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La máquina
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ligera de servicios
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por Cynthia Karen Swank
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No
Do

Octubre 2003
Reimpresión r0310j-e

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El poder de las operaciones ligeras transformó los procesos

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de manufactura. Las empresas de servicios pueden utilizar
los mismos principios para elevar su desempeño a alturas
desconocidas.

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La máquina
ligera de servicios
por Cynthia Karen Swank
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A
fines de los años 90, Jefferson sus clientes y ante los corredores in- samiento de las nuevas solicitudes de
Pilot Financial era una típica dependientes de seguros de vida que pólizas que requerían una certificación
empresa de servicios estadou- venden y mantienen las pólizas. Por por un médico tratante se demoraba
nidense. Después de hacer cuatro ad- lo tanto, el año 2000 implementaron entre uno y dos meses. Los tiempos de
quisiciones, con las cuales su tamaño el programa Premier Partners, que es- procesamiento de las solicitudes que
aumentó mas de tres veces, esta com- taba dirigido a los varios centenares no requerían este tipo de certificación
pañía de seguros de vida y rentas de corredores de alto rendimiento que eran aún más variables (tenía una des-
No

vitalicias comenzó a buscar nuevas producían la mayor parte de los in- viación estándar mayor que 35%), lo
maneras de crecer en una industria gresos de JPF. La empresa quería esta- cual aumentaba el tiempo de procesa-
ferozmente competitiva. Las crecien- blecerse como el socio preferencial de miento de estas pólizas, que general-
tes expectativas de los clientes habían estos corredores y motivarlos a gene- mente era más breve. Hasta 10% de las
originado una proliferación de nuevos rar cada vez más ingresos para JPF. La solicitudes tenían que ser reprocesa-
tipos de seguros, aumentando la com- entrega de un servicio superior fue el das debido a errores. Los problemas
plejidad y los costos de todos los pro- componente que la empresa identificó no se limitaban a la calidad del servi-
ductos. Al mismo tiempo, las empresas como clave de su estrategia para lo- cio: las dos principales sedes de JPF,
especializadas en mercados de nicho, grarlo. en Greensboro, Carolina del Norte
que ofrecían primas más económicas y Para determinar los ámbitos en que (la casa matriz), y en Concord, New
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procesaban las pólizas con mayor velo- el mejoramiento del servicio tendría Hampshire, presentaban una diferen-
cidad, obligaron a empresas como Je- mayor impacto, JPF llevó a cabo un cia significativa al comparar sus costos
fferson Pilot a mejorar su servicio y análisis minucioso de las operaciones por solicitud.
reducir sus costos. de su unidad de Nuevos Negocios. El Estaba claro que la administración
Los máximos ejecutivos de Jefferson estudio reveló una considerable varia- podría aumentar significativamente
Pilot (JPF) se dieron cuenta de que la ción de la calidad de los distintos servi- sus ingresos al mejorar las operaciones.
empresa necesitaba diferenciarse ante cios existentes. Por ejemplo, el proce- De hecho, estimó que si se lograba

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emitir todas las pólizas dentro de las supervisaba las operaciones de Nuevos Como lugar para la creación de la
tres semanas posteriores a la recepción Negocios. Los apoyaban tres expertos célula modelo, JPF eligió la sección de

os
de las solicitudes, podría aumentar de en producción ligera de la firma con- la unidad Nuevos Negocios que estaba
10% a 15% la prima anualizada pagada sultora. De este modo el equipo logró encargada de procesar las pólizas pro-
a los Premier Partners, entregar pe- conjugar el conocimiento profundo de venientes de un grupo específico de
riódicamente informes del estado de los procesos de JPF con la comprensión corredores independientes, algunos de
las solicitudes, simplificar el proceso de los principios de la producción li- los cuales eran Premier Partners y
de entrega de las pólizas y reducir los gera. otros no. Esa unidad, que contaba con

