

Capitulo 6 1.A EMPRESA 151

fVa zones y problemas de su estudio 152

Elementos que forman la empresa 152
La unidad empresarial y sus distintos aspectos 154
El empresario . 159
Los fines de la empresa ( 63
Los problemas de la magnitud de la empresa "
I (v >
Cuestionario 176
Caso para el capitulo 6 178

Capitulo 7 LA PREVISIÓN 181

Principios generales de la previsi ó n 1 B2

Reglas para la fijaci ón de! objetivo 187
Diversas clases de objetivos 189
VIM CONTFNIfiL-ι

La investigación y sus regias 196

T écnicas de la investigaci ó n 202
Reglas sobre los torsos alternativos de accj ó n 215
Técnicas sobre los i ursos alternativo de
acción * r
*
* 217
§
* * + Ψ

Anexo I ft 4 4 +
* P
* 223
Anexo 2 · 4 Ψ + + -4 227
Anexo 3 234
Anexo 4 T 235
Anexo S * 237
Algunas alternativas escogidas 238
Cuestionario * * P 240
Caso para el capitulo 7 24 T
• · i fe i I i.

Capitulo 8 iJ\ PLANEAC IÓN P 243

Concepto e Importancia de la planeadón 244

Los principios de la planeadón 245
Reglas sobre las polí ticas 249
Regias sobre las estrategias » * * 253
Reglas sobre los procedimientos i fc * 255
Reglas sobre les programas y presupuestos 257
Té cnicas de la planeador) „ · i 259
Anexo ¡ . á fl i
- T 255
Anexo 2 ft I 2 bt
Cuestionario
Caso para el capitulo S
+
*
-- *
27 C
272

Capitulo 9 LA ORGANIZACIÓN I fc P P fl
* * 4 í 275

Su concepto e importancia Φ §· + 276

Sus objetivos, funci ó n social y especies 278
Los principios de la organización + í 282
La Fuñe lonalnación regias y lécmcas + “I 285
Sistemas de organización · Ψ 289
Los niveles jer á rquicos: sus reglas 304
El tramo de control y sus reglas r 310
La definici ón de I unciones y obligaciones i. 313
Í ON TENIDO
IX

Los comités +r i + * + 321

La complejidad organizational .. > 32b
Organizació n y burocracia « + 32«
Cuestionario * . 330
Caso para el capitulo Ó 332

Capitulo iO LA INTEGRACIÓN r t 335

Aspectos diná micos de la Administraci ón 33 o

Su concepto e importancia 336
Principios de la integraci ón de personas 337
Principios de la integraci ón de cosas + Ί 330
Reglas v t écnicas de !a integración de
personas . . 341
Integración y relaciones industriales 352
Integraci ó n y relaciones públicas 357
Técnicas fundamentales de la administración
de cosas 377
Cuestionario 380
Caso para el capitulo iO 382

Capitulo ] I CONCEPTO i IMPORTANCIA DE LA

DIRECCIÓN 383

Concepto de dirección « 384

Principios de la dirección 387
La comunicaci ó n : sistema nervioso de la
Administraci ón + * 300
Especies de la comunicación 302
Principios de la comunicación 304
Barreras de la comunicación 30 7
La autoridad y el mando en la empresa 308
Complementos y auxiliares de la autoridad 404
Autoridad y liderazgo 409
Decisiones T i 412
Auxiliares técnicos del mando 414
Reglas de la delegación 425
La supervisión 432
y
CONTENIDO

Cuestionario « 435
Caso para el capí tulo 1 t * m m ή m m 456

Capitulo I 2 El, CONTROL v 439

Su concepto y sus tipos ¥ < i + 440

Su importancia 441
Sus principios * 9' Í
'
* ·*· fe i fe 441
Su proceso y reglas T 443
Clasificación tie los medios de control 448
Algunos sistemas modernos 451
Cuestionario * + •fe ¥
* * 462
Caso para el capí tulo \ 2 464

APÉNDICES . . * + -fc w 467

*

Ap é ndice í I 4 m
*# p » Λ + 469
El arte de mandar * « i 469
Apéndice II . fe li I 473
Uno de los ejemplos m á s antiguos de
delegaci ó n T + 473
Apé ndice til •* i * « 475
Dos tipos de re troalimen(aci ón i
•* * 475
Apéndice IV *
La Adminisr raci ó n por objetivos y las
. Í fe fe r
- ψ M .
m 477

relaciones industriales * f 477

 !
*
•I
 r

CAPITULO
1
CONCEPTO

DE

LA

ADMINISTRACION

SUMARIO

SU DEFINICION NOMINAL L . Si. OBJETO SU R Ñ AUDAD

i SUS ETAPAS N SU CARACTER TÉCNICO IJ DEFINICIÓN
REAL COMPARACI Ó N CON OTRAS DEFINTCIOÑES D CA -
RAC TER ISOCAS Dfe LA ADMÍftí ST RACION J 5U IMPORTANCIA

í
 f 4 t \t ΕΡΙΟ nc I Λ ADMIMSIHAi «ON

SU DEFINICION NOMINAL

Cuando queremos conocer algo adecuadamente, el medio principal

para lograrlo es la definición. Para complementarla sirven el estudio
de las especies que de la misma tosa puedan darse, sus relaciones
.
con aquellas oirá s que se le asemejen v por fin, las partes o elemen -
tos de que se compone
Por esta raz ón , tras buscar en este primer capí tulo definir la Ad
ministraci ón estudiaremos en los siguientes sus especies, sus rela -
-
*
ciones y los elementos que integran esc fenómeno tari interesante
—
— sobre todo en estos momentos que es la Administración
Definición etimológica

l a delinicion de algo puede ser nominal o real, ya sea que se investi -

gue el significado de la palabra con que se designa esa cosa, o direc -
lamente lo que la cosa es en si misma .
La definición etimológica es la forma má s usual de la definición
nominal o sea , la explicación de! origen de la palabra con que se de -
signa aquello que se estudia , valié ndonos para ello de los elementos
lingüí sticos que la forman Pe esa manera suele encontrarse el " ver
(ladero" significado de esa misma palabra y del conc epto que ex
presa.
La palabra " administración' se forma con el prefijo mí . hacia , y
con nmmtrauo, esta ultima palabra proviene a su vez de minister , vo -
cablo compuesto de minus , comparativo de interioridad y del sufijo ,

irr . que funge como t érmino de comparación

.
la etimologí a del vocablo minister es pues, dia met ra í mente opues -
ta a la de magister de mugí s , comparativo de superioridad, y de
hr
Si "magister " ( magistrado) indica una función de preeminencia
o autoridad
— el que ordena o dirige a otros en una función —. " mi -
luster ' expresa precisamente lo contrario; subordinación u obedien
cia, el que realiza una función bajo el mando de otro, el que presta
-
un servicio a otro
Asi, la etimologí a de administración da ta idea de que esta se re
Mere a una fundón que se desarrolla bajo d mando de curo, de un
servicio que se presta Scnrtctoy subordinaci ón son . pues, los elementos
principales obtenidos
 ·
SU I | HSU IÚN ΝΟΜΙΜΑ!

Uso de la palabra administració n

y

El empleo que han hecho de la palabra los t écnicos en la materia ,

en el sentido que se trata de una disciplina que , como lal, es de reciente
estudio y esta aun en pleno periodo de formaci ón ha sido muy varia -
,

ble. casi nos atrevemos a decir que caó tico Para demostrar lo anterior,
bastarí a citar el hecho de que algunos aun discuten si la Administración
es una parle de la organización, o viceversa Sin embargo, de las de-
finiciones dadas por los principales autores en Administració n pue-
den deducirse sus elementos bá sicos:

• / ; F.L lirech lis un proceso social que lleva consigo la respon -

sabilidad de planear y regular en forma eficiente las operacio -
nes de una empresa, para lograr un propósito dado "
• Π Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre
de la moderna Administración). "Administrar es prever , orga -
nizar. mandar, coordinar y controlar "
• JA Fernández Arena " Es una ciencia social que persigue la sa -
tisfacci ón de objetivos institucionales por medio de una estruc -
tura y a través riel esfuerzo humano coordinado ’
• W Jimenez Castro ' Es una ciencia compuesto de principios,
t écnicas y practicas cuya aplicación a conjuntos humanos per -
mite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperanvo a .
través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que
individualmente no se pueden lograr "
• Koontz y O ' Donnell La dirección de un organismo social, y
su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habili -
dad de conducir a sus integrantes "
• ¡ O. Mooney " Es el arte o t é cnica de dirigir e inspirar a los de -
mas. con base en un profundo y claro conocimiento de la na -
turaleza humana . " Y contrapone esta delinición con la que da
acerca de la organización, a la que define como: "La t écnica
de relacionar los deberes o funciones específicos en un todo
coordinado."
• Peterson y Plowman Una t écnica por medio de la cual se de -
terminan.clarifican y realizan los propó sitos y objetivos de un
grupo humano particular “
• f Tannenbaum "El empleo de la autoridad para organizar, di
rigir y controlar subordinados responsables ( v consiguiente
mente a los grupos que ellos comandan ), con el fm de que rodos
4 l' Í JM ΙΤΠΜ ) ΐ ; JA ftnMINlSTHAfirj \

tus servicios que se presentan sean debidamente coordinados

en el í ogro del fin de la empresa "

• CP Terry “Consiste en lograr ún objetivo predeterminado me ^

dí ame qt esfuerzo ajeno "

Cabe afirmar que se ha hecho común la breve definició n de la

Admlnisiración que Ja se ñ ala como " la funció n de lograr que Jas co -
sas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a través
de otros "

Anáfisis objetivo

Aunque en las definiciones precedentes puede observarse fá cilmen -

.
te un fondo común, creemos preferible que orientados i or ellas, ana -
licemos objetivamente ¡os hechas admitidos de manera común y como
esenciales en nuestro an á lisis de todo fenómeno administrativo .
De esa manera, la definici ón que propongamos podr á responder
mejor a ia realidad, aprovechando ai mismo tiempo lo investigado
por los diversos autores ,

SU OBJETO

¿ Sobre que recae la Administración? ¿ F.n qué medio puede darse so -

lamente?
F.s Indiscutible que quien realiza por si mismo una funci ón no me -
rece ser llamado administrador , pero desde el momento en que de -
—
lega en otros determinadas funciones siempre que esias í unciones
se realicen en un organismo social — , dirigiendo y coordinando lo que
ios demás realizan, comienza a recibir el nombre de administrador
U experiencia nos enseña - y los estudios sociológicos se encargan
—
de justificar ésta apreciación que el hombre se agrupa en sociedad
principalmente por su insuficiencia para lograr todos sus fines por si
,

solo
i .á sociedad — esto es . " la unión moral de hombres que en Forma
sistemá tica coordinan sus medros para lograr un bien común " es ,
por lo tanto, el objeto sobre el qué recae la Administración Precisa
—
mente , el elemento " coordinació n sistem á tica de medios" es el que
exige el concepto de la Administración en toda sociedad
Mí HtiAUDAD
5

E! primer hecho analizado, de naturaleza sociológica, nos da co -

mo elemento para formar la definición el siguiente la Administra -
ci ón se da necesariamente en tt / τ onanismo social

SU FINALIDAD

De lo anterior se deduce que el hombre, al buscar satisfacer sus ne -

cesidades en la sociedad , lo hace con la mira Inmediata de lograr es -
to a traves del mejoramiento de una serie de funciones que el solo
no podrí a realizar, o que lograrí a de manera imperfecta
Pero lo social no sólo suma, sino que multiplica - a veces en lorma
insospechada la eficacia de la energí a individual Baste con recor -
dar . v gr la casi milagrosa capacidad que la industria moderna, so-
bre todo en el trabajo en serie , nene para conseguir, con la unión de
varios miles de hombres debidamente organizados y dirigidos no el
,

número de unidades sumadas que cada uno de ellos podrí a producir

en un tiempo determinado, sino un número infinitamente mayor Pero
es también evidente que "entre las diversas formas de organizar y apro-
vechar el trabajo de esos hombres habrá algunas mejores que otras
”

Asi, v gr determinadas formas de dividir el trabajo pueden ser

más eficientes que otras; algunos sistemas de controlar tas actividades
pueden dar mejores resultados , entre las formas de establecer y cuidar
la disciplina o de dar órdenes habr á algunas que sean m á s efectivas;
determinadas formas de hacer planes pueden ser más realistas, etc
-
l.o anterior indica que , entre las formas de coordinar las personas
y las cosas que forman una empresa, y precisamente en razón de la
manera en que se les coordine, se obtendrá mayor o menor eficiencia,
.
independientemente de la eficiencia resultante del tipo de maqumana de
la capacidad del mercado, del monto del capital disponible, etc , ya
que esa coordinación no sólo aprovecha mejor y multiplica la eficien -
cia de cada demento. Sino que sin ella cada una de esas eficiencias
particulares seria inútil, o por lo menos insuficientemente aprovechada.
Esto significa que la coordinaci ón, traducida concretamente en
la forma como se estructura y maneja una empresa , est á tambi én suje -
ta a la ley de la maxima eficiencia, y que existen reglas y t écnicas es-
pecificas para lograr esa máxima eficiencia de la coordinaci ón .
La Administración busca, precisamente en forma directa la ob-
tenci ón de resultados de má xima eficiencia en la coordinación , y sólo
a trav é s de ella se refiere a la má xima eficiencia o aprovechamiento
6 l OSCTITu t P tA ADMINISTlWtlON
'
de los recursos materiales, tales como capital, materias primas, má -
quinas, etc
El buen administrador no lo es precisamente por ser buen coma -
dor. buen ingeniero, buen economista, buen abogado, etc , , sino por
cualidades y t écnicas que posee de manera especifica para coordinar
iodos esos elementos en la forma más eficiente Por ello, la coordi -
naci ón es considerada como la esencia misma de la Administración
por la mayoría de los autores más importantes.
Coordinar implica el ordenamiento simultáneo y armonioso de
varias cosas , Supone, por lo mismo, que iiay diferentes personas y
medios diversos orientados a la realización de un fin único Ya se ex -
plicó que, independientemente de la bondad mayor o menor de cada
uno de esos medios, la forma misma de agruparlos, estructurarlos,
combinarlos, ordenarlos, simultanea < sucesivamente, en una palabra,
*
de ’coordinarlos", está sujeta a reglas , y de esa coordinación depende
la eficacia de los resultados, en algunos casos, quiz á en mayor pro-
porción que de la bondad de cada medio
May conceptos similares al tic coordinación o relacionados con
ella, v gr "cooperación", pero éste se tija má s en la " operación"
O acción conjunta; parece poner el énfasis en la
actividad individual o
parcial que se une a otras, en tanto que la coordinación lo pone en
la estructuración misma de las acciones .
Otro termino usado como equivalente de Administraci ón es el de
"
dirección", pero é sta es m ás bien uno de los elementos —necesarias
y principales, pero no totales — de la coordinación Como afirman en -
lá ticamente Koontz y O’Donnell, "ninguna orden para coordinar es
capaz de realizar la coordinación por si sola"
Un termino equivalente es el de " manejo", poco usado en espa -
ñol , pero que en realidad es la traducción directa de la palabra “ma -
riügement Sin embargo, esta palabra tiene en nuesto idioma el grave
defecto de no ser apropiada par ¿i las personas, ya que éstas se din
gen. coordinan o administran, pero no se " manejan"
Insistimos en que el termino "coordinación" es el que responde
mejor a la esencia de la Administraci ón, [ jorque abarca

Ld acción de quien esta administrando; como después de

-
mostraremos más detenidamente se administra, en tanto se
coordina
f» La actividad misma que resulta de la administración, o en la
que esta se traduce; ya se hagan planes, ya se dirija o mande,
SUS ETAPAS
7

ya se organice, etc . , en el Fondo siempre es coordinar cosas,

acciones , personas, lines, intereses, etc
c ) Sobre todo , el fin perseguido — trat á ndose de algo que tiene
naturaleza práctica, como ocurre en la Administración — debe
ser. ¿i nuestro juicio , lo decisivo : lo que se busca al adminis -
tra res obt ene r c oo rdina c ¡ ó n Por eso . I os t érminos dircc ción,
manejo, cooperación etc , nos parecen insuficientes : todos ellos
son meros medios o instrumentos para obtener la coordi -
nación, no se coordina para dirigir , sino que se dirige para
coordinar

SUS ETAPAS

Dos fases en la vida social

Si observamos c ómo se desarrolla la vida de todo organismo social

— y principalmente la de aquellos que. como la empresa , forma el

hombre libremente — podremos distinguir dos lases o etapas princi -

pales La comparación con lo que ocurre en la vida de los organismos
Fí sicos podra aclarar mejor estas dos fases

• La primera etapa en todo organismo es la de estructuración o

construcci ó n del mismo En ella , partiendo de una célula , se van
diferenciando los tejidos y órganos, hasta que se llega a inte-
grar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desa -
rrollo normal de las actividades o funciones que le son propias
o especí ficas.
* La segunda etapa es aquella en la que. ya totalmente estructu -
rado él organismo, desarrolla de manera plena las /unciones.
operaciones o actividades que le son propias en mda su variada
pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de
ese organismo

Cosa semejante ocurre en un organismo social en su primera eta-

pa . partiendo de la iniciativa de uno o pocos hombres , todo se dirige
a la construcción y estructuración de ese organismo social; cuando
est á debidamente estructurado hay una segunda etapa , de suyo in-
definida. que consiste en la operación o funcionamiento normal del
mismo, para lograr los fines propuestos
 8 i ONO'.l'Iu L Ff i A AlfMINIStHAClON

Distinción predominante conceptual

Lo anterior no significa que la distinción entre las ¡ios fases señaladas

sea perfecta, ni se de tajantemente en la realidad, sino que es má s
bien lógica, con el fin de estudiar mejor cada aspecto separadamen -
.
te como ocurre en otras muchas disciplinas , v.gr, la distinci ó n entre
anatomí a y fisiologí a, t áctica y estrategia , analógica y
sintaxis, etc
Representa la distinci ón de dos aspectos o enfoques de una realidad de
suyo frtí/tWs/b/e y que se influyen en forma reciproca.
Asi como en el organismo fí sico la é poca de formaci ón supone
también operaciones y funciones, en la etapa de estructuración o crea
-
ción de una sociedad cualquiera existen operaciones funcionales , y
por cierto de enorme rapidez, pero, con todo, en esta etapa predomi -
nan el criterio y los problemas propios de la estructuración .
Y de la misma manera , asi como un organismo f í sico , aunque es
t é totalmente formado, tiene siempre que adaptarse a las necesidades
-
cambiantes del medio, para reparar p é rdidas, combatir enfermeda-
des. etc . , en un organismo social, que se encuentra en su periodo
normal de operación , es indispensable estar reestructurando cons-
tantemente determinado departamento , agrandarlo, readaptarlo a
nuevas necesidades o posibilidades, sustituir elementos que han sa -
lido de el, etc ; pero con todo, en este periodo predominan el aspecto

·
y los problemas de í ndole operativo ofuncional sobre los de naturaleza
creativa o estructural

Dos aspectos

El estudio de estas dos etapas distintas nene como fin principal com -
prender mejor dos aspectos diversos

1 Cómo deben ser las relaciones que se dan eri un organismo

social.
2 Cómo son de hecho esas mismas relaciones

Urwick ha mencionado en su libro La Teor ía de la Organización

que una teor í a sobre la materia es posible tan sólo si somos
capaces
de distinguir entre estos dos aspectos, que él llama Mecánica
y Dina -
mica de la Administración
En lo que él denominó Mec ánica Administrativa, o sea, los aspec
tos de estructuración, se trata ‘ c ómo deben ser fas
-
relaciones Mira
 £)
'Ai t' AHACTLK TIJMICO

siempre liada el futuro, inmediato o remoto , pero siempre hacia al -

go que debe" hacerse"
Un la Dinámica Administrativa , ó sea. en loque es ya operational,
se busca "como manejar de hecho los hombres y los bienes" que for -
man un organismo social Mira hacia lo inmediato y factual
Por lo tanto , los dos aspectos de la Administración se refieren a
las formas de estructurar y de operar un organismo so< lal. o sea.
su coordinació n teórica y practica

SU CARACTER TECNICO

De lo expresado hasta aquí se deduce que la Administraci ón consiste

fundamentalmente en "cómo lograr ta mu.Vintt í eficiencia de /u roon/n
níí tiórí ". Debe ser. por lo tanto, un conjunto de reglas ; una t écnica
o un arte .
Sin embargo existen dos opiniones extremas entre las que se halla
,

la posición que aquí adoptamos : la primera es la que hr considera co -

mo una ciencia: la segunda, la que pretende que es algo meramente
empírico, que solo se adquiere por la experiencia

La Administración no es quiza ciencia todav í a

A menudo se habla de la " Administración Cient í fica " Quienes te dan

el car ácter de ciencia suele ó hacerlo Fundados en el supuesto de que
todo conocimiento sistematizado es una ciencia
Evidentemente, para decidir si la Administraci ó n es una "cien -
cia se requiere , ante todo ponerse de acuerdo con el concepto de
"
,

lo que entendemos por ¡ ¡ enc í a " Ί es evidente que existen numerosos

'

y muy diversos conceptos de la misma, v.gr " el saber por <, ausas".
" el saber
deducido por medio del análisis inductivo de la realidad",
^ el saber
por medio de un cuerpo sistemá tico de verdades relativas
a un objeto", etc.
Pero, i ualquiera que sea el concepto epistemológico que susten -
temos. en l. i práctica pueden se ñalarse estas diferencias usando ur
enfoque Te ñómeno logic o entre las ciencias y las ié< nicas

a ) La ciencia nene como objeto el valor ' verdad \ en tamo que

la técnica busca la realizaci ón del valor “ utilmtul" , AI cientí fico
le interesa saber “lo que es". " sea útil , inútil, o hasta meonve
10 r Γί,Μ ί.μίΐι J n ÍJ AliMlfflStK V
- f Γ
*

niente" ,
irumenios
sinpretender, en ningún taso, que sus regias ins
sean mas o menos verdaderos que otros .
·
fio De io anterior se desprende que la ciencia esta formada por
un conjunto de principios, o al menos se basa en ellos , la t ét
nica se compone de un conjunto de reg ían e instrumentos
t’l Por |ii antes asentado, lo que constituye una ciencia es tic su *
yo nimuíííhíe. o por lo menos naturalmente estable, aun cuan
do varíen las circunstancias y , de manera consiguiente , la
aplicaci ó n de ios principios: en cambio, las < ét nicas son írsm -
cialmente cambiantes , pues tan pronto como se encuentra una
t é cnica mejor para hacer algo, la anterior se abandona total
o parcialmente como inservible
di Otra caracter í stica de diferenciación consiste en que los pnn
apios que forman una ciencia “ se descubren” , en tanto que
las normas e insirumenios que constituyen una técnica “ se
crean Cuando un t lentificO descubre un principio o una ver
"

dad , jam á s piensa que él la creó era una relaci ón que ya ros -
t í a. y su misió n se limitó tan sólo a encontrar esa ley; por el
contrario , todo t écnico tiene conciencia de que un nuevo mé -
.
todo un nuevo sistema , una nueva m á quina, etc , fueron obra
suya, su creaci ó n , producto de su inventiva
el De todo lo anterior resulta que la ciencia, en cuanto tal, es emi -
nentemente teórica o especulativa en tanto que la t écnica tiene
,

un car áctér esenc ¡ a!mente pr áctico v de rea! litación.

Lu anterior no impide que existan ciencias especulativas v fíen-

fiaspr ácticas : estas ultimasen realidad no son mas que la deducci ón
que de una ciencia especulativa se hace, para formar una o varias tec
nicas fundadas en aquélla
Λ la lu¿ de io anterior creemos indiscutible que la Administración
nrj es Lina ciencia especulativa , pero esto rio
impide alirmar que si es
cient í fica, esto es. que se funda en ciencias teó ricas
En nuestra opinió n , las reglas y los instrumentos administrativos
ciertamente se fundan en principios c ó mo los de la especial!zaci ó n .
de la unidad de mando, del objetivo, de la coordinación, eti , pero
tales principios, ai menos Jos que hasta hoy la forman , son de í ndole
sociol ógico , psicológico, econ ó mico, jurí dico, etc : la Administración
no hace sino deducir de ellos las reglas y los instrumentos que la cons
muyen Es. por tanto cient í fica en su base, aunque en su naturales
,

sea una técnica

Ml I AHACTt.H 1'U fticu I I

Sin embargt i. como ocurre con otras muchas disciplinas eii el mon -
do de í a moderna epistemologí a , en que d í a a d í a surgen nuevas cien -
cias que se separan de orras ton las que estaban confundidas , y se
constituyen en unidades autónomas , ciertos principios, como el de la
adecuaci ó n del hombre al puesto el de unidad de mando , el de coor -
,

dinació n de Intereses , ctt , que ames eran indiscutiblemente propios

de otras cient us , se está n agrupando y tomando unidad, no sólo por
la unidad del tm para el que se usan , sino por su propia π a turale
za . alrededor de un campo especifico de ta actividad humana Por
ello , consideramos que es mdiscutrble que est á naciendo la Admi
nistració n. incluso como ciencia , o sea . como el conjunto de los prin -
cipios espec í ficos de la coordinació n Se ñalar el momento concreto
en que esa ciencia engendrada sea dada a luz es dif í cil de precisar ;
quizá ya pueda hablarse de una verdadera ciencia administrativa o
quiz á est é todaví a a punto de nacer Lo Unico que no puede admitirse
es que se le quiera llamar ciencia por el solo hecho de poner en un
orden má s o menos discutible unas cuantas reglas o principios

La administració n no es pura experiencia

Una corriente opuesta niega car ácter t écnico a la Administraci ón . Ci -

ro es . que pueda sujetarse a reglas Como por largos siglos se vincula -
ba el éxito administrativo a Eas cualidades personales, se llegó a pensar
que el adminisirador. aun el que actualmente dirige grandes nego -
cios . se forma sólo a base do experiencia o por medio de otras profe
si one s . Considera esta comente que no hj \ reglas que Se apliquen
en forma siempre igual , sino que cada caso es d í te rente y . por lo mis -
mo . las reglas aducidas no tienen validez
£ s cieno que las reglas administrativas no se formulan deducti
vacuente . sino sobre la base de la experiencia de los administrado '
res Pero es posible sistematizar usas soluciones , encontrando las
normas generales que las presiden Por eso . como afirma Urw í ch. la
diferencia entre la pura experiencia y la t écnica administrativa siem -
pre ser á que el practico trabaja bien con el t aso concreto que t ono -
ce . pero tan pronto romo cambiar ¡ sus supuestos, o no puede resolverlo
o no lo hace con la prontitud y precisi ón de quien puede elevarse a
las normas generales lis cierto , adem á s, que la pura teor í a no basta
para ser buen administrador , pero esto ocurre igualmente en toda pro -
fesió n como la medicina , ja ingenier í a , etc
ia í 'ONM t'Tfj o£ ¹»

Asimismo , es verdad que no hay una sola regla para cada caso ,
sino que en cada uno tienen que aplicarse , corribináncíotos. diversas
reglas y es precisamente él papel de la experiencia ayudar a adap-
,

tar , combinar y . por decirlo asi, dosificar la aplicaci ó n de las mismas ,

En nuestra opinion incurren de alguna manera en este error de
,

considerin de algún modo la Administració n como una cosa mera -

'

mente experiencial aun aquellas escuelas que. no obstante ser muy

respetables y prestigiadas parecen querer reducir su enseñ anza a una
,

pura casu í stica , pues consideran que. partiendo de cualquier profe-

sió n. basta con la práctica y el ejercicio en la toma de decisiones para
ser un administrador t écnico
Dentro de este enfoque debe considerarse a nuestro juicio la llama -
da escueta empírica ' , de la que es principal representante el conocido
1
"

autor Ernest Dak- Lo esencial de su teor í a descansa en considerar

que la Administración es sustancialmen te un an á lisis de la experien-
cia . que en ocasiones permite delinear cierran generatizaaor í es , pero
que dr suyo es más bien un mero medio de transmitir dicha experien -
cia a quienes la estudian , estimando, por consiguiente , de nulo π escaso
valor las reglas que puedan enunciarse aunque - como con fina per -
,

cepción lo hur L-n notar Koontz y O’Donnell — ios autores de esta escuela
acostumbren formular constantemente criterios y generalizaciones .
Esia posició n se esfuerza principalmente en afinar y dat algún
toque personal al proceso de investigación se ñ alando

a) Que se deben seleccionar describir y analizar los hechos en

,

la forma m á s objetiva posible .

b ) Hn segundo lugar deben tratar de explicarse , ya que no siem -

·
pre hablan por si solos
el En terror lugar deben Inducirse algunas generalizaciones que
sirvan para guiar la conducta del administrador

Es indiscutible que esta llamada escuda no pueda considerarse má s

que como un méiodo para la creación o transmisión de la teor í a admi-
nistrativa n. también, para la aplicación de la misma Es una herramien -
ta que de ninguna manera puede llamarse siquiera novedosa , pues
en el fondo no es otra cosa que el llamado ‘método cient í fico " , in-
clusive desprovisto de alguno do sus pasos má s esenciales Pero en
nuestra opinión, tratar de erigirla en " teor í a de toda la Administra -
ci ó n " seria tanto como querer explicar toda una obra a base de uno
de los instrumentos usados
 .·
Μ ΐΆιιΑΕΤΓΛ .
rr í Nico
'
13

Sin embargo, como todo el enfoque experiential que comenia

mos. tiene el m é rito de haber enfatizado que la administrar ion se
formó, corno toda t écnica, de manera esencialmente inductiva, y no
a priori y que en su enseñanza y en su aplicar ion nonen que combi -
narse conocimientos y experiencias, como ya lo hemos repetido.
Ya hemos hecho notar c ó mo Kouniz señala el hecho de que, in -
consecuentemente con su propia posición, ios autores de esta llama -
da escuela sientan generalizadones y reglas, ai igual que todos los
dem ás .
El punto de partida de estos criterios empinsi as a ultranza des -
cansa en un hecho absolutamente cierto, y de gran fecundidad además ,

el problema m ás inmediato, repetitivo y trascendental del adminis-

trador es la toma de decisiones Pero deducen , a nuesto juicio por
una exageraci ón de este hecho , que basta con aprender una me
ra mec á nica de decisiones para ser administrador en sentido téc -
nico .
De igual manera que hemos señalado ¡as diferencias entre den
cia y técnica con un car ácter de descripción meramente feriomeno
lógica, queremos hacer algo semejante comparando la t écnica con
el conocimiento empí rico :

1 Hemos señalado que la técnica tiene como fin lograr el valor

" utilidad" Lo empírico conserva ese mismo valor , pero le in -
teresa principalmente una realización más concreta que po-
dría representarse por la "r / éeí ivídütf ‘ Se trata, pues, de una
utilidad, pero no general, sino para el caso concreto a que se
refiere . Si nuestra acción es "efectiva", no nos preocupa si ella
se alcanzó siguiendo reglas o no.
2 En la técnica se trata, como ya lo hemos se ñalado, de rwf /rw "
En el nivel empirioiógico no se dan reglas propiamente hablan-
.
do ya que éstas no tienen una validez necesaria y fija: má s bien
se trata de "ronse/os". que se fundan en la experiencia del pro -
pio administrador o de otros pero que admiten m á s excep -
ciones que el número de casos en los que se cumplen

¯
"
Otra caracterí stica de diferencia tón consiste en que si los "prin -
*
cipios quo forman una ciencia " se descubren las normas e
"

instrumentos de una t éi nica " se crean" , en el caso concreto

de los conocimientos empí ricos, las soluciones m á s apropia -
das para el caso particular son las que resultan del an á lisis del
mismo y de la aplicación de la experiencia amerior, principal -
Μ -
COSÍ íí tfMH 1 / AQMIMSTIW [  
·.
mente Asi p ues , puede decirse q tie 1 as bases pa ra resolver í a -
da problema concreto más que nada " se aplitnn" \ una buena
selecci ó n y aplicación de dichas bases sera la umra condición
del é xito
*1 Hemos se ñ alado que la ciencia y la t ét nica difieren en cuanto
-
que la primera es di 1 ar ácter más bien " teó rico ", en tanto que
la segunda es de í ndole pr áctica" tin el caso de los conoci -
mientos emp íricos , se irata mas bien de una cuesti ó n eminen -
temente ' prudt' naet" \ son las caracterí sticas particulares — y
m

de suyo irrepetibles del problema en cuesti ó n - las que deter -

minan el tipo de solución que se pretenda adoptar Esta $ulu -
t¡ ó n se toma con base en lo que señala la prudent ia para cada
caso concreto .
ü. Finalmente, mientras que los conocimientos de la ciencia son
de suyo ‘inmutables", y los de la técnica son eminentemenie
mudables — de hecho están constantemente cambiando — , en
el caso de las bases para tratar los problemas empíricos no se
llega siquiera a la Formaci ón de las normas generales que
se dan en la técnica , sino que las soluciones que se pretenden
para esc caso son exclusivamente paro el pueden no funcionar
en absoluto para otro caso distinto

Qb|üí o
> Organismo social

Fin Obioncí resultadas

Estructuración
Esencia
> Mónimei π ( ¡ciencia en la coordinaci ón
Operació n

Instrumental

>
C ón que tr ñSjajfl

DEFINICION REAL
VerdnilDB
(Ciencia i
Reglas fi instrumentos
( T óente al
Consejos
IPr áctica !

Reuniendo los elementos obtenidos podemos formar la definició n si -

guiente de la Administración es el conjunto sistemático de reptas para
l<W
” mfiJbmfj eficiencia en lasformas de coordinar un organismo social
ι ΛΗΑ1 ttWlSTK t
ó ί ΪΤ ιΛ AnhUKlbtHAClON Ib
Si se quisiera sintetizar podr í a decirse que la drmmsfnanñn es la
t ÉcnK'Q de la coordinaci ón ^
1 )e la Admmistradón de Empresas , y a reserva de analizar más ade -
lante el concepto de éstas, podemos For mular csia definición: es íri
r éenifYi r;ií t' busca lograr resultados de má xima eficiencia en (a coordi -
nación de las cosas y personas gue integran una empresa

COMPARACION CON OTRAS DEFINICIONES

1 El objeto de la Administraci ón está claramente comprendido

en todas las definiciones destaca en Brech ( "proceso social" i ,
Petersen y Plowman ( "grupo social " ' , Konntz ( " organismo so -
cial’ ' . Jim énez Castro ( ' aplicación a conjuntos humanos" ) y
'
Fernández Arena ("ciencia social ob ¡ e ( ivos instltuciona -
les "} .
2 a spec ( o di finalidad destaca en Brech ( " forma eficiente
i i
para lograr un propósito dado " ) , y en Koontz ( “ su efectividad
en alcanzar sus objetivos ) , pero se sobreentiende en Mooney
( " dirigir " ¿ para qué?). Tannembaum (“servicios debida -
mente coordinados , Jiménez Castro
") ( " alcanzar prop ósitos
comimes " i y Fern á ndez Arena ( "pers í guela satisfacci ón de al
jet ivos " } .
3 Los dos aspectos de la coordinación se encuentran m ás clara ·
mente en Brech ( "planear y regular " i . Petersen ( " determinan
y clasifican - realizan " ] v Fayol { "prever y organizar - mandar ,
coordinar y controlar '

4 El aspecto t écnico está explicit en Montiey , Petersen y Fayol .

1

ya que la separació n de etapas sólo se concibe bajo el concep -

to de un traí cimiento t écnico de la Administración

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION

l .Sji ! f óí trr5(Tfííó
fí f U| fenómeno administrativo seda dondequiera
que existe un organismo soctal , porque en el tiene siempre que
existir rooMiivu ion sistemát ica de medios i a Administración
>e da por lo mismo en el Estado en el ej é rcito . e:n la empresa
,

ei una sociedad religiosa , en , y los elementos esenciales en

Iή i f.iM i rm nt LA AtxiiNismAi HA

tudas esas clases de Administración ser án los mismos, aun -

que lógicamente existan variantes accidentales.
2 Su especificidad Aunque la Administración va siempre acom -
pañada de oí ros fen ómenos de indole distinta (v . gr . en la em -
presa funciones económicas, com afiles, productivas, mecá -
nicas, jurídicas , etc j. ci fenómeno administrativo es especifico
y distinto a los que acompaña Se puede ser , v gr , un magni -
fico ingeniero de producci ón (tomo t écnico en esta especiali
dad) y un pésimo administrador Cuanto mas grande sea el
-
organismo social la funci ón mas importante de un jefe es la
,

administración, y disminuye ia importancia de sus funciones

t écnicas.
3 Su unidad temporal Aunque se distingan etapas, lases y ele -
mentos del fen ómeno administrativo, éste es único y. por lo
mismo , en rodo mornento de la vida de una empresa se est án
dando en mayor o menor prado , todos o la mayor parte de los
,

elementos administrativos Asi. v.gr.. al hacer ios planes, no por

eso se deja de mandar , controlar . organiüáK etc .
4 So unidad jerárquica f rxios cuantos tienen í ar ácter de jefes en
un organismo social participan, en distintos grados y modafi
.
dades de la misma Administrado π Asi. v gr . en una empre -
sa forman " un solo cuerpo administrativo desde el secretarlo
general hasta el ultimo mayordomo"

SU IMPORTANCIA

Bastan los siguientes hechos para demostrarla

1 administraci ón se da dondequiera que existe un organismo

\ .n ,

soi lal. aunque l ógicamente sea má s net esa r í a cuanto mayor

y más complejo sea éste
2 EJ éxito f íe un organismo social depende, directa c- inmediata
mente, de su buena administración, y só lo a trav é s de ésta,
-
de los elementos materiales, humanos, etc con que ese or -
ganismo cuenta
3 Para las grandes empresas la administraci ó n t écnica o < tenli -
tica es Indiscutible y obviamente esencial , ya que por su mag -
nitud y complejidad simpiemente no podr í an actuar si no fuera
a base de una administraci ón sumamente r écnica Es en ellas
! υΚΚίϊΟΝΛΜίΐ 17

donde quizá la fundón adminiit rat iva puede aislarse mejor d é

las demá s
-
! Para las empresas pequeñas y medianas también quizá su únira
posibilidad rU competir con otras es H mejoramiento de su
.
admit istracion o sea , obtener una mejor coordinaci ó n de sus
.
elementos maquinaria, mercado ÉáHFieaci ón de mano de obra,
etc renglones en los que , indiscutiblemente, son superadas
por sus grandes competidoras
5 La elevación de la | troduenvidad , quista IFI preocupaci ón de me
yor importancia actualmente en el campo econó mico socio !
depende por lo dicho , de la adecuada administraci ón de las
.
,

cm | ilesos, ya que si i aria ( élul i de esa vida econ ómico social

es el í deme y productiva , la sociedad misma, formada por ellas ,
tendr á que serlo
ó En especial para los paí ses que est án desarroll á ndose, quiza
uno de tos requisitos sustanciales es mejorar la calidad de su
administraci ó n , porque para crear Ja ( api tali¡¡aci ón, desarro -
llar la CüIIIM aci ó n de sus empleados y trabajadores, etc , b i .
ses esenciales de su desarrollo , es indispensable la más eficiente
t écnica de coordinación de todos los elementos, la que viene
a ser , por ello, como el punto de partida tic ese desarrollo

CUESTIONARIO

Cite usted las razones que muestran la importancia y actuali

dad que tiene el estudio de la Administració n
2. ¿Que se puedo deducir de la etimologí a de la palabra " adrpfc
msirar "7
ΐ En las definiciones propuestas por diversos autores ¿ donde
se encuentran ios aspectos relacionados con su objeto, fin.
contenido y car ácter ?
4. Compare las definiciones dadas entre sí y con !¡i propuesta
¿f u ái le parece más completa, y por que ?
5 ¿ ( ual de los elementos del concepto de sociedad es del que
se ocupl la Administración? £j.o estudia teóri< a o prácticamen-
te ? Dé las razones respectivas .
u ¿Cu á l es d fin concreto de la Administración ? ¿ En qué se pa -
r í ·! e y en qué se distingue del fin de otras ciencias o técnicas
semejantes , v . gr la economí a, la polí tica, etc ?
18 Cone I PTO hh. ΙΑ ΑΓ>Μ !ΗΕΤΐΛίΊθΝ

7 ¿ Que benelicios pr ácticos encuentra usted ni hacer la distin

ció n entre la etapa constructiva y la operativa de la Adminis -
tración?
8. ¿ Considera usted la Administraci ón como una ciencia o cu ·
mo una técnica ? He sus razones ¿Qué utilidad pr áctica en -
cuentra usted al hecho de definir si es lo ur lo otro ?
d Compare la i iefinició n dada con las demas presentadas , o con
cualquier otra que usted conozca. ¿ Encuentra algún elemen -
to de más o de menos en unas u otras?
I0 ¿ Qué peligros considera usted que pueden existir al conside -
rar la Administración como un conocimiento meramente em -
pí rico ?
ii . ¿ En qué consiste el error de la llanada "escuela empí rica ' 7
¿ Qu é aporta?
\2, ¿ Cuales son Lis caractur í sticas generales de la Administración?
¿ Qu é importancia práctica tiene se ñalarla ?
I 3. ¿ Qu é diferencia encuentra usted entre ei propietario y c í ad -
ministrador de un negocio ? ¿Entre un administrador y un es -
pecialista ? ¿Entre un administrador y un gerente ?
I4 Mencione algunos problemas admini sixal í vos t í picos en la oí r
cma. en la fábrica, en las ventas, en las finanzas, etc , que
no sean moramente t écnicos .
Ió ¿Considera usted que la Administran ión es una profesión? ¿ Por
qué7
1b ¿Cuál sera ia mejor se ñ al de éxito para un administrador? ¿ Los
resultados económicos, la taha de problemas, el crecimiento
de la empresa, etc 7
i 7 ¿ Cree usted que puede encontrarse una administración per -
fecta 7
iw ¿Puede un administrador eliminar los problemas en la em -
presa u organismo social por el administrado ?
id Cuando una persona no tiene subordinados, v . gr . un
encargado de compras que directamente las realiza, ¿ se
puede hablar de verdadera administraci ó n 7 Razone su res -
puesta

Lecturas que se recomiendan

i Alien L A Management and Organization. Capitulo l . prigs i

a Editorial McGraw - Hill booh Co Iru . New York. I 958
CASO PARA El CAPÍTULO i I ί'

2 Koontz y O 'Donnell Cumule Administraci ón Moderna dijipi -

lulo 1 . p ¿igs 6 a 20 Editorial McGraw- Hill Book Co inc ., Sexta
edició n
.
3 Koontz y O ' Donnell Readings in Management f . ¿iplluto I., p igs
2 a 18 Editorial McGraw- Hill Book OJ Jnc . : New York . 1959 .
4 Lepawsky A Administración . Capitulo t . págs 15 a 58 . Edito -
rial CECSA . Mexico, i <301
, Miller i) W . y Starr Μ K Acuerdos Ejecutivt>s a Investigación
de Operaciones Capitulo L pág£ [ a 8 Editorial Herrero Her -
manos , Sues . . S A , M éxico , 19td
.

o . Petersen E y P lo w m a π E Ci Organilaci ón y Dinxx ion de Em ·

-

presas. Capitulo l|. pags. 37 a 84 y XVIII . págs. 622 a 632 . Edi-

torial UTEHA , Mé xico. 1961
7 PfifFnerJ M Y Sherwood F P Orgami.uri án Administrativa Ca-
p í tulo IV. págs 81 a 105 . y XX a XXII , págs . 471 a 497 Edito -
rial Herrero Hermanos Sues . , S A . M é xico . 1901
8 Terry G R . Principios de Administraci ón . Nué va edun ón. te ree -
³ , impresi ón. Capitulo I , págs 19 a 40 Editorial C ECSA . Mexi-

¯
co , 1972

CASO PARA EL CAPITUJ.O I

El Director de Personal de un gran hospital del gobierno en Ja ciudad

de Mexico organiz ó un curso sobre Relaciones Internacionales para
d personal qui · i raba jaba en dicho deparlamento y í lgunns jebe de
otros departamentos conexos
Λ la primera sesión del curso asisti ó el Director General del Hos -
pital . quien después di - Mac er la inauguraci ón del mismo se quedó a
oir la primera onferentia , que versaba sobre el concepto general de
'
la Administraci ón, en el cual se basaba el programa , para bajar , en
pl áticas subsecuentes , al concepto de la Administraci ón de Personal
y las t écnicas do la misma
Al terminar la sesi ón comentó con la persona encargada de dar
esa conferencia que " al lm encontraba la explicación de un fenó me -
no que le hab í i venido preocupando gravemente en los dos a ños y
medio que llevaba al frente de la Direcció n del Hospital" . " Soy médi -
co ' , le dijo, y orno tal lm designado para dirigir este Hospital En
'
tal virtud , al tomar posesión y en los primeros meses, yo considere
que los problemas que lenta que resoJver serian de naturaleza propia
20 cowEirnm ¼ «iMrNisTHftfiON
de las actividades del m édico Sin embargo , con gran asombro me
encontré con que muy rara vez ten í a que enfrentarme ron un pro
blema de í ndole m é dica y si, por el contrario , con lina gran cantidad
de problemas como los que usted acaba de enunciar en su conferencia ,

o sea , ios de Índole administrativa saber escoger a mis c olaboradores

inmediatos hacer planes lo má s eficaces que fuera posible , controlar
,

Ea operar ló n de mis subordinados , resolver ios problemas que· sur

gian entre ellos , etc ¿ Qué me aconsejarí a usted para que pueda de
sempaitar mejor y con mas eficacia mi papel de Director General de
este Hospital ? "

Se pregunta:

I ¿Cree usted que sea normal lo que ocurr í a en su i rahajo al Direc -

tor del Hospital, al no tener que ver casi con asuntos de índole
medica , y si. por ei contrario, con cuestiones administrativas?
¿ Por qué razón ?
.í ¿ Cree usted que esto ocurre solamente en las grandes instilu
'

nones y no suceda en las pequeñas empresas, donde parece

que la act viciad de! jefe superior debe centrarse principalmente
en los problemas t écnicos — de producció n, ventas , finanzas ,
etc - y no especialmente en los problemas administrativos?
.

Explique su respuesta ai respecto

3 ¿ Qué responderla usted al planteamiento hecho por cd Direi
tor General?
 CAPITULO

ELEMENTOS

DE

LA

ADMINISTRACION

SUMARIO

su CONCEPT! ) J DIVERSOS CRITERIOSDE DIVISIóN ELEVEN

ros DE LA MECANICA ADMINISTRATIVA Π ELEMENTOS DE 1 A
DINAMICA ADMINISTRATIVA ElAJ AS ESPECIFICAS DE LA Al >MI
NtSTRAtlON D ELEMENTOS DE LA 'ADMINISTRACIÓN DE COSAS
METODO DE I.OS ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS

21
22 U,I;W.MI>S tu 1Λ rttivuNismM’iós

SU CONCEPTO

Unidad y división del pmceso administrativo

.
Todo proceso administrativo por referirse a li , aeración de la vida
social, es de suyo único, forma un continuo inseparable, en el que
cada parte, cada acto, cada eiapa , tiene que estar indisolublemente
unida con las dem ás , y que, ademá s, se dan de suyo simult á neamente
'

Por lo tanto, sect í onar el proceso administrativo es practica men

te imposible e irreal En iodo momento de la vida de una empresa
se da π. complementándose „ inHuyéndos c mutuamen te e J nlegrando -
se los diversos aspectos de la Administración Asi , al hacer planes,
simultáneamente se est á controlando, dirigiendo, organizando, etc No
pretendemos, pues, en ninguna forma, seccionar o dividir lo que por
su naturaleza es esencialmente unitario el acto administrativo Rilo
sena tanto mas absurdo e ilógico cuanto que, como hemos visto en
el capitulo anterior, éste es por esencia un acto de coordinación , esto
es , que reúne y unifica, no que separa

Rene fie ios de una division conceptual

No obstante, desde un punto de visita meramente conceptual metodoló -

gico y con el fin de- estudiar, comprender y aplicar mejor la Adminis -
tre ion , es conveniente y lógico separar aquellos aspectos o elementos
que, en una circunstancia dada , puedan predominar en un acto ad -
ministrativo, porque de esa manra se pueden lijar mejor sus reglas
y sus técnicas Con ello se lacihia SU comprensi ón y se pueden for -
mular mejor las normas que influyen en cada aspet to ,
Hemos visto la separación fundamental ele los t í os aspeaos , que
Urwick Ñ ama la mecánica y la dinámica administrativa, pero ahora
trataremos de distinguir todavía m ás. dentro de esas dos lases amplias ,

los elementos o sectores mas concretos que tienen una connota -

ció n que hace de cada uno de ellos un aspecto plenamente especifico
Entendemos, pues, por Elementos de h Administración , de acutí
do con la terminologí a usada por Favo!, ios pasas < < etapas hi sicas di -
tos r ú ales se realiza atjitella Ellos pretenden bá sicamente proporcio -
narnos un marco de referencia dentro del cual se conozcan mejor los
disiimos tipos con que se presentan los fen ó menos administrativos
tilvtHMis < 'hi novios m viVISION

DIVERSOS CRITERIOS DE DIVISION

Siendo toda divisi ó n de algún modo arbitraría y con fines de estudio ,

es natural que se presenten criterio·, iliversus para distinguir y sepa

rar los elementos de la Administraciói . m áxime trat á ndose de una
t écnica en periodo de formació n
A continuacidn mencionaremos los criterios mas seguidos , hacien -
do notar los problemas que se presentan en cada uno de ellos ,

Division tripartita

la American Management Association — y más concretamente Appley.

su ex presidente considera que en la Administración existen dos
clamemos 11 Ptancac ion y 2 \ C omrol, pero al dividir este ultimo en
< organizaci ó n y Supervision en realidad propone una divisió n tripar
tita T ) idaneaciún. ü) Organización y T ) Supervisi ón .
Esta di visión de elementos , además de ser sumamente amplia
--
i apenas si añade algo a la división de Tases mec á nica y dinámica
-
de Urwick . tiene el Inconveniente de que no se puede saber si la
organizaci ó n , como elemento impar intermedio, pertenece a la me -
c á nica o a la din ámica y, con ello, si la organizaci ón se refiere al "co -
mo deben ser las relaciones" o al "cómo son de hecho" .

Division en cuatro elementos

Una de las Formas m ás extendidas de agrupar los elementos es seguí a -

mente la que considera en ella cuatro , la cual es seguida , entreoí ros,
por Terry , estos elementos son 1 ) Plantación. 2 ) Organización
Ejecución y 4 ) Control.
.
Una variante en esta clasificació n es la de llamar al tercer elemento
Direcci ón en vez de Ejecución o Actuaci ón, considerando que la eje
.
cuci ón por pane de quien administra, consiste precisamente en dirigir
Ksta division tiene las ventajas de ser sencilla , de estar muy di
fundida o generalizada y de distinguir bien las etapas de la mecánica
-
Plantación y Organización , y Jas de la dinámica : Direcci ón o Ejecució n
y Control,
A pesar de todo , adolece tie dos limitaciones la primera radica
en que no distingue entre Prevision y Plancacion. esto es, entre "lo
quepuedf hacerse " y lo que se va a hacer de hecho" Con ello iimi-
2*i IIIEMfWM» tA Atrt«NlStnAC < Ofi

—
ta como hacen notar muchos autores — la posibilidad de forzar a la
mente a encontrar , entre los diversos cursos alternativos, el mejor ,
pues se da por hecho que partimos de " algo que debe hacerse", o
sea los planes: normalmente éstos se han formulado "con lo prime -
ro que se nos ocurre" , o bien , "con lo que siempre hemos venido ha -
ciendo" , con ligeras correcciones, con lo que se pone una base que
frena nuestra creatividad

Stewart Thompson se ñ ala a este respecto

.
A pesar 4 Jt * la imposibilidad ik uiu previsión detallada del futuro quien hace
los planes identifica toda una gama de posibilidades \ nos prepara para ellas

. .
Cuando esto es bien comprendido la diferencia entre plantación y previsión
resulta mas > lar i prevrr es el esfuerzo pnr en murar el mas probable curso ite
los futuros acontecimientos, esublec temi ó dentro de ellos una garría di proba
.
bilí dndes planear es decidir lo que habr á de hacerse en relai urn con cada una
de estas ' *

De hecho, la previsi ón es reconocida por la mayorí a de los auto -

res en el capitulo que dedican a lo que ellos llaman “premisas de los
planes”; las premisas son necesariamente algo previo y distinto a la
conclusion, la que sale de ellas, pero que las supera o rebasa. Pero,
sobre todo, este sistema da un mismo tratamiento a t écnicas que hoy
está n bastante bien diferenciadas, como son las de la previsión y las
de la plancación Afirmamos , al igual que Fayol, que una cosa es es-
tructurar al futuro " y otra distinta hacer los planes de acción" * El
principal inconveniente de reunir ambas radica en que conduce — o
-
al menos Favorece — lo que Drucker llama "la falacia o sofisma del
camino Unico ", o sea que da por supuesto que los planes de los que
partimos son los mejores o los únicos, siendo que pueden existir otros
má s eficientes
.
Se objeta que habiendo hecho ya previsiones, muchas veces al
hacer los planes encontramos que hay cosas que rectificar, o que ampliar
las primeras, pero sucede igual si separamos lo que puede hacerse "
de lo " que vamos a hacer que si lo confundimos, y aun pensamos
'

que puede ocurrir m á s en el caso de realizar la confusión

La segunda limitación es que confunde en el termino direcci ón
o ejecución lo que corresponde a como se debe integrar un organis

‘ Stvwari rtuimpfion How CrotyounriT. Han AMA Hcsearrti Study A »

* * l ayo)
Henry. .Admi/iijffm’ión fndWAfrtíJj i* Carura/ pdg Mí
Hivtssos ffli ttftios ne musios 25

mo social una empresa, y ioquese refiere a como clirjt irlo. mandar -

,

^
lo o conducirlo* V aunque es indiscutible que existen relaciones de
contacto enire ambos elementos - hoy m á s importantes en razón
Me las modernas tendencias, que a su tiempo estudiaremos- . los pro
blemas de que se ocupa cada uno son bastante i)iverbos como para
-
justificar su especificar ton separada

División en cinco elementos

Fayol, como ya sabemos, cita cinco elementos en la Administraci ó n

I I Prewr . 3 ) Organizar , 3 ) Mandar , 4) Coordinar y 5 ) Controlar Al
hablar de las siguientes divisiones, derivadas de la de este gran autor,
haremos su critica , pero lo m á s importante es que pone c orno un "ele
memo" lo que es la esencia de todos, y en todos se da la "coordi -
nación'

Division de Koontz en tinco elementos

El magnifico libro de Koontz y O 'Donnell. Principios de Administración

Moderna , propone una division en los siguientes elementos : n Pla -
.
ntación , 11 Organizaci ón . 1 ) Integración · ΐι Direcci ón y 5 ) ( ionrrol
'

En ' - I fondo ser á l. i que adoptemos, con !ii sola divisió n del primei
elemento en dos Previsi ón y Planeaci ón. por lo antes señalado

Division en seis elementos

Urwick sigue- la division de Fayol descomponiendo tan só lo la previ

sión, primer elemento propuesto por este autor en los dos ya cita -
,

dos previsión y plantación. V justifica esto, tanto haciendo notar que

en tiempos de Fayol realmente la previsi ón récnica apenas si consis -
t í a en nttra adivinaci ón — lo que- boy no ocurre, dadas las diversas
técnicas t ípicas de provisi ón, tales como la Investigaci ó n operacional,
las provisiones con base estadí stica , etc - como observando con gran
agudeza lo que ya dejamos asentado que el mismo Fayol distinguió
en su definición de previsión los dos elementos al decir que consiste en
h escrutar vi futuro, y 2 ) hacer los programas de acci ó n

División de Ernest Dale en siete elementos

liste conocido y eminente autor propone pr ácticamente en su obra

UdiiHi/ernenr Theory and Practice oir á division en seis elementos, que
 ELEMENTOS nr w

ion IDS siguientes i } Planeadón y previsió n . 2 ) Organización, 3 ) Inte -

gració n, 4 ) Dirección, 5 ) Com rol. b ) Innovación y Representació n Co -
mo se ve. Dale considera ios elementos ya vistos en las clasificaciones
anteriores , a ñ adiendo solamente Innovación y Representación . Con -
sideramos que la Innovación seda principalmente cuando se fijan al -
ternativas sobre la base de la informaci ó n y los supuestos sobre los
que trabajamos y . sobre iodo , al lijar los diversos lipos ele planes
Por cuanto hace a la Representación, estimamos que ésta es mas bien
un fenómeno jurí dico que se Identifica con el llamado "mandato",
va que el jefe superior es el mandante y el jefe inferior "a hombre
suyo y con su representación act úa como mandatario"; por consiguien-
te, est á implícito en uno de los elementos de la Dirección, que es la
Delegaci ón

Divisió n en ocho cimentas

Gulick se ñ ala Sos siguientes elementos. 1 ) Plantación , 2 ) Organiza

. .
ci ó n , 3) Integración. 4 i Dirección, 51 Coordinación r >i Operaci ó n 7 ¡
Comunicaci ón y Control Presupuesta ) Λ la luz de lo dicho ,in
tes, se encuentra fácilmente una duplicación Innecesaria de varios
de estos elementos que, en nuestra opini ón, s ólo conduce a confu -
siones
Recogiendo lo m á s útil, a nuestro juicio, de las diversas clasifica -
ciones de los elementos, pero sobre todo de la de Terry, y Ía de Koomz
y O'Donnell, seguiremos nosotros la siguiente

• Previsión Responde a la pregunta ¿ qué puede hacerse?

1

• PlaneLie¡un . Responde a la pregunta ¿ qué se va a hacer ?

• Organizaci ón Responde a la pregunta ¿ como se va a hacer ?
Estos tres elementos se refieren a fa fase que Urwick llama me -
c á nica

* integraci ón Responde a la pregunta - ¿ con qué y con quien se

va a hacer ?
* Dirección 5 e refiere al problema ver que se haga.
* Control Investiga en concreto ¿ có mo S í - ha realizado
’
Estos tres elementos se encuentran dentro de la fase diná mica
de la Administración
 ó TRAUVA
ELEMENTOS MP LA MECANICA AUMINf 27

ELEMENTOS DE LA MEC Á NICA ADMINISTRATIVA

Prevision

Consiste en la determinació n , técnicamente realizada, de lo que se

desea lograr por medio de un organismo social, y la investigación y
valoración de cuá les ser á n las condiciones Tul utas en que dicho orga
nismo habr á de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de
acción posibles.
Asi pues, la previsi ó n comprende tres etapas

I . Objetivos A esta etapa corresponde fijar los fines Como éstos

son de hecho muy diversos y est án ligados entre si. veremos
sus diversas clases al hablar de la previsi ó n
> Jnvestiqticiones Se refiere al descubrimiento y an á lisis de los
medios con que puede contarse Información y supuestos
3 A íreniflftvas Trata de la adaptación gen érica de los medios
encontrados a través de ia información a ios fines propues -
,

tos. para ver cu á ntas posibilidades de acció n distintas existen .

Plancacion

Consiste en la determinaci ón del curso concreto de acci ón que se ha

Pr á de seguir , fijándolos principios que lo habr án de presidir y orien-
.
tar ia secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo y la rijacion
de criterios, tiempos, unidades, etc . necesarias para su realizaci ó n
Comprende las siguientes etapas

! Pol íticas Principios para orientar la acción

2, Procedimientos . Secuencia de operaciones o métodos
á programas Fijaci ón de tiempos requeridos para i a da acció n
4. Presupuestos Que no son sino programas en que se precisan
unidades, costos, etc . y los diversos tipos de "pronósticos"
en los que aqué llos descansan
S Estrategia y t áctica . Son el ordenamiento de esfuerzos v recur -
sos para alcanzar los objetivos amplios, en el primer caso, y
concretos, en el segundo .
28 ELEVEMOS, OS |Λ ADMINISTRACION

Organización

St refiere a la estructuración técnica de las relaciones que deben dar -

1

se entre las funciones, jerarquí as y obligaciones individuales necesa -

rias en un organismo social para su mayor eficiencia .
tin la misma definició n se advierten claramente las tres etapas

i Funciones . La determinación de c ómo deben dividirse y asig-

narse las grandes actividades especializadas, necesarias para
lograr el fin general
2 Jerarquías Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente
a cada nivel existente dentro de una organización
Puestos. Las obligaciones y requisitos que nene en concreto
cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeñada por
una persona

ELEMENTOS DE LA DINAMICA ADMINISTRATIVA

Integraci
£3
ón

Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de to-

dos aquellos elementos, tanto humanos como materiales, que la me -
c ánica administrativa señala como necesarios para su má s eficaz
funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos y bus -
cando su mejor desarrollo
Aunque la integración comprende cosas y personas, l ógicamente es
mas importante la de las personas y. sobre todo, la de los elementos ad
ministrativos o de mando, única que contemplan Koontz y O 'Donnell
bajo el titulo " staffing"
De acuerdo con la definición, la integración de las personas abarca

1 Selección. Técnicas para encontrar y escoger los elementos má s

adecuados
2 Introducción La mejor manera para lograr que los nuevos ele -
mentos se articulen lo m á s r á pida y óptimamente que sea po -
sible al organismo social
Desarrollo . Todo elemento en un organismo social busca y ne -
cesita progresar, mejorar Esto es lo que estudia esta etapa, la
que comprende, por lo mismo, la capacitación, el adiestramien-
to y la formaci ón del personal .
ELEMENTOS LIE LA tJlSAMItA ALWlNt üTHATlVA 29
Debe analizarse también en esta etapa la integración administra -
tiva de las cosas .

Dirección

Es impulsar coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y gru -

,

po de un organismo social, con el Γιη de que el conjunto de todas ellas

realice del modo más eficaz los planes se ñ alados Por lo tamo, com
prende las siguientes etapas

1 Autoridad y mando Es el principio riel que Lieriva toda la Ad-

ministraci ón y . por lo mismo, SLJ elemento principal , que es
¡a Direcci ó n
Dentro do este elemento tiene importancia especialisima el pro
btema de las decisiones.
2 . Comunicaci ó n Es como el sistema nervioso de un organismo
social, pues lleva al centro director iodos tos elementos que
deben conocerse, y de éste las órdenes de acci ón necesarias
hacia cada organo y c é lula , debidamente coordinadas
3 Delegaci ón . Es la forma t écnica para comunicar a los subordi -
nados la facultad de decidir sin perder el control de lo que se
ejecuta
Como ya se dijo antes. Dale señala ia Representaci ón, que se-
gún señalamos, queda comprendida en la Delegación
4 . Supervisión. La función última de la Administraci ón es revisar
si las cosas se est án haciendo tal y como se habí an planeado
y ordenado

Control

Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los

resultados actuales y pasados, en relaci ó n con los esperados, con el
Im de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, a fin de corregir
y mejorar, y además para formular nuevos planes .
Comprende, por lo mismo, tres etapas :

1 Establecimiento de est ándares y ron frotes Porque sin é stos es

imposible hacer la comparaci ón, base de todo control Este pa-
so es propio del administrador
2 Operaci ón de los controles . É sta suele ser una funci ón propia
de los t écnicos especialistas en cada uno de ellos
in .
éI± MEATOS ur ¹» AI MIM;TMCIó<V
'
> Evaluaci ón ír e resultados É sta es una funci ón administrativa,
que vuelve a constituir un medio de plantación .

Este derm el cicli va qin resultados \ objetivos iienen una

conexión esencial, misma que sera estudiada en el capitulo b
Aunque existe una estrecha relació n entre los seis elementos
— —
sobre todo entre los que se tocan . esta parece ser m á s clara entre .

* Previsión yplanciidon Están más ligadas con ' lu que lia de pa -

cerse Mui hos autores, i omoya lo indicamos anteriormente,
unen estos dos elementos en la Plantación Repetimos nuestra
Observaci ón rJe que esto puede llevar a confundir "lo que pue ·
Je hacerle con " lo que en deUnitiva ha de hacerse"
1

* Organizaci ón e integraci ón Se refieren más bien " ol có mo va

¿t hacer si.'
En realidad se trata de dos aspectos la Organiza -
ción 11· < mu ri y la Organizaci ó n Pr áctica , es dot rr . de pensar pri -
mero en la estructura y el proceso con que se va a llevar a cabo
una institución planeada, y de llenar después los cuadros teó -
ricos con las personas y cosas reales y concretas de que puede
disponerse
* /Jirm ,
control Se encaminan a ' ver que se haga ' ver
Có mo se hizo" Algunos autores las funden en un solo elemen -
to, que normalmente es el Control.

ETAPAS ESPEC Í FICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Con el fin de tener una vista de ( unjunto de todo el proceso adminis -

trativa. conviene hacer una sí ntesis de las etapas, elementos y fases
que lo forman ( Véase cuadro de página siguiente .!
Cabe repetir que. siendo un proceso único, normalmente se dan
simultáneamente varias de estas etapas, con todo, lo ordinario es que
alguna O varias de ellas predominen en cada momento de Id Adminis-
traci ón
Por otra parte , los actos administrativos que se encuentran en los
puntos de conexi ón entre dos etapas no siempre pueden atribuirse
con toda claridad a una función o a otra, como ocurre siempre que
se trata de fronteras del conocimiento.
Por ultimo, dado que el control puede servir para hacer nuevas
previsiones de hecho estas dos etapas est án íntimamente ligadas y .
Eif.SlfMOS m l Λ AOM -
^ I rTRAririN , Ί [ CO Af,
^ 31

tase Elemento Empti

tp i Previsión Objetivos
-
!nvi sugar !nnrs; infrir rn n mu y ^Ljpgesios
!

Alternativas

2 Planeación Polí ticas

Procedimientos
Programas
Presupuestos y pronósticos
Estrategias y t ácticas

Λ Organization Funciones
Jerarquías
Obligaciones

Dinámica 4 integraci ón Salóte lu π

Introducción
Desarrollo
Integración de las rosas

r> Dirección Autoridad

Comúnicanón
Delegación
Supervisión

o Control Su establecimiento
Su operación
Su evaluación

;i .
voces , nun totalmente superpuestas Alguien ha dicho que jumas
forman el "Jano de la Administració n" C omo se recordará , d dios
romano Jano tema dos rostros; con cada uno de ellos veí a respectiva -
mente , poro al mismo tiempo , el pasado y el porvenir

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE COSAS

1.a concepción de Fayol

Este amor señala, adem á s de las operaciones relacionadas con la Ad

min 1 st ración general, otros cinco grupos de actividades que tienen que
—
ver di reclá meme con las “ cosas " meros medios — . las que se ma -
nejan a trav é s de los elementos y etapas de la Administraci ón
Ύ> I IJAir .Mi IS '
Έ· ΙΛ ΜΪΜΙΝΙ5 Ι ¹ ¹ » ¹ H

Operaciones financieras

Son las que tienen por objeto procurar al organismo social los ele -
mentos económicos que forman la base indispensable para la adqui -
sici ó n .. conservaci ón y operaci ón de todos sus elementos materiales
y humanos, y ensenan la mejor manera ele combinar y aprovechar
esos elementos econ ómicos, traducidos a dinero

Operaciones productivas

Son las que se realizan ba |o las normas t écnicas correspondientes,

con el fin de crear los bienes o prestar los servidos que constituyen
el objetivo del organismo social

Operaciones de ventas o distribución

Son ¡as que tienen por objeto hacer que los bienes o servicios cuya
producci ó n constituye el fin del organismo social lleguen a manos de
los consumidores o usuarios que habr án de requerirlos, en la forma
má s efectiva a cambio del correspondiente precio , que cubre los gastos
,

y utilidades de la empresa

Operaciones de conservaci ón

Son las que se refieren a la mejor forma de proteger los bienes mate-
ríales y recursos que la empresa utiliza para sus fines , en forma tal
que duren el mayor tiempo posible y que la erogación para su man -
tenimiento sea la mí nima

Operaciones de registro

Tienen por objeto fijar los resultados de la operación de [a empresa

—
en forma escrita < ontable Q estadí sticamente . de tal manera que ιπ i
cualquier momento pueda conocerse la situaci ón administrativa y sea
posible hace: las correcciones y mejoras necesarias

Operaciones de compras

Se añaden a las cinco Je Fayol y buscan adquirir Jos bienes que In

empresa requiere para sus labores , al mejor precio posible y en la for -
ma más apropiada
 .
MIIT ÜÍ JO ¡ rF L 15 S ΓΜΊΙΠΙϋ' M í MIMMKAl Ift h Ή

i odas estas t écnicas son objeto de estudios especiales - Finanzas.

Producción, venias . Seguridad. Contabilidad y Estadí sticas - . cabe ha
.
cer notar aquí que todas ellas se realizan a través de la administraci ón
tiepersonas Nosotros las estudiaremos , en sus principios adminis
.
man vos generales en el capitulo de Integraci ó n
,

Debe destararse , adem á s, que bis ires primeras — que son las
ftmdamen tales— guardan entre si una relación estrecha; las finanzas
son La base de la producción, y é sta lo es de las venias : « ai es ei orden
real. Pero desde et punto de vista de la previsi ó n, los pron ósticos de
ventas deben i om hacinar el tipo y Forma de la producción, y los re
querimienlos rio estas , las Finanzas necesarias

MÉTODO DE LOS ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS

·
¡il alem án Luis l Anderson alirma en su obra í.oa elementos de la
administración' que toda regla administrativa se basa en un princl
pí o . y tiende .1 m aFeria tizarse en un resultado objetivo mensurable,
que él llama efecto Dada nuestra com opción de la materia como una
t é cnica, tal m é todo nos parece adecuado
·
1 Las prmrrpros de la Administra! ion son , como ya se mencióni
quizá en la mayor í a de los casos, propios de otras ciencias - ai
-
í rtenos hasta ahora Pero corresponde a nuestra materia es o
geríos estructurarlos y a grupa ríos en forma adecuada pam jui - .·
las reglas administrativas puedan deducirse de ellos fácil y co -
rrectamente
2 fi ¡ proceso coi i siHuye el núcleo propio de la Administraci ón Son
las diversas etapas en que hemos dividido la acci ón adminis-
.
trativa v este proceso esta normado por reglas , cuya formula -
ion t s la tarea especifica de nuestra mal cria
i

3 Pero en muchos casos esias reglas son susceptibles de mate*

rializarse un r es frumenios o medios t écnicos que, aprovechando
los avances de ciencias como la economí a, antropologí a, sir ó
logia , computación , etc . ayudan a resolver de un modo m ás efi -

értori , Lul F
* Aftcf

S Λ . putg 15. ·. AI ^LILI Ufwitk hu i-JeiriftiflrM *Jr hi ddmí Fií ^rr ^LWwl Etfil Huí Γ^το HhíA-
.
*4 ·
t ii Ml NTQS í l ΙΑ ΛίϊΜΙΝΙ 'ιΤΗΛΓΙΟΝ
'
caz los problemas administrativos, y a lograr el cumplimiento
de las reglas , Asi tenemos, v . gr , los tests para la selecci ón de
personal , las gr á ficas de salarios en la evaluación do puestos ,
las t écnicas de calificaci ó n de m éritos, los modelos matemáti-
cos, etc.

CUESTIONARIO

Si la Administración es algo esencialmente diná mico , ¿qué con -

cepto es el que permite afirmar que en todo ese proceso hay
una unidad ?
-
2 ¿Considera usted que tiene alguna utilidad practica separar
las fases , elementos o etapas de ia Administración? Justifique
esa utilidad.
3. ¿En qué casos resulta más dif ícil distinguir entre dos lases,
elementos o etapas ? ¿Por qué raz ón7
4 Haga usted un cuadro comparativo que indiqué la correspon -
dencia que existe entre los diversos criterios mencionados
para distinguir los elementos de la Administración
5 ¿ Cuál de los criterios citados le parece el mejor, y por que?
ó Haga la critica de los criterios distintos al que usted adopte
7. ¿ Qué relaciones encuentra usted entre la previsió n y la pla -
.
neador! entre la organización y la integración, y entre la di -
rección y c! control?
a Señale un ejemplo de cada una de las tres etapas de la previ -
sión: objetivos, investigación y cursos alternativos.
Q Ser í ale ejemplos de las tres etapas de la plantaci ón polí n
cas. procedimientos , programas y estrategias
10 . Haga lo mismo respecto de los rres elementos de la organi
zación: funciones, jerarquí as y obligaciones
I 1. Proceda de manera semejante respecto de las etapas propias
de los elementos de la integración, de la dirección y del
control
12 . ¿Qué semejanzas y diferencias se ñ alarí a usted entre estos pa -
res de etapas ?

• Jerarquí a y autoridad.
Supervisión y operación de controles
 -
CASO I AKA ti lAPllUt-O i 35

• Programas y establecimiento de: controles

• Investigaciones c interpretación de controles

13 . ¿Qué son los pronósticos? ¿Cuál es .su función?

14 ¿ Que relaciones puede usted establecer entre los elementos
de la administraci ón de personas y los de la administración de
objetos?
I 5 . En la pr á ctica se comienza por aplicar medios t écnicos, para
lograr con ello un proceso administrativo correcto a trav és
del cual se cumplan los principios bá sicos de la Administra -
ción: ¿no es esto precisamente lo contrario a lo que señala
el mé todo de Andersen 7

Lecturas que se recomiendan

1 .
Allen L A Management and Organization , pags. 24 a 50 Edi -
torial McGraw -Hill Booh Inc New York, 1958
2 Dale Ernest Management: Theory' and Practice Tercera Edición
Editorial McGraw -Hill , 1973
3 Fayol. H. Administración Industrialy General , págs. 15 a 32. Edi-
torial Argentina de Administración y Finanzas Buenos Aires,
1960.
4 Koontz . H. T he Management Theory Jungle, un Management ,
a Book of Reading, págs 8 a 1 7 Koontz y O 'Donnell Editorial
McGraw - Hill Book Inc New York . 1954
5 .
Koontz , H y O’Donnell C Principios de Administraci ón Mo-
derna pags. 2o a 48 . Editorial McGraw - Hill Book Inc New York.
1973
o Terry G. R, Principios de la Administración págs 45 a 73 Edi -
torial CECSA . México, 1977 .
7 Urwick, L Los Elementos de la Administraci ón pags. I 5 a 22
Editorial Herrero Hermanos, Sues .. S. A . Mexico

CASO PARA EL CAPITULO 2

i na institución, que tiene entre sus actividades má s importantes la

de enseñanza en los diversos principios y técnicas de la Administra
uón, invita, por medio de su vendedor de servicios, al Director de
una importante empresa mediana, para que enví en algunos de sus
ejecutivos a un seminarlo que, con duraci ó n de tres meses, habr á de
36 Ü JJLMÜ fclU S
' IAl. ΙΑ ΑΙ3ΜΓ4£ΡΠΤΜΜΊ6Ν

realizarse, y en el cual se enseñan fundamentalmen te ¡as técnicas

de la Administración.
El Director General, hombre que se ha formado en la practica, pero
jue ha obtenido un gran é vito en su emj>resa. mu n itiL- si a que no cree
conveniente hacer la erogaci ón que el curso supone, y mucho menos
hacer que su personal pierda el riempc que dedica a sus labores, pues
la Administración no es una cuesti ón cient í fica ni técnica, sino emi -
nentemente prüLiicj Que " se aprende a administrar administrando"
y con la orientación de los jefes
Asimismo, le manifiesta que él ha leí do varios libros y escucha
' In diversas conferencias sobre los aspectos de la Administración cien -
lihca, que él considera arbitrario y teóricamente formulados para
distinguir diversos actos administrativos, ya que ellos, en la realidad,
sedan conjuntamente Asi, é! considera que no ¡ruede haber una pla -
ncadón sin que ames exista la dirección, puesio que es el Director
el que va a hacer los planes: que tampoco puede haber un control
si no es junio con la dirección Añade que, de hecho , todas las divi -
siones son arbitrarias y que los llamados "principios de administra -
ci ó n no son oir á cosa que consejos que se dan. pero que de ninguna
'

manera pueden tomarse en cuenta si no se tienen en cada caso con -

creto todos los elementos para juzgar lo que dehe hacerse

Se pregunta

f .l .Cómo trataría de demostrar al Director de esa empresa que

i Administra mu es una verdadera profusion .
! '
2 tQue responder í a a su afirmación de que los actos admmts
trattvos no son realmente clasificabas, sino que todos se dan
conjuntamente7

.
ó ¿ Considera usted que el éxito que esa persona ha obtenido en
su puesto li : i íobe a que ha aplicado mrlusi S U M lar se t uenta .
algunas reglas administrativas ?
•1 ¿ Como tratarí a de demostrarle que ha sido asi 7

5 ,d onsidera usted que el hecho de que el empresario en cues -

l i t ; no haya admitido la existencia de or í.i Administración HU -
-
jeta a reglas o principios depende, en gran parte de la confusión
,

a que da lugar el hecho de que varios autures sostengan inte

r í os opuestos at err a tie que Ια Administración es Ciencia , tet
nica, o mera pr áctica , .isi tomo que propongan diversas lormas
de clasificar los at ios administrativos ?
 CAP ÍTULO

ESPECIES

RELACIONES

DE

LA

ADMINISTRACION
SUMARIO

C ADMINISTRACION PÚBLICA Y
EL PORQUÉ DE ÍÜSTF- CAPÍTULO
PRIVADA J ADMINISTRACION V POLÍ TICA l_ ADMINISTRA -
C ros MIXTA PROBLEMAS QUE PLANTEA EL ESTADO EM
PRESABIO : LA RECTORIA DF.L ESTADO Y EL SEC TOR SOCIAL
Q FORMAS DF, DESCENTRALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAS Y COSAS ADMINISTRACIÓN Y CIENCIAS SOCIA -
LES Γ. ADMINISTRACIÓN Y DERECHO L ADMINISTRACIÓN Y
PSICOLOGIA D ADMINISTRACION Y DISCIPLINAS ECONÓMl
t AS ADMINISTRA IÓN Y MORAL
* ·
37
 Ί8 fM'i.cHis
' nttACUJisrs ru: LA AOMINISTUALION
EL PORQUE DE ESTE CAPITULO
Es propio de rodo conocimiento sistemático, como lo es el de una
t écnica , formar ideas claros y distintas Para tener ideas claras se re
quiere que sean tales, y que su contenido no se confunda con el de otras
semejantes. Para que las ideas puedan llamarse distintas se requiere
que podarnos separar y ordenar los elementos que Jas integran , esto
último hemos tratado de lograrlo en el capí tulo anterior Ahora nece-
sitamos precisar las distintas clases de administración que pueden dar -
se y las relaciones que tiene la misma administración con otras
disciplinas que guardan gran parecido con ella .

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y PRIVADA

La primera clasificación que se presenta, y ei criterio para distinguir
estas dos grandes especies de la administraci ón , es aparentemente
muy sencillo : cuando se trata de lograr la máxima eficiencia en ct fun
clonamiento de un organismo social de orden publico, la t écnica res-
pectiva forma la administración pública; cuando se busca la de un
organismo de tipo privado, estamos en la administraci ó n privada .
Pero el problema sigue en pie: ¿cual es el criterio que permite
distinguir si se trata de un órgano social de orden publico , o si nos
encontramos Frente a otro de orden privado?
i j importancia práctica de esta distinción resulta de que, necesa
riamente, nenen que aplicarse reglas, muy diversas en ambos
tipos de
-
administración, v.gr mientras que la compulsi ón sobre las personas
es posible en la administración pública , en la privada todo se deriva
de la capacidad de convencer y entusiasmar
Criterios distintivos
Suelen proponerse tres criterios dentro de la ciencia del Derecho pa
ra distinguir y diferenciar una funció n propia del derecho público de
-
otra del privado

La naturaleza del órgano

Según esta teorí a, una función social debe considerarse de orden pú

blico cuando interviene en ella una autoridad soberana, precisamente
-
con ese car ácter .
Funci ón privada será, por el contrario, aquélla en que no exista
intervención directa de una autoridad soberana, o bien, que tal ínter
vención no se realice precisamente bajo ese car ácter Por lo tamo
.
ALlWMhUlAUOM lUBUCA V f HIVALiA V»
’
ninguno de quienes intervienen en esa 1 unci ó n ejerce "actos de
autoridad ", sitio m á s bien " arms de gestió n" , aun en el supuesto de
que alguno de ellos sea un organismo soberano .
Para entender mejor esta teor í a , precisemos que se entiende por
organismo soberano Existen cienos poderes sociales que no se ha -
llan sujetos en su esSera a otro poder social superior , v . gr : el supre -
mo poder de un Estado . Lo anterior no implica un desconocimiento
de la soberan ía plena que subre cualquier oiro poder nene la autori -
dad Oieina . ni desconoce que toda autoridad est é sujeta ella misma
al order que exige la naturaleza del hombre y de la sociedad Menos
aú n supone que no exista , en otfo urden distinto , o para otro grupo
de individui >s , otra autoridad soberana Lo único que significa es que .
por el carácter supremo que esa autoridad posee, no est á directamente
subordinada a oirá autoridad superior en su orden social y dentro
de su misma esfera de acción
Consecuencia de lo anterior es que ruando interviene una anion -
dad soberano con tal cann ier existe una situaci ó n de preeminencia de
la misma sobre lees demas elementos sociales que tambi én intervie -
nen , en cambio , en la administraci ón privada hay siempre , al menos
en teor í a , un car á cter de igualdad , aun cuando una de esas partes sea
una autoridad soberana , porque no interviene como tal , sino reali -
zando meros ; u tos de gestión

lit fin bascado

Es le criterio es quiz á el m á s antiguo y de- mayor simplicidad lista

ya plenamente delineado en el derecho romano " Jus Publicum est
quod ad statum re í Korn a nae special : pnvaium auiem , quod ad sin *

gularem ui í litaterm pertinet" ( Derecho Público es el que mira al bien

de l , i repú blica de Roma , privado en cambio el que sólo atiende a
, ,

ia utilidad particular ! .
Asi pues la administrar ion sera pública o privada segú n sed é con
,

el fin de lograr directamente tin hendido particular , o bien uno que

se refiera inmediatamente a un Inert social
La fuente inmediato

Este ú ltimo criierio mira a! medio jur í dico del que emana el acto ad -
ministrativo Cuando éste deriva inmediatamente de la ley . sin nece-
sidad de ninguna EH epoicmn o convenio , sino que aquélla se impone
un ilate ra í mente por ία autoridad . 1 sus s ú bditos es evidente que se
,

trata de un acto de administració n p ública Cuando , por el contrario.

.
 •10 ESPECIAN V MJAOONf.K l «C ΙΛ AUMINISTUACI V
' .
la luentc inmediata de la obligatoriedad de realizar un acto dentro
de un organismo social es el hecho de haber celebrado, expresa o
t ácitamente, un convenio, contrato, convención, etc . el acto sera de
orden privado aunque la Fuerza de exigíbllIdad coactiva de este con
,

trato o convenio este garantizada y se funde en una ley .

Creemos que cada criterio nene objeciones que hacerle, y que nin-
guno hasta para delimitar por si solo el acto administrativo publico
y el privado, sobre todo en la moderna sociedad, en que las fronteras
se vuelven má s confusas y cambiantes , en razón tie la necesidad que
impone el que se destaque mas la función social de la mayor í a de
las instituciones Pero para el objeto de nuestra materia de carácter
,

eminentemente practico, donde no es necesaria la precisi ón de esen-

cias — problema que se deja integramente al Derecho Administrativo — ,
consideramos que lo má s ú til es aplicar simult áneamente los tres
criterios; usados en forma superpuesta , nos podrá n indicar en su coin -
cidencia si el acto es de orden administrativo privado o publico
Con todo, creemos que la fuente de mayores dificultades para pre-
cisar la naturaleza de las funciones administrativas se encuentra en
los actos administrativos de naturaleza mixta , esto es . la de aquellos
organismos que simult á neamente tienen para unos aspectos el car ác -
ter público y para otros el privado , tales como organismos descentra
tizados , concesiones , etc ,

ADMINISTRACIÓN Y POLITICA

El concepto de pol í tica es — seguramente por el gran papel que tiene

en general en la sociedad y m á s concretamente en ia nuestra — uno
,

de los mas dif íciles de precisar Sin embargo, necesitamos determi -

narlo. porque en la administració n pública y en la mixta en gran ma
ñera se entremezclan los conceptos de administración y pol í tica
Li moderna tendencia que existe en todas las universidades a con -

siderar la disciplina de la administración como unitaria , sin hacer

— sino al final — distingos o especialidades de administración privada ,
de mercados, de finanzas o de administración pública , y en general de
administración de empresas, exige con mayor necesidad poder dis
tinguir entre estos dos conceptos
Si atendemos a la etimologí a misma del termino pol í tica , pode -
mos decir que proviene del griego polis, y en ese sentido es equiva
lente al t érmino civismo que en su etimologí a significa el gobierno
ADMlNlíiT ñWtlOS > ΡΌίίΤίΓΑ 4t

de la ciudad , yo que antiguamente lo que hoy llamamos Naci ó n o Es-

tado en Roma era conocido como Civis, o sea el Estado Romano
La polí tica debe determinarse primero que nada en cuanto a su
contenido ¿Qué es lo que contiene una fundón polí tica ? ¿ En qué se
distingue de una función social, de una función administrativa, etc ?
Nos parece que el concepto más claro a este respecto radica en
señalar que la pol í tica se da de suyo en todos aquellos aspectos que
el hombre, en pleno uso de su capacidad jurídica , es ya capaz de bus -
car su bien como hombre en general
Por consiguiente, las normas polí ticas no pertenecen a un grupo
determinado, v gr al grupo de los que integran algún sector , sino que.
en general, se refieren a todo aquel que es hombre, en cuanto del
bien genera) ha de participar él y contribuir a realizarlo
Tomando otros conceptos de polí tica queremos señalar el siguiente,
fijado por un destacado autor en esta materia. La polí tica hace referencia
al Estado de muy distintas formas . Los sentidos fundamentales, se -
ñ al,! el Pr González Uribe, son tres

• Para el primero, la polí tica es actividad que crea

, desenvuelve

y ejerce poder Pero ese poder no representa una mera fuerza

material, sino que implica un fen ó meno de dominaci ón que tie -
ne un cará cter social, y esta encaminado a la coerción de un
grupo mediante el derecho
• El segundo sentido concibe a la polí tica como lucha, posición
o disyunción Es la opinión que puede desprenderse de las obras
de Maquiavelo y que modernamente han sostenido diversos
autores
• La tercera acepción mira a la política como actividad orientada
por un fin Este es el concepto cl á sico que viene desde Arist ó -
teles y ha florecido modernamente en diversos autores como
Radbruch. Estos tres sentidos, señala el Dr. Gonzá lez Uribe, no
se oponen entre si. sino que est á n intimamente vinculados . Exis-
te entre ellos una unidad dialé ctica

Pero falta todav í a un elemento : la idea de orden referida a la so -

ciedad. o sea el orden de la convivencia
Podemos señalar que dentro de estos tres conceptos, el primero
marca de manera Indiscutible la norma polí tica en general , pero puesto
que se trata de iodos los hombres, para llegar a alcanzar esa realiza -
ción tie orden existen diversas tendencias , la polí tica tra í a precisamente
42 fin - ms v KEU IUM* ni: ¼ AiJMiMSTiunm.
í

de equilibradas. para sacar — por decirlo asi — la resultante

nera que se logre d mayor orden para el Estado .
, de ma -

¿ Que nene que ver esto con la Administraci ón7 Indiscutiblemen -

te el concepto se liga en cuanto que, para que las cuestiones de fondo
politico sean realizadas, es indispensable primero lograr eficacia en
las acciones que las han cié llevar a cabo Y la eficacia tiene que lo -
grarse necesariamente a base de coordinación, puesto que se trata
de diversos medios y de distintos hombres As í pues, la Administra
( ion es en este caso un conjunto de normas y t écnicas de la coordi
-
nación puestas al servicio de la polí tica
-
Asi como una empresa busca un fin econó mico social, la polí tica
— y con ella Ja administración publica - busca que los objetivos o Ti -
nes señalados por el Estado, y las grandes corrientes que llevan a lo -
grar ese objetivo, se realicen con la mayor eficacia posible
De lo anterior se deduce que la administraci ón es un medio que,
en esle caso , asi como sirve a las empresas en general, o a sus aspee -
tos parciales y espec í ficos de mercadotecnia, producció n, compras,
ventas, etc . tambi én es necesaria para la realizaci ó n del orden del
Estado y del orden politico .

ADMINISTRACION MIXTA

Lo expuesto hasta aquí responde a la función polí tica del Estado , pe -

ro en Ja actualidad lodos los regí menes no socializas son. en reali -
dad. de economí a mixta Esto impiica que se reconoce en ellos que
Ea función de producir corresponde dé suyo a la iniciativa del hombre
privado y de las organizaciones particulares que é ste forma porque ,

la producci ó n debe realizarla espontáneamente el que se beneficiará

de ella, y no ser coercitivamente dirigido sobre lo que debe hacer ;
pero e! bien común — razón suprema del mismo Estado exige que —
éste intervenga como empresario cuando la iniciativa de los par -
ticulares no puede , no quiere o no debe — este ultimo por impedirlo
—
razones de seguridad nacional o bien social intervenir en la pro
ducci ón Asi, independientemente de los servicios p úblicos — en tos
-
que siempre se ha admitido corresponde ai Estado proporcionarlos , —
en todo paí s moderno existen siempre empresas que el Estado toma
a su cargo, al menos temporal y transitoriamente
Lo anterior implica la necesidad de determinar la funci ó n de la
administraci ón pública , tanto en la realizaci ón de sus propios fines
 . -
PJtfWL¿M45 QUf Ρ1ΛΝΤΕΑ fi ESHDO GMIWSAKiO

de í ndole fundamcni al mente pol í tica , como

act ú a corno empresario
— sobre todo cuando

PROBLEMAS QUE PLANTEA EL ESTADO- EM PRESA RIO

El caso m ás sencillo so presenta cuando ti Estado , por tratarse de una

actividad que el bien com ú n requiere, y que los particulares no pue
den . no quieren , o no deben reatizar, la toma a su cargo en forma
directa Por ejemplo , en México existen numerosas empresas de par -
ticipación estatal , total o mayor it aria tales como Petr óleos. Tul élo
,

nos, etc .
Es este campo consideramos que el criterio es de suyo bastante
simple el Estado debe reservarse los objetivos de esas empresas , la
garant í a de que todos ellos concurran hacia el bienestar social , a ga
rantizar que . sr bien inicial o accidental y transitoriamente, por su pro -
pia í ndole pueden registrar pé rdidas , de tal manera sean administradas
oslas empresas que . a la larga , no las produzcan , sea para poder vol-
verlas a la iniciativa privada o para no cargar el monto de esas perdi -
das a la sociedad a través de los impuestos
En tal supuesto, encontramos completamente l ógico que las em
presas de participació n estatal dejen a los conceptos de Administra -
-
ció n Publica la fijación de sus objetivos , 1:J selecci ón de las alternativas
que pueden darse dentro de ellas , el control final de sus resultados ,
etc , pero esl i triamos que , de ninguna manera , esto debe extenderse
hasta las actividades de plantaci ón detallada , de organización , de in -
tegración . de direcció n y de control inmediato; el Estado o la Admi
nistración P ú blica sólo deben intervenir cuando estos deta í les puedan
-
afectar grave y permanentemente los problemas ya señ alados como
t í picos de la empresa p ú blica Ésta debe mane¡t í me como .sr fuera pri
vada A nuestro Juicio, debe m ás bien velarse porque no interfiera la
-
poli uta en problemas técnicos de estructuración , de designació n de
funcionarios, etc . , lo coal tiende a ocurrir con da ño de Ja eficiencia
,

y econom ía de las empresas .

Por ú ltimo , analizaremos aquellos casos en que el Estado aun -,

que no act úe como empresario, lo hace imprimiendo a la vida Social

— sobre todo en el campo econ ómico lo que en Mexico se ha lia
mudo en los ú ltimos a ños la rector í a del Estado
44 £SP££|£S Y HfciAC IOMÉ5 DÜ LA 4pMlNí.VTHAUÓ
*
LA RECTORIA DEL ESTADO V EL SECTOR SOCIAL

Es indudable que para que un pa í s tenga un desarrollo consolidado

y permanente se requiere de una funció n rectora , que necesariamente
tendrá que estar desempeñ ada por el Estado, de i al forma que regule
y marque las prioridades en t érminos nacionales
El planteamiento anterior justifica el papel nadtpr del Estado , mas
no la forma en la que en muchas ocasiones se ha manejado , ya que
el qué no justifica el có mo .
Es evidente que la Rector í a del Estado debe tener como único pro -
posito el beneficio de los diversos sectores que conforman la activi -
dad de un pa í s. y dentro de estos sectores es necesario puntualizar
la import,meia trascendente del sector social, ya que de éste depende
en gran medida el desarrollo y la congruencia de los demás lactores
La función rectora del Estado tiene especial relevancia en el sector
social, ya que este terreno requiere de esfuerzos totalmente estraté-
gicos dado el impacto que tienen los Lincamientos que se determinen
en él

FORMAS DE DESCENTRALIZACION

Existe la tendencia natural y necesaria en toda clase de regímenes

de evii.ir l.i ceniralizaí ion Este fen ómeno es tanto m á s necesario ( ua π -
ιο que , forzosamente, por la magnitud del Estado, tiene que estar muy
lejos de los lugares y de los actos en los que se realrzan sus normas
La descentralizaci ó n es. pues , indispensable
Existen , como í o se ñalan los autores de derecho administrativo ,
tres clases de descentralización administrativa la descentralizaci ón
por regió n , 9 a descentralizar ιόπ por servicio y ia descentralizació n por
concesió n
De las tres puede decirse que se rigen por el criterio de la mayor
electividad y son , por consiguiente , normas de car ácter admIlustrati-
vo las que se deben aplicar . De hecho , se estudian dentro del dere -
cho administrativo

• La descentrtilizuci ón poi region implica que muchas facultades

que de suyo pueden corresponder a la cabeza suprema de un
 LJI . I EKSONAS Y COSAS 4ό
ADMItJISTNAiClON
'
Astado sc dejan en manos de turas entidades polí ticas inferio-
res, para que é stas puedan realizarlas con mayor eficacia Asi.
v gr el municipio realiza las Fundones que soberanamente co-
rresponden a la federaci ó n o a los estados, bajo una Cierta
autonomí a que se ve. sin embargo , encauzada por las leyes res
peedvas
• /,íi descentralizaci ón por servicio se Funda en el concepto de que,
no siendo el Estado un t écnico por naturaleza , en muchas oca -
siones deja la realizaci ó n de esas actividades a otras entidades
que son t é cnicas, y por ello poseen y manejan mejor todas las
normas de eficacia que se requieren Asi. v .gr la descentrali-
zaci ón en organismos de producci ón - y éste es el caso de ias
—
empresas paraestatales , en vez de que el Estado las maneje
directamente, cuando tiene derecho a ello, las deja en manos
de los técnicos en el manejo de estas empresas y él sólo las
supervisa .
la descentralizaci ón por concesión implica que muchas funcio -
nes que por su importancia social se han considerado de suyo
ancestralmen te como del Estado, v . gr . la miner í a, por razo-
nes parecidas a las de servicio, y para dar mayor t inada por
la aportaci ón de energí as privadas, se dejan en tríanos de par -
ticulares .

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS Y COSAS

Division básica

til é xito lie toda funció n social , y en particular de Jas que se realizan
en una empresa , depende de dos elementos distintos las personas
que las llevan a cabo y las dirigen, y las cosas o bienes de que se va -
len como instrumentos para realizarlas
Asi, entre las personas podemos mencionar en una empresa a
los directivos , los administradores, los t écnicos, los supervisores in -
.
mediatos los empleados calificados y no r alificados. los obreros c ali -
.
ficados sem¡calificados y no calificados, etc
Entre las cosas, aunque puede considerarse un gran numero , po-
demos mencionar las máquinas, los materiales, los m étodos , y el di-
nero — moneda se le ha llamado para el efecto nemot écnico de las
,

llamadas -4 " m "

 4b tí F eiÉli IONI Ϊ LíL LA ADMINISTRACION
^ “ HILL -AL

Su Influencia administrativa

Personas y cosas son elementos indispensables, y no se puede pres -

cindir ni de unas ni de otras ; sin embargo , el papel que juegan es muy
diverso , Las cosas son elementos puramente pasivos , ya que carecen
de inteligencia y libertad Son , por ello, exclusivamente medios para
la mejor realizaci ó n de los fines de un organismo social,
Las personas, por el copirario tlerien un carácter eminentemente
-
activo en L| desarrollo de dichas í unciones , se dirigen a si mismas,
.
dirigen a las dem ás personas y sobre todo, a las cosas, en forma tal
que la administraci ó n de cosas no puede ser realizada sino en y a tra-
vés de la administraci ón de personas .
Por lo mismo , ias personas no pueden ser nunca consideradas
como meros medios . Sus an iones ciertamente lo son para la realiza -
ci ó n del fin social pero las personas, como mies , no deben ni pue -
den ser tratadas ni consideradas en si mismas como medios. Olvidar
esto trae consecuencias de trteficiencia administrativa. aunque esto
último no sea lo principal, sino la garant í a de que en toda organización
reclda la dignidad de la persona humana su realizaci ón y desarrollo.

La medición de ambas clases de administración

Considerando otro aspecto distinto, las cosas est á n sujetas a la ky de

la causalidad: por dio, su Influencia en el é xito de las Funciones admi -
nistrativas puede precisarse de an lema no con rerieza y , en un gran
número de casos, aun puede medirse
Los problemas relacionados con la Administraci ó n de Personas,
en razón de ser é stas seres inteligentes y libres s ólo en cieno sentido
,

—
— que precisaremos adelante , est án sujetas a dicha ley: por dio,
su comportamiento es más dif í cilmente previsible y mensurable
En cambio , predomina respecto de ellas la relaci ón de medios a
lints, ya que la inteligencia del hombre conoce estos últimos, y bus -
ca los mas adecuados de los primeros para obtener su logro . La Ad -
ministración de Personas se mueve, pues en el dominio ele la lev de
,

la finalidad

Importancia relativa de ambas especies

[> lo expuesto resulta en lorma indudable que la eficacia de las

funciones administrativas dependerá primordialmen te r í e la acci ó n
ΜΪΜΙΐΙίΜΙΆΠΟΓί 1 Π ENCIAS SOCIALES 47

de las personas, y sólo secundariamente de la administración de Jas

cosas
En efecto , las primeras son los agentes impulsores y coordinado -
res de dichas funciones Las segundas son tan só lo instrumentos , in-
dispensables, fiero al fin y al cabo subordinados en « panto
a su eficiu ia ,
a la calidad de la administración de las personas
La administración de las cosas s ólo puede sei realizada por me-
dio y ti través de la administración tie las personas

ADMINISTRACION Y CIENCIAS SOCIALES

Advertencia previa

Ya explicamos al print ipinde este tapftulo cómo el hei fon de LI « i «.· r -

minar con el mayor cuidado posible las relaciones de la Administra -
ción con otras disciplinas que guardan con ella grandes semejanzas ,
ayuda a lograr mayor claridad en el concepto que nos formamos de
la misma Administración, porque impide confundirla con otras cien -
cias y t écnicas
Es indiscutible que lienen que existir en los puntos de contacto
numerosos aspectos que de algún modo podr á n ser tratados por los
t écnicos de una u otra disciplina , con tanto mayor razón cuanto
que , siendo la Administraci ón muy reciente como técnica, muchos
problemas administrativos eran resueltos por contadores , abogados ,
etc Lo Importante radica , pues, en determinar la diferencia de crite -
rios con que put ilen manejarse estos problemas desde el á ngulo de
la Administración y desde el de otras profesiones
Al tratar de Jas relaciones de la Administraci ón con otras ciencias
y técnicas creemos necesario esbozar las ideas fundamentales de las
principales escudas que se han formado dentro de la mtsma admi -
nistraci ó n , porque suponernos que deesa manera — sin perjuicio dé
tratar tales escuelas en capitulo especial — puede comprenderse me-
jor la finalidad que cada una de ellas busca at destacar , quiza con ca -
rácter unilateral, un enfoque de la administraci ón que parcialmente
les pertenece a otras disciplinas , pero cuya exageració n impide ver
el car ácter especifico de lo administrativo , Estas posiciones son muy
explicables si tomamos en cuenta que , como ya hemos señalado , lo
que hoy es administrativo en otros tiempos se consideró parcialmen-
te econó mico , sociol ógico , psicológico, eic
4H PSPECIR 1 HI : Μ Μ INKS [ IF Γ A Al iMISlS ΓΗΛΙ. ΙΟΗ

Car ácter eminentemente social

Hemos asentado que la administraci ó n es una técnica para lograr la

m á xima eficiencia de las funciones sociales . Se deduce de ello que
no hay , ni puede haber , administración Fuera de una sociedad y . ai
mismo tiempo, que todo sociedad necesita de los medios t écnicos
de la administración para el eficaz desarrollo de sus funciones
. -
Debemos precisar que las relaciones soci iles son t studiadas des -
de dos á ngulos disuntos; el Filos ófico y el empirologico
En el primer caso se trata de buscar las razones últimas y los prin -
.
cipio* fundamentales de io esencial y común en las funciones soda
les ¿qué es la sociedad?; ¿ cu ál es la causa que lleva al hombre a formar
la sociedad?; ¿es su propia naturaleza , o su libre voluntad, o la combi -
nació n de ambas ? : ¿ que diferencia existe entre comunidad y socie-
dad ?; ¿ que busca el hombre ai ingresar en la sociedad ?, ¿ en que
consiste el bien común que ia sociedad persigue?, etcetera .
Este punto de vista, que se ha llamado comunmente " meta Πsica -
social" , tiene conexiones con la administración, ya que los principios
que esta última utiliza para deducir sus reglas y estructurar sus ms
trunientos administrativos son con mucha frecuencia, de í ndole so -
ciológica Quizá nos atrever í amos a dear que — sobre iodo en los
primeros años do la administraci ó n — la mayor parte de los princi
pí os que utilizó fueron tomados de ia sociologí a, v . gr. el principio del
objetivo, el de la especiallzaci ó n el de la unidad de mando , etc Co -
mo ya se analizó antes, quiza muchos de esos principios tienen ac -
tualmente má s plena y fructuosa aplicación en el campo administrativo
que en el psicológico
Por otra parte, existe ia “ Svciulogiií empí ricamente considera -
da esto es. usando razones próximas, la que . sin entrar al análisis
,

melad uro de lo sor ial, mas bien describe los hec tí os sociales, busca
su tipificación, los clasiFica y deduce sus indices de frecuencia y de
generalidad, principal mente con miras al estudio y la resoluci ón de los
problemas sociales .
En relaci ó n con esta segunda especie — que es la que propiamen -
te recibe —.
hoy el nombre de ' Sociología" es indiscutible que la ad -
ministraci ó naprovecha muchos de los análisis y leyes que la primera
establece sobre el comportamiento social, ya que Ee sirven para lo -
grar su fin espec í fico, que es la coordinación optima de personas y
cosas . A su vez . la administración proporciona a la sociolog í a muchas
de ins t écnicas y experiencias obtenidas en ¡J coordinaci ón
liiMiMMtw i m > i itNLWi y
* iftiiv
.10

Asi. se explica plenamente que se baya Formado, Inclusive como

una especia!ilación de la Sociología, una rama que es la Sóciologia
industrial . í a que por su importancia pr áctica analiza los fenotnerjqs
que su dan en el seno de la empresa, aportando > qn ello una gran
ayuda a la administración.
Sin embargo, en Jorrfiá alguna puede confundirse la Sociologí a con
la Administración misma, ya que para é sia el dato sociológico es
como el económic o, el psicológico, etc - sólo uno de tantos elemen -
tos que debe coordina . Ademá s, la esencia de lo administrativo está
*
precisamente en la naturaleza, formas, características, reglas y principios
deesa coordinación, en cuanto están orientadas al fin eminentemente
práctico de obtener resultados i oncretos que se han establecido de
manera previa
De lodo lo anterior se desprende que es pr áctií amente imposible
estudiar la Adminislración sin tener como presupuesto un conoc í mién
ίο sociológico básico

Sociologí a y Escuela del Comportamiento Humano

i . no de los Investigadores en materias soc iológicas m á s relacionado

.
con la Administración es Fritz Roethllsberger de la Universidad de Ha ó
1

vard . y colaboradores de Elton Mayo en sus Famosos experimentos

lie Hawthorne tomo en Ja empresa se utilizan una sene de medios y
,

relaciones que no surgen espont á nea mente de ¡a interacción social

prevista — que se planeó de antemano para lograr lus objetivos fija -
dos en la empresa . se ñ ala que debe disndngulrse la organización
formal, o sea el conjunto de reglas prescritas y de actividades reque-
ridas para la adecuada realización de las operaciones, la fijación de
interacciones entre las mismas y su coordinació n para lograr los fi -
nes perseguidos , asi como la organisation informal , o sea la que sur -
ge por las relaciones de convivencia en la empresa dentro del grupo
r í e trabajo y entre los diversos grupos que integran aquella, y que en

— —
forma determinante Jacilita o bien dificulta la conducta del indi -
viduo En otro capitulo estudiaremos y analizaremos a fondo estos
enfoques que hoy cobran especial vigor
Con Paseen estos supuestos los seguidores de la Escuela del Com-
,

portan 11 neto Humano, a base de descubrir y explicar las causas que

afectan las diversas conductas de los miembros de una organizaci ó n
y sus relaciones, tratan de Fijar todas aquellas leyes que se refieren
a la pr áctica administran va .
50 i sp κι ικ ^ v ·
M í i ¼ κ χι ·. nr - ι ± »À¼¹½¹3ʲ±( ¼ > Sí

Critica

De los punios de vista amerores. que analizaremos a fondo en el ca -

pitulo de las Escuelas de ία Administraci ón , podemos ya deducir , on
general, cuales son sus aportaciones miles, cuá les sus exageraciones
y , consiguientemente, sus errores
lis indiscutible — y nosotros lo demos enfatizado ya que uní a
administració n se da necesariamente en un gnipa social : que la ma
yor parte de los principios , y aun algunas regias de la Administració n ,
se tomaron de la Sociolog í a : que ésta sigue constituyendo , como lo
hemos explicado un auxiliar de primera categor í a ; para la Adminis -
,

tración .
Sin embargo , se advierte de Forma clara la exageraci ó n de pn
tender que con só lo leyes y observaciones sociol ógicas puedan resol
verse integramente los problemas administrativos, que son mucho
mas complejos; a lo sociol ógico se añ ade lo económico, lo psico -
lógico . lo jurí dico y , sobre todo. !u espec í ficamente novedoso, lo
tipica memo administrativo, que es lo que constituye el núcleo o
corazón central de la Administración, la cual ha rebasado los mol -
des de la Sociologí a , que siguen conservando roda su vigencia pn
ra los aspectos estrictamente sociales; unos , sin conexión directa
con la Administraci ó n, y otros ciertamente utilizabas en ésta Asi
,

pues, no pretendemos negar que aspectos tales como la Diná mi-

.
ca de Grupos, e! Desarrollo OrganIzadonal etc . requieren tie una
profunda y amplia Intervención de la Sociologí a, pero al ser uti -
lizados por la Administraci ó n reciben un nuevo enfoque y aplica -
ció n .
En sí ntesis, podemos afirmar que aunque la Administración al igual
que la Econom í a, el Derecho la psicologí a etc son ciencias so
c í ales que. aunque alguna vez estuvieron en embri ón conjunto , ac-
tualmente constituyen disciplinas separadas , a pesar de que siga
requi ri é ndose· de ayuda mutua para problemas espec í ficos U posi
clon de quienes , exager á ndolos , enfatizan la colaboración y el sello
de la Sociologí a en lo administrativo, recuerda aquella actitud ma -
ternal que pretende que todo cuanto hagan los hijos, cualquiera
que sea su edad, sea funció n exclusiva de la madre Tan absurdo
es pensar que la Administraci ón se reduce a la Sociologí a y se ex -
plica por meras reglas sociológicas, como pensar que la Econo
mí a , el Derecho, la Psicologí a , etc , no son mas que Sociologí a apli-
cada
' ·. tfMriOf, II I no 51

ADMINISTRACI ÓN V DERECHO

Derecho , base de la Administraci ó n

fii Derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social

Solo sobre la base de una justicia es tablet ida por el Derecho puede
quedar firmemente asentada esa estructura . Una sociedad sin Dere -
cho es inconcebible . Sólo puede administrarse un organismo social
cuando es posible exigir determinadas acciones de los dem ás, sea que
éstas les hayan sido Impuestas por ley π que deriven inmediata men
te de un convento.
Us normas administrativas muchas veces se sustentan directa -
mente sobre las jur í dicas. y otras veces derivan directamente de un
convenio , que descansa a su vez en un ordenamiento de Derecho
embarga , cabe hacer notar que la Administración no es de
Sin
suyo jur í dica , sino met ajurf dita. esto es . que no se realiza por el me
ro cumplimiento de derechos y obligaciones , sino que busca estimu-
lar la cooperaci ón espontanea , entusiasta y , sobre lodo , eficaz de
quienes forman una empresa u otro organismo social para iograr la
má xima eficiencia en la coodinació n
Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones la coordinación
es imposible, pero en el mero cumplimiento forzado de aquéllos
no existen tampoco elementos suficientes para lograr la m á xima efi -
ciencia en la coordinació n, fin al que la Administraci ó n se dirige
1

Asi, por ejemplo , un sistema de ' incentivos ' tiene que consig-
narse en un convenio para su validez , pero todas las prescripciones
jurí dicas de este no servir á n para lograr que se superen los niveles fi -
jados como normales , sino que sólo ' onsignan éstos como base para
señalar lo que habr á de pagarse al sobrepasarlos . El diseño ele los in -
centivos. y su eficacia depender á n de t écnicas administrativas
,

La Administració n, auxiliar para e ! Derecho Público

En ocasiones una norma administrativa que busca la eficiencia en un

organismo social , por exigido el bien común, es tomada por el Dere -
cho y elevada a la categor í a de ley T al como sucede con las ñ or trias del
Derecho Administrativo .
Pero aun en este último supuesto , en la norma se puede distin
guir un doble aspecto en cuanto jur í dica , tiene por objeto realizar la
justicia , y está revestida de la fuerza de co,actividad que el Estado le
52 ( SPECIES V ΝΓ lAt ' IONES II Η ΙΑ ADMINISTRACION

presta Bn cuanr o administrativa, se considera fundamentalmente su

eficacia en la actuación social
Resulta Curioso el hecho de que. siendo la coord mat ιόη elemento
esencial en toda sociedad, la teor ía administrativa se haya Formado
tan sólo a principios de este siglo; la explicación es obvia por lo que
se refiere a la Administración Privada ya que la naturaleza , peque ñ a
magnitud y escasa complejidad do los negocios e instituciones priva -
das tan sólo requerí an del sentido común para la administraci ón de
éstas . Pero surge la interrogante ¿ porqué no apareci ó en la Adminis -
'

traci ó n Pública, donde la magnitud de los problemas no só lo iguala

sino muchas veces supera las caracterí sticas de la empresa privada?
La respuesta es, a nuestro juicio „ que el Estado contaha con dos me -
dios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas : la coacción y
la eficacia administrativa de esas mismas normas. Va que era m ás
f ácil y obvio obtener la primera, descuid ó , de ordinario, la segunda
como lo explicaremos con mayor detalle en el capí tulo 4
Por otra parte, dehe hacerse notar que la falta ele maxima efica -
cia en las dependencias de un organismo público no afeí tan sus exis -
tencia; una dependencia cuya funci ón sea necesaria - una Secretaria
de Estado, por ejemplo — no habr á de desaparecer por el hecho de
que se estén realizando sus actividades con mayor lentitud, can ma -
yor costo y. dentro de ciertos limites, con resultados de pobreza ad -
ministra! iva . En ca mbio. una empresa que no dispone de fuerza
coactiva alguna y cuya existencia misma está supeditada a Ofrecer
precios, calidad, servicios , etc . , por lo menos iguales a los de sus
competidores, necesita mejorar su administraci ón como requisito in -
dispensable para subsistir Por eso. al crecer el número y la compleji -
dad de las empresas privadas, natural y necesariamente apareció la
Administraci ón Cientí fica .
Lo anterior no significa que no se hayan analizado dentro de la Ad
mimslración Publica y de í Derecho Admirusiranvo ciertos principios ,
tales como los de la "cadena de mando" la " especiaü zaci ón" en. ,
pero todo ello no llegó, indiscutiblemente, a integrar una completa
y auténtica Teorí a de la Administraci ón

Consecuencias

Td Derecho proporciona a la Administración la estructura jur ídica in -

dispensable para que cualquier organismo social pueda ser admi -
nistrado
AnMEMSTKACIOS V l>SICÜUOIjtA 53

La Administ radón of rucie a su ve / al Deret ho Público la eficacia

jurídica de sus normas, sobre todo de acudí as que direaarríente tien-
den a la organizaci ón de la sociedad

ADMINISTRACION Y PSICOLOGIA

Disciplinas base y disciplinas auxiliares

La Sociologí a y e! Derecho — cuyas relaciones con la Administración

hemos estudiado hasta aquí - son dos disciplinas base , ya que la mis
ma Administración só lo puede darse en un organismo social jur í dica
mente estructurado
Piro como la Administració n tiene sus divisiones principales en
la de personas" y la " de cosas" , las dos ciencias que de manera in -
"

mediata concurren a auxiliarla son. desde el pumo de vista de las per -

.
sonas la Psicologí a, y dei de las cosas, la Economí a y otras disciplinas
afines a ella , lo anterior significa que todo administrador necesita contar
con el auxilio de la [ tr í mera para el trato de influencia sobre las per -
sonas , y con la segunda para el manejo de las cosas

Semejanzas entre Administración y Psicología

Al explicar la Psicología Ja forma como se opera la motivaci ón de los

actos humanos y. consiguientemente, la forma de predecirlos al me — -
nos parcialmente - da la raz ón de las acciones que el hombre reali -
za en cualquier organismo social, y sirve por ello para explicar en gran
parte los Fenómenos sociales .
El administrador va a coordinar personas y. al mismo tiempo , la
actuación de estas mismas personas con las cosas, sistemas, etc , por
ello, necesita conocer del mejor modo posible ios diversos resortes
psicol ógicos para iratar de influir en el logro de la cooperaci ó n de los
hombres como base para su coordinación
La Administració n , al aportar sus reglas pan la eficacia del aspecto
*
funcional de dichos fenómenos de coordinaci ón, no puede prescin -
dir de los principios y de las leyes de la Psicologí a El administrador
necehiM saber influir eficazmente en la conducta de los demás, y pa -
ra ello debe conocer ésta adecuadamente ya que de ello depende

·
en gran parte su éxito La Psicologí a ayuda a conocer qué m étodos
administrativos son los mas adecuados y proporciona bases técnl
54 .
ILSfl- CItS
^ 1 lONfiS Ilf. LA AflMlNlSThAt ir.TS
i HI 1

cas para mlluir en la manera de actuar de quienes integran un or -

ganismo social. para hacer sus acciones lo mas eficientes que sea po-
sible .
Algunas de las principales formas en que se considera que la Psi
cologia ayuda al adminstrador son las siguientes :

tí )Ofreci éndole algunos principios , an á lisis y técnicas de car á c -

ter esencialmente psicol ógico, perú que son de gran utilidad
para el administrador, como un instrumento pura prever , con -
—
trolar . dirigir y Robre todo coordinar * v . gr la aplicación de
pruebas psicol ógicas, los estudios sobre la personalidad, etc .
b ) Analizando los aspectos psicológicos que ofrecen algunas t éc -
nicas cuya naturaleza es propiamente administrativa, y gr : el
estudio del efeao- halo" o la " tendencia central ’ para la cali -
'

ficaci ó n de los trabajadores y supervisores, las bases psicoló -

gicas de ia capacitación o el desarrollo de ejecutivos
c ) Proporcionando ai administrador una serie de conocimientos de
índole psicológica que lo ayuden a comprender mejor a sus
subordinados , motivarlos , orientarlos, resolver sus problemas
y, en una palabra, lograr su cooperació n como un medio para
coordinarlos m á s adecuadamente

Diferencias

En tanto que la Psicologí a estudia la conduc í a humana en general,

prescindiendo de su liga con el logro de una finalidad determinada
— v,gr. para or ien1 ae i t m ¡ndiv i ó uaI . cura c ίο n , mejora mi e π lo. ense ή α n
/ a . etc - , la Administraci ón requiere y aplica sólo los principios v Lee
nicas psicol ógicas que pueden referirse a c ómo obtener la maxima
eficiencia de los hombres que forman una institución
Lo anterior significa que la Psicologí a es, como en los casos
anteriores, uno de ios elementos que el administrador coordina . Re -
petimos que no se designar í a al jefe de una empresa por el hecho
de ser psic ólogo , aunque se requiere que ese jefe sepa algo de Psico -
logí a . lo mismo que se supone que debe sabe i algo de Üeret ho .
Economí a, Sociologí a, Contabilidad, etc,, y queen los casos de mayoi
importancia se asesore por t écnicos de Psicologí a . Todas estas disci -
plinas son meros frtsr rumenros que le sirven de auxiliares, pero que
no forman el cuerpo de la Administració n so pena de desnaturali -
,

zarla. tomando lo que es un Instrumento como su esencia

AÍJM tN&THACJÜN V KSH ÍJUXtlA 55

La Psicolog í a y la Escuela del Sistema Social

Una escuela que. no por su nombre sino por el contenido de uno

desús aspectos, colocamos en esi a sección es la formada por uno L Je
los pioneros de la Administraci ón Chester I , Barnard, cuyos prind -
pales disc í pulos son qul / . i los dos grupos de autores formados en la
Universidad de Yule y el Instituto Tecnológico Carnegie
Barnard, enfocando t i problema en un claro á ngulo de Psicolog í a
Sociológica , distingue al individua — aunque estudiado en su función so-
nal dentro tic la actividad tic colaboraci ón — y a la organizaci ón misma ,
que define como "un sistema de cooperaci ón , en el que las personas
dan una participaci ón consciente y son capaces de comunicarse entre
si para lograr una actuación dirigida hacia riñes perseguidos en común
'

lint re las valiosas contribuciones de esta escuda, Barnad enfatiza

que las funciones administrativas no son tan só lo las de los llamados
altos ejecutivos, sino que corresponden a todos los dem ás jefes, cual
quiera que sea su nivel , ya que todos ellos coordinan lista coordina -
,

ción no se logra m á s que por la ader uada cooperació n o colaboraci ón

nle quienes son coordinados, lo cual implica el conocimiento de cada
uno de estos grupos. de su / unci ón , sus relaciones , efe .
Hemos subrayado cooperaci ó n · y " colaboraci ón " porque estas
1

palabras indican el fondo del pensamiento de este destacado autor :

masque la " coordinación" — resultado — , lo que le interesa es la “ co-
laboración". causa parcial
Al analizar Barnard la actuaci ón de los individuos en la empresa
hace notar que é sta es resultado de una serie de factores f í sicos , psi
col ógic os , biológicos y sociales , que son determinados por su historia
y su estado presente , Contra el determinismo que pudrí a parecer que
resultar í a de esta afirmació n escueta , hay que hacer nutar que él se -
ñ ala el poder de escoger y determinarse que tiene todo hombre para
alcanzar la realización de un prop ósito . Si el hombre coopera es por -
que siente lo profundo de sus limitaciones y la necesidad de dicha
cooperaci ón , máxime cuando la complejidad de la vida moderna exi -
ge un gradr í de espeaalizaci ó n , quiz á no alcanzado anteriormente.
Ue todo lo anterior deduce Barnard que el hombre cooperará , tanto
mas cuanto mejor se satisfagan MJS motivos para inducirlo a la mejor
realizació n de las operaciones propias de ! empresa Por ello , debe -
mos conocer la naturaleza del individuo y sus limitaciones, y buscar
una adecuación entre el trabajo y el hombre para conseguir su plena
colaboraci ón
r) b t IKS > un strriM· '. ni ¿ s MIMINISIRM ION
Critica

Consideramos que iodo lo anterior es. como ya lo hemos señ alado ,

una valiosa aportaci ón, destacando ciertos aspectos de indole quina
más psicol ógica que sociol ógica , que caracterizan a esa escuda , pero
- una ve / má s -
representa una visión Fragmentaria de la realidad
administrativa; hemos enfatizado que lo psicol ógico y lo sociológico
tienen una inmensa í mporiancia en Ja actuaci ón del administrador,
pero no podemos considerar que esie es un psicólogo , ni un soci ólo
go, aunque necesite de la Psicologí a y la Sociologí a .
La colaboraci ón y la cooperación son elementos sumamente va -
liosos para coordinar , pero evidentemente se requiere , además dd ja
capacidad y colaboración de los individuos, elementos materiales
adecuados, sistemas apropiados, etc . La proporción entre todos los
elementos que Forman la empresa , y de estos con los lines concretos
que aquella persigue, es la esencia de la labor administrativa lisio
diaremos má s en detalle esta escuela en el capí tulo fi .

