Universidad Autónoma de Nuevo León
Facultad de Contaduría Pública y Administración
Licenciatura en Negocios Internacionales
Materia:
Desarrollo Organizacional
Actividad:
PIA “Administración del cambio organizacional”
Miembros del equipo:
Alonso Sosa Emmanuel 1912708
Serna Rodríguez Frida Sophia 1913450
Salinas Valdés Eduardo 1932544
José Julián Treviño de la Cruz 1794681
Ulises Fernando Flores Castillo 2036189
Estefanía Guadalupe Barrón Rodríguez 1928133
Monterrey, Nuevo León a 9 de mayo de 2022
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN
El objetivo de este proyecto parte a partir de comprender de la importancia de la administración
del cambio la cual surgen en la gestión del cambio fomenta la estabilidad, posicionamiento y el
crecimiento futuro de la empresa, al permitirle permanecer dinámica en el mercado.
Dentro de nuestros objetivos de investigación está el conocer más afondo como los cambios
organizacionales se administran y se ven influyentes en las organizaciones y empresas, tomando
como base diversas teorías y prácticas de Kotter´s, asi como la metodología que plantea con sus 8
steps.
En este proyecto se busca analizar de forma más específica respuesta a algunas cuestiones acerca
de porque algunas personas u organizaciones suelen en ocasiones resistirse al cambio, asi como
los factores que llegan afectar el éxito de los procesos de cambios organizacionales.
Dentro de las cuestiones también se encuentra el conocer la importancia del cambio en las
empresas, consideramos que hoy en día el desarrollo tecnológico y el mundo en general avanzan
a pasos agigantados en donde se vuelve más competitivo la calidad de servicios y productos y si a
estos no se les aplica una innovación y un cambio organizacional pues difícilmente puedan llegar
a la altura de los otros para competir de mejor forma.
Si bien este trabajo abarca administración del cambio organizacional, consideramos que muchos
puntos aplicados en esta área, pueden servir para partir en buscar cambios y mejoras en otros
aspectos de la vida y como tal del desarrollo de una persona, de una sociedad o incluso de una
empresa al momento de buscar crecer exitosamente.
MARCO CONTEXTUAL
La resistencia al cambio
El mundo empresarial está en constante movimiento. El avance de la tecnología y la
transformación del hábito de consumo de los clientes han generado que las organizaciones
también empiecen a implementar modificaciones internas en el negocio para poder alcanzar sus
objetivos estratégicos.
Es así que surge la gestión del cambio, un enfoque sistemático que se encarga de lidiar con la
transición o transformación de los objetivos, procesos y tecnologías inmersos en una empresa.
Tiene como propósito implementar estrategias para efectuar el cambio, controlarlo y ayudar a los
colaboradores a adaptarse al mismo. Estas estrategias incluyen un procedimiento estructurado
para realizar la transformación, así como un mecanismo para responder a las solicitudes y darles
seguimiento.
La resistencia al cambio es una fuerza restrictiva que intenta mantener el status quo luchando o
plantando cara a la transformación organizacional planificada de arriba hacia abajo. Siempre que
se aprecia la aparición de esta reacción que es la resistencia al cambio se mezclan componentes
cognitivos, afectivos o emocionales e intencionales de comportamiento.
En sí, el término resistencia siempre implica un sentido de oposición y tiene un componente de
análisis a nivel individual, que puede derivar en cinismo o evolucionar para crear una visión más
integradora de las actitudes hacia el cambio.
No obstante, los beneficios percibidos del cambio y la posibilidad de participación en el cambio
impactan la actitud de las personas que, tras su análisis de la situación podrían imponer esa
resistencia. De hecho, estos factores actúan como posibles mediadores pudiendo influir en las
actitudes de manera positiva.
Otro aspecto a tener en cuenta al plantearse lo que es la resistencia al cambio tiene que ver con la
forma en que se plantea el rechazo a la nueva situación. La distinción entre formas abiertas y
encubiertas de resistencia al cambio es particularmente importante en relación con los roles de
gestión media. La disidencia de los gerentes intermedios generalmente toma la forma de
resistencia pasiva, mientras que en el menor de los casos se aprecia un rechazo abierto.
Es preciso entender que la resistencia del gerente proviene de una perspectiva ligeramente
diferente a la de los otros empleados. La razón principal de la resistencia de los gerentes al
cambio es el miedo a la pérdida de poder y control. Los dos factores directamente relacionados
con esto son los mencionados beneficios percibidos del cambio y la participación en el proceso
de cambio.
