MANUAL DE EVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑO
Agroservicos
Pineda
Chiquimulilla, departamento de Santa Rosa en la 1ra. Avenida 4-57 zona 2
Barrio Santiago.
Escuintla, septiembre de 2021

UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA

 FACULTAD DE: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL ORGANIZACIONAL

CURSO: PRACTICA SUPERVISADA II

CATEDRÁTICA: LIC. GILBERTO ALEJANDRO CASTILLO BEBER

PROYECTO II
MANUAL DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

POR:
DORIS MARILENA VÉLIZ CRISTALES
NÚMERO DE CARNET: 6301-17-17064
DECIMO CICLO.
Porcentaje de elaboración del Manual es 100%
Me corrigió base legal, espaciado en la página 10 y el punteo de la
ponderación en la página 14.

ESCUINTLA, SEPTIEMBRE 2021

 Índice
1.1 Introducción.............................................................................................................................1

1.2 OBJETIVOS..............................................................................................................................2

1.3 Objetivo General.....................................................................................................................2

1.4 Objetivos Específicos:..........................................................................................................2

2.1 Filosofía Empresarial.............................................................................................................4

2.2 Misión........................................................................................................................................4

2.3 Visión.........................................................................................................................................4

3.1 Antecedentes...........................................................................................................................5

3.2 De la empresa Agropecuaria Pineda..................................................................................5

3.3 Valores......................................................................................................................................6

2.3 Políticas de la Empresa.........................................................................................................6

3.4 Políticas....................................................................................................................................7

4.1 Acciones estratégicas de Competitividad........................................................................7

4.2 TERMINOLOGIA......................................................................................................................9

4.3 BASE LEGAL...........................................................................................................................9

4.5 Evaluación................................................................................................................................9

4.6 Desempeño............................................................................................................................10

5.1 Evaluación del desempeño................................................................................................10

5.2 Técnica SMART en Evaluación del Desempeño...........................................................10

5.3 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO......................................................................................11

5.4 Descripción del Proceso.....................................................................................................12

5.5 Descripción del Proceso.....................................................................................................14

5.6 Personal con las siguientes características:.................................................................14

6.1 Herramienta de Evaluación................................................................................................15

6.2 Ponderación...........................................................................................................................16

6.3 Informe de Resultados:.......................................................................................................16

6.4 Retroalimentación................................................................................................................17

6.5 Beneficios de la Evaluación del Desempeño.................................................................17

6.5.1 Beneficios para la Institución:.......................................................................................17

6.5.2 Beneficios para el Jefe:...................................................................................................17

6.5.3 Beneficios para el trabajador:........................................................................................18

6.1 Normas de la Evaluación del Desempeño......................................................................18

6.2 Criterios para la Evaluación del Desempeño.................................................................18

6.3 Manejo de conflictos............................................................................................................19

6.3.1 Persona experta.................................................................................................................19

6.3.2 Algunas Soluciones..........................................................................................................19

7.1 Planificación..........................................................................................................................22

7.2 Algunas soluciones..............................................................................................................22

7.3 Relaciones Interpersonales................................................................................................24

7.3.1 Comportamientos de una persona experta:...............................................................24

7.4 Algunas soluciones............................................................................................................24

8.1 Diagrama de Flujo.................................................................................................................26

9.1 Anexos....................................................................................................................................27

Cuadro comparativo de modelos de evaluación 90° y 180.............................................30

CRONOGRAMA DE PROYECTOS PRACTICA SUPERVISADA II.....................................31

E grafía………………………………………………………………………………………………………………………………………32
 Manual de Evaluación Código: IG-MA-SA-001

del Desempeño Versión: 001

1.1 Introducción

Es de suma importancia enfocarse en mejorar la calidad del desempeño de los

miembros de una empresa, ya que ellos son la unidad ejecutora de todas las
funciones y deberes que la caracterizan. Solo podemos mejorar y lograr mayor
calidad, si sabemos en dónde estamos y cómo estamos en relación con objetivos
y metas.
La evaluación es un medio que permite conocer los aciertos y las equivocaciones,
verificar si los procesos para alcanzar las metas son adecuados y si el logro de los
resultados es conveniente o inconveniente con respecto a los propósitos. Esto nos
permite crear alternativas de mejoramiento que comprometan a todos los
miembros, desde operadores hasta más altos directivos, para avanzar más
rápidamente.
La evaluación del desempeño es un mecanismo de gestión de personal que
permite conocer, por medio de una valoración el compromiso laboral, la eficacia,
eficiencia, responsabilidad, creatividad, sentido de pertenencia que se resume en
el correcto desempeño de todo trabajador, será entonces una acción obligatoria
para todo trabajador público de Agroservicios Pineda, participar en ella. Con ella
se podrá conocer con qué potencial humano se cuenta en la institución y cómo
debe ubicar y aprovechar ese recurso humano dentro de la misma.

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 Manual de Evaluación Código: IG-MA-SA-001

del Desempeño Versión: 001

1.2 OBJETIVOS

1.3 Objetivo General

Tiene como finalidad principal obtener un incremento en la eficiencia y
productividad laboral a través de la concientización e identificación del personal de
la empresa con objetivos y metas principales.

1.4 Objetivos Específicos:

 Establecer un canal de comunicación formal y directo entre el jefe y

empleado.
 Dar seguimiento al alcance de objetivos individuales y del equipo.
 Promover los comportamientos que nos harán exitosos con trabajo bien
enfocado.
 Proporcionar oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, incrementando la
eficiencia y eficacia del factor humano.

2
Chiquimulilla, agosto del 2021

Manual de Evaluación del Desempeño

Autorización

Firma de revisión

______________________________________________________________

David Prado Catillo

JEFE DE DEPARTAMENTO DE REUSUSOS HUMSNOS

Firma de autorización

_________________________________________________________________

Lic. Gilberto Alejandro Castillo Beber

GERENTE GENERAL

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del Desempeño Versión: 001

2.1 Filosofía Empresarial

Su filosofía se centra en su visión de convertirse en el mejor agropecuario, brindar
un buen servicio de calidad y su mayor enfoque es la atención, compromiso,
entrega en su labor, servició general y el compromiso con su amable clientela.
Somos una institución de servicio autosostenible que genera y administra
información catastral confiable, para múltiples fines, como base para el desarrollo
de la nación.

2.2 Misión
Cumplir y cubrir la necesidad de nuestros clientes y mejorar el nivel de vida de
nuestros consumidores brindándoles productos de calidad, mediante la
producción, transformación y exportación de productos agrícolas y
agroindustriales. Contribuir con el desarrollo de nuestros trabajadores,
proveedores, distribuidores y en nuestro país.

