LA RELACIÓN

CONSULTOR-CLIENTE
 LA RELACIÓN CONSULTOR-CLIENTE

En el proceso de consultoría intervienen dos asociados: el consultor y su cliente. El cliente ha

decidido comprar unos servicios profesionales en ciertas condiciones, por ejemplo por un
número convenido de días y con unos honorarios diarios. Durante ese tiempo, dispondrá
plenamente de los conocimientos técnicos del consultor y, en teoría, debería resultar fácil poner
esos conocimientos en práctica para resolver el problema que preocupa al cliente. Es lícito
suponer que ambas partes están interesadas en alcanzar el mismo objetivo. La realidad es
mucho más compleja. El consultor sigue siendo una persona ajena a la organización, alguien de
quien se espera que obtenga un resultado válido en la organización cliente sin formar parte de
su sistema administrativo y humano. Incluso un consultor interno —un empleado de la
organización— es un elemento ajeno desde el punto de vista de las dependencias de la
organización donde se supone que ha de intervenir. Independientemente de su competencia y
calidad técnicas, el asesoramiento del consultor puede o no ser entendido y aceptado por el
cliente. El rechazo suele adoptar múltiples formas. En la historia de la consultoría son miles los
casos en que excelentes informes de consultores han quedado enterrados en algún cajón de la
mesa de un director y nunca se han puesto en práctica, pese a su aceptación oficial. Esto pone
de manifiesto la importancia esencial de crear y mantener una relación eficaz entre el consultor
y el cliente. La experiencia muestra que esa relación no es fácil de establecer. Para tener éxito,
los consultores y los clientes deben conocer los factores humanos y de otro tipo que influyen en
su relación, así como los errores que se han de evitar en la realización conjunta de una tarea.
Deben estar dispuestos a hacer un esfuerzo especial para establecer y mantener una relación
que posibilite la intervención eficaz de un profesional independiente. No hay otra solución.
Determinación de las expectativas y los papeles Para empezar, el cliente y el consultor pueden
considerar de manera diferente el resultado previsto y la manera de cumplir el cometido. El
cliente tiene quizás sólo una vaga idea de cómo trabajan los consultores y puede abrigar cierto
recelo, porque ha oído decir que algunos consultores tratan de complicar todas las cuestiones,
exigen más información de la que necesitan, reclaman más tiempo para justificar un contrato
más largo y cobran honorarios exorbitantes. El cliente puede entrar en contacto con el consultor
con sentimientos contradictorios (recuadro 3.1), pero incluso cuando no hay recelo, ni temor
por parte del cliente, existe un peligro de desacuerdo.

Definición conjunta del problema

En primer lugar, es necesario definir correctamente el problema del que se ha de ocupar el

consultor. Todo director o gerente que desea solicitar la ayuda de un consultor no debe limitarse
a reconocer la necesidad de esa ayuda, sino que debe determinar el problema tal como él lo ve,
con la mayor precisión posible. En muchas organizaciones, la dirección superior ni siquiera
estudiará la conveniencia de recurrir a un consultor, a menos que se le presente una descripción
clara del problema y del objetivo de la consultoría. Antes de aceptar el encargo, el consultor
debe asegurarse de que puede aceptar la definición del problema formulada por el cliente. Con
excepción de los casos más sencillos y obvios, quiere llegar a su propia conclusión en cuanto al
problema y en cuanto al grado de dificultad con que se podría tropezar para solucionarlo. La
definición del problema dada por el consultor puede diferir de la del cliente por muchas razones.
Con frecuencia los directores de empresa están inmersos en una situación particular o han
creado ellos mismos el problema. Pueden percibir los síntomas, pero no el fondo de la cuestión,
y en ocasiones prefieren también que el propio consultor «descubra» ciertos aspectos
importantes del problema. La comparación entre las definiciones del consultor y del cliente
establece la base para una sólida relación de trabajo durante todo el tiempo que dura la
consultoría. Para ello es preciso debatir, y el consultor y el cliente deben estar dispuestos a
introducir correcciones en su definición inicial del problema y a llegar a un acuerdo sobre una
definición conjunta. Con todo, esa definición conjunta no se debe considerar como definitiva.
Una vez iniciada la tarea, mediante la realización de un diagnóstico detallado se pueden
descubrir nuevos problemas y es posible que sea necesario rectificar la definición originalmente
convenida.

Resultados buscados

En segundo lugar, el consultor y el cliente deben aclarar qué persiguen con la consultoría y cómo
se deben medir sus resultados. Esto puede requerir un intercambio de opiniones acerca de cómo
considera cada parte la consultoría, hasta dónde debe llegar ésta en la realización de una tarea
convenida (posiblemente rebasando el ámbito de esa tarea) y cuál es la responsabilidad del
consultor ante el cliente. Como se mencionó en la sección 1.4, a menudo se entiende mal el
papel que desempeña el consultor en la puesta en práctica. El consultor puede estar dispuesto
a participar en ella, pero el cliente puede haber adquirido la costumbre de recibir informes con
propuestas de medidas y de decidir sobre su aplicación sólo después de que el consultor se haya
marchado. De ser posible, el consultor debe tratar de participar en la puesta en práctica de las
propuestas. Si el costo es lo que preocupa al cliente, la presencia del consultor durante esa fase
puede reducirse mucho
Funciones del consultor y del cliente

En tercer lugar, conviene determinar cómo llevarán a cabo el cometido ambas partes:

— ¿Qué funciones desempeñará el consultor y cuáles desempeñará el cliente? ¿Se establecerán

compromisos mutuos?