El cambio a menudo elimina algo sobre lo que el gerente tenía control o introduce algo sobre lo
que el gerente no tiene control. Por ello, algunos gerentes perciben un cambio como un ataque
personal de otros gerentes y reaccionan a la iniciativa de cambio como una batalla por el
territorio. Muchos sienten una sobrecarga de sus tareas actuales, las presiones de sus actividades
diarias y recursos limitados para ayudarles con las nuevas responsabilidades que se les asignaron
durante el proceso de cambio.
A diferencia de este análisis individual, a nivel de plantilla, los factores más comunes que afectan
el nivel de resistencia de los empleados al cambio en las organizaciones son las percepciones del
coste y los beneficios asociados con el cambio y el alcance de su participación en el proceso real
de cambio (nivel en el que están involucrados en el proceso de cambio y medida en que
participan en diversos aspectos del desarrollo y la implementación del cambio dentro de la
organización).
Por otro lado, el resistirse al cambio también surge en las personas, hay básicamente dos grandes
razones por las cuales la gente se resiste al cambio: psicológicas y sociológicas.
Las primeras tienen relación con la naturaleza misma de las personas. Para la mayoría el cambio
continuo no es una condición natural de vida. Por el contrario, es más bien la resistencia al
cambio el instinto humano normal. La gente, en general, se siente satisfecha con el status quo, le
tiene temor a lo desconocido, se siente atraída por lo que el grupo piensa y ofendida si le dicen
que las cosas no las está haciendo bien.
Por otra parte, existe la tendencia natural a pensar que, si bien el cambio pudo haber funcionado
bien en otra parte, en este caso particular la situación sería una diferencia. Y, por cierto, una cuota
de chauvinismo está siempre latente. Es así como muchos dirán que la manera en que se hacen
las cosas hoy es la correcta y la forma en que los otros lo hacen es la mala.
Sin embargo, estas razones propias de la naturaleza humana no son suficientes para explicar la
resistencia al cambio. Como decía más arriba, también existen explicaciones sociológicas. Es la
naturaleza individualista del cambio la razón fundamental por la que el cambio es resistido, en el
sentido que muchas veces no se toma en consideración el sentir del grupo. La idea detrás de la
modificación puede ser excelente, pero si no es compartida por el grupo es muy posible que sea
resistida.
La clave radica en cambiar la forma en que la mayoría actúa, piensa y cree. Pero, esto es
justamente lo difícil ya que se está tratando de cambiar los valores, que son los que en definitiva
unen al grupo. De ahí también lo complicado que es liderar el cambio ya que se convierte en una
batalla entre los individuos que quieren cambiar y aquellos que se sienten felices con la creencia
del grupo.
Administración del cambio organizacional
La administración del cambio es el mecanismo de transformación que garantiza el éxito de las
organizaciones a través del reconocimiento del cambio humano. Considera los procesos y
actividades que ayudan a las organizaciones a adoptar cambios, ya sea en sus estrategias,
estructuras y cultura.
Importancia de la administración del cambio organizacional
1. Aumenta el éxito de proyectos e iniciativas. Además, mejora la capacidad de una
organización para adaptarse a los cambios constantes que sufre el mercado.
2. Permite aprovechar el talento humano. Al estandarizar la consistencia y eficiencia del
trabajo, la gestión del cambio se asegura que el activo de los colaboradores no sea pasado
por alto. A medida que se producen cambios en la compañía, los empleados son
capacitados para comprender sus nuevos roles y construir una cultura orientada al cambio.
3. Garantiza el crecimiento organizacional. La gestión del cambio fomenta la estabilidad,
posicionamiento y el crecimiento futuro de la empresa, al permitirle permanecer dinámica
en el mercado.
4. Facilita los periodos de cambio comercial. Permite a las compañías mantener un estado
constante de evolución. De este modo, los trabajadores permanecen motivados y
productivos durante la introducción de nuevas tecnologías o procedimientos.
5. Aumenta la moral de los empleados. Impulsa la creación de equipos de trabajo y el
enriquecimiento laboral. Gracias a estos factores, la productividad y la calidad de trabajo
se ven beneficiadas, reduciendo los ciclos de producción.
6. Reduce los costos de una organización. Al tener colaboradores preparados para los
cambios que se llevarán en los procesos, las empresas no necesitarán contratar personal
externo. Eso permite la disminución de costos y la retención y satisfacción de los
empleados.
