TRABAJO FINAL DE INTEGRACION DE

CONOCIMIENTOS

“LOS LIDERAZGOS EN LA ADMINISTRACION PUBLICA”

Diplomado en Estrategias de Dirección para la Administración del Estado

Jerko M. Perich Medina

20 de agosto de 2012
Introducción

La flexibilidad de una organización para adaptarse a cambios como la globalización, la

competitividad, las relaciones laborales, las formas de producir, los requerimientos sociales,
la predominancia que está tomando la estabilidad laboral, las economías emergentes y otros
temas de igual relevancia 1, son algunos indicadores de que una nueva cultura está naciendo,
por lo que dependerá en gran medida, de la capacidad de sus líderes, para gestionar
adecuadamente las emociones que se susciten, requiriendo a un individuo que no solo
genere optimismo y pasión por el trabajo, sino que aliente un clima de cooperación y
confianza.

En este mismo orden de ideas, la administración pública en Chile, tiene la función relevante
de ofrecer un servicio a la comunidad relacionado a la educación, salud, infraestructura,
seguridad, etc., y de allí que a sus representantes se les considere como servidores públicos.

Esta responsabilidad les genera cierto compromiso a los servidores públicos, que va más
allá de los conocimientos técnicos. Esta capacidad no es otra cosa que la influencia
emocional sobre las actividades racionales de quienes se dedican profesionalmente a la
dirección de personas y equipos, y al logro de resultados a través de otros.

Estas actividades de servicio a las comunidades, reconocidas en la administración pública,

conllevan a generar emociones propias del ser humano, producto de diversos factores como
insatisfacción en la comunidad, falta de presupuestos para atender las necesidades,
negligencia por parte de los responsables de políticas públicas, carencia de valores, entre
otras. Dichas emociones afectan el logro del objetivo final, y se requiere a un líder
preparado emocionalmente, que pueda mantener la ecuanimidad a fin de atender y resolver
las situaciones presentadas.

Por tales motivos, es un auténtico reto para la administración pública tener líderes que
posean además de competencias técnicas y académicas, competencias emocionales que les
permita entrar en sintonía con los procesos de cambios dados dentro de su organización,
con sus colaboradores y con las personas a quienes deberá asistir como servidor público.

1
GOLEMAN, D. (1995). La Inteligencia Emocional. Porqué es más importante que el cociente intelectual.
Javier Vergara Editor. Buenos Aires, Argentina.

2
Basado en el concepto de Liderazgo 2, donde manifiesta la relevancia de las emociones ante
las habilidades técnicas de los líderes, y teniendo como hipótesis que los funcionarios
públicos actuales mantienen conductas diferentes en comparación con gestiones anteriores,
donde se le catalogaba como un ser indiferente ante los problemas y sin sensibilidad
humana, duro, inflexible, no compresible, egoísta, poco organizado. Además, considerando
que el proceso de contratación en este contexto se centra en reclutar a quienes estén
capacitados académica y técnicamente, influenciado quizás por cuña política, se desconoce,
la presencia y nivel de las competencias emocionales asociadas a un Liderazgo de
excelencia.

Objetivos

Objetivo General

• Desarrollar un trabajo de integración de conocimientos adquiridos dentro del

Diplomado de Estrategias de Dirección para la Administración del Estado.

Objetivos Específicos

• Recopilar información relacionada al tema a plantear.

• Hacer revisión bibliográfica que permita identificar el Liderazgo dentro de la
Administración Pública.
• Esquematizar el Liderazgo dentro de la Administración Pública en Chile.
• Concluir con respecto al tema del Liderazgo de la Administración Pública.

El Impacto del Estilo de Liderazgo

La teoría de los escalafones superiores se presenta como un paradigma alternativo a la

relación de las organizaciones. En este sentido, se plantea que es pertinente que el estilo de
liderazgo sea considerado en la teoría de los escalafones superiores, toda vez que esta
variable tiene efectos directos sobre los procesos decisionales y sobre los resultados de las

2
GOLEMAN, D. (1998). La Inteligencia Emocional en las Empresas. Ediciones B, Argentina, S.A. Buenos
Aires, Argentina.

3
organizaciones. En esta misma línea, las investigaciones reafirman la idea que el estilo de
liderazgo afecta los procesos de trabajo grupal, el clima social y los resultados, también se
establece que el estilo de liderazgo influye sobre el clima y el clima influye sobre la
creatividad y la productividad; además, el liderazgo influye en forma directa sobre la
productividad. Además, algunos estudios plantean que los diferentes estilos de liderazgo
tienen diversos efectos sobre variables tales como la flexibilidad, la responsabilidad, los
estándares, las recompensas, la claridad y el compromiso.