— ¿Qué hará cada uno, cómo y cuándo?

— ¿Desea el cliente obtener una solución del consultor o prefiere llegar a su propia solución
con ayuda del consultor?

— ¿Está dispuesto el cliente a participar intensamente en toda la tarea de consultoría?

— ¿Existen sectores específicos de que deba ocuparse directamente el consultor sin tratar de
que participe el cliente? ¿Y viceversa?

Estas y otras preguntas similares aclararán la idea que tienen de la consultoría de empresas el
cliente y el consultor y las funciones que pueden desempeñar con eficacia los consultores. Las
respuestas definirán la estrategia que se ha de aplicar para que la tarea tenga éxito desde los
puntos de vista del cliente y del consultor.

Durante la consultoría se pueden producir muchos acontecimientos imprevistos y se pueden

descubrir muchos hechos nuevos que impondrán la necesidad de revisar la definición original
de las expectativas y los papeles. Tanto el cliente como el consultor deben ser conscientes de
esta posibilidad y tener la suficiente flexibilidad para ajustar su contrato y sus acuerdos de
trabajo. Por ejemplo, el personal del cliente puede considerar en alguna etapa que le sería fácil
proporcionar información o formular propuestas de medidas que en su origen se suponía
elaboraría el consultor. Cuando un cambio de las condiciones exige una nueva definición, podría
resultar contraproducente intentar atenerse a la definición inicial de las funciones.

Relación de colaboración

Diferentes situaciones y expectativas de los clientes dan origen a distintas definiciones de las
funciones y de los métodos de intervención del consultor... No obstante, con independencia de
la elección, el objetivo primordial deber ser siempre la creación y el mantenimiento de una
auténtica relación de colaboración. Esta es la regla de oro de la consultoría. El grado y la forma
de colaboración entre el cliente y el consultor diferirán de un caso a otro, pero debe imperar
siempre un fuerte espíritu de colaboración, caracterizado por un deseo compartido de que,
gracias a la confianza y el respeto mutuos y a la comprensión de los papeles técnicos y humanos
de la otra parte, la tarea de consultoría resulte un éxito. Algunos clientes se imaginan que, si
colaboran de forma activa con el consultor, son ellos los que hacen realmente el trabajo y pagan
al consultor una bonita suma por nada. El consultor que insiste en que su cliente colabore se
compara «con el individuo que te pide que le prestes el reloj para decirte la hora». A menudo,
la voluntad real de colaboración se pone a prueba en la etapa de investigación de los hechos.

El cliente piensa que no debe facilitar al consultor todos los datos solicitados y da incluso
instrucciones a su personal de que retenga información. Esto demuestra que la necesidad de
una colaboración activa no es percibida automáticamente por todos los cuentes y que puede
ser necesario disipar diversos errores. En algunos países, la resistencia del cuente a dar al
consultor toda la información sobre la situación de su empresa no se puede interpretar como
una concepción errónea de la consultoría, o como la falta de voluntad del cliente para establecer
una relación de colaboración. Las empresas del país pueden considerar la información financiera
y contable como estrictamente confidencial y el consultor no debe solicitarla, a menos que su
tarea se desarrolle en la esfera de las finanzas. Es evidente que no es posible asesorar sobre
asuntos financieros sin tener acceso a los datos financieros.

La concepción moderna de la metodología de la consultoría parte del supuesto de que el cliente

colaborará firmemente por las razones siguientes:

1) Hay muchas cosas que el consultor no puede hacer en absoluto o en forma adecuada, si el
cliente está poco dispuesto a colaborar. Esto ocurre cuando se niega información al consultor o
éste no puede intercambiar ideas con determinadas personas.

2) A menudo, la alta dirección no está al corriente de todo el personal calificado de que dispone
la organización, y se le puede incluso ocultar la existencia de elementos valiosos. Gracias a la
colaboración, los consultores ayudan a los clientes a descubrir y a movilizar sus propios recursos.

3) La colaboración es esencial para que el cliente participe plenamente en la definición del

problema y en los resultados de la tarea. Los consultores insisten en que su cliente se debe
«apropiare del problema y de su solución. La razón que aducen es que las organizaciones
humanas rechazan a menudo los cambios propuestos o impuestos desde el exterior. Al
colaborar en una solución, es más probable que el cliente se sienta comprometido en su
aplicación y no descargue toda la responsabilidad sobre el consultor. Este compromiso no sólo
será racional, sino también emotivo. Es bien sabido que nuestra actitud respecto de proyectos
a los que hemos dedicado largas horas de arduo trabajo y mucha energía es distinta de la que
adoptamos con respecto a proyectos que se nos pide apliquemos sin que se nos haya consultado
nunca sobre su realización.