ADMINISTRACION Y DISCIPLINAS ECONÓ MICAS

Semejanza entre Administració n y Economí a

Hemos asentado que la Administraci ó n tiene como hn " lograrla rrta

xima eficiencia ’ de las formas sociales, esto es . obtener el máximo
1

de resultados con el m í nimo de esfuerzos o recursos Esta lev - llamad;!

Ley de Oro - tiene su mas clara aplicació n en la Econom í a , siendo
en ella donde primero se formuló y donde m á s exactamente se apli -
ca , por to que so le conoce como la Ley Económica dá sit a

Diferencia entre ambas disciplinas

Aunque ambas aplican la misma ley , que es de validez universal y ,

usada , aun en campos de arte — v . gr los preceptos def clasicismo

m á ximo de erecto est ético con mínimo de recursos art í sticos - · , en
tanto que la Econom í a la aplica a la producci ón , distribuci ón y con -
sumo ile los bienes materiales , la Administraci ón la emplea en lograr
la maxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de qu<
este pueda tener o no fines econ ómicos; asi . se busca la m á xima e í i
ciencia de instituciones deportivas , cient í ficas, literarias, religiosas, etc
An>h|FNl5 tftA< ION V l USHft.lN !» ECOhOMK AS 57
*
Aun en el caso de la administración de empresas , donde el fin es
indiscutiblemente económico, no debe confundirse al administrador
con el economista; el administrador, como sal . busai inmediatamente co-
mo fin coordinar los elementos que emplea ( personas y cosas), y en
laní o es buen administrador en cuanto sabe coordinarlos, esto es , es -
tructurarlos y dirigirlos del modo má s eficiente
Pero este fin inmediato, que es el propio de la Administración,
esta subordinado en ese tipo de grupos sociales a un fin económico
el de la empresa industrial., comercial o bancarí a, por lo que la misma
Administración queda fuertemente teñida de colorido económico, al
grado de parecer que el fenómeno administrativo se confunde con
el económico

A d m i n -. í s t r a d a r

Coordinación de corns y personas —ftn directo

v inmediata —
Objetivos económicos de la empresa — fin d e
esa coordinación —

Administración e Ingenier í a Industrial

Quizá la relaci ón de lo administrativo con el mundo en que se realizan

los fines econ ómicos se de en forma mas ciara y m ás frecueniemem
le con las actividades y t é cnicas produciivas que con la teor í a eco
mí mica, esto es. con las t é cnicas de la ingenierí a aplicadas en la
industria Asi , lian surgido varias ramas especificas do la ingenierí a
que suelen bautizarse con el nombre de " Ingenierí a Industrial”
En primer lugar se conoce con este nombre — y quizá más fre
,

cuenteineme con el de Ingenierí a Administrativa — la inclusion qui -

se hace — o debe hacerse — de ciertas materias propias de la Admi
nisiradón en los programas de la carrera de ingenier í a, por el hecho
indeclinable de que la casi totalidad de los graduados en Ingeniería
tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la i uaL
al actuar como jefes, necesitan conoc er las modernas t écnicas de Ad
ministration , en mayor o menor grado , según el nivel jer á rquico en
que se encuentren.
 .
HSPfLCI E& ΐ KkMt' iONLS CJfc ΙΑ At JAJIMSI HAl

M á s propiamente , se conoce con el nombre de Ingenierí a Indus -

trial a un conjunto de técnicas administrativas que se usan fundamen -
talmente para el mejoramiento de los procedimientos, sistemas ,
m étodos, etc., y que aplicados en una planta industrial, en estrecha
colaboración con los aspectos t écnicos de maquinaria, equipo, etc .
logran mejorar notablemente la eficiencia, v gr : los estudios de mo-
vimientos, de tiempos, de control de calidad, las t écnicas de invest í
gaci ón de operaciones, etc De hecho, se ha formado ya en gran
numero de centros de estudios superiores la especialization tie Inge -
nier í a Industria! ,
Sin perjuicio de estudiar con mas detenimiento estos aspectos ad -
ministrativos en el capitulo de integración de cosas, y sin negar que
cuando se aplican a empresas de upo altamente maquinizado quiz á
sean mejor aplicadas por ingenieros con estudios de elementos de
administración, quisi é ramos hacer notar que tales t écnicas sólo / ar -
man parte de la administración de cunas , pero de ninguna manera la
totalidad de la Administraci ón, que comprende y requiere adem á s
la coordinaci ó n de las personas y la de éstas con las cosas
,

En. el capitulo referente a las escuelas se abordan con m ás detalle

las relaciones entre Administración y sistemas

Administraci ó n y Escuda Matem ática

Otra de las escuelas que se han formado es la que, arrancando de!

hecho de la aplicaci ón de técnicas matemá ticas, como las relaciona -
das ton la fijaci ó n de cursos alternativos , su valoración y su consi -
guiente ayuda en la toma de decisiones a través de la Investigación
de Operaciones, pretende que la Administración misma se ha con -
vertido, o se est á conviniendo, en algo cuya naturaleza es esencial -
mente matemática.
Sin perjuicio de estudiar estas t écnicas — y las de la llamada Es -
—
cuela de l,i Teor í a de las Decisiones en el citado capí tulo 5, adelan -
tamos que una vez m ás se comete el error de confundir un
instrumento, ciertamente valiosí simo,con la naturaleza misma de la
Administraci ón A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y
las limitaciones del mé todo matemático, queremos hacer noLar que
un sinnú mero de elementos de la Administració n se rst apan todav ía
— —
y algunos escapar án quizá perpetuamente de ellos , jamás podrán
los tn étodos matemá ticos sustituir al criterio del admmislrador - sobre
—
lodo en la apreciación de los aspectos humanos , y que en ultimo
ApbllftlSTRtf ION V WOKAÍ.
5< ϊ

t érmino, las matemá ticas jamá s pueden perder su car ácter mera mente
instrumental de una simbologia para que la mente maneje con m á s
eficacia ciertas relaciones . Asi pues . !a coordinació n es , en su esen -
cia , un problema sustancialmen te humano .

ADMINISTRACION Y MORAL

Semejanzas y diferencias

La teor í a de la Administraci ón da realas que se relieren a la conducta

humana en un sector determinado de su actividad y con un fin espe -
cifico la estructural: i ón y operación d e I as fo rmas soc ia les , para lograr
la má xima eficacia posible en esa operació n
La moral dicia tambié n reglas, las reglas supremas a que debe
someterse la actividad humana , no ya en relación con un fin proxi -
mo sino en razón del Tin último al que toda acci ón del hombre es
dirigida el logro de la felicidad perfecta , a Li que todo hombre tiende
espont ánea e ineludiblemente
La relación se encuentra, pues , establecida en que ambas son dis-
ciplinas de car ácter normativo, pero mientras las normas morales se
refieren a toda la conducta humana y para un fin ultimo, las de la
Administració n tra í an de un solo aspecto de esa conducta y para un
hn particular lograr la nvixima efii lene ia en un organismo social

Subordinaci ó n

De lo anterior se deduce que las normas de la Administración, como

las de cualquier oir á disciplina de car ácter normativo, deben estar su -
bordinadas a la moral Esta subordinaci ón no os de car ácter positivo
- ya que ambas son “aut ónomas" en el sentido de que se estructuran y

operan bajo principios propios y peculiares - . sino negativo , esto es

entre los diversos recursos administrativos que se ñalan !c que t écni -
camente "puede hacerse" podrá darse el caso de que algunos no
“

deban ponerse “. porque si bien serian de eficacia inmediata apá -

rente . remirar í anan el fin último al que el hombre tiende
Pero esta aparente contradicción no puede ser total ni definitiva
Teóricamente, podr í a decirse que existen normas de efic lencia ad -
ministrativa que pugnan con la moral En realidad, la contradicci ón
no es real, porque la eficacia de tales reglas seria só lo aparente y tem -
60 ESPECIES V flflAI If INKS PK ΙΑ AriMINtSTHACION

poral Las normas administrativas inmorales son en el fondo antiso -

ciales, porque van contra la naturaleza del hombre y, por lo mismo
— al Im y a la postre . resultan ineficaces y aun coniraproducen tes

Actualidad en este aspecto

A primera vista podrí a parecer que los problemas éticos de ¡a Admi

-
nistración estuvieran pasando por una grave crisis, y por ello son
irre -
levant es Pensamos que ocurre precisamente todo lo contrario; de tal
manera se han relajado todos los ví nculos morales en nuestra socie
dad. y en tal “¿³ tria se pretende enfatizar hoy la necesidad de que
-
predominen los valores sobre la mera t écnica, que destacan con ma -
yor fuerza y urgencia muchos de los temas de la Ética de los Nego -
cios. tales como la justicia en los salarios y en los precios, la
discusión
sobre la justificación moral de las utilidades del empresario, el pago
exacto de las obligaciones frente al fisco, la moral de (a publicidad
y de los medios de comunicación en general, etc Para convencernos
de la actualidad c importancia de estos temas bastar í a con que nos
coloc á ramos en la posición de la persona lesionada por injusticias pro
-
venientes de cualquiera de ellos.
El simple enunciado de algunos de los muy numerosos temas que
puede comprender una Etica de los Negocios basta para señalar
su
actualidad y la urgencia de establecer las relaciones necesarias entre
estas dos disciplinas

CUESTIONARIO

¿ Considera usted que tiene alguna utilidad practica la distin

ción entre Administración Publica y Administración Privada ?
-
2 Mencione algunos ejemplos t ípicos de Administración Pública
y otros de Administraci ón Privada
3 . ¿Considera usted que alguno de los criterios dados para dis -
tinguir la Administración Pública de la Privada es totalmente
satisfactorio ? ¿ Cuá l de los tres le parece el mejor , y por qué7
H ¿Cuál es la diferencia entre " lo polí tico '· y "lo administrativo"
dentro de la Administración Pública7
5 ¿ Puede considerarse en algún caso la Administraci
ón Indus
trial como Administración Pública? Dé uste d las razones d <
-
su afirmaci ón o negación
· HI-. ü H ü NAKII I

ó En los organismos dése entra tizados del Estado - sea por re -

(j|

gión. por serv í an o por colaboraci ó n —. ¿ considera usted que

se dan fenó menos de Administraci ón P ública , Privada o de
ambas? En este último supuesta, ¿que criterio considera usted
que es el apropiado para distinguir su naturaleza ’
7 . ¿ Que criterios sigue el Estado para realizar una descent rali
zar ion7 ¿Cuál de sus tres formas le parece la mejor en teor ía ’
(i Se ñale algunos aspee tos t í picos de la administraci ón de co -
sas, y otros de la de personas, dentro de la Administraci ó n
industrial. En un mismo fen ómeno administrativo, haga Ja
distinción de ambos aspectos
O ¿ Qué aspectos considera usted que hacen mas importante la
administración de personas? ¿ Cuá les otros hacen también im -
pon ¿inte la administración de cosas ? ¿ Que cuidados deben
tomarse en cada una de ellas , y por qué?
10. ¿Por que es indispensable tener conocimientos sociológicos
bá sicos para hacer el estudio de la Administración? ¿ Qué re
cibe ésta de la Sociología y qué It proport ion i?.
I l Appley ha dicho que Id administraci ó n general se identifica
-
con la administraci ón tic personal Maga usted la critica tic
esta afirmaci ón
1 2 ¿Qué razones bá sicas considera usted que demuestran la exa
geración de ía Escuela del Comportamiento Humano ?
1 3 Se afirma que la empresa es una unidad económica ¿ Consi -
dera usted por ello que la Administración es una parte de la
Economí a ? Explique su respuesta
1 1 ¿ Qu é relaciones considera usted que existen entre la Inge -
nierí a Industrial y la Administraci ón ?
l 0 ¿ Cree usted que esté mejor preparado para realizai estudios
de simplificaci ó n de métodos, de mejoram tentu de operacio -
nes . etc . un ingeniero industrial que un administrador ? Dé
sus razones
1 o Si la esencia de la Administración se encuentra en la coordina -
ci ón. y esta supone saber motivar y conducir hombres, ¿no
Ser á la Administración una mera aplicaci ón pr áctica de las re -
glas deducidas de ia Psicología?
.
1 7. ¿ Por qué razón es indispensable .- I estudio de nociones de
derecho dentro de una carrera administrativa 7
1 8 ¿ Sera io mismo el estudio de la Administració n Pública que
el de! derecho administrativo ? Explique su respuesta
 i- sreati .
r KtucuiM·.' nr. ¹» AüMIMSIIUI JOS

19. ¿ Wo cree usted que resulta evidenie que hay at tos Inmorales
— y aún am¡sociales, como la esclavitud y el totalitarismo — que
producen eficiencia administrativa? ¿Cómo justificarí a el prln
c á pio asentado de que la Administración act úa necesariamente
en sus principios dentro del ámbito de la moral?

Lecturas que se recomiendan

]tr Mosher y S . Ctmmino Ciencias de la Administración Cap í

tolos II y Mi . págs . 51 a M 5 . Editorial Rialp . Madrid. 1961 .
2 Fiehter H. Sociología. Capitulo I págs . 1 S a 33 . Editorial I lerdee
.
Friburgo í 964,
3 Fraga G. Derecho Administrativo. Capí tulos Va Vil! Editorial
Porrú a . Mexico , I 977
Ί Gilmer B . von H Industrial Psychology i . api tulos I y II págs 3
a 27 Editorial McGraw -Hill Book Co Inc . Nueva York , T 961
5 Gonzá lez Uribe , Héctor . Teor ía Pol ítica Capitulo I Editorial
Pomía, S.A. México, 1972.
o. Koontz. Harold Toward a Unified Theory oj Management .
Capitulo I Editorial McGraw - Hill Book Co Inc Nueva York.
1965 .
7 Koontz H . y O Donnelt C Principios de Administración Mo-
derna Capí tulos II y MI págs 26 a 48 Editorial McGraw - Mili
Book Co. Irte Nueva York 1973 .
8 Lederq | Introducci ón u la Sociolog í a Cap í tulos I. Π y IN .
págs . I 3 a 100 Editorial Instituto Católico de Estudios Socia -
les . Barcelona , 1959 .
9. Rodriguez Reyes, Alvaro Administración del Sector Público Ca -
pitulo I Editorial Herrero linos , Sues , S Λ México, il> 7 ti
! 0. Tiffin j y McCormick F. J. Psicología Industrial Capitulo I
págs 2 a 30 Editorial Diana México . 1958.
I 1. White Leonard p Introducció n al Estudio de taAdirmuMranon
Pública Capitulo I . Editorial C í a. General de Ediciones . S . A .
Mexico . 1964

CASO PARA EL CAPÍTULO 3

Un prestigioso contador publico ocupaba con gran éxito el puesto de

Contralor en un importante hospital privado en una gran ciudad
CASO PARA El CAPITU1,0 1 fij

AI iniciarse la carrera de Administración de Empresas en M éxico

complementó sus conocimientos con ios de esta última carrera Pasó
entonces a ocupar un puesto como Auxiliar Técnico en el Departa -
mento de Organización del Seguro Sociat
Pus tenor mente, fue solicitado por el Regisiro Federal de Causan -
tes para hacerse cargo del Departamento de Personal de dicha de -
pendencia, pero debido a su práctica en materia de organizaci ón , en
gran parte se encauzo a reorganizar las actividades de la misma
El é xito logrado en ella lo condujo hasta la jefatura de Organiza -
ci ó lie un departamento en la Oficina Federal de Hacienda En este
n
puesto tuvo también é xitos, que lo hicieron que ascendiera a funcio -
nario superior en esta Secretarí a, ai cambiar la organización de la misma
con motivo de la reforma a la Ley del Impuesto sobre ia Renta
Discutiendo con varios compañeros, prolesores y amigos suyos,
se plantearon varias cuestiones:

t las funciones de tos departamentos de organización y de

¿ Sun
personal las mismas ?, v gr ¿ a quién corresponde el Aná lisis
de Puestos ?
2 ; Vienen por lo menos, una liga tan estrecha, que convenga
,

— o aun sea necesario — vincularlos directa y estrecha mente ?

3 ¿Cuales son las diferencias é ntre empresa e instituci ón ; empre -
sa pública de participación estatal, organismo descentralizado
y empresa privada?
4 ¿ Cuales son las diferencias que tiene Ja función de! adminis-
trador en cada Lino de cstus supuestos ’
5 Aun administrador de empresas, ¿ te sirve por igual la prepara -
ción para las funciones que tiene que desarrollar en cualquier
organismo social , ya sea é ste público o privado, lucrativo o no
lucrativo, empresa o institución?
i > ¿ Có mo pueden señalarse esas diferencias?

El director de una empresa ordena ai t écnico encargado de la in -

vestigación de Mercarlos le elabore un estudio para la introducción
de tai nuevo servicio que desea lanzar a! mercado
KsiL" t écnico, tras hacer sus estudiose investigaciones, considera
que solo con los medios que dispone ia empresa implica un grave
riesgo de perdidas el lanzamiento de ese nuevo servicio No obstam
te. aplicando la regla que aconseja presentar siempre varias alterna -
.
tivas sugiere en su estudio como opciones
6Ί nSPaciES v KEJ rtCiOMis JUL LA »À¼¹½Ìº»¹

ai 1 iacer una inversi ón muy fuerte. eon lo que la introducci ón del

nuevo servicio puede resultar exitosa ,

f? ) Lograr, a base de aplicar t écnicas administrativas. Ea reducci ó n

de gastos innecesarios , mejorar la productiv ¡dad, etc , obteniendo
asi una reduction que permita compensar los gastos riel nue-
vo servicio , hasta que éste sea redituable
a Lanzarlo , a sabiendas de que producir á pérdidas durante un
tiempo determinado , después del cual producir á ya utilidades
d ) Buscar la producci ón de un servicio muy similar . que no pro -
ducir í a !as p é rdidas calculadas, aunque tampoco las utilidades
esperadas .

Λ los pocos dias se anuncia la Jusi ón de esa empresa con otra de!
mismo giro y , con base en ello , se adopta la alternativa a
ΛΙ hacerse la fusió n de las dos empresas , el t écnico encargado
de la Investigación de Mercado , por acuerdo de ios dos directores de
las empresas fusionadas, es ascendido a jefe de Mercadotecnia de la
nueva empresa , ya que ambos quedaron muy convencidos de los di -
versos enfoques de su estudio
Al pasar a ocupar su nuevo puesto , tanto la dirección! como el
mismo nuevo jefe se dan cuenta de que no obtiene los mismos é xitos
Entre los elementos que los orientan sobre la razó n de lo anterior
se hallan los siguientes

rvi Como mero t écnico trabajo casi encerrado en su oficina , mten -

tras que- ahora tiene que estar constantemente tratando fuera
de ella asuntos que no son de su especialidad
fy ) Lo absorben tocto el d í a juntas , entrevistas , citas etc . , y . se -
,

gún afirma él, no Tiene tiempo de planear su trabajo

r i Es duro con sus nuevos subordinados — ahora en mayor
número . \ desea que acepten sus puntos de vista porque ,

siempre los presenta fundados en estad í sticas , datos, eu

Se pregunta :

I ¿ C ó mo puede explicarse que un técnico que tanto é x i t o habí a

,

tenido en su puesto inferior, fracasa , al menos temporalmente.

.· I asumir el superior ?
i ¿ Cree usted que l úe correcto elegir a un jefe inferior sin tomar
en cuenta a los dos jefes tic Mercadotecnia ?
t ASÍ I ΓΛΗΛ II r AHI IJ|f.9 \

1 Explicar cuál es la causa principal de los problemas surgidos,

descíe el punto de vista organizar tonal.
*3 ¿Que recomendaciones har í a usted a dicho jefe para que iriun
tara nuevamente ?
ri ¿Qué ayuda podrán prestarle para la recuperación de su pres -
tigio los principios administrativos?
 CAPITULO

BOSQUEJO
HISTORICO

DE

LA

ADMINISTRACION

SUMMIO

RA20N Di. SU ESTUDIO COINE EPTOS BÁSICOS I-Λ ADMI-

NISTRACION FN El MUNDO AS !!UJU Ü LA Al )M»N1ST RACIÓN EN
ΙΛ EDAD MfiDlA rnNCEPI ÓS Al MINISTRA HVOS EN El. PEN
SAMIENTO PE ESCRITORES MEDIEVALES J NICOLÁS MAGUIA-
VELO I A REVpi l ΠΟΝ INDUS i RIAL V SUS I RECTOS EN LA
ADMINISTRACIÓN .
PKKi l . RsdKf S INMI | HA IOS DE Ι.Λ ADMI
NIS1RACIÓN C ÍEN r í ΠC A l_ LA lvIiARTON bC HQQl,

ó7
68 nosy VEJO msKMO pe IA AIIMINISTIWTOS

RAZON DF. SU ESTUDIO

Ππ forma natural surgen ciertas preguntas: los hombros del Mundo

Antiguo de la Edad Media y de las primeras civilizaciones modernas,
hasta la Revolution Industrial, ¿conoc ían, aunque fuera empí ricamente ,
el ane de ia Administración ’ ¿ Que tan annguos pueden considerarse
algunos de los principios o reglas que se aplican, v gr en la or ga ñí
zaci ón, la direcci ón , etc.?
No se trata de un alarde de erudici ó n en el estudioso de ¡a Admi -
nistraci ón saber datos curiosos respecto a su ungen y desarrollo La
historia — se ha dicho siempre - es "maestra tie la vida Por consi -
'

·
guiente. saber como se desarrollo la A dmmi si raci ón antes de convenir -
se en algo de car á cter profesional como surgi ó y cómo se ha integrado
como una disciplina con personalidad propia , e inclusive cuá les son
sus tendencias actuales, servirá para comprender mas a fondo sus
principios Todos estos datos son. pues , de vital importancia para una
buena formaci ó n en materia de administraci ó n de empresas
Como muestra de la importancia de este bosquejo histórico se en -
cuentra el hecho de que en determinado momento, o en un ambiente
especifico, ciertos elementos de la Administración han tenido un de -
sarrollo especial Conociendo los primeros entenderemos mejor tus
elementos respectivos Asi, v.gr el prinnpío de la "cadena de mando"
quiz á jam á s se ha desarrollado con mayor amplitud y perfecci ó n que
en el imperio Romano, el principio de descentralización en el feuda -
lismo , el principio de ios organismos sta/J - como lo señalan Kooniz
y O‘Donnell — en la iglesia católica y el ejército, y asi sucesivamente .

CONCEPTOS BASI C 05

.
La palabra historia proviene de fustnr que significa " el que sabe",
" e! que puede testimoniar algo ' , de ahí que sc derive prioripoimente
a dos sentidos ti que m ves liga o el que narra
l π hist ó rico se diferencia de lo cient í fico en que mientras lo pn
mero se prueba por averiguación de tos testimonios que nos se ñ alan
los hechos que ocurrieron , as ciencias operan por demostraci ón di -
me la de ló que afirman
’
Se puede ιίφηιτ brevemente la historia como Ία investigaci ó n

· ·
y narración de hechas mile.* , ero nológica mente c ñor finados . \ el des
cubrimiento de su relación”
-
i oNcrpTos eAsrcvi (VI

El término "hcc/ius reales" se opone a leyenda, novela o cualquier

relació n ele cosas que no han ocurrido .
El termino ' cronolijgteaji í enti ' iCKjrdmados se π a la lo que es ese n cia t
'

en la historia: establecer la sucesión e Influencia que se han dado entre

los hechos.
Por último, las palabras cí descubrimiento de su relación" se opo -
nen a "la mera narración de hechos", va que la historia busca siem -
pre establecer o sai ar leyes de la relaci ón que se da entre los hechos
ocurridos , especialmente ocurre esto en nuestro lema
Li división m ás usual de la historia es la de Universal y /Yaeiortíif La
primera se ocupa de los hechos que han ocurrido en todo el mundo:
la segunda , los de cada pats , region , etc . Obviamente nos ocupare -
,

mos de la Historia de la Administració n en el primer sentido.

La historia se ha subdivldido en " externa " e interna " La primera
es la que narra tos acontecimientos que afectan visiblemente a todo
un pueblo, y se reduce casi siempre a lo potinco y lo militar ( guerras ,
gobiernos , etc ) La historia interna , en cambio , describe la genesis
y el desarrollo de las diversas instituciones y civilizaciones, con ti Nn
rte entender mejor cada institución, o de! material propio de una dis -
ciplina , por ejemplo Historia de la Filosof í a , de la Familia , de la Eco -
nom í a. ele .
Fácilmente se comprende que en este grupo quede catalogada
nuestra materia Historia del Pensamiento Administrativo . En reali -
dad , estudiaremos dentro de ella:

di Có mo apareci ó el pensamiento administrativo , al cubrir nece -

sidades que ya exist í an antes de que la Administraci ón apare-
ciera con car ácter profesional
ó) C o m o y por que apareció hasta fines del .siglo pasado y princi -
pios riel actual con dicho car ácter
c) t omo se ha integrado hasta formar una nueva disciplina
d) Las razones de su acelerada evolució n
ei En el siguiente capitulo se deducir á cuá l es su estado actual ,
cuáles son las diversas escuelas que la integran , que buscan
v hacia d ónde va esa disciplina tan importante

l_a
historia permite captar lo m ás profundo de cada instituci ón,
hacié ndonos ver su genesis , desarrollo, irarasos. etc
Si nos preguntamos por que la Administraci ón, como disciplina
y con car ácter profesional y cientí fico , apareció en las empresas has ·
70 Jii »H)LH i'i ) rnVH ΙΗ1Γ i ¡ “ ) ™ » . ηιΐΜ', ΐΗ.ν h >N
'
ta fines del siglo pasado y principios del actual siendo sus pioneros
indiscutibles Taylor y Fayol se deduce de manera fácil que es pre -
cisamenie en osla é poca cuando el crecimiento y mayor compleji -
dad de dichas empresas exigen su aplicaci ón en ellas . Lis empresas de
las épocas anteriores al nacimiento de la administración profesional
eran demasiado pequeñas y poco complejas, por lo que puede decir
se que bastaba el sentido común para su administración
Peni sr se toma en cuenta que la Administraci ó n es aplicable a
—
toda dase de m sii tunónos polí ticas , religiosas, militares, etc - . surge
la duda rio por que no surgi ó en la admlnistraci ón p ública , en el Asta -
do, principalmente , que desde hace siglos llegó a alcanzar enorme
magnitud y complejidad indiscutiblemente, tiene que admitirse que
hay elementos muy valiosos y muy dignos de ser tomados en cuenta
en los pueblos di.· la antigüedad , de la Edad Media v del Renac í
miento , itero quiz á no los suficientes para llegar a integrar una disci -
plina.
Probablemente, la razó n es que, estando ligada la Administració n
a una mayor eficacia de la coordinaci ón, é sta se impone en el mo
ment ó en que aparece la empresa competitiva, pues ésta necesita per -
feccionarse hasta conseguir poder dar precios más baratos , mejor
calidad , mayor cantidad de producción, mejores servidos, etc , que
sus competidores Y debe reconocerse que, siendo las funciones es -
tatales tiriícas , por su propia naturaleza, el perfeccionamiento de ellas
sólo puede deberse a un deseo de realizarlas del mejor modo posi -
ble, pero no se importé por si mismo como una necesidad, como
ocurre con las empresas que entran en mutua competencia

LA ADMINISTRACION EN EL MUNDO ANTIGUO

Sumeria

Es quiz á el pueblo histórico mas antiguo que se conoce pues es el ,

primero en tener escritura .

Exisiia en Sumeria un sistema tributario, y los sacerdotes eran ios
encargados de recolectar los tributos . Se pidió a los sacerdotes rendir
cuentas Uc los tributos recibidos, lo cual constituye una práctica arcaica
tic control administrativo Dada la variedad y cantidad de los tributos
que se daban, los sacerdotes no podían confiar en su memoria, ra
zón por la cual fue necesario idear un sistema de registro de datos
[ Λ AIlMINIjTHMlON Ι: Ν || MtlNim AUTUJJO
71

de todas tils transacciones realizadas El registro de estas transaccio -

nes tema varias ventajas

tj ) Toda operació n quedaba documentada

b ) [- i : cobro de tribuios y el pago de deudas no dependí a sólo de
un sacerdote- — que podí a enfermar o morir - - , sino de un sis -
tema ya establecido. Se encuenira aquí ya cierta previsi ó n de
riesgos.

En Sumeria exist ían c ontroles exa < tos y rigurosos de la riqueza,

tu cual puede ser considerarlo ñimu un antecedente remoto de la con -
tabilidad.
.
Los registros de control de Sum cria son incluso, m ás antiguos que
la escritura La escritura aparece como resultado de un estí mulo eco-
nómico desarrollado por los sacerdotes con fines administrativos, y no
por razones litúrgicas Asimismo , aparece cierta divisi ón del traba -
jo en funció n di* iris diversas costas sociales

Babilonia

Es de principal importancia en este paí s el Código de Hamurabi ( 2,000

a de C i Este c ódigo trata Fundamentalmente sobre diversos aspee -
—
ros — civil penal, mercantil, etc , pero en é l figuran también erer / as
,

leyes relacionadas con ¡a actividad administrativa . Los aspectos ad -

ministran vos que se tratan en el Código tie Hamurabi son los si -
guientes:

fj ) .Sitierí o
Se establecí a un salario mí nimo de odio " gus al año
í?i Control Toda transacción mercantil deberí a estar documenta -
da Ésta fue una herencia de los súmenos
n Responsabilidad Cada ciudadano era responsable de las con -
secuencias causadas por el mal desempe ñ o ile sus actividades
como jete En una cana del rey se establece que si los diez hom -
bres asignados a un jefe para la construcción del canal no lo
.
hacen adecuadameniL· es el [ele quien debe ser castigado

Ret nonio de Nabucodonosar ( 604 a de C ), Durante el gobierno de

este monarca se realizaron diversas actividades relacionadas con la
Administración. Entre los hechos administrativos má s destacados se
Italian los siguientes
η KJSQUIIIU HISTOlUlQ IJQ Ι Λ .
ΛΟΓ 1INISTfUU IDS

id Motivaci ón Se pagaban cantidades extras a los obreros que pro-

dujeran m ás de lo normal Eslo se llev ó a cabo en las empre -
sas lie Iejido Los incentivos se daban en alimentos
h Confroí de tu producción Se realizaba por colores
)
[) Construcciones Se realizaron obras de magnitudes gigantes -

cas — v gr ei lamoso figuras — hecho que señala la existencia

*

de una gran organizaci ó n .

China

Kn principio dehe decirse que este reino , que es de les m á s antiguos

tie In Tierra , era desde entonces tan vaslo que puede deducirse que
sin duda requirió de una gran perfección en sus aspectos adminis -
trativos para poder sor gobernado
.
Tomando s llámente algunos de los elementos m ás notables puede
1

advertirse que el emperador Vero —qti/en ripi ó China de .Tnd a de t

< i 2.2 i íí . de ( — ut i It /.aba ya una Junta de Consejo para cada caso rn
¡ pie tenia < ue tomarse una decisi ó n impó rtame Más tarde esta junta
/
llego a ser algo tradicional
Sun - Izu escribió un " Arte de la Guerra " LMI el a ñ o 500 a de C
La dinast ía Chaw (har í a 1.100 a de ( ) sostiene en su famosa Cons-
,

tituci ón , ocho reglamentos para gobernar

1 Que la arpan i /.aci ón sea tal que el gobierno se establezca

1

• Reconoce desde entonces la necesidad de una estructura ad -

ministrativa
or
Que las Junciones sean de tal naturaleza que el gobierno se
defina "

• Mira ya a las funciones como los medios pura alcanzar el ob -

jetivo y la necesidad de definirlas

5 "
Que lus relaciones est é n do tal manera entabladas que haya
cooperaci ón entre lodos . "

* Aqu í se i ranslucc un reconocimiento muy antiguo del fia pel

de la comunicaci ón informal .

V "
Que ios procedimientos que el gobierno Utilice sean de tal í n-
dole que este gobierno sea eficiente "
i A AttMlMSlHÍM ION IN F.L ML Wit ) ΛΝΤΙ&ΙΙΟ T5

nen sitiad tí o que los sistemas conduzcan a (a

* Marca ya la
eficacia.
5. "Que las formalidades estén tan bien establecidas que el go -
bierno tenga permanencia "

* Parece hacer depender la subsistencia de una ¡msfírudón íí SüS

formalidades .
’ ' sean de tal naturaleza que el gobterne) pueda
6. "Que los cmifmfii
ser completo "

• Realmente /te controtes permiten asegurar qiié la ¿nndti ad-

ministrativa no faltar á en aula tiempo y lugar en que sea ne-
cesaria .

7. "Que las sane iones existan de tal modo que la administración

pueda ser corregida

• El papel de la sanción es restituir el orden administrativo ,

8. "
Que Jos ajustes se realicen con tal frecuencia que el gobierno
pueda ser revisado "

* I .
idea que expone es má s bien que pueda ser auditado
i .
* Establece el principio bá sico de la revisión de los sistemas
y métixtos administrativos

La Constitución de Chnw señala , adem ás, ocho m é todos para go

bernar al paí s

l “
Que existan ritos y cuiros para controlar el espíritu "

• Parece indicar la necesidad dt una mpfnncj ón jorc , ade -

m á s de las leyes exteriores

2 "
Que existan reglamentos y normas para controlar a los altos
funcionarlos.“

* Facultades limitadas dt - ION jefes

74 iW.'SIjUhjO MlSt ÚlUÍ .Ü IJPI ΙΛ ΛΙιΜΙΜΜ KAf Ι(ι? ΐ
'

3. "Que haya remoción y nombramientos para controlar a los Fun -

cionarios menores . "

• Señala la conveniencia de que en este nivel existan csoses-

timulos

A "
Que existan remunemaún y rangos para controlar a toda t lase
dé funcionarios "

• En estos tres parece señalar que las normas se dirigen prin-

cipalmente a los altos jefes, la movilidad, para los inferio-
res. y la remuneración y rangos para iodos Es notable la
coincidencia Je esto último con la finalidad de enfoques mo-
dernos t omo la valuaci ón tic puestos .

5 '
Que existan impuestos para < on! rolar los recursos '
<> "
Que existan ceremonias y costumbre?, para controlar al pueblo '

* Parece pretender que . con ambos medios, se creen hábitos

positivos .

7. "
Que haya penas y premios para controlar la fortaleza de los
súbditos "

* Es la motivación positiva y negativa para compensar la na -

tural debilidad, humana

8 "
Que existan cuí n vos, y otros empleos, para < nm rolar tas ac -
ciones que debe realizar el pueblo

* Parece esbozar la necesidad del pleno empleo

Como se ve, exist í an aquí maravillosas apreciaciones relaciona

das con la Administrar ió n , sr bien obviamente no con la perfecta i la -
ridad con que hoy se requiere
Mitins , que vi vio hacia ñOG a de C señala lo siguiente : Quien
quiera que pretenda hacer un negocio en este mundo debe tener un
sistema desde los ministros y generales hasta los ciemos de opera -
,

rios. ”
Como se advierte , Micius señala ya la necesidad de establecer algo
sistem ática para obtener resultados , pero añade "los muy hábiles pue-
 ·· ·
LA ALMINI&TOACION Γ-Ν ¡X MUNGÜ Al*I 0»_Μ s
·
den lograr é xito a base de su destreza Pero , con un sistema . aun ios
no expertos pueden obtener los mismos resultados aunque tengan menor
75

destreza"
Puede decirse que, de alguna manera, se es la reconociendo ya
lo que actualmente ocurre en la Administración los naturalmente há -
biles para dí a pueden administrar sin necesidad de preparación teórica
especial, pero evidentemente, incluso personas de menor capacidad,
con estudios sobre la materia , pueden obtener los mismos resulta -
.
dos o aun mayores
Curiosamente llega a hablar inclusive de " que buy que tener un
modelo de optrrocιόπ para la reah?ac κin de cm si str r mi P r áct icamen t e
11

esta entrando al campo de lo que hoy es el modelo dentro de todas

las operaciones No piensa en el modelo matemático, pero tambi én
se sabe que los modelos que en la actualidad se usan no son necesa -
riamente de índole matemática, aunque si lo sea la mayorí a
Con/udo (551 - 479 a . de O Muchos consideran a Confucioy a sus
obras como preocupados sólo por la Filoso!ia y la llura , pero el problema
del gobierno era tambi é n de gran importancia en su filosof í a .
A los 5 U años Confucio v dedicó til gobierno anno una profesi ón
Tras de retirarse de los asuntos p úblicos , escribió sobre potinca y C/N-
fnerno ; asi, presenta normas pura ta riíóiTmist mci ó n pública y para elegir
funcionarios adecuados. Señala también la necesidad de buscar opi -
niones para tomar decisiones — una especie de antecedentes de los
comit és consultivos
En sus Sentencias se π ata " Aunque un hombre pueda recitar hasta
300 poemas, puede ser inepto i uando se le dé algún trabajo en nombre
de! paí s " De esta manera puede decirse que . aunque de una manera
muy genera!, apunta ya ü que la preparación administrativa const iruye
algo especial , y no basta con una cultura general para tener éxito en
aquélla.

Egipto

Construcciones

Las obras arquitect ó nicas que realizaron los egipcios requirieron de

gran coordinaci ón de elementos materiales y humanos lo cual ha ,

ce pensar que conocí an y dominaban ciertas t écnicas administran

vas Para la construcci ón de una sola pir á mide se necesit ó el trabajo de
cien mií hombres durante veinte a ños En las obras que llevaron a cabo
76 bOSQUEjO msT ófudO οι. LA UJUINISTRAI IóN

lus egipcios se aprovecharon ai máximo los recursos con que contaban,

siendo la única excepci ón la utilizaci ón de ios recursos humanos, los
t u a les estaban constituidos por esclavos en su gran mayorí a

Escritos

-
En el libro de instrucción de Ptah Hotep — 2, 700 a . de C — se encuen -
tran consejos que da un padre a su hijo, y en ellos van implícitas ciertas
sugerencias administrativas sobre los siguientes aspectos:

rjJ Actitudes dd l íder respecto de fu administraci ón di? persono! jus -

ticia y efectividad ,

fji ΡίσπίΉποη
π Junta de consejo, y necesidad de asesorí a
di Concepto de autoridad y responsabilidad administrativa
ci Cualidades del líder

fi Entrevista - su valor terapéutico

,

Gobierno

Conforme se desarrollaba el pueblo egipcio fue centralizando el man -

do En sus primeras etapas hist óricas su organizaci ón fue descentrali -
zado , pero como se dio un mala distribuci ón de los tributos, asi como
un mal manejo de los mismos , los faraones fueron centralizando cada
vez m á s su gobierno. Los egipcios fueron los primeros en demostrar
tjiie la deseen truhraeion sólo es buena cuando se establecen controles
centrales eject i vos

Espccuiliraci ón y capacitaci ón

En el antiguo Egipto — si se toma en cuenta lo expresado en los papiros

—
del año 1.300 a de C., aproximadamente puede deducirse que exis-
t í a ya un sistema definido de administración
En el papiro Harris referente al remado de Ramses [ 1. aparecen
,

recomendaciones como las siguientes : , rHtce para ti grandes decre -

tos para la administraci ó n de tu templo. . . se ñale para ti arqueros
y colectores de miel . , hice para t ¡ marinos y cobradores de impuesto,
que yo formé, para cobrar el tributo de las dos tierras ; design é es -
. lavos para que trabajaran como veladores , a fin de cuidar tu
puerto
del Canal Hdiopolitano . A otros esclavos los hice porteros . . . Hice ve-
ιΛ ΑΠΜΙΜSiHACIAN EN EL MLWKKJ ANTHAJO -
Τ
(adores de los esclavos para vigilar la administración del canal Co -
mo se ve, parecen enfbrizarse tres aspectos administrativos básteos, (a
especialización, la capacitación de los funcionarios, y la supervision .

Unmustiac¡rio pú blica

Egipto resulla el paí s mas antiguo tuya administración estatal aparece

para la regulació n pública y colectiva de los canales de todo el paí s, por
razones t écnicas y económicas, su existencia y desarrollo . lp 91 h
E.SIO íavoreda a una centralizaci ón de este aspecto para garantizar
la subsistencia econ ómica del paí s
El antiguo sistema de administraci ó n burocr ática y persona! de
— —
Egipto fundado básicamente en e! criterio económico fue restau -
rado. sistematizado y concentrado en las dinastí as de los Tolomeos ,
buscando ta mejor coordinaci ó n posible del esfuerzo económico ge-
neral y el inter és de cada miembro de la comunidad

Israel

En este pueblo encontramos tambi én referencias relacionadas con la

Administrar I ó M . por mas que su importancia y su papel destacado se
den en lo religioso En sus principios pueden distinguirse principal -
mente las siguientes etapas .

Época patriarcal

Esta se inicia con el v laje que Abraham realiza desde Urde los Caldeos
- impulsado por I lí os, el que le promete una enorme descendencia —
a lo que mas tarde habrí a de ser ja Tierra Prometida < anaán
Dejando aparto todas las vicisitudes que respecto a su vida narra
el libro del Gé nesis, interesa tan sólo señalar que. a su muerte, uno
de sus hijos , Isaac , se convierte en el nuevo patriarí a, y .1 la muerte ele
este. Jacob o Israel asume a su vez el papel del gobierno patriarcal
I Jebe notarse en estos patriarcas el gobierno por ratones familia-
res y. con ello, se esboza un tipo de paternaUsmo que. aunque con
muchas modificaciones y caracterí sticas diversas , puede decirse que.
aun en estos dias. se da en diversas instituciones como empresas,
gubiernus, etc
De la época patriarcal le arje gobierno, y Arge padre pueden
1

deducirse tambi é n algunas consideraciones administrativas

 78 BOSQUEJO nisroflico DE LA ADMINISTRACIOIS

ró Leí unión y la inspiraci ó n que mueven a toda una tribu o clan

a grandes acciones decisivas son de de car ácter motivadonai

— —
h i El paternalismo produce efectos donde como ocurr ía en esos
pueblos los sú bditos necesitan de cierta orientaci ón o pro -
tecci ó n , pero resulta da ñoso cuando dichos sú bditos sienten
que poseen ya la capacidad de gobernarse por si mismos ; en -
tonces éstos deben ser gradualmente participantes del gobierno

É poca prof é tica

Mediante la historia de José , hijo de Jacoh , que es vendido y llevado

a Egipto , donde llega a ser p á nicamente el Primer Ministro del Rey
los otros hermanos de Jacob , con todas sus familias, se trasladan a
aquel pa ís, y all í prácticamente llegan a formar un pueblo, pero sujeto,
por supuesto, a los egipcios ,
Cuando despu é s de Ja muerte dejóse se les hostiliza , un hombre
enviado por Dios , Moisés , hace todas las gestiones necesarias para
que ios dejen salir hacia la tierra de Canaan , y cuando al fin lo con
sigue se realiza un éxodo espectacular de decenas de miles de per
-
sonas a las que conduce a la pen í nsula ar á biga , por donde vagan
-
durante 40 a ños . Debe admitirse, ante tocto , que la preparación ,
y ejecuci ó n de esa salida implican necesariamente una gran organi -
zació n
Por otra parte, se apunta tamhien ya ¡a distinci ó n entre el mando
politico , el mando religioso y . de alg ú n modo el militar El primero lo
, .

conserva Moisés el segundo Aar ó n y el tercero — de alguna manera

,

Josué, aunque subordinado a Mois és

—
Sin embargo, quizá la enseñ anza administrativa m á s completa de
este pueblo se refiere a la delegació n ( La narraci ón completa de es
te episodio figura en el Capitulo 18 del Exodo , eri el apé ndice II . que
-
aparece en la pá gina 473 de esta obrav De esa narraci ón se deduce no
solo el principio de delegaci ó n y las ventajas que produce el aplicar -
lo. sino tambié n el de excepció n .
En el modelo de la delegaci ó n hecho por Moisé s , con el fin de
poder atender a todo tjl pueblo que trataba de verlo , sin conseguirlo ,
se encuentran muchos de los aspeaos que señ ala la doctrina como
las ventajas que produce este principio.
La razó n fundamental radica en que aumenta el riempo de que
puede disponer el gran l í der y conductor Mois és para atender asuntos
LA >n JLN r.L Mi Npe ANTIGUO
ADtoihiüThAí:H 7^

.
importantes descargándolo de detalles Con dio se mejora autom á -
ticamente la eficiencia, pues una decisió n bien tomada por un alto
μ U multiplica la eficacia de iodos los detalles realizados por quienes
dependen de d.
En cambio, precisamente porque se desconocen los detalles, no
si - sabe si podía existir o no una pérdida de control y se podr ían en -
gendrar riesgos mayores Faltaría por precisar ya que el libro del
É xodo no es un tratado de organización, sino narra accidentalmente
—
el flecho si Moisés señaló reglas y criterios para el ejercicio de la
autoridad que delegaba Por oir á parte, no se indica si los com roles
probablemente orales en aquel entonces — se hicieron mas per fot
tos . es decir , si exigió una rendici ón de cuentas m ás detallada de sus
inmediatos subordinarlos, \ a éstos de los que les segu í an , etc l"l único
.
criterio para la división de funciones es el numero 10. 50 100 , I 000,
pero no se ve una división funcional mas concreta Ernest Dale , en
su libro Organizaci ón, supone de manera ingeniosa cuales podr í an ser
los lemas o funciones de que cada uno de los subordinados estaba
encargado, petó se traía, fu ir supuesto, de una mera ejemplificar ion
11usira tiva
Nada se dice respecto a que se haya adiestrado a los delegados,
aunque se supone que escogió a aquellos que de alguna manera le
ayudaban ya en la conducci ó n del pueblo . Por otra parte, parece
tambi én que fue una delegaci ón demasiado r á pida y no gradual como
lo aconseja la teor í a

Grecia

.
El pueblo griego, aunque· no aporta a la organización ni a !i adminis -
tración instituciones san valiosas y espectaculares rumo lo hizo en otros
campos, v . gr la filosofía el arte etc . brinda importantes leer iones
,

al respecto .
[.as dos primeras son de car ácter general

al La influencia que el medio ambiente ejerce sobre las diversas

organiza iones que se integran Así, la misma configuración
tie Grecia. tada por una enorme cantidad de peque ñ as is -
las. y en su parte continental surcada c í e montanas abruptas,
que dejan entre ellas pequeños valles hace que , en vez de
-
formarse un gran Estado, se instituyan más bien ciudades estado
llamadas “polis1' Todas ellas formaban con federanones, ¡as
80 BOSQUEJO HISTÍJUIí fi tí f ; A Μ ION

cuales a veces luchaban entre $i Indiscutiblemente, esto de -

muestra — como hoy se estudia para toda dase de organiza
ción. inclusive la industrial — que la ecolog í a influye mucho
sobre la organizaci ón
La polis" sirvió tambi én para estimular la discusi ó n en los
asuntos comunes y. con ello , una supervisió n deliberativa
Enire esas ciudades habr á n de destacar dos Atenas, formada
por los jornos . y Esparta, conquistada por los dorios
Por otra parte , como las ciudades griegas tenían que co -
.
municarse entre sí ello Jas llevó a dedicarse principalmente
a la navegaci ón y al comercio

En la cultura griega puede estudiarse a fondo como se evoluciona

de las mas centralizadas monarquí as, y aun totalitarismos, hacia for
mas democr á ticas o de participación.
Tanto Esparta como Atenas comienzan con reyes, siguen con 1 or -
inas de gobierno aristocr á ticas , esto es. en las que varios etimológi -
camente los mejores — participaban en ese gobierno , y terminan, por
" "
—
lo que hace a Atenas, al menos en una forma, quizá Ja m á s notable ,

de democracia y de participaci ón
\ ja democracia en Atenas es directa por razón de su tamaño, todos
los ciudadanos toman parte en las decisiones. Esto no podr á comí
ñutir al tratarse de grandes Estados, y asi . hasta c-l siglo XIIf surge
en Inglaterra la forma de gobierno democr ático representativo, en el
.
que grupos ele personas son representados, o su voz es llevada — al
menos te óricamente - por uno solo , pero pudiéndose oí r por su me -
dio la opinion de todos
Aun cuando por lo que respecta a Esparta no se tocar án muchos
aspectos, cabe recordar que al pincipio los reyes eran dos los cuales se .
ayudaban mutuamente, problema que debió hacer surgir , no obstan
.
te el pequeño tama ñ o de la dudad-estado , - erus dificultades por la
violaci ón al principio de unidad de mando
Exist ían adem ás la Apella o Asamblea, qi.it· en sus últimos utm
pos e si a ha formarla por iodos aquellos que eran mayores de H i
años i a Gerusia estaba constituida por veintiocho t ¡unadanos . que
eran quienes preparaban los negocios que deb í a discutir la Asam -
blea
Los que realmente gobernaban eran los Lloros que eran cinto
, ,

y duraban sólo un año , pero estos solamente pod í an ejecutar lo que

la Gerusia había decidido Se adviene ya un cierto quinte di - la orga -
ΙΑ AimiltttSTHAI ιΟΝ t Ν hi ULJMHI AFftKiUt ) 81

nizaci ón de una empresa anual, en una asamblea de accionistas, un

consejo de administració n y luego un ejecutivo .
Sin embargo, es en Atenas sobre todo después de los cambios
-
de Solón donde pueden Oí cintrarse let í iones má s importamos t:n
primer lugar existí a la Ecdesla , que era la asamblea de todos los ciu -
dadanos mayores de edad, los i miles votaban asistiendo personal -
mente al agora \ levantando la mano para aprobar u oponerse a las
decisiones.
La Ecctesia solamente trabajaba sobre los aspectos que le eran
presentados por la Boule o asamblea de los quinientos lista lloule
en realidad tenia una especie de función staff , esto es . ella no lomaba
ninguna decisi ón, sino que suger í a l^s aspeaos que debí a tratar la
Ecclesia, la cual era la única que decidí a, pero dentro de los criterios
marcados jxir la lioule a travé s de psefismos. Mooney compara a
esos psefismos con las polí ticas de la administración actual
Asimismo, la Heliaea tení a que llevar a cabo ¡as decisiones de la
Ecdesla. asi pues sus miembros eran fos verdaderos ejecutores Lo
antairis I· . ice reairdar las divisiones que se dan en la adrfliníStMt ion
de funciones directivas, funciones ejecutivas y I unciones super vi somas .
Atenas y Grecia lucharon algunas veces entre si, como en la Gue -
rra del Pcloponeso , pero se uní an - y r on citas todas las demá s
ciudades- para los cómbales ton el exterior , v.gr en las Guerras
Mé dicas.
.
En cuanto 1 las ideas r íe los filósofos griegos, aquí tan solo se
atar á n algunos de los pensamientos más relacionados con la Admt
msiraciún :

Sócrates í Universidad de la Administrad ó nj

·
I n su di 1 logo a Niton aqueles le Μια . " Sobre cualquier cosa
·

qur - un hombre pueda presidir , si sabe lo que necesita y es

.
capa / de proveerlo sera un buen jele ya tenga Id direcci ó n
de un coro, una lamilla, una ciudad o un ejército"
— La conducta de los negocios privados difiere del inter és
l'jublit o sólo en su magnitud, en otros aspectos, son similn -
ia
res
— " La administración de los intereses privados y públicos em-
plea los mismos hombres y principios, el empresario victo -
rioso es aquel que comprende estos principios y los emplea
en í ualqiuer área en que pueda haber empresas * *
 nusol i.jjfi HIM r mu π .
HUí ¼ ¼ I ¼
¹ ¼ ³ ION
Plat ón (Especiali¡tac fón):

— Quién será mejor ¿ el que se dispersa en diferentes adici -

.
dades o aquel que se confina en la propia?"
Æ
Se h. ti e algo mejor y m ás f ácilmeme cuando un hombre
hace una cosa en armoní a con su habilidad"
— « ont paran do el trabajo de las ciudades y pequeños pobla -
dos i "Un hombre cuyo trabajo es confinado a una tarea tan
limitada, debe necesariamente sobresalir en ella"
I 'latón establee e tambi é n una especia!inaci ón ron sus lamo -
sas clases de oro (sabios , de plata (ejército) y de hierro
tobreros ) *
Jenofonte ( Especificidad rio la Admimsiracione

"Lo que es común . 1 todas las ocupar iones , sean agrí colas ,
polí ticas, domésticas y militares, es que aquel que sobresale
en aqué llas debt' ser cajxtf. de tltriijir if otro"

liorna

Ln pueblo que tuvo un especia! sentido del orden una destacada ca -

,

pacidad para la organización \ que controló el m á s grande imperio

de toda la antigüedad, calculado en cincuenta millones he personas , de -
bió poseer necesariamente especiales cualidades administrativas y rea -
lizar modelos que ol recen excepcionales ejemplos y adelantos para la
administración profesional
Es verdad que Roma llevó a cabo todo esto , pero lo hizo, sobre
urdo, η base de aquello que constituye su genio ¡amá s igualado , y me -
nos a ún superarlo su caCisma único para el derecho
Pero es indiscutible tambi é n que no solo conquisto inmensos
territorios , sirio que supo organizados en un imperio que mantuvo
siempre un orden la famosa " Paz Romana". El fenómeno admi -
,

nistrativo se da en Roma , principalmente en las épocas r í e la

República y en la del Imperio; la época de ta Monarquía — la pri -
mera, cronol ógicamente— poco puede brindarnos sobre nuestra
materia
Dentro de estos dos periodos, y principalmente en la iniciaci ón
del imperio, se da ei hecho de que Roma , que pr ácticamente habla
sido una ciudad, se convierte en un dominio sobre casi toda Europa
 -
t.A Αί ΜΙΜΜΚΛΙΊΙ h % 1 % M MUNIK.1 ΛΝΤΙΟ 'Ι f 83

y parte fit Asia ; esta evolución hizo que se revelara su genio Or

1

ganizador brindando importantes lecciones al administrador mo -

derno
l . na de ¡os primeras mam!estaciones de este liento se encuentra
érneme diversificado. Existen los cónsules, pre
en un funcionalismo alt
tores, tribunos, cue stores, ediles, censores, etc . , lo cual no sólo olrece
una vi vn impresión de variedad y separaci ón de fuñ e iones, sino que ,
por otra parte, supone el estudio de las interrelationes que exist í an
entre ellas Por la í ndole- general de este capí tulo, ser á n tomadas en
cuerna exclusivamente* las ¡unciones de los có nsules
Al final de la revolución que destruy ó ta monarquí a, los c ónsules
se convirtieron en los principales magistrados, éstos eran electos anual
mente por ia Corintia Centuriata
Las Iunciones del consul aunque en parte eran admmiMraí ivas
,

y judiciales, eran print:ipalmen tu militares él gobernaba los ejérci -

tos En esto difiere el cónsul del pretor, que era en principio un ma -
gistrado civil
El numero de pretores r am ó lo con los tiempos en la historia do

sada piecisamenie ei elnombrt "cónsul qu * · viont l consularc

·
Roma En cambio, siempre hubo dós i onsules. una dualidad oxpre -
.
que implica la idea de consultarse, daba la idea de que discut ían 0
se consultaban en la resolución de los asuntos .
En el antiguo imperio no existieron los cónsules con funciones
divididas , sino que más bien actuaban un conjunto, alterná ndose
en ritas sucesivos Esio fue precisamente lo que provoc ó el desastre
de los ejercuos romanos en la grao batalla de Cannes
[ I sistema consular demostr ó ser adecuado en lo general, mientras
los dominios de Roma fueron peque ñ os . A los pretores y c ónsules toc ó
enfrentarse con la extension del imperio, bajo el cual gobernaban la
provincia Pero cuando su extensión al mundo absorbi ó muchas pro -
vincias de Italia y otras fuera de olia . so vio la necesidad de instituii
el "proconsulado", que en sus primitivas formas no era precisamente
una delegación sino mas bien una prolongaci ón meramente ejecutiva
de la autoridad del cónsul, Para concebir un sí mil moderno de estas
funciones, puede imaginarse n un gerente general, nombrado por un
a ñ o , que pasaba después de manera automá tica, a ser jefe de una
sucursal de provincia En los tiempos actuales esto se considerar í a
como una degradación, pero en tiempos de la antigua Roma era. por
e! contrario, algo sumamente anhelado, porque en la provincia se go -
zaba de mucho mayor libertad y . al mismo tiempo, se podían obte -
M
ruT
IKrtQUKJO ΜΙ ', Ι ϋ Η Μ

mayores ingresos principalmente por medio de exacciones que

· .
1 H 1 Λ Ai A«MVthAl «5
^

estos funcionarios realizaban .

ill proconsul ado indica un principio que se estudiar á m ás adelan -
te el centro de decisión , el cual necesariamente tiende a desplazarse
hacia donde esia el centro de operaciones
Hn materia administrativa , el desarrollo má s importa me Ίο la his-
toria del Imperio Romano fueron los cambios administrativos funda -
mentales introducidos por el emperador Diodeciano tURa UO íi). -
Los viejos gobernadores provinciales desaparecieron , y en su lugar
surgieron de m anera sucesiva funciona r íos de auto rid a d delegada Aba -
jo del emperador estaban los prefectos pretorianos: bajo éstos, los vi -
carios de la diócesis , después, los gobernadores de las provincias, bajo
los cuates hab í a numerosos oficiales menores , Por consiguiente , se
perfeccionó la cadena de mando o jerarqu í a administrativa
Aunque las decisiones se lomaban rnicialmente al m á s alto nivel ,
en la pr áctica todo esn > fue dando lugar a un sisiema de delegaci ón ,
que fue descomponiendo el gobierno en unidades de organizaci ó n
.
cada vez m á s peque ñas La delegació n llegaba a formar hasta peque -
ños paquetes de autoridad, que probaron ser un medio eficaz para
estabilizar la autoridad central
Ü iocleciano realizo una separaci ón completa ule lo i i vil \ lo mili -
.
tar . Los prefectos pretorianos vicarios y gobernadores provinciales
eran sólo magistrados 11viles , hecho que limitaba en gran pane su
poder Paralelamente a es ios magistrados , la organización militar ,
—
compuesta de sucesivas graduaciones los maestros de la milicia , los
duees. etc. — ,representaban una cadena de autoridad delegada dis -
tinta y , seg ú n parece , de mayor poder que la civil
-
-
La distinci ón funcional mtrodu í ida por Diocleciano no llegó lias
ta separar lo ejecutivo de lo judicial Al principió I ι delegación era
una mera comunicaci ó n de la autoridad , pero dejando las decisiones
A los mas altos niveles del imperio Sin embargo, como ya se indicó ,
la separaci ó n f í sica o la lejan ía de ¡as provincias del Imperio Romano
lueron demostrando que esto no operaba bien \, , consiguientemen -
te , fue necesario estudiar una forma más adecuada de delegació n
Sin embargo , en esta concentració n de ios poderes ejecutivo yju
r iual cabe hacer notar que FIN hay confusión, sino fusi ón i nmn se
í
ver á posteriormente en la organización de las empresas, aun trat á n -
dose de distintas funciones , muchas veces éstas son realizadas por
una sola persona , ello no implica que las funciones est é n mezcladas,
sino que — por raz ón dé la cantidad de funcionarios de que se i lis
ΙΛ Η IN |·Ν ΙΛ Ι ΙΙΛΙΊ ΜΙ
'
|1|Λ Hfs

pone, de sus distintas capacidades n de un control mayor sobre

todo se concentran en una misma persona varias Funciones , aunque
é stas no sean idénticas en realidad
Por consiguiente, puede mencionarse que Roma aporta algunos
de los má s Frnportantes ejemplos de fa jerarquización y la cadena de
mando, como se ha visto respecto del Funcionalismo . Ciertamente ,

su excelencia máxima es en lo jur í dico, pero ello no quita que en lo

—
administrativo' comprendido en las materias jurí dicas publicas - no
haya aportado elementos administrativos dignos de ser tomados en
cuenta, y que contribuyeron m ás tarde a la formación de la teor í a
actual
Con el cambio de la capital del imperio a Consta minopla , Roma
se convirtió , de hecho , en una provincia de Italia
Existe un problema m ás de inter és en Koma : ias razones para la
caí da del Imperio F-tomano Roma no Fue destruida por ningún enemigo
externo; la ciudad de Roma fue capturada y saqueada dos veces en 410
por ei godo Atanco, y en 455 por Genserito el V á ndalo. No obstante ,
estas migraciones en el Imperio Romano tuvieron más el carácter de
colonizaciones que de verdaderas conquistas; posteriormente, la ame -
naza de la invasion de tos hunos, colonizadores germánicos, los uni ó
en la lucha , codo con codo , contra tos nuevos invasores Incluso cuando
la autoridad imperta! se habí a reducido a una mera Ficció n , Fue tolerada
por ios elementos b á diaros que dominaban hasta el arto 47b. en que vi
último emperador de la Roma Occidental abandon ó su cetro Roma
se habí a convertido en una nueva burocracia, cuyo único objetivo
—
era ya crecer por crecer ¡ Roma cayó dicen vanos autores - por
la carencia de un verdadero objetivo!

LA ADMINISTRACION EN LA EDAD MEDIA

Como se sabe la lecha de iniciación de la Edad Media es un punto

,

discutido Con mayor razón seria imposible, en una obra de carácter

general como ésta , encontrar las caracter ísticas t í picas de la Admi -
nistración de cada pa í s, m á xime cuando internamente tení an — al
menos los de Europa, que ocupaba pr ácticamente el escenario uni -
—
versal una estructura de descentralizaci ó n distinta
Precisamente en raz ó n de é sta ser án analizadas dos instituciones
que tienen especial predominio en todos tos paí ses el Feudalismo
el funcionamiento de tos gremios
Sb nosy! i |o IIISTI m ci m I ^ »¹¹¼¹¼Œº»¹ ;
"
'

·
El feudalismo

Como In indica Mooney, el feudalismo constituye "la primera - v quizá

la mayor - experiencia de la organizaci ó n y del gobierno descentrali -
zados" El problema fundamental del Feudalismo consistió en buscar
un balance adecuado entre una autoridad centralizada y la autono -
mí a local La cadena de mando dentro de la organizaci ón representa
grados descendentes Je autoridad delegada . Sin embargo, el juramento
do fidelidad que ligaba a i a da vasallo con su señor era un aglutina ni o
que sostenía toda la organización, vinculada por una obligaci ón co -
mún que se basaba tambi én en un inter é s común
Por un lado, el feudatario necesitaba protecció n contra los diversos
ataques que recib í a de fuera, y contra los que él solo nada podí a Por
otra parte , el se ñor feudal requer í a una prestaci ón de servicios del
feudatario , consistente en ciertas actividades, principalmente de tra -
bajo en el campo , que éste debía realizar en su favor
Max Weber hace notar que " los fetid ai a rí os gozaban de cierta auto-
nomí a. con ingresos propios, asi como que ios lazos que formaban
su estructura eran m ás de costumbre y confianza que jur í dicos. De
esta manera, se encadenaba toda la estructura , desde los simples va -
sallos hasta los m á s altos señores feudales, ya que exist í an otros
señores feudales Iniermedlps
Aunque el feudalismo implicaba gran cantidad de sujeciones — que
Inrmaban lo que se ha llamado "servidumbre", pues era el siervo quien
estaba ligado por estos juramentos — . su diferencia con !a esclavitud
radica , fundamentalmente, en que en el feudalismo el siervo est á li-
gado a la ( ierra: asi , cuando la ( ierra cambiaba de dueño, él cambia -
ba tamoié n de señor ,
Existen t í os caracterí sticas sobresalientes en el feudalismo

al La primera radica en que el feudatario por m ás que este liga -

,

do de una manera casi absoluta a su señor —.sobre todo en

la pr á ctica y en el abuso tie esta institució n — , teó ricamente
es una persona semlaui ónoma, que contrata con el
h ) Por oí r parte, esto lleva como consecuencia que muchas de
*
las caracter í sticas del mando habr án de darse en cada nivel
en forma distinta. l:J feudatario no quedar á absorbido toialtmen
te por d rey. ya que de este depende directamente una gran
cantidad de señores feudales, cada uno de los cuales tiene bas -
tante independencia en el manejo de su tierra Por otra parte ,
I Λ AtmiNIVTÍW ION LN LA CIIAU Ml. lUA Β7

cada uno cJt- é sios. . 1 v ,i vez . es señ or de euros señores feudales

inferiores Existe . pues , una ( re menda descentralizaci ón ; en
cada nivel se toman decisiones sobre diversos aspectos que
habran de influir en Id realidad social de aquella época

Ademas , señala Mooney que " el hecho que destaca en el leuda

lismo es que cumpli ó su tarea y , sirviendo para su propósito, a se llu -
ro una medida de orden durante un periodo que pod í a haber sido un
verdadero cauce paro el desorden Λ pesar de sus defectos , forma el
lazó que conecta la historia de las antiguas instituciones corro las de los
tiempos modernos"
Mientras que en el Imperio Romano y en Grecia existen ejemplos
de un gobierno fuertemente centralizado , la experient ia más grande
en gobierno descentralizado se da quiz á — rumo ya se se ñ al ó — en el
feudalismo , con todas sus ventajas e inconvenientes Hilo muesira
có mo las condiciones generales determman la aplicaci ón de los princi -
pios de la administració n 1.a instituci ón del feudalismo fue natural , y
quizá inevitable, en las condiciones en que se dio
Cuando los invasores germ á nicos se encontraron viviendo en las
tierras del Imperio Romano no crearon esas condiciones , sino que
simplemente las institucionalizaron , de conformidad con su propia
forma de gobierno .

Los gremios

I ( entro de < .ida grupo humano , < uando comienza ya la empresa no

meramente agr í cola o rural , sino m ás bien manufacturera trabajan-
,

do con instrumentos manuales muy sencillos, se da el tipo de trabajo

artesanal; éste congrega en una verdadera familia - en ¡os limites f í -
sicos ,inclusive , del hogar a todos los que van a trabajar en deter -
minada actividad , y se jerarquiza a través de los maestros, los oficiales
de diversas categorí as y los aprendices .
La principal caracter í stica de este sistema artesanal radica , ade -
má s del aspecto “Familiar " , en que se realiza en el dominio del maes -
iro sobre L- I rusto de los integrantes del taller , por la aparición de los
primeros instrumentos verdaderamente tales — en la producci ón
y , sobre todo, por ia organización de estos diversos elementos den-
mi de una instituci ón el gremio. Éste trataba de proteger a los diver
sos niveles jer á rquicos dentro de una empresa artesanal , asi como
equilibrar y resolver los conflictos de las distintas personas que tor
m mnyUfip instüiuai ui ¡A AC.SWINISTKACION

maban un mismo gremio e inclusive de unos gremios con oí ros,

gestionando su coordinaci ón
Puede afirmarse que aquí C K I Sí L- también un cierto principio de
descentralización, puesto que. en ve / de que sean alios iribúna les po -
liticos los que resuelvan problemas gremiales , son precisamente ios
interesados los que tratan de resolverlos a través de diversas com í
sienes, consejos, etc Lo anterior no significa que se considere que
los gremios siempre funcionaron — y mucho menos hacia el Hnal tie la
—
Edad Media en forma adecuada: pero ello no excluye que los gre -
mios puedan considerarse como un antecedente muy valioso de la
descentralización y de la organización del trabajo .
La Iglesia Cat ólica

"
—
Si se trata de juzgar por el tiempo afirman Koonrz y O ' Donnell - la
organizaci ó n formal mas eficiente en la historia dentro de la civiliza
don occidental ha sido la Iglesia Cat ólica Romana"
Mooney llega a expresar su asombro porque " nada, como no sea
el descuido general del estudio de la organizaci ón, puede explicar por
qué, v gr el principio del staff , tan importante para la organizaci ón
de la Iglesia Cat ólica, no arraigo en oirá s instituciones, sino hasta liare
poco tiempo",
Y aun señalan los autores citados que "en la Iglesia Católica existen
formas de staff que no han podido ser aun copiadas o aplicadas en
las empresas " , y que probablemente tendr án una gran Importancia
en los cammos que se a vis oran sobre la tormo de ejercer el mando lo
que llaman d staff "obligatorio", al mismo tiempo que independien -
"

te·· El primero consiste en que un jefe esta obligado a escuchar a cierto

numero de auxiliares que le son impuestos antes de tomar decisiones
de importancia , pern al mismo tiempo que tiene esa obligaci ón sin ,

cuyo cumplimiento la decisión seria nula , el puede lomar la deci -

sió n que mejor le parezca
Mooney enseña que, en materia de "cadena de mando", el fen ó-
meno de crecimiento a través de la propaganda explica !a diferencia
de aplicaci ó n de este principio en relaci ón con su opuesto el del Im -
perio Romano En é ste el m étodo l ú e ir añadiendo eslabones en la
cadena, y en la Iglesia el fortalecimiento de los eslabones de la cade -
.
na. constituidos por la illa autoridad de los obispos
iA ADMiNisTnAE'.ias e*( SA HI >AI> MI UIA 09
La razón por lo que ia adminislradón eclesiástica destacó — al lirado
de haber confrontado hace apenas algunos años el estudio técnico de
instituciones como la Asociación internacional de la Administraci ó n,
hecho en I ó5 ó . quien la consider ó en sus conclusiones como una de
—
las instituciones mas eficientes en la historia se debe, en opinion
tic James Π Mooney , a que exisie en ella un propósno común en la
·
búsqueda íí L los objetivos religiosos , esto es a la fuerza del convencí *
miento y a la unidad de objetivo
Muchos otros aspectos administrativos podrían estudiarse en una
organización como la Iglesia Cat ólica, seguramente la de mayor du -
ració n y amplitud en el curso de !a historia, pero bastara con señalar en
el aspecto formal la división de funciones y ia cadena de mando, que
ha mantenido siempre adapt á ndr las a las circunstancias dd momento,
y en el informal su capacidad de motivación.

La administración militar

—
lixeepto la iglesia mencionan Koontz y O 'Donnell en la obra Citada- ,
ninguna otra forma de organizaci ón en la historia de la civilización
occidental ha sido tan presionada como los ejércitos, por los proble -
mas de administrar grandes grupos"
Sus refinamientos para desarrollar los principios de la adminis -
tra! ion se redujeron principalmente a las relaciones de autoridad, pero
a nuestro |uicio deben considerarse también otros aspectos

ai ΚΪ desarrollo que tambié n en estas instituciones se da el uso

de los sistemas staff
h'i Eí hecho de la motivació n usada ai m á ximo , precisamente por
la necesidad de obtener resultados efectivos , con la plena co-
labor .u ion de lodos Sabido es que con frecuencia se emplea -
ba el sisteme de [as " arengas" , que todo general se sentía
obligado a hacer ante los ejércitos que iban a entrar en bata -
lla Ya so sabe que aun el mismo Napoleó n empleaba este nú
dio para que no fueran sólo normas de una administración
-
rí gida las que impulsaran al esfuerzo adecuado en las organi -
—
zaciones militares para el [ ogro de los objetivos, sino quiz á
principalmente - el empeñ le cad i uno de los soldados en
o
alcanzar esos objetivos: la motivaci ón para su prosecución y
logro .
<50 UÜSÍJUEJL» lim < >|( J < o UJ-. JA AOMINfiTtVlClON
Existe también otra contribución muy valiosa LíO las organizado
nos militares al desarrollo de la administración la manera de fijar y
coordinar los objetivos t orno se señalar á al hablar de éstos en la Pre-
,

visión. el establecimiento de ni yetivos precisos, daros y sobre iodo

sustituí ivos hu sido de uso ¡recuente en el ejérc no. aportando con ello
una gran ayuda a la administraci ón .

El Arsenal de Venecia
I . i República de Vencí ia. c élebre por tantos £ oncoplos en lo hist órico
'

.
art í stico, etc estuvo naturalmente destinada a la navegaci ón, y por
ello sus negocios descansaban básicamente en el comercio marí ti -
mo, de ahí que tuviera estricta necesidad de una Ilota armada tanto
para realizar su comercio como para protegerlo de los ataques de
los piratas , tan frecuentes entonces El Arsenal de Venecia , creado
para llenar esta necesidad, result ó ser quiz á la má s grande planta in-
dustrial de la Edad Media
Tres tareas le estaban encomendadas : l i hacer las galeras, el equi
po necesario para estas y aun las armas: ¿ ) el montaje y reparación
de los barcos; y 3 ) el almacenamiento del equipo.
Aunque existían tres directores en e [ Arsenal, estaban bajo la su
per visió n directa del Senado, maxima autoridad en Venecia, por medio
de los comisionados
En el Arsenal de Venecia se encuentran principalmente las siguien -
tes manifestaciones administrativas
LVt cwnro al almacenamiento
La necesidad de tener siempre a mano los instrumentos, los aparejos
y aun las materias primas necesarias les obligaba a numerar , inven -
tariar y conservar en un espat iu especialmente preparado para ello, y
dispuesto en forma de que pudieran utilizarse ron una secuencia apro
piarla, tos timones, las arboladuras, los palos de navio remos, armas, etc
,

Curiosamente , una falla en cuanto a lo que debí a hacerse con la

madera desechada diu lugar m á s tarde a un control de primordial im -
portancia, puede decirse que supieron aprender aun r í e sus mismos
errores
E> i cuanto ai personal

Lasupervisi ón de los trabajadores soita ser m á s bien severa Exist í a

uno cuidadosa guardia ett la entrada del astillero, c uva finalidad era
 ΑΠΜΙΝΙίΤϋΛίΤΰκ Eh 1Λ EJ3 AJJ MKfJlA 91

evitar hunos . Para ser admitIcios pomo empleados, los venecianos re *

quer ían aprobar un examen especial.
Los salarios se pagaban por pieza y por tarea, pero predominaba
el primer sistema; además, se pagaba só lo sobre la base de piezas
terminadas U evaluaci ón de los méritos se hacia por un comité dos
.
veces al a ñ o y con base én los resultados se concedí an aumentos
Los arresanas estaban separados por razones de su especialidad, y
el jefe de cada una de estas tenia que ser un técnico de gran tsapaci
dad en la misma Los capataces eran ayudados en la supervisión por
jefes de cuadrilla en lo que respecta a la disciplina.
Exist í an descansos en los cuales a los trabajadores se les propor -
cionaba vino con la finalidad de reanimarlos para el trabajo
,

En ¡‘¡¿mito (¡í ( ’( JíHrol cofirabí f

El Arsenal empezó a usar la partida doble creada por Lucas Pacioli,

pero con fines principalmente administrativos Llevaban dos libros
diarios uno para el Director del Arsenal y el otro para el Jefe de Con -
tadores, que registraba las operaciones en el libro mayor
Exist í a un balance anual, que se enviaba a las Oficinas del l esti -
rero para que se hiciera la auditoria correspondiente
Toda salida o entrada de material se registraba cuidadosamente
Sc inspect iimaba tamo I adera que se iba a adquirir como los pro -
ducios acabados por
; lo anterior . puede decirse que se llevaba un auten -
tico control de calidad

l - ji cuanto ti con tro / de costos

Como ya se ha se ñ alado, la ineficiencta que se tuvo inicialmentc al

no controlar la madera que por deficiencias no se habí a procesado,
sino que se tiraba en cualquier lugar llev ó a un estudio con el que se
,

prob ó que cuando se buscaba en dicha madera un [ rozo que . aunque

no hubiera servido para lo que inidalmente se deseaba , si podí a utili -
zarse para otro objeto, los costos resultaban tres veces m á s altos que
los de adquirir la madera que se requer í a . Esto llevó no só lo a evitar
que se tirara la madera no utilizada , sino que condujo a estudios muy
rigurosos del costo . le muchas operaciones, e inclusive el costo del
tiempo Pai i ese efecto distinguieron tres clases de costos fijos, va -
riables y extraordinarios
92 BOSQUEJO HISTORICO DE LA ADMINISTRACION
En cuanto a linea üe montaje

Los almacenes se colocaron a los lados de un canal. Cuando se nece -

sitaba equipar un barco, é ste caminaba por ese canal, y por las ven -
tanas de los almacenes, colocados a los lados , se iba pasando, en
adecuada secuencia, lo que se requerí a, bajo la dirección de jefes es -
pecializados en cada actividad. Por ello, se ha llegado a afirmar que
de algún modo se adelantaron a la linea de montaje hoy utilizada . Asi
se explica , v . g. que se llegara a armar una galera en una hora .

CONCEPTOS ADMINISTRATIVOS EN EL PENSAMIENTO DE

ESCRITORES MEDIEVALES

Por supuesto , no puede pensarse que habr án de encontrarse en este

periodo escritos sobre administración, según lo explicado al principio
de este capitulo, pero si se podrá destacar cómo, en las obras de uno de
los autores má s conocidos de esa época, se encuentran ya ciertos aiis
.
bos hoy aplicables en nuestra disciplina
-

NICOLAS MAQUIAVELO

Datos biogr á ficos

Nicol á s Maquiavelo naci ó en Florencia en 1469. Se sabe poco de su

infancia y adolescencia, y no se tienen datos precisos de su vida sino
hasta I 498 . En esa época , a los veintinueve años de edad, Maquiave-
lo ocupaba un puesto de poca importancia en una organización político
militar florentina
-
En poco tiempo su prestigio creció y le Fueron encomendadas ciertas
misiones diplomá ticas . Viajó a Francia, donde conoció al rey Luis XII Su
estancia en esie pa í s represent ó para Maquiavelo una gran experiencia
polí tica, puesto que llegó a conocer la estructura y la organizaci ón po-
lí tica de Francia, paí s que ya era entonces una gran potencia. Como
diplomá tico conocio a C ésar Borgia , a quien Maquiavelo consideró
como el modelo idea! de gobernante por sus cualidades polí ticas
Posteriormente fue nombrado secretario de una magistratura en -
cargada de asuntos politicos y militares . Además de desempeñ ar
este cargo, realiz ó otras funciones tales como la correspondencia
po -
NKÜL >Í WAÍJUIAVIlU
)

lit icn . Ια redacción lie los tratados celebrados con otros poises y las
relaciones diplom á ticas . En pocos palabras Maquiavelo Fue uno cic -
los mas notables magistrados de la República Florentina
ΛΙ caer la república , y con el regreso de la Familia Media o Flo-
rencia en 1512, los miembros del antiguo gabinete fueron exiliados
Maquiavelo tenia entont es cuarenta y tres a ñ os , y puede considerarse
que en esui é poca termina su actividad polilicá -
Duranteel exilio se dedicó al estudio de l< i historia — principalmente
la historia grecolatina — para escribir sobre asuntos pol í ticos Es du-
rante esta época — Ι 5 Π — cuando escribe la más conocida de sus
obras : El Principe la cual est á formada por una sene de consejos para
,

gobernar - Esta obra est á basada en la experiencia del cxsc- t retarlo flo -
rentino y en el estudio de la historia Otra de las obras que escribió
durante este periodo es la llamada Lus Di sai mus ,
Maquí velo , uno de los escritores politicos más discutidos de la
historia muri ó el UiF de junto de t E»l! 7 .
,

Maquiavelo y la Administración

Desde un punto de vista estricto no se puede considerar a este Famoso

personaje florentino como un autor de temas administrativos En sus
obras no se encuentran aspectos t écnicos: se t r a í a de volúmenes en -
focados exclusivamente a la pol í tica y . sin lugar a dudas , esta Fue la
intenci ón de M aquí a velo al escribirlos
No obstante, su pensamiento tiene aplicaciones importantes a Ja
moderna administraci ón l ^as Ideas de Maqulavdu Forman parte del
pensamiento administrativo de su época , el cual tení a aplicación en
el gobierno de los estados .
Al respecto surge la siguiente pregunta: ¿ pueden equipararse las
,

empresas . le í siglo XX a IJS peque ñ as ciudades estado del Renacimien -

to 7 1 J respuesta a esta pregunta la da Antony Jay en su libro La Direc -
ción de Empresas y Viaquiavelo . en donde afirma “Estado y Empresa
pueden definirse de igual modo instituciones para el empico eficaz
de los recursos mediante un gobierno — Junta Directiva - para man-
i ener o aumentar la riqueza de las t Lises pudientes — accionislas- y
para proporcionar prosperidad y segur ¡dad a¡ los c iudadan os emplea
dos— " *

‘ |Λν . .
Aniony í , i iftwrirjn Jr nnJIPíOS y M
^rrJiWo Eilit -
iones ÍX irirkü π - rl
 ótí i.ii- jo HiMnmi u i > t I . A ALPVHNISTUALI üS
mt

Aspectos administrativos en el pensamiento de Maquiavelo

El pensamiento administrativo de este amor renacentista trata fun -

damentalmente de la direcci ón . Aconseja a aquellas personas a las
que se les ha conferido autoridad para guiar la actividad de muchos
hombres, asi como la responsabilidad de alcanzar ciertos objetivos
Asi pues , £i Principe , que originalmente estaba dirigido a los Jefes
de Estado, puede ser de gran ayuda para las personas cuyas actividades
requieren de la direcci ón llá mense estas jefes , directores, empresa
rí os supervisores etc .
, ,

Son cinco los principales temas administrativos que se encuentran

en !a obra de Nicolá s Maquiavelo Permanent ¡ a Cent ralizat i ón - descen -
tralizadón , Aprobaci ó n de las Masas . Coheslvidad y Cualidades riel
Lí der.

Permanencia

l odo el pensamiento de Maquiavelo está enfocado hacia la durabilidad

del poder y de la organización Esto implica que una de las funciones
bá sicas del directivo sea evitar la guerra interna y superar la compe -
tencia. lo cual según Maquiavelo — puede lograrse a! someter a una
disciplina y al coordinar a todos los subordinados .
El elementó con que se cuenta para tener disciplina y coordina -
i ión es la organizaci ó n , de modo que cuanto mayor sea el
grado de
organizaci ó n mayor ser á el control que se pueda ejercer dentro de una
empresa El objetivo primordial fiel directivo debe ser permanecer
como tal, y para ello Maquiavelo recomienda el empleo de la t .nhesi -
vidad y del control rí gido .
Es importante mencionar que la base sobre la que se estructuran
todas las Ideas administrativas de este pensador renacentista es pre -
cisamenie el objetivo de permanencia. Permanecer dentro de un sis -
lerna de compel enc í a en el que s ólo ios mas fuertes subsisten debe
ser el principal objetivo tanto a nivel personal — de competencia en
,
-
tre individuos — como a un nivel de competencia entre organizacio -
nes y medio ambiente

Gen( ral ¡zaci ór\ -deseentral ítación

Maquiavelo propone un sistema en el que la centralizaci ón y la des -

een realizaci ó n se cortmlementan Podra haber descentralización en
Mi tJLAK MA(JtHAV£ tO 9b

d smido de delegar funciones y responsabilidades; esto debe hacer

se- con el objeto deejerrer un mayor control entre las diversas ramas
de una empresa y de acelerar la solución de 1<JS problem as que en
ellas se presenten .
Sin embargo, la organización debe tener al mismo tiempo cierta
centralización, la cual debe consistir en lo coordinación de rodos los
lielegados para que . trabajando cada uno por separado, persigan
todos los mismos objetivos generales
Cuando llega a darse un sistema como el que Maquiavelo propone ,

es muy importante la comunicación, ya que se requiere una constante

informació n de objetivos, metas, poliitcas. procedimientos y normas,
asi como de los resultados obtenidos

dpruerno? ] de tus minuta

La permanencia de cualquier organizaci ón depende del apoyo de las

masas . Para poder controlar firmemente es indispensable tener auto -
ridad . v esta esta fundada en la aprobación de los súbditos
Siempre se ha pensado que la autoridad fluye de arriba hacia abajo
de los niveles superiores a los niveles inferiores — esto es un error ,
señala Maquiavdo. ya que tambi é n existe un tipo de autoridad indi
recta - - que va de los niveles inferiores a los superiores Los que pueden
— -
mantener a un directivo en su puesto son los subordinados, ya que
ellos son quienes permiten uuo los jefes hagan uso de su autoridad
Maquiavelo afirma que es preferible contar con el apoyo de] pueblo
que con el apoyo de los poderosos Esta afirmación tiene diversas c an-
sas . que el mismo florentino explica

' \ I püL'blfl esta rormriiln por tina gran cantidad de person¡is mientras que í to

i ipe — dírcctivu
·
ixufcrListo win unos ^ Uíinios, π lemas, los poderosos linnurar H poder del prn
„ \ te pedirán que cometa algunas ní ensas fiara se nurse satis -
lechos, en cambio Jos oprimirlos son mas honestos. pücstu que soto pedir án
que no se les ofenda" .
"El Ca n no del pueblo es para el go tiern arrie
—
adminiarradur - absoluta
mente necesario va mí e t il é pocas dif íciles es el unn o fecutvO de. que puede
.
\ j ]er it· El buen dir ígeme - ;ibi .i gutwiTiiir Je rni mr nln que sus subendiñados
- .

necesiten de autoridad

La i ühesmdad

La manera más sencilla fie mantener la unidad orgánica es la cohe·

,

·
sion” " St: debe sosegar v observar 3 ios s inordinados para emplear -
96 FIOSQLKJO IlftfOlilCfl HE ^ Al.* SUMSUMÍ,ION
1

los ron ventaja" . Lo principal es que el pueblo sepa lo que puede

esperar de su príncipe, y éste a la ve ? lo que puede esperar de él La
mas discutida Ίο todas las ideas de Maquiavelo es , sin duda alguna,
la relativa a la cohesividad.
Lo m á s importante de la cohesion organizadonal es que los su -
bordinados conozcan lo que pueden esperar del directivo, y é ste a
su vez conozca la Forma de reaccionar de sus subditos
La coerci ón implica la Utilizaci ón de una serie de medidas arbi -
trarias . Puede decirse que la definici ón maquiavé lica de coerci ón es
la c élebre frase “El Rn justifica los medios" Y, en electo, Maquiavelo
piensa que la crueldad queda justificada cuando se emplea para con *
servar el poder Desde el punto de vista de Maquiavelo, ¡as arbitrario
dades del je Fe son inevitables

Cualidades del líder

Para poder determinar cuales son las cualidades del lí der. Maquiavelo
parte de la base de que la condición humana no permite tener todas
las cualidades . Ademá s, como considera que el hombre es Indolente
piensa que el dirigente debe actuar con malicia ,
El mérito de Maquiavelo en este renglón no esta en las cualida -
des que é l cree que deba tener un l í der , sino en haberse preocupado
por se ñ alar que los dirigentes deben cubrir una serte de requisitos pa -
ra poder mandar
Debido a que fa é poca en que Maquiavelo- vedó es muy diferente
a la actual , no se puede considerar que todos los principios y las ca -
racter í sticas del ltderazgo sean correctas ni que sigan Siendo las
mismas ,
Ante todo , el lí der deber á saber Fingir , ya que de este modo po -
dr á aparentar tener muchas virtudes Es necesario ser bueno , pero
también es indispensable saber aduar con malicia Por lo tanto, os
preferible que el dirigente sea temido y no amado : la causa Funda -
mental de lo anterior la expresa Maquiavelo con las siguientes pala -
bras , " Los hombres aman , según su voluntad, pero temen según ία
voluntad del principe " Es decir que para mantener un mejor control
de los hombres es conveniente manejarlos a travé s del miedo
Como otra cualidad menciona que debe poner atención a Lodos
—
los grupos de su reino empresa — Además deber á proporc tonar es
t í mulos a las personas que mejoran tanto su trabajo como la eticiencla
-
de la empresa
 .
¹» iiüviji LH ins INOIIMRIAL I ¹» AUMIMSTKAí ms < ί7

LA REVOLUCION INDUSTRIAL Y SUS EFECTOS EN LA

ADMINISTRACION

Aunque de hecho podrí a hablarse -

orno lo ha< en algunos autores —
de vanas revoluciones industriales , este concepto se aplica principal
mente a los cambios que se produjeron en Inglaterra entre los años
I 7 Uü y 1785. con motivo de la invenci ó n y utilización de la maquina
de vapor , del coque para los altos hornos, la tundición del acero y el
transporte realizado mediante la locomotora Todo ello permitió avances
extraordinarios en Ja industria textil y una alia productividad en otras .
Esta revolución paso despues a Amerit a y a los r lemas paí ses del ntundo .
Las innovaciones t écnicas de la Revolución Industrial produjeron
por si solas un impacto sobre el pensamiento administrativo, mas po -
deroso que lodo lo que habí a ocurrido anteriormente
Puede decirse que existen tres etapas básicas en el cambio de la
estructurar ion tie las empresas en este periodo

tt ) El sistema familiar Como ya se strain, este sistema l ú e pre -

dominante en la organización del trabajo artesanal en la Edad
Media, y continuó hasta los inicios de la Revoluci ó n Industrial ,

pero permitiendo a cada familia productora etipenali / arse en

alguna área La especial izautm máxima que se logra en este
sistema es que cada grupo kirn ¡liar no produzca s ólo para sa -
tislacer sus necesidades, sino también para la venta o el trueque
Había pocas posibilniades e interés para buscar y desarrollar
i ecnicas de administraci ón aún m ás prrxluí - tivas. porque el mer -
carlo lo constituye la propia ciudad en que se encuentra la
empresa o, al menos, los lugares m á s cercanos, por falta de
transportación adecuada para los productos
ÍJ ) El sistema de trabajo a domicilio La apune ion de herramientas
mas ofic í enles para produr ir hacia que quienes no podí an ad-
quirirlas estuvieran en desigualdad en la competencia con los
dem ás fabricantes, v g en materia lexiit. ia máquina de hilar
sustituí a con creces la labor de muchos trabajadores y hacia
H producto m á s barato Por otra parte, quienes contaban con
máquinas podían ademas controlar y acaparar la materia prima .
El resultado fue que algunos empresarios actuaran como
contactos o corredores en las ferias rurales, comprando por
una parte — o controlando la materia prima, y contratando
—
por la otra - - la producci ón que con elia har ían las familias
 ΜΙϋΓι. ιΜΙι' ι· 1.H ' IΛ ΛΙ ΜΙΝΙ · I HA ( ΙΡΝ
Ó8 HOSQI Π"
'
dedicadas a esos art í culos, pagándoles por el producto final a una
lasa por pieza , esto os. u h que hoyen din se denomina ' ' desttfjo" ,
Dentro de este sistema d empresario fungia como coordi -
nador : los trabajadores no laboraban jumos sirio cada quien
en su casa y entregaban lo producido con la materia prima que
se Í es hab í a proporcionado , recibiendo et pago según las pie -

·
zas que hubieran elaborado
c) lit sistema fabril Se constituyo hasta que apareci ó la maquina ·
ria movida por monitores tie vapor Las maquinas se coloca -
ban juntas bajo un mismo techo , y los empleados iban a trabajar
a osas taclonas Se afina el control tic costos tie capital, para
buscar cómo maximi / ar la utilización de este , lo que conside -
ran que solo se puede lograr supervisá ndolos en grupos en vez
de que estuvieran trabajando en lugares distintos y en forma
individual . Los mecanismos tic la transmisió n tie la fuerza mo -
triz fueron algunos elementos que permitieron mejorar aun mas
la productividad

L.os principales resultados administrativos fueron la necesaria di -

visi ón del trabajo, el papel del administrador o due ño — que era el
de coordinador- , la necesidad de establecer la disciplina en la Fábrica
y Ja fijación de un horario de trabajo, que comenzó con 14 horas al
d í a y m ás tarde se redujo a 1.1 horas
Debido a las ideas de un liberalismo mach este ritmo. este último
sistema trajo como consecuencia la deshumanizaci ón del trabajo , ya
que el trabajador era visto como un engrane mas dentro de la facto
r í a . Es indiscutible que (a división del trabajo o especial ¡ zac i ó n. 1 . L ru -
cesldad de establecer un mando que permitiera la disciplina y . sobre
todo , la coordinaci ón entre las diversas actividades , niveles |t- i aijui - .
cos , etc , constituyeron el punto de partida í r e mayor intensidad para
la administración, que a trav és de algunos administradores ramosos
lie
vo poco después a esta disciplina — por medio de Taylor y F.iyol,
principalmente — a su verdadera formació n como una profesió n , como
se analizar á en el capitulo siguiente

PRECURSORES INMEDIATOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Λ partir de la Revolución Industrial surgieron numerosos autores que

escribieron - aunque algunos de manera indirecta - sobre
·
Ι
*> < ΙΙ'ΛΟΜΓ Λ
ΚΗ ΙΐΚ 'ϋΚΚΤΪ CH . ΙΛ AI .' MIMSTHV ll' 09

tos adminisirat i vos puriiendo citar por ejemplo ajames Siewart , Adán
Smith , Kichard Arkwrighl . etc Por cuanto hace a mstiun iones, cabr í a
citar los nuevos sistemas de planearon y control que fueron apa -
reciendo como una necesidad, especialmente en la fundación $uhn
Pr >r razones de espacio, y de la importancia que esios temas tienen
dentro de los principios generales de la Administración, se señalarán
sólo , ames de Taylor y Fayof — considerados prácticamente de ma -
nera uná nime < orno los pioneros de la administra! ion < ienñrica — . a
algunos autores y a una institución que son considerados como sus prin
cipales precursores, aunque , de hecho , en gran parte son contempo-
r á neos a los dos autores mencionados

Charles Babbage ( 1792 I S 7 I )

No fue empresario ni administrador, smo fundamentalmente cient í fico

y maestro Naci ó en Tefgnmouth, Devonshire , Inglaterra Fue hijo de
un banquero Vivi ó en Londres dedicado a achvidades cientí ficas y ,
como profesor de matemáticas , sustituyó en Cambridge al famoso
Isaac Newton
Babbage invento una má quina precursora de las calculadoras ir .
luales. a la cual denominó "máquina de diferencias* ' l a aplicación
de este aparato lo puso en contacto con talleres y Iabrir á s, tanto en
Gran Breta ñ a como en la Europa Continental Con este motivo , des-
pués de estudiar muchas empresas , percibió principios que. a su jui-
cio . parec í an darse en todos los establee imiemos Afirmó entonces
que estos principios pod í an ser determinados por experiencia y po -
d í an aplicarse ampliamente a trav és del intercambio de esas expe-
riencias. Entre ellos tiene un lugar destacado el principio de " division
del trabajo "
lm < lo lo que podrí a considerarse como precursor del uso de " es -
tudios de tiempos ' e intervino en el aná lisis de procesos y costos de
manul actura .
Se han hecho estudios de có mo preparo una linea que , en gran
pane , se conecta con Taylor: inclusive, se han establecido en for
ma paralela los principios rio uno y otro, y no parece haber duda de
que su enfoque principal es bastante similar ai que m ás tarde tiesa
rr ollar la el gran americano Taylor
Escribi ó el libro La economía de fus mriquirni.s y las manufacturas .
en donde desarrolla ideas como la de que los principios de coordinar ion
fichen ser aplicados para el logro de un objetivo común
100 bosqui- fu njsttjiufo fit: ¹» simiMsniAí ios

Robert Owen ( 1 7 7 1 1 8 5 8 )

‘ʹ como a Babbage se It - considera precursor tie ray tor Owen má s .

conocido en la historia de las ideas econó mico -sociales es contem -
plado como el antecesor r.ic Mayo, ya que sus principales aport at io-
—
nes se dan precisamente en el campo de las relaciones humanas
Owen era un exitoso fabrícame textil en Escocia Nació en el seno
de una familia de clase media en la peque ñ a ciudad tie Newton Su
padre era Fabricante de sillas de montar, y trabajó también romo jefe
ríe correos
Poco a poco Fue escalando puestos en las empresas en las que
trabajó* hasta que en 1 701 llegó a ser administrador de una gran fá -
brica de hilados en Mnnrhesier . y después diret tor de un consorcio
de Fá bricas textiles
.
Owen fue un except ion il hombre de negocios que aplicó sus dot
trinas humanistas en sus propias Fá bricas, demostrando que prestar
atención a tas "máquinas vivas" rendí a tanto como hacerlo con las
inanimadas .
Owen sostuvo que el volumen y la calidad de la producci ón del
trabajador ser ían inHue miados perlas condiciones que se dieran, tanto
dentro del puesto Como en el ambiente en que se realiza el trabajo
Sus ideas, sostenidas en escritos y conferencias, produjeron de
sa fortunad amenre m á s admiraci ón que imitaci ón .

Henry Robinson í ownc ( I f M 4 - l ó 2 4 )

Este autor, descendiente de familias inglesas emigradas a Estados dm

dos, realizó de Ι β ο ΐ a l S65 su practica en la Pon Richmond Iron
Works, tanto en el taller como en ef dise ñ o . Estudió ingenierí a en Euro*
pa de I 860 a 1807 y fue pres í deme de fa t nmpa ñ i i Manufacturera
Vafe y Towne durante 48 años
.
-
Su actividad administrativa L , de tal Importancia que algunos han
1

llegado a afirmar que es el incuestionable pionero di. I i administra-

J 1
.
ción cientí fica", pero esio queda desvirtuado, en primer lugar por ,

fa comparaci ón de lo que él aporto , aunque muy importante, no llegó

al nivel de to hecho por faylor y l ayol, ti inclusive por ia misma afir -
'

mación de él mismo, que acredita a Taylor como "el apóstol del mo-
vimiento cient í fico"
 . .
fUECUlViíí KKÍ HI i Λ ΛΙιΜΙΜ' ΤΡΛίΊΟΝ ΓΙΓΝΠΙΊί Λ ΙΟΙ

Tres documentos des La can entre sus obras . FJ primero es su con -

ferencia “ El ingeniero como economista ' , editada por la Sociedad
'

Americana de Ingenieros Mecánicos en 1880, y que ciertamente se

cree influyó a Taylor En ella destaca Towne que la administración
lie Taller es tan importante como la administraci ón e ingeniería en
la dirección eficiente de una empresa Considera también que es ne -
cesario intercambiar y diseminar conocimientos del tema para que
la administración pueda ser considerada como una ciencia, con lite -
ratura . revistas y asociaciones propias
En otra conferem ííI. " Reparto de utilidades", hace notar que este
reparto no es muy importante para la eficiencia, porque to que se gana
por mejoramiento en una sección puede perderse en Otra . Podría de -

por tos incentivos

—
cirse que Towne aboga mas desde el puní o r íe vista de la eficiencia
que por el reparto de utilidades
-
En un tercer ensayo . "La evolución de ia administraci ón indus-
trial" escrito en 1 Ó 2 l . hace una comparar ion entre lo que era la ad -
ministraci ó n en 1 SRb y en [ ó;> I observando con satisfacción la
existencia de cursos de administraci ón en escuelas t écnicas y univer -
sidades
Como lu se ñ ala Urwick, en Towne se combinan, de manera única
en cuanto a su grado, ία t écnica ingenienI con la habilidad, la capaci -
dad ejecutiva y la visi ón econ ómica

Alexander Hamilton Church Π &66 - Ι 916 )

Este autor , nacido en Inglaterra, VIVI ó la mayor paite de su existent ta

en Estados Unidos, dio a conocer tres principios bá sicos reguladores
de la administraci ón del taller y la f ábrica, que son 1

" El empleo sistemático de lu experiencia, ya que é ste es e! cono -

cimiento de las consecuencias pasadas "
" El control económico del esfuerzo" , en é l describe que ésta es !a
expresión de la acci ó n , controlada en diversos pasos :

1 Lu división del esfuerzo esta controlada por el diseño, el cual

se basa en el dibujo, que es lo que pone en movimiento las
cosas, y el modelo, que es el que lo hace .
2 La coordinaci ó n del esfuerzo administrativo esta mlegrada por
esferas de influencia de la autoridad personal
I 02 .
IM .iSUL Eju mSll'JHICE ) ill: !Λ ftt > MIMlSTM M I1 IM

'
> La conservaci ón del esfuerza udmmisirtitivo . que hoy se consi -
L tor , i como la t apandad Ac seguir la menor í
tbmplk aci ó n rid
sistema. la que sea absolutamente necesaria
Ί I .u remuneraci ón del esfuerza , que tiene que existir para que
la empresa sea provista del personal , y para que la persona
trabaje

La comparación registra [os resultados y se halla al final de la ca

dona , compuesta por los dementes anteriormente mencionados
\ l Fomento de Li eficiencia personal es importante porque el hie
¡ testar tanto niel personal romo de las fabricas , van ligados Por lo

laní o, debe existir d trato justo en las relaciones laborales durante

las horas de trabajo .
que al hombre le gusta sentirse importante, por lo tanto,
l lace notar
hay que escucharlo y conocerlo, para que asi la empresa obtenga t on
mayor rapidez el é xito deseado
De 1111 2 a I lM ó C hurch Fue ingeniero constructor en FViston Má s
tarde , en los a ñ os veintes y hasta principios de I «30 fue asesor de
Mi Hope Finishing Co . en Massachusetts, donde levanto la producción
,

V estabilizó el sistema de costos de ropa tie algodó n Church murió

en Taunton Massac husels . a la edad de SO a ños

I . A WHARTON SCHOOL

Esta escuela , fundada por Joseph Wharton en la l Jmverstdad de Penn-

sylvania . es , sin lugar a dudas , 1.1 primera que existió en materias
administrativas . Aunque la Wharton School dé la Universidad de Penn -
sylvania se llamara solo de " Finanzas y Comercio" , desde t HR i co -
men zo a establecer las materias bá sicas que hoy se imparten en las
escuelas de administración . De ella derivaron en otras muchas un í
vers idades escuelas semejantes en Listados Unidos de Amerita y . pos
tenor menie . en el mundo entero
Naturalmente, tuvo que existir mucha improvisaci ó n en este pe
rindo Inicial, pero muchos de los experimentos realizados en esta etapa
de ense ñanza anticiparon corrientes y desarrollos importantes, que
aun en la actualidad se consideran revolucionarios Loseursos que se
impart í an en Wharton School se referian a historia, leyes y econo -
mí a Todav í a hoy es una magnifica escuela , famosa sobre Todo en la
especializar ion de Finanzas
i UKSIkOHAHÜJ ΙΟΊ

CUESTIONARIO

1 ¿Out bent* Hems produce d estudio tie la

1 administraci ó n en
Ins pueblos, instituciones y autores anllguns ?

2 Mencione los elementos administrativos que pueden encon-

garse ya en Sumerja y Babilonia
'
5 Cite algunos crú or ios y normas administrativas est a blecidas
en China
t > debi ó tener ya importantes
Ί L- 1 Ji. >r qué se supone que
conocimientos administrativos?
fi Analice el paiemalismo y la delegació n en algunos hechos del
pueblo de Israel
o ¿ Qué puede aprenderse le la práctica del gobierno y de los
amores griegos respecto de Li administración?
7 ¿ Qué enseñ anzas pueden obtenerse de la historia < le Roma en
materia administrativa?
H Se ha dicho que el feudalismo es quiza el mayor e|emplo de
descentralización Explique por que , señalando los inconvC '
mentes y hendí aos que represent ó
o IB administración moderna recibi ó grandes aportaciones
de la administraci ón de la Iglesia Católica y de la militar. ¿ Por
qué ?
10 ¿ Qué ense ñanzas proporciona en materias administrativas d
Arsenal de la Rep ública de Venecia?
Ii ¿ Que ideas administrativas se pueden deducir de la obra 0
principe de Maquiavdo7
12 . Señale en qué forma influyó la Revolució n Industrial en el de -
sarrollo de la administración cient í fica
[ Ί. ¿ Qué demonios aportaron a la administración cientí fica
Babbage . Gwen, Towne y Hamilton?

Lecturas que se recomiendan

2
1
.
·
G eorge, C laude 5 , Jr , Wisf orirí def Pensarmen to A dmi π íílfart vo
p ágs . i ) ñi > Editorial Proniice /Hail Internacional Españ a ,
1974
Hernández y Rodriguez , Sergio Puttífawamos tic ¿dminisíra -
rjrjr ! pags l ó a l O I Editorial Nueva Interamericana. S. A de

C V , Mé xico, I Ó SO ,
3 Hndgetts Richard M Theory Process and Practice
I 0*1 «ostHJi jo wsi óKito nr I ,A AHMIMSTIWIO
*
'

págs. 5 a 20. Editorial W.B. .Saunders Company. Estados Uni-

dos de America 1975
4 . Koontz y O ' Donnell. Curso de Administraci ón Moderna . págs.
27 a 39 Editorial McGraw -Hiil . Madrid, 1907
.
5 Lepawshy A Admin¡sfraddn págs 103 a I 38 Editorial CECSA
Mé xico. 19o l
.
t> Maquiavelo Nicolás £ I Principe Editorial
Porrúa 5 A Colec - .
ció n "Sepan Cuantos
.
* ' Num 152
7 . Mooney James D The Principles
México 1975 . .
of Organization Editorial
Harper New York , 1947

CASO PARA EL CAPITULO 4

Una estación de televisión decide realizar un programa en el cual se

desarrolle un bosquejo hist órico de la Administración. El productor
requiere hacer un montaje y una sene de textos y diálogos que sean re
presentativos de los conceptos de cada época.
La idea básica es que el teleauditorio identifique los or í genes y
evolució n de la Administraci ón por medio de este programa .

Se pregunta:

1 ¿ Cu á l seria el argumento con el que Iniciada el programa \

con cual terminarí a como antecedente inmediato de las escue
las de administración cient í fica ?
-
2. Al tener un tiempo limitado de duración el programa. se ne -
cesita concretizar : ¿ que conceptos administrativos presentarí a
como complementarios y cuales como cxcluyentes?
3 Se pide representar en una sola escena las tendencias de la
Administració n en la Edad Media y relacionarlas con los cor
ceptos del pensamiento de escritores medievales Desarrolle
los texto necesarios.
4 La serie de televisión completa se ilama " Bosquejo Hist ó
rico
de la Administración", pero consta de tres programas
¿ Qué
nombre asignarí a a cada uno de ellos de furnia tal que resul -
te ilustrativo para el teleaudttorio que no conoce
del tema ?
5 . ¿Considera que se puede excluir en el programa alguna de
las tendencias se ñ aladas en el presente capitulo?
Justifique
su respuesta .
 CAP ÍTULO

ESCUELAS

DE

ADMINISTRACION

CIENTIFICA

SUMARIO

í LACERTO GENERAL DE LAS ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN

ESCUELA PE IA ADMINISTRACION CIENTIFICA ESCUELA,
PEL PROCESO ADMINISTRATIVO ~ ESCUELA ΕΜΡΜαυόαΐΛ
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO ESCUELA DEL
SISTEMA SOCIAL J ESCUELA DE LA TEORÍA DE LAS DECISIO -
NES ESC I- JiLLA MATEMAT IC A O DE LA ADMINISTRACIÓN CI AN
TITAT|VA L_ H. ENROQUE DE SISTEMAS

í 05
!0t> fcsM. ii .* 1
111 ADMIMSTIW |< IN CIE.MIF 1CA

PREAMBULO

Después de haber presentado en forma muy breve c ómo se dieron

tos fen ó menos administrativos antes de la Revolución Industrial, que
es la que en realidad hace surgir la empresa grande y con ella la Ad-
ministración Profesional, para estudiar esta misma administración en
el momento actual es conveniente adoptar el método de estudiar las
escuelas de la administración porque, de hecho, todos los autores que
van surgiendo se colocan dentro de una de estas escudas, y solamente
consider ándolas es posible darse una idea de sus tendencias, asi co
mo de su afinidades y discrepancias.

CONCEPTO GENERAL DE LAS ESCUELAS

DE ADMINISTRACIÓN

Se conoce con el nombre de "escuelas" a aquellos grupos de autores

que sustentan en forma sistemática principios y métodos similares res
pecio de una disciplina determinada Por consiguiente, deben conside-
rarse como Escuelas de la Administración Cient í fica aquellos grupos
de autores que siguiendo ordinariamente a uno o dos autores funda
mentales que suelen llamarse padres o representantes de la escue -
la — sustentan criterios semejantes, no tanto en lo que respecta a
hechos administrativos, que iodos aceptan, sino mas bien en cuanto
a su ordenamiento, al entasis en determinados aspectos , su impor -
tancia y las consecuencias que de todo esto se derivan.
Puede establecerse que las escuelas surgen precisamente cuando
una materia o disciplina tienen ya suficiente riqueza e importancia
como para que . viendo los mismos hechos , los mismos principios y
las mismas doctrinas , unos autores contemplen principalmente unos
aspectos , en tanto que otros destacan otros distintos
Asi consideradas, las escudas de administraci ón representan pre -
cisamente una riqueza, porque el hecho administrativo es complejo
de lo humano y de lo material, de lo estructural y de la realización
personal de cada uno Y ya sea que un autor o grupo de autores con -
temple un aspecto puede formar una escuela o una tendencia, a la
,

que con frecuencia se adhieren oí ros m á s

Sin embargo , esto no deja de representar a la vez cierto debilita -
miento de la naturaleza misma de la profesión, formando lo que Koontz
ha llamado "la jungla administrativa " Fácilmente -hasta sin contra-
CQNLEW ) DE IAS tSt UElAS lit ArtXIIMBTIWVCt ítS 107

—
decirse se oponen en aspeaos fundamentales, y a veces llegan tam -
bié n a ciertas contradi cerones
Evidentemente que íí prion puede decirse que la mayor ía de las
escuelas tienen razón porque se colocan desde un punto de vista dis
, -
tinto. enfatizan ciertos criterios y aspectos y . con ello , destacan cier
tos principios y caracter í sticas de la administración , pero a la vez
subsiste el problema de que , al adherirse a una escuela se puede do -
tar de lado la importancia de otros aspectos
Al terminar este capitulo podr á verse c ó mo en realidad las esc ue -
.
las se complementan , lo cual no impide que de alguna manera , se
su piemen [en también
Al estudioso de la administració n le quedan dos caminos disi m í os
UJ Escoger una escuela determinada y seguirla integralmente , con
lo cual garantiza en gran parte la unidad de su pensamienlo
administrativo, pero deja de ver ciertos aspectos o al menos ,.
no pone en ellos el énfasis necesario
fj) Puede ocurrir tambi é n que trate de coordinar eclécticamente
las diversas escuelas , tomando ciertos aspectos de cada una
de ellas , lo cual reviste el peligro de caer en un sincretismo de
ideas inconexas que provoque una visi ón aparentemente org á -
nica y completa , pero en realidad con da ñ osas superponicirmes

Suponemos que mientras no haya un nuevo avance o aparezca

un nuevo genio de la administraci ón , que logre dar el sitio y el grado
adecuados a las afirmaciones de cada una de las escuelas lo natural
-
y necesario sera seguir una de estas escuelas y tratar de aprovechar
todo lo que en las demá s hay de bueno , quitando a la vez lo que en
ellas se presenta como dé bil o reduciendo su importancia , para que
no llegue a la exageración > se armonice con sus ideas b ásicas

Las escuelas de administración quiz á puedan agruparse en cua -

tro gr an de s sectores Pod ri a dec i rsc q u e la s pr i m e ras son aq u e
lias que miran la naturaleza intr í nseca y la estructura de la
disciplina de la administrar ion . y que. bop un < oncepto u orrn .
tratan de establecer qu é y c ó mo es lu administrativo. \ dedu -
.
cir i. le all í ^ us reglas o principios Entre estas est udas pueden
citarse :
Su ca
a ) Lt Escuela de Administración Cient í fica o Taylorismo -
racter í stica fundamental radica en que por primera vez
108 ESCUELAS Ofc ADMINISTRACION CtENtincA

—
afirma expresamente ya se ha hecho notar que de algu -
na manera lo explican también Bahhagc y otros autores
que la administración es una cuesti ó n cient í fica a la que
—
le es aplicable el meiodo cient í fico
b ) La Escuela del Proceso Administrativo Mejor conocida qui -
zá como Escuela Clásica o Escuela Universalista , Esta es-
.
cuela defendida principalmente por Henry Fayo) , coincide
en parte con la de Taylor , o mejor dicho, se complemen
tan ambos aurores 5u caracterisiica radica en tratar de erigir
-
una estructura lógica de ios diversos actos que forman la
administración Cabe destacar aquí que no se trata dd nú-
mero de elementos o actos administrativos ni del orden en
que se presenten, lo cual es secundario, puesto que varia
en muchos autores que siguen esta escueta
d La Escuda Empinotógica de Ernest Dale Esta escuela, sin
prescindir de la fijaci ón de elementos de la administración,
pues en el fondo, como se ver á, los sustenta, hace un énfa -
sis en que la administración, si bien debe fundarse en la
experiencia, no debe hacerlo solo en la experiencia de
los iniciadores de la administración , sino que, inclusive
para cada caso concreto, debe descansar en investigacio-
nes experimentales del momento en que se van a aplicar
y que su ense ñanza debe realizarse con base en casos
reales
d) La Escuela Burocrática de Max Weber Este autor considera
que la Administración Cient í fica debe realizarse sobre la ba-
se de establecer con toda precisió n y detalle todos los ele-
mentos de organizaci ón formal que existen en ella , con lo
, mucho más perfecta
cual é sta seri
Weber divide a las sociedades en tres clases la socie-
dad tradicional , en la que la autoridad se recibe por el he -
cho de la herencia ; la sociedad carismática , en la que la
autoridad se tiene porque el que act úa como jete posee ta -
les cualidades naturales, que se imponen a los demás , y
la sociedad legal , racional o burocrática Considera que é sta
ultima es la mas perfecta, sobre todo para defender la
estructura de la sociedad de los embares de la acción de -
sordenada por la que cada uno de los miembros de la
misma sociedad tratan de establecer sus propios inte -
reses
COM ³ÁÄ¿ tu LAS üsrueiAS ot APMINSTBACIóN 109

Asi, resulta que la burocracia no es. en su fundamento

principal, más que una exageración de la teor í a det forma -
lismo de la organización

2 . Escuelas que enfatizan los aspectos humanos en la adminis-

tración
rij Puede ponerse cornu base la Escuela del Comportamiento Hu -
mano A la cabeza de esta escuela quiz á podrí a figurar El
ton Mayo Se distingue por el hecho de que recuerda que
si administrar es "hacer a través de otros " el conocimiento
,

rol al e integral de estos ’otros decidir á definitivamente

'

el que puedan tomarse ciertas decisiones en un sentido, o

en otro opuesto
h La Escuela det Sistema Social Esta recuerda que si la admi -
)
nistración tiene como esencia "la coordinación , la mane -
"

ra de saber coordinar los elementos humanos y a éstos con

los elementos materiales — o sea de tomar en cuenta su
í ndole social — es lo esencial en la administración No
siempre se le distingue netamente de la escueta del Com -
portamiento Humano , con la que nene gran parentesco, lle -
gándose inclusive al caso de que se discuta si el que se
considera más bien como fundador de la segunda. Chester
Barnard, lo es s ólo de esta, o también de la del comporta -
miento humano
1 El tercer grupo est á integrado por aquellas escuelas que se apoyan
en los avances de la ciencia logí stica, y emplean principalmente
modelos matemá ticos para la toma de decisiones
di Aparece ante todo la llamada Escuela de Toma de Decisio-
nes Esta escuela no sólo afirma que todo acto administra -
tivo se aplica por medio de una dec isión — en lo cual todas
las escuetas est án de acuerdo — , sino que llega hasta afir -
mar que lo que el administrador necesita es saber c ómo
tomar decisiones, y que para cada acto administrativo se -
ra indispensable conocer perfectamente la forma de llegar
a ella mediante un proceso lógico Howard Rafffa de la Uni -
versidad de Harvard es uno de los principales exponentes
de esLe enfoque.
b ) La Escuela Matemática Esta escuda es una derivaci ón o
— por decirlo asi— una continuación lógica de la Escuela
I10 ¡LSI. LJI LAS III AbhUNlSTHAL IÜN URNTII LI A

de l;i Toma de Decisiones, ya que afirma que ML bien toda

toma de decisiones constituye un proceso, y todo proceso
es susceptible de traducirse un un conjunto de afirmacio-
nes , éstas pueden ser reducidas a formulaciones matem á -
ticas Pone ademá s un énfasis exclusivo o primordial
en "eí modelo" , o sea en la represent aci ón fundamental -
mente matem á tica del problema administrativo de que se
trate
Puede decirse que esta escuda se subdivide, a su ve /..
en ' ios grupos principales

*
· LJ cibernética, que más bien, siguiendo las ideas de Norberc
Wiener , y Arturo RosenbJueth trata de encaminar la ad

—
—
ministraci ón en su aspecto matem á tico considerado
como esencial a trav é s de esta nueva disciplina, que
tanto avance ha tenido en otros campos
-

Los Ilannados ' irWestigadores üe Operaciones que pa π¡c ndo

'

de una t écnica sumamente aceptada en la administraci ón,

y de la que h,n varios modelos como la programaci ó n
lineal , d mé todo Muntecarlo , la teor í a - le las lineas de
espera , etc . trata de llegar con seguridad m á xima a la
decisi ó n óptima.

