Tema 11.

La entrevista de evaluación del desempeño

11.1 Tipos de entrevista para retroalimentar el desempeño

Una entrevista para retroalimentar el desempeño es diferente a una entrevista de selección

de personal, pues el objetivo de la segunda es conocer al candidato y evaluar si cuenta con
las competencias para desempeñar el puesto para el que concursa. Mientras que en una
entrevista para retroalimentar el desempeño, el jefe inmediato habrá hecho una evaluación
objetiva del desempeño de un subordinado por un periodo determinado, y habrá
identificado fortalezas y oportunidades. Este tipo de entrevistas generan tensión en el
evaluador y en la persona evaluada. Algunas fuentes de tensión pueden ser:

 El hecho de que se manejará el resultado de una evaluación.

 No siempre la información a tratar es positiva.
 Puede haber discrepancias en la percepción de las cosas por parte de quien evalúa y
por quien es evaluado, lo cual puede representar un conflicto.
 Falta de entrenamiento en este tipo de procesos por parte del evaluador.
 Relaciones entre supervisor y subordinado que requieren mejorarse.
 Insatisfacción con el trabajo o con la empresa por parte del subordinado.

Dessler (2009) identifica cuatro tipos de entrevistas de evaluación:

Entrevista satisfactorio – merece un ascenso

En esta entrevista la evaluación del candidato ha recibido una calificación de satisfactoria

porque ha logrado sus objetivos, superando algunos de ellos. Esta entrevista generalmente
es sencilla, pues implica conocer las expectativas de desarrollo del evaluado y diseñar un
plan de carrera. Esto requiere detectar necesidades de capacitación para desempeñar
posiciones superiores o ser transferido a posiciones que se encuentran en su mismo nivel
organizacional, aunque representarán aprendizajes.

El proceso se cierra documentando el resultado de la entrevista en el formato de evaluación

del desempeño y enviándolo al área de Recursos Humanos, donde se recomendarán las
estrategias de capacitación conforme a la detección de necesidades encontradas.

Entrevista satisfactorio- no merece un ascenso

Al igual que el punto anterior, el empleado ha recibido una calificación satisfactoria,
aunque no es posible otorgar un ascenso. Las causas más comunes son:

No habrá un puesto vacante, a corto o mediano plazo, que pueda ser desempeñado por el
empleado.
El empleado tiene interés en seguir desempeñando su puesto.
Al empleado no le interesa una transferencia.

El supervisor y el subordinado pueden generar un plan de capacitación para el empleado.

Dicho plan puede incluir estrategias para manejo de un futuro cambio, o cómo enriquecer el
puesto que actualmente desempeña. Una vez que se concluya la entrevista, será enviada a
Recursos Humanos y seguirá el proceso.

Como el objetivo de la empresa es retener al personal, el superior generará estrategias

conforme a las motivaciones e intereses del empleado, para mantener su satisfacción con el
trabajo. Dichas estrategias pueden ser: matricularlo en cursos externos o su participación en
comités o proyectos.

Entrevista insatisfactorio, pero corregible

Cuando un supervisor identifica —mediante el llenado del formato de evaluación del

desempeño— a un colaborador que recibirá esta calificación, es recomendable que busque
al Gerente de Recursos Humanos para que lo asesore sobre cómo llevar a cabo la entrevista
de retroalimentación y cómo generar un plan de acción.

Este plan de acción requiere de objetivos muy claros a corto plazo y la forma en que se le
ayudará al empleado a lograrlos. Esta ayuda puede ser con retroalimentación y
capacitación. El Gerente de Recursos Humanos dará seguimiento a este proceso, el cual
deberá quedar documentado y comprendido por el colaborador.

Entrevista insatisfactorio e incorregible

Esta calificación se presenta cuando el desempeño del empleado es insatisfactorio, se han

generado planes de acción, ha existido retroalimentación, y el empleado no ha modificado
su desempeño para convertirlo en satisfactorio o insatisfactorio y corregible.
Este caso se recomienda que sea manejado como una excepción, es decir, sin entrevista de
retroalimentación, y gestar con Recursos Humanos un plan que evalúe la posibilidad de
transferir al empleado a otra posición o despedirlo.

A continuación se explica cómo ejecutar una entrevista de evaluación.