El momento del cambio
Un cambio organizacional es necesario cuando sientes que la empresa se estanca, que no está
alcanzando objetivos o que los equipos de trabajo no están fluyendo como te gustaría. Sigue estos
pasos si quieres empezar un cambio estructural adecuado.
Fases del proceso de cambio
Fase 1: Preparar el Enfoque
La primera fase del Proceso de 3 Fases de Prosci apoya a los equipos de proyecto y a los
responsables de Gestión del Cambio en el desarrollo de su estrategia, manteniendo siempre el
foco en los resultados que se buscan. Las actividades en esta fase ayudan a los practitioners
(profesionales de Gestión del Cambio) a desarrollar un enfoque personalizado e integral que
posicione su cambio para el éxito. Estas etapas incluyen:
Definir el Éxito: Los practitioners establecen con precisión lo que están tratando de
lograr, con actividades como desarrollar un perfil de cambio detallado y definir cómo luce
el éxito en el proyecto.
Definir el Impacto: Esta etapa se centra en cómo el cambio impacta a las personas,
utilizando actividades que incluyen la identificación de grupos impactados y la definición
de adopción y uso.
Definir el Enfoque: Aquí, los practitioners consideran qué pasos deberán tomar para
lograr el éxito del proyecto, participando en actividades como evaluar el riesgo,
identificar la resistencia potencial y establecer los roles requeridos.
Fase 2: Gestionar el Cambio
La segunda fase del Proceso de 3 Fases de Prosci da vida a la Estrategia de Gestión del Cambio.
Las actividades en esta fase implican el desarrollo de planes y acciones que ayuden a mover a las
personas y a la organización a través de las transiciones de ADKAR. Esta etapa incluyen:
Planificar y actuar: Los practitioners establecen la mejor manera de preparar, equipar y
apoyar a las personas que se verán impactadas por el cambio, con actividades como
desarrollar un Plan de ADKAR (ADKAR Blueprint) y producir planes de Gestión del
Cambio, como un Plan de Ruta del Patrocinador y un Plan de Comunicación.
Dar seguimiento al desempeño: Esta etapa se centra en cómo dar seguimiento y sostener
el progreso en los esfuerzos de Gestión del Cambio, utilizando actividades que incluyen el
establecimiento de un calendario de seguimiento al desempeño identificando fortalezas y
debilidades.
Adaptar Acciones: Basado en lo que los practitioners han aprendido hasta ahora,
particularmente en la etapa anterior, ellos dedican un tiempo importante a ajustar su
estrategia de Gestión del Cambio con actividades como la preparación de acciones de
adaptación y el seguimiento del desempeño.
Fase 3 - Sostener los Resultados
La tercera y última fase del Proceso de 3 Fases de Prosci establece el enfoque para garantizar que
se adopte el cambio y que la organización se comprometa a hacer lo necesario para mantener el
cambio. Las actividades relacionadas incluyen la reevaluación del desempeño, la activación de
estrategias de sostenimiento y la transición de responsabilidades. Esta etapa incluyen:
Evaluar el desempeño: Después del go-live del proyecto, los practitioners reflexionan
sobre el desempeño para constatar los resultados deseados, con actividades como revisar
los resultados de ADKAR y documentar las lecciones aprendidas.
Activar el sostenimiento: Aquí, los practitioners se enfocan en implementar acciones para
sostener los resultados del cambio, participando en actividades como identificar brechas y
activar roles relevantes para el sostenimiento.
Transferir la Propiedad: En esta etapa final del Proceso de 3 Fases de Prosci, los
practitioners establecen cómo impulsar los esfuerzos de sostenimiento, con actividades
importantes que incluyen la transferencia de conocimientos y activos, así como la
celebración de los éxitos de Gestión del Cambio.
Dr. John Kotter
El proceso de 8 pasos para liderar el cambio se cultivó a partir de más de cuatro décadas de
observaciones del Dr. Kotter de innumerables líderes y organizaciones mientras intentaban
transformar o ejecutar sus estrategias. Identificó y extrajo los factores de éxito y los combinó en
una metodología: Proceso de 8 pasos para liderar el cambio.
Crear un sentido de urgencia: Ayude a otros a ver la necesidad de un cambio a través
de una declaración de oportunidad ambiciosa y audaz que comunique la importancia de
actuar de inmediato.