4) Lo más esencial de todo es que él cuente no sacará ninguna lección de la tarea, a menos que
colabore en su realización. El aprendizaje es uno de los objetivos fundamentales de la
consultoría. Sin embargo, no se produce con la simple determinación de las atribuciones y la
aceptación o rechazo de un informe final, sino con el trabajo conjunto en todas las etapas del
cometido, a partir de la definición del problema y del diagnóstico y terminando con la aplicación
y evaluación de los resultados realmente obtenidos.

3.3 La organización cliente

Entonces, ¿con quién y cómo colaborará el consultor? El cliente, en el sentido más amplio de la
palabra, es la organización que utiliza los servicios de una consultoría. Se trata de una relación
institucional. Una empresa de servicios profesionales trabaja para un fabricante u otra entidad
similar. Cabe hablar también de clientes en un sentido más estricto de la palabra, es decir, de
individuos o grupos de personas de la organización cliente que entran en contacto con el
consultor, discuten la tarea con él, colaboran mientras ésta se está llevando a cabo, reciben
informes y recomiendan a la dirección superior si los debe o no aceptar, etc. Con frecuencia,
serán numerosos los directores, supervisores, miembros del personal, trabajadores y
funcionarios de enlace que participarán de forma directa en la realización del cometido en
diversas etapas o que se verán afectados por las conclusiones a que se llegue. En ese sentido, la
relación entre el consultor y el cliente adquiere una dimensión personalizada y estará influida
por factores psicológicos y de otra índole. Se debe señalar que en los servicios de asesoramiento
profesional la relación cliente-consultor siempre está personalizada. Es posible que exista un
contrato en regla entre la firma de consultoría y la organización que utiliza sus servicios. Sin
embargo, la prestación del servicio se produce a través de un contacto directo entre personas
que actúan por cuenta de las dos organizaciones. Esto es fundamental. Ningún contrato jurídico
entre organizaciones puede garantizar de modo absoluto una relación productiva, ya que ello
dependerá de las capacidades y las actitudes, así como del «contrato psicológico» entre las
personas directamente concernidas. Los consultores de empresas saben que en su trabajo con
organizaciones clientes pueden descubrir relaciones recónditas y sumamente complejas.
Pueden encontrarse frente a expectativas, esperanzas y temores opuestos, respeto y falta de
respeto, confianza y desconfianza. Podrán obtener la información con facilidad o se la ocultará
y distorsionará deliberadamente. Los consultores se refieren, por eso, a «sistemas de clientes»,
ya que consideran a la organización cliente como un sistema y tratan de delinear la red de
relaciones en la que van a actuar. Esto pone de manifiesto que el sistema del cliente comprende
sólo una parte o un aspecto de la organización cliente. Dentro el sistema del cliente, el consultor
necesita determinar:

— quién tiene el poder real para adoptar decisiones relacionadas con la tarea (en todas las
etapas);

— quién tiene el mayor interés en el éxito o el fracaso de la tarea;

— con quiénes es esencial establecer una colaboración directa.

Muchos consultores cometen el error de considerar y tratar automáticamente a la persona que

está a la cabeza de la organización como su principal cliente. Esta actitud puede predisponer en
contra a las personas que saben que asumirán la principal responsabilidad para aplicar las
conclusiones alcanzadas y que es su trabajo el que se verá afectado, y no el del director general.
Por otro lado, sería asimismo un gran error el excluir a la alta dirección. Al contrario, se la debe
tener informada y habrá que solicitar su apoyo antes de que sea demasiado tarde.

Mientras está llevando a cabo su cometido, el consultor sigue estudiando el sistema del cliente
y mejorando su comprensión de las funciones que desempeñan diversas personas. La razón de
ello es que no puede estar seguro de que su evaluación inicial de los papeles era correcta y
también porque las tareas son procesos continuos y los cambios de función se pueden producir
en cualquier momento. El nombramiento de un nuevo director puede modificar el curso de la
tarea de manera bastante drástica.
 Algunas situaciones pueden resultar en particular confusas; por ejemplo, si el consultor no sabe
quién es el principal cliente y a quién debe tratar de satisfacer en primer lugar. Esto puede
suceder si la alta dirección contrata al consultor, pero recomienda exclusivamente a un
departamento funcional la conducción de la tarea, si un banco recomienda y patrocina un
trabajo de consultoría como condición previa de un préstamo a su cuente, o si un ministerio
envía consultores a una empresa pública. En ésta y otras situaciones análogas, el consultor ha
de aclarar si tiene que actuar como un inspector, un auditor, un informante o un verdadero
consultor de empresas. Debe averiguar quién «tiene» el problema y está deseoso de recibir
ayuda, porque ésa es la persona u organización que será su principal cliente.