11.2 Ejecución de una entrevista de evaluación

El evaluador debe prepararse para llevar a cabo este proceso, recolectando información
sobre el desempeño del empleado por el periodo a evaluar, con anticipación, para dedicar el
tiempo suficiente al llenado del formato de evaluación del desempeño.

Dessler (2009) menciona cuatro lineamientos a considerar:

Haz clic en cada apartado para que revises su detalle.

2. No tomar la 3. Animar al 4. La
1. Manejar datos
entrevista como algo colaborador a que retroalimentación
laborales objetivos
personal hable debe estar enfocada
Estos datos deben La meta de la La entrevista de Esto significa que al
representar entrevista es contar retroalimentación no término de la
información que con un proceso de es un monólogo en el entrevista el
puede ser medible y retroalimentación que solo habla el empleado debe tener
comprobable, como objetivo del evaluador. El muy claro cuáles son
volumen de ventas, desempeño de un evaluador requerirá sus fortalezas y
ausencias o retardos. subordinado, no es hacer preguntas al oportunidades. Esto
un espacio para subordinado que es muy importante,
evaluar conductas incentiven la sobre todo en
que no tengan un participación o empleados cuyo
impacto en su manifestación de sus desempeño no es
desempeño, o puntos de vista. satisfactorio; en estos
conductas que no son casos el empleado
cuantificables, por debe tener claro
ejemplo: siempre cuáles serán las
llega tarde a las consecuencias y en
juntas, su cuánto tiempo, en
participación en las caso de que no
juntas no es la mejore su
esperada o desempeño.
comentarios de
colegas que no tienen
un fundamento
objetivo.
El hecho de que se lleve a cabo la entrevista no significa que habrá cambios en el
desempeño del empleado. El supervisor requiere generar un plan de mejora, así como una
estrategia de supervisión que garantice que la mejora se está dando. El supervisor requiere
identificar, durante la entrevista, si el empleado está receptivo para manejar la información.
En caso de no estarlo se recomienda identificar la causa, pues algunas veces estas actitudes
se manifiestan por insatisfacción en el trabajo o por causas ajenas a la empresa. Para
resolver esto, el evaluador puede pedir ayuda al Gerente de Recursos Humanos.

Algo muy importante en la entrevista de retroalimentación es que esta se lleve a cabo en

privado, sin interrupciones, y se recomienda que no tome más de una hora. Se deben seguir
las reglas de la retroalimentación, evitar cualquier comentario que pueda ser percibido
como una amenaza, y sobre todo garantizar el respeto a la persona que se evalúa,
independientemente de la calificación obtenida en la evaluación del desempeño. El
evaluador requiere asesorarse con el Gerente de Recursos Humanos sobre la forma en que
se debe documentar el plan de acción para que cubra sus objetivos.

Tema 12. Administración de carreras

12.1 Fundamentos

La administración de carrera cada día es más solicitada por las empresas; es un proceso
crítico de la función de desarrollo organizacional. La administración de carrera implica
identificar el talento valioso para la empresa, así como las estrategias de desarrollo en las
que el empleado podrá participar para fortalecer sus competencias y desempeñar mejor su
puesto, o ser elegible para promociones internas.

Un proceso de administración de carrera bien definido y difundido disminuirá la

insatisfacción de los trabajadores, si existiera la percepción de que las promociones no se
ejecutan de una forma justa. A continuación se revisarán conceptos fundamentales en la
administración de carrera, de acuerdo con Dessler (2009).

Se denomina carrera a la trayectoria profesional que tiene una persona, es decir, los
puestos que ha desempeñado a lo largo de su vida profesional y las empresas para las que
ha trabajado.

La administración de carrera consiste en el diseño e implementación de estrategias que

ayudarán al empleado a identificar los intereses de desarrollo de su carrera; es decir,
identificará las posiciones que le gustaría desempeñar, sus fortalezas y oportunidades. Esto
con el objetivo de desarrollar las competencias idóneas, en pro de la empresa, para cumplir
con el desarrollo de su carrera. El desarrollo de la carrera se refiere a todos los procesos
de capacitación y desarrollo en los que participa el empleado y le ayudan a ser exitoso en
los puestos que ocupa.

Planeación de carrera:
Es un proceso en el que el empleado ha identificado hacia dónde desea orientar su
crecimiento en una organización, sus fortalezas, oportunidades y sus necesidades de
desarrollo. En este proceso se fija metas de desarrollo y planes para lograrlas.