A En d cuarto grupo pueden situarse aquellas escuelas que mi -

ran principalmente a las relaciones que se dan dentro de la
administración Deηiro de es ta ca t egor ia figuran tres escuel as
principales ;

ff ) La Escueto Esiructuratista Es preconizada principalmente

por Dahrendorf . Maiiitz y Endone . Esta escuela se carat i e -
riza fundamentalmen te por el aná lisis que realiza acerca de
las relaciones ele la unidad productiva con el sistema social
que lo rodea . Entre estas relaciones considera, en primer
lugar , los dementes formales e informales de la organiza -
ci ó n asi como la relaci ón que existe entre ambos; en se
-
gundo lugar la extensión de los grupos informales y su
relaci ón dentro \ fuera de la organizaci ón, en tercer lugar
dirige su an á lisis a todos ios niveles de la organizaci ó n, en
uarto fugar estudia lodo tipo de est í mulos, tanto materia -
les como sociales ambientales y la mutua interdependencia
de estos estí mulos Estudia ademas !as relaciones, inteream-
CONCEPTO ΠΕ < so TEAS
IAS . tl( Aiwiiwsnwt H J *»
' 11 I

bios e influencias entre Ivi organización y su medio ambiente ,

derivando de ello toda una serie de reglas y procedimientos
para la resolución de conflictos c intereses y de los proble -
mas que surgen , teniendo en cuenta la influencia del me-
dio y no só lo los problemas internos que se generan dentro
de la organizaci ón misma .
|j) Escuela Siniueiotuil o CunUngenaal Esta escuela establece
esencialmente que lo que el administrador hace en la pr ác -
ttca depende sustancial men te de una determinada serie de
circunstancias que lo rodean. Formando la situaci ó n concre -
ta Algunos distinguen que mientras que la administración
situacional implica meramente que lo que e! administra -
dor hace depende de una situaci ó n determinada, el enfo -
que contingencia! implica que la administración tiene un papel
mas activo en las interrelaciones entre las variables en una
situación y la decision administrativa que se toma , por
consiguiente , bajo el coloque conungenciat los administra -
dores pueden ver una situación en la que ellos pueden in -
fluenciar o actuar m ás eficazmente sobre las consumaciones
o condiciones y concluir con un patrón de organización más
estructurado v actuar más sobre ella
)
m

c Escuela de Sistemas Esta escuela , que nace fundamental

.
mente con Ludwig von BertolanlTy es quiz á la que ha ob
--
tenido má xima aceptaci ó n en el momento actual
Conviene advertir , en primer lugar , que no se trata en
este caso de una escuela espec í ficamente administrativa ,
sino ile un enfoque general : llamado enfoque de sistemas ,
cuya característica principal consiste en que trata de hacer
que todas las ciencias y todas las disciplinas formen un con -
junto unitario cuya esencia se encuentra en considerar a
todo conjunto de fenómenos como un sistema que. por un
lado , forma parte de un sistema superior o supraststema . y
que a su vez esta Formado por otros varios sistemas, que cons
lituyen tos subsistentus .
-
Por otra parte , cada sistema supone una entrada o abas-
— — — —
tecimiento mptií . un proceso o realizaci ó n rhoughput.
en ingles . y una salida , producci ó n o resultado otir
put
— -
Este enfoque , cabe repetirlo , es el mas generalizado ac -
.
tualmente admitido por la mayor í a de los autores en una
1 12 I Sí Ir.LAS I ' F ApMIMhlIH - i
-
11 *01 k Λ

u oirá Forma: por consiguiente en su oportunidad será abor-

,

dado m ás extensamente

ESCUELA ΠΕ LA ADMlN ESTUACIÓ N CIENTIFICA

En la actualidad todas Jas escudas exigen que se les considere como

de Administració n Cieñi ¡ Tica Asi pues el nombre dado por Taylor y
,

los autores a las teor í as de los criterios y principios que é l estableció,

y la consiguiente escuela que de él surgió só lo histó ricamente mere-
,

cen el nombre de Escuela de Administració n Cient í fica Modernamente

se Ies conoce m ás bien como taylorismo .

Frederick Winslow Taylor

Nai ιο el 20 de marzo de 1856 en f iladellia . Estados i Inidos . le Amone , L

'
HIZO SUS primeros estudios en la Academia Phillips Exeter y posterior -
mense viajó a Francia y a Alemania para asisur a otras escuelas Trail i
de estudiar Leyes en la Universidad de Harvard, pero no pudo realizar -
lo debido a que padeci ó una enfermedad temporal r í e los ojos
En I 87 i y hasta 1878 estuvo como aprendiz en |,i empresa Hy -
draulics Works , peque ñ o taller que exist í a en Frladclfia . Desde 1878
basta 1890 trabajó en la Midvale Steel Works , donde ascendi ó suce-
sivamente a oficinista en el taller , a maquinista supervisor de mante-
nimiento, a jefe de diseñ o y , por ú ltimo , a ingeniero en jete
En I H 83 a los 27 a ñ os , obtuvo el grado de ingeniero estudiando en
la escuela nocturna del Instituto Tecnológico Stevens de New Jersey
De 1890 a 1893 fue gerente general de una f á brica de papel de fibra la
Manufacturing Investemeni Co . De 1803 a i 809 fungi ó como inge -
mero consultor en administraci ó n en importantes empresas En ese
mismo tiempo aprendi ó contabilidad , pues consideró que le era muy
necesario para la actividad administrativa a la que se hab í a dedica -
do , realizando esto por medio de estudios privados .
De 1898 a [ 901 l ú e gerente de la Bethlehem Steel Co de Penn -
sylvania . En este periodo hizo sus principales descubrimientos l é em -
eos . ¡os que se mostraron en la Exposició n de Par í s en 1 900 , por los
que recibi ó ia medalla de la Exposici ón
De I 901 a 191 5 se retiró del t rabajo remunerado , ff asi a su muer -
te , ocurrida et 2 1 de marzo de 191 5 , sigui ó actuando como consultor
y conferencista sin percibir sueldo .
 .
I ‘ Cl i - LA ni I Λ iHflMlNISTRfti , ΙΤΤΚΠΠΓΛ
I I jp ( I π
-
En 1 t» 1 I l ú e nombrado un comité de investigación por d Con -
greso, con monvo de una huelgo en el Arsenal de Watertown, en la
que se habían aplicado los estudios de tiempos y otros sistemas de
premios que habí an sido propuestos a| gobierno
Taylor fue presidente de la American Sot ieiy of Mechanical Engi -
neers desde l 906. y varí as veces declarado profesor honorario de di -
versas universidades sus obras principales son í π Sistema de Salario
por Pieza , que se publicó en 1 KO'y y Sfjop Management, editada en
1903
f:.i testimonio que nnclio ante eJ Congreso en 1911 Sobre e! teí na
"Qué es la Administración Cientí fica * , se publicó en t 9 t I con el titulo
1

tie Ρηηαριηχ de Administraci ón Cient ífica

Frederick Winslow Taylor murió el 2 i d é mano de 1915 en Fila
Jf II I . !
Para Tayior la Administració n Cientí fica no es de ninguna manera
un mero programa para ak an zar mayor eficiencia, tal como un control
de cusios un sistema de bonos o primas, ett . es , éh esencia , ufw re-
,

voluci ón mental completa μν ¡Mine tie todos cuantosforman una empresa

Esta revoluci ón mental surge b á sicamente de aplicar el método
r ient í fico a las experiencias que se onocen o se investigan respecto
<
l í e la administraci ó n Ello implica un cambio total en las
mentes y
en la manera de actuar de tocios los miembros de la empresa
El m étodo cient í fico comprende fundamentalmente los siguien -
tes pasos

I Fijar el prdblema objcíO do su aplicación, explici ta n do lapregunta

básica do la investigación y formulando una hipótesis o respuesta
tentativa con base en las experiencias anteriores, sobre la cau -
,

sa o fundamentos en que descansa determinada acción o

funci ó n
2. Hac er observar iones preliminares en la relación con esta hipó-
tesis . para poder entrar a su investigacr ón con hatos objetivos .
3 Enunciado de la solución experimental de ese problema, inclu -
yendo la definición operativa de las variables dependien tese in -
dependientes
4 Investigaci ón completa de la proposici ó n , empleando laní o el
conocimiento comente como las experiencias controladas y mi -
diendo. con precision las variables resultantes
,

5 Clasificación de los datos obtenidos, con el fin de poder anah -

zarlus
IM t»ΧΙ-US l i t AIT«|S||%thA( H« UI.NHFTL A

o Enunciando de sum respuesta fundamental expertmeuial . 1 la

proposición do que so trilla, para vor si i urnpie Hr livamenle .
CM todos los campos que se le han atribuido
7 Ajuste y enunciado de la respuesta a la proposición . Esta aplica
( ion del métodc i cient í fico a la administración . cot í sitiera
queesiι ϊ
ayuda a evitar y superar í as aparentes dí flcullades que han exis -
tido siempre entre trabajadores y empresarios, substituyendo
el antagonismo por la cooperación y ayuda mutua , apoyando
so en la objetividad fiel an á lisis
Taylor considera que esta aplicació n del método cient í fico a la ad
ministración sirve para evitar y superar Jas aparentes dificultades que
han existido siempre entre trabajadores y empresarios , sustituvend
el antagonismo por la cooperación y la ayuda inülu i . ·
Señala Taylor que una nueva manera de ver Jas cosas, la fijación
de ese nuevo t rue ñ o , es precisamente lo que constituye la verdadera
naturaleza de la administración cientí fica
Taylor marca cuatro principios generales de la administració n

i Reemplazar los métodos empíricos por m estudio i lentifico

r í e caria elemento itd trabajo, del que el supone que t a da tra -

bajador escoge la manera de hacer el trabajo por imitación de

otros, por ta forma como mas lo acomoda, etc . en tanto que
su jefe solamente le ser í ala r íe mod J pe ñ er e / !ü que dehe hacer
1 .a moderna administraci ón ve el prohle m á s Lien ai revés
y trata de que el obrero goce de mas facultad para aplicar su
criterio personal de manera que míL¡\ a [ tara bar er su trabajo
. ! I.a selección y entrenamiento cient í fico de los trabajadores
En esto Taylor tiene plena razón y en la actualidad, aunque
.
se han realizado avances hay que confesar que i lita mucho por
,

hacer
3 .a cooperaci ó n de los trabajadores con los métodos i iennb
I
eos para cumplir su trabajo . Taylor no se detiene en detalles
en este aspecto, que es precisamente uno de los capí tulos que
más interesan a las teorí as modernas, y parte de un supuesto
un tanto ingenuo; que los intereses del empresario y del trabaja -
do r üOrí siempre idéní ¡cus. po r lo 1i1unos α iargo plazo La r e a 1i-
dad es que existen muchos inter eses idem iros , peor que existen
tambi é n oí ros que son opuestos y que inclusive destacan mas. al
menos de momento : los primeros son capaces de integrarse,
los otros no siempre presentan esa capacidad Sin embargo.
ILSi'Ut.lA IH IA Λ I WHKIHTflJM M >h * ¡I ¡STIfíí \ 11 a
señala aquí algo de suma importancia que los administrado
res deben tratar de que los trabajadores se adapten al mé todo
cientí fico a base de persuadirlos de que este m étodo es meioi
- I Un, J visión mas equitativa del trabajo entre ejecutivos y traba
(adores, asumiendo los primeros la planeación y organización
detallada de los irahajos. y limit á ndose los segundos simple-
mente a hacer lo que les se ñ alan aquellos, cuya misi ó n esta
dirigida de manera precisa a lograr esa mayor eficacia Como
ya se señaló en el punto numero l , actualmente se busca m á s
bien dar intervenci ón a los trabajadores en la sugerencia del
modo de hacer su trabajo, porque se considera que é sta es una
de las motivaciones má s Suertes que tienen para realizarlo bien
Cuanta mayor sea su participaci ón, no só lo tendr á mayor efi -
cacia. sino que- se sentir á más satisfecho .

Como se deduce de lo anterior , Taylor tiene el memo de haber

señalado la necesidad de aplicar normas en la administraci ón y el mé
iodo cient í fico, en ni ros casos tiene cierta vaguedad y . sobre todo ,
parece arrancar de un supuesto la completa y constante identidad, aun
inmediata, entre los intereses del trabajador y los del empresario
precisamente por su principio fundamental de la aplicación del
m é todo c ientifu o ,i las operar iones que constituyen el trabajo es por
lo que mut hns de los autores modernos han hec bu renacer su inter és
fmrlas teor í as de Taylor , independientemente del hecho - que se se
[ialara ai iraiar acerca de la comparaci ón entre Taylor y Fayül de
que su libro fue conocido mucho antes que ios que escribi ó el según
do Puro es indiscutible que entre lo que Taylor pudo deducir en su
ttempo y lo que hoy se quiere implantar en la administraci ón solo que -
.
rj i el principio general, lo cual no significa una limitación ni al m é rito
ni a la grandeza do este autor, que es uno de los dos pioneros de !a
admm tss raci ó n
Puede afirmarse que· la obra mas valiosa de Taylor y que todav í a
se está aplicando en gran parte aunque indiscutiblemente perfeccio -
,

-
nada es lo relativo a ¡os aspectos que podr ían llamarse "m¡croad
ministra! ivos ', entn · ellos principalmente sus enfoques sobre tiempos
y movimientos, cuya parte bá sica expone en su libro " Shop Manage-
ment ( Administraci ón del Taller ), y en otros escritos masque realizó
'

Una aportació n valios í sima de Taylor fue el Sistema Funcional de

·
Organización, que inclusive lleva su nombre Funcional o de Taylor .
P a r a ! , J . empresas ( Ir su tiempo l· que s e daba mas tren uentemente
 I l t> .
·
liSf l i WS ill AUMIMSflW ION CIENTIFICA
' '

era la organización lineal, esto es - -como se señala má s adelante un

la presente obra- . que la autoridad y la responsabilidad vayan para
cada grupo e inclusive para cada persona Integralmente por una sola
linea, para garantizar la unidad de mando Pert) Taylor se ñ aló que
en los ¡ eles inferiores mayordomos o supervisores inmediatos - esto
implicaba una capacidad que de hecho no es íá cil que se dé ; alguien
[ ónicamente ha señalado que . debiendo dominar - por lo menos
i
—
en los tiempos de Taylor ocho campos si un mayordomo o super -
,

visor inmediato supiera perfectamente lo correspondiente a i ada uño

de ellos m á s que mayordomo sería gerente

,

Propuso él que la supervision se realizara recibiendo cada grupo

ó rdenes de distintos jetes, aunque de cada uno de ellos en distinto
aspecto , y.gr.; de uno en disciplina , de otro en abastecimiento, de
oiro en cuanto ni adiestramiento, de otro en costos, de otro en man -
tenimiento, etc De esta manera, consideraba el que se podí a recibir
la ayuda de todos los técnicos especializados en cada maieria. Desa -
fortunadamente esto tiende a provocar cierta Fuga de responsabilidades
y duplicidad de autoridad', como se verá en el capitulo de organización
Otro aspecto de los estudios mteroecortómieos de Taylor fue el re-
lacionado con los inceniivos Taylor considero — con toda tazó n — que
la motivación era indispensable para que los trabajadores dieran su m á
ximo de ayuda, e Ideó un sistema de salarios, el que dividió en tres
-
partes:

.
Antes de alcanzar ta norma la cual se fijarí a t é cnicamente, en
1
caso se pagarí a como un salari ó a destajo, pero cast ¡ ga -
esic
.
lle o sea bajando un poco al que normalmente deberí a pa
garsc por pieza antes de alcanzar la norma
2 Al alcanzar la norma , de manera autom á tica se dar ía una bo -
nificación que llevarí a ai salario hasta un l 25 % de lo que nor -
malmente deberí a pagarse
T . Posteriormente recibirí a un salario con tasas elevadas , lo que
significa que el salario crecerla de manera m á s r á pida que el
rendimiento.

.
Asi pues Taylor considera tres pasos: i ) penaliza al trabajador que
rto alcanza la norma: 2 } estimula fuertemente al trabajador que se
.
acerca a la norma, pues con un poco m is de cuidado o dé esfuerzo
logra superar inclusive remuneraci ón normal en un 25 'k , y 3 ) esti -
mula al trabajador que ha superado esa norma para que llegue a muy
tfcOJOtA nfc LA ADMINISTRACIÓN ι ΙΚΜΙΓΝ A 1 17

.
altas producciones pagándole, por ejemplo, una tercera parte m ás
del salario que se ha fijado como normal μ, ira esa tarea

Principales seguidores de Taylor

Dentro de la Escuela de la Administración Cient í fica, y de tal

propia
manera conec tados ton las ideas de Taylor que muchos los han con -
siderado con d nombre de " sus seguidores ' . existen varios autores
que solo difieren por enfatizar distintos aspectos administrativos y
apon a r otros instrumentos muy valiosos dentro de la tendencia t omún

Itrnry Ga ñ ir ( 1861 -1919 )

Nació en una plantación tie Maryland y muri ó en noviembre de 191 ó
tn una hacienda de Nueva York Fue vicepresidente de la Sociedad
Americana de Inj4enleros Mecánicos , beneméma insmución que ayud ó
sobremanera al desarrollo de la administración cient í fica
1 )ebe i onsider ársele i orno uno de ios má s inmediatos seguidores
— —
tic Taylor puesto que por mucho tiempo 14 años trabajó en cola -
borat ion con él Sin embargo precisamente en los momentos en que
empezaba Ja critica a las teorí as de Tavlor porque, exageradas por
algunos, llevaban a cuma deshumanizaci ó n , Gantt mostr ó un espe -
cial inter é s mi s ólo tr ófico, sfho práctico- - por el aspee to humano ,
Quiza esto Inter és por el. hombre es el que lo hace m á s caracterí stico
y lo que mas destaca en el .
I .
Enire los in strum e ηios más va!¡osos c reados por él quizá el más
conocido actualmente, es la gráfica de barras, hoy conocida
por todos como Gr á fica de Gantt , la cual consiste en un dia -
grama en el cual el eje horizontal representa las unidades de
tiempo, yen el vertical se registran las distintas funciones , Jas
quese representan por barras horizontales, indicando los diver -
sos tiempos que cada una de ellas exige; asi, se puede tener un
control perfecto de qué es lo que hay que hacei en cada dí a. de
cuá ndo debe comenzar una actividad al terminar oir á que lees
net esanamente previa, etc Much han afirmado que laGr á f I -
oa de Gamt pierde lodo su valor frente a novedades tales como
los sistemas de ruta critica , pero la realidad es que. para cosas
sencillos, sigue usándose en forma casi universal
¿ Otra aportación valiosísima de Canil, i londe ya destaca mas con -
cretamente su car ácter humanista , es el que se relaciona con su
I 18 hSr. UULAS Ü L AtíMINtSrftACIÓN ni: NT IV HA

sisiema de ¡rittrmivtjs . El se ñ ala . on primer lugar . que no debe

penalizarse el trabajo interior al normal, situ que esto de -
be manejarse como otro problema, por una supervisió n má s
cuidadosa, estimulo moral, etc Asi . el trabajador tiene un sa -
lario base garantizado aun cuando no alcance la norma, pero
al llegar a ella recibe una bonificaci ón — ordinariamente de 20 %
a 30 % - . que lo estimula n alta i izarla: asi, a base ele est í mu -
.
los y no de sanciones, Gannt conduce al trabajador hasta el
nivel en que debe hacer su trabajo lJor otra parte , una vez que
ha superado la norma nene un premio adicional de un por -
centaje tie to que realiza por encima de ella
3 Oiro de los aspeaos propios rie Gartnt , también conectados
ton .su enfoque humaní stico, es que enfatiz ó que el é xito esta
ligado con el entrenamiento de los i rebajadores. \ que é ste ·,
la capacitaci ó n son responsabilidad de la administración
4 Gannt se adelantó a su tiempo al hablar de cierta democracia
en la industria .
FrííriJf β . Citbmh ( 1868- ¡ 924 )
bate autor nació en Fairfield, Marne. Estados Unidos de America In -
tent é ingresar al famoso instituto Tecnológico de Massachusetts pe
ro por razones de salud le fue imposible conseguirlo i- ue miembro
'

de la Sociedad Americana de ingenieros Mec á nicos .

Quiza una de las cosas que mas mHuyeron en su labor fue su matri -
monio con Litiian Moeller quien era profesional en psicologí a y educación,
,

y quien adquirió posteriormente conocimientos en administración, IJ

labor de ambos fue de tul manera interesante que les mereci ó el otor
gamiento Je la medalla de Canil por pane de in 5oc ied id Americana .
de Ingenieros Mee únicos cu 194 \ por ser Iris pioneros en un trabajo
conjunto en esta disciplina, y , sobre todo, 5101- su desarrollo de los prm
apios v t écnicas de los estudios de movimientos y su aplican ó n en
la industria
Cilbreth comenzó su investigaci ón en el trabajo de la construe
ció n estudiando los movimientos para colocar ladrillos, reduciendo
dichos movimientos de IH a A y aumeniando H número dt ladrillos
( de 75 a 3501 Colaboró también en los m é todos para et reclutamiento
de los soldados en la Primera Guerra Mundial y para la rehabilitación de
los incapacitados
Su labor principal se realiza en relaci ón con los estudios le mov í
miemos, de los que debe < onsider á rsele como el verdadero padre Mu
ÍWI ILA MCI . WIOCESO »
A| MlNSp< ATIVO 1t9

sólo perfeccionó y (Jejo i JISI en la forma que hoy se usan los diagra-
mas de proceso y de flujo, sino que adapt ó una cámara de cine para
registrar los movimientos que se realizan en el trabajo, descompo
-
",
ni é ndolos hasta sus mas peque ñ os elementos o " micromovimientos
—
que recibieron el nombre de “ therblí gs” d mismo nombre de
Gilbreth. con inversi ón de sus letras - Encontró que tos movimien -
tos bá sicos eran siempre l 7, y esto le hizo buscar la manera de redu
-
cirlos al mínimo, no sólo en beneficio de la empresa sino también
del propio trabajador , puesto que le evitaba cansancio
—
Puede decirse que mientras Taylor con quien mantuvo una gran
amistad, al igual que con Ganti veí a mas bien el ambiente del tra -
ha |0 y Gantt al hombre en si mismo. Gllbreth trat ó de profundizar
hasta el máximo en ios aspectos lisíeos y el control de los movimien -
tos realizar los en el trabajo. La labor de su esposa lúe relacionarlo con
los aspectos psicológicos y de otras disciplinas, de tal manera que tam -
bién puede asegurarse que Gilbreth no es de ninguna nanera sólo un
propagador de normas mecá nicas que hirieran la dignidad de los obre-
ros. Así. estudió también la fatiga , con el Irn de encontrar la manera
de reducirla.
Se vali ó también del eme para captar los movimientos que se ha -
c í an en el trabajó, fotografiando junto con el obrero un cron ómetro El
cron ómetro que usaba Gilbreth estaba dotado de una manecilla pe -
queña. que registraba los segundos, y una grande que giraba sobre
una circunferencia dividida en 2 000 unidades, de tal manera que,
al proyectar nuevamente la película a la misma velocidad, se podí a
determinar cada mícromovimiento con aproximación de dos milési -
mas de segundo
Invent ó tambi én un sistema de tarjetas de personal que llamó lista
"

blanca " , que puede considerarse como un precursor de los anuales

sistemas de calificación de méritos
.
A la muerte de Gilbreth, ocurrida en | 024 cuando se preparaba
para asistir al Congreso Internacional de Administración que se cele -
.
brar í a en Praga , su viuda. Lillian M Gilbreth continuó desarrollando
por muchos años las interesantes experiencias que ambos habí an
iniciado

ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Ante todo, debe enfatizarse que lo esencial de esta escuela no es el

hecho de que se descompongan necesaria y realmente los actos ad*
 170 ·- ·
l.STLIf.LAF 111: ΛΙ ' Μ i Nf ¡ TJtAi' Ι N Π ( Λ ί ll ΙΓΛ

ministra ti vos en tma seno de pasos o " dementes" irreductibles que

parecen Formar un proceso: todos ¡os autores que pertenecen a osla
escuela están de acuerdo en que un solo acto administrativo puede
tener las caracterí sticas de varios de esflbs " eletriemos ”, como los llamó
Fayol Ciertamente tuvo la primera visió n del ‘ coniinuum * , pero es
un error pensar que la esencia de la doctrina Fayolista est á en esa di
vision iie elementos.
Tampoco implica que se establezca cierto número de etementos .
por ejemplo en tinco , cuatro , tres o seis, pues autores pertenecientes
a la misma escuda ¡usan distintas Formas de dividir Ií > S actos admi-
nistra dws Mucho menos significa que el orden en que esos de -
mento!? se presenten sea precisamente d verdadero Por razones
pedag ógicas o l ógicas se usa cierto orden sólo para poder compren
dedos mejor , explicar mejor y — quizá aplicar tas t é cnicas con ma -
yor eficacia
Los llamados elementos de la administraci ón lia plancadó n . el
control, etc , ) no son exclusivos de esa escuda , sino que todas las usan ,

aun i Liando los pongan en otro orden y Lis enfoquen bajo otros as
pectos .
Se considera que el té rmino "Escuela Clásica" puede tipificarla
mas claramente por el hecho de que fue la primera que se present ó

^
con un aspecto de organizació n ciep fica . Quiz á tambi é n, como otros
la llaman , puede consider á rsele como “Escuela universalista " , tanto
porqué su principal autor, Fayol, y sus adeptos consideran que la ad
minist ració n se aplica no solo en la empresa sino en cualquier act ¡ vi
dad humana realizada en grupo corno tambi é n porque consideran
,

que los principios dprla administraci ón no var í an sustandalmantE con

la dase de actividad de que se trate

Henry Fayol

Naci ó en 1841 en el seno de una Familia francesa de la clase me tita .

Asisti ó al Liceo de l.yon de I $50 a [ 858 , y de 1858 a i 800 a la Es -
cuela de Minas de San Esteban . En I 860 fue nombrado ingeniero en
las Minas de la Commemry . y en 1877 administrador general del Gru*
po de Minas de Commemry , Montirco y Berry
En 1888 fue designado director general de la Compañía Coal -
ment ry- FourchambaÉI t Su éxito fue tal que logr ó adquirir para esta
compa ñí a las minas de Bressac . las de Decazeville. asi como las de
Joudreville , en los campos carboní feros del este de Francia En 1 9 1 8
I M ti üLA L »H. h'KHH I- Mt ΛΡΜΙΜίίΤΙΜΤ IYO 121

se retir ó como jefe ejecutivo de la Commentry , pero siguió siendo su

tlirector
Fue galardonado con el premio Delessé de la Academia de Cien
c í as, con la Medalla de Oro de la Sociedad de Est ímulos para la In -
dustria Nacional y con las medallas de Oro y la de Honor de la Sociedad
de la Industria Minera
Fue lamine n designado caballero de la Legi ón de Honor de 188 S,
ullcial de la misma en 1913 y alcanzó el grado de comendador de
la orden de la Corona de Rumania en i 925
Murió a los M anos, habiendo escrito solamente dos obras prin -
. .
cipales la más notable, editad i en 1 Q 11» fue zUíminisf ración Indus -
trial y General , la que desafortunadamente no fue traducida al inglés, y
por ello lampoco conocida en Estados Unidos sino 30 años má s far
de En 1921 escribi ó , el libro La Incapacidad industrial del lisiado y
el Despertar del Esp í ritu Público
Ames de hacer un esquema de las ideas bá sicas o, más bien,
de la esrruciura de la teor í a de Fayol sobre la administración, es con -
veniente se ñalar l« i que a nuesiro juicio es lo má · impon ame aquellos
L

principios que , aunque no lodos inventados por él, recibieron de este

autor francés - considerado por algunos como el Verdadero padre de
la administración —
su plena consagraci ó n y fuerza

En primer lugar señala Fayol con toda precisi ón que los prin -
cipios de la administraci ón son aplicables no solo a las em -
presas , sino a cualquier actividad o Institución en que exista
coordinació n de esfuerzos humanos para alcanzar un fin con
-
eficacia Puede dec irse que establece el principa ) de hi nnrrer
salidad por ello se ha dicho que muchos consideran esta es-
cuela con el nombre de ' universalista "
i Fayol establece que la administración se basa en las t é cnicas
y principios de otras disciplinas, pero que es algo distinto de
ellas, asi como de las acuidades sobre las que se aplica Asi
pues, afirma su especificidad .
.
3 Fá\ u| sostiene tambié n que Ja administraci ón deduct sus re
glas de la experieni ia de tos m ás grandes administradores No
es, pues, algo meramente teórico, sino que surge de la expe -
riencia en la Formo que se ha señalado en el principio ¿interior
4 Se ñ ala Fayol que la teorí a de la administración es un medio
o un esquema para organizar ia experiencia que se ha adqui
rielo No It da, por consigui ó me . ni car á cter puramente teóri
122 tstl I ΙΑΐ, I lf. ΑΓΙΜΙΝΙΜΛΑΓΙΐΊφΙ ΓΙΚΝΤΙΠΙΛ

-
ca ni puramente empirico . a Ja leona u da principalmente d
papel y o! valor de servir para organizar y aplicar esa expo
nencia que se ha adquirido
5 Establece también que la administraci ón es algo capaz de ser
enséñenlo , y que no surge meramente de la t apartidad perso -
na! que tenga un determinado jde de empresa o de oir á insti -
tución, Esto es un enorme avance que la conduce hada su
definitiva incursi ón en las escuelas y en las universidades co -
mo una carrera especial
b Los siguientes principios o ideas más bien i nsinuadas, son quiza
ya lu m á s propiamente personal de Fayol, y expresan expl í ci -
tamente que la administraci ón descansa prindpalmente en la
organizaci ón formal , esto es, en la estructura de autoridad y
responsabilidades que corresponden a cada uno . Por dio cui -
da de precisar las funciones que pertenecen a cada unidad de
trabajo, por to que trata de identificar Jas que corresponden
ü cada ejecuiivn Podrí a decirse que esto es un principio de

impersonalidad de tus funciones administrativas

Lo anterior no significa que Fayol desconozca el papel de la orga -
nizaci ón informal, sino simplemente que él pone como cimiento del
manejo de ias empresas y organizaciones ante todo una estructura
adecuada.
En cuanto a su teorí a en si misma, se advierte que Fayol m á s que
acudir a definiciones tiende a establecer enumeraciones , con diver -
sos ejemplos que pueden dar una idea m á s completa de las funcio -
nes o actividades que é l trata de describir .
Asi. comienza por establecer que la administración de una em -
presa comprende seis operaciones fundament ales
1 Operaciones t é cnicas (producción, fabricación, transformación)
2 Operaciones comerciales ( compras, ventas , permutas )
3 Operaciones financieras ( b ú squeda y administraci ón de ca
pí tales}.
4 Operaciones de seguridad ( protecci ón de bienes y de personas)
5 Operaciones contables ( inventario balance, precio de costo,
,

estad í stica, .
etc !
(j Operaciones administrativas.

Por cuanto hace a estas últimas , que son las que analiza en su
libro , hiministraci ó n General e Industrial , se ñ ala que Ja adminisiraci ón
turn LA Ci£ L CKOfESO ΛΟΜΙΝΙί,ΤΗΛΠνΟ

consiste en prever, organizar. mandar , coordinar y controlar ” La

"

sección mas importante de su libro establece qué entiende por cada

una i)e estas actividades sus normas y por que son necesarias
,

A! respecto c abe hacer dos aclaraciones en Fn la primera de estas

operaciones, la previsión — prc , antes, y visión, lo que se ve —. í ayol ñ
- se ala
que consiste en "escrutar el futuro y hacer los planes de acci ón < on
”

aquellos que separan — como lo hacemos nosotros - la previsión de

.
la planeact ón hay que tomar en cuenta que en la época de Fayol ya
estaban señaladas estas dos divisiones en la misma definición, como
ya se explicó b ) Igualmente, es necesario hacer énfasis en que la cuarta
Función que él pone (coordinación) es en realidad la esencia de la ad -
ministraci ón . la previsión es coordinación de los hechos que se lo -
gran investigar con los medios con que se cuentan Asi . la planeactón
es una coordinación de las distintas actividades que sc van a realizar ,
por lo que se ha preterido cambiarla por direcci ón, que comprende
ya en la práctica la coordinación final y concreta que tiene que reali -
zarse siempre al aiustar los planes a los casos concretos
Para complementar su teor í a administrativa señala después Fa -
yol que para que ésta sea efectiva debe ajustarse a los siguientes prin -
cipios

de la es
* División del trabajo lisia no es sino el viejo principio
pecialización
• Autoridad y responsabilidad . Debe advenirse que la primera de -
pende de la segunda.
* Disciplina . Mantener el order por medios positivos - solocon
en
caso indispensable — por los negativos pues
, una elevada -
ducta es necesaria para que subsista una organizaci ón
Unidad de mando Nadie puede tener tí os jefes , porque habr á
*
duplicidad de órdenes o fugas de responsabilidades
• Unidad de dirección Para cada crupo di- actividades con los mis -
mos objetivos habr á una cabeza v un plan, afirma Fayol, y aclara
que no ifebe confundirse con el anterior, pues lo que implica
este es que los diversos planes deben llegar coordinados debi -
damente a quien ha de llevarlos a cabo
-
• Subordinación ift’iínteres individual al interés general Nqui con -
viene hacer una pequeña critica o ajuste a la idea de Fayol má s
que subordinación lo que debe buscarse e- s ia coordinación,
ya que el hombre entra en la empresa para subordinar inte-
gralmente los derechos que tiene como persona al fin de una
 124 ESCUELAS Of. ADMINISTRACION UKNTÍ EICA

emidad abstracta o de intereses particulares distintos El serv í

c í o contratado es lo único que puede subordinarse, siempre y
cuando no se lesione la dignidad humana.

Remuneraci ón Ésta debe ser justa y razonable, en forma tal que

recompense el esfuerzo realizado
Centralizaci ón. Fayol señala que m á s importante que el grado
de centralización o descentralizaci ó n es el hecho de que sea
adecuado a la empresa , y que todos lo conozcan y no se le cam-
bie constantemente.
Cadena de mando Debe existir una línea de autoridad que una.
desde el ultimo subdito hasta el supremo jefe, sin perjuicio de
las aportaciones de los jefes intermedios .
Orden Lo establece principalmente acerca del orden fí sico bajo el
proverbio de " un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lu-
gar " . que se puede aplicar tambi én a las personas
Equidad Ésta es una combinaci ón de la bondad , de la benevo
lencia y la justicia , ya que esta última, por establecer normas
-
generales , puede encontrarse que en un caso concreto resul -
ten injusticias al aplicar dichas normas al pie de la letra.
Estabilidad del persona!. Una empresa en que est én cambian -
do constantemente todos sus miembros no podr á ser pro
puesto ,
-
Iniciativa. Ésta debe ser una de las mayores fuentes de mejora -
miento en los negocios.
* Esp íritu de grupo. La unión hace la Tuerza . Este principio ha re -
cibido su mayor aplicaci ón en los últimos tiempos ,

.
Si se comparan las teorí as de Taylor con las de Fayol aunque es -
te último en algún tiempo se opuso a las del primero, se entenderá
por qué al final comprendió que eran pumos de vista complementa
rios de sus propias ideas Podria decirse que Taylor mira m ás bien
-
los principios microadministrativos -sin que por ello deje de ver los
.
macroadministrativos ¡as grandes estructuras de la empresa — , en
—
tanto que Fayol mira principalmente esas estructuras tambié n con
templadas en los principios fundamentales de Taylor, aunque con
-
—
menos precisión y detalle , y que todaví a existen y subsistir án , sin
que por ello deje de ver muchos aspectos de tipo microadministrativos
Como ya se ha dicho , la tardí a aparición del libro de
Fayol ( 30
—
añ os después) inclusive en la misma Francia , dos a
ños después de
 -
i J in » DE i IU H t:sij AI.IMINNí TUATIVO
« -
1 TJ

que lo habió terminado en 1914 por razones de la Segunda Guerra

,

Mundial - - hizo que aun en los ejércitos se aplicara m ás bien la doc -

trina de Taylor , y asi quedara oscurecida la labor de Fayol, pero el
tiempo se encargó de revelar que ambos son los dos pioneros de la
administraci ón

James D . Mooney

liste autor ingl é s , al que puede considerársele como un continuador

de la doctrina de Fayol, no fue sólo un teó rica, sino print i [ vilmente
un practico
En l 930 trabajó en la General Motors , ascendiendo en su jerar -
quí a hasta llegar a ser presidente de la General Motors Export Corpo-
ration.
Durante· l 930 el presidente FranKIm D Roosevelt lo escogió co
πιο su personal emisario secreto para entrevisinrse con Hitler , en un
¡ruerno desesperar lo por terminar con la Segunda Guerra Mundial . an -
tes de que Amé rica se viera envuelta en ella pero , como se sabe , de -
safortunadamente no tuvo éxito alguno
Antes del desarrollo de esta guerra, Mooney convirtió ;i la Gene -
ral Motors en una empresa de producció n de art í culos para la defen -
sa Tiempo despu é s dejo la empresa para ingresar en la Glicina de
Aeron áutica y Marina de Estados Unidos Despu é s, de la guerra fue
presidente y director del Consejo de Administración de la Wiilys Over -
land Motors.
F.n i 93 ! . Mooney y Alan C Reiley produjeron un libro titulado
Onward Industry Este libro, una vez complemem ado y revisado, apa -
reci ó — yes hoy sumamente conocido — ron el nombre de Pnnciptos
de Organizaci ón
La obra sigue fielmente las Ideas de Fayol. pero con dos caracte-
risticas peculiares .

1 Comienza haciendo un an á lisis de los diversos pueblos e insti -

tuciones. ton el fin de poder deducir mejof los principios de
la administración
2 Por otra parte , bajo el método de Luis F . Anderson - que tam -
bi é n se lia adoptado aqu í establece má s desarrollada y es -
tructurada mente los principios de Fayol , presentando con ello
un numero mucho mayor de principios
Por lo anterior puede decirse que este libro L - H sumamente original
 Í 2 f> '
ESCUO -AS III ΛΓ1ΜINíífTTRAt.ΙίίΝ CIILNUNtA

y valioso, no obstante seguir In linen Fayolista, y que en la actualidad

es considerado como una obra de consulta sumamente interesante

Lyndall F. Urwick

Nació en Inglaterra en LSdi Tuvo experiencia en la administraci ó n

no só lo en la empresa sino tambi én en la Armada, alcanzando en és-
ia el grado de coronel .
Fue director del Instituto Internacional de la Administraci ó n , con
sede en Ginehm Hasta i 9EI Fue |de de una muy conocida firma de
'

consultores "Urwick, Orrand Partners Ltd, ", de Londres, y desde en -

tonces se ha dedicado a escribir acerca de la administración y a dar
conferencias muy brillantes respecto de la misma . Adem á s , fue
director del Instituto Internacional de la Administración de 1928
a 1933 .
F.n I 94 T Urwick escribió el libro Elementos de la Administración , en
que Traí a de integrar las teorí as de Taylor. Fa yol. Mooney y otros téc
nicos. Hace notar en él que la administració n carece de la precisi ó n
-
que es propia de las ciencias f í sicas, y también que hay una gran t an -
udad de conocimiento administrativo disponible que todav í a no ha
sido utilizado.
En la división de Fayoi él separa la previsi ó n de la pianeadón
—
—como lo hacemos nosotros por las razones que ya se han apuntado.
Urwick hace tan grandes divisiones y subdivisiones de los princi -
pios . y realiza esto en forma tan sistemá tica, que a veces parece
artificioso y confunde un poco en su claridad, en vez de favorecerla
En vez de su conocido libro Los Elementos de ta Administraci ón ,
nosotros preferimos otro que parece m ás bien la ira inscripci ón de unas
conferencias que dio en la American Management Association en
Nueva York y que apareció con el nombre de Eos principios de ta
—
Organizaci ón Esta obra aunque pequeña , muy valiosa desafor -
tunadamente no fue publicada sino sólo en una versi ón mirneográfica.
—
Urwick colaboró posteriormente en algunas otras obras, por ejemplo
en El Staff en ta Organizaci ón, de Ernest Dale
Tambi én public ó, por encargo de la American Management Asso -
ciation . su libro The Golden Book oj Management un [ 9 f>ó, en donde
reseña la historia de los pioneros de la administraci ón , c Inclusive
nie algunos modernos Según tenemos entendido , est á por aparecer
el segundo tomo de esta obra , no sabemos si es( ní a por el mismo
Urwick o ñor otra persona .
ESCUCHA I MPÍ HItJl ÚGlCA 127

ESCUELA EMPIRIOLÓGICA

Ya se ha señalado en el capitulo l el papel emp í rico en la administra *

(. ion Por ello, aquí sólo so trataran las Ideas particulares y concretas

de Ernesi [ Jale al respecto

Ernest Dale

Todos lo consideran i amo el padre de la Escuela Empiriológira Es

miembro do vanos Consejos de Administración en numerosas em-
presas en Amerú a , Europa \ Asia lia obtenido t í tulos de las umver
Sldades de Yale v Cambridge y ha trabajado en universidades corno
Yak · , ( olumbia y Nueva York Ha sido profesor hué sped en la Whar -
ton School. Universidad de Pensilvama y Universidad de Virginia Sus
actividades se ligan principalmente con la Universidad de Cornell
Ha obtenido vanos premios por sus escritos — Newcomen ¡À / L-
McKinsov \ otros v es miembro de ία Academia Internacional de
l ,i Admin 1st ració n .
Por lo que se re í ¡ ere a determinado orden de los elementos admi-
nistran vos. puede decirse que. al menos en parte, deriva de la llamada
Escueta de! Proceso Administrativo, tomo ya se señaló en d capí tulo 3
Dale pretende establecer en dos Formas el carácter empírico en
la adminisiración :

íp KM la ense ñan ?: a se ñ alando que vi print ipn! medio para trans

lenr la experiencia a los alumnos es el m étodo del uso de ra -
sos reales Λ este respecto cabe indicar que la mayor í a de las
universidades - - no solamente las estadounidenses sino tam -
bié n las mexicanas— est á n totalmente de acuerdo , ya que si
la administi . it idn consiste en aprender a tomar decisiones , esto
se realiza mejor analizando casos reales
in Γη la practica real consider i que debe usarse la investigaci ó n
mas inmediata y el enfoque i amparanvo al que ya se ha alu -
dido en esta obra Con ello se prentede que las soluciones a
los problemas pr ácticos se busquen y se analicen en forma
má s efectiva tratando de investigar en < ada caso lo queen otras
empresas se esta haciendo, para tomar de esa experiencia lo
que es conveniente y desechar lo que no sea aplicable al casn

.
I Vik ret onoce < timo cierto j . La Ks < ovia · I Isit a u t Iperativu
.
mr is escuelas mas se apoyan en La experient ia , pero esta era la de
128 F- 5CLJEÍ-AS Hf. AríMINÍSl'KANl- Jh ηΐΙΝΤΙΡΚΆ

.
los cl ásicos Ia de aquellos que tuvieran genio especial en la adminis-
traci ón, como Taylor , Eayol . etc , quienes viendo algunos casos de -
duc ían reglas muy amplias e interesantes hale considera - en gran
parte con raz ó n — que no basta con la experiencia pasada, c ó mo fue -
ron antes el problema y el ambiente, porque la administración no
es algo basado en precedentes, y es poco probable que las sttuacio
nes futuras sean iguales a las del pasado. Úna solución que fue ade -
cuada en el pasado puede no serio hoy , limitando asi el presente y
el futuro Las generalizaciones deben deducirse de algo má s reciente
y ser limitativamente aplicadas
Por otra pane. Ernest Dale afirma —
en consonancia con lo
—
anterior que la administración no alcanza realmente el nivel fie t éc
nica , pues Sus reglas siempre tienen excepciones no pueden aplicar -
-
se por igual en todos los casos que se presenten, Asimismo , se ñ ala
que se trata má s bien de " consejos" . tomados de la experiencia , que
se ir án adaptando a cada caso según sean convenientes o no. a las
circunstancias concretas .
*
Nosotros coincidimos con Date

l En cuanto que establece que uno de Jos mejores mé todos pa -

ra la ense ñanza de la administraci ón es el método de casos
— o mejor aun. el de " simulaciones ' — No creemos, con todo ,
que deba confundirse io que Dale quiere decir con pensar que
ron solo aprender unas cuantas reglas sobre el proceso para
decidir se ha aprendido ya administraci ón , La mecá nica de un
proceso debe ser idé ntica, pero puede conducir a soluciones
diametralmente opuestas, según sea "el contenido" de lo que
se " procese- " a través de estas reglas
En segundo lugar hay que hacer notar que, no obstante que
é l desconf í a de la experiencia de los antiguos como menos va -
lida. su magní fico libro The Greal Organizers en realidad no es
otra cosa que una deducci ó n dé un acucioso estudio de admi-
nistradores de otro tiempo
3 , Respecto a que las situaciones actuales deben ser analizadas
con base en investigaciones recientes, estamos completamente
de acuerdo, y deseamos de manera Ferviente que nuestras uni -
versidades y centros de estudios superiores puedan realizar es-
tudios m á s actuales, cuyo costo y la necesidad de t ó< rucos de -
dicados a esa funci ón ha dificultado hasta ahora realizarlos .
Creemos tambi én que las empresas deben realizar esa inves -
 .
rsf ufw in- i MiOJitAMitNiu HWANH
( lí

tigación de la experiencia cn el medio actual antes de llegar a

sus decisiones, pern si no lo hacen es también muchas veces
por falta de t écnicos especializados en esa labor , que seria de
gran valor para la administrat ion en general Por otra parte,
no debe soslayarse la dificultad indiscutible que representa el
hecho de que las empresas competidoras difí cilmente acce-
den a proporcionar la información necesaria

Sobre el hecho de que no existen reglas en la administració n,

sino sólo consejos, agudamente hace notar un autor tie administra
cion que pocos, como Ernest Dale , han formulado quizá tantas reglas
como lo hate él. por ejemplo en sus magní ficos libros sobre la Orga -
—
nización y sohre el Staff estudio realizado junto con Urwtck — Por consi
guí ente, consideramos que definitivamente puede afirmarse que el
hecho de que una regla deje de aplicarse en algún caso no le quita
su validez Aun en el Derecho , y con mayor raz ón en otras discipli -
nas, una regla no siempre se aplica de igual manera , porque no htry
itrw reqla para cada caso , sino que en cada situación o problema con -
.
cretos se buscan las distintas reglas que se refieren a él y de tu combi -
nación , o por dearto asi, dosificación de esas distintas regías , se obtiene
la solución al problema concreto de que se trata
Tampoco nos parece criticable lo que denuncia Dale en el sent í
do de una proliferación o instrumentos, hecha de tal manera como
" Ocurre — dice
si ya la administración estuviera totalmente terminada
el que en el campo de la investigació n de esta materia la organiza -
ción surge como una catedral completa , con una biblia , mandamien
-

tos, ritos , liturgia , etc . " La administración esta realmente en constante

avance, y quiz á jamá s dejará de estarlo

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

Esta escuela surge , como su nombre lo Indica , del hecho de enfatizar

que en la esencia misma de la administraci ón— se encuentra todo
lo relativo al comportamiento del hombre, de acuerdo con la natura
leza de éste
Parte de dos bases fundamentales:

l Ya que la administración es hacer " a través de otros " , la manera

como esos "otros ' sientan, reaccionen y actúen determinara
necesariamente las caracter í sticas de la administració n .
 no ESCUELAS DE ADMINISTRACION CltNTHlCA

2 El avance de las ciencias del hombre en los últimos tiempos

ha sido tan grande que muchos han hecho notar que se ha me -
jorado mucho más en los últimos cinco lustros, que en todo
el resto de la historia de la humanidad

Lo anterior significa que se concentra en la administraci ón efe las

personas y descansa a la vez en el principio de que sin el trabajo de
esas personas no es posible alcanzar los objetivos Las personas de-
ben ser entendidas como tales; por ello pone su principal énfasis en
la motivación de los individuos como seres psicológicos En realidad ,
toma al individuo con todas sus relaciones, y de ahí su conexión tan
grande con la escuela que se vera a continuación: la del sistema social
Por ello en esta escuela tienen especial importancia todas las t uest io-
nes relacionadas con motivación, relaciones interpcrsonales , etc
Como ya se seña [ó , es indiscutible que esta escueta encierra gran
parte de verdad , como casi todas las dem á s: es imposible compren -
der el fenómeno administrativo sin tomar en cuenta la esencia de las
relaciones humanas, y asi se ha enfatizado.
Pero otro problema distinto es tratar de hacer equivalente el campo
de la administración con el campo de cualquier relación social La pri -
mera objeción que a esto se opone es que . con esa liase , cualquier
otra disciplina que implique relaciones interhumanas deber í a redu -
cirse a la psicolog í a social , asi. deber í an desaparecer c! derecho. IíJ
economí a y todas las dem á s manifestaciones de actividades que se
dan entre los hombres para existir sólo la psicologí a , cuando mucho
con determinados sectores de especiaJización En realidad el fondo
de todas estas disciplinas es humano, pero cada una tiene reglas, ms -
trunientos y fines especí ficos .
La verdad , como siempre, est á en el medio: no puede permitirse
que se prescinda del campo humano y sociológico en la Administra
cion , Pero entre esto , y afirmar que la Administración no es m á s que
psicologí a hay un grave error , el cual se demuestra por otro ( actor
,

la administració n de cosas quedar í a casi sin efecto reducié ndose

,

a la pura administra! ion de personas ,

George Elton Mayo

Nació en Adelaida. Australia , en 1880 Su trabajo principal lo realizo

en Estados l'nidos. en el Departamento de Investigación Industrial en
Harvard , entre 1 ^ 27 y I ó 4 7
i I I I LA Uj I toMl^CiHtAWlLMO HUMANO ΠΙ

Ense ñaba Lógica . Filosof í a y É tica en su pa í s natal, hasta que al

llegar a Estados Unidos en 1922 . después de dar clases (le tas malc -
r í as de su especialidad, fue nombrado en l >;.’5 profesor ayúdame de
c

Investigación Industrial en la famosa Escuela de Negocios de la Uni-

versidad de Harvard Aunque ya hab í a hecho experimentos e inves-
tigaciones en algunas empresas de renombre, los que lo hicieron
lamoso fueron tos realizados en Hawthorne por la Western Electric ,
con la ayuda econ ómica de la Fundación Rockefeller
Fue miembro emérito de la Academia Americana de Artes y Cien -
cias, y conservó este honor hasta su retiro voluntario en 1947 Sus
principales obras son Los Problemas Humanos de ana Civilización In-
dustrial y Los Problemas Sociales de una Civilizaci ón Industrial Murió
el 7 de septiembre de 1949
No se describir á n aquí todos los pasos de las investigaciones men -
cionadas. pues éstos aparecen ya resumidos en e! libro /WminisrrüCírm
de Personal . Tomo 1 La conclusión a la que llegó Mayo fue que los
factores técnicos y económicos son menos importantes que los fac -
tores emocionales, las actitudes y los sentimientos. Sin embargo , en-
tre los lactores que influencian las actitudes de ios empleados y sus
sentimientos, los de máxima importancia son aquellos que surgen de
su participación en grupos sociales " Si se realizan súbitamente cam -
bios radicales en nuestras habilidades técnicas y en nuestros méto -
dos de trabajo , debemos desarrollar habilidades sociales que pueden
balancear estos movimientos, efectuando cambios sociales en los m é
todos de vida , para coordinarse con la situación alterada Νυ podemos
vivir y prosperar con un pie en el siglo XX y otro en el siglo XVIII
"

Además, Mayo hizo notar que mientras los administradores aceptan

normalmente la responsabilidad de adiestrar a sus trabajadores en
las nuevas habilidades t écnicas que requieren, no hacen lo mismo por
cuanto se irata de las nuevas habilidades sociales , o sea su adapta -
ci ó n , y é sta implica primariamente un nuevo concepto de autoridad
que no depende riel derecho formal para requerir acci ó n de los de -
m ás , sino del grado en el que los individuos aceptan las órdenes Es -
lo . a su vez , depende de una actitud personal cooperativa de los
individuos y , por otra parte, del sistema de comunicación y participación
Hugo Munsterberg ( 1863 - 1916)
Nació en Danzig. Alemania , de padres judí os Hizo sus estudios prin -
cipalmente en la Universidad de Leipzig, se doctoro en Psicologí a , disci -
plina que estudi ó con el famoso psicólogo Wundi
I 32 ESCUNAS DI'. AhMlKiStKAtlON ΠΕΝΤίΜί Λ

Λ la edad de 29 años Fue a la Universidad de Harvard por invita -

·
*
ción de William James * para hacerse cargo del laboratorio de psicolo-
gí a y como profesor de Psicologí a Experimental Aunque volvi ó a
enseñar en Alemania, mas tarde se estableció permanentemente en la
Universidad de Harvard, como profesor de Psicologí a, hasta su muerte.
Munsterberg es considerado como el padre de la " Psicologí a In -
.
dustrial " habiendo del ¡nido la Finalidad y los mé todos de otu nueva
cierií ¡a aplicada Desde un principio se propuso aplicar la psicologí a
para efectos en la industria El resultado de su trabajo Fue su libro I si -
'
cología y Eficiencia Industrial. en el que pedia se utilizara más la cien -
cia en la administraci ón, y una mejor comprensión y aplicación de
la psicologí a tratando de establecer un puente entre la obra de Tay -
,

—
lor — a quien tenia en gran aprecio y sus trabajos.
Munsterberg not ó que los ingenieros sobre eficiencia daban un
gran énfasis a las habilidades fí sicas * pero no tomaban en cuenta las
habilidades psicológicas o mentales.
Según Munsterberg. el pape! de los psic ólogos en la industria de -
berí a ser:

1 Ayudar a encontrar las personas más aptas para cada trabajo

2 Determinar en que condiciones psicológicas puede obtenerse
la mejor productividad del hombre.
ί Producir en la mente humana una influencia controlada en be-
neficio del hombre y de la administra mil
*
Munsterberg afirmaba "Buscamos cómo encontrar el mejor tra
bajo posible y cómo asegurarnos los mejores efectos posibles "
.
Ademas Munsterberg hizo un gran numero de aportaciones a la
administración En primer lugar popularizó la psicologí a , mostrando
que puede ser de gran valor en muchos campos y. por consiguiente,
anunciando el advenimiento de los psicólogos en la industria Uso su
laboratorio psicológico de Harvard para desarrollar muchos instrumen -
tos aplicables a la industria Fue un investigador y experimentador , lo
*
misma que un apósTol para los demás acerca del valor de la psicolo -
gí a Asimismo, estableció cómo podía obtenerse el mayor rendimiento
a través de condiciones psicológicas adecuadas en esto incluyo f ¿K -
*
tores tales como Fatiga , monotoní a, atención y el impacto de la m
Fluencia social
En tercer lugar, trat ó de garantizar los mejores efectos posibles
combinando algunas de las ideas de la administración cientí fica con
 m
^JftTAMItMO HUMAhO
t.v 1 ‘ΠΛ IHiM OM
' '

los de la psicologí a , v gr en la publicidad demostró la importancia

de cuestiones tales como el tamaño, color , las palabras usadas, el
tipo de letra y otros aspectos semejantes que previamente fueron
investigados Anos má s tarde las agencias de publicidad seguí an los
misinos en Toques o criterios , y irairiban de evaluar asi la efectividad
de sus propios modelos publicitarios

Mary Parker Folien ( 1868 - 1933 )

Nació en Boston. Massachusetts , listados Unidos de America . Se educó

en la Academia Thayer de Boston , estudió despué s Filosof í a . Histo -
na . Leyes y Ciencias Pol í ticas en el Colegio Kadcliffe de Massachu-
setts, y se graduó en otros estudios en Par í s Volvió a F.stados Unidos
en 1891 , y ganó un amplio reconocimiento por su filosof í a polí tica
con su publicación El Suevo Estado
Escribi ó trabajos sobre organización industrial para lasconíeren-
c í as anuales de ejecutivos de negocios en Nueva York , organizadas
por la Oficina de la Administración de Personal Por su experiencia
en el crecimiento de la industria , llegó a ser consultada por muchos
hombres de empresa sobre problemas de organizaciones y relacio -
nes humanas
Entre 1926 y I Ó 28 visit ó Inglaterra para dar algunas conferen -
cias en ia Rowntree Conference , en el Instituto Nacional de Psicolo-
gí a Industrial En 1929 se lúe a vivir a Londres , poco antes de su
muerte , la cual ocurri ó en Estados Unidos cuando tenia 65 añ os.
Puede decirse que Mary Parker Follett propiamente no escribi ó
libros sobre administración, fuera del conectado con esta disciplina
Experiencia Creativa , pero dict ó una serie de conferencias y estudios
sobre muy diversos temas administrativos, que fueron reunidos y pu-
blicados después de su muerte por Metcalf y Urwick con el titulo de
Colección de Estudios de Mary Parker Follett . mas tarde difundidos con
el nombre de Administraci ón Diná mica , libro que ha tenido una enor -
me aceptaci ón.
Por esa razón, resultar í a imposible analizar en un breve resumen
todos los aspectos que ella trata, pero que carecen — propiamente
hablando — de una unidad Con todo, se mencionan los t í tulos de los
temas en ellos desarrollados, los que señalan la importancia del talen -
to portentoso de esta mujer , que es realmente deplorable que no haya
tenido oportunidad de escribir algo má s completo y sistemá tico Los
cap í tulos principales de la obra que se ha mencionado son Conflicto
.
134 fist USí AS nr ±¹¯½·½¹¼º»³ KM
³¹¹ ½®¹ ¹ ³ »
Constructivo; I-a Forma de dar Órdenes; El Negocio como una Unidad
Integrado ; El Poder ; ¿ Lomo debe un Administrador de Negocios De-
sarrollar en Orden para Poseer los Elementos Esenciales de una Pro-
fesi ón?; El Significado de la Responsabilidad en la Administraci ón de
Negocios; La Influencia de la Representación de los Trabajadores en
una Remodelación de un Tipo Aceptado de Administración; 1.a Psico
logia dd Control; La Psicología del Consentimiento y la Participación; l a
Psicología de la Conciliación y Arbitraje; El l í der y el Experto. Algunas
-
Discrepancias en la Teorí a del Liderato y en la Pr áctica; y El Indivi -
dualismo en uria Sociedad Planeada
Entre estos capí tulos se considera digno de mención, quiza como
uno de los más sobresalientes, el relativo al Conf í n 10 Constructivo,
en el que formula una teorí a que se analiza en el capitulo de Direc
ción de esta obra

ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL

Como ya se señ aló, esta escuela tiene gran relación con la de la Conduc -
ta Humana; ambas surgen de la circunstancia de considerar — con
toda razón — al hombre como lo mas importante en la administra -
ción Pero en tanto que la Escuela del Comportamiento Humano obser
-
va má s que nada las caracterí sticas personales de ese hombre, v gr la
motivación, la escuela en cuesti ón considera a la administración como
un sistema social o. quiz á más en concreto, como un sistema de rela -
ciones interculturalcs. Podrí a decirse que la primera contempla más
bien los aspectos psicológicos, en tanto que la segunda enfatiza los
sociológicos, a pesar de que actualmente so conectan cada dí a más
estos dos campos; esta ultima tra í a, por consiguiente, de identificar
los diversos grupos sociales, sus relaciones culturales y la integració n
de esos grupos con un sistema social má s amplio Asi. incluye en ca
da organización — concretamente la empresa o una institución tanto
los grupos sociales internos como los externos que forman el medio
—
.
ambiente y mas en concreto, las fuerzas que determinan los cam·
bios y ajustes que de manera necesaria se producen
El fundamento en que se apoya esta escuela es el siguiente : si
la esencia de la administraci ón es la coordinat ion, esta es un elemento
esencialmente sociológico y. por consiguiente, debe ser estudiada con
toda profundidad para poder analizar las formas de cooperación o
colaboración entre los hombres, para estimular la interacción entre
r s n i l L A nt L WMF MA SOCIAL
' ί 35

los individuos quo conforman un sistema social y evitar la separación

entre ellos, con base en un equilibrio entre los mejores intereses del
grupo
Aun cuando debe reconocerse la necesidad de no hacer una or -
ganizaci ón de tal manera formal y r í gida que no permita reconocer
los grupos psicosociales, si . por el contrano, se quitara lo esencial
de la organización ( la división de funciones, el grado y las Formas de
la autoridad, etc ) seria tanto como sustraer de un cuerpo la estructu-
ra ósea, alegando que sus músculos son los que deben tener ese desa -
rrollo
Por otra parte, como ya se ha señalado respecto de la Escueta del
Comportamiento Humano, todas las ciencias sociales deberían tiesa
parecer y reducirse a una escuela o a un estudio del sistema social, puesto
que es la base de ciencias como la pol í tica, el derecho, la misma eco-
nom í a , eu , las cuales no serian sino puntos de vista especiales. No
se desconoce la importancia enorme que tiene el aspecto sociológico
dentro de la Administración, pero debe creerse que la administración
forma por si sola una disciplina fundada sobre bases sociales, pero
que tiene aportaciones propias.

Chester I. Barnard ( 1886 1961) -

Este autor fue presidente de la New Jersey Bell Telephone Co Estu -
dio en la Academia de Mount Hermon y continuó sus estudios en Har -
vard en 1906, los que abandon ó tres a ñ os después sin haber obtenido
ningún grado académico, ya que no soportó el reglamento umver
sitarlo .
En 1909 comenzó a trabajar en la American Telephone and Tele-
graph como ingeniero En 1922 ingresó en la Pennsylvania Telepho -
ne Co., donde adquirió su mayor experiencia en administración. Fue
nombrado presidente de la New Jersey Bell Tc ephone, Co .. en 1927.
y permaneció en ella hasta poco untes de su muerte. '
Su libro principal, que se ha vuelto un clásico en materia de ad -
ministración es (ais Funciones ih’ l Ejecutivo
Barnard destaca en su obra tres finalidades principales :

l Formular una teor ía de la cooperaci ón y presentar una des -

cripci ón del proceso que para lograrla sigue el ejecutivo. Se -
ñala que existe una organizar ión formal cuando la cooperación
de las personas es consciente, deliberada y tiene un propósi -
I 3(> -
l.SCUliLAS m, AUM1NIMHM IllN i IfiNTÍHi’A
lo . La delimo como un sistema de actividades o Tuerzas cons-
cientemente coordinadas de dos o más personas, en ella el
ejecutivo es el factor más estratégico porque realiza tres ( un -
ciones :

tr )Proveer un sistema de comunicación para los demás siste -

mas comparativos.
íJí Promover los esfuerzos nec esarios para la operación del sis -
tema .
c ) Formular y definir los objetivos o propósitos del sistema.

Esto lleva a Barnard ai segundo de sus conceptos básicos:

el relativo a la naturaleza de l3 autoridad
2 . Barnard considera que siendo necesario que el individuo sea
inducido a cooperar , esto puede realizarse con liase en una
orden, pero ésta sólo puede ser aceptada como tal si el indivi -
duo llena los siguientes requisitos: <r) la entiende; ó) cree que es
consistente con los propósitos de la organización; n cree que
es compatible con sus propios intereses; y <J) puede cumplirla .
3 Un tercer aspecto propio de Barnard es la distinción entre la
organización formal y la informal. Ya se indicó lo que el entien -
de por organización formal , La informal difiere de la anterior
en que la cooperación entre los individuos es má s inconscien -
te y espont ánea. De ninguna manera afirma el que en todo
pueda sustituirse la organización formal por la informal, pero en -
fatiza que el papel de esta última es muy importante, ya que
las cosas se hacen con mucha mayor facilidad cuanto mejor
se esta convencido de ellas, cuando parten del mismo que ha
de realizarlas y cuando le son menos impuestas .

Este criterio tiene importancia, sobre todo cuando se rrata de em -

presas pequeñas como es el caso de la mayor í a en Mé xico , pero
debe tenerse en cuenta que ni la teorí a de Barnard ni la razón admiten
—
que todo pueda hacerse — especialmente en grandes empresas a
base de organización meramente informal; é sta tiene especial impor
—
tancia en los pequeños grupos, como lo reconocieron los experimen
-
tos de Mayo, pero siempre tiene que existir
—
como lo se ñ ala el mismo
—
Barnard una organizaci ón formal para fijar los supremos objetivos
y para determinar en términos amplios la colaboración que debe pres-
tarse dentro de ciertos limites que no sean muy estrechos
ILSCUllLA 111 I Λ I fl ifllA [ If LrtS OFlOHONES Π7

ESCUELA DE LA TEORIA DE LAS DECISIONES

Schlatter la define de* la siguiente manera . “La Teor í a de la Decisión

Normativa arranca de aquellos casos en que existen varios < ursas de
. κι ton que pueden analizarse compar á ndose sus ve ni ajas y desv é n -

talas antes de elegir uno " Aclara que , por supuesto , no se requiere
analizar todos los cursos de acci ón, sino só lo ¡os que merecen ser con
sidorados .
En t é rminos generales esta escuela puede enfocarse desde los 1
si -

guientes aspeaos

£3 ) Las personas o grupos que toman ¡a decisi ó n, realizando un

aná lisis del ambiente en el que actúan , los influjos que reci -
ben de é l . de sus compa ñ eros etc . toman en cuenta los as-
, ,

pirins psicológicos y sociológicos que llevan a una decisi ó n

para poder tomar la más adecuada .
í >] Puede tenerse en cuerna el proceso que debe seguirse para
poder llegar a la decisi ó n en sus aspectos l ógicos Fundamen -
tales, la ilación l ógica que se ñ ale lus pasos , analizando para
ello las caraaeristteas de las distintas proposiciones que se usan
dentro de este proceso; por ejemplo , asi lo hace Mord í
( ‘1 La decisió n en s í misma , esto es , el an á lisis de LL optimizaci ó n
de los resudados que se buscan sobre lodo desde el punto tic-
vista econ ó mico Es la tendencia que sigue la gran mayor í a
de los autores de esta escuela Terry define la optimización se-
ñ alando que " Puede referirse J la maximization o a la mini -
mi naci ón tie la entidad definida , por ejemplo , la
suele estar asociada con precios , ventas , utilidad bruta , utili -
zació n tie la maquinarla o productividad . Por otra parte, la mi-
nim i zaci ó n es t í pica de los costos o dei inventario

El mayor número de los seguidores de esta escuela son ecnrtomis

tas l.o que principalmente se analizo es la conducta económica , bajo
incertldumbre y riesgo; de ah í que se oriente — también principalmen -
te hada el uso de model os matemáticos
Esta escuela se funda en el siguiente argumento si la administra -
ci ó n puede ser considerada como un sistema y la toma de decisi ó n
,

como un proceso , el aná lisis formal de este proceso en cada uno de

sus pasos o elementos debe conducir de modo indiscutible i mejores
resultados
138 ESCUELAS [JE A [>HlMltFLACkiN CIE NTl FILA

Las decisiones pueden dividirse — dentro de las múltiples clastfi*

raciones que de ellas pueden hacerse — eri
fi ) i&mplsjas. Son aquellas que implican muchos !actores , una gran
interrelation entre ellos y . consiguiente mente una dificultad
,

en su. apreciaci ón mediante la simple aplicaci ó n del sentido

común Como ejemplo de este tipo de de< isiones podr í a men-
cionarse la alternativa de realizar o no grandes Inversiones,
h ) Simples . Son las que suponen poco esfuerzo , porque la mayo-
r í a de los factores pueden ser conocidos y analizados con las
icen ¡ cas que actualmente existen y son usuales en las empre -
sas. por ello , estos problemas se delegan a los t écnicos usua -
les — contadores , encargados de costos , etc y sólo uno o
dos tactores requieren especial atención del administrador de
alto nivel Estos problemas son . vg . de empaque de , cosio ,

de transporte , etc., y forman la inmensa mayor í a de las activi -

dades de la empresa

Desde otro punto de vista , las decisiones también pueden dividirse en:
tu Las que se refieren ¿r la defunci ón ofijación de un campo rom -
pieto .
b ) Las que son consecuencia de las anteriores , porque son me-
dí as para instrumentar ¡as decisiones dentro de ese campo Cada
uno de Sos primeros tipos de decisiones supone , obviamente ,
un gran número de los segundos .

La mayor í a de- los que forman esta Escuela de la Decisi ón Norma -

uva o de la Toma de Decisiones va mucho m á s alia de una dti ision
simple , y del modo de alcanzarla: má s bien pretenden examinar a
trav és de ella , la esfera total de la administración de una empresa ,
incluyendo, vg . la estructura organizational, el desarrollo y utilizació n
de la información bá sica , el an á lisis de valores respecto a metas , etc
I leja de ser un mero concentrarse en el proceso de una decisi ó n para
transformarse en una visió n general de la empresa , i onslderada como
un sistema , pero bajo un enfoque primordial el an á lisis de una selec -
ci ó n racional de lodos ios factores implicados , c ó mo llegar a ella y
có mo incrementarla Asi pues, se deduce que toda la administración
debe depender de este centro
A nuestro juicio resulta dif í cil enfocar todas las decisiones simples
y sobre todo las de implantaci ón, con la teor í a de la decision normativa -
 i » ΤΈΟΚΓή iif i AS HI I ISIOHU . m

¯
isi ³¼» i

íi) Porque constituyen la inmensa mayorí a de las actividades de

una empresa en iodos los niveles, y ocurren a cada momento
h) Porque el costo de la aplicació n de un an á lisis de esta natura *
loza no lo permitirla
el Mucho menos lo permitirí a el tiempo, trat á ndose de decisio -
nes cuya principal virtud puede ser en muchos casos, ta rapi-
dez con que se tomen
d ) Por otra parte bastan los elementos t écnicos de los que hoy
,

se dispone para poder decidir adecuadamente en esie tipo de

problemas

Por cuanto hace a su aplicación en las decisiones complejas y de

definición de un campo, debe decirse que nadie niega los beneficios
que pueda tener La aplicaci ón de la teoría de las decisiones, y cuánto
puede mejorar la administración por medio de ella . Sm embarco , sue -
len oponérsele — un principio — las siguientes dificultades

a) El an á lisis Se logra descomponiendo ia decisión compleja en

un conjunto mayor o menor de decisiones simples i:l conjun-
de ésias y sus interrcladones puede ser muy dif í cil de co-
to
nocer. \ muchas veces puede inclusive perderse ' Je vista el
conjunto .
b ) La complejidad de las oper , u iones hace muchas veces extre -
madamente dif í cil iu optimizaci ón respecto de toda la empre -
sa , aun suponiendo el uso de computadoras
O Se señ ala que muchos problemas — y por cierto, los principa -
les que tiene quo resolver el administrador - dependen m á s
bien de su actitud suhjeiiva lí enle a tales problemas, es decir ,
de la manera cr > mo los enfoque Asi , v gr un administrador de
gran optimismo y empuje estar á dispuesto a sacrificar muchas
cosas y asumir graves riesgos para obtener beneficios m ás am -
plios. un cambio otro, quiz á mas tí mido y mas prudente, pre -
fiera seguir un camino m ás lento, m á s cuidadoso, quizá más
largo , pero que a la larga puede ser mejor . Por consiguiente ,
muchas de esas decisiones, aun las que afectan los grandes
campos, descansan mas sobre la psicología de los administra -
dores que en cuestiones objetivas y mensurables

Los que pretenden llevar la Teor ía de ia Decision Normativa a sus

últimas consecuencias se ñ alan que aun los aspectos psicol ógicos de
I 40 ENTUMAS nI- A[ JMINisnRACIóN CíEN riñ e A,

actitud, de valores, etc . pueden analizarse cuantitativamente, o por

lo menos en forma Pastante t écnica, por medio de procedimientos
como la estadí stica
Quiz á io mas importante es que. como lo admite la mayor ía de
sus mismos partidarios, puede decirse que gran parte de esta teor í a
todav í a est á en proceso de investigación. Sin embargo, debe admitir -
se que esta escuda, aun aplicada só lo a las decisiones bá sicas y de
definiciones complejas, permite:

ti ) Que SG aprenda a tormular mejor los problemas que, de otra

h . manera, muchas veces quedan confusos

Que se aprenda a analizarlos mejor .
O Que se pueda apreciar mejor la mutua relaci ó n que liga a uno
con otros: en esta forma se toman decisiones para toda la em -
presa. y no solamente para un segmento de ella
d) Que se concentren todos los esfuerzos del personal y de los
jefes en las áreas vitales, que constituir án los problemas m á s
serios , y no que se extiendan a muchas soluciones, con lo que
solamente se logrará debilitar las fuerzas aplicadas.
el Al tomarse mejor las decisiones b ásicas se preparan m á s ade -
cuadamente las decisiones rutinarias
β Otra dificultad que muchos han señalado es el hecho de que .
como ya se ha indicado , hay decisiones que inician todo un pro -
ceso y otras que le ponen fin Obviamente, en muchos casos
la mayorí a de las decisiones terminan una primera alternati -
va para comenzar otras m á s sobre la implantaci ón de ésta

ESCUELA MATEMATICA O DE LA ADMINISTRACION

CUANTITATIVA

Ante todo, cabe hacer una aclaraci ó n : no se trata de que esta escuela
preí ó nice só lo el empleo al má ximo de las matem á ticas como msti'u-
itifníu en la administraci ón esto lo hacen todas las escuelas, y cada
día aplican más estos instrumentos, que puede decirse que son boy
casi universales en las disciplinas humanas .
Lo que la escuela a Firma , es que las matem á ticas deben ser colo-
cadas como ¡a esencia de lo administrativo , reducir la administraci ó n
b ásicamente a matem áticas .
ÉSTUE1A ΜΛΤΡ ,ΜΛΤΙΓΛ NI

Las bases en que se- sustenta esta doctrina son las siguientes :
£¿ j Ui empresa es una unidad econó mica .
h ) l a administraci ón, a través de las decisiones, tiene que seguir
·
una serie- de· procesos lógicos, como lo ha afirmado la escuela
1

analizada anteriormente
o Dado que estos procesos lógicos pueden expresarse en sim
)
bolos matemáticos, al igual que sus relaciones, es lógico que
de las matem á ticas dependa que se llegue o no a resultados
eficaces.
Se pone el é nfasis en ‘el modelo" , que es de suyo la expresi ó n
de Iris relaciones b ásicas de los factores en t é rminos de metas selec -
cionadas Terry lo deline como "una representaci ón abstracta, de ca -
r ácter simbó lico, que mué si re cuantitativamente rodos los Iacto res que
se crean pertinentes, y que refleja la influencia relativa de cada factor
sobre toda la situaci ón representada , y el impacto de un i .1 rubio en
cualquiera, o en el grupo de los factores, sobre los factores restantes,
y sobre iodo el conjunto '
l.os que siguen esta escuela suelen llamarse a si mismos "mate-
má ticos cientí ficos". " investigadores de operaciones", y casi siem -
pre enfatizan su derivaci ó n tie Taylor , aunque ésta es muy remota
a nuestro juicio, ya que s ólo se refiere de manera abstracta
a la apli -
caci ó n del m é todo cient í fico, cuyo lenguaje por excelencia es la ma-
temática
En opinion propia, esta escuela matemática tiene una estrecha
relació n con la Teorí a de la Decisi ón Normativa : di? hecho, lo único
que hace es llevarla a sus últimas consecuencias
Λ nuestro juicio, su defecto es dar el valor o el carácter de admi -
nistració n '· a lo que es sólo un lenguaje o instrumento - maravilloso ,
y a veces insustituible dentro de ella — como son las matemáticas .
Va se ha afirmado que todas lis escuelas admiten — y gradualmen te-
las diversas universidades y centros de estudios superiores van
procurando - - la mayor aplicació n de estas t écnicas modernas de c .,in
tlficación o de an á lisis cuantitativo. Pero si fuera lógico convertir la
administración en matemá ticas, habrí a que decir que toda aquella dis -
ciplina donde se apliquen éstas, v gr medicina, fí sica , educaci ón, etc .
son disc iplinas de car á cter matem á tico No se debe olvidá r que por
importante que sea un instrumento, no sustituye la esencia del pro-
blema que ayuda a resolver , aunque multiplique enormemente la efi -
ciencia en su solución
145 ESCVELftS :¡t, AI>MIMSTEAtlÓ*1 CI£MIF1TA

No obstanre, tomo ocurre ton la Escuda de la Teor í a de la Deci -

sion Normativa — o mejor aun — , sirve

0) Para ayudarnos y enseñamos a precisar bien nuestros objetivos .

b ) Para apreciar mejor las relaciones administrativas
n EVira revisar , ampliar o reorganizar fuentes tie información
ií i Para lograr un análisis de mayor amplitud , que no serta posi -
ble sin su ayuda .
Sin embargo, los spenos propiamente humanos, rales como el
á

entusiasmo o moral deí personal, la imagen de la empresa y las rela-

ciones públicas, etc . quedan sin explicaci ón y , aunque se pretendan
medir a base de estadí sticas , esto es sumamente aleatorio y peligro -
so porque dependen , mas que nada, de cierta apreinción subjetiva
que sólo ta mente de! Hombre puede realizar
En el capitulo de la Previsión se analizan m á s a Fondo algunos
de los instrumentos usados en una de tas corrientes principales rí e
esta teor í a el de la Investigaci ó n de Operaciones

EL ENFOQUE !1E:. SISTEMAS

Quiza la escuela m á s seguida en la actualidad en administraci ón es

d llamado Enfoque de Sistemas Y se le denomina enfoque, y no es -
cuela. porque este criterio desborda de manera absoluta el ámbito
de la administraci ón para enfocar y tratar de comprender todo un con -
junto de disciplinas cientí ficas y t écnicas Se trata de un ensayo para
tratar de unificar todo conocimiento cien t í fico y t écnico sobre la base
de un enfoque que abarque la totalidad de las ciencias
Sin embargo, como ya se se ha se ñ alado, tiene especial impar
tancia en la administraci ón , va que esta constituye claramente uno
de los modelos m á s sistem á ticos en los que puede ser aplicado En
realidad los pasos descritos en ia Escuela del Proceso Administrativo
forman un sistema Por otra parte, loda organizaci ón forma en s í mis -
ma un sistema ya que est á dividida en departamentos, estos en sec -
ciones . y asi sucesivamente . a ia vez que la organizaci ón forma parte
de un sistema superior o ambiente.
¿ Que es un sistema ?
La teorí a general de sistemas se debe a Ludwig von Berralanffy , quien
ta considera como un nuevo esfuerzo hacia la mudad de la ciencia ,
y que present ó a partir de I Ó 5 I
EL ENFOQUE i> t SISTEMAS 141
F.n realidad puede decirse que tratar de formar sistemas, es de-
cir . “conjumos de unidades ligadas entre si que forman un grupo el ,
cual a su vez forma parle de grupos superiores , no es una novedad
en toda la historia de la humanidad y de la ciencia existe esa tender
da Sin embargo, los trabajos de Von BertalanfFy y de otros autores
posteriores a él han dado , de manera evidente un especial é nfasis
,

a esia formación de sistemas

Puede definirse el sistema como “un conjunto de partes unidas
por alguna forma de interacción o interdependencia siempre que las
,

relaciones entre las partes y el comportamiento del todo sean el cen -

tro de atención" , De esa manera, un conjunto de partes interrelacio -
.
nadas entre si que Forman una unidad, consiituyen un sistema, pero
éste forma a su vez parte de otro grupo superior , — un suprasiste-
ma - , del que es solo una parte, y que a su vez esta formado por sub
sistemas
Como definición de sistema puede también decirse que es “un
conjunto o unidad integrada por partes o actividades coordinadas entre
si. que forman unidades coherentes y complejas, y que en su conjun -
lo muestran limites que lo sit úan dentro de un conjunto superior el
ambiente El sistema se forma de subsistemas, y a la vez forma par -
te tie un supra sistema
l os sistemas pueden ser concretos y abstractos Los primeros es -
tan compuestos de objetos y cosas reales: pueden ser descritos en
t érminos cuantitativos. Los sistemas abstractos son aquellos que es -
t á n compuestos de ideas o criterios Asi. por ejemplo, el conjunto de
las partes que forman el proceso administrativo, ligadas entre sí , y
é ste a su vez ligado con otros procesos, como el de las actividades
comerciales, las imam leras , etc . serian un sistema abstracto, en tanto
que el conjunto de unidades que forman un departamento y a su vez
,

el conjunto de departamentos que forman la organizaci ón, serian un

sistema concreto.
Según su origen, los sistemas pueden ser también naturales — aque -
llos que surgen de la misma riqueza —, en tanto que existen sistemas
hechos por el hombre o sistemas artificiales, mismos que éste puede
formular a su arbitrio
Las principales ventajas del enfoque del sistema son Jas siguientes.

Se desvanece la idea de umdlreccionalidad de causa - efecto, pu-

diendo haber muchas causas para lograr un mismo efecto y
viceversa
[ 44 ·'
I.', IIIU. AS HI' * ι !-.1 ΙΝΐ < , ΙΗΛΠηΝ Ι ΊΚΝΠΠΙ
,
*
2 l'l objetivo común (lene que lograrse íI través de medios y tu
¡ividades diferentes : "Obliga —dicen Koontz y O ' Donnuil a
estar constantemente conscientes de que un solo elemento,
fen ó meno o problema no debe ser imiado sin la considera -
oón de sus consecuencias rntcracclonanies en oí ros"
3 be logra que las partes de un sistema sean subsidiar í as entre.*
s í; cada elemento separado carece tie signiHe ación
4 Existe una jerarquí a entre ios diversos sistemas .
5 Todos influyen y son influenciados de manera permanente por
e! medio ambiente .

Se han tratado de analizar también los Jipas de sistemas, y se les

ha agrupado , ante rodo, en tres categorí as

1 Aquellos que comprenden lo relativo al mundo meramente

fí sico .
2 Aquellos que se refieren ai mundo biológico o vital
3 Aquellos que se refieren ai hombre y a tos grupos que éste
forma

Dentro de cada uno de estos Sistemas Se han establecido tres sub-

divisiones: en Ja primera figuran los sistemas de estructura b ásica,
es decir aquellos que se refieren a las reglas generales que rigen la
,

composici ón del universo y forman el principio fie conocimientos

teó ricos aplicables casi en cualquier campo; la segunda, denominada
estructura din á mica simple, comprende movimientos necesarios pre-
determinados. v gr el reloj . En la tercera, lo que posee ya un auto-
control o sea movimientos cibernéticos, es el nivel, por ejemplo, del
termosiato, que se gobierna a si mismo para autoajustarse según ba -
je o suba la temperatura
Dentro del grupo de los sistemas biológicos aparece en primer lugar
el sistema abierto o de estructura autorregulada; aquí empieza a dife-
renciarse la vida . Se tiene después el sistema de asociaci ón gen é tica,
donde las c é lulas se unen para formar entes especializados: os el nivel
de las plantas . En tercer lugar se da el nivel do conducta ideológica
y de movilidad, es decir , los animales
Por otra parte , en e! tercer grupo se sit ú a el primer sistema , que
es de nivel de la autoconciencia y el uso del lenguaje y los simbolis -
mos; éste es el nivel humano individua! En segundo lugar Figura el
sistema de organizaciones humanas , capaces do transmitir y recibir
tL CNKOtji/t m: smruss M5
mensajes, es el nivel social F.l tercer lipo de sistemas es el trascen -
dental. a este sistema pertenece aquello que aún no ha sido conoci -
do. que relacione, en este nivel pueden ubicarse, por ejemplo, los co -
nocimientos de la parapsicologí a
Otra clasificación del conjunto de sistemas, quizá la mas impor -
tante. es la que los divide en abiertos o cerrados, según las influen -
cias que el sistema reciba del ambienie De hecho, no hay sistemas
totalmente cerrados ni totalmente abiertos, sino que si: trata de una
cuesti ón de grado existe alguna influent ia en el sistema mas cerni -
do y en el sistema más abierto siempre hay un proceso selectivo res
pecio de las influencias que recibe .
Los elementos que forman todo sistema son tres lo que se recibe
- input —. la transformación que actúa en el sistema — throughput —
—
y los resultados que el sistema produce output — listos resultados
tienen una mayor o menor ret roaIimentación, principalmente a tra -
.
vés de los insumos Esta retroaltmenianón se delíe Fomentar al m á -
ximo para evitar —
o al menos disminuir — lo que se conoce como
eniropia" En todo sistema se da esa entropí a, que es la tendencia
que llene ese sistema hacia un estado de caos o de debilitamiento,
cam [ erizado por la carencia de potencial para transformar la energí a
que recibe en el trabajo que se realiza dentro de un sistema La tendencia
hacia la má xima emropia provoca el desorden y la muertedel sistema.
ruando se favorece , estimula o mejora la recepción de la influencia
—
del ambiente básicamente a travé s de la retroahmentación — se
crea lo que se llama la "entropía negativa ", es decir al ser mas cer -
rrado un sistema su degeneración será mucho más r á pida, porque
le lalia la energía que le permita seguir transformando los diversos
elementos que recibe del exterior En cambio, cuanto más abierto es
—
un sistema — se dice dentro de esta escuela ct organismo social
no sólo se conserva, sino que se mejora Todo organismo cerrado
tiende a degenerar por la entropí a , e incluso puede desaparecer
Por consiguiente, el enFoque sistemico pone como un punto prrn
cipal en ia organizaci ón considerarla como un sistema abierto ; desta -
ca como un hecho de má xima importancia conseguir que los sistemas
sean abiertos Esto es mucho má s urgente en los momentos de cam -
bio intenso y acelerado, como es el que hoy vive la sociedad.
Cuando el sistema está en un estado de apertura que le permite
equilibrar lo que pierde con lo que recibe por la entrop í a negativa,
alcanza , en primer lugar, un estado de equilibrio al que se ha deno -
minado homeostasis
14ó ESCLffilAS fit: AllMINISTFIACfÓN CIÉNTIPKTA

Se ha señalado que en la ajgministracidn tiene una peculiar apli -

caci ón el enfoque de sistemas , que se aplica a ( odas las disciplinas
cientí ficas y técnicas tratando de lograr una unidad de lodo el conjunto ,
No obsiante. eri la administraci ó n existen principalmente algunos
sistemas que tienen especial importancia En primer lugar se en -
cuentran los Sistemas estructurales; toda organizaci ón es necesaria -
mente una estructura, y como tal ha sido vista siempre como un
sistema Por otra parte , en la administració n existen los sistemas
t écnicos, que se aplican para la producci ón , las ventas etc Existen
, ,

ademá s , los sistemas psicosoclates, o sea todas las relaciones humanas

y sociol ógicas que se dan entre tos miembros que forman la organi -
zación Por último figuran los sistemas de valores y de fines, que con -
dicionan toda Is estructura y al funcionamiento de ese sistema
.
La organizaci ón, considerada con un enfoque sistémico y por consi -
guiente . tambi én la administraci ó n de la misma, tiende a no limitarse
a la división y coordinación entre ios departamentos, secciones, etc .
y a veces, incluso a romper con ellos, para que los oí ros sistemas pasen
a través de las funciones y actividades, según lo requiera la naturale -
za de cada organización particular , para lograr su mayor efectividad
En un enfoque de sistemas, toda organizaci ón podr í a considerar -
se como aquellos sistemas que reciben flujos de recursos materiales,
energía humana e información para que, al transformarlos por medio
de procesos especí ficos, se produzcan resultados también especí fi -
cos en las empresas : bienes y / o servicios

Critica del enfoque de sistemas como escuela administrativa

Ante todo , cabe insistir que en toda la existencia de la humanidad

siempre se ha pensado en forma de sistemas Éstos han stdo admiti -
dos como una de las formas de organizar mejor los conocimientos
y las partes de un todo complejo pero es indiscutible que el enfoque
,

de sistemas trata de ampliar este campo. Parece que , de alguna ma -

nera , tiende a sustituir el papel que en otros tiempos jugo la filosof í a
como base unificad ora de las ciencias: sin embargo, debe hacerse nour
que Jo logra sólo dc'sdu un aspecto puramente formal o estructural
Parece que el enfoque de sistemas, aplicado sin ningún limite en la
administraci ó n, puede hacer perder de vista lo espec í ficamente peculiar
de ésta , que es de cierta manera un sistema: sin embargo, no es sota'
menif un sistema, sino la coordinaci ón material, humana y de sistemas
que se deben dar entre todos los elementos administrativos es decir
(I
-
IL tTHWAmU M7

pot ver el conjunto y las meras dilaciones parece que se le da menor

importancia o so pierde de vista lo espec í ficamente administrativo
que está en su tundo.
Empero , se considera que el enfoque de sistemas tiene la ventaja
ilr que puede complementar los otros aspectos De alguna manera,
parece que este enfoque permite precisamente conjugar las tiernas
escuelas ; asi. por ejemplo, puede reforzar la escuela del proceso ad -
ministrativo como el ruielco de lo propiamente administrativo, ele !o
esencialmente propio de la administraci ón, pero a su vez combinarlo y
coordinarlo con lo propio de la escuela del sistema social, con lo pro-
pio ele la escuela matemá tica o cuantitativa , en cuanto que mide los
aspectos diversos con medios que actualmente son mucho más va -
liosos . y asi de manera sucesiva Es un enfoque que permite, siem -
pre que se conserve lo espec í ficamente administrativo lo que a
nuestro juií io se halla en la escuela del proceso administrativo- con
—
todas las dem ás escuelas, para que éstas vengan a producir sus be -
né ficos efectos dentro de la administración
Por último es pertinente se ñ alar que ia mera apertura de un sis -
,

tema no garantiza siempre y necesariamente que se obtenga una e n -

tropí a negativa Esto equivaldrí a a suponer que todo lo que se recibe
tie fuera es positivo y sirve para la coordinación Puede ocurrir que
-
i - ι influencias que vienen de fuera sean negativas \ destructivas ju -
ra una estructura organizadon al y, conSiguiente meme da ñ osas paro .
la administraci ón
Como ya se ha señalado, no existe ningún sistema totalmente ce -
rrado ni totalmente abierto; el sistema más abierto nene cierta selec -
ción respecto de los elementos positivos y rechaza los negativos, para
una m á s adecuado administraci ón , que es el ultimo hn que persigue
esta disciplina

CUESTIONARIO

Mencione las similitudes existentes entre la escuela '.Je Admi -

nistrar ión Cient í fica o taylorismo y ia del proceso administrativo
?. Relacione los conceptos de la escuela burocr ática de Max We -
ber y la del comportamiento humano representada por Elton
Mayo
3 . Por medio de- un ejemplo desarrolle los cuatro principios ge -
nerales r í e la Administració n que se ñ ala Taylor
148 , ί ¡ΠΝ1ΙΚΙΓΑ
I’ M . UI.LAX III
* Ι\1ΙΝ1\ΤΛΑ .ΙΙ
[ [ ?Ρ

·
A De k is pnικ ιρι os s ι ñ alaιIos por Fa yol es i a htezcala corre sp oíi
dencia entre los de División del Trabajo , Auiorniad y Respon -
sabilidad. C entralizadón, Cadena fie Mando y liquidad
5 ¿ Cuá les son las a por fauones completas de la escuela empino -
lógica?
ó Resalte la importancia de la escuela del sistema social de Ches-
ter I Barnard y < í unpárelo con la del comportamiento humano
7 Mencione los motivos por ios cuales no es correcto hablar de
una escuela de sistemas sino de un enfoque de sistemas
R De tres ejemplos de cada una de las tres categorí as de sisie
mas mencionados .

Lecturas que se recomiendan

1 George , Claude 5 | r Itistariú del Pensamiento Attntinisrranvn.

Editorial Prenttce /Hall Internacional. Españ a . 1974
2 Merrill F . Harwood Cttssirns en Admimsmjrtrin Editorial l.imusa
.
Mexico 1 *475
a yIor Principles drul Methods üf Scientific
> F reder ic k Win si o w i

WanagemcTti Editorial Harper fit Bros New York

A “Apiece Rate Sysiem" Traps . ASME. Vol lo, pp 856 -^ 03
5 The Cospel oí Efficiency ” Art í culos en The American Maga -
zine, Voi 7 I - 7 J
o Shop Management " Trans, ASME, Val 34. pp 1337- 1480
7 Henry l-urence Canil Organizing Jar Work Ed Rrace & Hnwe
Nueva York

CASO RARA EL. CAPITULO 5

El director del Departamento de Recursos Humanos de una empresa

automotriz fabricante de automóviles compactos, establecida en Me
xico desde hace i fi a ñ os, quiere desarrollar un modelo tic capacita
ci ó n y adiestramiento para los 3Í)0 empleados administrativos de la
empresa y los 1000 obreros
El deseo dd director es que este programa incluya todas las apor
taciones que sean adecuadas para la situaci ón actual, de tal forma
que se incluya lo mejor de cada escuela o tendencia de administra
ci ó n , pretendiendo un enfoque integralivo .
r ΑΝί > 1‘ΛΚΛ CL lAMII'U ) Ιι 144
Se pregunta:

I ¿ Que escuelas o tendencias administrativas serán las ideales

para los cursos de adiestramiento de obreros?
t ¿ Cuáles son las idóneas para la capacitación de empleados?
3 Γ.Ι director solicita que se realice una proyección que con base
en los antecedentes de la administración, muestre los cambios
n nuevas tendencias que se espera se presentarán en los pr ó-
ximos I 5 a ños
4 . 1:1 director de la empresa pide a usted que relacione particu -
larmente los conceptos de la Administraci ón Cient í fica con los
actuales
 I

CAPITULO
6
EMPRESA

SUMARIO

RAMONES Y PROBLEMAS DIL SU ESTUDIO ! ELEMENTOS QUF.

RIRMAN LA EMPRESA i \ A UNIDAD EMPRESARIAL Y Sirs DIS NN
TOS ASPECTOS
PRESA
EL EMPRESARIO LOS FINES DE lA EM
LOS PROBLEMAS DE LA MAGNITUD E>E LA EMPRESA
-

151
152 ¡-Λ EMtWfcM

RAZONES V PROBLEMAS DE SU ESTUDIO

En el primer capitulo de esta obra se afirmó que todo grupo social
tiene t ¡ue ser administrado , de ah! el principio di- la universalidad dr
la administración
Sin embargo , el estudio que ños ocupa se reheie print ipalmente
a un aspecto especí fico de esa administració n el de la empresa pri -
vada , por ello se adopto el titulo Administración de Empresas Sin em
barga , se abordarán de manera breve algunos aspectos y problemas
Lí L* la empresa pública o paraestatal , considerando la importancia
que ha tenido en México . Por lo anterior, se t onsidera que es Irtdlspensa
ble hacer un ensayo para prensar lo que es una empresa Es indiscu -
tible que la de la administració n, aunque por su naturaleza es
teor í a
universal tomar á caracter
, í sticas ¡especificas y peculiares Cuando se
aplique a una empresa , y como a ella habr á de hacerse referencia
posteriormente , debe determinarse lo que se entiende por empresa
1:1 concepto de empresa es uno de los m ás usados en la actualidad
Se habla de trabajar en una empresa , de que se va a la empresta , etc . ,
sin embargo , es uno de ios conceptos mas dif í ciles , cuya exploració n
a ún no est á terminada por hallarse en plena evoluci ón . Asi. una de
las principales dificultades de esa definición radica en que la idea
de empresa es un concepto analógico , esto es . se aplu a a diversas
realidades, parte en sentido idéntico y parte en sentido diverso lJnr
ello , se considera que !a separaci ón de esos distintos puntos de vista
ayudará a comprender mejor lo que debe entenderse por empresa
No obstante el problema queda en gran parte en pie . por lo que se
,

efectuará su an á lisis aplicando como t écnica de Investigación el m é -

todo aristotélico de las cuairo causas:
1 . ¿ Qu é elementos forman la empresa ?
2 . ¿ Qu é es lo que da unidad a esos elementos?
3 ¿ Cuá l es la causa que produce esa unidad , o sea el
concepto
de empresario?
-i ¿ Qué Fines persiguen la empresa v cada uno do los elementos
que la forman ?

ELEMENTOS QUE FORMAN Z.A EMPRESA

En principio , habrá n de buscarse los elementos que integran una

empresa tde qué est á compuesta , qué cosas puede abarcar )
La empresa est á formada esencialmente por tres clases de ele -
, ,

mentos: bienes materiales , hombres y servicios .

 ·
l .líMtNr ÜS (JUL Í OIUJAM LA EMIWSA

Uieues materiales
153

in integran la empresa sus edificios , las instalaciones

Ante- todo ,
que en éstos se realizan para adaptarlos a la labor productiva ; la
mut/uintinu. que tiene por objeto multiplicar la capacidad pro-
ductiva del trabajo humano, y los equipos , o sea todos aque -
llos óKW rumen fas o íifYrVíí J tren tus que complementan y aplican
más al detalle la acci ó n de la maquinaria
h Las rnater ías primos . < » sea lo que ha de salir transformado en
)

productos, v . gr madera , hierro , etc . las materias auxiliara, es

decir . aquellas que . aunque no forman parte del producto, son
necesarias para la producción, v gt combustibles, lubrican-
í es , abrasivos , etc . Iris producios ¡entunados , que aunque nor
-

malmente se iraia de venderlos cuanto antes , es indiscutible

que casi siempre hay imposibilidad, y aun conveniencia , de
no hacerlo, desde luego para tener , por ejemplo, un inventario
a Rn de satisfacer pedidos , o para mantenerse siempre en el mer -
cado Puesto que forman parte del capital deben considerar
,

se parte de la empresa
e , Omero Toda empresa necesita cierto efectivo, lo que se tiene
como disponible para pagos diarios , urgentes , etc Pero , so -
bre todo , la empresa posee, como representaci ón del calor de
todos los bienes mencionados, un "capital , constituido por va -
1

lores. ticenmeSi obligaciones , etc

Hombres
Son el elemento eminentemente activo en Ea empresa y , desde lue -
go , el de m áxima dignidad
Existen ame todo obreros, aquellos cuyo trabajo es predo mí *
íí I
mmi emente manual: suelen clasiStarse eh calificados y notvi-
hfutidos , según tengan conocimientos o pericias espet tales
b) Los empleados , o sea aquellos trabaia rio res cuya labor es de
categor í a más intelectual \ de servicio, conocidos más bien con
el nombre de " trabajó de oficina ’ Pueden ser tambi é n califi
1

-
cados o no calificados
Ó Existen ademá s los supervisores rn mediums , cuya misió n fun -
damental es vigilar ei cumplimiento exacto de los planes y
órdenes se ñ alados: una de sus caracterí sticas principales es el
predominio o igualdad de las funciones t écnicas sobre las ad -
ministrativas
i 54 LA tMPflESA

di Los té cnicos . personas que con base en un conjunto de reglas

o principios buscan crear nuevos diseñ os de productos , siste -
mas administrativos, m étodos, controles , etc .
c ) /Uros ejecutivos , personas en quienes predomina la Función ad
ministrativa sobre la t é cnica .
-
fi Dire clores , cuya función b ásica es fijar ios grandes objetivos
y pol í ticas , aprobar los planes más generales y revisar ¡os re -
sultados finales

Sistemas

Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas

cosas , las diversas personas , o éstas con aquéllas. Puede decirse que
son los bienes inmateriales de la empresa

a ) Existen sistemas de producci ó n tales como fórmulas, patentes ,

,

métodos , etc . ; sistemas de ven ías, como el autoservicio, la venta

a domicilio o a crédito , etc , : sistemas de finanzas , como Jas dis -
tintas combinaciones de capital propio y prestado , etc
hi Existen , sobre todo , sistemas de organizaci ó n y administraci ó n ,
consistentes en la Forma como debe estar estructurada la em
presa . es dectr , su separaci ón de funciones , su numero de
-
niveles jer á rquicos, el grado de centralizació n o descentraliza -
ción , etc .

Al hablar de la Escuela de- la Teor ía de las Decisiones nos hemos

ocupado con detalle del papel que juegan boy ios sistemas dentro de
la Administraci ó n

LA UNIDAD EMPRESARIAL Y SUS DISTINTOS ASPECTOS

Esta unidad ser á estudiada desde varios á ngulos :

Aspecto econ ó mico

Indiscutiblemente , os el Fundamental y el primero. En este sentido

la empresa es considerada como ' *u/id unidad de producción de f nenes
,

y servició,s para satisfacer las necesidades de un tnmvrdrj " Todas las

m áquinas, sistemas y personas tienen un fin com ú n , et que hace que
 I 55
Ι.Λ UNIDAD KHPKESAWAI Y SUÜ ASPECTOS

se coordinen producir determinados bienes, o bien ciertos servicios,

.
los que por ser menos tangibles, resulta a veces dif ícil apreciar in -
(

formación turí stica, publicidad, etc ).

"
Se a ñade la idea de que esa producción sea "para un mercado ,
porque ciertas secciones de una empresa pueden llegar a producir
bienes o servicios só lo como base para el trabajo de otras secciones
distintas, y no para colocarlos en un mercado Asi . una fabrica puede
producir celulosa y colocarla en el mercado, formando una empresa:
en otra, en cambio, se produce celulosa sólo como un paso para pro -
ducir papel , que es el que se coloca en el mercado esta sección no
forma una empresa Lo anterior indica muy claramente que debe to-
marse en cuenta la intenci ó n del empresario, pero, de suyo habr á
,

tantas empresas, desde el punto de vista econ ó mico, cuantos sean

los mercados distintos que se satisfacen
Simular al concepto económico de empresa es el concepto italia -
no de " hacienda" , o sea "!a universalidad o masa de bienes”, esto
indica que roma sólo el aspecto material y prescinde del humano, Tam-
bién tiene relación con lo anterior el conceplo franc é s de "estableci -
.
miento " que se abordar á mas adelante

Aspecto jur í dico

Es indiscutible que la mera unidad económica puede a veces no ser

suficiente, sino que debe existir otra distinta, sobre todo cuando se
trata de empresas cuya propietaria es una sociedad
En efecto, cuando la empresa es propiedad de una sola persona, los
derechos y obligaciones de esa empresa obviamente se identifican
casi totalmente con los de su dueño, aunque adquieran ciertas carac -
terísticas peculiares . Pero cuando la propietaria es una persona mo-
.
ral o sociedad, cualquiera que sea su naturaleza y estructura - civil,
mercantil, de personas, de capitales, etc — es indiscutible que ios
derechos y obligaciones de la empresa no se identifican y aun pue -
den ser opuestos en muchos casos a los de cada uno de los integran -
tes de esa sociedad
De lo anterior se deduce que cuando jurí dicamente existe una
sota sociedad propietaria de distintas unidades económicas, y esa pro -
piedad se tiene o considera como algo indisoluble, al menos para los
electos jur í dicos debe considerarse una sola empresa
Esa indivisión patrimonial se refleja principalmente en la unidad
contable de los resultados finales Asi. v . gr puede ocurrir que una
 156 US CMPRE5A

misma sociedad sea propietaria de varias empresas o distintas nego -

ciaciones, pero considerando cada una de ellas como una unidad
económica con contabilidad separada. Por e! contrario, puede ocu -
rrir que la sociedad propietaria mezcle contablemente los resultados
económicos de las distintas empresas que posee, en cuyo caso, para
efectos jurí dicos, sólo existe una empresa, como se ha señalado .
De lo anterior se deduce que , trat ándose de empresas propiedad
de personas morales, si existen diversas sociedades, deben conside
-
rarse jur í dicamente distintas empresas ; si existe una misma sociedad,
debe verse la unidad o pluralidad de patrimonios y contabilidades
para determinar si se trata de una o varias empresas.
El fundamento de los aspectos jurídicos en la empresa est á for -
mado ante todo por ¡as disposiciones constitucionales que garantizan
el derecho de propiedad y reglamentan su uso y sus limitaciones, lo
cual ocurre principalmente en el articulo 21 Constitucional . Deben con
siderarse también las demas leyes reglamentarias, en especial la Ley
·
de Sociedades Mercantiles y otras leyes conexas con ésta. Pero más
en concreto, debe tomarse en cuenta la escritura social constitutiva en
todo cuanto no sea contrario a las leyes mencionadas, ya que es esa
escritura la que determina las características particulares de la empresa
La Ley Federal del Trabajo establece en su articulo l £> “ Para
los electos de las normas de trabajo, se entiende por empresa Ία une
tlaci económica de producción o distribución de bienes o serviciosy
por establecimiento , la unidad t écnica que, como sucursal , agencia u otra
forma semejante, sea parte integrante y contribuye a la realizaci ón de
los fines de la empresa"
De lo anterior puede deducirse que el concepto de “establecimien
to " es el de una unidad t écnica tie producci ón ,
-
pero sm autonom ía
/ madera Por ello, actualmente, por disposición expresa de la ley
—
— para efectos legales , forma parte de la empresa, ya que re
únen
las caracter í sticas que se acaban de se ñalar respecto de la unidad ju -
r í dica

Aspecto administrativo

Siendo Ja esencia de lo administrativo la coordinaci ón, que se realiza

por medio del mando la unidad administrativa es la que resulta de
,

una gestión común, o sea el mando, concentrado en último término,

sea en una persona — unidad real — o en una asamblea o grupo de
personas — unidad ficticia
|A LJMPAP tMHHESÁflJJy, Y SUS ASPECTOS rs?
Desde el punto de vista administrativo puede decirse que la uni-
dad de la empresa est á representada por la fuente común de decí s í o-
nes finales. que coordina las distintas actividades para el logro del
mismo fm
Asi. puede ocurrir que existan dos empresas o m ás que . aunque jur í -
dica y económicamente son distintas, pertenezcan al mismo propietario,
pero que alguna , n algunas de ellas , no sean para dicho propietario
más que un medio para lograr los fines de oir á : en este supuesto, y
por ¡ti < jue hace al aspecto administrativo , se supone que se trata de
una sola empresa
Siendo el mando el instrumento fundamental de lo administran
vo , es Indiscutible que su fundamento son las disposiciones legales
que permiten ejercer ese mando Estas disposiciones est á n conteni-
das . ante todo en la Constituci ón Pol í tica de los Estados Unidos Me-
,

xicanos, yen particular en eiarticulo 1 TT , que reglamenta las relaciones

obrero - patronales
Estas disposiciones son complementadas por las diversas leves
reglamentarias de esie articulo , y en capel mi por la Ley Federal del
Trabajo, la del Seguro Social, etc . pero la fuente inmediata de este
mando se halla en la contratació n riel trabajo sea individual o colee -
,

liva , estrila o verbal

Ademas de este fundamento, el instrumento inmediato para esa
coordinación de! mando se encuentra en la estructura de la organiza -
ció n. o sea en las lineas de mando establecidas , los niveles jer á rqui -
cos señ alados y las facultades delegadas a cada puesto , todo lo cual
suele expresarse fundamentalmente en las cartas y manuales de or -
ganización y en los an álisis de puestos ejecutivos

Unidad sociológica

Ademas de las unidades hasta aquí vistas , existe una mas In socioló-
gica . que es la que resulta y exige la comunidad de vida , de interac -
ci ón , de ideas y de interés que se realiza en la empresa . \ aun. de
alguna manera , con el medio social en el que actúa
F.s Indiscutible que la convivencia ejerce poderosamente su milu -
to en el seno de la empresa , y viceversa . Las empresas ejerc. en su in-
flujo y ponen su sello en la vida social: asi. se distinguen inclusive los
tipos de trabajadores de cada rama , de cada region y . a veces , hasta
de cada empresa
158 I Λ HMfPlESA

111 desarrollo de la empresa es imposible sin un vinculo social

—
estrecho y duradero . Ello implica — y realiza por otra parte una so -
lidaridad entre rodos los elementos que trabajan en una empresa due -
ños, jefes, trabajadores, empleados, etc Todos ellos tienen intereses
comunes, como son ios de la subsistencia de la empresa, los de su
desarrollo adecuado, los de su progreso, ele .. Por ello, las corrientes
modernas reconocen la necesidad de que el trabajador — cunto io exige
su dignidad de persona — no sea un elemento " meramente pasivo
y silencioso", sino que tenga cien a intervención, por lo menos en las
caracterí sticas de la vida social de la empresa , que habrá de afectarle
de manera directa, y aun en los aspectos de tipo económico, dentro
de ciertos lí mites .
— —
Todo ello se Tunda a nuestro juicio en que con frecuencia se
dan, y aun se busca que cada d í a se den mas , algunos elementos de
la función empresarial en los trabajadores

Mirada de conjunto

Se habr á observado que niguno de estos criterios basta por si solo

\ira
f determinar que es empresa
lo , ni tampoco si se da la existencia
de una o varias , aunque cada uno de ellos sea suficiente para resol -
ver los problemas dentro del campo respectivo .
Asi . si se trata del arreglo econ ó mico de la empresa , de su orga -
nizaci ó n t écnica productiva, habrá que atender a la unidad et on ómi -
va Si se trata de la fijación de derechos y deberes tendr á que tomarse
,

en cuenta la unidad jur ídica Cuando se busque la resoluci ón de pro -

blemas administrativos, habra que atender á este upo de unidad: aun -
que económica, y aun jur ídicamente, puedan ser vanas , y cuando se
trate cí e la soluci ón de problemas sociales, morales, etc. , habr á que
tomar en cuenta Ja m á s amplia unidad social
Se puede afirmar también que la unidad econ ó mica mira princi-
palmente a los bienes, la social , a los hombres que forman la empre -
sa. la jur í dica, a sus derechos y deberes rec í procos : y la administrativa
a la estructuración y las relaciones de esos hombres y bienes .
Como se ve, el concepto de empresa puede variar , y de hecho
variar á según el aspecto de que se trate Asi . puede ocurrir que va -
rias empresas , econó mica menle hablando, forman jurí dicamente una
sola por estar ligadas por la misma escritura social y mezclar su con -
tabilidad y utilidades Por el contrario, puede ocurrir que cierta empre -
F-l. EMPftESAHIO
15^

sa. una desde* el punco de vista econ ómico, se divida en varias jurí di -
.
camente separando las utilidades o pérdidas de cada sección Puede
ocurrir tambié n que empresas económica y jur í dicamente distintas
est é n bajo el mando de un mismo dueño, y por la estructura de orga
-

nización que se les dé, de la forma combinada de ejercer la autori -

dad, administrativamente formen una sola empresa .

EL EMPRESARIO

Habiendo estudiado aquello que forma la empresa y lo que le da su

unidad debe conocerse cual es su causa eficiente, o sea aquella con
,

cuya acción produce directamente o hace actuar la empresa

SI la esencia de la empresa se encuentra eri la coordinaci ón de
los elementos humanos y materiales, y de las funciones técnicas
que completas y coordinadas logran la producción de bienes y servi -
cios para el mercado, quien realice esta coordinación sera el em -
presario
Debe advertirse que en la compleja empresa moderna a veces es
difícil encontrar una persona en quien se dé exclusiva y ní tidamente
la íuncion empresarial: de hecho, esta función parece repartirse en-
tre muchos de los que integran la empresa. Quizá de algú n modo se
halla en todos, según las modernas corrientes de pensamiento social ,
sin periuicjo de que en determinada persona o personas se encuen -
tren con mayor intensidad los elementos fundamentales de la em -
presa
Por consiguiente, a conunuación se analizan los principales ele -
mentos que integran esa función empresarial

tí )Isunc/ón de riesgos . Suele ser el elemento má s claro, el que

más destacan los diversos tratadistas: es empresario aquel
que luí a su suerte con la de la empresa Asi . el capitalista que
presta a inter és o el obligacionista que tienen garantizados
sus pr éstamos y reciben intereses fijos , no merecen el nom -
bre de empresarios, porque no arriesgan, ni sus ganancias de-
penden de la prosperidad de la empresa
h CrétfflWr
) ííid o innovación Quien tiene la idea que hace surgir
la empresa , quien - por lo menos — tiene la idea de ampliarla ,

cambiar su objetivo, añadir nuevos productos, adaptar nuevos

sistemas de producción , ventas, etc . debe ser considerado em -
160 ΙΑ £ MMt|Μ

presario . Muchos se ñalan esta creatividad como lo principal

en el car á cter de empresario ,
Obviamente, debe considerarse que esa misma creativi -
— —
dad aunque en grado inferior y parcial suele darse en un
gran numero de Funcionarios y t écnicos dentro de la empresa ,
por eso. de alg ú n modo está n quizá vinculados tambi é n a la
Funci ó n empresarial .

ci Decisio nes fundamentales y finales Otra dé las caracter ísticas

esenciales que se se ñ alan respecto del empresario es que de
be tratarse de la persona que en ú ltimo término decide , en for -
-
ma inapelable , aquellas funciones y actividades de las que
depende la vida de la empresa .
Es cierto que tan pronto como la empresa comienza a cre-
cer , es indispensable que por delegaci ó n comunique a otros
Funcionarios inferiores la capacidad de decidir en muchos as -
pectos pero só lo pueden hacerlo dentro de los limites que se

—
les han se ñ alado y , en ú ltimo t é rmino, sus decisiones pueden
—
ser revisadas y en algunos casos aun cambiadas por el je -
fe supremo, individual o colectivo ,

.
En ad í e ión 1 estos tres caracteres esenciales en el empresario , exis
ten otros que son consecuencia de ellos , destacan los siguientes:

• Designación de funcionarios . Puede c on 5 iderar se e ngl obad a en

el apartado c , y puede ser m ás o menos ampl ía ; asi , puede ocu -
rrir que el empresario se limite a nombrar al m á s alto ejecuti -
vo y deje a éste la responsabilidad de todos los dem á s

— —
nombramientos . En la pr á ctica , en oí ros casos y esto es lo
m ás frecuente revisa por lo menos los nombramientos de los
altos ejecutivos .
• Delegaci ón Es igualmente una consecuencia va señalada en el
inciso c \ es empresario aquel en quien se encuentra la suma
de Facultades para todas las Funciones, y en todos los grados ,
en cada caso delega las que cree necesarias a cada jefe de ca
da nivel
-
• -
Fijaci ó n de los grandes objetivosy pol íticas . Es una funci ón deri
vada del inciso b , cualquiera que sea la delegació n que el empre
sario haga , siempre dependerá de él exclusivamente la determi -
-
naci ó n de las metas que la empresa se propone alcanzar , y de
las normas m á s amplias a través de las cuales pretende lograrlas
I I . ΓΜ PHlLSJiHKJ lili

• Control Para poder fijar los objetivos y polí ticas mencionadas,

el empresario tiene que conocer al menos los resultados gene -
rales cada cierto tiempo , a fin de saber si los objetivos sc han
i umplldo y hac er los cambios, adiciones, corret f iones , ett , que

íueren necesarios
• 4 pn>hación de ios thwamiénws generates d · la organización de
>

la empresa Aunque podr í a dejarse a los Γυ π c í ona r í os eje -

esto
cutivos. frecuentemente suele ser revisado por el empresario,
por estar vinculado a los grandes objetivos

Si se pudiera pensar en un empresario t í pico — que rara vez se

encuentra — cabria mencionar el caso de aquellas personas que· te -
, ,

niendo la idea de una producci ón determinada , consiguen de unas

personas el capital, buscando que oir á s aporten los distintos tipos de
trabajo que pueden requerirse , fijando los grandes objetivos y poli
ticas , y lomando las dot isiones finales , asumen casi exclusivamente
el nesgo que han creado Asi. v gr podrí a citarse el i aso de un pro -
ductor de eme . que encarga a unos el desarrollo del argumento, a otros
la direcci ón de la pel í cula , busca los aelores adecuados , contra í a d
trabajo de los técnicos necesarios, de las agencias de publicidad, y
todo elle financiado con base en prest irnos de bancos o de otras per -
sonas o insinúe iones que proporcionan cl capital, en virtud del pres -
tigio personal del productor 0 empresario

Relaciones entre empresario y dueñ o

En la empresa de propiedad Individual es indiscutible que el em -

presa π π se confunde fácilmente con el due ñ o, ya que- en él se dan

los elementos citados No obstante , pudiera pensarse a la luz de
las nuevas corrientes sociológicas y aun jur í dicas — que algunos
elementos como la crean vi dad parcial, la fijaci ón r í e objetivos par -
tir ula res, en . pueden de algún modo encontrarse vinculados a otros
jefes y aun empleados y trabajadores , lo que justificar í a las mo -
dernas corrientes sobre participación de utilidades , cogesti ón, etcé -
tera .
En las empresas de propiedad colectiva social la función empre -
sarial s ! vim u! i a la per a moral que resulta dueña de la empresa,
m á s adekn ite se analiza vi detalle este problema No obstante, cabe
-
hat er rimar · \ n.· en osle hupuesto net esariam ' iite la funci ó n empre
sarial comienza a repartirse mas
-
162 LA Ι.Μί'ΗΜΛ

Relaciones entre empresario y gerente profesional

f‘- n la gran empresa moderna es muy frecuente que el dueño - ordina

riamente persona moral o social — encomiende su direcci ón a un
-
gerente o director profesional
É ste es , indiscutiblemente, un mero representante o mandatario
i.Iel dueñ o Las funciones que
realiza jamás las hace por su propia auto -
ridad. no asume m á s riesgo que el de perder su puesio o su prestigio,
pero las decisiones que toma tienen que ser. en la mayoría tie los
casos, refrendadas — al menos a base de "no intervención" - por
los empresarios, y aun pueden ser cambiadas. Sin embargo, no cabe du
da que en gran pane asume la función de creatividad y de fijaci ó
-
n
de objetivos y polí ticas, o por lo menos las sugiere;
puede decirse
que. sin ser empresario, asume en gran parte ciertas funciones em
presariales.
-

Relaciones entre empresario e innovador técnico

Es increí ble el gran número de sistemas, funciones, f

órmulas, etc . que
en la actualidad son creadas y sugeridas por empleados a
sueldo, y
.
que sin embargo, producen un inmenso beneficio a la empresa
A
nuestro juicio , esto mismo hace que, a! menos en su
conjunto, todos
estos jet es y empleados asuman parte de la funció
n empresarial Em -
pero. debe recordarse que ellos no tienen los riesgos ni la decisió
n
sobre si se adoptarán o no las medidas que proponen.

