Nombre de la materia

Organización y gestión de las instituciones educativas

Nombre de la Licenciatura
Pedagogía

Nombre del alumno

Blanca Adai Matus Valladares

Matrícula
010322149

Nombre de la Tarea
El gobierno de las universidades púbicas en México.

Unidad # 4
Gestión educativa.

Nombre del Docente

Dayra Olguin Corres.

Fecha
30-Mayo-2022
 Unidad #4: Gestión educativa
Organización y gestión de las instituciones.

ACTIVIDAD 2
Objetivos:
 Identificar las características de las competencias del directivo escolar o funcionario universitario.
 Participar en equipos multidisciplinarios para lograr una correcta implementación y evaluación de la
gestión pedagógica en una institución educativa.

Instrucciones:
Antes de comenzar, es sumamente importante que revises los recursos de la semana, posteriormente realiza
lo que se te pide

Lectura

 La gobernanza universitaria intuitiva. Reseña de Príncipes, burócratas y gerentes

https://gc.scalahed.com/recursos/files/r161r/w20977w/principes_burocratas_gerentes.pdf

Video

 Historia de la BUAP/Historia de una Transformación BUAP (MMariana0430, 2012)

https://www.youtube.com/watch?v=EXqOoHY2FjU&t=203s
 Historia de una transformación, BUAP (fragmento) (Olivares Gómez, E.J.,2013).
https://www.youtube.com/watch?v=GfPyTDaJpOM

 Desarrollo de la actividad

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 Unidad #4: Gestión educativa
Organización y gestión de las instituciones.

 Analiza y valora la Historia y el Informe de Gestión para: Identificar las características de los rectores
universitarios.
 Describir, con base en las lecturas, el rector de una universidad que conozcas. Si es necesario,
investiga en Internet acerca de ál. Puede ser el rector de la UNAM, UAM, UTEL, BUAP, UV, UDEG,
etc.
 Redactar una recomendación al rector de la BUAP, con el fin de evitar que asuma cualquiera de los
roles (Príncipe, Gerente o Burócrata) en su gestión.
 Elabora el perfil que consideras sería el ideal para un rector de universidad.

 INTRODUCCIÓN
Por gobierno de las universidades públicas entenderemos aquí el conjunto de sistemas y procesos mediante
los cuales se definen los rasgos y procesos que dan identidad y definen las capacidades de las universidades
públicas en el mediano y largo plazo. Esto incluye aquellos procesos de toma de decisiones, sea de manera
unipersonal o colectiva (no necesariamente colegiada) que determinan consciente o inconscientemente los
rumbos de desarrollo de la institución. Pero también incluye aquellas decisiones operativas mediante las
cuales los procesos repetitivos o incrementales generan un perfil para la institución, también de manera
consciente o inconsciente. El término “caótico” lo usamos en este contexto para designar las reglas de
operación de un sistema, cuando los estados del mismo y de sus componentes no proporcionan, en principio,
información suficiente para predecir estados futuros del mismo, sin que esto implique necesariamente la
existencia de un completo desorden.
Al observar a las instituciones públicas de educación superior en su conjunto, sobresale la alta
heterogeneidad que presenta, prácticamente sobre cualquier variable que se seleccione para su comparación.
Esto incluye el tamaño, la antigüedad, el nivel de especialización o de desarrollo de capacidades específicas,
las políticas de ingreso y admisión, los procesos de toma de decisiones, la conexión con redes políticas
locales, el desarrollo de la función de investigación, las prácticas de administración presupuestal, etc. La
enorme diferenciación de las IES (institución de educación superior) en nuestro país es evidente al
observar, por ejemplo, prácticamente cualquier respuesta a las políticas oficiales de educación superior,
puesto que esas respuestas de ordinario, casi por principio, son discordantes. Mucha de esta variación es
explicable por las diferencias que se dan desde el propio nacimiento de las instituciones. Estas El concepto de
gobernabilidad está relacionado, por un lado, con otros afines como la gestión, la administración, el liderazgo,
la normatividad, la gobernanza, la rendición de cuentas, las formas de gobierno, las estructuras

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Organización y gestión de las instituciones.

organizacionales y, por otro, con procesos complejos como la toma de decisiones, el ejercicio de la autoridad,
la legitimidad de las acciones, el diseño y la construcción de acuerdos. Diferencias abarcan los modelos
empleados, el tiempo de su funcionamiento, el nivel de su financiamiento, etc. La gobernabilidad (o
gobernanza) es un concepto relacional que puede incorporar el liderazgo, la gestión y la administración. A lo
cual Acosta (2009a) define este concepto como la capacidad de las universidades para
responder efectivamente a las demandas de los múltiples grupos e intereses dentro de
la institución, mediante mecanismos institucionales acordados para la resolución de
conflictos. Es por ello que en este trabajo desarrollare las características que debe cumplir un rector de una
universidad

Desarrollo

Identificar las características de los rectores universitarios.