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errores a 1%. La iniciativa ha producido resulta- diez empleados y que procesaba tanto
Para inspirarse, los ejecutivos de JPF dos impresionantes. La empresa redujo pólizas que requerían de certificación
estudiaron el caso de sus contrapartes a la mitad el tiempo promedio desde la médica como otras que no la reque-
del sector manufacturero estadouni- recepción de la solicitud de un Premier rían, era lo suficientemente grande
dense, que enfrentaron desafíos com- Partner hasta la emisión de la póliza, para ser representativa de toda la gama
parables hace 30 años. Muchas de las reduciendo los costos laborales en 26% de operaciones de Nuevos Negocios.
empresas que sobrevivieron al desafío y disminuyendo la tasa de reemisión La producción ligera gira en torno
competitivo de los fabricantes japone- de pólizas por errores en 40%. En tan al concepto del procesamiento de flujo
ses lo lograron imitándolos. Ellos ha-
bían implementado las prácticas y he-
rramientas de la “producción ligera”
(lean production), un término acu-
ñado en 1990 por James Womack y Da-
niel Jones en su libro La máquina que
cambió al mundo, para describir el sis-
yosólo dos años, estos resultados contri-
buyeron a un notable aumento de 60%
de nuevas primas anualizadas de segu-
ros de vida en el negocio principal de
la empresa, los seguros de vida indivi-
duales. Se están produciendo resulta-
dos similares en otros departamentos,
continuo, una derivación de los siste-
mas de producción tradicionales, en
los cuales se procesan grandes lotes en
cada paso y que sólo avanzan después
que se haya procesado la totalidad del
lote. En el sistema tradicional, en cual-
quier momento, la mayor parte de un
lote está a la espera de ser procesada,
tema de producción que Toyota intro- en la medida que la empresa imple-
op
dujo por primera vez. menta los nuevos sistemas en toda la lo que constituye un costoso inventa-
JPF creía que su negocio podría be- organización. Basándonos en la expe- rio excesivo. Por otra parte, los errores
neficiarse de la producción ligera, por- riencia de JPF, en las siguientes páginas no pueden detectarse ni remediarse rá-
que sus operaciones involucraban el explicaremos qué es un sistema efec- pidamente, ya que si se producen, sue-
procesamiento de un “producto de ser- tivo de producción ligera en el con- len hacerlo a gran escala. En la célula
vicio” casi tangible. Al igual que un au- texto de los servicios y cómo las em- modelo, el equipo logró crear un flujo
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tomóvil en la línea de montaje, una pó- presas pueden implementarlo. de lotes pequeños que minimizó en
liza de seguros pasa a través de una gran medida la acumulación de traba-
serie de procesos, desde la solicitud ini- Construya la célula modelo jos en proceso. Para rediseñar el flujo
cial de suscripción de la póliza, o eva- La gran ventaja de las iniciativas de de trabajo de la célula, los miembros
luación del riesgo, hasta la emisión de producción ligera como la de JPF, del equipo aplicaron siete prácticas de
la póliza. Con cada paso se agrega valor frente a otros tipos de reingeniería de diseño de la fabricación ligera. Efectua-
al producto en proceso, tal como su- procesos de negocios, es que permiten ron cambios en las siete dimensiones si-
cede al colocar una puerta o una capa que las empresas introduzcan un sis- multáneamente, y cada mejoramiento
No

de pintura a un automóvil. tema ligero sin perturbar significativa- en una dimensión fue reforzado por
A fines de 2000, por consejo de mente sus operaciones. La clave está los mejoramientos en las otras.
una empresa consultora, JPF creó un en adoptar lo que recomienda la mayo- Aproxime los procesos vinculados.
“equipo ligero” integrado por cinco ría de los defensores de la producción Uno de los principios de la producción
personas, para hacer una reingeniería ligera: implementarla a través de una ligera es que todos los pasos del pro-
de las operaciones de la unidad de “célula modelo” en la cual la empresa ceso –el “flujo de valor”– deben encon-
Nuevos Negocios de acuerdo a los crea, en un área de negocios, un micro- trarse cercanos entre sí. En el antiguo
principios de la producción ligera. El cosmos del proceso completo en pleno sistema de JPF, los grupos de trabajo
equipo incluía al vicepresidente ad- funcionamiento. Este enfoque permite estaban ubicados de acuerdo a su fun-
junto de gestión de Nuevos Negocios que los ejecutivos lleven a cabo ex- ción. El grupo de empleados que reci-
Do

