UNIVERSIDAD PRIVADA DE LA SELVA PERUANA

Facultad de Ciencias Empresariales

Escuela Profesional de Administración

TESIS:
ESTILO DE LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL DE LA OFICINA REGIONAL
DE INDECOPI, LORETO-2018

Tesis para obtener el Título Profesional de Licenciado en Administración

Por:

Bach. Adm. Miluz Paola Acosta Pezo

Bach.Adm. Raúl Manuel Sánchez Toledo

Asesora:

Dra. Perlita Rios del AGuila.

Línea de Investigación:
Gestión del Talento Humano

Iquitos – Perú
2019

i
 PÁGINA DEL JURADO

…………………………………………………………………

Lic. Adm. ROMÁN ENRIQUE RUÍZ GARCÍA, Mg

PRESIDENTE

…………………………………………………………..

Lic.Adm. DAVID BURGA PÉREZ, Mg

MIEMBRO

………………………………………………………
Lic. Estd. ELIZEO ZAPATA VÁSQUEZ, Mg

MIEMBRO

…………………………………………………..
DRA. PERLITA RIOS DEL AGUILA.

ASESORA

II
 DEDICATORIA

A Dios, por guiar el caminar de mi vida, porque sin él nada de esto hubiera sido posible,
por ser mi fortaleza para lograr todas mis metas.
A la memoria de un gran ser humano que regresó a casa, el Padre Ángel Pastor Aparicio,
quien fue la luz que Dios puso en mi vida y la de mi familia.
A mi madre, por ser el pilar más importante, por su lucha y dedicación para sacar adelante
a toda mi familia y por demostrarme siempre su cariño y apoyo incondicional en cada paso
de mi vida.
A todas las personas que me han apoyado y han hecho que el trabajo se realice con éxito,
en especial a aquellos que nos abrieron las puertas y compartieron sus conocimientos.

Miluz Paola Acosta Pezo

A Dios por darme la vida y estar siempre conmigo, guiándome en mi camino.

A mis padres quienes son mi motor y mi mayor inspiración que, a través de su amor,
paciencia, buenos valores, ayudaron a trazar mi camino.
Raúl Manuel Sánchez Toledo

III
 AGRADECIMIENTO

A todas las personas que de alguna manera nos apoyaron para termiar la investigación,
entre ellos a nuestra asesesora Dra. Perlita Rios del Aguila, a los miembros del jurado por
su orientacion y aporte para mejorar la tesis, a los directivos del INDECOPI por
pemitirnos realizar la investigacion en dicha Institución.

IV
 DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Por el presente documento, la Tesista:

Miluz Paola Acosta Pezo, identificada con DNI N°: 44449405 y Raúl Manuel Sánchez
Toledo, identificado con DNI N°: 46187164 y, egresados de la Carrera Profesional de
Administración, quienes han elaborado la tesis denominada:

“ESTILO DE LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL

PERSONAL DE LA OFICINA REGIONAL DE INDECOPI, LORETO-2018”. Para
optar el título profesional de Administrador(a) otorgado por la Universidad Privada de la
Selva Peruana.

Declaramos bajo juramento que:

a) El presente estudio es de nuestra autoría y en el mismo no existe plagio de ninguna
naturaleza, en especial copia de otro trabajo de tesis o similar presentado por cualquier
persona ante cualquier Universidad.
b) Hemos respetado las Normas Internacionales de Citas y Referencias para las fuentes
consultadas. Por lo tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
c) La tesis no ha sido auto plagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada
anteriormente para obtener algún grado académico previo o título profesional.
d) Los datos presentados en los resultados serán reales no serán falseados, ni duplicados ni
copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se constituirán en aportes
a la realidad investigativa.
e) En caso de incumplimiento de esta declaración, asumimos las consecuencias y
sanciones que de nuestra acción se derive, sometiéndonos a lo dispuesto en las normas
académicas de la Facultad y de la Universidad Privada de la Selva Peruana.

Iquitos, 30 de Mayo del 2018

_____________________ __________________________
Miluz Paola Acosta Pezo Raúl Manuel Sánchez Toledo.
DNI N°:44449405 DNI N°:46187164

V
 INDICE DE CONTENIDO

Pág.
PÁGINA DEL JURADO .................................................................................................... ii
DEDICATORIA ................................................................................................................. iii
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................ iv
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD .......................................................................... v
INDICE DE CONTENIDO ............................................................................................... vi
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................ ix
ÍNDICE DE GRAFICOS .................................................................................................... x
RESUMEN .......................................................................................................................... xi
ABSTRACT ....................................................................................................................... xii
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ................................................................................... 13
1. Planteamiento del problema...................................................................................... 13
1.1. Descripción de la realidad problemática ........................................................................ 13
1.2. Formulación de problema ............................................................................................... 14
1.2.1. Problema general .................................................................................................... 14
1.2.2. Problemas específicos ............................................................................................. 14
1.3. Objetivos de la investigación .......................................................................................... 15
1.3.1. Objetivo general ...................................................................................................... 15
1.3.2. Objetivos específicos ............................................................................................... 15
1.4. Justificación de la invetigación........................................................................................ 15
1.5. Limitaciones ..................................................................................................................... 16
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .............................................................................. 17
2.1. Antecedentes ................................................................................................................... 17
2.1.1. Nivel internacional .................................................................................................. 17
2.1.2. Nivel nacional .......................................................................................................... 19
2.1.3. Nivel local ................................................................................................................. 22
2.2. Bases teóricas .................................................................................................................. 24
2.2.1. Comportamiento Organizacional ................................................................................ 24
2.2.1.1. Concepto de Comportamiento organizacional ................................................... 25
2.2.1.2. Niveles del comportamiento organizacional ...................................................... 25
2.2.1.3. Modelo del comportamiento organizacional ..................................................... 26
2.2.1.4. Variables del comportamiento organizacional ................................................. 27
2.2.1.5. Factores clave del comportamiento organizacional ........................................... 32
2.2.1.6. Importancia del comportamiento organizacional .............................................. 33

VI
 2.2.2. Liderazgo ...................................................................................................................... 34
2.2.2.1. Concepto de liderazgo ......................................................................................... 34
2.2.2.2. Primeras teorías del liderazgo ............................................................................. 35
2.2.2.3. Estilos del liderazgo ............................................................................................. 37
2.2.2.4. Liderazgo y valores .............................................................................................. 41
2.2.2.5. Liderazgo en las organizaciones .......................................................................... 42
2.2.2.6. El liderazgo y el desarrollo de la organización .................................................... 44
2.2.2.7. La conducta del liderazgo .................................................................................... 44
2.3. Definición de términos básicos ....................................................................................... 46
2.4. Formulación de hipótesis ................................................................................................ 47
2.4.1. Hipótesis general ..................................................................................................... 47
2.4.2. Hipótesis especificos................................................................................................ 47
2.5. Identificación de variables .............................................................................................. 47
2.6. Operacionalización de variables ..................................................................................... 48
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA ................................................................................ 49
3.1. Tipo de investigación ....................................................................................................... 49
3.2. Diseño .............................................................................................................................. 49
3.3. Población y muestra ........................................................................................................ 49
3.3.1. Población ................................................................................................................. 49
3.3.2. Muestra .................................................................................................................... 50
3.4. Técnicas en instrumentos y recolección de datos .......................................................... 50
3.4.1. Técnicas .................................................................................................................... 50
3.4.2. Instrumentos............................................................................................................ 50
3.5. Procesamiento y análisis de datos .................................................................................. 50
3.6. Consideraciones éticas .................................................................................................... 51
CAPÍTULO IV: RESULTADOS ..................................................................................... 52
CAPÍTULO V: DISCUSIÓN............................................................................................ 60
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES ................................................................................ 62
CAPÍTULO VII: RECOMENDACIONES ..................................................................... 62
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 64
ANEXOS ............................................................................................................................ 71
ANEXO Nº 01: ARTÍCULO CIENTÍFICO ................................................................... 72
ANEXO N° 02: MATRIZ DE CONSISTENCIA ........................................................... 93
ANEXO N ° 03: TEST DE ESTILOS DE LIDERAZGO KURT LEWIN ................... 94
ANEXO 04: ESCALA LIKERT DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 97

VII
ANEXO 05: INFORME DE CONSOLIDADO DE OPINIÓN DE EXPERTOS DEL
INSTRUMENTO ............................................................................................................... 98

VIII
 ÍNDICE DE TABLAS
Pág.

Tabla 1: Estilo de Liderazgo predominante en la Oficina Regional INDECOPI de

Loreto Iquitos 2018. ..................................................................................................... 54
Tabla 2: Comportamiento Organizacional del Personal que Labora en la Oficina
Regional INDECOPI de Loreto Iquitos 2018 .............................................................. 55
Tabla 3: Relación del Estilo de Liderazgo Autoritario y Comportamiento
Organizacional del Personal que Labora en la Oficina Regional INDECOPI de Loreto
2018 .............................................................................................................................. 56
Tabla 4: Relación del Estilo de Liderazgo Democrático y Comportamiento
Organizacional del Personal que Labora en la Oficina Regional INDECOPI de Loreto
2018 .............................................................................................................................. 58
Tabla 5: Relación del Estilo de Liderazgo Laissez-Faire y Comportamiento
Organizacional del Personal que Labora en la Oficina Regional INDECOPI de Loreto
2018 .............................................................................................................................. 60
Tabla 6: Pruebas de hipótesis sobre la relación entre los estilos de liderazgo con
comportamiento organizacional ................................................................................... 62

IX
 ÍNDICE DE GRAFICOS

Pág.

Gráfico 1: Estilo de Liderazgo predominante en la Oficina Regional INDECOPI de

Loreto Iquitos 2018. ........................................................................................................ 54
Gráfico 2: Comportamiento Organizacional del Personal que Labora en la Oficina
Regional INDECOPI de Loreto Iquitos 2018 ................................................................. 55
Gráfico 3: Relación del Estilo de Liderazgo Autoritario y Comportamiento
Organizacional del Personal que Labora en la Oficina Regional INDECOPI de Loreto
2018 ............................................................................................................................... .56
Gráfico 4: Relación del Estilo de Liderazgo Democrático y Comportamiento
Organizacional del Personal que Labora en la Oficina Regional INDECOPI de Loreto
2018. ............................................................................................................................... 58
Gráfico 5: Relación del Estilo de Liderazgo Laissez-Faire y Comportamiento
Organizacional del Personal que Labora en la Oficina Regional INDECOPI de Loreto
2018. ............................................................................................................................... 60

X
 RESUMEN

El estudio tuvo como objetivo determinar la relación entre el estilo de liderazgo

predominante y el comportamiento organizacional del personal de la oficina regional de
INDECOPI, Loreto-2018. Metodología: investigación de tipo no experimental con diseño
correlacional, se utilizó como instrumento el Test de kurt Lewiny la Escala Tipo Likert
para recolectar datos de 13 personas que representaron la muestra. Los resultados
obtenidos de acuerdo al Test de Kurt Lewin aplicado a 13 (100%) trabajadores, se
determinó que el 84,6% (11 trabajadores) estuvieron de acuerdo en que el estilo que
predomina en la oficina de INDECOPI es el estilo Democrático. Conclusión: No se
encontró relación entre el estilo de liderazgo autoritario, entre el estilo de liderazgo laissez-
faire y el comportamiento organizacional con nivel de confianza del 95%. Se determinó
que existe relación entre el estilo de liderazgo democrático y el comportamiento
organizacional.

Palabras claves: Estilos de liderazgo, liderazgo laissez-faire, liderazgo autoritario

liderazgo democrático y comportamiento organizacional.

XI
 ABSTRACT

The objective of the study was to determine the relationship between the predominant

leadership style and the organizational behavior of the staff of the INDECOPI regional

office, Loreto-2018. Methodology: non-experimental type research with correlational

design, the Lewurt kurt test and the Likert-type scale were used as an instrument to collect

data from 13 people who represented the sample. The results obtained according to the

Kurt Lewin Test applied to 13 (100%) workers, it was determined that 84.6% (11 workers)

agreed that the style that prevails in the INDECOPI office is the Democratic style.

Conclusion: No relationship was found between the authoritarian leadership style, between

the laissez-faire leadership style and the organizational behavior with 95% confidence

level. It was determined that there is a relationship between democratic leadership style

and organizational behavior.

Keywords: Leadership styles, laissez-faire leadership, authoritarian leadership, democratic

leadership and organizational behavior.

XII
 CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

El estudio del liderazgo y el comportamiento de las personas en las organizaciones es

fundamental para la administración, la dirección y la gestión, porque se orienta a
comprender la complejidad de la interacción entre lo que piensa y hacen los integrantes de
una organización en la dinámica de los diversos procesos organizacionales. Esto implica
prestar atención en el comportamiento organizacional y, sobre todo, en la forma de ejercer
el liderazgo. El conocimiento de una organización permite mejorar la calidad de los
procesos y asegurar el bienestar de los colaboradores. El Comportamiento Organizacional,
se define como el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las
personas actúan dentro de las organizaciones (Davis & Newstrom, 2002). Se sustenta en la
teoría, métodos y principios de diferentes disciplinas para aproximarse a los procesos de
gestión, dirección, poder, desarrollo, senso-percepción, motivación, valores, emociones,
pensamiento, comunicación y capacidades de aprendizaje de los individuos mientras
trabajan en grupos y dentro de la organización y para analizar el efecto del ambiente de la
organización sobre sus recursos humanos, misiones, objetivos y estrategias (Gibson,
Ivancevich, Donnelly, & Konospake, 2007). Por lo planteado se hace necesario realizar el
estudio del comportamiento organizacional.

1. Planteamiento del problema

1.1. Descripción de la realidad problemática

El liderazgo es un factor influyente en el comportamiento organizacional para

cumplir las metas trazadas y alcanzar el éxito. Por ello, el recurso humano juega un
papel relevante dentro de las organizaciones ya que es su pilar, debido a las
relaciones existentes entre colaboradores, directivos, identificando los motivos y, por
ende, las consecuencias de cada uno de ellos en su quehacer dentro de un marco de
gestión estratégica. El hecho que los colaboradores no se sientan respaldados,
dirigidos por un líder y por ende involucrados, trae consigo disminución de la
eficacia y muchos aspectos negativos para la organización como son las demoras en
la atención, baja productividad, inseguridad en el logro de metas, objetivos como
equipo de trabajo. La problemática descrita no es ajena al Instituto Nacional de
Defensa de la Competencia y de la Protección de la propiedad Intelectual
(INDECOPI), que tiene como funciones la promoción del mercado con normas de
leal y honesta competencia y, la protección de los derechos de los consumidores para

13
 impulsar una cultura de calidad en busca de lograr la plena satisfacción de sus
clientes: la ciudadanía, el empresariado y el estado. Entendiendo así que del esfuerzo
de los equipos de trabajo depende el éxito para alcanzar las metas al final de cada
período, por lo que hacen lo necesario para adaptarse a los cambios rápidos y
competitivos para no quedar en la ambigüedad. En esta situación se evidencia
dificultades en cuanto al estilo de liderazgo que emplean los directivos, dado que los
colaboradores no se sienten respaldados por el líder o líderes que forman parte de la
organización. Por ello, es importante saber qué estilo de liderazgo practican los
directivos de INDECOPI, cómo lo hacen y cómo influye en el comportamiento
organizacional. Teniendo en cuenta que la percepción del estilo de liderazgo y el
comportamiento organizacional juegan un papel relevante en las organizaciones, se
justifica la importancia del presente estudio, donde se ha considerado fundamental
determinar la relación entre los estilos de liderazgo y el comportamiento
organizacional en el personal de la oficina regional de INDECOPI, Loreto-2018. Por
la problemática descrita se hace necesario formular las siguientes preguntas.

1.2. Formulación de problema

1.2.1. Problema general

¿Existe relación entre el estilo de liderazgo predominante y el comportamiento

organizacional del personal de la oficina regional de INDECOPI, Loreto-2018?

1.2.2. Problemas específicos

1. ¿Qué estilo de liderazgo predomina en la oficina regional de INDECOPI,

Loreto-2018?

2. ¿Existe relación entre el estilo de liderazgo autocrático y el comportamiento

organizacional en el personal de la oficina regional de INDECOPI, Loreto-
2018?

3. ¿Existe relación entre el estilo de liderazgo democrático y el comportamiento

organizacional en el personal de la oficina regional de INDECOPI, Loreto-
2018?

14
 4. ¿Existe relación entre el estilo de liderazgo laissez-faire y el comportamiento
organizacional en el personal de la oficina regional de INDECOPI, Loreto-
2018?

1.3. Objetivos de la investigación

1.3.1. Objetivo general

Determinar la relación entre el estilo de liderazgo predominante y el

comportamiento organizacional del personal de la oficina regional de INDECOPI,
Loreto-2018.

1.3.2. Objetivos específicos

1. Identificar el estilo de liderazgo que predomina en la oficina regional de

INDECOPI, Loreto-2018.

2. Relacionar el estilo de liderazgo autocrático con el comportamiento

organizacional en el personal de la oficina regional de INDECOPI, Loreto-2018.

3. Relacionar el estilo de liderazgo democrático con el comportamiento

organizacional en el personal de la oficina regional de INDECOPI, Loreto-
2018.

4. Relacionar el estilo de liderazgo laissez-faire con el comportamiento

organizacional en el personal de la oficina regional de INDECOPI, Loreto-2018.

1.4. Justificación de la invetigación

El estudio de liderazgo es muy importante para que las organizaciones cuenten

con evidencias acerca de qué estilo de liderazgo puede guiar a un determinado grupo
de persona a la consecución de los objetivos de manera más rápida y efectiva para así
obtener el éxito deseado en toda empresa. Una organización puede tener adecuada
planeación, control y procedimiento de organización, pero no se mantiene en el
tiempo sino cuenta con un adecuado líder. La identificación del estilo de liderazgo
es importante en cualquier organización ya que en todos los equipos de trabajo se

15
 generan cambios producidos por las fases de desarrollo laboral por las que atraviesan
los miembros de un grupo. Es por esto que no existe un liderazgo ideal, ya que el
más eficaz es aquel que se adapta a las diferentes situaciones que vive la
organización y el líder más eficaz es aquel que se adecua a las necesidades del
equipo de trabajo. Por ello el estudio se justifica:

A nivel teórico aporta conocimientos sobre el estilo de liderazgo que prevalece

en la organización, permite identificar la percepción que tiene el personal frente a
estos estilos de liderazgo que se ejercen en los equipos de trabajo y analizar como el
liderazgo es un valor diferenciador al momento de movilizar procesos de cambio
llevando a los equipos de trabajo al logro de los objetivos organizacionales en un
ambiente propicio para los colaboradores y la organización. También servirá de base
para futuras investigaciones.

A nivel práctico permitirá contar con un diagnóstico de la organización a partir

de la información que se recolectó con el instrumento adaptado para las
características del contexto del estudio, con ello el directivo elaborará acciones de
mejora continua con respecto al comportamiento organizacional en base a un estilo
de liderazgo que responda con éxito a los desafíos que enfrenta la organización.