Antes los empleados se comprometían a trabajar para una sola empresa a lo largo de su vida
laboral, hoy en día esto ha cambiado debido a las condiciones de mercado. Las empresas se
cierran, se fusionan con otras o reducen su fuerza laboral, por lo que los empleados
requieren tener la flexibilidad para redefinir su carrera, y de esta forma no depender de las
decisiones que tomen los empleadores para quienes prestan sus servicios.

Planeación y desarrollo de carrera:

No todas las empresas tienen procesos formales de planeación de carrera, y las que cuentan
con ellos inician desde el proceso de reclutamiento y selección; en este proceso el candidato
es evaluado para verificar si cumple con el perfil del puesto para el cual concursa y sus
intereses de desarrollo profesional. Posteriormente, participa en proyectos en los que la
empresa detecta o ayuda a que el empleado detecte sus necesidades de capacitación para
desarrollar mejor su puesto y diseñar planes de desarrollo profesional.

En la evaluación del desempeño, el empleado identifica sus fortalezas, oportunidades, sus

intereses de desarrollo profesional, así como sus necesidades de capacitación y desarrollo;
establece metas profesionales y planes para lograrlas. En el proceso de planeación de
Recursos Humanos se integra el proceso de planes de reemplazo del empleado de acuerdo
con sus competencias e intereses de desarrollo.

12.2 Papeles en la planeación y desarrollo de Recursos Humanos

La comunicación es un proceso crítico para el éxito de un proceso formal de planeación de

carrera; en este proceso hay tres papeles relevantes que son desempeñados por:

A continuación se explica el papel que desempeña cada uno de ellos:

Individuo
  No puede delegar algo tan importante como su carrera profesional a su gerente o a
su patrón. El individuo tiene que apropiarse y responsabilizarse de su propio
desarrollo profesional.
 Requiere un profundo autoconocimiento para identificar sus motivaciones,
fortalezas y debilidades, para fijarse metas de desarrollo de carrera y planes de
acción para lograrlas.
 Requiere manifestar sus necesidades de desarrollo a su gerente, así como
aprovechar las oportunidades que se presenten para su desarrollo.
 Participará en todos los procesos, para fomentar su desarrollo, que la empresa ponga
a su disposición.
 Deberá ser un colaborador con un desempeño promedio a sobresaliente, para buscar
una carrera que implique crecimiento en la empresa.
 Es posible que el individuo requiera invertir en su propia capacitación si es que la
empresa no satisface sus necesidades de desarrollo.

Gerente

 Requiere retroalimentar objetivamente el desempeño.

 Establecer actividades que ayuden a desarrollar las competencias genéricas y
específicas del colaborador.
 Apoyar el desarrollo del colaborador, mediante la autorización, para que participe
en procesos de promociones internas o participación en cursos.
 Discutir con sus colaboradores sus intereses de desarrollo.
 Verificar que sus colaboradores comprendan las políticas y procedimientos de
administración de carrera.

Patrón

 Difundir las políticas y procedimientos de administración de carrera.

 Brindar programas de capacitación y desarrollo.
 Diseñar estrategias que apoyen el desarrollo de carrera, como:

Programas de tutoría que consisten en asignar a un tutor que esté preparado para
brindar al empleado asesoría en su proyecto de desarrollo de carrera, o contar con
foros en los que el empleado pueda participar y obtener información al respecto.

Contar con una universidad corporativa, en la que existan programas de

capacitación y desarrollo para cada puesto de la empresa, así como una serie de
cursos que puedan ser tomados en forma presencial, en línea o mediante la
combinación de ambas técnicas.

Disponer de presupuesto para capacitación y desarrollo, para cubrir necesidades

individuales. Este presupuesto puede ser usado para contratar cursos específicos o
apoyar al empleado a cursar estudios de postgrado.

Implementar programas de rotación de puestos, con el objetivo de que el

empleado enriquezca sus competencias para ser capaz de ocupar posiciones que
 impliquen un mayor reto. Este proceso es de gran utilidad en los casos en que el
empleado ha desempeñado un puesto por un largo tiempo y requiere un cambio, o
bien quiere diversificar su experiencia.