En México, no hay una corriente que se dedique a investigar a los rectores de las universidades, aunque en
otros países, como Estados Unidos, se trata de un tema ampliamente abordado. El papel principal del rector
es llevar a cabo la gestión o dirección de la universidad, para lo cual cuenta con una serie de atribuciones
especificadas normativamente. La gestión universitaria puede comprenderse como el conjunto de estrategias
dirigidas al cumplimiento de determinados objetivos bajo condiciones sostenibles y viables. La capacidad de
gestión no es algo que se dé de manera “natural” por el cargo, su factibilidad depende de diversos factores
internos y externos, como el grado de legitimidad conseguida por el rector, la relación con el gobierno local,
los arreglos con grupos de interés, la relación con la sociedad, otras instancias de educación e incluso los
recursos financieros de los que se disponga. Se trata por tanto, del grado de gobernabilidad, de la conjunción
de poder y autoridad, pues tenerlo no es lo mismo que ejercerlo.

La capacidad para utilizar de manera discrecional los recursos financieros es un factor que repercute de
manera directa en la gobernabilidad institucional. Al tener recursos limitados, los rectores no pueden
responder a las necesidades y demandas de los diversos grupos, sean estas las de sindicatos, cambios
organizacionales, el aumento de la oferta educativa o de infraestructura. Un rector pobre, en efecto puede
llegar a ser un “pobre rector”. Del mismo modo destaca el liderazgo la capacidad de prever escenarios
positivos para el desarrollo institucional y la capacidad de negociación.

En síntesis, la personalidad del rector, su capacidad de acción y sus habilidades como negociador, son los
factores que generan legitimidad, permitiéndole un alto nivel de gobernabilidad. Contrariamente, un

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Organización y gestión de las instituciones.

alejamiento de las esferas de negociación, la inseguridad en la toma de decisiones y poca cercanía con los
grupos sindicales y las esferas de gobierno, la disminuyen. A favor de la continuidad de un rectorado pueden
operar diversos elementos como la normatividad y los arreglos entre autoridades, pero también y de manera
importante, la estabilidad política, administrativa y académica.

Describir, con base en las lecturas, el rector de una universidad que conozcas. Si es necesario,
investiga en Internet acerca de él. Puede ser el rector de la UNAM, UAM, UTEL, BUAP, UV,
UDEG, etc.

La Junta de Gobierno de la UNAM designó a Enrique Luis Graue Wiechers rector de la máxima casa de
estudios para el periodo 2019-2023.

Para su decisión, este órgano de gobierno universitario tomó en cuenta la calidad y viabilidad académica e
institucional del programa de trabajo de cada aspirante, las perspectivas de renovación, desarrollo y
vinculación de la Universidad dentro del contexto nacional e internacional.

Además, valoró la trayectoria profesional, académica, administrativa y de gestión de los aspirantes, su

desempeño en la entrevista, capacidad de diálogo con los diversos sectores de la comunidad, así como su
conocimiento de la Universidad y sus posibilidades de desarrollo, aseguró el presidente en turno de la Junta
de Gobierno, Francisco Xavier Soberón Mainero. Para Graue no hay trabajo más agradable y satisfactorio que
ser rector de la UNAM del mismo modo decidió se continuará con el examen de admisión a la UNAM, pues
afirma que sería imposible admitir a todos, por la inmensa demanda de aspirantes.  Reconoce que la
universidad es  el primer lugar de aspiración tanto para escuelas privadas como públicas y uno de sus
mayores retos es atender la inseguridad en los planteles de la máxima casa de estudios. 