2.3 Visión
Ser una empresa muy productora y comercializadora de productos agrícolas y
agropecuarios, ser la cabecilla en el mercado local y nacional e internacional, que
se distingue por el cumplimiento de patronos de calidad, innovación constante de
nuestros procesos y protección de medio ambiente, manteniendo vocación de
servicio, honestidad, responsabilidad, cumplimento, trabajo en equipo para saciar
las necesidades de nuestros clientes.

Su filosofía se centra en su visión de convertirse en el mejor agropecuario, brindar

un buen servicio de calidad y su mayor enfoque es la atención, compromiso,
entrega en su labor, servició general y el compromiso con su amable clientela.
Somos una institución de servicio autosostenible que genera y administra

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 Manual de Evaluación Código: IG-MA-SA-001

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Información confiable, para múltiples fines, como base para el desarrollo de la

nación.

3.1 Antecedentes

3.2 De la empresa Agropecuaria Pineda

La empresa agropecuaria Pineda, se utiliza para calificar aquello vinculado a la
agricultura y agropecuaria (las actividades relacionadas a lavar y cultivar la tierra
para obtener materia prima). Como la crianza de animales, es decir que esta
estrecha relación con la agricultura y la ganadería.

La agropecuaria Pineda dio inicio en el año 2000 fue fundada por el señor Leonel
Pineda Melgar inicio con una pequeña tienda para el consumo de los finqueros de
las áreas cercanas, el satisfacía las necesidades de los finqueros en cuanto a su
cultivos y ganado todos se abocaban a su persona ya que era el primeo en
conocer a químicos, insecticidas, y cuidados en cuanto a la ganadería. Desde
entonces se fue especializando en cuanto los temas agriculturas y pecuarios su
tienda fue creciendo interna como externa ya que cubría las necesidades de los
clientes, con el paso del tiempo ha ido innovando y ponen en práctica una
excelente calidad en producción agrícola, es el motivo por el cual la agropecuaria
cuneta con una importante clientela a nivel de todo su entorno.

En la actualidad la agropecuaria cuneta con equipo de alta tecnología para poder

cumplir y satisfacer las necesidades de los consumidores. El interés y la
necesidad de proteger las riquezas naturales, animales o vegetales se ha
intensificado desde hace 20 años. Somos una empresa de tradición familiar
fundada en 2000, comprometida al 100% con la calidad y máximos estándares,
conforma en la actualidad uno de los mayores grupos empresariales y presenta

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una de la notables perspectivas de crecimiento en el mercado nacional e
internacional.

Manual de Evaluación Código: IG-MA-SA-001

del Desempeño Versión: 001

La empresa crece en el trato directo con la persona que trabaja el campo, que
ama y cuida sus cultivos y necesita de técnicos expertos que le secunden. Ambas
actividades agricultura y agropecuaria están centradas severamente asociadas
que se fortalecen una de la otra.

3.3 Valores
 Honestidad:
Proceder con transparencia obteniendo ganancias con una mayor confianza con
nuestros clientes, trabajadores, comunidad.

 Compromiso:
Somos comprometidos con el medio ambiente y nuestro entorno para la
generación de trabajo y sostenibilidad, trabajando a diario para el mejoramiento
continuo.

 Generosidad:
Actuar de una mejor manera para nuestras riquezas usando de manera razonable
los recursos de la empresa.

 Innovación:
Nos calificamos por trabajar de una manera diferente, transparente, única e
inigualable, ya que nos atrevemos a hacer cosas innovadoras y productivas.

2.3 Políticas de la Empresa

El objetivo general de la política es transformar la situación agraria, promoviendo e
implementando nuevos productos en la agricultura y veterinaria la a empresa de
Agroservicios Pineda tiene como políticas satisfacer las necesidades, acceso

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alimentario, así mismo brindar información de la agricultura nacional e
internacional a su amable clientela.

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del Desempeño Versión: 001

3.4 Políticas
 Acceso a la tierra: Un mayor acceso a tierras representa un instrumento
estratégico de fomento del desarrollo del territorio rural y de lucha contra la
pobreza, especialmente para agricultores no propietarios, minifundistas y
campesinos sin tierra.
 Atención a conflictos agrícolas y agropecuarios: Las principales causas de
los conflictos agrarios son la distribución inequitativa de los recursos, ausente
legislación sobre el tema e impunidad, superpoblación, pobreza y desempleo,
discriminación y racismo, cultura de violencia y exclusión social, indiferencia
del Estado, cambio de uso de la tierra y efectos del cambio climático.
 Impulso a la competitividad del área rural: En la producción agrícola
coexisten dos sectores uno moderno con proyección exportadora y con un
nivel de productividad importante; y, otro tradicional, conformado por pequeños
productores que observan grandes brechas de productividad y escaso nivel de
encadenamiento. Ambos requieren la atención del Estado, sin embargo, el
sector tradicional requiere una atención especial en la provisión de asistencia
técnica, capacitación, dotación de insumos, provisión de sistemas de riego y
acceso al crédito, que mejoren sus niveles de productividad, así como, el
fomento de encadenamientos productivos.

4.1 Acciones estratégicas de Competitividad

 Fortalecer la legislación e institucionalidad para facilitar las exportaciones a
pequeños productores.

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 Promover el acceso a paquetes tecnológicos para el desarrollo de la actividad
agrícola sostenible en el área rural.
 Crear el programa de comercialización de los productos directos de los propios
centros de producción agrícola.

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del Desempeño Versión: 001

 Impulsar centros de producción agrícola y la agricultura familiar para la

seguridad alimentaria y nutricional; así como, la producción de alimentos,
principalmente para el autoconsumo y subsistencia en zonas prioritarias como
el caso del “corredor seco”.
 Promover un programa de alto rendimiento por uso eficiente de las tierras
productivas incluyendo comunitarias a nivel de parcelas y micro parcelas.
 Fomentar un programa de fertilización, utilización de semillas mejoradas y la
agricultura inteligente con el objeto de mejorar la adaptación al cambio
climático.
 Impulsar un programa de mejoramiento de la cosecha de frijol y maíz.
 Facilitar el acceso al financiamiento, capital semilla, para el trabajo en la
producción agrícola, la tierra y los recursos naturales.
 Crear un programa de producción agrícola y pecuaria para la generación de
excedentes en el área rural.
 Desarrollar encadenamientos productivos dirigidos a pequeños productores.