Relaciones entre empresario y accionistas

En la empresa que es auténticamente una sociedad anónima ,

sobre
todo cuando sus acciones se colocan en el mercado, y principalmen
te si se establecen clá usulas que prohíben poseer más de un
-
determi -
nado porcentaje de ellas a la misma persona o instilación, es muy
( recuente que la mayor í
a de esas acciones sean detentadas por un
gran numero de accionistas, que ni siquiera se conocen, ejerciendo
en cambio la dirección algunas instituciones, o un grupo de
hombres
de negocios, que con un mí nimo de acciones, pero por
representar
un porcentaje mayor que los que posee individualmente
cada uno de
los demás, dominan las asambleas .
En esas condiciones es indiscutible qut.- ese grupo, poseedor
Je
un porcentaje que permite decidir, constituye el empresario principal
nis FINES nr ¹» tMPuru Γί>
^
.
Puro ¿ qué ocurro con lodo el gran número de pequeñ os acciortls*
- .
u , que, N ' órit o y aun jurí dicamente Llenen posibilidad de decidir, que
asumen el riesgo humado de su acci ón pero que en la práctii a no ejer
,
-
cen ninguna fuerza efectiva en la empresa? Alguien ha dicho que sodo-
lógicamente y en la realidad, apenas difieren de los meros at reedores
,

de la empresa , aunque por cantidades ciertamente variables Λ nuestro

juicio , como en oí ros casos, tienen deberí an tener - cieñas fuñe iones
empresariales, pero no constituyen el empresario principal

Análisis de la función en aspectos especiales

« J Empresas auténticamente artesanos. Como se sabe, son aque-

llas en lasque el trabajador labora con instrumentos de su pro-
piedad y sin utilizar trabajo ajeno, al menos en forma importante
ív gr zapateros, herreros, etc ) , Es obvio que en ellos , confun
diéndose el capital con el trabajo, el empresario esta represen -
-
tado por esa misma persona ,
b Empresafamiliar . Con Jrecuenc ia los miembros, mas o menos
)
directos, de una misma familia trabajan en conjunto con rns -
t rumenios cuya propiedad no est á claramente definida respecto
de cada uno de ellos Las det isi ones suele tomarlas alguna de
las personas que forman ese peque ñ o grupo
Indiscuiiblemonte la función empresarial se encuentra ca -
si en todos, pero suele predominar en alguno que. por su as-
cendiente , sus capacidades , etc . dirige a los dem á s
é) Emprest í s cooperativas de prndut t ión y de consumo Como se
sabe, la cooperativa se caracteriza porque el capí ral es aporta -
do en panes iguales por los propios trabajadores , quienes r í e·
ben recibir parte de las utilidades o beneficios obtenidos en
forma exactamente igual, y sin poder utilizar trabajo ajeno,

De hecho, el conjunto o la mayorí a de cooperativistas asume la

luncion empresarial Γη la pr áctica, suele destacar alguno que , por
designación o de hecho, la asume principalmente.

LOS FINES DE LA EMPRESA

Λ nuestro juicio debe hacerse aquí una distinción, cuyo olvido suele
producir grandes confusiones: una cosa es buscar los fines de ta
I ñ4 l-Λ F.MPKESA

empresa, objetivamente considerados , y otra muy diversa analizar cuá -

les son los fines que persiguen él o los empresarios .

Fines de la empresa objetivamente considerada

a ) Su fin inmediato es "la producción de bienes y servicios pa -

ra un mercado" En eFecto. no hay ninguna empresa que no
se establezca para lograr este Fin directo, independientemen
te de los lines que se pretenda llenar con su producci ó n
-
£0 Sus Fines mediatos suponen analizar qué se busca con esa pro -
ducción de bienes y servicios. A nuesiro juicio, debe hacerse
aquí una división enire la empresa publica y privada:

La empresa privada

busca /(/ obtención de un beneficio econó mico mediante la satisfacción

de alguna necesidad de orden general o social
Se ha hablado de un beneFicio econ ó mico mas bien que de "uti
lidades", para comprender todos los casos, atendiendo sólo a la dife -
rencia entre lo que se inviene y lo que se obtiene También se ha
señalado que esio no puede obtenerse si la producci ón de la empre -
sa no responde a una necesidad mas o menos generalizada o social
cuando esta necesidad desaparece, la empresa pierde su razón de ser
y tiene que cerrar

La empresa publica

Tiene como Fin satisfacer una necesidad de car ácter general o social ,
con la que puede obtener o no beneficios ( Nótese que son los mismos
t érminos del caso anterior , pero cuyo orden ha sido invertido . )
La empresa pública podrá trabajar obteniendo neneficios, pero
puede ocurrir tambi én que se haya planeado aun con base en pérdi -
das, porque el Fin del listado como empresario no puede ser obtener
lucros, sino satisfacer necesidades

Finalidades subjetivas del empresario

Lafinalidad natural es la obtenci ó n de utilidades justas y adecuadas,

esto es lo que mueve a todo empresario privado a crear , mantener
y desarroliar la empresa
 .
tOS PftOfiLCMA Ü 1>H IA MM MIlLUi Lit LA EMWUSA 165
Pueden existir —y deprestiyio
hecho existen — finalidades colaterales, tales
como k¡ obtenciónde un social ¡a satisfacción de una tenden
, -
cia creadora , el cumplimiento de una responsabilidad sexual. a! abrir
fuentes de trabajo , etc
Debe advertirse que estas Finalidades pueden colocarse en primer
lugar , v.gr en un hombre de negocios que ya obtiene en otras em-
presas lo necesario para su vida y que creará una empresa só lo para
producir un bien sot ial

Finalidades de otros elementos

Por cuanto hace a los dem ás elementas que intervienen en la empre -

sa. a continuación se señalan los fines que se proponen al irabajai
en la misma

* Por ¡>arte de los empleados, t écnicos y jefes Además le. faob

tención de un sueldo para sostenerse, suelen buscar el mejora -
miento de su posici ón social, su expression personal , la
segundad en su trabajo, la garant ía de su futuro, etc
* obrero Al igual que el empleado, suele buscar salar io justo,
Fd
condiciones r íe trabajo adecuadas, mejoramiento , seguridad,
desarrollo personal etc ,

* f:'J capitalista Suele tratar de conseguir r éditos adecuados a su

capital, seguridad en su inversión , etc

LOS PROBLEMAS DE LA MAGNITUD DE I .A EMPRESA

Probablemente este rubro es uno de los m á s discutidos , ya que exis -

ten las má s diversas opiniones entre los autores
En Li pr á ctica suelen aceptarse tres tipos de empresas en razó n
de su magnitud : pequeña, mediana y grande . Esta divisi ó n tripartita
os obvia y natural; representa la má xima facilidad, pues basta con
pensar en dos extremos que. por lo mismo , son claramente defini -
bles , y deja un tercer miembro de la divisi ón , como término medio,
que es al que de manera ordinaria suelen acompañ ar las muyo rus
imprecisiones y vaguedades; suele considerarse empresa mediana a
.
la que no es ni pequeña ni grande o sea se la define en forma pura -
mente negaiiva .
Dado que las razones que los autores exponen no parecen en nin -
gún caso de mayor claridad que el uso pr áctico y común, no obstante
 rr ..
f ΙΛ ÜHI'HIÍ SA

sc tomará como bast· la division vulgar, no sin reconocer todas sus

limitaciones y tieΓιοι enc í as

Importancia del problema

Λ primera vista podrí a parecer que no tiene mayor importancia la

,

clasificación tiL- empresas por su tamaño , y que só lo se trata tie un

prurito de clasificación o tecnicismo . La realidad es diferente la ne -
cesidad de clasificar a las empresas en raz ón tie su tama ñ o deriva
del hecho de que éste plantea problemas suma mene distintos, y a veces
radicalmente opuestos, v.gr.: enireuna empresa pequeña y otra mediana

¿ Magnitud absoluta o relativa ?

Ciro de los problemas para realizar este an á lisis radica en dqtermi

nar si existe un criterio objetivo para lijar la magnitud de la empresa ,
el que , por lo mismo , sen id é ntico en toda clase cí e pa í ses , tiempo
y condiciones: por el contrario , lo que puede ser una empresa media -
na o a ún grande en un pa í s en desarrollo , comparada con tas demá s
resultar í a apenas peque ñ a en un pa í s de desarrollo industrial pujante
Es Indiscutible que para cierto tipo de problemas , v gr : de mer -
carlos y ventas , de competencia , de costos , etc . , la comparaci ó n de
unas empresas con otras origina problemas muy diversos: sin em -
bargo . se considera que para los aspectos meramente administrad
VOS , que son Jos que· ser á n analizados , la influencia de esta magnitud
relativa no es de ordinario decisiva , como lo son otrns factores
Por eso, se prescindir á de la necesidad de tomar eventualmenee
en cuenta este aspecto .

¿ Exite un solo criterio de magnitud;

Otro problema radica en .- I hecho de que no existe un criieno res-

'
pecro a la magnitud de las empresas que obre en el mismo sentido
en todos los aspectos de la vida de estas

Cnter í o de mercadotecnia

Asi , por ejemplo, una empresa puede ser peque ña o grande en raz ón
del mercado que- domina y abastece : por ejemplo , podrí a pensarse
en empresas que solo abastecen al mercado local, otras que contro·
IlMi F'UOm .LAlAMlt LA MftCNltlin un i A ·
FMPHI ,± 107

Ian toda una región, oirás qut* llegan a lodo el mercado nacional, y
otras má s que de suyo sor conocidas y act úan en amplí simos merca
ilos internacionales Un cada uno de estos casos podr í an distinguirse
ires situactoti es AJ la empresa est á presente en los respectivos mor
fados, pero sólo en forma minoritaria : b ) se encuentra en plena com -
petencia con las similares a ella , o n do alguna manera predomina
en dichos mercados* o inclusive actúa en forma monopóiica. Es ob -
vio que los problemas en materia de mercados y ventas serán distin -
tos en rada uno de los supuestos men< loriados

·
Criterio di producci ón

Por cuanto hace a este aspecto, puede pensarse también un una am -

plia gama que abarca diversos tipos rio empresas ; la pr ácticamente
artesanal, en la que el trabajo de! hombre es decisivo, y las máquinas
y equipos se reducen a unos cuantos Instrumentos de trabajo ; aque
lias otras que . aun cuando est án bastante maquinizadas, todav í a ocu -
pan grao cantidad de mano de obra como ocurre, por ejemplo, COT í
,

los muy amiguas; las empresas donde la maquinación es muy in -

tensa y el número de trabajadores relativamente bajo; y aquellas otras
en donde predomina una intensa técnica de automatización, inclusi -
ve con aprovechamiento o utilización de una serie de procedimien -
tos de retroalimentación — -
feed back — , que hacen a la máquina
pr ácticamente regularse a si misma .

·
Es indiscutible que para los problemas de costo, calidad, posibili
dad de abastecimiento tl· mercados , etc . , estos diversos supuestos
influir á n en forma distinta determinando , por lo mismo , algunos as
,

pectos administrativos también diversos .

t’merto financiero
-
-

-
Por razón de su capital , puede pensarse L n toda una serte de modali -
dades determinadas por d tamaño Podría, por ejemplo, adoptarse
como pr áctico y sencillo un criterio conexo con lo fiscal, que disi in -
quiera en las empresas de propiedad individual aquellas que sean cau -
santes menores de las consideradas como causantes mayores, y. en
este ultimo supuesto, diferenciarí a las que alcanzan tos niveles que
en la anterior lev se consideraban como utilidades excedentes; res -
pecto de las empresas que sean aut é nticamente sociedades, estable -
cer diferencias según cienos niveles de capital, se hallen o no en el
168 I.A EMPRESA

mercado, o según el porcentaje que forma la mayorí a que ejerce control

sobre la empresa, hasta llegar a las diversas formas de Holding Trusts
y los poderosos imperios industriales .
Debe advenirse que los diversos criterios mencionados respecto
.
de la magnitud se influyen mutuamente y a veces, en sentido opues
lo. Asi, por ejemplo, la mecanización de una empresa sude ser con -
dici ó n necesaria para la amplitud de sus mercados : adem á s, la
capitalizaci ón influye en sentido inverso sobre la cantidad de perso -
nal que la empresa necesite.

Criterios que deberán seguirse

—
Aunque los criterios anteriores que descansan en las tres funcio -
nes b ásicas de toda empresa: producci ó n de bienes o servicios, su
—
distribuci ón y su financiamemo Influyen en lo administrativo, para
los fines que aquí se persiguen se analizar án de manera fundamental
dos criterios, considerados como los que determinan definitivamen-
te en forma directa el surgimiento de problemas administrativos di
versos; estos dos criterios son: tu cantidad de personaí ocupada y la
-
complejidad de (a organizaci ón de la empresa . Por supuesto , se com -
prende que ambos criterios van normalmente ligados,
Cabe advertir que mas que señalar n úmeros preusos — aunque
nos atreveremos a hacer al respecto algún ensayo — se tratará prefe-
rentemente de fijar los criterios que rigen cada una de estas magnitu-
des, con la principal finalidad de deducir los problemas que corresponden
a cada tipo de empresa
.
.. Se debe dejar aclarado tambi én que como se señal ó at principio,
t una división tripartita es m ás f ácil
— casi necesario — comenzar
por definir los extremos, para después determinar ias caracterí sticas
y los problemas de tipo medio, que. por cierto, es quiza el que predo -
mine en su influencia en un pa í s en desarrollo como Mé xico ,
Si bien es cierto que las empresas pequeñas y medianas constitu
yen un porcentaje abrumador del total existente en nuestro país, tam
-
bién lo es que el porcentaje casi mí nimo de tas grandes representa
-
un número m á ximo de trabajadores y de capittil

Criterios básteos en materia de personal

a ) En este aspecto, el primer criterio es. en lo personal, la posibi -

lidad que los altos directivos tienen para conocer, tratar y re -
 16l~
LU5 PHKJIll LMAS [ IF LA HAClNJTUli ÜE [ Λ EMKhtSA
*
solver directamerue los problemas de todo el personal de la
empresa Ya se ha visto cómo algunos autores insisten en
la importancia del aspecto sociológico
En ia pequeña empresa So caracter í stico a este respecto con -
siste en que el dueño o gerente conoce, o puede conocer a ,

todos sus trabajadores, esta en la posibilidad de identificarlos

-
los tratan con Frecuencia y tan de cerca que podrí an rali fie ar
su actuació n , resolver sus problemas, etc .
En ¡agran empresa, por el contrario , resulta fí sicamente im -
—
posible que los altos directivos que tienen que tomar las de
cisiones fundamentales, fijar pol í ticas, etc . — puedan conocer
a la inmensa mayor í a de su personal, en razón de su número,
est án imposibilitados para tratar y resolver sus problemas , pro-
bablemente no tienen oportunidad siquiera de conocer sus
nombres , y quizá muchos empleados o trabajadores nt siquie -
ra conozcan personalmente a esos altos directivos Para dios
la empresa se identifica con sus jefes inmediatos llegando al,

grado de desconocer en ocasiones aun ¡as actividades a que

se dedica la empresa
Es obvio que estas dos diferentes magnitudes engendran
problemas administrativos sumamente diversos
b ) El segundo criterio fundamental radica, en nuestra opinión, un
que en fu pequeña empresa los problemas técnicos de produc -
ci ón , ventas , finanzas, etc .
son de tal manera elementales y
tan reducidos en número que , de hecho el dueño o gerente
,

puede resolverlos todos, y aun suele hacerlo asi La necesidad

de t écnicos y especialistas es. por lo mismo, bastante reducida
En ia gran empresa , por el contrarto. la complejidad es de
tal naturaleza que seria materialmente imposible que un tillo
ejecutivo o directivo estuviera en la posibilidad de conocer las
diversas t écnicas empleadas para la producción de bienes o
servicios, la utilizaci ón de los multiples sisteman etc , y por ello
tiene que emplear un gran numero de jefes inferiores y t écnic os ,

a quienes é l só lo coordina pero que son los que habr án de to -

,

mar leí mayor parte de las decisiones concretas , aunque den -

tro de los objetivos y polí ticas generales Ya se ha hecho notar
Cómo en este tipo de empresas es donde la funci ón administra -
tiva se depura, ya que d gerente, director , etc , reduce su papel
a una coordinación mucho mas cient í fica, elimin á ndose de su
actuación fundones directamente productivas comerciales etc .
, ,
170 1.4 FMHHJiSA

í' ) El tercer criterio , consecüjSncia directa de los dos anteriores,

radica en que en la pequeña empresa , la centralizaci ón — esto
es , la toma de todas las decisiones de importancia en el má s
alto nivel como se ver á en d capí tulo de organizaci ón— es
,

no s ólo posible, sino en cierto sentido necesaria, en cambio ,

en logran empresa la descentralización es del mismo modo ne-
tesarí a y natural para que Ib empresa sea eficiente, ya que la
falta de conocimiento de las diversas técnicas, la dificultad, o
aun la imposibilidad de conocer adecuadamente a ias perso -
nas y situaciones en ¡ os niveles de operación, la necesidad de
no retardar decisiones que tendrían que ascender por la linea
jer á rquica en consulta y después descender en resoluci ón, en ,
implica una ineludible necesidad r íe delegar

Criterios secundarias en materia ele personal

A las caracterí sticas fundamentales señaladas respecto de las empre

sas pequeñas y grandes pueden añadirse las siguientes, como deri -
-
vadas de ellas , y complementarias para la fijaci ón de su magnitud,
pero, sobre todo, de sus caracterí sticas y problemas -

tt ) En La peque ñ a empresa .

I El administrador supremo dedica sólo parte de su tiempo

a cuestiones administrativas, pues lo absorbe una gran can -
tidad de problemas técnicos de producci ón , finanzas, ven -
ias , personal, etc.
Ordinariamente, de acuerdo no só lo con las caracter í s-
tica de la empresa , sino aun con las preferencias de ese
supremo administrador , derivadas de sus estudios, psico -
logí a . etc . suele dar preferencia o poner el acento en uno de
estos aspeaos, en ocasiones aun con detrimento de los oí ros
2 . Como consecuencia de lo anterior, o no existen verdade-
ros especialistas en las Funciones principales de la empre-
sa — menos aún para las de car á cter administrativo — o sus
decisiones en la marcha de la empresa son de efecto casi
nulo, estando m á s bien encargados de' vigilar la ejecución
de ¡as ó rdenes del administrador único
Τ Son mas í recuemes pa ra soluc ionar los problemas los pfocedi -
mtemos de car á cter informa!, y aun puede decirse que
LOS HROfcLLMAN ME: L A MACNITWE J 12 LA I MPIUÍSA 171

quizá sean mas efectivos, porque el conocimiento de las

caracterí sticas¡ y capar ¡ dades de cada unn de los trabaja -
dores, la est asa complejidad de dichos problemas, etc , suple
ventaja ta pobre lecnificaci ón de los procedimientos y
crin
administrativos
tr á mites
A No se requieren grandes previsiones o plantaciones , sino
que, por lo menos en l i pr áctica. suele trabajarse m á s bien
sobre la base de ir resolviendo Ion problemas conforme se
vayan presentando ,
ó Es mucho rn á s factible una gran centralización, y. en cier -
to se ñuelo, puede ser m á s conveniente por la rapidez y uni -
dad que imprime a todos los tr á mites, sin que dañe la
posibilidad efectiva de atender todos los negocios
o Nn se requiere de tr á mites burocr á ticos ni de mucho pape -
leo. que suelen ser m á s bien dañ osos .

bt En la grande empresa

1 El administrador o los administradores, colocados en la m ás

alta jerarquí a, no sólo dedican la mayor parte de su tiempo
,] las funciones lipicamente admimst ral ivas o de coordina -
ci ó n . sino que requieren un staff , mas o menos grande,
de personas que los ayuden a administrar , v gr una serie de
subgerentes administrativos y grupos muy completos de téc -
nicos en venias, compras, finanzas, y en funciones m ás
t í picamente gerencia les . de plantación, organización, etc
J Se requiere un grupo muy grande de especialistas, porque
es imposible que tos altos ejecutivos conozcan con profun -
didad toda la inmensa cantidad de iecnicas e instrumentos
concretos, detallados y cambiantes que cada dia surgen so -
bre producción , finanzas, ventas, etc
Por lo mismo , se impone en forma casi ineludible un mayor
grado de descentralizaci ón delegando muchas funciones
,

a jefes y aun empleados — que ser á n los únicos capacita -

dos para decidir dentro de polí ticas y normas que se les
—
fijan , asi como una gran cantidad de problemas , que se -
rian maf resueltos en los altos niveles por el forzoso desco -
nocimiento que de ellos se tiene ya de los aspectos t écnicos
concretos, ya de ¡as situaciones de ambientes y de perso -
nas que privan en cada problema, y porque adem ás, se
,
 \ r¿ ΙΑ ΕΜΡΛΕίΛ

retrasarí an grandemente los tr á mites a! exigir decisiones que

pasaran por todos los niveles, o bien, habría que omitir és -
tos, con los daños que produce el rompimiento de la ví a
jer árquica ,
4 Son indispensables una previsión y una planeacion reali -
zadas a má s largo plazo, y , por lo mismo, mas t écnicas, de -
talladas y Formales.
5 Como resultado de lo anterior es indispensable estar siempre
desarrollando y vigilando una mayor cantidad de técnicas de
comunicació n formal, ya que ésta tender á a dificultarse Al
mismo tiempo, será necesario ejercer mayor cuidado so -
bre la comunicación informal, a fin de evitar que ésta, por
su posible facilidad de distorsionar la informació n, cause
daños a la empresa.
6 Se convierte en problema vitai el desarrollo de ejecutivos,
esto es. los planes para preparar con anticipación un número
suficiente de personas que no sólo tengan los conocimien-
tos indispensables para ocupar los puestos que queden va -
cantes en la empresa por ascensos o expansiones , sino que
reciban un adiestramiento pr áctico en estos difíciles proble
mas y desarrollen en ellos mismos las cualidades necesarias .
7 Por todo lo anterior, es necesario fijar con mucha precisión
toda una serie de técnicas de comunicación formal como
reportes, controles, estadí sticas, etc ., ya que sin ellas se per-
dería la unidad de la empresa. Al mismo tiempo, se requiere
también estimular la comunicación informal, con la finalidad
de evitar la rigidez caracterí stica de la comunicación formal

c) Caracter í sticas de !a mediana empresa

Como ya se ha se ñ alado, es quiz á la má s diFícil de definir , porque
se deja para ella un amplio grupo de empresas, que no tienen las
caracterí sticas ni los problemas de las otras dos.
Aquí sólo se se ñalar án algunos de esos problemas, ya que nues -
tra división obedece m á s a la posibilidad de enfrentar éstos que
a un prurito de clasificación

1 . Ante todo, suele ser una empresa en ritmo de crecimiento

m á s impresionante que las otras dos. En efecto, la empre -
sa pequeñ a suele dilatar más para pasar a! rango medio:
la grande m ás bien tiende a asociarse con otras, a c r e a r t'
 s L! MAS IJF IJ\ MAGNITUD DÉ tA ÍMIWSA
LOS I*Kr.| 171

adquirir otras nuevas. La empresa mediana, por el contrario

— sobre iodo en un pa í s en desarrollo como el nuestro — ,
con ampliaci ón de mercados, crecimiento de la población,
etc . , si esta bien administrada sueie tender m ás rápidamente
a alcanzar la magnitud de la gran empresa
2 Consecuencia de lo anterior es la dificultad para determinar
Cuál es la verdadera etapa en que se baila, frecuente mente
se le confunde Con la peque ñ a, o a veces se le identifica
con ¡a grande . Esto deriva de que en realidad suele presen
tar los problemas de los dos extremos , y mas bien carecer
de los beneficios que son caracter í sticos de ellos .
Para tratar de determinar cu á l es su verdadero tipo ton
viene analizar ia cantidad y calidad de las dec isiones qui -
se están formando en la alta y mediana gerencia, la priori -
dad que se est á dando en estos niveles a las funciones de
.
upo administrativo sobre las iberamente t écnicas Jas rela -
ciones que est á n surgiendo entre los departamentos - por
ejemplo , si son formales o informales— , etc
3. En este upo de empresas , como consecuencia de ese creci -
miento. se siente la necesidad imprescindible de ir realizan-
do una mayor descentralización v , consiguleniemente, de
delegar .
Esto suele manifestarse en que tos altos jefes conside -
ran cada dí a m á s dif ícil atender con eficacia su tramo de
control, problema que ordinarlá meme est án resolviendo me -
diante " ayudantes ·, lo que no es realmente t é cnico,
1

4 Otra caracterí stica puede ser la necesidad de hacer cam -

bios. no meramente cuantitativos sino verdaderamente cua -
litativos. esto es. no solo se presenta la necesidad de a ñ adir
m ás personas a una operación o más operaciones a una
misma función, sino que van apareciendo otras fundones
distintas, que antes no habían sido necesarias
ñ La alta gerencia comienza a sentir la necesidad de poseer
una sene de conocimientos t écnico-administrativos, que . in -
teriormente no habla requerido Vale la pena se ñ alar aquí
el riesgo consistente en que como los directores o gerente
—
— obvia natural y necesariamente van escalando los ni -
,

veles inferiores, donde han podido resolver problemas apa -

rentemente similares, pueden creer que son capaces de
seguir resolviendo todo de manera eficaz
1 74 LA E.Uim.SA

6, En relació n con lo anterior comienzan a presentarse . 1 la

gerencia como hechos indiscutibles situaciones por las que
se va dando cuenta de que ya no conoce todo lo que pasa
en la empresa, que no controla todo, y empieza a perder
contacto con la mayor í a del personal
7 Paralelamente, comienza a sentirse la necesidad de hacer
planes m á s amplios y más detallados, requiriendo , por lo
tanto, de cierta ayuda t écnica para formularios y Controlar
su ejecución.
8 , La gerencia de este tipo de empresas va sintiendo gradual
memo cómo sus decisiones se van vinculando cada vez a
problemas de planeación y control que a cuestiones de rea
libación inmediata .

Apuntes para una clasificaci ón

ion base un los criterios mencionados se se ñ alar á n las posibles 1 . 1 -

de fas empresas pequeña, mediana y grande , en cuanto
tat t ensue as
a su personal y complejidad de organizaci ón
En cuanto a personal, debe señalarse un primer tipo que, a nues -
tro JUICIO, no merece siquiera el nombre de empresa peque ñ a , sirvo
m á s bien el de empresa anexarí a a familiar Se trata de aquellas en
las que el dueño es ayudado por unas cuantas personas, las que con -
trola directamente, sin jefes intermedios, siendo en muchas ocasio -
nes familiares suyos El número de estas personas ordinariamente no
pasar á de cuatro o cinco, pero para adoptar un criterio conexo con
nuestra legislación podrí a extenderse except tonalmente hasta l ó , ya
que 2 d es el número de personas que permite la formación de un
slndk ato
Como pequeña empresa podría considerarse aquella que de ordi -
nario dene un número aproximado de 40 a 50
trabadores, ya que
esto implica casi necesariamente establecer por lo menos un nivel
lie jefes intermedios
Los limites externos tomando en consideraci ó n la distancia y
,

variable capacidad de los jefes para conocer y controlar personal o

iet nicas, su capacidad de trabajo, etc podr í an fijarse en los 20 cu a
.
dos y como má ximo en 80
En Mexico Empresa ((runde seria. .i nuestro juicio , aquella que pueda
te · νΐ un número aproximado de I MOO trabajadores , ya que en ella
1

M .
l m 1 1- LS 1 seguramente ios criterios que se han señalado Por su es-
LOS rnoH ü MAS r>E LA MALMIrun I>E LJ, FMPHIüA 175

tasa complejidad pueda estimarse como empresa mediana la que ren -

ga hasta mas de 500 trabajadores, un limito má ximo es de suyo
imposible de lijar en cuanto al número de personal, pero debe recu
nocerse que existen empresas en otros paí ses que se pueden consi -
derar i orno gigantes Industriales, ya que cuentan con vanos cientos de
.
miles de trabajadores (General Motors Ford y U . 5 . Steel en Estados
Unidos, o Volkswagen o Siemens en Europa ) . En nuestro paí s quiz á
no pueda hablarse proporcional mente de empresas de esta magni -
tud, mas que en el caso de dos organirnos descentralizados ; Petr ó -
leos Mexicanos y Ferrocarriles Nacionales de México
Por consiguiente, lo empresa mediano quedar í a entre tus má r -
.
genes de 80 i 50 Π trabajadores Como se ha visto , una de las carac -
terí sticas de esta empresa es que Combina los problemas de los dos
extremos de magnitud con mucha Frecuencia, sin poder aprovechar
sus ventajas .

Criterios fundamentales en materia de complejidad

de la organización

Sin pretender abordar aquí íntegramente este dif í cil problema que —
ser á tratado en el capitulo de organización . en el que se refleja to -
do lo afirmado anteriormente sobre la cantidad de personal, es evi -
dente que la empresa deber á ser considerada administrativamente
como mediana, pequeña o grande, según la complejidad que revista
su organización Esta complejidad depende bá sicamente del nu -
mero y diversidad de las funciones, asi como de los niveles jerar
quitos
Se ha mencionado que la empresa en que el due ñ o mismo con -
trola directamente, y sin jefes intermedios, un grupo muy reducido
de personas, debe sor considerada más bien como empresa I,¡miliar
o artesa na
Cuando las funciones se especializan en forma tal que existan
por lo menos tres grupos fundamentales ( tos destinados a la produc -
ci ón de bienes y servicios los encargados de la distribuci ó n, coloca -
,

i ion o venta de esos bienes \ servicios ante el p úblico , v otras personas

ocupadas en las fuñe iones , directa o indirectamente relacionadas con

las finanzas y su contruh y cuando a la vez existen uno o dos niveles
intermedios de jefes, de tal manera que las ordenes normalmente de -
ban pasar través de estos niveles, administrativamente hablando
puede consider,irse como pequeña empresa
 ί 76 LA EMPRESA

Cuando, por el contrario, el numero de funciones que realizan gru -

pos de personas especializadas sea muy diverso, de tal manera que
pueda considerarse que en la empresa existen numerosas Funciones
- v . gr veinte o m á s — , en las que no puede Intercambiarse el perso -
nal, porque estar í a Incapacitado para realizar las labores de los otros, y
cuando existen seis o más niveles jer á rquicos en la linea de organiza -
ci ó n mas larga — v . gr dirección, gerencia general, subgerencia de
operació n , gerencia de planta gerencia de departamento , jefe de set:
,

ci ón . ¡efe de grupo o unidad — , se considera que tiene que recono-

cerse que se trata de una empresa grande, porque surgirán los problemas
de organización y administración t í picos de la gran empresa .
Por último cuando la empresa se encuentre en una situación
—
intermedia, esto es. seis ocho o diez Funciones claramente distin-
,

tas, y de suyo rto intercambiables , y una cantidad de tres, cuatro o

hasta cinco niveles jer árquicos —. podr á hablarse, desde el punto de
vista administrativo, de mediana empresa
Indiscutiblemente se trata de un criterio que puede ayudar para
la determinación del tipo de empresa ; no es una soluci ón matemá ti -
—
ca. la que — en nuestra opinión no se ha dado ni podrí a darse ja -
mas. porque depende, además de los factores señalados, de otros como
la capacidad de los altos ejecutivos, la capacitaci ón de los trabajado -
res . las eficiencia de los sistemas administrativos, la comparaci ón con
otras empresas de ia localidad , las costumbres del lugar, etc
Por otra pane, debe enfatizarse que — como en todos los
problemas — las situaciones de frontera o paso de un tipo o categor í a
a otro podr á n en muchos casos discutirse, y aun dudarse de si se tra -
ta de una pequeña o una mediana empresa, o bien de una mediana
o una grande ,
Como ya quedó señalado el principio, se estima que má s impor -
tante que dar una f órmula que indique infaliblemente el tipo de em -
presa con el que se act úa es tratar de identificar sus problemas
caracter í sticos y peculiares, m á s que medir o clasificar empresas, lo
que interesa es conocer sus problemas administrativos, para tratar
de resolverlos

CUESTIONARIO

I ¿ Por
em
qué considera usted de importancia el concepto de
presa ?
-
i ensnur iAUm
- r 77
2 ¿C usted que la administración referida a las empresas lo-
ret-
mara caracter í sticas especiales ? ¿ Cuales serán estas a su juicio?
Señale los elementas materiales, inmateriales y humanos que
forman una empresa concreta que usted conozca
á Formule una definición de empresa desde los cuatro pumos
fie vista señalados
o Mencione que características d é la función empresarial se dan

En los accionistas mayoritarios

b ) En los minoritarios ,

π En los miembros del consejo directivo

di En el má s alto ejecutivo , llá mese director , gerente , etc
ETI los gerentes o jefes divisionales o departamentales
fi En las léemeos
o ¿ Cómo clasificar í a los siguientes fines que suden atribuirse
a la empresa?

m Hacer dinero
ÍPjiObtener utilidades
c) legrar beneficios
di Preseniai un servicio social .

a ) Abrir fuentes de trabajo

f ] Lograr el progresa econó mico rJe un pa í s , cí e
Mencione usted otras funciones que puedan asignarse á la em -
presa o al empresario , y haga igualmente su clasificaci ón .

7 ¿ Cuá l considera usted que es la Funci ó n social del empresa -

rio ? ¿ C ó mo justificar í a las utilidades que obtiene ?
ít ¿ Que finalidad práctica puede tener la clasificación de em -
presas pequeñas , medianas o grandes?
ó . ¿ Considera usted necesario adoptar distintos eriteros según
el tipo promedio de empresas existentes en un pa í s o lo-
calidad ?
1 ó ¿ Cual de los criterios seguidos te parece mas importante pa -
ra definir la magnitud de una empresa el mercado que abas -
tece . los niveles de producci ón que realiza , el capital que
invierte, el persona) que ocupa o su complejidad adminis -
trativa ?
I 78 LA EMNlUSA

lI Menciono Ins problemas bá sicos do fa peque ñ a empresa en

,

quicos Haga !o mismo ton respecto a la gran empresa

·
cuaflto a personal cantidad de Funciones y de niveles ι τνι i

.
1 2 . ¿ Le parece correcto Identificar los problemas de l i mediana
'

empresa, fundamentalmente con los de la empresa en creci -

miento? Justifique su respuesta

Lecturas que se recomiendan

-
I . Azpiazu J S íKiotntjia Económico Cristiana págs . 222 a 249 .
Editorial C í a Bibliogr á fica Española , S.A . Madrid. 1949.
1 Bigó P , Le Ociar i nr Sócláíe de EEglise pá gs 339 a A 16. Edito -
rial Presses Universitalres tie France ('tins , I 965
1 Broom H . N y Longenecker J .G. Dirección y Administración de
Negocios pags. 3 a 36 Editorial Herrero Hnos. Sues . 3 Λ Mb
Jiico, 1965.
4 Calvez J . Y. y Perrin J . Egtise a Soaet é Economisin' págs 352
a 380 Editorial Montaigne Parí s, 1050
5 Campillo Sá mz , | Responsabilidad Social del Empresario . Con ·
Jeren ia en la XXVI Convenci ón Ordinaria de Centros Patro -
*
nales tie la República Mexicana Edición mlmeográ fita de ia
Confederación Patronal de la República Mexicana. México,
]9 ou
6 Drucher, P F Leí Cerenao de Empresas pá gs . 300 a 333 Edi -
torial Sudamericana , Buenos Aires , 1957 .
7 De Woot , Philippe Doctrina de ta Empresa , pags 220 a 300
Editorial Kialp. T c> 70 .
8 Gonzá lez Pá ramo , José Manuel . La Empresa y ¡a Política So-
cial . Tomo I Editorial Rialp
o Guzm á o Valdivia , Isaac. La Empresa Editorial
Jus
10 Newman W H y Logan J P Management 0/ Expanding Enter -
prises Editorial Columbia University Press Nueva York , 1055 .
11 . Ortueta. Ramó n de L, Organización Cient ífica de las Empresas.
p ágs. 81 a OH. Editorial Aceasar . 2a edici ón. Madrid .

CASO PARA EL C APITULO 6

Un prestigiado Contador Público ocupaba con gran evito el puesto de

Contralor en un hospital privado tie importancia en la capital
· ΛϋΟ ΓΛ (1
* 1: 1 . ΓΛΙΊΤΙΙϋΟ » I 79

ΛΙ iniciarse la carrera de AdminiM rain H I de 1' m presas en M é xico ,

compie-mentó sus coiiot imié.ntos con los de es( u f irrern Paso entonces
a ocupar un puesto como auxiliar Técnico en el Oepaiamento de Or -
ganizaci ón de| Seguro Social
Posteriormente , fue solicitado por el Registro Federal de Causan -
tes para hacerse cargo del Departamento de Personal de dicha de -
pendencia. pero debido a su pr áctica en materia de organic ión. en
-
gran part í se encauzo a reorganizar las actividades de !¿i misma
Fl éxito logrado en ella lo condujo a obtener la jefatura de Orga
mzacion del entonces Departamento del Impuesto sohre la Renta en ,

la Oficina Federal de Hacienda En este puesto tuvo también éxitos ,

que Jo hicieron que asi endiera a funcionario superior en esta Secre -
taria. al i ambiar la organización de la misma , con motivo de la reforma
a la Ley niel Impuesto sobre la Renta
Discutiendo con vanos compa ñ eros , profesores y amigos suyos,
se plantearon vanas cuestiones

i ¿ Cu á les son las diferencias entre empresa c msiituia ón, em -

presa públk a fie part it i r un ión estatal, organismo descentra
.
li / jfJo y empresa privada ?
* ¿ Cu áles son las diferencias que tiene la fundó n del adminis -
l
w

trador en cada uno de estos supuestos?

3 La preparació n de un administrador de empresas , \ < - sirve por
.
igu ii para las funciones que tienen que desarrollar en cual -
quier organismo social, ya sea é ste puhfn o o privado, lucra-
.
tivo o no itii rattvo empresa o institució n ?
4 ¿ Cómo pueden señalarse esas diferencias?
 CAPITULO
7
PREVISION

SUMA mo

PRINCIPIOS CENtftAlt S DE IA FHEVISION KECiLAS PARA

Ι,Λ FIJACIÓN DEi OGJIIIVO DIVERSAS CLASPS m OBJETI -

Ir ,; vi Μ I¡ , A c I ϊ )N
DE ACCION
.
VO® L. LA INVE SIIGACIÓN Y SUS REGLAS T ÉCNICAS DE LA
RI C LAS SOBRE I OS C L:RSOS ALTEANATIVOS
TfiCNICAS SORR L I O S * \ 'RSOS AL TERNATlVOS DE
ACCIÓN

¡SI
182 i.ft F'flf.visuwt

PRINCIPIOS GENERALES OE I .A PREVISION

Concepto de previsió n

La palabra prevision die prever ver anticipadamente! implica l i idea .

de cierta anticipation tie at tin ter Imiemos y situaciones futuras que
la mente humana es capaz de realizar y sin la cual seria imposible hacer
planes; por ello , la previsión es bá sica para la pianeadó n .
Para hacer previsiones es indispensable :

< JJFijar los objetivos o lines que se persiguen

/> }Investigar los factores posilivos y negam os que ayudan
u Obstaculizan la búsqueda de esos objetivos
r } Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos
de ate ion . que permitan escoger alguno de ellos para realizar
¡os planes

La previsión responde a la pregunta ¿ Que puede hacerse ? , y se

se ñ alo que arrancar directamente d é la planean ón encierra el peligro
de escoger el curso de acci ó n que a priori es considerado como el
más adecuado , o sea lo que Drut Iter llama la falacia del único camino "
Asi pues , puede definirse la previsi ó n como el elemento de la ad-
ministración en el que con tiüse en ta consideración de las comí tetones
futuras en que una empresa habrá de encontrarse , reveladas por unu m-
vestigact ón ( eentea. se determinan los principales cursos de acci ón que
permit min realizar los objetivos de esa misma empresa

Aplicaci ó n del m étodo

Al entrar al análisis del primero de los seis elementos de la adminis -

traci ón. aplicando el método adoptado babr á n de seguirse los siguien -
tes pasos :

a ) Investigar cuáles son los principios cieni ífi eos en que descansa
la previsión
b Proporcionar las reglas que servir á n para realizar el proceso
)
correspondiente .
cj Mencionar , y en algunos casos desarrollar , aquellas 1 -,
que habr á n de servir < orno instrumentos objetivos para que
esc proceso administrativo se desarrolle mejor En otros tasos.
 - ,
rFUhfCifKm GENEHALES tie L> f nF isiri>
^ I 81

las técnicas respeuivas se estudiar;] n especificamente por se -

'

.
parado v . g : un estadística, metodología de la investigaci ón,
contabilidad, etc

El principio de la previsibilidad

ill primer problema que se presenta respecto de la previsi ó n admi -

nistrativa es el siguiente ¿ es posible hm er previsiones vá lidas en un
aspecto donde entran en juego tan numerosos y complejos Factores ,
cada uno de los cuales puede darse en grados y modalidades ÍP Elni-
las, pero , sobre todo, en donde interviene la decisi ón humana y libre
de inversionistas, administradores , obreros , sindicatos, etc 7

·
Jamá s se presentara el problema de si es o no posible hacer planes,
organizar, integrar, dirigir, el estas posibilidades son obvias . Pero
trat ándose del conocimiento de su ilaciones luturas. se requiere lijar
un principio previo que oriente acerca de la validez de las previsio -
nes, ya que sin aqué lla seria inútil hacerlas, y. sobre todo , que ayude
,

a realizarlas con la mayor conriabilidad posible

KME principio puede formularse como sigue
' Las
prensiones administrativas detren realizarse tomando en cuenta
que nunca alcanzaran certeza completa, va que, ¡w r et nú mero de / actores
.
y la intervención de decisiones humanas siempre existirá en la empresa
un riesgo; no obstante, tampoco es v álido decir que una empresa consti -
tuye una aventura totalmente incierta
l¿i previsi ón administrativa descansa en una certeza moral o proba-
bilidad sena, la que sera tanto mayor cuanta más pueda apoyarse en
experiencias pasadas , propias o ajenas , y cuanto más puedan aplicarse
a dichas experiencias métodos de investigation estadísticos o de cálculo
de probabilidad "

Aplicaci ón del principio

Recordando los distintos estados en que puede encontrarse ¡a mente

Irente a la verdad , sobre indo para la previsi ón del Futuro, se dan tres
situaciones básicas

üJ Ceriela Excluye el de equivocarse Si se funda en la

temor
esencia misma de las cosas, se da la certeza metaf í sica, abso-
lutamente infrustable v . gr que un c írculo llegue a ser cua -
drado Existe certeza ií sica. naturalmente infrustable para las
l K *t t
* PtH.VhK ' f>

tuerzas humanas, cuando descansa en la constancia de las le -

yes de la naturaleza , v gr que ocurra en determinada fecha y
forma un eclipse Se d<i certeza mural cuando por ciertas cir-
cunstancias se tiene un¿í seffUruUtd muy difícil de ser frustrada ,
v . gr el cumplimiento de fas leves de oferta y demanda * solire
todo para grupos sociales muy grandes v en situaciones ex
tremas
I» Incertidumbre Para el Hot lo de la previsi ón Je los que hubra
de ocurrir, implica carecer absolutamente de elementos para
poder predecir como se presentaran los acontecimientos ríe
lo futuro, o qué acaecer á en ese mismo futuro , ya sea poo
que se carece de bases para deducir un extremo o el otro si ,

los hechos se dar án o no, o tambi é n porque estas bases son

ile idéntico valor en los diversos serindos en que pueden pre -
sentarse
Cabe hacer notar que la circunstancia de que determinadas
premisas llevan a concluir, v . gr : que un nuevo producto tendr á

PFt í V I S I Ó N

Pfincrpjrtí &s instrumentos

( círculo exterior }
Principios
jei'rcuín cirntraU
.
R ü gjkif
í círcuto intermedio!

c
°At
OBJETIVOS
n.
O
§ ÜfiARIL IDA
o
a

3
í -
1'HJV.rPIOS CÍNlKAií S Dt LA MU VIMOS 185
éxito , que una empresa nueva Fracasara, ere . , no es meertidum -
bre sino certeza lisio significa que la certeza puede ser favo -
rable o desfavorable; la incorridumbre sólo se da cuando no
se es capaz de llegar a conclusión alguna sobre lo que podr á
oc urrir en un determinado caso o aspecto
a Probabilidad . La constituye aquel estado en el que . sin haber se -
guridad sobre el sentido en que ocurrir á un hecho o una sene de
,

ellos, se tienen monvos serios y fundados para concluir que hay

mayores posibilidades de que ocurra en un sentido que en otro .
La probabilidad puede ser mayor o menor , al grado de que.
de suyo, puede ir desde una east total incertidumbre hasta una
enorme certeza moral.

Fayol ya apuntaba que la previsión jam á s ser á una profec í a, sino

una reducción del riesgo debido a factores imprevistos
Para hacer las previsiones habrá que fundarse tanto en la lev de
la causalidad como en la ley de la finalidad, la primera lisicamen -
te m bust rabie y la segunda no infalible, pero si válida con certeza
moral
I te lo anterior se deduce que las previsiones ser án tanto m ás vali -
das y confiables;

! . Cuanto más analí ticamente se estudie cada uno de los Factores

que han de Intervenir en la realización de los hechos futu -
ros en que descansar á el é xito de la empresa , y no s ólo el con -
junto de ellos , global y empí ricamente considerado
2 L Llanto mas se funden en hechos objetivos y no en meras opi -
niones, de preferencia los ocurridos en la empresa propia y
aun en otras empresas y otros sectores
i Cuanto más se pueda aplicar medidas a la determinaci ó n de
estos factores, sobre iodo mediante el uso de la mt- todi¡logia de
la investigación, utilizando estadísticas y c á lculo de probabilidades

listo da lugar a los dos siguientes principios

Principio de la objetividad

" Las previsiones deben descansar en hechos mas que en opiniones sub-
jetivas .”
 I 8f > LA RtVISION
^
Es sabido que el hombre de empresa siempre pide hechos"
para sacar conclusiones . El é xito de una empresa y de cada ope -
ración descansa en la cantidad y calidad de la informaci ón de que
disponga. La razón obvia es que la naturaleza tiende a repetirse si
las circunstancias son iguales o similares; inclusive en ese principio
descansa iodo el proceso lógico de la inducción incompleta, de cuya
fecundidad ha surgido principalmente loda la maravillosa t écnica
moderna .
No obstante, en materia administrativa a menudo los hechos que -
dan confundidos o envueltos en opiniones o criterios Así, v . gr si se
realiza una encuesta entre el personal sobre las posibilidades de un
nuevo sistema, puede ocurrir que se afirme que no hay posibilidades
serias de éxito y la conclusión sea en el mismo sentido, no obstante
que no se ha partido de un hecho sino de una opini ón que pudo haber
sido formada por rutina, por presiones sindicales, etc Hechos y opi-
niones son interesantes, sobre todo estas últimas para apreciar y
relacionar los hechos, pero es obvia la necesidad de separarlos y dis-
tinguirlos .
Como un ejemplo de aplicaci ó n de este principio puede mencio-
narse la creciente utilizaci ó n del presupuesto como base para las pre-
visiones devení as, gastos, costos, etc . ast . basándose en los "hechos"
de a ñ os anteriores es faen óle predecir con bastante exactitud cuáles
serán las ventas , costos, gastos, etc , para el siguiente periodo. Cuanto
mayor sea el anáfisis, combinación, afinamiento, etc . , de los resulta -
dos pasados y la corrección de las previsiones sobre lo que realmente
vaya ocurriendo, estos presupuestos irán teniendo mayor validez Algu-
—
nas empresas que comenzaron según su propia expresión— jugando
al presupuesto " , actualmente trabajan rigurosamente con base en pre-
supuestos
Al respecto . Hubbard menciona ‘ Vaya Ud tan lejos como pueda
alcanzar a ver . que desde ahi podra Ud . ver má s lejos aún ' . 1

Principio de ia medición

Las previsiones ser án tanto más seguras cuanto mtts podamos apreciar -
las. no sólo cualitativamente sino en forma cuantitativa o susceptible de
medirse
Aunque incurren en un error aquellos que consideran que la dife -
rencia entre lo cient í fico y lo no cient í fico radica en que lo primero
puede determinarse no sólo cualitativamente , sino aun cuantitativa -
 -
IIEGLA.S F Aft LA
* FIJACION lUX OBJEl IVO
'
137

menre¿ si es indiscutible que — trat á ndose do las cosas de t ipoteenico-

la cuani ideación a ñ ade seguridad y precisión
Hasta hace poco se consideraba que en los problemas conecta·
dos o dependientes de la vida social y la libertad humana , la mayor
parte de las previsiones só lo pod í an hacerse en forma cualitativa Es
indiscutible que en Sa actualidad es posible determinai muchos de
esos hechos futuros con base cuantitativa , sobre todo por medio de es -
tudios estad í sticos É stos permiten determinar las tendencias que se
.

lian entre un agrupamiento de hechos, determinar la correlaci ón en -

tre esos mismos hechos y sus causas , medir o determinar el coefi -
ciente de error normal o standar , etc Puede decirse que la aplicaci ón
de la estad í stica y otras ramas de las matemá ticas han hecho t écnica,
o aun cient í fica , la previsi ó n de muchos acontecimientos .
En aquellas circunstancias en que la medició n directa es imposible,
suele acudirse al procedimiento de lijar est ándares por medio de la
definición ó ptima Λ si . por ejemplo , para medir la conducta humana
en aspectos subjetivos tales como don Ίο mando, realización ejecuti -
va . lealtad, etc . se define qué es lo que se considera como lo óptimo
o deseable en el desarrollo de dicha cualidad y . ayudá ndose de la fi -
jaci ón de grados inferiores , que van desde la carencia completa de
la misma , es posible comparar la conduc í a real con el est á ndar teórico
fijado , obteniendo asi al menos una medición arbitraria y ficiicia de
la misma , y . Consiguientemente de las tendencias que por .esas cua-
lidades puedan esperarse

REGLAS PARA LA FIJACION DEL OBJETIVO

Concepto del objetivo

La palabra objetivo (de ob - jactumj implica la idea de algo hacia lo cual

se lanzan o dirigen las acciones . Suele también conocerse con el nom -
bre de meta
Sobre esto , Terry afirma un objetivo representa lo que se espera
alcanzaren el futuro como resultado del proceso administrativo ” En
el fondo es la materializaci ón de la unidad de fin. esencial en todo
grupo social, ya que es aquello a lo que las acciones de iodos se dirigen .
Aqu í se ha precisado que en realidad se trata de los fines perseguidos .
La importancia de la fijació n de objetivos es clara \ definitiva ellos
dan su razó n de ser a lit empresa En nuestra definició n est á n sena -
IHft ΙΑ f 'HKVIStí iH

lados al Jet ir lograr resultados de máxima encienda"i Para conseguir

"

ese logro existe la empresa

—
Sin embargo como afirma Urw ídt —. aunque parezca increíble,
con gran frecuencia se incurre en el error de creer que los objetivos
de una organización se hallan precisados y jerarquizados, siendo que,
por la rutina en su enunciación, por cambios imperceptibles en las
circunstancias, porque los detalles de la operaci ón inmediata absorben
de i al manera que a veces se pierden de vista los objetivas generales ,
etc , se est á n persiguiendo en realidad cosas muy distintas de las que
se debe perseguir, con lo cual toda la previsi ón queda sin base

Nociones conexas a la de objetivo

!ín roda disciplina, pero con mayor razó n er las que recientemente
se han tornado, se da el fenó meno de que distintos autores usen pa -
labras cuyo significado es sólo similar para expresar el mismo com
.
cepto o bien que una misma palabra se tome con una connotación
parcialmente diversa, creando con eilo grandes confusiones . Tal so -
cede con las palabras "objetivo". "meta . "propósito ”, "misión "pre -
misa ". " resultado " y " fin " Para dar mayor claridad a las ¡ deas que se
expondr án acerca de los objetivos es conveniente precisar lo que se en
tiende par cada uno de estos términos. Ame todo cabe hacer notar
que . en realidad, todos ellos coinciden con la noci ón bá sica de ’ Tin" ,
v que este significa “aquello a lo que se dirige un ser o una opera -

ció n " F.l concepto de fin es m ás bien filosó fico , y por diose encuentra
de algún modo presente en todos los demas que se han citado.
1. .1 palabra "premisa" ' Je pre, antes, ¡ missum. enviado im —
plica alguna cosa que viene ames de otra Por consiguiente, los obje -
tivos — por su propia naturaleza — tienen que venir antes de todos
los dem ás actos administrativos: son el pumo de partida de toda la
administración, pero la palabra " premisa" puede aplicarse a muchos
mros actos que se dan antes de los planes y de la organización
l.a palabra "proposito" indica algo que se desea ose propone ha -
cer. pero en las contemplaciones de su uso comente en espa ñ ol pa -
rece carecer de la luerza de una decisión, que esta mejor expresada
con el término objetivo , según lo antes expuesto
l . a misi ón se representa como el factor m á s gené rico, aquel que
de manera ciertamente filosó fir a esquematiza las orientaciones de toda
la empresa integrada por esta concepci ón común, siendo el preámbulo
de cualquier ubicación posterior
IPIU Κί,Λ
- .
, i lASFJi Nt «BjEUVtK IRO

Us metas requieren de precisión y represenian ios niveles ideales

de acci ón, ya que pueden referirse en cifras exactas de cosí o. calidad
y tiempo , o estar en terminos generales yen condiciones que enmarcan
los conceptos espec í ficos.
La calidad en las metas asegura una buena ejecución, conside -
rando un limite para su realización y estableciendo la magnitud en
el uso de Jos recursos y la eficiencia de los mismos
Queda por analizar otro t érmino que , si bien no se identifica con
el (Je objetivo , guarda una gran relación con él: el t érmino " resulta -
do " Puede decirse que los objetivos no son otra cosa que los "resultados
que se desean obtener ”, y que los "resultados" no son sino "los obje-
tivos que se logran". Asi pues , existe entre estos términos una necesaria
dependencia, y ti que lo ideal es que se alcancen como resultados los
objetivos que nos propusimos o, si es posible, los mejoremos.

DIVERSAS CLASES DE OBJETIVOS

Una de las mayores fuentes de confusión respecto de los objetivos

i leriva del hecho de que no se les clasifica y jerarquiza adecuadamente

Por ello se propone la siguiente clasificaci ón:

rd Objetivos individuales y colectivos. Ante todo, debe distinguirse

el objetivo que persigue una persona fí sica concreta de los ob -
jetivos de un grupo humano Quienes entran a formar parte
de ese grupo lo hat en con la mira de obtener un bien n una
-
utilidad común pero , obviamente, los objetivos del grupo pue -
den ser total o parcialmente opuestos a los obtenvos perseguidos
por algunas de las personas que lo forman
Un ejemplo de lo anterior se da en el caso de los objetivos
de empresa, que con mucha frecuencia se confunden con
la
los del empresario o due ñ o É ste puede tener , por ejemplo el ,

objetivo personal de lograr grandes y r á pidas utilidades, aun -

que esto vaya en detrimento de la conservaci ó n, subsistencia
\ progreso de la unidad empresa Un trabajador puede tener
objetivos que sean parcialmente distintos y opuestos a los de
su sindicato, etc
y) CJiyt’fivos { jeiurak' s r pan ¡arfares Se entiende que un objetivo
es general cuando es má s amplio en relación con otros que es -
t án subordinados a el. esto es. que son solo medios para con -
I >G
‘ LA HHElflSIÜN

.
seguir ese objetivo más elevado y am£fio Asi v . gr Jos objetivos
de hi division de producci ó n , do la de venias, finanzas, etr . son
particulares respecto a los objetivos de la empresa, que se con -
sideran generales .
Debe notarse que esta clasificación es eminentemente re -
lativa o de mera comparaci ó n de los objetivos, asi acaban de
considerarse Jos objetivos de la divisi ó n de producción como
particulares, comparados con los de la empresa , pero si se les
considera en relaci ó n con los objetivos del departamento de
mantenimiento, del de ingeniería de métodos , del de pintura ,
etc . , los objetivos de producci ó n son generales, y estos últimos
son particulares
O Objetivos básicos, secundarios y colaterales Los objetivos secun -
danos son meros medios para la consecuci ó n de los objetivos
bá sicos o primordiales Asi. v . gr un objetivo b ásico dd de -
partamento de venias ser á lograr el nivel de ventas más esta
ble y productivo, y para conseguir este objetivo se buscar á
obtener la m áxima calidad de un producto, ganar un mercado
a la competencia , disminuir los costos de distribuci ón, etc
Aunque los objetivos particulares son subordinados respecto
de los principales, la clasificaci ó n anterior mira m á s bien a la
extension en que se realiza la b ú squeda del objetivo , en tanto
que ésta se refiere expresamente a la subordinaci ón de me -
dios afines .
Objetivos colaterales son aquellos que, sin ser buscados
de manera di recia como los principales , se obtienen casi es-
pont á neamente al desarrollar los secundarios; asi , v . gr : Ja
publicidad tiene como objetivo fundamental lograr mayores
ventas, pero bien enfocada puede servir para mejorar las rela-
ciones públicas, determinarlas empresas, al producir sus artí culos
básicos, aprovechan c iertos subproductos que resultan dentro
riel proceso, etc
ώ Objetivos estratégicos , t écnicos y operativos Dentro de la Ten -
—
dencia a dividir la empresa sobre todo para el efecto de
las decisiones que se lomen en ella — en tres niveles [ estraté -
gico. t écnico y operacionai) cabe esta division tripartita de los
objetivos. Los estrat é gicos son aquellos que corresponden a
los más altos ruveles , y a los problemas má s generales y per -
manentes de una organizaci ón Los operativos y operaciona -
les son aquellos que so fijan en los niveles inferiores y que tienen
iiivmsA : rums. ni- tmjKfivüs Γ> 1
'
por objeto adaptar los objetivos estrat égicos a las situaciones
concretas que se presentan. Los t écnicos se fijan principalmente
en los niveles intermedios, y tienen por objeto servir de cone -
xi ó n entre los estrat égicos y lus operativos, ya que los prime -
ros se ñalan que ha de hacerse, y los segundos ver en situaciones
concretas que se cumplan ios primeros , los objetivos técnicos
determinan el Cómo ha de hacerse para que las operaciones con -
cretas alcancen los objetivos generales . Estos objetivos t écnicos
suelen referirse principalmente a ventas, producci ón, finanzas ,

compras, y aun el mismo cómo que la t é cnica administrativa

señala para que las cosas se realicen eficazmeni é.
Pebe hacerse notar que en las empresas pequeñ as y tam -
bié n en las medianas apenas puede darse esta clasificación ya
^
que ios objetivos estrat égicos y técnicos son fijados y tutelados
en los altos niveles, y los operativos en el nivel inferior que es
,

casi siempre el único nivel intermedio que existe

Por otra parte, debe señalarse la relación que existe entre
esa clasificaci ó n de objetivos y la inmediata anterior ios obje -
tivos estratégicos son casi siempre a largo plazo , los objetivos
operativos suelen ser a corto plazo y los objetivos t écnicos son
má s bien a mediano plazo .
es Objetivos a corto, mediano y largo plazo. En razó n de Ja finalidad
económica de las empresas, los objetivos deben realizarse en
estas en e! plazo m ás corto posible, pero existen algunos que . de
antemano, se prevé que no podrán obtenerse sino despees
de un tiempo determinado , la fijaci ón del cual , st está bien pre -
cisada. añade mayor eficacia a toda la previsi ó n .
Por ello se consideran como objetivos a corto plazo los que
comprenden un año como m á ximo, a mediano , los superiores
a un ano y que comprenden hasta Cinco; y a largo plazo , los
que se esperan en un t érmino mayor de cinco anos .
Aunque los objenvos generales y principales suelen ser a
largo plazo, no se confunde esta clasificación con las anterio-
res, ya que pueden darse objetivos principales , Susceptibles de
obtenerse a corto o a mediano plazo, y viceversa
/1 Objetivos rtüfiiríftes y subjetivos o arbí tranos El objetivo na -
tural es aquel que por sus propias caracter í sticas busca de -
terminada función, organización, etc , objetivo arbitrario es
aquel que se propone el empresario o jefe de un grupo, o la
persona que dirige o realiza la acci ó n , distinto a la natura'
 ^νΐίβ·ί
'
\ )2 _
!Λ Ρ

loü a propEa de esa actividad o función: asi . v . gr L-I fin natural

de la empresa lucrativa es que ésta product a beffeficios, pero
el empresario puede crear y mantener su empresa, sea para
lograr un prestigio social, para prestar un servicio a la socio
dad . etc .
Cuando se analiza el objetivo de una empresa , do un depar -
tamento. de una fuñ e ion . de un grupo humano, etc . debe pre -
nsarse siempre en qué categorías dé las anteriores se halla , para
no caer en errores y contradicciones como los enunciados an -
teriormente

¿ Quien debe fijar los objetivos?

Ordinariamente la fijaci ón de objetivos, sobre todo los generales y

supremos , es función de los dueños o empresarios ¡in el capitulo de
Dirección se observa que la esencia de ia función del elemento direc -
tivo del triando es se ñ alar lo que debe hacerse", al administrador
corresponde mas bien establecer ‘cómo debe hacerse , y ver que se
haga"
Sin embargo , el administrador con mucha Irecuencia debe su -
gerir . 1 su Consejo Directivo la modificació n, adaptación, reenfoque
ampliación y aun supresi ó n ck· olí jet ¡ vos generales pero, sobre rodo ,
debe lijar los objetivos particulares y a corto plazo, necesita expli -
carlos con claridad, realizar la total jerarquizando de objetivos en la
empresa y lograr la coordinación de los objetivos individuales con los
diversos objetivos de grupo y con los objetivos supremos de la nego -
ciaci ó n

Dos tipos de reglas

ñl presentar reglas para lijar los ohjetivos, se traí a meramente de ciertas

observaciones que ayudan a la Inteligencia del hombre para no con -
fundir los objetivos para precisarlos , situarlos ert relaci ó n con los de
,
-
m á s, ere. , no existen fó rmulas matemáticas ni recetas para hacer un
trabajo que es exclusivo del JUICIO del hombre
Suelen mencionarse dos clases de reglas : las de tipo negativo , cuyo
frn es ayudar a no confundir el verdadero objetivo con otros que f á
cilmente parecen serlo, y ¡as de car á cter positivo , que ayudan a si
-
-
tuarlo, definirlo, clasificarlo y explicarlo con claridad a los dem á s
I Μ VI RSAX i .
I ΛΜ ' ; i LWj! IIVIK
' I >3
‘
Reptas negad tus
las realas de car ácternegativo, como ya se ha indicado, tienden a
evitar lo que DrucKer Itama " the riv *ht answer fur ¡he wrong question
’*

la soluci ón correcta, pero para un problema mal visualizado n en

focado, por imprecisi ón en la fijaci ó n dd objetivo Obviamente se
comprende que si se realizan esfuerzos, gastos, consumo de tiempo,
cu , dirigiendo todo ello a un objetivo inr or recto, esto ser á de má ximo
daño para una empresa .

ti i ' Nn tlrhr turnarse como nbjetivtt b que puede ser tan safo sus

sí ntomas o efectos" f- n realidad se trata de efectos dd problema

real, los que por csiar mas cerca y ser más aparentes se t on
funden con él, pero que. aun solucionados, dejar án vivo d pro
lile i na verdadero ,
Puede parecer que se est á ante el problema de la inadapt i- .
i ion de determinado trabajador , y ello ser á cieno, pet ó se ( raí a

sólo de s í ntomas r íe un problema m á s profundo , Se i arere de

un sistema para adiestramiento, para adaptarlo, etc , se pue-
.
de creer que el problem i es el cierre de un mercado, y éste es
tan sólo un s í ntoma de la i. ar é nela de un plan para abrir y con
servar los mercados convenientes , etc
b ) “ \t > debe confundirse el objetivo can uno de las medias pa ñi ot -
ean /vilo " Λ diferencia de lo que filtre en la regla anterior, aquí
se trata de causas del problema real que. por costumbre, por su
importancia, etc . , suele vincularse α ese objetivo como sofucr ón
mií cí j , que impiden ver otras má s convenientes ,
Cuando su t ae en esto error puede creerse por ejemplo,
,

que el objetivo para mejorar la producción descansa en forma

esencial o indispensable en cambiar la maquinaria , existien
do otras formas de lograrlo quiza con mejores sistemas apli -
-
cados. con mejor adiestramiento del personal , eic
el ‘ No deben lomarse como posibilidades contradictorias tas que
quizá soto son conminas Ks tendencia del espí ritu humano
en muchos casos dejarse llevar por los extremos, puede fá cil -
mente tomarse como dilema indisoluble el “hacer esio. a no
hacerlo ' , aunque existen otras muchas posibilidades interme -
dias hacerlo en parte, hacerlo de otro modo. etc.
Urucker afirma qui nuestro espí ritu tiende a pensar en
"blanco o negro ", siendo que existe inda una gama de grises, y

también toda una infinita variedad de colores crom á ticos .

llM Ι Λ PKEVISiíW

tí) " Hay que tratar de encontrar las semejanzas y diferencias del ob-
jetivo con loa más parecidos " Una de tas tazones ele la contusión
en Lis ¡deas, consiste en tomar como iguales dos caras similares
o an á logas, o como distintas dos cosas esencialmente iguales,
por mirarlas desde un diverso ángulo de consideraci ó n Hay
muchos objetivos muy semejantes al que nos proponemos,
y buscar qué tienen de común y en qué difieren suele ayudar
a evitar confusiones y a ver con mayor claridad y distinción
el que se persigue.

Regias positiva$
íÓ "Debe procimirar t -notar con ορι π iones' de di v ' roas personas . so£>r<
*
todo si sus puntos de vista represent un ángulos distintos y com -
plementarios ' Va que la mente humana es forzosamente limita -
da , contar con puntos de vista de oir á s personas, sobre torio
si estas pueden enfocar el problema desde ángulos muy dis
tintos a los nuesiros. puede revelarnos datos muy importantes
que debemos tomar en cuenta, y que a nosotros se nos ha -
brí an ocultado, de ahi la importancia de los comit és, las ¡un
tas, bs seminarios, etc , Por lo anterior , cabe apuntar que s
*
bien en la decisión es indispensable la unidad, en la delibera -
ció n es m ás deseable la pluralidad
f» " El objetivo debe fijarse por escrito en los casos de mayor im -
portarteia." Escribir permite analizar má s com ienzuda mente
el objetivo que nos proponemos, lijar su alcance verdadero,
comparar [as etapas sucesivas o graduales por las que pensamos
llegar hasta é l . etc
Al escribir nuestros objetivos debemos esforzarnos en cla -
sificarlos, jerarquizarlos adecuadamente, establecer los limites
dentro de los cuales pensamos alcanzarlos , determinar c on pre-
cisión todas aquellas á reas a las que correspondan, etc
r ) “ Deben aplicarse las seis preguntas : qué. como quién, donde, ritme
.
,

doy por qué" (what, how who. where, when , why) Con el auxilio
de estas preguntas podemos determinar con mayor precisi ón

* QU É es lo que realmente pretendemos; cual es la méta que

nos proponemos alcanzar ; qu é os lo que. por su propia na -
.
turaleza , o por fijaci ón de nuestro arburio, se hu.se i en de -
terminada organización, función. operaciá ji etc Puede eom-
plementarse preguntando CU Á NTO
filVtUMS CIASÍIC J.lt UHJI IIVOS I ct í J
"

• CÓ MO pre [0n demos lograrlo ¿ en forma integral u parcial ? ,

¿ de inmedial O O a largo plazo? , etc
( No nos referimos aqu í al cómo, en el sentido de les detalles
del procedimiento por el que alcanzaremos nuestro objeti
vo , lo cual pertenece principalmente a ta plantaci ón. sino
al modo o criterio general bajo el cual enfocamos la bus -
queda Je nuestro objetivo i
• QUIÉN ¿Se trata de un objetivo personal y .subjetivo, o del
natural de la funci ón? ¿ A qué persona de pá rta í cenlo
, ser

eión. etc corresponde lograr el objetivo **

,
Poli QUÉ ¿ Cuál es la finalidad que nos movió a buscar ese
objetivo , de la cual depende en gran parte la forma como
habra de alcanzarse ?
• i.vtXj ¿ Es una meta urgente o diferidle ? ¿En qué tu mpo
debemos lograr cada una de sus panes ?
• DÓNDE ¿Se tra í a , por ejemplo , de un mercado local, nado -
nal o internacional 7

Aunque todas las preguntas son necesarias , quiza desta -

can por su importancia el "qu é ", d " cómo " y el ‘por qué "
l.d raz ó n por la que estas preguntas hacen m á s prensa la
lijaci ón del objetivo es que en ellas est án encerradas de alguna
manera las causas supremas dd ser que ( causa material ) , cómo
( aspecto o causa formal ) qui é n (causa eficiente ) , por que (causa

final ] y d ónde y cu ándo , elementos circunstanciales de espacio

y di- tiempo Evidentemente las dos primeras sólo ser enfocan
* Je manera muy imperfecta pero las dem á s si presentan las
respectivas notas .
d ] " El objetivo debe ser perfectamente conocido y eficazmente que*
r ídv por todos los que han de ayudar a realizarlo " Cotí mucha
frecuencia se fijan objetivos, y se pretende que quienes colabo-
ren en su b úsqueda o realizaci ó n solo conozcan los detalles
com retos de su operaci ón o función , sin que puedan darse-
cuenta dei objetivo Final listo resta eficacia a la intensidad con
que se trata de lograr pero sobre rodo dificulta la coordina -
,

ci ó n de quienes habr á n de lograrlo .

De igual manera se cree mut has veces que , con se ñ alar el
objetivo , se term í ne todo el proceso por pane del jefe . cuando
en realidad la eficacia de la acci ó n depender á en gran parre
196 IΛ I'JtKVIhlfJS

de Ια moliva cuín que logro de todas las perdonas que coopera

r án para su realizaci ón.
id Los obi ?rimv dehen ser estables." Aunque ningún objetivo es
"
inmutable y lodos deben revisarse en forma periodic a el cam
bio con start le le objetivos produce eonlusion . i lebilita la < oopt'
i

raci ó n y (por estar los objetivos colocados en d verm e de la

administración! obliga a cambiar toda esta, exigiendo esfuerzos
innecesarios y desaprovechando las ventajas de la sistemati -
.
zación todo ello con grave detrimento de la eficiencia

Es evidente que en muchas ocasiones la [ tr í mera fijaci ó n que Se

haga de los objetivos no constituir á en realidad mas que una hipótesis
que se comprobar á por medio de las investigaciones y el estableci -
miento de cursos alternativos Con base en ellos, muchas veces cam
Matemos el objetivo iniciá lrnt me pensando , lo reduciremos u amplia
remos, combinaremos varios , etc Hsia es una de las grandes ventaj is
.
metodológicas de esperar la previsión de la planeaclón ya que c o -
menzar por esta última favorece el pensar que nuestros objetivos
deben seguirse tal y como poi primera vez se nos ocurrieron .

Hay [ é tnicas para fijar ios objetivos?

.
Respecto de l t lijactbn de los objetivos, fuera de las regias antis mres .
deducidas de la lógica no existen instrumentos especiales para ayudar
,

nos a Miarlos, ya que nos encontramos en el último reducto de la

inteligencia del hombre; esta es . a un mismo tiempo , quien aplica esas
reglas y quien juzga la validez de su aplicaci ón Sin embargo como
va se ha hecho notar , cuando hablamos de los Objetivos de la reoria
de las Decisiones y de la Admiro si raci ón tuantiiativa el empleo di
los métodos que ellas proponen ayuda grandemente a lijar bien el
objetivo

I.A INVESTIGACION V SUS REGLAS

El papel de la investigaci ón

Con la fijació n del objetivo se iia determinado el fin que so | torsigue . sin
perjuicio de que. al hat erse los planos , determinadas drciinsiam ¡ as
, .Λ IMVtSlIÜ Al lM i i v.
‘ . .
IJI ι , ,ν 107

e min en temenu: concretas puedan hacer que ese Fin se altere ligera-
mente . se eleve de categor í a , se limite , etc . como ya se indicó Ahora
se requiere determinar todos los Factores , tanto positivos Como ne
-

gativos , que habr á n de influir en la consecuci ó n de ese fin; esto lo

realiza la Investigación Dicha investigació n tiene como Γτπ determinar
los medios m ás aptos para alcanzar el objetivo fijado. Entre esos me -
dios se encuentra la eliminación tie aquellos Factores que dil «cuitaran
la obtención dd objetivo, eliminación que es ya por s¡ misma un medio
( y por cierto de los de mayor interés piénsese , v gr en la investiga -
ci ón de Ja Fuerza de la competencia] .
La investigación, precisamente por ser el centro de la previsión, es
la parte m á s esencialmente vinculada con ella prevemos principal
,

mente r liando investigamos rodos ins amores coinciden en const

derarla como ia itase de la previsión y. con ella, de la administración
cien tifie a

Reglas de la investigaci ón

Para investigar los factores positivos y negativos que influir á n en d

logro de nuestros objetivos nos ayuda a seguir un proceso o tener
,

un sistema, el que Fijaremos por medio de algunas reglas

Primera regla

Debe tenerse a ¡a vista el mayor número de fact ores positivos y negati -

vos que habr á n (te ιηβutr en la obtención del objetivo propuesto para
clasificarlos adecuadamente
1
'

Siendo tan grande el numero de Factores que intervienen en el

logro del objetivo de una empresa , uno solo que se nos escape puede
ser de influencia decisiva
La mejor forma para tener a la vista el mayor número de factores
consiste en riasilicarios. La raz ó n es que al hacer una clasificaci ón
adecuada estaremos siguiendo las reglas de la lógica sobre divisi ón,
evitando con ello, en lo posible, que nos falte alguno de los miem -
bros de esa división o que se superpongan total o parcialmente
Naturalmente, pueden existir muy diversos criterios y sistemas
0 e clasificaci ón de esos factures Por ser los m á s conocidos, mencio -
naremos solamente dos de ellos:
El primero lo tomarnos del interesante estudio realizado por el De -
partamento de Investigaciones Industriales del Raneo de M é xico. S.A . *
sobre el análisis factorial de una empresa
 im
Ι Α ( HI VISION

Factores de operaci ón Definici ón

1 Medio ambiente Conjunto de influencias externas
que act úan sobre la operación de
la empresa
2 Polí tica y dirección ( Ad Orientación y manejo de la em-
mmistración general) presa mediante la dirección y vi -
gilancia de sus actividades
v Producios y procesos Selección y diseñ o de los bienes
que se han de producir , y de los
métodos usados en la fabricación
de los mismos
4 Pinanciain lento Manejo de los aspectos moneta-
rios y credit tic ios del capital de
trabajo
5 Medios de producción Inmuebles, equipo, maquinaria,
herramientas o instalaciones de
servicio
6 Puerza de trabajo Personal ocupado por la empresa
7 . Suministros. Materias primas, materias auxilia-
res y servicios.
8 Ac ( ivi dad productora . Transformación de los materiales
en productos que pueden comer -
cializarse
9 . Mercado . Orientación y manejo de la venta
y de la distribuci ón de los pro-
ductos
10 Contabilidad y esiadis - Registro o información de las tran -
tica. sacciones y operaciones.
El segundo lo formulamos nosotros, siguiendo los lincamientos
generales de la magní fica obra de Kooniz y O Donnell Principles of
Management
I Factores externos a ¡os negocios y . por lo mismo, de caráctet
general Podemos considerarlos tambié n bajo el rubro de Si
i naci ón general de los negocios
Se descompone en factores

a ) Potincas , como ; Condiciones polí ticas y legales. Interven

-
ción y controles estatales . Polí tica fiscal
Ι Α INVfi-STieACKJN Y SUS HILCiL.AS Γ' ·'
b ) Económicos como: RenI a π ac i cma I. gen era i y p or sec t ores .
>

Nivel general de precios y salarios . Capacidad adquisitiva

general y del sector mayor i tari o en el consuno de que se
trate Sil uaci ón económica del pa í s
r ) Social^ , como: C rec irnie n tú y distribució n demográficos. Mo-
vilidad tit la población . Situación y tenderte ¡ as dd movimiento

·
Sindical Nivel de capacidad del futuro personal
d Técnicos , como . Maquinaria y equipó disponibles , su posl
)
bilidad de adaptaci ó n a las necesidades concretas . Paten -
tes . sistemas de trabajó, etc

i
. Fitaores infantas de la empresa .

tí ) Los mismos objetivos lijados ,

b ) Capital disponible
r¡ Provisiones
ώ Registros contables .
£ 0 Registros estad í sticos .

f ) Abastecimientos má s adecuados, etc,

3 Mercados . En realidad este factor puede considerarse corno ex -
terno o interno, pues de hecho participa de la naturaleza de
Limbos , puesto que, aunque est á fuera de la empresa , depen -
de en gran pane de su tipo y caracter í sticas de producción,
capacidad product iva , etc DenLIO de este factor pueden mencio-
narse:

ií ) Demanda actual de un producto

b ) Fuerza y amplitud de la competencia
cj Posibilidad de abrir o ampliar mercados
d) Desarrollo del producto , de acuerdo con los gastos y nece -
sidades del consumidor
í? ) Electividad de la publicidad , etc

Naturalmente , en cada caso concreto habr á que enumerar den -

tro de estas dns c las 1 fie acton es. o de preferencia usando ambas en
forma cruzada , los factores que habr á n de influir sobre nuestro obje -
tivo perseguido , procurando definirlos de acuerdo con la t écnica ex -
plicada de " ó ptima realización", con el fin de valorizar después la
importancia del factor, y su influencia positiva , negativa o neutra , en
los fines que perseguimos
200 ΙΑ PKIiVWI í S

Segunda regla
Deben distinguirse ¡osfactores mensurables entre tos de mero apredu -
cí an "
U razón es obvia el tratamiento que para aprovecharlos habí a
de darse a unos y a otros sera indiscutiblemente diverso, de acuerdo
con lo dicho al hablar del principio de la medición (los ¡actores men
surables , al permitir la fijaci ón de unidades y . mediante ello la cuan
,

tificaci ó n , constituyen una liase más objetiva y confiable)

Tercera regla
Deben distinguirse los / actores disponibles de los < ¡ue no se hallan a
nuestro alcance. irataruhtde determinar dónde y como encontrar aquellos
que podamos allegamos , sus fuentes , su costo de adquisici ón etc ",

Como es obvio , por importante que sea un factor , si resulta im

posible obtenerlo — sea por imposibilidad f í sica o por su costo — habrá
que prescindir de tomarlo en cuenta
Por otra parte , muchas veces ocurre que determinados Tactores
que se consideraban imposibles de investigar, con sólo analizar los tu
gares o personas que podr á n proporcionarlos son susceptibles de ser
utilizados Asi sucede, por ejemplo, con determinadas estad í sticas , que
se Ignora que existen , porque se piensa solamente en las fuentes ñor
males de datos que oficialmente los proporcionan .
Cuarta regla
“ Deben seleccionarse los /actores estratégicos . ”
Como se comprende, es imposible investigar todos los factores
Por orra parte es innecesario, ya que dos o tres de ellos in íluycn sobre-
,

ios demá s en forma decisiva , de ahi su nombre de " estratégicos "

Como se sabe, la estrategia es la plantació n militar por virtud de
la cual se determinan tos puntos débiles del enemigo , y nuestras con -
secuentes ventajas competitivas , conquistados los cuales se derrum -
bar á toda su fuerza; de igual manera tratamos de establecer entre ,

todos los factores, cuáles son los que . adecuadamente modificados,

influir án sobre rodos los demás para ayudarnos a lograr nuestro ob -
jetivo previamente considerado .
Drucker señala que m á s que definir los factores estrat égicos, lo
importante es poder conocerlos y localizarlos , para ello vamos a dar
algunas regias especificas, cuya validez es mayor cuando se satisfacen
conjuntamente.
ΙΛ IHVI-LSI (HACK S 1 Sl- s RÍ .HAS
' ' 201
Sun factores estrat égicos :

κ ι Ame todo tus f at toros variables o modifica bles . Si algún factoi

no puede cambiarse, habr á que tomarlo en cuenta, pero para
el electo de nuestros planes, indiscutiblemente est á Fuera de
nuestra posibilidad el actuar sobre ¿I se considera una nueva
premisa o condición previa .
b) Lut. que influyen m á s sobre otros factores en amplitud y en
intensidad Así, j or eji mplo. el factor "capital disponible" que
T í OS perm iI t- obtener mejor maquinaria, dar mejor preparaci ón
al personal, hacer mayor publicidad, etc „ suele ser < on mu-
cha frecuencia uu factor estrat égico
r¡ Por lo anterior , son estrat égicos todos aquellos (actores sin tos
cuales no puede cambiarse ninguno o muy pocos de los demá s
ώ lis preferible entredós factores de igual o parecida importancia
el menos costoso y mas rá pido para obtenerse ,
tn Son estrat égicos, sobre lodo, los factores limitantes Se llama
factor critico o limitante aquel que casulla el m ás débil en una
empresa determinada, et que nos causa mayores problemas
Asi, v gr en una empresa con malas relaciones sindicales, el
factor humano sera estratégico ( ver Kooniz y O 'Donnell op. nt ι
Λ Ayudan para determinar un factor estrat égico dos enfoques sub -
sidiarios que Drucker menciona como aplicación del principio
irsico del " movimiento virtual ' el primero supone que nada
se cambiará ni mover á , ¿ qué ocurriría con L- I [ tempo ? El se -
gundo se proyecta hacia aí ras, preguntando ¿ qué cosa podr í a
haberse hecho o dejado de hacer cuando el problema apare-
ci ó por primera vez1 ¿ i ómo habrí a afectado la situaci ón acruaJ ?

La aplicación conjunta de todas estas reglas permite localizar los

factores estratégicos, lisios , obviamente , deben ser muy pocos : dos o
-
ta s a to sumo Estos se investigar án con mayor detalle y cuidado
porque su aprovechamiento, si son positivos, o su supresió n o modifi -
,

cació n , si son negativos, nos permitir á alcanzar nuestro objetivo Sobre

ellos mantendremos una vigilancia estrecha, intensa.
Señalan Koontz y ΟΊ Jonneli el hecho important í simo de que cuan-
do un factor estrat égico ha sido atacado, y resuello el problema que
supone automáticamente deja de ser estratégico, surgiendo otro en su
,

lugar Esto no es mas que el resultado de la constante perfectibilidad

rí e las empresas ,
202 .
LA PHKVI lON
'
Quinta regla
" Deben tratar de Jijarse los elementos totalmente imprevisibles, con et
fin de buscar , de prever y evitar los efectos dañosos que puedan producir "
Asi. v.gr.: es frecuente que se fijen planes de sustitución o de emer -
gencia , como explicaremos al hablar de " cursos alternativos". Suele
también hacerse uso de seguros , en la mayor extensi ón posible, comra
esos elementos que causan perjuicios imprevisibles

TECNICAS DE LA INVESTIGACI Ó N
Los medios de que se vale el administrador para investigar son dos
Fundamentalmente:
al La observación .
b ) La encuesta
En efecto, todo lo que queremos conocer , cualesquiera que sean
los instrumentos de que podamos auxiliarnos, lo conocemos por no -
sotros mismos o lo preguntamos a otros que lo conocen

La Observación
Aunque la observation es un hecho ordinario y emp í rico de nuestra
vida diana, es esencial en toda investigación cient í fica Por ello, to -
da t écnica comienza con la observación, y termina con ella al inves -
tigar la validez definitiva de dicha t écnica Aun cuando las ciencias
hayan alcanzado considerable desarrollo, la simple Forma de ver y oir
no ha podido ser reemplazada , sino sólo complementada y ayudada
La observación podemos hacerla en.
I Hechos.
2. Expermientos.
3 f egistros.
^
La simple observaci ón de hechos actuales
Los técnicos Goode y Hait distinguen dos Formas principales de ob -
servation

a ) De participantes ,
f» De no participantes

La diferencia de ambas depende de si quienes la realizan forman

o no parte del medio social observado .
TECNIC Αΐι UK LA INVESTIGACION 301
La observación de participantes tiene la ventaja de que los datos
obtenidos corresponden mejor a una actuación espontánea del gru-
po observado, que no cambia su conducta ni en un sentido ni en otro;
adem á s, los datos obtenidos pueden ser mucho mejor interpretados
y buscados, por el mayor conocimiento que se tiene del medio En
cambio , tiene la desventaja de que pueden escaparse al observador
muchos datos, porque se ha connaturalizado con muchos defectos
y condiciones que . por lo mismo, le pasan ya inadvertidos
Se han propuesto varias maneras para combinar estas dos for
.
mas de observación, tratando de aprovechar ¡as ventajas que cada
una tiene

La llamada observación de " semlpariicipanies". que consiste en

que Jos observadores, ames de iniciar la observación propia -
mente dicha , traten de connaturalizarse con el medio obser -
vado por algún tiempo, y que el medio se connaturalice con
ellos
2 Realizar ambos tipos de observación y tratar de combinar sus
resultados Las reglas principales para auxiliar y mejorar la sim -
ple observación, y lograr que ésta tenga un fin definido y emplee
t écnicas especificas y adecuadas, son las siguientes

ai La determinació n precisa, hecha previamente, de los aspec -

tos que interesa observar Este solo medio permite recoger
datos mucho má s numerosos y ricos en contenido
h ) El hecho de tomar notas, aunque sean muy breves Alguien
ha afirmado que datos muy importantes pueden olvidarse
aun a memorias privilegiadas. El saber tomar notas r á pida
y precisamente es un verdadero arte, que se aprende y de -
sarrolla con la práctica.
O Pasar en limpio las notas lo más pronto posible: estas po -
dran ser muchas veces frases incompletas, meros recorda
-
torios que, en una revisión inmediata , nos dar á n detalles
de lo observado Conforme el tiempo pasa se van perdiendo
esos detalles, pudiendo llegar a perderse totalmente el fru -
to de la observación
d Distinguir cuidadosamente los hechos observados de la in
)
-
terpretación o comentario que nos sugieren , aun cuando
ambas cosas son útiles, no deben confundirse
 -
20 1 ΙΛ PREVISION

Observación experimental

Es conocida la discusió n de si en lo social es posible la experimenta*

tión o sólo la observació n La primera se distingue de ta segunda en
que requiere [ener control sobre Jos elementos del problema , de ma -
nera que se tes pueda manejar a voluntad, para recoger sistem á tica -
mente las observaciones correspondientes
Los problemas del costo de una experimentación de esta natura
leza. ias dificultades para variar iodos los factores del problema y . so -
br é todo, tas dificultades que puede presentar un grupo humano para
prestarse a los cambios requeridos , son argumentos que se oponen
a la facilidad de esta observaci ó n
Puede decirse que. al menos, el establecimiento temporal de un
nuevo sistema “ ad experiment urn ” puede considerarse como una
fuente de datos muy valiosa dentro de la observaci ón Además, tiene
la ventaja de que se pueden vencer resistencias ( por ejemplo de los
sindicatos! para la implantaci ón de un nuevo m é todo , ya que no se
impone éste definitivamente sino que se deja la posibilidad de corre *

gí rlo y aun le suprimirlo Por otra parte , muchas veces pueden apa -
ree er datos insospechados , se puede corregir lo no previsto, etc

Observaci ón u ( rvnvs de registros

Todo registro sistemáticamente llevado , sea contable , estad í stico o

de otra naturaleza , es un medio de control . Sm embargo, ya se ha
se ñalado có mo el control sirve- a su vez para nuevas previsiones ; por
lp mismo , este tipo de observaciones se clasifica según se irate de

í JJ Regisiros contables
b ) Registros estad í sticos
a Registros administrativos

La Observaci ón que se realiza a trav é s de sistemas '.fe esta natu-

raleza es una de las mas valiosas , siempre que se tenga cuidado de
distinguir la mera operación dd sistema respectivo de la funci ón de pre -
visió n Esto significa que los t écnicos en contabilidad, estad í stica, etc .
no son los indicados para interpretar los resultados; valorar esos datos
v unitarios como medios de previsió n corresponde al administrador
tut NICAS nr i » investí¡-ΛαΏΝ 205

l .a encuesta
Si la observation consiste en obtener datos por la directa e inmediata
aplicación de los sentidos a los Fen ómenos que influir á n en la admi -
nistraci ó n . por (a encuesta se obtienen dichos datos de lo que afir -
man otras personas
Nos referimos aqu í lan só lo a dos instrumentos de los más usa -
dos para obtener los datos que nos interesan en la Form ó n adminis -
trativa el cuestionario y Ja entrevista

id encuesto! por cuestionario

Suele comprender los siguientes pasos:
ro Determinación de su universo o á mbito
/> ) Muestreo
rjFormulaci ón del cuestionario
d) Recolecci ón de datos ,

rt Tabulaci ón de tos dalos.

/1 Interpretaci ón de los resultados
/ Wr r PT i i nunon ι/el universo F.ste paso Consiste en determinar exacta
mente que es lo que se investigar á . Λ primera vista est á precisado
desde el momento en que se organiza la en cuesta pero puede ocu
,

rrir . v.gr que fijado como objetivo “ investigar los aumentos de sa

-
la ño real en un lapso dentro de una empresa ", pudieran surgir preguntas
de este genero : ¿ sólo se va a estudiar a los que hayan permanecido
en la empresa en ese lapso · ¿Debe investigarse a los que entraron
posteriormente’ F iesde qu é fecha ? ¡ Se toma en cuent i a η u [enes ha
yan salido de la empresa , para saber comparativamente sus a u men
ins ’ el . para determinar el inverso es necesario explicit ti r la unidad
i

de analislsa pan ir de sus caracter ísticas ; v gr todos Sos obreros del

sexo masculino mayores de su a ñ os, con contrato vigente
Yftjí'Sí reo l a encuesta moderna se Funda ordinariamente en la base
de que si se escoge una muestra representativa del todo , en una pro -
port ron adecuada , tendr á las caracter ísticas de ese indo y el resultado
ser á el mismo valor que si se hubiera hecho una investigaci ó n total
del universo Λ esto se le llama muestreo.
Existen varios procedimientos para escoger la muestra
• '\lrutir Kn este supuesto además de establecer estad ísticamente
,

el lama ñ u que debe representar la muestra , en rel ie ion con el

206 Í-Λ PftSVISFÚ
*
universe que habr á de investigarse, se escogen por suerte las
personas, empresas, etc que habrá n de ser objeto de la en-
cuesta. en la seguridad de que si el número de ellas es grande,
habr án de quedar bien representadas las diversas opiniones,
capitales, edades, lugares, etc
Inieru ummta Kn el muesi reí > intencionado o dirigido se adopta un
criterio, que puede ir desde el plenamen te selectivo, es decir que
escoge , v gr varias empresas peque ñ as, varias medianas y otras
grandes, o bien personas de dos tendencias opuestas y otras de
.
opiniones intermedias, etc hasta el muestren estratificado verti-
cal. v .gr por ramas industriales o por departamentos de una em -
presa ; o el horizontal, como lomar opiniones de cada nivel jer á r -
quico o de cada año de una carrera, etc , o bien la combinació n
de todos estos criterios, v.gr muesireo vertical y horizontal
Dejando para la estadí stica el modo de realizar este mues-
treo y su valorización, se har á notar solo que la validez de la
encuesta dependerá en gran parte de este paso y de su valore
zación adecuada ,

Formulaci ón del cuestionario Un cuestionario podr í a definirse como

un mecanismo para obtener respuestas a ciertas preguntas por me -
cho del uso de una forma escrita que el interrogado llena o redacta
por si mismo
Muy semejante a él son la c édula para pedir respuestas orales y
la guia para la conduction de entrevistas
Las reglas para formular el cuestionario son

Naturaleza de las preguntas F.stas pueden ser cerradas o abier -

tas. según permitan una contestación única o categórica, o res
-
puestas variables que incluyan en si explicaciones y modalidades
adicionales Evidentemente, existe toda una gama , que va desde
la simple lista verilicable hasta la solicitud general de Informes
que e! interrogado puede contestar libremente Λ veces se usa d
sistema de listas verificares, que se contestan sólo con una marca
Obviamente , las preguntas cerradas tienen como ventaja la
precisión Facilidad de ser tabuladas, etc , y como inconvenien -
tes impedir ampliaciones o explicaciones que a veces son m
,

dispensables porque no puede darse una respuesta categórica

por ello se recomienda dejar una pregunta abierta , al menos 1
fin de cada sección del cuestionario,
.
tfcC NICAS DC LA ISVESTDCAC 10K 207
• Unidad . Debe determinarse previamente si el cuestionario se
reliere a un solo problema o a varios Si tos problemas que abar
ca son muy diversos, convendr á mejor hacer varios cuestiona -
rios, o por lo menos dividirlo muy claramente en secciones
diferentes
• Secuencia . Como resultado de la unidad que se ha analizado, y al
mismo tiempo una ayuda para conseguirla, se impone una se-
cuencia adecuada Las preguntas deben tener un encadenamien-
to lógico , en forma tal que cada una lleve de manera natural
a la siguiente
Debe procurarse ir de lo f ácil a lo m á s dif ícil Las primeras
preguntas deben, tambi é n por esa misma raz ón , despertar el
interés por contestar el cuestionario
• Cltiruiad En cuanto al aspecto grá fico, exige que se dejen es -
pacios amplios y fáciles de llenar , que las letras explicativas que
sirven como guia para el llenado sean claras, pero a la vez má s
pequeñas que el tamañ o ordinario de la letra con que se
conteste.
En cuanto al aspecto de redacci ón , se requiere que las pre -
guntas sean absolutamente comprensibles para el upo o nivel
de personas a quienes se dirigen, no debe olvidarse que una
cosa puede resultar muy clara para quten hizo el cuestionario
—
porque al estructurarlo lleva ya preconcebida determinada
idea — y ser confusa para quienes han de responderlo.
Deben evitarse palabras ambiguas como "clase de produc
ción" , que para unos puede significar " especie \ para otros
1'

"grados de calidad", o vagas, como "muy difí cil”, " regular ",
cuya connotaci ón depender á del concepto de cada per sona En
este caso conviene ejemplificar .
Se evitaran también palabras estereotipadas que. por lo
mismo, pierden precision de contenido con el uso, como "de-
.
mocrático" " totalitario", etc . , que conllevan una "carga ideo -
lógica"
Las preguntas negativas deben evitarse, ya que negarlas re -
sultará afirmación, y viceversa.
No deben incluirse preguntas que encierren vanos hechos
o exigen má s de una respuesta simult á nea
• Facilidad. No deben hacerse preguntas embarazosas, o sea aque
lias que colocan en una posici ón dif ícil a quien deben contestar -
las Suele mencionarse, como ejemplo, la pregunta frecuente
208 LA L 'KlLVLMLlh

en las hojas de solicitud de debajo sobre el sueldo que deseo

ganar el candidato: esto puede obtenerse mejor en la entrevista
No deben hacerse, diret í a o indirectamente, preguntas ¡ jue
sir reiteran a conducta personal , antecedentes , defected lisie
ele . sin dejar alguna posibilidad de explicar de manera mas
amplia.
No deben preguntarse cosas que puedan deducirse láctlnten -
te , n aun otras ya preguntadas; debe tomarse como regla gene
ral que el trabajo debe reducirse al mí nimo a quien contesta , para
que lo tome a su cargo quien interpreta υ tabula las respuestas
rtaoímidn de datos Para que el cuestionario sea contestado
deben tenerse en cuenta también ciertas reglas

* Ante todo deben explicarse los objetivos que busca la encues

.
ia y garantizar , en una u otra forma , la discreción prometida
respecto de los datos que se proporcionar á n Esto puede va
nar desdé la simple promesa de que los daros se conservar án
y usar á n solo para determinados fines, hasta el ofrecimiento
de la contestación anónima
* Debe ofrecerse algo de inter é s para quien se va a tomar ia mo
lesna de con tes lar Lo m ás efectivo suele ser el anuncio tie que
los resultados de la encuesta le ser á n comunicados, n» convie -
ne ofrecer regalos o recompensas, va que esto puede sesgar
las respuestas
* La solicitud de contestaci ón debe dirigirse a la persona que renga
autorizaci ón suficiente para poder contestar el cuestionario. Sue
te ser , por ejemplo en una empresa, e¡ gerente de la misma
* Debe facilitarse la deglución, remitiendo él Sóbre va rotulado
y , de ser posible , timbrado Inclusive puede ofrecerse pasar a
recogerlo, si no se t r a í a de cuestionario contestado en forma
an ónima
Debe reiterarse iá s úplica de cofltestacióri personalmente u por
tel é fono La exponent la muestra que esta reiteración aumenta
.
[i- modo notable el porcentaje de contestaciones

rabu/dci ón de datos Dejando partí la estadí stica los principales pro -

blemas de este paso, se har án notar aquí s ólo dos cosas l ) la necesi
dad de organizar el medio de tabulaci ón desde el momento en qui -
-
se formula el cuestionario, pues pueden cambiarse muchas cosas en
éste en raz ón de su mejor tabulaci ó n; 1 ) la conveniencia tie usar nú -
 201
ruMCAS
'
tu iJ» i% VESTKiAr (ns
’
meros indices , que dan mejor idea a los resultíidbs, y de preferencia
usar representaciones gráficas

interpretación de los mandados En este renglón sólo se destacar á la

necesidad detener gran cautela , pues no hay error m á s peligroso que
d que resulta de una mala interpretación de resultados num é ricos,
ya que se piensa que éstos son totalmente objetivos ( Conviene pensar
cuá les son Lis verdaderas causas de las contestaciones obtenidas I

La a η travista . Su importunan y fines

La entrevista constituye probablemente uno de los instrumentos m ás

sencillos — pero a la ven m á s valiosos — usados por el administrador
t é cnico Su importancia , valide / y frutos, dependen de la habilidad
de quien Ni emplea No obstante , es satisfm torio comprobar que es
una de las técnicas quu. adem ás de su menor costo , es más f ácil < k-
usar . bastando solo la experiencia y cierto autoanálisis
La entrevista puede usarse pan muy diversos linos

<i> Para admisi ón de personal

b ) Para examinar las razones que ocasionan la salida del mismo.
ej Para obtener información de los trabajadores sobre determi -

nados problemas
ώ Para tratar de ajustar su conducta cuando é sta no es tan satis-
factoria como se desea
el Para investigar causas generales de descontento ,
t) Para obtener informes de personas extra ñ as a la empresa acer
ca de muy diversos t ópicos
;)
i para conseguir colabora ió n por parte de los trabajadores , etc

e nirevista puede llevarse a H abo ( on prospectos, obreros, empica -

|,i
dos . jefes, funcionarios, lideres sindicales, autoridades, dientes, etc
Const iluye una de tas finalidades de la entrevista, entre otras mu -
chas. investigar tos factores que interesan, adem ás de asentar aqu í sus
reglas generales se har á referenda sólo a este tipo de entrevistas

concepto y elementos

IJ¡ entrevista es una conversació n o comunicación oral y [ tersonal entre

dos personas con un propósito definido, que en d presente es el de in -
vestigar algún aspecto conducida bajo un sistema apropiado
,
 2tO ΙΑ PREVISION

La entrevista requiere dos personas en actitud en cierto modo

distinta : el entrevistador , que es la persona que desea obtener tos da -
.
los y el entrevistado , que es de quien se desean obtener. Cuando se
realiza con muchos no es aplicable la técnica de la entrevista en su
integridad
Es una comunicaci ón oral y personal Quedan , por lo mismo, ex
cluidas de suyo las encuestas telef ónicas, por carta , etc Adem ás se
-
,

supone que se efectuara mediante la palabra hablada En los casos

en que el entrevistado carezca de la palabra , apenas si puede pensar -
se en realizarla
La entrevista supone un propósito dado : no se hace por el mero
gusto de conversar: implica una intensa observació n , no solo de las
palabras sino de la actitud, gestos , ademanes , eic . del entrevistado, pa -
ra obtener el mayor n ú mero posible de elementos, aunque éstos deban
ser investigados a fondo y evaluados posteriormente
Los fines de la entrevista , aunque tan variados como los que se
han se ñ alado , pueden reducirse básicamente a tres

uj Obtener información
b ) Proporcionar informació n
c > Influir sobre ciertos aspectos de la conducta del entrevistado
Obviamente, por raz ó n del fin que se persigue en este estudio, se
har á referencia casi de manera exclusiva a la primera finalidad
Li informaci ón que debe buscarse no se relaciona con hechos ob

—
—
jetivos y comprobables siendo aconsejable para estos casos otro me
dio de investigació n , sino más bien aquellos casos en que interesa
conocer opiniones, interpretaciones, actitudes, posición frenie a un pro-
blema y otra serie de factores de indole preferentemente subjetiva , En
muchas ocasiones se usa tambié n la entrevista para obtener datos
objetivos , pero en los cuales interesa conjunta y casi preferentemen
te el matiz especial de apreciación entusiasmo, oposición , etc . que
-
,

van unidos a estos hechos .

Lu entrevista sirve tambi é n para preguntar antecedentes perso-
nales, que , de investigarlos por escrito , dificultará n la contestación
o podr ían causar cierta molestia o desconcierto
Entrevista espontanea y dirigida
Aunque en toda entrevista , segú n la definición dada , se supone cierta
direcció n por parte del entrevistador , se desarrollará tanto mejor cuanto
 ·
I K M f A S Iil. \ Λ iP+SitSTIGACnON

menos pueda apreciarse tal dirección, porque ladliiara cl " rapport *

( 1 sea el lazo ílc confianza qüe debe establecerse unir · entrevistador
21I

y entrevistado .
Sin embargo, habr á entrevistas en que predomine la direcci ó n y
otras en (as que prevalezca la espontaneidad F.n el caso de entrevistas
de investigaci ó n de suyo suele predominar la primera: el secreto ra -
,

dica en saber combinar ambas caracterí sticas

La técnica de la entrevista se basa en tres puntos principales

íí ) Corno se prepara
di Có mo se desarrolla .
r ) Como se resumes i los resultados

Preparación de h entrevista

a } Ante todo, debe precisarse con toda exat titud lo que se desea
obtener por medio de ella , contemplando no solo los elemen-
tos objetivos sino principalmente los matices que se han men
donado Pueden aplicarse aquí las reglas dadas sobre la obser
vacion
in I icbe comprobarse si no existen otros medios de investigaci ón
mas ú tiles para el caso v gr si hay archivos , documentos, re-
,

.
gistros etc que cuando se trata de cosas eminentemente ob -

·
jetivas quizá sean m ás eficaces
n ! - I c prepararse una guia muy breve para la conducci ón dt
la entrevista Aunque ésta no es un cuestionario, como ya se
ha explicado, pues sólo sirve para recordar los t ópicos princi -
pales sobre los que se investigará en la entrevista , ayuda gran -
demente a conducirla con orden, a no olvidar los aspectos
b á sicos, etc
di I a preparación del local y del ambiente no depende del entre -
vistador en la mayorí a de los casos, cuantió se trata de entrevistas
de investigación con personas extra tí as a la empresa |ten > cuando
se trata de empleados de esta conviene realizarla en un local
,

aislado : si es de un fule en su despacho , y si es de un subordi

, -
nado en el del entrevistador
En ludo caso debe tratarse de celebrarla en el momento
en que se considere que el entrevistado contar á con más tiem -
po . aunque para ello se tenga que diferirla y esperar
2X2 LX PHf VISION

Anuncio de la entrevista En las ent revi stas donde la espom a nei -

t'j
dad es lo bá sico , esto anuncio puede ser contraproducente. Pero
en las de obtenci ón de datos conviene, por el contrario , solici -
tarla anunciando su objeiivo. pues esto permite al entrevista -
do recabar información, arreglar sus i apeles de consulla, en
β Nú mero de personas crií ríO'isí tíí/fís I tepender á obviamente niel
problema que se vaya a investigar, de las personas que posean
esos daros, etc .; de suyo, no parece conveniente que, en la ma -
yoría de los casos, se hagan investigaciones en un número muy
reducido Asi . algunos Autores opinan que. siempre que se pue -
da . debe procurarse < oncertar por lo menos treinta entrevistas
para determinar la tendencia rie las diferentes opiniones

Có mo se desarrolla

.
fil Debe comenzarse por explicar el objetivo de la entrevista y
los beneficios que se esperan le ella , tratando de destacar los
que puedan interesar al entrevistado, £i las personas a quie -
nes se entrevista est án obligadas a contestar , como sucede
en el caso de empleados o jefes de ¡;i empresa, la ateru ión
se enfocar á a despertaren ellos el má ximo mier ós posible . se -
ñalándoles que a través de la entrevista podrán mejorarse con
diciones en la empresa, evitar problemas, ett i nandú se tuna
-
de personas extra ñas, ser á necesario enfatizar la reciprocidad
en casos similares y , sobre iodo, la comunicación de los re -
sultados de la entrevista, aunque bajo Clave y debidamente
¡¿bulados .
Cuando se trate de personas tales como pulí lien, innsu
mi dores, etc , es muy usual emplear el recurso de ofrecer al
gun regalo , v gr - producios de la empresa. En este caso debe
cuidarse ¡jar a estos obsequios un papel má s bien secunda -
rio . pues dé lu contrario contestar á n solamente por Adquirir
esos obsequios
I» Debe comenzarse por establecer y mantener el rappnri mas
adecuado Como ya fue se ñ al,ido. se trata de crear un ambiente
de plena confiama entre entrevistador y entrevistado . Esto se
obtiene garantizando ante todo la discreci ón y el uso de los
datos exclusivamente para el OóJULO señalado. Esta declara -
ci ón constituye, por supuesto, un < omprumiso moral que de
be ser respetado.
ttCHCAS !¡H ΪΛ INVIHTlMnÓN 2Π
Sin embargo, deber án usarse otros medios, tales romo
iniciar la plática sobre puntos que se sepa son de inter é s para
el entrevistado, el uso de anécdotas, etc . en una palabra to -
do aquello que tienda o "romper el hielo"
f ) Deben formularse primero las preguntas m ás sencillas, pues
éstas facilitarán la contestaci ón de las siguientes Puede co -
m erizar se por las preguntas que se tonga la > erteza que esa
person;] estar á depuesta en torio caso a contestar.
d ) Debe permitirse que el entrevistado exponga los hechos a, su
modo, y luego ayudarlo a llenar las lagunas y omisiones Si
se desea obtener los dalos desde el principio " a nuestro mo -
do y fácilmente, puede perderse la oportunidad de conse -
guirlos .
n Debe formularse soles una pregunta cada ve / , por obvias ra -
zones de claridad Ademá s, pueden aplicarse todas las reglas
sobre ésu. se ñ aladas para e¡ cuestionario .
β Debe anotarse torio dato u observación importante que esca -
par í a far límente en caso de no tornarla l\n esto difiere algo
la entrevista de investigaci ón de los otros lipos . donde tomar
datos puede originar suspicacias
0 Se debe escuchar con atención e interés, e interrumpir solo
para ampliaciones, aclaraciones o cuando í a entrevista se des -
vie seria y largamente de su tenia fundamenta!.
h) No se debe dar sensaci ón de que se tiene prisa , porque ello
f á cilmente limitar á la información que se proporcione
r) Si la entrevista se alarga y se advierte- que el entrevistarlo mues-
li a cansancio, se puede introducir con tacto una anécdota per t í -
ñeme o un caso concreto de aplicaci ón de lo que se est á
tratando, y volver después al téma de la entrevista
J) Nunca se deben emiur juicios sobre lo afirmado por el entre -
visiado. pues se esta recibiendo un favor Menos aún se debe
contradecir, aunque se sepa que los datos proporcionados son
falsos
k) Debe aplicarse en forma intensa la observación a todos los
detalles secur barios actitud de la persona, seguridad de sus
lespuestas . timidez, nerviosismo , en
h las preguntas embarazosas o dif íciles deben prepararse
con otras que faciliten su respuesta Por eienripio, si se pre-
gunta acerca de problemas familiares, antecedentes pena -
res etc . aclarar que aun personas de la mejor calidad mora!
2\4 ΙΛ HHItVlSKM

y hogares perfectamente establecidos pueden encontrarse

- sin su culpa, por error , ote
índole
—sujetos a problemas de esta

rn) Deben evitarse las preguntas ( ,i| n. losas, que son aquellas en
que se trata de obtener sorpresivamente una respuesta, en ra -
z ón de ta Corma en que se hizo la pregunta De ordinario se
dan cuando se preguntan dos hechos, uno de los cuales se da
por supuesto , v gi "¿no peíerina usted ganar más a destajo
que por jornada ? Asi , en este ejemplo se tí a por supuesto que
a destajo se ganar á má s .
n| I Jebe existir l.i seguridad en lo posible de que se ha pregunta
do todo ITJ que deseaba saberse , es dif í cil y molesto tener que
repetir una entrevista, y a veces es imposible efectuarla de
nuevo
rit Al terminar debe hacerse un breve resumen de lo que se ha
obtenido directamente tie la entrevista (por supuesto, no de
las observaciones personales) y leé rselo al entrevistado para
que manifieste su conformidad; de esta manera se evitan mu -
dios errores de apreciación. En los casos má s importantes
*
v .gr encuestas desalario, conviene enviar después el resumen
'

para que sea ratificado o rectificado, según el caso por los

entrevistados
01 Se debe entrevistar y no ser entrevistado; existen entrevista
-
dores por cuya locuacidad o incapacidad para obtener flui -
dez de ideas por parte del entrevistado apenas si averiguan
algo riel entrevistado, y en cambio proporcionan a este últi-
mo una enorme serie de datos

Có mo se resumen sus resuit ados

rb Inmediatamente después tie terminada la entrevista debe ela -

borarse el resumen de las impresiones personales , con la fi -
nalidad de que no escapen datos de observació n; para ello
pueden ser de valiosa ayuda algunas preguntas generales que
suelen asentarse en la guia lisie resumen debe hacerse por
escrito
b ) Deben distinguirse cuidadosamente los hechos de las inter -
pretaciones del entrevistado y del entrevistador , pues uno de
los objetivos de la entrevista es conseguir elementos subjetivos
o de apreciación sobre los hechos; para ello se debe distin
-
 guir ton
·
cunaos AI mwAnv'JS üü AC< I *
>N 2 15

claridad: I ) lo que el entrevistado dijo que ocurrió.

2 ) lo que él opina sobre esos hechos, y 3) lo que el entrevistador
opina o infiere tic lo que le Fue dicho .
C) Se debe tratar de comprobar las respuestas siempre que
sea posible, evitando los datos objetivos tomados de regis -
tros . A pesar de todo el inmenso valor de la entrevista, ésta
no proporcionará en realidad sino cieñas inferencias o supo -
siciones a menos que la persona haya dado datos sobre he -
chos concretos Se necesita, en la mayoría de los casos , tratar
de comprobar por otros medios esos hechos que se suponen
ciertos
di Debe procurarse tabular las opiniones recogidas, tratando de
observar cuáles son las tendencias que pueden deducirse Aquí
se aplicaran las normas dadas con respecto a la tabulación de
la entrevista por cuestionario

REGLAS SOBRE LOS CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCION

Su sentido

Las reglas del objetivo se refieren a la determinación del Fin buscado,

y las de la investigación al conocimiento de los Factores o medios po -
sitivos y negativos Los cursos alternativos de resuelven el
acción
problema de cómo lograr la adaptación má s eficiente posible de los
medios al fin
Al respecto, es norma básica en la moderna administración que
esta ser á tanto mejor cuanto mejor se pueda contar con diversos ca -
minos, con i ursos de acci ón entre los que se pueda escoger , cambiar
o alternar , según las circunstancias , para lograr el fin que se desea
alcanzar
En la mayoría de los casos es posible estructurar cursos de acción
diversos “ Se sufre - dice Drucker — la falacia del camino único ** Este
capitulo tiende a vencer esta falacia, tanto más peligrosa por cuanto,
al tratarse de algo totalmente nuevo, se va a planearlo y organizado
con ciertas ideas preconcebidas que llevan de manera irresistible hacia
ese camino Por d contrario, cuando se trata de algo ya preexistente
que se desea cambiar, reformar o mejorar , la rutina y los h ábitos por
lo general suelen provocar que se ó ejen de apreciar otras posibilida -
des distintas de aquellas que la experiencia ha enseñado
2i n 1 A «‘ΚΙΛΊΜΙ IS

Algunas reglas auxiliares

1 Esforzarse por pensar cómo .se [ xxlricj lograr el mismo fin pro-
puesto. pero con diversos medios , Asi, si se ha logrado hasta aho-
ra el aumento devení as a base de publicidad muy costosa , se
averiguar á si constituye un camino igual o mejor seleccionar
y adiestrar más a los vendedores, reducir en los precios lo que
se ahorrar í a en publicidad, mejorar los sistemas de ventas, etc
2 Analizar si tu investigaci ón de los medios no indica alguna mcxí ifi
.
cackin prensi ón , ampliaci ón o reducci ón en el objetivo inicialmente
señalado Ya se señalo esto en la página 192 al analizar quién
debe fijar los objetivos.
*
5 Debe aplicarse aqu í laminen la regla de no lomar el dilema ( se
.
hace o no se hace j sino analizar combinaciones intermedias
( V éase la regla correspondiente entre las de! objetivo)
A Algunas veces vale la pena analizar , en los organismos en opera -
ci ón . qué efectos podrí a producir la no acci ón" Para ejemplificar
esta regla. DrucKer narra c ó mo un puesto cuya ocupación siem -
pre había sido problema en cuato a lograr la persona adecuada
en una ocasión se dejó vacante, buscando estudiar que pasa
rí a si no se llenara dicho puesto , La realidad demostró que "na
da paso ' . por el contrario, las actividades se desarrollaron me -
-
jor , como lo hab í a sospechado el gerente, al observar las difi -
cultades para encontrar a la persona adecuada .
5 Para evaluar los diversos cursos de acci ón que se presenten, con
elfm de escoger el mejor o los mejores deben aplicarse como cri -
terios
a ) El riesgo esperado, comparado con los posibles beneficios.
b ) La mayor economí a de esfuerzos.
c > El tiempo necesario para desarrollar cada curso
d) La limitación de recursos con que pueda contarse , sobre todo
los de tipo humano Muchas veces se piensa en un progra
ma magnifico sin reparar en que si las personas con que
-
se cuenta serán adecuadas para realizarlo. "Ningún cami
-
no es mejor que los hombres que han de recorrerlo "
ó . En ¡odo caso es necesario a la empresa que
confronte un problema
fl) Definirlo con exactitud
b ) Separar los factores bá sicos que intervienen en el. de onii
nar í o son cuatro o cinco.
IECNCJH3 SOflB£ ("UKSCft Al.Tf l« Al IVI ft 217

c) Tratar de definirlos y hacerlos mensurables en forma ma -

.
temá tica , s¡ admiten cuantlf ícación o , por lo menos , en
forma indirecta , lo que se consigue definiendo el nivel ó p -
timo de realizació n y fijando ires o cuatro grados de dicha
realizació n inferiores a esc nivel
di Ensavar diversas combinaciones de los tan mes en sus dis -
¥

untos grados , logrando con ello diversas soluciones alter -

nativas .
f.' i Asentar por escrito dichas soluciones alternativas, consig-
nando las ventajas , desventajas o limitaciones de cada una
de aqué llas .
fi Ponderar esas ventajas y desventajas para la situaci ón con-
creta que se mita de resolver de preferencia dentro del tra
, -
bajo colectivo de un comité.
Φ Escoger la mejor soluci ó n y complementarla con todos sus
detalles
h i Intentar que las dem á s soluciones queden incorporadas en
el plan como caminos de recambio para situaciones espe -
ciales. fallas de la soluci ón principal adoptada , etc .

En los apéndices se cita un sencillo modelo de este procedimiento .

TÉCNICAS SOBRE LOS CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCION

Aunque existen vanas t écnicas , sob^e todo de car ácter matem á tico ,
sólo se dará una idea sumaria , como corresponde a principios de ad -
ministraci ón de empresas , acerca de la investigaci ó n de operaciones
— conjunto de técnicas similares , m ás bien que una sola t écnica
idé ntica —
en razón del auge que , con sobrado motivo, ha tomado
dentro de la administraci ón
Concepto de la investigaci ó n de operaciones
Afirman Koontz v O ' Donnell que existen tantas definiciones de esta
t écnica como autores tratan de ella Quizá la razó n pueda encontrar -
.
se en lo indicado antes : son má s bien un conjunto de técnic as an iLog .-is
que una sola técnica , aunque su fin y lo esencial de su proceso sean
iguales
Aqu í se tratar á de describirla como un procedimiento cient í fico
que busca proveer las bases mas objetivas y cuantitativas que sea po-
sible con el fin de apreciar mejor los diversos i , n tores O variables
 2)8 ΙΑ PREVISION

que intervienen en un problema, y analizar su relación a través de

un modelo para encontrar una soluci ó n óptima entre varias posibles
Cualquier administrador puede estructurar diversos cursos de ac -
ción. analizando y comparando los diversos factores que Intervienen
en él. cada uno aplicado en los principales grados o niveles en que
se pueda utilizar, pero esto lo puede hacer en una á rea muy reducida
y con fundamentos casi puramente subjetivos, la investigació n de ope-
raciones le ayuda a ampliar dicha área y le proporciona
fundamentos
m ás precisos, haciendo que esos Factores tengan una representación
lo m ás objetiva y cuantitativa que sea posible, incluso bajo series de
.
fórmulas matem á ticas, y sobre todo, le permite apreciar la relaci ón
entre las diversas combinaciones de esos factores en forma m á s t
éc -
nica, objetiva y cuantitativa mediante un modelo Ello
permitir á que
las infinitas combinaciones de factores, fijados ciertos limites de op-
timizaci ón. puedan ser elaborados mediante computaci ón electr óni -
ca. cuyos resultados indicar á n las mejores soluciones, asi como sus
ventajas y desventajas.

