Tema 1: El concepto de valor desde la perspectiva del cliente final

El concepto de valor desde la perspectiva del cliente final es ofrecer al cliente lo que
realmente quiere. Lo que hacemos hoy, para aprender acerca de los negocios, es conocer
con gran detalle a los clientes:

Solo entonces podemos encontrar formas de ayudar al cliente en el corto, mediano y largo
plazo. Las mayores oportunidades están en el mediano y largo plazo, donde podemos
trabajar junto con el cliente, y encontrar la base que pueda ayudar a proporcionarle valor.

El concepto de valor, desde el punto de vista del cliente, se refiere a las oportunidades
importantes que pueden ser aprovechadas mediante la optimización de las relaciones de la
empresa con los clientes. Ya no basta satisfacer las demandas de los clientes, también tienes
que saber lo que los motiva.

Con el fin de encontrar soluciones, tenemos que conocer:

 ¿Quiénes son nuestros clientes o quiénes pueden ser?

 ¿Qué quieren?
 ¿Cuáles son sus problemas y actitudes?
 ¿Qué procesos utilizan en las tomas de decisiones?

Para diseñar ofertas únicas para los clientes, tenemos que trabajar en las capacidades de la
empresa y utilizarlas para cumplir con las necesidades del consumidor final. Esta es la
cadena de valor del cliente.
 El concepto de valor del cliente lo encontramos
incluido en propuestas de:

 Oferta
 Marca
 Precio
 Disponibilidad
 Funcionalidad
 Calidad
 Tiempo de entrega
 Innovación de productos
 Servicio
 Distribución
 Experiencia de atención al cliente

Para Norton y Kaplan (2000), la proposición de valor para el cliente describe el contexto en
el que los activos tangibles — como los empleados, calificados y motivados, y los sistemas
de información de clientes— se transforman en resultados tangibles tales como la retención
de clientes, los ingresos generados por nuevos productos o servicios y en última instancia,
los beneficios obtenidos.

Con el fin de atraer a los clientes más lucrativos, para obtener grandes recompensas
financieras para la empresa, hay que mantener propuestas de valor en sintonía con las
prioridades cambiantes de los clientes, a través de un sinfín de cambios organizacionales y
aprender la forma en que se pueden mantener estos resultados.

Los líderes en innovación de modelos de negocios son extremadamente cuidadosos con lo

que ofrecen a sus segmentos de clientes.
El qué incluye no solo la oferta de productos y servicios, sino también los canales por los
que los clientes tienen conocimiento de la empresa y su oferta. Además, se incluye la
experiencia de los clientes después de la compra. Nos referimos a este conjunto como la
experiencia de valor.

Ejemplo de una empresa que desarrolló canales y niveles de integración para mejorar su
identificación con el segmento de clientes objetivo, es la compañía Amazon.com, Inc., que
fue una de las primeras compañías que desarrolló canales de comunicación y plataforma de
ventas a través de Internet.

ABC AEROLÍNEAS, S.A. DE C.V. (“INTERJET®”), para poder ofrecer boletos baratos
para su mercado de presupuesto reducido, escatima en comidas, entretenimiento en vuelo, y
otros servicios que se consideran innecesarios para los viajeros conscientes del costo.

Existe una forma innovadora de crear valor, saliéndose de lo normalmente establecido, tal
como lo mencionan Chan y Mauborgne (2005) en “La estrategia del océano azul”: Se crean
dos tipos de océanos: el rojo y azul. El primero, o rojo, es imitar o superar a la competencia
o conformarnos con el mercado ya existente; en el azul o segundo no existen límites y se
genera un nuevo mercado.

En la siguiente tabla, vemos el comparativo de la estrategia de océano rojo con la de océano

azul:
Los imperativos de las estrategias de océano rojo y océano azul son marcadamente
diferentes.

Tema 2: Mejora de la respuesta al cliente final

Para mejorar la respuesta al cliente final, en la empresa se debe desarrollar una cultura
empresarial centrada en el cliente. Esta cultura se dedica a ganar y mantener clientes
mediante la creación y entrega de mayor valor que los competidores.