Es así como esta investigación toma gran importancia ya que se podrá realizar
una identificación que permita analizar cómo a partir de las diferentes situaciones
que se presentan diariamente, los estilos de liderazgo pueden ser dinamizadores en
las empresas o por el contrario pueden obstaculizar los procesos para el logro de los
objetivos propuestos en la organización.

1.5. Limitaciones

De los 18 trabajadores que representaron la poblacion sólo se aplicó a 13

colaboradores, devido a que tres de ellos se encontraron en capacitacion fuera de la
ciudad y dos estuvieron haciendo gestiones al momento de la aplicación del
instrumento. Esta situción generó dificultad para cumplir con el 100% de la
población que represntó al total de la muestra descartandoce a cinco trabajadores. Si
bien este estudio reporta hallazgos en una muestra de 13 trabajadores, sus resultados
no pueden ser generalizados en otros contextos.
16
 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes

2.1.1. Nivel internacional

Urriza Awe (2016), en la Tesis: “Estilos de liderazgo en el desempeño laboral

de los colaboradores de Restaurante Don Carlos, Cobán Alta Verapaz”
(Guatemala), presentada en la Universidad Rafael Landívar, Facultad de
Humanidades, para optar el grado de Licenciada en Psicología Industrial, determinó
las siguientes conclusiones: “El estilo de liderazgo autocrático es el predominante
en el grupo de participantes del estudio, según los resultados obtenidos de la prueba
de estilos de liderazgo del INCAE. El estilo de liderazgo liberal de la muestra
evaluada es el menos utilizado según con la evaluación hecha. El estilo de liderazgo
participativo es empleado a un nivel promedio por el grupo de participantes.

(Avenecer Cano, 2015), realizó la investigación titulada “Liderazgo y Motivación”

año 2015. Tuvo como objetivo determinar la influencia del liderazgo de los
supervisores en la motivación de los vendedores ruteros de Distribuidora Mariposa
C.B.C. Se utilizó el diseño de tipo descriptivo. La población total de esta
investigación estuvo conformada por 55 personas que trabajan en la empresa. Se
utilizó como técnica la encuesta, y como instrumento el cuestionario y la guía de
entrevista. En el estudio se llegó a la conclusión que la influencia del liderazgo de
los supervisores propicia una motivación que facilita en los vendedores un
desempeño efectivo, que es demostrado con el gusto de realizar el trabajo, sin que
se les exija ni se les llame la atención constantemente (p, 62). El aporte de esta
tesis nos ayudó a determinar la importancia de la influencia que tienen que tener los
encargados de las áreas, los directivos, los gerentes, entre otros, para que el
desempeño de los colaboradores sea positivo para poder alcanzar las metas trazadas
de la organización.

Por su parte (Hernández Cuesta, 2013) realizó la investigación titulada “El

liderazgo organizacional: una aproximación desde la perspectiva etológica” año
2013. Tuvo como objetivo reevaluar posturas, analizar estrategias y tácticas,
remodelar tendencias y realizar un examen real de la gran variedad de posibilidades
que como seres humanos se nos permite encontrar en los escenarios naturales
17
(animales), pero sobre todo como escenarios vivos y dinámicos, en la construcción
de seres y asociaciones más adecuadas al contexto tanto cultural, como económico.
Se utilizó el diseño de tipo descriptivo. La población de esta investigación estuvo
conformada por directivos de varias empresas. Se utilizó como técnica la entrevista,
y como instrumento el cuestionario y la guía de entrevista. En el estudio se llegó a
la conclusión que son los gerentes como grandes hombres líderes que llevan el
poder adquirido en las decisiones de las metas u objetivos de sus empresas, deben
tener una formación especial y posicionarse sin sobrepasar los derechos de los
demás, como lo hacen los animales-líderes al ganar respeto de los otros como el
león al combatir por los integrantes de su manada; el gerente debe luchar con
conocimiento y experiencia, al llevar al éxito a todos los integrantes de un equipo, o
como lo hacen las hormigas, quienes trabajan en equipo, donde cada una tiene una
función específica para mantener seguros a todos los integrantes del hormiguero, o
las aves quienes son un excelente ejemplo de comunicación efectiva para todos los
integrantes de sus bandadas cuando están en peligro o cuando quieren llamar la
atención (p, 83-84). El aporte de esta tesis nos ayudó a comprender sobre la
importancia que tiene un líder dentro de una organización, ya que tiene que destacar
entre el resto de colaboradores por su capacidad, su formación en cuanto a valores y
ética, debe manejar un lenguaje claro y conciso, tener habilidades especiales para
tratar con sus subalternos, estar en constante aprendizaje para adquirir nuevas
técnicas de creatividad para hacer constantes innovaciones.

León Fandiño, (2013), investigó sobre la relación del liderazgo, la

comunicación y el trabajo en equipo al clima organizacional. La investigación fue
de tipo descriptiva correlacional – transeccional. El objetivo de esta investigación
fue identificar los aportes de las dimensiones liderazgo, comunicación y trabajo en
equipo al clima organizacional en el caso Bancolombia, Arauca. Para ello, se utilizó
el instrumento de recolección de datos adaptado Organizational Climate Questional,
modelo de Litwin y Stringer. Los resultados demostraron que las 3 dimensiones
aplicadas para la determinación del clima se encuentran percibidas de forma
positiva por los empleados de la organización. Además, constató que el liderazgo,
la comunicación, el trabajo en equipo son componentes claves que aportan
significativamente a la gestión administrativa del sistema, convirtiéndose en un
valor agregado para la competitividad, productividad de la empresa Grupo

18
 Bancolombia, Arauca. A partir de dicho resultado, se mostraron algunas
recomendaciones para mejorar la percepción del clima organizacional.

Ozuna, N. (2012), determinó la relación existente entre el liderazgo y la cultura

del clima organizacional en la productividad de una institución financiera dentro de
Santander México. La investigación fue descriptiva correlacional transeccional. Se
utilizó un instrumento para medir la cultura organizacional a través de directivos de
área de corporativo y sucursal para así conocer el liderazgo con la cultura del clima
organizacional en la productividad de una institución financiera que tienen los
directivos del banco Santander México. Por otra parte, se analizó el informe anual
de Santander México con la intensión de identificar las dimensiones de
productividad. Ya con los datos de ambas variables se analizaron los resultados, se
detectó que el nivel de cultura organizacional coincide con los indicadores de
productividad, demostrando así la problemática que existe 12 dentro de la
institución. Finalmente, se determinó la relación existente entre el grado de Cultura
Organizacional que poseen los miembros de una institución financiera con respecto
al nivel de productividad.

2.1.2. Nivel nacional

A nivel nacional, Castro Ganoza Cyndi Fiorella y Chávez Cárdenas Lánier

Jemima (2017) en el estudio realizado “Asociación del liderazgo en el desempeño
laboral de los Colaboradores administrativos de la Dirección Regional de
Transportes y Comunicaciones–San Martín-2017”. Tuvo como objetivo determinar
si existe asociación significativa entre liderazgo y desempeño laboral en los
colaboradores administrativos de la Dirección Regional de Transportes y
Comunicación de San Martín, 2017. El tipo de estudio es correlacional -
descriptiva, el diseño de estudio es no experimental y correlacional. La población
de esta investigación estuvo conformada por 66 servidores públicos y 60
colaboradores administrativos. Se utilizó como técnica la encuesta y como
instrumento la encuesta. En el estudio se llegó a la conclusión, se determinó que no
existe asociación significativa entre liderazgo y realización de los colaboradores
administrativos de la Dirección Regional de Transportes y Comunicación, lo cual
indicaría que el grado de percepción del liderazgo no genera cambio alguno en la
búsqueda de realización de los colaboradores, ya que del liderazgo del jefe no
19
depende la realización de su colaborador, ya que eso depende de un tema de
superación personal (p, 77). El aporte de esta tesis nos ayudó a tomar en cuenta que
es recomendable incrementar la experiencia en los colaboradores para establecer
nuevos procesos de trabajo a fin de incrementar la fluidez de trabajar en equipo,
mantener una comunicación constante y promover la innovación de nuevos
procedimientos.

También, Ortiz Yelina, Virginia (2017), en su Tesis Estilos de Liderazgo y

Clima Organizacional en Colaboradores de una Empresa Bancaria del Estado con
Agencias en Lima, tuvo como objetivo determinar la relación entre los estilos de
liderazgo y el clima organizacional en los colaboradores de una empresa bancaria
del estado con sedes en Lima. Esta investigación fue de tipo aplicada, el nivel de
estudio fue correlacional de corte transversal. Para el estudio consideró una muestra
de 116 colaboradores de una empresa bancaria del estado con agencias en Lima.
Para la recolección de datos aplicó la técnica de la prueba y el instrumento fue el
cuestionario respectivamente, lo que permitió la recolección de datos, los que
posteriormente fueron analizados por el programa estadístico SPSS 21. Concluyó
que la variable estilos de liderazgo y sus dimensiones estilo autocrático, estilo
democrático y estilo laissez faire están relacionados con el clima organizacional de
una empresa bancaria del estado con agencias en Lima. El aporte de esta tesis está
en que nos permitió orientar el método de la investigación y contar con un
instrumento que fue contextualizado a las características de los colaboradores de
una empresa peruana.

La autora Tucto Lavado Vitaliana (2017) en su tesis Estilos De Liderazgo y

Compromiso Organizacional Percibida por los Enfermeros de la Micro Red
Aparicio Pomares Huánuco; 2017. Tuvo como objetivo determinar la relación
entre el estilo de liderazgo y el compromiso organizacional de los
profesionales de enfermería de la Micro red de salud Aparicio Pomares de
Huánuco; 2017. El método Utilizado fue un estudio cuantitativo, de tipo
prospectivo, analítico, transversal y observacional, con diseño correlacional, con 49
enfermeros, quienes previo consentimiento, respondieron una entrevista y las
escalas de liderazgo y compromiso organizacional, los cuales fueron validados y
fiabilizados. La comprobación de hipótesis fue mediante la prueba Tau “b” de

20
Kendall, considerando un p ≤ 0,05. En sus resultados manifiesta que el ejercicio del
estilo de liderazgo de los jefes de servicio, fue percibida como “favorable” por el
42,4% (21), y “medianamente favorable” por 49,5% (24). El nivel de compromiso
organizacional fue percibido de nivel alto por 51,7% (25) y de nivel regular por un
36,7% (16). El análisis entre: estilo de liderazgo y compromiso organizacional
normativo, determinó relación estadísticamente significativa (p = 0,006), con lo que
se determina que a medida que se incrementa el ejercicio del estilo de liderazgo, lo
hace el compromiso organizacional normativo. Al analizar las variables: estilo de
liderazgo y compromiso organizacional afectivo y continuo se determinó
correlación ínfima [(p= 0,48) y (p= 0,97) respectivamente], siendo no significativo,
aceptándose la hipótesis nula. En sus conclusiones, indica que no hubo
correspondencia entre el ejercicio del estilo de liderazgo y el compromiso
organizacional percibida por los enfermeros (p = 0,244), por tanto, amerita aplicar
estrategias de gestión del talento humano.

Por su parte, Luis Ángel Valdiviezo Albuquerque (2015) en su tesis Influencia

del estilo de liderazgo en el comportamiento organizacional del personal de la
empresa Grupo Educativo Integral S.R.L. en el distrito de Trujillo. Tuvo como
objetivo determinar la influencia del estilo de liderazgo en el comportamiento
organizacional del personal de la empresa Grupo Educativo Integral S.R.L en el
distrito de Trujillo. En dicha investigación se utilizó el diseño no experimental
transeccional correlacional/causal, así como los siguientes métodos: método
inductivo y estadístico, como técnica utilizó la encuesta que fue aplicada a una
muestra de 56 trabajadores de una población de 149. En dicha investigación se
llegó a la conclusión que el estilo de liderazgo es fundamental para el
comportamiento, sea positivo o negativo, en el personal de una determinada
organización. De tal forma que influye directamente con la satisfacción,
compromiso, además de la responsabilidad para realizar de modo eficaz y eficiente
las funciones de trabajo. Esta tesis nos orientó con respecto a la técnica que se
puede utilizar en este tipo de investigación, así como nos proporciona un marco de
referencia con respecto a las variables de estudio.

También, Roxana Cleopatra Polo Vidal (2014) en su tesis El estilo de liderazgo

y el comportamiento organizacional del personal de la empresa contratista

21
 Inmaculada Virgen de la Puerta S.R. L. Distrito de Trujillo 2013. Tuvo como
objetivo determinar el estilo de liderazgo y cómo influye en el comportamiento
organizacional del personal de la empresa contratista Inmaculada Virgen de la
Puerta S.R. L. Distrito de Trujillo 2013, así como proponer estrategias para mejorar
el comportamiento organizacional del personal de la empresa contratista. Utilizó el
diseño descriptivo, así como los métodos inductivos – deductivo, e hipotético-
deductivo. La población estuvo conformada por 48 trabajadores de la empresa
contratista, a partir del cual se estableció una muestra con la totalidad de dicha
población y se aplicó como técnica la encuesta. En sus resultados manifiesta que en
la empresa contratista Inmaculada Virgen de la Puerta S.R. L. predomina el
liderazgo autocrático y utilizan este estilo para garantizar que todos los productos
y/o servicios se produzcan de una manera consistente y los niveles superiores
suelen poner muchas restricciones e ideas creativas que pueden surgir de los niveles
inferiores. Este estudio aporta un marco de referencia contextualizado y la forma de
abordar la investigación con un diseño metodológico diferente.

2.1.3. Nivel local

Casanova Daza Joyci Priscila y Nieto Chávez Pamela (2017) en su tesis Estilos
de Liderazgo en los Directores de las Instituciones Educativas Publicas de Nivel
Secundario del Distrito de Iquitos-2017 tuvo como objetivo describir los estilos de
liderazgo que prevalecen en los directores de las instituciones públicas de nivel
secundario del distrito de Iquitos 2017. Como metodología utilizó el diseño no
experimental de tipo descriptivo simple, ya que observó los fenómenos tal como se
da en su entorno natural en un único tiempo. El método del muestreo fue
estratificado determinándose el tamaño de muestra con 208 docentes. Utilizó como
instrumento la escala de medición tipo Likert. Este cuestionario fue tomado y
adaptado de Roberto Carlos Juárez Campos (2009). El instrumento adaptado
consideró las dimensiones de liderazgo autoritario, liderazgo democrático y
liderazgo laissez-faire. En sus resultados ponen de manifiesto que el estilo de
liderazgo democrático es el que predominan en los directores de las instituciones
educativas públicas de nivel secundario del distrito de Iquitos y al analizar el nivel
de estilo de liderazgo en cada institución identificaron que un porcentaje
minoritario 42 (20,2%) presenta estilo autoritario y son las mujeres en porcentaje
mayor que lo percibe. En relación con el estilo liderazgo laissez faire el (66,8%) de
22
directores presentan este estilo y son los varones en mayor porcentaje que lo
declararon así. Con respecto a la edad la mayoría de docentes se ubica en adultos
jóvenes y respecto al tiempo de servicios tienen de 5 a más años en su institución.

Valdez Andia (2016), en su tesis “Los estilos de Liderazgos y el

Comportamiento Organizacional en la Empresa Leomar SAC 2015”. Tuvo como
objetivo Establecer la Relación que existe entre el Estilo de Liderazgo Gerencial y
el Comportamiento Organizacional de la Empresa Leomar SAC 2015. La
investigación fue correlacional con diseño no experimental de tipo transeccional
correlacional. En sus conclusiones más relevantes manifiestan que sí existe
relación entre el estilo de liderazgo gerencial y el clima organizacional de la
empresa Leomar SAC 2015, en vista de los resultados de la encuesta realizada a sus
colaboradores, indica que existe una relación entre la dimensión autocrática del
estilo gerencial y el clima organizacional, en vista de que en un 80 % o más, los
colaboradores no se muestran de acuerdo con esa dimensión, al verse desmotivados
laboralmente, de acuerdo a los resultados arrojados por la encuesta. También
encontró que existe una relación entra la dimensión burocrática del estilo de
liderazgo gerencial y el clima organizacional, en la medida en que a los
colaboradores no les agrada la rigidez y las normas de política de la empresa, lo
cual se ve reflejado en su grado de insatisfacción con la función que desempeña
dentro de la empresa. Asimismo, se comprobó que existe relación entre la
dimensión carismática del estilo de liderazgo gerencial y el clima organizacional,
en la medida en que los colaboradores consideran que el gerente no inspira
entusiasmo ni motivación ni les tiene confianza. Esto se ve reflejado en que más de
un 80 % piensa que existen problemas con la gerencia o los colaboradores de la
empresa por falta de una buena comunicación. Se comprobó que existe relación
entre la dimensión democrática del estilo de liderazgo gerencial y el clima
organizacional, dado que más del 80 % de los encuestados piensa que el gerente no
promueve la participación de los colaboradores en la toma de decisiones de la
empresa, lo cual se ve reflejado en un 85 % de los encuestados quienes piensan que
dentro de la empresa su opinión no es tomada en cuenta.

Paredes Sandoval y Gonzales Orbe (2016) en la tesis titulada “Estilo de

Liderazgo Directivo y su Relación con el Clima Organizacional en la Institución

23
 Educativa Padre Nicolás Giner de la Ciudad de Requena – 2016”, cuyo objetivo
establecer la relación que Existe entre el estilo de Liderazgo Directivo y el Clima
Organizacional en la Institución Educativa, Desde la Percepción de los Docentes y
Administrativos de Institución Educativa Padre Nicolás Giner de la Ciudad De
Requena. El diseño fue descriptivo correlacional, en sus conclusiones manifestaron
que el estilo de liderazgo del Directivo, en términos generales los encuestados
docentes y administrativos de la institución educativa consideran que es buena, con
un 54% de aceptación. El Clima Organizacional de la institución educativa padre
Nicolás Giner es considerado de bueno (52%) por los docentes y administrativos.
El estilo de liderazgo del directivo se relaciona estadísticamente con el Clima
Organizacional, siendo considerada por los docentes y administrativos de buena;
pero aún los encuestados indican que el director, tiene su propio estilo de dirigir,
teniendo un corte de tipo autocrático, esto genera malestar en la plana docente y
administrativos de la institución.