y un ejecutivo de proyectos especiales perimentos y eliminen los problemas bía las solicitudes y aquel que las or-
que dependía directamente del vice- mientras se esfuerzan por lograr un denaba trabajaban en pisos diferentes.
presidente sénior de operaciones que diseño óptimo. También suscita entu- Podía tomar más de un día para que
siasmo por el proceso entre las perso- un conjunto de archivos pasara de un
Cynthia Karen Swank es vicepresidenta nas a lo largo de la organización, pa- grupo a otro a través del correo in-
de Jefferson Pilot Financial en Greens- vimentando el camino para el amplio terno. Una vez que el equipo colocó
boro, Carolina del Norte. esfuerzo de transformación posterior. al grupo de recepción de solicitudes

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junto al grupo que las ordenaba, los ar- bajo vuelve a un paso anterior para mado de pólizas y el resto, a la recep-
chivos podían trasladarse entre los dos ser sometido a un procesamiento adi- ción de solicitudes. Este cambio no re-

os
grupos en cuestión de minutos. Ade- cional, normalmente produce retrasos. quirió de espacio, equipos ni personal
más, había un beneficio adicional: los Por ejemplo, si una determinada má- adicionales, pero eliminó la confusión
empleados desarrollaron una mayor quina en un proceso de estampado de los empleados respecto de qué de-
conciencia de que formaban parte de se utiliza, además, en un paso sub- bían hacer y cuándo debían hacerlo,
una totalidad integrada cuyo objetivo siguiente, hay dos flujos de trabajo reduciendo, además, sustancialmente
era satisfacer a los corredores y los ase- que ingresan a la máquina simultánea- los retrasos y desperdicios.

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gurados. Una vez que dejaron de tra- mente, limitando así la velocidad glo- Establezca un ritmo común. El
bajar aislados, se hizo menos proba- bal del proceso, produciendo aglome- equipo optimizó, aún más, el flujo de
ble que los ejecutivos y trabajadores raciones de inventario delante de la trabajo con la implementación del con-
de primera línea se enfocaran exclusi- máquina. Cuando el proceso involucra cepto de “tiempo takt”. El takt es la
vamente en las actividades que eran de a personas en vez de máquinas, la si- palabra alemana para “compás musi-
su responsabilidad personal. La anti- tuación puede verse aún más compli- cal”. Significa trabajar al paso de la
gua actitud de que “sólo soy responsa- cada por las decisiones que toman los demanda del cliente. El equipo sabía
ble de recibir e ingresar las solicitudes, empleados respecto de cuándo se debe que para satisfacer la demanda, Nue-
y mientras más ingreso, mejor es mi
desempeño” empezó a desvanecerse.