En una cultura centrada en el cliente, se puede esperar que los recursos asignados aumenten
el valor al cliente; que los sistemas de recompensa, para promover los comportamientos de
los empleados, mejoren la satisfacción y retención de clientes, y que se obtenga la
información del cliente para compartirla y difundirla en toda la empresa.

Centrarse en el cliente compite con las lógicas tradicionales de negocio. Philip Kotler
identifica tres orientaciones principales de negocios tradicionales:

Producto
Las empresas orientadas en el producto

Creen que los clientes eligen los productos con la mejor calidad, rendimiento, diseño o
características. Estos son a menudo muy innovadores y emprendedores. La investigación de
clientes que se lleva a cabo es poco o nada. La administración hace suposiciones sobre lo
que quieren los clientes. El resultado es que a veces son productos sobre especificados, o
con mucha ingeniería para los requisitos del mercado y, por lo tanto son demasiado
costosos para muchos clientes.

Por otro lado, los vendedores han identificado un subconjunto de precios relativamente
insensibles a los clientes, a quien ellos llaman innovadores, que son propensos a responder
positivamente a las demandas de la compañía acerca de la excelencia del producto.
Producción
Las empresas orientadas en la producción

Creen que los clientes eligen los productos de bajo precio. En consecuencia, estas empresas
se esfuerzan por mantener bajos costos de operación y desarrollar rutas de bajo costo en el
mercado. Esto puede ser apropiado en las economías en desarrollo o en los segmentos de
subsistencia de las economías desarrolladas; pero la mayoría de los clientes tienen otros
requisitos.

Los conductores de BMW no se sentirían atraídos por la marca si supieran que su único
proveedor de sistemas de frenado es el de más bajo costo en el mercado.

Venta
Negocios orientados en la venta

Hacen la suposición de que si invierten lo suficiente en publicidad, ventas, relaciones

públicas (PR) y promoción de ventas, los clientes tendrán que convencerse de comprar.

Muy a menudo, una orientación en las ventas sigue una orientación en la producción. La
compañía produce productos de bajo costo y luego tiene que promoverlos con muchos
gastos de publicidad para venderlos y reducir el inventario.

Después de haber revisado las orientaciones principales de negocios tradicionales estarás de

acuerdo en que lo mejor es que las empresas que se orientan en el cliente o en el mercado tengan
un conjunto de creencias acerca de poner al cliente primero para darle una mejor respuesta con
los productos o servicios de la organización, obteniendo y difundiendo hacia dentro de la empresa
la información acerca de lo que los clientes esperan y de la competencia, desarrollando mejores
propuestas de valor para los clientes y adaptándose constantemente a las necesidades del cliente
y a las condiciones de la competencia, asegurando así un mejor desempeño para el futuro de la
empresa.

Tema 3: Administración de la calidad

Los sistemas de calidad total son una herramienta usada en las organizaciones, con el fin de
asegurar que todas las actividades y la información utilizada para producir un producto o
servicio cumplan con las especificaciones y satisfacción total del cliente.

Así como veíamos en el tema anterior, si queremos asegurar y mejorar la respuesta al

cliente final, es fundamental crear una cultura que lleve al cambio organizacional y mejora
del rendimiento:
 Para lograr el seguimiento de los cambios creados y
evaluar lo que nos está funcionando o no, es necesario
un proceso probado por la organización, con el fin de
hacer del cambio una parte duradera de la cultura,
como es la administración total de calidad.

Así, el plan de acción de ocho pasos de Kotter (1996) es bastante claro, para que funcione
con el desarrollo del modelo de negocios y la creación de valor para el cliente:

1. Crear conciencia de cambio: dar lugar a la urgente necesidad de cambio.

2. Liderazgo: crear un rector de colaboración, un potente y alto nivel del equipo que
puede hacer realidad el cambio.
3. Visión: crear una imagen clara de los objetivos y las medidas, que cada persona
puede tomar para alcanzar los objetivos.
4. Comunicar: crear historias e imágenes que capturan todos los públicos, a través de
todos los medios, todo el tiempo.
5. Empoderamiento: dar a la gente el poder de hacer realidad el cambio en sus
puestos de trabajo.
6. Celebrar: planear y crear triunfos a corto plazo, debido a que un cambio duradero
toma tiempo y se desgasta la motivación.
7. Adaptar: aprender qué funciona y continuar cambiando y creciendo, no deje que
los pesimistas frenen el cambio aduciendo triunfos a corto plazo como la línea de
meta.
8. Institucionalizar: cambios sólidos en la cultura, la gente y procesos.