2.2. Bases teóricas

2.2.1. Comportamiento Organizacional

María Blequett (2012) menciona algunas definiciones sobre el comportamiento

organizacional:

“Son los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones”. (Gordon,
1999)

“Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y

estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito
de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una
organización”. (Robbins & Judge , 2009)

“Es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las

personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana
para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de
personas en toda clase de organizaciones”. (Davis & Newstrom, 2002)

“Es el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la

interacción entre las personas y la organización”. (Dubrin, 2003)

24
 “Estudio de individuos y grupos en el contexto de una organización y el
estudio de los procesos y prácticas internas que influyen en la efectividad de los
individuos, los equipos y la organización”. (Hellriegel & Slocum, 2009)

“Es el estudio que busca el conocimiento de todos los aspectos del

comportamiento en los ambientes organizacionales mediante el estudio sistemático
de procesos individuales, grupales y organizacionales; el objetivo fundamental de
este conocimiento consiste en aumentar la efectividad y el bienestar del individuo”
(Baron & Greenberg, 1996)

“Campo de estudio que se sustenta en la teoría, métodos y principios de

diversas disciplinas para aprender acerca de las percepciones, valores, capacidades
de aprendizaje de los individuos mientras trabajan en grupos y dentro de la
organización y para analizar el efecto del ambiente de la organización y sus
recursos humanos, misiones, objetivos y estrategias” (Gibson, Ivancevich,
Donnelly, & Konospake, 2007)

2.2.1.1. Concepto de Comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional se refiere al estudio de las personas y los

grupos que actúan en las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos
ellos ejercen en las organizaciones y de la influencia que las organizaciones
ejercen en ellos. En otras palabras, el comportamiento organizacional retrata la
continua interacción y la influencia recíproca entre las personas y las
organizaciones (Chiavenato, 2009).

2.2.1.2. Niveles del comportamiento organizacional

Para Chiavenato (2009), en el estudio del Comportamiento organizacional

se aplica un enfoque dividido en tres niveles jerárquicos:

1. Macroperspectiva del Comportamiento Organizacional (CO). Se refiere

al comportamiento del sistema organizacional como un todo. Es lo que
llamamos comportamiento macroorganizacional y se refiere al estudio de la
conducta de organizaciones enteras. El enfoque macro del CO se basa en
comunicar, liderar, plantear decisiones, manejar el estrés y los conflictos,

25
 negociar y coordinar actividades de trabajo, así como en distintos tipos de
poder y política.

2. Perspectiva intermedia del Comportamiento Organizacional. Trata sobre el

comportamiento de los grupos y los equipos de la organización. Recibe el
nombre de comportamiento meso-organizacional, pues funciona como nexo
entre las otras dos perspectivas del CO. Se enfoca en el comportamiento de
las personas que trabajan en grupos o en equipos. La perspectiva intermedia
del CO se basa en investigaciones sobre los equipos, el faculta-miento en la
toma de decisiones (Empowerment) y las dinámicas grupal e intergrupal.
Busca encontrar formas de socialización que incentiven la cooperación entre
las personas y que aumenten la productividad del grupo y las combinaciones
de aptitudes de los miembros de un equipo para mejorar el desempeño
colectivo.

3. Microperspectiva del Comportamiento Organizacional (CO). Analiza el

comportamiento del individuo que trabaja solo en la organización. Se llama
comportamiento micro organizacional. Por su origen, la Microperspectiva
del CO tiene una orientación claramente psicológica. Se enfoca en las
diferencias individuales, la personalidad, la percepción y la atribución, la
motivación y la satisfacción en el trabajo. Las investigaciones en este campo
se concentran en los efectos que las aptitudes tienen en la productividad de
las personas, en aquello que las motiva para desempeñar sus tareas, en su
satisfacción laboral y en cómo se sienten o perciben su centro de trabajo.

2.2.1.3. Modelo del comportamiento organizacional

El modelo convencional del comportamiento utilizado por la mayoría de los

autores incluye tres niveles de análisis: el individual, el grupal y el
organizacional, los cuales tienen grados crecientes de complejidad y cada uno se
elabora a partir del nivel anterior, es decir, se superponen como si fueran bloques
de construcción dinámicos e interactivos. Los tres niveles funcionan como
variables independientes del CO y determinan las variables que veremos a
continuación.

26
Figura 1. Los tres niveles de enfoque del comportamiento organizacional.
Fuente: (Chiavenato, Comportamiento Organizacional, 2009)

2.2.1.4. Variables del comportamiento organizacional

Chiavenato (2009) presenta las siguientes variables para el CO:

a) Variables independientes del comportamiento organizacional

1. Las variables a nivel de sistema organizacional: consideradas como un

todo. Deben abordarse en forma holística, es decir, involucrando al sistema
entero. Algunos ejemplos son el diseño y la cultura de la organización y los
procesos de trabajo.

2. Las variables a nivel grupal: se observan en el comportamiento del grupo,

es decir, cuando las personas trabajan en equipos. El comportamiento del
grupo es diferente del de cada uno de sus integrantes.

3. Las variables a nivel individual: son las que se derivan de las características
de las personas que trabajan en la organización, como la personalidad, la
historia personal, el grado de estudios, las competencias, los valores y las
actitudes, sin dejar a un lado aspectos como la percepción, la toma individual
de decisiones, el aprendizaje y la motivación. Cuando las personas ingresan a
una organización ya poseen características individuales que influirán en
forma ostensible en el CO y éste influirá en ellas.

27
 Las variables independientes condicionan el CO y dan forma a las
variables dependientes, como el desempeño, un bajo absentismo, poca
rotación de personal, satisfacción en el trabajo y el grado de ciudadanía
organizacional.

b) Variables dependientes del comportamiento organizacional

La interacción de las variables independientes del CO determina la forma
de las variables dependientes. El modelo del CO incluye aquellas variables
dependientes que son los principales indicadores que se pretende evaluar o
medir. Las variables dependientes son básicamente variables intermedias, a
saber:

1. Desempeño: es la manera en que las personas cumplen sus funciones,

actividades y obligaciones. El desempeño individual afecta el del grupo y
éste condiciona el de la organización. Un desempeño excelente facilita el
éxito de la organización, mientras que uno mediocre no agrega valor. El
desempeño de los individuos, los grupos y la organización tienen una
enorme influencia en el CO.

2. Compromiso: el compromiso con la organización reduce el absentismo y,

por tanto, incrementa la disponibilidad de fuerza de trabajo. El absentismo
se refiere al número de personas que faltan a trabajar, a la frecuencia y
motivos con que lo hacen, y a la cantidad de tiempo de trabajo perdido por
dicha causa. Las faltas pueden ser voluntarias (decididas por las personas) o
involuntarias (por causas de fuerza mayor que impiden que la persona se
presente a laborar). El absentismo impone costos muy elevados a las
organizaciones; además, causa interrupción del trabajo, pérdida de
producción y enormes perjuicios que pueden llegar a la paralización total o
parcial de una empresa.

3. Fidelidad: la fidelidad a la organización contribuye a reducir la rotación de

personal (turnover), es decir, el flujo constante de salidas (renuncias o
despidos) y entradas (admisiones) de personas a la organización, o el
ingreso de personas para compensar las salidas de integrantes de la
organización. La rotación puede ser voluntaria (cuando la persona decide

28
 separarse de la empresa) o involuntaria (cuando la empresa decide despedir
a la persona, sea por reducción de personal o por desempeño insuficiente).
El aumento de la rotación implica un incremento de los costos de admisión,
como reclutamiento, selección y capacitación, así como de los costos por
separación, como indemnización, anticipos de días festivos y pago de
vacaciones. Cuando una persona sale de la organización es necesario
sustituirla, cosa que no siempre es fácil ni inmediata. Por tal razón, la
rotación perjudica la eficiencia de la organización y puede indicar que se
está perdiendo capital humano que se va a otras organizaciones. Por otra
parte, un índice de rotación de cero (rotación nula) puede tener un
significado negativo, es decir, la organización no renueva a sus participantes
y se vuelve rígida e inmutable. Por lo tanto, debe existir cierta rotación a
efecto de sustituir a personas que tienen un desempeño inferior por otras
más competentes y motivadas, y así renovar y traer ideas nuevas a la
organización.

4. Satisfacción en el trabajo: las organizaciones exitosas procuran ser

excelentes lugares para trabajar e intrínsecamente gratificantes para las
personas. La satisfacción en el trabajo tiene mucho que ver con la calidad de
vida en el trabajo, tema que exploraremos más adelante y que se refiere a
cómo se siente la persona dentro de la organización. El grado de satisfacción
en el trabajo ayuda a atraer talentos y a retenerlos, a mantener un clima
organizacional saludable, a motivar a las personas y a conquistar su
compromiso. Por supuesto, la satisfacción en el trabajo no constituye un
comportamiento en sí, sino que se trata de la actitud de las personas frente a
su función en la organización.

5. Ciudadanía organizacional: la ciudadanía organizacional tiene

repercusiones saludables como la fidelidad y el compromiso de las personas
con los objetivos de la organización, con las reglas y los reglamentos, con
una iniciativa personal que trasciende lo requerido, con un deseo de ayudar
y contribuir que va más allá de los deberes del trabajo, con el voluntariado y
con la excelencia en el desempeño.

29
Figura 2: Modelo para comprender el CO
Fuente: (Chiavenato, Comportamiento Organizacional, 2009).

c) Variables intermedias
Las variables independientes y dependientes del comportamiento
organizacional producen variables intermedias, en una íntima relación
sistémica y no lineal. Las variables intermedias más importantes del CO,
según Chiavenato (2009) son:

1. Productividad: una organización es productiva cuando alcanza sus objetivos

al transformar sus insumos o entradas en resultados cada vez mayores al costo
más bajo posible. La productividad es una medida del desempeño que incluye
la eficiencia y la eficacia. La eficiencia es el uso adecuado de los recursos
disponibles, es decir, hace hincapié en los medios y los procesos. La eficacia
es el cumplimiento de metas y objetivos perfectamente definidos; en este caso
lo más importante son los fines y los resultados. Una empresa es eficaz
cuando satisface con éxito las aspiraciones de sus clientes y es eficiente
cuando lo hace con un costo bajo. Si una empresa mejora sus métodos y
procesos tiende a aumentar su eficiencia. Si supera sus metas y objetivos
eleva su eficacia.

30
2. Adaptabilidad y flexibilidad: la adaptabilidad es la facilidad para ajustarse a
diferentes situaciones y adquirir nuevos conocimientos, habilidades y
competencias. La flexibilidad es la capacidad para modificar el
comportamiento y las actividades en función de nuevas exigencias internas o
externas. Ambas aptitudes reflejan la capacidad de maniobra de la
organización en situaciones Las dos se relacionan con las variables
dependientes del CO.

3. Calidad: calidad puede significar capacidad para satisfacer siempre las

necesidades del cliente, sea interno o externo. Puede significar la adecuación
a cierta finalidad o uso, el grado en que algo cumple las exigencias o la
medida en que se ciñe a una norma que se ha tomado como referencia. La
calidad puede estar en los procesos internos, en el patrón de vida de la
organización o en sus productos y servicios.

4. Innovación: capacidad de la organización para crear algo completamente

nuevo y diferente. En el dinámico y cambiante mundo de los negocios, la
capacidad de innovación es una fuerte ventaja competitiva para las
organizaciones. Innovar mediante el desarrollo de productos, servicios,
métodos y procesos significa ser líder.

5. Satisfacción del cliente: capacidad de la organización para cumplir con las

expectativas y aspiraciones del cliente (sea interno o externo) al ofrecerle una
atención esmerada y confiable. La satisfacción del cliente constituye un
importante indicador del éxito de la organización. A fin de cuentas, la
organización ha sido creada para servir al cliente. Él es quien determina su
éxito o fracaso.

d) Variables resultantes o finales

Las variables resultantes más importantes del CO son:

1. Realización de los objetivos de la organización: el mejor desempeño de la

fuerza de trabajo, la adaptabilidad y la flexibilidad de las personas, la
innovación constante y la satisfacción del cliente son factores que ayudan a
alcanzar los objetivos globales de la organización.

31
 2. Valor económico agregado: es la riqueza que se incorpora a la organización
mediante un crecimiento sistémico, es decir, un aumento del valor tangible,
que se expresa como rendimiento sobre el capital financiero, y del valor
intangible, en forma de activos invisibles como el capital intelectual.

3. Renovación de la organización: es la constante revitalización por medio de

nuevas prácticas y procesos, el aumento de la motivación y el entusiasmo de
las personas, y su participación en cambios planeados y orientados. La
organización que se renueva constantemente nunca envejece ni es superada.

4. Crecimiento: es la consecuencia natural de una organización exitosa. El

crecimiento es resultado del valor económico agregado cuando éste permite
que existan las condiciones para que la organización aumente sus
competencias y sus recursos, es decir, su tamaño o una mayor participación
de mercado.

2.2.1.5. Factores clave del comportamiento organizacional

Según la (ESAN, 2018) pueden clasificarse en cuatro áreas:

Personas y grupos: las personas que laboran en una empresa forman parte del
sistema social interno, que está formado por individuos y grupos grandes y
pequeños. Existen grupos informales o extraoficiales, como también existen
grupos formales u oficiales.

La fuerza laboral está compuesta por personas muy diversas, con distintos
niveles de educación, cultura, conocimientos y habilidades. Se recomienda a los
empresarios que estén preparados para afrontar situaciones en las que algunas
personas pretendan imponer su forma de trabajo, dejando a un lado su
compromiso con la empresa.

Los grupos humanos se caracterizan por su dinamismo: se forman, cambian y se

desintegran.

Estructura: en toda empresa las personas están relacionadas en forma

estructurada para que su trabajo pueda coordinarse efectivamente. La ausencia

32
 de estructura generaría caos, además de serios problemas de cooperación,
negociación y toma de decisiones al interior de la organización.

Tecnología: el principal aporte de la tecnología es el incremento de la

productividad de los trabajadores. Asimismo, influye en las tareas que realizan
las personas y afecta significativamente las relaciones laborales. Tal es así que
los trabajadores en construcción de un edificio no se relacionan de la misma
manera que los de un casino.

Entorno: toda empresa funciona en el contexto de un ambiente interno y otro

externo; y es parte de un sistema más extenso que incluye muchos otros
elementos como el gobierno, las instituciones estatales, el sector privado, las
familias, etc.

Así, las empresas reciben la influencia de su ambiente externo, el cual afecta el

comportamiento de las personas que laboran en ellas.

2.2.1.6. Importancia del comportamiento organizacional

La especialista María Hernández (2016) señala que la importancia del

comportamiento organizacional radica en los siguientes puntos:

 Ayuda a predecir qué hará la gente al interior de las empresas.

 Estudia la forma de predecir la conducta de los individuos y los grupos.
 Busca resultados eficaces a través del estudio de los individuos, los grupos y
la estructura de la empresa.
 Posee buenas habilidades en el trato con la gente.
 Incluye la capacidad de entender a los empleados.
 Se retroalimenta con los resultados del comportamiento organizacional.
 Tiene conocimiento de las habilidades de los individuos y los grupos para que
trabajen con mayor eficiencia y productividad.
 Es un requisito básico para poder tener éxito en la conducción de una
empresa.
 Reemplaza la intuición por el estudio sistemático.
 Busca adaptar los recursos humanos con la tecnología de punta.

33
2.2.2. Liderazgo

2.2.2.1. Concepto de liderazgo

Dado que el liderazgo como tal es un fenómeno complejo, no existe un

concepto universal para poder abordarlo y analizar más adelante los diferentes
estilos de liderazgo; se exponen aportes de algunos autores cuyos estudios han
estado orientados al tema:

El diccionario de ciencias de la conducta (1984) (como se cita en Campos,

2012), lo define como las “cualidades de personalidad y capacidad que
favorecen la guía y el control de otros individuos”.

También (Robbins & Judge , 2009) define liderazgo como el “proceso de

Influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización
mediante el cambio”.

(Evans & Lindsay, 2008) afirman que liderazgo es la habilidad de influir

positivamente en la gente y los sistemas provocando una actitud determinada,
bajo la autoridad de uno a fin de tener un impacto significativo y lograr
resultados importantes.

Asimismo (Lussier & Achua, 2002) indican que “es la capacidad de un

individuo de influir en un grupo para el logro de una visión o conjunto de
metas”.

Por su parte Stoner (1997) alude “el liderazgo administrativo como el

proceso de dirigir e influir en las actividades con relación a las funciones de los
miembros de un grupo”

Crosby (1996), plantea que el “Liderazgo es instar deliberadamente acciones

que las personas realicen de una manera planeada con vistas a cumplir el
programa del líder”.

Peters (1993.), considera que el liderazgo: “Está presente en todos los

niveles de la organización. Depende de un millón de cosas pequeñas hechas con
obsesión, persistencia y cuidado, pero todo ello no es nada si no existe la

34
 confianza, la visión y la creencia básica”. Más aún Crosby Como se puede
identificar en las definiciones indicadas de Liderazgo, existen elementos
fundamentales que son la influencia y logro de objetivos; de esta manera se
evidencia la importancia de un Líder en una organización para una
administración sólida con una eficacia óptima, sin embargo la naturaleza del
liderazgo requiere una combinación de rasgos, actitudes y habilidades que
demuestran la conducta de un Líder; esto genera diferencias y se crean una
diversidad de Estilos de Liderazgo, que serían el total de acciones explícitas e
implícitas de los líderes según lo consideran los colaboradores de una
organización.

2.2.2.2. Primeras teorías del liderazgo

Raúl Coulter (2007) afirma que ha sido un tema de interés que los
investigadores empezaron a estudiar a partir del siglo XXI, las primeras teorías
se enfocaron en el líder (teorías de rasgos), y como él era capaz de interactuar
con los integrantes de un grupo (teorías del comportamiento).

a) Teorías de rasgos
La investigación se concentró en las características que se podrían
utilizar para diferenciar a los líderes de los que no lo son. Algunas de las
características estudiadas fueron: la apariencia, la estatura física, la
estabilidad social, facilidad verbal y la sociabilidad. A pesar de los estudios
de los investigadores fue imposible identificar una cadena de rasgos que
distinguieran siempre a los líderes, no obstante, los estudios postreros para
identificar los rasgos relacionados en forma constante con el liderazgo
enfocado desde el proceso y no la persona, tuvieron más éxito. Fueron
identificados siete rasgos relacionados con el liderazgo eficaz, los cuales se
mencionan y definen a continuación:

 Dinamismo. Quienes poseen este tipo de rasgo son líderes con una gran
cantidad de esfuerzo, tienen un deseo alto de logro, gozan de mucha
energía, son perseverantes, son ambiciosos en sus actividades y
demuestran iniciativa.

35
 Deseos de dirigir. Los líderes asumen toda la responsabilidad que
conlleva influir y dirigir, puesto que ellos poseen un fuerte deseo de
realizarlo.
 Honestidad e integridad. Los líderes son productores de confianza con
sus seguidores al ser sinceros y honestos, poseen gran coherencia entre
sus palabras y sus actos.
 Confianza en sí mismo. Los guías deben tener confianza en sí mismos,
poseer y manifestar seguridad al tomar una decisión, para demostrar a los
seguidores que sus objetivos son los correctos.
 Inteligencia. Los líderes deben poseer un alto nivel de conocimientos
para reunir, sintetizar, e interpretar grandes cantidades de información,
deben tener la capacidad de establecer visiones y resolver problemas.
 Conocimientos pertinentes al trabajo. Los líderes eficaces poseen una
gran cantidad de información sobre la organización donde laboran, en los
aspectos industriales y técnicos. Los conocimientos profundos permiten a
los líderes tomar decisiones acertadas.
 Extraversión. Los líderes generalmente son personas muy activas,
extrovertidas, seguros de sí mismos y alegres. Se les facilita crear
relaciones sociales, y rara vez son callados o tímidos.

b) Teoría del sustituto del liderazgo

Esta investigación toma el intrigante punto de vista de que, en muchas

organizaciones, si las características de los miembros del equipo, la
naturaleza de las tareas que llevan a cabo y la guía e incentivos
proporcionados por la organización están alineados, entonces el liderazgo
formal tiende a ser improductivo y contraproducente.