Establecer redes de apoyo, como foros de mujeres en los que se comparten

experiencias y capacitación por parte de ejecutivas a mujeres profesionistas para
ocupar posiciones ejecutivas.

Asignar a un coach que ayude al empleado a descubrir sus metas, fortalezas,

oportunidades y generar planes de acción.

Asignar un presupuesto para adquirir sistemas computarizados que faciliten los

procesos de administración de carrera por parte de Recursos Humanos. Estos
sistemas contienen información relativa a las evaluaciones del empleado, a su
inventario de Recursos Humanos, evaluaciones de desempeño, programas de
capacitación y programa de reemplazos.

Generar políticas y procedimientos transparentes, y difundirlas con relación a

promociones internas; esto sucede cuando un empleado es invitado a ocupar un
puesto superior, así como transferencias que se presentan cuando un empleado es
invitado a desempeñar un puesto de igual nivel al que se encuentra actualmente y le
permitirá desarrollar competencias o conocer mejor el negocio.

La empresa es responsable de generar las condiciones que permitan el desarrollo y

retención de sus colaboradores. El gerente requiere ayudar a sus colaboradores para que
ellos identifiquen sus motivaciones de crecimiento dentro de la empresa, así como sus
fortalezas y oportunidades; el colaborador requiere comprometerse dando los resultados
que la empresa espera de su desempeño.

Tema 13. Seguridad laboral

13.1 Antecedentes y reglas

La seguridad laboral es indispensable en cualquier empresa, debido al impacto negativo que

tiene en:

 El trabajador, al poner en riesgo su integridad física.

 Su familia, al generarle preocupaciones relacionadas con la salud del trabajador y,
en algunos casos, al manifestarse problemas económicos a causa de la incapacidad
del trabajador para desempeñar su puesto de trabajo.
 El patrón, al contar con personal accidentado o con enfermedades de trabajo. En
algunos casos también existen multas por incumplimiento de condiciones de
seguridad.
 Colaboradores de la empresa, ya que cuando existe un accidente o enfermedad
profesional se tiene un impacto negativo en la moral y en la propia carga de trabajo
de los trabajadores.
Los trabajadores, sus familias y los representantes del gobierno esperan que los patrones
proporcionen todas las herramientas, equipo y condiciones necesarias para garantizar la
ejecución de las labores sin ningún riesgo. Los riesgos por falta de seguridad se pueden
presentar en oficinas corporativas y en plantas industriales.

En Estados Unidos existe la Ley de Seguridad e Higiene que tiene como objetivo garantizar
la integridad de los Recursos Humanos, mediante la verificación de las condiciones seguras
en el centro de trabajo. Esta ley está administrada por la OSHA (Administración de
Seguridad y Salud Ocupacional), una dependencia del Departamento del Trabajo. Es
común que las empresas multinacionales que operan en México —cuya casa matriz está en
Estados Unidos— apliquen las regulaciones de la OSHA y las que marcan las regulaciones
en México.

En México, la seguridad laboral es un derecho constitucional y se administra a través de la

Ley Federal del Trabajo y diversas normas y reglamentos, con el objetivo de garantizar la
salud y seguridad de los trabajadores. Estos se cumplen a través de la supervisión de la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Es mandatorio que cada empresa cuente con una Comisión Mixta de Seguridad e Higiene,
integrada por representantes de la empresa y de los trabajadores, que tiene como objetivo
generar estrategias encaminadas a la prevención de accidentes y enfermedades de trabajo e
implementación de programas de capacitación.

La Secretaría de Trabajo cuenta con inspectores que realizan visitas periódicas a las
empresas para verificar o recomendar que se cumplan las medidas necesarias para
garantizar la seguridad y salud de los trabajadores. El resultado de estas inspecciones queda
documentado en un acta, y es obligación de la empresa atender las recomendaciones en
forma inmediata. Estas inspecciones incluyen:

Recorridos por las instalaciones de la empresa.

Verificación de documentos, como acta constitutiva de la Comisión Mixta de Seguridad e
Higiene.
Minutas de juntas y de recorridos.
Estrategias de seguridad e higiene que se estén implementando.

Es relevante mencionar que el objetivo de la Secretaría del Trabajo es garantizar la salud y

seguridad de sus trabajadores; si la empresa no lo hace, se verá sancionada y la última
consecuencia puede ser el cierre del establecimiento. Los trabajadores pueden reportar a la
Secretaría cuando la empresa no atienda las recomendaciones de la Comisión Mixta de
Seguridad e Higiene y esto ponga en riesgo su integridad.