Un hecho fundamental es que el estilo de liderazgo influye sobre los subordinados 3, ya que
el comportamiento del líder genera mecanismos de motivación que tienen efectos sobre la
conducta de los individuos en la organización.

Por último, es pertinente destacar que existen diferentes estilos de liderazgo, por lo que es
muy difícil establecer la supremacía de un determinado estilo sobre otro. En este sentido, se
postula que la definición del estilo de liderazgo frente a una determinada decisión requiere
del análisis de un conjunto de factores, tales como: la relevancia de la decisión, la
importancia del compromiso, la probabilidad de éxito, la experiencia del líder y del grupo,
el apoyo del grupo al logro de los objetivos y la competencia del equipo. La discusión
anterior, apunta en la misma conclusión, ya que el estilo de liderazgo puede ser considerado
como un determinante de la eficacia de las organizaciones.

Tipología de los Estilos de Liderazgo

Existen múltiples tipologías acerca de los estilos de liderazgo. Sin embargo, se ha

determinado la importancia de distinguir 3 dimensiones del liderazgo 4: el estilo de
liderazgo participativo, el estilo de liderazgo colaborativo y el estilo de liderazgo
instrumental. Obviamente, se trata de dimensiones que no son excluyentes entre sí. El estilo
de liderazgo participativo se caracteriza por cuanto el líder considera la opinión de los
subordinados, y les consulta para decidir. De igual modo, cuando enfrenta un problema
consulta a sus subordinados y pregunta por sugerencias.

3
L. Guerras; “La dirección estratégica en las organizaciones no lucrativas”, Civitas Madrid, 1995, pp. 457-
472.
4
E. Ogbonna, L. Harris, "Estilo de liderazgo, cultura de la organización y prestación del servicio: La
evidencia empírica de empresas U.K.”. Revista Internacional de Recursos Humanos y Management, Vol. 11
N º 4, pp.766-788, 2000.

4
El estilo de liderazgo colaborativo se caracteriza porque el líder ayuda a los suyos en los
trabajos encomendados, está atento al bienestar del grupo, trata a todos por igual y se afana
en los detalles para que todos se sientan bien.

El estilo de liderazgo instrumental se caracteriza porque el líder explica a sus subordinados

como llevar a cabo el trabajo, decide el modo en el cual las cosas se deben hacer, define los
estándares de desempeño y los esquemas de trabajo, sin consulta de ningún tipo.

Las Organizaciones Públicas

Las organizaciones públicas tienen sus propias características y se diferencian de las

privadas puesto que constituyen organizaciones sin fines de lucro. En efecto, el hecho que
las firmas tengan o no fines de lucro se visualiza como una característica fundamental con
serias implicancias en el comportamiento estratégico de las instituciones. Un trabajo clásico
que revela un conjunto de diferencias entre las organizaciones sin fines de lucro y las
organizaciones lucrativas, compara las características de las organizaciones públicas y
privadas y encuentra las diferencias significativas en relación con los factores ambientales,
la relación ambiente - organización y las estructuras internas y los procesos, todo lo cual
deriva en un conjunto de implicancias estratégicas en la definición de los propósitos, los
objetivos, y la planeación, en la selección de recursos humanos, administración y
motivación, en el control y en la medición de los resultados.

En forma complementaria se distinguen un conjunto de factores que diferencian a las

organizaciones públicas, sin fines de lucro, de las organizaciones privadas, con fines de
lucro. Entre tales factores destacan: la complejidad y la ambigüedad de metas, la estructura
organizativa, el grado de formalización, y las actitudes y valores relativos al trabajo. Sin
embargo, según se sabe los servidores públicos consideran que tienen metas claras y, por lo
tanto no ambiguas, las cuales deben cumplir en determinados períodos de tiempo, sólo que
esas metas no se refieren a maximizar el valor del patrimonio como tal. Asimismo, se sabe
que el ambiente de trabajo no es de naturaleza informal, pero sí se estima que existen
procesos internos que se diferencian de las empresas privadas.