Para ser Rector de la UNAM se requiere ser mexicano por nacimiento, mayor de 35 y menor de 70 años,
poseer un grado superior al de bachiller, contar por lo menos con 10 años de servicios docentes o de
investigación en la Universidad, haberse distinguido en su especialidad y ser persona honorable y prudente.

Entre sus facultades y obligaciones principales están las de cuidar el exacto cumplimiento de la Ley Orgánica,
de las disposiciones de la Junta de Gobierno y de las resoluciones que dicte el Consejo Universitario; formar
las ternas de entre las cuales la Junta de Gobierno designa a los directores de facultades, escuelas e
institutos; nombrar a los directores de los centros -previa exploración de la opinión de las comunidades
correspondientes-; ejercer la dirección general del gobierno de la Universidad en materias no reservadas al
Patronato, así como velar por el estricto cumplimiento de las normas que rigen la vida institucional, para lo
cual procurará que el orden académico no se interrumpa.

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 Unidad #4: Gestión educativa
Organización y gestión de las instituciones.

Explica, de acuerdo con el video: ¿Cuáles fueron las estrategias sugeridas para mejorar las
escuelas en México?

Redactar una recomendación al rector de la BUAP, con el fin de evitar que asuma cualquiera de
los roles (Príncipe, Gerente o Burócrata) en su gestión.

La burocracia universitaria de alto nivel, los funcionarios de la rectoría y los directivos de las dependencias
académicas, forman parte de la elite institucional, junto con aquellos a quienes se les ha denominado como
“aristocracia académica”. Unificados en esta fracción han podido mantener centralizada la toma de decisiones,
controlar el manejo político interno, el cabildeo externo, la gestión y la distribución de los recursos económicos
y la conducción de la administración. Puede decirse que los funcionarios de alto nivel de la burocracia se
reclutan, en buena parte, de la aristocracia académica.

Los mandos superiores en la rectoría, y en las facultades, tienen la responsabilidad de tratar con los
sindicatos y resolver los asuntos laborales; evitar cada año, en tiempos de revisión de contratos, en lo posible,
las huelgas sindicales, y evitar las protestas estudiantiles. En otras palabras, el control político o la
gobernabilidad, que también incluye a los académicos y sus actividades, es una de sus tareas más relevantes,
porque está en la base de la estabilidad institucional y el ejercicio del poder. La alta burocracia formula los
planes de desarrollo institucional, los ejecuta y les da seguimiento.

La elite de la administración ejerce liderazgo, impone proyectos académicos e intenta ligar el régimen de
gobierno de un período rectoral a otro, recuperando la historia de la universidad en el marco de la sociedad en
la que se ubica. Realiza un discurso para que la comunidad perciba como viables las propuestas de sus
dirigentes y así ganar credibilidad.

La elite universitaria se mueve, entonces, entre símbolos, representaciones y significados que dan sentido al
poder que ejerce en toda la comunidad. Y, por ello, la elite universitaria genera dominación para que su
mando sea obedecido, para que la comunidad se comporte de una manera en que no confronte ni al grupo en
el poder ni a su proyecto político.

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Organización y gestión de las instituciones.

En tanto que la academia se identifique con los principios políticos y educativos de la alta burocracia, con sus
instrumentos de dominación, y los acepte, en esa misma medida jugará un papel de estamento subordinado y
desarrollará una actitud conformista. La vision de la elite se tornará hege mónica.

La burocracia es un actor de la política universitaria; ha crecido y consolidado su fuerza política como

resultado de los cambios acaecidos en las universidades públicas en los últimos lustros. Así mismo, es una
parte importante del gobierno universitario; le corresponde actuar en medio de todas las tensiones provocadas
en el cotidiano institucional, por las medidas que aplican los rectorados a la comunidad académica y aquellas
que devienen de la lógica administrativa que ponen frenos a la academia. Las tensiones en la universidad
tienen muchas causas, pero una de ellas surge por la desigual distribución del poder que favorece a la
burocracia frente a la comunidad académica. Uno de los mayores desafíos para la universidad pública será
que los académicos controlen a la burocracia para que ésta actúe con respeto, flexibilidad y reconocimiento, a

la manera como se hacen la docencia y la investigación. La forma de administrar la universidad, la presencia

directa de la burocracia central por medio de reglamentaciones y de estandarización de criterios, ahí donde se
trasmite y se produce el conocimiento, limita la posibilidad de que profesores e investigadores organicen su
modo de trabajo de una manera que les permita ser originales, meterle talento y creatividad. La falta de
innovación se debe, en buena medida, a los criterios que la burocracia impone para hacer el trabajo, a la
exigencia de un alto índice de productividad, medido por unidades publicadas en revistas indizadas, número
de cursos impartidos, y muchas otras cifras que los académicos pueden satisfacer sin que su producción
signifique contribuciones a la ciencia o recomendaciones para solucionar un problema concreto.