Su origen

Durante la Segunda Guerra Mundial se empez ó a aplicar la investiga

ción de operaciones con el fin de determinar el mejor aprovechamiento
posible de la Heal Fuerza A érea Brit ánica. Su éxito condujo a utilizar -
la para determinar el mejor modo de organizar y dirigir los
convo -
yes. la mejor forma de utilizar y combinar cieñas armas, etc .
Su nombre, algo inadecuado ( alguien lia dicho que no es investi -
gaaón ni se refiere a operaciones " neither operations, riot research ” ),
se dehe a que al principio deriv ó de una "investigación " hecha
respecio
de ciertas "operaciones " militares

Sus etapas básicas

Como una regla muy general pueden se ñ alarse los siguientes pasos

en Formulación del problema Implica la precisión má s exacta de

los objetivos y de las relaciones de los elementos que conduci-
r án a lograrlos, dentro del si.sfemtí en el cual operar án, los efec -
tos que producir á n en otros conexos, etc .
hi Reuni ón de los datos pertinentes .
O Construcción de un modelo matemático Es quiza el paso mos
t í pico del procedimiento Koontz y O 'Donnell lo consideran co
T éCNICAS üOUFU. tensos ALtrnNATivos 2 IO

fa representaci ón l ógica de un problema En realidad

'

mo
constituye un símbolo o representaci ón objetiva (lógica , grá fi -
ca. matemá tica, fí sica, etc .) de fas relaciones que se dan entre
los diversos factores o variables del problema; puede consistir
en algo Tí SICO , construido a escala ( modelo de una rrt áqui
na. estructura de un á tomo; gr áfico ( una representación sim -
,

bó lica, contable, etc i, pero, sobre lodo, es importante el modelo

matem ático, constituido por una sene de ecuaciones, ya que
éstas permiten la máxima cuan tifie ación. Este modelo expresa
la efectividad del sistema bajo estudio como una funci ón de
un grupo de variables, ele las que por lo menos una es comro -
uble La f órmula má s general es :

E -f U . _i’i )

en la que E representa la declividad del sistema, A , las varia -

bles del sistema sujetas a control, y , las variables no sujetas
>J

a él Lo fundamental de un " modelo" es que constituye una

representación objetiva y cuantitativa del " sistema" y de Lis re -
laciones entre sus factores o variables, para facilitar su clara
comprensi ó n y, sobre todo , analizar el mayor número posible
de combinaciones que de ellos pueden hacerse, dentro de los
limites de una ó ptima efectividad de ese sistema
Lo anterior supone de manera evidente que los Factores o
variables deben ser . de algún modo, cuantificables. los que
no to sean , como ocurre con los humanos, psicológicos o so -
ciales . deben hacerse lo m á s cuantitativo que sea posible a ,

base de medios tales como el c á lculo de probabilidades y otras

t écnicas estadí sticas
di Análisis deí modeto , L! que propiamente merece ese nombre
es el que consiste en el uso de deducciones matemáticas a ba -
sé de c álculo, á lgebra de matrices, etc., pero puede realizarse
también e¡ procedimiento conocido como numérico, cuya for -
ma m á s simple consiste en ensayar valores distintos de Lis
variables, comparando los resultados que se obtengan Cwhat -
if analysis ' ) .
e) Comprobaci ón det modelo y de ¡a solución de éi derivada Un
modelo, por perfecto que parezca, no c$ sino una representa -
ció n parcial y abstracta de la realidad Debe determinarse la
 220 ΙΛ 1 KEVISION

precisi ón con que predijo ei efecto de los cambios, ensayando

los resultados que se obtienen aplicando la solución con los
que se obten ían sin ella
f ) Establecimiento de controles para la solución
Φ Iniciaci ón del nuevo procedimiento, o solución a que se llegó

Modelos para adopción de decisiones

Principales técnicas de investigación de operaciones

Como ya se menciono, la mayor parte de los modelos son maiemá

cos. ya que expresan las relaciones que existen entre las variables en
ti -
forma cuantitativa Pero existen también ios modelos descriptims , que
est án destinados solamente a describir los hechos que intervienen en
un problema, y las relaciones que se dan entre hechos, v . gr pro -
nósticos .
Los modelos má s usados son los liamados de pol í tica direetns , que
expresan en ciertos términos técnicos los objetivos deseados, asi como
las relaciones de las variables, en cuanto influyen en dichos objeti
vos , en forma tal que pueda determinarse la relaci ón ó ptima entre
-
dichos factores y los objetivos . Con eMo. resulta que los diversos cur -
sos de acció n pueden valorarse de algún modo matemá ticamente
Debe cuidarse, con todo, tomar en cuenta la influencia de los factores
imponderables en el análisis

unltzaci ón del cálculo de probabilidades

Va se ha hecho referencia a este inter ésame método de estadí sticas

que, basá ndose en la experiencia sobre ciertos hechos, deduce
que
es probable que ocurran en lo futuro dentro de pautas predecibles Las
desviaciones de ia probabilidad caen asi dentro de un margen que
.
puede predecirse y por consiguiente, dicha probabilidad es un susto
( uro de datos que de otra manera
serian totalmente desconocidos Con
eilo el margen de error en las soluciones, aunque no eliminado,
que -
da grandemente reducido. Las t écnicas estadí sticas modernas,
parti -
cularmente las NO PARAMÉTR1CAS y las MULTIVARJADAS apoyadas .
en el uso de computadoras, constituyen una de las herramientas m ás
poderosas de apoyo a la investigación ,
TÉCNICAS SOBRE ClFTlSOS ALTERNATIVOS 221

Teoría de juegos

Ha servido print ipá lmeme para el an á lisis y la previsi ó n de los pro-

blemas tie tornpeí enr í a . Aunque demasiado complicado, se basa en
la premisa de que iodo hombre que act ú a en forma racional procura
maximizar su ganancia y minimizar sus perdidas, y que por lo tanto,
la acción de todo competidor podr á ser de algún modo predicha, va
queso ver á impulsado por esos motivos, es decir se podr án predecir
,

¿
| s cursos de act ion que mas seguramente adoptar á

La teor ía de las “ colas " o lineas de espera

Toma su nombre do las lilas de gente que espera Utiliza f ó rmulas

matemá ticas para equilibrar el costo de las colas, en comparació n con
el que representarí a suprimirlas mediante un mejoramienin MI el ser
vicio Su Fundamento es que el costo de la eliminación de una demura
puede resultar más caro que el de su conservaci ón Asi . v gr se ha
estudiado comparativamente el costo de los puestos de peaje a la en -
trada de carreteras con el costo de la reducción de las cotas, para ob -
tener la combinaci ó n optima ríe ambos elementos

/ ,a programaci ón lineal

Es. seguramente, la inris extendida e impórtame de ¡as t écnicas de in -

·
vesíií jución Je op · tones· Busca determinar la combinación óptima
de reí ursus limitados para lograr un objetivo, bajo la base deque exis -
te una relación entre las variables, que puede ser expresada mediante
una ecuación lineal Se aplica principalmente en problemas de planca -
.
tió n en que los datos y los objetivos pueden quedar sujetos a una
medici ón definida, v gr COSTOS de transportaci ón, de mantenimien -
to. de almacenes de planeaci ón. de rutas y abastecimientos de una
,

linea de producci ón, etc

Otras tenveas

Suelen emplearse también oí ros m étodos, como el uso de la lógica

simbólica, en el cual los programas han sido sustituidos pur sí mbolos
con el fin de poder analizar má s profundamente problemas complica -
dos Ui ¡ enr í a de ¡u b ú squeda tiene como fin localizar Ciertos elemen -
tos. v.gr . los clientes para un producto La teor ía del valor asigna un
222 LA F ACVKtÚN
'
significado numérico a los elementos Imponderables , con el tin de
analizar su influencia en ¡as alternativas Los métodos Montecarto re -
.

ducen a ciertos modelos las posibles combinaciones de los elemen-

tos que se producen al azar , para simular acontecimientos
tales como
averías en las máquinas , posibilidades de compras , etc . , con el fin
de analizar los sistemas de mantenimiento mas adecuados, el m ven-
la ño óptimo de productos para vender , etc La introducció de la
n servo
teor ía en ios prohlemas de la administración , utilizada en el dise ñ o de
-
sistemas de con! rol automá tico (por ejemplo, el termostato) , en el cual
-
el principio de Jeed back ( retroalimentanón) se emplea para lograr
que la información mec ánica sea uolizada para corregir automá tica-
mente las desviaciones o errores

Algunos ejemplos de su aplicación industrial

ton el solo objeto de que puedan entenderse mejor estas t écnicas,
se mencionan algunos ejemplos tie casos en que pueden aplicarse '

( ti Inventarios Producci ón ios quiere io más amplios que sea po-

sible; f - inanzas desea , por el contrario , que sean lo más cortos
posibles . Ventas los desea vanados, para permitir una producción
diversificada en cualquier momento con rapidez . La Invest í
gat i ó n de Operaciones puede determinar el nivel adecuado ,
el monto m ínimo de materiales que satisface mejor rodos los
requerimientos, momento más oportuno para hacer las requi-
siciones . forma en que deben disponerse mejor los almace-
nes. lugar de su colocación, etc
bi Localización . Lugar en que est án en mejores condiciones las
distinias unidades de una empresa para su mejor coordinación,
mejor forma de combinar los recursos insuficientes para los me-
jores resultados , etc
c) Reemplazo del equipo. Puede determinarse el tiempo m á s con -
veniente para reemplazar el equipo antes de que se vuelva ob -
soleto . menos productivo , etc . en forma de que se pierda má s
us á ndolo , o por el contrario, se gaste innecesariamente en su
cambio prematuro, sistema de mantenimiento preventivo m ás
aconsejable , para no perder con un costo elevado que repre -
sente y resultar í a innecesario , ni tampoco tener gastos por un
mantenimiento inadecuado , etc
d ) Prohlemas de competencia Se trata de "adivinar ", en cierto
modo , cuáles serán los cursos « Je acción que oí ros competidores
AMILXO I 223

seguirán ireme a una acció n nuestra, sus resultados, etc fisto se

funda en el cá lculo de probabilidades , teorí a de los juegos, etc
f? j Procesos combinados Pueden multiplicarse hasta d infinito las
posibilidades. De ordinario lo más usual es combinar diver -
,

sos problemas en producción, localizaci ón, inventarios, rutas,

mejor combinación de las máquinas, etc

Limitaciones de la investigaci ón de operaciones

a ) No su si nuye al criterio del administrador , sino que solamente

lo ayuda .
ir No puede usarse con un número ilimitado de factores
) ,

id Los factures de indole "humana" l ógicamente no pueden ser

medidos con exactitud, aun suponiendo el uso de los medios
estadísticos , tendencias, etc:

Sus beneficios
m Permite analizar los probables resultados de miles y aun mi -
llones de alternativas
ó ) Limita ol área de decisi ó n , eliminando factores o soluciones
totalmente inconducentes
ci Da objetividad y solidez en la " toma de decisiones '
t í ) Permite encontrar cuales ser án los resultados de nuestros m á s

importantes cursos de acci ón, y analizar el porque con bases

objetivas,
el En ocasiones revela cursos de acci ón quede otro modo dif ícil-
mente se nos ocurrirían

ANEXO I

Ejemplo de un cuestionario para investigación de mercado

Finalidad de ki encuesta

Este cuestionario tiene por objeto determinar las caracterí sticas que
m ás agraden al fumador de cigarros , a fin de que , a! lanzarse un nuevo
producto al mercado , satisfaga plenamente los gustos del consumidor
2U 4 ΙΑ f 'Rt V1S<0 %

Agradeceremos la contestación cuidadosa de este cuestionario ,

sobre la liase de su colaboración en la prueba de muestras, porque

nos ayudar á a satisfacer sus preferencias y las del público

/. Identificación personal
rSi desea guardar el anonimato, puede Ud no llenar este inciso)

Nombre . Edad:
Direcci ón _ _ Tel
Estado civil Ocupaci ó n :

Marca de cigarro fumado

I ¿ Cuá ntos ados tiene de fumar 7 ¿ Cuál es su consunto
semanal en cajetillas ?
.! / Qué maní ais ) de cigarro fuma aciualmenie ?
3 ¿ Ha fumado siempre la misma marca? En c aso contrario
¿ Por que dejo de fumar í ais) ?

Marcas Motivos
ai
ÍJ )

n
di
Observaciones

i Motivos de preferencia por la(s) marcaisj que loma actualmente

( marque con una cruz )
Precio P Por tabaco oscuro [ .
Sabor Por tabaco rubio I!
Aroma P Por el filtro
Por fuerte Por el tamañ o
Por suave Por la cajetilla

Otras razones
ΛΝίχο i 22 $
5 ¿Encuentra siempre MI marca en el mercado?
Fácilmente Con dificultad
No la encuentra
t> tin caso de no encontrar su marca, ¿cuál sude comprar?

III . prueba de muestras

¿Cuá ntos cigarros de la muestra Fum ó? _

2 a) ¿Le gustó la muestra que le ofrecieron? . En caso do
haberle gustado; anote la razón. (Marque con una cruz >

Sabor Por tabaco oscuro

Aroma Por tabaco rubio
Por fuerte Π Por el liltro
Por suave G Por el tamaño
Otras razones :

b ) Si no le gust ó , marque con una cruz sus motivos

Sabor Por tabaco oscuro

Aroma [J Por tabaco rubio Π
Por fuerte J Por el liltro
Por suave . Por el tamaño
Oir á s razones :

ci ¿Le os indiferente la muestra que le ofrecieron comparada

con la que fuma? „

j ¿Dejarí a de lumar su marca por ja que le ofrecieron ?

Razones
 i.» ffltvisMrt

4 ¿ Cambiarí a el sustituto de su marca ( la que ruma cuando no

encuentra ésta) por In muestra ofrecida?

Observaciones

íl ' Envoltura y marca

1 -
¿ Que tipo de envoltura It gustarí a ? ( Marque ton una cm / I

Tipo tradicional I
Cajetilla dura P
Tipo inglés

2 ¿Sugerir í a algún cambio en Ja forma de las cajetillas?

M á s aplanadas
Má s largas
Sin bordes
Otros cambios

1 ¿ Que combinaci ón de colores y dibujos de las lá minas que se

le entregan preferir í a Lid Para el upo de cajetilla que eligi ó?

Lámina I
Lámina 2
Lámina J Π
4 ¿Qu é nombre le gustarí a más7 (Marque con una cruz, 1

A / tecas D
Onix D
¿Qué otro sugerirla?
Otras observaciones o sugerencias
AMxn r¿i
V . Precio;

¿Qué precio estar í a dispuesto a pagar por ese cigarro ?

Mí nimo Má xi mo

Observaciones :

Mexk o , D F . o cí t- ele 19

ANEXO 2

Ejemplo de un cuestionario para solicitud de trabajo

Este cuestionario tiene por fin determinar có mo puede coordinarse y

satisfacerse mejor ¡a necesidad que la empresa tiene de un empleado,
y la de IJet . para encontrar un puesto
Por su interés y el nuestro, le rogamos contestarlo con la mayor
precisi ón y claridad. Favor de usar letra legible
La information que proporcione ser á confidencial, y se usar á ex -
clusivamente para ios electos de su selección y futuro trabajo

I. Informaci ón general
ti ) Generales del solicit ame
Nombre:
Nombre Apellido paterno Apdltdo materno

Direcci ón
Olíle Num ¿F

t . olonia Tel
í Domicilio :
Trabajo _
Ϊ2 Ά ί λ PHtiYKIOM

/! ) NacmiwHo:

Lugar:
I Ablación .
Ksl n li:i
> I*ais

Fecha
Fecha Mes Λ ño

Nacionalidad

íJ ) Pnr nacimiento

í ? ) Por na loralización;

[ i Documentas

Cartilla militar Núm

Afiliación al l M. S. S Num

tí j Estado civil H marque con una cruz )

1

Soltero Viudo
Casado por la lijiesra i Divorciado Π

Casado por lo Civil Unión libre !

e ) Constitut ion familiar

Nombre del padre ¿ Vivo7

Ocupa< ion

Nombro de la madre ¿ Vive?

Ocupación
ιΊΝΕΚΟ i rm
Personas gur dependan económicamente del solicitante

Edad
Nombre { a ño si Parentesco

Obse r vacion es gen e rales:

II Antecedentes de trabajo

·
Trabajo actual

¿Trabaja actualmente ¿ En qué empresa?

Salario (diario )
Puesto que ocupa .
Sueldo ( mensual )
¿ Por que desea cambiar de empleo?

2 Trabajos anteratres (del m á s reciente a los primeros )

Nombre de la empresa Direcci ó n

a)
b)
t’l
230 ów
!Λ l'HEVISt

Pues t (3 que Periodo Sueldo

ocupó en ( en meses y anos) perci-
las empresas bido

id De de de
De de de

b) De de a de

De de de

c) De de a de

De de de

Razones por las que dejó los empleos en:

(2 )

b)

e)

Observar iones

III Estudian it’ aiizados

En la escuda Direction De Id. a I9

I Primaria De 19 a 19

De 19. a 19
2 . Secundaria De 19 a I9

De 19 a i0
3. Preparatoria De 19 ¿i tg

De 19 a 19
ANEXO 1
2Ή

4 . Estudios co'
merciales De 19 a l9
De 19 a 19

5 . Estudios t éc -
nicos (Sub -
profcsiona -
les) De I 9 . a i 9.
De i 9 a 19

ó Profesionales De 19 a 19
De 19 a 19

7 Idiomas . De 19 a 19

De 1 9 a 19,

8 Otros De 19 a 19
De 19 a 19

9 ¿Qué estudia actualmente?

¿Dónde? —
10 Dominio de idiomas

(Indique en cada rengl ón y columna su dominio del idioma.

.
Asi P perfectamente K regular o E escasamente )

¿Lo habla? ¿ Lo lee? ¿Lo escribe? ¿Lo entiende?

Inglés .
Frances
Otros.

1l ¿Ha tomado cursos monogr á ficos, o recibido entrenamiento

en
En qué Instituci ón Por cuánto tiempo

Ventas
Ingenier ía
Industrial
1Y¿ 1 Λ fHh VISION

Relaciones
Industriales
Otros .

/ Vr. Información personal

¿ Qué puesto o puestos desear í a ocupar en esta empresa? ( Enum é jjé-

los en orden del mayor ni menor inter és que representan para usted )

2
3

¿ Que estudios o experiencias considera Ud . que le servir á n de pre-

paración directa para su ira bajo en dicho( s ) puestots ) ?

¿ Ha tenido personal bajo MIS ó rdenes ? ¿ En qué puestos

y empresas ?

Cuá ntas personas? ¿ Qué tipo rie puestos ocupaban sus

subordinados ?

¿ Qui é n lo dirigi ó a esta empresa?

í a o desear í a trabajar en ella?
¿ Por qué le gustar

Personas que puedan dar referencias de Ud

I

isonihir MUL -I. I nin li'lt'íuno

'

2
Nombre Dirección Telé fono
ANEXO ! 233
Motivo por el cual lo conocen a Ud
¿ Tiene parentesco con UdT ¿ Cuál ?

i
Nombre Direction Telefono
2
Nombre Direction Telefono

Motivo por el cual lo conocen a Ud .

¿ Tienen parentesco con Ud? ¿ Cuál?

Observaciones generales ;

México, D F a s de de 19.

Firmal
2Ί 4 \ J, i RIlVIM ÜN
’
ANEXO 3

·
Ejemplo de carta para solicitar colaboraci ón en una encuesta

México. Dl.. a 11 de septiembre de 1989

Sr Pedro Ramirez Corona

Director General de
Industrias ' SILEX ". S A
PRESENTE

Muy se ñ or nuestro y amigo

Nuestra empresa est á iniciando una En cue si a de Salarios, que rea -
lizar á bajo la direcci ón t écnica del Bufeie “Consultorí a Administran
va . S A " en negociaciones que tengan pui - stos de índole similar a
los suyos
En tal virtud, conociendo el espíritu progresista qué anima a la
empresa que Ud . acertadamente dirige, y el interés que en lo particu -
lar ha mostrado siempre por el impulso \ desarrollo de las modernas
técnicas de Administraci ón Cientí fica, nos permitimos suplirle su
colaboración en la Encuesta, rogándole que para ello, se sirva orde -
nar que su Departamento de Persona! conteste los cuestionarios que
al efecto nos permitimos acompañar
Los datos que se sirvan comunicamos, sir conservarán bajo el más
absoluto sigilo y ser án considerados como información estrictamente
confidencial, para garantiztir lo cual se manejar án bajo una clave que
,

señalaremos a cada negociació n Si para ustedes fuere un requisito

et anonimato en la contestaci ón, puede enviarnos los cuestionarios
llenos si π su nombre en el sobre rotulado y debidamente franqueado
,

que al efecto acompañamos

Los resultados de la Encuesta , tabulados ba|o las claves corres -
pondientes serán comunicados a las empresas participantes , teniendo
la seguridad de que podr án ser para usiedes de un valor similar al
que para nosotros representan
Ofreciéndole desde ahora la seguridad de nuestra reciprocidad en
i ualquier ayuda similar que podamos prestar , nos es grato anticiparle
nuestros agradecimientos por su cooperación, y repetirnos como siem -
pre sus afectísimos atentos, amigos y seguros servidores .

HOJALATA DE MEXICO, b A

Lie Antonio V á zquez

Gerente General
c . c . p al Depto . de Personal
 J, ns
ANEXO 4

Guia para conducir una entrevista de salida

\ Finalidades de la entrevista Tiene por objeto determinar las ver -

daderas causas por las que el trabajador abandona la empre -
sa Con base en Ía información obtenida, se determinar á si
conviene, y es posible, traiar de conservarlo.
Si persiste en salir , se podr á utilizar su informaci ón para me -
.
jorar polí ticas, evitar descontentos. Localizar deficiencias, etc ya
que se supone que al salir , expresar á sus opiniones sin temor
ni reticencias ,
2 Observaciones ai entrevistador Estudie anticipadamente el re -
cord del empleado, a fin de tener la Información m á s comple -
ta y objetiva de su actuación dentro de ja empresa
Explique al empleado que sus puntos de vista , aun supo -
niendo que no permanezca con nosotros, constituir án una ayo
da apreciable a la empresa para mejorar las condiciones del
t rabajo

Aplique todas las dem á s reglas de la entrevista, recordando que

se refiere a opiniones meramente suhjeiivas del entrevistado E! en -
trevistador no tomará necesariamente la respuesta, sino lo que se de -
duzca de ella .

/. Generalidades

ni ¿ Le gustaba el trabajo ?
b) ¿ Qu é ventajas cree haber obtenido de su desempe ñ o?
c ) ¿ Conocio oportuna y adecuadamente las polí ticas de personal ?
d ) ¿ Las considera justas y apropiadas?

//. Condiciones úe trabajo

ai ¿ Su puesto de trabajo era tan limpio y agradable como lo per

mltian las condiciones de su tarea ?
bt ¿ Considera que la jornada de trabajo estaba bien distribuida ?
c ) ¿ Considera que las labores erar innecesariamente penosas’
 LA PHKVEKJN

Φ ¿Cree L|LILJ existe aIgún riesgo para el que no esté debidamente

protegido?
e) ¿ SL> le ha ocurrido algún cambio que pudiera hacer más agra -
dable 0 eficiente su trabajo?

/// Salarios y prestaciones

a ) ¿Considera el empleado que su salario ha sido justo?

b) Piensa que los salarios de la empresa est án en proporción con
¡

los que pagan empresas similares?

O ¿ Cu á les prestaciones de las que da la empresa eran , a su jui -
cio, las m ás útiles ? ¿ Cree que deberí an modificarse o mejorarse
de algún modo?
d ) ¿ Qué otras prestaciones y ?o servicios deberían á su juicio
crearse?

IV Actitud de( jefe inmediato

ai ¿Han sido siempre amistosas las relaciones con su jefe in

mediato?
-
b ) ¿ Explicaba dicho jefe completa y claramente cada detalle del
trabajo?
cj ¿ tira demasiado exigente el jefe en asumes relativos a !a disci
-
plina y al cumplimiento de tas labores 7
di ¿Considera que recibí a ó rdenes de jefes distintos sohre el mismo
problema ?
e) ¿ Puede hacer algunas sugerencias sobre el trabajo » condicio
nes, etc.?

l ' Obsen' aaones finales

a) es su opinión sincera acerca de la empresa?

¿ Cual
b) fSi no ha resultado aún de las preguntas anteriores) ¿ cuá les son
los motivos por los que deja la ¡impresa ?
c) tSi de acuerdo con las respuestas anteriores parece convenien -
te tratar de conservar al empleado) ¿ se quedar í a en la empre -
sa. en caso de eliminarse las causas por tas que pretende
separarse ?
 217
*HEXO U
Advertencias ai entrevistador

Del desarrollo de la entrevista deduzca:

a ) Si lus motivos por los cuales el empleado dice abandonar la

empresa son los verdaderos , o cuáles podrí an ser estos .
b) Si existen Fallas en tos objetivos y polí ticas del departamento
de personal
c ) Si vale la pena hablar con el jefe inmediato respectivo sobre
los motivos de salida para que, si conviene retener al emplea -
do , se procure conservarlo.
d ) Si 9 as causas de la separación no est án relacionadas con una
actitud inadecuada riel jefe Inmediato, u otros jefes
e ) Que mejoras correcciones, etc . deben estudiarse para que .
,

de ser cieno lo que el entrevistado manifiesta, se proceda a

la correcci ó n de las deficiencias que señala
β Anote las dem á s observaciones que considere interesantes so
lite la en t revisi a

ANEXO 5

Fijaci ón de cursos alternativos, por análisis empí rico de los

factores estrat é gicos

Objeto Necesidad indi [drible de elevar ¡a calidad para podei competir

Factores:

i . Maquinaria

aJ Último modelo, de gran precisi ón y capacidad productiva, y

alto costo .
b) De mediana capacidad productiva y de eficiencia normal
O La maquinaria en uso , con deficiencias, pero capa / de rendir
bien, us á ndola con sumo mudado

2 Materia prima

ib Importada, de primera calidad

238 i» ·. .¹¹ IN
Á¼; Ä

h) Del paí s, pero de alta ¡ alidad

a importada, de mediana calidad.
d ) Aprovechamiento de desechos de muy bajo costo , que pueden
emplearse , siempre que se utilicen aiida desámente

Capacidad de tos trabajadores

a) Sometidos a entrenamiento intenso y permanente

b ) Desarrollados a través de un curso intensivo .
el Con entrenamiento normal pero bajo intensa supervisión
,

tí; Con entrenamiento y supervisión normales .

4 Acni ud de tos trabajadores

ci )Colaboraci ó n entusiasta, a base de muy buena comunicac i ó n ,

incentivos econ ómicos y administración de personal óptima
b) Buen ambiente de colaboración, sobre todo de buena comum·
raci ó n y administraci ó n de personal
r ) Colaboración normal a base de evitar conflictos

ALGUNAS ALTERNATIVAS ESCOGIDAS

Alternativa I

Opuma maquinaria y materia prima ( 1 - a y 2 - aj. con eficiencia not

mal de los trabajadores O -η y buena actitud por parle de los mismos
W - b)

Ventajas

( ó En productos que exigen a mpl iamenie la maqui n i nació n , ésta

se reflejar á necesariamente en la calidad
b ) La calidad ser á de suyo la óptima posible

Desventajas:

a) La maxima erogaci ón o inversi ón para la empresa .

W El limitado entusiasmo de los trabajadores, puede redundar bas -
ta en desperdicio de material descomposturas de m á quinas
etc
,
.
MU .
A| I I U N A I I f A' I Μ I J f J j j A S

Alternativa il

Desarrollo de la m áxima capacidad en los trabajadores O - a ) y fomento

de la mejor actitud de colaboradó n ( 4 - a ) La misma maquinaria que
se est á usando ( 1 - 0 y materia prima muy barata ( 2 -d)

Veniqfa! )

a) No exige Fuertes inversiones.

h ) La materia prima y la maquinaria se aprovechar án al má ximo
n El buen ambiente de colaboración y la alta capacidad del per -
sonal pueden reflejarse incluso en Otras actividades

Desventajas

af Lo calidad no ser á la óptima, por la iluminaci ón tope impuesta

por la maquinaria y la materia prima, ya que el producto es
altamente maquinizado
b Las medidas aplicadas sobre el factor humano no son infali -
)
bles : por un pequeño error pueden hacerse ineficaces.

Alternativa III

-
Usar la mejor materia prima del paí s (2 b) y maquinaria nueva , aun -
que no sea la de m á ximo rendimiento ( 1 - b ) . combinando esto con
-
las situaciones del caso anterior en capacidad y actitud O a y 4 ai -
Vemajtis ·

La combinación de maquinaria y materiales en grados intermedios ,

y lo humano en grado alto, exige inversiones moderadas, y produce
resuí iados muy apreciables

Desventajas:

Puede ocurrir que , no obstante la intensa colaboraci ón y capacidad

no se obtengan los resultados deseados, debido a cieña limitación de
los aspectos mec á nicos .
^ 10 ΙΛ HJUIVIKlON

CUESTIONARIO

1 ¿ Qué caracter í sticas de la píente humana son las que hacen

posible y vá lida la previsión?
2.
X .
¿Cuá les son las v tapas en que se desarrolla ?
¿Considera usted que puede Jarse la certeza necesaria para
que las previsiones sean válidas y con nadies?
4 ¿Cómo explica usted que los hechos del pasado sirvan para
poder hacer previsiones vá lidas para el futuro 7 ¿Por qué las
opiniones y los JUICIOS subjetivos no sirven para esto7
5 ¿ Por qué lu cuantitativo permite Obtener previsiones m á s
válidas ?
o. ¿ Cu á l e s la importancia pr áctica de fijar con precisi ón los oh
jet ivos en la empresa 7
7 Enumere dos o tres objetivos dentro de cada una de las da
sificaciones señaladas
8. Encuentre dos o tres casos de aplicaci ó n para cada una de
las reglas negativas mencionadas para fijar los objetivos
u Haga í a ficción de los objetivos de un departamento en nina
empresa que Ud. conozca, usando las reglas positivas .
10 .
Clasifique dentro de alguna de lás categor í as señaladas los
principales factores positivos y negativos quo intervengan en
o) logro de los objetivos, que haya fijado conforme a la prc -
gui ta anterior Asimismo, determine cuáles son mensurables
y cuá les no. cu á les pueden estar a su alcence y cu á les son
inaccesibles
t1 De ellos , se ñ ale dos o tres laaores estrat égicos
1 2. ¿ Cuál de las clases de observación le parecer í a más útil para
investigar los factores estrat égicos que haya establecido, y | iur
qué razones la prefiero 7
1 3. Formule un cuestionario para la investigación de uno de esos
faclores estrat égicos, procurando que cumpla todas las reglas
establecidas Formule una hoja para tabular los dalos de una
encuesta basada en ese cuestionario
,

M Fui mul é una guia para algún tifio de entrevista que llevarí a
a cabo en la investigaci ón de alguno de esos factores estra -
t égicos .
15 ¿Considera usted que siempre es posible fijar cursos altcrna -
uvos de acci ón?
( AVI lJAliA it ( Annu o T 241
1 t> ¿ Cuál fit· tos rights dadas pura establecer y valorizar diversos
cursos de acci ón que se presenten le parece m ás útil y nece-
saria?
i7 Mencione algún upo Je problema de una empresa que conoz-
ca, en to que, a su juicio, podr ían utilizarse con ventajas cada
una de las disuntas especies tie é tcnicas de investigaci ón de
operaciones programació n linea!, método Montecarlo, etc

Lecturas que se recomiendan

1 Churchman. C W „ ¡Ackofl R L & Arnoff E !, introduction

to Operations Research pags i
'
- Id Edit J Wlley Λ Sons tnc
Londres, [ Ó 57
2 Goode, W [ & Hatt P, K . Methods tn Social Research , págs .
-
M <3 231 Edil MtCraw - Hiil Inc New York
3 Klein. A VY . v Grabinsky. N . Si Análisis Factorial, F . flición De -
partamento de Investigadores Industria¡es del [tonto de M é -
xico Mé xico, l ó f>2 .
4 Koomz, H 6t í.VDonell c Management a Book of Readiny paga
-
48 100 Editorial McGraw i lili Int New York Ido 4
ó Koomz . II. & O ' lJoneil C Principien of Management pigs
-
<34 133 Edit McGraw Hill Inc New York, 1964
.
n Miller. D W y Martin K ,S 'kwnJos Ejecutivos e investiga -
-
ción de Operaciones pags 424 457 Editorial Herrero H nos .
,

Sues , 5 . A México. 1061

7 Terry . G R. Principios de Administración pag-^ i i i U - 2 t 4 Edi -
torial C.E- C - S, A, México . | 0 6 l .
8 . V ÍÜers R Dinamisma en la Dirección Industrial , págs 54 - 82 .
Editorial Herrera Hnos .,.: tur: s México . I 962

CASO ΡΛΚΛ EL CAPITULO 1

empresa fabru ante de art í culos pertt c de ros a nivel regional con
i rta

experiencia de 20 anos en el negocio planea expanderse a nivel na -

cional
Dado lo anterior, en una reunion del Consejo de Administración
se determina to realizaci ón de un proceso que concluya lo m á s ade -
cuado fiara la corporación.
242 LA PREVIMOS

Los cuesti ón a mí enlos que se manejaron durante la juma ciel Con

sejo fueron :

be pregunta:

] tis necesaria la determinación de objetivos de diversas clases

2 Se requiere realizar un proceso de invesiigat ion que identifi-
qúe los factores positivos y negativos en el proceso de alcanzar
objetivos
i Se debe señ alar el Factor estrat égico en el proceso , relacio -
'

nándolo con los que dependen de él.

4 . May que determinar por lo menos cinco alternativas de ac
Ción. refiriendo cada una de ellas a sus t écnicas
 CAPITULO
8
PLANEACION

SUMARIO

.
tONCER T O £ 1Μ ROM IA NCIA UE LA PU\ F ACIÓN .
.
PIOS Of: LA PU? EAC [ C >!s .
LOS J1RlNC i
.
I RECIAS SOHH l t AS POI LTI
CAS RECIAS SOftKF. LAS ESTRATEGIAS I URGIAS SOBRE
LOS PROCEDI MIEMOS RIOLAS SOURH LOS PROGRAMAS V
PRESUPUESTOS U:< Nl( AS OI, LA RUMIACION

243
244 LA ΙΊ.ΛΜ . ΛΠΟΗ

CONCEPTO E IMPORTANCIA OE LA PLANEACION

Su concepto

Ya Sí mencionó que mientras !;J previsió n estudia i i que puede ha

'

cerse " : "prevé" las condiciones en que deberá desarrollarse la futu -

ra acción administrativa con base en esas previsiones, la plantaci ón
fija con precisi ón "lo que va a hacerse "
Por lo tantp la plantaci ó n consiste en lijar el curso concreto ele
acci ó n que ha de seguirse estableciendo los principios que habrá n
*

de orientarlo ia secuencia de operaciones para realizarlo y las de -

,

terminaciones de Liempos y de números necesarias para su reaii -

Clón .
Goetz. ha dicho que planear es "hacer que ocurran cosas que . de
otro modo , no habr í an ocurrido " Equivale a trazar los planos para
fijar dentro de ellos la futura acci ó n . En el fondo consiste en tomar
decisiones hoy . sobre lo que habr á de lograrse en el futuro Por eso
Anthony afirma que planear " consiste en d proceso para decidir las
acciones que deben realizarse en d hit uro "

Su importancia

Planear es tan impó rtame como hacer , porque

id La eficiencia , obra de orden, no puede venir del acaso , de la

improvisación
bi Asi corno en la parte diná mica lo central es dirigir , en la mecá -
nica el centro es planear , si administrar es "hacer a travos de
orros " . se nei esiia primero hacer planes sobre Li forma como

·
esa ao ion habr á tie coordinarse
el El objetivo ( señalado en Ei previsión ) ser í a infecundo si los pí a
oes no lo detallaran , para que pueda ser realizarlo í ntegra y
eficazmente , to que en ia previsió n se descubri ó como posible
y conveniente, se afina y corrige on la plantación.
,
d Todo plan uende a ser enmoni tro. desatoritmad í enle. noarr
siempre lo parece , porque todo plan consume tiempo que . por
lo distante tie su realizaci ón , puede parecer innecesario e m
fecundo
e) Todo control es imposible si no se compara con el plan pre -
vio Sin planes se trabaja a ciegas
Uü& PftiNCUMOS Lit LA l>LANEACIÚ
* 245

J) -
I i pianeación |>er mile uni remarsc a Ias toni¡ngencias que se
presenten con las mayores posibilidades de éxito, eliminando
la improvisación

LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

El principio de la precision

" Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas,

sino con la mayor precisión posible, [ jorque van a regir ac ciones con -
cretas "
Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es pro -
piamente tal, sino un juego de azar , una aventura, ya que mientras
el fin bust ado sea impreciso, los medios que se coordinen será n , de
manera necesaria, parcial o totalmente ineficaces
Siempre habr á algo que no podrá planearse en los detalles, pero
cuanto mejor se fijen los planes ser á menor ese campo de lo even
mat , ton [FJ que se habr á robado campo a la adivinación Los planes
constituyen un s ólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las
adaptaciones futuras

El principio de la flexibilidad

"Dentro de la precision establecida en el principio anterior - rodo

plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, ya en
razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan va -
riado después de la previsión".
Este principio podr á parecer contradictorio a primera vista con
.
d anterior , pero no lo es Inflexible es lo que no puede amoldarse
a cambios accidentales ; lo rí gido; lo que no puede cambiarse de nin -
gún modo Flexible es lo que tiene una dirección bá sica, pero que per -
ñute pequeñas adaptaciones moment á neas, podiendo después volver
a su dirección inicial. As í . una espada de acero es flexible , parque do -
.
blá ndose sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la pre -
sión que la flexiona
Todo plan preciso debe prever , en lo posible, los varios supuestos
o cambios que puedan ocurrir :

t } Ya
í sea fijando máximos y mí nimos, con una tendencia cen -
tral entre ellos, conns lo más normal.
 LA ΡΙΑΝΕΑΠΟΜ
246

PLANE ACIÓN

PRINCIPA i ES IN $ Í RUMEN TOS PRINCIPIOS REGLAS

Í CÍreulo contrail (círculo intermedio ]
tdrculo oxu>hf>6

MANUALES

< POL Í TICAS

en ESTRATEGIAS
uu
D -
f
EL
D z

//
vi i/ en <
tu <

* s(
O
:·
<
CL
O
en
<
u
tn
LU
o
M-l

í
z
I
<s ¡
\&
RENTABILIDAD'
O
CC
a
EL
2
ir

o £ PARTICIPACION o
u £
Vi
·LJ:
PROCEDIMIENTOS
—
L» J
DIAGRAMAS
PROCESO

h ] Ya proveyendo de antemano caminos de susiitución para las

circunstancias espoc iales que se presenten
c\ Va estableciendo sistemas para su rápida revisió n

El principio de la unidad de dirección

"Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe -
uno solo para cada función, y iodos los que se aplican en la empresa
deben estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad
pueda decirse que existe un solo plan general"
Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada fun -
ción habr á contradicciones, dudas, etc Por ello, los diversos planes
que se aplican en uno de los departamentos básicos: producción, ven -
tas , finanzas y contabilidad, personal, etc . deben coordinarse de tal
tonna que en un mismo pian puedan encontrarse todas las normas
de acción aplicables
De ahí surge la conveniencia y necesidad de que iodos cooperen
en su formación Al hablar de la direcci ón , se repetir á este principio
exclusivamente para distinguirlo del de la unidad de mando
LOS CHireC « * H í S L íK ΙΛ ΡΙΛΝ &Α ( «0Ν
'
247

Si d plan es principio de orden , y el orden requiere \ a unidad de

fin , es indiscutible que los planes deben coordinarse de manera je -
,

r á rquica hasta formar finalmente uno solo .

El principio de consistencia

Todo plan deber á estar perfectamente integrado al resto de los pí a

nes , para que todos í nter act úen en conjunto , logrando asi una coor -
dinaci ón entre los recursos fundones y actividades, a fin de poder
,

alcanzar con eficiencia los objetivos

Este principio est á en lealidad impl ícito en el principio de unidad
de direcció n bin embargo , enfatiza la necesidad de una relación lo
m á s perfecta que sea posible entre todos los planes , para que éstos
logren mejor sus resultados: pudiera decirse que implica una especio
( Je " planeaci ú n de los jila nes"

El principio de rentabilidad
ludo plan deber á lograr una relaci ón favorable de los beneficios
que espera con respecto a ios costos que exige , definiendo previa -
mente estos ú ltimos y el valor de los resultados que se obtendr á n en
la forma m ás cuantitativa posible
El plan necesariamente debe expresar que tos resultados deben
.
ser superiores a ios in sumos o gastos Es obvio que iodo plan en el
cual los resultados sean menores que los insumos es totalmente
absurdo
Sin embargo , debe advertirse que los resultados pueden ser de tipo
no econ ómico sino social , principalmente cuando se trata de una em -
presa paraestatal o de una institución no lucrativa En este caso pue -
de ocurrir que se busque un beneficio social , el cual implique gastos
económicos que no redit úen exactamente lo mismo en los resulta -
.
dos pero , al mismo tiempo , debe cuidarse que no sea esto un pre -
texto para justificar la pé rdida en las empresas del sector p ú blico , pues

— —
esto solamente se justificar í a cabe repetirlo en el supuesto de que
los beneficios sociales , cuantitativamente estimados , de preferencia
produzcan resultados superiores a aquello que se gasta como costo
para producir ese beneficio social .
Ante todo, es necesario cuidar lo anterior en este tipo de empre -
sas , ya que quienes las manejan no son propietarios de ellas , cuya
suerte ir í a ligada J los resultados de la empresa Tiene aplicaci ón es -
,
 !4 S ΙΑ MAM ACION

penal aquí el principio de un filósofo : "Todo hombre pene nafyjsal

mente mayor cuidarlo en las t osas propias que en las ajenas"

El principio de participación

rodo plan deberé tratar de conseguir la participar ion ' Je las personas
que habran de estructurarlo, o que se vean relacionadas tie alguna
manera con su funcionamiento. ¡.a elaboraci ón en grupo asegura un
.
resultado má s objetivamente clic ten te puesto que vanos colaboran
rm formarlo con puntos de vista distintos y i omp le me ní anos . Además
esta participaci ón constituyo una de las mayores motivar iones que
se conocen hoy en dí a para realizarlo, ya que se siente un mayor gra
do ite compromiso con el plan en el que se ha aportado d conoc í -
miento personal sobre las pequeñas contingencias de lo que se
presenta distinto caria dí a
Esta participación es uno tic los puntos en, que m á s énfasis han
puesto la mayor í a de los autores Algunos de ellos llegan a considerar
como incompletas u obsoletas tudas las t écnicas do administraci ón,
mientras no exista una participaci ón total tanto en la gesti ón como
en la propiedad de tos bienes de producci ón , Parece un poco exage-
rado negar toda justicia y efectividad a las t écnicas i le administraci ón
por el solo hecho de que no exista la participaci ón total La parti -
cipación funcional de alguna manera garantiza ya cierta elevación
.
de l i calidad humana del trabajador pues, como se ha señalado ,
existir á mayor dignidad , entusiasmo y empeño en hacer aquello
que se ha sugerido o donde se han señalado algunos de sus ele -
mentos .
Ello no omite que se desconozca que es deseable , para una me -
jor justicia y a! mismo tiempo para la mayor eTicaria, una participa -
ción mas sistem á tica y amplia de Lt administración en todos los
aspectos . Pero esto encierra la dificultad de que, junto con Ja partici -
pación en el mando, nene que existir un correlativo aumento ei a
responsabilidad efectiva .
Se considera que técnicas como la Administrad tin por Objeti -
vos . Desarrollo Organizaciónal, tas Teor í as . Ve Y de Me Gregor y
la Teorí a Z. son principios que. bien aplicados, conducir án mejor
V más r ápidamente a una deseable participación total , pues van
preparando al trabajador de modo gradual para que asuma la mayor
responsabilidad, que tiene que ser correlativa a la mayor auto -
ridad
 ..
Hi |·· Λί, SOKRF. ίΛΊ ΓΌΙΙΤΙΓή5 :> 4 < ΐ
REGLAS Sonne LAS POL1T ÍCAS

Las polí ticas puedan definirse como los criterios generales que tie -
nen por objeto orientar la acción, dejando campo a los jefes para las
decisiones que les corresponde tomar ; por ello, sirven para formular ,
interpretar o suplir las normas concretas
La importancia de las políticas en administración es decisiva , por -
que son indispensables para la adecuada delegación, la cual a su vez
es esencial en la administración, ya que ésta consiste en “hacer a través
de oí ros"
Sin embargo, con cu á nta Frecuencia se encuentran, aun en auto -
res de gran prestigio , conceptos vagos , imprecisos e inclusive falsos so-
bre las polí ticas, porque se toman como si pertenecieran a su esencia lo
que son moras notas accidentales en estos criterios fundamentales
do la administraci ón En especial suele confundirse a las polí ticas con
,

los objetivos y con las reglas, por ello , se tratar á de establecer la dife -
renna entre ambos
" Las
polí ticas son el objetivo en acci ó n " , esto es absolutamente
cierto. Con todo , no bastar í a para definirlas , El objetivo Fija las metas,
en tanto que las polí ticas dan la orden para lanzarse a conseguirlas,
ándn aíijtí ww ivedios genéricos para llegar hasta ellas Asi, v . gr el
serKtf
objetivo de un departamento de producci ón puede ser "obtener ópti
ma calidad”: la polí tica sena " debe obtenerse óptima calidad, para
lo cual, los materiales ser án seleccionados entre los más finos , el equipo
sera el de mayor precisión posible, y se laborara con base en un
intensivo adiestramiento, sin importar que tos costos puedan elevar -
se ” Por otra parte las pol í ticas difieren de las normas concretas ,
,

o sea . L í O las reglas , por su mayor generalidad

Norma es todo señalamiento imperativo ele algo que ha de reali -
zarse, sea gen é rico o especifico; las normas gen é ricas son precisa -
mente las polí ticas, en tanto que las normas especí ficas son las reglas
É stas se caracterizan porque pueden aplicarse sin necesidad de tener
que decidir ningún extremo concreto. Asi , v gr es una polí tica que
"
todo personal que se emplee deberá escogerse de tal forma que se
lugre la m á xima coordinaci ón social, ideológica , etc " , la regla relativa
sena - "no se admitir á persona! que no sea mexicano por nacimiento"
Ordinariamente, la mayor confusi ó n suele surgir entre polí ticas y
reglas la mayoría de las normas, llamadas " polí ticas por muchas
"
,
2 SO t -Λ FIVhXliMlÜN

empresas, no son m ás que reglas Aunque es indiscutible que am -

bas son necesarias, y que en ocasiones es dif ícil distinguir cierto tipo
de polí ticas m á s concretas en relación con reglas más gerió ricas, por
que casi se tocan, no lo es menos que el criterio principal debe ser
éste la regla no deja campo de decisi ón o elecci ó n al jefe a quien se
delega responsabilidad y autoridad, sino tan só lo le permite analizar
si el caso concreto que debe resolver se encuentra o no comprendido
dentro de la regla que se le impone; la polí tica , en cambio, busca se-
ñ alarle solamente ios criterios generales que han LíC orientar la acción
CJT el mismo sentido pero, de suyo, no son aplicables por si mismas,
mientras que el jefe subordinado no tome una decisión dentro del
campo que esa polí tica dejo a su criterio
Mooney las ha comparado con los principios generales del Dere -
cho Asi, el principio jur ídico : las leyes odiosas deben ser restringí
das, y las favorables ampliadas", pueden no aparecer en ningún
art ículo de una ley y, sin embargo, Inspira , ayuda ;t interpretar y
aun a suplicar disposiciones legales De igual manera, la polí tica de
altos salarios no fija "cuánto se ha de pagar " , pero sirve ;t los jefes
encargados de lijar los salarios para interpretar los Qí SOS dudosos y
para suplir las omisiones que puedan tenerse .
Las polí ticas pueden vaciarse en una disposició n concreta, con -
vierti é ndose asi en normas, pueden tambi én quedarse como decla -
raciones generales (propiamente éstas son lasque se llaman polí ticas)
par i cumplir las ¡res funciones señaladas inspirar , interpretar y su -
plir normas. Se formulan siempre en los altos niveles ,
Suelen existir tres problemas un la formulaci ó n de polí ticas

o í El primero radica en que en muchas ocasiones se considera

que para Formular una polí tica basta con usar la expresión es "

polí tica de esta empresa que .."

bi Lo segundo suele ser añadiendo ti í a regla el t é rmino en lo
"

posible"
.
n En tercer lugar, hay reglas que fijan tan sólo m á rgenes o lina
tes . v .gr " el sueldo que los Jefes podran auioriznr para Tal pues -
to deber á encontrarse entro 525,000 y 530.000 " Es eviden -
te que estos expedientes, u otros semejantes , puedan ayudar
a quitar a la regla su rigidez absoluta ; sin embargo, de suyo,
no por ello son polí ticas
 ·
Bflcjjui hOSAE LM, Ι αυΠ05 25 I

Sus especies

Pur otra forma de originarse se dividen en

d ) Extremadamente impuestas . Éstas pueden serlo por ! ley v gr

la polí tica de proporcionalidad de trabajo y salario establecida
por la Constitució n í a trabajo igual salario igual) ; por el Sindi -
cato . v gr las que el contrato colectivo fija para admisi ón de
personal, preferencia de trabajadores, etc . o por ía costum -
bre : v . gr ; la de no admitir mujeres en determinados trabajos
Es muy convenidme que el empresario reconozca la existen -
cia de estas polí ticas, porque de otra manera su direcci ón puede
ser inadecuada
tu Poliiiras de apelaci ón Éstas son las que se forman a través tie
consultas que los jetes intermedios hacen a los superiores, for -
m á ndose asi, por tres o cuatro resoluciones semejantes, una
norma de aplicación o interpretaci ó n Son "ía jurisprudencia
adminltrativa "
c) Potincas expresamente formuladas . Son las que de una manera
precisa, concierne , y de preferencia por escrito, se formulan
con el fin de que sirvan para regir en t érminos generales un
campo determinado
í /t potincas impl ícitas . Son las que se establecen simplemente por
la costumbre que existe en una organización de aduar siem -
pre bajo determinado criterio o en un sentido particular .
Debe hacerse notar que suelen ser las másnumerosas — sobre
iodo en organizaciones peque ñ as — además, resulta conveniente
tratar cié formularias expresamente

Por su extension, pueden ser generales y particulares . Asi, hay

polí ticas como las de rápido crecimiento, de primada de la fun -
ci ón social de la empresa, ere . que se aplican por igual a todos ios
departamentos y funciones, otras, por el contrario, se refieren a la
producción, ventas, compras, contabilidad, finanzas, relaciones pú-
.
blicas etc . Asi . en ventas, las de publicidad dinámica, ampliación de
mercados, servicio a clientes, precios, etc , en personal las de admi -
sió n. rotación, remuneración etc En finanzas, las de amortización,
,

ampliaci ó n de capital, etc

Las polí ticas son, como ya se señaló, uno de los medios b ásicos
para poder delegar autoridad, ya que sin ellas es imposible que el de-
 252 LA PLANEADOS
legado ejecute su función con d sentido que e! delegante necesita para
lograr los objetivos propuestos.

Pnnwra regla. De su fijaci ón

Debe cuidarse que todas las polí ticas que han de influir sobre la acb
virlad de una secció n, departamento. o de toda la empresa , queden
Claramente lijadas, du preferencia por escrito .
Se ha visto que hay polí ticas implícitas; impuestas, de apelaci ón
\ expresamente formuladas Cuando nose cuida deque con toda chi -
ndad se fijen y coordinen suelen existir polí ticas com radie lorias, que -
,

dar muchos casos sin polí ticas que los gobiernen, etc la mejor manera
de que no se den errores en este sentido es fijarlas por escrito aun -,

que por otro concepto esté n repetidas en manuales, reglamentos.

etc

Sf í iundu regla. De su difusi ón

Siendo d Fin de las polí ticas orientar la acci ó n , es indispensable que
sean conocidas debidamente en ios niveles donde han de ser aplica
das. y que este conocimiento se realice, de preferencia, por medios
orales .
Las polí ticas formuladas y ' guardadas" no pueden cumplir su mi -
si ón en absoluto Por ello, deben llevarse al conocimiento de iodos
aquellos niveles para tuya "orientaci ó n han sido dictadas

Tercera regla De su coordinaci ón

Debí procurarst que exlsia alguien que coordine o interprete vá lida

mente la aplicación de las polí ticas, pues de otro modo pueden ser
diversa y aun comradieloriamen te aplicadas
Como las polí ticas no son normas concretas, sino principios ge -
nerales ¡Je acción, precisamente por su amplitud y generalidad, se
cornr el peligro de que- algunos de los jefes que han de aplicarlas las
entiendan de un modo, y otros en un sentido diverso o contrario
ió ira evitar esc peligro es necesario que para cada upo de polí tica
extsia alguien encargado de interpretarlas con validez
oficial Asi.
v gr el Director de Persona!, para las de este tipo; el Jelc* de Planta,
para las de producci ón; ol Gerente General, para las generales,
c t cólera
mr, AS .. ·. ·
·. 5 ! ' . AS I Sfi.All L IJAS
'
'
D5A
Cuarta regla De su revisión peri ódica

Debe lijarse un t érmmo en el cual roela polí tica sen revisada , con e¡
fm de evitar que se considere como vigente alguna que en realidad
ya no lo est á, o que se eren cubierta por las actuales algún nuevo campo
que carece en realidad de polí tica ai respecto
Siendo toda organización algo vital, por apelación, por la costum -
bre, etc , se est á n creando constantemente nuevas polí ticas y dejan
dr tener vigencia otras Si no so les revisa se corre el riesgo de creer
que hay polí ticas donde no existen, o de pensar que la acción debe
regirse en un sentirlo, siendo que en realidad debe ocurrir al contrario

REGLAS SOBRE LAS ESTRATEGIAS

A diferencia de los conceptos sobre los elementos de la Administra -

ción basta aqui analizados, el concepto de Estrategia no cuenta con
una definición universalmente admitida " Después de mm hos anos
y de mucho esfuerzo , se pudo lograr un acuerdo sobre el signiTit ndu
de la expresi ón "polí tica”, afirma Koontz y O'Donnell en su obra ¡¡te -
memos de Administración Moderna (pagina I 10 ): entonces apareció
fa teorí a de juegos , y con ella el uso del concepto de Estrategia, con ki
consiguiente confusi ón en la literatura de Administración de Empre -
sas sobre el significado de esta expresi ó n \ su relaci ón con las po -
lí ticas '' V George A Steiner, después de proponer su definici ón
del concepto de estrategia, señala en su magnifica obra Planeactón
Estratégica lo siguiente: " no existe r.m acuerdo universa ! sobre no
mendatura: por lo tanto son válidas algunas diferencias en cuanto a de -
,

finición".
.
Creemos ¡Lie debe hacerse una distinción entre el concepto de
to Estratégica , en la forma en que lo hemos empleado al hablar de
una clasificación de los objetivos, y ias Estrategias . tomadas como un
,

elemento mas de la Planeadón

—
Lo estrat égico como adjetivo que especifica a un elemento de
la Administraci ón — implica, como se se ñ al ó (J ) Lo que es caracterí s-
tico de un ii do supremo - t e l gneg siraicgns ger eral , ó )
lo que es. por lo mismo, de una amplitud mucho mayor en cuanto
—
a los campos que abarca o en los que se aplica : pr ácticamente en to
dos ; c) lo que es , por la misma raz ón , de la m á xima importada o in -
fluencia: di lo que . como una consecuencia, se refiere a un periodo
254 LA ΠΑΜΕΛΠΟΚ

de tiempo m ás largo — a largo plazo — Lo opuesto a lo estratégico,

"
lo t á ctico" u operativo tiene las caracterí sticas opuestas .
Así, se puede hablar no s ólo de objetivos estrat égicos sino de
planes estrnt égn os. en general de programas estratégicos, etc Este
concepto , derivado de la administración militar , se ha tenido siem -
pre . pero modernamente se usa adem ás substantivándolo, por decir -
lo asi . par,·] un elemento concreto mas de la planeaci ón, como lo son
las polí ticas, los programas , los presupuestos , etc:.
Su relación m á s directa la tiene con las polí ticas En lo personal
nos parece que el t érmino '‘estrategia" implica por si mismo algo ac -
ftvo, algo que se debe hacer . en tanto que la polí tica impln a más bien
un criterio dd i ual se pueden tomar decisiones diversas, pero sin sa
·
11 rst de esa orientation general o trueno, esto es la polí tica tiene un
sentido má s bien pasivo o de limites.
Sterner * en su obra Planeact ón Estratégica distingue entre "estr j
, .
tegtas maestras "
las que define como misiones, propósitos, objeti -
vos y poln leas básicas — y "estrategias de programas", que se
relacionan con la " adquisición, uso y disposici ón de tos reí ursos pi -
ra proyectos espec í ficos Konniz y O 'Donnell la conciben como " una
decision acerca de cómo usar los recursos disponibles para obtener
fines primordiales, en In presencia de obst áculos" Pero parece m ás
clara y concreta la definici ón que ofrecen estos mismos autores en la
página 1 47 ilc su obra citada " un programa general de acci ón y ur
despliegue de esfuerzos ;. recursos para alcanzar objetivos amplios "
Asi concebida , la Estrategia, mas que un elemento aislado , parece una
combinación de vanos de ellos frente a una condici ó n particular con
lo que se enfrenta una organizaci ó n , una combinación de objetivos,
polí ticas y. sobre todo, programas concretos de acci ón. Parece como
que L'I concepto de estrategia no puede desvincularse del elemento
etimológico de ser uti plan concreto o una alternativa para vencer un
—
enemigo — en el caso de la competencia , o alguna dificultad que se
presenta para la realizaci ón de un plan
Asi concebidas las estrategias, se- presentan , resper to de ellas, las
siguientes reglas:

i De su car ácter indicativo de un sentido concreto . Las estrategias

deben señalar la forma concreta, clara, global ·/ orlemada en .
un sentido particular de c ómü aeben combinarse los recur
,

sos. tomado en cuenta las dificultades o elementos negativos

presentes un el momento de lijar Jos planes
 .
Kt Ü LAS KOÍflt 10.5 PIMXHPI-Ml
^tOS 255

2. De la posibilidad de adapt artas a las circunstancias tácticas con -

cretas La estrategia tiene que señalar los caminos concretos
que deben adaptarse para lograr el cumplimiento de los pla -
nes, tomando cu cuenta todos los factores negativos que po -
dr ían presentarse pero a la vez tienen que ser de tal manera
,

concebidas que quien va aplicarlas pueda , en cualquier cam -

bio de condiciones, adaptar una t áctica concreta que respon
da a las necesidades particulares que se presenten
t . De la necesidad de formularlas por escrito Va que las estrate

gins son en realidad un conjunto complejo - que a la ve

debe ser preciso —
de varios elementos de la plantation, re -
*
quieren ser fijadas en especial por escrito i:i hecho de que la
,

estrategia est á m ás expuesta a ser cambiada implica tan sólo

que la nueva que se formule debe también ser fijada r á pida -
mente por escrito

REGLAS SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS

-
/ TíN f dím/enfos son aquellos planes que se ñ alan la secuencia crono-
l ógica m á s eficiente para obtener los mejores resultados en cada fun -
ción concreta de una empresa
Los procedimientos son como 'el secciona miento " funcional de
cada acto administrativo l . a última divisi ón, en opinión de muchos
· -
se iia en los " mé todos , que corresponden a unidades de acción de
1

.
suyo indivisibles Poro los métodos son ya mas bien de car ácter l éc -
nrco v no siempre administrativos , en cambio, et procedimiento IOT -
mado por vanos m é todos que se articulan en una secuencia, sí lo
es Asi se tiene, por ejemplo, el procedimiento para tomar decisiones,
para seleccionar personal, etc . , y los m é todos para realizar una en -
.
cuesta base para esa decisi ón para aplicar pruebas psicot éc nicas, etc
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa
poro son l ógicamente mas numerosos en los niveles de operación,
a diferencia de ias polí ticas , que se forman en ios niveles altos .
-
Es caracterí stica tie los procedimientos que , en muchas ocasio -
nes , pasen por distintos departamentos, que se hallen bajo distintas
autoridades Ello hace m ás necesario que deban fijarse con mayor
precisi ón
l.os pn jeedimientos tienden a Iormar 'rutinas" de actividades que.
de otra manera, requerir án estudio , discusión, etc . en cada caso ; por
256 LA ΜΛΝΕΛΠύΝ
ello permiten que el trabajo de administradores más calificados pue -
da encomendarse a otros que lo sean menos Todo procedimiento
es, por tal motivo, un ' gasto de tiempo", quiza de momento apara -
toso, que sin embargo sirva para lograr un ahorro permanente en el
futuro

Primera regla

.
i ,os procedimientos deben Fijarse por escrito y de preferem ja, gr á fi -
camente De esa manera pueden ser mejor comprendidos analiza ,

dos, etc Asi, por ejemplo, las gr á ficas de proceso, las de Ilujo, los
cuadros de distribución de trabajo, etc., no hacen sino lijar grá fica -
mente los diversos pasos que constituyen un proceso litio permite
darse cuenta mejor de lo que sobra, lo que falta lo que puede com -
,

binarse mejor , etc Eliminar, combinar , alterar el orden y mejorar sue -

len ser las cuatro reglas básicas que se dan para analizar un
procedimiento grá ficamente consignado . Hacerlo así permite también
explicarlo mejor , ense ñ arlo, resolver dudas, etc

Segunda regla

Los procedimientos deben ser revisados peri ódicamente a fin de evi -

tar tamo la rutina (delecto como fa superaspecialización (exceso) De
*
manera muy frecuente se emplean en una empresa procedimientos
anticuados o poco eficientes por una inercia natural La revisión re -
velar á qué procedimientos pueden ser cambiados, mejorados, etc
No obstante también puede ocurrir que en el afán de especializar
y mejorar se separen actividades que en determinado momento pu
.
dieran ser eficientemente realizadas asi pero que posteriormentL' sólo
originan que una misma pieza , i arma , documentos, cu est é pasan -
do por diversas manos o departamentos sin razón alguna En este
. .
caso I, i revisió n indicar á qué actividad conviene ( onsolitl ir en una
sola persona O departamento

Tercera regla

Debe procurarse evitar siempre la duplicación innecesaria de los pro

ced í miemos
Con mucha frecuencia dos departamentos hacen lo mismo, sólo
que enfocándolo bajo diverso ángulo Esto puede ser conveniente, pero
Hh lAS H. IAJS rrtOCHAMAS i P llKSilí ttJEStt»
' 2 ίϊ 7

i- η 11 mayor ía de los casos convendrá dejar un solo depanamemo

(

r persona encargada de ese procedimiento del que lodos pueden apro-

h ,

vecharse.

REGLAS SOBRE LOS PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS

tos programas son aquellos planes en tó$ que no só lo se fijan los olp
jeiivos y la secuencia de operar Iones, sino printi
requerido para realizar cada una de sus panes
fritente el tiempo

Asi como es do la esencia de las polí ticas orient ¿ir genéricamente

la acción, y de los procedimientos fijar la secuencia de acciones, los
programas se caracterizan por la fijación de! tiempo requerido para
cada una de las partes.
Los programas pueden ser generales y particulares, según se re -
I it ran a toda la empresa o a un departamento en particular . Debe ad -
vert irse que los t érminos " general y particular " son relativos . Como
lo son el género y la especie; asi tan só lo los programas para loda
la empresa son siempre generales, en tanto que . por ejemplo, los de
producci ó n ser án particulares en relaci ón ton los de toda la empre-
sa . pero ser án generales respect u a los programas de mantenimie.fi
to, tie troqueles, etc .
Los programas pueden ser tambi é n 3 corto y a largo plazo. Sue -
len considerarse a corto plazo los que se hacen para uno. dos tres .
o seis meses, y hasta un año. Los que exceden de un a ñ o ( v . gr . bie -
nales . trienales, quinquenales , etc ) suelen considerarse como progra -
mas a largo plazo .
No deben confundirse los programas generales con los a largo plazo
ni los particulares con los " a corto plazo" Un programa particular pue -
de ser para un mes o para dos años. v . gr relativo al adiestramiento .

Primera regla

Torio programa debe contar ante todo, con !¿t aprobació n tic la su -
prema autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apo-
yo para lograr su pleno éxito .
Muchos piensan que basta con arrancar " a la gerencia general
la aprobación tie un programa, aunque no est é plenamente conven -
ida de su Utilidad Cuando no se cuenta con su apoyo completo, fá -
cilmente se tropieza con dificultades al realizarlo
258 1Λ -
ΜΛΝΙ ACIÓN

Para obtener la aprobadón de la gerencia es necearlo

1

Preseniar los programas Con finios sus detalles '; las geren -
J 1

ü)
cias suelen rechazar aquellos programas que no les proporoli -
na π iodos los ¡laios y respuestas a sus observaciones
íJ) Presentarlos como una inversi ón , esto es. Irotar de fijar su costo
y los beneficios que habr án de producir , de preferencia eco -
n ó mica m e n t e d e t e π vi ι n a do s
n Fijar un tiempo mínimo para que produzcan resollados , pues
do lo contrario se pedir á n esos resultados antes de i tempo, y
al no existir esta precisi ón se originar á desconfianza .

Segunda regla

Debe hacerse siempre " la venta ’ o convencimiento a los jefes de li -

nea que habr án de aplicarlos.
Es muy frecuente que quienes formulan un programa, una vez
aprobado por la gerencia o dirección general no consideren que " de-
ben ” tratar de convencer de su bondad, hene ónos , etc . a los jetes
de lí nea que los habr án de aplicar, sino que tomen en cuenta sólo
que pueden imponerlo por estar ya aprobado por las autoridades su
perfores . Esto producir á necesariamente resultados pobres. Friccio
nes, bloqueos en su realizaci ón, etc é tera.

Tercera regla

Debe estudiarse el "momento" m á s opon uno para ¡nielar la opera

ció n ele un programa nuevo
Muchas veces un programa fracasa porque no se escogió el mo -
memo adecuado para ian / arlo Asi , v gr iniciar un sistema dt incen -
tivos antes de Estandarizar operaciones dar á como resultado mu gran
confusi ón en la aplicación de aquéllos
Los presupuestos son una modalidad especial de los programas,
cuya característica thermal consiste en la determinación cuantitativa
de los elementos programados
Se llaman ' financieros" si dichos elementos se estiman en uni -
dades monel a r í as, v . gr costos, utilidades, pé rdidas, gastos. etjC . son
"no financieros" si su cuami fie ación no se lleva hasta unidades mo -
netarias . sino solo de cantidades de producci ón, de venias, de des
perdidos, de horas - hombre requeridas, etc
III Ml ίϊί ΙΛ ¡™›Œ“¹6½ 259

tin tipo especial de presupuestos lo constituyen los proriósfiíw "

cuya caracterisüca principal os que establecen el número ly ¿i veces
los os tos . utilidades, etc ) de unidades que se espera vender, pastor
i .
prfKluar . etc IUJ básico es que “pronostique", con base en ia ex -
perienc ía pasada — proyectada hacia el tuiuro con la ayuda de- ins-
—
trumentos má s o trí enos t écnicos , lo que se espera lograr o rea -
lizar
] JOS presupuestos satlen considerarse como ya se indic ó en el ca -
,

pitulo 1. lanto como instrumentos de pianeaci ó n como de control

Precisamente por la trascendental importancia que han adquirido en
la admin1st radón los dejaremos para el capitulo relativo al control,
por considerar que al final del presente estudio sobre administraci ón
pueden conocerse mejor

TECNICAS DE LA PI ANEACION

Las teemt as para formular planes y para presentarlos, explicarlos, dis -

cutirlos. suelen
etc . ser tas m ás abundantes y diversificadas dentro
de todas las etapas de la administración. La raz ón es obvia : hay casi
tamas t ét m < as como formas diversas de planes Sin embargo , quizá
las m ás usadas son las siguientes.

rtl Manuales de objetivos y pol í ticas , departamentales, etc

ft ) Diagramas de proceso y de flujo, que Sirven para representar .
analizar , mejorar y /o explicar un procedimiento
n Gr áficas de Gantt, que tienen por objeto controlar la ejecución
simult á nea r íe vanas actividades que se realizan de manera
coordinada
d ) Programas de muy diversas formas, pero usjxn'ialmente los que
se presentan bajo la caracterí stica ya explicada r í e pn' supucs -
ios no financieros , presupuestos financieros y pronósticos
¡ i Lus sistemas conocidos con los nombres de HJt l ( Program Ενα
'

luadon and Review fechñique). C PM (Critical Paih Methodi,

y RAMPS (Resource Allocation and Multi Project Scheduling),
( orlos los cuales Suelen conocerse con el nombre gen é rico de

Técnicas de Trayectoria Critica porque buscan planear y pro-

gramar . en forma gr á fica y cuantitativa, una serie de secuen -
cias coordinadas de actividades Simult á neas, que tienen d

mismo t i n y el mismo origen , poniendo énfasis print (palmcn -

¿6» I Λ ί 'ΙΛΝΓΛΓΚΊΝ

te en fa duración, costo, etc , tic - aquella secuencia de cajera

dones que resulte más larga y costosa, ya que tie nada serviría
acordar oir á s secuencias necesarias y colaterales ¿¡ la primera ,
si esta detiene y dificulta el avance general

Todas las t écnicas de plantación .sirven igualmente para el con -

trol, como ya se hizo mención en el capitulo III Por olio se ha preferí
do dejar las de mayor Importancia y dificultad para el estudio de esta
Última funci ó n administrativa , ya que pueden comprenderse mejor
y aplicarse con mayor acopio conocimientos y experiencias de iodo
lo aprendido en el curso de las diferentes etapas de la administración
Aquí tan sólo se estudiar án los manuales de objetivos y polí ticas,
asi como los diagramas de proceso

Cuneepro ite manual

El concepto de lo que es un manual es do suyo empí rico, variable y

.
fácil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc en que
de una manera f ááíí de manejar ( manuable) se concentran , en forma
sistem á tica, una serie de elementos administrativos para u n / i n con -
creto: orienrtr y uniformar la conducta que se presenta entre cada
grupo humano en la empresa ,
Existen muy diversos tipos de manuales: a com ilinaci ón se men -
cionan só lo algunos de los principales

a ) Matinal de ubjetivosy pol íticas. Como su nombre lo Indica, retine

un grupo de objetivos propios de la empresa, clasificados por
departamentos , con expresi ón de las pol í ticas correspondien -
tes a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy genera
les que ayudan a aplicar adecuadamente las polí ticas
.
h ) Los manuales departamentales Son aquellos eq que se agrupan
lodos tus objetivos , polí ticas, programas, regias, etc . aplica -
bles en cada departamento determinado Sun los que mejor
merecen el nombre de acuerdo con la definición dada.
,

O Los manuales del empleado o de bienvenida. Suelen englobar torio

lo quo le interesa conocer al empleado en general, sobre todo
al ingresar a la empresa
d ) Manuales de orgatu /.aci ón. Son como una explicación, amplia
clon y comentario de las cartas de organizaci ón, misma a que
se har á referencia en el siguiente capitulo: en ocasiones con
TECNICAS DE ΙΛ KLAHEACIÚN 2 6!

.
adicionalmor te una sí ntesis de las descripciones de
llenen
puestos y las reglas de coordination interdepartmental
.
e) Alarmóles de pmcedimientos Sor de gran utilidad, pues de ma -
nera precisa, prefe pteniente gr á fica, fijan a cada trabajador
^
lo que debe hacer en las principales actividades t écnicas que
le son encomendadas .
D De contenido diverso Machas veces se combinan varios de es-
los niveles en uno solo, siempre que tal combinació n favorez -
ca el principio de Unidad de Direcci ón sin omitir el concepto
de que el conjunto sea " manuable " y darn.

DidOpama de proceso

Los sistemas de simplificació n del trabajo, principalmente los basa -

dos en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en
las labores del iallor, porque en ellas es m á s ciara y fácil so aplica-
ci ó n , Pero en la actualidad con las necesarias adaptaciones y modifi
, -
caciones, se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos
y de oficina . Existe razó n para lo anterior porque, como lo hace no -
tar un tratadista, la diferencia futida mental radica en que "mientras
que en el taller se procosan o transforman materiales, en la oficina
se procesan o tramitan las formas".
En el taller se toma en cuenta al personal , la maquinaria, el equi -
po y tas herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc . en
la oficina se consideran los tr á mites, tas formas de documentos o re -
portes, las lorrnas de registro y estadí stica, el personal, el espacio,
las condiciones, archivos, el equipo, los ú tiles, etc . Como puede
advertirse, la diferencia no es esencial sino accidental, y s ólo re -
quiere adaptaci ó n de los sistemas para mejorar estos elementos co -
munes .
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco : operaci ó n, trans -
porte , inspecci ón, demora y almacenamiento;
Cuando se realizan ir á mites administrativos existen tambi é n es -
tas mismas etapas, ya que hay

i Operaciones : como son escribir documentos, hacer cálculos.

registrar , sellar , etc . Se representan con un circulo (< i
2 . Transportes: como llevar una carta a un departamento, pasar
un reporte, llevara! archivo ciertas formas, etc . Se indican con
—
una flecha ( } .
262 I Λ ΓΊ-ΛΝΚΛΓΙί J \

3 Inspecciones: corno revisar cuentas , analizar un informe, revi -

sar correspondencia antes de su firma , etc Su sí mbolo es I i
4 Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida " , docu
memos en espera de trámite , etc Se simbolizan con una letra D
5 Almacenamiento: como documentos en el archivo , Su s í mbolo
es un triángulo ( Δ ,ι

Tiene especial importancia la revisi ón de los tramites administra -

tivos. porque, independientemente de que al establecer las formas de
control en la iniciación de operaciones no se conoc í a bien la realidad
que por ellas iba a ser controlada , toda organización es diná mica , po -
diendo ocurrir que los sistemas Iniciales ya no respondan al volumen
de trabajo actual, que sólo entorpecen o dificultan como también que
en el afá n por llevar la especial izaci ó n a su mayor grado se hayan
separado operaciones que podr í an estar jumas en una misma perso-
.
na con resultados de mayor eficiencia , rapidez y control
No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos
son quienes est án ya habituados a ellos .

Valor de los instrumentos de simplificaci ón

No est á por demá s precisar que los instrumentos de simplificación ,

como el Diagrama de Proceso , no sustituyen el criterio del adminis-
trador pues dicho criterio es propiamente el que pensar á y surgerir á
los cambios que deben hacerse , sino que ese criterio tan só lo cumple
la función de ayudar , pero dicha ayuda es de valor incalculable
Estos insimúlenlos hacen ver un proceso en forma tal que pueda
apreciarse separadamente cada uno de sus pasos Ademá s, pernn
,

ten apreciar de manera gr á fica esos pasos .

Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor ,
pues abarca pocas cosas a un tiempo , y por ello le cuesta trabajo
hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son numero-
sos, dif í ciles y abstractos ) , pensar m á s detenidamente qué puede me-
jorarse , etc
Los sistemas de simplificaci ón del trabajo de oficina son. pues,
exclusivamente "instrumentos para ayudar a la mente a analizar los
procesos ' ; lo esencial es el análisis que se haga Por ello , no son re
cetas ' para corregir los defectos o mejorar ios procedimientos; esto
corresponde al criterio del supervisor y sus auxiliares , dotados de prác -
rf.< MÍ AS ni 1.A MANIAMOS i íl
' .
tica y con conoc í míenios de las necesidades concretas. Sin embargo,
este criterio puede aprovecharse en forma incomparablemente me
jor cuando cuenta con estas herramientas, al hacer un análisis siste -
má tico sobre gr á ficas, con ayuda de ciertas regias

Técnica del diagrama de proceso

Los sí mbolos empleados para formular el diagrama de proceso son

los ya señalados, pero existe otra forma, con la sola variante de usar
otra manera de simbolizar: las iniciales O 1 - ! - D - Λ . que equivalen
.
a Operaci ó n , l' ransporte , Inspección Demora y Almacenamiento .
Se usan estos símbolos para ejemplificar otro modo distinto de
representar, y. desde luego, fácilmente recordable por la palabra
Ottda '
Para formular el diagrama de proceso se deben seguir lso siguientes
pasos :

1 Hai er la hoja respectiva , que en su encabezado contendrá da -

tos de identificación del proceso, tales como el nombre del mis -
ino. departamento, sección donde se inicia y donde se acaba,
lecha de elaboraci ón, etc ( ver anexo )
2 El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas : una para los
sí mbolos, otra para descripción breve del trámite , otras dos
para anotar las distancias de transpone y ¡os minutos de de -
mora por almacenamiento y otra para observaciones
3 Sir anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que
el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas
de los s ímbolos correspondientes , uni é ndolos; con una linea
perceptible
4 Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen
los totales de operaciones transportes, inspecciones y domo
,

ras , asi como de los metros recorridos y ei tiempo perdido en

almacenamiento y demoras .
5 Estos totales indican ya en cierto modo el tipo de acci ó n que
conviene tomar Asi , v gr SÍ se nota que los transportes y al -
macenamientos son exagerados sobre las operaciones o ins-
pecciones , tendr á que deducirse que esc proceso puede ser
mejorado.
6 r.xisie aun necesidad de hacer un an á lisis m ás profundo, para
lo cual cabe preguntarse :
2 b4 Ut IMJ\ N £A ( (ON

ffi iQuá sc puede eliminar ?

b ) ¿ Que SC puede combinar ?
O ¿ Qué sc puede redistribuir?
th ¿ Qué operaciones se pueden mejorar!

Para el último aspecto , en ocasiones ser á posible usar diagramas

de "mano derecha y mano izquierda " y de "hombre y m á quina "
Igualmente, las preguntas "que. qui én, dónde, cuá ndo, cómo,
cuanto y por qué pueden ayudar a encontrar cambios y mejoras far
tibies, de gran valor

Algunos puntos para el análisis de grá ficas de proceso

Reg í as generales

1 No d é nada por supuesto Cada detalle debe ser preguntado

e investigado .
2 El mejor instrumental para el an á lisis es aplicar las siete pre -
guntas qué , qui én, por qu é. dó nde, cu á ndo, cómo y cu á nto ,
3 El método p rop ue st o debe se r a nalizado bajo 1as misnias re -
glas con las que se analiz ó el método de operació n

Algunas reglas ¡¿articulares

1 ¿ Existe duplicación, total o parcial, de algún esfuerzo?

2 ¿puede mejorarse alguna operación combiná ndola con otra
parle del proceso, o realiz á ndola en otro departamento ?
3 ¿Puede eliminarse totalmente alguna demora ?
Con frecuencia, el tiempo total de almacenamiento tempo -
ral resulta mayor que el de la operaci ón real En procesos en
que lo m ás. importante es la rapidez, debe estudiarse cuida -
dosamente esta posible eliminació n .
4. ¿ Puede cambiarse con ventaja la localizaci ón de algún alma -
cena miento parcial o demora?
A menudo puede hacerse .
5 ¿ Qué inspecciones pueden combinarse con operaci ó n ?
Siempre que sea posible , debe procurarse que toda Inspec -
ciun se combiné con alguna operaci ó n productiva ,
ó ¿Pueden eliminarse, ü ai menos acortarse los transportes ?
ÁNHXU 265
ANEXO I
Hombre del Procesa
.
AC ILi 11 PrqputüHn Mejora
IWSi ' MHN- Depto Sec cs
Mina, Nu Mini NH

Operaciones Γ l-ininbrc Forma J trámite

Inspection tnkuidu en

Transportes Terminado en

Demora Hecho por:

*
Disi Mee Mis Mli MIS Hedía

fiimiKilos Disi rpo

ho Empleado Dtsc/nptidn en en Oliservaonnes
0 T I D A VitH Mins
2 oo LA

7 puede obtenerse e! flujo directo de un documento, evitando

en lo posible todo retroceso7
8 Un nuevo arreglo de la disposición de la oficina, o de la se *
cuencia dé las operaciones, ¿permitirían eliminar movimientos
innecesarios en d trabajo ?
Ó ¿Existen algunos pasos — cuellos de botella - que dificulten
o entorpezcan notablemente la realizaci ón del trabajo? ¿ C ó -
mo pueden evitarse ?
10 ¿ Cómo puede lograrse d Rujo de trabajo mas uniforme? La
eficiencia depende muchas veces mas del ritmo uniforme que
de la rapidez misma de un proceso .

ANEXO 2

Ejemplo de un manual de objetivos y pollinas

(Se iratade una empresa que. no obstante tener productos de cali -

dad óptima y haber realizado inversiones muy grandes, habí a sido
desplazada por la competencia, por fallas diversas, sobre todo en la
función de ventas )

Objetivos y polí ticas generales

A Inmediatos

i Dadas las condiciones de la empresa, es la urgencia primaria

e inmediata aprovechar í ntegramente la capacidad producti -
va de la planta .
2 Debe igualmente buscarse como finalidad imprescindible y
urgente impulsar del modo más en é rgico posible las ventas,
,

para conseguir las utilidades adecuadas a la capacidad de pro-

ducción mencionada antes
3 I Jebe lograrse la mejor organizar lón posible del grupo admi -
nistrativo , con el fin de lograr que sirva de modo má s eficaz, a
la realizaci ó n de las actividades que exija t - l logro de los ob -
jetivos anteriores
4 Para lograr las tres finalidades esenciales e inmediatas ante -
riores, debe subordinarse a ellas , ai menos temporalmente ,
cualquier oir á finalidad, objetivo o pol í tica
ΛΝίΧΟ z 2 b7
Β Permanentes

l. Toda la acción de la empresa debe estructurarse sobre la ba -

se de lijar cuotas de venias y las de producción correspon
dientes, tanto generales como por articulo, por zonas, por
vendedores, etc., con el fin de forzar a todos a tratar de al -
canzar dichos niveles .
2 Deben delimitarse con toda precisión las funciones, auturi
dad y responsabilidad que corresponden a cada jefe en cada
uno de los niveles, para evitar duplicidad de mando y luga
de responsabilidad.
3 Debe delegarse el mayor número posible de funciones, para
obtener máxima eficiencia en la actividad de los altos eje '
cutivos.
·
A Para hacer benéfica esa delegación, deben establecerse los
.

controles adecuados, con el fin de que los altos niveles pue -

dan corregir , oportunamente, cualquier acción inapropiada
5 . Li delegaci ón de responsabilidad y autoridad debe hacerse
en forma gradual
b A cada nivel de responsabilidad debe corresponder siempre
el grado de autoridad respectivo, para que la acci ó n de los
jefes sea siempre eficaz y expedita
7 Debe seguirse como polí tica que toda act ion que salga de
las facultades, responsabilidades y limites fijados por escri
.
to se entiende reservada al jefe superior .
8 En caso de ausencia de un Jefe a quien est én fijadas determi -
nadas funciones, autoridad, etc ., es responsabilidad del jefe
superior traiar de resolver el problema , informando despu és
a su subordinado
9. Cuando, por el cotrario, taita el jefe superior , a cuya au -
toridad esta reservado un problema, y sólo se encuentra
presente el jefe inferior, corresponde a éste tratar de dife -
rir su solución, si es posible, procurando evitar daños a la
empresa y localizar a su superior para obtener su interven -
ción
10 . Debe procurarse que todo problema que implique la acci ón
conjunta de dos o m ás departamentos n jefes, se realice por
medio de comit é s bajo la base de que éstos tendr án siempre
carácter meramente consultivo La responsabilidad para la de-
cision pertenecer á al jefe de m á s categorí a en la funció n de
 LA PIANÜAOOÑ

que se ir,iit. y para ! ¿i ejecuci ón , al miembro del comiie en -

cargado de flu ha, función
I I Debe procurarse 1 i celebración periódica de juntas del jefe
de cada depártamerito, con los jefes a sus órdenes, en los mis-
mos té rminos de lo indicado en el punto anterior
12. Debe desarrollarse un programa intensivo de Retadores P ú -
blicas , a baso sobre iodo, de una publicidad dé tipo institu -
cional. dirigida a que la empresa se haga siempre presente
a las personas , instituciones y las actividades sociales del lu
gar en que opera, con el fin de lograr una base sólida para
el mayor efecto de la publicidad dirigida a la venta
1 3 , Debed formularse por escrito* y revisarse periódicamente, los
objetivos y polí ticas dentro de cada división de la empresa ,
cuidando de tomar en cuenta siempre las que vayan surgiendo
en resoluci ón de consultas, por implantación de nuevos sis -
.
temas CEC

Objetivos y polí ticas de ventas

A Inmediatos

1 Conservar la preeminencia que la empresa ha obtenido a báse

de la alta calidad de sus productos , tratando de aprovecharla
mejor , c orno fuerza valiosísima que es . para su problema fun -
damental de ampliación y reconquista de mercados .
2 Tratar de ganar de preferencia , los mercados que no est án
,

actualmente en manos de la competencia

3 Organizar las ventas a base de fijación de zonas, y d estable-
cimiento gradual en ellas de gerentes de zona y depósitos,
con el fin de acercar el producto al último consumidor y dar
mejor atención a é ste

8 . Perm finenre

1 P) anea r simpre las ven tas sobre Ia base de una invest iga ción
de mercados y análisis de la fuerza de la competencia
2 Fijar t é cnicamente cuotas de ventas , v estimular a todos a
alcanzarlas y superarlas
Z Seleccionar t écnicamente y dar un adiestramiento sistemáti -
co a los agentes vendedores
AfíFJtí ) i ,>( >V

4 . Supervisar en forma m á s di retí a la actividad de éstos , pot

medio de los agentes de roñ a y el supervisor o promotor de
ventas.
5. Estudiar los sistemas de remuneraci ón c incentivos mas efi -
caces para estimular a los vendedores ,
1) investigar constantemente y en forma técnica qu é piensan
ios dientes respecto de la empresa y sus productos para to
mar las medirlas adecuadas
7 Sistematizar del mejor modo posible la atención a ios dien -
,

tes especiales por mc- dio de visitas , cartas , etc é tera

8 Atender con mayor detalle la función de ventas al menudeo ,

buscando dar ayuda , servicio y orientaci ón al último distri -

buidor ( minorista )
Realizar campañas de publicidad en los tiempos que se es -
cojan como mas eficaces y medir su efectividad
ib Llevar control estad í stico de ventas

Objetivos y polí ticas de production

Coordinar las actividades de production con las de ventas

del modo mas ofic í ente posible , a base de juntas , reuniones ,
consultas , etcetera
2 Siendo la producci ón de esta empresa de tipo industrial , buscar
como meta la simplificaci ón , sin perjuicio de la diversifica -
tion posible
3 Producir siempre a base de cuotas litadas de antemano
4. Investigar constant emente nuevos productos , tipos, etc . , so -
.
bre todo en relació n con los avances de l i industria o la co -
bertura ile líneas complementarias
5 . Medir Ja productividad en cada linea de producci ó n
o Tratar de conseguir siempre el má ximo aprovechamiento di -
tas maquinarias y equipo , de manera que est én inactivos el
menor tiempo posible .
i . Fijar programas de product ion buscando que ésta resulte nor -
mal y fluida , con vi fin dé evitar trabajo en horas extras , en
razón de su mayor cosí o
P . Adoptar o mejorar sistemas de mantenimiento preventivo pa -
ra conseguir menor número de tiempos perdidos , mayor du -
ració n del equipo , electora
o Extender y afinar los sistemas de control de calidad usados
¿70 LA HLANEACIUN

10. Fijar y revisar los niveles de Inventarios de materias primas,

he rramíenlas, etc,, buscando que no sobrecarguen iπ nece -
sariamente los costos , ni se retrasen o dificulten exigencias
imprevistas de producci ó n
I i Dar gran importancia a la selecci ón * adiestramiento y moti -
vaci ó n de ¡os supervisores ι π mediatos π mayordomos , por
su m fluencia decisiva en la producci ón
1 2 . Antes de realizar cualquier cambio que implique erogaciones im -
portantes en maquinaria, instrumental, sistemas etc . trotar de
, ,

determinar si aqué llas podrá n ser recuperadas oportunamente

Objetivos y polí ticas de finanzas

1 Tratar de obtener una mayor rotaci ó n del capital , como base

principal para lograr mejores utilidades .
2 Dar una mejor atención al establecimiento y operación de regis-
tros financieros, contables, estadí sticos, etc., con la finalidad
principal de ubicarlos como medio de control , y para que sir -
van a la vez como base de previsión para formular pron ósticos .
3 Afinar los sistemas de costos y de control de utilidades por
cada linea* producto, zona, etc é tera .
4 Tratar de mejorar y ampliar los presupuestos, llevá ndolos con
el mayor detalle posible por departamento, sección etc . . coor -
,

din á ndolos todos en un presupuesto general

5 Definir con toda precisión las responsabilidades financieras
que puedan corresponder a cada jefe, señalando con toda pre-
cisión sus (imites respecto al monto do lo que pueden deci -
dir . ia naturaleza de las decisiones que pueden tomar, etc .
ó Fijar el máximo de cr éditos que pueden concederse , tanto
en general como por zonas, vendedores, dientes etc . bus -
cando sobre todo que no se recarguen los costos .
7 Tratar de conseguir para la empresa la situaci ón financiera
mas apropiada , fijando polí ticas y normas respecto de amor -
tizaciones. reinversiones utilidades mí nimas, etc étera
,

CUESTIONARLO

I Enuncie las razones que considere m á s apropiadas para de -

mostrar que la planueación es tanto o m á s importante que la
ejecuci ó n administrativa .
L L I STIfJM AHIt . 271
2 ¿ Noexiste oposici ón éntre los principios de Ια precisión y de
la flexibilidad? Explique có mo pueden compaginarse y: com -
pletarse ambos principios .
3 ¿ Cuál es a su juicio la diferencia entre objetivos y pol í ticas?
4 ¿ Cuál es ia distinción que existe entre polí ticas y reglas?
5 ¿ Cómo se pueden clasificar las polí ticas?
ó Enuncie las reglas referentes a las polí ticas
7 ¿ Que entiendo usted por estrat égico y que por t á ctico? ¿ Coin -
ciden estos conceptos con los de “a largo plazo ' ' y “ a corto
plazo ”?
8 ¿ Que son las estrategias? ¿ Que diferencia tienen con las po-
lillas?
o Si las estrategias se fijan por escrito , ¿no se corre el riesgo
de dar ι π flexibilidad a la actuació n de una empresa?
10 ¿ Que es un procedimiento ? ¿ Cuá l es üLL diferencia con un
método?
] i ¿ Qué beneficio se obtiene al fijar con precisión los procedi-
.
mientos de preferencia en forma grá fica ?
Id Enuncie las reglas basteas referentes a ios procedimientos
13 ¿ Que diferencias podr í a usted se ñ alar entre procedimientos ,
programas, pronósticos y presupuestos ?
ií - ¿Cuál es la caracterí stica distintiva de un programa ?
15 Enumere liis principales tipos de programas \ prense qué es
lo que los distingue
lo ¿ Cu á les son las reglas fundamentales relativas a los pro -
gramas?
17 ¿ Por que se ha afirmado que los presupuestos son uno de los
instrumentos de mayor importancia en la Administración?
is ¿ Que es un manual ? ¿Cuá les son sus principales tipos?
¿ Qu é es un diagrama de proceso ? ¿ Para que sirve?
¿n ¿ Qué debe contener un manual de organizaci ón ?
i -
, L Llantas formas existen para simbolizar los elementos de un
proceso? ¿ Cuál le parece m á s pr á ctica ?
22 ¿ C ómo se hace un Diagrama de Proceso?
¿C ómo se analiza un Diagrama de Proceso ?

Lecturas que se recomiendan

i Flippo B Edwm \ fflr?atfenienr. a Behavioral Approach págs.

11 a 83 . Editorial Allvn and Bacon . |ó ? J
272 LA ΡΙΛΝΓΛΓ. ΐύΝ

2 Fulmer Robert M. Adrmnistracióny Organtinción pá gs . 6*5 a

82 . Editorial CECSA 1983,
3. Hodgetts R ic hard M Management . Thevry . Process anit Prac -
tice . pagS l - ? 7 a 160 Editorial W b Saunders Co . 1975 .
A Kooulz H . y O 'Donnell C Curso de Administraci ón Moderna .
págs . 137 a 293 . Editorial jfilcGraw Hil] Rook Co. Lnc. Sexta
-
edici ón
5. Koontz H . y ODortel! C Elementos de Administraci ón Moder -
-
na . págs. 5 t a 130. Editorial McGraw Hill book Co , Inc .
6 Laris Casillas F J . Administración integral, p ágs 71 3 ΚΊ Edi -
torial Oasis . Octava edición.
7 Miner |ohn B . El Proivso Administrativo, págs. 121 a 213 Edi -
torial CECSA. 1980.
8. Munch Galindo L y Garcia Martinez J ftindamentos de Admi-
nistración: págs . 61 a 104 Editorial Trillas . 1982.
9 .
Steiner George A. Planeadón Estratégica, ρ&φ i J a 109 Edi -
torial CECSA. Primera edici ó n en español.
I i) Sterner George A . Top Management Planning pigs. 105 a 316
Editorial MacMillan Co 1969
1I n
Terry George R . Principios de Administraci ó pags . I 85 a 52 -1
Editorial CECSA 1972.

CASO PARA EL CAPITULO 8

Una peque ñ a empresa de ropa con caracterís-

lamitfer, Fabricante
ticas artesanales, decide fabricar umlormes escolares de manera ma -
siva .
La decisió n anterior implic ó muchos esfuerzos en distintas áreas
y niveles del organismo social, entre los que resaltan nuevos objeti -
vos en algunos niveles y m á s tursos alternativos de acci ó n
La problem á tica que se presentí en el area de producci ón es es -
pecialmente importante , por lo que se le pide a un prestigiado inge -
niero industrial que trabaja en la empresa que realice los esluerzos
correspondientes a la planeadón de esta área

Se pregunta

[ . ¿Cuáles de los principios de planeadó n serian aplicables y cuá -

les no en el area concreta de producción ?
 - '
I ASO J AltA IN L AI IUNCh H ?.n

2 Mencione usted las estrategias , pol í ticas y reglas que seria

recomendable Implantar en la situación descrita .
! lei ermine bases ( te los preced í mí en tos , programas y presu -
puestos
4 Indique cual o cuá les de las t écnicas de filan eación ser á n las
adecuadas , y desarrulle aquella(s) selección acia (s)
Explique la secuent M l ógica entre los pasos que se deber í an
desarrollar para d Π π establecido
 CAPITULO
9
ORGANIZACION

SUMARIO

SI : CONCEPTO I- IMPORTANCIA SUSCiBJETIvrjü. PUNCIÓN Mi

CIAl i ESPECIES I OS PRINCIPIOS OÉ J -A üíf ljANIZAQON
LA El Nf 1QNA LIBACION REGLAS V TÉCNICAS SISTEMAS DE
OP.GANIZAC IÓN LOS N|VELE 5 J E RARIQUí COS SI s RECHAS
.
EL TRAMO DÍ CONTROL y SUS REGLAS O LA DEflNiOÓ DE
PUNCION V OBLIGACIONES O UOSCOMITÉS O LAtOMPLEjl * -
.
[ SU OFC > AM7.ACIONAI. ORGANIZACIÓN Ύ ÜUROt RACJA
'

275
276 ΙΛ ΟΚΐ,ΛΚίίήαΟ
* .
SU CONCEPTO E IMPORTANCIA

La palabrj organtzaci óin viene del griego " organon . que Significa
"

Instrumento . Pero quizá s ilustre mejor el significado dé esio con -

cepto el oso que en castellano se da a la palabra "organismo " É ste
implica necesariamente

a ) Partes y funciones diversas Ningun o rga nism £ J 11c ne pa π es idén -

ticas ni de igual fundo namieni
^
b ) Unidad funcional Esas partes diversas tienen, con todo, un fin
común L- idéntico .
C) Coordinaci ón y autoconstrucci ón . Precisamente para lograr ese
fin, cada una de las partes pone una acción distinta, pero com
plementaria de las demás: obran en vista riel fin común y ayu -
dan a las dem á s a construirse y ordenarse conforme a una
ideologí a especifica
Definición real

ferry define la organización afirmando que "es el arreglo de las fun -

ciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indi -
cación de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas
que tienen a su cargo la ejecución de las ( unciones respectivas"
Sheldon la considera como "el proceso de combinar el trabajo que
los individuos o grupos deban efectuar con los elementos necesarios
para su ejecución de tal manera que las labores que asi se ejecuten
,

sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemá tica, po -

sitiva y coordinada de los esfuerzos disponibles '
Beechlor, Carmichael y Sarchét la definen como " la estructura de
relaciones entre personas, trabajo y recursos"
Koontz y O 'Donnell mencionan: " Organizar es agrupar las activi -
dades necesarias para alcanzar ciertos objetivos y coordinar, tan -
,

to en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de !a

empresa "
Petersen y Plowman dicen " Es un m é todo de distribuci ón de la
autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prác
ticos de comunicaci ó n entre los grupos ".
Litterer señala : "Es una unidad social dentro de la cual existe
una relació n estable ( no necesariamente personal) entre sus integran -
tes, con el fin de facilitar la obtenci ón de una serie de objetivos o
metas " .
M » CONCEPTO ί IMPOHTANCTA
277

Nosotros la definimos as í "Organ ι / ació n es la estructuraci ó n t éc -

nica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles
y actividades de los elementos materiales y humanos de un organis-
mo social , con el fin de lograr su maxima eficiencia dentro de los pla -
nes y objetivos se ñ alados"
.
Como se ve en las definiciones predominan y se combinan dos
aspectos : la organización como una estructura y como un proceso para
realizar aquélla .

Explicació n

íí ) La organización se refiere "a estructurar ” ; es quiz á s la parte

m á s t í pica de los elementos que corresponden a la mec á nica
administrativa
h ) Por lo mismo, se refiere a "có mo deben ser las funciones , je -
rarqu í as y actividades"
t ) Por idé ntica razó n , se refiere siempre a funciones , niveles o
actividades que “ est án por estructurarse" m á s o menos remo-
tamente; ve al futuro.
t / j La organizaci ó n constituye el dato final del aspecto est á tico o de
mecá nica Afirma de modo concreto cómo y quién va hacer cada
cosa testo ú ltimo en el sentido de qué puesto, no precisamente
de qu é persona ) , y có mo lo va a hacer Cuando la organizaci ón
est á determinada sólo resta ' actuar \ integrando , dirigiendo y
controlando , todo lo cual pertenece ya a Ja diná mica.

Su importancia

1 La organización , por ser el elemento tmal del aspecto teó rico,

recoge, complement y lleva hasta sus últimos detalles todo
lo que la previsión y la planeación han se ñalado respecto a có -
mo debe ser una empresa
2 Tan grande es la Importancia de la organización que en algu -
nas ocasiones ha hecho perder de vista a muchos autores que
no es sino una parte de la administración , dando lugar a que la
contrapongan a esta ú ltima , como si la primera representara
lo teórico y cient í fico , y la segunda lo pr á ctico y empí rico Es
to es inadecuado , por lo ya visto
3 Tiene tambi é n gran importancia por constituir el punto de en -
lace entre los aspectos teó ricos que UrwicH llama de mecá ni -
278 ΙΛ ORGANIZACION

ca administrativa. y los aspectos pr ácticos que el mismo autor

conoce hajo la denominación de diná mica: entre "lo que de -
be ser” y "lo que es ” Üe ahí que muchos , al hacer el estudio
de la organizaci ón, prolonguen su campo hasta los aspectos
que corresponden a la integración reclutamiento, selecci ón,
,

introducci ón y aun desarrollo de los trabajadores y jefes

A nuestro juicio, confundir la organización con la integración re-

viste ei peligro de mezclar la teorí a con la pr áctica, lo ideal con lo real,
—
con la consecuencia — muy Frecuente de que se pierdan de vista
las metas, haciendo bajar el nivel t écnico de la administración en vez
de presionar para que la realidad se acomode a lo que ” debería ser” .
Lo anterior no signiHca que se niegue en forma alguna que la or -
ganizaci ó n requiere tomar en cuenta constantemente los elementos
humanos y materiales de que se pueda disponer para adaptarse a
ellos, pero creemos que debe precisarse [ir imero como deber ía ser la
organización , y después integrar ésta, como resulte mds conveniente de
acuerdo con los elementos de que se dispone, pero sin perder de vis-
ta aquello a que debe tenderse.
De hecho, asi como los elementos de previsi ón y planeación tie -
nen mayor relación, ta organización y la integración guardan la má xi -
ma conexi ó n, pero parece m á s conveniente estudiarlas y realizarlas
bajo sus propios principios y de manera separada

SUS .
OBJETIVOS FUNCION SOCIAL Y ESPECIES

Los objetivos de ia organización t écnica pueden clasificarse en dos

grupos: los b á sicos y los secundarios.
Los objetivos básicos de la organi / aci ón son los siguientes :

1 . Suplir tas limitaciones . Es evidente que ningún hombre puede

bastarse por si mismo, sino que para satisfacer todas sus ne-
cesidades requiere coordinarse con otros, lo que hace necesa
r í anteme dentro de varias organizaciones.
2 Permitir ta comunicaci ón de tos valores . No solo nos asociantes
con los demas en raz ón de nuestras debilidades y limitaciones,
sino que también lo hacemos para comunicar a los demás nues -
tros pensamientos, nuestros afectos, nuestra amistad, etc Es
evidente que muchas de las organizaciones a las que pertene -
cemos responden a estos fines.
 .
SI is Í JhJHTIYOS FUNtlOtt VXIAI ¥ tSPtf lES 27<ϊ

3 l .oiirar la eficacia de la m i t ón con lt¡ mayor eficiencia posible

i omn se sabe . ía eficacia consiste en lograr las metas u objeti -
'

vos que nos hemos propuesto, pero es evidente que mientras

mejor nos organicemos lograremos esas metas en mejores ni -
veles v condiciones y con menor esfuerzo
Como objetivos derivados pueden mencionarse ios siguientes:
1Aumentar nuestras capacidades Las que cada uno posee ren -
dirá n m á s cuantié las combine de manera eficiente con las de -
les dem á s
2 Aprovechar tos conocimientos acumulados en et pasado Hsto es
claramente evidente , por ejemplo , en las universidades, talle
res de trabajo , en , en todos estos sitios se transmite a los de -
m á s lo que litros lograron descubrir en et pasado
3 Ahorrar f lempo , lis evidente que se har á n las r osas mucho má s
rá pidamente cuando haya coordinación con otras personas
dentro de una organizaci ó n
A Favorecer la especializart ón La organizació n no sólo permite.
Sino que exige en gran parte , que cada q u i e n se especialice
mejor en cada tarea , lo que conlleva un beneficio de mayor
eficiencia y perfecci ó n .
Función social de la organizaci ó n
1 Poda sociedad necesita de la organizaci ó n en tal forma que
no puede existir si no posee alguna por lo menos
2 Los beneficios de una sociedad ser á n tanto mayores cuanto
mejor organizada este ía misma .
3 Si analizamos un poco nuestra situaci ón personal nos daremos
.
cuenta de que. quer á moslo o no pertenecemos a un gran n ú -
mero de sociedades nuestra nació n, nuestra empresa , nues-
tra sociedad religiosa , nuestro club , etcétera ,
4 La acci ón de cada una de estas sociedades habr á de influir de
manera necesaria en la de las demás a las que pertenecemos:
sus objetivos y funciones se entrecruzan Por ello es dif ícil cla -
sificar las organizaciones .
Especies de organizaciones
las organizaciones se pueden clasificar desde muy diversos puntos
de vista , y debido a ello \ al hecho de que pertenecemos a un gran
280 ΙΛ ORGANIZACI ÓN

número de las mismas por motivos muy diversos, que no son de su -

yo excluyente 5 entre si. parece que ninguna clasificaci ón resulta com -
pleta y satisfactoria
Por lo anterior, en esta obra sólo se citara la division de la organi -
zación en formal e informal, y se mencionara al final una clasifica-
ción por su objetivo inmediato, por más que la primera clasificación
citada no sea excluyeme y la segunda sirva sólo para tener una idea
muy general de lo que más directamente se busca al pertenecer a
una organización; sin embargo, tampoco resulta completa ni menos
aún logra que sus miembros sean mutuamente excluyemes. como
lo exige una buena clasificaci ón .
Organizaci ó n formal e informal
" Organización formal es una estructura planeada que intenta de ma-
nera deliberada establecer un patrón de relaciones entre sus compo -
.
nentes el que conducir á al logro eficaz del objetivo Es resultado de
una decisión explí cita" .
Aunque no comprende el sistema organizational total, constituye
un marco general y delinea ciertas funciones prescritas y sus relaciones.
" La organización informal comprende aquellos aspectos del sistema
que no han sido formalmente planeados , pero que surgen espont ánea-
mente en las actividades e interacciones de los participantes. ”
Son vitales para el funcionamiento eficaz de la organización . Las
personas y sus grupos desarrollan medios espontáneos de tratar im -
portantes actividades m á s r ápidamente, y son eficaces sobre todo para
tratar problemas no previstos .
La organización informal sirve, por tanto, para funciones innova -
uvas no previstas en la organización formal . Pueden , con todo, ope-
rar en detrimento de los fines
1.a Escuela del Comportamiento Humano pone su atenci ó n en las
relaciones informales; en realidad ambas se mezclan Es imposible en -
tender la organización formal sin investigar las redes de relaciones
informales, ni é stas pueden ser constructivas sin una organización for -
mal , a menos que se trate de un agrupamiento muy reducido y más
bien accidental, de lo contrario, tenderá siempre a formalizarse

Esbozo de clasificació n por sus fines

Con la advertencia señalada en pá rrafos anteriores se propone un en -
sayo de clasificaci ón de tas principales organizaciones por sus fines
inmediatos .
¼ . -
s o jtTiw > y FIJKCION sOfiAi v Hi etiCi
*
Dai

¿0 Pol íticas Son aquellas que se dirigen al logro del bien común
Pueden citarse como ejemplo el Estado, el ejército, los iribú
nales, los partidos polí ticos, etc
b} tVonómicas. Tienen como fin la producci ón tic un bien o de
un servicio Suelen dividirse en

+ Primarias , como laagriculiura o la ganadería, cuya produc -

ci ó n proviene fundamentalmente de las fuerzas de la natu -
raleza, y s ólo secundariamente de la acción del hombre que
cuida y dirige los procesos naturales
Secundarías, atjuéllas en las que ia fuerza productiva pro-
viene. por el contrario, primariamente de la acció n y el
ingenio del hombre , y solo de manera pasiva de la natu-
.
raleza o sea las industrias productoras de muebles ropa ,
,

etc
* Témanos, que son todas aquéllas en que lo que se produce
es un servicio Entre é stas destacan notablemente las orga -
nizaciones comerciales pero tambi én quedan comprendi -
das las bancadas , lutislicas etc

c) Las educad vas y culturales. Son aquellas que buscan invest í

gar. transmitir y difundir conocimientos, por ejemplo las uni -
,

versidades , ceñiros de investigaci ó n museos, etc .

,

ti) Religiosas Tienen por objeto satisfacer \ dirigir las aspirar io -

nes que el hombre tiene amo algo trascendente que conside -
ra que existe y ante quien tiene Ciertos deberes , v gr las
diversas iglesias
e) De fines meramente sociales. Aqu é llas a las que pertenece naos
para satisfacer nuestro anhelo natura) de comunicarnos con
los demá s, para ayudarnos mutuamente, o bien para satisfa -
cer nuestro natural anhelo ilc comunicación

indicar de nuevo que esta clasificación no es de ninguna ma -

ilabe
nera perfecta m sus miembros son mutuamente exduycntes. ya que
pueden encontrarse en una de estas especies algunos de los fines
.
que oir ás buscan y por el contrario, puede buscarse el mismo fin en
varias de ellas
 282 I Λ nKfJA NIZAGlÓN

Manual dn Orqgnizaci ón

Funcionalí zacrún
P
Departomontalizaci ón

Unidad
de Mando
Especial
zecldn
*·
"
5
i
Equilibrio Equilibrio
í J Autoridad Dirección
I •i- ficsponsa - Control ‘a
£ §G
c
t %

-
bilidad 5

H\
j
c
i Dolimnién
Jo Puüilns
3
ú
ÍT c
i
'
o

Análisis do Puestos

Descripci ón - Especificació n

LOS I'KINCJPIOS DE LA ORGANIZACION

Principio de la especializaron

" Cuanto más se divide el trabajo . dedicando a celda empleado a tina acti -
vidad m ás limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisi ó n y
destreza ' .
Este principio es, jumo con el siguiente , quiz ás d Fundamental en
la organización.
Debe advertirse que la divisi ó n del trabajo no es sino el medio
pan obtener una mayor aspeeíatj¡radón y con ella mayor precision .
 .‘
IO' 1 HlNf IPUJS L>E LA OHCANlfAClCtf * 283

profundidad de tonoc í miemos, destreza y perfecci ón en cada una de

liis personas dedicadas a cada Funci ón
Lo anterior es resultado natural de la limitaci ó n humana; es im -
posible, aun para mentes y capacidades privilegiadas* abarcarlo to -
do . por ello , cuanto menor sea el campo al quo se dediquen obtienen
m ás eficiencia de su trabajo
No obstante , deben hacerse algunas observaciones:

t ^ j especiáBzación solo es un! cuando se tiene un conocimien

1 -
to general del campo del que dicha especia!!¡¡ación es parte:
-
de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad
propia con las demá s con mengua de la eficiencia Asi. v gf .
una persona especializada en selección de personal, pero que
ignora los principios generales de las relaciones industriales.
I'ácil mente cometer á senos errores
2 Li especializaron tiene como limites los que impone la natu -
raleza humana riel trabajo, cuando no se reconocen fá cilmente
se llega a una superespeclalización, que produce monoton í a
o lesiona la dignidad humana del trabajador , reduci éndolo a
una mera m áquina o parte mecánica de un sistema Además ,
a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez mas
de un campo menor , llega a hacérsele especialista en activi -
dades que pr ácticamente carecen de importancia

Principio de la unidad de mando

Pura inda funci ón debr existir un soio mundo "

Est é principio establece la necesidad de que cada subordinado no re-

cib, i brdenes sobrt' tfrm misrrtíí müfí'ricf de dos person, ts dist i ntas Esto
es CM rinid para el orden y la eficiencia que exige la organizació n : "na -
1

die puede servir a dos señores"

1

—
'U π cue rpo con doe cabezas afirma Urwictt- , es tan m onstruoso
en lo administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en
|0 biológico' 1

Lo anterior nose opone a que d mando pueda serejert ido simul -

t á neamente por varias personas, como ocurre , por ejemplo, con las
órdenes de un comit é decisorio .
Para obtener mayor eficiencia la especia tizado π estableci ó la di -
visió n | O í funcione; i i unidad de mando, para lograr i amblen esa
284 \ Λ ORGAN IJEAC' f ÜN

mayor eficiencia, establece su coordinación a travé s de un solo man-

.
do que fije el objetivo común y dirija a todos a lograrlo .
No va contra este principio el sistema de organización que recibe
el nombre de “ funcional o de Taylor “, porque este sistema supone
que varios jefes mandan ciertamente sobre el mismo grupo, pero, al
menos teóricamente, lo hacen sobre materias o funciones distintas .
El caso del mando en la organización matricial ser á analizado tam
bién posteriormente
-
Principio del equilibrio de autoridad- responsabilidad
" Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de
cada nivel jer árquico , estableci éndose al mismo tiempo la autoridad co -
rrespondiente a aquélla"

La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo ; la responsabilidad va

en la misma línea, pero de abajo hacia arriba .
Como elemento esencial en la jerarquí a de una empresa ( y consi-
guientemente en su organización), cada nivel jerárquico debe tener se -
ñalado de manera perfecta el grado de responsabilidad que en la función
de la linea respectiva corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad cons -
tituye , a su vez. el fundamento de la autoridad que debe concedérsele ,
La autoridad sin responsabilidad es no só lo odiosa, sino que tras -
torna gravemente la organizaci ó n Pero es quizas peor la responsabi -
lidad conferida sin dar la autoridad respectiva a los jefes de ese nivel; un
jefe que recibe la responsabilidad de realizar ciertas funciones debe
estar dotado de la autoridad para poder decidir en aquello que le ha
sido encomendado como responsabilidad suya

Principio del equilibrio de direccion - conirol

‘ Vi cadagrado de delegaci ón debe corresponder el establecimiento de

los controles adecuados para asegurar la unidad de mando"

La administraci ó n no puede existir " sin alguna delegación" , ya que

aqué lla consiste en ‘hacer a través de otros" Se delega la autoridad
correlativamente a la responsabilidad comunicada, según el princi-
pio anterior
Se ha dicho que " la autoridad se delega, mientras que la respon-
sabilidad se comparte", esto es cierto en el sentido de que la autori -
dad delegada no debe seguirse ejerciendo m ás que en casos
LA FU SCKJN AMIACIÚÑ REGLAS V TECWA$
285
*
extraordinarios , en tanto que la responsabilidad señ alada se sigue te -
niendo, porque e! delegante debe conocer . a través de los nuevos con-
troles fijados , la forma en que esta actuando el delegado para corregir
sus errores , orientar su acci ó n y . en ultimo termino , limitar ja res -
ponsabilidad comunicada , o remover a dicho jefe inferior
Aun cuando el grado- de delegaci ón depende de una serie de con -
sideraciones concretas, tales como capacidad de la persona en quien
se delega , naturaleza de la funci ó n delegada , etc . puede decirse , to -
mo principio b ásico , que los planes generales y el control final y con -
centrado de los resultados deben reservarse siempre al delegante , en
tanto que al delegado corresponde formular, dentro de esos planes
básicos, los secundarios y operar los controles hasta su concentra -
ci ó n Las funciones de ¡os elementóte de organización integraci ó n y
dirección, se delegan según las circunstancias

Principio de la definició n de puestos

" Qebeti definirse por escrito tus actividadesy responsabilidades que co-
rresponden a cada puesto, entendiendo por este ta unidad de trabajo rm -
persona I especifico ."

Mientras no se establezca en forma precisa y clara lo que cada quien

debe hacer , no existir á una estructura adecuada .

LA FUEMCiONALIZACION : REGLAS Y TECNICAS

Reglas sobre la division de funciones

La división en el primer nivel jer árquico de las empresas es casi siempre

funcional Para hacer esia división del modo más adecuado se debe
par í ir de la consideració n de los objetivos y planes aprobados .
La division de la actividad general (cuyos limites y caracter í sticas
Se ñalan los planes) para lijar las fundones primarias , y la subdivisi ó n
de é stas en otras de menor amplitud, debe realizarse del modo m á s
lógico y en la forma que más favorezca la eficiencia
Existen innumerables reglas para realizar esta división de funcio -
nes; puede decirse que cada autor adopta sus reglas particulares
A continuaci ón se presenta un conjunto de reglas consideradas
como las m á s pr ácticas para conseguir la división de las funciones
y la departsmenEjIizaci ón respectiva
 286 LA ORGANIZACION
Primera regla

Teniendo en cuenta los objetivos y planes que se pretende realizar ,

3 rite todo debe elaborarse una lista escrita tie todas fas funciones que
para esa empresa se considere deben establecerse en el primer nivel
jer árquico
Dicha lista se hara tomando en cuenta las ( unciones ya existen -
tes en la empresa, las que se conozcan de empresas similares, las re-
comendadas por folletos y manuales de organización, etcé tera
La lista debe ser lo más amplia posible, no importando que pue -
da existir cierta superposici ón, total o parcial. Deben colocarse inclu-
so aquellas funciones de las que se tenga duda de st corresponden
a ese nivel jer á rquico o a los inmediatos inferiores, para que no se
olvide ninguna función importante: cualquier superposici ón, parcial o
total, podrá ser eliminada posteriormente

Segunda regla

Deben definirse en forma sencilla — o precisarse al menos— cada una

de las funciones listadas De ello podra resultar

a) Que se encuentren dos o m á s idé nticas, en este caso, se eli -

minarán algunas de ellas , dejando sólo el titulo que se consi -
dere m á s oportuno
/ > i Que- se encuentren algunas superposiciones parciales: en ese
caso se combinan dos funciones en una tv . gr . investigación
de mercados y ventas), o bien se hacen ires Iunciones distin -
tas de dos de las listadas fv.gr . : relaciones humanas y rdttcfo-
nes pú blicas podr ían serrarse en relaciones laborales , relaciones
industriales y relaciones públicas) ,
Al terminar este paso deben quedar aquellas funciones que de-
ban existir y que. hastti donde sea posible, sean completamente
distintas o irreductibles , sin tomaren cuenta a tas personas con-
cretas que podr án ocuparlas

Tercera regla

Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idénti -
ca manera, hasta establecer todas fas / unciones que deben existir en
el segundo nivel jerárquico dentro de cada departamento o divisió n
IΛ (Π ΓΨΓΙΟΝΛΙΙΖΑΟΟΜ KÍOLAS V ifccsn Α5 287

Cuarta regla

·
St repite esta operaci ón en Forma idé ntica hasta alcanzar los últimos
m volts dentro de cada uno de los departamedros y agotar todas las
funciones que se desean analizar

( jumfri regla

Cuando se tiene una divisi ón funcional teó rica , se re ú nen las fun -
iiones obtenidas en unidades concretas de organizaci ó n , atendiendo
al número, calidad, preparaci ón, experiencia, etc . de las personas
de que puede disponerse ( ver lo relativo a " unidades de organiza -
tion") .

óV .VM regia

Li forma de consignar esta departmentalization i oncreta suele ser

doble :

a ) Unos autores aconsejan que se haga una de organiza

carta -
ci ó n. señalando a cada persona los diversos t í tulos que le co-
rrespondan por las distintas fundones que asume , v gr "Jefe
de Venios. Compras y Publicidad" ." Contador y Jefe de Perso -
nal , etc .
"

b ) Otros aconsejan que se conserve la carta de organización es -

truc turad a con las funciones que deben existir , separadas en
los cuadros y niveles ¡ue les correspondan , cuidando tan sólo
de colocar en i a da. cuadro, debajo del nombre de la fundó n
el de i ir persomr que se encargue de ello , aunque dicho nombre
aparezca repetido en dos r > tres cuadros, e inclusive en dos o más
niveles

Puede decirse que en toda empresa las fuñe iones básicas son tres
producción, ventas y finanzas: de hecho, en unas empresas, v . gr in -
dustriales. las unidades de producción se ven más claramente, mientras
que en una empresa comercial ias de ventas tendr án mayor ampli -
tud o importancia y en una instituci ón banca na las financieras o de
,

control podr á n ser las mas especificadas de manera más evidente

Λ estas tres Funciones — en la mayor í a de las empresas modernas.-
se añade la funci ón "personal "
28 β ΙΑ OKtiAN I ΛΛΓΙΓ Ifl

Unidades de organización

Se forman agrupando las funciones en cada í inea bá sica, de acuerdo

con iros criterios pr ácticos principales :

a ) El trabajo que se debe hacer .

b) Las personas concretas ie que se puede disponer
í'i Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar

Como ya se indico, la división en el primer nivel suele ser siem -

pre de naturaleza funcional en ios siguientes suele hacerse de ordi -
,

nario bajo otros criterios . Los m á s usuales son:

m Por producto , v . gr dividir una fábrica en secciones de mue -

bles de acero, refrigeradores, estufas etc ,

Por un·mono , como cuando se divide a los vendedores en zo -

na zona central , zona sur. etc é tera .
norte,
CJ Par comprador , v gr .
cuando en una tienda se ponen departa-
men tos de art ículos
para se ñ oras, caballeros, niños, eu.
d) Por procesa , como la divisi ó n de una planta en secciones de
almacenes, troqueles, pintura , armado, empaque, etc .
.
e ) Por nú mero , asi por ejemplo, en un salón de telares pueden
colocarse 20 tejedores a cargo de un supervisor .