La principal idea consiste en dar a conocer que las organizaciones públicas tienen
diferencias intrínsecas en relación con las empresas privadas. Sin embargo, los estudios que

5
han dado suficiente importancia a esta situación son relativamente pocos. Entre los estudios
que han considerado, en forma debida, la diferencia entre organizaciones privadas y
publicas se destaca que los ejecutivos de las organizaciones privadas y publicas ven el
conflicto como indeseable, pero por la parte publica se entiende que éste es necesario y que
mejora la calidad de la toma de decisiones porque deja de manifiesto las necesidades de los
diferentes grupos. En cambio, los ejecutivos de las empresas privadas subestiman la
importancia del conflicto y tratan de evitarlo. Estas diferentes percepciones del conflicto se
explican porque en las organizaciones públicas participan múltiples intereses y los
funcionarios de estas instituciones comprenden y aceptan que dichos intereses se expresen a
través del conflicto en la toma de decisiones. De igual modo en un trabajo importante, en
un intento por dilucidar algunas posibles condiciones para el éxito en la toma de decisiones,
se encuentra que en las empresas privadas el éxito o, más bien, la eficacia de la decisión se
asocia con la existencia de información y de los medios suficientes para la implantación de
la decisión. En cambio, en la administración pública el éxito o eficacia de la decisión se
vincula con el ejercicio del derecho de las personas a participar y además, es importante la
consecución de acuerdos y la ausencia de intervención por parte de la alta dirección.

Por otro lado, existen diferencias en los procesos estratégicos entre las organizaciones
publicas y las empresas privadas, donde se establece que la gran diferencia entre estas
organizaciones dista en la forma en que ambos tipos de entidades desarrollan y evalúan su
misión, pero los propósitos estratégicos escapan de la búsqueda de la rentabilidad
económica, en el ámbito publico. Asimismo, si bien los equipos de dirección de las
organizaciones públicas y las empresas privadas cuentan con un razonamiento moral
equivalente, el clima interno en unos y otros equipos difiere 5. De hecho en las empresas, y
específicamente en los procesos de toma de decisiones estratégicas, los miembros del
equipo de alta dirección emplean mayores niveles de racionalidad y un mayor tiempo para
resolver sus decisiones, en contraste con lo que ocurre en los equipos de alta dirección en
las organizaciones publicas. La comprensión de los rasgos característicos tanto del servicio
púbico como privado es una tarea esencial para medir la eficacia de este tipo de
organizaciones y el impacto del estilo de liderazgo en las mismas.

5
H. Rainey, R. Backoff y C. Levine, "Comparación entre organizaciones públicas y privadas”. Revista
Publica de administración, Vol.32 N º 2, pp.233-244, 1976.

6
En consecuencia, desde una perspectiva teórica es necesario considerar que las
organizaciones públicas tienen una serie de características que le hacen diferentes de las
firmas privadas. Dichas características determinan el impacto de la relación entre el estilo
de liderazgo y la eficacia de las organizaciones.

Liderazgo distribuido

Quien dirige esta clase de organizaciones no tiene que aspirar ya a ampliar su base de poder
e influencia, medida por el número y calidad de sus seguidores. Aquello que necesita es,
más bien, promover en su entorno la aparición de personas dispuestas a asumir
responsabilidades sobre iniciativas, proyectos, encargos, experimentos. Dicho de otra
manera, necesita rodearse gente dispuesta a ejercer, en áreas específicas de la actividad de
la organización, las tareas del liderazgo.

No se habla sólo de la necesidad de delegar, habitual en aquellos casos donde a quien

diriges se ve desbordado por la acumulación de trabajo. Si no que se delega desde la
posición de quien sabe aquello que quiere y hacia dónde va. Confía en otro y le traslada la
capacidad para tomar decisiones en un ámbito determinado, cuyos límites conoce y que, en
realidad, controla. En las organizaciones privadas a diferencia de las públicas, las personas
se ven impulsadas a emprender, con o sin encargo previo, iniciativas que crean valor por sí
mismas, más allá de los conocimientos o la voluntad, concretamente expresada, de una
autoridad delegante.

Algunos tipos de liderazgos, son promotores de otros liderazgos que resultan especialmente
necesarios cuando, se hace imprescindible producir innovación. Los cambios en el entorno
plantean un tipo de retos que estas organizaciones encaran sin que los conocimientos
acumulados y las rutinas practicadas aseguren el éxito. Hay que explorar nuevos caminos, y
hacerlo en forma tal que la experimentación produzca aprendizaje organizativo. Para
asumir estos retos, es mucho más útil que las organizaciones se conviertan en zonas de
micro-liderazgos que en máquinas acostumbradas a recibir todos los impulsos a través de
una cadena jerárquica centralmente activada. En campos donde aquello que hay que hacer
está, en buena parte, por descubrir, son estas áreas, las formas organizativas que mejor se
adaptan al trabajo de explorar-evaluar-aprender, es decir, innovar.