 Desarrollo integral: El Desarrollo Integral es un proceso que se logra a través

del conjunto coordinado de acciones políticas, sociales y económicas que se
fundan en la promoción de la dignidad personal, la solidaridad y la
subsidiariedad para mejorar las condiciones de desarrollo pleno de las familias
y las personas, contribuyendo a u clima social y humano de confianza mutua
con especial atención a la situación de los problemas de aquellos que tienen

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 menor posibilidad de acceso a los beneficios de la modernidad, en un ambiente
que proteja el hábitat y en una dimensión que también los asegure para las
generaciones futuras.
 Participación social y Equidad de género: A través de la participación se
lucha por los derechos de las mujeres, por la igualdad dentro de la sociedad.
La unión y apoyo que las mujeres generan a través de procesos participativos
Manual de Evaluación Código: IG-MA-SA-001

del Desempeño Versión: 001

Fomenta la lucha sobre todos estos aspectos, además de generar amistad y

redes sociales que empoderan a la mujer.
 Competitividad sistemática: La competitividad sistémica es la interacción de
cuatro niveles económicos y sociales de un país o región determinada: el
macro, meta, meso y micro, entre los cuales se presenta la necesidad un
trabajo en conjunto bajo el esquema de colaboración mutua, ya que sí se
impulsan de manera coordinada y coherente estrategia.

4.2 TERMINOLOGIA
Existen múltiples tipos de evaluación, de acuerdo con el fin que se busque con
ellas y lo que se pretende saber sobre lo evaluado. Aquí nos referimos
específicamente a la evaluación del desempeño y partimos de algunas
definiciones que ayudan a precisar el término y su función.

4.3 BASE LEGAL

 Reglamento interno de la empresa
 Normas de sanciones internas de la empresa
 Código de Ética interno de la empresa
 Constitución Política de la República de Guatemala. Decreto de la
Asamblea Nacional Constituyente C.P. Nueva Edición, Guatemala, C.A.
 Código de Trabajo de Guatemala Decreto número 1441

4.5 Evaluación
La evaluación es un juicio de valor de alguien con respecto a algo.
Permanentemente evaluamos, porque continuamente emitimos juicios sobre

9
personas, objetos o circunstancias. La evaluación se concibe como proceso
cuando de manera sistemática, se delinea, se obtiene y se provee información útil
para emitir el juicio de valor, previo un proceso de investigación que aporte
elementos para emitir dicho juicio, de acuerdo con el fin que se persigue.

Manual de Evaluación Código: IG-MA-SA-001

del Desempeño Versión: 001

4.6 Desempeño
Desempeñarse, significa “cumplir con una responsabilidad, hacer aquello que uno
está obligado a hacer.”
“Ser hábil, diestro en un trabajo, oficio o profesión”.
(Diccionario Ideológico de la lengua española, 1998). El desempeño o la forma
como se cumple con la responsabilidad en el trabajo, involucra de manera
interrelacionada las actitudes, valores, saberes y habilidades que se encuentran
interiorizados en cada persona e influyen en la manera como cada uno actúa en
su contexto, afronta de manera efectiva sus retos cotidianos e incide en la calidad
global de la tarea.
Puesto que las actitudes, valores, saberes y habilidades no se transfieren, sino
que se construyen, se asimilan y desarrollan, cada persona puede proponerse el
mejoramiento de su desempeño y el logro de niveles cada vez más altos. Este reto
se convierte en el referente que orienta la construcción del mejor desempeño de la
persona.

5.1 Evaluación del desempeño

5.2 Técnica SMART en Evaluación del Desempeño

Está técnica para fijar objetivos ayuda a establecer expectativas claras de
desempeño que se pueden medir objetivamente, contar con un ambiente en el
cual el desempeño se maneje con equidad y uniformidad y mantener un alto
rendimiento en la organización.

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 Manual de Evaluación Código: IG-MA-SA-001

del Desempeño Versión: 001

5.3 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Evaluar el desempeño de una persona significa evaluar el cumplimiento de sus
funciones y responsabilidades, así́ como el rendimiento y los logros obtenidos de
acuerdo con el cargo que ejerce, durante un tiempo determinado y de conformidad
con los resultados esperados por la institución u organización laboral.
La evaluación del desempeño pretende dar a conocer a la persona evaluada,
cuáles son sus aspectos fuertes o sus fortalezas y cuáles son los aspectos que
requieren un plan de mejoramiento o acciones enfocadas hacia el crecimiento y
desarrollo continuo, tanto personal como profesional, para impactar sus resultados
de forma positiva.
Harper & Lynch (1992), plantea que es una técnica o procedimiento que pretende
apreciar la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los
empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos
planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales.

El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de

Evaluación del Desempeño es realizar una valoración lo más objetiva posible
acerca de la actuación y resultados obtenidos por la persona en el desempeño
diario de su trabajo poniéndose en manifiesto la óptima de la evaluación por lo
cual pudiera decirse que tiene carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia
delante), pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los
individual.

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Para Chiavenato (1995), es un sistema apreciación del desempeño del individuo
en el cargo y de su potencial de desarrollo, este autor plantea la evaluación del
desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad
administrativa.

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del Desempeño Versión: 001

5.4 Descripción del Proceso

La Evaluación de desempeño a implementar en Agroservicios Pineda; tomando en
cuenta las necesidades que se plantean para el logro de los objetivos, será
basada en las diferentes Competencias Laborales, Personales y Psicosociales;
considerando que estas integran toda respuesta que un Trabajador proyecta en el
desempeño de sus labores.
La evaluación Objetiva y Equitativa de la ponderación asignada en la herramienta
a utilizar, por parte de la Jefatura inmediata; nos permitirá contar con resultados
que medirán el rendimiento laboral de cada uno de los servidores de Agroservicios
Pineda, indicadores que deben de servir de base para la definición de políticas y
desarrollo de acciones, tales como la implementación de programas de
capacitación de corto, mediano y largo plazo, programas de incentivos, ascensos y
traslados, entre otras; para la mejora continua y logro de objetivos.
¿Quiénes deben ser evaluados?

5.5 Personal con las siguientes características:

 Personal permanente renglón 011.
 Personal por contrato 022.
 Personal supernumerario 021.
 Personal temporal 029: que tengan más de cuatro meses de estar en la
institución.
(No se hará distinción, por lo que todos deberán ser evaluados).

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¿Quiénes evalúan?
 Las personas que tengan personal a su cargo
 Que hayan estado en el puesto por lo menos durante cuatro meses.
¿Cuándo se evalúa?
 En los meses de junio y diciembre de cada año

6.1 Herramienta de Evaluación

En base a las necesidades del FODIGUA; se elaboró un formulario de evaluación,
enfocado a Competencias laborales, personales y psicosociales; dicho documento
será la herramienta principal del método de Evaluación de desempeño y nos dará
los resultados que apoyen a la implementación de Planes de Mejora continua; plan
de trabajo, incentivos, capacitación y fase correctiva.