Mejore la desviación
estándar
Estandarice los procedimientos. JPF
había dado a los empleados un grado
yollevar a cabo cada tarea. En JPF, el
equipo ligero se dio cuenta de que con
el sistema antiguo, todas las secciones
de cada formulario de póliza se devol-
vían al empleado que había recibido
la solicitud inicial, para que éste las ar-
mara físicamente y las enviara al corre-
vos Negocios tendría que procesar diez
solicitudes por hora, por lo que el
tiempo takt equivalía a una solicitud
cada seis minutos. Un empleado que
trabajara a una velocidad menor de-
jaría temporalmente desocupada a la
siguiente persona en la línea y, a fin
considerable de libertad para hacer su dor, lo que daba lugar a la posibilidad de cuentas, impediría que el grupo sa-
op
trabajo. Pero al hacer esto, la empresa de que los empleados pasaran dema- tisficiera la demanda del cliente. Los
también dificultó el trabajo de los em- siado tiempo armando las pólizas, de- miembros del equipo ligero cronome-
pleados que reemplazaban a sus cole- jando desocupados a los equipos de las traron incrementalmente cada uno de
gas en casos de ausencia o traslado. etapas posteriores y retrasando el flujo los componentes del trabajo de la cé-
Por ejemplo, la mayoría de los em- de procesamiento de solicitudes. JPF lula modelo, tales como la búsqueda
pleados optó por utilizar sistemas pro- dividió el grupo de recepción en dos, de una solicitud en la bandeja de en-
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pios para los archivos: algunos emplea- destinando a algunos empleados al ar- trada y la digitación en el teclado de
ron el orden alfabético, otros, el orden
según el número de póliza, y otros,
según la fecha de recepción. Cuando al-
Fije y exceda las metas
gunos empleados estaban ausentes, sus Jefferson Pilot Financial, una empresa de seguros de vida y de rentas
suplentes tuvieron dificultades para vitalicias que posee US$ 31.000 millones de activos y aproximadamente
determinar dónde se guardaban los ar- 3.700 empleados, aplicó los principios de la producción ligera para
chivos, produciendo retrasos en el pro- mejorar sus operaciones y aumentar sus ingresos. La tabla presenta las
No

ceso. El equipo ligero insistió en que metas de mejoramiento del desempeño de la empresa y los resultados
los archivos se guardaran alfabética- que obtuvo, expresados mediante distintas métricas. Por ejemplo, la
mente y en el mismo cajón en cada es- meta para las pólizas que requerían certificación de un médico tratante
tación de trabajo. Del mismo modo, los fue reducir el tiempo de procesamiento en un 60%, pero el resultado
espacios de trabajo para el ingreso de fue aún mejor: se redujo en un 70%.
datos fueron estandarizados para que Métrica de éxito Meta de largo plazo Resultado
los supervisores pudieran determinar
los niveles de solicitudes pendientes y Tiempo de procesamiento Reducir en 60% Redujo en 70%
terminadas mientras caminaban por el con certificación de médico
tratante (desde la recepción
lugar. Este tipo de cambios no sólo hizo
Do

de la solicitud hasta la
más fácil que otros empleados ayuda- emisión de la póliza)
ran cuando había un alto volumen de Tiempo de procesamiento Reducir en 84% Redujo en 84%
trabajo o ausencias, sino que también sin certificación de médico
tratante
mejoró el desempeño de los responsa-
Costo laboral total Reducir en 28% Redujo en 26%
bles principales de cada tarea. de todas las solicitudes
Elimine las vueltas atrás. La vuelta
Reemisiones debidas a errores Reducir en 40% Redujo en 40%
atrás, que se produce cuando un tra-

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los datos necesarios para ingresarla al res prácticas de la fabricación ligera, pleados se acostumbraron a la idea, las
sistema. Establecieron un tiempo de JPF exhibía la tasa de productividad omnipresentes pizarras blancas se fue-

os
referencia para cada componente me- por hora de la célula junto con las ex- ron convirtiendo en puntos de encuen-
diante la determinación del tiempo en pectativas de la empresa. Las cifras se tro para celebrar los éxitos y alentar
que una persona no entrenada podía colocaban en grandes pizarras blancas a los equipos a superar las marcas de
hacer el trabajo y luego desafiaron a para que todos los empleados pudieran desempeño. Los empleados entendie-
los empleados a hacer mejoras y alcan- ver cuándo y dónde –y, por ende, por ron que serían evaluados y premiados
zar tiempos de referencia más cortos. qué– el desempeño bajaba. El equipo sobre la base de resultados que podían