7
El promotor de liderazgos distribuidos es un activador de talentos. Es capaz de atraer a su
entorno a personas capaces de emprender e innovar, y las ayuda a comprometerse consigo
mismas en el logro de metas estimulantes 6. Promueve la experimentación y el aprendizaje.
Formula los encargos como desafíos abiertos a la aportación e iniciativa de los otros. Les
invita a hacerse propietarios de proyectos, a vivirlos y protagonizarlos. Incentiva la
búsqueda de colaboraciones, la construcción de comunidades y redes, la transgresión de las
fronteras departamentales. El liderazgo distribuido requiere, desde luego, límites y
mecanismos de evaluación, pero exige que unos y otros estén al servicio del propósito
común, se revisen y actualicen cuando sea necesario y no coarten el compromiso de la
gente.

Liderazgo que transfiere liderazgo

Se ha dicho que, el liderazgo es un recurso organizativo que hace falta que sea activado.
Desde este punto de vista, y teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, aquello que
el liderazgo pide de quien lo tiene -y, muy especialmente, de los responsables de la tarea de
dirigir- es que lo transfieran. Lo más habitual es pensar que el liderazgo se practica, no que
se transfiere. Sin embargo, si un líder ejerce su liderazgo forma monopolística, minimiza su
impacto sobre la organización, es decir, deja una parte de la tarea sin realizar.

El liderazgo no es material inerte sino qué, por el contrario, se incrementa con su uso. Por
eso, una parte básica del rol de los directivos en las organizaciones públicas se relaciona
con su capacidad de asociar a otras personas al ejercicio del liderazgo, o, dicho con otras
palabras, de transferir liderazgo.

6
PARQUES, S.D. (2005) El liderazgo se puede enseñar. Un enfoque audaz para un mundo complejo.

8
 Cuadro N°1: Características del Liderazgo Público.

Fuente: Nuevos Liderazgos para la complejidad del sector público (Longo, F. Junio del 2009).

Fundamentación

En la actualidad, en materia de participación juvenil en nuestro país la idea que más

fuertemente se ha impuesto es que las y los jóvenes no participan o no están interesados en
los asuntos públicos, creencia basada principalmente en la decreciente participación
electoral de éstos (de un 58% a un 27% entre los años 1997 y 2003), sin embargo, la
evidencia señala que esta baja participación político electoral, ocurre en un contexto de
activa participación en otros espacios y través de otras formas y canales 7, principalmente
por medio de prácticas de asociatividad y de comunicación del espacio público, que
posibilitan el desarrollo de una ciudadanía activa y responsable en la construcción de la
sociedad 8.

En consecuencia, la asociatividad estudiantil al interior de las universidades se ha

desplazado de formas de organicidad colectiva tradicional a redes o colectivos de una
amplia variedad. Existe una significativa expansión de organizaciones estudiantiles que se
7
Instituto Nacional de la Juventud, (2006). Movilizaciones estudiantiles: claves para entender la participación
juvenil. Revista Observatorio de Juventud Año 3, Número 11.
8
Magendzo, Abraham; (2003). Nociones, sentidos y modelos de formación ciudadana en el ámbito de la
educación formal.

9
agrupan en torno a temáticas de interés público y, a través de las cuales, sus integrantes
enfrentan o intentan enfrentar los impactos de la globalización, tanto a nivel psicológico
como social 9. Generando a partir de ellas, espacios y oportunidades de desarrollo en ambos
niveles.

Sin embargo, este importante capital potencial de las nuevas expresiones de asociatividad
estudiantil en el contexto universitario, se desarrolla sin ser debidamente valorado como
una oportunidad de formación integral e integradora con El entorno social y territorial,
sobre todo en la formación de competencias ciudadanas y en la capacitación de líderes para
abordar los temas y tareas del desarrollo a escala local y regional.

Las características de la asociatividad estudiantil actual, forzosamente están interpelando el

sentido y los modelos de educación, por cuanto existe insuficiente disponibilidad y
diversidad de programas que incorporen el reconocimiento que el estudiante, como sujeto,
se constituye en lo social y que la función última y más trascendental de la educación es
entregar las herramientas para participar activamente en la vida social, económica, política
y cultural de la sociedad, Emprendiendo a ejercer poder e influencia sobre las múltiples
decisiones que comprometen la propia vida y la de los otros y otras 10.