Se sugiere que esta estrategia de liderazgo podría ser útil en casos de

baja efectividad de liderazgo donde el líder no puede ser removido por
varias razones políticas o de otra índole (el incompetente hijo o hija del
dueño es el líder), o donde la capacitación o competencia de los miembros
del equipo es especialmente alta (un equipo quirúrgico), o donde la
situación es particular dinámico (combatir incendios de pozos petroleros
en el desierto).

36
 En esta clase de situaciones, la autoadministración, la educación
profesional o incluso la tecnología puede poner en práctica o integrar para
sustituir el liderazgo. La implicación para una organización enfocada es
que cada situación requiere solo la cantidad correcta de liderazgo (ni
mucha ni poca) para obtener resultados de alta calidad.

c) Teoría de la inteligencia emocional

(Goleman, 2009) define cinco componentes de los líderes
emocionalmente inteligentes los cuales son:

Primero conciencia de sí mismos, segundo autocontrol, tercero

motivación, cuarto empatía y quinto habilidades sociales. Su premisa es
que, en los estudios de investigación y en la capacitación sobre el
liderazgo realizado durante muchos años, se dio demasiada importancia al
aspecto racional.

La importancia de la inteligencia emocional para la calidad total eficaz

depende de traducir en acción la visión de un sistema de liderazgo
integrado y el proceso de planificación a largo plazo. Sin una
autoadministración creíble, representada por los tres primeros
componentes, será difícil para los subordinados en la organización apoyar
el enfoque del guía. Sin una empatía y habilidades sociales maduras,
representadas por los dos últimos componentes, será difícil que el líder
trabaje de manera eficaz con los clientes, proveedores y otros elementos
que se encuentran fuera de la organización a fin de establecer la empatía
necesaria para la eficacia de la empresa a largo plazo, la cual es crucial
para una organización enfocada hacia la calidad total.

2.2.2.3. Estilos del liderazgo

En el estudio se presenta a un conjunto de autores que definen estilos de

liderazgo: (Lorenzo, 1999, pág. p.70), señala que “el estilo son las distintas
maneras en que las personas perciben la realidad”

Earler (1990) establece que “es el conjunto de rasgos de la personalidad”.

(Citado por Castro, Benatuil, Lupano & Nader, 2007, p.102)

37
 (Madrigal, 2005 , pág. p.76), en cambio, considera que es el “modo o
manera de comportarse en una determinada situación”.

(Hampton, 1983) quien señala que “el estilo de liderazgo es la suma total de
comportamientos de un funcionario en sus relaciones directas con los
subordinados”. Citado por (Madrigal, 2005 , pág. p.77).

Davis (19 (Davis K. , 1999, pág. 14) opina que “el estilo de liderazgo es el
conjunto total de acciones de liderazgo, tal como es percibido por los empleados,
estas varían según la motivación, el poder o la orientación que tenga el líder
hacia la tarea o las personas”

Adahir (1998), entiende que “el estilo de liderazgo no existe, el estilo

depende en parte de la situación, de los individuos con quien se trata y de la
propia personalidad”. Citado por (Castro, Lupano, Benatuil, & Nader, 2007,
pág. 103) .

Madrigal (2005) por su parte señala que: El estilo de liderazgo se refiere al

patrón típico de conducta que adopta el líder o el directivo con el propósito de
guiar a sus trabajadores para que alcancen las metas de la organización. El estilo
está basado en las experiencias, el género, la educación y la capacitación y en el
estímulo que motiva al líder en diferentes circunstancias. (p.76).

Las definiciones antes mencionadas comparten algunas características en

común: modo de comportarse o relacionarse con el contexto grupal, capacidad
para influenciar al grupo y logro de alcanzar objetivos, tareas o metas. Por tanto
el estilo de liderazgo es el patrón de comportamiento que regula el proceso de
influir en un grupo de personas para el logro de objetivos comunes.

Los estilos de liderazgo más estudiados en la práctica de las empresas son:

Liderazgo transformacional.
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo donde el líder inspira a
sus equipos en forma constante a ayudarse mutuamente, a mirar por los demás, a

38
estar alentando y convivir armoniosamente, trasmite su entusiasmo. Para el
ejercicio de este tipo de liderazgo, aumenta la motivación, la moral y el
rendimiento del grupo de seguidores. De acuerdo con Bass (1985) “El liderazgo
transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas
mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las
organizaciones y la sociedad los que representan a su vez, un beneficio para la
colectividad”. (p.20).
Por su parte Yukl y Van Fleet (1992), citados por Ramos (2005), señalan que “el
modelo transformacional puede ser considerado como un enfoque híbrido ya que
incluye elementos de los otros enfoques (…) consideran los rasgos, el poder, la
conducta del líder y las variables situaciones” (p. 80). Ramos (2005) determina
que “el liderazgo transformacional responde a los aspectos claves de la cultura
organizacional tales como la valoración de los recursos humanos, el
reconocimiento de la implicación en el trabajo y el desarrollo del personal” (p.
80). Acerca de este último aspecto, es necesario acotar, según el autor citado que
“el liderazgo transformacional enfatiza la importancia de las reacciones
emocionales de los subordinados como respuesta a su visión trascedente y
subraya los procesos colectivos de motivación tales como la identificación
social” (p. 80).

Liderazgo Transaccional
Este tipo de liderazgo establece como base primordial “la transacción” o el
intercambio, es decir, los trabajadores ofrecen sus servicios a cambio de un
beneficio o salario. Por su parte, el líder identifica lo que desea conseguir y les
proporciona a sus seguidores todos los medios y recursos necesarios para
conseguirlo, estableciendo un sistema de intereses y recompensas. Al respecto,
Mendoza, Escobar y García (2012:193) destacan: La teoría transaccional de
liderazgo considera que existe un intercambio de relaciones entre el líder y los
seguidores, basadas en una serie de transacciones con una connotación de costo-
beneficio. En la transacción, el líder puede utilizar los incentivos y las
recompensas contingentes, no sólo para influir en la motivación, sino también en
la clarificación del trabajo requerido para obtener las recompensas. Asimismo,
Alegre y Fernández (2013:87) afirman que las “teorías Transaccionales son
todas aquellas que entienden la relación líder-colaborador como un intercambio

39
en el que ambos resultan beneficiados”. Este beneficio podrá ser material o
simbólico, inmediato o aplazable, parcial o completo, implícito o explícito y en
forma de remuneración o de recursos. Ramos (2005), señala El liderazgo
transaccional resulta útil y beneficioso en muchos periodos de la vida
organizacional. Sin embargo, se convierte en incompleto, raquítico y estrecho en
los periodos de cambio acelerado en las organizacionales, ya que no presta
atención a los aspectos expresivos de la organización, esto es, al cambio y a la
innovación de la cultura de la organización. (p. 82).
Según Kurt, Lewin, Ronald Lippitt y Ralph K. White para estos autores existe
tres estilos de liderazgo:

 El liderazgo autocrático: Asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión se centraliza en el líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones
para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.
 El liderazgo participativo (democrático): Utiliza la consulta para practicar
el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo
eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y práctico.
 El liderazgo liberal (Rienda suelta o Laissez – faire): Delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos
asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto
por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente,
el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.

Diversos autores coinciden que los estilos de liderazgo son el conjunto de rasgos,
destrezas y comportamientos que tiene un tipo de líder y que lo diferencian como

40
 tal frente a sus seguidores. Los estilos, que se han considerado para la presente
investigación son los siguientes: Autoritario, democrático y Laissez- Faire.

En la tabla siguiente, (Quispe, 2013) señala en su investigación las principales

características de cada estilo de liderazgo mencionado para el estudio:

AUTORITARIO DEMOCRÁTICO LAISSEZ – FAIRE (Liberal)

Las directrices son debatidas por Libertad completa en las
El líder fija las directrices sin la el grupo y son decididas por éste decisiones grupales o
participación del grupo. con el estímulo y el apoyo del individuales.
líder. Participación mínima del líder.
El propio grupo esboza los pasos
a seguir y las técnicas para
A medida que se requiere, el La participación del líder en el
alcanzar el objetivo, y solicita
líder determina los pasos a debate es limitada.
consejo técnico al líder cuando
seguir en las técnicas que se Presenta algunos materiales al
es necesario. Éste propone dos o
utilizarán en la ejecución de las grupo y aclara que se
más alternativas para que el
tareas de modo imprevisible para suministrará información si la
grupo escoja.
el grupo. solicitan.
Así las tareas requieren nuevas
perspectivas en los debates.
La división de las tareas queda a La división de las tareas y la
El líder determina cuál es la
criterio del grupo y cada elección de compañeros quedan
tarea que cada uno debe ejecutar
miembro tiene la libertad de a cargo del grupo.
y quién es su compañero de
escoger a sus compañeros de Absoluta falta de participación
trabajo.
trabajo. del líder.
El líder no hace ningún intento
El líder busca ser un miembro
de evaluarlo o regularlo el curso
más del grupo, sin encargarse
El líder es dominante. de los acontecimientos. Solo
mucho de las tareas. Es
Elogia y critica el trabajo hace comentarios esporádicos
“objetivo” y se limita a los
“individual” de cada miembro. sobre las actividades de los
“hechos” en sus críticas y
miembros, cuando se le
elogios.
pregunta.
Fuente: (Quispe, 2013).

2.2.2.4. Liderazgo y valores

Existe una relación entre los estilos de liderazgo y los valores, La búsqueda
de relacionar en una organización y hacer de los líderes la construcción de un
sistema integrado que genera patrones de comportamiento deseables, los cuales
influyen decisivamente sobre el rendimiento de los subordinados, su
compromiso hacia la organización y los niveles de satisfacción con el trabajo
(Avolio & Gardner, 1998, pág. 34).

A pesar de que los valores del líder juegan un papel fundamental en el

proceso de influencia y en los resultados organizacionales, sólo han sido
estudiados en contadas ocasiones. Un ejemplo determinante, es un estudio en el
que analizó los sistemas de valores que presentan los líderes transformacionales

41
 utilizando como marco de referencia el modelo propuesto por (April, Kirsten,
Mlambo, & Peters, 2010, pág. 168).

Encontró que los líderes transformacionales tienen como valores

fundamentales la búsqueda de un mundo en paz, la responsabilidad, la armonía,
la libertad y el respeto mutuo, lo cual sugiere que los líderes transformacionales
se orientan más hacia el bienestar colectivo que hacia su propio bienestar. Si se
analiza la influencia de los valores, de acuerdo a los estilos de liderazgo de
líderes de alto nivel de empresas tecnológicas, se encuentra que los valores
orientados hacia la conservación (mantenimiento de las costumbres, interés en la
seguridad de sus seres queridos), la apertura al cambio (la búsqueda de nuevas
alternativas, la variedad y el cambio), la auto trascendencia (búsqueda del logro
organizacional por sobre el logro individual) y la autopromoción (utilización de
la influencia para liderar a otros), estaban relacionados de forma positiva con el
liderazgo transformacional, en especial, con la dimensión del carisma (Álvarez,
2007, pág. 05).

2.2.2.5. Liderazgo en las organizaciones

En el transcurso de la historia, del liderazgo se ha hablado mucho debido a

su importancia en la historia de las organizaciones, ya sean sociales, políticas
hasta incluso militares. De igual forma, siempre ha sido un tema debatido entre
personas y reconocidos de los negocios. Sin embargo, no importando si el líder
en la organización nace o se hace, es indudable que gente líder es valorada en su
empresa por ser impulsor y generador de valor agregado en ella. En este sentido,
los líderes inician un proceso de adaptación y complejidad, lo que les permite ser
flexibles ante las circunstancias, muchas de ella, adversas (Contreras & Juárez,
2012, pág. 48).

Así pues, la segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio

del liderazgo, por lo que se puede entender a este último como un proceso de
interacción entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su
influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un
grupo, para alcanzar una meta común a fin de transformar tanto a la empresa
como a las personas que colaboran en ella (Castrillón, 2011, pág. 39).

42
 Consecuentemente, en una organización, el estilo de liderazgo afectaría
cuando los agentes son los líderes que actúan en organizaciones complejas,
donde las reglas de comportamiento y las interacciones no son lineales y
perturbaría al componente interno de la dimensionalidad del sistema, definido
como el grado de libertad que los empleados individuales del sistema tienen para
comportarse de forma autónoma. De esta manera, los controles (que demarcan
un estilo de liderazgo autoritario y rígido), operan como una forma de
retroalimentación negativa, reduciendo las dimensiones del sistema; las reglas,
regulaciones y restricciones aseguran la limitación de los funcionarios; mientras
que al ampliar los espacios aumenta el grado de autonomía y permite a los
dependientes tomar decisiones y recibir retroalimentaciones positivas (Choi,
Dooley, & Rungtusanatham, 2001, pág. 353).

Para un buen funcionamiento de liderazgo en las organizaciones, se sugiere

plantear modelos que permitan comprender la complejidad de las organizaciones
y la relación entre los agentes internos (líderes y seguidores) quienes son los que
hacen parte de la ordenación. Desde esta perspectiva, el énfasis del liderazgo se
centra más en la adaptación que en el control y la autoridad, esto significa que el
líder desempeñe menos su rol y se dedique más a las relaciones; esto significa
que él ya no ejerce una influencia lineal y directa, sino indirecta,
interdependiente y multidireccional (Goldstein, Hazy , & Lichtenstein, 2007,
pág. 48).

Consecuentemente, las organizaciones dependen para crecer y perdurar del

liderazgo, de sus dirigentes y esto es válido tanto para las que tienen fines de
lucro y las que no, y debido a que las organizaciones dependen del líder, es
necesario observar qué aspectos de este son importantes. Por consiguiente, un
buen líder debe reunir cuatro condiciones: compromiso con la misión,
comunicación de la visión, confianza en sí mismo e integridad personal. Pero no
solo se trata del cumplimiento rígido de condicionamientos, también debe
desempeñarse con ciertas virtudes (prudencia, templanza, justicia y fortaleza)
que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones (Choi, Dooley, &
Rungtusanatham, 2001, pág. 350).

43
 Con lo expresado anteriormente, en el caso de los líderes, es vital poder
conocer y comprender la orientación de sus valores, pues ello permite guiar sus
conductas y actitudes; es decir, que en definitiva concreta su estilo de liderazgo
dentro de una organización (Mirabal & Zapata, 2011, pág. 85).

2.2.2.6. El liderazgo y el desarrollo de la organización

(Alvarez & Férnandez, 2002, págs. 166-167), manifiestan que hoy en día
nadie pone en tela de juicio la importancia del liderazgo y hace mención de
cuatro situaciones clave en el proceso de crecimiento y desarrollo de las
organizaciones donde el liderazgo es importante:

a) Para facilitar el cambio y la innovación: para mantenerse en un mundo

competitivo y ofrecer un servicio de calidad que satisfaga las necesidades y
expectativas de los clientes.
b) Para motivar a los integrantes de la organización e ilusionarles con un trabajo
que muchas veces exige sacrificios, auto superación y esfuerzo.
c) Para mantener la salud mental del grupo y armonizar los intereses
individuales de sus miembros en coherencia con la misión y visión de la
organización.
d) Para proporcionar una visión a la organización y para animar a sus primeros
pasos. En este último paso la función del líder consiste en suministrar la
energía necesaria para que la organización despegue. Además, para fomentar
la cultura y filosofía de la organización. Según lo que manifiestan estos
autores la importancia del liderazgo radica en que facilita el cambio y la
innovación, rasgos que día a día toman más importancia en este mundo
globalizado y competitivo. El liderazgo es importante porque es la guía a
objetivos claros, para lo cual cada persona debe estar motivada y convencida
de que lo que debe alcanzar es lo mejor para ella y para el grupo, y de igual
forma para los que reciben el servicio. De esta forma se logra armonizar los
intereses con los objetivos de la institución.

2.2.2.7. La conducta del liderazgo

(Newstrom, 2011) Afirma que un liderato exitoso depende mucho más de la

conducta, habilidades y acciones apropiadas que de los rasgos personales. Esta
distinción es significativa ya que las conductas y habilidades se pueden

44
 aprender, modificar o transformar, en tanto que, en el corto plazo muchos rasgos
son relativamente fijos. Los tres tipos amplios de habilidades se interrelacionan
en la práctica, también se pueden considerar por separado:

a) Habilidad técnica

Se refiere al conocimiento y destreza que tiene una persona en cualquier

tipo de proceso o tarea. Esta habilidad es el rasgo distintivo del desempeño en
el trabajo en los niveles operativo y profesional, pero a medida que los
trabajadores ascienden a responsabilidades de liderazgo, sus capacidades
técnicas pierden proporcionalmente importancia. Como administradores
dependen cada vez más de las habilidades técnicas de sus subordinados; en la
mayoría de casos, nunca han practicado algunas de las técnicas que
supervisan.

b) Habilidad humana

Es la facultad que permite trabajar bien con las personas y construir

equipos de trabajo, incluye un conjunto de conductas: energizar a los
individuos, retroalimentar, entrenar, interesarse por ellos, demostrar empatía
y sensibilidad y sobre todo manifestar apoyo para los trabajadores que lo
requieren. Algunas encuestas revelan que los colaboradores calificaban como
más importante tener a un jefe que se preocupa, que los pagos y las
prestaciones. Ningún líder en ningún nivel organizacional se escapa del
requisito de tener buenas calidades humanas. Es una parte importante para la
conducta del liderazgo.

c) Habilidad conceptual

Es la facultad de pensar en modelos de referencia y profundas relaciones,

como en los planes de largo plazo, adquiere más importancia en puestos de
administración y gerencia. Está relacionada con ideas, mientras que la
habilidad humana se refiere a las personas y la habilidad técnica a las cosas. El
análisis de las habilidades de liderazgo puede ayudar a que los gerentes
practiquen una combinación adecuada de las distintas destrezas que poseen
para cumplir con las exigencias del puesto, y lograr una actuación sobresaliente
delante de la empresa y sobre todo con su equipo de trabajo.

45
2.3. Definición de términos básicos

Liderazgo: Proceso de interacción entre dos o más personas, que normalmente

implica estructurar o reestructurar la situación, percepciones, y expectativas, siendo
el líder un agente de cambio, dándose el liderazgo cuando un miembro del grupo
modifica la motivación o competencias de los otros miembros del grupo. Asimismo,
planteo un nuevo enfoque de los estilos de liderazgo (Chiavenato, 2007).

Liderazgo Democrático: En el estilo democrático, el líder involucra a la gente en la

toma de decisiones, aunque el proceso de la decisión final puede variar de un líder
que tiene la última palabra y facilita el consenso en el grupo (Brunet, 1999).