rP
En la medida que los empleados en- también designó un área cerca de las seguir por sí mismos, y no por las ob-
contraban maneras de recortar tareas pizarras para que los empleados pudie- servaciones subjetivas de sus jefes.
innecesarias, el equipo ligero calcu- ran reunirse rápidamente, con el obje-
laba el número mínimo de empleados tivo de tratar el tema de cómo resol- Defina metas de desempeño
requeridos para efectuar todos los ver los problemas de desempeño que Para implementar la producción li-
pasos. se producían. Nadie se sorprendió por- gera, una empresa debe revisar su ma-
Equilibre las cargas de trabajo. Los que las pizarras molestaron a ciertas nera de medir los costos, la velocidad y
sistemas de producción ligera están di- personas: algunos empleados temie- la calidad. En efecto, los ejecutivos en-
señados para distribuir el trabajo de
manera uniforme. Aunque los emplea-
dos valoran la equidad de esta práctica,
su valor principal radica en que eli-
mina los retrasos innecesarios. En cada
etapa, JPF siempre había asignado las
solicitudes entrantes de acuerdo al
yo
ron que los resultados divulgados se
utilizaran para asignar culpas y casti-
gar a los que tenían un bajo desem-
peño. Pero en la medida que los em-

Divulgue los resultados para que todos los vean

cuentran que muchas de las métricas
favoritas de la empresa no hacen sino
inhibir la productividad. Por ejemplo,
si se mide el desempeño de los repre-

canal de distribución y luego alfabé-

op
Las medidas correspondientes a cada paso del proceso de Jefferson Pilot Financial
ticamente en cada etapa. La solicitud
se colocaban y seguían en pizarras blancas, de modo que si surgían problemas, los
de un cliente de apellido Burns se
empleados podían ver dónde y por qué el desempeño disminuía.
asignaba al equipo A-C, aunque otro
equipo estuviera desocupado. En la cé- Paso del proceso Métrica Objetivo de la métrica
lula modelo, el método alfabético fue
reemplazado por la asignación secuen- Lanzamiento Ingreso de solicitudes por Desempeño individual
tC

cial, de modo que todos los equipos de datos empleado por hora
recibieran el mismo número de solici- al sistema
tudes. Esto permitió que el trabajo flu- Ingreso de solicitudes por el Desempeño de la unidad
yera sin tropiezos, de un empleado ple- staff por hora
namente ocupado a otro, sin retrasos
innecesarios. Apoyo a la Número de llamadas de Desempeño de la unidad
suscripción seguimiento por exámenes y que suministra exámenes
Separe según la complejidad. Cual-
archivos médicos por semana y archivos médicos
quiera que ha esperado en la fila del
No

banco mientras un único cajero ayuda Número de llamadas telefónicas Desempeño de la unidad
a un cliente con un largo trámite en- contestadas por día
tenderá este principio. La clave está en
la agrupación de tareas de niveles de Suscripción Número de casos nuevos, Desempeño individual
seguimientos o aprobaciones
dificultad similares en grupos distin-
por semana
tos, cada uno con sus propias metas de
desempeño. Por esto, la célula modelo Frecuencia de certificaciones Administración de costos
finalmente se dividió en dos grupos, solicitadas a médicos (cada declaración de un
uno que se dedicaba a los casos que no médico tiene un costo)
requerían certificación médica, y otro Desempeño individual
Do

Porcentaje de casos en que es

que procesaba los que sí la requerían. emitida, denegada o clasificada
Una vez que la separación se realizó, el
tiempo de procesamiento de los casos Emisión Pólizas emitidas por persona por Desempeño individual
de pólizas hora
en que no se necesitaba la certificación
médica disminuyó en más de 80%. Pólizas emitidas por el staff de Desempeño de la unidad
Divulgue información sobre el de- emisiones por hora
sempeño. Siguiendo una de las mejo-

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sentantes de un centro de llamadas de cutivo de ingreso de solicitudes es eva- incluye algunas de las principales mé-
acuerdo a la duración promedio de las luado de acuerdo a la productividad tricas de primera línea de la célula, las

os
llamadas, el centro podría recibir mu- del equipo de ingreso de solicitudes y cuales se publicaban en las pizarras.
chas llamadas repetidas debido a que todos los otros pasos del proceso. Estas
las problemas de los clientes no se re- tasas de productividad afectan la mé- Implemente el nuevo
suelven la primera vez. Para evitar este trica del vicepresidente encargado de sistema
tipo de problemas, quienes practican Nuevos Negocios, la cual es idéntica Alentado por sus éxitos, el equipo li-
la producción ligera siguen un im- a la métrica de desempeño del CEO. En gero propuso implementar la produc-