Construir una coalición guía: Un ejército de voluntarios necesita una coalición de
personas eficaces, nacidas de sus propias filas, para guiarlo, coordinarlo y comunicar sus
actividades.
Formar una visión estratégica e iniciativas: Aclare cómo el futuro será diferente del
pasado y cómo puede hacer realidad ese futuro a través de iniciativas vinculadas
directamente a la visión.
Alista un ejército de voluntarios: El cambio a gran escala solo puede ocurrir cuando un
gran número de personas se unen en torno a una oportunidad común. Deben ser aceptados
y urgentes para impulsar el cambio, moviéndose en la misma dirección.
Habilitar la acción eliminando barreras: Eliminar barreras como procesos ineficientes
y jerarquías brinda la libertad necesaria para trabajar en silos y generar un impacto real.
Generar ganancias a corto plazo: Las victorias son las moléculas de los resultados.
Deben ser reconocidos, recopilados y comunicados, temprano y con frecuencia, para
rastrear el progreso y motivar a los voluntarios a persistir.
Aceleración sostenida: Presiona más fuerte después de los primeros éxitos. Su creciente
credibilidad puede mejorar los sistemas, las estructuras y las políticas. Sea implacable al
iniciar un cambio tras otro hasta que la visión sea una realidad.
Cambio de instituto: Articule las conexiones entre los nuevos comportamientos y el
éxito organizacional, asegurándose de que continúen hasta que se vuelvan lo
suficientemente fuertes como para reemplazar los viejos hábitos.
Factores críticos para alcanzar el éxito
Hay cinco componentes clave para lograr un proceso de cambio organizacional exitoso:
La comunicación.
La gestión de emociones empáticamente.
El aprendizaje y desarrollo de nuevas capacidades, competencias y conocimientos.
La participación de los colaboradores no solo como receptores sino como gestores de
cambio.
El reconocimiento a las personas por su esfuerzo.
Factores críticos que impiden el éxito
Entre los motivos por los que de forma más frecuente no se logra una implementación exitosa se
encuentran los siguientes:
Amenaza de poder a nivel individual: Es más probable que los gerentes se resistan a los
cambios que disminuyan su poder y lo transfieran a sus subordinados.
Amenaza de poder a nivel organizacional: Con el proceso de cambio, algunos grupos,
departamentos o sectores de la organización se vuelven más poderosos. Debido a eso,
algunas personas se opondrán a tal propuesta.
Pérdida de control sobre los empleados: El proceso de cambio a veces puede reducir el
nivel de control que los gerentes ostentan y eso no será bien acogido.
Aumento del control de los empleados: Los cambios organizativos pueden aumentar el
control administrativo de los empleados, y este proceso puede hacer que los empleados se
vuelvan resistentes a tales propuestas.
Factores económicos. Los cambios organizativos a veces se pueden ver desde el lado del
empleado simplemente como algo que disminuirá su salario u otros privilegios
económicos que les brindaba la empresa hasta la implementación del proceso de cambio.
Es normal esperar que las personas que sienten que perderán la parte de su salario se
resistan al cambio.
Prácticas que benefician el desarrollo exitoso
Replantea la visión: Cuestionar por qué se hace lo que se hace permite explorar las
múltiples ideas sobre cómo mejorar los procesos. Es importante preguntarse qué es eso
que se quiere lograr y armar una estrategia desde adentro hacia afuera, apostando por
aquello que es distintivo de tu organización. Ten presente que todos dentro de un grupo de
liderazgo deben estar de acuerdo y entenderse, de lo contrario la transformación no podrá
llevarse a cabo.
Promueve la participación de los colaboradores: Una transformación no ocurre por
mandato, ocurre por convicción. Debido a esto es importante co-crear con toda la
organización. Nada es más potente que cuando todos en tu organización han opinado y
han dejado sus ideas respecto a qué se puede hacer. Dependiendo del tamaño de tu
organización se pueden usar encuestas, formularios, etc. La mayor información que
puedas recolectar dará mejores resultados.
Crea un contexto y una historia: Es importante que las personas dentro de tu
organización puedan hacer conexiones respecto a los distintos cambios. Si uno cambia
oficinas, horarios, vestimenta, sin un contexto de por medio, las probabilidades son de que
la transformación no avance. Una historia que sirva de analogía es buena para la
comunicación y provee el contexto necesario para entender los nuevos procesos y darles
el sentido a todos los cambios.