Liderazgo Autocrático: En el estilo autocrático, el líder toma decisiones sin

consultar con los demás. La decisión se toma sin ningún tipo de consulta. En los
experimentos de Lewin, se encontró que este causó más nivel de descontento
(Brunet, 1999).

Liderazgo Laissez Faire: El estilo laissez-faire es reducir al mínimo la participación

del líder en la toma de decisiones. Por lo tanto, permite a las personas a tomar sus
propias decisiones, a pesar de que todavía puede ser responsable de los resultados
(Brunet, 1999).

Organización: Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas,

objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por
subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas (Chiavenato,
2007).

Comportamiento Organizacional: “Son los actos y las actitudes de las personas en

las organizaciones” (Gordon , 1999).

Compromiso organizacional: La totalidad de presiones normativas internalizadas

para trabajar de acuerdo con los objetivos e intereses organizacionales, lugar donde
el individuo cree que es correcto y moral hacerlo (Allen & Meyer , 2014).

46
2.4. Formulación de hipótesis

2.4.1. Hipótesis general

Hi: Existe relación significativa entre el estilo de liderazgo predominante y el

comportamiento organizacional en el personal de la oficina regional de INDECOPI,
Loreto-2018.

2.4.2. Hipótesis especificos

H1: Existe relación significativa entre el estilo de liderazgo autocrático y el

comportamiento organizacional en el personal de la oficina regional de INDECOPI,
Loreto-2018.

H2: Existe relación significativa entre el estilo de liderazgo democrático y el

comportamiento organizacional en el personal de la oficina regional de
INDECOPI, Loreto-2018.

H3: Existe relación significativa entre el estilo de liderazgo laissez-faire y el

comportamiento organizacional en el personal de la oficina regional de INDECOPI,
Loreto-2018.

2.5. Identificación de variables

a) Variable independiente: Comportamiento organizacional: La autora Judith

Gordon (1999) menciona que “son los actos y las actitudes de las personas en las
organizaciones.”

b) Variable dependiente : Estilos de Liderazgo Bass explica que “los estilos de

liderazgo o de dirección son las formas alternativas en que los líderes estructuran
su conducta interactiva para llevar a cabo sus roles en tanto a líderes” (Bass, 1990
, pág. 27).

47
 2.6. Operacionalización de variables

VARIABLE DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIÓN INDICADOR ESCALA DE

CONCEPTUAL OPERACIONAL MEDICIÓN

(Bass, 1990 , pág. Percepcion del

27) Explica que trabajador acerca
de la conducta Percepción del Percepcion del Nominal
“los estilos de
y la toma de comportiento y estilo de liderazgo
liderazgo o de de la toma de que se aplica en la
desiciones del
dirección son las lider para llevar a decisiones organización .
formas cabo sus roles en según estilo:
alternativas en la organización.  Liderazgo Actitud favorable
que los líderes autoritario. Actitud
estructuran su  Liderazgo indiferente
Variable
democrático Actitud
Independient conducta  Liderazgo Desfavorable.
e (X) : interactiva para Liberal.
llevar a cabo sus
Estilo de roles en tanto a
Liderazgo líderes”.

(Gordon , 1999)
En su libro Conjunto de
Variable “Comportamiento características
organizacional, personales y Eficiencia y Cumplimiento de
dependiente
actitudinales compromiso del metas
(X) : dice: acerca de la forma personal
Comportami “Son los actos y las Nominal
en que las
ento actitudes de las
personas se
organizacion personas en las
comportan Ambiente laboral
organizaciones”
al individual y Satisfacción y físico
grupalmente en la laboral
organización, que
se analizar a
través de logro de
metas.

48
 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA

3.1. Tipo de investigación

Por el tipo de investigación fue no experimental, con enfoque cuantitativo, de

alcance correlacional, porque se medirá la relación entre las dos variables: Estilos
de liderazgo y Comportamiento organizacional.

3.2. Diseño

El diseño no experimental de tipo descriptivo correlacional, pues los datos se

recopilaron observando las relaciones de las variables “Estilos de liderazgo y
Comportamiento organizacional” en un momento único en el tiempo. (Hernández,
Fernandez, & Baptista, 2003).

El esquema es el siguiente:

O1

M r

O2

Donde:
M = Muestra de estudio
O1, O2 = Observaciones de: Estilos de liderazgo y Comportamiento organizacional

R = Relación de Estilos de liderazgo y Comportamiento organizacional.

3.3. Población y muestra

3.3.1. Población

La población del presente estudio estuvo conformada por los 18 trabajadores

de la oficina regional de INDECOPI, Sede Loreto, 2018. Según área de desempeño:
Jefe de la oficina regional (1); Jefe del órgano de procedimientos sumarísimos (1),
secretaria (1) Asistentes legales (8); Asistentes administrativos (5) Notificador (1)
Operario de limpieza (1).

49
3.3.2. Muestra

La muestra estuvo constituida por el 100% de la población, es decir 13

trabajadores de la oficina regional de INDECOPI.

3.4. Técnicas en instrumentos y recolección de datos

3.4.1. Técnicas

La técnica fue la encuesta, cuya aplicación estará orientada a los trabajadores

de la oficina regional de INDECOPI, Loreto-2018.

3.4.2. Instrumentos

Se utilizará dos instrumentos, test de los estilos de liderazgo (Anexo 02) y el

test tipo Likert del compromiso organizacional (Anexo 03).

 Escala de los estilos de liderazgo: Este instrumento fue tomado del estudio de
Ramírez Ortiz, Yelina Virginia (2017) quien utilizó el Test de Liderazgo del
Autor: Kurt Lewin. El instrumento se puede administrar en forma Individual o
colectiva tiene como objetivo: Valoración de los estilos de liderazgo en las
dimensiones: Estilo autocrático, democrático y laissez faire con respecto a la
Confiabilidad, se revisó la confiabilidad Alpha de Cronbach de 0.80, estos
resultados nos indica que el cuestionario utilizado mide con bajo riesgo de error.

 La escala tipo Likert (Anexo 03): Este instrumento consta de 18 ítems cuya
escala de medición fue 1) Totalmente En Desacuerdo (2) En Desacuerdo (3)
Indeciso (4) De Acuerdo (5) Totalmente De Acuerdo. El instrumento se ha
adaptado con el propósito específico de medir compromiso organizacional a
través de la dimensión logro de metas, eficiencia y compromiso personal.

3.5. Procesamiento y análisis de datos

En la presente investigación se utilizó para analizar los datos, el Software

Estadístico SPSS en la versión 22.

50
 En el análisis de datos se utilizó distribuciones de frecuencia, que permitió
identificar el realce de las variables con mayor aceptación, el grado de dependencia y
relación de las variables.
Para probar las hipótesis se utilizó la inferencia estadística, haciendo uso de la
prueba de hipótesis no paramétrica de libre distribución para variables categóricas
ordinales y aleatorias -b de Kendall, con nivel de confianza del 95% y nivel de
significancia de, α = 0,05; con valor p < 0,05, para aceptar la hipótesis planteada en la
investigación.

3.6. Consideraciones éticas

Se solicitó la autorización del jefe de la Institución donde se ha realizado la

investigación, asimismo se informó sobre los objetivos de la investigación,
solicitándoles el consentimiento informado; además se ha obtenido la aprobación de
la investigación de los miembros del jurado a través de resolución decanal para su
ejecución. También se citó a los autores respetando la propiedad intelectual con las
normas o reglas que lo determina el estilo APA.

51
 CAPÍTULO IV: RESULTADOS

La unidad de análisis es el personal de la oficina regional INDECOPI de Loreto

durante el 2018, en el que se utilizaron a los 13 trabajadores de la citada oficina para
llevar a cabo la presente investigación.

Los resultados se organizaron para su presentación de acuerdo a los objetivos e

hipótesis planteados según el siguiente orden:

a. Análisis univariado de la variable independiente estilos de liderazgo en la oficina

regional INDECOPI de Loreto durante el 2018.

b. Análisis univariado de la variable dependiente el comportamiento organizacional

en el personal de la oficina regional de INDECOPI, Loreto-2018.

c. Análisis bivariado de la variable independiente estilos de liderazgo con la variable

dependiente comportamiento organizacional en el personal de la oficina regional
de INDECOPI, Loreto-2018.

d. Prueba de hipótesis de la relación entre los estilos de liderazgo y el

comportamiento organizacional en el personal de la oficina regional de
INDECOPI, Loreto-2018.

52
Estilos de Liderazgo
Tabla 1
Estilo de Liderazgo predominante en la Oficina Regional INDECOPI de
Loreto Iquitos 2018.
Estilos de Dirección Frecuencia %
Autoritario 6 46,2
Democrático 11 84,6
Laissez Faire 5 38,5
Fuente: Test de Kurt Lewis.

Gráfico 1
Estilo de Liderazgo predominante en la Oficina Regional INDECOPI de
Loreto Iquitos 2018.

100% 84.6%

80%

60% 46.2%
38.5%

40%

20%

0%
Autoritario Democrático Laissez Faire
Estilo de Liderazgo

Tabla y gráfico 1: Sobre el estilo de liderazgo que predomina en la oficina regional

INDECOPI de Loreto durante el 2018, de acuerdo al Test de Kurt Lewin aplicado a 13
(100%) trabajadores, se determina que el 84,6% (11 trabajadores) estuvieron de acuerdo en
que el estilo que predomina en la oficina de INDECOPI es el estilo Democrático, en
segundo lugar el 46,2% (6 trabajadores) calificaron al estilo en su oficina de estilo
Autoritario y solo el 38,5% (5 trabajadores) dijeron que era el estilo de liderazgo Laissez
faire respectivamente.

53
Comportamiento Organizacional

Tabla 2
Comportamiento Organizacional del Personal que Labora en la Oficina Regional
INDECOPI de Loreto Iquitos 2018.

Comportamiento Organizacional Frecuencia %

Bajo 1 7,7
Medio 3 23,1
Alto 9 69,2
Total 13 100,00
Fuente: Test de Comportamiento Organizacional.

Gráfico 2
Comportamiento Organizacional del Personal que Labora en la Oficina
Regional INDECOPI de Loreto Iquitos 2018.

80% 69.2%

60%

40%
23.1%

20% 7.7%

0%
Bajo Medio Alto
Comportamiento Organizacional

En la tabla y grafico 02 se muestra la distribución de la variable dependiente

comportamiento Organizacional de los trabajadores de la oficina regional INDECOPI de
Loreto durante el 2018, de acuerdo al Test de comportamiento organizacional, de él se
determina que el 69,2% (9 trabajadores) presentaron comportamiento organizacional alto,
el 23,1% comportamiento organizacional medio y solo 7,7% (1 trabajador)
comportamiento organizacional bajo respectivamente.

54
Comportamiento Organizacional
Análisis Bivariado
Tabla 3
Relación del Estilo de Liderazgo Autoritario y Comportamiento Organizacional del
Personal que Labora en la Oficina Regional INDECOPI de Loreto 2018

Comportamiento Organizacional
Estilo de Total
Liderazgo Bajo Medio Alto
Autoritario
Nº % Nº % Nº % Nº %
Desfavorable 0 0,0 3 21,3 4 30,8 7 53,8
Indiferente 1 7,7 0 0,0 0 0,0 1 7,7
Favorable 0 0,0 0 0,0 5 38,5 5 38,5
Total 1 7,7 3 23,1 9 69,2 13 100,0
Fuente: Test de Kurt Lewis y test de comportamiento organizacional.

Gráfico 3
Relación del Estilo de Liderazgo Autoritario y Comportamiento Organizacional del
Personal que Labora en la Oficina Regional INDECOPI de Loreto 2018

60%

38.5%
40%
30.8%
21.3%

20%
7.7%
0.0%
0.0% 0.0%
0.0% 0.0%
0%
Bajo Medio Alto Comportamiento
Organizacional
Actitud desfavorable Actitud indiferente Actitud favorable

La Tabla y Gráfico N° 03, muestra la relación entre la actitud al estilo de liderazgo

autoritario con el Comportamiento organizacional del personal que labora en la oficina
regional INDECOPI de Loreto durante el 2018, en él se aprecia que el empleado que
presento comportamiento organizacional bajo (7,7%) tuvo una actitud indiferente respecto
al estilo de liderazgo autoritario en su institución. Los 3 (23,1%) empleados que tuvieron

55
comportamiento organizacional medio también presentaron actitud desfavorable al estilo
de liderazgo autoritario. De los 9 (69,2%) empleados con comportamiento organizacional
alto, el 38,5% (5 empleados) tuvieron actitud favorable y 30,8% (4 empleados) actitud
desfavorable al estilo de liderazgo autoritario respectivamente.

Tabla 4
Relación del Estilo de Liderazgo Democrático y Comportamiento Organizacional del
Personal que Labora en la Oficina Regional INDECOPI de Loreto 2018

Comportamiento Organizacional
Estilo de Total
Liderazgo Bajo Medio Alto
Democrático
Nº % Nº % Nº % Nº %
Desfavorable 0 0,0 1 7,7 1 7,8 2 15,4
Indiferente 1 7,7 1 7,7 0 0,0 2 15,4
Favorable 0 0,0 1 7,7 8 61,5 9 69,2
Total 1 7,7 3 23,1 9 69,2 13 100,0
Fuente: Test de Kurt Lewis y test de comportamiento organizacional.

Gráfico 4
Relación del Estilo de Liderazgo Democrático y Comportamiento Organizacional del
Personal que Labora en la Oficina Regional INDECOPI de Loreto 2018

60%

38.5%
40%
30.8%

21.3%

20%

7.7%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
0%
Bajo Medio Alto Comportamiento
Organizacional

Actitud desfavorable Actitud indiferente Actitud favorable

56
 Tabla y gráfico 4: Sobre la relación entre el estilo de liderazgo democrático y el
comportamiento organizacional del personal que labora en la oficina regional INDECOPI
de Loreto durante el 2018, se demuestra que, el empleado con comportamiento
organizacional bajo (7,7%) tuvo actitud indiferente respecto al estilo de liderazgo
democrático en su institución. Los 3 (23,1%) empleados que presentaron comportamiento
organizacional medio tuvieron actitud desfavorable, indiferente y favorable
respectivamente en cuanto al estilo de liderazgo democrático. De los 9 (23,1%) empleados
con comportamiento organizacional alto, el 61,5% (8 empleados) tuvieron actitud
favorable al estilo de liderazgo democrático y solo el 7,8% (1 empleado) actitud
desfavorable correspondientemente.

Tabla 5
Relación del Estilo de Liderazgo Laissez-Faire y Comportamiento Organizacional del
Personal que Labora en la Oficina Regional INDECOPI de Loreto 2018

Comportamiento Organizacional
Estilo de Total
Liderazgo Bajo Medio Alto
Laissez-Faire
Nº % Nº % Nº % Nº %
Desfavorable 0 0,0 2 15,4 6 46,1 8 61,5
Indiferente 1 7,7 0 0,0 1 7,7 2 15,4
Favorable 0 0,0 1 7,7 2 15,4 9 23,1
Total 1 7,7 3 23,1 9 69,2 13 100,0
Fuente: Test de Kurt Lewis y test de comportamiento organizacional.

57
 Gráfico 5
Relación del Estilo de Liderazgo Laissez-Faire y Comportamiento Organizacional del
Personal que Labora en la Oficina Regional INDECOPI de Loreto 2018

60%

46.1%

40%

15.4%
20%
15.4%
7.7%
7.7% 7.7%
0.0%
0.0%
0.0%

0%
Bajo Medio Alto

Comportamiento
Organizacional

Actitud desfavorable Actitud indiferente Actitud favorable

Tabla y gráfico 5: Del análisis de la relación entre el estilo de liderazgo laissez-faire

con el comportamiento organizacional del personal que labora en la oficina regional
INDECOPI de Loreto durante el 2018, se concluye que, el empleado que presento
comportamiento organizacional bajo (7,7%) también presentó actitud indiferente respecto
al estilo de liderazgo laissez-faire en su institución. De los 3 (23,1%) empleados que
presentaron comportamiento organizacional medio, el 15,4% (2 empleados) tuvieron
actitud desfavorable y solo el 7,7% (1 empleado) actitud favorable en cuanto al estilo de
liderazgo laissez-faire. De los 9 (69,2%) empleados con comportamiento organizacional
alto, el 46,1% (6 empleados) tuvieron actitud favorable, solo el 7,8% (1 empleado) actitud
indiferente y 15,4% (2 empleados) actitud favorable respectivamente.

58
 Tabla 6
Pruebas de hipótesis sobre la relación entre los estilos de liderazgo con
comportamiento organizacional.
Comportamiento organizacional
Estilos de Tau-b de
Bajo Medio Alto p-valor
Liderazgo Kendall
Nº % Nº % Nº %
Autoritario 1 7,7 0 0,0 5 38,5 1,418 0,156°
Democrático 1 7,7 2 15,4 8 61,5 2,186 0,029*
Laissez-Faire 1 7,7 1 7,7 3 23,1 -0,597 0,550

De la tabla 6 sobre el contraste de hipótesis de la relación entre los estilos de

liderazgo, autoritario, democrático y laissez-faire con el comportamiento organizacional se
tiene que:

Del análisis inferencial en la relación entre el estilo de liderazgo autoritario y el

comportamiento organizacional, utilizando la prueba estadística no paramétrica de libre
distribución para variables categóricas ordinales τb de Kendall, tenemos que no existe
relación estadísticamente significativa (p > 0,05) cuyo valor de significancia bilateral fue
de p = 0,156. No demostrándose relación entre el estilo de liderazgo autoritario y el
comportamiento organizacional con nivel de confianza del 95%.

Sobre la relación entre el estilo de liderazgo democrático y el comportamiento

organizacional, se utilizó la prueba estadística no paramétrica de libre distribución para
variables categóricas ordinales τb de Kendall, se observa que existe relación
estadísticamente significativa (p < 0,05) cuyo valor de significancia bilateral fue de p =
0,029. Demostrándose que existe relación entre el estilo de liderazgo democrático y el
comportamiento organizacional con nivel de confianza del 95%.

Del análisis de la relación entre el estilo de liderazgo laissez-faire y el comportamiento

organizacional, utilizando la prueba estadística no paramétrica de libre distribución para
variables categóricas ordinales τb de Kendall, se observa que no existe relación
estadísticamente significativa (p > 0,05), con valor de significancia bilateral de p = 0,550.
Con lo que no queda demostrada relación entre el estilo de liderazgo laissez-faire y el
comportamiento organizacional con nivel de confianza del 95%.