Se encuentra integrada por 5 partes, que se detallan a continuación:

Parte I Instrucciones y definición de puntuación.

Parte II Evaluación de su trabajo (objetivos, metas, cumplimiento de sus
tareas)
Parte III Evaluación de competencias (habilidades y actitudes)
Parte IV Evaluación de competencias psicosociales
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Parte V Informe de Resultados

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del Desempeño Versión: 001

6.2 Ponderación
En una escala de 1 a 10 puntos, aplicando los rangos cualitativos establecidos en
el formulario de Evaluación, otorgándose la calificación objetiva, según se
detallada a continuación:
Puntuación Porcentaje Descripción

Desempeño que consiste excede las

expectativas del Plan de Trabajo tanto en
los objetivos como en competencias, y
Sobresaliente 100% - 85% produce resultados más allá de lo
esperado. Son los mejores dentro de su
clase y considerados como de alto
potencial.
Desempeño que cumple con las
expectativas del trabajo, tanto en objetivos
Satisfactorio 84% - 70% como en competencias. Este es un
desempeño sólido, esperado de personas
que tienen experiencias y conocimientos
necesarios para ejercer las funciones
dentro de su puesto.
Desempeño por debajo de lo esperado,
tanto en objetivos como en competencias,
Necesita Mejorar 69% - 51% por lo general hace su trabajo, pero no
cumple con todas las expectativas.
Necesita Plan de Mejoramiento.

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 No Satisfactorio 50% - 0% No cumple con los requisitos del Plan de
Trabajo. Requiere un Plan de Acción y
Evaluación de Seguimiento.

6.3 Informe de Resultados:

La Directora de Recursos humanos junto con el/la Jefe de Desarrollo de Personal,
serán responsable de dar a conocer el informe de resultados al jefe inmediato de
cada Unidad del trabajador evaluado, quien programara una Entrevista de
Resultados; 15 días hábiles después de la evaluación; dicha reunión tiene como
objetivos logros y recomendaciones pertinentes para el mejoramiento continuo,
exponiendo debilidades y establecer un plan de trabajo y/o disposiciones para la
fase correctiva.
Manual de Evaluación Código: IG-MA-SA-001

del Desempeño Versión: 001

6.4 Retroalimentación
La comunicación de doble vía, es la base del éxito del proceso de Evaluación del
desempeño; durante el plan de acción se mantendrá una continua
retroalimentación del avance en el logro de los objetivos planteados que traerá
como resultado el cumplimiento de los beneficios y fines del procedimiento de
evaluación.

6.5 Beneficios de la Evaluación del Desempeño

La implementación de la Evaluación del Desempeño en cualquier organización
conlleva a una serie de beneficios tanto para el empleado como para la institución,
siento estos:

6.5.1 Beneficios para la Institución:

 Brinda una mejor vinculación del individuo con su cargo.
 Mejora la eficiencia y eficacia de los servicios.
 Permite tener condiciones para evaluar al potencial humano a corto,
mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado.
 Permite identificar los problemas que afectan el rendimiento individual o
grupal.
 Identifica los empleados que necesitan capacitarse en determinadas áreas
de actividad.
 Detecta fallas en la planificación supervisión, organización, capacitación,
procedimientos, etc.
 Selecciona a los empleados que tienen promociones o transferencias.

15
6.5.2 Beneficios para el Jefe:
 Evaluar objetivamente el desempeño y comportamiento de los subalternos,
con base en las variables y factores de evaluación, contando con un
sistema de medición.
 Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de
desempeño.
 Comunicarse con sus subalternos para que comprendan los mecanismos
de evaluación de desempeño como un sistema objetivo y mediante este
puedan conocer su desempeño.

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del Desempeño Versión: 001

6.5.3 Beneficios para el trabajador:

 Oportunidades de promoción a través de un sistema de méritos.
 Incentivos o estímulos a la mayor productividad de las personas.
 Conocimiento de las medidas que el evaluador va a tomar para mejorar su
rendimiento o desempeño.
 Auto-perfeccionamiento.
 Retroalimentación de información.
 Conocimiento de las expectativas de su jefe respecto a su desempeño.

6.1 Normas de la Evaluación del Desempeño

 Disposiciones Específicas:
Es obligación de Recursos Humanos hacer cumplir el proceso de
Evaluación del Desempeño y socializar los instrumentos que serán
utilizados para ello, presentando una calendarización clara y ordenada para
su desempeño.
 Coordinación y Responsabilidad:
La implementación, efectiva aplicación, resultados y seguimiento deberá
estar a cargo de la Dirección de Recursos humanos, junto con cada uno de
los directores y jefes de cada unidad.
 Responsabilidades del Evaluador:
Regirse estrictamente por los procedimientos y normas que se estipulen
para llevar a cabo dicho sistema, realizar la evaluación del Desempeño
según calendario, hacer una evaluación objetiva, sin favoritismos, dar a
conocer los resultados al personal evaluado, 15 días después de haber

16
 realizado la evaluación, por medio de Entrevista de Resultados y sugerir un
plan de acción para casos que lo ameriten.
 Responsabilidades del personal Sujeto a Evaluación:
Participar activamente en el proceso de Evaluación de Desempeño y tener
una actitud proactiva ante los resultados de Evaluación.

6.2 Criterios para la Evaluación del Desempeño

1. Objetividad: Abandonar todo aquello que le es propio (ideas, creencias o
preferencias personales), para ser más justos con nuestro alrededor.
2. Participación: Intervenir proactivamente para alcanzar objetivos colectivos.
3. Pertinencia: Ser oportuno en la participación.
4. Equidad: Dar a cada uno lo que se merece por sus méritos o condiciones.
5. Transparencia: Ser claro, evidente, no expresarse con ambigüedad, permitir
que los demás entiendan claramente el mensaje.
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del Desempeño Versión: 001

6.3 Manejo de conflictos

6.3.1 Persona experta

 Afronta las situaciones conflictivas, pues las considera como oportunidades
 Entiende las situaciones rápidamente
 Escucha a los demás, con atención
 Puede alcanzar acuerdos difíciles y solucionar discrepancias de forma
equitativa
 Puede encontrar los términos medios y obtener cooperación con discreción