Tema 4: Mejoras de eficiencia

El enfoque de la administración total de la calidad del tema anterior genera muchas

maneras o herramientas para controlar los procesos y progresos, las cuales nos ayudan a
mejorar la eficiencia y encontrar áreas sin valor para el cliente, o residuos en los
procesos, que pueden ser reducidos o eliminados.

Por ejemplo, los Siete desperdicios a reducir, según la metodología de Manufactura esbelta
(Lean), son los siguientes:
También es de gran utilidad la utilización de mapas de flujo de valor; nos ayuda a ver a la
gente hacer su trabajo, a seguir el flujo en papel de productos o información, entrevistar a
los trabajadores, y ver el trabajo que se realiza.

En muchos casos, un observador y entrevistador independiente identifica las actividades y

los insumos del proceso, pues a veces los individuos no son conscientes.

Hay muchos mapas de proceso utilizados en los negocios. El concepto de usar mapas de
procesos, para identificar las entradas, salidas, puntos de apalancamiento, cuellos de botella
y puntos de riesgo (son los mismos para todos los mapas de procesos).

Estos son puntos de apalancamiento, donde usted puede identificar las métricas, y luego
usar un panel de control para supervisar el rendimiento y el cambio.

Ejemplos de mapas de procesos:

Proveedor, Entrada,
Salida, Proceso,
Cliente (SIPOC)
SIPOC es una de las primeras herramientas usadas
en un proyecto de mejora Six Sigma.

Value Stream Map Los mapas de flujo de valor se utilizan en proyectos

 (VSM)
de Lean, para mapear la cadena de actividades en la
producción de un producto o servicio. A través del
uso del mapa, los practicantes de Lean buscan
maneras de reducir las siete causas de desperdicios.

Cadena de Suministro
Operaciones Modelo
de Referencia (SCOR SCOR ® es un modelo desarrollado por el Consejo
®) de Supply-Chain, para visualizar, evaluar, analizar
y mejorar el rendimiento de la cadena de
suministro, dentro y fuera de la organización.
SCOR incorpora cinco niveles jerárquicos y cinco
flujos de trabajo de procesos importantes.

Programa / Proyecto PERT es un modelo visual para representar y

de Evaluación y analizar las relaciones entre las tareas y los plazos
Revisión Técnica de un proyecto. Un uso de PERT es identificar qué
(PERT) rutas, en un proyecto, pueden ser modificadas para
reducir el tiempo total de ejecución del proyecto.

Los paneles son útiles para controlar rápidamente

los riesgos, los recursos, y la variación de horario
en los puntos críticos en un gráfico PERT.
Programa Modelo Modelo de programa lógico se utiliza con más
Lógico frecuencia en situaciones de cambio, sin fines de
lucro, social y organizacional. Programa de
(PLM) Modelos Lógicos es producir un mapa gráfico, que
muestra la relación entre insumos, productos,
resultados o impactos. Los resultados son
segmentados en las actividades, productos y
participación. Los resultados son los cambios en el
conocimiento, la conciencia y la conducta, entre
otros. Los resultados se segmentan en corto,
mediano y largo plazo.

Los paneles son útiles en PLM para controlar la

varianza de las estimaciones de la entrada (personas
y dinero) y de salida (actividades, productos y
participación) con el esperado desenlace, o el
cambio en los comportamientos.

Para obtener más información, buscar en Internet

 "Programa Modelo Lógico Wisconsin".

Tema 5: Determinar los requisitos del cliente

Para poder determinar la creación de valor para el cliente, debemos plantearnos una
pregunta fundamental:

¿Tenemos
claro y
sabemos

específicamente lo que el cliente necesita,

cómo se va a utilizar el producto y cómo se
beneficiará el cliente; es decir, tenemos
claros los requisitos del cliente?