En este sentido, los actuales programas formativos, más centrados en la experiencia e

inspiración de los académicos, que en las oportunidades de desarrollo de los territorios y las
demandas de sus comunidades, ha concluido en la poca efectividad de los procesos de
construcción de pensamiento y conocimiento, develando una crisis no solo educacional sino
también del desarrollo en nuestro país.

Forzosamente se están interpelando el sentido y los modelos de educación, por cuanto

existe insuficiente disponibilidad y diversidad de programas que incorporen el
reconocimiento del estudiante, como sujeto, se constituye en lo social y que la función
última y más trascendental de la educación es entregar las herramientas para participar

9
Zarzuri, R. (2000). Notas para una aproximación teórica a nuevas culturas juveniles. Revista última
década N°13, 81-96.
10
Hoyos, M. (2003). Ciudadanía y participación: más fantasmas para la juventud. Revista Ultima Década
N°19.

10
activamente en la vida social, económica, política y cultural de la sociedad aprendiendo a
ejercer poder e influencia sobre las múltiples decisiones que comprometen la propia vida y
demás personas 11.

En este sentido, los actuales programas formativos, más centrados en la experiencia e

inspiración de los académicos que en las oportunidades de desarrollo de los territorios y las
demandas de sus comunidades, ha concluido en las poca efectividad de los procesos de
construcción de pensamiento y conocimiento, develando una crisis no solo educacional sino
también del desarrollo en nuestro país.

Formación de Nuevos Lideres para el bienestar del País

La idea es promover el interés y la formación de jóvenes, principalmente de estudiantes de

educación superior en los temas y tareas del desarrollo a escala local y regional, con el
propósito de ampliar el capital humano motivado y calificado para liderar procesos de
desarrollo desde los territorios, capitalizando las motivaciones y expresiones de
participación juvenil, según las oportunidades y desafíos diferenciados de los territorios y
sus comunidades 12. Con ello se pretende generar espacios fecundos de interacción entre tas
oportunidades y demandas de conocimientos de las comunidades, y la oferta académica de
las instituciones de educación superior; logrando con ello la generación de conocimiento
propio y pertinente desde y para los territorios, según las siguientes propuesta:

- Formación de nuevos líderes: Diseño e implementación de programas de

orientación, capacitación y formación de nuevos líderes entre estudiantes de
educación superior, centrados principalmente en las oportunidades diferenciadas de
desarrollo de los territorios y las demandas y aspiraciones de sus respectivas
comunidades. estos programas deben abordar la educación en competencias
ciudadanas, la adquisición de conocimientos sobre asuntos de interés público y la
formación de valores para el ejercicio de la responsabilidad social.

11
Hoyos, M. (2003). Ciudadanía y participación: más fantasmas para la juventud. Revista Ultima Década
N°19.
12
Magendzo, A. (2005). Síntesis del informe de la comisión de formación ciudadana en Chile.

11
 - Fortalecimiento de la asociatividad estudiantil: La organización de un programa en
red interinstitucional e interregional de fortalecimiento de la asociatividad
estudiantil, dirigido a la formación sistemática de competencias y valores asociados
al ejercicio de la ciudadanía activa de los estudiantes de educación superior. De esta
forma se generarán espacios de diálogo y articulación inéditos que promoverán el
capital social entre los nuevos actores estratégicos del desarrollo.
- Promoción de la participación en territorios locales: La creación de un sistema de
incentivos para estudiantes y organizaciones estudiantiles que se vinculen a tareas y
temas del desarrollo local y regional, con objeto de promover la vinculación entre el
mundo académico, los territorios y sus comunidades. Este sistema puede incorporar
programas tales como, fondo de becas para el desarrollo de prácticas (de pregrado)
y tesis (de pre y posgrado) en terreno, fondo de proyectos de organizaciones
estudiantiles temáticas y premios para buenas prácticas de vinculación universidad y
territorio lideradas por estudiantes.
- Implementación de programas de formación profesional: Diseñar e instituir cursos
y programas de formación profesional, dirigido a la adquisición de competencias y
conocimientos sobre el desarrollo a escala local y regional. Estos programas deben
otorgarse en diferentes niveles, por ejemplo: capacitación, electivos de pregrado;
posgrado, magíster y doctorado; con lógica de educación continua, movilidad
estudiantil y laboral; a través de mecanismos de créditos transferibles y
acreditación, con la finalidad de desarrollar las competencias necesarias para un
liderazgo diferenciador dentro de sus respectivas funciones.