59
 CAPÍTULO V: DISCUSIÓN

Del análisis de los resultados se acerca del estilo de liderazgo que predomina en la
oficina regional INDECOPI de Loreto durante el 2018 de acuerdo al Test de Kurt Lewin
aplicado a 13 (100%) trabajadores, se pudo deducir que el 84,6% (11 trabajadores)
estuvieron de acuerdo en que el estilo que predomina en la oficina de INDECOPI es el
estilo Democrático. Este resultado difiere con lo reportado por Urriza Awe (2016), Polo
Vidal (2014), Sandoval y Gonzales (2016) y Valdez (2016), quienes reportan que el estilo
que prevalecen en las organizaciones sujeto de análisis es el estilo autocrático, indicando
que las características que se percibe del líder es quien inicia, dirige y toma las decisiones
en la organización. Asimismo, los resultados obtenidos se alinean con Ramírez (2017),
Casanova y Nieto (2017) quienes encontraron que prevalece el estilo democrático en las
instituciones donde realizaron su estudio. Esto nos indica que las características del líder se
orientan a priorizar la participación de los colaboradores, considera la opinión del grupo
con respecto a las políticas a seguir dentro de una organización.
Por otro lado, al analizar el comportamiento organizacional del personal que labora en la
oficina regional de INDECOPI de Loreto durante el 2018 se encontró el mayor porcentaje
con (69,2%) de los empleados presenta un comportamiento organizacional alto. Esto se
alinea con Valdiviezo (2015) quien manifiesta que el liderazgo es fundamental para que el
comportamiento, sea positivo o negativo, en el personal de una determinada organización.

Con respecto a la relación entre la actitud al estilo de liderazgo autoritario con el

Comportamiento organizacional del personal que labora en la oficina regional INDECOPI
de Loreto durante el 2018, se determinó que de los 9 (69,2%) empleados con
comportamiento organizacional alto, el 38,5% (5 empleados) tuvieron actitud favorable y
30,8% (4 empleados) actitud desfavorable al estilo de liderazgo autoritario
respectivamente.

Sobre la relación entre el estilo de liderazgo democrático y el comportamiento

organizacional del personal que labora en la oficina regional INDECOPI de Loreto durante
el 2018, se demostró que, de los 9 (23,1%) empleados con comportamiento organizacional
alto, el 61,5% (8 empleados) tuvieron actitud favorable al estilo de liderazgo democrático.

60
 Del análisis de la relación entre el estilo de liderazgo laissez-faire con el
comportamiento organizacional del personal que labora en la oficina regional INDECOPI
de Loreto durante el 2018, se concluyó que, de los (69,2%) empleados con
comportamiento organizacional alto, el 46,1% (6 empleados) tuvieron actitud favorable en
cuanto al estilo de liderazgo laissez-faire. Estos resultados se relacionan con lo obtenido
por Lavado (2017) quien manifestó que el nivel de compromiso organizacional fue
percibido de nivel alto por 51,7% (25) y de nivel regular por un 36,7% (16). Estos
resultados indican que un individuo (trabajador) percibe su ambiente laboral, su
rendimiento, su productividad con satisfacción. También se alinea con León Fandiño,
(2013), sus resultados demostraron que las 3 dimensiones aplicadas para la determinación
del clima se encuentran percibidas de forma positiva por los empleados de la organización.

61
 CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES

De los resultados obtenidos en relacion con los objetivos se determinó que:

a) El 84,6% (11 trabajadores) estuvieron de acuerdo en que el estilo que predomina en la

oficina Regional de INDECOPI, Loreto-2018, es el estilo Democrático.
Al relacionar el estilo de liderazgo autoritario con el comportamiento organizacional
en el personal de la oficina regional de INDECOPI, Loreto-2018.
Del análisis inferencial, utilizando la prueba estadística no paramétrica de libre
distribución para variables categóricas ordinales τb de Kendall, tenemos que no existe
relación estadísticamente significativa (p > 0,05) cuyo valor de significancia bilateral
fue de p = 0,156. No demostrándose relación entre el estilo de liderazgo autocrático y
el comportamiento organizacional con nivel de confianza del 95%

b) Sobre la relación entre el estilo de liderazgo democrático y el comportamiento

organizacional, se utilizó la prueba estadística no paramétrica de libre distribución
para variables categóricas ordinales τb de Kendall, se observó que existe relación
estadísticamente significativa (p < 0,05) cuyo valor de significancia bilateral fue de p
= 0,029. Demostrándose que existe relación entre el estilo de liderazgo democrático y
el comportamiento organizacional con nivel de confianza del 95%.

c) Del análisis de la relación entre el estilo de liderazgo laissez-faire y el comportamiento

organizacional, utilizando la prueba estadística no paramétrica de libre distribución
para variables categóricas ordinales τb de Kendall, se observa que no existe relación
estadísticamente significativa (p > 0,05), con valor de significancia bilateral de p =
0,550. Con lo que no queda demostrada relación entre el estilo de liderazgo laissez-
faire y el comportamiento organizacional con nivel de confianza del 95%

62
 CAPÍTULO VII: RECOMENDACIONES

1. En la organización que se diseñe y desarrolle proyectos para el fortalecimiento del

estilo de liderazgo democrático para no disminuir la percepción del estilo participativo
que tienen la mayoría de los trabajadores respecto a sus líderes.

2. Se implementen en la organización programas de motivación, actividades recreativas y

de camaradería para que los colaboradores sientan que su centro de trabajo es como su
hogar que tiene que dar lo mejor de él, así los comportamientos organizacionales serán
los adecuados.

3. A los futuros investigadores de la localidad exhortarlos que se orienten por el

estudiado, del comportamiento organizacional para prestar atención a los aspectos
intangibles que influyen en la vida laboral de los colaboradores, como los rasgos de
personalidad, las actitudes y la forma de ejercer el liderazgo.

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http://biblio3.url.edu.gt/Tesis/2012/05/22/Velasquez-Esbin.pdf
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https://www.womenalia.com/blogs/psicoactualidad/comportamiento-organizacional

70
ANEXOS

71
 ANEXO Nº 01: ARTÍCULO CIENTÍFICO
DECLARACIÓN JURADA DE AUTORÍA Y AUTORIZACIÓN
PARA LA PUBLICACIÓN DE LA TESIS Y ARTÍCULO
CIENTÍFICO

Miluz Paola Acosta Pezo, identificada con DNI N°:44449405 y Raúl Manuel Sánchez Toledo,
identificado con DNI N°: 46187164, egresados de la Carrera Profesional de Administración,
quienes han elaborado la tesis y el artículo científico titulado:
“ESTILO DE LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL
PERSONAL DE LA OFICINA REGIONAL DE INDECOPI, LORETO-2018”, declaro bajo
juramento que:

1. La tesis /el artículo pertenece a nuestra autoría.

2. La tesis/El artículo no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3. El artículo no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada
anteriormente para alguna revista.
4. De identificarse fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a autores), autoplagio
(presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya ha sido publicado),
piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar falsamente las ideas
de otros), asumimos las consecuencias y sanciones que de nuestras acciones se deriven,
sometiéndonos a la normatividad vigente de la Universidad Privada de la Selva.
5. Si, el artículo fuese aprobado para su publicación en la revista u otro documento de
difusión, cedo mis derechos patrimoniales y autorizo a la Facultad de Ciencias
Empresariales de la Universidad Privada de la Selva, la publicación y divulgación del
documento en las condiciones, procedimientos y medios que disponga la Universidad.

Iquitos, 30 de Mayo de2019

……………………… …… ……..…...…………………….
Miluz Paola Acosta Pezo Raúl Manuel Sánchez Toledo
DNI N°: 44449405 DNI N°:46187164

72
 ARTÍCULO CIENTÍFICO
“ESTILO DE LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL
PERSONAL DE LA OFICINA REGIONAL DE INDECOPI, LORETO-2018”,
"STYLE OF LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL BEHAVIOR OF PERSONNEL OF THE
REGIONAL OFFICE OF INDECOPI, LORETO-2018"

Miluz Paola Acosta Pezo1

[email protected]

Raúl Manuel Sanchez Toledo2

[email protected]

Universidad Privada de la Selva Peruana. Bachilleres de la Facultad de Ciencias

Empresariales

RESUMEN confianza del 95%. Se determinó que existe

relación entre el estilo de liderazgo
El estudio tuvo como objetivo determinar la democrático y el comportamiento
relación entre el estilo de liderazgo organizacional.
predominante y el comportamiento
organizacional del personal de la oficina Palabras clave: Estilos de liderazgo,
regional de INDECOPI, Loreto-2018. liderazgo laissez-faire, liderazgo autoritario
Metodología: investigación de tipo no liderazgo democrático y comportamiento
experimental con diseño correlacional, se organizacional.
utilizó como instrumento el Test de kurt
Lewiny la Escala Tipo Likert para recolectar ABSTRACT
datos de 13 personas que representaron la
muestra. Los resultados obtenidos de acuerdo The objective of the study was to determine
al Test de Kurt Lewin aplicado a 13 (100%) the relationship between the predominant
trabajadores, se determinó que el 84,6% (11 leadership style and the organizational
trabajadores) estuvieron de acuerdo en que el behavior of the staff of the INDECOPI
estilo que predomina en la oficina de regional office, Loreto-2018. Methodology:
INDECOPI es el estilo Democrático. non-experimental type research with
Conclusión: No se encontró relación entre el correlational design, the Lewurt kurt test and
estilo de liderazgo autoritario, entre el estilo the Likert-type scale were used as an
de liderazgo laissez-faire y el instrument to collect data from 13 people
comportamiento organizacional con nivel de who represented the sample. The results

73
obtained according to the Kurt Lewin Test manera en que las personas actúan dentro de
applied to 13 (100%) workers, it was las organizaciones (Davis & Newstrom,
determined that 84.6% (11 workers) agreed 2002).Se sustenta en la teoría, métodos y
that the style that prevails in the INDECOPI principios de diferentes disciplinas para
office is the Democratic style. Conclusion: aproximarse a los procesos de gestión,
No relationship was found between the dirección, poder, desarrollo, senso -
authoritarian leadership style, between the percepción, motivación, valores, emociones,
laissez-faire leadership style and the pensamiento, comunicación y capacidades de
organizational behavior with 95% confidence aprendizaje de los individuos mientras
level. It was determined that there is a trabajan en grupos y dentro de la
relationship between democratic leadership organización y para analizar el efecto del
style and organizational behavior. ambiente de la organización sobre sus
recursos humanos, misiones, objetivos y
Keywords: Leadership styles, laissez-faire estrategias (Gibson, Ivancevich, Donnelly, &
leadership, authoritarian leadership, Konospake, 2007). Por lo planteado se hace
democratic leadership and organizational necesario realizar el estudio del
behavior. comportamiento organizacional.

INTRODUCCIÓN Formulación de problema

Problema general
El estudio de liderazgo y el
comportamiento de las personas en las ¿Existe relación entre el estilo de
organizaciones son aspectos fundamentales liderazgo predominante y el
para la administración, la dirección y la comportamiento organizacional del
gestión porque se orienta a comprender la personal de la oficina regional de
complejidad de la interacción entre lo que INDECOPI, Loreto-2018?
piensa y hacen los integrantes de una
organización en la dinámica de los diversos Problemas específicos
procesos organizacionales. Esto implica 1. ¿Qué estilo de liderazgo predomina
prestar atención en el comportamiento en la oficina regional de INDECOPI,
organizacional y, sobre todo, la forma de Loreto-2018?
ejercer el liderazgo. El concomimiento de 2. ¿Existe relación entre el estilo de
una organización permite mejorar la calidad liderazgo autocrático y el
de los procesos y asegurar el bienestar de los comportamiento organizacional en el
colaboradores. El Comportamiento personal de la oficina regional de
Organizacional, se define como el estudio y INDECOPI, Loreto-2018?
la aplicación de conocimientos relativos a la

74
 3. ¿Existe relación entre el estilo de oficina regional de INDECOPI, Loreto-
liderazgo democrático y el 2018.
comportamiento organizacional en el
personal de la oficina regional de Justificación
INDECOPI, Loreto-2018?
El estudio de liderazgo es muy importante
4. ¿Existe relación entre el estilo de
para que las organizaciones cuenten con
liderazgo laissez-faire y el
evidencias de que estilo de liderazgo puede
comportamiento organizacional en el
guiar a un determinado grupo de
personal de la oficina regional de
persona a la consecución de los objetivos
INDECOPI, Loreto-2018?
de manera más rápida y efectiva para así
obtener el éxito deseado en toda empresa.
Objetivo general Una organización puede tener adecuada
Determinar la relación entre el estilo de planeación, control y procedimiento de
liderazgo predominante y el organización, pero no se mantiene en el
comportamiento organizacional del tiempo sino cuenta con un adecuado líder.
personal de la oficina regional de La identificación del estilo de liderazgo es
INDECOPI, Loreto-2018. importante en cualquier organización ya
que en todos los equipos de trabajo se
Objetivos específicos generan cambios producidos por las fases
de desarrollo laboral por la que atraviesan
1. Identificar estilo el liderazgo que los miembros de un grupo. Es por esto que
predomina en la oficina regional de no existe un liderazgo ideal, ya que el más
INDECOPI, Loreto-2018. eficaz es aquel que se adapta a las
2. Relacionar el estilo de liderazgo diferentes situaciones que vive la
autocrático con el comportamiento organización y el líder más eficaz es aquel
organizacional en el personal de la que se adecua a las necesidades del equipo
oficina regional de INDECOPI, Loreto- de trabajo. Por ello el estudio se justifica:
2018. A nivel teórico aporta conocimientos sobre
3. Relacionar el estilo de liderazgo el estilo de liderazgo que prevalece en la
democrático con el comportamiento organización, permite identificar la
organizacional en el personal de la percepción que tiene el personal frente a
oficina regional de INDECOPI, Loreto- estos estilos de liderazgo que se ejercen en
2018. los equipos de trabajo y analizar como el
4. Relacionar el estilo de liderazgo laissez- liderazgo es un valor diferenciador al
faire con el comportamiento momento de movilizar procesos de cambio
organizacional en el personal de la llevando a los equipos de trabajo al logro de

75
los objetivos organizacionales en un Así también León Fandiño, (2013),
ambiente propicio para los colaboradores y investigó sobre la relación del liderazgo, la
la Organización. También servirá de base comunicación y el trabajo en equipo al
para futuras investigaciones. clima organizacional. La investigación fue
A nivel práctico permitirá contar con de tipo descriptiva correlacional –
un diagnóstico de la organización a partir transeccional. Los resultados demostraron
de la información que se recolectó con el que las 3 dimensiones aplicadas para la
instrumento adaptado para las determinación del clima se encuentran
características del contexto del estudio, con percibidas de forma positiva por los
ello, el directivo elaborará acciones de empleados de la organización. Además,
mejora continua con respecto al constató que el liderazgo, la comunicación,
comportamiento organizacional en base a el trabajo en equipo son componentes
un estilo de liderazgo que responda con claves que aportan significativamente a la
éxito a los desafíos que enfrenta la gestión administrativa del sistema,
organización. convirtiéndose en un valor agregado para la
Es así como esta investigación toma competitividad, productividad de la
gran importancia ya que se podrá realizar empresa Grupo Bancolombia, Arauca.
una identificación que permita analizar De igual modo También, Ortiz
como a partir de las diferentes situaciones Yelina Virginia (2017), en su Tesis Estilos
que se presentan diariamente, los estilos de de Liderazgo y Clima Organizacional en
liderazgo pueden ser dinamizadores en las Colaboradores de una Empresa Bancaria
empresas o por el contrario pueden del Estado con Agencias en Lima.
obstaculizar los procesos para el logro de Concluyó que la variable estilos de
los objetivos propuestos en la organización. liderazgo y sus dimensiones estilo
Algunos Antecedentes autocrático, estilo democrático y estilo
internacionales como la de Urriza Awe laissez faire están relacionados con el clima
(2016), en la Tesis: “Estilos de liderazgo en organizacional de una empresa bancaria del
el desempeño laboral de los colaboradores estado con agencias en Lima.
de Restaurante Don Carlos, Cobán Alta
Verapaz” (Guatemala),en sus resultados Tucto Lavado Vitaliana (2017) en su
indica El estilo de liderazgo liberal de la tesis Estilos De Liderazgo y Compromiso
muestra evaluada es el menos utilizado Organizacional Percibida por los
según con la evaluación hecha. El estilo de Enfermeros de la Micro Red Aparicio
liderazgo participativo es empleado a un Pomares Huánuco; 2017. En sus
nivel promedio por el grupo de conclusiones, indica que no hubo
participantes. correspondencia entre el ejercicio del estilo
de liderazgo y el compromiso

76
 organizacional percibida por los enfermeros organizacional se refiere al estudio de las
(p = 0,244), por tanto, amerita aplicar personas y los grupos que actúan en las
estrategias de gestión del talento humano. organizaciones. Se ocupa de la influencia que
todos ellos ejercen en las organizaciones y de
Por su parte, Luis Ángel Valdiviezo la influencia que las organizaciones ejercen
Albuquerque (2015) en su tesis Influencia en ellos. En otras palabras, el
del estilo de liderazgo en el comportamiento organizacional retrata la
comportamiento organizacional del continua interacción y la influencia recíproca
personal de la empresa Grupo Educativo entre las personas y las organizaciones.
Integral S.R.L. en el distrito de Trujillo. En
dicha investigación se llegó a la conclusión Liderazgo
que el estilo de liderazgo es fundamental
para el comportamiento, sea positivo o (Robbins & Judge , 2009) , define
negativo, en el personal de una determinada liderazgo como el “proceso de Influencia de
organización. De tal forma que influye líderes y seguidores para alcanzar los
directamente con la satisfacción, objetivos de la organización mediante el
compromiso, además de la responsabilidad cambio”. Tambíen a (Evans & Lindsay,
para realizar de modo eficaz y eficiente las 2008) quienes afirman que liderazgo es la
funciones de trabajo habilidad de influir positivamente en la
gente y los sistemas provocando una actitud
Teniendo en cuenta la revisión de la determinada, bajo la autoridad de uno a fin
literatura realizada, esta investigación se de tener un impacto significativo y lograr
fundamenta teóricamente teniendo las resultados importantes. Asimismo (Lussier
siguientes definiciones de algunos autores: & Achua, 2002) indican que “Es la
capacidad de un individuo de influir en un
Comportamiento organizacional grupo para el logro de una visión o
conjunto de metas”. Por su parte Stoner
Robbins Stephen (2004) define el (1997) alude “el liderazgo administrativo
comportamiento organizacional de la como el proceso de dirigir e influir en las
siguiente manera “Es un campo de estudio actividades con relación a las funciones de
que investiga el impacto de los individuos, los miembros de un grupo” Crosby (1996),
grupos y estructuras sobre el comportamiento plantea que el “Liderazgo es instar
dentro de las organizaciones, con el propósito deliberadamente acciones que las personas
de aplicar los conocimientos adquiridos en la realicen de una manera planeada con vistas
mejora de la eficacia de una organización”. a cumplir el programa del líder”. Peters
Asi también (Chiavenato, 2009). Quien (1993.), considera que el liderazgo: “Está
manifiesta que el comportamiento presente en todos los niveles de la

77
 organización. Depende de un millón de Davis (19 (Davis K. , 1999, pág. 14) opina
cosas pequeñas hechas con obsesión, que “el estilo de liderazgo es el conjunto total
persistencia y cuidado, pero todo ello no es de acciones de liderazgo, tal como es
nada si no existe la confianza, la visión y la percibido por los empleados, estas varían
creencia básica”. Más aún Crosby Como se según la motivación, el poder o la orientación
puede identificar en las definiciones que tenga el líder hacia la tarea o las
indicadas de Liderazgo, existen elementos personas”
fundamentales que son la influencia y logro Adahir (1998), entiende que “el estilo de
de objetivos; de esta manera se evidencia la liderazgo no existe, el estilo depende en parte
importancia de un Líder en una de la situación, de los individuos con quien se
organización para una administración sólida trata y de la propia personalidad”. Citado por
con una eficacia óptima, sin embargo la (Castro, Lupano, Benatuil, & Nader, 2007,
naturaleza del liderazgo requiere una pág. 103) .
combinación de rasgos, actitudes y Madrigal (2005) por su parte señala que: El
habilidades que demuestran la conducta de estilo de liderazgo se refiere al patrón típico
un Líder; esto genera diferencias y se crean de conducta que adopta el líder o el directivo
una diversidad de Estilos de Liderazgo, que con el propósito de guiar a sus trabajadores
serían el total de acciones explícitas e para que alcancen las metas de la
implícitas de los líderes según lo consideran organización. El estilo está basado en las
los colaboradores de una organización. experiencias, el género, la educación y la
capacitación y en el estímulo que motiva al
Estilos del liderazgo
líder en diferentes circunstancias. (p.76).
(Lorenzo, 1999, pág. p.70), señala que Las definiciones antes mencionadas
“el estilo son las distintas maneras en que las comparten algunas características en común:
personas perciben la realidad”. Earler (1990) modo de comportarse o relacionarse con el
establece que “es el conjunto de rasgos de la contexto grupal, capacidad para influenciar al
personalidad”. (Citado por Castro, Benatuil, grupo y logro de alcanzar objetivos, tareas o
Lupano & Nader, 2007, p.102) (Madrigal, metas. Por tanto, el estilo de liderazgo es el
2005 , pág. p.76), en cambio, considera que patrón de comportamiento que regula el
es el “modo o manera de comportarse en una proceso de influir en un grupo de personas
determinada situación”. (Hampton, 1983), para el logro de objetivos comunes.
quien señala que “el estilo de liderazgo es la
suma total de comportamientos de un Los estilos de liderazgo más estudiados en
funcionario en sus relaciones directas con los la práctica de las empresas son:
subordinados”. Citado por (Madrigal, 2005 ,
pág. p.77),  Liderazgo transformacional.