6.3.2 Algunas Soluciones

1. Las relaciones de cooperación. Lo opuesto al conflicto es la cooperación.
El crear relaciones de cooperación implica: demostrar equidad real
percibida, tener un punto de vista en función del problema y que la persona
se sienta respetada y comprendida. Para hacer esto con más frecuencia:
aumente las realidad y percepciones de ecuanimidad; no intente ganar
cada batalla y asuma las malas gestiones; enfóquese en asuntos e
intereses comunes para ambas partes; encuentre puntos positivos en
ambos lados, ceda en asuntos: evite comenzar por posiciones fuertemente
defendidas: demuestra menores respeto por los demás y sus posiciones_ y
baje el perfil a los conflictos restantes lo más que pueda.
2. El causar conflicto innecesariamente. El lenguaje, las palabras y el
tiempo establecen el ambiente y pueden causar conflictos innecesarios que

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 hay que controlar antes de continuar. ¿Utilizar un lenguaje poco
considerado? ¿Levanta la voz con frecuencia? ¿Utiliza palabras y frases
que desafían a los demás? ¿Utiliza palabras que rebajan a los demás?
¿Utiliza un humor negativo? ¿Ofrece conclusiones, soluciones,
declaraciones, dictados o repuestas al principio de la transacción? Primero
las razones y después las soluciones. Cuando se hace, al contrario, con
frecuencia la gente busca directamente las soluciones en vez de definir el
problema. Escoja palabras que sean neutrales para la otra persona. Escoja
las que no desafíen o suenen unilaterales. Escoja palabras tentativas o que
ofrezcan probabilidades de modo de permitir a los demás maniobrar y no
sentirse humillados. Elija palabras que se refieran al problema y no a la
persona. Evite comentarios directos culpando a otros. Describa el problema
y su efecto.
3. Practique Aikido. El antiguo arte de absorber la energía de su oponente y
utilizarla para controlarle. Deje que la otra persona se desahogue, pero no
reaccione. Escuche y asienta con la cabeza. Haga preguntas indefinidas
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del Desempeño Versión: 001

Como ¿Qué cambio haría usted para poder conseguir mejo nuestros
objetivos? ¿Qué podría hacer yo que pudiera ayudar lo más posible?
vuelva a recordarle su postura periódicamente para indicarle que ha
entendido. Pero no reaccione. Deje que hablen hasta que consuman todo el
veneno. Cuando la otra. Persona adopte una actitud rígida, no la rechace.
Pregunte por qué: cuales son los principios de tal posición, como sabemos
que es justa, cual es la teoría del caso. Imagine lo que sucedería si la
postura de la otra parte se aceptara. Después explore la preocupación que
rodea la respuesta. Separa a la gente del problema. Cuando alguien le
ataque, repita lo que se ha dicho como si fuera un ataque al problema.
Como respuesta a las amenazas, diga que usted solo negocia
considerando las ventajas y lo justo del trato. Si la otra parte no jugara
limpio, descubra su juego: es como jugar al policía bueno y al malo. ¿Por
qué no termina con sus diferencias y me dice algo? Como repuesta a las
propuestas irrazonables, a los ataques o a las preguntas sin respuesta,
siempre se puede permanecer en silencio. La gente responde por lo
general diciendo más o se retiran de la posición que toman o por lo menos
revelan sus intereses verdaderos. Muchas veces el conflicto disminuye al
desahogarse completamente y con la comprensión que usted pueda
demostrar.
4. Disminuya el conflicto. Casi todos los conflictos tienen cosas en común
que se pierden en lo peor de la batalla. Después de que se haya

18
 presentado el conflicto y se haya entendido, comience diciendo que podría
servir de ayuda el ver si se puede llegar a un acuerdo en algo. Anótelo en el
tablero de hojas sueltas y después también incluya las áreas que se hayan
dejado abiertas. Concéntrese en los objetivos, prioridades y problemas
comunes. Mantenga los conflictos concretos y a una escala lo más pequeña
posible cuando más abstracto sea menos control se tendrá. A esto
responda que le expongan lo que les preocupa específicamente, por qué no
confían y si le pueden dar un ejemplo. Permita a los demás que ganen
alguna vez reconociendo algo que no sea importante en el problema Si no
se pueden poner de acuerdo en una solución establezca un procedimiento
para continuar. Obtenga más información. Apele a alguien de mayor
jerarquía. Consiga un árbitro. Haga algo. Esto crea una situación positiva y
rompe el bloqueo.
¿Es usted muy emocional? Algunas veces nuestras reacciones hacen ver
a otras personas que tenemos problemas con la resolución de conflictos.
En situaciones conflictivas, ¿Qué reacciones emotivas tiene (por ejemplo,
se impaciente o se pone rojo, golpea la mesa con los dedos o con un
lápiz)? Aprenda a reconocer sus reacciones y a controlarlas.
Manual de Evaluación Código: IG-MA-SA-001

del Desempeño Versión: 001

Personales. Ataque el problema mediante el análisis de los intereses en

común e identifique sus preocupaciones, y no sea hostil con las personas o
con los puntos de vista de las mismas. Trate de entender lo que ven los
demás, sus emociones y su contenido. Pregúntese si entiende los
sentimientos de los demás. Pregunte qué es lo que ellos harían si
estuvieran en su lugar. Vea si cada uno conoce lo que piensa el otro y
reflexione durante un minuto sobre la realidad de la otra persona. Si se
torna emotivo, haga una pausa y repóngase. No está en su mejor momento
cuando se pone emotivo. Luego, vuelva a tratar el problema.
5. La negociación y el intercambio. Como usted no puede ganar todos los
conflictos, aprenda a negociar. ¿Qué necesitan que yo tenga? ¿qué podría
hacer por ellos fuera de este conflicto que les permita renunciar a algo que
yo necesito a cambio ahora? ¿Cómo podemos ganar las dos partes?
6. La comunicación clara sobre el problema. Siga las normas sobre la
equidad: explique sus ideas y pídales que expliquen las de ellos. Sea capaz
de ver la postura de ellos tan claramente como ellos lo hacen, aunque no
esté de acuerdo con ella; considérela legitima. Diferencie los hechos de las
opiniones y presuposiciones. Genere primero diferentes posibilidades en
vez de tomar una postura determinada. Intervenga por 30-60 segundos.