Mejora la comunicación: El modelo de pirámide en la comunicación muchas veces sirve
para mantener un orden en esta, pero a su vez también la obstaculiza. Identifica el modelo
dentro de tu organización y reconstruye aquello que impide que esta se dé de manera más
fluida y orgánica.
Promueve el aprendizaje y capacitación constantes: Con el surgimiento de nuevas
ideas diariamente, el mercado laboral se llena de innovadoras empresas y modelos de
negocio. Es por ello que mantener a tu equipo aprendiendo y capacitándose
constantemente permitirá a tu organización mantenerse a la vanguardia y posicionarse
dentro del mercado laboral.
Entiende la agilidad empresarial: La agilidad empresarial implica entender que el
mercado laboral se transforma minuto a minuto, por lo tanto, una organización debe ser
capaz de adaptarse una y otra vez.
Beneficios del cambio organizacional
Impulsa el éxito en los cambios: los datos y la experiencia muestran que la gestión
eficaz del cambio impulsa una mayor obtención de beneficios y el logro de resultados.
Desarrollar capacidades de Gestión del Cambio significa un mayor éxito en proyectos e
iniciativas críticas.
Evita el costo de cambios mal gestionados: muchas organizaciones tienen ejemplos, o
incluso un legado, de cambios mal gestionados que no arrojaron resultados y que crearon
estrés y confusión en la organización. En adelante, no es aceptable la realización parcial o
pobre de los cambios.
Mejora la capacidad de manejar el volumen de cambios en curso: dada la cantidad y
frecuencia de cambio que ocurre en las organizaciones de hoy, es esencial mejorar las
habilidades para implementar cambios.
Alinea la práctica organizacional con los valores organizacionales: este caso es
particularmente relevante para las organizaciones que defienden la importancia y el valor
de sus personas.
Prepara a la organización para el futuro: el horizonte para muchas organizaciones, e
incluso sectores, incluye cambios significativos que son necesarios para seguir siendo
competitivos y exitosos.
Crea consistencia y eficiencia en el enfoque: las prácticas de gestión del cambio en una
organización pueden ser más efectivas cuando existe un enfoque estándar.
Desarrolla las capacidades internas necesarias: la gestión del cambio se considera una
capacidad organizacional esencial y una competencia individual para los empleados.
EVIDENCIA PRACTICA
NETFLIX
Netflix es una de las empresas más exitosas del planeta. La compañía creada por Reed Hastings y
Marc Randolph en 1997 no solo ha reinventado la forma en que vemos películas y series con su
servicio de streaming, sino que también es un referente de cultura organizacional que puede ser
un ejemplo a seguir para muchas compañías.
El éxito de Netflix es incuestionable. En el primer trimestre de este año lograron ganancias por
más de US$3.700 millones y ya cuenta con más de 117 millones de suscriptores en más de 195
países. Sin embargo, no es resultado de la suerte ni de la improvisación. Es el resultado de una
cultura organizacional orientada a impulsar el desempeño, la creatividad y la responsabilidad de
los empleados. Por ello, vamos a explicar los rasgos de la cultura organizacional de Netflix para
que los pueda adaptar en su empresa. Veamos:
Los valores son clave: Los valores no se pueden quedar solo en el papel. En Netflix se empeñan
en que cada uno de sus empleados pongan en práctica una serie de valores y habilidades como la
curiosidad, la pasión y el buen juicio para lograr una productividad sobresaliente.
Alto rendimiento: En Netflix no se mide el desempeño de un empleado por el número de horas
que trabaja en la oficina, sino por su capacidad para alcanzar grandes resultados. Los empleados
competitivos saben qué hacer y cómo lograrlo, y esto asegura una cultura de creatividad,
autodisciplina, libertad y responsabilidad.
Empleados libres y responsables: Muchas compañías acortan la libertad de los empleados y se
vuelven más inflexibles a medida que van creciendo. El modelo de Netflix busca lo contrario:
aumentar la libertad de los colaboradores en lugar de limitarla, invitándolos a trabajar de la
manera en la que se sientan más cómodos.
Mejor contexto, menos control: Los gerentes obtienen mejores resultados al crear un contexto
adecuado para su equipo. En lugar de controlar a los empleados, proporcionan una estrategia,
definen indicadores, asignan metas, brindan feedback y toman decisiones de forma transparente.
Altamente alineado, ligeramente acoplado: Netflix opta por una cultura organizacional en la
que los empleados estén alineados, pero ligeramente acoplados. ¿Qué significa esto? Quiere decir
que los empleados deben estar alineados con la estrategia, las metas y los procedimientos, pero
para realizar otras tareas no deben ceñirse por normas o reglas burocráticas.