Elabora el perfil que consideras sería el ideal para un rector de universidad.

1. Participar como Secretario Técnico en las sesiones de la Junta Directiva.

2. Participar como Presidente del Consejo Académico.

3. Validar en primera instancia, las Reformas a los Planes y Programas Académicos que hayan sido
dictaminados favorablemente por el Consejo Académico, de Calendario Escolar, Reglamentos,
Manuales y demás normas y disposiciones reglamentarias, así como su actualización, y someterlos a
consideración de la Junta Directiva para su autorización definitiva.

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Organización y gestión de las instituciones.

4. Suscribir convenios con instituciones educativas, dependencias oficiales y otras entidades que
promuevan el logro de los objetivos.

5. Coordinar y supervisar la adecuada atención en forma eficiente y oportuna a los ciudadanos e informar
a diversas instancias que requieran acceso a la información de carácter público.

6. Dirigir las acciones necesarias encaminadas a una mejora regulatoria a fin de contar con un eficiente
marco normativo.

7. Supervisar la elaboración, seguimiento y evaluación de los proyectos del Programa Anual y del
Presupuesto de Egresos autorizado.

8. Supervisar la elaboración, seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo Institucional.

9. Delegar y otorgar en favor de los Servidores Públicos que al efecto designe, poderes generales para
ejercer actos de administración y para pleitos y cobranzas, así como poderes especiales, con la
autorización previa de la Junta Directiva, para ser ejercitados ante cualquier persona física o moral y
ante autoridades federales, estatales, municipales, jurisdiccionales del Fuero Común o Federal.

10. Proponer a la Junta Directiva la designación o remoción del Jefe de División y Coordinador de
Programa. Así como designar

Conclusiones
Los rectores tienen la capacidad de orientar o incluso reorientar características distintivas de su universidad, si
consiguen tener un reconocimiento de su autoridad y eficacia, manifestándose en un clima de estabilidad, en
la realización de modificaciones normativas y el incremento de los recursos, o en el mantenimiento de las
condiciones de eficacia y una cercanía con los gobiernos federal y estatal, contrariamente, aunque exista un
proyecto académico bajo los principios rectores de programas estratégicos y un equipo administrativo
altamente habilitado, la figura del rector puede ser desgastada hasta llegar a una limitada gobernabilidad por
factores como problemas financieros, la falta de eficacia en algunas instancias y una oposición de grupos
políticos. El proceso de toma de decisiones depende en gran medida de la disposición de recursos, pero
igualmente, de la discrecionalidad con la que se usan. En gran medida, la disminución de conflictos y la
oposición al rector se basan en el desahogo de necesidades, sobre todo donde existen requerimientos que
logran generar un considerable grado de descontento. El tipo de trayectoria del rector responde a condiciones
contextuales, arreglos de grupos políticos y a las condiciones políticas existentes, más que a las
características de la universidad. Un liderazgo “efectivo” se caracteriza por el posicionamiento de la institución

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 Unidad #4: Gestión educativa
Organización y gestión de las instituciones.

bajo los esquemas de los programas estratégicos, pero tiene mayor énfasis si existe una imagen favorable de
los resultados hacia adentro de la propia institución, que en el logro objetivo de los mismos.

Referencias bibliográficas

Marcovitch, J. (2002). La universidad (im) posible (Vol. 2). Ediciones AKAL. Recuperado de:
https://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=j-btFIedl_UC&oi=fnd&pg=PA9&dq=rector+de+una+universidad+publica+
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%20publica%20%7B&f=false

Romero Guerrero, P. N. E. RECTORÍA, SU EXPLANADA Y LAS ISLAS, UNAM. El Búho Gaceta Electrónica de la Facultad de Derecho
UNAM, 68(5). Recuperado de: https://www.scielo.br/j/ep/a/prZ94H7RmPGTBPMWYL9LrGF/?format=pdf&lang=es