Conclusión

El Liderazgo es un tema eminentemente relacionado con la administración del talento

humano por ende con desarrollo organizacional; su importancia relevante obedece a que
guarda relación directa con el recurso más relevante que participa en la gestión
administrativa que es el componente humano.

La conducción de las organizaciones la asumen los líderes; el fin primordial que persiguen,
consiste en alcanzar con éxito los resultados propuestos por las organizaciones, en

12
particular sus objetivos, metas y los diversos indicadores de gestión que están plasmados en
los planes y/o metas de diversa naturaleza debidamente aprobados.

El Liderazgo y el trabajo en equipo se encuentran íntimamente vinculados y dependen el

uno del otro. Para que el trabajo de los equipos resulte exitoso en cualquier tipo de
organización institucional se requiere el concurso de líderes competentes, a quienes les
corresponde asumir en mayor grado, la responsabilidad sobre el desarrollo de las
actividades y labores que forman parte de los distintos procesos. Cada grupo de trabajo
tiene objetivos, actividades, tareas, procedimientos predeterminados, a los que van dirigidos
sustantivamente los esfuerzos y el accionar del líder y sus integrantes

El liderazgo se traduce en la capacidad que tiene una persona, en virtud de la jerarquía que
ostenta en la organización, para lograr un alto grado de aceptación de los individuos que
están vinculados con su desempeño, incluidos los clientes internos y externos, en vista de
sus sólidos conocimiento, experiencia, habilidades, destrezas y sobre todo por la optima
relación interpersonal que es capaz de mantener. A lo anteriormente señalado corresponde
añadir, como una condición inevitable que debe caracterizar a un buen líder, su óptimo
desenvolvimiento moral y ético sujeto a toda prueba, durante su desempeño laboral.

En el ámbito del sector público, habría que añadir, su voluntad de sometimiento irrestricto
al marco jurídico vigente e irrestricto compromiso de acatamiento del conjunto de reglas,
políticas y principios relacionados con el pertinente campo de acción.

En síntesis, el conjunto de atributos señalados habilitarán al servidor público dirigir grupos

humanos, para asumir un protagonismo proactivo, que contribuya eficazmente al logro de
los objetivos, metas y mejores resultados para un determinado servicio.

Los lideres por tanto constituyen esencialmente, los guías que se encuentran debidamente
habilitados para orientar, dirigir e influir en la conducta y el desenvolvimiento voluntario
del resto de personas, para alcanzar el mayor grado de éxito, en la consecución de los
logros de los diversos grupos de trabajo que interactúan de manera continua o periódica,
durante el desarrollo de conjunto de actividades y tareas.

13
Bibliografía

GOLEMAN, D. (1995). La Inteligencia Emocional. Porqué es más importante que el

cociente intelectual. Javier Vergara Editor. Buenos Aires, Argentina.

GOLEMAN, D. (1998). La Inteligencia Emocional en las Empresas. Ediciones B,

Argentina, S.A. Buenos Aires, Argentina.

GUERRAS, L.; “La dirección estratégica en las organizaciones no lucrativas”, Civitas

Madrid, 1995, pp. 457-472.

HOYOS, M. (2003). Ciudadanía y participación: más fantasmas para la juventud. Revista

Ultima Década N°19.

Instituto Nacional de la Juventud, (2006). Movilizaciones estudiantiles: claves para

entender la participación juvenil. Revista Observatorio de Juventud Año 3, Número 11.

MAGENDZO, A.; (2003). Nociones, sentidos y modelos de formación ciudadana en el

ámbito de la educación formal.

PARQUES, S. (2005) El liderazgo se puede enseñar. Un enfoque audaz para un mundo

complejo.

OGBONNA, E., HARRIS, L.," Estilo de liderazgo, cultura de la organización y prestación

del servicio: La evidencia empírica de empresas U.K.”. Revista Internacional de Recursos
Humanos y Management, Vol. 11 N º 4, pp.766-788, 2000.

RAINEY, H., BACKOFF, R. y LEVINE, C., "Comparación entre organizaciones públicas

y privadas”. Revista Publica de administración, Vol.32 N º 2, pp.233-244, 1976.

ZARZURI, R. (2000). Notas para una aproximación teórica a nuevas culturas juveniles.
Revista última década N°13, 81-96.

14