19
 Trate de que hagan lo mismo. No les dé la impresión de que les está
predicando o criticando. Explique de forma objetiva las razones de su
postura y pida a la otra parte que haga lo mismo. Haga muchas preguntas y
menos declaraciones. Para identificar los intereses implicados en las
posturas tomadas, pregúnteles por qué los tienen o porque no quieren
hacer algo al respecto. Siempre repita la postura de ellos de forma que
queden satisfechos antes de ofrecer una respuesta.
7. Arbitraje. Cuando se llegue a un verdadero punto muerto, sugiera llamar a
una tercera persona con el mismo poder para resolver el resto de los
conflictos. Utilice a esta tercera persona para anotar los intereses de cada
parte y siga sugiriendo soluciones hasta que lleguen a un acuerdo. O, si el
tiempo es un impedimento, recurra a uno de sus superiores. Presente
ambas opiniones de forma calmada y objetiva y deje que suceda lo que
tenga que suceder.
8. El conflicto selectivo. ¿le hacen enfurecer algunas personas, temas, estilo
o grupos específicos y esto le impide tener control del conflicto? Anote las
ultimas 20 veces que usted no pudo controlar bien el conflicto. ¿Qué es
común en la situación? ¿existen tres, cuatro o cinco temas en común?
¿están las mismas personas en todos los conflictos? ¿hay diferentes
personas, pero con el mismo estilo? ¿existen ciertos tipos de temas?
Cuando haya
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del Desempeño Versión: 001

Identificado la causa, ensaye mentalmente la mejor forma de controla el

conflicto cuando se presente otra vez.
9. El conflicto a gran escala en la organización. Las organizaciones son un
laberinto complejo de circunscripciones, problemas y rivalidades
compuestas de grandes egos, sensibilidades y protectores. Los traspiés
políticos pueden ser de varias clases. La más común es decir cosa que uno
no debería. Después son las acciones que no son apropiadas desde el
punto de vista político, lo que perjudica al contexto. Lo peor son los
movimientos, las iniciativas, tácticas y estrategias inaceptables a nivel
político. Finalmente tenemos los conflictos, las tensiones, los malentendidos
y las rivalidades innecesarios que se han creado por haber imitado a una
persona o un grupo específico. Trate de comprender la política de la
organización. ¿Quiénes la controlan? ¿Quiénes son los principales
protectores que controlan los recursos, la información y las decisiones?
¿Quiénes son los guías y los ayudantes? Conózcalos mejor. Vaya a comer
con ellos. ¿Quiénes son los que más se resisten y los que más
obstaculizan? Trate de evitarlos o haga las paces con ellos. En el caso

20
 especial de tener que tratar con los ejecutivos, la sensibilidad es alta, los
egos son grandes, se entrampan las sensibilidades y las tensiones pueden
ser grande. Existen muchas oportunidades para hacer declaraciones o
actuar de forma inapropiada políticamente, lo que puede causar conflicto.

7.1 Planificación
 Determina con exactitud la duración y la dificultad de tareas y proyectos
 Establece objetivos y metas
 Desglosa el trabajo en los pasos necesarios para el proceso
 Elabora horarios y asignación de tareas/persona
 Prevé los problemas y las dificultades y se prepara para enfrentarlos
 Mide el rendimiento según los objetivos
 Evalúa los resultados

7.2 Algunas soluciones

 Planifique las tareas y trabajo. La mayoría de los proyectos exitosos
comienza con un buen plan. ¿Qué tengo que conseguir? ¿Cuáles son los
objetivos? ¿Cuáles son los plazos? ¿Qué recursos necesito? ¿Cuántos
recursos están bajo mi control? ¿Quién controla el resto de los recursos
que necesito? (la gente, los fondos, las herramientas, los materiales, el
apoyo

Manual de Evaluación Código: IG-MA-SA-001

del Desempeño Versión: 001

 técnico.) Planifique el trabajo de la A á la Z. Se considera que mucha gente
no tiene un plan porque no dividen el trabajo en secciones o partes y se
olvidan de algo. Pregunte a los demás que comenten sobre el orden del
plan y sobre lo que falta.
 Establezca un plan. Compre un software de diagramación y planificación de
proyectos que haga graficas PERT and GANTT. Conviértase en un experto
en utilizar el programa. Utilice los resultados del software para presentar
sus planes de acción a los demás. Utilice diagramas de flujo en sus
presentaciones.
 Establezca objetivos y medidas. Nada mantiene a un proyecto dentro de su
presupuesto y del programa de realización como objetivo, un método y una
medida. Establezca objetivos para el proyecto en general y para cada tarea
del mismo. Haga un plan para todo. También, establezca las medidas para
poder controlar el progreso hacia sus objetivos.
 Dirija múltiples planes o aspectos de grandes planes. Muchos de los
intentos para realizar planes complejos incluyen dirigir trayectorias paralelas

21
 o trabajos múltiples al mismo tiempo. Es útil tener un plan maestro. La
buena planificación disminuye las probabilidades de perder control de un
gran proyecto.
 Administre de forma eficaz. Planifique el presupuesto y dirija el trabajo de
acuerdo al mismo. Tenga cuidado con los gastos. Tenga algo reservado por
si ocurriera algo inesperado. Establezca un programa de financiamiento
para poder controlar los gastos frente al plan establecido.
 Usted tiene que coordinar de forma apropiada la asignación de tareas de
acuerdo a la capacidad de las personas. La gente es diferente. Cada
individuo es diferente, tiene diferentes cualidades y diferente nivel de
conocimientos y experiencia. En vez de pensar que todos son iguales,
piense lo contrario. La igualdad de tratamiento se consigue asignado a cada
persona el trabajo para el que está calificada.
 Visualice el plan en proceso. ¿Qué podría salir mal? Piense en varios
escenarios. Piense en varias alternativas. Califique los posibles problemas
de muy probables a menos probables piense en lo que podría hacer si
ocurrieran los que tienen más probabilidades de suceder. Diseñe un plan de
emergencia para cada uno. Preste atención a los vínculos más débiles, que
son en general grupos o elementos con los que usted tiene menos trato o
no puede controlar (quizás alguien en un lugar alejado, un asesor o
proveedor) refuerce su contacto con los posibles vínculos débiles.
 Establezca un procedimiento para controla el progreso del plan. ¿Cómo va
a saber si el plan se está realizando dentro del periodo de tiempo
establecido?

Manual de Evaluación Código: IG-MA-SA-001

del Desempeño Versión: 001

¿Puede calcular en cualquier momento el tiempo que falta para completarlo

o el porcentaje realizado? Presenta estados de avance a la gente que esté
a cargo del plan a medida que los tenga.