El concepto central es el valor percibido por el cliente. El valor para el cliente es la

diferencia que encuentra el cliente entre la ganancia que obtiene al poseer y usar un
producto, y los costos de obtener el producto. Los clientes también pueden valorar el estado
y la imagen del producto.

Los clientes no suelen juzgar el valor del producto y los costos objetivamente; actúan sobre
el valor percibido. Los clientes perciben cuándo se les ofrece un rendimiento superior y, por
lo tanto, están dispuestos a pagar por ello. La satisfacción del cliente depende del
desempeño percibido de un producto en la entrega, en relación con sus propias
expectativas.
En mercadotecnia, existen varias herramientas para conocer las necesidades de los clientes
—como las encuestas de mercados, grupos de enfoque, encuestas de postventa, entrevistas,
mediciones, sondeos, atención directa con el cliente a través de la fuerza de ventas, etc.—,
que ayudan a las empresas a conocer los gustos y preferencias del segmento de clientes de
su interés.

La investigación en fuentes
secundarias sobre las
necesidades y
requerimientos del cliente,
Investigación
Interno Pasivo valores de clientes,
interna
productos, y calidades de
servicio posible, los
indicadores para medir el
éxito.
Externo Activo Observe al cliente "en el
trabajo", para obtener una
mejor comprensión de su
Estudio de entorno y actividades.
interacción con el Identificar necesidades.
cliente Esto proporciona
información sobre las
necesidades no expresadas,
en particular.
Entrevista Proporciona resultados
1a1 sobre las necesidades y
 expectativas de los clientes
específicos, sus valores, sus
puntos de vista sobre los
aspectos de servicio
deseados, atributos del
producto/servicio y datos
para medir el éxito.
El grupo de enfoque es
adecuado para la
identificación de la vista
general de un grupo de
clientes. El grupo debe
representar un segmento
Focus group
específico de clientes, de
esta manera apoya el
segmento de definición que
se precisa, así como los
valores de prioridad de los
clientes.
Sirven para medir las
necesidades del cliente y
valores, así como evaluar
productos y servicios sobre
la base de un gran número
Encuestas de clientes, a partir de uno o
varios segmentos. Cuando
se basa en una amplia
muestra, esto proporciona
"duros" hechos para la toma
de decisiones.

Como vimos en el tema anterior, también existen otras herramientas, una de ellas de gran
valor es el mapa SIPOC, herramienta que se utiliza al principio de Six Sigma de calidad y
proyectos de mejora, para entender el rendimiento del proceso.

La construcción de un mapa SIPOC es una manera rápida de identificar las necesidades

del cliente, asignar el proceso a un alto nivel, identificar las métricas, construir un equipo
cohesionado con un lenguaje común y de inteligencia, identificar las posibles áreas de
mejora y establecer una buena comunicación con la gente en el proceso.

SIPOC es un acrónimo en inglés (proveedores, insumos, procesos, producción y atención al

cliente).

El mapa SIPOC muestra las actividades en un proceso, desde la petición inicial del cliente
hasta la entrega del producto o servicio.
 Proveedores (S) Entradas Proceso Salidas Clientes  
(I) (P) (O) (C)
 

Propósito

Proveedores Insumos o Proceso (Process): Salida (Output): Cliente (Customer): Alcanzar con éxito la
(Suppliers): los entradas mapa que muestra las principales Mayor destinatario del adquisición y aplicación
principales (Income): actividades de alto resultados del producto o servicio. de las capacidades de la
proveedores materiales y nivel. producto o calidad, para el
internos o externos recursos servicio al Cliente: ¿qué o quién es cumplimiento de las
al proceso. importantes cliente interno o el destinatario y el necesidades del cliente.
utilizados en el externo. usuario de la salida?
¿Qué o quién proceso.
suministra los ¿Cuál es el
insumos? ¿Qué resultado final
información, de este proceso
datos, recursos y que se utilizará
personas se por el cliente?
necesitan para Podría ser
este proceso? productos,
servicios, datos,
u otros.