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portante principio: el desempeño y la consecuencia, el éxito del CEO está di- ción ligera en las demás operaciones
productividad siempre deben medirse rectamente vinculado a la productivi- de Nuevos Negocios a lo largo de seis
desde el punto de vista del cliente. En dad de los empleados de primera línea. meses. La empresa emprendió la in-
el caso de un centro de llamadas, los De esta manera, JPF distribuyó la rees- dispensable labor de documentar los
ejecutivos medirán el porcentaje de ponsabilidad y los premios a lo largo procedimientos y operaciones están-
clientes cuyos problemas son solucio- del sistema. dar que ya estaban funcionando en la
nados con una sola llamada. El tiempo Empresas como JPF, cuyos sistemas célula modelo, para que éstos pudieran
de procesamiento fue una de las mé- de producción dependen en gran me- transferirse a las nuevas células de tra-
tricas que JPF decidió cambiar. La em-
presa solía medir el tiempo desde la
llegada de una nueva solicitud al cen-
tro de procesamiento de Nuevos Nego-
cios hasta el momento en que la póliza
aprobada ya estaba impresa y encua-
dernada. JPF cambió esta métrica por
yodida de vendedores independientes,
también deben examinar a sus provee-
dores a través de la óptica de la pro-
ducción ligera. Lo que JPF descubrió la
impulsó a establecer nuevos criterios
para la selección de vendedores. Re-
emplazó a uno de sus vendedores por
bajo que se establecerían en Greens-
boro y Concord. Luego la célula modelo
fue disuelta. Cuando la distribución
de los pisos y los sistemas telefónicos
de las instalaciones de Greensboro y
Concord fueron modificados para ade-
cuarse a los cambios y los archivos ya
la del tiempo transcurrido desde que una empresa que no sólo ofrecía tiem- habían sido trasladados, la transforma-
op
la solicitud era enviada por correo a pos de procesamiento menores y cos- ción se puso en marcha en ambos lu-
la empresa hasta que el corredor reci- tos más bajos, sino que también estaba gares.
bía la póliza terminada, lo que refleja dispuesta a comprometerse a realizar JPF dividió las operaciones de
cómo los clientes evalúan la rapidez mejoramientos de su desempeño de acuerdo al estatus de los clientes y a
de la empresa. Este tipo de métrica en- manera permanente. la complejidad de las tareas. Ya había
focada en el cliente sirvió para comba- JPF tuvo más suerte que algunas em- tres células en cada lugar: dos que pro-
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tir la mentalidad de “mi trabajo es lo presas: la mayoría de sus métricas de cesaban las solicitudes que requerían
único que importa”. primera línea de ese entonces cumplía de certificaciones médicas (una para
Otro importante principio de la pro- relativamente bien con los requisitos los clientes de los Premier Partners y
ducción ligera es que las metas de los de la producción ligera, y en el caso de la otra para los demás clientes), y otra
empleados deben estar vinculadas a estas métricas el equipo estableció de célula para las solicitudes que no re-
las métricas que se aplican al desem- inmediato metas de corto plazo (tres querían de estas certificaciones. La em-
peño del CEO. Toyota lo denomina meses) y largo plazo (doce meses). En presa cambió su estructura formal, que
hoshin kanri, o “implementación de las áreas en que las métricas necesita- estaba basada en las funciones y los
No