Brindar un gran salario: Los salarios en Netflix tienen muy poco que ver con los títulos de los
empleados, y tienen más en cuenta lo que un empleado puede hacer. La mentalidad es pagarles
más de lo que lo haría otra compañía, pagarles lo que costaría un reemplazo o lo que estarían
dispuestos a pagarles para evitar que fuera a otra empresa de la competencia.
Desarrollo profesional: El desarrollo es un componente esencial para cualquier empresa. Sin
embargo, en Netflix no existen planes de carrera ni otro tipo de programas formales. Los
empleados crecen rodeándose de colegas competitivos y afrontando grandes desafíos y su
desarrollo se logra a través de la experiencia, la observación, la lectura y la discusión.
Cada una de las anteriores características es una parte de una estrategia integral de recursos
humanos. Al tiempo que aseguran un alto desempeño en cada uno de sus equipos, los empleados
desarrollan sus competencias y tienen la facultad para tomar decisiones a la vez que son
retribuidos con beneficios que elevan su compromiso y aseguran su fidelización en la empresa.
La meta de Netflix es ser una empresa grande, ágil y flexible. Si bien todos los rasgos de su
cultura no se ajustan a las dinámicas de todas las organizaciones, tienen muchos aspectos
positivos que pueden ser puestos en práctica para lograr un enfoque de alto rendimiento en donde
se privilegie el compromiso, la innovación y la integridad de los empleados.
AMAZON
En una carta a los accionistas del 2014, Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, delineó las tres
principales apuestas que realiza la firma y evaluó sus resultados: el Marketplace, que permite a
terceros vender a través de la plataforma de Amazon; el Amazon Prime, un servicio premium
para sus clientes; y el Amazon Web Services (AWS), que coloca a la empresa como un fuerte
contendiente de servicios en la nube.
Según Bezos esta "oferta de ensueño" se caracteriza por la capacidad para hacerla crecer, tener
fuertes retornos de capital y ser duradera en el tiempo, "con el potencial para soportar varias
décadas".
"Nos acercamos con las herramientas habituales: obsesión por el cliente en lugar de centrarse en
el competidor, sincera pasión por la invención, el compromiso con la excelencia operativa y la
voluntad de pensar a largo plazo", insistió Bezos en el documento.
Primer cambio: Marketplace
Para llegar al modelo híbrido actual de Marketplace, Amazon hizo dos intentos: subastas
(Auctions) y ventas de terceros (zShops). Según Bezos en un inicio las ventas de terceros
representaban 5% de los ingresos totales a través del sitio y en el 2014 alcanzaron el 40%, con
más de 2 millones de vendedores (dos terceras partes de otros países) y más de 2.000 millones de
unidades colocadas.
Pese a que incluso este modelo implica competencia "interna", el sistema iniciado en Estados
Unidos y luego extendido a otras regiones ha sido atractivo para los clientes e introdujo
economías de escala que facilitaron reducir los precios y eliminar tarifas de envíos.
La firma fortaleció la operación mediante la automatización del proceso y ayudando a las
compañías a llegar a nuevos mercados 185 países en total con lo que casi una quinta parte de las
ventas de estos terceros llega a clientes lejanos. Esto también le permite a Amazon crecer en
mercados como la India, donde cuentan con más de 21.000 "vendedores" y una oferta de más de
20 millones de productos.
Segundo cambio: Amazon Prime
El programa de Amazon Prime un servicio premium por el cual el cliente se suscribe y paga una
anualidad fue lanzado hace 10 años diseñado para envíos rápidos y gratuitos. "Se nos dijo en
repetidas ocasiones que se trataba de un movimiento arriesgado", recordó Bezos.
Y ciertamente parece que no fue fácil. En el primer año las cifras de resultados no estiraban para
justificarlo y demostrar que valía la pena. La clave se encontraba en otra vez las economías de
escala para reducir el costo de las entregas, en la construcción de equipos de venta que
garantizaran la automatización en la reposición y colocación de inventarios, y en la expansión de
los centros de distribución.
Con la misión de poder cumplir con las fechas de entrega, Amazon expandió sus centros de 13 a
109 entre 2005 y 2014; además, desplegó más de 15.000 robots que apoyan la preparación de los
paquetes de mercadería; e introdujo otros beneficios, como el Prime Instant Video (en 2011) con
"decenas de miles" de películas y episodios de televisión disponibles a través de streaming
ilimitado en EE. UU., el cual se amplió a Reino Unido y Alemania.