7.3 Relaciones Interpersonales

 No se relaciona bien con diferentes personas
 Tiende a no entablar relaciones con facilidad, carece de buenas formas
para acercarse a la gente o de buenas habilidades para escuchar
 No deja que las personas se acerquen y no se preocupa por crear un
ambiente apropiado para la comunicación.
 Puede ser muy directo y “seco” en ocasiones
 Puede preocuparse mucho de los resultados o es muy intenso
 Puede impacientarse demasiado para continuar con la agenda, puede ser
crítico y arrogante

22
  No entiende bien a las personas
 Puede paralizarse ante el conflicto, atacar o criticar

7.3.1 Comportamientos de una persona experta:

 Se lleva bien con todas las personas, superiores, colaboradores, pares,
fuera y dentro de la organización
 Crea ambientes apropiados
 Crea relaciones interpersonales constructivas y efectivas
 Utiliza la diplomacia y el tacto
 Puede aliviar con facilidad situaciones muy tensas

7.4 Algunas soluciones

1. ¿Por qué es importante ser flexible para relacionarse con los demás?
Todos somos diferentes. Existe una amplia variedad y diversidad de gente. Lo
físico es fácil de ver, así como algunas características: mucha o poca facilidad de
palabra, cálido o frío, buen presentador, mal presentador. Una de las claves para
realizar cualquier cosa que tenga valor en el mundo del trabajo es la habilidad de
ver las diferencias en las personas y controlar y utilizar esas diferencias para el
beneficio de cada uno.
2. ¿Es su estilo un impedimento para realizar el trabajo? ¿Es usted arrogante?
¿Insensible a los demás? ¿Distante? ¿Muy ocupado para prestar atención?
¿Desvaloriza a los demás y rechaza sus contribuciones, lo que da como resultado
que la gente se sienta disminuida, rechazada y molesta? ¿Ofrece respuestas,
soluciones, conclusiones, declaraciones o hace dictámenes rápidamente?

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del Desempeño Versión: 001

Estas son características de mal manejo de las relaciones interpersonales. No
escucha, expresa sus ideas demasiado pronto. Tiene reacciones bruscas. Para
eliminar esto, observe e identifique las reacciones de la gente con la que habla:
cómo son las expresiones de los que no se sienten cómodos con usted, dan un
paso hacia atrás, tartamudean, se encogen, se quedan en la puerta. Cuando hable
con otra persona, háblele desde la perspectiva de esa persona, no desde la suya.
Piense que tiene un cliente enfrente.
3. El escuchar con atención: Las personas con buena astucia en las relaciones
interpersonales saben escuchar. Escuchan para entender y usan la información
para seleccionar su respuesta. Escuchan sin interrumpir. Hacen preguntas
aclaratorias. No juzgan de inmediato. No juzgan instantáneamente, aunque
posiblemente lo hagan más tarde. Repiten lo que la otra persona ha dicho para
23
 indicar que han entendido. Asienten con la cabeza. Posiblemente toman notas,
obtienen más datos.
4. Controle las comunicaciones no verbales: De la apariencia de ser abierto,
estar relajado, sonriente y calmado. Mantenga contacto visual constante. Asienta
con la cabeza mientras que la otra persona está hablando. Hable en tono grato y
pausado. Elimine costumbres negativas como: hablar con rapidez o con
demasiada contundencia, lenguaje fuerte o recargado o explicar algo con
demasiado detalle. Observe si la gente demuestra haber perdido el interés
mirando al reloj, moviendo papeles o pareciendo tener prisa.
5. Escuchar a la gente que no le agrada: Nunca les muestre lo que usted
piensa, no les juzgue, asienta con la cabeza, haga preguntas, resuma lo que dicen
como lo haría con cualquier otra persona. No se disculpe o critique.

8.1 Diagrama de Flujo

INICIO

Planificación de la Evaluación CRONOGRAMA

DE ACTIVIDADES

CARPETA DEL
TRABAJADOR Formato de Requisitos para la Evaluación

EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO Solicitud de Evaluación

Carta de solicitud de Evaluación

24

Capacitación a Evaluadores
 FIN
9.1 Anexos

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMINETOS

DIERECIÓN DE RECURSOS HUMANOS
N°. Pasos Procedimientos: Hoja
10 Evaluación del Desempeño N°. 1 de 2
Encargado: Dirección de Recursos Apoyo: Todas las Unidades
Humanos

25
 Descripción
Procedimiento que comprende los pasos a seguir para la aplicación de
la evaluación del Desempeño.

 Objetivo
Lograr el desarrollo de los miembros del equipo a través de planes de
mejora y desarrollo que se establecen de forma individual.

 Normas

Es obligación de Recursos Humanos hacer cumplir el proceso de Evaluación

del Desempeño y socializar los instrumentos que serán utilizados para ello,
presentando una calendarización clara y ordenada para su desempeño, los
meses indicados para ello.

La implementación, efectiva aplicación, resultados y seguimiento deberá estar

a cargo de la Dirección de Recursos Humanos, junto cada uno de los
directores y jefes de cada unidad.

Participar activamente en el proceso de Evaluación de Desempeño y tener

una actitud proactiva ante los resultados de la Evaluación.

PASOS DESCRIPCIÓN RESPONSABLES

01 Elaborar la calendarización de la
Evaluación del Desempeño y la campaña
de sensibilización para preparar a los
empleados.
02 Enviar campaña de sensibilización a la
Dirección de Comunicación Social para

26
 su revisión.
03 Enviar a la campaña de sociabilización y
calendarización a Dirección Ejecutiva
para su revisión y visto bueno.
04 Elaborar y enviar oficio circular de inicio
de proceso de Evaluación del
Desempeño.
05 Entregar a cada jefe/evaluador su
carpeta con las evaluaciones de sus
subalternos (el encabezado será
completado por recursos humanos), junto
con un listado de competencias como
material de apoyo.
Cada jefe deberá informar a su equipo de
manera personal sobre su evaluación,
brindando una copia a cada uno.
06 Brindar asesoría y asistencia a
evaluadores y evaluados.
07 Consolidar información de Evaluación de
Desempeño.
08 Consolidar Necesidades de Capacitación
Presentar resultados a Dirección
Ejecutiva.
09 Presentar resultados y plan de
capacitación a Directores de cada área.
10 Archivar evaluaciones de todo el
personal.

Evaluación de Capacitación
Percepción sobre los beneficios obtenidos
Subdirección: Departamento: Oficina: Responsable:
Nombre del trabajador: Puesto: Fecha:
Apellido Apellido Nombre Día Mes Año
Paterno Materno

Fecha del Curso

Nombre del Inicio: Finalización:
Curso:
Día Mes Año Día Mes Año

Marque con una ”X” según corresponda:

N° Si No
1 ¿Le gusto el curso al que asistió?
2 ¿El curso se relaciona con las funciones de su puesto de trabajo?
3 ¿Aplica los conocimientos del curso en sus labores diarias?