Es muy frecuente que se sigan diversos criterios de divisi ón en

la misma linca , según los distintos niveles . Asi. v gr puede ocurrir
que en un nivel se haga divisi ó n por productos , en el siguiente por
territorios, en el tercero por procesos , etc .
Cor base en estos criterios de divisi ón de funciones y actividades
se forman tas unidades de orgádilación dentro de cada linea de mando
y responsabilidad
Aun cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distin -
tas empresas , quiz á s le más general es la que considera estos grupos
del siguiente modo :

) División, en d primer nivel jer árquico

2. .
Oepanamento en el segundo
3. Secaón , en el tercero
4 Grupo v sií ftí/ritpos, en el cuarto .
5 Unidad y subunidades , en el quinto
il ü ll MAS I Ί .. ·
'“ '. ASlilALlOJ 2W
ΙίΙ onion , y aun las denominaciones , cambian de empresa a em -
presa .
I . i m á s usual es la denominaci ó n de departamentos , que a su
viv se dividen un set :cianea

SISTEMAS DE OKGAMZACION

Son la · , il ¡ versas combinaciones esiables de Lt divisi ón de Fundones

\ la autoridad , a trav és de las cuales se realiza la organization Se ex -
presan en icis cartas o gráficas de organización y se complementan
con los Análisis de Puestos
Hay tres sistemas fundamentales a los que se a ñ ade actualmente
el do corniles, éstos ser á n elaborados al jfmal
del presente capí tulo ,

Organizació n lineal o militar

i A aqué lla en que la autoridad y responsabilidad i orrelativas se trans-
mi ten iruefjTutnenfe por una soJa linea para cada persona o grupo fver
anexo t >
En este sistema cada individuo tiene un solo jefe para todos ios
aspectos, no recibe órdenes mas que de é i. ,.i él solo reporta No se
considera correcto definir la organización lineal como " aquella un que
la autoridad y responsabilidad M; transmiten " en linea ' , n " en Unen
r .
n¡" . pues esto ocurre siempre , sino m á s bien
'd " por tina sola tinea" ,
o " integramente para cada persona o grupo "

Ventajas de es re sisieiva

• Es muy sencillo y claro

• No hay Ιφη nietos de autoridad m fugas do responsabilidad
* St facilita la rapidez de acci ó n
F> c crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda
su autoridad , ya que para sus subordinados é l es el único que
la posee .
* Es m á s f ácil y úirl en la pequeña empresa

Desventajas

Se i arece t asi
totalmente de los beneficios de la espersalutación
*
* Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la
empresa
290 LA ΟΛΰΑΝίϊΙΑΊ ION

AN[ X 0 1

SISTEMA DE ORGANIZACIÓN LINEAL

ASMAN H M ABCllWIS Í AS

COMSIJü mtm

IMVL GtwflAi

Gfrintt ile
HiaJutmw Cwcul

fu Carnuda Jí fu JA- .iVi Van'iU JfllH Vr !±i

liuti^ nrun* Llnneijl Cutn AkuÚbl Muffing Acetal!
· Ιικ πκι
, luhiiiOJl

.-
Allí r rüll ftnptraafciwí !
*

Es difícil capacitar a un tefe en todos ios aspectos que debe

coordinar testo llevó precisamente < 1 Tayloi a formular su
sistema) ,
* Soda con facilidad, porque cada Jefe tiene cierto sentido de ''pro-
piedad" de su puesto
• Los jefes est á n siempre recargados de detalles
* La organización descansa en “hombres" , y al perderse uno de
é stos se producen cienos trastornos

Organización funcional 0 de Taytor

Este célebre fundador de la “ Administraci ón Cient í fica ", observando

que en Ja organizació n lineal no se da la “espeq lat
í z ació n hacia no
tar que un mayordomo deb í a tener conocimientos en ocho campos

1 Tomar tiempos y determinar costos

2 . Hacer tarjetas de instrucció n
 291
',ΚΤΙ M V, fJh ι#ί ,ΛΝ |5ΕΑΙΊΟ«
Ί Establecer it inorarios de trabajo
4 Vigilar [a disciplina del taller
fi Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales , instrumen-
tal . etc .
6 Adiestrar
7 Llevar control de la calidad
* Cuidar del mantenimiento y reparació n iVer anexo 2 \
.
Asi un mayordomo mn esi it, capacidades iqut nsid eraba cscn -
( ¡ales al puesto) nü seria mayordomo, sino un jele de rango superior
Para proveer el remedio a esta situación, Taylor propon í a que el
trabajo del mayordomo se dividiera entre Oí lio espoc i o listas , uno por
H ada ac tividad cí e las que é l señalaba , y qué los ocho tuvieran aut ári-
dad , cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal
I i · - . i anualidad esto se realiza m á s bien en los alios niveles de
la administraci ón que en el nivel ele los mayordomos , v ge un de
parlamento cí e fabricaci ón y un departamento de personal , ambos

ANLXG !

SISTEMA Ut ORGANIZACION Df TAYlüR

0 OF MAYORDOMOS FUÑÍ HJNALLS

·
S^- inillInilO Mi I

.
Ijamp» ί W15i Iplfiat m
H)l1||cr 4n
ItaMínm 4
ilateni
·

*Í
rCWqhft taHccdn
 ΓΛ ΟΗϋήΜΚΛΓΚΙ ι
'
con autoridad en sus respectivas especialidades. sohre lodo el pcrso
nal respectivo . ( Ver anexo v )

Ventajas del $¡Sí etna

• Mayor capacidad de los jefes por razó n de su espec¡aligaci ón ,

y . por lo mismo, mayor eficiencia
• Descomposición tie on trabajo de direcci ó n complejo y dif í cil , ,

en varios elementos má s simples

• Posibilidades de rá pida adaptación en taso de cambios de
procesos .

Desventajas

» lis muy dif ícil diferenciar y definir la autoridad y responsabili

dad de cada ¡efe en los aspectos que son comunes a varios
-
* Se da con mucha frecuencia la duplicidad de mando
Surgen fugas de responsabilidad
Se reduce la mu lativa para acciones comunes
Existen f ácilmente quebrantamientos de la disciplina y nume
rosos conflictos
-

ANEXO 3
SISTEMA DE ORGANIZACI Ó N FUNCIONAL
mugir
* :i mwmtu
ΙΙΛ - 19 pmtrntj

1.1 “ I Vi : j s i ' 3i

hr Hí Ccrnt
ój
Grirt
·
A irtjTM* P
Jt Gdffrli M

S*

Ut ™“¼ Οψη m ft »í kvrfa w* imti'

Ldit**t . Gmi ' lene

T4 7T t TT7T 7
J—
^
;>rsiiiWA¿: LJí. (JULAML
^UCVN
De hecho . donde se da este sistema un depart amé oto suele pre-
dominar sobrd Ir HS demá s, originando en cieno modo el sistema que
se expone a continuació n, aunque con graves defectos

OrganI ¿aci ó n lineal y staff ( lineal y de estados mayores)

lisie sistehja tra í a de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas

de los dos sistemas citados Para ello

a ) Conserva ™, autoridad y responsabilidad do la organización li -

¯
neal transmitida integramente a travé s de tin saí n jefe para caria
funci ón .
hi Pero esta autoridad de linea recibe atesoramiento y servicio de
t écnicos , o cuerpos de ellos , especializados para cada funci ón

Por supuesto es el sistema preferido actualmente , sobre todo por

las grandes organizaciones lodo el secreto de su é xito parece de -
pender de que se precise lo que Significa asesora miento y servicio 1

fVtr anexo 4 i

ANEXO 4
SISTEMA DE ORGANIZACI ÓN LINEAL Y STAFF
AUWHIM [ i Afuwsrtl

áaJÚ DIIHCimi
GEt

«HUI» ííMMl

r Ί
í awrii dr Crrtlf m Curtí fiHHTIl
¹
. µÁŒÄ
CmHri Drpñnrt*
*

* L í
t
Isbtm* Irfmrtl ütm 4nwJi
·*
1+ Jftl
hatada
JA frntii JA *tm MI

2r _ap_ z
i
i

2£3
*
H
-
J- J

ί JL L ,.l L
_ __ _ L L _._ _ί i
I

.
« Wdrf Huí
3U
‘ LA ÜWGAWRACIÜS

n cuerpo uscsart } cuando.

L'

(I) Investiga permanentemente que puede mejorarse o innovarse

/1) Plains esas nuevas mejoras para su empresa en concreto

í } Sugiere los planes concretos y detallados a la gerencia , hasta
1

obtener su plena aprobación

di Obtiene la aceptación y colaboración de los jdi- s de linca 1 .
base de convent ¡miento
.
cí Instruye para í i implantación de los nuevos si sumí as \ ayuda
a establecerlos
f, ) Resuelve cualquier duda o problema que se puedan presentar
en su operaci ón, sobre lodo ül principio
0 Revisa permanentemente los resultados, para estar siempre
κ liciones de hacer sugerencias di - mejoras

Ejemplo Para un departamento de ventas un staff podrá ser un en -

cargado de investigación de mercados, de la publicidad, etc Para uno
de producción un encargado de control de calidad métodos, etc . Para
, ,

toda ta empresa un departamento de personal de organización, etc

,

Un cuerpo sirve cut indo

( _
ó Realizo tareas a nombre y en beneficio de tos tefes de Uncu
b ) l.k·va a cabo ciertas funciones en re present unan de tus jetes de
lined

Los servicios que un funcionamiento o departamento staff reali

za " a nombre. en beneficio y er¡ representaci ón de los jefes de l í nea" ,
se fundan ordinariamente en algunas de las siguientes razones

<í > Los feles de linea no tienen la preparat ió n t écnica espete ilk . 1
que requiere la eficiencia del servicio que deber ían realizar ,
v gr todas las t écnicas de selección de personal, de organiza -
ción. de control estadí stico, etc.
fi) ios jefes de linea, aun suponiendo que tengan o puedan tener
dk hos conocimientos, no tienen tiempo para realizar esas fun -
ciones por si mismos , s gr simplificaci ón del trabajo, adies -
tramien¡o de los obreros, etc
ci Por razones de uniformidad en su aplicación, es recomend ó
.
ble encomendar este servicia iuna persona con elementos para
Μ MIMA.1 . tJ£ .
C KÍ AM¿ACIUN
> 295

oordmar los diversos aspectos, v . gr fitter minación de vaca -

(

iiones, caneesi Ir permisos. autorizaci ó n dr pr éstamos, etc

Kn este caso conviene que Sí * obtenga doble autorización
del jefe lineal respectivo y del departamento staff - - para ga-
rantizar que é ste no se convertir á en funcional

l, o má s impó rtame en esle aspec to de servicios es que el jefe staff

haga notar de manera constante "que no obra con autoridad propia,
sino delegada ”, que lo hace " a nombre y en representation de la li -
.
ne :! ' Consiguientemente, asume la responsabilidad de conseguir , en
el mayor grado posible, la autorizaci ón de los jefes de linea .
No obstante las ventajas que supone la combinació n ele los siste -
-
mas linea! y funcional, el sistema di organización lineal y staff tiene
t ierias desventajas

I confunden a veces los campos de autoridad lineal y staff .

Se
l os jefes de linea tratan de nulificar a los staff , consider á ndo -
los como intrusos y teó ricos
í. Por su parte, los funcionarios stu/J consideran como tncompe -
lentes a los je les lineales y . salvo que tengan personalidad, nada
consiguen
4 Sus recomendaciones se interpretan mal con frecuencia

Organización por proyectas

l- ste nov í simo sistema de organizaci ón, que en la actualidad tiene gran
uso, se conoce tambi én con el nombre de organización por produc -
to. por programas y por sistemas Como se vera, una de las formas
-
en que se le emplea - la m ás usado es la llamada organización ma -
inrial .
1:1 sistema de organización por proyectos puede definirse como
.
aquel en el que adem ás de los jeí es de linea encargados de cada fun -
dó n ,. existe un administrador que vigila un programa importante, en -
cargado de organizar y controlar todas las actividades relacionadas
con ese programa, proyecto o producto
Por la definici ó n se adviene que lo principal y m á s t ípico en este
sistema de organización es que. contrariando aparentemente d prin -
cipio de unidad de mando , existen r í os o más jefes sobre los mismos
subordinados: los ordinaries, encargados de cada funci ón de produc -
ció n. finanzas, etc ,, y , además; uno o m á s fe fes especiales que , por
29 b .
LA ΟΚ ΑΜΖΛΠί Λ
'

l ü importantin de un producto o proyecto, tienen que ver tambi é n

cnn los [ Inversos departamentos o aun empresas que forman la orga -
mz ació n t ü i In que a ese producto ó proyecto se¡ teíiere
.
Esie sistema de orgamnació n tuvo su origen un l i MASA . donde
para atender cada proyecto , v gr cl del Apoto XI , que puso al primer
hombre en la Luna , hab ía un jefe especial encargado de coordinar
iodo lo que su refer ía r í ese proyecto conctcto y que interven ía en lo
dos los departamentos de construcci ón de! cohete , del módulo lunar ,
del adiestramiento de tos astronautas , etc Igualmente hab ía un jele
especial para cada uno de los dem ás proyectos concretos que se
habían de desarrollar Posteriormente , este sistema pasó a la Ai
[hada de Estados Unidos de Am é rica y m ás tarde a las grandes em -
presas

Caracter í sticas del sistema

I Ksie sisiema de organizaci ó n es por su naTurateza , fi ’mpow í .

tan pronto Como se termina el proyot to, ut jefe del mismo de
ja de tener intervenci ón en las dem ás ramas de la organizaci ón
j Es un programa de suyo muy costoso y , por consiguiente ñ or

mal mente sólo es aplicable en las grandes empresas

1 Corno se comprende fácilmente, requiere de grandes cuidados
para evitar conflictos entre tos jefes que intervienen ordenando
ante los mismos departamentos o empleados y para resolver -
los, rá pida y adecuadamente , en caso de que hayan surgido
Formas en que opera

1 til departamento encargado del proyecto puede funcionar exac -

tamente como un stajj , sin autoridad propia , sino consiguen
do que su hagan las cosas sólo por convencimiento de los jefes
de l í nea
2 1:1 departamento encargado del proyecto puede act ú a r jfvncio -
naimente „ esto es , determinando con gran cuidado aquello en
lo que nene autoridad ese departamento , y aquclto en lo que
la conservan los depar Ί amentos ordinarios de la l í nea
"5 l . o más frecuente es que at tue en la forma que se conoce con
.
el nombre de organizaci ón matnciai Esto implica que taniohs
¡ejes ordinarios como el jefe de proyecto tienen autoridad sobre
¡os mismos grupos y subordinados que deben intervenir pero ,
smttMAí in: υΗϋΛΜϊΛαόΝ 2V 7

en caso de conflicto, se supone que es preferible la autoridad

de! ¡ efe mat ricial.

Formes concretas en his que suele operar

1 F.1 jefe de proyecto ocupa só lo parcialmente el tiempo de tra -

bajo de los empleados de linea
2 til tere de proyecto toma totalmente a los empleados de linea
por un tiempo determinado, y una vez concluida la labor que
le tienen que prestar , los vuelve a su puesto normal
Todo un departamento, o aun una empresa concreta de un

¯
"corporativo", son absorbidos temporalmente por el jefe Je
proyecto ,

romo se explica que opere este sistema

A primera vista se notar á que este sistema de organtzación favorece
la duplicidad de mando y con ella las fugas de responsabilidad , los
,

< nellos de botella etc Sin embargo , es indiscutible que ha producido

,

resultados muy positivos, lo cual se explica a continuación :

ti i Tit la actualidad existen t écnicas modernas mucho mas efi -
cientes sobre la conducta humana y la manera de coordinarla
y aprovecharla
fu Puede darse hoy una comunicación e información mucho má s
amplia e intensa entreoí jefe de proyecto y los jefes ordinarios
O El jefe de proyecto, principalmente cuando es jefe matncial.
debe tener habilidad para crear alianzas y coordinación con
iguales, superiores c inferiores
í ii Debe tenerla tambi é n para actuar con las personas de fuera

de la empresa (proveedores, dientes, autoridades, etc t

(?) Se combinan en é l la autoridad formal , la t écnica la moral, una

gran experiencia, etc

f ) Supone flexibilidad por parte de todos
g ) Como ya se Indicó, el Jefe mat ricial tiene en todo caso prefe-
rencia o preeminencia en caso de conflicto con los jefes ordi -
narios

Organizaci ón multidivisional

Como en Ea actualidad uno Je los fen ómenos m á s usuales es la for -

maci ón de "corporativos". osea la organización en una sola emprc -
298 Ijy CfflCANI/AClON

so de un cieno numero de organizaciones Concretas , surge un nuevo

sistema de organización que indica la manera en que esas empresas
subordinadas se organizan para su mayor eficiencia .
Este nuevo sistema se ha llamado organizaci ón muhidi visional,
V es aquella en la que. en el segundo nivel jer á rquico, existen divisio-
nes operativas, cuaslaur ónornas, cada una de las cuales agrupa cierto
número de empresas , las cuales a su vez se subdivide n por las i un -
ciones ordinarias de producción, ventas , finanzas, etc .
Estas empresas se agrupan en cada división, va sea por súm /r óíd
de lécriicas productivas - v . gr . a u tomó vile s , inon κ idet as. j ee [ is . t - u
por similitud de mercados - - v . gr productos l á cteos , carnes, etc - o
bien por las regiones geográjUés en las que operan
En el nivel divisional , o sea el má s alto jerárquicamente, se to -
man las decisiones de car ácter estrat égico y a largo plazo, mientras
que en el nivel de- cada empresa se toman las decisiones t ácticas y
a c orto plazo, que- sirven para aplicar las decisiones estratégicas en
el grupo concreto de que se trate .
I.as decisiones t écnicas se toman m á s frecuentemente en el nivel
divisional , pero pueden tambié n tomarse en e! nivel de cada empre -
sa cuando son de menor importancia y amplitud.
Los departamentos staff se colocan ordinariamente en el nivel di -
visional para que puedan asesorar y servir tanto FJ las autoridades de
la corporación como a las respectivas autoridades en cada empresa
en la adecuada toma de decisiones .

Organigramas

Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con

objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambié n como
cartas o graneas de organizaci ón . Consisten en hojas o cartulinas en
las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encie -
rra el nombre de ese puesto ( y en ocasiones de quien lu ocupa ) , re -
present á ndose. por fa unión de los cuadros mediante líneas, los canales
de autoridad y responsabilidad

Para qué strwn (os organigramas

Estos útilí simos instrumentos de- organización revelan

1 La divisi ón de ¡unciones .
2 Los niveles jer á rquicos .
 a
y.
—i
rr
2
í
3
n

DIRECCIÓN CORPORATIVO
z
N

c/

DIRECCIÓN DIRECCIÓN
IMPRESAS MECANICAS EVPAESAS ALIMENTICIAS

WRECClON DIRECCION DIRECCIÓN DIRECCIÓN

IAB COCHES TAB MOTOS FAS CARNES FAB LACTEOS-

CWitmlt Gflrpnlie
-
Qf Tíi 0 &*rents Ÿ·²³Ê|¹í dmiume

·
Gsruntr Oerwim Gie rN c GeesHiTto Geronie
r«uHúai Piad
'
Vtn FmanidiL PVQd Via PrnunfiM
*
Pi üít. vtu .
EiRflFIJJll VIM

c
c
 ΊΠΟ

:í La lineas tie autoridad y responsabilidad .

Λ
* I.(i5 canales formales de comunicación
·
LA UltCAMZALiUl -

-> 1 . 1 naturaleza lineal o staff del departamento Esto suele indi

carse ya sea por distintos colores por distintos gruesos de la
,

.
linca de comunica ció π o en forma má s usual, marcando
la auioriciad lineal con linea llena y la Staff con linea punteada
( > l.os jefes de cada grupo de empleados, trabajadores ,
etc
7 . Las relaciones que existen entre tos diversos puestos de la em -
presa y en rada departamento o sección

Requisitos de la carta de organizaci ón

<n Los organigramas deben ser. ante todo , muy daros ; por ello
se recomienda que no contengan un número excesivo de cua -
¡ros y de puestos, ya que esto en vez de ayudar a la estructura
administrativa de la empresa puede producir mayores confu -
siones . Por ello, los cuadros deben quedar separados entre si
por espacios apropiados .
b \ Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los
trabajadores o empleados Los organigramas representan la
estructura del cuerpo administrativo; por ello, lo mas frecuen -
te es hacerlos arrancar del Director o Gerente General y ter -
minarlos con los jeles o supervisores del último nivel Sin
embargo , en ocasiones se acostumbra incluir en ellos la Asam -
blea de Accionistas y el Consejo de Administraci ón
i i Los organigramas deben contener nombres de funciones y no
de personas f. liando se desea que estos Plumos figuren, con -
viene colocar cotí Ierra mayor dentro del mismo cuadro el nom -
bre del puesto, y con letra menor el nombre de la persona que
lo ocupa.
di Los organi gramas no pueden representar un i número muy gran
-
de de elementos de organización De ordinario sirven exclusi -
vamente para lo ames se ñ alado

1 ratar de representar en L- LJOS a base de colores, lí neas gruesas,

etc ,, otrasmuchas caracter í sticas , como serian las de comunicación
mterdepartamcnial, limitaciones, facultades, etc , , sólo los hace a
nuestro juicio — confusos Los otros elementos mencionados quedan
—
ordinariamente consignados en los Manuales tío Organización y los
Aná lisis de Puestos, con los cuales se debe ligar los organigramas
ΜΜ LUAS ΓΙΕ ORGANIZACION ini
Clases de organigramas

Los organigramas pueden ser veri icales , horizontales. circulares y es -

: alares

Org<migramas verticales

En los organigramas veruca les cada puesto subordinado a otro se re -

pr é senla por cuadros en un nivel inferior ligados a aqu é l por lineas
,

que representan la común it ació n de responsabilidad \ autoridad. Pe

cada c uadro del segundo nivel surgen lineas que indican la comúni ca -
( ló n de autoridad v responsabilidad a los puestos que dependen de

éli y asi sucesivamente { Ver anexos 1 a 4 . )

Algunos autores acostumbran poner al margen, en la altura co-
respondiente la i lase ilr nivel administrativo , v . gr alta administra -
,

ci ó n. administraci ó n intermedia , administración inlerior , separando

a veces estos niveles jer á rquicos Con lineas punteadas
Las cartas de organizaci ón verticales tiene las siguientes ventajas :

id Sor la? más usadas y , por lo mi s mo. fácilmente c ompren didas

b) Indicar en forma objetiva las jerarquí as piel personal

Entre las desventajas figura d llamado “ efecto de triangulación'1,

ya que después de dos niveles es muy dif í cil Indicar los puestos infe -
riores. para lo que se requerir í a hacer cartas muy alargadas
Esto suele solucionarse

·
iil Haciendo una carta maestra que comprende hasta el primer
nivel lineal y stuff de la empresa , y posteriormente hacer una
carta suplementaria para cada divisi ó n, departamento o
secci ó n .
b ) Colo: ando In ? nombres de los subordinados de un Jefe, cuando
son numerosos , uno sobre otro , ligados por la linea de autoridad
y responsabilidad que corre a uno de los lados i Ver anexo 5 >

Orqiirtfivnímus bortzi Hí tales

Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma

forma , solo que comenzando el nivel máximo jer á rquico a la izquier -
302 LA imí Am /Mxoti

Λ NEXO b
DISPOSICI ÓN DEL ORGANIGRAMA VERTICAL
PARA EVITAR LA TRIANGULACI ÓN

mtHU íii ' ! IIA|

>ñ|Comwoai Jílfi ώ . liora Cvuntar

Ate
MAr to-JAmm
HwTtt linrtn C^mtur *

MI
*
VtflbH fprarn ·* -
ÍW? !i?CPCTl
Prreii
M< S
**
FwnfiaVi
aj¿r

>1» Jlfl SttüST

-
jfcnrni

W nw h' imini ñfrlui» C|

* **
Ftt- iMipA: Seiiirtn Jifa ¡tfíc-cn
0«í ;hD Cutama
*

da > haci é ndose los dem ás nivelo sucesiva me ni e hacia la derecha

( Ver anexo t \

Tienen como vemujas:

I Que siguen la Turma normal en que Se acostumbra leer (de \ ¿ -

quierda a derecha )
l Que disminuyen en forma i ünsiderable el efecto de triangu -
lación
3 Que indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa
la autoridad normal

Sin embargo, son poco usados en la practica , y muchas veces , aun

jludiendo hacerse una sola carta de toda la organizaci ón , los nom -
bres de los jefes quedan demasiado apiñ ados y . por ende , poco claros

Orfjanufranuí s circulares

Est á n formados por un cuadro central que < orrespnnde a la autoridad

ΊΊΐηΐιι en I í I empresa , a cuyo derredor se trazan circuios con eniri -
<
 11 SMS . it ϋ| ,ΛΜ / ΛΠί·Λ
« ΙΟΊ
ANEXO 6
LAR 1 A HORIZON ! AL DE ORGANIZARON
"
j Üff Γ4 H *

—
¡ ΟιιρίΜίκβο

r Jd« VHn P ^ Kiii 4

i
£¿Fl4f
Ü OfTHCTHl

4 -*V k' íMn iion y

ir1! iJ

UMIBUA t» IWAKHI & Μ0ΤΠ finprrli íjia

«CIONISTA · niHiflivQ Il í Ní flAL
-
fr&ejcoün Λϋ W - iMipi

Jdi Atafwén

IflHD

CaHut
ó fcitiufiuf for* ii - *
"

í nf iclynun

Auné d
^U íi &il C*rrn de 1
Awiimitoí Sr
^ Ρΐ?ωπ . · í

eos , cada uno i ir los cuales constituye un nivel de organization En

'

cada uno de esos circuios se coloca a los jefes inmediatos , y se les

li a con lineas que representan los canales de autoridad y responsa -
^
bilidad

Como vcnrtt ¡as de CMUS carras se consideran

t Se ñalan irtu \ bien , forzando casi a ello , la importancia de los

niveles jer á rquicos
2 . Eliminan , o disminuyen al menos , la idea del Status m ás alto

o m á s bajo
Ί Permiten colocar mayor n ú mero de puestos en el mismo nivel

Sin embarco, se ha se ñalado que resultan confusas y dif íciles de

leer , que no permiten colocar con facilidad niveles don de ha \ un solo

·
funcionario do que ocurre , v gr con Asamblea de At i locustas Con
st ' jn Directivo. Gerente General y que fuerzan demasiado los niveles
( Ver el modelo en el anexo 7 i
.
3U4 UA ΟΗΓ,ΑΜΖΛΟϋ*,

ANEXO ?
CARTA CIRCULAR Df ORGANIZACIÓN

G nuiJ
*ΪΡ * i*?!
Cat*mm *
Ϊ

GiTiMH tie
%»nH!
ί Jtlp
lotsiti

GiNPli Ciifrti SlOfTimsdl!

Ψ Jilt 'iWrtti
GaV T
'
UP FfiriMH
Qjjifw jw
*
·
í jílfH! üt
^ ihK ft'
ü ü

. nil JiN
ΑΗΐΛΐπ Jiff teildita
¿4r;piflri|<nt
UahiM *
ftÁlSí PÍd Slll*

Organ igrama escalar

Consiste en señ alar con dí siintas sangr í as t.- n el margen izquierdo los
distintos niveles jer á rquicos , ayud á ndose de lineas que se ñalan di -
chos má rgenes . ( Ver anexo 8 ) Para mayor claridad pueden usarse
distintos tipos de letra
Estos organigramas son poco usados todaví a , y aunque resultan
mu) sencillos, carecen —a nuestro juicio — de la tuerza objetiva de
aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro para des - ,

tacarlo adecuadamente

LOS NIVELES JERARQUICOS: SUS REGLAS

U administración i ‘ hacer a través de otros" ) implica necesariamen-

te . como ya se ha se ñ alado, delegar responsabilidad y autoridad El
UQS MVl- LKS lEHARQUirm Si 's ΙΙΚίϊΙΛ! 305
ANEXD a
CARTA ESCALAR DE ORGANIZACI ÓN

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS

CONSEJO DIRECTIVO
GLHLNIE GENERAl

GERENTE PERSONAL
Ene . sueldos y salarios

Ene . relación ES laborales

GERENTE Dt URGANtZACi Ó N
Ene . sis Lemas f á hrica

Fnc sistemas oficina

CONTRALOR

·
Eral tí a cobrari/ as
Contador general
Cajero

GERENTE QE PRODUCCIÓN
Jefe t)e almacén
Jelc Je ni un ta| c

Jele da acabado

GERENTE COMERCIAL
Jale venias lócalas

Jefe ventas lur áneas

3 Olí LA UftOrtSlTfAfKlN

grafio tit.' autoridad y respunoibilidad que Sí da dentro de cada finca

determina los niveles jer á rquicos
Lo anterior se ve con mayor claridad en el crecimiento de la or -
ganización. Puede decirse que para que exisia dicho crecimiento no
basta con que haya más personas , sino que se den nuevas I unciones ,
y sobre todo , nuevos jefes .
Crecimiento vertical y horizontal

Cuando al aumentar las funciones un jefe nombra nuevos auxiliares

suyos , pero que siguen dependiendo diret ót mente de él . existe el c re
cimiento vertical Cuando , por el contrario , por considerar que son
ya muy numerosos los auxiliares que tiene que supervisar hace que
dependan directamente de el sólo dos o m ás y coloca bajo la supervi
sum inmediata de éstos a todos los demás , existe el crecimiento ver -
tical ( Ver anexos o- Λ at b-C i
Por consiguiente , se puede decir que el crecimiento horizontal im·
plica el aumento de funciones o jefes sm (fue aumenten los niveles :
el crecimiento ven ic al supone simult áneamente enmmento en jefes
y cu niveles Jer
árquicos .

Limitaciones de ambos crecimientos

Γ. Ι mriwní o vertical tiene como inconveniente b ásico dificultar la
rapidez y eficacia de la comunicación, en cfccio. toda orden para llegar
a los niveles inferiores tiene que pasa por vanos jefes , lo que hace
'
que Muya mas lentilme ote . que pueda ser mal interpretada o disi or
sionada en su contenido , etc Desde luego el problema sera tanto ma -
,

yor cuanto más niveles existan .

El crecimiento horizontal tiene el inconveniente de que aumenta
lo que se llama " la amplitud i Le com rol " o “ tramo de com rol " . In que
origina recargo de trabajo para el jefe , que tiene que supervisar Jnéíí *
ciencias en la supervision retardo en la resolución de los problemas.
,

etc
Evidentemente , no puede darse una regla lija para aconsejar en
abstrar io usar uno uotro dt estos tipos de crecimiento en organizar ιόπ
Algunos autores consideran como mas delicado \ grave et problema
de falta de comunicación y . por lo mismo, aconsejan el crecimiento
horizontal hasta el momento en que el recargo de trabajo del i cic-
la dificultad de atender a sus subordinados o la acumulaci ón do pro -
blemas empiezan a hacer necesario un nuevo nivel
O
r
iiPítf uDiWvt&tt

lDPí|j'Uit
í tptlrtft A max-Ai?]
B!Sg ppFfijflijJ
EÜ ( JP m W ap apar

Λ
<
1
-=:
ü.

if
7
£
k WPWIHBVi id EWtt»
5
ΐ
<
JL

Hi
z
> tf - G OX 3 M
£
I
 U4
c
00
ANEXO 9 B

GERENTE OF FJBfcCADIh

ifte tknaaa iele Air«ép Je*í Enargado Soteg

r?r i ft ngj ·^ ·'ΡΠδί JfAt
^eraaa Απτικά
*
^* Κ " TroojDld Pequeña Ê teaSMD Producios Timinida
>

I
>
r[í MnwfT|B HoníMttil! Έ.
* >
n
S
 ·
f
5
7
—
ANEXO 9 C G
ΓΓ

GÍ RENTE Pi FABR ÍCAOS

I
s-
-
ir
is·

IT>
£"

í
Jcie
Almacenes
SupiriniKt
·
íeni de
Fa&nearan
* Otísaruranm de
j£i

Tienen FVKhJceón

EnofgiDt Encif aflt EncsipíSP Encargado Encargada Encargado Encangado Jtft jefv
Alnacw ^
Almacén B«tegí TraquelEt Sectil SBKSíÀ SHíIM Confixi Arjisrl
MJIHIU HEBTMTlentas PrwftxíB Pequemos Primal ARM-ado Pnturfl Cridad Acedes
Prnin Tamrodnt

iDreir.ienic Vcnierfl

o
£
ΉΟ .ΛΜΐΜ luí-,
¡ Λ ( Ηΐί

El TRAMO DE CONTROL Y SUS REGI AS

A continuaci ón se aborda el problema de c ómo determinar la ampli

lud n tramo decontrol , uno de los mas disi ut (dos entre tos lóenteos en
organiza ion Ln anterior depende lógicamente de vanos far tores, entre
los que se pueden mencionar :

fO L:i capacidad concreta de los elementos humanos cotí los que

se cuenta lindisi noblemente la preparación t é cnica de los je
Fes interiores, su experiencia y conocí míenLO de los problemas
de la empresa* su capacidad de trabajo, etc , Favorecen el con -
trol m ás amplio, en tanto que la carencia de estas cualidades
exige un crecimiento vertical más r ápido
h ) Ut 11.11ura le /.» y se muja n za de las ope rae iones superv isoras Asi.
operaciones poco complejas y muy semejantes, o mejor a ún
idénticas, permiten un mayor tramo de control
-
O t:l control de varias personas es mas lacil en los altos niveles
que en los inferiores Esto se debe a que el numero de relaciones
\ problemas aumenta conForme se asciende en el nivel jer á r -
.
quico no en proporción aritm é tica sino geom étrica

Y . ,-Y Graicunas hn elaborado una teorí a, considerando que

deben distinguirse en las relaciones y problemas de los super
visados irus clases ul las ivhiaones cUrt' cnts . I» las relaciones π u -
/ rides, y c ) las re /nctone.s de grupo . Asi , v . gr . si se supervisa a
una persona , sólo se tiene un tipo de relaciones las directas
i on el , pero Si se supervisa a A \ a B , se tienen relat iones diret

tas con A y ¡i . relaciones de A con W , y de B con Ί , y relaciones

de grupo, osea aquellas en que el trabajo exija coordinación, pe -
ni deben distinguirse vanas clases la primera cuando A predo

mine , y la segunda cuando R predomine Asi pues , son

¯
Con I hUfouí lili¡Ido 1 RLLI Du O Reí s CTü / Π Bills Gniiu » Tí »M! 1
*
< ϋΠ 2 subordinados 2
a

. .
·
Con ' huljofdin idú 1 * H IH

· .· .
t
*
Clin
Cotí fi
hul irtlm i l« rt,
subnfdluiidti'
4 *
5 *
12
20
- ?8
75 ’ ·
4-
LOO
Cíin i b
'.
ü burdpí udluíí . *
2 W oOO

Aunque no se deba Lomar esto con exactitud matemá tica * se

ve claramente que al aumentar el número de subordinados (v
 .
El ΤΗ/ MO ΟΕ COMTHOI. V SI '5 WXJAS 51 I
con mayor razón ei de niveles) la supervisión se hace mas com -
pleja en una proporción inmensamente superior al numero de
subordinados que se aumenten

t¡ ) Otro factor que debe tomarse en cuenta es si el jefe cuenta

o no con un staff , pues en este caso la ayuda que estos orga -
nismos o t écnicos prestan permite aumentar grandemente
el " tramo de control ", el jefe puede pasara los respectivos t éc
nicos en personal , organización , diseño, planeación, etc., el
estudio de sus problemas, y resolver éstos con base en di -
chos estudios con mucha mayor rapidez y eficiencia.
t> ) Debe considerarse si el tramo de control lo es verdaderamen -
te , o si lo que parece autoridad sobre otros no es m á s que un
medio de comunicación, v.gr para informaci ón , confianza de
los subordinados , etc. , pero sin implicar quee! superior tenga
que tomar por si mismo decisiones o hacer estudios sobre aque-
llo que se le informa . En este último supuesto , la amplitud de
control se da solamente respecto de aquellas personas cuyas
acciones tienen que ser estudodas y decididas,
f) Puede decirse que, en t érminos muy generales, en los altos ni -
veles el numero de personas que reportan a un alto directivo
deba ser entre cuatro y ocho, mientras que en los bajos nive-
les de supervisi ón sea normal supervisar entre diez y veinte
En la práctica , encuestas realizadas suelen revelar los números
m á ximos señalados como los mas frecuentes .

Uno de los problemas de la organización en México radica en la

enorme amplitud de supervisión que se da a los mayordomos, pero
debe advertirse también que muchos técnicos en organización tienden
a aumentar el " tramo de control ", sobre todo con base en departa -
mentos asesores y de servicio ( staff )

Centralizaci ón o descentralización

Relacionada con el problema de los niveles jerárquicos, sobre todo

en razón de la delegación de autoridad y de responsabilidad que és-
tas suponen, se plantea al importante problema de la centralización
o descentralización administrativa.
Ante todo, debe adven i rse que es absolutamente imposible tanto
la total centralizaci ón como la descentralización completa; la adnit
 LA OlUiAWiAJOON

π ¡ si radón más centralizada delega de manera necesaria a los jefes

intermedios aunque sea Lis minimas facultades de supervisar el tra -
bajo. y la mayor descentiralizat i(Jn forzosamente exige que los jefes
supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales
HI problema real se présenla enrlgraiJo en que se deba centralizar
.
o descentralizar Por consiguiente se ir ua de tendencies má s o me -
nos acusadas hacia uno de estos dos extremos, a los que de hecho
nunca se llega
/.¿i administración centralizada delega poco y conserva en los altos
jefes H má ximo com rol , reservando a estos el mayor numero posible
de decisiones. Lu administraci ón descentralizada delega en mucho ma -
yor grado la facultad de decidir, y conservar solo los controles nece-
sarios en tos all os niveles
De acuerdo con las ideas de Faycl en esta materia, lo má s Impór -
tame no es de suyo un extremo u otro , sino mas bien

íí) Que se fije con precisión et grado en que se delega y se controla

fb Que ese grado est é dt; acuerdo con tas carat teristicas de la em -
presa en concreto .
c ) Que haya estabilidad en la delegaci ón, lo má s peligroso, dice
este autor , es estar cambiando consl antemente de sistema

El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de

muchos factores, entre los que cabe destacar :

id El tamaño de la empresa De suyo, en la pequeña empresa

que tiene un soto nivel jer árquico intermedio ) es má s
(quiza la
posible, y aun conveniente, mayor centralizaci ón , porque el
jefe conoce a todas las personas , las situaciones concretas \
las técnicas aplicables : en la gran empresa, por el contrario,
conviene mas descentralizaci ón porque el contacto personal
del administrador es imposible, ya que desconoce la situacio -
nes y problemas com. retos , e inclusive es imposible que abar -
que todas las t écnicas aplicables Por ello, conviene que las
soluciones se tomen al nivel en que se presenian los problemas
b ) La capacidad y experiencia de los ¡ eles con los que se cuenta
O La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a
cada grado de delegación debe- corresponder un establec í mien
to de huevos controles
 V Obi J6A < 113

LA DEFINICIÓN DE FUNCIONES Y OBLIGACIONES

El último paso que supone la organizaci ón , una ve / establecidos los

diversos departamentos y niveles jer árquicos* es la definici ón precisa
de lo que dehe hacerse en cada unidad de trabajo . Esta unidad con -
-
creta de trabajo — c é lula de toda la vida económico social en t ¿ s em -
-
presa recibe el nombre de "puesto ” El puesto puede definirse como
una unidad de trabajo especifica o impersonal

ni Unidad de trabajo Esto significa que se ha llegado a la parte

Fina! del aspecto teórico que su- est á en la determinaci ón ulii -
ma de lo que cada hombre debe htarr . a partir de este mo -
mento tiene que hacerse referencia del contacto que esta
unidad teórica tiene con las persona L-oinrrefíís que han de ocu-
par el pucsio.
f > ) Específica El puesto se constituye ame todo con lo que ‘de -
be hacerse
1

—
las actividades concretas que est á n enromen
dadas a la responsabilidad del que ocupa cada unidad de tra -
bajo ~ y lo que se requiere que el trabajador tenga ” para poder
ocuparlo Estas dos cosas son de tal manera especificas de ca -
da puesto que hacen de suyo imposible Intercambiar de in -
mediato lo que hacen personas de distintos puestos, en tanto
que es normal dicho cambio icon pequeñ os ajustes y adies -
tramiento) entre quienes ocupen puestos idé nticos ,
o Impersonal El puesto es unidad teórica y , por lo mismo , no
se rclicre a las personas concretas que lo ocupan Asi, lo más
frecuente es que el puesto este ocupado por vanas personas
simult á neamente asi, en una empresa puede haber un pues -
,

to de facturista y dio ¿ facturistas , un puesto de chofer y veinte

choferes, etc

El an álisis de puestos

Analizar significa " separar y ordenar ” Por lo tanto la ic-i mea del aná-
-
lisis de puestos consiste en regla · que se dan para separar los ele -
mentos del puesto y ordenarlos adecuadamente, con la ayuda '. le las
normas de la lógica y la gramática
Dichas t écnicas se aplican en tres aspectos :
, JI Como obtener ios datos de lo que constituye el puesto
" ϊ!4 ΙΑ ORGANIZACIÓ N

b ) Cómo ordenar dichos datos ,

r) C ómo consignar los mismos.

El an á lisis comprende la descripci ón deí puesto , o sea la determi -

naci ó n t écnica de lo que el trabajador debe hacer , y la especificaci ón
del puesto , o sea la enunciación pret isa de lo que el trabajador requiere
para desempeñ arlo con eficiencia
En la descripción se distingue:

l El encabezado o identificaci ón que contiene: ai el titulo, b ) la

ubicaci ó n, cj el instrumental, d) la jerarquí a ( de quién depen -
de. a qui é nes manda , contactos permanentes internos y ex -
ternos) .
2 . La descripci ón genérica que es una definición breve y precisa
j. La descripción especifica , donde se detalla
cada operación con
estimaci ón aproximada del tiempo que requiere. Estas opera -
ciones se clasifican en . permanentes, periódicas y eventuales.

En la especificación se anotan ios requisitos que debe llenar quien

ocupe el puesto, concentrados en cuatro pumos primordiales habilidad ,
esfuerzo , responsabilidad y condiciones de trabajo . É stos se subdividen
en otros má s especí ficos, tales como conocimientos: experiencia; es -
fuerzo f í sico, mental y visual : responsabilidad en bienes; equipo o tr á -
mites; medio ambiente y riesgos . ( Para mayores detalles sobre la
t écnica del an álisis de puestos ordinario se sugiere consultar la obra
Et Análisis de Puestos , de A Reyes Ponce. Edit Limusa.)

Análisis de puestos de altos ejecutivos

Los aná lisis de puestos que se usan en organización, especialmente

los que se incluyen en los manuales, difieren bastante del aná lisis de
puestos ordinarios a los que se ha hecho referencia por las siguientes
razones :

I En los an á lisis de puestos ordinarios lo m á s frecuente es que

exista un puesto ocupado por var í as personas f í sicas : por el
contrario, el an á lisis de puestos de un alto ejecutivo casi siem -
pre se refiere a las labores y requisitos de una sola persona
i. En los análisis de puestos ordinarios lo natural y adecuado es
tratar de adaptar el hombre al puesto. En cambio el análisis
de un alto ejecutivo sólo fija, por decirlo asi. líiimmns supera-
FL ÍJ Ü M ; Í¿ ¥
* OBUWCI Ü NES its

dos, es decir , lo mí nimo que tiene que hacer ese ejecutivo para
satisfac er el puesto , pero evidentemente se desea, y aun se
espera , que dentro de los objetivos y polí ticas de la empresa
reatice mas de lo que se le ha fijado .
3 tin los an á lisis de altos ejecutivos lo mas frecuente es que se
hallen labores de varios puestos conjugadas en uno solo Listo
ocurre principalmente en las empresas pequeñ as o medianas:
asi, por ejemplo, un director general sude ser a la ve / el en -
cargado de las finanzas. de la publicidad, ere Esto implica que
en la descripci ón del puesto se pongan las distintas funciones
y actividades debidamente clasificadas y que en la especifica -
cion se apunten siempre los requisitos máximos que en cada
una de esas espet ialldades son necesarios
A En el an á lisis de los altos ejecutivos existe, por supuesto , una
mayor dificultad para lijar los tiempos que aproximadamente
dedicar á a cada actividad o función; por ello se aconseja to -
mar periodos mucho más amplios v gr por semanas o por
meses, ya que es más f á cil calcular el tiempo que , en un pe -
riodo largo, puede dedicar a cada funció n, lo que dará una idea
tie su importancia .
ó En el an á lisis de los altos ejecutivos exisie. por supuesto, una
ñalamiento de sus responsabilidades, mas que la descripci ón
do sus Fundones . Por eso se aconseja que , sobre todo en las
empresas que tengan establecida la Administración por Obje -
tivos. se detallen los principales resultados que deben rendir
en determinado periodo

Capítulos que suelen contener estos an á lisis

Tan solo para dar una idea sobre la estructura de esto tipo especia!
de aná lisis de puestos, a i oniinuat ion se enlistan los principales te -
mas que deben comprender :

i Descripción.

ú ) Titulo
b ) Jerarquí a
O Tramo do com rol (directo e indirecto), esto es. qui éni s Te -
portan a el v qué puestos quedan bajo su vigilancia ti i ra -
ves de los primeros
tti Relaciones
 316 Ι,Λ ORGANIZACION
• Internas
• Externas

e ) Función b á sica (definición o resumen de deberes)

J ) Responsabilidades especí ficas,
g ) Actividades principales que debe realizar , con los tiempos
aproximados que le ocupan .
h ) Principales resultados que se espera lograr á
i) Fecha

2 Especificación

ti ) Conocimientos necesarios .
b ) Experiencia (Fuera y dentro de ) a empresa ) .
c) Autoridad

Amplitud (la que ejerce directa e indirectamente )

• Cantidad de decisiones (constantes, frecuentes o even -
tuales).
• Límites de su autoridad
• Tipos de autoridad ( lineal, funcional , staff , mamciat . etc . ) .

tí) Creatividad o iniciativa .

e ) Acceso a datos confidenciales
11 Rasgos de personalidad requeridos:

• Edad .
• Sexo
• Caracter í sticas de inteligencia personalidad
, , tempera
ment ó , etc

Manuales departamentales de organizació n

Aunque ya se ha hecho referencia a ellos en la planeació n, se const -

dera conveniente profundizar en algunos detalles m á s con respecto
a su contenido Es pr áctica muy usual hacer los manuales de organi -
zación por departamentos , ya que este nivel influye en su tama ñ o
y utilidad
 ΊΙ 7
I UíJUUM.S
' OBUCACIONi- S
Los manuales departamentales de organizaci ón suelen comeofer

: LOE objetivos generales de la empresa , los del departamento

de que se mate y los de las secciones b á sicas que este departa -
mento comprende
2 Las polí ticas y algunas normas muy generales, tanto de la em -
presa como dé) departamento de que se trate
3 La caria de organización general y las del departamento a que
se refiere el manual
í La reglamentación precisa de los aspectos que requiere la coor
dinación de ese departamento con los demás de la empresa,
en forma que se facilite y haga eficiente dicha coordinaci ó n , y
se eviten conflictos
ñ u definición precisa de la autoridad y responsabilidad de ca -
da icio ( su sistema, upo. limites, element os etc ); esto suele
facerse en los mismos Análisis de Puestos
6 Los an á lisis de puesto de los jefes de departamento o secci ó n
7 .
1 a representación gráfica de los procedimientos y tr ámites mas
importantes y usuales dentro del departamento, con base en
" gr á ficas de proceso* y " gr á ficas de flujo "

Carta de distribución de trabajo

Éste útilí simo instrumento es considerado por algunos autores como

let nica de plantación. Se ha preferido colocarlo en la organizaci ón
porque est á destinado directamente a dividir funciones y mejorar la
estructura de IDS grupos de trabajo.
La carta de distribución de trabajo sirve para analizar las labores
de grupos pequeños teñir é cinco y quince personas ) cuyas labores
est á n íntima y normalmente relacionadas , Sirve también para expli
i ar c ómo est á distribuido el trabajo y las relaciones que existen den
tro del grupo respecto del mismo .

Cómo se formula

ü ) Se elabora una lista de deberes o ucí u' fdudes que correspon -

den a cada persona , tomándola de La descripci ón del puesto,
con las siguientes aclaraciones:

* Vigilar que no se omita ninguna labor, por insignificante que

parezca
* Cuidar que el numer ó de horas se tome por semana
11 Η .
US ΟΛί ΛΝ I ΙΛΙΓΓΟΝ

• Procurar que este numero sea lo más real posible (Ver anexo ¡Ó)
M Se hace una Itstu Je tas grandes JuriCiows que corresponden
a ese grupo u secci ón, para lo cual se consuma a uno o varios
jefes Ní > debu ser ordinariamente de má s de diez Se adicio-
na siempre una categoría “actividades varias . en la que pue
dan clasificarse todas aquellas que no pe π enuzean claramente
a alguna de las otras especí ficas,
cj Se vacian tanto la lisia de actividades o funciones gen éricas
como las de los deberes de cada uno de los miembros que for -
man el grupo, en una forma procurando anotar los deberes de
cada individuo en la columna destinada a la Función o actividad
general respectiva y colocando en la columna correspondien -
te el número de horas semanales de cada uno de los primeros
tsie c á lculo responde a la pregunta básica ¿cuánto?
til Se suman horizontalmente las horas que correspondan a los
deberes espec í ficos dentro de cada actividad o función gen é -
rica. debidamente clasificados en aquélla , la suma se coloca
en la última columna de la derecha Se sumo también en for -
ma vertical el número de horas que corresponden a cada una
de las personas que integran el grupo
n Se procede al tmáhsts dd cuadro (de preferencia por un comi -
té) con d fin du determinar lo que puede cambiarse o mejo -
rarse Para el efecto, basta con aplicar las preguntas señaladas
en el capitulo de los objetivos ¿qué ?, ¿ qui én?, ¿cómo?, ¿ por
,

qué7 ¿dó nde? y ¿ cuá ndo ? Si se desea un aná lisis má s comp!e

to. pueden usarse las preguntas que figuran m ás adelante
fi Con los cambios que se sugieran se hace una nueva carta de
distribuci ón , que servir á para explicar el nuevo sistema al ini -
ciarse este y para mostrar gr á fica y objetivamente la relaci ó n
que tienen las actividades en ese departamento o secci ón, de
manera que pueda comprenderse fácilmente
Preguntas para el an á lisis cJé l cuadro
Suele recomendarse una serie de preguntas clasificadas en Tres pasos

! Analizar las actividades en conjunto

1 Analizar cada actividad separadamente
'

3 Analizar los Jeheres de cada individuo

l'I.- vtlONI.S V ΟΒΙΙΙΛ! tO \ ES 11 «?

ANEXO 10

Descripci ó n especifica gerente general

Actividades yin funciones

flrs
itic ! tulas Sem-

1 Dicta correspondencia a su secretaria A

2 Redacta informes programas, planos, acuerdos, etc 2

u Heimtones

t Discute con los encargados de realizar estados financie -

ros. la forma má s adecuada de elaborarlos.
' Participa en las jumas del C unsejo de Administraci ón y en *
reuniones de diversa í ndole ó

MI Decisiones

1 Acuerda con sus subordinados, para darles instrucciones ,

recibir información, resolver dudas, etc o
2 Es tudia y a p rueba program as y p resupuestos gen era les y
particulares . A
"
Ϊ Estudia contratos y dot ornemos que la empresa requiere Ί

IV Contactos

Trata con representantes sindicales o trabajadores sobre

sus problemas b
2 Mantiene contactos personal o telefónico con gerentes de
bancos Γ
1 Recibe personas ajenas a í a empresa , para tratar varios
asumes 5
-
I I ' . irtu ipa < . arm n I ntes de la i ' >mun¡dhi que jirtipicien am -
blante favorable a la empresa 2
τζα LA ORliANlZAClON

V Contralto

E Revtsíi y firma correspondencia originada en alf ós niveles

2 . Lleva estadí sticas generales \
T Interpreta diversos estados financieros 4
Total SQ

Algunas preguntas pueden parecer repetidas , pero en realidad se

trata de distintos puntos de Vista
Para analizar las actividades en su conjunto pueden hacerse pre -
guntas como las siguientes .

n) alguna actividad que pudiera ser eliminada totalmen

¿ Existe -

al menos reducida ?
te . o
b i i Existe alguna actividad que deber í a hacerse en el departamen -
to y no se realiza ,· o que se osla realizando indebidamente en
otro departamento?
CJ ¿ Hay actividades que podr í an realizarse mejor en ¡ uro depar -
tamento pm combinarse con otras desarrolladas en él ?
di ¿ Cuá l es la actividad más importante en d departamento? ¿ í o
rresponde a ella la cantidad de tiempo que se le dedica?
¿ Existe duplicidad en lo que se esta desarrollando con las a < ti
vidades de otro depart , mí enlo o sen ton ?
D ¿ Es lógica la distribución del tiempo entre las actividades, rí e
acuerdo con su importancia relativa ?
m i Est án balancea las las cargas de trabajo entre los integrantes
del departamento?

Para unahm las (Ktividaá ' a srparudanirntr se pueden Formular pre -

guntascomo las siguientes

r ? ) ¿ Todoslos deberes de los distintos empleados son necesarios

para es ti actividad 7 ¿ Hay cosas que pudieran ser eliminadas ?
ill ¿ Existe alguna cosa que falte para la realizaci ó n i abal de esa
actividad ?
CJ ¿ Cuál de esos deberes es el que exige mas tiempo ? ¿ Es < orrec
to esto , de acuerdo con su importancia ?
di ¿ Existen repeticiones de una misma funció n por varios indi-
viduos?
HIM i iMHl > r¿ \
n ¿ Es posible consolidar en una misma persona deberes que hoy
realizan vanas?
β ¿ Es posible o conveniente repartir entre varias personas lo
que hov hace una sola , para obtener los beneficios de la espe -
dalizactó n?
¿ Existe luga de responsabilidades en algunos puntos , o dupli -
cidad de autoridades?
h ) ¿ Est á n asignadas las labores de mayor importan! la a los fun -
cionarios mas preparados? .- No dedit an la mayor pane de su
itempo a tosas que podrí an realizar otros empleados de me-
nor categor í a?
d ¿ Existe en todos los casos Una supervision adecuada para cada
i lase de actividades7

El r í rmÍ JMs pen individué ) puede- barerse con preguntas tomo é stas

a ) ¿ Está n dc-bfedamente utilizadas las capacidades de los Individuos,

de acuerdo con la naturaleza e importancia de los puestos7
hi ¿ Qué porcentaje de la actividad se est á empleando en las acti *
vldades m á s importantes que son encomendadas?
c ¿Tienen asignadas tareas sin relación alguna entre si ?
)
í /I ¿ Est á n balanceadas y bien distribuidas las actividades que tie -
nen que realizarse a tiempo ii|0, con las que pueden hacerse
en cualquier tiora ?

LOS COMITES

Su concepto

El empleo de los comités es uru de las técnicas que con más am-
plia y progresiva extension se usa hoy en la organiza! ion , pese a to -
das las objeciones que suelen opon é rseles. Pueden recibir tambi é n
o í ros nombres , tales como los de " comisiones " , " consejos " , "jun -
tas ". etc
Según el diccionario Larousse, comit é es ' el conjunto de individuos
escogidos por una asamblea para encargarse de un negocio "
Koontz y O ' Doneil lo definen como "urt grupo de personas al cual,
precisamente en cuanto grupo. I c e s encomendada una materia admi -
nistrativa " .
322 .
LA ΟΑΚ ΑΝΙΪΛΠΟΝ

Nosotros creemos que. dentro de la teorí a y la pr á ctica aclmims -

i ranva . el comit é es un conjunto de personas que se reú nen pura delibe-
rar. decidir u ejecutar en eumún y en forma coordinada, ah / ú n acto o
función
De lo anterior se deduce que los comités pueden clasificarse en
cuatro clases principales -
Comité s consultivos Su misi ó n es discutir algún asunto con d
fifi principal de aportar puntos de vista a quien habrá de decidir o
de ejecutar, pero sin que el comit é tenga facultades para decidir ni
para ejecutar , su dictamen puede ser utilizado o no por la persona
a quien corresponden tas facultades para decidir y ejecutar

—
Comités decisorios . ( Mal llamados a nuestro juicio - delibera -
tivos , ya que los consultivos “ deliberan" aunque no deciden; tienen
como Finalidad limitar la autoridad de algún funcionario , al exigirse
que. en determinado upo de actividades, se requiera la mayor í a de
los votos de los integrantes del comit é para que un asunto se consí
dere resuelto

Comités ejecutivos . Son ios que se integran para impulsar y cui -

dar que se lleve a cabo alguna función . La eficiencia de esa ejecución
exige que se responsabilice a personas f í sicas por cada parte de la
arción, y que quede al jefe del mismo comité , o a é ste en pleno,
la revisi ón, coordinaci ó n c impulsi ón de la actividad individual

Comités de investigaci ón Aunque en realidad constituyen una

de las formas de los comités ejecutivos, puesto que "ejecutan ' ' una Iun -
ci ó n especifica, la de investigar , suele consider á rseles aparte por lle -
.
var 1 cabo esta especifica e impó rtame funci ón

En raz ó n del tipo de funci ón que realizan los comité s, éstos se

pueden dividir , adem ás, en lineales o staff . Pueden ser también fot
males o informales, permanentes o transitorios.

Sus fines

Los com[tiéssuelen emplearse para alguno de los siguientes lines ,

principalmente :

ti ) Contar con un grupo que ayude en la deliberaci ó n que condu-

ce a una decisión
IOS COMITÉS
323

&Ϊ Limitar !a autoridad

c ) Representar los intereses de los dfgersos grupos de una Instb
[ ución Por este motivo son muy usados en las universidades

el ) Coordinar mejor planes y polí ticas

n Transmitir información
β Consolidar la autoridad

en las tareas administrativas ·

ib Motivar a los funt ionarios inferiores a la mayo participat i ó n

h ) Aportar puntos de vista distintos y < omplementarí os para la

solución de un problema
i ) Limitar la autoridad de un jete tamo como se desee

Los comit és suelen ser poco re < amend,ibles como ejecutores; de

ordinario conviene responsabilizar de la ejecución de las decisiones
del mismo comit é a uno o varios funcionarlos concretos.

Sus inconvenientes

A pesar ,
-
de sos grandes ventajas los c omites suelen prese mar al -
gunos inconvenientes , principalmente los siguientes

ti ) Representan un costo má s elevado en tiempo yen dinero, por -

gue las resoluciones no pueden tomarse de inmediato y exl
gen tiempo de los ejecutivos que Intervienen en ellos
b ) Muchas veces se llega a transacciones que no son las m á s re -
comendables con i al de lograr un acuerdo
O Pueden favorecer el dominio de un líder con capacidad supe-
rior a los demá s miembros, o tambi én la tiraní a de un grupo
minoritario, pero activo .
ti } Pueden hacer perder la responsabilidad individual de los je -
fes , muchos señ alarán que los errores cometidos no les son
imputables, sino que el responsable de ellos es el comit é

í 'n ejemplo destacado

Ln¿i de las formas más deslacadas del uso do los comités lo propor -
ciona la organizaci ó n de la General Motors, mencionada por i a gran
mayor í a de autores por sus relevantes aciertos en la administraci ón ,
porque representa quiz á s el ejemplo mas sobresaliente en materia
de descentralización: cada unidad O división opera como si fuera una
 Μ ίϊΚΓ, ΛΝΙΙίΛΠΟΝ

empresa separada que puede aun com per ir en el mercado con las
demá s
Existei i dos comités básicos quo dependen directamente del ?Board
ol Directors", que a so vez depende de la Asambleá Ίο Accionistas
lisios comités son

í¿) El de polí ticas de operación

h ) El comit é financiero .

Estos comités, en los que toman parto todos los gerentes opera -
cl ó nales,se encuentran inclusive por encima del presidente de la em -
presa Lis sugerencias dé polí ticas pueden sedes presentadas por todos
los altos ejecuiivos de las distintas divisiones, y se discuten dentro
de ellos, pero, una vez lijadas las polí ticas , estas son obligatorias para
todas las unidades

Comdés y anidad de mundo

Podr í a parecer que los comit és rompen ron la indispensable uni -
dad de mando Aunque comit é s más organizados pueden dar este re -
sultado, es indiscutible que dentro de Las modernas corrientes de
cogesti óp — que tanto m á s debe operar cuanto los miembros de una
instituí ιΰη sean má s preparados, responsables y tengan una función
—
más personal los comités son un medio valiosísimo para lograr esa
tOgestión, sin perjuicio, precisamente, de la unidad de mando La ra
zon es que los comit és tienen sólo un campo limitado en qué decidir ,
favoreciendo con ello la especiaIlación El numero adecuado de
personas que integran un comit é , alguna facultad de veto en el su -
premo administrador para detener Jas decisiones de los comit é s, hasta
que se consideren puntos de visia que , put su especialigación, pue-
den no haber visto, y otras medidas semejantes, aseguran la unidad cié
mando, combinada con la especializado π y la participació n activa y
responsable de quienes están vitalmente interesados en el mejor fun
cionamienio posible de dicha instituci ón
Requisitos para su bpen funcionamiento
"Losrequisitos principales para el pleno é xito dé un comit é se
pueden resumir cr no sigue
¡ Deben justificar su costo
2 Deben aplicarse los principios de acción efectiva de grupa
1 os rOMITñS :s 2 s
ΐ Ui mecá nica del comité debu disponerse de Mi suene que las
reuniones no sean obstaculizadas por dificultades de procedi -
miento
i Solamente se deben seleccionar para su discusión en el comi -
t é los temas que se pueden manejar mejor por grupos que por
individuos" .

muy extendido el liso de los corniles , y a veces piensa uno

" Esta
que en cierta empresa hay m ás tendencia a que existan los comités que
en otras , pero a poco que se reflexione, se comprobar á que existen
numerosos comités en casi todas las empresas Comúnmente* las em -
presas de carácter etiut.attvo est á n encargadas de comités, y éstos son
comunes en el gobierno y en los negocios En las asociaciones mer
cantiles y en la mayoría de las sociedades profesionales, la mayor parte
-
de la estructura de organizaci ón est á Formada por comités Mucho del
trabajo administrativo de estas empresas es desempeñado por comi
t és:"
-
"Puesto que algunos comit é s tienen autoridad de lí nea, en reali -
.
dad es un grupo de funcionarios en vez de una sola persona, quien
administra determinada sección, de operaciones Comúnmente seda
el nombre tic "administraci ón colectiva" a esta actuaci ón de un co -
mit é. y su jurisdicción suele ser alguna fase de las actividades de ¡a ins-
.
Wución o tambi én una o m á s de las funciones administrativas
Fundamentales . La administración colectiva se encuentra , por lo LD
mún, en el á rea de la Función administrativa de plantación, espe-
cialmente en la Formulación de polí ticas, y suele incluir hasta cierto ,

punto , el control en sus aspectos generales, no en los detalles

' 1

" Aunque existen grandes diferencias de opini ón y hace falta una

adecuada investigación sobre el asunto, parece que la administraci ón

colectiva rs to m ás eficaz para resolver disputas jurisdiccionales y para
la formulaeion de objetivos F,n esto es sumamente ú til la acci ón colecti -
va . La administración individual, en cambio, parece estar m ás indicada
para otras funciones , como son las de organizar, vigilar , mandar , rea -
lizar planes y tomar decisiones" *
Las posibilidades de la administraci ó n colectiva dependen a ve -
ces de cosas tales como la tradici ón, el upo de empresa , la calidad
le los funcionarios que la integran y el predominio de alguno de ellos .
Λ
Εη *ΚΜ í Mlr r amo ptanrm y i .
id nwm/ariím t/r Ufi r «n/wrsd EtHuitfJil FtaveM é» S A
fiartckin.t i 960 *«
320 iA i mcAnizActbN

ya sea por su posici ón do mando o por otras inFluencias , pues aun-

put existe un comit é , quien lo encabeza suele influir tan fuertemente
sobre los demás miembros que es aquél quien, en ultimo an á lisis , de *

termina su orientación y actuació n

LA COMPLEJIDAD ORGANIZACION AL
Su concepto

Como se comprende Fá cilmente , aj problema de la complejidad

os uno de los que m á s influyen en la estructura de una organización
El t érmino "complejidad" viene del lat ín comptejcto. palabra fot
ruada de com (juntos! y plexus ( entrelazados) y que significa " com -
binaci ó n" , es decir lo que está muy entrelazado en sus numerosos
,

elementos
Puede definirse la complejidad organizational como la existencia
en una organización de múltiples elementos que están muy enlaza
dos entre si y que. por lo mismo , st· influyen mutuamente , determinando
las operaciones de la organizaci ón misma .

SUS CUUSí fS

Son tres fundamentalmente : la diferenciaci ón horizontal , la diferen -

ciació n vertical y i a dispersi ón espacial

l Diferenciación horizontal Es la forma en ijUe las tareas rea -

lizadas por la organizació n se s ohdividen entre sus miembros
Esta subdivision puede considerarse tanto en el aspectocua
—
litaiivo — especiali zación como en el cuan titativb número
de departa memos, secciones y puestos —
De lo anterior deriva una doble actitud que se sigue para
enfrentar la complejidad

a ) Liara los especialistas una gama muy extensa de activida -

des, lo cual implica prepararlos muy profunda y am -
pliamente.
í > > Dividir minuciosa y detalladamente las tareas , do modo que
puedan ser desempeñadas aun por personas no espet ιο -
ί izadas .
 ,
ΙΛ COMF1 ί |ΙΓιΛ ] ι r > W ANl / ACIONAl- ^2 7
El primer procedimiento Sirve cuando se trata de labores organi -
nacionales muy distintas, variadas y dif íciles; en cambio, el segundo
se usa para aquellas labores que son muy uniformes

2 Diferenciación vertical Es el numero de niveles jer árquicos,

o sea la profundidad que existe en los diversos departamen-
tos de la organización.
Suelen usarse dos criterios para determinar esa profundidad
jer á rquica

ü) Et numero de niveles que existe en la linea, lo que implica

un mayor número de jefes
h ) El promedio de los niveles que hay en toda la organización

Este criterio presupone que la autoridad est á distribuida mas

o menos de manera regular en todas las jerarquí as, lo cual no
es totalmente cierto pues, como se sabe, en la pr á ctica ios dis-
tintos niveles jer á rquicos se usan muchas veces tan sólo para
justificar el pago de salarios mas altos, para satisfacer el Sta-
tus de determinadas personas, etc Influye también el grado
de centralización o descentralización que exista en la empre-
sa , pues según sea éste, tas facultades decisorias se concen -
tran en los altos niveles, o bien se distribuyen en los niveles
inferiores

J Dispersion espacial Es la separación fí sica o geográ fica de los

centros de poder o de las labores que dependen de esos centros ,
Esta causa de complejidad opera como tal porque influye ne-
cesariamente en las dos primeras causas señaladas

Causas derivadas de tas anteriores

Pueden señalarse principalmente las siguientes;

I El tamaño de la organización Es obvio que conforme crece

una organización se da mayor diferenciación horizontal y ver -
.
tical y con frecuencia, también diferenciación espacial
Lrado de profesionalizació n y entrenamiento en cada pues-
to. Esta causa se considera tal porque refleja la complejidad
del trabajo de cada uno de los integrantes de la organización,
y . sobre todo, de las funciones de los jefes
r¿8 LA tUlGANIZALU 1%

> Cambios en el medio interno y externo Hatos cambios t \ i

gen necesariamente una constante adaptación y una mayor
integración de los elementos que forman el grupo orgamza -
ctonal LIOI que se trate , y con ello hacen variar las tres causas
turn ) amen tales se ñaladas

Algunos efectos de la complejidad orgamzacionat

Cuanto mas compleja es una organization necesariamente re -

quiere de una mayor descentralizació n
2 De igual manera , una mayor complejidad exige mas prepara -

ción de cada uno de los elementos que forman el grupo y . so -

bre todo, de los jefes
3. La mayor complejidad implica la necesidad de mayor comu -
nicación formal e informal, y. al mismo tiempo, un mayor con-
trol , que se logra a través de una má s perfecta rctroalimcriiacton
en los centros de poder
4, La mayor complejidad produce una mayor incertidumbre en
las decisiones , por lo que es necesario que los jefes dispongan
de mayor información y mejor tecnolog í a para poder lomar
dichas decisiones
5. El aumento de complejidad organizational obviamente favo-
rece una mayor posibilidad de conflictos, por lo que é stos de -
ben ser prevenidos todo lo que sea posible ; además, deben
establecerse procedimientos rápidos y eficaces para resolver
los en caso de que se presenten

ORGANIZACION Y BUROCRACIA

La palabra burocracia se torma del vocablo franc és bureau rofi

ciñ a ) y de κμίχτοα i poder ) ,
La burocracia no es la organización o el conjunto de los emplea-
dos del gobierno, aunque por su magnitud y caracterí stica muchas
veces aquélla representa una burocracia Tampoco significa , de su
yo , algo bueno o malo en términos de rendimiento, sino que se refiere
m ás bien a ciertas caracter í sticas del diseño organizational
Weber concibió a la burocracia como la forma más eficiente que
podí an utilizar de manera efectiva las organizaciones complejas por
ejemplo las grandes empresas , las instituciones gubernamentales, la
 . '
ilHd XNIJ M í OíH Υ 111. Hut HAL 1Λ

milicia, etc . surgidas de las necesidades de la sociedad de su tiem -

po como una respuesta n las necesidades del medio y como el instru -
mento m á s. efectivo para la administración de grandes organizad ones
complejas en una sociedad industrial.
I Lili sugiere que el grado de burocr átizaci ón se puede determinar
midiendo las seis dimensiones siguientes:
( ÓLa divisi ón del trabajo basada en la especializadón Funcional
tn Urja jerarqu ía de autoridad perfectamente definida es quizá lo
principal: la autoridad racional legal
c) Impersonalidad de las relaciones entre hs miembros de la orga -
nizaci ón
d ’i Un .sí sí f ituí de reglas que especifiquen los derechos y obliga -
ciones de cada puesto .
' i Un sistema de procedimientos para controlar las situaciones de

trabajo
fi Promoción y selecci ón de los empleados con base en su com-
petencia t écnica

Las tres primeras son las principales

En un tipo "idea!" de burocracia, las seis dimensiones deben existir
en alto grado, mientras que en organizaciones menos burocr á ticas
algunas estar án presentes en menor grado
El aná lisis de las organizaciones complejas de gran magnitud su -
giere que estas seis dimensiones siempre estarán presentes en gra -
dos variables . La burocracia concuerda con el marco general tie la
estructura organizational, establecida por ios teóricos del proceso ad -
ministrativo como Fayul y Mooney , pero lo que es caracterí stico He
ia burocracia es que est á llevado a la m á xima formalizari ó n posible

Critica

Merton v otros autores han evaluado criticamente la forma buro -

cr ática. y han sugerido que prescribe un tipo ideal en t é rminos de las
relaciones Formales, pero que no toma en cuenta que la organizaci ón
bu roer ática es influida por factores de la conducta Sugiere que la for -
ma burocr ática afecta la personalidad de los miembros, ya que alien -
ta la observancia rí gida de las regias por si mismas, lo que puede
desplazar el objetivo principal de la organizaci ón
En realidad, desde ¡a aparición del concepto de organizaci ón in -
formal y su importancia , se ve * laramente que Ja burocracia impidt
130 LA ORGANIZACION

ei mantenimiento de la organización como un sistema cooperativo adap-

table„ y que- los mecanismos burocr á ticos desarrollan ciertas formas
del liderazgo autocrí tico y de control , que pueden tener consecuencias
sumamente da ñosas para la organizaci ón , porque la impiden adaptarse
al cambio o hacer frente a situaciones no previstas .
1.a tendencia actual es utilizar el modelo burocr á tico de Weber co -
mo punto de partida , pero reconociendo sus limitaciones y las conse-
cuencias disfuncionales de este enfoque cuando está exageradamente
estructurado .
Suele sugerirse que la Forma burocr á tica es m ás apropiada para
actividades Organise¡onales rutinarias, donde la productividad es el
objetivo final mientras que no es adecuada para las organizaciones
,

no rutinarias, donde la creatividad y no Ni innovaci ón son importantes

El modelo de Weber era altamente mecanicista y. como ] o ha -
cen notar Mars y Simon, tiene m á s puntos en com ún con las teo-
r í as antigües que con los autores posteriores y con el enfoque de
sistemas .

CUESTIONARIO

¿Por que tiene la organizació n una importancia sobresalien -

te dentro de la mecá nica administrativa?
2 ¿ Cuá les son los peligros que se presentan en la aplicación del
principio de la especia!ilación?
3 ¿ Qué relaci ón existe entre autoridad y responsabilidad ?
A ¿ Qué relacmn existe entre delegación y control?
5 . ¿ Cómo pueden fijarse las fundones que deben existir en una
empresa ?
ó Adem á s de la division pot funciones, ¿ qu é otros criterios
pueden seguirse para lo división departamental en una
empresa ?
7 ¿En qué consiste el " tramo de control " ? ¿ C ó mo podr í a lijar -
se el número de personas que deben reportar a un jefe ?
8. ¿Cuál es í a diferencia fundamental enire los sistemas de or -
ganizaci ón lineal y funcional? ¿ Cuá les son los beneficios y las
desventajas de cada uno de dichos sistemas?
Ó ¿Cuáles son los principales problemas de un sismma de or -
gar uta < ion " lineal y staff Ί Enumere Fas activl fades má s ti
pipas de un departamento staff
CUfí TlONattlO
331

10 ¿ Por qué piensa usted que ha adquirido actualícente tanta

importancia el sistema de organizaci ón matílclal?
.
1 t ¿ Qué ventajas tienen, respectiva meme las grá ficas vertica -
les, horizontales, circulares y escalares?
I 2 ¿ Que es í a centralizació n ? ¿ Es conveniente o inconveniente?
¿Qué cosas deben tomarse en cuenta para determinar el grado
de centralización adecuada ? ¿ En qué consiste el crecimiento
vertical y el horizontal?
I 3 ¿ Qu é es un an álisis de puestos ? ¿ Qué os la descripci ón y qué
la especificaci ón de puestos 7 ¿Que partes comprende rada
una ?
¡j 4 ¿ Qué es una carta de datribución de trabajo? ¿Para qué se
usa’ Describa brevemente su técnica de operaci ó n
! 5 , ¿ Qué es un comit é ? ¿ Cuá les son sus clases principales ? ¿ Cua -
les sus ventajas y limitaciones?
1 0 ¿ Cuales considera que son los beneficios pr á cticos de esta -
blecer el grado de complejidad de una organizaci ón?
17 ¿C ómo pueden evit á rselos inconvenientes de la burocratiza -
cton de un organismo social 7

Lecturas que se recomiendan

Dale, Ernest , Organización Editorial l ccnlca. 5 . A México,

'
I
1976. págs . 59 a 250 .
2, Davis. Ξ.Μ y Laurence P R Organizaciones Matnciaies Fon-
do Educativo Imerameric a db 8 Λ .
3 Etzioni. Amitai Modern Organizations. Editorial Prenuced lall .
Inc
A Fulmer , Robert Μ. Aúm mtstniaon y Organtinción Editorial CECSA
México, 1983. págs . 99 a 112.
5 Galbraith. Jay , ΡΙαηίβααϋΙόη úe Organizaciones Editorial Fon -
da Educativo Inter ameneano, 5 A pags 8 a 65
6 Gibson, ivancevich EL Donnelly Organizations. Behavior , struc -
ture . processes Editorial Business Publications. Inc . Dallas. Te-
.
xas 1976 , págs 239 a 34 ^
7 Hall , Richard H Organizaciones: Estructura y Procedo Edito
nal Prentice- HalUntemac ionni Madrid, 1973 pags 101 a 185 ,
8 Kast & Rosenzweig. Administración en fas Organizaciones : un
Enfoque de Sistemas Editorial McGraw - HUI, 1979 págs 3HÜ
a 483
332 LA UHGANlíAClON

If Kau. P y Kahn R.L Psicología Social ώ* ¡as Organizaciones

.
Editorial Trillas México 1477 págs 167 a 247
10 . Koontz, H . y O 'Donnell C . Curso de Administración Moderna.
Editorial McGraw-Hill Sexta edici ó n pags . 245 a 447
11 . .
Lins, Casillas KC . Administración integral Editorial Oasis Mé -
xico . 1483 págs. 85 a JOU
12 Utterer, Joseph Λ The Analysis of Organization Editoria I Joh π
Wiley and Sons, Inr Nueva York. 1464
IT Munch, Galindo L y Garcia Martínez J Fundamentos de Admi -
nistraci ón Editorial Trillas M é xico. 1482 p ágs. 107 a : 4 :
14 Terry , George R Fnncipins de Administraci ón . Editorial CEC -
SA M é xico. 1472 Pags, 327 a 483
1 f> White K,K , Understanding ¡he Comixmy Orfumízut íon Chart Edi -
torial ΛΜΛ Nueva York , 1963 .

CASO PARA EL CAPITULO 9

El Subdirector Administrativo do una empresa - muy antigua y muy

prestigiada en el paí s , cuya f á brica est á localizada a hora y media
—
de la capital en autom óvil , acude a un curso de Administración AI
terminar este convencido de la importancia y necesidad de las t éc -
,

nicas de personal, contrata a un experto en Ja materia para que ocupe

.
en la empresa el puesto que cuidar á de esos aspectos Lo coloca bajo Jas
órdenes inmediatas del Gerente de Fabricaci ón, ya que el mayor volu -
men de trabajadores, empleados y jefes se en< uentran en la f ábrica
Aunque este nuevo jefe de Personal presenta vanos programas
t écnicos detrabajo en materia de personal, ninguno lees aceptadu, ya
que el Director pr á cticamente esta siempre en la ciudad de México,
ocupado con los problemas financieros . El Subdirector Admmisiran -
vo hermanode aquél— va só lo dos veces a la semana a la planta El
Gerente de Fabricación ha considerado inú til , y aun molesto, el nom -
.
bramiento del nuevo jefe, el cual ni siquiera se le consulto Éste de
hecho, nene que [imitarse a las funciones rutinarias que ya vení an
.
llevando ornas personas : listas de asistencia avisos al Seguro Social, etc
,

En cierta ocasi ón el Sulxl i rector Administrativo te indica que ha

hiendo pasado casi un ano de su contratación, no encuentra nada útil
.
en su trabajo, ya que los programas que le ha presentado los consi -
dera teó ricos , por lo que le pide que tome a su cargo dos cuestio-
" "

nes concretas que para é l son fundamentales :

 3Ϊ3
^
C A 5U ΛΗΛ EL CAPÍTULO '
o) Que dado que cuando é l va a la plagia tnuc lias vecos so en
cuentrn con que muchos de ios Jetes han salido a la capital pa -
ra diversos asuntos , en adelante nadie deber á abandonar dicha
planta sin la autorizaci ón del jele de Personal, con el luí de
que no salgan varios jefes simultáneamente
til Que todo aumento de sueldo deber á contar con d visto bue -
no del Jefe de Personal , quien lo dará despu és de O ir a los ιο -
ί es interesados , buscando que exista una adecuada relaci ón
de salarios

Le indica que para el cumplimiento de esas nuevas disposiciones

c i t o a todos los jefes a una junta “ que presidir á el Jele de Personal
con s'u representaci ón' ' , en la cual comunicara a aquéllos las decisio -
nes que ha tomado
El Jefe de Personal comunica lo anterior a su ¡efe inmediato; éste
le dice que el se- da por citado y que puede citar a los demas.
Lidia de la junta , tras de exponer lo dicho por el Subdirector, una
gran mayor í a de losjeles te indica que, sabiendo ya de lo que se ir , i
taba , han llevarlo preparadas sus renuncias, porque no est á n dispuestos
u que prolesionistas como ellos queden sujetos a un Jele de Personal
para autorizar sus salidas y aumentos de sueldos .

DIRECTOR

Subdirector
Administrativa

Jefe de erenle· do
Ceniraior
Vent üÍ I ü Fiama

Supur mí en Superintend Supermton Supe rmlen Jefe de

denle A denle B dente C denlo D Personal
33 <l LA ORGANIZACION

ΚΙ Gerente de Fabricación acudí.· personalmente al Director de la

empresa, planteándole el problema Éste, por lo pronto , deja sin erecto
las disposiciones que habí an causado los problemas y pide al Subdi -
rector y alde Personal que analicen las causas de los
Jefe mismos
y le propongan los remedios adecuados .

Preguntas

t . ¿ Cuáles considera usted que son las causas profundas de que

hayan surgido estos problemas?
2 ¿ Qué principios fundamentales se violaron en el caso?
3 ¿ Cree usted que ha obrado bien el Subdirector Administrativo
al encargar al Jefe de Personal que citara y presidiera la junta
con los dem ás jefes?
4 , ¿í uáles fueron los errores principales del Jefe de Personal ?
5 ¿Qué t écnicas de Administraci ó n pudieron ayudar para que se
evitaran tos problemas, o bien para que se resuelvan ?
(i
t. Qué solution o soluciones darla usted al problema tal como
,

quedo planteado?
CAPITULO
10
INTEGRACION

SUMARIO

ASPECTOS DINáMICOS : IF ιλ ADMINISTRACIóN I SI CONCEPT >

r IMPOft ι ANCIA PRINCIPIOS OE LA INTEGRACI ÓN DE PERSO -
PR ] SCIPlOS PE LA II CRACIÓN DE COSAS .. REGLAS
NAN
^
V M-.Í MCAS DE LA INT Kt ‘,RACION !H . PERSONAS INTEGRAL ION V
RELACIONE S IN DUSTRIALLS INTEGRAL LÓN V RELACIONES PL
RUCAS ..
TtCNK V : I NITAM Í NM l tS PL LA ADMINISTRACION
OE COSAS

335
r>6 JA r . .
ru HAf JOS
'

ASPECTOS DUNAM ] COS DC LA ADMINISTRACION

De lo constructivo a lo operativo

Al enunciar los elementos de la administraci ón , dijimos que los tres

primeros se dirigí an a la construcción o estructuración del organismo
social previsió n, plantación y organizació n
Iniciaremos aquí el estudio de los que tienen por fin manejar , ha
CLT actuar y operar o funcionar ose organismo social ya construido
te óricamente a saber la integraci ón , la direcció n y el control
En los iros elementos de la mecánica administrativa , predomina
*. * lo que debe ser " prevemos , planeamos y organizamos " có mo de-
ben ser las , osas" En la din á mica , debemos considerar tas rosas " co-
mo son " en realidad : integrarnos , dirigimos v controlamos " lu que
realmente existe ya "
En la división cuatripartita tan extendida lógicamente la organi -
,

zaci ó n comprende tanto el determinar la estructura de Funciones,

niveles jer á rquicos y obligaciones , como la selecci ón , introducci ón \
articulaci ó n de los elementos reales , Esto, a nuestro JUK 10 , tiene el
inconveniente de reunir bajo las mismas reglas y técnicas lo que
debe ser " con "lo que es " . lo cual trae como consecuencia práctica
indeseable , ta subordinat ion c asi sistem á tica de lo uno a lo otro , co -
mo antes se ñ ala mos.
Estudundo separadamente la parte Final de la mecá nica y la ini-
< M í de la din á mica , podemos adaptar mejor la realidad a lo ideal ,
o momentáneamente , lo segundo a lo primero , pero sin perder de
vista las exigencias de cada aspecto

SU CONCEPTO E IMPORTANCIA

Concepto de la integración
"
Integrar e s obiener y articular los elementos materiales y humanos
que la organizació n y la plantación se ñalan tomo necesarios para el
adecuado Funcionamiento de un organismo social "
La planeaci ón nos ha dicho qué debe hacerse y cuándo,

La organirad ón nos ha señalado quiénes, dónde y cómo deben rea -

lizarlo
Falta todaví a obtener los elementos materiales y humanos que
llenan los cuadros teó ricos formados por la planeaci ó n \ la organiza -
F4UNar 'HJÍ> DL \Λ I STFJtJlAC¡Ofr* Ut ΠΙ KUjNA
Ή7
^
í : ifjfV esto lo hace la Iniegración PuuSlO que tu los dase? de pro -
duction . ventas , seguridad industrial , finanzas , etcétera , se estudiará
lo integración de cosos , aquí nos referimos especialmente o la tie per -
sonas . y sobre iodo , al aspecto especifica mente administrativo

Su importancia

en i:s el primer paso procuro de la etapa din á mit o y . por lo mis

mo , fie ella depende en gran parte que " la teor í a " formulada
en la etapa constructiva o está tica , tenga la encienda prevista
y planeada .
/JJ Es el punto de contacto entre lo estático y lo diná mico , lo teó -
rico y Ifi pr áctico
a Aunque se da en mayor amplitud ,¡ l mu iarsé la uperaci ón de
un organismo social fc onseguir personal, maquinaria , dinero .
Lí LC . J es una función permanenie . porque en forma constante

hay que estar integrando el organismo, tanto para proveer

a su crecimiento normal, ampliaciones, etc . como para sustituir
¿i los hombres que han salido por muerte , renuncia , etc , a las

máquinas que se lian deteriorado los sistemas que resultan

obsoletos. t‘Lt

PRINC IPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS

De la adecuaci ó n de hombres y funciones

"Los hombres que han de desempe ñar c ualquier I une ion dentro de
un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que
reúnan los requisitos mí nimos para desempeñ arla adecuadamente
En uiros ( orminos debe procurarse adaptar los hombres a tas lum io -
,

nes . y no las fundones a los hombres "

Es claro que quien carezca de los requisitos m í nimos lis í eos. inte -
lectuales. morales o sociales para desempeñar un puesto o funció n,
por sencillos que parezcan, lo realizará mal í:s ya un axioma el que
expresa "el hombre adecuado para ti puesto adecuado "
Pero a menudo , sobre todo en empresas peque ñ as , se piensa en
que las funciones deben adaptarse a los hombres . Ordinariamente
hay mas de Ilusi ón en esto , porque lo que suele ocurrir es que a un
mismo hombre se le encomiendan dos o tres funciones como lo se-
ñ alamos en la organizaci ó n .
33« .
ΙΛ INlLt lW ION

Puede ocurrir . además. que en los altes niveles administrativos

y directivos, si exista cierta adaptación de la función al hombre, ya
que, v gr un gerente, tiene ante si una casi infinita gama de posibili
dades, y depender á de su personal capacidad, m u latlva , eic, , el ha
cet su puesto m á s importante ya que , en cierto modo, la empresa
Ser i toda ella tomo sea su jefe supremo ,
Pero en t érminos generales, y sobre todo tratá ndose de los nive -
les medios c inferiores , es lógico que lo racional es adapatar el hom -
bre a la funci ón, y no viceversa , como lo racional es adaptar una llave
á una cerradura , y no al contrario , va que el puesto representa las
condiciones teóricamente csuibifcidas v deseables , en tanto que el hom -
bre real, como demento eminentemente at nvo, puede ser adaptado
a eso que "debe ser " Por eso Drucker ha dicho que la adaptaci ón
del hombre al puesto es "el problema básico de la industria moderna"
Debe cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades ex -
cesivamente superiores a las que un puesto demanda , pues tambi én
en este supuesto se violarí a el principio , ya que quien lo ocupara, ca -
recerí a de inter és para desempeñar dicho puesto

De la provisión de elementos administrativos

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los cie -

rnentpí administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente
a las obligaciones de su puesto ,
Este principio, que podr í a parecer obvio trat á ndose de la provi -
sión de elementos materiales como instrumentos, materias primas ,
etc . , no lo es tamo por desgracia, cuando se trata de los elementos
que la administració n exige para la eficiente- realización de un trabajo
Asi, v.gr es muy frecuente considerar que un trabajador puede
desarrollar todo su puesto aunque no to conozca con precisi ón ; que
puede alcanzar grados de eficiencia adecuados sin un adiestramien-
to sistemático: que dehe obedecer fielmente órdenes imprecisas o
inadecuadas; que un jefe podrá hacer frente a I . LS responsabilidades ,
sin delegaci ó n con ven ¡ eme y eficaz de la autoridad que requiere; que
un alto ejecutivo podrá permanecer adicto a la empresa, aunque no
vea ninguna posibilidad de progreso en la misma, etc.

De la importancia de la introducción adecuada

El momento en que los elementos humanos se integran a una

empresa tiene especialíslma importancia, y , por Ir mismo, debe
 339
MilNf Inos ÜE LA IN IIlÜHACJÚíN Ot COSAS

Ser vigilatín con especial cuidado Si alguien ha se ñ alado que una fa -

brf( a puede considerarse como "una m áquina gigantesca ’, CUM efi-
ciencia depender á de la articulación de las diversas panes, con mayor
ra / ón podr á decirse que una empresa dehe c onsiderarse como una
articulaci ó n social de los hombres ¡|ut· la lorman desde el gerente
hasta el mozo .
Es evidente que d momento en que esas paries sc van a articular ,
a introducir a esa empresa , revislo importancia b ásica Si trat á ndose
de una m áquina, jam ás al recibiría se pone a trabajar sin más, sino
que se la ajusta a su sitio, se la aceita , prueba, conecta, etc , y ,
hasta que se est á seguro fie que funciona, perfectamente acoplada
a todas las circunstancias que Ja rodean se la pone a trabajar en fir -
,

me. con mayor raz ón esto debe hacerse trat ándose de un hombre,
que no es m áquina sino persona
Pero desgraciadamente es muy Frecuente que ai contratar un tra-
bajador , se te mande con sólo una cédula a su puesto de trabajo, donde
su ¡ele se limitar á a señalarle su sitio de labores , darle una explica-
( ión tie unos mantos minutos sobre su puesto y dejar a que ct. por
,

si mismo , ir ále de adaptarse, y sólo sea ayudado por sus fracasos,

las correcciones que reciba , et <
La introducci ón, como veremos adelante, es quiz á una de las t é c -
nicas m ás sencillas y de las que mas grandes rendimientos pueden dar

PRINCIPIOS DG LA INTEGRACION DE COSAS

Ya liemos señalado anteriormente que la Integración de " las cosas se

estudia en todo su detalle dentro de las materias de producci ón , ven -
tas. finanzas, etc Con todo, se ñ alaremos aquí las naciones Fundamen -
tales al respetan .

Si la integral i ón, como todas las demás partes de la Administra -

c ión, ha de ser t ér nica, requiere fundarse en principios generales que
sirven de bast a las polí ticas en ese campo, y al mismo tiempo , usar
reglas para poner en acción eficazmente las técnicas respectivas .

Del car ácter administrativo de esta integraci ón

Podra parecer . ante todo, que estudiar sistemas de producci ó n , ven -

í as , finanzas , etc es problema t ét meo. mas no administrativo Asi,
para la producci ón, parece m á s adecuado un ingeniero, que un ad -
 >10 I Λ ΙΝΓΝ,ΙΙΛΙ l( )N

.
ministrador . p;ir i las Finanzas , un tomador especializado cn estados
financieros, etc .
La realidad es t¡uc en estas funciones t éc nicas, se encuentran ele -
mentos esencialmente administrativos, porque mirani a la coordi -
naci ó n de los elementos t écnicos , entre si , y con las personas '
Ejemplo el cambio de maquinaria , la soler r ion de materiales, en .
son funciones Indiscutible men te ingen í enles , pero la simplificación
de m é todos , la distribución de areas , el mantenimiento preventivo ,
etc ., son funciones esencialmente administrativas, porque se fundan
en la coordinación.
Del abastecimiento oportuno
"
Representando todos los elementos materiales una inversión , debe
disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro
de los márgenes fijados por la planeación y organización en forma
,

al que, ni falten en determinado momento, restando eficiencia , ni

sobren innecesariamente, recargando costos y disminuyendo corre
laiivamente las utilidades "
Ejemplo una Inadecuada integración linancicru . o bien produce
una sobrecapil.ili / octó n que innecesariamente aumenta costos , o im -
posibilita hacer treme a demandas extraordinarias e imprevistas de
producción .

De ia instalació n y mantenimiento
"
Supuesto que la instalaci ó n y ni a menimiento de los elementos ma -
teriales representa costo·; necesarios , pero también supone momen-
tos directamente improductivos, debe planearse con má ximo cuidado
la forma sistem á tica de conducir estas actividades, c- n forma tal que
esa improductividad se reduzt a al min í mo*
1

Ejemplo la instalaci ón de la maquinaria mm has veces se prolonga

innecesariamente , por falta de adecuada planeación , aumentando el
costo de la misma y el periodo improductivo Lo mismo puede decir -
se de las ampliaciones y cambios de má quinas , sistemas , etc
Ejemplo: el mantenimiento , cuando no se realiza por un sistema
" preventivo " , obliga a interrupciones má s o menos importantes en

la producción, sumamente costosas

De la delegaci ó n y control
" Si toda administraci ón sunone delegació n, en materia de í nU'grn -
lió n decusas - - aspecto emi ternemente [ cí nico - . con mayor razón
 -
KW IJS Τ ΤϋΐΝΐΙ ΛΝ I3Ü INΗ·CHAKON T4 |

Jebe delegar la Gerencia General dentro de un sistema estable, la res-

(

ponsabilidad por todos los deralles, establecidos al mismo tiempo

sistemas de control que la mantengan permanentemente informada
de los resullados generales".

i La cent ra Ii zac I ón en materla s técnica s es qui la más.peligrosa

de todas las centralizaciones porque;

tn difícilmente un hombre puede conocer dr ( üdu . t écni -

camente .
M supone problemas de detalle, y es imposible- controlar de-
talles con eficacia , cuando su número y calidad son muy
diversos .

2 A toda delegaci ón debe corresponder un sistema lijo y estable

decontrol , que mantenga informado al delegante de los resul -
tados de conjunto .

REGLAS V T ÉCNICAS DF LA INTEGRACI ÓN DE PERSONAS

Advertencia previa

Por tratarse de un campo eminentemente " factual · , creemos que

'

resulta m á s claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas

que presiden el proceso de integraci ón y las t écnicas que ayudan a
lograrla
Se ha dicho que la integraci ó n hace do personas totalmente ex -
a la empresa miembros debidamente articulados en su jerar -
tranjí s

quí a . Para ello se requieren cuatro pasos

rvj Keduujmiento , Tiene pot objeto hacer de personas total -

mente extrañ asa la empresa, candidatos a ocupar un puesto
en ella, tanto haciéndolos conocidos a la misma, como des-
pertando en ellos el inter és necesario
ó t Sdetrrdn. Tiene por objeto escoger , entre los distintos candi -
datos. aquellos que para rada puesto concreto sean los mas
jiptos, de acuerdo con el principio enunciado antes Se le ha
comparado con una serie fie ! litros o cribas que, bajo el ente -
no de tus requerimientos del puesto, vayan desechando a los
M2 ίΛ ΙΝΤΙ - Ι .
ΗΙΛΠΟΪ ,

.
cantluLitos inadecuados por diverso.; conceptos hasta dejar d
1

apropiado ,
el Introducción Tiene por fin anicular y armonizar el nuevo ele -
ment ó al grupo social riel que formar á pane , en fa forma mas
rá pida y adecuada .
d ) Desarrollo busca desenvolver las cualidades innatas que c ada
persona nene , para obtener su má xima realización posible
Por el reclutamiento se hace de un extra ñ o un candidato : por
la selecció n se toman de ios candidatos a los buenos candidatos
solamente , [ tur la introducció n se hace del buen candidato un em -
pleado; y por el desarrollo se hace del empleado o trabajador un buen
empleado

Del reclutamiento

Deben distinguirse en el dos aspectos; las fuentes de abastecimiento y

los medios de reclutamiento La distinci ón , aunque a veces es dif ícil
de aplicar, es ú til porque puede ocurrir que una luente de abasteci -
miento sea buena, pero el medio de reclutar en ella al personal sea
malo, o viceversa .
Las fuentes de abastecimiento para una empresa deben ante t o -,

do , precisarse , cuá ntas veces nos encontramos con que una empre
sa no sal í n siquiera a d ónde Ir
á a buscar al personal que requerirá
para cada tipo de puestos . Debe , por otra parte, uatar de cultivarse
el contacto con las mejores fuentes, para garantizar que nos den opor
[ unamente lo mejor que en ellas podamos encontrar

Podemos mencionar entre las fuentes de abastec í miento mas usua

les para una empresa

a ) El sindicato Provee todo el personal , ordinariamente, con ex

cepejó n del de confianza
b) Las escudas T écnicas de comercio, etc
,

c ) Las agendas de colocaciones Onerosas o gratuitas , siendo es

tas ú ltimas quizá las mejores, porque act úan sólo con miras
de servicio , como las “ bolsas de trabajo ' universitarias
1

di El personal recomendado por ¡os actuales trabajadores

el “Lit puerta de la calle Gs decir el personal atra í do por la fama
,

de la empresa.
 343
REGLAS V tr ( NICAS nr INTüCKAOON

Los medias de reclutamiento pueden dar o quitar valor al personal

que porporciona una fuente determinada

in Avf tint/ requisición adecuada al smíficoío puede hacer que no

se produzcan malos efectos por la cláusula de admisión en un
contrato colectivo, y convertir el sindicato, muchas veces juz-
gado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy
buena
.
h ) La soltcttml escrita puede hacer que al pedir personal a otras
empresas, del que ellas no requieran , o bien a nuestros actua -
les trabajadores, obtengamos mayor precisi ón, posibilidad de
estudio, etc.
O El emplea de prensa , radio , televisi ón etc., para solicitar traba -
jadores, ha demostrado, en lo general, no ser medio ade-
cuado. ya que atrae de ordinario al personal menos capaz, y
hace mucho más extensos y costosos los procedimientos de
selecci ón, excepto trat á ndose de t écnicos .

De la selección

Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen va -

riar mucho, para acomodarse a ( as necesidades y condiciones de
cada empresa, los más usados, y el orden generalmente seguido, es
el que se ñalaremos a continuación :

t)
í La hoja de solicitud Suele servir como base, no sólo para reali -
zar toda la selección, sino también para encabezar todo el ex -
pediente del personal.
Aunque su contenido es muy variable, de ordinario com-
prende generates del solicitante; datos sobre los trabajos ante -
riores. datos sobre conocimientos adquiridos, datos generales.
No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aque -
llos datos que puedan obtenerse mas f ácilmente, y con menor
molestia para el solicitante, en la entrevista, investigaciones, etc .
f) j i .a entrevista Suele ser un instrumento muy valioso para se -
leccionar personal, tanto porque completa y aclara tos datos
de la hoja de soliutud, como porque permite obtener más vi -
vamente informes sobre motivación del solicitante, y hacer ob -
servaciones que, si bien son meros indicios, lo son de tan grande
importancia si est án bien tomados, que muchos consideran la
> 44 LA INTETillAClClft
entrevista como uno LI«_- los medios más útiles para seleccio-
nar personal
Debemos tan sólo advertir aquí que supone un lugar en que
pueda hacerse con sigilo , preparació n fiel que ha de conducir
la entrevista , tener formulado un cuadro de preguntas v ob -
servaciones. lograr un ambiente de confianza y amistad que
facilite las respuestas y lomar datos escritos inmediatamente
después
c) Las pruebas psicutcc nicas y /o prácticas Son éstas verdaderos
" experimentos" , ya que tienen por objeto tratar de estandari -
zar o igualar las condiciones en que han de desarrollarlas los
solicitantes , para que los resultados que oblongan. se dehan so -
to a la existencia y grado en que posean Ja cualidad que se tra-
ta de investigar
La división más conocida , es la que las clasifica en prue -
bas de aptitud , de capacidad, y de temperamento-personalidad
La diferencia entre la aptitud y la capacidad es la que se da
entre la potencia y el acto Por eso las pruebas pr ácticas son
siempre tic capacidad, mientras que las psicoiécnicas pueden
ser de todas las categor í as mencionadas Como ejemplo de
pruebas psicotécnicas de aptitud, podemos mencionar las
de inteligencia , memoria. Imaginación, etc . Como ejemplo de
las prácticas de capacidad, citaremos las de mecanograf í a di - ,

bujo, ortograf í a , etcé tera

Para sei ú tiles las pruebas requieren tres cosas

to Estar estandarizadas, esto es. que estad í sticamente se haya

determinado cuales son los mí nimos y máximos que de -
ben exigir "para el grupo en el que van a aplicarse";
b ) Que se determine su con fiabilidad , esto es . que midan igual
para individuos iguales
<'- ) Su validez , es decir , que la cualidad medida se refleje efec -
tivamente en la realización del trabajo ; esto es . que quie -
nes obtienen alto coeficiente de memoria , sean los que
denotan memoria en el trabajo, y viceversa

d) L'í S encuestas . Estas tienen por objeto comprobar los antece-

dentes de trabajo, escolares , penales y aun sociales que pu-
dieren haberse obtenido con motivo de las etapas anteriores
de la selección.
KtQAi v u.f MI v. ;JL VOECHAI KJí J Ή5

í'I El médico Suele dejarse hasta el Final del proceso ,

pjfcrtitfrt
porque , bien realizado, es costoso , por lo que sólo debo apli -
carse a quienes en todas las demás etapas del proceso han re -
sultado idó neos para el trabajo que se pretende llenar Suele
comprender el examen íistco, la historia clinic a del soltc l i a n -
te , las pruebas de laboratorio , etc é tera

De la introducci ó n

Hemos destacada ya su importancia al hablar del print ιριο respecti-

vo Mencionaremos aqu í que suele comprender dos parles .

td La rntrof/itccíón general tí h empresa . Suele llevarse a cabo en

.
el departamento tie personal en él He hace firmar al solid -
,

tante el contrato tie trabajo respectivo ., se hacen tas anotacio -

nes necesarias en los registros, se loma su Filiación, cU Tras
de esto , s e da la bienvenida al solicitante , vali éndose sobre to -
lo del iVIfimia/ del Empleado , donde encuentra resumidas las
aohttcas de la empresa en materia de personal la Indicación
,

de los datos que al trabajador interesan sobre 11 historia de la

negociaci ón, qui énes la componen, qu é produce , cuá l es su or -
ganizació n . etc Suele terminarse con un recorrido por la planta ,
presentació n personal con los principales jefes que ha de tratar
y finalmente, con su jefe tn mediato ,

ft } En stí departamento u secci ón Se hará la explicaci ó n detallada

de su trabajo , a base de la descripci ón dei puesto correspon -
diente y la presentaci ón a sus compa ñeros de trabajo , se le har á
recorrer los sitios en que habr á de aprovisionarse de material ,
entregar los productos terminados, rendir informes , cobrar su
sueldo , etc

Del desarrollo

Todo elemento que ingresa a una empresa , necesita recibir un desa -

rrollo tie las aptitudes y capacidades que posea , para adaptarlo exac -
tamente a lo que el puesto va . 1 requerir de el Esie desarrollo es
perpetuo pero, como es claro, se hace mas necesario trat á ndose de
los trabajadores de nuevo ingreso Este desarrollo puede ser de un
orden teó rico , v gr matemá ticas de taller , dibujo, etc . y en tal su
puesto no siempre se da para iodos los puestos y trabajadores Pero
1*J 6 ΙΑ IMfiCHAi' If.iN

puede ser de un orden meramente pr á ctico , a fin de dar a lodo traba -

jador, empleado o jefe , independí en temen te de los conocimientos pre -
vios que é l lent i . destreza, seguridad y rapidez en el desempe ño de
^
su labor Bajo esle concepto, todo nuevo Trabajador , y muchas veces
los que ya están laborando hace tiempo , requieren este adiestramiento.
El desarrollo de quienes ingresan a una empresa , suetc dividirse en

< < } Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados.

íJI Capacitación de supervisores
O Desarrollo de ejecutivos ,

Adiestramiento de obreros y empicados

Suele comprender dos pasos principales

I . Có mo debe prepararse la instrucción

2 Có mo debe darse la instrucci ó n

Lu primero comprende estos cuatro puntos

a ) haceruna tabla de tiempo ,

hi hacer un esquema del trabajo que se va a ensenar .
n tener todo listo ,
di tener el lugar de instrucci ó n correctamente arreglado

Lo segundo comprende tambi é n cuatro etapas principales

Preparar al empleado ; calmarla interesarlo , colocarlo en la po

sici ó n correcta *
In Presemür la operaci ón : t_* s decir explicá rsela verbalmente con
lentitud que garantice que Ja entender á , prcguniarle , etc
< > Probar su ejecuci ó n es decir , hacer que él mismo ensaye que
explique simult á neamente lo que va haciendo, corregir sus
errores .
d ) Revisar; haci éndolo que realice ya su trabajo ordinario , pero
bajo una especial e intensa supervisi ón, que le permita consultar
cada duda y no volver al m étodo m á s Fácil , hasta garantizar
nos que ha adquirido los h á bitos que quer í amos inculcarle
REGLAS V TfiCfcKAS Πϊ INTEGRACIÓN 347

Capacitaci ón de supervisores

Todo supervisor requiere ' Jos capacitaciones diversas Ja que necesita

como t écnico que va a dirigir un sistema especial de producción,ven-
tas,servicios, etc ., y la que requiere en cuanto que va a ser jefe ,
Ordinariamente es só lo la primera la que se toma en cuenta para
escoger y capacitar a los supervisores, sobre todo, o los inmediatos
.
Asi se suele escoger como jefe cié mecánicos al mejor mecánico,
-
como jefe de contadores al mejor contador , y. en lodo caso, si le
preparar á para que adquiera conocí míenlos má s profundos en la t éc -
nica que va a supervisar
En cambio, muy pocas veces se nene cuidado en darie prepara -
ció n tomo jefe, y de ello deriva que en muchas ocasiones un magni -
fico supervisor como t écnico en su especialidad, es en cambio un
constante problema para la empresa, porque no sabe mandar apro - ,

vechar el equipo, coordinarse, etc

Si el obrero requiere m á s que nat
ía adiestramiento, el supervi
sor , como jefe sobre todo requiere mas bien capacitaci ón adminis-
,

trativa ,
Torio supervisor necesita, por tu mismo, ser capacitado en

cómo distribuir el trabajo

rí )
b ) cómo tratar a su personal ( relaciones humanas) .
c) c ómo calificar a su personal.
ú\ c ó mo instruir a su personal
el c ó mo recibir y tratar las quejas de sus subordinados
J ) cómo realizar entrevistas con éstos
g ) cómo hacer informes reportes, etc
,

h i como coordinarse con los demás Jefes

í) como conducir reuniones* jumas , mesas redondas, etc
fi cómo mejorar los sistemas a su cargo .
fu c ómo resolver los problemas que plantea la supervisión

Necesita, adem ás, conocer más a fondo las polí ticas que va a apli
car y la organizaci ón de la empresa

Desarrollo tie ejecutivos

Terry define c! desarrollo de ejecutivos del siguiente modo " es la apli -

caci ó n de un esfuerzo planeado pata proveer mantener y deseuvol -
S¿ 0 ¡» mn-r.iwu'iN
ver a quienes han de formar el grupo administrativo. con d fió de
que ¡µ¯ empresa logre más efectivamente sus objetivos"
Aunque es muy dudosa la propiedad de la traducci ó n del t érmino
ingles con que se designa "executive development , es indiscutible
,
"

que la idea de " desarrollar" , tiene implí cita la connotació n fie que hay
algo que ya se posee en forma m á s o menos natural , y que debe s ólo
ser desarrollado, lo cual es muy adecuado a la ¡ dea que se quiere ex -
presar con la expresi ó n " desarrollo de ejecutivos "

Su importancia

Es quizá uno de los problemas mas grandes que confronta toda em -

presa , sobre todo en un momento en que la mayorí a se encuentra
en crecimiento , Muchos altos jefes hablan del problema de ' encon -
trar segundas manos".
En efecto, cuando se realiza una adecuada administración a fiase
de delegación de planes debidamente estudiados y fijados, y de con -
trol de tos resultados por el delegante, el problema que queda por re -
solver est á en encontrar personas responsables, preparadas y adheridas
a la empresa, para delegar en ellas esas facultades .
Pero quizá un error bá sico, ya mencionado en "la previsi ó n de
elementos administrativos", consiste en pensar que tal género de hom -
bres se encuentran por mera suerte , casualidad accidento 1.a reali -
dad es que un ¡vimbre cor las capacidades requeridas para ocupar
altos cargos en una empresa , debe ser . dt algún modo el menos, de -
sarrollado o preparado por ésta .

Los problemas que presupone

Desarrollar ejecutivos implico , a nuestro JUICIO , los siguientes pro -

blemas :

1 ¿Qué puestos ejecutivos hay en tu empresa , y cuáles va a

haber en un futuro inmediato >
2 ¿Qué requisitos debe exigirse para que los puestos mencionados
se ocupen eficientemente?
3 ¿De qué material humano se dispone para llenar esos puestos ,
y dónde puede éste ser buscado ?
4 ¿En qué fechas , aproximadamente se ira requiriendo llenar esos
,

puesto ejecutivos , y qui én en concreto, es el más apto para ocu -

,

parlos?
REGLAS f EC NIC AS LH INT ECUACIÓN H9
^
Supuestas los anteriores problemas debidamente resueltos ,
,

se presenta el problema de desarrollo de ejecutivi >s propiamente

dicho.
5 ¿Cómo deben ser preparados , formados o desarrollados esos fu -
turos ejecutivos?

Las t écnicas apropiadas

I El primer problema supone, adem á s tie la precisi ón de las

polí ticas de crecimiento, expansión, mejoramiento. etc , la for -
maci ón de gra í icas de o rgani¡tac ion, actuales y potenciales .
Se ha dicho que las gr á ficas de organización son la anato-
m í a del cuerpo de administradores y ejecutivos , va que un
ellas no intervienen, al menos detalladamente, los obreros, em -
pleados , etc La gr á fica actual, nos dir á, por lo mismo, que pues-
tos de ejecutivos tenemos actualmente que llenar
Poro si tomamos en cuenta que la t écnica de desarrollo tie
ejecutivos supone tiempo para prepararlos adecuadamente y ,

que, pur to mismo, debemos comenzar a desarrollar ahora los

que habremos de requerir dentro de dos a tres años necesita - ,

remos tener también una gr á fica potencial, ya que. aun reco -

nociendo que "deber ían exism " en nuestra empresa , no
podemos tenerlos ahora , pero confiamos tener en un tus uro
pr ó ximo, tales ejecutivos
2 Las cualidades, aptitudes y requisitos en general que para ca -
da puesto deber á n pedirse, como m í nimo, a quienes hayan
de ocupar esos puestos ejecutivos, lógica y t écnicamente oc -
hen encontrarse en tas especificaciones de los puestos corres-
oondiemes
Solo recordaremos que en astas "especificaciones" , debe
detallarse lo que se refiere a habilidades necesarias, y a respon -
.
sabilidad, de preferencia 1 los factores de esfuerzo y condicio-
nes de trabajo
> I a determinaci ó n de cuál y cómo es el material humano con
que contamos, implica uno de los problemas m ás serios en
el desarrollo de ejecutivos.
Ante todo, deber á precisarse la polí tica de la empresa en
.
cuanto 1 determinar si ese material va a ser IHIM ado funda
mentalmente enire los actuales subordinados o mas bien · ΐι ,

fuera Decirnos "má s bien , porque de suyo no e$ tac tibie una

1
350 Ι.Λ INTEGHACION

polí tica cerrada en uno de los dos sentidos. sino más bien. lo
que se presenta es la determination del por ciento en que se
va a aprovechar cada fuente de abastecimiento, o qué pues-
tos se llenar á n con una u otra .
Para los puestos que se vayan a llenar " de dentro de la em
presa”,habrá que fijaron qué niveles deben ser buscados los
posibles ejecutivos Lógicamente parece que, salvo en una em-
presa muy pequeña, en las grandes no es muy frecuente que
de las Tilas de trabajadores o supervisores inmediatos, salgan
con mucha facilidad altos ejecutivos, por razón de la prepara -
ción general previa que supone este cargo . As í pues ordina-
,

.
riamente los niveles administrativos intermedios, de t écnicos,
etc . serán nuestro principal campo de investigaci ó n
Un cuanto al modo de encontrara las personas aptas, con -
siderarnos que las pruebas de selección pueden ya orientar -
nos sobre qui é nes podr án tener esas capacidades Por otra
parte, la “ califií at ió n técnica ríe mé ritos" siendo el verdade -
ro avalú o del capital humano, sera la que mejor nos auxilie
para descubrirlos . Pero no tanto la calibraci ón actual, sino ta
que se haga sobre cualidades potenciales , porque , de hecho,
puede ocurrir que un trabajador o jefe que actualmente no
labora ' omento ni bien, precisamente por razó n del nivel am- ,

.
plitud. etc de las funciones que tiene encomendadas, po -
dr í a ser un magní fico alto jefe Las entrevistas periódicas, son
otro medio magní fico para descubrir futuros ejecutivos
4 La determinaci ón de las fechas en que iremos requiriendo a
los futuros ejecutivos, y de la forma concreta de llenar fas va
cantes, parece solucionarse del mejor modo posible con las
llamadas " tablas de reemplazo" Son estas , simplemente una
lista de los puestos ejecutivos , por orden de su importancia ,
anotando en cada uno de ellos la persona que los ocupa , la
fecha probable en que debe pensarse en sustituci ó n por reti -
ro , necesidad de promoció n , o simple c á lculo de un má ximo
en que todo puesto deber í a ser vanado en cuanto a quien lo
ocupa, y el se ñ alamiento de dos a tres candidatos, calificados
(con base en los puntos I a 3 antertoresi . como los má s ade-
cuados para hacer la sustitución Tendremos , lógicamente , cui -
dadn Ue llenar los huecos que se dejaron en caso de ascenso,
con las correspondientes sustituciones que señale la tabla de
reemplazos .
HEIJIAS Y TEÍMl AS IJE. ISTEGHACIÍM 351
5 E! desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, en nues-
tra opinió n, tres aspeaos: adiestramien10 . capacitaci ón y for -
ma don .

Capacitaci ó n

Supone dar al candidato elegido, la preparación teó rica que requerirá

para llenar su puesto futuro con toda eficiencia . Los medios principa -
les suelen sor .

ü) Cursos formates fuera de ¡a empresa Los cursos universitarios

de licenciado en Adminstraci ón de Empresas, son prensanlen -
te la respuesta completa a este problema Puede pensarse , con
todo, en cursos m ás reducidos dados por universidades o por
,

asociaciones de empresarios , para llenar aunque sea parcial-

m e n t e , está necesidad en quienes, sin preparaci ón especial,
ocupan puestos ejecutivos
b ] Cursos formales dentro de la empresa Consideramos que ne -
cesariamente estos cursos tienen que ser de mucho menor al -
cance. ya que las empresas no son t écnicos en docencia ni
tienen tiempo suficiente para dedicarse a dar con toda ampli -
tud y detalle las clases necesarias Adem á s, se inieresar m á s
por el resultado inmediato, que por la preparación a fondo
n Becas Propiamente es la manera más apta de aprovechar por
las empresas , los cursos dados fuera de ellas Suele seguirse
el sistema de que el beneficio de la beca, quede ligado a los
resultados que en calificaciones se vayan obteniendo por el
becado .
ώ Folletos hihttotecas , etc Son medios complementarios de lo an
,

tenor Pór si solos , apenas si valen

Adiestramiento

Se t r a t a de dar. ya no los conocimientos teó ricos , sino la pr á ctica que

es indispensable para que los primeros sean ú tiles Como medios prin -
cipales suelen emplearse:

di flüfí tcidrt planeada Las empresas por si mismas, o en combi -

naci ó n con las instituciones donde estudian sus becados pla ,
-
nean que puestos deben ir ocupando con el fin de que
152 _
| Α íhttCiflAl ION

adquieran la experiencia tie mando, plancaci ón, decisi ó n, etc .

que requieren ejercitar
Estudios de casos . La empresa puede presentar al alumno ca -
ses reales”, para que é! sólo, o mejor todaví a, en mesas re -
dondas , estudie t: c >mo deber í an ser resueltos L t solución podr á
'

o tin ser utilizada, pero de todos modos, el liliuro ejecutivo

aprender á a aplicar la teor í a a las situaciones concretas
O linearme nda i spridí de problemas Se parece al caso anterior ,
pero supone que el caso encomendado es único, y que no so ·
lo se deberá dar una opción , sino realizarse la solución del mis-
mo Lógicamente , es el mejor medí o de desarrollar la capacidad
.
ejecutiva ,, ya que implir 1 ejercitar; 110 sólo la inteligencia, sino
todas las demá s Facultades para mandar , coordinar , etc., y to-
do ello circunscrito a un caso concreto, bajo supervisión directa

Formaci ón

En nuestra opini ón, muchas veces falla el desarrollo de ejecutivos, por -

que se le limita al aspecto intelectual: capacitación y adiestramiento,
siendo que el ejecutivo necesita decisión; firmeza, etc. Por eso. se
requiere que se le dé una formación personal por los ejecutivos ac -
tuales. que se le corrija personalmente, y. en una palabra; que se
vaya creando progresivamente el srafus que le dé sentimiento de
adhesión a la empresa , hasta hacer de él un buen ejecutivo

INTEGRACION V RELACIONES INDUSTRIALES

De la somera exposici ó n de las reglas y técnicas fundamentales que

se refieren a la integraci ón de personas, f ácilmente podremos dedu -
cir que éstas forman parte de lo que se conoce con el nombre de
Administraci ón de Personal , dentro del aspecto concreto de la sec -
ión que se refiere a "Empleo”
La razón es obvia, para integrar el personal, hay que llevar a
cabo los cuatro pasos fundamentales de esa pane de la Administra -
ci ó n de Personal reclutamiento, selecci ó n, introducci ón, y constante
,

desarrollo Nosotros hemos locado s ólo ¡ ales aspeaos, ya que su

explicación detallada y completa pertenece ai estudio de la Adminis -
tración de Personal , a la que nos referimos en otra de nuestras obras
 . .
³··¹¤!·: ¼»< nr
.
»< < *½ <-'· ¹½¹· ¼º¹±¹ ES

¯
ν Κΐι

Sin embargo, en lo 5 parr aios quo preceden, hemos en Tocado esos

aspee ios bajo e] ángulo principal de los administradores, sea que se
irate de supervisores inmediatos, mandos intermedios o altos ejecu
I í VüS, va que ios puestos administrativos son los que print ipalmunte
.
influyen en l i Integración
.
Aun cuando los conceptos expuestos interiormente se refieren
especialmente a la integración de jefes, de algún modo toda la Admi -
nistración de Personal entra dentro del concepto de una integraci ón
permanente en la empresa Por ello expondremos brevemente a con
,

( inunción, cu á les son los fines de esa Administraci ón de Personal

Previamente quisi é ramos hacer notar que este t érmino ha sido

considerado como equivalente al de Relaciones ludusinales lisie di - ,

urno, tomado del ingl é s " Industrial Relations", es explicado por los
conocidos auiores Paul Pigors y Charles Λ Myers en su obra La Ad-
ministraci ó n de Personal , que se ha vuelto clásica en la materia , de
la siguiente manera
" La ¡
idminis! ració n du personal , coi 110 la concebí mos, no est á res -
tringida a las fabricas y a los obreros Fambién es importante en ofi -
.
cinas departamentos de ventas, laboratorios y en los rangos geren -
cia les mismos, donde lus funcionarlos superiores deben ganarse la
cooperaci ón de sus subordinados Mi es tampoco la buena adrní
nist ración de personal algo que solamente se necesita en la indus-
tria privada . Las instituciones no lucrativas, el gobierno y las fuerzas
armadas, han agregado a sus cuerpos de personal funcionarios de
.
personal en la creencia de que como lo expreso la Fuerza Aerea
,

Estadounidense, todo oficial que manda hombres debe utilizar pr ác

ticas y procedimientos de personal, elaboradas para hacerlos fcfectl
-
vos en sus tareas, hasta el grado má ximo posible"
Existen otros dos tone eptos que frecuentemente se han empleado
rn IíIS discusiones de problemas y t écnicas de personal: ‘relaciones
obreras lo de trabajo) ' y ' relaciones industriales ' Algunas veces,

" El t é ·
se emplea intercambiablemente con el concepto administraci ón
de personal, pero es muy conveniente hacer la distinci ón entre
ellos"
rmino relaciones obreras " se reitere primariamente a las
relaciones entre el patr ón 10 la gerencia ) y el trabajó organizado (obreros
organizados) El sujeto, materia de las relaciones obrero - patrañales
( es decir las relaciones obreras o de trabajo) incluye la negociaci ó n

de contratos con las uniones (sindicatos), y las relaciones diarias y

constantes con funcionarios y agentes unionistas, para el manejo y
354 I › INII:GKAL (C5S

solució n de las diferencias surgidas de los contratos, el arbitraje y la

reglamentación oficial de los t é rminos y condiciones de empleo’
"
En este pa í s (Estados Unidos de Amé rica) ' industrial significa
'

’ industria
privada ’, y el á rea del administrador de personal es mucho
-
más extensa l a buena administració n de personal se hace necesaria
en todas partes donde los " manejadores" (o gerentes) se enfrentan
con el problema de obtener la cooperación de sus empleados Por lo
mismo , emplearemos el t é rmino 'administración de personal ’ para
describir la Función que. en muchas firmas se denomina ' relaciones
industriales ' , ”

Fines de la Administració n de Persona!, desde el punto de

vista de la empresa

Con Frecuencia se mencionan como los Tines fundamentales de la Ad

ministraci ón de Personal tos dos siguientes .
-
1 Obtener la m á xima capacidad de todo el personal que trabaja
en los distintos departamentos y niveles de la empresa: obre -
ros. empleados, supervisores inmediatos, técnicos, ejecutivos,
etc Si todos tienen la capacidad adecuada , se dice contamos
. ,

con un personal que puede realizar las labores necesarias para

la más eficiente operación, y . por lo mismo , esa capacidad es
la base fundamental para el éxito administrativo de la empresa
2 Mas no basta con la capacidad del personal es necesario ob -
tener su plena colaboración , esto es . que quieran poner sus ca -
.
pacidades al servicio de la empresa Un personal , aunque sea
capaz , si no tiene deseos de colaborar , si trabaja al m í nimo,
o lo que es peor , se trata de tomar desquite de verdaderas o
supuestas injusticias que ha recibido, jamás Jara el rendimiento
adecuado .