78
 El liderazgo transformacional es un los procesos colectivos de motivación tales
estilo de liderazgo donde el líder inspira a como la identificación social” (p. 80).
sus equipos en forma constante a ayudarse
mutuamente, a mirar por los demás, a estar  Liderazgo Transaccional
alentando y convivir armoniosamente, Este tipo de liderazgo establece como base
trasmite su entusiasmo. Para el ejercicio de primordial “la transacción” o el
este tipo de liderazgo, aumenta la intercambio, es decir, los trabajadores
motivación, la moral y el rendimiento del ofrecen sus servicios a cambio de un
grupo de seguidores. De acuerdo con Bass beneficio o salario. Por su parte, el líder
(1985) “El liderazgo transformacional es identifica lo que desea conseguir y les
aquel que motiva a las personas a hacer más proporciona a sus seguidores todos los
de lo que ellas mismas esperan y como medios y recursos necesarios para
consecuencia, se producen cambios en los conseguirlo, estableciendo un sistema de
grupos, las organizaciones y la sociedad los intereses y recompensas. Al respecto,
que representan a su vez, un beneficio para Mendoza, Escobar y García (2012:193)
la colectividad”. (p.20). destacan: La teoría transaccional de
Por su parte Yukl y Van Fleet (1992), liderazgo considera que existe un
citados por Ramos (2005), señalan que “el intercambio de relaciones entre el líder y
modelo transformacional puede ser los seguidores, basadas en una serie de
considerado como un enfoque híbrido ya transacciones con una connotación de
que incluye elementos de los otros enfoques costo-beneficio. En la transacción, el líder
(…) consideran los rasgos, el poder, la puede utilizar los incentivos y las
conducta del líder y las variables recompensas contingentes, no sólo para
situaciones” (p. 80). Ramos (2005) influir en la motivación, sino también en la
determina que “el liderazgo clarificación del trabajo requerido para
transformacional responde a los aspectos obtener las recompensas. Asimismo, Alegre
claves de la cultura organizacional tales y Fernández (2013:87) afirman que las
como la valoración de los recursos “teorías Transaccionales son todas aquellas
humanos, el reconocimiento de la que entienden la relación líder-colaborador
implicación en el trabajo y el desarrollo del como un intercambio en el que ambos
personal” (p. 80). Acerca de este último resultan beneficiados”. Este beneficio podrá
aspecto, es necesario acotar, según el autor ser material o simbólico, inmediato o
citado que “el liderazgo transformacional aplazable, parcial o completo, implícito o
enfatiza la importancia de las reacciones explícito y en forma de remuneración o de
emocionales de los subordinados como recursos. Ramos (2005), señala El liderazgo
respuesta a su visión trascedente y subraya transaccional resulta útil y beneficioso en
muchos periodos de la vida organizacional.

79
Sin embargo, se convierte en incompleto,  El liderazgo liberal (Rienda suelta
raquítico y estrecho en los periodos de o Laissez – faire): Delega en sus
cambio acelerado en las organizacionales, subalternos la autoridad para tomar
ya que no presta atención a los aspectos decisiones. Espera que los subalternos
expresivos de la organización, esto es, al asuman la responsabilidad por su propia
cambio y a la innovación de la cultura de la motivación, guía y control. Excepto por la
organización. (p. 82). estipulación de un número mínimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona
Según Kurt, Lewin, Ronald Lippitt y Ralph muy poco contacto y apoyo para los
K. White para estos autores existe tres seguidores. Evidentemente, el subalterno
estilos de liderazgo: tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado
 El liderazgo autocrático: Asume final satisfactorio.
toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, Diversos autores coinciden que los estilos
motiva y controla al subalterno. La decisión de liderazgo son el conjunto de rasgos,
se centraliza en el líder. Puede considerar destrezas y comportamientos que tiene un
que solamente él es competente y capaz de tipo de líder y que lo diferencian como tal
tomar decisiones importantes, puede sentir frente a sus seguidores. Los estilos, que se
que sus subalternos son incapaces de han considerado para la presente
guiarse a sí mismos o puede tener otras investigación son los siguientes:
razones para asumir una sólida posición de Autoritario, democrático y Laissez- Faire.
fuerza y control. La respuesta pedida a los
Hipótesis general
subalternos es la obediencia y adhesión a
sus decisiones.
Hi: Existe relación significativa entre el
 El liderazgo participativo
estilo de liderazgo predominante y el
(democrático): Utiliza la consulta para
comportamiento organizacional en el
practicar el liderazgo. No delega su derecho
personal de la oficina regional de
a tomar decisiones finales y señala
INDECOPI, Loreto-2018.
directrices específicas a sus subalternos,
pero consulta sus ideas y opiniones sobre Hipótesis especificos
muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un líder participativo eficaz, H1: Existe relación significativa entre el
escucha y analiza seriamente las ideas de estilo de liderazgo autocrático y el
sus subalternos y acepta sus contribuciones comportamiento organizacional en el
siempre que sea posible y práctico. personal de la oficina regional de
INDECOPI, Loreto-2018.

80
 H2: Existe relación significativa entre el Jefe de la oficina regional (1); Jefe del
estilo de liderazgo democrático y el órgano de procedimientos sumarísimos (1),
comportamiento organizacional en el secretaria (1) Asistentes legales (8);
personal de la oficina regional de Asistentes administrativos (5) Notificador
INDECOPI, Loreto-2018. (1) Operario de limpieza (1).

H3: Existe relación significativa entre el Muestra

estilo de liderazgo laissez-faire y el

La muestra estuvo constituida por el 100%
comportamiento organizacional en el
de la población, es decir 18 trabajadores de
personal de la oficina regional de
la oficina regional de INDECOPI.
INDECOPI, Loreto-2018.
Técnicas en instrumentos y recolección de
datos
METODOLOGÍA
Tipo de investigación
Técnicas
Por el tipo de investigación fue no
experimental, con enfoque cuantitativo, de La técnica fue la encuesta, cuya aplicación
alcance correlacional, porque se medirá la estará orientada a los trabajadores de la
relación entre las dos variables: Estilos de oficina regional de INDECOPI, Loreto-
liderazgo y Comportamiento 2018.
organizacional. Instrumentos
Diseño
 Escala de los estilos de liderazgo:
Este instrumento fue tomado del estudio de
El diseño no experimental de tipo
Ramírez Ortiz Yelina Virginia (2017)
descriptivo correlacional, pues los datos se
quien utilizó el Test de Liderazgo del
recopilaron observando las relaciones de las
Autor: Kurt Lewin. El instrumento se puede
variables “Estilos de liderazgo y
administrar en forma Individual o colectiva
Comportamiento organizacional” en un
tiene como objetivo: Valoración de los
momento único en el tiempo. (Hernández,
estilos de liderazgo en las dimensiones:
Fernandez, & Baptista, 2003).
Estilo autocrático, democrático y laissez
Población faire con respecto a la Confiabilidad, se
revisó la confiabilidad Alpha de Cronbach
La población del presente estudio de 0.80, estos resultados nos indica que el
estuvo conformada por los 18 trabajadores cuestionario utilizado mide con bajo riesgo
de la oficina regional de INDECOPI, Sede de error.
Loreto, 2018. Según área de desempeño:

81
 La escala tipo Likert (Anexo 03): Este los objetivos de la investigación,
instrumento consta de 18 ítems cuya escala solicitándoles el consentimiento informado;
de medición fue 1) Totalmente En además se ha obtenido la aprobación de la
Desacuerdo (2) En Desacuerdo (3) investigación de los miembros del jurado a
Indeciso (4) De Acuerdo (5) través de resolución decanal para su
Totalmente De Acuerdo. El instrumento ejecución. También se citó a los autores
se ha adaptado con el propósito específico respetando la propiedad intelectual con las
de medir compromiso organizacional a normas o reglas que lo determina el estilo
través de la dimensión logro de metas, APA.
eficiencia y compromiso personal.
RESULTADOS

Procesamiento y análisis de datos

Prueba de hipótesis de la relación entre los
En la presente investigación se utilizó para estilos de liderazgo y el comportamiento
analizar los datos, el Software Estadístico organizacional en el personal de la oficina
SPSS en la versión 22. regional de INDECOPI, Loreto-2018.

En el análisis de datos se utilizó

distribuciones de frecuencia, que permitió
Gráfico 1
identificar el realce de las variables con Estilo de Liderazgo
mayor aceptación, el grado de dependencia predominante en la Oficina
Regional INDECOPI de Loreto
y relación de las variables. Iquitos 2018.

Para probar las hipótesis se utilizó la 100% 84.6%

inferencia estadística, haciendo uso de la 80%

46.2%
prueba de hipótesis no paramétrica de 60% 38.5%
libre distribución para variables 40%
categóricas ordinales y aleatorias -b de 20%
Kendall, con nivel de confianza del 95% y
0%
nivel de significancia de, α = 0,05; con valor Autoritario Democrático Laissez Faire
Estilo de Liderazgo
p < 0,05, para aceptar la hipótesis planteada
en la investigación.
Gráfico 1: Sobre el estilo de liderazgo que
Consideraciones éticas
predomina en la oficina regional INDECOPI
de Loreto durante el 2018 de acuerdo al Test
Se solicitó la autorización del jefe de la de Kurt Lewin aplicado a 13 (100%)
Institución donde se ha realizado la trabajadores, se determina que el 84,6% (11
investigación, asimismo se informó sobre trabajadores) estuvieron de acuerdo en que el

82
 estilo que predomina en la oficina de trabajador) comportamiento organizacional
INDECOPI es el estilo Democrático, en bajo respectivamente.
segundo lugar el 46,2% (6 trabajadores)
calificaron al estilo en su oficina de estilo Comportamiento Organizacional
Autoritario y solo el 38,5% (5 trabajadores)
Gráfico 3
dijeron que era el estilo de liderazgo Laissez
Relación del Estilo de Liderazgo
faire respectivamente. Autoritario y Comportamiento
Organizacional del Personal que Labora
en la Oficina Regional INDECOPI de
Comportamiento Organizacional Loreto 2018

Gráfico 2 60%
Comportamiento
Organizacional del Personal
que Labora en la Oficina 38.5%
40% 30.8%
Regional INDECOPI de
Loreto Iquitos 2018. 21.3%

20%
0.0%7.7% 0.0%
69.2% 0.0% 0.0%
80% 0.0%
0%
60% Bajo Medio Alto
Actitud desfavorable Comportamiento
Actitud indiferente Organizacional
40%
23.1% Actitud favorable
7.7%
20% Gráfico N° 03, muestra la relación entre la
actitud al estilo de liderazgo autoritario con el
0%
Bajo Medio Alto Comportamiento organizacional del personal
que labora en la oficina regional INDECOPI

Comportamiento Organizacional de Loreto durante el 2018, en él se aprecia

que el empleado que presento
Gráfico 02 se muestra la distribución de la comportamiento organizacional bajo (7,7%)
variable dependiente comportamiento tuvo una actitud indiferente respecto al estilo
Organizacional de los trabajadores de la de liderazgo autoritario en su institución. Los
oficina regional INDECOPI de Loreto 3 (23,1%) empleados que tuvieron
durante el 2018 de acuerdo al Test de comportamiento organizacional medio
comportamiento organizacional, de él se también presentaron actitud desfavorable al
determina que el 69,2% (9 trabajadores) estilo de liderazgo autoritario. De los 9
presentaron comportamiento organizacional (69,2%) empleados con comportamiento
alto, el 23,1% comportamiento organizacional alto, el 38,5% (5 empleados)
organizacional medio y solo 7,7% (1 tuvieron actitud favorable y 30,8% (4

83
empleados) actitud desfavorable al estilo de tuvieron actitud favorable al estilo de
liderazgo autoritario respectivamente. liderazgo democrático y solo el 7,8% (1
empleado) actitud desfavorable
correspondientemente.
Gráfico 4
Relación del Estilo de Liderazgo
Gráfico 5
Democrático y Comportamiento
Relación del Estilo de Liderazgo Laissez-
Organizacional del Personal que Labora
Faire y Comportamiento Organizacional
en la Oficina Regional INDECOPI de
del Personal que Labora en la Oficina
Loreto 2018
Regional INDECOPI de Loreto 2018

60%

60%
38.5% 46.1%
40% 30.8%
21.3% 40%
20% 15.4%
0.0%7.7% 20% 15.4%
0.0% 0.0% 7.7% 7.7%
0.0% 0.0% 0.0% 7.7% 0.0%
0.0%
0%
0%
Bajo Medio Alto
Bajo Medio Alto
Actitud desfavorable Comportamiento Actitud desfavorable
Actitud indiferente Organizacional Comportamiento
Actitud indiferente
Actitud favorable Organizacional
Actitud favorable

Gráfico 4: Sobre la relación entre el estilo de

liderazgo democrático y el comportamiento Gráfico 5: Del análisis de la relación entre el
organizacional del personal que labora en la estilo de liderazgo laissez-faire con el
oficina regional INDECOPI de Loreto comportamiento organizacional del personal
durante el 2018, se demuestra que, el que labora en la oficina regional INDECOPI
empleado con comportamiento de Loreto durante el 2018, se concluye que,
organizacional bajo (7,7%) tuvo actitud el empleado que presento comportamiento
indiferente respecto al estilo de liderazgo organizacional bajo (7,7%) también presentó
democrático en su institución. Los 3 (23,1%) actitud indiferente respecto al estilo de
empleados que presentaron comportamiento liderazgo laissez-faire en su institución. De
organizacional medio tuvieron actitud los 3 (23,1%) empleados que presentaron
desfavorable, indiferente y favorable comportamiento organizacional medio, el
respectivamente en cuanto al estilo de 15,4% (2 empleados) tuvieron actitud
liderazgo democrático. De los 9 (23,1%) desfavorable y solo el 7,7% (1 empleado)
empleados con comportamiento actitud favorable en cuanto al estilo de
organizacional alto, el 61,5% (8 empleados) liderazgo laissez-faire. De los 9 (69,2%)

84
empleados con comportamiento estadística no paramétrica de libre
organizacional alto, el 46,1% (6 empleados) distribución para variables categóricas
tuvieron actitud favorable, solo el 7,8% (1 ordinales τb de Kendall, se observa que no
empleado) actitud indiferente y 15,4% (2 existe relación estadísticamente significativa
empleados) actitud favorable (p > 0,05), con valor de significancia
respectivamente. bilateral de p = 0,550. Con lo que no queda
demostrada relación entre el estilo de
Del análisis inferencial en la relación entre el liderazgo laissez-faire y el comportamiento
estilo de liderazgo autoritario y el organizacional con nivel de confianza del
comportamiento organizacional, utilizando la 95%.
prueba estadística no paramétrica de libre
DISCUSIÓN
distribución para variables categóricas
ordinales τb de Kendall, tenemos que no
Del análisis de los resultados se acerca del
existe relación estadísticamente significativa
estilo de liderazgo que predomina en la
(p > 0,05) cuyo valor de significancia
oficina regional INDECOPI de Loreto
bilateral fue de p = 0,156. No demostrándose
durante el 2018 de acuerdo al Test de Kurt
relación entre el estilo de liderazgo
Lewin aplicado a 13 (100%) trabajadores, se
autoritario y el comportamiento
pudo deducir que el 84,6% (11 trabajadores)
organizacional con nivel de confianza del
estuvieron de acuerdo en que el estilo que
95%.
predomina en la oficina de INDECOPI es el
Sobre la relación entre el estilo de liderazgo estilo Democrático. Este resultado difiere con
democrático y el comportamiento lo reportado por Urriza Awe (2016), Polo
organizacional, se utilizó la prueba Vidal (2014), Sandoval y Gonzales (2016) y
estadística no paramétrica de libre Valdez (2016), quienes reportan que el estilo
distribución para variables categóricas que prevalecen en las organizaciones sujeto
ordinales τb de Kendall, se observa que existe de análisis es el estilo autocrático, indicando
relación estadísticamente significativa (p < que las características que se percibe del líder
0,05) cuyo valor de significancia bilateral fue es quien inicia, dirige y toma las decisiones
de p = 0,029. Demostrándose que existe en la organización. Asimismo, los
relación entre el estilo de liderazgo resultados obtenidos se alinean con Ramírez
democrático y el comportamiento (2017), Casanova y Nieto (2017) quienes
organizacional con nivel de confianza del encontraron que prevalece el estilo
95%. democrático en las instituciones done

Del análisis de la relación entre el estilo de realizaron su estudio. Esto nos indica que las

liderazgo laissez-faire y el comportamiento características del líder se orientan a priorizar

organizacional, utilizando la prueba la participación de los colaboradores,

85
considera la opinión del grupo con respecto a Del análisis de la relación entre el estilo de
las políticas a seguir dentro de una liderazgo laissez-faire con el comportamiento
organización. organizacional del personal que labora en la
Por otro lado, al analizar el comportamiento oficina regional INDECOPI de Loreto
organizacional del personal que labora en la durante el 2018, se concluyó que, de los
oficina regional de INDECOPI de Loreto (69,2%) empleados con comportamiento
durante el 2018 se encontró el mayor organizacional alto, el 46,1% (6 empleados)
porcentaje con (69,2%) de los empleados tuvieron actitud favorable en cuanto al estilo
presenta un comportamiento organizacional de liderazgo laissez-faire. Estos resultados se
alto. Esto se alinea con Valdiviezo (2015) relacionan con lo obtenido por Lavado
quien manifiesta que el liderazgo es (2017) quien manifestó que el nivel de
fundamental para el comportamiento, sea compromiso organizacional fue percibido de
positivo o negativo, en el personal de una nivel alto por 51,7% (25) y de nivel regular
determinada organización. por un 36,7% (16). Estos resultados indican
que un individuo (trabajador) percibe su
Con respecto a la relación entre la actitud al ambiente laboral, su rendimiento, su
estilo de liderazgo autoritario con el productividad con satisfacción. También se
Comportamiento organizacional del personal alinea con León Fandiño, (2013), sus
que labora en la oficina regional INDECOPI resultados demostraron que las 3 dimensiones
de Loreto durante el 2018, se determinó que aplicadas para la determinación del clima se
de los 9 (69,2%) empleados con encuentran percibidas de forma positiva por
comportamiento organizacional alto, el los empleados de la organización.
38,5% (5 empleados) tuvieron actitud
favorable y 30,8% (4 empleados) actitud CONCLUSION
desfavorable al estilo de liderazgo autoritario
respectivamente. De los resultados obtenidos en relacion con
Sobre la relación entre el estilo de liderazgo los objetivos se determinó que:
democrático y el comportamiento
a) El 84,6% (11 trabajadores) estuvieron de
organizacional del personal que labora en la
acuerdo en que el estilo que predomina en
oficina regional INDECOPI de Loreto
la oficina Regional de INDECOPI,
durante el 2018, se demostró que, de los 9
Loreto-2018, es el estilo Democrático.
(23,1%) empleados con comportamiento
b) Al relacionar el estilo de liderazgo
organizacional alto, el 61,5% (8 empleados)
autocrático con el comportamiento
tuvieron actitud favorable al estilo de
organizacional en el personal de la oficina
liderazgo democrático.
regional de INDECOPI, Loreto-2018.