Es obligación de las empresas reportar los accidentes o enfermedades de trabajo y brindar

la atención médica y hospitalaria a sus trabajadores. Cada día es más común que las
empresas cuenten con reglamentos y políticas encaminados a concientizar al trabajador
sobre la importancia de la seguridad, llegando a promover que el trabajador se niegue a
llevar a cabo un trabajo si este representa un riesgo para su salud o seguridad.
13.2 Responsables de la seguridad

Tanto los trabajadores como los patrones son responsables de la seguridad. Los patrones
tienen la obligación de generar todas las condiciones para garantizar la seguridad y salud de
sus trabajadores; mientras que los trabajadores tienen la obligación de acatar todas las
medidas de seguridad, que pueden ir desde el uso de equipo de protección, hasta
implementación y seguimiento de acciones que garanticen la ausencia de riesgos en la
ejecución de las labores, independientemente de la complejidad de estas.

En muchas empresas no seguir los procedimientos y políticas de seguridad trae consigo la

terminación laboral en forma inmediata, sin responsabilidad para el patrón. Esto como una
medida de promover medidas de cero tolerancia ante las faltas a la seguridad; esto está
documentado en los contratos individuales, contratos colectivos y reglamento interior de
trabajo.

El trabajador tiene el derecho de no llevar a cabo un trabajo que puede representar un riesgo
a su salud. Asimismo, puede reportar en forma anónima a la Secretaría del Trabajo la
existencia de condiciones que pongan en riesgo su integridad. En ninguno de los casos el
patrón podrá tomar algún tipo de represalias.

El principal responsable de la seguridad es la gerencia o dirección de la empresa, pues debe

asignar:

 El presupuesto necesario para garantizar las condiciones de seguridad en la

operación del negocio.
 Implementar y difundir la política de seguridad en la empresa.
 Predicar con el ejemplo.
 Garantizar la implementación de las acciones necesarias para que todo el personal
esté alineado a asegurar la seguridad laboral.

13.3 Origen de los accidentes y enfermedades

De acuerdo con Dessler (2009), las causas de los accidentes pueden ser:
Se entiende por hechos fortuitos aquellos que están fuera del control del empleado, como
que falle alguna herramienta y lo lastime, o cuando una grúa suelta el material o equipo que
está sosteniendo para trasladarlo de un lugar a otro. Sin embargo, si se siguen las medidas
de seguridad para prevenir accidentes, los hechos fortuitos disminuirán el daño al ser
humano. Tomando el ejemplo de la grúa, una de las medidas de seguridad relacionadas con
este equipo es que no debe de existir ninguna persona bajo la misma o cerca de ella cuando
el equipo se está operando.

Otra forma de disminuir los hechos fortuitos es tener un mantenimiento preventivo en las
herramientas y equipos, o bien no trabajar con herramientas hechizas, es decir, utilizar solo
aquellas que desde su fabricación han cumplido con los estándares de seguridad necesarios
para su operación.

Las condiciones de inseguridad son aquellas que provocan accidentes, como dejar una
silla obstruyendo un pasillo. En algunos casos, en oficinas corporativas, empleados se han
tropezado con una silla que se dejó en un pasillo y se han fracturado un brazo, lo que se
considera un accidente de trabajo. Otra condición de inseguridad es la falta de orden y
limpieza, como dejar estopas impregnadas de solventes cerca de máquinas, que al
encenderlas podrían generar chispas, con el riesgo de provocar un incendio.

Actos peligrosos son aquellas actividades que tienen un nivel de riesgo, como el trabajo en
las alturas. El trabajo en alturas es una de las principales causas de accidentes de trabajo en
la industria de la construcción. Afortunadamente estos accidentes se pueden prevenir
gracias al buen uso de arneses, andamios y al equipo de protección personal.

Otro acto peligroso es introducirse y trabajar en espacios confinados, entendiéndose por

espacio confinado aquel que es un espacio cerrado, algunas veces muy pequeño, con una
sola entrada, y los trabajadores tienen que realizar labores con equipos de riesgo, como
sopletes o manipular solventes que emanan gases tóxicos. Al igual que el ejemplo anterior,
existen procedimientos de seguridad que al cumplirse disminuyen el riesgo de los
trabajadores, así como políticas de seguridad que evitan poner en riesgo la vida del
personal.