El que tiene capacidad , pero no pone su colaboración , se ha di -

cho, es como el que " puede , ¡tero no quiere' ' ayudar al é xito de la em -
presa ; el que tiene espí ritu tie colaboración , pero carece de ta capacidad
necesaria , es como el que “quiere, pero no puede ‘ ayudar a dicho éxito
'

Pero cuando el personal tiene la capacidad necesaria, y presta la

colaboració n indispensable, el elemento humano, que maneja a to -
dos los demás, " puede y quiere ” el é xito de la empresa est á garan
tizado
-
INTWiftAtlON v KÜLArifmES INüU&TKIALÉS
355

Obtener b más adecuada capacidad y la má xima colaboración

del personal de todas las Junciones y niveles, es por lo tanto, se dice,
la finalidad suprema de la Administraci ó n de Personal
Lo anterior es verdadero , pero sólo desde el pumo de visu de la
empresa, o quizá mejor aún. del empresario Pero no tlehen dejarse
los anteriores como los únicos lines de la Administraci ó n de Perso-
nal, porque las personas no son meros instrumentos que la empresa
pueda utilizar a su antojo como meros medios , tienen Fines anterio
res y superiores a los de la misma empresa , que deben ser lomados
en cuenta, y coordinarse con los de é sta del mejor modo posible , de
lo comradp. la Administración de Personal Sí: convertirí a tan só lo en
una t écnica mas refinada para la explotaci ón del trabajador o del Fute
C ionarto

Fines de ta Administración de Personal, desde el punto de

vista del trabajador

Es indiscutible que el trabajador, manual, oficinesco, administrativo,

técnico, consiente en subordinar su actividad parcialmente a los
fines de una empresa, porque espera obtener de ella determinados
bienes, que son un medio para el logro de sus lines personales . Estos
lines que el Trabajador busca en una empresa , deben ser tomados en
cuenta por la Administración de personal, indiscutiblemente ; pues de
lo contrario dicho trabajador no prestará su colaboració n , e inclusive
no admitirá recibir la tapat naci ón necesaria, stno en tanto y cuanto és-
ta sirva para sus intereses personales Por lo tamo, no sólo por razo -
nes eticas , sino meluso por razones administrativas, la Administración
de Pt - rsnral tiene que buscar las finalidades que el trabajador , cons -
ciente o inconscientemente, busca al incorporarse a una empresa , y
cuanto mejor las logre, tanto mejor lograr á tambi é n los i mes que la
empresa busca .

I. .
Lo primero que un trabajador busca ti ingresar a una empre -
sa , es obtener un su tarto a ¡ ir sueldo justo y ptoporaortiidn a
la importancia de sus labores Es cierto que, cuando un sueldo
supera estos limites , puede ser un elemento secundario en la
motivaci ó n del trabajador , al que se prefieran oí ros tales co -
mo su satisfacci ó n en el ambiente de la empresa, en su traba-
jo. etc Pero no ] o es menos que . lo que ante todo Jo hace tra -
bajar . es obtener el salario o sueldo, y que mientras éste sea
35<> LA INYEQIWION

cl medio de satisfacer sus necesidades vitales constituirá el prin -

cipal motivo o razón por el cual trabaja
2 . Pero el trabajador busca , adem á s del salario , ¡ ralo y condicio -
nes de irabí ijn adecuemos Cuando el trabajador ve que el me
dio ambiente lisico, social , moral , etc . en el que desarrolla sus
labores no son adecuados , tratara de cambiar de trabajo Mu -
cho mas todav ía cuando el trato que recibe de sus superio
res , compa ñ eros , etc . , no son los que justamente exige su
-
dignidad como persona humana ,
3 También el trabajador busca segundad ) progreso en su puesto .
1

Muchas veces el trabajador prefiere una remuneraci ón menor ,

a cambio de una seguridad , tanto presente, por las garant ías
de estabilidad que su puesto le ofrece, como futura por las pres -
-
taciones que le aseguran que en su vejez o en su incapacidad
f í sica gozara de lo necesario Sin embargo, es normal que el
buen irabajadnr . busque también la posibilidad de mejorar, de
progresar en ln empresa IJn trabajador que sabe que ha llega -
do al tope , que ya no puede esperar ningú n ascenso , mejor í a ,

promoción , ote , , ser á siempre un trabajador rutinario, o des -

contento .

La coordinaci ó n de los dos intereses: fin ultimo de la

Administración de Personal

Es indiscutible que los lines que la empresa busca , no solo pueden

coordinarse con los que el trabajador desea , sino que . en la mayor
parte de las ocasiones, esa coordinaci ó n es espont á nea : asi, ya he -
mos se ñ alado que no puede lograrse ia colaboraci ón de quien no ve
resueltos por su trabajo en ía empresa sus intereses básicos: esto se
puede demostrar , v .gr en las t écnicas de sueldos y salarios , que no
só lo buscan dar al trabajador el salarlo m ás justo y adecuado segú n
el trabajo que realiza , sino tambi é n lograr con ello su maxima cola -
boració n La capacitaci ón que la empresa da a un trabajador para
provecho de la empresa , es tambié n para beneficio del mismo tra -
bajador
Pero es indiscutible que, en muchas ocasiones, pueden existir en
concreto ciertas oposiciones . —
muchas veces más aparentes que
reales- entre los fines que la empresa persigue y lo que ei trabaja -
dor busca Así, v . gi una gran elevación de los salarios, puede aumentar
fuertemente los costo ·
·
INTEUIIAUtHfl T (ULLAtlQMES INbUSiniALES ^ 57
La Tibor más difícil, pero la más propia tie la Administración de
Personal radica , precisamente, en coordinar los fines de la empresa
con los fines del trabajador Cuánto mejor lo logre, ser á mejor la Ad-
ministración de Personal

INTEGRACION V RELACIONES PUBLICAS

Mientras que la integración de las personas , desde el pumo de vista

interno de la empresa st : manifiesta en los principias, reglas y t écni -
cas de la Administraci ón de Personal, desde el punto de vista exter -
no a ella, se expresa y realiza en las relaciones públicas; mediante
ellas, la empresa se integra con el medio social efi el que vive, y del
que mv
Cabe destacar el hecho de que algunas de esas relaciones públi-
.
cas se basan en la justicia estricta, como son las que se tienen con
los proveedores compradores etc otras , en la justicia legal, como
„

las que se tienen con las autoridades, y otras con la justicia social,
como las que se llevan con las organizaciones intermedias , medios
de publicidad, ele

Las relaciones públicas y otros tipos de relaciones humanas

en la empresa

Las relaciones humanas constituyen el núcleo central de la actividad

dr una empresa, puesto que como se ha explicado con anterioridad ,
todas las funciones que en aquella se realizan producción , distribu-
ción. ventas, contabilidad, finanzas, etc étera, son realizadas por
hombres,
Sin embargo , el uso del término "relaciones humanas" ha recibido
un incremento en los últimos tiempos, para designar las relaciones
que en la empresa se realizan bajo el crueño de la cooperación, la
ayuda mutua , el entusiasmo para Trabajar, la concordia, la paz en el
trabajo, etc por comraposici ón a otros tipos de relaciones, v . gr a
ídicas Asi concebidas se identifican realmente con
las obligaciones jur ,

las de upo administrativo, ya que la esencia de la administración es

coordinar , lograr la m á xima cooperación
Sin embargo, conviene precisar un poco mejor los principales ti
pos de relacionea en ¡a empresa:
-
358 ΙΑ INTEGRACION
a ) Las Relaciones Jur ídicas. Tienen como í in el establecimiento es -
tricto de derechos y deberes correlativos. Son la estructura só -
lida para la administraci ón de la empresa, que no se agota ni
realiza en ellas solamente , ya que la administración es meta *
jurí dica
b ) t.as Relaciones Económicas Son tambi én relaciones humanas,
:

pero desde el punto de vista de la actuación de los hombres

frente a la satisfacción de diversas necesidades, por medio de
bienes escasos Muestran mas bien la tendencia general, que
el comportamiento necesario y fatal de un hombre concreto
c ) Las Relaciones Sociales. Son. por definición, relaciones í nter -
humanas En nuestro caso se refieren má s bien a ta descripción
y Formulación de indices de las tendencias que mueven a los
hombres, como resultado de su vida social en la empresa, Ino -
ra del marco formal de la administración y las obligaciones o
reglas que esta implica
il ) Las Relaciones Administrativas Complementándose y apoy á n -
dose en todas las dem á s , buscan coordinar las capacidades ,
las actividades y los esfuerzos de cuantos intervienen en la
empresa, para lograr la producción de bienes y servicios con
el fin de satisfacer un mercado y . mediante ello, realizar los
intereses de las diversas partes que integran esa misma
empresa

Desde luego, se suelen distinguir dentro de estas últimas

relaciones dos tipos diversos

I Las que se establecen entre los representantes de la em -

presa con los diversos jefes, empleados y trabajadores
como medio para realizar las finalidades de la empresa Es -
.
tas siguiendo la pr áctica americana, como hemos explica -
do antes, se han acuñado bajo el nombre de "relaciones
industriales”, aun cuando el t érmino no sea muy exacto .
Coinciden con la disciplina más conocida con el nombre
de " Administración de Personal”, aunque tomada como fun
-
ción del más alto nivel, en toda su amplitud y bajo toda su
complejidad técnica
?. Pero una empresa, considerada como anidad jur ídica, eco-
nómica, social y administrativa nene además contactos con
otras personas e instituciones distintas, las que normalmen
 .
IMECIWCIOM V HJr.t AUUPí tS PIUUCAS ISM
It: Sf encuentran fuera de ella, una clase especial de estas
relaciones la π instituyen las relaciones públicas, que se lla-
man asi. porque para esa unidad empresa , todas esas per
sonas o instituciones constituyen su público" que lo
observa, juzga y apoya

Diversas definiciones

Eriire las diversas definiciones que se han dado a las relaciones p ú -

blicas escogemos las siguientes:

Son el esfuerzo planeado para influenciar la opinión por me -

dio de la actuaci ón aceptable y de la comunicación reciproca .
( S , Cutlip y A Center).
• Hon el logro de una afinidad provechosa con el público lUiem )
• l.as actividades de toda industria, unión o sindicato, corpora -
ci ón. profesi ón, gobierno u otra organización cualquiera, en la
creación y mantenimientoi le relaciones sanas y productivas con
sectores determinados del público en general a fin de adapa
*
-
( ame al medio ambiente de calos y justificar su ixistencm unte -
la sociedad i idem ) .
• Lis relaciones publicas son, en si. una ( unción administrativa
que evalú a la actitud del público, identifica la polí tica y los pro -
cedimientos de un individuo o de Una organizaci ó n con el in -
ter és del público, y lleva a cabo un programa de acción destinado
a atraerse la comprensión y ízf aejéptaaón del público [ Public Re -
lations Mews) .
• esfuerzo conscience para estimular o Influenciar a las per
Un -
sonas. priíTCipa /menfe por medio de la comuní arción, para que
juzguen favorablemente a una organizaci ón, la respeten, ia apo -
yen y le presten ayuda en los momentos de prueba y confu -
sion ( Ryron Christian) ,

Ensayo de una definición. Comentario

Nos atrevemos a ensayar , reuniendo los diversos elementos que for -
man las relaciones publicas, la siguiente definici ón : "Son los v í nculos
que establece una empresa con tas personas, instituciones o grupos
sociales que . precisamente en cuanto distintos a ella, requieren que
los objetivos , actividades y r,ervirios de aquella sean adecuada mente
conocidos. Interpretados y apreciados "
 (A ΙΝΓΕΤΑΛΤΙΟΝ

Analizaremos tos principales elementos que forman la definición

anterior

L¡s relaciones public as son esencialmente relaciones humanas

f» Las relaciones publicas no se dan entre los integrantes de la
empresa en cuanto tales, sino con personas instituciones y gru
,
-
pos sociales disuimtos a ella.
Ls cierto que los integrantes de una empresa son el mejor
medio para llevar las relaciones públicas al exterior; pero en
cuanto tales, no son objeto final de ellas
Quiz á también pueda pensarse que se busca que los inte -
grantes de una empresa se formen un concepto adecuado pero
esto, a nuestro juicio, pertenece más bien a las relaciones m
dustriales.
Aun suponiendo que fueran relaciones públicas, seguirla
siendo verdad que se formaban precisamente en cuanto, coma
personae distintas y ajenas a la empresa , la juzgan: no en cuan -
to como integrantes de la misma la obedecen
c) El su|eto de las relaciones públicas es precisamente "la ein
presa "; no el patron, el gerente, etc
-
d ) l as relaciones públicas se establecen directamente con todas
aquellas personas f í sicas que tienen , o pueden tener, contacto
Ct>n la empresa Pero a través de esas personas fí sicas que tie -
.
nen o pueden tener, contacto con la empresa (objeto inme -
.
diato) se forma el concepto que las personas morales o
instituciones expresan respecto de la empresa V aún más gru
pos sociales amorfos , forman cierta " opinion pública de la
.
empresa”

Su diferencia con publicidad, publicidad institucional, etc.

Las relaciones públicas no buscan forzosa m directamente promover

o acrecentar las ventas . Es obvio y natural que el ambiente creado
por las buenas relaciones públicas facilitará la venta de los productos
o la colocaci ón de los servicios que brinda una empresa Pero el cam
po de aquéllas es mucho m á s amplio : busca que la empresa conser
-
ve la mejor posmon posible frente a todas las personas e instituciones
-
con quienes est á relacionada
Por ello las relaciones públicas han sido designadas como la at -
mósfera en la que vive una empresa" Si esa atmosfera no existe o
INTIG1WION Υ ΜΜ Λ! (ι IStS IMll . H Λ ' · 3M

es inadecuada . una empresa puede perecer , inclusive teniendo una

magní fica publicidad de ventas que se dirige exclusivamente a los
,

consumidores o usuarios.
La llamada "publicidad institucional" no difiere a nuestro juicio,
del concepto de relaciones públicas En el fondo, rio son sino las
actividades de é stas , en cuanto se dirigen en forma Inmediata y cons -
ciente a preparar y apoyar In publicidad que una empresa lleva a ca -
po . Asi v . g r l a colaboraci ón que una empresa presta en determinados
actos 11vicos , con breves y prudentes frases publicitarias.
Quienes confunden las relaciones públicas con la publicidad de
ventas , fá cilmente caen en e! error de considerar que aquéllas no tie -
nen especial interes en las empresas que prestan un servicio público ,
sobre todo cuando éste se proporciona por una sola empresa , en
raz ón de que piensan que a los usuarios no les queda oir á alternativa
que la de recibir el servicio sea bueno o malo , o cualquiera que sea
,

el t r a t o que les de
Nada hay más falso lis . por el contrario, de mayor Importancia
aun fomentar las buenas relaciones públicas en las empresas que pro -
porcionan un servicio público , pues para estas es indispensable que
gocen de la comprensi ón de todos los grupos y personas ron las
que está n en contacto , para que den su apoyo a las mejoras que
tengan que realizarse; para que comprendan que algunas definen -
c í as , imposibles de evitar , no son imputables <1 la empresa ; para que
colaboren con ella en la forma r í e aprovechar y usar el servicio , de
lo que dependen en gran parte su eficiencia para que apoyen a la
empresa a conseguir de los trabajadores, del gobierno , de los abaste-
cimientos . las facilidades necesarias.

Sus fines

El lu í de las relaciones publicas es triple.

i Que la empresa y sus ohietivos sean bien conocidos.
2 . Que la empresa y sus objetivos sean bien interpretados : no
basto con tener buenos finos, es necesario que- los dem á s los
Interpreten
3 Que la empresa \ MIS objetivos sean apreciados podemos
decir tpie los fines anteriores son próximos con relación a éste
Podr í amos a ñadir " que la empresa sea respaldada por
las dem á s personas e insinuó iones ": pero esto, de suyo que -
da comprendido en lo anterior
362 ΙΛ ΙΝΤΕΰΜΠΟΝ

Podrí amos dear quo el fin de las relaciones públicas es

crear un ambiente de comprensió n y cordialidad hacia la
empresa .

Núcleos con quienes se tienen las relaciones publicas

Podemos mencionar entre los principales grupos de personas e ins -

LLUICIONES con quienes se establecen las relaciones p úblicas , los
siguientes:

i . til gobierno y sus diversas dependencias . LS · empresa forzosa

mente necesita tener contacto con diversas dependencias del
gobierno , para obtener concesiones , permisos, arreglar pro-
blemas. etcé tera
2 ios proveedores . La empresa necesita en muchas ocasiones
obtener preferencia en el abastecimiento de materias primas,
rapidez en su entrega , etcétera .
3. Los inversionistas lv n a I gimas gra ndes empresas ios acc ionist as
u obligacionistas son lantos, que realmcnie se- distinguen de
la empresa misma , y forman un núcleo en el que hay que
desarrollar intensas relaciones públicas
4. Los competidores La emprosa tiene Forzosa m eme contactos.
y de los inas delicados por cierro , con sus competidores .
Por una parte , muchos intereses son comunes y muchas
actividades tienen que realizarse en forma conjunta Por la
otra , sus intereses inmediatos parecen contrarios . Esto supone
un máximo de buena comprensión para cuidar o incremen -
tar los Intereses comunes , y buscar la posibilidad de coordi -
nar y armonizar los intereses opuestos
5 Los consumidores de los productos o usuarios de los serv í aos
Evidentemente , constituyen un factor de primera importan-
cia en fas relaciones publicas para una empresa No olvide -
mos que a ellos , sean clientes actuales o poicnciales. es a
quienes se dirige Li publicidad
b Las organtinaones de empresarios y tas cent rales obreras Es
indispensable que comprendan la bondad de los objetivos que
persigue nuestra empresa, para que puedan coadyuvar en la
eficiencia de sus a< tivldades: representamos, en ι Ί primer gru
po ; tratar don nosotros , o de nosotros adecuadamente , en el
segundo
IMtCRACIÜN V HELACIONUS K 'lLl ICAS

7 . La prensa, la rucho , el cinc noticioso o comercial , la televisi ón ,

etcétera fin la actualidad son un factor de primera importan -
,

cia, porque por su medio se Llega principalmente al publico

un general No so trata exclusiva ni aun principalmente , de
pagar anuncios , inserciones, etc é tera , sino de la apreciación
general que estos medios de publicidad puedan hacer de nues-
tras actividades, y la interpretación que dan a nuestra linea
de conduc í a .
8 Las organizaciones culturales , cient í ficas, religiosas , deportivas ,
etcétera Modernamente se t í a una enorme Importancia a la
opinió n que estas instituciones puedan tener de la actividad
de una empresa , la cual se logra principalmente por medio
de la colaboraci ón de tos fines de aquéllas .
n . Los CííJ &Cí deservicios. Especial importancia tienen estos or -
ganismos , tan numerosos y de tama actualidad , que muchas
veces son de hecho usados por sus miembros con Fines pri -
mordiales de relaciones públicas.
10 Los organismos internacionales. Para ciertas empresas, cuyo
mercado se encuentre; aunque sea parcialmente en el exte -
rior , la buena opini ón de organizaciones como la OiT . CICYP ,
etc , puede ser vital
] [ Et público en general El desarrollo de nuestra empresa sera
má s fácil , cuanto mayor sea el número de personas que la
conozcan y tengan de ella una buena opinion
Dentro de este grupo genérico, podemos mencionar cier -
tos sectores especí ficos que tienen aún mayor contacto con
nuestra empresa .
El primero es el de los familiares , amigos y conocidos de
nuestros empleados y trabajadores ,
F.l segundo , es el de los personas que , por alguna roz ón
accidental, tuvieron en el pasado algún contacto con nuestra
empresa , aunque no lo sigan conservando , v . gi ios candi
datos a un puesto, a quienes por alguna razón no lúe posible
admitir , o ios ex trabajadores

Su importancia

Las relaciones públicas no son un mero medio [ tara preparar la publi

c idad No son tampoco un aspecto de cortes í a sonal Const Muyen en
 3b4 I Λ INTEGRACIÓ N

realidad un elemento esencial para la buena administració n , para el

progreso , y aun para la existencia misma de una empresa
Lo que para una persona f ísica es la buena Tama , elemento tan
necesario que sin ella no puede desarrollarse convenientemente la
vida de un ser sociable por naturaleza , son las relaciones publicas por
.
cuanto hace a la institución empresa , y en c ierro sentido aun algo mas
Lo que suele dificultar u oscurecer un poco la trascendencia de
las relaciones publicas, es el hecho de que. como la buena fama , a
la que las hemos equiparado , toda empresa tiene a su favor , natural
y espont á neamente, la presunción de obrar de buena fe Mientras esa
presunción no se da ñ e por actos Inadecuados, apenas si una empre-
sa puede darse cuerna de su trascendencia vital , equivalente a la que
para nosotros tiene el aire que respiramos
Es precisamente cuando alguna acció n inapropiada comienza a
sembrar la idea de que la empresa puede perseguir objetivos injustos o
inconvenientes , cuando se siente la importancia que tienen esas bue
nas relaciones publicas, a! modo como la virtud vivificante del aire
-
sólo se aprecia cuando éste comienza a enrarecerse , a viciarse y a
Faltar De hecho, muchas empresas han tenido que cerrar , exclusiva -
mente por las malas relaciones publicas que hicieron surgir.
Pero debernos recordar que en una instituc i ó n , cuya finalidad es
esencialmente la de! trato con el p ú blico autoridades, proveedores ,
,

competidores, clientes, etc . existe un peligro mucho má s grande de

que las relaciones pú blicas se deterioren , que el que ocurre trat á ndo -
se de personas f ísicas
V puede tambié n suceder , y de hecho ocurre con frecuencia , que
el deterioro de las relaciones p ú blicas no provenga necesariamente
de malas intenciones de una empresa sus objetivos pueden ser jus -
tos . y perfectamente apegados a la moral , y aun bené ficos para la
sociedad ; pero si no sabe presentarlos adecuadamente, si no es ca
paz de articularlos dentro de un programa apropiado para que dichos
-
objetivos sean bien conocidos, bien interpretados y bien apreciados
por todos los demás , f ácilmente puede ocurrir que Jas relaciones p ú -
blicas se da ñen notablemente , a pesar de los buenos deseos y bue
nas acciones de una empresa
-
Fácilmente se comprende por lo anterior , no só lo la importancia ,
sino la trascendencia vital que tiene un programa de relaciones p ú
-
blicas. t écnica y prudentemente estructurado
Fá cilmente se ve tambi é n por qu é esta materia tiende a conver -
tirse en una verdadera profesió n
 -
INTLLLHAt ION I RÉL XCS0NE5 F LHiL ΙΓ

El personal como instrumento de relaciones publicas.

Principales formas

Hemos analizado en otro lugar si el personal puede considerarse co -

mo tur mino o núcleo social al que se dirijan las relaciones públicas ,
o si esta labor debe considerarse más bien comprendida dentro de
las relaciones industriales.
Pero Indiscutiblemente el personal si constituye un elemento
de primera importancia como instrumento O medio para las relacio-
nes públicas, la razón es obvia lo que diga, o exprese con sus acciones
sobre la empresa , tendr á impacto definitivo en la opinión que tos do -
mas se formen de nosotros .
Analizaremos en especial los siguientes aspectos, por medio de
los cuales ol personal influye en la opinión que el publico habr á de
formarse de la empresa

ti ) Lu$ curtas que esen he. Un gran número de jefes empleados ,

secretarias, en , tienen influencia en la redacción o contesta -

ci ón de cartas , pedidos , informes , etc . que llegan a manos del
público
Si son escritas con mala ortograf í a o sintaxis, falta de lim -
pieza . o sistemas inadecuados de presentaci ón, esto contribuirá
a que puedan formarse una opinión pobre , y aun negativa , res-
pecto de la empresa
Un buen programa de reí aciones públicas deber á cuidar que
se establezca un sistema apropiado , moderno vistoso, etc . ,
,

de presentación de las cartas; que se cuide que las secretarias

las produzcan con limpieza y con ortograf í a·, que en la redac -
ció n se evite el uso indebido de par é ntesis , relativos , posesi
vos , etc . y se cumplan todas las leyes de la sintaxis , evitando
sobre todo barbar í simos v otros vicios del lenguaje
fei Las ¡(amadas telef ónicas que hace La importancia de la comu -
nicaci ón telefónica radica en que . seguramente esr á en con -
tacto telefó nico con la empresa mayor número de personas
que las que la visitan personalmente o son visitadas por ella .
Ante todo , un buen programa de relaciones publicas du -
dara di' que las telefonistas g encargadas del conmutador sean
adecuadamente seleccionadas y debidamente adiestradas pa -
ra su funció n important í sima : toda persona que hable a la em -
presa , tender á . 1 formarse de ella una imagen condit tonada por
 ΙΑ IMTStaiACION
la forma en que ha sido tratada en e! primer contacto a través
del conmutador
Pero ademá s, cierro adiestramiento, principalmente a ba -
se de manuales o instructivos, puede darse a toda persona que
normalmente haga uso del telé fono en nombre de la empresa
c) Las entrevistas ( ]ue realiza. Un gran número de jefes y emplea -
dos entrevistan a personas distintas, en nombre de su empre -
sa , sea en sus despachos, oficinas, etc . Tal ocurre , v . gr. . con
empleados que acuden a oficinas gubernamentales, a bufetes
profesionales o a otras empresas
Un buen programa de relaciones p úblictts deber á cuidar de
que se dé un adiestramiento apropiado a estas personas, sea
a través de mesas redondas o folletos, sobre la importancia
de estos contactos y la manera de llevarlos a cabo
tf) El servicio que se presta M á s importante que rodo !n anterior ,
es el hecho de que gran parte de los empleados est á en con -
tacto directo con el público, prest á ndole un servicio a nombre
de ia empresa to cual ocurre obviamente de ( orma principal
,

en empresas de tipo de comercios, bancos, etc Es indiscuti -

ble que el troto que estas personas den al público tiende a
,

condicionar ia opinión que éste se forme de la empresa, sobre

todo cuando una Talla se generaliza por negligencia

Pero inclusive , debe procurarse buscar una acritud positiva, para

la cual puedan servir las siguientes recomendaciones, como base de
un programa de instrucci ón al respecto:

* Dehe tratarse de personalizar Una de las cosas que ayudan má s

a que alguien se sienta debidamente atendido , es d hecho de
que se sienta identificado por su nombre Esto , que no todos
logran , por el número de personas con quienes tratan, y por
la diferente capacidad de su memoria , puede ayudarse apro -
vechando las fichas que se manejan, las facturas, en una pala -
bra , muchos instrumentos en los que suele aparecer el nombre
de la persona
• interés que se manifiesta Independientemente de que ese in-
El
ler é s permite muchas veces conocer mejor el asunto de que
se trata y poder atender mejor ai público, la simple actitud de
concentració n en sus problemas , mientras estamos en contac
to con un cliente o usuario, le expresan que damos
-
toda la im-
<HTECRAL’ C*i ·>
( HttlACIONES FUJBI.H Λ1* " i.i 7

portancia a su asunto . que él siempre considera como el má s

importante . aunque para nosotros sea sólo uno de tamos.
• -
La cortesía que se manifiesta l a altanería o la arrogancia sue
len ser algo inconsciente para quienes por naturaleza tienden
-
a ella La actitud de amabilidad con el pijblico. evitando discu -
.
siones ayuda a la buena opinión que este se forma de noso -
tros y de la empresa
La serüicialidad es lo esencial É publico acude a una empresa
porque busca que se le preste algún servicio . Dá rselo efectiva -
mente, y del mejor modo posible es no sólo una obligaci ón
sino la mejor manera de conseguir su buena opinió n de nues -
tra empresa

En estrecha liga con el personal , se encuentran sus I am ¡liares. Es

indiscutible que las opiniones que exprese el trabajador u empleado
ser án repetidas por aqu é llos , ante otros grupos
En forma especial suelen servir como medios , que permiten ha -
cer que los familiares del trabajador tengan buena opinión de la em -
presa. los siguientes

« > Aquellos escritos que, aunque dirigidos ¿ti trabajador o em

plead o, llegan indiscutiblemente a manos de sus familiares,
v gr Instructivos, boletines, revistas, etc . si se cuida que pue~
dan ser interesantes a estos
Ȓ ) las visitas que suelen realizar los familiares a la empresa, y
a través de las cuales conocen a esta mejor , tienen contacto
con sus funcionarios Es más, suele aconsejarse que periódi -
camente se organicen en forma programada, visitas en las qui
la empresa muestre su aprecio e Interes por el trabajador y su
-
familia
C ) Principalmente, muchas de las prestaciones que la empresa
concede al trabajador llegan hasta su familia, y ayudan a que
é sta se forme un buen concepto de la empresa Tal ocurre en
el caso de despensas familiares o prestar lunes en < aso de en
fermedad o muerte
ώ La atenci ón misma que los jefes inmediatos del trabajador pue-
dan tener con éste en los sucesos prósperos o adversos que
ocurren en su familia, condicionar á en gran parte la reacci ón
de ésta para con la empresa
368 ΙΑ INTEGRACI Ó N

Los folí elos, la prensa, radio y television como instrumentos

de relaciones publicas.

La comunicación escrita

Tiene indiscutiblemente mayor duración y efecto que la oral , por ello

se recomienda la formulación de folletos , con fines directos o indi -
rectos de relaciones publicas
Los folletos directamente formulados para este lin. suelen conte -
ner la historia de la empresa , sus caracterí sticas, sus objetivos, sus
obras sociales, etc , Tienen la ventaja de poderse dedicar m ás espeti
ricamente a la labor de relaciones públicas , y a la ve / la desventaja
.
de dificultar m ás su uso desinteresado y consiguientemente, restan
a veces importancia y efecto a su contenido . En muchas ocasiones
se aconseja por ello m á s bien , que otro tipo de folletos, editados con
fines especí ficos, se aprovechen para promover o mejorar las rela -
ciones públicas Entre ellos pueden mencionarse

<0 Los informes anuales del consejo administrativo , que se van ge-
neralizando en muchas empresas
b) Folletos de tipo técnico. para explicar ciertos procesos, produc
tos , etcetera
o La misma revista c/ el personal es enviada en muchos casos a
personas ajenas a la empresa , con fines de relaciones públicas
d ) Con mucha frecuencia los folletos que se usan para dar al em -
pleado la bienvenida, instruirlo en las finalidades de la empresa,
etc . suelen usarse tambi én para efectos del relaciones publi -
cas. lo cual parece conveniente , dado que sus hnalidades son
muy similares a las de éstas

la comunicaci ón oral

Además de los medios de comunicación escrita podemos mencio -

,

nar medios de comunicación oral, como conferencias, mesas redon -

das o entrevistas
Estos medios de comunicación oral pueden , igualmente, ser usa -
dos en forma directa y especí fica fiara promover las relaciones publi -
cas. o mas bien de modo indirecto, empleando aquellas que buscan
otros fines. En el primer caso se encuentran las que pueden dirigirse
 .
IM i Í HACION > H Γ.ΙΛίΤ(IMtS ΠΙΗΙ I ί
*Η
,
Zf 9

al personal : en el segundo las que suelen aprovecharse por dirigen -

empresa cuando son invitados para hablar en clubes de ser -
tes de í a
vicio como Roí firios, Sembradores de Amistad, etc , o bien en
asociaciones empresa r í ales , culturales , dentro de sus convenciones,
asambleas o congresos

La prensa

l:. s .duda alguna , uno de los medios que m ás utilidad presta ¿i una
sin
empresa para sus relaciones públicas
Ñus Hmttaremos a se ñ alar aquí algunas normas de carácter ge -
neral que , obviamente, son de especial utilidad para las medianas
y grandes empresas

rfi Debe establecerse previamente \ en forma penrtíinenfc contacto

personal con las fuentes adecuadas en cada diario, revista, ma-
gazine , etc Querer que los reporteros y editorialisias se inte-
resen por nuestras Informac iones en el momento en que a la
empresa le convenga , es condenar al fracaso toda informat ion
a travts de la prensa.
liste contacto personal debe fomentarse y favorecerse a
naves de muestras de atenció n y cortesí a enn los reporte -
ros felic i raci ón es de navidad el onomá stico, pot alguna no*
tteí a dü¡Siopcional , etc . son algunos medios adecuados para
lograrlo
b ) Debe , por supuesto , crearse ante todo la confianza y simpat í a
de los reporteros hacia la empresa , ante todo a base- de una
actuaci ó n , honesta , siempre de buena le y debidamente ex -
plicada
C) Ls indispensable distinguir claramente la actitud en los avisos ,
noticias , desplegados, etc , , que se dan a la prensa con car á c -
ter de publicidad . y que por lo tanto deben ser pagados , de
aquellos otros informes que tienen como Γίη fomentar las
relaciones públicas y que , por lu mismo , nunca deben remu -
nerarse . Confundir ambas actividades origina que posterior
mente la prensa no d ¿ ninguna noticia , aviso o informació n
en relación con Ja empresa , mientras esta no pague
di Hn cuanto a la forma concreta en que deben darse las noti -
cias , se ñ alaremos las principales
170 LA iNTEtHAÍ ION

í El solo envió Sistemático dtrl material du relaciones públicas

que la empresa edita en Forma permanente hace que, cuan
do los periódicos tienen espacios libres que necesitan cu
brir . acudan .1 ese material para aprovechar lo que pueda
constituir alguna noticia , llegando frecuentemente a con -
.
venirse li secci ón de* relaciones publicas de la empresa en
una fuente de noticias a la que se acude casi siempre , so
bre todo en los acontecimientos de mayor importancia
2 . A base de botetines de prensa, gacelillas* etc Deben se r bre
ves, precisos y con sentido periodí stico o de noticia , esto
es presentando en la información el aspecto novedoso o ex -
traordinario que habr á de interesarle al público
5 En casos de mayor impon anna , como inauguraci ón de su
cúrsales , plantas, etc , , conviene usar m ás bien de conferen*
c í as de prensa, ya que é stas hacen que todos los peri ódicos
tengan el mismo acceso a la noticia
4 La contestación a las preguntas que suelen Formular los re
poneros a los empresarios en casos como la publicación de
nuevas leyes, campañas especiales, en , es un medio para
fomentar también las relaciones públicas Debe cuidarse ,

por supuesto, de entregar de preferencia bdbtt ínrs de prensa

Formulados cuidadosamente, conviene tenerlos preparados
antes de que el period i si a acuda

La radio y la television

Constituyen una luerza de primera categoría para formar la opinión

publica en la actualidad, por ello deben usarse para fomentar las re -
laciones públicas cuando hay posibilidades económicas de hacerlo

W Ante todo , es frecuente que las empresas sostengan o coope

ren al menos, con norias campa ñ as de beneficio social que se
realizan por estos medios de comunicación, v gr . alfabetiza -
ci ón , creaci ó n de escuelas, cumplimiento de deberes c í vicos
La participación de la empresa y sus funcionarios, sea en
inosas redondas que se realicen, o bien sosteniendo la publi -
cación tie spots en ios que se anuncia oí patrocinador, sirve
grandemente como medio de relaciones públicas.
Ciertos programas c í vicos pueden ser Financiados o patecina
dos por la empresa , y , cuando constituyen un medio de edu
iNTEüwnoN v ftüwí tNsts PüM.KAS Vi

tación al pueblo, de exaltan ton patriótica, etc . sobre iodo si

no se anuncia ningún produc to. sino tan sólo se menciona el
patrocinio de la empresa, fu TI ene ten quiz á mas bien al cam -
po de las relaciones públicas, que al de la publicidad

Los noticiarios de cine

Aunque de costo muy altu, suelen constituir también un magnifico

medio para relaciones públicas Asi . pel í culas tonas realizadas sobre
monumentos del pa í s. tapí Lulos de su historia , acontecimientos í n -
ter naci ón a tes, etc . patrocinados por una empresa son también de
gran valor eri relaciones publicas

Las obras de servicio social como medio de relaciones publicas

Si bien ios medios de comunicaci ó n i orno los i Hados suri m á s aptos

por su naturaleza para trasmitir el mensaje de relaciones p úblicas y
crear la imagen que la empresa pretende formar , las obras de servi -
cio social son quiz á de mayor eficacia por las siguientes razones

ni La empresa demuestra ton fic < l í os, y no < on palabras, su bue

na intenci ó n en los objetivos que persigue
b ) Ll mensaje de relaciones públicas no esta di reí laménte se ñ a -
lado, sino indirectamente buscado
Se trata de ordinario, node actividades pasajeras, sino de obras
qui en tnfina permanente est á n hablando de la empresa
.
d Pueden llegar , de suyo. 1 señores m ás amplios que los que
)
alcanzan las técnicas do comunicaci ón

Dos tipos de ohnts ¡¡vi:¡ales

Lasobras de car á cter social que puede realizar una empresa, y que
pueden servirle como medio de relaciones publicas, pueden clasifi
carsc en dos grupos principales

a ) Obras tendientes a reahrar (a justicia o la equidad social . Pudié-

ramos decir que en grupo se encuentran todas aquellas
esie
que sin t onstituir una, Obligaci ón estricta de la emj >resa, ésta de
alguna manera se halla comprometida moralntenie para ayu -
dar en su realizaci ó n en virtud de que. en Forma mas indirecta
372 LA IhTEQftAClOM

se beneficiará de sus frutos, o bien de que tenderán a mejorar

m ás directamente al personal que emplea, o a la región que
la empresa domina econ ómicamente , o a evitar algunos incon -
venientes que la empresa puede producir , etc , : tal ocurre con
la formaci ón de técnicos, con la habitaci ó n para trabajadores
el combate a la contaminaci ó n y otras actividades semejantes. ^
h ) Obras de beneficencia socictf Son aquellas para las cuales la em -
presa no tiene ninguna obligació n directa, sino solo la que se
deriva de su posibilidad económica para realizarlas, v . gr . hos -
pitales. orfanatorioit etcétera .

Dos formas de realizar estas obras

Una empresa puede llevar a cabo estas obras sociales, sea individual
mente, sea agrupada con otras, en organizaciones profusion a Íes es -
pec í ficas .
En el primer supuesto, el beneficio de relaciones publicas es mas
claro y evidente, pero la posibilidad de hacerlas esla más limitada a
las grandes empresas, y, en muchas ocasiones, el beneficio, que pro -
ducen es tambi én muy inferior a : que podrí a lograrse coordinando
su esluerzü eun otras instituciones .
En la moderna sociologí a, se considera la necesidad de formar
organismos intermedios, para que la acción de ias personas e insiitu
c¡pries privadas pueda influir en muchos Sectores que, de suyo no ,

deber ían corresponder al Estado, pero que tampoco pueden realizar

instituciones o personas aisladas

Algunos ejemplos de este upo de obras

a) Escuelas . La colaboraci ón para construir escuelas primarias o

secundarias, para renovarlas, sostenerlas, etc . es obra cíe pri -
.
mera importancia en un pats que como d nuestro, tiene en la
resoluci ó n de este problema uno de los requisitos esenciales
para su desarrollo
h ) Escuelas superiores y t écnicas i)c mayor responsabilidad é1m
por Lancia para las empresas, es la formación y ayuda a aque -
llas instituciones de las que habr á de salir el personal t écnico
y profesional que más tarde tendrá que trabajar en la empresa
La formación de patronatos, la institución de becas, la ayuda
para crear laboratorios o institutos de investigación. la colabo -
INTEGRACIÓN V DELACIONES eurn tLAS 373
ració nen los consejos técnicos de las escuelas, la facilidad para
las prácticas de los alumnos, etc , son algunas de las formas
en que una empresa puede ayudara las instituciones de cultu -
ra superior
c) Realización de estudios generales o de encuestas. Frecuentemente
se menciona que nt la t écnica , ni la ciencia, pueden avanzar
en paí ses como el nuestro, mientras no se realicen investigacio-
nes profundas y detalladas en muy diversos campos Muchas
veces los técnicos que una empresa tiene pueden colaborar en
ellas; en otros casos, ser á función de las organizaciones de em
presarios llevarlas a cabo a nombre de sus asociados
-
d Cooperación en campañ as diversas. La ayuda económica, t éc -
)
nica y aun personal en muy distintas campanas, v gr contra
el alcoholismo, por la moralización del ambiente, por el mejo -
ramiento ecológico, etc , , puede ser de gran ayuda y de presti -
gio para la empresa.

Las investigaciones, programación y control en materia de

relaciones publicas

Todo lo que antes queda señalado, tiene valor tan sólo cuando se for
muí a un programa concreto de relaciones publicas Mencionaremos
aquí tan sólo las ideas fundamentales relacionadas con dicho progra -
ma, y sus lincamientos bá sicos .

Sus objetivos

Debe precisarse, ante todo, qué es lo que la empresa concreta , en

un periodo determinado, busca lograr con un programa de relacio -
nes publicas. Asi. v gr rio será igual el problema s í por el momento
busca tan sólo dar a conocer una nueva empresa: si busca explicar
una situación dif ícil por la que est á atravesando en su presttgio si
pretende recuperarlo cuando por algún motivo se ha deteriorado; si
.
trata de hacer frente a una campaña que en contra suya se ha lanza -
do, etcétera

investigaciones

Es obvio que alguna investigación debe realizarse si se desea que el

programa de relaciones públicas sea realista
Ί 74 LA INTECHACION

.
Las investigaciones en mat en i de relaciones públicas presentan
las siguientes ventajas y Imanaciones
l'cnrttjíís

<í ) Snn una guia para determinar con realismo los objetivos y la
estrategia de un programa de relaciones publicas
/» Ofrecen sugerencias de lo que puede hacerse o conviene hacer
,

c) Satisfacen el deseo que existe en el publico de manifestar a

la empresa sus motivos de satisfacción o insatisfacción
t/l Permiten a la empresa conocer sus verdaderos problemas en
materia de relaciones publicas .
e ) Heduce los intangibles y las impresiones nebulosas sobre lo que
al publico "ie gusta o no le gusta".

Un ] naciones

a) Por su propia naturaleza, lo investigado es algo Intangible .

subjetivo y muy difícil de medir
hi El numero de personas entre quienes se puede Investigar, es
muy pequeño para conocer la opinión del grupo en su conjun -
to; la determinación de estratos es sumamente difícil de reali -
zar objetivamente.
>
r Se requiere personal muy calificado para estas encuestas, co
mo se ver á a continuación
d Investigaciones t écnicas muy precisas y costosas, han tenido
)
fallas sumamente graves: se recuerda el caso de la encuesta
de opinión realizada en la elecci ón del Presidente Truman un
muestreo equivocado produjo un pronostico err óneo

Tipos de encuestas en relaciones públicas

Existen tres principales ;
a ) Investigaci ón de la Imayen . Tiene por objeto determinar la ima
gen o perHl de la institución en la mente del publico
Descubre la actitud general del publico, lo que piensa de la
empresa , lo que le gusta o le desagrada, cómo comprende sus
objetivos, su reputación, y sus |uicios sobre aspectos especí ficos
Supone realizarse, no sobre la opini ó n global y general, si
no sobre numerosos aspectos concretos que formen "el perfil
de relaciones publicas"
INTEGRACION Ύ RELACIONES PUSUCAS 375

/>)Investigfid ó n motivational Tiene por fin revelar por qué el p ú -

blico mira con agrado a una empresa , o por qué no la ve bien
No busca determinar lo que el pú blico "dice" de la empre -
sa. sino lo que " realmente piensa y quiere".
Supone estudios realizados por t écnicos en psicología , so-
ciolog ía . antropología, y comunicación social
Implica entrevistas profundas, para investigar si la opinión
se Tunda en razones lógicas o. lo que es más Frecuente , en con
sideraciones extral ógicas o emocionales .
Suelen usarse t écnicas semejantes a las listas verificabtes de
preferencia , usadas en la calificaci ón de m éritos
c) fisftjdio de públicos individuales . Busca determinar la opinió n
de cada tipo de p ú blicos consumidores, proveedores , distri
buidores, lideres de opini ó n , etcétera .

Muchas veces se realiza espec í ficamente sobre aspectos concretos:

condiciones de trabajo, publicidad , prácticas comerciales, etcétera
Otras veces busca aspectos tambi é n espec í ficos como reacci ón
ante promociones especiales , nuevas pol í ticas , nuevos productos , et -
cétera

Investigación de puericias básicas

Tiene por Γιη conocer aquellas condiciones econ ó micas, sociales, po -

l í ticas. internacionales, etc , que pueden in íluir en la actitud de! pu -
blico ante las empresas
Obviamente , só lo pueden ser realizadas poi empresas muy po
derosas u
-
organizaciones de empresarios .

Investigaciones de efectividad

Tienen por objeto medir el impacto que produce en la opini ó n p ú bli

ca una campa ñ a de relaciones publicas
-
Formulaci ó n del programa

Deben fijarse las funciones básicas de relaciones p ú blicas, enumerando

dentro de cada una de ellas , las actividades especificas Asi , v . gr , en
la funci ó n “ actividades de los empleados", se deber á precisar qué
actividades o medios deber á n usarse para enseñarles la forma de servir
 I
*, INftiUlAilHUN
.
íil publico tuálesipara instruirlos sobre Ια manera de usar el teléfono ,
etcétera

Dehe precisarse qué responsabilidad corresponde a coda quien

en materia de t eluciones pdblUtiS

.
De acuerdo con las posibilidades de l i empresa, su magnitud, eicéte
ra. la responsabilidad fundamental de las relaciones publicas suele
encargarse a una de estas personas o grupos

Un departamento o divisió n espec í ficamente formados para

(Ó

Conducir las relaciones públicas: obviamente esto só lo puede

hacerse en las grandes empresas
La encomienda de esta función a un departamento o fúñelo -
nano encargado de otra actividad, buscándose la mayor cone-
.
xi ón posible Asi v gr , suele encargarse al departamento de
relaciones industriales , al de publicidad o ai de ventas.
0 La contrataci ó n de un t écnico , bufete n agencia externos a la
empresa, para llevar a cabo esta fum ion. sobre todo en el as -
pecto de consultorio
ώ La formación de un comité, formado por los principíales Jefes
de la empresa, para la discusi ón y fijación de las polí ticas de
relaciones públicas, quedando cada uno de estos jefes encar -
gado de la parte dej programa relacionado con su departamento
Q secció n
ci Cuando se trata de grupos de empresas con unidad ¡tdmmis
eradva. suele formarse un gran organismo que conjuntamente
asesore atienda y resuelva los problemas de relaciones publi -
,

cas para todas estas empresas

Cualquiera que sea el sistema adoptado, deben tenerse pre
semes tres < rii crios

l Las funciones de relaciones públicas corresponden en cierto

sentido a todos cuantos trabajan en la empresa, siendo ob \ ia -
mente mayor la responsabilidad cuanto m ás se asciende en
el; nivel jerárquico de representación de la misma
..1. . Consecuencia de lo anterior es que. en toda su amplitud. Ni
'

funci ón de relaciones públicas sea parte esencial de la labor

de aquellos supremos funcionarios, cuya funci ó n es precisa -
mente representar 3 la empresa
TÉCNICAS DÉ ADMIΝΙΝΙ RACIÓN PC COSAS 377

3 I .os técnicos que a nombr ó de la empresa se encarguen de les

funciones de relaciones públicas, [¡enen car ácter de srofjf: esto de-
riva del hecho de que, por su propia naturaleza , deben inter -
venir en tos actividades de todos los dem á s departamentos de
la misma, pero señalando, má s bien que bt ¡in debe hacerse,
el criterio γ lo forma en que deben realizarse todas aquellas ac -
tividades que nenen que ver con el p úblico

TECNICAS FUNDAMENTALES DF LA ADMINISTRACION

DE COSAS

Principales técnicas financieras

Aunque el administradorde finanzas presupone obviamente el co

, ,
-
nocimiento de tos aspectos jurídicos que regulan la operadáO de ins -
trumentos financieros tales como tos acciones , obligaciones, etc . asi ,

como de los procedimientos e imminent os contables que son auxi -

liares necesarios para las finanzas. $u funci ó n bá sica está en relaci ón
directa con las t écnicas para la adquisición, estructuraci ón y manejo
del capital necesario en una empresa.
Cabe observar que. en nuestro medio concreto, ademas do la ge -
que rara vez delega estos aspectos, están principalmente vin -
rencia .
culados con ellos el contralor o ei tesorero

a ) Técnicas para la adquisición de capitales y la estructuraci ón fi -

nanciera

Mercados de dinero y capitales v su operaci ó n

Fijaci ón de polí ticas financieras
Emisi ó n de acciones \ obligaciones
Colocación y distribución de las mismas
Fuentes de recursos externos
Expansi ón financiera: interna y externa. Reinversiones
Estructura y ampliaciones de capital
Préstamos y estructura de pasivos
Sociedades de inversió n , etc é tera
b ) Técnicas para el inane¡o financiero

Tomamos del estudio No 55 de to A . M. A . , tos siguientes

* Rotación adecuada de capital
378 LA INTEGRACION

* Elaboración y utilización de los estados financieros y de cos-

tos, para tomar decisiones.
• Créditos y cobranzas
* Problemas de caja y flujos de efectivo
• Inventarios y su rotación apropiada
• Programas de gastos
* Problemas de impuestos,
• Custodia de fondos
* Bienes raíces
• Auditorias
* Com rol contable y presupuesta!, etcétera.

Principales t écnicas de producción

Va hemos se ñalado que no se trata aqu í de los aspectos t écnicos de

maquinaria, materias primas, sistema de fabricación etcétera, sino
*
de las t écnicas para lograr la mejor coordinación de todo lo anterior

a ) Técnicas de instalaci ón

• Ubicación de la planta . Edificaciones

• Selección de maquinaria y equipo.
• Distribución de la planta { layout )
• Análisis de impacto ecol ógico , .
etcetera

h\ Técnicas de operaci ón

* Almacenes.
* Plantación y control de producción.
* Ingeniería de métodos (simplificación y medición del rra -
bajo y muestreo de trabajo) Ergonomia.
* Control de calidad
* Manejo de materiales, etcétera
c ) Técnicas ír e desarrollo

• Investigación industrial interna y externa Básica y aplicada

• Desarrollo del producto: normalización diversification et -
,

cetera .
• Diseño del producto, procesos tecnológicos, etc étera
T he MU ήί rit ftUMi ws T wtftir i it <
os \.s 370
*
Principales técnicas de mercadotecnia
Supone, tanto las t écnicas de investigación, corno las de administra -
ci ó n de este importantísimo aspecto .

• ijrivesligación de mercados: cuantitativa, cualitativa y moti-

vational.
• Manejo del producto l.inpaque y embalaje instructivos de
uso y aplicación
• Territorios, zonas y rutas de ventas
• Medici ón de la fuerza de la competencia Ventajas compe -
titivas
• Publicidad y promoción de ventas
• Pronósticos y presupuestos de ventas.
• Polí ticas de marcas.
• Canales de distribución
• Sistemas de ventas
- Tiendas de descuentos y autoservicio
• Polí ticas de fijación de precios
• Administración del personal de ventas su selecci ó n , adí es -
,

tratamiento , renume raci ón, incentivos, supervisió n etcétera .

,

Principales t é cnicas de conservaci ón

Aunque no suelen estar ligadas a un departamento especial, compar -

timosla idea de Fayol de que tienen un fin especifico

* Alternativas estratégicas
* Mantenimiento preventivo
* Seguridad industrial
* Seguros diversos, etccicra

Principales t é cnicas de compras

* Sistemas de informaci ón sobre abastecimientos y su requi -
,

sición.
* Investigación de calidad, precios, condiciones, etc de los di
versos proveedores
* Procedí míen tos de compra
* Control de la rapidez y seguridad dt la enirega
* Problemas del trá fico
* Trá mites de importación
* Inspecci ón de lo comprado
380 1Λ INTEGRACIÓN

• Especificaciones t écnicas y control de calidad

* Sistemas de almacenamiento
Control de inventarios, etcétera

CUESTIONARIO

1 ¿ Cuál es la diferencia b á sica de los elementos diná micos de

la Administración respecto de los estáticos? ¿Qué consecuen
cí as de car á cter practico origina esta distinción?
2 ¿ Qué es la Integración? ¿Cuál es su importancia ?
3 ¿ Qué beneficios representa distinguir la Integración de la Di
-
rección?
Ί ¿ Cuá les son los principios bá sicos de la Integración de COS ,JS
y la de Personas? ¿ CuaJ es la importancia de cada una ?
5 ¿ Cuá les son los problemas básicos del Reclutamiento? ¿De qué
medios puede valerse para realizarlo? Valoración de cada uno
ó ¿ Cuáles son las etapas básicas de la Selección tie personal ?
7 ¿ Qué es la Iniroducción. y cuál es su importancia? ¿De que
medios puede usarse para realizarla adecuadamente?
8 ¿ Que es el Adiestramiento? ¿En qué difiere de la Capacitación ?
¿ Cuáles son sus pasos fundamentales?
9. ¿ Cuáles son los dos aspectos bá sicos que requiere la
capact -
ración de supervisores? ¿ Qué problemas deben abordarse en
cada uno de ellos?
ló ¿ Qué es el Desarrollo de Ejecutivos? ¿ Cuá l es su
importancia ?
ii ¿ Cuá les son los problemas fundamentales que supone resol
-
ver el Desarrollo Técnico de Ejecutivos ?
12 ¿ Qué t écnicas son adecuadas para la resolución de cada uno
de dichos problemas ?
I 3, ¿ Qué debe entenderse por Relaciones Industriales ? ¿Cuál es
su diferencia y semejanza con el concepto de Administración
de Personal?
14 ¿ Cuáles son los fines de ia Administraci ó n de Personal obje -
tivamente considerada? ¿ Cuáles son los fines que en ella bus
-
ca la empresa, y cuá les tos trabajadores?
15. ¿ Por qué se comprenden dentro de la integración las Re
-
laciones Públicas ? ¿En qué difieren de las Relaciones Huma -
nas y de las Relaciones Industriales ?
Ió ¿ Cuál es el concepto y cu áles los fines de las Relaciones Pú -
blicas ?
rULSTlONAHÜi ^81
17 ¿ Cu á les son los núcleos principales a los que se dirigen las
He lanones Públicas?
í 8. ¿ Son las Relaciones Públicas algo necesario y esencial a una
empresa o algo meramente accesorio y conveniente ' Exprese
,

las tazones de su afirmación

l Ó ¿ Qué papel desempeñ a el personal Ίο la empresa como ins-
v
uumenlo de las Relaciones PUIOIH. '

JO ¿Cómo pueden considerarse los medios de comunicaci ón , ta -

les como folletos , anuncios en la prensa, radio y televisión,
como instrumento de las Relaciones Públicas?
3 l . ¿Pueden servir como medios de Relaciones Públicas las obras
sociales realizadas por una empresa?
22 ¿ Có mo se debe programar y controlar una invest igai ión en
materia de Relaciones Publicas?

Lecturas que se recomiendan

I American Management Association, Inc Measuring and Eva-

luating Public Relations Activities Edici ón AMA,Repone Núm
1 10 di? la Divisi ón de Administración General 1068
3 . Cutlip, S . H. y Center A . li Relaciones Publicas. Ediciones
RIALE. S A Madrid, 1961 .
3 Gardner , R B y Moore D G Relaciones Humanas en la Em -
presa Ediciones RIALE. S A Madrid, I
4 MeLar noy, W .J Managetnenr Vraiíping Cases and Principies
Editorial Richard D Irwin Inc. Homewood Illinois 11>35 .
5 Newcomb. K y Sammons M. í,¿I Comunicaci ón am ¡os Em -
picados en Acci ón Centro Regional de A y Lid a Téi M í C . J ,Admi
nistrat iúri de Cooperaci ó n Internacional (1CA) Mé xico l 961
e PigorsiMyers . Personnel Administration , Editorial McGraw Hill
-
Nueva Vorti I 960 ,

·
7 Rodarle Ferná ndez l’ La empresa y sus Reine¡ unes Publicas
-
Editorial Li musa Wiley. S . A México , 1966.
8 Scott , W - D - , Clothier R C y Spriegel W K Dirección dr Per
sonal Editorial McGraw - Hill Nueva York , I
9 Strauss, G y Sayles 1. K Persorwf Los Problemas Humanos de
-

la Dirección Editorial Herrero Hermanos . Sucesores S A Me -

xico, 1961
!0 Terry,George R Principios de Administración. Editorial CEC -
SA Mé XtCO, 1908
38 H L -Λ ISTECHACiCwJ

i : Yoder, Daie. Áílministraclón de Personal y Relaciones Industri ó-

les Editarte! C ECSA Mélulco, 1969.

CASO PARA EL CAPITULO 10

I π médico genera! que trabajó 5 añ os como residente en et Seguro
Social , durante los que obtuvo una especialidad en gasiroenterdfegía .
V presto sus servicios en un hospital privado por un espacio de 7 a ñ os,
decide constituir y operai una clí nica de especialidades en la zona
sur de la ciudad
Una vez < restituida
la dinica ame un Notario P úblico bajo la per -
sonalidad jurídica de Sociedad Anónima de Capital Variable, se pro -
cede a una reunión de accionistas en la que se nombra al Director
Médico y al Director Administrativo, los que de Inmediato empiezan
a ejercer sus funciones
Ambos ejecutivos se reúnen y consideran que es bá sico que rea -
licen conjuntamente la funci ón de integraci ón de personas y cosas .

Se pregunta
Mencione usted los principios de integraci ón que los dos di-
rectores manejar á n y aquellos que só lo ser á n aplicables en
personas o cosas .
2 Dadas las caracterí sticas de la dioica, se requiere reclutar per -
sonas de diversos perfiles ya que existen puestos desde
,

muy poco especializados hasta muy detallados . Señale usted

al menos emeo niveles de puestos e indique para cada uno
de ellos las [denies de abastecimiento y los medios de reclu -
tamiento que se deber á n usar
3 . Indique por medio de qué mecanismos se puede lograr que
tanto ¡a integraci ón de personas como la de cosas se reali -
cen de manera coordinada
4 Resalté usted por medio de un ejemplo las parres del proce -
so de selección que serian iguales \ aquellas que variarían
considerando el caso dé un auxiliar administrativo y la En -
fermera en Jefe de la Secci ón de Terapia Intensiva
5 Desarrolle , para el caso de los m édicos residentes , los meca
nismos de desarrollo tanto personal tumo profesional que us -
-
ted considere oportunos.
ó Elabore el plan que deberla tener la clínica en lo relativo a
las Relaciones Públicas en todos los aspectos que este ¡ ormi -
no abarca
 CAPITULO
11
CONCEPTO

IMPORTANCIA

DE

LA

DIRECCION

SUMARIO

PRINCIPIOS PE LA DIRECC ION _

"
CONCEPTO ÜF DIRECCIÓN
LA COMUNICACION SISTEMA NERVIOSO DE LA ADMINISTRACION
C ESPECIES DE l-A COMI NIC ACION PRINC mas DE LA CO
MU NUTACIÓN -J PARRE RAS DE LA COMI NILACIÓN LA AU*
rORIDAD Y E|. MANDO UN LA EMPRESA COMPLEMEN fOS Y
AUXILIARES DE ΙΛ AUTORIDAD J AUORIDAD Y i IPERAZOO
“

ÜELISIONES AUXILIARES TÉCNICOS DEL MANDO RE

CI AS DE LA DI i FLAGON | A SUPERVISION

383
381 CONthMTO E IMPORTANCIA Pt LA ntnfrctON
CONCEPTO DF. DIRECCION

Etimolog í a

La palabra direcci ón proviene del verbo dirigere . é ste se Forma a su

vez del prerijo di . intensivo , y regere regir, gobernar Este ú ltimo de
riva del sá nscrito raj . que indica preeminencia -
Es curioso observar la similitud que tiene esta etimología con la
de la palabra administraci ón , una posició n preeminente ( ver capitulo I j
.
lo cual no es extra ño, ya que la direcci ón es el corazón o esencia de la
administraci ón .

Definici ó n real

La dirección es aquel elemento de la administración en e! que se lo

gra la realizaci ón efectiva de todo lo planeado por medio de ia auto-
-
ridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente o delegando dicha autoridad , y se vigila de manera si -
mult á nea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes
emitidas .
Este es el punto central y mas importante de la administració n ,
pero quizá en el que existe mayor n ú mero de discrepancias , aunque
estas sean accidentales Asi, por ejemplo, unos llaman a este
elemento
( tentaci ón , otros ejecuci
ón Terry define la actuación como hacer que
todos los miembros del grupo se propongan lograr el
objetivo, de
acuerdo con los planes y la organización , hechos por el jefe adminis
trativo *'
-
Por su parte . Koomz y O Donnell adoptan el t é rmino dirección
'

.
definiendo ésta como "la funció n ejecutiva de guiar y vigilar a los su
bordinados* ' -
Fayol define la dirección indirectamente al se ñ alar " Una vez cons -
tituido el grupo social, se [ rain de hacerlo funcionar tal es la misión
de ¡a dirección , la que consiste para cada jefe en obtener los m
á ximos
resultados posibles de los elementos que componen su unidad , en
inter és de la empresa ”
Chester Barnard , de quien va se ha hecho menci ó n a proposito
del comentario de la escuela del sistema social , considera
la direc -
ci ó n como "el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos ue
q m-
tegran el sistema cooperauvo Al respecto , se trata de obiener
los
resultados que se habían previsto y planeado, y para los que se habí a
I UNI.! i l l I |ΊΕ
' DlHECtKMe 385

organizado e integrado . pero existen í

tos estratos susianc ialrnente dis-
i mtos para obtener estos resultados

a) En el nivel de ejecuci ón (obreros, empleados y aun t écnicos)

se trata de " hacer ", ejecutar" , "llevar a cabo aquellas at
"

t iones que ser án productivas

h \ En el nivel administrativo, o sea el de todo aquel que es ¡ efe.
y precisamente en cuanto lo es. se traía de "dirigir , no de
ejecutar El jefe, en Cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros
ejecuten No obstante, tiene su "hacer propio", que consiste
precisamente en dirigir

Podría argüirse quiz á, con fundamento en un hecho real Indiscu -

tible, que a quienes dirigen se tes llama comúnmente "ejecutivos ,
"

esto se refiere más bien a dos aspectos diversos que se dan en el

mando , como se analizar á m á s adelante.
No est á por dem á s aclarar que algunas traducciones de libros han
tomar to la palabra " management" — equivocadamente a nuestro juicio —
pur dirección É ste equivale a tomar et todo por una fie sus partes . El

.
"management " es la actividad total, la actividad administrativa , asi
]p atendieron Fayol y Taylor y asi lo sigue entendiendo la casi toiali
dad de los autores
,

I , i esencia de la administración es coordinar , lo que busca todo

administrador, como se demostr ó en el primer * apiiulo La direcci ó n
es necesaria dentro de esa coordinaci ó n , pero no es ia coordina -
i ion misma, sino uno de sus causas , aunque sea la mas importante,

por π pilcarse en el momento y al nivel en que se realizan aquellas

net iones que van a producir directamente los resultados que se pre -
tende obtener
No se coordina para itingir . surjo gue se dirige pa ñi coordinar, sólo
en un concepto totalitario podr í a pensarse que el fin del adminí stra-
iur sea dirigir , aunque rio coordine En cambio seria un magnifico
,

administrador quien lograra el máximo de coordinación con el míni -

mo de dirección o m ando

Su importancia en relación con los demas elementos

Núre se que ia direcci ón es la paste esencit/ f y central de la administra*

.
f | in . a la t nal se deben subordinar y ordenar iodos los dem ás ele -
mentos
386 CONCEPTO t IMPORTANCIA IJE IA DIRECCIóN

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo

para bien realizar De nada sirven t écnicas complicadas en cualquiera
de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución,
la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con
una buena dirección, en tanto ser án todas las demás t écnicas útiles
e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan
a preparar las de la din á mica, y de é stas la central es la dirección;
por ello puede aFirmarse que es la esencia y el coraz ón de lo adminis -
trativo.

Su importancia en razón de su car ácter

Otra raz ón de su importancia radica en que este elemento de la ad -

ministración es el má s real y humano Aquí se tiene que ver en todos
los casos "con hombres concretos", a diferencia de los aspectos de ia
parte mec á nica, en que se trataba m á s bien con relaciones, con “ el
c ó mo debí an ser las cosas ” Aquí se lucha con las cosas y problemas
' como son realmente" Por lo mtsmo, esta es la etapa de mayor im
-
— —
previsibilidad, rapidez y si cabe la expresión explostvidad, donde
un pequeño error , facilí simo por la dificultad de prever las reacciones
humanas, puede ser a veces difí cilmente reparable

Sus fases o etapas

l.a dirección de una empresa supone:

a ) Que se delegue autoridad , ya que administrar es "hacer a ira

vés de otros"
b ) Que se ejerza esa autoridad , para lo cual deben precisarse sus
tipos, elementos, ciases, auxiliares , etc
C) Que se cstablezxan canales de comunicación a través de los cua -
les se ejerza y se controlen sus resultados
d) Que se supervise el ejercido de la autoridad en forma simult á -
nea a la ejecución de las ó rdenes

Por lo anterior este estudio se divide en cuatro partes delegación,

,

autoridad , comunicaci ón y supervisi ón . No obstante, considerando que

el ejercicio de la autoridad es en si mismo una forma de comunica -
ci ón, y que la forma de delegar dicha autoridad supone conocer sus
-
l HINCIPIOS DE 1Λ DIRECCION 587
•

.
upas, sistemas, elementos, etc se seguir á el siguiente orden en lo
relativo a exposición, comunicación, autoridad, delegación y super -
visi ón.

PRINCIPIOS DÉ LA DIRECCIÓN

El principio de la coordinación de intereses

"El logro del fin común se hará mas fácil cuanto mejor se logren coor -
en la búsqueda de aquél’

ción ·
dinar los intereses de grupo y aun los individuales de quienes participan

La subordinación de las actividades de cada departamento, sec -

y personal al tm general no puede significai en forma alguna la
supresión o perdida de los legítimos intereses de cada persona, ya que
precisamente es para lograr mejor éstos para lo que consintió en
entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella
Por ello, comete grave error quien ejerce el mando con la idea
r í e que la maxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses par -
i iculares o individuales en aras del 1 in general, con lo cual s ólo se con -
segu í r á disminuir la colaboraci ón y la coordinación Ei gran reto del
administrador radica en lograr que todos persigan el inter és común ,
haciendo que vean que de esa manera obtienen mejor sus fines par -
ticulares

El principio de la impersonalidad del mando

La autoridad en una empresa debe ejercerse m á s como producto

"

de una necesidad de rodo el organismo social que como resultado ex -

clusivo de la voluntad del que manda ”
Asi, como es natural la tendencia a mandar e imponer la volun -
tad propia sobre la de los demá s, es también igualmente natural el
rechazo a recibir la Imposición de otros , Por ello, cuanto más " se im -
personalice" la orden, presentándola má s bien como una exigencia
.
que l i situación concreta impone por igual a quien manda para exi
gir. y a quien obedece para cumplir , dicha orden ser á mejor obedecida
En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa surge
de la situación que la exige o redama, y de la autoridad del jefe, sólo
en el sentido de que. obligado por su responsabilidad frente a esa si -
tuación “escoge" el medio de resolverla El buen jefe destaca el pn -
.
 58 R CQNtXPTn c iwroRTANciA on LA inm-rnoN

mer elemento que, como se ha se ñalado , se impone al superior y

al subordinado La influencia de esa situación se expresa en el " por
que" de esa orden, involuc rado dentro de ella misma no como solici -
tud de autorización para que sea aceptada , sino como muestra de su
importancia Muchas veces la orden sin el porqué no es ni siquiera
clara .

Principio de la ví a jerárquica

ΛΙ transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente

establecidos, y jamas omitirlos sin razón ni en forma constante Cuando
ocurre esto último se produce una lesió n en el prestigio y la moral
de los jefes intermedios, pérdida o debilitamiento de su autoridad, des -
concierto en los subordinados y . sobre todo , se da tugar a la duplicidad
del mando Si un jefe superior establece niveles de jerarquía inter -
medios es porque puede o no necesitarlos , si es lo primero , debe res
petarlos y si lo segundo , debe hacerlos desaparecer
,

Cuando circunstancias esleí ales y extraordinarias exijan que un

jefe superior de órdenes directamente sin pasarlas a través de los |efes
intermedios (v gr en caso de ausencia de éstos y problemas mdife-
ribles, o bien por la importancia especial de una orden ) debe expli-
carse la raz ón de haber tomado esta medida excepcional y not íílcarfn
inmediatamente a los jetes intermedios para que la tomen en cuenta y
se evite la duplicidad del mando
Otro caso en que debe romperse la vía jerárquica , " saltando" a
los jefes intermedios, es en el supuesto de que se trate de una orden
de tal importancia , que justifique que et jefe superior la d é directa -
mente en forma excepcional Por lo antes señalado, deben reunirse
las siguientes circunstancias:

a ) Que realmente la orden sea tan importante que amerite rom

per los canales establecidos .
fu Que esto ocurra en. forma excepcional y extraordinaria de lo
contrario si el salto de los jefes Intermedios estuviera dando
,

se constantemente , en realidad ello significar í a que los jefes

Inferiores son innecesarios o que se les considera no prepara -
dos para su puesto
c ) Que de preferencia la orden se de en presencia de é stos y ex
pilcando lo excepcional y trascendental de la orden lo que jus
nficará el rompimiento de la v í a jerá rquica
 »
MiUNf í F ius nr i, DIKMOON 3H0

Uno tic los errores en la organización que conduce a romper este

principio es el nombramiento tic ayudantes", "asistentes , "coor
"

.
dmadores ” y "sübjefes" en los cuales se piensa tener personas sin
autoridad, pero a quienes en la grá fica de organizaci ón se les coloca
como un nivel intermedio; de hecho, se crea personas sin autoridad
y en quienes se pretende descargar toda la responsabilidad Indepen -
dientemente de lo injusto y molesto de la situación de estos funciona -
rios. la eficiencia de la organización sufre graves quebrantos, pues se
crea una de las figuras que mejor propician el surgimiento de problemas

Principio de la resoluci ón de tos conflictos

Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más

pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, pro-
duzcan el menor disgusto a las partes.
1 1 conflicto es un obstáculo para la coordinación, Diferir su solu
:
ción es dejar un elemento que estorba a esta Por ello, es mejor resol -
ver los conflictos lo má s pronto posible, aun cuando la solución no
siempre satisfaga a todos; es mejor este daño que el de la incertidum
bre y permanencia del conflicto Asi pues, es contrario a la eficacia
administrativa dejar que los problemas " se resuelvan por si solos con
el transcurso del tiempo".

Principio del aprovechamiento del conflicto

Debe procurarse aprovechar el conflicto para lorzar el encuentro de

soluciones Mary Parker Fóllet afirma que todo conflicto, como todo
rozamiento en el mundo fí sico, es de suyo un obst áculo a la coordi -
nación. pero que asi como la fricción puede ser aprovechada, v . gi
en el movimiento de las ruedas de vehículos, también el conflicto puede
ser constructivo, porque tiene la virtud deforzar a la mente a buscar so-
luciones que sean ventajosas a ambas partes Para ese efecto, divide la
forma de resolver los conflictos en tres;

( O Por dominaci ónCuando una tie las panes en conflicto obtiene

iodo lo que deseaba, con base en la perdida correspondiente
de la otra de sus pretensiones, v . gr en un juicio, una parte es
condenada y la otra absuelta
b ) Por compromiso o conciliaci ón . Cuando ambas partes solucionan
su conflicto cediendo cada una parte de sus pretensiones ; v.gr.
390 CONCEPTO I IMPOKTANCIA [ )h ΙΑ ii||l|i«’lON

el arreglo en que dos panes en un pleito ceden parcialmente

aquello a lo que cre í an tener derecho
c ) Por integració n o coordinaci ó n . Cuando ambas partes logran rea -
lizar de manera integra sus pretensiones , aparentemente an -
tagónicas o irreductibles , a base de un replanteamiento del
problema que permite ver que la aparente disyuntiva no es
completa ( no se trata de "esto o aquello", sino de que hay m á s
posibilidades , insospechadas al principio) , lo cual permite en -
contrar una solución satisfactoria para todos, v .gr en el pago de
mayores salarios , porque es posible que éstos no disminuyan
las utilidades del empresario , sino que se concedan con base
en el logro de una mayor productividad.

LA COMUNICACION: SISTEMA NERVIOSO DE LA ADMINISTRACI Ó N

Etimolog ía

.
Deriva del lat í n cum . con . y mumts don . significa , pues, algo que se
participa a otros a la manera de un don o un regalo , algo que antes
de comunicarse era exclusivo , y que después de la comunicación
es del dominio de todos .
Definici ó n
"Comunicació n es un proceso mediante el cual los conocimientos,
tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros"
η) Es un proceso . La mayor ía de las Fallas en la comunicaci ó n de -
penden de que se cree que con emitir una orden , pasar un in
forme , etc . la comunicación de estos es perfecta , olvidando
-
que previamente se debi ó haber preparado todo el proceso en
forma proporcional a la importancia y a las dificultades de esa
comunicación; ésta no es un simplefiat que se realiza por sí solo.
b ) Nosotros . En la comunicaci ón necesariamente se transmite
en ú ltimo té rmino un acto psí quico , Como se sabe, éstos son
conocidos só lo por el que los tiene , para que los dem ás los co -
nozcan se requiere que hayan sido comunicados por é l a tra -
vés de palabras, escritura , s í mbolos, etc.
c) Ideas, sentimientos , deseos . En la comunicación estas ¡ res cla -
ses de actos psíquicos son transmitidos; asi, v .gr en el adiestra
.
miento en la informaci ón , etc , se transmiten conocimientos: en
-
 y> i
:A f i IMlINIt ΛΙ II I'.

las ó rdenes, en las ιπ simee i ones , etc . se transmiten deseos; en

el convencimiento. la motivación, el inter é s que se desea cornil'
mear se transmiten sentimientos de admiraci ón, novedad, etc
d) f }an conocidos v aceptados 1.a comunicaci ón busca que los de -
má s sepan bien lo que queremos transmitirles, por lo que es
esencial que sea clara . Sin embargo, seria incompleta si no lo
gramos que los demás acepten lo que deseamos de ellos , por
eso, a cada plano de mayor profundidad en este aspecto es
m á s efectiva la comunicaci ón
H Por oíros, lisio implica que la comunicació n es esencialmente
bipolar : nunca nos comunicarnos riada a nosotros mismos , si -
no que necesariamente tenemos que comunicar a otros ,

F.lementos

1 Fuente de ííJ comunicaci ón Aquella persona o aquel grupo emisor

en el que se origina la comunicaci ón y quien dirige todo su pro -
ceso , por dio tiene la responsabilidad de preparar todos los
elementos de dicho proceso y de controlarlos de modo que
se realice eficazmente el prop ósito de la misma comunicación
2 Receptor de lo comunicación Persona o grupo a quien va diri -
gida dicha comunicación Reviste gran importancia, pues todo
el proceso de la comunicaci ó n debe adaptarse al nivel del re -
ceptor y no al de la fuente Asi , v . gr . si el receptor no com -
prende un idioma , aunque la comunicaci ón se hiciera en él
con gran perfección , ser í a nula , en forma semejante, si se da
en términos demasiado elevados , o enfocando motivos que no
interesen al receptor, la comunicació n sera también deficiente .
"5 Canal de la comunicaciónT Toda comunicación necesita de un
medio o canal por el cual pasar la palabra hablada, la palabra
,

escrita , determinados gestos, conducías O actitudes, cienos

signos y aun algunas inacciones u omisiones . De ordinario se
combinan vanos de estos elementos como canal de la comu
nicación . Este elemento debe tomarse muy en cuenta, recor -
dando que tiende a disminuir la claridad, la precisi ón, ia energí a
.
y Ja fidelidad de la comunicación Por eso cuanto m á s largos
sean los canales suele debilitarse o distorsionarse dicha co-
,

municaci ón .
4 Contenido de la comunicación. Es aquello que queremos comuni -
car. el mensaje que queremos transmitir , todo el proceso debe
 * 1>»« arm f
TO '
nunmrivra m tA n> tmi >s
*
realizarse en forma ral que ese contenido vaya integra y fielmente
de la fuente al receptor , ya que ese es el fin de la comunicación
El propósito u objetivo de la comunicación es un elemento m -
limameme asociado pero no equivalente a su contenido
,

5 Respuesta. Es la retroalimentació n o " feedback" del proc eso

Toda comunicación implica forzosamente una reacción o res -
puesta. por ello se dice que la comunicación es esencialmente
bilateral : quien era fuente se convierte en receptor, y vicever
sa ; en esta alteración no siempre puede predecirse exactamente
el ritmo con que va a cambiar de sentido
o Ambiente de la comunicación . En gran parte, la claridad, la
fidelidad y la reacción dependen del estado en que se en-
cuentren las relaciones entre la fuente y el receptor Asi , v gr
ni; conviene que determinadas comunicaciones se hagan en
los momentos de la revisión de un contrato colectivo , porque
existe un ambiente de tension : no conviene hacer determi -
nadas llamadas tic atención en momentos de acercamiento
obrero -patronal, etc Todos los elementos que influyen en el
proceso de la comunicación constituyen su ambiente

ESPECIES DE LA COMUNICACION

Por razó n de los canales que sigue y de su contenido, la comuni

1
-
cación se divide enformal o informal La primera lleva un con -
tenido deseado u ordenado por la empresa , a través de los
canales señalados por ésta: asi. v gr es comunicación formal
la de un repone de trabajo, la de las órdenes o la de una queja
presentada dentro de un sistema .
La informal , por el contrario, no se refiere a las cosas que
la empresa desea se comuniquen ni sigue los canales lijados
Son ejemplos de comunicación informal los comentarios, los
chismes, etc La comunicación informal es de suyo más r ápi -
da. mas enérgica y mas difusiva que la formal, precisamente
P( T -Iue suele ir cargada de aspectos sentimentales o emoi 10 -
naies (buena o mala voluntad hacia los jefes, empleados, etc i
2 Por razón del receptor puede ser individual o genérica, según
vaya dirigida a una persona concreta , o a un grupo en gene -
ral, sin precisar nombres de personas De suyo la primera es
mucho m á s enérgica
iLsnir [í:S DI ¹»IOMUNU ACIóN 3Ú3
3 . Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puecJe
ser imperativa, exhortativa o informativa. La primera exige una
respuesta precisa una action , una omisión , un cambio de
actividad La segunda sugiere y espera alguna acción, sin im -
ponerla obligatoriamente. La tercera Simplemente comunica
algo , sin se ñ alaren concreto nada que se espere, al menos en
un plazo inmediato.
Por raz ón de su forma puede ser oral , escrita, o gráfica La pri -
mera puede ser in' rsoruil . telefónica, por ‘' interphone" , etc Es
importante escoger el tipo de comunicación m ás adecuado en
cada caso.
5 . Por su sentido puede ser vertical u horizontal , según que se roa -
liee dentro de una linea de mando o entre varias lineas la pri -
mera se subdivide en descendente y ascendente
l .ri comunicaci ón vertical descendente est á Formada por

* Pol í ticas
* Reglas,
* Instrucciones
* Órdenes
* In format!ones.

Sin entrar en detalles pueden citarse como formas concretas

-
dL las categor í as anteriores los manuales de organizaci ó n ,
las gr á ficas los avisos en tableros , los folletos, las canas de la
,

.
gerencia , los peri ódicos o revistas internas Jas películas, etc
L,J comunicaci ón vertical ascendente puede comprender
aspectos tales como

* He port es
* Informes.
• Sugerencias
• Quetas
* finí revistas ido ingreso de ajuste , de salida
• Respuestas a encuestas do actitud , etc

La comunicació n horizontal comprende

• ¡uní as
• t imités .
394 .
LOÍCF FTO E IMI*ÜHTAM ÍÁ UE I Λ ¡SlhECflÓN
.
"

* Consejos
* Mesas redondas
* Asambleas, paneles, seminarios, eicerera

PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION

Estos principios est án í ntimamente libados con los elementos de la

comunicación ya señalados .

Principio de la responsabilidad

" Es responsable del éxiLO de la comunicación aquel en quien so ori -

gina la misma . "
Con frecuencia se suele culpar de una deficiencia en la comuni -
caci ón a otros elementos de la misma siendo que si la comunicaci ón
,

falla siempre ser á responsabilidad de la fuente o emisor, porque es

quien administra todos los demá s elementos de la misma comunica -
tt ó n. Asi, no puede decirse " no me supo comprender " , "no se dio
la comunicaci ón en un momento adecuado " , etc . , pues todos estos
elementos los debe escoger, organizar y controlar ía persona que da
origen a la comunicaci ón .
Debo distinguirse entre el origen remoto de la comunicaci ón y el
origen inmediato o final de la misma . Asi, una comunicaci ón que parte
de la Dirección General de una empresa pasa por muchos niveles pa -
ra llegar al último supervisor o jefe que la transmitir á a los miembros .
Obviamente, debe cuidarse que la comunicaci ó n no se distorsione en
todo este trayecto .
Surge aquí también el problema de que la comunicación que tiene
origen en un nivel superior no sea la adecuada a juicio del jefe que va
a comunicarla directamente a quien ha de ejecutar lo que se ordena por
ella . Es evidente que este ultimo no debe comunicar esa orden o ins -
.
trucci ón sin antes hacer notar que a su juicio , tiene algún defecto o
problema de lo contrario , se hace responsable de los defectos que
,

pueda tener esa comunicación,

Principio de la adaptaci ón

"La comunicación debe adaptarse no a la persona que ia da — la luente —.

sino al que la recibe."
PWNCIPKM Oí LA COMUNICACION 3(>5
Éste es quizá uno de los principios m á s importantes de la comu -
nicación Resulta obvio que cuando el que la recibe es de nivel cultural
.
inlerior la comunicación tiene que realizarse a ese nivel, pues de lo
contrario no se comprenderá Este principio tambié n es aplicable en
el caso contrario o diverso de que el receptor tenga un nivel distinto
o intereses distintos a los de la persona que comunica , pues por lo
menos carecerí a de inter é s para recibirla Esto resulta obvio si se piensa
en una comunicación muy bien preparada y realizada , pero en un
idioma o estilo distintos a los que usa el receptor Ese principio tiene
especial aplicación cuando se irata de una comunicaci ón global, o sea
a un grupo de personas, porque en éstas hay distintos niveles cultu -
rales, de intereses, de sentimientos, etc

Principio de la efectividad

"La comunicación debe usar aquel canal que sea mas efectivo para
realizarla "
Esto significa que debe escogerse entre los medios de comunica
ci ón aquel que en cada caso concreto resulte m á s eficaz V . gr para
comunicar una orden sencilla es mejor el medio oral porque per -
,

mite preguntas, no exige mucho tiempo para realizar la comunica

ció n. etc En cambio, cuando se trata de instrucciones que habr án
-
de repetirse en muy distintos casos, el mejor medio es la comunica -
ci ón escrita, porque en ésta se puede detallar el " c ómo " debe llevar -
se a cabo lo ordenado, porque puede consultarse varias veces lo que se
va a realizar , etcétera

Principio de la bilateral ¡dad

La comunicación es tanto má s perfecta cuanto má s sea posible te

ner una respuesta completa por parte del receptor "
-
La bilateralidad sirve

<0 Para saber que el receptor la capt ó adecuadamente

b) Para que el receptor la reciba con mucha mayor aceptación.

Una orden o una instrucci ó n cuanto m á s espont á neas, son mas

agradables de cumplir , y cuanto mas impuestas son mas pesadas.
39t> rONCi rrn t! fMpORTANt'IA t ?F ΙΑ MHBCClON

Es evidente que es m á s fácil dar la comunicaci ón y no permitir

una respuesta , que dejar abierto el lugar al comentario, a la crí tica
o a la sugerencia del receptor . Pero la comunicación es inmensamente
más efectiva cuando hay esas posibilidades qúc cuando se da escue -
tamente, sin permitir respuesta .

Principio de la integridad

" El mensaje debe llegar Integro y sin distorsionéis de la fuente al re -

ceptor "
Éste es otro de los principios fundamentales de la comunicaci ón,
ya que la raz ón de éste es que el mensaje o contenido de la misma
llegue al receptor exactamente como se encuentra en Ja mente de
la fuente Puede decirse que toda la comunicaci ón so da y se subordi -
na a la fidelidad del mensaje .
Por lo que hace a este principio , existen tres riesgos

üj Que la fuente comunique un mensaje sin tenerlo completo An

tesde comunicar algo , sobre todo de importancia, debe existir
plena seguridad de que puede contestarse cualquier pregunta
sobie el qué . d qui én, el cuá ndo, el c ómo , el por qué. d cuán
to. etcétera.
di Existe también el nesgo de que, aunque transmitido el men -
saje , éste se distorsione; tai ocurre principalmente cuando se
usan canales demasiado largos para comunicar alguna cosa :
en todo ese trayecto fácilmente se añaden o quitan elementos
al mensaje, lo que hace que no llegue al receptor en la forma
como í ue emitido por la fuente ,
n Que el mensaje pierda fuerza o precisión , Esto ocurre también
cuando se usa un canal demasiado largo para transmitirlo,
o cuando no se enfatiza la importancia del mensaje.

Principio de la circunstancial ¡dad

"Es evidente que el ambiente en el que se transmite el mensaje con -

diciona que éste llegue adecuadamente al receptor " .
Indiscutiblemente, una queja presentada en un ambiente de huel -
ga. ^er á mucho má s grave que comunicada, en una plática amable
HAHHCHAIü I H LA I OHI Mt ACIDS·
.
307
en tiempo ordinario, por lo que deben cuidarse las actitudes , rclacio -
.
. mies de realizar una comunicaci ón
lies , etc

La comunicaci ó n debe revisarse constantemente

1 .U anterior significa que lo comunicació n tiende . por su propia natu-

raleza, a hacerse mas dif í cil si no se tiene un tuidado permanente
en mejorarla Asi. v gr los canales de comunicació n tienden a obs-
.

truirse , \ no iodos sirven para la transmisió n del mensaje que se de -

sea transmitir; los ambientes suelen presentar dificultades para la
comunicación adecuada , etc

La comunicació n siempre es un medio

grande quesea su importancia nunt a debe olvidarse que depen -

l ' o:
derá del fin buscado usar medios m á s o menos costosos , difí ciles, etc .

BARRERAS DE LA COMUNICACION

B Id do til que impide o reduce la posibilidad, la precisión o la fideli-

dad tie Ni comunicaci ón tin Ni informaci ó n suele conocérseles m á s
bien con el nombre de ruidos ’ Hay quienes clasifican esas barre-
*

ras en relaci ó n con cada uno de los elementos de la comunicación.

* for lu que hace a la fuente no tener el mensaje completo

* Por cuanm hace al receptor no poner atención o no aclarar
dudas ,
* Respecto del curo! no escoger d mas etica / para la comunica-
ci ón de que se trate , o bien usar un canal innecesariamente
largo
* En relación cuu la respuesta impedir que ésta se d é. ignorarla
o por lo menos dificultarla
* Por lo que hace al mensaje añadirle elementos Innecesarios que
lo hacen conFuso o carecer de alguno de los elemento® que se
deben dominar para efectuar la comunicación
* ; n ruta citón con el ambiem' no escoger el mus adecuad!
No obstante lo anterior , la í lasi íicacfón di Lis turn ras ¡L- ¡ a co ·
L

Miuntcui ion se luce mas nrdína ñá mente ih . 1 siguiente manera

WR CPNCi m j E IMPORTANCIA Dé LA DIRECCIóN
-
fiarreras s mdfiricm Est á n Formadas por todo uso inadecuado
Í il
^
del lenguaje , v . gr . palabras vagas o con doble sentido, uso de
posesivos que pueden referirse a dos personas, etcetera
b| Psicoló gicas Turbació n o irritación en quien da el mensaje o
en quien lo recibe
c ) ¿oriofógrtfte. Choque , amipatias O resentimientos entre qu¡e
ties se da la comunicaci ó n Aqu í pueden ubicarse las suspica -
cias de los sindicatos hacia la empresa o viceversa .
di Cullurales . Distinto nivel de preparación intelectual entre qute
nes dan y quienes reciben el mensaje
e Administrativas . Sistemas inadecuados de organizació n ; canales
)
innecesariamente largos , papeleo , etcé tera
P / "iSíoJójVtcas Dificultad en la audici ó n del receptor o en la ex
presi ón del comunicad or
ni ísicas Ambiente de ruidos , ecos , etc . en el local en que se
F
realiza la comunicaci ó n ; mal funcionamiento de los aparatos
de reproducción, etcétera .

LA AUTORIDAD Y EL MANDO EN LA EMPRESA

Algunos definen la autoridad como la facultad o derecho de mandar

y la obligació n correlativa de ser obedecido por otros" Sin embargo,
desde un punto de vista entinen tement í administrativo esta defini -
ció n es estrecha , pues no comprende o explica muchos fen ómenos
que se dan en la empresa Podr ía quizá definirse mas bien como “ la
l anillad para tomar decisiones que produzcan efectos"
De hecho, quien decide es el que tiene la autoridad : el criterio prac -
tico para saber en quien radica la autoridad es conocer quié n toma
las decisiones que son obedecidas , aunque quien las tomo no ejerza
autoridad .
El mando es el ejercicio de la autoridad respecto de cada función
determinada; puede decirse que os "la autoridad puesta en acto" Asi. .

surge el problema de cuá l es el origen ( factual , concreto , inmediato , no

filosó ficamente considerado) de la autoridad en la empresa Suelen
mencionarse tres

* El convenio
* .
L i propiedad de los bienes productivos
* I i regio en impera nti
 AUTORIDAD V MANDO KN LA EMPRESA 3<K>
Parece evidente que el origen Inmediato de la autoridad tiene que
buscarse en el convenio, ya que si no existe un contrato de trabajo
o de sociedad ( en la administraci ón privada! no se explica que una
persona adquiera autoridad sobre las Jemas . Sin embargo, prevalece
el problema de determinar por qué en la empresa actual es el
empresario-capitalista quien ejerce la autoridad, y esto tiene que fun-
darse en el hecho de ser él quien tiene el derecho de propiedad de
la misma, evidentemente con base en el sistema econó mico- social
que reglamenta los contratos de trabajo y sociedad

Tipos tie autoridad

Suelen distinguirse cuatro tipos diversos los dos primeros, de indole

jurí dica , forman el poder o la autoridad propiamente dicha; los dos
últimos forman más bien la autoridad moral que dan el prestigio, los
conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cual -
quiera de los dos b ásicos.

^
Lineal
JURÍDICA Γ Formal
( Se impone por Funcional
obligaci ón ) Operativa
AUTORIDAD

í
MORAL T écnica
ISB impone por
convencimiento ) Personal

Autoridad formal

Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras
personas o subordinados
La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena
que, en ultimo termino, descanse en la persona ( fí sica o moral) de quien
se deriva toda la autoridad de la empresa; cualquier rompimiento de
esa cadena harí a nulo el ejercicio de dicha autoridad
La autoridad formal puede ser a la vez de dos upos autoridad fi-
mvd o autoridad funcional , ya sea que se ejerza sobre una persona
o grupo de trabajo exclusivamente por un jefe o por varios que man -
den en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas
100 1 1 )M tiro Ê (ΜΓΌΐπ »½³¹» ηκ ¡.» HUM r « ys

Autoridad operativa

La que no se ejerce directamente sobre las personas, sino que da fa -

cultad para decidir sobre determinadas acciones, v gr autoridad
para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto , en
Obviamente, estas decisiones deben ser respetadas y de algún
modo ¡obedecidas por oir á s personas, pero directamente este tipo de
autpricfeílse ejerce sobre actos y no sobre personas. , il contrario de lo
que pasa en la autoridad formal, la que recae de manera directa so -
bre personas, aunque el resultado de su ejercicio sea la realización
de ciertos actos

.'lUí cjridüd uní n a

Aquella que se tiene en razó n del prestigio la experitnt ia y la capacidad

quedan ciertos conocimientos, teó ricos o pr ácticos, que una persona
- la autoridad del profesionista, dd
.
posee en determinada materia. tIs
t écnico u le! experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles
capacidad y pericia
Esta autoridad (como ocurre en la vida ordinaria con In del médico ,
del abogado, del contador , etc . cuyas prescripciones se siguen y obede -
cen ) descansa, m á s que en la comunicación que se haya hecho de esa
autoridad . en la aceptaci ón \ convencimiento de lo recomendado Por
ID tanto es la que fundamentalmente sostiene a los jefes stafj
,

Autoridad personal

La que poseen hombres un razón de sus cualidades morales,

cienos
sociales, psicológicas, etc , que los hace adquirir un ascendiente < n
discutible sobre los demás, aun sin haber recibido autoridad formal
alguna Pr áctit á mente se identifica con el liderato ( leadership), pro -
blema que tanto apasiona actualmente para su estudio a la mayorí a
de las universidades y centros tie estudios sociales
La autoridad h irmal y la operativa necesitan robustecerse y com -
plementarse con la autoridad t écnita y personal ( uando se comuni -
car- las primeras , pero se carece de conocimientos o personalidad por
parte del jefe, se Va perdiendo gradualmente la autoridad formal u
operativa V romo los grupos humanos necesitan jefes, suele ocurrir
que. correlativamente, se va formando un jefe no designado rv gr
alguno de los jefes inferiores, un üder obrero etc i , con todos los
 ·
ΙΟΙ
AlJtÜfllUAD * ΜΛ **Οϋ ΕΑι ΙΑ J-AimitsA
ιΐμΐύη implií : Li 1U¡ i id;n ) - mando Mui II..I ü ver es esa f ¿ifta tl
¡ LJC I

ioimamlent os c> de personalidad en el jefe designado da lugar tam -

.
bié n 1 una lucha entre sus inferiores por a kan / ,ir pn ' dominio

Los ele memos del mando

El poder de mandar net esaname π te incluye tres elementos di versos

1 debe hacerse
i Jeterminar lo que
2 Ii-slriblecer cómo debe hacerse .
1 Vigilar que tu que debe hacerse se haya

Algunos autores llaman a estas tres funciones directiva, a la pri -

mera , propiamente administra ti va o ejecutiva FJ la segunda: y super -
visor,! a la tercera . Asi, en una empresa, la primera esta vinculada
,it ( onsejfj Directivo la segunda a la Dirección General y a su cuerpo
,

de auxiliares inmediatos , y la tercera a los supervisores inmediatos

rwic k hace rolar que esta división i orre s pon de » la que existe en -
'

tre los poderes que integran la autoridad polí tica el Legislativo deter -
mina lo que debe hacerse: d Ejecuiivo reglamenta es.is normas para
su aplicaci ó n pr áctica , diciendo d como, y urge su aplicación: el judi -
cial vigila que esa aplicar ιόη haya sido hecha conforme a las normas
establecidas
(. orno sucede también en el poder público, en la empresa esta
division « ronca ni , corresponde exactamente a la realidad, en la que
casi siempre se dan funciones de car ácter mixto, aunque predomine al-
guna de las tres .
En r iL- ri ,i medida, sobre todo en la administraci ón industrial, todo
¡efe posee necesariamente los tres ele fríen tos mencionados: no obs-
.
tantt . l i manera en que predomina cada elemento en los diversos
niveles si muestra en el siguiente diagrama

Altos rfirflclivosi

E|í.ir,uticos
V ÍÜCnicos ADMINISTRACI Ó N

Supervisor tas
inmttrhoTOii
102 .
CON ' t. IHMOUT V >1 ΙΛ I U: I A I ΙΙΠΪ < ,
MUÍ

Formas del mando

Al respecio, se distinguen dos formas bá sicas en que puede ejercerse

el mando

t¡ ) autoridad por el que

Órdenes . Consisten en el ejercicio tie la
un superior transmite a un inferior subordinado a é l. fa in -
,

dicación de que una sifuorión particular y concreta debe ser

modificada , de que debe realizarse o tlejar de realizarse una
acci ó n . Lo que caracteriza a la orden es la referencia al cam -
bio de rí TTíí si time ion particular y concreta
Los elementos básteos de la orden $on, según pjgors : ij
Emisión. 2) Ejecución, y i> Verificación, » estos deben a ñ adirse ,

como corriente derivada que refuerza a la orden, oí ros tres i )

Recomendación del subordinado. 2 t Reporte , y ñ i Reacción hu -
mana Los seis elementos que unen al jefe , al subordinado
a la situación que se modifica se esquematizan en el siguiente ^
diagrama;

J. Jüld
S , Su&úfdimiiJo
S Sil Luici ón qur si ' modifica
JS Emisión du lü orden
Sí Ejecución do lo Orden
sJ infoime o reporto de su cumplí
m,ionio
Js = Revisión del jefe
sS Recomendaci ón dol empleado
J SJ Reacción humano

fi) instrucciones La instrucción difiere do la onion en que no se

refiero a una situación particular y concreta , sino a la norma
o procedimiento que ha de aplicarse en una serte de casos idén -
ticos o similares , que se presentar á n en Jornia repetida Asi. v . gr .
se da la orden de desarmar una máquina , y la Instrucción acerca
de la periodicidad con que debe hacerse y la forma de realizarlo

Desde luego , se comprende que por tratarse de situaciones repe -

tidas y de í ndole m ás general, la instrucción suele tener má s importan -
cia que la orden , de ahí que si bien la orden en muchas ocasiones
tendrá que transmitirse verbalmente, conviene que las instruccio-
nes , por regla general, so den por escrito Asimismo , no deberá n
AUTOKIO D V MANDO tN LA EMBALSA 403
*
cambiarse antes de tener la seguridad de que todos han recibido y
entendido las nuevas instrucciones hint re tos medias má s usuales para
,

transmitirlas se encuentran las circulares, tos Instructivos de trabajo ,

los mm males de procedimientos, etcé tera
El an á fisis señalado para los elementos de la orden — aplicable
también a las instrucciones - sirve de base a las Siguientes reglas

¡ Deben planearse las órdenes e Instrucciones , y para ello revisar

antes de darlas

• Si la persona o quien se le dar án es la m á s adecuada .

• Si es el ¡momento m á s oportuno para darlas
• Cuál ser á la lumia m á s apropiada para transmitirlas

Evidentemente, la planeachjn deber á ser mayor cuanto ¡o

sea la importancia de la orden ,
2 Deben transmitirse tas órdenes e in sir acciones adecuadamente
Para ello so requiere

* I .' arlas con toda Iandad

• liarlas con precisión y Objetividad
• Darlas con palabras que expresen una invitación a la acción.
* Hacerlas importantes
• Darlas con seguridad, no con indecisión
* Darlas con explicaci ón proporcionada a quien la recibe
1 / Jcberi revisarse su cumplimiento y tos rcacci ones Que produjeron :

* Sirvi é ndose de sistemas de reportes ordinarios.

* Verificando personalmente su cumplimiento en los casos
m á s importantes
* Analizando si las órdenes e Instrucciones lucron bien reci -
birlas , o si produjeron descontento en si por la forma de dar -
.
las etc étera ,

Si se reúnen las formas del mando señaladas con otras tratadas

con motivo de la previsió n y la plantación, se les combina, colocán
dolas en orden de generalidad det reciente, se ñ alándose los msiru -
-
mentos administrativos en que suelen contenerse y obteniendo d
siguiente cuadro:
104
> t:or CKPTD r ¹¼Á¿¹³Ä±½³¹»
¹ >µ ¹± DIHíCCIQH
*
* Potincas . Suelen contenerse en los manuales
* Reglas Su conjunto constituye los reglamentos
* Pisvruedo? n \v. Su combinación forma los instructivos.
* .
Órdenes Pueden ser verbales oha liarse en documentos escritos

COMPLEMENTOS Y AUX FIJARES DE LA AUTORIDAD

Como se ha visto, la mera autoridad jur í dica no es suficiente Sino .

que existen otras formas de verdadera autoridad que Son complemen-
tos y auxiliares de la misma Aunque han sido estudiados formalmente
al hacer referencia a la autoridad moral , se les analiza aqu í bajo otro
ángulo de car ácter má s psu ol ógico y social , considerados como una
influencia
En, todo lo social , y por consiguiente en toda organización, es im -
prescindible la influencia mutua La influencia es cualquier cambio
en la conducta de una persona o grupo que alguien logra por la ex -
presió n de ciertas ideas , por la toma de una decision o por cualquier
otro factor humano . Los sistemas de influencia se refieren a Situado
nes que ocurren como resultado de Jos cambios que se dan en las
relaciones entre Lis personas Según Robert llalli , existe influencia
cuando una persona logra que otra persona haga algo , lo que esta úl -

nma no realzar í a si la primera no mlluyera en ello

Hay tres clases de Influencia principales : ti poder la motivaci ón
y e! Itderazgo .

El poder

Existen diversas formas tic poder

I jurídico É ste se da cuando la influencia proviene de que si no

se realiza el acto que una persona manda , habr á una sanci ó n
o castigo
2 F í sico Es el que se da cuando una persona tiene una fuerza
materia! que puede emplear para influir en que se real í ce
la acci ó n De alguna manera se equipara al poder f í sico con la
intimidación, que es la amenaza de usar ese poder f ísico
3 , Poder económico Ksic se da cuando el que recibe la orden
espera alguna recompensa econ ómica , directa o indirecta . In-
mediata o remota , st la realiza como se le indico
 ·
ι < ΊΜΙ 1/ ΜΚΝΤθ5 Y ΛΙ- KIUAHES W, ΙΛ ΑΙΠΟΗΙΓ »ΑΠ 405

4 Social . El que se tiene sobre un grupo en razón tic que se co -

nocen y comparten por el jefe los conceptos e intereses del
mismo grupo , lo que le da un gran prestigio y fuerza moral ante
el mismo
Aquel que resulta del convencimiento y /o prestigio de
ó . Cultural
la persona que influye en la acción.
6 Carismático. El que por su simpat í a, valor , carácter, cualida -
des excepcionales demostradas, etc ., ejercen algunas perso
ñ as sobre un grupo de otras
Los tres últimos poderes señ alados se dan especialmente
en el lí der
7 Poder moral Aquel que en conciencia requiere algo de una per -
sona pai.« que su acci ón pueda ser considerada como buena,
por ejemplo , el que deriva de un compromiso v á lido hecho
anteriormente ( una conira prestaci ó n recibida o pactada, etc .)
La autoridad en toda empresa deriva del poder moral que
el subordinado ha aceptado previamente para cooperar con ciertas
acciones que son necesarias, a fin de que se logre el bien de la
misma, esto lo ha hecho ordinariamente a cambio de una recom
pensa prometida o recibida Ese poder moral, esencia de la au-
toridad. tiene que apoyarse — y de hecho se apoya — en alguno
de los otros poderes mencionados, principalmente en el juridico.

Sin embargo, para que la autoridad sea efectiva, como lo se ñ ala

Chester Barnard, se requiere legitimidad , congruencia, conveniencia
y capacidad

* Que el subordinado vea que lo que se le mandó es parte de

lo que aceptó o se comprometió a hacer
* Que vea que la acción es congruente con lo que se busca
* Que no impida gravemente el logro de sus intereses particulares.
* Que el acto no sea superior ,i sus fuerzas
La motivaci ón

Es indiscutible que un jefe logra ser obedecido mucho mejor cuando

consigue motivar a la persona a quien le manda algo , que cuando é sta
no tiene otro motivo que obedecer la orden misma .
La palabra motivaci ón deriva del lat í n morus, que significa movi-
do, o de modo: movimiento. La motivació n puede definirse como el
406 coNCtrro í; iwpnnTftwciA m LA PIHéCLION

señalamiento o é nfasis que se descubre en una persona hacia un ik‘ -

t érminado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando
con ello ct impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa
acción, o bien para que deje de hacerlo
La motivaci ón exige necesariamente que haya alguna necesidad
de cualquier grado , ésia puede ser absoluta , relativa , de placer o de
lujo Siempre que se esté motivado a algo, se considera que ese " al
go " es necesario o conveniente La motivaci ón es el laxo que une o
lleva esa acci ón a satisfacer esa necesidad o conveniencia , o bien a
dejar de hacerlo
los motivos pueden agruparse en diversas categor í as :

1 En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocio -

nales Los primeros se basan en una razón , son la conclusi ón de
un raciocinio que afirma que debe ser realizada una acció n,
por ejemplo , si se concluye que para trabajar bien se necesita
esiudiar adecuadamente Un problema Los motivos emocio -
nales son aquellos que se fundan en un sentimiento, por ejem-
plo : ayudar a nuestros semejantes o a respetar a nuestros
padres .
2 Los motivos pueden ser egocé ntricos o all mistas: ¡os prime -
ros son aquellos por los que hacemos algo en favor nuestro
— del lat í n ego ( yol — Los altruistas son quienes motivan a ha
cer algo en favor de o í ras personas - del Latin a /rer ( el otro ) - ,
por ejemplo: ayudar a los demás en caso de una desgracia
colectiva .
*> Los motivos pueden ser tambié n de atracció n o de rechazo ,
-

según muevan a hacer algo en favor de los dem á s o ¿i dejar

de hacer algo que se está realizando o que podr í a hac erse
Debe tenerse en Cuenta que en cada acto Influyen muc hos
motivos , sobre todo en el último de los sentido® O clasificar io -
nes que se han se ñ alado . De esa manera, la acció n que ha de
realizarse depender á de una combinaci ón y compensación
de todos los motivos que influyen sobre ella; asi, por ejemplo,
para ejecutar una acción podr á haber motivos racionales que
.
indiquen que se debe llevar 1 cabo , motivos sentimentales
que nieguen su realizació n por la dificultad o molestia que pro-
duce. motivos egocéntricos porque se busca el bienestar per -
sonal y motivos altruistas porque sé piensa en el bien de los
dem á s .
: -
¡ OWlFMi: NT [.iS i 4UX1LMHE5 Γ f ΙΑ A Mil Al 407

Clasificaci ó n de Masiow

Entre las diversas clasificaciones que se han hecho de los motivos se

señala solamente la de Masiow, por ser la má s conocida y la que se acer -
—
ca más — a nuestro Juicio a la explicación de los motivos.
Masiow, basá ndose en la relació n antes señalada emre motivo y
necesidad, clasifica los motivos en cinco categor ías , que forman una
pirámide, y cuya enumeración va de la base al ven ice de dicho
tri á ngulo

/ +— r Autorf ü alizacíófi
Estimación
apmeio

— Perlenene10: afecto
< Seguridad

« Fisi óticos
λ
t Motivos por necesidades fisiológicas. De comer, de dormir, de
respirar , de tener un hogar, etc
2 Motivos de seguridad Cuando se lian satisfecho las necesida -
des fisiológicas inminentes, se piensa inmediatamente que es
necesario tener garantizados tambi én Jas del Futuro
3 Motivos de pertenencia o de afecto Todo ser humano busca aso-
ciarse o formar parte de otros grupos con los que pueda com -
partir sentimientos y acciones
Motivos de estimación o aprecio . I Jna de las cosas que se busca
t Liando se han satisfecho los tres primeros motivos es el afecto

n el aprecio de las demás personas y que sean reconocidas las

cualidades o é xitos personales .

5 . Motrvos deautorreatitaci ón independientemente de lo que en
realidad se lleva a cairo, cada uno tiene !a necesidad de satis -
facer un iiigu que considera como lo má s importante de su vi -
da y a lo cual trata de subordinar o dtrigir todas sus demá s
actividades , porque considera ese " algo " como lo m á s impor -
tante en su vida

Masiow señala que mientras no se tengan — al menos sustancial -

mentc — -
satisfechos los motivos de una necesidad inferior , no puede
 fuNCÍ.HO I ΙΜΙ'ίΊΗΙΑΜ I Λ. Ill IA HLKtljCLl J
4 OH ’*
pensarse LTI Ins motivos de l;i categor ía superior; v . gr . quten no tiene
1.1 comida ile hoy no se plantea el problema para mañana, pero el
que la tiene para d dí a actúa! va se plantea la necesidad de estar se -
guro de tenerla en los rlias subsecuentes
Por supuesto no se necesita que est én totalmente satis!echos los
,

motivos de una categorí a inferior para aspirar a las siguientes, sino

que est én razonablemente cubiertas las inferiores
Ma slow seña la un principio fundamenta 1 loria n ectsidad sat isf echa
deja de ser motivante . Asi . por ejemplo, si yr> traban para poder ad -
quirir tin coche, cuando lo he adquirido deja de sei para mi un moti-
vo;aunque podr é tener necesidad de uno mejor , pero esto ya es una
motivación distinta.
La motivación es un gran apoyo para la autoridad, pero no puede
usarse de manera estandarizada debido 3 la variedad de los motivos
que se presentan, y aun por el cambio de esos mismos mod vos. es
decir, lo que para una persona puede ser un motivo no lo ser á para
oir á , y aun la misma persona puede tener un motivo en determinado
momento y después cambiarlo por otros distintos
El motivo econó mico es muy general y básico porque tiene una
gran convertibilidad, pero no es el decisivo . Esto significa que con di
nero pueden conseguirse cosas muy distintas ( alimentació n nivel de
-
vida, paseos, diversi ón, servicios medicos, en i . sin embargo, mu -
chas veces se sacrifica una ganancia mayor por otras razones, como
trabajar en otro lugar bajo el mando de otra persona etcétera ,

La autoridad puede servirse de la motivación para lograr que los

actos que requiere d bien común de la organizaci ó n sean llevados a
cabo y que lo sean en la mejor forma , pero no puede usarse en forma
indiscriminada el mismo motivo para todos los subordinados. La mo -
— —
tivación es sólo una ayuda aunque poderos í sima de la autoridad ,
pero no suprime ni sustituye a ésta
Se ha dicho que la motivaci ón es enajenante, y por ello in mor . il. L a
be hacer notar que la motivaci ón es sólo un medió;no un fin, y consi -

que motive ^
guientemente su bondad depender dd objetivo de aquello hacia lo

Por otra parte, la motivaci ó n , sobre todo la raciona! , en vez de

ser algo con que se enajena a la persona, es algo que la hace actuar
dentro del m á s alto ambiente de su inter és humano y por lo que no
puede ser inmoral
Esto no omite que la motivaci ón, como medio o instrumento que
es . ηο pueda ser usada indebida e injustamente, caso que cien amen -
AUlOfUDftU ΐ l.lIiMWtGO -;o‘
i

te serin condenable, pern de suyo puede decirse que la motivació n

har é mucho m á s humano. a la va'/ , que más efectivo , d ejercicio de
la autoridad

AUTORIDAD Y LIDERAZGO

La palabra l íder proviene del inglés to lead , que significa guiar , ir por
delante £1 liderazgo no se confunde con el mando del jefe, pero Tiene
fuerza y consistencia psicológica tan Fuertes que quien no es jefe pero
es l í der ejerce mucha mayor influencia en un grupo humano; por oir á
-
,

pane , cuando un jefe es l íder tiene garantizada mucho mejor la obe

diencia a las órdenes que emite
L íder es la persona que poseyendo cie ñ as t utilidades personales
las aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una in -
fluencia excepcional , que los inspira a seguirlo constantemente . En
consecuencia , liderazgo es la capacidad que tiene una persona para
lograr que oir á s lo Sigan ron entusiasmo en el logro rie determinados
objetivos, asi como que se coordinen eficazmente para ello, todo con
liase en la confianza que Ies infunda y en su habilidad para persuadirlos .
Existen dos teor í as fu π da me ni a Les sobre el Éiderazgo :

1 La de las cualidades o caracter ísticas propias del l í der, que se

,
refiere a lo que el l í der es
J "

2 La situació n , il , que alude al estilo que el líder ejercita en su af -

inaci ó n en relación con el grupo que lo sigue , es decir , " lo que
el tide: hace", y "cómo , dónde y cu á ndo io hace"

Las Caracter í sticas que debe poseer un líder vanan de un

autor
, 1 otro , siguiendo muy distintos modelos Pr á cticamente , puede de -
cirse que acumula sobre el l íder todas las cualidades del hombre y
del jefe , y con ello pretende caracterizar al l íder
Por ser m á s breves , a continuació n se citan las caracter ísticas que
señala Kast , quien los reduce a cuatro

tu tnté jii / encia práctica Se trata de la capacidad de captar las si -

.

tuaciones y encontrar los medios para resolverlas Debe ser

superior a la de los rruemhros del grupo que lo rodea
bi Madurez social La posee aquella persona a la que ni fa derrota
lo anula ni el triunfo lo excita para complacerse en el
ηη CONCEPTO f IMPORTANCIA 10 . ΙΛ NiHf.CClDv

t’j Motivación interna El lí der acida no por influencia do los fenó -

menos exteriores en forma principal sino por su propia ten -
,

si ón interna Al lograr algo, su nivel de desear el triunfo se hace

todav í a mayor , no es complaciente con lo que logra
< i \ Acritud de relaciones humanas . El lí der sabe traiar a cada quien
como lo necesita , no da un trato igual a todos en lo accidental

En las caracter í sticas anteriores se ha hecho notar que la capaes

dad del lí der depende de la relación entre estas cualidades y las que
posea el grupo, debiendo ser las del lí der superiores a las de aquél;
esto explica por qué los que son líderes de un grupo pueden no serlo en
Otro As í, por ejemplo, hay quienes son magní ficos lideres estudianti -
les, pero no lo son después en una empresa , y viceversa

Estilos del liderazgo

White v Uppitt serví an tres estilos principales

ai Estilo autoritario .

i foda la determinación de polí ticas es realizada por d líder

¿ Lis regias y actividades son dictadas por la autoridad, de
forma que los pasos posteriores queden ciertos en cuanto
sea posible
3 El lí der señala usualmente a cada miembro la tarea con
creta que debe realizar y los compa ñ eros con quienes de -
be llevarla a cabo
í . El lí der tiende a ser personal en sus juicios y crí ticas sobre
el trabajo de cada miembro, al que procura mantener apar -
tado de la participaci ón activa

fr ) Estiló demoér ático.

1 El líder procura que todas las políticas sean resultado de las

discusiones y decisiones de grupos, ambas estimuladas y
auxiliadas por el lí der
2 El lí der procura obtener una perspectiva de la actividad que
se va a realizar durante el periodo de discusión. Realizado
esro, establece las bases fundamentales que deben darse
para alcanzar el objetivo , y cuando es necesario un aseso -
 41 I
AUTORIDAD V U DEKAÍGO

ramiemo t écnico, sugiere dos o más procedimientos alter -

nativos entre los que el grupo puede escoger
3 Los miembros del grupo son libres para trabajar con aquellos
compañeros que escojan, La división de tarea se deja tam -
bi é nal grupo aunque sea parcialmente
,
4. El lí der busca ser completamente objetivo en sus alabanzas
y criticas, y se esfuerza por ser solamente otro miembro
del grupo como los demá s, sin realizar el la mayor parte del
trabajo

C) Estilo " Laissiv Faire ' ( Dejar hacer )

Se considera que ese estilo no puede aplicarse concretamen -

te al l í der sino mas bien al jefe, que procura hacer lo menos
,

posible, pero que — a nuestro juicio — no tiene ya caracte -

r í stica alguna de liderazgo . Las caracterí sticas que los auto -
res mencionados citan confirman esta apreciaci ón ;
I Existe completa libertad para las decisiones individuales o
de grupo, con un mí nimo de intervenci ó n del lí der .
2 . El presumo lí der procura que todos sientan que cuando se
le solicite proporcionar á la informaci ón necesaria , pero no
toma parte en la discusión del grupo .
3 Con poca frecuencia comenta espont á neamente acerca de
las actividades de los miembros, a menos que se le pregunte,
y no hace intento para dirigir o valorar el curso de los acon -
tecimientos.
4 No existe una plena participación del lí der .