27
 4 ¿Se incrementaron sus conocimientos y habilidades para el mejor
desempeño de su puesto de trabajo?
5 ¿Obtuvo algún beneficio para su vida labor e incluso personal?
6 ¿Cree que este curso le ayudo a mejorar sus aptitudes en el
trabajo?
7 ¿En términos generales el programa ha Excelente Bueno Regular Malo
obtenido nuevos conocimientos y
aprendizajes?
8 ¿Cómo fue material didáctico utilizado en la
capacitación fue?
9 El dominio del tema por parte del
capacitador fue:
10 La motivación del capacitador para la
participación de los capacitados fue:
Anote sus comentarios, sugerencias o cualquier opinión que contribuya al mejoramiento de su
capacitador:

Guía de Recursos Humanos

Índice de rotación A+D *100
2
FI+F2

28
 2
Cumplimiento del CPC= capacitaciones realizadas/total de
plan de capacitaciones*100
capacitación
Tasa de cobertura TCC= cantidad de empleados
de capacitación capacitados/cantidad de empleados promedio
Inversión en ICE= monto invertido en capacitación/cantidad
capacitación por promedio de empleados
empleado
Ausentismo Horas perdidas/(jornada laboral*total de
trabajadores)*100

Beneficios de la Ventajas de gestionar correctamente los

guía RRHH
 Más beneficios.
 Gestionando de forma correcta los
recursos humanos, todo el personal
estará navegando en una misma
dirección.
 Buscar y captar nuevos talentos.
 Mejores relaciones laborales.
 Mejora de la comunicación interna.
 Optimización de los recursos.

Objetivo

Facilitar la gestión de RRHH del capital humano en todo lo relacionado, y así

mismo definir estándares de eficiencia y eficacia para el proceso del área de
recursos humanos y a la vez alinearlos en los objetivos estratégicos de la
organización, y a su vez es de gran ayuda con el proceso de la toma de
decisiones ya que nos dan información más objetiva y clara.

Evaluador
Nombre Juan Carlos Lemus
Rut 86314
Gerencia Recursos Humanos
Departamento Consejo Administrativo

29
 Cargo Gerente General
Evaluado
Nombre Carlos Santiago Melgar
Rut 27424
Cargo Director General
Aspectos a Porcentaje Criterios de Evaluación Porcentaje Calificación Categorías
Evaluar General interno Aspectos
Informar al consejo 30% 1.23 Esperando
administrativo de la
situación actual de la
empresa.
Tomar decisiones 25%
prontas e inteligentes
basadas en un análisis
Metas 32% que ayude a coordinar
y actualizar las
diferentes áreas.
Establecer buenas 40%
relaciones a todos los
niveles internos y
externos para
establecer el correcto
uso de los recursos de
la empresa
Liderazgo 30% 2.55 Esperando

Competencias 45% Colaboración 26%

funcionales
Trabajo en equipo 25%
Iniciativa 24%
Comunicación 30%
Competencias 25% Calidad de trabajo 25% 2.65 Esperando
conductuales
Flexibilidad 30%

Integridad 25%

Autocontrol 30%
Formato de Medición y seguimiento del Proceso de Evaluación

100%
Cuadro comparativo de modelos de evaluación 90° y 180
Modelo de Evaluación de 90° Modelo de Evaluación 180°
La evaluación de 90° grados la hace el jefe inmediato Es una evaluación en la cual una persona es evaluada
cuando evalúa el desempeño del subordinado en su por su jefe, y sus pares (miembros del equipo) y
puesto de trabajo. eventualmente por los clientes, se diferencia de la

30
Es una herramienta, que se utiliza para analizar a una evaluación 360° porque no incluye el nivel de los
persona o situación a nivel laboral. subordinados.
Una evaluación 180 grados permite al empleado
comparar la percepción que tienen de sus
fortalezas y debilidades con las que tiene su
gerente.

Ventajas Ventajas
 La persona evaluada no tiene la presión de que lo  Es una evaluación que aplica la coevaluación
evalué muchas personas.  Es un proceso que no llega a finalizar con el
 simple hecho de haber aplicado la prueba y
La tabulación es mucho más sencilla haber obtenido los resultados, al contrario
después se inicia una nueva etapa de análisis
para llevar al máximo el resultado esperado, con
lo cual se implementan actividades de
entrenamiento y capacitación sobre temas
específicos.

 Al aplicarla la empresa genera credibilidad y

permite que esta sea identificada en sus
relaciones mostrando fortalezas y debilidades.
Desventajas Desventajas
 Llega a ser subjetiva  Es un método básicamente comparativo y
 Solo se puede conocer la opinión de una persona descriptivo.
 Puede crear resentimientos por parte del  Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado
evaluado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.
Conclusión Conclusión
Medio para obtener datos e información que puedan Permite implantar nuevas políticas de compensación,
registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de
decisiones y disposiciones que busquen mejorar e ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la
incrementar el desempeño humano en las organizaciones necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el
diseño del puesto y ayuda a observar si existen
problemas personales que afecten a la persona en el
desempeño del cargo

31
 CRONOGRAMA DE PROYECTOS PRACTICA SUPERVISADA II
Catedrático titular de Practica Lic. Gilberto Alejandro Catillo Beber
Supervisada II
Alumna Doris Marilena Véliz Cristales N° Carnet 6301-17-17064

PROYECT SEMA SEMA SEMA SEMA SEMA SEMA SEMA SEMA SEMA
O NA 6 NA 7 NA 8 NA 9 NA 10 NA 11 NA 12 NA 13 NA 14
FECHAS ACTIVIDA 13/08/ 20/08/ 03/09/ 10/09/ 17/09/ 24/09/ 01/10/ 08/10/ 15/10/
DES 21 21 21 21 21 21 21 21 21
A A A A A A A A A
22/08/ 29/08/ 12/09/ 19/09/ 26/09/ 03/10/ 10/10/ 17/10/ 24/10/
21 21 21 21 21 21 21 21 21
Manual de -
salud y Presentac
seguridad ión
ocupacion -Carta de
al. autorizaci
ón
-Filosofía
de la
empresa
Antecede
ntes de la
empresa
-Políticas
de la
empresa
-Objetivos
-
Lineamien
tos
Generales
-
Contenido
-Base
legal
-Diagrama
de Flujo
-Anexos
Manual de -
Evaluació Introducci
n del ón
Desempeñ -Objetivos
o, -Política
de la
Evaluació
n del
Desempe
ño
-
Terminolo
gía
-Base
legal
-
Descripci
ón del
Proceso

32
 -
Beneficio
s de la
Evaluació
n del
Desempe
ño
-Normas
de la
Evaluació
n del
Desempe
ño
-Criterios
de la
Evaluació
n del
Desempe
ño
-Cuadro
de
Proceso
-Diagrama
de Flujo
-Anexos

Guía de -
capacitaci Introducci
ón para el ón
área -
administra Presentac
tiva. ión
-
Definición
-Objetivo
-Alcances
-Límites
-Anexos

E grafía
Sebastián Navarro R.

33
www.snrconsultores,com

34