86
Del análisis inferencial, utilizando la prueba relación entre el estilo de liderazgo
estadística no paramétrica de libre laissez-faire y el comportamiento
distribución para variables categóricas organizacional con nivel de confianza del
ordinales τb de Kendall, tenemos que no 95%
existe relación estadísticamente significativa
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 ANEXO N° 02: MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO : ESTILO DE LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL DE LA OFICINA REGIONAL DE INDECOPI, LORETO-2018

AUTORES : Bach. Adm. Miluz Paola Acosta Pezo y Bach. Adm. Raúl Manuel Sánchez Toledo.
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR METODOLOGIA

GENERAL GENERAL GENERAL VARIABLE TIPO DE

¿Existe relación entre el estilo de Hi: Existe relación significativa INDEPENDIENTE Percepción INVESTIGACIÓN
liderazgo predominante y el Determinar la relación entre el entre el estilo de liderazgo Estilo de liderazgo del Percepcion del estilo
comportamiento organizacional en estilo de liderazgo predominante y el comportamiento Enfoque cuantitativo de
comportiento de liderazgo que se
el personal de la oficina regional predominante y el organizacional en el personal en la Percepcion del alcance correlacional.
de INDECOPI, Loreto-2018? comportamiento organizacional oficina regional de INDECOPI,
y de la toma aplica en la
trabajador acerca de decisiones organización .
del personal de la oficina Loreto-2018. de la conducta DISEÑO
regional de INDECOPI, Loreto- según estilo:
y la toma de  Liderazgo Actitud favorable
ESPECÍFICOS 2018. No experimental de tipo
1. ¿Qué estilo de liderazgo ESPECIFÍCOS desiciones del autoritario. Actitud indiferente descriptivo correlacional
predomina en la oficina ESPECÍFICOS H1: Existe relación significativa lider para llevar a  Liderazgo Actitud
regional de INDECOPI, 1. Identificar el estilo el entre el estilo de liderazgo cabo sus roles en democrático. Desfavorable POBLACIÓN Y
Loreto-2018? liderazgo que predomina en autocrático y el comportamiento la organización.  Laissez- MUESTRA
2. ¿Existe relación entre el estilo la oficina regional de organizacional en en el personal de faire
de liderazgo autocrático y el INDECOPI, Loreto-2018. la oficina regional de INDECOPI, Por ser una población
comportamiento organizacional 2. Relacionar el estilo de Loreto-2018. finita, la muestra será
en el personal de la oficina liderazgo autocrático con el extraída del 100% de la
regional de INDECOPI, comportamiento H2: Existe relación significativa población.
Loreto-2018? organizacional en el entre el estilo de liderazgo
3. ¿Existe relación entre el estilo personal de la oficina democrático y el comportamiento TÉCNICA
de liderazgo democrático y el regional de INDECOPI, organizacional en el personal en VARIABLE El Cuestionario
comportamiento organizacional Loreto-2018 cola la oficina regional de DEPENDIENTE
en el personal de la oficina 3. Relacionar el estilo de INDECOPI, Loreto-2018. INSTRUMENTO
Comportamiento
regional de INDECOPI, liderazgo democrático con el Organizacional
Loreto-2018? comportamiento Test de kurt Lewin
Eficiencia y Cumplimiento de Escala Tipo Likert
4. ¿Existe relación entre el estilo organizacional en el H3: Existe relación significativa “Comportamiento
de liderazgo laissez-faire y el personal de la oficina entre el estilo de liderazgo laissez- compromiso Metas (Anexo 02 y 03)
organizacional del Personal
comportamiento organizacional regional de INDECOPI, faire y el comportamiento
en el personal de la oficina Loreto-2018 organizacional en el personal de “Son los actos y TÉCNICAS PARA EL
Ambiente Laboral y PROCESAMIENTO Y
regional de INDECOPI, 4. Relacionar el estilo de la oficina regional de INDECOPI, las actitudes de Satisfacción Físico ANÁLISIS DE DATOS
Loreto-2018? liderazgo laissez-faire con el Loreto-2018. las personas en las Laboral
comportamiento organizaciones.
Software Estadístico IBM
organizacional en el
SPSS en la versión 22.
personal de la oficina
regional de INDECOPI,
Loreto-2018.

93
 ANEXO N ° 03: TEST DE ESTILOS DE LIDERAZGO KURT LEWIN

Estimado colaborador(a) de la oficina regional INDECOPI:

Somos bachilleres en la carrera de administración de la Universidad Privada de la Selva Peruana, el siguiente cuestionario
tiene la finalidad de obtener información acerca de nuestro proyecto de investigación titulado: ESTILO DE
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL DE LA OFICINA REGIONAL
DE INDECOPI, LORETO-2018. Estamos muy agradecidos de contar con su apoyo para contestar el cuestionario, Este
cuestionario es estrictamente confidencial y únicamente le solicitamos analice las preguntas y responda según sus
apreciaciones personales. Llene primero la ficha de datos personales y luego conteste las preguntas del cuadro.
Cargo: __________________Profesión: __________________ Edad:____
Sexo: (M ) ( F) Edad:……………..
Antigüedad: ________

Condición laboral : Contratado Nombrado

Nivel de estudios :Inst. Sup. Bachiller Magister Doctor

Otros…………………

Instrucciones: A continuación, se presentan una serie de afirmaciones acerca del liderazgo y del acto de
liderar. Por favor indique si está de ACUERDO o DESACUERDO con el grado en que cada afirmación
describe la conducta que usted percibe de SU JEFE en el trato con los colaboradores. Marque con una X en el
recuadro que mejor describa su respuesta según la siguiente clave:
Si su respuesta es Definitivamente en desacuerdo marque en el recuadro (DD)
Si su respuesta es Muy en desacuerdo marque en el recuadro (MD)
Si su respuesta es En desacuerdo marque en el recuadro (D)
Si su respuesta es De acuerdo marque en el recuadro (A)
Si su respuesta es Muy de acuerdo marque en el recuadro (MA)
Si su respuesta es Definitivamente de acuerdo marque en el recuadro (DA)

Es conveniente enfatizar que no hay respuesta buena ni mala, solo importa la forma como usted percibe ahora
a su Jefe inmediato superior, asegúrese de contestar a todas las preguntas.

N° SITUACIONES DD MD D A MA DA
1 La autoridad que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta
imponer disciplina.
2 Los colaboradores se comprometen más con las autoridades amistosas que con
las que no lo son.
3 Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo
por parte del jefe.
4 El Jefe debe hacer sentir a su personal que él es el que tiene el control.
5 El Jefe convoca a reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas
importantes.
6 El Jefe convoca a reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas
importantes.
7 Sancionar el desacato a los reglamentos es una de las formas más eficientes para
mantener la disciplina.
8 Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la
organización.
9 Cuando un colaborador está descontento con la solución que su Jefe da a un
problema, es mejor pedirle su propuesta y atenerse a ella.
10 Es preferible que los objetivos de la organización los determine solo el jefe.
11 El Jefe debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le
afecte.
12 El Jefe debe establecer los objetivos, los colaboradores repartirse los trabajos y
la forma de llevarlos a cabo
13 El Jefe considera la fecha para hacer mantenimiento. La mayoría de los
trabajadores prefieren otra fecha, es el Jefe quien decide.
14 El Jefe fija una fecha para hacer mantenimiento. La mayoría prefiere otra fecha.
La mejor solución es someter el asunto a votación.
15 Para comunicaciones diarias de rutina, el jefe debe alentar a sus subordinados a
que se pongan en contacto con él.
16 En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.
17 Dos colaboradores discuten la forma de ejecutar una tarea, el Jefe deberá
citarlos, y entre los tres buscar la solución.
18 Es innecesario supervisar a los colaboradores que demuestren ser competentes.
19 Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor impedirá al colaborador
que exprese sus diferencias de opiniones, excepto en privado.
20 El Jefe debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de
establecer contactos y dirección personal.
21 Si dos colaboradores discuten sobre la forma de ejecutar una tarea, el Jefe debe
pedirles que resuelvan sus diferencias y le avisen del resultado.
22 Un verdadero Jefe es aquél que puede despedir fácilmente a un colaborador
cuando lo crea justificado.
23 Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar al
colaborador que le ayude a preparar los objetivos.
24 Un Jefe evita preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su
personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.
25 Un subordinado le debe lealtad en primer lugar a su Jefe inmediato.
26 Cuando un colaborador critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias
en forma exhaustiva.
27 Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para
comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias.
28 Cuando se fijan objetivos, el Jefe debe filtrar con bastante prudencia las
recomendaciones de sus subordinados.
29 Cuando se determinan objetivos, el supervisor debe fijarlos a través de una
discusión amplia con los colaboradores inmediatos.
30 Son los propios colaboradores quienes deben procurarse adecuada
información para su autocontrol.
31 Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes, que
en reuniones de pequeños grupos con el personal.
32 Para ventilar problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños,
coordinados por el Jefe, que en una asamblea.
33 El jefe verdadero se preocupa sólo de los resultados, sin entrometerse nunca a
examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal.

Aquí abajo ponga un círculo en las preguntas que conteste “de acuerdo” y sume el número de círculos de
cada columna.

ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3

1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16 17 18
19 20 21
22 23 24
25 26 27
28 29 30
31 32 33

Leyenda: El estilo 1, es el “autoritario”;

El estilo 2, el “democrático”;
El estilo 3, el “laissez faire”.

95
 BAREMOS DE LIDERAZGO

Liderazgo
33 - 88 Actitud desfavorable

89 - 144 Actitud indiferente

145 - 198 Actitud favorable

Autoritario, democrático y laissez-faire

11 - 29 Actitud desfavorable

30 – 48 Actitud indiferente

48 - 66 Actitud favorable

96
 ANEXO 04: ESCALA LIKERT DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Señor colaborador de esta institución, la encuesta tiene por finalidad de recoger información sobre el
comportamiento organizacional para elaborar una tesis. Quisiéramos pedir su ayuda para que contestes
algunas preguntas que no llevaran mucho tiempo. Tus respuestas son confidenciales y anónimas.
Muchas gracias.
Instrucciones: Leer los ítems que se le plantea a continuación y marque con una (X) la alternativa que usted
crea conveniente.

I. Datos Generales
EDAD SEXO TIEMPO DE SER VICIO
( ) Menos de 30 años Masculino ( ) a. Más de un a
( ) De 30 A 39 años Femenino ( ) b. Entre 1 a 3 años
( ) De 40 A 49 años c. Entre 3 a 5 años
( ) De 50 años A más d. Más de 5 años

II. Comportamiento organizacional

1)Totalmente En Desacuerdo (2) En Desacuerdo (3) Indeciso (4)De Acuerdo (5) Totalmente De Acuerdo

N° ITEMS 1 2 3 4 5
1 Reconoce importante su rol en la organización
2 Está en continua búsqueda del perfeccionamiento
3 Demuestras compañerismo cuando realizas alguna actividad
4 No siente ninguna obligación de permanecer en la organización
actualmente
5 Mantiene una relación laboral y amical adecuada en la organización
6 Realiza actividades teniendo en cuenta la participación de los demás
7 No tiene un fuerte sentimiento de pertenencia hacia la organización.
8 Comunica sus pensamientos e ideas de manera cordial, libre y
espontánea
9 Demuestra autonomía y libertad en la toma de decisiones
10 Participa en la toma de decisiones en beneficio del desarrollo
organizacional
11 Se adecúa con facilidad en el ambiente laboral
12 Siente comodidad y seguridad en el lugar donde realiza su labor
13 Esta organización merece su lealtad.
14 Realiza mantenimiento a los espacios donde realiza sus funciones
15 Propone la innovación tecnológica asumiendo riesgos
16 Aun si fuera por mi beneficio, siento que no sería correcto dejar la
empresa ahora.
17 Realiza sus actividades en la búsqueda de mejorar el desarrollo
organizacional
18 Realmente siente los problemas de la Organización como propios.

Será medido como comportamiento:

Bajo (18-42)
Medio (43-66)
Alto (67-90)

97
 ANEXO 05: INFORME DE CONSOLIDADO DE OPINIÓN DE EXPERTOS DEL
INSTRUMENTO

TEST DE KURT LEWIN

1. DATOS GENERALES
1.1.Nombre del instrumento motivo de evaluación: Test de Kurt Lewin
1.2.Título de la Investigación: “ESTILO DE LIDERAZGO Y
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL DE LA
OFICINA REGIONAL DE INDECOPI, LORETO-2018”,
1.3.AUTOR: Miluz Paola Acosta Pezo y Raúl Manuel Sánchez Toledo

2. ASPECTOS DE VALIDACIÓN E INFORMANTES

INDICADORES CRITERIOS JUICIO DE EXPERTO

Experto 1 Experto 2 Experto 3 Promedio
en % de
puntuación
asignada
por los
expertos
Congruencia de Si existe 75 75 80 76.67
ítems relación entre
las preguntas
Si el 99 75 80 84-67
contenido de
Amplitud de
las preguntas
contenido
esta
comprensible
Si está 99 75 80 84.67
Redacción de los expresada
Ítems con claridad
las preguntas
Están 99 75 80 84.67
Claridad y formulado
precisión con lenguaje
apropiado
El 100 75 80 85.00
instrumento
es adecuado
Pertinencia para el
propósito de
la
investigación
Promedio de % de puntuación 94.4% 75% 80% 83.13%
asignada por expertos.

Fuente: Constancias de validación por experto.

 3. Gráfico de consolidado de juicio de experto

CONSOLIDADO JUICIO DE EXPERTO- TEST KURT

LEWIN

Promedio de % de puntuación asignada…

Pertinencia
Claridad y precisión
Redacción de los Ítems
Amplitud de contenido
Congruencia de ítems

0 20 40 60 80 100 120

JUICIO DE EXPERTO JUICIO DE EXPERTO

JUICIO DE EXPERTO JUICIO DE EXPERTO

4. Opinión de aplicabilidad: Es aplicable al contexto del estudio.

5. Promedio de valoración: 83.13%
6. Lugar y fecha: Iquitos 21 de Enero del 2019

Verificado por la asesora de tesis

Firma: -------------------------------
Nombres y apellidos: Dra. Perlita Ríos del Aguila
DNI: 05844736

99
 Informe de Consolidado de Opinión de Expertos del Instrumento
ESCALA TIPO LIKERT
7. DATOS GENERALES
1.4.Nombre del instrumento motivo de evaluación: Escala tipo Likert
1.5.Título de la Investigación: “ESTILO DE LIDERAZGO Y
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL DE LA
OFICINA REGIONAL DE INDECOPI, LORETO-2018”,
1.6.AUTOR: Miluz Paola Acosta Pezo y Raúl Manuel Sánchez Toledo

8. ASPECTOS DE VALIDACIÓN E INFORMANTES

INDICADORES CRITERIOS JUICIO DE EXPERTO

Experto 1 Experto 2 Experto 3 Promedio
en % de
puntuación
asignada
por los
expertos
Congruencia de Si existe 75 75 80 76.67
ítems relación entre
las preguntas
Si el 95 75 80 83.33
contenido de
Amplitud de
las preguntas
contenido
esta
comprensible
Si está 95 75 80 83.33
Redacción de los expresada
Ítems con claridad
las preguntas
Están 95 75 80 83.33
Claridad y formulado
precisión con lenguaje
apropiado
El 95 75 80 83.33
instrumento
es adecuado
Pertinencia para el
propósito de
la
investigación
Promedio de % de puntuación 91% 75% 80% 82.00%
asignada por expertos.

Fuente: Constancias de validación por experto.

100
 9. Gráfico de consolidado de juicio de experto

CONSOLIDADO JUICIO DE EXPERTO- ESCALA TIPO

LIKERT
Promedio de % de puntuación asignada…
Pertinencia
Claridad y precisión
Redacción de los Ítems
Amplitud de contenido
Congruencia de ítems

0 20 40 60 80 100

JUICIO DE EXPERTO JUICIO DE EXPERTO

JUICIO DE EXPERTO JUICIO DE EXPERTO

10. Opinión de aplicabilidad: Es aplicable al contexto del estudio.

11. Promedio de valoración: 82.00%
12. Lugar y fecha: Iquitos 21 de Enero del 2019

Verificado por la asesora de tesis

Firma: ---------------------------
Nombres y apellidos: Dra. Perlita Ríos del Aguila
DNI: 05844736

101