Como se aprecia, difí cilmente puede llamarse l í der a una persona

con estas caracter í sticas .
El verdadero liderazgo que se da principalmente en el estilo democrá-
tico admite una gran flexibilidad que va desde un mí nimo de participa -
ci ón del grupo hasta un má ximo en que, no obstante , se conserva
cieñ a autoridad por el lí der Lo anterior queda ilustrado en la página
siguiente

i.El lí der toma la decision y la comunica al subordinado, pero

la discute con é l
2 El lí der trata de convencer al subordinado de la bondad de su
decisión.
 4 12 cencerro ι IMIORTANCIA trt ¹» DIHéCUóN

Fit' xtbthd¿i (f en ei ftdeuug ú

Uso de | a autandsd
por el l í der

Area de libertad do
los subordinados

2 3 4 5 6

3 . El lí der presenta una decisión " tentativa ", e invita a discutirla

antes de imponer la definitiva
4 El lí der presenta sólo " el problema ": obtiene sugerencias y ,
con base en ellas, toma la decision .
3 El lí der se ñ ala al grupo só lo el objetivo y ios "limites" en la
.
acció n, y pide al grupo que tome la decisi ón .
b El lí der permite al grupo toda ia actuación que considere mas
conveniente, señ alando sólo los objetivos y los límites de la
acción

DECISIONES

l a toma de decisiones es la llave Imal de todo el proceso administra *

tivo . ningún plan, ningún control, ningún Sistema de organización tiene
efecto mientras no se da una decisi ón; es tan importante que ha sur -
gtdo una escuela que quiere reducir exageradamente el estudio de
la administración al aprendizaje de una t écnica para tomar decisio -
nes. Sin embargo, la dificultad de tomar decisiones radica en que en
cada una hay que combinar elementos tangibles con intagibles, cono-
cidos con desconocidos , emociones lo mismo que razones, realiza -
das con meras posibilidades . [ Y cada decision es irrepetible!
Adem ás, la t écnica para llegar a una decisi ón varía con el tipo del
problema, con la persona que la toma y con las circunstancias que pre-
valezcan , Probablemente no existe una t écnica universalmente válida
para lograr decisiones buenas y eficientes De suyo, puede decirse
que la toma de decisiones est á vinculada a la determinació n del obje -
ΠΕ[ IMUM. ü ‘1 I 1

tivo, .1 In investigación de los caminos que conducen a é l y a IB Fija -

ción de alternativas.
Nada tiene de extra ñ o que se haya ensayado una serie de enloques
distintos para tomar decisiones el enfoque psicológico , el enfoque
económico , el enfoque lógico, el enfoque matem á tico etc En reali -
,

dad. se considera que los dos primeros son los decisivos , porque e!
primero analiza los motivos que conducen a la decisi ón , y el segundo
busca la max imitaci ón de resultados Remitimos al lector a acudir a
las obras especializadas que se citen al fm de este capitulo , nos limi-
taremos aquí ti se ñ alar algunas pistas que . acomodadas a fas condi -
ciones particulares de cada taso , servirá n de orientaci ón general y
de método o sistema fundamenta] que ayuden lomar dot isiones
acertadas

i Ikbe identificarse con toda daridod d problema sobre d que dr -

decidir . Toda decisi ó n implica la elecció n entre dos o
fjL'íHu.s
má s alternativas; asi donde estas no existen , rio hay decisió n
No obstante, como ya se advirtió en la previsión, casi siempre
existen más de dos alternativas E! planteamiento adecuado
de un problema es indispensable nu sólo porque, de lu con -
trario, nuestra Uet isión ser á desplazada de un verdadero centro ,
sino porque aclara su contenido , y cuando este se halle mejor
precisado la decision sera mas efectiva y mas fácil "Proble -
ma bien planteado es problema ya resuelto parcialmente ”,
dice un aforismo
Debemos aseguremos que tenemos lu informaci ón necesaria para
¡totler decidir domo esto ya ha sido tratado en la previsi ó n,
no si- entrara en mayores explicaciones Sin embargo, cabe
recordar al respecto que existen dos tipos básicos de decisio -
nes las fundamentales o estrat égicas y las rutinarias o r á< -
ticas : éstas presentan mayor variabilidad para acomodarse a
las circunstancias concretas de un momento , de una persona , etc
i Debemos plantear con claridad las diversas posibilidades de ac -
'

ci ó n y pjrtt /fJ' ffc / tfs Si decidir es escoger entre iiversas altt i

nativas necesitamos conocerlas todas , compararlas y ponderar

,

sus ventajas y desventajas Para ello , deben escribirse las ven -

tajas y desventajas de cada una, a fin tie poder compararlas mejor
i Deben Ir elimin á ndose tas diversas alternativas de acuerdo con
su valor practico decreciente Contó se se ñ ala en la siguiente
figura , si se tienen 7 posibilidades , después ile eliminar las re -
414 .
CONCEPTO F IMPORTANCIA DE LA 01R£CCPÓN

.
presentadas por los números 1.3 4 y 7 nos quedaremos con
las marcadas con los números 2 5 y 6 Eliminada esta última ,
r

quedar án únicamente las posibilidades 2 y 5 La decisión Final

ser á hacer predominar una de estas dos

Alternativas t 2 3 4 5 6 7

Primera eliminación 2 5 6

ón
Segunde DlMnacr 2 5

Decisión. 5

5 Deben tomarse todas las decisiones complementarias . Una deci-

sió n nunca es neta o exclusiva , sino que can la decisión prin -
cipal van — como los armónicos de un sonido — otras que
la concretan ( ¿ quien la llevara a cabo, cuando, con que me -
dios. etc .? K
6 Hay que establecer un sistema de contra! de resultados de n úes -
iras principales decísiones, por lo menos para ver sus efectos
y corregir o mejorar lo no previsto

AUXILIARES TECNICOS DEL MANDO

El mando es algo esencialmente humano si se funda en autoridad

jurí dica, su Fuerza descansa en la obligación de obedecer y el correlativo
derecho de mandar: si se basa en la autoridad moral su eficacia de - ,

pende de la capacidad que para convencer tengan los jefes. En ambos

casos se aprecia lo afirmado anteriormente: más que en instrumen -
tos se basa en elementos esencialmente humanos , y supone mas bien
criterios que instrumentos ( ver apéndice I, " El arte de mandar ", pag
469). Sin embargo, existen, como han existido siempre, determinados
medios que ayudan a mandar con m á s eficacia
Aplicando a dichos medios los avances que a este respecto existen
hoy a continuación se mencionan los principales que son la disciplina
*
positiva, las recompensas, la disciplina negativa , la calificación de los
trabajadores, los sistemas de sugerencias y de quejas y la entrevista ,
usada para preparar, apoyar o complementar el mani lo n las órdenes
AUXILIAIS ILL. Mí OS D£ L. MANDO Π5

Disciplina

La disciplina consiste en el mafftenimiento del orden o su restitución

por diversos medios (convencimiento y anuncio de una sanción) Asi .
surgen dos tipos de disciplinas : positiva y negativa.

La disciplina ¡ rnsuiva

Mary Parker Follet la define como "autocontrol Organizado" Noso -

tros podemos decir que es "el orden que se obtiene por la obediencia
espontá nea o las reglas, debido a los sistemas que facilitan y favore -
cen el autocontrol ".
Antiguamente su confiaba mucho m ás en la disciplina negativa ,
en lost astigos y sane iones, que en la positiva; pero ésta , al eliminar
todo lo que pueda estorbar el cumplimiento espontáneo de las órdenes
y favorecer todo lo que pueda ayudarlo, produce resultados superio -
— —
res . porque deja intacta y aun estimula la cooperation.
Son medios de disciplina positiva

t La promulgaci ón clara y permanente de Jas normas que deben

observarse , \ gr difusi ó n de pol í ticas, manuales de departa -
.
mento etc,
> Los medios t|ue impiden fí sicamente la violación de una norma,
má s bien que Ja prohibici ó n, que muchas veces só lo incita a
omitirla; v .gr en vez de poner letreros de prohibir ion de paso,
cerrar ese paso f í sicamente
3 . La participaci ón de quienes han de obedecer la orden en la
formulaci ón de las normas que han de obedecer
4 Involucrar en la orden el porqu é de la misma, no como solici -
tud de aprobaci ón smu como factor que muestre su impor -
tancia .
5 La fijeza en las órdenes y normas , ya establecidas en las reglas
sobre estabilidad del martelo, ya que asi como favorece una
actuaci ón en determinado sentido el hábito, el cambio ayu -
da a romperlo .

Las recompensas

Es evidente que si un hombre consiente en subordinar sus intereses

y su actividad a or ros distintos iv . gr . los jefes de la empresa ) es por-
416 I t >N < tPTO I ΙΜΡπΑΐΛΜΊΛ [ΪΕ I Λ n¡h kc c ios
que del bien común de é sta espera participar de algún modo . Obra,
pues , por una recompensa
Las recompensas ordinarias deben estructurarse en tal forma que
construyan un estimulo permanente para obtener la colaboración de -
bida Do esta manera, los diferentes sistemas de salarios ( incentivos,
gratificaciones, etc i actúan como un medio de buscar cooperadcS; por
ello ha tomado tal importancia la Admtnisi ranún de Sueldos y Sala -
rios llxisten tambi én ias recompensas de car á cter extraordinario . Como
cualquier estimulante, debe cuidarse de no abusar de ellas, porque
en tal caso pierden su eficacia . Un principio, parece mejor establecer
sistemas que automáticamente concedan esas recompensas ad mayor es-
fuerzo . cuidado, ahorro , etc . que otorgarlas por mera apreciación, porque
en este ultimo supuesto puede darse tugar a suspicacias de Favoritismo

Disciplina negativa . Sanciones y castigos

Son los medios auxiliares del mando menos recomendable, pues im -

plican forzosamente una confesi ó n tácita da que la disciplina positiva
ha fallado, al tener que acudí rse a la negativa, con todo, siempre se
r án necesarios en ultimo término Desafortunadamente, son los mas
usados y. a veces, los únicos medios empleados .
Para que sus defectos se eviten en lo posibie. debe procurarse que

i Los castigos no lesionen la dignidad personal

2 Que en su aplicaci ón se procure , má s que en ningún otro ca -
so, |. i impersonalidad
3. Que se busque el efecto medicinal y preventivo mas que el vin -
dicativo o justiciero
4 Que exista una graduaci ó n al aplicarlos, comenzando por tos
m á s leves, y dejando ios mas severos para casos extremos
5 Que las medidas extremas, sean usadas só lo cuando las de -
m á s no ilayan dado resultado, o que la falta sea de tal grave
.
dad que de no sancionarse de Inmediato, produr ira danos muy
severos
ó Que se medite mucho anres de aplicar una sanci ó n , pues una
vez notificada: no debe retractarse .

Calificación de méritos
Ls la apreciaci ó n sistem á tica y analí tica de la calidad de la realiza -
ci ó n personal del trabajo por cada empleado E \ an á lisis de puestos
 ·.
fttisu iwr Tí rMtOs HEL WAN no 1! 7

fija el cmuehtdo de un puesto ( impersonal ): la calificaci ón de m é ri -

tos trata de medir la realizació n personal dé cada trabajador , cumpa
randola con lo que debí a hacer Para que sea t écnica exige, como
m í nimo , que no sea una apreciaci ó n global ( irabajador malo o bue-
no ) , sino que , por lo menos , distinga caracter í sticas tales como cali -
dad. rapidez , puntualidad, etcetera .
-
Los sistemas ir calificación se reducen a iros grupos

i Qimparnaón . en la que se trata de señalar para cada caracre-

ristica el trabajador óptimo y el mí nimo , y entre ellos , por su
orden, la graduación de los dem á s , valiéndose do ciertas toci li-
ras que se estudian en la Administración di! Sueldos y Salarios
í sstw /ίts . que consisten en hojas en que cada i aracterí sticaj y
sus grados est á n definidos con el fifi de colocar a cada traba -
jador en el grado correspondiente ,
3. Listas verificóles, procedimientos muy complejos que buscan
principalmente evitar que las amistades o enemistades del ca-
lilicadur puedan influir en la cali fie ación

Sistemas de sugerencias

Las sugerencias de los obreros empleados, jefes medios, etc . . tienen

,

importancia no solo porque , estando ellos en contacto directo e in

mediato con la realidad del trabajo , pueden tener ideas de gran valor
si se aplican, sino adem ás por el estado o ambiente que crean
En t - lt H to , ruando un trabajador , cualquiera que sea su nivel en
la empresa sabe que sus pumos de vista sobre su propio trabajo o
el de los dem á s podra ser tomado en cuenta , ocurren dos cosas lun-
damentales :

rq La primera es que ese trabajo lo realzará con mayor Interés

;, entusiasmo, ya que es indiscutible que uno de los elementos
que hacen mas penoso el « rjbajo es el de .ser imputólo . y , por
d contrario , la espontaneidad siempre lo hace mas agradable
, ameno, pi énsese en qué actividades que una persona reali -

za espontá neamente , cómo diversiones o "hobbies", tan pronto

r omo se convierten en algo mandado u obligado pierden mu
ho de rrsd alegr í a y satisfacci ó n El trabajador que sabe que.
al menos en principio , el podra influir en la manera como su
trabajo se desarrolla , y con mayor razón si ve que de hecho
418 .
ίΟΝΟΤ'ΤΟ ΐ IMPORTANCIA OF \ Λ OlfttfCION

algunos o varios elementos de ese trabajo han sido sugeridos

por é l o sus compa ñeros , tendera naturalmente a encontrarlo
m á s espontá neo y . por lo mismo, más agradable y atractivo.
h ) Por otra parte , cuando un trabajador no se comenta con repetir
en forma rutinaria las actividades que se le señalan, sino que
tiene posibilidad de influir en ellas y modificarlas , adopta la
actitud analítica de investigación , de concentración, que im-
plica el hecho de actuar en forma de buscar algo que pueda
mejorarse o cambiarse, ya que existe algún inter és económico ,
o aun meramente moral, de prestigio , etc , , en hacerlo asi Se
ha observado que los sistemas de sugerencias hacen ai traba -
jador m ás atento, anal í tico y cuidadoso en sus labores .

Est í mulos para las sugerencias

Ante todo, debe recordarse que aun el mero estimulo moral o tic pres -
tigio , el solo hecho de saber que su nombro será citado en una revista,
.
publicado en un tablero , etc suele ser ya por si mismo un elemento
no despreciable . Sin embargo , es obvio que el estimulo económico,
sobre todo si se agrega a é ste e! moral, es decisivo
Existen diversas formas para premiar las sugerencias Funuamen -
talmente pueden reducirse a tres bá sicas :

íí )Premios que so otorgan como una cantidad fija para cualquier

sugerencia que se presente dentro de un periodo determinado .
b ) Premios cuyo monto se gradúa según la importancia y benefi-
de las sugerencias en cada periodo Evidentemente , aque-
cios
llas sugerencias cuyo monto no sea cuantificable , sino que tan
sólo redunden en mayor prestigio de la empresa , mayores co -
modidades jjara el personal, etc . , tendr á n que premiarse den-
tro de este sistema
r ) Premios consistentes en un porcentaje de lo que se habr á de
¿thorrar . o bien de lo que habr á de
aumentar la producción du-
rante un periodo determinado, con motivo de la aplicación de
las sugerencias.

Debe ponerse especial cuidado en la fijaci ón de los criterios con

base en los cuales se habrá n de premiar las sugerencias presentadas
durante cada periodo, asi como en la conformación del comit é que
habra de juzgar las mismas
AUXILIARES rtrMICOS DEL MANDO 4 Γ)

Un punto débil en los sistemas de sugerencias suele ser la actitud

de los supervisores inmediatos, tanto porque é stos pueden conside -
rar Fácilmente cualquier sugerencia como cr í tica a los sistemas que
ellos est á n aplicando, como tambi é n porque puede darse el caso
r í e que se apropien o utilicen las ideas de sus subordinados para pr é -
senla r í as como suyas n al menos los inferiores puedan creerlo asi
,

Seria conveniente estimular m á s bien la acción conjunta del jefe

inmediato con sus subordinados en la presentació n de sugerencias,
otorgá ndoles a ambos una parte proporcional del premio, porque ele
esta manera se facilita el estudio de los nuevos m é todos o sistemas ,
y «ti mismo tiempo se favorece la unió n entre jefes y subordinados.

Sistemas de quejas

Las quejas tienen importancia para el mando no só lo porque crean

un clima adecuado para éste, al tratar de eliminar los conflictos, de
acuerdo con los conceptos de Mary Parker Foliet, sino - sobre todo-
purquc resuelven objeciones que los subordinados presentan para
obedecer, corrigen defectos que imciülmeme no se habí an previsto,
presentan campos de decisiones complementarias que deben tomarse,
etc é tera

Tres momentos en la queja

Deben distinguirse como etapas distintas en la queja las siguientes:

i Insatisfacción , Consiste en el estado de descontento que el em -

pleado , trabajador o jefe tienen respecto de una situació n con -
creta : v . gr el sueldo que perciben , la Forma en que se dan
las ó rdenes , etc Las insatisfacciones siempre tendr á n que
existir
¿ Queju Consiste en la manifestaci ó n expresa, oral o escrita , que
el empleado hace a sus superiores sobre aquello que le ha pro-
ducido insatisfacci ón . Supone una etapa psicol ógica de mayor
grado de descontento que la mera insatisfacci ón, ya que se ha
decidido a usar medios para corregirla o evitarla, que son mo -
lestos de suyo
Ese mayor nivel de descontento es muy variable depen - ,

diendo de la psicologí a del quejoso : asi, hay personas que presen -

tan su queja ian pronto como tienen cualquier insatisfacción, y
: .
¯
cutí tPTO 1 IMITJHI AM IA DC, 1Λ Imt|( ( JON

hay Ciras que se reservan hasra que dicha insatisfacció n ha al *

candado ytn grado muy supe Suele se ñ alarse que estos

till irnos son mucho m á s peligrosos en la vida de una empresa,
aun cuando los primeros pueden resultar mas molestos
ü Agiyyío t· sic exist u cuando un empleado cons idera que su queja
no ha sido resuelta jucamente, lo mismo que cuando esn
ma que esa queja no ha de ser < itda. por ejemplo, cuando una
empresa adopta una politice de rechazar, o , j | menos dificul -
tar. la presentaci ó n de quejas

Tres tipos de queja

I as quejas pueden ser

1 Objt’ iiras Las que fueron niOlivadas por hechos cene retos que
pueden comprobarse aun cuanilianvamem er v . gr. un í lempo
exira mal computado. fallasen el a proveí lia intent o de materia
prima o de equipo, errores en el t alendado de vacaciones etc
2 Subjetivas in *, que est á n basadas en la aprei iai ton dd queioso,
.
O la interpretar ión queda i determinados luchos, v gt lotfna
de si r tratado por sus jefes, recononmu uio de sus méritos,
servicios, etc Como alguien ha dicho, "envuelven las esperan -
zas o los temores del empicado ": desafortunadamente, son las
m á s numerosas y difieres de tratar Aun síiendo meramente
imaginarias, debe tenerse en cuenta que estas quejas son tan
reates como las verdaderas para el quejoso
i Mixtas Son aquellas que se basan en hechos comprobables,
pero cuya interpretaci ón se tunda en reacciones subjetiva
v . gr los salarios son inadecuados ' \ el trabajo os muy t (im
"

plicado "
"
^-
Carácteris licas generales de un procedimiento de quejas

Ante todo , debe adorarse que no existe un modelo universal para re -

cibir y tratar las quejas este debe formularse a la luz de las noce si cí a
des de la empresa, las relaciones con los trabajadores o. en su caso, el
sindicato

Se considera conveniente que existan diversas etapas en

el tratamiento de las quejas En todas ellas debe existir
AUXILIARES tECNICOS IIKl MANDO 421

autoridad efectiva para resolver , sfdvo qn$ #l problerna sea de

jurisdicción superior, de lo contrario , cada jefe se conviene en
una mera banda que só lo transmite c¡ problema hacia
arriba
2 Nunca resolver la queja por la primera Impresi ó n pero resol
,

verla en un plazo breve Con el tiempo las quejas se c onvier -

ten en conflictos . o áí menos despiertan suspicacias de mala
fe por la dilaci ón, Por supuesto, un sistema de quejas no puede
impedir ni obstaculizar los derechos ele· los trabajadoras para
demandar ame los tribunales laborales
"
í Evidentemente debe existir buena fe Un procedimiento de que -
jas manejado con mala fe só lo ser á fuente de serios conflictos
para la empresa , La actitud del que estudia la queja ser á tanto
o más importante que el sistema mismo, cuya funci ón será
ayudar a esa actitud
*! Por mal fundadas qué estén las quejan requieren contestacio -
nes de la mayor objetividad posible ,

ñ. Toda queja debe tomarse como sintoní a de una situaci ó n que

necesita ser corregida .
ó. En todo casó, hay que procurar acercarse lo más posible a la
fuente de origen de la queja, a menos de que se impliquen cues -
tiones tie alia polí tica Por consiguiente , la mejor resolución
és la que se da en el primer fMso
7 El procedimiento debé ser simple, de mañera que iodos lo en -
’

tiendan.

Papel del supervisor inmediato en las quejas

Debe recordarse que este supervisores la representaci ó n más

tangible de la empresa para los trabajadores.
2. Debe tener calma y paciencia . Recordar que normalmente roda
queja es fundada para el obrero, y la importancia que tiene
para el quejoso . Nunca maneje una queja st est á irritado. To -
me tiempo para calmarse
1 Ambiente de total receptividad Animar a los operarios en este
sentido Escucharlos siempre con atenci ó n e í nteres real .
A. No externar opini ón , a menos que se posean iodos los datos.
Escuchar a los trabajadores involucrados.
5. Tener siempre una idea piara de lo que puede resolverse y lo
que no En el primer caso deben evitarse los titubeos, y en el
422 CONCEPTO f ΙΜΡΟΗΤΛΝΟΛ Ι > Ε ΙΛ IHHECCIÓtt

segundo pasarla a los canales autorizados con la mayor rapi -

dez posible
o Para dar una solut ion deben tenerse siempre a la vista los efec
tos que producir á í H en la disciplina general ; b ) en la eficiencia
-
del trabajo, y c) en el animo del trabajador

Como comunicar el resultado al quejoso

Debe mostr á rsele la información , hacerle conocer la soluci ón y tratar

de convencerlo de- que es la mas satisfactoria de todas
En la queja imaginaria se debe hacer ver la necesidad de tomar
decisiones sobre bases generales. Procurar usar comparaciones No
LMTutir nunca juicios Infundados

Prevenci ó n de quejas

Siempre existirá n las quejas , pero lo importante es evitar que rompan

la armon í a del trabajo . Para ello se recomienda a los supervisores

I inspeccionar periódicamente las condiciones de trabajo , Mu

chas quejas provienen de incomodidades del trabajador en sus
-
labores .
2 Platicar con los obreros para auscultar su actitud Las quejas
que han llegado ai segundo grado son m á s dif íciles cuando no
han sido atendidas con presteza , Hay que evitar que se conoz
can só lo cuando est á n en estado de crisis
3 Todo anhelo de progreso econ ó mico o de posici ó n debe favo
-
recerse en lo posible En vez de queja , el empleado tendr á en
tonces motivos de agradecimiento.
-
A Observar el trabajo de los obreros . El trabajo defectuoso , los
accidentes frecuentes, la lenta producción , etc , , son a menudo
indices de preocupaci ó n I lay que acercarse al obrero para re
mediar su situación , sabiendo por el mismo lo que le aqueja .
-
1.a entrevista como auxiliar del mando

.
En el capitulo 7 relativo o la Previsión , se hizo referencia i la entre -
vista como instrumento de investigació n , adelantando algunas reglas
m ás ú tiles para comunicar órdenes, motivar al personal para su cum
plimiento, etc . Aquí se a ñaden algunas reglas má s siguiendo el mismo
-
esquema ,
AUXILIARES TÉCNICOS Π L L . MANDO 423
Casos concretos en los que puede usarse

La entrevista puede servir para

buscar comprensi ón para determinada polilica.

2, Explicar un nuevo sistema.
3 Informarse acerca de los problemas del trabajador y prestarle
ayuda
4 Tratar de con vencerlo de las razones y beneficios ele una orden .
5 . Darle una respuesta negativa a alguna solicitud suya, logrando
su convencimiento o su aceptación.
ó Recibir y tramitar las quejas de los ir abaja do res .
7 Motivarlos y entusiasmarlos .
a Comentar una calificación de méritos
9 . Ayudarlo a localizar y aclarar sus problemas, etc étera .

Preparation de la entrevist
ó

I Ante todo, se necesita actualizar ¡os conocimientos :

a ) Acerca de la persona a quien se entrevistara , para lo cual

servir á revisar su expediente .
f) J Sobre di puesto que ocupa, para lo cual se requerir á mu-
chas veces releer su An á lisis de Puesto
c) Respecto del problema de que se trata, lo que exige tomar
informaciones de todos sus detalles

2 . Deben prepararse respuestas para los principales problemas

u Objeciones que se sabe habr án de presentarse . Siempre po -
dr án aparecer en la entrevista misma otras cuestiones no pre -
vistas , pero es indiscutible que cuanto m á s preparadas de ante -
mano sean las respuestas, la entrevista ser á de mejores re -
sultados

[desarrollo y conducción

A cominuaci ón se dan las siguientes regias para este tipo de entrevista :

I . La entrevista debe ser del tipo de la dirigid^ pero, al mismo

tiempo, no soto procurar que aparezca lo m á s espont ánea -
4M AM 1A HI I Λ [ JlFtW í If .·.
mente posible, sino que se tenga flexibilidad para pasar de un
upo de entrevista a otro
Deben evitarse en In posible ¡as Interrupciones, estas suelen
romper , o al menos debilitar, el rapport Por tal motivo, ser í a
deseable hacer la entrevista en algún lugar donde no exista te-
lé fono o, por lo menos, conseguir que sólo pasen las llamadas
de absoluta urgencia
3 Como en este tipo de entrevistas se presentan con frecuencia
,

actitudes violentas por parte del entrevistado. el autocontrol

del entrevistador , señalado en las reglas generales, debe ser
mucho mas cuidadosamente ejercido
Ordinariamente, atando una persona adopta una actitud
violenta en ¡a entre vista ,ionvlem > lujarla hablar, indlt ¿índole
tan soto que deseamos primero oí r iodos sus puntos de vista;
si logramos tener control sobre nosotros mismos no comen -
,

tar ni contestar durante su exposici ón, su actitud ira bajando

necesariamente de torio al no encontrar qué se le oponga Por
supuesto, esto no implica nuestra aceptaci ó n de sus opinio
.
nes sino una simple actitud de o í r todos sus pumos de vista
Cabe aclarar que si comenzamos . 1 comentar , corregir , loque
"
es peor , refutar sus expresiones, no habrá de suavizarse su ac -
titud. antes puede hacerse cada vez más negativa
4 Durante la entrevista es sumamente útil que real o mentalmente
hagamos una gr áfica semejante a la que se ejemplifica a con -
tinuaci ó n Γ,η olla la linea gruesa representa la actitud neutral
del entrevistador: la linea punteada superior el má ximo de ac -
titud positiva , v la línea punteada Inferior la máxima actitud
negativa. Los números indican la duración de la entrevista en
minutos.

5 10 15 20 Í5 30

7
De todos π iodos , al terminar la entrevista debemos llenar esta gr á -
.
fica para analizar los resultados Evidentemente, é sta debe conside -
rarse valiosa, siempre que la actitud del entrevistado ,il terminar sea
 -.
FJ r LAS in . tA VA\ l£CM lON 425

me| tir que su actitud al comcnjEar , uun cuando no se hubiese logrado

una actitud plenamente positiva

CUT rv

tn seguida se citan algunas reglas generales con respecto a este pumo

1 Conviene hacer notar al entrevistado que. en todo caso, para

nosotros la entrevista fue importante y útil
' 1 tobemos jjuidar que no pm cierta euforia, que suele resultar
precisamente cuando d rapport se estableció adecuadamen -
te. vayamos a ofrecer cosas que nosotros mismos, o núes -
i ros jefes, consideremos después difí ciles de Cumplir o inade
cuadas

Método de adiestramiento para la entrevista

Dado que el empleo de medios tales como una grabadora quitar í a la

espontaneidad de la entrevista, et único método que parece útil y pr ác
tico consiste en ¡a redacción o res onstruccion r í e aquellas entrevistas
que se consideren de mayor importancia , para analizarlas con calma
sobre la base del cumplimiento de las reglas de la entrevista y los re -
sultados obtenidos .

KEGLA 5 DE LA DELEGACION

Concepto de delegaci ón

Siendo la administración un "hacer a través de oí ros", necesariamente

requiere de la delegaci ón ningún jefe lo hace todo por 51 solo , sino
,

que delega en oí ros su autoridad \ su responsabilidad

be ha hecho común la frase según la cual " la autoridad se delega
y la responsabilidad se comparte como toda " frase hecha ' * es ver -
dadera . aunque imprecisa tanto la autoridad como la responsabilidad
se delegan , sin dejar por ello de compartirse Asi. mientras la autori -

.
dad delegada no debe reasumirst . sino encepe tona [mente tsobre todo
en ausencia temporal o definitiva leí delegado , en cuyo caso vuelve
al delegante pur via de devoluci ón), la responsabilidad sigue siendo
solidaria entre delegante \ delegado dt ahí que el delegante tleh i .
426 COMI Μ ' ΤΟ £ ΙΛίΡΟήΤΛΝΠΛ UK IJV UIHÜCCION

gozar de la facultad indust ve de remover al delegado si éste es inca -

paz de asumir su responsabilidad adecuadamente
Aunque cuando ya se ha se ñ alado que ¡a autoridad debe fundarse
en la responsabilidad y no a la inversa, siendo más clara la delega -
ción de autoridad, nos ocuparemos fundamentalmente de ésta
Delegar es comunicar a otra persona parte de nuestra autoridad
— compartiendo con ella nuestra responsabilidad —, para que ejercite
la primera a nuestro nombre

Beneficios de la delegaci ón

ai Permite desatender detalles para ocuparse mejor de las cosas

de mayor importancia; aquí cabe citar el ejemplo de Moisés,
ñ quien su suegro Jet r ó. vi éndolo abrumado por la atenci ón de
todos cuantos acudían a él . le aconsejó que nombrara 70 an -
cianos que resolvieran los problemas menores, pudiendo asi
dedicarse él a los de mayor importancia ( apéndice II. " Uno de
los ejemplos má s antiguos de delegaci ó n " , pá g- 473 } .
bl Aumenta, por consiguiente, la eficiencia administrativa en pro por
ci ó n geom étrica , ya que el jefe , descargado de detalles, puede
dedicarse a lo que propiamente le corresponde: hacer planes,
estudiar alternativas, tomar decisiones, analizar controles, oteé
tera
O l 'avorece la especitiluaci ón , ya que se sude delegar por funciones
espeetheas; de hecho , la divisi ón bastea en ventas, producci ón ,

finanzas, personal, etc . implica delegació n en cada uno de estos

campos
d ) Permite que tus decisiones sean tomadas con mayor base sobre
l<t realidad un jefe de alio nivel generalmente no conoce to -
dos los detalles del problema ; en cambio, si suele conocerlos
el jefe inferior .

Desventajas de la delegación

ai Aumenta las riesgos , ya que cuando no se delega puede cono -

cerse iodo lo que pasa , en tanto que cuando se hace una dele-
gaci ó n . cuanto mayor sea ésta existe mayor peligro de que se
tomen decisiones inadecuadas
b ) Debilita el control, ya que cuando no se delega existe conocimien -
to y control de todo lo que sucede como resultado de las deosiu
-
REGLAS ΠΕ LA OíLECAt rúN 427
π es; en cambio, cuando se delega puede perderse conocí miento
y control de lo que se est á haciendo lista es , quizá , Sa mayor
,

limitación o desventaja que presenta la delegación.

O Divide el mqtldo, ya qué cuando fray descentralizaci ón, una sota
persona, o al menos muy pocas , son las que toman decisio -
nes, mientras que cuanto mayor sea la delegaci ó n es mayor
e! nú mero de personas que van a decidir y a influir en la forma
como habr á de actuar una organización
d deduce ¡a uniformidad. Eso es evidente si se considera el hecho
)
de que , para que haya verdadera delegaci ón, debe dejarse un
campo de decisi ón a cada jefe, y éstos pueden tomar decisio -
nes diversas para el mismo asuntó, Con io cual ocurrir á que
en unos sectores de la organización se decidir á en un deter
minado sentido, y en asuntos idé nticos se tomar án decisiones
distintas en otros sectores de la organizaci ón.

Especies de delegaci ón

I Puede ser . ante rodo, genera! y concreta , según se dé para todas

las actividades de una divisi ón , departamento o secci ón para la
que se nombre el jefe, o sólo para determinadas actividades
o funciones que existen en esas unidades de organizaci ón, v . gr .
nombrar un jefe en el departamento de ventas, o bien dele -
gar autoridad a un subjefe s ólo para investigación de mer -
cados.
2 Puede ser temporal o limitada , ya sea que se comunique
sóio por un periodo determinado v . gr . : para suplir la ausencia
de un jefe, o que se delegue sin ií mires de tiempo .
.
3 Puede ser ffjieü f /unciónüf n staff , según sedé autoridad como
jefe único sobre un grupo, como autoridad que se comparte
con oíros jefes ícada uno para funció n distinta) sobre el mismo
grupo, o bien como nombramiento que seda sin autoridad for -
mal, sino solo la que se obtenga con base en la capacidad que
se demuestre, el prestigio que se adquiera y el convencimien -
to que se logre
4 . Puede ser Individual y colectiva, según que se comunique a una
sola persona o a un comit é
i Puede ser delegaúle o indelegable, ya sea que la persona que
recibe la delegación de autoridad pueda a su vez delegarla a
otros jefes inferiores , o carezca de esta facultad.
428 < Ι |·ν.Ί F ' l í l Ε IMPORTANCIA DE LA DIHK I Γ .
Reglas ele la delegación

I as fundamentales son las siguientes

l Deben fijarse ronfmfcts apropiadas por cada grado de delega -

ción que se realiza: obvia íf lente, esto resulta del l‘principio del
equilibrio de delegaci ó n control '
Para mejorar los controles, a Im de equilibrar la dujtgá -
nón con el riesgo que pr ésenla la pérdida decontrol, pueden
usarse diversos m é todos y aun combinarse vanos de ellos

a ) Pueden establecerse nuevos controles especiales para la

actividad que se ha delegado
h \ Pueden añadirse preguntas en los controles que ordina -
riamente existen , puta que < emprendan y abarquen las
nuevas actividades delegadas ,
π Puede hacerse que los controles ordinarios, quet.se supone
son suficientes para compremier fas nuevas actuaciones
que resultan de la delegación, simplemente se hagan m ás
frecuentes, v .gr convertir los conlroles mensuales en quin -
cenales o semanales
d ) Pueden combinarse varios de los sistemas antes se ñ alados.

J Debe delegarse con base en pol í ticas γ reglas Delegar sin dejar
ninguna capacidad de decisió n al jeie delegado no es real
mente delegar nada: delegar sin bases y criterio dentro de
los cuales duba ejercer su autoridad conduce o la anarquía
en la administraci ón
Los instrumentos t écnicos para delegar son las polí ticas,
que permiten a los jefes tener un campo sobre el que pije
den decidir , pero dentro de ciertos ti mites y con arreglo a los
criterios que se les señálen Las reglas < implements π estas
bases de delegación
> Debe evitarse tu delegaci ón por ensayo y error Cuando la de -
legaci ó n se hace en forma técnica se definen las responsa -
,

bilidades y la autoridad de cada jefe señalando el sistema

,

di..· delegación, el tipo de autoridad y los elementos de la mis -

ma delegación
- ( tianto mayor delegación e x i s t a n UJ
^ se requiere mejorar la Co-
mamención
RFfJJA nt. IΛ l H VUM ION 42 »
*
b La delegación requiere preparaci ón .
en el delegada 1 no U - los
mas graves errores es quiza considerar que hacer a una per
sona jefe n elevar su nivel jer árquico puede lograrse sin darle
ninguna capacitaci ón y a diestramíenlo al respecto
fi Debe delegarse gradualmente Pasa r de u π sistema de centra
tiy.at ion casi completa a una gran descentralizaci ó n normal
mente produce daños, sobre todo por la falta de preparar ion
de los jefes
7 Dehe adiestrarse a los jefes delegados , ayud á ndolos al princi -
pio a resolver los problemas que tengan pero acostumbran

·
dolos " ü miir con decisiones" , y no " por decisiones"

·
x Debe ( leíegarse tan pronto como se observa que el " tramo de
.
control' o “amplitud de control' empieza i entorpercer las
decisiones
l
> Debe proveerse a ios delegados de textil ¡a informaci ón necesa -
ria para que puedan lomar decisiones sobre lo que ran a resol -
ver Como ya se señaló no puede tomarse una buena tier isi ón
,

mientras no se posea la Información necesaria para que ésta

.
se i buena y eficaz Con mucha frecuencia se delega sm cui -
dar que el delegado reciba toda la información que anterior ·
menre recibió quien delega* y que necesariamente debe tener
también aquél
S0 La delegaci ón dehe ser clara y precisa Toda dclegac ión vaga
suele dar como resultado que el delegado crea que llene más
o menos facultades que las que en realidad se le han con -
cedido
II La delegación debe ser estable, es decir de ninguna manera
,

es conveniente que, por etapas, se delegue, para después vol

ve r ,i cent ratizar, volve r nueva m enle a dciega r . ei t Est o ocurre
.
fundamentalmente < uando por no hacer una delegació n gra -
dual . con frecuencia se advierte que la delegación es ex -
cesiva y se vuelve a centralizar No Obstante, lo anterior no

impide que en algunos casos se centralice de nuevo, por ejem -

plo Cuando aparece una nueva legislaci ó n que exige que
la det isió n no se tome on niveles inferiores sino en los m á s
álios
IL La delegación dd ' hacerse fijando a! delegado algunos resacados
*
que dehe obtener Si la T é cnica moderna exige que todo jefe
debe fijar con precision al menos los resultados principales ,

concretos y mensurables que debe obtener es obvio que ,

 no CONCEPTO
* IMPORTANCIA III ΙΑ J.IIHJK ι IÓ!N

ai conceder mayor autoridad a los subordinados es necesa -

rio que. al mismo tiempo, se fijen mutuamente algunos de
los resultados a los que deben llegar con las nuevas faculta -
des delegadas

Sistemas de delegación

Son fundamentalmente dos

ru 1.a delegaci ó n general En este primer supuesto se concede al

jefe toda la autoridad en el departamento, sección, etc . , que
se le encomienda, y se señalan los casos de excepci ón en los
cuales no debe decidir, sino que requiere someterlos a sus je -
fes para que é stos decidan
Estos limites pueden ser

• Por tiempo , v.gr no poder aprobar programas que exce-

dan de un ano .
• Por monto , v . gr no poder autorizar créditos de m á s de
SI '000.000
• Por funci ó n , v gr no poder cambiar la organización de su
departamento, etcétera

b) Delegaci ón sobre / unciones concretas En este segundo sistema

se le señalan al jefe los aspectos concretos en que puede y de-
be decidir , y queda establecido que en todos los demás que
puedan presentarse deberá acudir a los jefes superiores jKira
que decidan

Γ.Ι primer sistema es el normalmente seguido en los altos niveles

de la administración, el segundo, por el contrario, se usa principa!
mente para tos supervisores de bajo nivel

Necesidad de la delegación

Ésta se presenta cuando existe crecimiento de la organización Quié-

rase o no. cuando una empresa crece exige mayor delegación, porque
crece en progresió n geométrica — como lo ha demostrado Graicunas —
mucho más r á pido que el crecimiento de la empresa el número de
problemas que tienen que resolverse. Jo cual implica que para la efi -
REGLAS DE LA DELEGACIÓN 431
cada del jefe , é ste deba delegar algunas de las facultades que ahora
tiene para decidir
Respecto a la separaci ón de oficinas , cuanto má s posibilidad de
comunicación personal directa exista entre un jefe superior , y los jefes
inferiores, es posible conservar una mayor descentralización , por el
contrario, cuanto mayor sea la separación de oficinas , la dificultad
de comunicarse sera mayor , y con ella se requerir á de mayor dele -
,

gaci ón .

Posibilidad de la delegación

Esta depende , ante todo, de la capacidad de los delegados. Asi. por

ejemplo , cuando todos los subordinados son de muy reciente ingreso
comojeres, es mucho m ás difí cil delegar , porque carecen del conoci -
miento practico de las pol í ticas que la empresa tiene que aplicar , asi
como de las personas con quienes tienen que tratar

Costumbres anteriores prevalecientes en la empresa

Cuando una empresa ha sido altamente centralizada y no está acos -

tumbrada a la delegaci ón , es necesario que ésta se haga en forma
mucho má s gradual y lenta , en cambio, cuando una empresa tiene
ya mucha practica de descentralización, es má s fácil delegar

Relaciones entre delegaci ó n, descentralización y desconcentración

La diferencia entre delegació n y descentralizació n es doble

tí )La delegación es la causa, en tanto que la descentralización es

el efecto o resultado de aplicar la delegación
¿ ) La delegaci ón puede hacerse sólo en una persona o en una linea
de autoridad: en cambio , ia descentralización supone que debe
hacerse de una manera m á s o menos homogé nea en todas las
lineas de la empresa

Suele existir otro termino asociado con los anteriores, que es el de

desconcentración; esta es en realidad una delegació n en la que se
atiende principalmente el aspecto especial o geogr á fico Asi , por ejem -
plo . si una empresa delega mucho m á s . pero estando delegantes y
delegados en el mismo lugar , habr á descentralizaci ó n , pero no des-
 < ϊ ι ν H P i ü t iMPnhTANri Ί ʛ [ tmEtcirjN
^
concentración . en cambio, si se deseenira liza . pero cambian sus oficinas
a otros lugares — sobre lodo si son lejanos— , hay ¿esconcentración
Pe esa manera , toda descon ceñir ación implica descentralización, pero
puede darse la descentralización sin deseo π cent ración

LA SUPERVISION

Su concepto

La palabra supervisi ó n deriva de super , sobre, y de mum, supino de

viderr . ver : implica , por lo tanto , ver sobre , revisar , vigilar
La i unció n supervisor supone " ver que las cosas se hagan como
Fueron ordenadas Aunque nene que darse en todo jele , predomina
'

en los de nivel Inferior, llamados por ello supervisores inmediatos geren

tes , cabos , mayordomos, sobrestantes , jefes de oficina, etc .. siendo , en
todo caso , aquelios jefes que no tienen bajo sus órdenes a otros jefes
inferiores , sino solo obreros o empleados que realizan ó rdenes e ins-
trucciones
Por ser Función inmediata al control , fácilmente puede confun -
dirse con el; quiza el criterio para disiinguirlos radica sobre todo, en
,

que la supervisi ó n es simult á nea a la ejecución v el control es poste-

,

rior a ella, aunque sea por corto tiempo

Su importancia

lis evidenre que el supervisor como cualquier oí r π administrador , t te ñe-

,

que aplicar las reglas sobre dirección o mando \ sobre coordinación Por
lo anterior , a continuació n se hace referencia tan sólo a lasque peculiar -
mente le corresponden en raz ón de

íp Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia Es quien

realmente “ve que las cosas se hagan ", de quien depende en
último t érmino la erTicit; - : uia de todos los elementos adminis-
trativos .
n \ Es el esfabó n que une al cuerpo administrativo con los traba -
jadores y empleados , estando en contacto inmediato con unos
j otros
c ) ts el ira 5 misar no só lo de las ordenes c informaciones, moti -
vaciones , etc . de ¡a jerarquí a superior , sino también de las m -
I A ΜΪΓΜ HVtSIl IF
'

* -m
quietudes deseos, temores, esperanzas. reportes, en . de los
obreros y empleados Quiz á muchas de las deficiencias que
se hallan en una empresa puedan deberse a insuficiencia
en la preparaci ón, la actuación y el cuidado de los supervi
sores

Realas de la supervision

De l <¡ unidad dct cuerpo administrativo

"ípeben usarse iodos aquéllos medios que hagan sentir a los supervi-
.
sores que son parte del cuerpo administrativo ya que tienen el ca -
rácter dejeles"
.
Con mucha frecuencia es violada esta regla, tanto por liadminis-
tración t umo por elementos diversos a ella , singularmente los sin -
dicatos
.
rodo supervisor es un jele y por lo mismo, como lo Ley Federal
del Trabajo lo establece en su artículo 4 S , inciso 2 . obliga al patr ó n
en su relación con los trabajadores . Por lo mismo, tratara! supervisor
como si fuera un simple obrero, no darle conciencia de su papel de
jefe, hat er sus sueldos iguales o inferiores a los de sus subordinados,
etc . i onduce a restarle, autoridad, Del mismo modo, la tendencia sin-
dical de exigir la afiliación de dichos supervisores al sindicato , al
.
vim uludos con los trabajadores, sobre todo a trav és de la cl á usula de
exclusion tiene que hacerles perder autoridad, con detrimento de la
,

buena administración

Df la doble preparaci ón

‘ Todo supervisor net esita ser preparado no sólo en tas tét nicas de
produc r ION , ventas, contabilidad , etc que va a manejar, sino al mismo
tiempo en las que requerir á por su car á cter de jefe"
lis muy Frecuente d error de considerar como el único criterio para
seleccionar quién ha de sor , pnr ejemplo, jefe de mec ánicos, buscar
al mejor mecánico, dejando de lado que la experiencia, los errores ,
los ai K- rtns ett enserian todo lo necesario para ser buen jefe
Ya Fayol hacia notar la necesidad de dos tipos de cualidades
disiiotas en un jefe í as de la técnica que va a manejar, y las de la
t écnica administrativa Aun cuando todo supervisor requerir á un pon
centaje menor de la primera capacitaci ón la segunda debe dá rsele
Ή4 ( (.INC IIP 11.1 h tMPOKTAMCIA HE LA IHRECCION

tambi én si no $e quiere raer en el error , muy iVecuén temente come-

.
tido del " muy competente", pero que de manera constante origina
problemas .

Del fortalecimiento de la autoridad supervisor »

1.a autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida , procurando, sobre
todo, que toda orden o instrucción, asi corno queja, sugerencia, etc .
pasen por ét
En las empresas es muy frecuente la queja de no contar con su
'
pervisores responsables Esto puede ser muy cierro , pero no lo es
menos que, por Paira de preparaci ón como jefes, por el escaso cuida -
do que se tiene y la poca importancia que se da a su misi ón, se les
quiten toda dase de facultades, dej á ndoles exclusivamente el papel
( si cabe emplear el término) de capataces, que est én exigiendo la ra -
.
pidez la cantidad, la disciplina, etc., pero todo loque sea fundón pro -
piamente supervisara se les quita, encomendándolo, en todo caso, a
departamentos superiores
Todo cuanto tienda a debilitar la relación trabajador supervisor -
tiene que romper los canales de autoridad y responsabilidad éh la em -
presa . ya que los departamentos que asumen esas funciones suelen
estar muy lejos del trabajador y empleado para conocer sus problc
mas. reacciones, etcétera

Funciones del supervisor

lodo supervisor necesita .

£T ) Distribuir el ijaba jo
ft) Saber tratar a su personal trelaciones humanas)
C) Calificar a su personal
Φ Instruir a su personal;
e) Recibir y tratar las quejas de sus subordinados
fl Realizar entrevistas con é stos
y) Hacer informes, reportes, etc é tera
h) Conducir reuniones, aunque sean pequeñas ,
i) Mejorar Jos sistemas a su cargo
j ) Coordinarse con los demas jefes .
k ) Mantener la disciplina
CUfcSTIOHAKJÜ 435

CUESTIONARIO

1 ¿ Cual es la razón ríe la mayor importancia que la Direcci ón tiene

sobre todos los demás elementos de la Administración?
2 ¿ Qu é t érmino expresa mejor a su juicio, el elemento que aquí
,

estudiamos Dirección, Ejecución u Operaci ó n ?

3 ¿ Qué relar iones se dan entre el mando y la coordinación?
4 ¿ Cuál es la importancia del principio de la Impersonalidad del
Mando?
f> ¿Qué relación existe entre la coordinaci ón de personas y la de
sus intereses ?
ó ¿Pueden darse ffcglas para el mando? Dé usted las razones de su
afirmación
7 £ Por qué es importante la ¡: omunicación dentro del proceso ad ·
ministrad yo?
8 ¿ Qué relaciones existen entre comunicaci ón y mando?
ó Relacione los elementos de la comunicaci ón con los principios
de la misma
10 Se ñ ale usied la importancia y las limitaciones de cada especie
de comunicació n
Il ¿Cuáles son las barreras de la comunicaci ó n y que importancia
tienen?
11 ¿ Qué ocurriría sr reduj éramos el c oncepto de autoridad a sus as -
pectos puramente jur í dicos?
13 Explique la diferencia entre los tipos de autoridad
14 ¿ Qué reí, ti ion existe entre los " tipos de autoridad' ' y los " ele
memos del mando"?
15 ¿Por qué deben lijarse con precisi ó n los limnes del mando?
Ib ¿ Qué relaciones se dan entre la ‘ via jer á rquica" y la "unidad de
1

mando ’?
1 7 ¿ Qué semejanza y diferencia existe entre la disciplina positiva
y la negativa?
18 Enuncie tas reglas sobre las órdenes e instrucciones
Id Adem á s del hecho de proporcionar elememos para mejorar las
labores, ¿por qué son importantes los sistemas de sugerencias?
20 ¿ Cuál es la importancia de un sistema de quejas ? ¿ En qué sentido
ayuda al ejercicio del mando?
2 i ¿ Cuá les son las ideas de Mary Parker Follet respecto del aprove -
chamiento del conflicto?
22 . ¿Cuá les son las reglas básicas de la supervisi ón?
43 h CONCEPTO 11 iMPOftTftNtlA Ot Ι Λ DIHECCf ÓN

23 ¿ Cuales son los principales sistemas para calificar a Jos traba

|a clores ?

Lecturas que se recofpiendtin

I Cooper, Joseph n The Art of Decision-Making , Editorial Doubieday

& Company Inc Garden City . Nueva York . i 961
2 . De Lucas Onueia . Ramó n Organización Cient ífica de las Empre -
.
sas Segunda Edici ó n págs IOM 43 Editorial Accasor . Madrid
3 Foliet . Mary Parker Administraci ón ümífjTíí Ca. Editorial Herrero
Hermanos Sues Mexico , I 960 .
4 Giízm á n Valdivia , Isaac Reflexiones sobre la Administraci ón págs ,

108 - 124 Editorial Reverte . S . A México . t o o l

5 Koontz . H. y O'Donmjl], C , Management a Book of Readings págs
321 -437 Editorial MGGlMW 'H ¡II Nueva York , 1 964
o Koontz . H y O ' Donnell. t Curso de Administraci ón Moderna pags
513 - 578 Editorial McGraw- Hill Madrid 1967 .
7

8
^
Lohmann , M iy Mee John F Executive Decisión Making , págs
5 - 273 . Editorial Irwin, Inc Homewood, Illinois. Ϊ 957
.

MoreII, R . M. Managerial Decision- Making Editorial The Poruce

Publishing Company .Milwaukee , E.U A
o Newcomb , Robert y Sammons. Marg LíJ Comunicaci ón con los
Empleados en Acci ón Editorial Administración de Cooperación In -
ternacional . M é xico, I 960.
10 . Simon, Herbert A . Administ rat i ve Behavior Segunda Edición Edi -
toriai Free Press Nueva York . I 957
1! Terry . George R Principles oj Management pngs 341 - 470 Et íi
lortal Irwin . Homewood , Illinois. 1957
12 UpjVick, L ios Elementos de fa Administraci ón pngs 9 5 - 1 1 " Edi
tonal Herrero Hermanos Sues . México
I5 WicKesberg, Albert K Management Organization , nags 09 ι i 5
Editorial Appleton-Century- Crofts. Nueva York | 066

CASO PARA EL CAPITULO I 1

El nuevo Director General de la empresa ingresó a la misma hace

casi 20 anos como mensajero; poco a poco , y gracias a su constante
empe ñ o y superaci ó n obtuvo diversos ascensos en la corporaci ón v
,

llegó .i terier estudios de- 1 Icentiatura y Maestría

Γ Λ SU l'AHA til. CAPITULO I < •Π7

Durante su trayectoria colaboró en diversas áreas de la empresa,

catalogándolo siempre sus jefes como "un magnifico subordinado"
y como "una persona responsable y colaboradora"
En los diferentes puestos que ocupo tuvo cada vez m á s perso
nas dependiendo de él, y se incrementaba su autoridad y capacidad
-
de decisión .
Actualmente, su nuevo puesto lo sit úa at Irente de toda la empresa
y por lo tanto lo responsabiliza de toda también Considera oportuno
marcar los lincamientos para que con base en ellos se haga lo propio en
los niveles inferiores al suyo El dí a de su nombramiento no asistió
el hijo del anterior Director General, pues él esperaba ocupar el pues -
to que había quedado vacante, por lo que rechazó la decisión de los
miembros del Consejo .

Se pregunta:

1 ¿ Cómose deber í a aplicar la afirmación “Se dirige para coor -

dinar " a la situación descrita en el caso ?
2 Desarrolle las fases o etapas de la dirección como si usted ocu-
para el puesto referido
3 ¿ De qué factores depender á la elecció n del medio para resolver
el conflicto que se le presenta con el hijo del anterior Director y
dueño de la Organización?
4 En ta situaci ó n descrita en la anterior pregunta, ¿ que tipo de
autoridad serí a adecuada de manera que las acciones que us-
ted sugiere en las respuestas 3 y 4 sean complementarias
entre si ?
5 ¿Que estilo de liderazgo debería tener el nuevo Director General?
 CAPITULO
12
CONTROL

SUMARIO

SU CONCEPTftY SUS TIPOS I SU IMPORTANCIA SLJSF RLN -

CIRIOS
’
SU PROCESO Y REGLAS J CLASí ttC ACI ÓN DE LOS
MEDIOS OE CONTROL O ALGUNOS SISTEMAS MODERNOS

439
44 Π ι: ι . CONI «οι

SU CONCEPTO Y SUS TIPOS

Definición de Maddock

Es ία medición de los resultados actuales y pasados en relación con

los esperados , ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir , me -
jorar y formular nuevos planes
Si se desea una definici ón mas simélica j puede adopiarse la si -
guiente :

aj Es la recolecci ón Sistemá tica de datos para conocer la realiza -

ci ón de los planes

Por su Forma de operar, el control puede ser de dos tipos

η) Control autom á tico ( feedback control)

b ) Control sobre resultados (open control)

Como ya se ha señ alado, todo control Implica , necesariamente ,

la comparaci ó n de lo obtenido con lo esperado . Pero lal trompara-
ció n puede realizarse al final de cada periodo prefijado o sea, cuando
,

se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron,

superaron o se apartaron de io esperado: tal procedimiento constitu-
ye el control sobre resultados .
Sin embargo , en la actualidad, con base en los avances de la ci -
bern ética en la que Roben Wiener ha estudiado con tanto é xito los
sistemas de comunicación, es posible en muchos casos obtener una
re troa limen tac ion ’ de las informaciones que resultan del control mis-
1
"

mo , y utilizarlas para que ia acción correctiva se inicie en forma

automática , con lo cual no hay que esperar hasta que se produzcan
integramente ios resultados para poner en obra la acci ó n correctiva :
un procedimiento provia men t e $$ tab leci do. va colegien do la acci ón
Constantemente, con base en esos resultados y sin necesidad de de-
tenerla .
Para Lener una idea de los ilos lipos de control supóngase el si -
guiente ejemplo: se ha lijado como est á ndar de temperatura en un
local determinado que esta debe sostenerse entre los 20° y 22 ° cen -
tí grados; en un sistema de control ordinario hay que ver cuando
el term ó metro baje de los 20 eC o pase de los 22 “ C para ajustar la
ventilación, hasta lograr que vuelva a ios niveles se ñ alados En un sis-
¡ , LI PHI venios 44 \
luma de control autom á tico, el uso de un termostato, al llegar ñ los
.
20DC autom áticamente cambia la calefacción, manteniendo^ s í cons-
tantemente la temperatura en el nivel deseado . Es posible hacer apli -
caciones similares en el campo administrativo, v iff en inventarlos
que se requieren en almacenes de materias primas herramientas, etc „
,

se lija un "punto de reorden ' , al Cual al llegar de manera automática se

1

haceh los pedidos necesarios para que no falten los elementos indis -
pensables mientras se consume la existencia de garant ía *
El procedimiento de los dos sistemas de control se ilustra en la
siguiente gr á fica

MfihCit. fi I!B

·
ÜCCitiíi lumen»
inn tipa ni tai * «iftull«l4i á N
ilalnl dH crmiOl de m peindd

CttlffK! Su Km» di
^
iutpmtltci iilFDBiitwfiMKidn

·
Hí sulteMs
dih ImE ün
ta rvnim
Ohfiwui ll rlulffettal
'

i
nlPtirii Migun le prnaifl

SU IMPORTANCIA

ti )Cierra el ciclo de la Administraci ón. De hecho.los controles son

a la vez medios de previsió n
b ) Se da en todas las dem á s funciones administrativas hay con -
trol de la organizaci ón, de la direcci ón, la integración, etc Es
por ello un medio para manejarlas 0 administrarlas .

SUS PRINCIPIOS

Del car á cter administrativo del control

Es necesario distinguir “ tas operaciones ' de control de Ία [unci ón " de

contrn!

* Ver apéndice 111. pAgina -175

 44 EL CONTROL

La funci ón es de carácter administrativo y es la respuesta al principio

de la delegación ; esta no se podrí a dar sin el control, como ya se hizo no-
tar Cuanta mayor delegación se necesite, se requiere mayor control. Por
lo mismo, el control como funci ón sólo corresponde al administrador
En cambio, " las operaciones" son de car ácter t écnico Por lo mis -
mo. son un medio para auxiliar a la linea en sus funciones . Por ello,
deben actuar como " staff " De ahí la necesidad de convencer", y
no " imponer ", tos medios de control.

De los est á ndares

£7 control es imposible si no existen “ estándares " de alguna manera pre-

fijados , y será tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean di-
chos est ándares.
Si el control es comparación de lo realizado con lo esperado, es
lógico que. de alguna manera, supone siempre una base de compa
-
raci ón previamente fijada
En ocasiones esta base son "realizaciones anteriores", meras es
timaciones empí ricas , etc . Pero no se podrí a decir que se controla
-
algo si lo obtenido no se " valoriza", y para ello se compara con " al
go"; de ahí la regla de definir y perfeccionar los est á ndares como un
-
medio de preparar el control

Del car ácter medial del control

Aunque parezca una cosa obvia , hay que recordar constantemente

este principio. De él se deduce también espont áneamente una regla;
un control sólo deber á usarse sí el trabajo, gasto, etc.,
que impone,
se justifican ante los beneficios que de é l se esperan
En sentido positivo, surged peligro del "especialista" en la t écni -
ca de control de que se trate , el que casi siempre ver á la
bondad de
su t écnica, y tratar á de lograr a toda costa que se implante
En senti -
do negativo existe también el peligro de subestimar los
beneficios de
un medio de control, ya porque éstos se produzcan " a largo
plazo ” ,
ya porque sea imposible, o dif ícil al menos, cualificarlos; de ahí la
conveniencia de tratar de hacer esta cuantjficación .

Del principio de excepci ó n

El control administrativo es mucho más eficaz y r ápido cuando se con

centra
-
en (os casos en que no se logró lo previsto, m ás bien que en fos
resultados que se obtuvieron como se había planeado.
SU PlliJCtSO V KF.CLAS 44 i

Este importante principio tiende a aprovechar los beneficios que

resoltan de considerar como lo ordinario del cumplimiento de la
previsiones , y Jas desviaciones imposibles de evitar como lo excep -
cional . hacia estas desviaciones es a donde debe dirigirse toda la aten -
ci ón Cuando el principio de excepci ón se aplica principalmente en
el á rea de los laciores estrat égicos se obtienen resultados todav í a m á s
valiosos.
Si , por ejemplo, se conviene con un alto ejecutivo en que el desa -
rrollo de actividades que se haya fijado previamente no se reportar á
cuando éste sea normal , o se dé en la forma que se había previsto ,
sino que tan solo se informará de los casos en que no puedan lograr -
se los objetivos , pol í ticas y est á ndares fijados , es evidente que el solo
hecho de no recibir reportes de esas actividades en las fechas se ñ ala -
das al efecto est á indicando que todo ha ocurrido como se esperaba
Los informes sobre las desviaciones o cambios que hayan ocurrido
será n los ú nicos que deberá n reportarse , con lo que el control admi -
nistrativo puede ser m á s amplio , m ás rá pido y de mayor efectividad
En realidad , este principio tiende a convertir el cumplimiento en
lo normal , y las desviaciones de los planes en lo excepcional ; los con -
troles versará n sobre esto último exclusiva o. al menos, principalmente.

SU PROCESO Y REGLAS

/ Hay que distinguir , unte todo, tos pasos o etapas de todo control

a ) Establecí ni) neto de los medios de control

b) Operaciones de recolecció n y concentraci ó n de datos
r ) Interpretació n y valoració n de los resultados
d ) Utilizaci ón de los mismos resultados

La primera y la ú ltima de estas etapas son esencialmente propias

del administrador La segunda ciertamente es del t écnico en el con -
trol de que se trate La tercera suele ser del administrador , con la ayuda
del t écnico ,

2 Entre fe innumerable varieaad de medios de control posibles en cada

campo hay que escoger los que puedan considerarse como estrat égicos.
Al respecto , no existen reglas precisas sobre có mo escoger estos
pumos estrat égicos de control , por la infinita variedad de problemas
 444 HU ³¿½¹º¿¯

y condiciones de cada empresa ; sin embargo, pueden ayudar a en-

contrar esos puntos preguntas tales como las siguientes;

* ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?

* ¿Qué puede indicar lo que podr ía mejorarse?
* ¿ Cómo medir m á s rápidamente cualquier desviaci ón anormal ?
* ¿ Qu é informar á mejor sotare " qui én " es responsable de las
fallas?
* ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez ?
¿Cuá les son los más fáciles y automá ticos?
*
3. Los sistemas de control deben reflejar , en todo lo posible , la estructu -
ra de la organización ,

a ) La organizaci ón es la expresi ón de los planes, y a la vez un

medio de control. Por eso , cuando el control " rompe" tos
canales de la organización, sistemá ticamente distorsiona y
trastorna é sta , v.gr , los repones que se obliga a los obreros,
oficinistas, etc . que entreguen a contabilidad u otro departa -
mento de control " directamente tienden a distorsionar la
organizaci ón
b ) Además, los mismos controles pierden eficacia, v .gr . ; muchas
veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpre
taci ón o adiciones que debe hacerle el jefe de cada departa-
-
.
mento que es quien tiene la visi ó n general del mismo

-í Al establecer los controles , hay que tener en cuenta su naturaleza y

la de la Junci ó n controlada para aplicar el que sea más útil

·
tO Para determinar la naturaleza de los controles , servir á la si -
guiente clasificación de los medios de control
Puramente personas, v . gr.: supervisi ó n , revision de operacio -
nes, etcétera .
b ) En lo que se refiere a la naturaleza de la funci ó n controlada",
véase lo que se afirma acerca de los "medios de control"

5 Los controles deben ser flexibles .

Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo
calculado en la previsión hace que o bien no pueda realizarse ade
-
SU PROCESO > «ECHAS 445

Cualitativos Agudeza ,
v . gr Color
F í sicos

Instrumentales
Cuan uta « ¡ vos
v - fir [ Num . piezas,
faltas, etc .

t i ) íiubjetivos
No monetarios
b ) Objetivos .
Gr áficos t

Monetarios Presupuestos

atadamente la función, o bien que se tienda a abandonar el control,

considerándolo inservible Muchos est á n en contra del empleo de con -
troles , precisamente por su in flexibilidad
Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles, como
el que se ejemplifica en la gr á fica siguiente En ellos se registran en
forma gr á fica , sobre el eje de las ordenadas , ios gastos fijos , como
rectas horizontales, y los variables proporcionales, como lí neas obli -
cuas . En el oje do las abscisas se señala el número de unidades pro-
ducidas vendidas , etc . Con cito se puede calcular el costo do

SQ ÜOÜ

JO Q 0!.i

3ÜÜ0U

.
ÍC 000

io nao

1,000 2.000 3.000 4.000 5,000 e. ooo

GR Á FICA DE PRESUPUESTOS VARIABLES
446 IIL CONTROL

producción , venta, etc., que corresponde a cada número de unida -

des. Asi . en el ejemplo usado, el costo de producir LOGO unidades
ser á de 15,000. el de 3.000' ser á de 22.000, etc é tera.
Sí a una graHca como la anterior se le añade una linea que repre-
sente el ingreso por ventas, mediante una linea que se obtendr á de
multiplicar el precio de venta por unidad por el número de unidades,
se obtendr á la Gr á fica de Punto de Equilibrio Ella permite determi-
nar en qué número de unidades vendidas los ingresos obtenidos pot
dichas ventas igualan a los realizados, o sea. el numero de unidades
en el que no hay pérdidas ni ganancias: en la zona sombreada con
rayas horizontales se registran las pé rdidas ; en la superior , mí a reada
con Eneas verticales, se indican las ganancias correspondientes a ca -
da numero de unidades vendidas .

50.000

40.000

3Ü 00Q
r

20,000

10.000

1.000 2.000 3,000 4.000 5.000 6,000

GR Á FICA DE PUNTO DE EQUILIBRIO

ó Los controles deben reportar r ápidamente las desviaciones .

El control tie Upo " histórico" mira hacia el pasado, de ahí que mu-
chas veces, cuando reporta una desviación correcci ón, é sta es ya
SL! NWC ÉSO V httLt
ó 44 7
imposible de realizar . Los controles. por e! contrario, deben actuali -
zarse lo m á s que se pueda
Por ello, deben tener preferencia los lipos de control que tienen
" preestablecida " su norma o estallar, aunque é ste sea aproximado,

v gr . presupuestos, pron ósticos, estimaciones, etc é tera

7. Los controles deben ser claros poní todos cuantos de alguna manera
han de usoríos

De lo anterior surge la necesidad de limitar " tecnicismos" Su empleo

exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialis -
tas" como un medio de "hacer valer su puesto". Sin embargo , la
Verdadera manera do lograrlo es obteniendo el máximo electo del
control, y é ste no se dar;i si todos los que ban de emplearlo no lo en -
tienden perfectamente.
Por la misma raz ó n , debe evitarse instruir de manera permanen -
te sobre la necesidad de los controles y su t á ctica y terminología a
quienes han de intervenir en su operaci ón .

íf Los controles deben llegar h > mas roncenfratos que sea posible a los
mveles administrativos , que los han de utilizar

Por esta raz ón debe encargarse siempre la utilizaci ón de grá ficas pa -

ra el control, ya sean simples lineas, gr á ficas de Ganit. de punto de
equilibrio, etc . Nó tese además el beneficio de poder aplicar las t é cni -
cas de la estadí stica

9. Las controles deben conducir por si mismos de alguna manera a la

(tccton correctiva.

No sólo deben decir que algo esta mal "

" , sino " donde por que.
,

qui é n es el responsableetc é tera

10 Un la utilizaci ó n de los datos de! control debe seguirse un sistema

Sus pasos principales ser áiv

An á lisis de los "hechos

1

tñ

fu Interpretació n de los mismos

c ) Adopción de medidas aconsejables
44H ti. triNTiuu)

ώ Su iniciación y revisión estrecha .

c ) Registro tie los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir "los hechos" con su interpreta ion va -

lorai í va.

// El control pí tale servir pura lo siguiente

o) Seguridad en la acción seguida icomn el director de una nave

que , aunque no tenga que variar el rumbo, usa mst rumen los
para asegurarse de que el rumbo es el debido)
b) Corrección de los defenos.
c ) Mejoramiento de lo obtenido ,
di Nueva plantación general
ni Motivación tlel personal

Nota El proceso den tunirol, señalado en la regla i . est á cubierto del

siguiente modo la etapa a) est á cubierta por las reglas 2 . ΐ y A . la
.
etapa b por las reglas f> , h y 7 la etapa t i por la H y ó; y las ti) por
las reglas 10 y II

CLASIFICACION DE LOS MEDIOS DE CONTROL

Como ya se señalo , las operaciones de control son t é cnicas es pe

"

cializadas" Estas se estudian en ¡as clases de contabilidad, adminis -

traci ón de personal, ingenierí a industrial producci ón, ventas, etc Aquí
solo se mencionan los diversos campos y las t écnicas m á s usadas en
t ada uno de estos y se explican tas que tienen más relación con la
" funció n administrativa de control' *
Adem á s, no debe olvidarse que algunas de las tócnicas de pla -
nead ón son a la vez medios de com mi

Clasificaci ón de ¡as principales á reas de control

• Controles de ventas
• Controles de pr iducc ión
• m le -· financieros y c notables
• Control de la calidad de la administración
• Controles generales
ΠΛΪ [Μί - Α4Ί
*! ΚιΝ IH: LOSMEIflOS Oí tONTPtOI
PrinctjJii/es controles sobre erutos

Con mayor razón que en otros ron troles, conviene llevarlos gr á fica-
mente para poder Observar y anuli / aí " tendenr ios" punros débiles ,

etc é tera
Corno principales, pueden mencionarse tos controles de ventas

1 Por volumen total de las mismas ventas

2 Por tipo de art¡culos vendidos
3 Por volumen de ventas estacionales
Ί Por el precio de los art ículos vendidos
5 Por clientes tal menos, los principales} ,
rtPor territorios .
7 Por vendedores
K Por utilidades produc id is en < ada LIIIH de los i uatro inmedia -
tamente anteriores
d por costos de los diversos Upns de ventas

Principales controles en producci ón

Control de inventor tos De mater tas primas, partes y herramien -

.
tas productos , tanto subensamblados como terminados, tt
c ólera
2 De operaciones productivas Fijació n tie rutas, programas y abas -
tecimientos
1 De calidad Fijació n de estándares, empí neos o estadí sticos, ins
peticiones control de rechazos, etcétera
,

A De i lempos y métodos de operaci ón. Con base en estudios de

tiempos y movimientos
, o aun en simples promedios de a ños

anteriores.
ú I ie desperdicios Fijación i le sus mínimos tolerable? y deseables
6. De mantenimiento y conservaci ón . Tiempos de m áquinas para -
das, costos, etcé tera.

Con t ro les contobies y Jm a NCUTOS

Son, seguramente, los mas antiguos Su principal problema est á en

su mayor "actualización posible", para que funcionen al mí nimo co -
mo controles histor í eos
450 El CONTROL

Dada su imponancia para una empresa, sirven como medios de

control paraotras secciones, de ahí la ingerencia de los contadores
en ellas Entre otros se citan estos controles:

1 . Los estados financieros.

2. Sistemas de contabilidad de costos.
3 Auditoria interna y externa
4 Control de depreciaciones y adiciones
5. Conirol de efectivo en caja .
6 Control de recuperació n de inversiones
7 Control de costos y utilidades en cada campo de la empresa
fi. Control de acciones, obligaciones y valores en general

Control de lo calidad de la administraci ón

listos controles constituyen en realidad lo estudiado en cada uno de

los elementos administrativos analizados anteriormente, v gr . califi -
cación de méritos , diagramas de proceso, de (lujo, etc En otras
materias especificas como la administración de personal, la produc -
ci ón, í as ventas, etc . se estudian otros muchos de esos controles

Controles generales

En esta categorí a est án comprendidos todos aquellos que pueden er

utilizados en todos los campos y con toda clase de fines Deben con -
siderarse má s bien como " instrumentos” para controlar la Operación
de un á rea cualquiera Como ejemplo, cabe mencionar los reportes,
gr á ficas, estadísticas, tendencias, etcé tera. Por su importancia espe-
cial para el objeto en cuesti ón , se hace una breve menci ón tan sólo
del llamado control de controles .
Este instrumento tiene por objeto garanuzar que reciban oportu -
namente los ejecutivos que los requieran aquellos informes , repor
tes. concentraciones, estadí sticas, gradeas, etc é tera, que habr á n de
requerir.
Su forma de operación puede variar desde simples agendas en
las que se anote cada día lo que debe recibirse, y solicitarse en caso
de no ser enviado, hasta cuadros especiales en los que en forma ver -
tical se tengan los dias del mes. y en forma horizontal los tipos de
reportes o controles: una pequeña clavija que se inserte en las perfo -
raciones hechas al efecto en el cruce correspondiente de cada con
 .
› I ( 1 NUS MM 1 Œ›' M< IJ I. USCJí
' ' . 451

trot de que sc irate y la Fecha tn que debe recibirse, da una panorámica

de todos los que so deben exigir Tiene la ventaja de qué, conforme
se reciben [os controles , se quitan las clavijas cor respondIon tes , que -
lando las dem á s como un reí ordatorfo permanente de aquellos con
troles que , no obstante que debí an tenerse , no se han recibido
.
oportunamente Jo cual con mucha firecuertcia Induce a que se olvide
posteriormente estarlos exigiendo .
Otro sistema bascante usado suele ser una gaveta con guias con
ias fechas del mes , y un sistema de tarjetas, en cada una de las cuales
se especifica y detalla un control que se debe recibir; al principio dei
mes se colocan las tarjetas en los dias en que deben esperarse , y ca -
da cita debe cuidarse de sacar aquellas tarjetas de los controles que
ya se han recibido , las que se guardan para su utilizaci ón al mes si -
guiente; las tarjetas correspondientes a los controles que. debi é ndose
recibir , no han sido entregados , ser á n pasadas el d í a inmediato , con
16 i nal diariamente se podrá ejercer la presió n necesaria para su pre -
sentación

ALGUNOS SISTEMAS MODERNOS

Aun cuando es estudio de los sistemas técnicos de control, como ya

se ha indicado, corresponde m á s bien a las materias especí fica se
da aqu í alguna idea , en razón de su importancia , sobre algunas de
las t écnicas má s usadas en la actualidad para controles administrati-
^
vos de ttpo general, o bien que se enfocan hacia aspectos del proceso
de administración que son m á s vitales

Administración por objetivos

Entro las t écnicas más modernas y que mayor impacto han causado
en todos los campos de la administración se encuentra la llamada ad -
ministració n por objetivos.
Cabe hacer notar que en su esencia no constituye algo especifico
y totalmente novedoso en realidad debe decirse m ás bien que ha en -
,

focado con especial é nfasis y con criterios nuevos realidades muy

antiguas y trascendentales . Jamá s se ha puesto en duda que los obje -
tivo son lo primordial, el punto de arranque y de llegada en todo el
proceso aumitiistrativo; tampoco jam á s se ha dudado de la necesi -
dad de que los jefes superiores e intermedios se coordinen Ü el mejor
<152 lit . ( UNrnoi

modo posible en el área de aquellas decisiones que han de afectar a

los dos niveles , y nunca se ha puesto en tela de juicio la importancia
de la máxima cuantificaci ó n
Sin embargo , lo novedoso y io especí fico de la administració n; por
objetivos radica , mas bien . en la especial manera de coordinar diver -
sos aspectos ya muy conocidos , en el é nfasis especial que ha puesto
en ellos , en los motivos que para ello se aducen y en su coordinaci ón
con t écnicas tales como el control presupuesta I

Principios generales

Se ha dicho que la administració n por objetivos, mas que una sene

de reglas , constituye una especial actitud, criterio o filosof í a de Ja ad -
ministración. que consiste en que los jefes superiores discutan en co
mún con los jefes que dependen inmediatamente de ellos la
cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse
Una de las caracterí sticas fundamentales de la administración por
objetivos consiste en 1 orzar a la mente para que procure convertir
en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se
dejaban establecidos en forma vaga , o que por Jo menos eran de
naturaleza puramente cualitativa Alguien que ha dicho que frases
como: "lograr lo m ás rápido, barato , o perfecto que sea posible " "pro - ,

curar que resulte lo menos costoso , dilatado , etc . , que se pueda " , han
conducido con frecuencia por su imprecisión, a obtener todo lo con -
trario : lo más lento , lo rr . ás costoso y lo menos perfecto .
La administraci ón por objetivos se aplica a los Jefes o administra
dores d« todos los niveles , aun de los m á s bajos. Constituye, en reali
dad. un medio para medir su verdadera aportaci ó n Arranca de la idea
de Liken " el jefe inferior es miembro del grupo mas alto: su area de
actividad es común en parte con la de sus jefes inmediatos"

Descripci ó n general del sistema

1 Fl requisito bá sico es que exista un pleno apoyo de la direcci ó n

o gerencia general . Su exno esta vinculado tambi é n al hecho
de lograr el mayor convencimiento posible de todos los de
más jefes sobre los beneficios del sistema
2 Ordinariamente debe tyierur por años , ya que los p resupues
los u otros controles Similares a estos de manera Irecuente
abarcan este periodo .
Al 1 ,11 SOS MS 11: MAS MOOKHNItS 451

1 ( limo primer paso se requiere identificar las nietas rfenenotes

de la empresa en los t é rminos má s exactos que sea posible
Sude decirse que es necesario ‘'convertir los objetivos en es -
ta miares " Asi . v gr ser á necesario establecer el porcentaje
de aumento que se espera en las venias , e! fugar en la com -
petencia al que se desea subir , el mí nimo de utilidades netas
que se busca lograr etcétera
,

4 . Lo anterior implicar á hacer revisiones y ajustes en ¡os pícines

r¡enerales , y sobre iodo en la organizaci ón de la empresa . Asi.
por ejemplo , ser á necesario muchas veces crear un nuevo de-
partamento . modificar ciertos sistemas de reportes o de
autoridad
5 Debe pedirse a cada jefe inferior que i rato de lijar, dentro del
marco de los objetivos o est á ndares generales, ios de su pro-
pio departamento, sección, etcétera , en laforma m ás cuantita-
tiva que sea posible
.
Así v.gr a un jefe de producci ón no sólo se le exigirá
que piense o señale el número de unidades que espera pro -
ducir, sino los est á ndares de calidad que deben alcaniarse.
el porcentaje de desperdicio que se espera reducir , el ahorro
de tiempos en operaciones de mantenimiento, el ahorro de
lubricantes, combustibles, etc , a un jefe de personal se le pe -
dir , que señale la disminuci ón de la rotaci ón personal qué
*
espera lograr el número de horas exiras que espera elimi -
nar , la reducción del ausentismo o los retardos, la disminu -
ción de accidentes de trabajo, etcétera .
o F.l jefe superior deber á, a su ve? , ensayar la fijación de los
est á ndares o metas, debidamente cuant if icarios, en cada uno
de los campos en que lo est án haciendo tambié n sus subor -
dinados .
7 Debe discutirse con cada jefe lo que han señalado. Cuando am
bos jefes, superior e interior , coinciden en los est á ndares, no
habr á problema , cuando difieran, habr á que discutir por qu é
el Jefe inferior pone, por ejemplo, est á ndares más bajos,
o el superior cree que pueden lograrse m ás altos La expe -
riencia de los anos anteriores, el an á lisis de tos problemas
que puedan afectar esa discrepancia, la forma de eliminar
las dificultades, etc . servir á para llegar a una concordancia .
Cuando é sta no se logre deber á quedai obviamenie lo fija -
,

do por ei jefe superior , pero advertirse que no sólo se han

454 El CONTHOI

tomado en cuenta los puntos de vista del inferior , sino que .

sobre todo , se han logrado precisar aquellos aspectos o pro -
blemas que son los causantes de que los est á ndares deban
minimizarse , los cuales van a ser necesariamente vigilados
por los dos jefes: por el superior , para ver si efectivamente
son el motivo de la reducción de las metas, y por el inferior ,
para poder , en su oportunidad , demostrar la razón por la que
no se pudo alcanzar lo señalado por su jefe
8 Las decisiones adoptadas en estas jumas entre el jete supe-
rior y sus jefes subordinados inmediatos pueden crear la
necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales , lo que
en realidad constituye una linea de retroalimeniaci ón
ó Durante el desarrollo de los programas en el año debe revi -
sarse cada determinado tiempo (trimestre , bimestre , etc . ) lo
gue se ha piulido obtener en los est ándares prefijados y lo que
no se ha logrado Deben pedirse y analizarse las razones por
las que no se pudo obtener lo se ñalado tratar de precisar a
quién se debió esa falla ; si es recuperable: si se obtuvo má s
de lo esperado , cuáles fueron las razones , etc é tera ,
10 Con los resultados de la revisión parcial antes mencionada
podra ocurrir que algunas nielas esperadas deben reducirse o ,

hasta desecharse , o bien que se puedan aumentar otras o am-

pliarlas.

i t Finalmente, la revisión al t érmino del periodo permitirá pre -

parar los nuevos est ándares para el siguiente.

Es obvio que en cada nuevo periodo los resultados de la adminis-

tración por objetivos habran de ser mas confiables y exactos
Como una ampliació n de estos conceptos se incluye en el apé n-
dice IV . pág 477. un fragmento de una ponencia presentada por el
autor en el IV Congreso de Relaciones Industriales , celebrado en la
ciudad de Monterrey , N L . . en noviembre de 1966

Grá ficas de Gantt

Uno de ios elementos má s importantes que se debe controlar es

el desarrollo de la realizaci ón de actividades , tanto por el tiempo
que cada una de ellas implica como por la relació n que deben guar -
dar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo
fin
 »
ftUÜUNOS ϊΒΙΕΜΛΐ MO[ i:«NQ5 455

Henry L Ga ñir pura este efecto , las cartas o gr á ficas

inventó ,
que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad
,
por una barra horizontal, la que por su cruce con niveles o lineas ver -
.
ticales , indica en meses , semanas , dias, etc el momento de su ini-
ciació n y terminación’, y su simultaneidad con las otras actividades
relacionadas con ella . Suele indicarse también a veces la persona , see -
clon,
etc . encardada de cada una de dichas actividades
,

Aunque sencillas en su concepto , fueron vistas a principios de l hQO

como instrumentos revolucionarios en la administración, y aun aho-
ra siguen siendo muy usadas .
A Continuación se cita un sencillo ejemplo, que no requiere de ma -
yor explicaci ó n .

Las técnicas de trayectoria critica

En los mayores y m á s modernos avances en materia tie técnicas de

control y pianeación se encuentran las llamadas Técnicas de Trayecto -
ria Critica . Aunque son métodos diversos , surgidos separadamente , tie-
nen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominaci ón
común : el término METRA (Métodos dé Avaluaci ó n de Trayectorias en
tfedes de /Ictividadesl
Se estudiad en el presente capítulo porque indiscutiblemente cons-
tituyen un inigualable m étodo para controlar programas , costos, tiem -
pos. secuencias, relaci ó n de actividades , etc pero como ya se afirm ó
en la pianeació n, tambi é n pueden estudiarse dentro de ese elemen-
to: al respecto , recu é rdese lo se ñalado sobre las relaciones entre pla -
nearon y control .

La t é cnica PERT

Recibe su nombre de las siglas de Program Evaluation and fleview

Technique . Técnica de Evaluación y Revisión dé Programas . Consiste
en un instrumento en el que , con base en una Red de Actividades
y Eventos , y mediante la estimació n de tres tiempos , se evalú a la pro-
babilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada .
El m é todo PERT fue ideado en 1058 por Willard Fazard de la Ofi-
cina de Proyectos Especiales de la Oficina Naval de Ordenanza de
la Marina Norteamericana, con el objeto de controlar el proyecto
de lanzamiento del proyectil ' Polaris " de la NASA ( National Aeronau-
tical and Space Administration )
45 h I L iONTHAT

GRAFICA VARA LA FORMULACION I .JF ! I ' RF-SUPUF-STO

Si MiLTrihn
^ ·
, O luhfe
* Niix 'itimliie Dli tt' Jiibrc

At IIV H LicU."!k Sfjn,:miLS .

Suni Hiiis SCITMIlil' !1
.
Srm itias

1 Tl
Λ -E I 2 T 4 I 2 Ί A I Ί 1 :

FnrniuUiciaii tit
proyetLos tlu pfeüi-
· Ip*
LTI t lUrdii

.
fiuusiLis du
'

purr imf nn>

l'ft"pjrdi.iOtt tic Ids

formas parj i anren·
tnr lo prnyfffon dc
*
parLtmuiiLtlt"»

-
C LPl ΪΙΚ. 4 riK Γ ill U 111 til I Life
proyitlDx cfcpdriii -
mcitMta

LiJUdlO IfI pii su - -

PUCHO general par La
gwenm

Esmalto fti tdda Jc -

par larrujíiiü. del pfe
sypuesfo preservado
pm Ια ge r (MU ¼

l>ii*eñn y cdicjdn dr
formas síenrrales p v
.
f 1 el commi pre& j
..
pucsial

KeSuliR ιΰπ de lus

problemas que pue -
den surgd

Apoque inicialmente esta < et nica Fue creada para controlar \ eva -
luar la duración de proyectos, por lo que se le conoció corno PERTAtem
po, posteriormente se han introducido en ella los costos diet ias
-
actividades para efectos de i ontrol piesupuesta!„ y aun para estudiar
el tiempo mí nimo compatible con el menor costo posible, dando lu -
gar al sistema PEÍVT/costo Con todo , esto ultimo suele medirse m á s
eficientemente por la t écnica que a continuació n se describe
 .
ALGUNO? SLSTt MAS VOftKHNOS 457

La técnica CPM

Simultáneamente con el estudio del m é todo PERT, aunque en lorma

independiente , las compañías Dupont de Nemours y Remington Rand,
a través de sus técnicos Morgan R. Walker y James E. Kelly Jr , busca -
ban un procedimiento que les permitiera resolver problemas t ípicos
de programación Llegaron al resultado de redes de actividades, co-
mo en el caso del PERT, por lo que la primera lase del CPM ( Critical
Path Method: Método de la Ruta Critica ) es prácticamente igual al PERT,
del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de
ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la
ve 7, introduce costos estimados í r e las actividades implicadas en el
proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos,
para lograr un costo mínimo Podr í a definirse como la técnica que
estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad
de una red. con el fin de fijar el tiempo mas conveniente de acorta -
miento en la duración de un proyecto para lograr el mínimo costo
posible

La técnica RAMPS

Es el más reciente entre los mé todos de Ruta Crí tica, y fue Inventado
en 19b l por la División de Tecnologí a de Proceso de Información de
.
CEIR , Inc . empresa consultora de Washington D C Su nombre se
forma también por las siglas de: "Resource Allocation and Multi Pro -
tect Schedulling" "Programación de Proyectos Multiples y Asignación
de Recursos" Tiene por objeto programar la forma en que ciertos
recursos limitados deben ser distribuidos entre varios proyectos
simult á neos, total o parcialmente, para obtener una m á xima eficien -
cia Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y CPM. in -
"

troduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan

los mismos recursos a la vez. y permite programar dichos recursos en
conjunción al programa de actividades . Es posible comparar los costos
de diversas alternativas en varios proyectos, identificar los recursos
m á s efectivos, y es factible, o través del uso de una computadora, ha -
cer evaluaciones constantes del progreso y perspectiva de trabajo en
un momento determinado” según opinión de la oficina en Mé xico
,

de la firma inventora.
De estas tres t écnicas se citan tan soto las bases del PERT / tiern -
po. ya que las otras dos son objeto de estudios especializados
 458 EL CONTROL

Operación de la Técnica PERT

Los pasos que comprende son fundamentalmente los siguientes:

I Formaci ón de una lisia de las actividades que integran el proyecto

Lo primero que se requiere es que personas que conozcan con todo

detalle los trabajos que se desea controlar formulen una lista en la
,

que anoten todas las actividades que se requiere llevar a cabo, sin
importar el orden en que se consignen Se entiende por Actividad to-
do trabajo de cualquier orden que sea ( manual , intelectual , adminis-
trativo . ere . ) que habr á de requerir determinado tiempo para su
ejecución , representando determinado costo porque consume recur -
sos materiales y humanos roda actividad se representa mediante
,
una
flecha :
>
2 Determinaci ón de la secuencia u orden de las actividades

El siguiente paso consiste en precisar , respecto de cada actividad cu

, ál
debe ir primero que ella , y cuál debe ir después; la primera constitu-
ye un requisito previo de la que se est é considerando , mientras que
la segunda no puede darse si no se ha terminado la que se está orde -
nando . Pueden existir actividades simult á neas , o sea aquellas que no
constituyen un requisito anterior m posterior respecto de la que se
est á tomando en cuenta para su ordenación ,
Et medio m ás práctico y fá cil para determinar esta
secuencia con -
siste quiz á en usar tarjetas , en cada una de las cuales se anota
una
actividad ; después dichas tarjetas se colocan en el orden adecuado ,
anotando números cuando est á n ordenadas , cuidando de asignar
el
mismo número a las actividades simultáneas.

3, Trazo de la red

Es lo m á s t í pico no sólo de este m é todo , sino de los tres de

Trayecto -
ria Critica. Una red es un diagrama o grá fica integrada por las flechas
que representan las actividades, y por circuios , que
representan los
eventos , unidos de forma que puedan indicar su relaci ón
de depen -
dencia cronológica y de secuencia Los evenios son " puntos
,
identift-
cables en el tiempo , en los que algo ha aconecido. o alguna
situaci ó n
 .
Al.(iL!N >S SiS ϊ I- MAS MUClfcHNÜÍ
'
459

Sirlia originado", según la definición de Codier Son los hechos ad -

ministraiIv os que dan origen a una act ivi dad v . gr una decisión Cuan -
do vanas flechas concurren en el mismo evento o arrancan de él , se
[lama nodo .
Para explicar el trazo de una red, a continuació n se dan las reglas
respectivas, asi como un ejemplo senciüo.

íF) Cada actividad tiene en el diagrama un evento por punto de

origen y otro por punto de terminación

Evento Evento Evento

Actividad B

<D <D
Actividad A
O
h ) Los eventos deben numerarse, procurando en lo posible que
los números sigan el mismo orden que las actividades que li -
mitan tienen dentro del proceso .
d L ^as actividades so identifican mediante los números de los even -
tos en los que comienzan y terminan; as í . la actividad 6- Q es
una que comenzó en el evento b y terminó en el 9

© ©
di De un mismo evento pueden salir una o vanas actividades , y
a un mismo evento pueden llegar varias de estas , con ( al de
que las flechas no salgan de la mitad de la actividad , ya que
no se puede dar comienzo a una actividad en tanto nn termi-
ne por completo Ea inmediata anterior . Si una actividad se puede
iniciar antes de que la anterior est é terminada , se indica el %
de la curació n que requiero , pero indicando de algún modo que
las dos parles del % forman la misma actividad .

30% 70%

¡i
4hO ti < ONTHOI

e) Las flechas pueden ser ascendentes o descendentes , trazarse

.
en lineas continuas o quebradas, eu para ayudarse a hacer
indicaciones y distinciones. Lo segundo suele usarse, v gr : pa -
ra indicar sólo que un evento tiene relación con otros sin que
existo dependencia , lo cual impide que un evento quede suel
to, lo que haría Ja malla incompleta, así corno para distinguir
-
las rutas mayores de la trayectoria, o ruta critica , que se mar
ca siempre con linea llena y aun más gruesa
-
Se llama ruta critica el conjunto de actividades cuya duración re-
sulta la mas larga, porque, sin importar que las actividades simulta -
neas a ella pueden ser más cortas, lo que condicionar á la duración
de todo el programa ser á la rula critica Para explicarlo se Ilustra el
siguiente ejemplo .

RED PARA El LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO

15 401
ΦA * 6 01 Se
il 20 $ ) 3o

II

JO 3 l 10 / 5 to 3 / 30 / 30

5 7 10
15 20

Vo . de
Actividad Actividad Dias
1 -2 Plantación financiera inicial 15
2-3 Investigación cuantitativa del mercado. 30
2-5 Investigación motivacional 20
3-A Planeación de la producción 20
41V,UNOS WFIhMAS WfJOtHNOS *16 !

No , clt>
Actividad Actividad Dias

5 -4 Estudio de la presentación y tamaño del producto 10

-
3 5 Conjuntaron de los resultados de la investigació n
de mercado .
4 -6 Estudio del costo de producción. 15
50 Diseño del envase, marca, etc . 5
-
67
5-7
Estudio de los costos de distribución
Selecci ón del personal de ventas
10
I5
6* S Adquisici ó n del nuevo equipo de producci ó n ne -
cesario. 40
89 Instalación y ajuste del equipo. 50
6 > [
Adquisición iiu la materia pruna necesaria. 20
7 10 Entrenamiento de los vendedores en t écnica de-
vení as 20
7- 9 Adiestramiento del personal en manejo del
producto 3
9 - 10 Fabricaci ón y distribuci ón de prueba 20
1 0- 1 1 Campana de publicidad de introducción 30
9* ] 1 Producción inicial. 30
11- 12 Operaci ón de ventas .

Beneficios de la t é cnica PtftT

I Ante todo , permite conocer las fases criticas de un proyecto,

señalando de esa manera aquellas actividades que deben cui -
darse con máxima atención, ya que . at alargarse ellas aunque
se acortan todas las demá s iodo el provec í o so alargar ía ,
2 PermiKi analgar Cómo pueden reducirse las rut as en t ¡cas. ron
lo qué el proyecto puede reducirse
3 Constituye una representación gr á fica de todo un pn >yecto. con
su estimación de Tiempos y relaciones, muy apta para exph
car a todos e í momento en que se encuentra su desarrollo
4. Permite tener un esquema no sólo de la magnitud del trabajo .
Sino de cada una de sus partes y . sobre todo, de su int érnela
Ción. lo cual no permiten métodos como laogr á ficas de Gantt
5 Puede emplearse en toda clase de programas, ya que todo lo
estudia sobre la base de un mismo patrón actividades, esti -
*162 El. CONTKQL

madas en et tiempo que cada una requiere, y [- ventos o No -

dos. que se consideran atemporales Así , es aplicable en
programas de mercadotecnia, instalación de maquinaria, de-
sarrollo de programas de adiestramiento de personal, realiza-
ci ón de pedidos especiales, etc é tera
b Fuerza a los administradores a planear , ya que es imposible
desarrollar sin afirmar de algún modo ios planes.
7 . Permite ver a la mitad de un proyecto si lo pasado se ha cum -
plido , y en caso de haberse retrasado u omitido algo, tratar
de recobrar tiempos, reconstruir lo que falt ó, etcétera

Sus limitaciones

Tiene, como se comprende, evidentes limitaciones:

a ) No tiene aplicación para operaciones rutinarias, sino más bien

Sirve para procesos que son de suyo únicos y no repetitivos ,

ó) Cuando la mayor parte de los eventos está n ligados por activi -

dades sucesivas, que producen un diagrama lineal, es también
inaplicable .
O Lo mismo ocurre cuando es imposible o muy aleatorio e! c ál
culo de uempos para cada actividad
-
A este último respecto, debe advenirse que el PERT trabaja nor -
malmente con tres tiempos : tiempo óptimo tí o ) tiempo normal (írt )
y tiempo pesimista (fp). En forma estadí stica suele establecerse el tiem -
po estimado por la combinación de estos tres tiempos mediante la
medición de la varianza respectiva.
La fó rmula básica usada es

TE =
to + 4tn + tp
6

CUESTIONARIO

t ¿ Cuá les son los dos supuestos b ásicos necesarios para que
exista el control ?
2. ¿Por qué se dice que el control influye directamente aun so -
bre los demá s elementos de la administración?
i I «
lifl10 AMO 463
3 . ¿Qué importanc ia practica tiene el reconocimiento del car ácter
administrativo del control y de su car ácter medial?
4. ¿ Cuales son los principales beneficios que produce el princi -
pio de control por excepción?
5. ¿ C ó mo podrí an definirse ios controles entr á mpeos’
6. Se ñ ale dos o tres ejemplos en cada uno de los upos de con -
trol mencionados
7. ¿ Cómo hacer para que los controles sean flexibles y repor
ten r ápidamente las desviaciones ?
8. Señale dos o más ejemplos en cada uno de los medios de
control clasificados.
9. ¿Cu á les son , a su juicio , las principales limitaciones de la Gr á -
fica de Camt ?
10 . Señale las semejanzas y diferencias que existen entre las tres
t écnicas principales de trayectoria critica .
11 . Se ñ ale usted las ventajas y limitaciones del método
Per ( / tiempo
12 . Explique cuá les son los supuestos b á sicos de la administra -
ci ón por objetivos
1 3. ¿ Cuá les son las principales ventajas y los mayores riesgos y
limitaciones que presenta esta t é cnica ?

Lecturas que se recomiendan

.
1 . Aldrich R M, Field A . W , Maddock J . y Woodroffe Frank L .
Ti te Principte&ú nd Practice of Management, Segunda Edici ó n
páginas 545 a 694 Editorial Longmans . Green. Londres , 1956
2 . Ant ill J arnés M y Woodbead Ronald W M étodo de la /?uru
Crítica y sus Aplicaciones a la Construcci ón Editorial Limusa -
Wiley. S A Mé xico. 1967.
3 . Curtis Edward T Company Organization of the Finance Func-
tion . R, $. 55 . Editorial AMA Mueva York. 1962 .
.
4 Goetz Billy E . Planning and Corro .
í Segunda Edi -
ci ón Editorial McGraw - Hill Bock Company , tnc Nueva York.
1949
5. Higginso π M , Valiant Managmg 1WÍ: EDP R S 71 Editorial
AMA Nueva York 1965
6 Koorttz H y O'Donnell C VJiHiiii/rmenf a Book oj Headings
páginas 426 a 563 Editorial McGraw-Hill Book Company. Inc
Nueva York, 1964
4 h4 ti. ΓΟΙΌΒΕΜ

7 . Koantz H y O 'Donnell C Curso ύε Administraci ón Moderna

Editorial McGraw- Hill Rook Company, Irte Madrid. Í 967

·
8 Miller Ernest ( Objectives and SnmikinL. It S. 7 -1 . Editorial
AM A . Nueva York . 1966
9 Odi óme George S Manager nt by Objective Editorial Pit
*
man publishing Corporation Nueva rifortt> ¡ 665 .
T O . Sider ft, A and others. Computer Graphics American Mana -
gemente Association. Nueva York . i 960 .
I 1 Terry George it Principles of Management paginas 473 a 586
Editorial Irwin Homewood, Illinois , 1957

CASO PARA EL CAPITULO 12

En la ciudad de León. Guanajuato . M éxico , existe una institució n de

educaci ón superior que además de manejar ID licenciaturas en di -
,

verjas areas ha estructurado un programa de verano para estudian -

tes extranjeros
Este programa , dada su conformaci ón, necesariamente se mane -
ja con criterios distintos a los que se emplean en los estudios de li -
cenciatura . ya que sólo se imparte en los meses de junio , julio y agosto
fit · cada a ñ o , Siendo necesario ofrecer adem á s a los alumnos en é l
inscritos un programa excelente en io académico, apoyado en io re -
lativo a hospedaje , alimentación, transportació n, etcé tera
En ei momento de realizar el control tanto del programa para es -
tudiantes extranjeros como el de las licenciaturas existentes surgen
algunos factores en los que los dos programas no coinciden .

Se pregunta :

1 ¿ De que manera explicar í a usted que el modelo conceptual

de control no se puede aplicar sin adecuaciones especificas ?
Indique cu á les serian é stas en el caso presentado .
2 . Elabore una lista de los aspectos del control que pueden apli -
carse tanto en los programas de licenciatura como en los de
estudiantes extranjeros , y otra lista de aquellos factores que
resultan excluyeme
*
3 . ¿ Cuál de los sistemas modernos decontrol descritos en el ca -
pitulo sera el m á s adecuado para aplicarse en la instituci ón
del caso en cuestión ?
CASO PAHA 1:1 ΓΛΗΠΛΟ 4fc5

A C on base en la situaci ó n descrita y a lo presentado en el

capitulo, realice una urálica para la formulación y programa-
ción de los cursos de verano de 1990. de acuerdo con ios
de l ( J 89 , utilizando la t écnica PERT
 r

APENDICES

467
 APENDICE
í

EL ARTE DE MANDAR *

Quizá la maravilla más gr á nete a que asiste nuestro siglo es la fuerza

de la organizaci ón fisto se hace evidente si pensamos que ella ha
sido , en la mayorí a de los casos , la que ha hedió posible la realiza -
ci ón de esos prodigios de la técnica que caracterizan nuestra é poca .
La organización no es sólo agruparruento de hombres, como el
organismo no es mero amontonamiento de c élulas . May una alma que
le da unidad y vida única fuerza que, como en el organismo vividme,
,

es capaz de explicar esa dinamicidad de actividades la dirección, la ,

autoridad Por ello, resulta extra ñ o que mientras que a iodo dirigente
se le prepara en la t écnica especifica que se le ha de encomendar para
ejercer d mando, sólo se espera en que el sentido común , los ensa -
yos y los éxitos que tenga han de prepararlo adecuadam eme .
A continuaci ón se sintetizan las principales cualidades que requiere
un “jefe" para serio eh forma efectiva : las normas dei "arte de mandar "

1 Sentiao de responsabilidad . El verdadero jefe reccsita asumir

integramente las responsabilidades de sú puesto El sentido
de responsabilidad es lo que hace al verdadero jefe, ¿ Quere -
mos saber cuál es el aut é ntico jefe de un grupo? Preguntemos

* Crjrtíi" fcnc;id tic i auf í jr , écidtb or* ti ITESM en

Ab9
A 70 ΛΡΕΝΠΙίΚ 1

a quié n se haria responsable del fracaso. Y es que la respon -

sabilidad es absurda en quien no cuente con la autoridad ne -
cesaria para afrontarla, por eso sirve siempre de indicador
de dónde se halla esta ultima
2 . /rwicjmw Si la autoridad ha de ser verdaderamente ' alma
de una organizaci ón ", nn puede ser inerte ni pasiva Un jefe
aut éntico, aun de intima categor í a, nunca es mero cable trans-
misor de ó rdenes; siempre es de algún modo " transforma -
dor" Esto no significa que "cambie" las ó rdenes, sino sólo
que las adapte a los casos concretos, de lo contrario, es un
simple " mensajero de órdenes" ,
3 , Saber convencer "Jefe" es el que arrastra la voluntad de sus
subordinados. La fuerza y la imposición triunfarán donde sólo
importa el conjunto, pero donde la acci ón individual necesa -
riamente ha de reflejarse en la producción, como en la em -
presa. el convencimiento es necesario ,
4 . Saber entusiasmar Producto de las tres cualidades anteriores
es otra más tangible : el verdadero jefe arrastra a sus subordi -
nados. que lo siguen con entusiasmo en la realización de la
tarea común Quien no logra comunicar entusiasmo es como
aquel que quisiera impulsar un motor sin energí a ,
Es tan importante esta cualidad que grupos mediocres
pueden superarse al contacto de un jefe de valia, y. por el
contrario, elementos muy valiosos, cuando carecen de un jefe
adecuado, pueden resultar casi inútiles ,
5 Süher coordinar , Jefe es aquel que "hace por medio de otros"
En consecuencia, “ no debe hacerlo todo", sino sólo ver que
" todo se haga ". Su tarea esta
esencialmente en "la coordi -
nación" Esto implica que el jefe necesita delegar responsa -
bilidad sin descargarse de ella
6. Saber comunicar las órdenes . Los ví nculos de "eso intangible"
que se ilama "autoridad " son la palabra, el escrito , el ges -
to. Por ello, la Forma misma de dar órdenes es tan im
portante. Esto no significa que el don de mando dependa del
-
tono de voz , de la postura que se adopte , Pero la manera de
comunicar las órdenes puede influir sobre su contenido, prin -
cipalmente en forma negativa .
7. Espí ritu de justicia . El jefe en una empresa no es sólo fuente
de mando, sino revisor del cumplimiento de las órdenes por
ello tiene " algo de juez ".
i '
Λ hiI DR ΜΛΝΠΛΡΙ 471
Impartir justicia es te ó ricamente fácil " dor a cada uno lo
que le corresponde", pero es dificilísimo en lo práctica,porque
es ardua tarea establecer ios derechos y obligaciones de ca -
da uno a quien est á en i ün tacto directo con cada una de las
partes que por é l habr á n de ser jungadas , y es susceptible de
i ubrar aprecio a algún trabajador , mala voluntad a otros , cu

8 Sentido de equidad Equidad no significa abolición de la justicia,

sino soto su adaptaci ó n a casos particulares, tomando en
cuenta las circunstancias concretas de cada uno y, en par -
ticular, de las personas que intervengan
Siempre que el bien común no sufra, el jefe debe tener
especía¡) cuidarlo del aspecto humano de; los problemas . ¡Cuán
tos caso® resultarí an monsiruosos si aplic á ramos secamente
las normas establecidas!
ó Mantener ia di&Cipltna Debe procurarse que ¡a disciplina que
se imponga sea , siempre que se pueda, la positiva , esto es .
el cumplimiento espont á neo de las órdenes por la |usticia.
claridad y adecuaci ó n de éstas
Cuando se necesita imponer una sanci ón, supuesta na -
turalmente su justicia, debe graduarse de menor a mayor ,
pensar antes de imponerla pato no tener que retractarse, tratar
de convencer at castigado do su justicia y necesidad.
.
1 u Dar buen ejemplo Quiéralo o no el jefe es el blanco de todas
las miradas de sus inferiores si es apreciado, para imitarlo
,

y seguirlo; si odiado, para criticarlo E! ejemplo es decisivo

porque concreta todas las normas del mundo en algo que est á
al alcance de todos .
El jefe que se abandona a la ley del mínimo esfuerzo autori -
za t ácitamente a sus subordinados a que hagan lo mismo Nunca
debe olvidar que su vida habla m á s fuerte que su voz .
En su ejemplo se condensan y aprecian todas las reglas
del arte de mandar .
 APÉNDICE
II

UNO DE LOS EJEMPLOS MAS ANTIGUOS DE DELEGACION *

AI dí a siguiente, acaeci ó que Moisé s so sent ó para administrar just i

cia al pueblo, y el pueblo permaneció en pie junio a Moisés de la
mañana a la tarde Viendo el suegro de Moisés todo ] o que é ste hada
respecto ai pueblo, dijo

— ¿ Qué significa esto que haces por el pueblo ? ¿Por que (esternas
Ut sote y roda kj gente esta plantada junto a Π de ¡a rtiííñ¿tní¡ a ¡a tarde ?
Contest ó Moisés a su suegro.
Porque el pueblo viene a mi pan consultara Dios: cuando tienen
una cues! ion vienen a mi, y yo juzgo enire unos y otros y les doy a
conocer los estatuios de Dios y sus leyes .
Mas el suegro de Moisés le dijo :
No est á bien lo que haces , Te agotar ás totalmente asi ni como e(
pueblo que te acompaña , pues ello es demasiado pesada para ti . no pue -
des hacerlo tu solo Escucha ahora m¡ voz: yo te dar é un consejo, y
Dios sea contigo Sé t ú ame Dios el representante del pueblo y lleva
sus asuntos a Él Ensénales tas órdenes y las leyes y dales a conocer
el camino que han do seguir y lo que han de hacer Pero escoge tío entre
todo d pueblo hombres capaces temerosos do Dios , hombres de con -
,

•
Libro ckíi Enodo, Cap í B vere l * iK' b

471
474 APENUICE II
( tanza, enemigos de ia venalidad, y colócalos al frente de aquél como
jefes de mil . jefes de cien , jefes de cincuenta y jefes de diez Juzguen ellos
al pueblo en todo tiempo; llévente a ti todo asunto importante, y . en
cambio, todo asunto de poca monta jiizguenlo ellos Asi aliviar ás el peso
que tienes encima, compartiéndolo ellos contigo. Si haces esto y Dios
le lo ordena, podr á s resistir , y . ademá s, todo este pueblo podr á re
gresar en paz a su lugar .
-
Moisés escuchó la voz de su suegro e hizo todo lo que habí a indi -
cado Escogi ó, pues, Moisés, de entre todo Israel, hombres capaces
y los estableció jefes sobre el pueblo; jetes de mil , de cien , de cin -
cuenta y de diez ; y ellos juzgaban al pueblo en iodo tiempo ; los asuntos
graves llevábanlos a Moisés, pero todo asunto leve lo decidían ellos .
 *
APENDICE
III

DOS TIPOS DE RETROALIMENTACI ÓN

Los sistemas de rctroalimcntadlpin pueden catalogarse en dos grupos,

según que operen en forma LO tornen te autom á tica , prescindiendo del
criterio , juicio , discusi ón, etc . , de los hombres que manejan el con -
trol , o bien que act úen como meros informadores de tos encargados
de control, aun Cuando esta informaci ón debe ser simult á nea a los resul -
tados de Ja acci ó n controlada , y no hasta el fm de un período
Los sistemas de retroalimentació n autom á tica , se dan preferente -
mente . como es obvio , en los mecanismos fí sicos de autorregulación,
v .gr . el ejemplo mencionado antes, los reguladores de velocidad etc En
,

las computadoras esta retroalimentación opera de suyo en cualquier

etapa y grado de un sistema , con tal de que I iaya sido programada
La retroalimentación con la intervenci ón humaría , no obstante que
no puede alcanzar ni en número , ni en rapidez , ni en precisi ó n , a la
totalmente autom á tica , tiene en cambio como ventajas que posee
una mayor amplitud y perfecci ó n para interpretar resultados , cam -
bial los datos , mejorar los est á ndares , etc . Por eso algunos autores
consideran que , si se mejora y acelera la intercomunicación simulta -
nea personal , se dar á m á s efectividad 3 la retroalimentaci ón

475
 APENDICE

LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y LAS

RELACIONES INDUSTRIALES

Desde hace varios Sirios se ha venido pablando cada ve / más de lo

que suele conocerse con el nombre de "La Administración por Obje -
tivos". Como lo hace notar Charles J Coleman , se ( rata mas liten de
uno filosof í a tic: la administrac i ón , que ha originado un conjunto o
serie de sistemas y t écnicas
Con términos de ía Metropolitan Life Insurance Co . , Erfiest i Miller
define la Administraci ón por Objetivos como “el proceso de admi -
nistraci ó n por virtud del cual , lodo el trabajo se organiza en t érminos
de resultados espec í ficos, que habr á n de alcanzarse en cada tiem
po determinado en forma tal , que las realizaciones especificas , con
,
-
tribuyan al logro de los objetivos generales de )a empresa "
El popular testo de Administración de Κοοηιζ y O’Donnell , se ñ ala
que "La Administración por Objetivos implica que . al principio de un
periodo que se pretende evaluar superior y subordinado discutan sobre
tos resultados espec í ficos que deben obtenerse respecto de ese tiem -
po. midiéndolos , cuando es posible 1 '

Como lo señala Edward C Hchieii . mi su estudio ^Management by

Objectives ' la primera condici ó n del programa esta en definir cui -
dadosamente los objetivos generales le la empresa , cuidando de que.
tanto en estos Objetivos generales , t orno en los espec íficos se evite

477
*178 WGNCHCt IV

que. en vez de los resultados que se esperan, se definan o fijen las

actividades Iunciones que se piensa realizar .
fistos resultados deben fijarse, siempre que sea posible , en térmi -
nos cuantitativos, tales como " restringir el ausentismo en I 5 % ” *li. -
mitar la rotador) interna o externa en Hi ' V. ". etc é tera Precisamente, a
juicio del autor citado , una de las razones pur las que suelen ponerse
actividades, mas que resultados , es la dificultad de lijar estos últimos
con precisión, lo cual nos inclina a se ñ alar m á s bien lo que se hace,
que lo que se espera Pero la misma dificultad de precisar , o aun de
medir ios resultados esperados, nos da mayor conocimiento de los
objetivos que buscamos realizar
Otro de los errores comunes, es la tendencia a fijar una lista o
catalogo de todas las cosas que desear íamos que realizara un hom -
.
bre, o el grupo bajo su cuidado . El autor citado al fin es de la opini ón de
que " un programa con muchos objetivos , tiende a que se destaquen
Jos de menor importancia, en detrimento de los que la tienen mayor "
Los objetivos o metas que nos proponemos alcanzar deben ser
realistas En contra de la lalsa . pero difundida idea , de que las est án -
dares altos sirven para estimular fuertemente al personal, esta la ian -
gible realidad que demuestra que un objetivo inalcanzable, o difícil
de lograr , só lo sirve para desanimar a ia mayor ía de los hombres a
quienes se les propone, y que roto el resorte que impulsa a lograrlo,
porque se le considera inalcanzable, lo mismo da infringir la nor -
ma por poco, que por mucho ¡Cuanto m á s puede ayudar el fijar
juntamente " lo razonable", y "lo sobresaliente " : lo primero , como
extgible . lo segundo, como deseable y meritorio]
Dentro de este sistema , no debe preocuparnos la superposici ón,
total d parcial, de objetivos para el trabajo de dos o m á s jefes o gru -
pos . ya que muchos pueden tender hada lo mismo bajo diversos
aspectos . Esto es especialmente cierto, y se da casi inevitablemente,
cuando se trata de metas hacia fas que se dirigen tanto la linea como
el staff .
Hemes escogido, de entre ios requisitos que debe llenar el método
de la Administraci ón por Objetivos , só lo aquellos que consideramos
esenciales para nuestro objeto, que es analizar ia base fundamental
sobre la cual se- da y opera .
En esta base se encuentra , ante todo, como ya lo señalan sus de -
finiciones. el hecho de que la Fijación de los objetivos debe hacerse
entre el superior que habr á de exigirlos, y el subordinado que tendr á
que alcanzarlos Esta es . á nuesto juiuo . una de las t. ,-imeterisucas má s
tA ADMINISIRAÍ lóN K)B OBJETIVOS 479
importances del mé todo, y lo que le da su filosof ía caracter í stica . Ello
implica, no solo que los inferiores los consideren justos , los compren -
dan mejor, y desarrollen su iniciativa para alcanzarlos, sino que hace
que cada hombre pueda poner en su propio trabajo algo de si mis
.
mo que no sienta las labores como algo que le es total e inexorable
mente impuesto desde arriba que no se conviertan trabajadores y
-
jefes inferiores en "espectadores pasivos y silenciosos . por el con -
trario. que puedan poner algo de sus ideas, sus sugerencias y su per -
sonalidad en el trabaio. haciendo de é ste aleo m á s humano v m á s
social Y este paso, rio es secundario, sino de primera Importancia
dentro de las Relaciones Industriales ,
Lo Ideal es que superior y subordinado convengan en la fijación de
los objetivos espec í ficos que del último se esperan para un período
de tiempo determinado; lo mí nimo es que se discutan entre ambos
las condiciones generales bajo las que habrán de llevarse a cabo, dentro
de los objetivos generales del departamento o sección, y los de la
empresa
Dentro de este sistema , cada persona responde directamente sólo
de objetivos espec í ficos y a corto plazo. en los que puede concentrar ,
por ello, toda su atención, su dedicaci ón y su esfuerzo : se le fija mas
bien el "cuá nto" y el " cómo de lo que ha de lograr , que el "qué ha
de hacer " con ello ver á como su responsabilidad directa el escalón
,

inmediato, pero sin que por ello pierda de vista el fin de la escalera
porque es pane del procedimiento, como ya lo explicamos, se ñalar
el encadenamiento de los fines especí ficos con los genéricos, de los
parciales con los totales
Ksic sistema permite , y logra tambi é n, que se determí ne mas clara,
especí fica y eficientemente la autoridad en cada nivel, al mismo tiempo
que garantiza a los administradores o jefes inferiores, la libertad de
actuar en su campo delimitado con precision , y favorece por ello su
iniciativa: él podrá proveer al adiestramiento necesario, hacer los ajus -
tes de costo dentro de los presupuestos aprobados, etc Dentro de una
completa precisión, t í a al jefe la flexibilidad necesaria para su má ximo
rendimiento : "puede, dice un autor , conducir su barco con m á xima li -
bertad hacia el puerto que se le ha fijado, con tal de ir siempre con
seguridad hacia é l "
La Administración por Objetivos permite, además, una clara co -
municación entre jefes y subordinados. Impidiendo que surjan dudas
o indecisiones: la comunicación es plena, porque ios objetivos son
especí ficos, discutidos, admitidos y mensurables
480 APEWICt IV

.
Hemos señalado per supuesto só lo los grandes lincamientos ele
*
este novedoso y valiosí simo sistema Coincidiendo con lo que hemos
afirmado sobre las Relaciones industriales, la Adminlstració n por Ob -
jetivos no es solo una técnica o un sistema, sino una verdadera I tlo -
sofin o criterio
[Cu á ntos de los principios fundamentales de las Relaciones Indus-
triales se ponen en plena constante y necesaria acci ón dentro de este
,

sistema La m á xima comunicaci ón entre Jefes y subordinados : la li -

bre discusi ó n de los objetivos particulares : la m á s explí cita subordi
naci ó n de los objetivos part í cula res con los ¡generales, la motivació n
de los hombres, por una mayor influencia de su personalidad sobre
su irabajo : la mayor delegaci ón con la consiguiente libertad dentro
de los planes aprobados, la mayor responsabilidad de cada jefe y em -
pleado en d resultado de su labor A nuestro juicio su mérito princi -
,

pal es que representa un enfoque eminentemente humano y que

coincide plenamente con los fines de las Relaciones Industriales
Más que su aplicación especifica a los objetivos y funciones do
la Administraci ón de Persona!, creemos que es su car ácter esencral .
que hace Lí O ella un enfoque eminentemente humano y personal,
lo que hace de la Admimstraci ó n por Objetivos un medio valiosí simo
para las Relaciones Industriales.
Sin embargo, es evidente que un enfoque tan esetu talmente hu -

^
manista . puede ser especialmente plicado en la Administración de
Personal . Si consideramos los objetivos supremos en esta materia, po-
dremos lijar dentro de este sistema metas precisas y especificas como
las siguientes ¿ que nivel especifico de capacidad es el que queremos
obtener ? ¿que grado de colaboración deseamos lograr ? ¿ qué eleva-
ción deseamos en los salarlos reales? ¿ en que forma queremos que
mejore el trato a nuestros obreros o las condiciones en que trabajan ?
,

Aunque la Administración por Objetivos nene indiscutiblemente,

como todo ¡o humano, ¡imitaciones y dificultades creo que podemos
,

proponérnosla como una meta que alcanzar, primero, quiz á con en -

sayos. mas tarde con realizar iones más precisas, porque ella nos per -
mitir á. no sólo mejorar la calidad de la administració n general de
nuestra empresa y su eficiencia, sino tambi én porque nos ayuda a
destaca i . tutelar , mejorar lo humano en nuestras negociaciones y
en nuestra patria.

rOo —