Existen también actos inseguros que aparecen cuando el trabajador no tiene el cuidado
necesario para realizar una actividad, así como existen trabajadores que tienden a tener
accidentes. Con relación al último ejemplo, durante el proceso de selección o de
promociones internas, se puede identificar a trabajadores propensos a tener accidentes y la
empresa evaluará el riesgo que puede existir en caso de ofrecerles una posición que por su
descripción de puesto exija actividades que pueden poner en riesgo la salud o integridad
física del trabajador.

La mejor forma de prevenir accidentes o enfermedades es:

Utilizando el equipo de protección personal.

Siguiendo las políticas y procedimientos que garantizan la seguridad en la empresa.
Participando en cursos de capacitación.
Aplicando el criterio para determinar cuándo un acto puede convertirse en un riesgo.
Tema 14. Seguridad laboral (continuación)
14.1 Diagnóstico de la seguridad e higiene

De acuerdo con Dessler (2009), un diagnóstico de seguridad e higiene tiene como objetivo
identificar y disminuir condiciones de inseguridad y de actos inseguros.

La reducción de condiciones de inseguridad se hace desde que se diseñan las instalaciones

de una compañía, su maquinaria, equipo, herramientas o la descripción de sus puestos;
identificando desde un inicio situaciones que pongan en peligro la seguridad de los
trabajadores y reduciéndolas o evitándolas.

Otra forma de reducir estas condiciones es mediante recorridos por las instalaciones por
parte de los miembros del departamento de seguridad, e identificar riesgos, o bien asesorar
y entrenar al personal sobre cómo reducir riesgos. También existe la Comisión Mixta de
Seguridad e Higiene que está integrada por representantes de la empresa y de los
trabajadores, y a través de sus recorridos identifica condiciones inseguras.

Por último, la Secretaría del Trabajo, a través de sus Inspectores, realiza evaluaciones de las
instalaciones de las empresas, y lleva a cabo recomendaciones de mejora sobre situaciones
que impliquen un riesgo.

Los actos inseguros se pueden reducir haciendo que el personal preste más atención a lo
que está haciendo; el personal que es extrovertido y que no presta atención a los detalles es
el que es más propenso a tener accidentes, por lo que es indispensable que todo el personal
siga las políticas y procedimientos de seguridad.

A continuación se detallan algunas estrategias para disminuir las conductas inseguras:

Hacer énfasis en la seguridad

Es responsabilidad de los supervisores y gerentes incentivar al personal en el uso del equipo

de protección personal y seguimiento de políticas y procedimientos para garantizar la
seguridad en el centro de trabajo. Asimismo, llevar a cabo programas de capacitación que
concienticen al personal sobre la importancia de prevenir accidentes y reducir condiciones
inseguras.

Seleccionar adecuadamente al personal

A través de entrevistas guiadas, evaluaciones psicométricas, exámenes médicos e
investigación de antecedentes laborales, se puede detectar personal que es propenso a tener
accidentes. En este caso las empresas requieren considerar si el candidato podrá
desempeñar su puesto sin riesgos para él, otros trabajadores o para la empresa.
Implementar programas de capacitación
Enseñar al personal la aplicación de políticas y procedimientos relacionados con la
seguridad, que requieren dominar para la ejecución de su trabajo.
Motivar al personal
A través de reconocimientos, cuando tienen cero accidentes o están siguiendo
adecuadamente las políticas y procedimientos de seguridad.

Motivar al personal a participar en comités que identifican riesgos que atentan contra la
seguridad e implementan estrategias para disminuir condiciones inseguras.
Identificar conductas
Identificar conductas que pueden traer como resultado accidentes, y capacitar al personal
sobre cómo modificar estas conductas para que sigan las políticas y procedimientos de
seguridad.
Promover las actividades de la Comisión Mixta de Seguridad e Higiene

Como se mencionó, esta comisión está integrada por representantes de la empresa y de los
trabajadores. En caso de empresas con personal sindicalizado, se cuenta con representantes
del mismo. Es recomendable que, al menos una vez al mes, los miembros de la Comisión
realicen recorridos por las instalaciones de la empresa e identifiquen riesgos para que sean
corregidos en forma inmediata.