Para este último servicio se inició con contenido licenciado, pero siguiendo el éxito de Netflix se
empezó a generar producciones propias, con la ventaja de mantener costos fijos en la distribución
de la producción propia y de tener las herramientas para "aumentar las ventas en esta área tanto
como las toallas de bebés".
En varias ciudades de EE. UU. incluso las entregas se realizan con el servicio Prime Now–a
pocas horas. El servicio también se extendió para las ventas de terceros en Marketplace como
FBA, donde Amazon se encarga de toda la logística. Según la firma el 71% de ellos reportaron
incrementos de ventas de 20%.
El servicio las ventas a través de Amazon Prime creció 50% a nivel internacional en el 2014 en
relación al 2013; en este periodo, 40% de las ventas correspondencia a terceros que están en el
Marketplace. Las membresías a este servicio también aumentaron 50% en EE. UU. y 53% a nivel
internacional, se indica en el reporte.
Tercer cambio: Servicios
El tercer cambio operado por la firma es el Amazon Web Services (AWS), que tal como lo
indicamos este martes ya genera cerca de un cuarto de sus ingresos.
El servicio coloca a Amazon como un fuerte competidor en servicios en la nube a nivel
corporativo con clientes como General Electric, Major League Baseball, Tata Motors, Qantas,
NTT DoCoMo, Financial Times, News Corp. Kellogg, Condé Nast y la Comisión de la Bolsa de
Valores, pero sus facilidades han sido preferidas también por startups y firmas como Pinterest,
Dropbox y Airbnb.
La lógica del servicio es garantizar a las compañías un servicio de centro de datos más ágil y de
menor costo, que facilite y agilice el desarrollo de proyectos tecnológicos en las empresas que
son clientes. Según Bezos, el AWS tenía más de un millón de clientes activos, incluyendo
empresas e instituciones, con un crecimiento del 90% solo en el cuarto trimestre del 2014
respecto al mismo periodo del 2013.
El AWS también supone una alta dinámica de innovación, pues la compañía pasó de 160
servicios en 2012 a 280 en 2013 y a 516 en 2014, que van desde WorkDocs y Workmail hasta un
servicio para las empresas que participan en el Marketplace o el Amazon Aurora, para
almacenamiento de información y que según la compañía es hasta cinco veces superior a una
base de datos típica.
MICROSOFT
Cómo Microsoft transformó su cultura en 3 pasos:
La opinión de todos cuenta
Samantha McLaren, columnista de LinkedIn, subraya que en una de las primeras reuniones que
mantuvo Satya Nadella con los accionistas de la empresa, el CEO de Microsoft enfatizó que uno
de los pilares para el futuro exitoso de la organización sería la capacidad de modificar su cultura
corporativa.
En ese sentido, es indispensable que los líderes de la compañía estén totalmente convencidos con
la renovación de la cultura organizacional; que crean en ella y sean abanderados de la nueva
filosofía. “El CEO debe ser la personificación de la cultura. Nos dimos cuenta que el 90 por
ciento de las compañías exitosas tienen el compromiso del director general para disponer tiempo
y recursos para lograr el cambio. Y en casi el mismo porcentaje, los CEO consiguieron remodelar
el cambio de comportamiento deseado dentro de la organización», manifestó Kevin.
Sin embargo, sostiene que convencer a los altos mandos no es suficiente. Kevin menciona que
una de las peores cosas que puede hacer una empresa es establecer la nueva cultura corporativa
basándose únicamente en la opinión de los directivos, porque si es así, seguramente la nueva
filosofía no será la adecuada. La renovación cultural de la organización también debe de atender
a la fuerza laboral. En este sentido, Kevin aboga por entrevistar y conversar con los
colaboradores sobre la situación actual de la empresa y goce de una imagen más amplia para
entender qué. cosas deben cambiarse.
Microsoft adopta este enfoque. ¿De qué forma? De una muy sencilla: diariamente le realiza una
sola pregunta a sus colaboradores para tomar el pulso de lo que está pasando alrededor de la
organización. “Si un problema aparece recurrentemente, la compañía sabe que debe ser
inmediatamente atendido”, sostiene Samantha.