La Comisión lleva a cabo reuniones periódicas, con el objetivo de revisar los avances de las
correcciones o de identificar nuevos riesgos. Estas reuniones se documentan a través de
minutas en bitácoras que son auditadas por Inspectores de la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social.

14.2 Accidentes

A continuación se detallan algunas condiciones que pueden traer como resultado accidentes
en el centro de trabajo (Dessler, 2009):

 Exposición a materiales o residuos peligrosos.

Esto se puede prevenir mediante el uso de equipo de protección personal.

 Exposición a ruido excesivo.

Se puede prevenir mediante el uso y equipo de protección personal.

 Exposición a suelos o pisos resbaladizos.

Se puede prevenir señalizando las áreas que se encuentran en estas condiciones.

 Equipo que no reúne condiciones ergonómicas.

Se puede prevenir modificando las condiciones inseguras del equipo, utilizando
equipo de protección personal y capacitando al personal en el buen uso del equipo.

 Alcoholismo o uso de sustancias prohibidas.

Se puede prevenir mediante aplicación de exámenes antidoping.

 Cansancio y enfermedades de origen nervioso como depresión.

Se puede prevenir evitando la sobrecarga de trabajo, e identificando al personal que
está pasando por niveles extraordinarios de estrés.
  Violencia en el centro de trabajo.
Se puede prevenir identificando a los candidatos que tienen problemas para manejar
la ira desde el proceso de selección.

Un programa de seguridad incluye no solo cómo reducir las condiciones inseguras, sino
también qué hacer en caso de accidentes o riesgos laborales, identificación y capacitación
de los miembros de brigadistas. Los brigadistas son miembros de la organización que
voluntariamente son responsables de apoyar en el manejo de una situación de riesgo en la
seguridad, como pueden ser manejo de accidentes, fugas de productos tóxicos,
evacuaciones, simulacros, relaciones con miembros de Protección Civil.

14.3 Indicadores

Al igual que la planeación estratégica de Recursos Humanos, el área de seguridad e higiene

cuenta con un tablero de control vinculado a la estrategia corporativa, especificando
indicadores relacionados con conductas vinculadas a la seguridad y esperadas por el
personal de la empresa. A continuación se detallan algunos indicadores en el área de la
seguridad laboral:

 
 Número de días de ausentismo a consecuencia de un accidente
 Número de horas hombre perdidas a consecuencia de condiciones inseguras
 Prima de riesgo ante el IMSS
 Número de personal accidentado
 Número de personal con enfermedades de índole laboral
 Principales causas de accidentes y enfermedades laborales
 Costos que implican al negocio los accidentes y enfermedades laborales
 Presupuesto de seguridad e higiene
 Terminaciones laborales sin responsabilidad para la empresa por incumplimiento de políticas
y procedimientos de seguridad

Cabe mencionar que las políticas y procedimientos de seguridad e higiene son aplicables a
todo el personal que se encuentre dentro del centro de trabajo, sin importar la relación
laboral con respecto a la empresa; es decir, involucra trabajadores, proveedores,
contratistas, visitas, etc.

Tema 15. Higiene laboral y condiciones de trabajo

15.1 Programas sanitarios de prevención

Hoy en día, las empresas se preocupan no solo por la salud e higiene industrial, sino por el
bienestar de sus trabajadores para definir el concepto de salud. De acuerdo con Ivancevich
(2011), salud se entiende como el estado de bienestar físico, mental y social.
En temas anteriores se han revisado las causas que deterioran la salud de un trabajador,
incluyendo factores psicológicos. Las compañías se focalizan en cómo prevenir que la
salud de sus trabajadores se deteriore. Entre las estrategias más comunes de un programa de
salud y bienestar se pueden encontrar:

 Implementación de programas de buena alimentación

 Ausencia de tabaco en las instalaciones
 Promover la reducción de uso de tabaco y alcohol
 Implementación de programas de ejercicio
 Implementación de líneas de ayuda para manejo de estrés
 Revisiones médicas integrales en forma periódica
 Membresías a clubes de acondicionamiento físico
 Campañas de prevención de enfermedades catastróficas o crónico degenerativas
 Implementación de técnicas de manejo de estrés
 Horarios flexibles

Lo anterior se ofrece bajo la expectativa de que si el empleado tiene un mayor nivel de

salud o bienestar, será más productivo en el trabajo, estará más motivado a pertenecer a la
empresa, y disminuirán los accidentes y condiciones inseguras en el trabajo.