Al hacer eso, Microsoft también identifica qué cosas no debe cambiar. “Parte del cambio de la
cultura organizacional es…entender que no tienes que modificar absolutamente todo. Solo tienes
que cambiar las cosas que necesitan ser cambiadas y seguir el legado que te ha ayudado a seguir
adelante”, declaró Joe.
Convence a los influencers e identifica a los escépticos
Una vez que ya el líder tiene claro hacia qué debe enfocarse la renovación de la cultura
organizacional, es importante que suba al barco a aquellos colaboradores que son los influencers
dentro de la compañía. “El director los necesitará para la transformación que pretende emprender.
Si ellos tienen dudas -del mejoramiento de la cultura- los cambios fracasarán”, apunta Samantha.
“[Los influencers] son a quien todo el mundo va. Son aquellos que tienen las respuestas a todas
las dudas que un colaborador pudiera preguntar. Y muchas veces, esas personas son invisibles
[para los altos mandos]”, dice Kevin.
Sin embargo, advierten que los directores no en todos los casos podrán convencer a los
influencers. El estudio de i4cp reveló que 4 de cada 10 empresas encuestadas tuvieron que
sustituir a los colaboradores que se mostraron reticentes a cualquier tipo de cambio.
“En una transformación de la cultura organizacional, debes identificar cuanto antes quiénes son
los escépticos y los que no creen en el cambio, porque habrá personas que no querrán ir de la
mano con el nuevo rumbo que tome la organización”, agrega Kevin.
La ambición de Microsoft radicó en que todos sus directivos y líderes estuvieran en la misma
página, porque la compañía quería crear una experiencia consistente en los 140 mil empleados
que tiene la firma en el mundo. Para ello, cada directivo recibió capacitación, entrenamiento,
cursos, los cuales contribuyeron a reforzar los valores esenciales de la nueva cultura que Nadella
estaba tratado de incorporar.
“También puedes reforzar esos valores a través de historias o el uso de símbolos. En Microsoft, el
gran cambio que quiso implementar Satya era instalar un determinado tipo de mentalidad en
todos sus empleados; hizo una prioridad educar a sus empleados”, asevera Samantha.
Al respecto, Kevin indica: “Microsoft tenía posters durante las reuniones que preguntaban: ‘¿ésta
será una junta de mentalidad cerrada o de mentalidad propositiva?’ con ejemplos para dar a
entender a qué se refería. Era una herramienta visual importantísima para enfatizar qué es lo
importante al interior de la organización”.
Manda mensaje de que el cambio es real
Kevin advierte que la fase crucial en la transformación de la cultura corporativa se da cuando ya
se ha implementado. Dice que i4cp encontró que muchas empresas regresan a su vieja filosofía si
la nueva cultura no es cuidada detalladamente.
En este sentido, subraya que las compañías que han tenido éxito en sus cambios culturales han
tenido que cambiar prácticas y ejercicios alrededor de su talento humano, en particular en las
evaluaciones de su desempeño.
“Las compañías exitosas cambian las mediciones de rendimiento para alinearlas a la nueva
cultura que tratan de implementar. Esto es un gran esfuerzo simbólico por parte de los directivos
para demostrarle a la fuerza laboral: ‘esto es sumamente serio”, explica Kevin.
Para ejemplificar el punto anterior, Samantha expone que durante décadas, Microsoft mantuvo
una cultura extremadamente competitiva y un sistema de medición de rendimiento que forzaba a
los directivos a calificar a sus equipos en una escala del 1 al 5.
“Esas evaluaciones se han olvidado. Microsoft rediseñó completamente el proceso de evaluación
en beneficio del sistema “Talent Talks”, el cual se centra en conversaciones constructivas con los
colaboradores en lugar de una medición con base en calificaciones”, apunta la columnista de
LinkedIn.
“Queríamos que fuera un diálogo en lugar de un test de matemáticas. Estábamos hablando de
gente talentosa usando hojas de cálculo. Era realmente deshumanizante, pero hemos dado vuelta
a la página y ahora estamos hablando con las personas”. A partir de las conversaciones, los
empleados son evaluados en tres áreas diferentes: su impacto en la organización, así como su
contribución con los demás y la influencia que ejercen sobre sus colaboradores.
“Este cambio fue fundamental para que la compañía pudiera demostrar que estaba detrás de la
nueva cultura que había creado. Si los empleados sentían que estaban siendo juzgados con base
en la anterior filosofía, nunca habrían podido vivir los nuevos valores que estaba tratando de
impulsar Microsoft”, cierra Samantha.
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