15.2 Temas de seguridad

El objetivo de esta sección es concientizar sobre la importancia de tener un equilibrio entre

el trabajador y los objetivos de la empresa. A continuación se detallan algunas de las
principales causas que merman la satisfacción en el trabajo y la productividad.

Estrés:

El estrés es la forma en que reacciona el organismo, desde el punto de vista físico y

emocional, ante los tensores que se manifiestan y lo impactan en el medio ambiente. Estos
tensores pueden ser ocasionados por situaciones que se pueden o no controlar.

Puede haber un estrés positivo:

Este motiva a las personas a lograr sus resultados.

Puede haber un estrés negativo:

Este supera el autocontrol de las personas y tiene un impacto negativo en el organismo,
como:

 Impacto en la salud, teniendo como resultado enfermedades como alteración de la

presión arterial, infartos, embolias, úlceras, colitis, gastritis, así como enfermedades
de carácter nervioso.
 Repercutir en malas relaciones con compañeros de trabajo, ausentismo y carencia de
motivaciones y logro de objetivos.
 Desencadenar en mayor incidencia de accidentes dentro o fuera de las instalaciones
del centro de trabajo.
El estrés puede tener su origen en los cambios que la organización genera para subsistir en
el mercado. Para algunas personas, es más difícil manejar la resistencia al cambio o
adaptarse a los cambios.

La mejor manera de manejar el estrés es identificando cuáles son los tensores o causas que
lo originan. Estos tensores pueden ser:

 Carga de trabajo
 Conflictos con compañeros de trabajo
 Toma de decisiones
 Mal ambiente laboral
 Relaciones con clientes o proveedores
 Incertidumbre sobre los cambios organizacionales

Algunas empresas están implementando programas de manejo de estrés individual u

organizacional. Estos pueden incluir métodos para identificarlo y controlarlo, o bien
herramientas como relajación y meditación.

Instalaciones de trabajo:

Algo que puede generar insatisfacción en el trabajador y que le generará obstáculos para
lograr sus objetivos son las instalaciones, mobiliario y equipo inadecuados. Una oficina que
no cuenta con un clima adecuado (frío o caliente) generará desinterés en el trabajo y
disminuirá la productividad. Otra condición que puede generar insatisfacción es no contar
con un comedor donde se suministren alimentos, o instalaciones con hornos y
refrigeradores para que el personal pueda consumir lo que trae. O no contar con oficinas
que brinden privacidad para manejar temas confidenciales, como hacer entrevistas laborales
o terminaciones involuntarias.

No contar con mobiliario adecuado podrá tener un impacto negativo en la salud física del
trabajador en el mediano y largo plazo, así como un alto nivel de insatisfacción con su
trabajo o la empresa para la cual presta sus servicios. El no contar con el equipo necesario
para hacer el trabajo tiene un impacto en la disminución de la productividad, e incrementa
riesgos por condiciones inseguras al improvisar formas de satisfacer las necesidades de
dichos equipos.

Trastornos traumáticos acumulados:

Se presentan cuando el empleado no cuenta con el equipo necesario y daña articulaciones,

músculos, nervios o huesos, al hacer el trabajo, en un mediano o largo plazo. Esto se puede
presentar porque el empleado ya estaba en riesgo de presentar estos daños, y no se hizo una
evaluación médica al ingresar a trabajar poniéndose en exposición para ejecutar el trabajo
que trae consigo un deterioro en su salud.
Algunos ejemplos de evaluaciones médicas pueden ser: radiografías para determinar el
estado de la columna vertebral, en el caso de personal que cargue bultos o cajas; pruebas
auditivas para determinar si existe deficiencia auditiva, en el caso de personal que estará
expuesto a áreas de trabajo cuyas máquinas hacen mucho ruido; radiografías y
espirometrías para conocer el estado de pulmones, en el caso de candidatos que concursan
para posiciones que se desempeñan en áreas donde existe mucho polvo o solventes que
emanan gases, y antidoping para detectar el uso de medicamentos controlados, en el caso de
candidatos que desempeñarán posiciones en las cuales operarán equipo como montacargas,
grúas o elevadores.