políticas”, y es la mejor manera de com- ban ajustes, como, por ejemplo, la pro- tipos de corredores, para que reflejara
patibilizar las actividades de la organi- ductividad según las funciones de tra- el nuevo sistema, en el que los emplea-
zación con sus objetivos estratégicos. bajo y ciertos puntajes de satisfacción dos estaban organizados en células.
En JPF, por ejemplo, la métrica del de- del cliente, el equipo ligero recopiló los El equipo ligero también identificó
sempeño del CEO es la razón entre los datos de la nueva célula durante cua- otras operaciones de JPF que podían
gastos totales de la empresa en adqui- tro semanas y luego estableció pautas beneficiarse con el nuevo sistema, ba-
siciones y el valor de las nuevas primas que los ejecutivos de la célula podían sándose en la importancia de cada ope-
pagadas. La productividad de la célula utilizar para establecer las metas de los ración para los corredores, la magnitud
afecta esta métrica directamente: en nuevos procesos. Hacia el final del pri- del impacto del nuevo sistema y la im-
la medida que aumenta la productivi- mer trimestre de funcionamiento de la portancia estratégica de la unidad. La
Do

dad, el costo de las adquisiciones baja. célula modelo, después que los nuevos unidad de Intercambios y Conversio-
Un empleado que ingresa solicitudes proveedores se integraron al sistema, nes se convirtió en un candidato inme-
es evaluado de acuerdo al número de el equipo ligero se basó en la experien- diato, porque sus procesos eran simila-
solicitudes que ingresa por hora, y el cia de los primeros meses para esta- res a los de Nuevos Negocios y porque
gerente del equipo es evaluado según blecer metas más agresivas para el se- también era una fuente de frustración
el número de solicitudes que el equipo gundo trimestre. La tabla “Divulgando para muchos corredores. Finalmente,
ingresa por hora. El superior del eje- los resultados para que todos los vean” la unidad de Intercambios y Conver-

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siones fue incorporada a las células equipo ligero separó primero las tareas porqué y el cómo de lo ligero fue el
de Nuevos Negocios que ya existían complejas. Así se aseguró de que la tec- juego del avión (para una descripción

os
en ambos lugares. En total, la imple- nología beneficiaría la productividad. más detallada de este ejercicio, vea el
mentación para otras operaciones duró recuadro “El juego del avión”).
unos 18 meses. Convenza a los escépticos En tan sólo unas pocas horas, el juego
La aplicación de los principios lige- Durante la implementación, el equipo inculca los principios fundamentales
ros a lo largo de JPF no sólo está pro- ligero trabajó con cada área de ne- de la producción ligera. Estas lecciones
duciendo aumentos de productividad gocios para aplicar los principios de luego se aplican en el lugar de trabajo,

rP
directos, sino que también está ayu- la producción ligera. El equipo se dio cuando los empleados empiezan a cues-
dando a la empresa a hacer inversio- cuenta de que para asegurar una trans- tionar distintos aspectos de su trabajo.
nes de capital más eficaces en términos ferencia de conocimientos eficaz a los “¿Cómo se mide la rentabilidad en mi
de costos. Por ejemplo, todas las pro- ejecutivos de operaciones y a los em- departamento?” “¿Quién utiliza mi tra-
puestas para automatizar los procesos pleados de primera línea, debía comu- bajo una vez que lo he terminado, y qué
incluyen ahora un análisis ligero de las nicar el porqué de lo ligero, además del hace con él?” “¿Está desocupado el em-
operaciones, y JPF no autoriza la auto- cómo. Todo el mundo necesitaba en- pleado de al lado mientras yo me es-
matización en un área hasta que no se tender por qué era necesario el nuevo fuerzo por mantener el ritmo?” “¿Espe-
hayan aplicado los principios ligeros y
el nuevo proceso se haya estabilizado.
Cuando se consideró la posibilidad de
introduccir un sistema automatizado
de distribución del flujo de trabajo en
la unidad de Servicio al Cliente, el
yo
diseño del proceso y por qué requeri-
ría de ajustes continuos en la medida
que se buscaran mejoras adicionales y
cambiara el entorno de negocios.
Un recurso estándar que el equipo
aplicó eficazmente para comunicar el
ramos hasta el final del proceso para
buscar errores, o haremos inspecciones
en cada punto del proceso?”“¿Hay
pasos que podrían eliminarse” Pregun-
tas como éstas sientan las bases para
cambios mucho más profundos y de
mayor alcance en el futuro.
A pesar de sus mejores esfuerzos,
op
el equipo encontró cierta resistencia.
Los ejecutivos de varias áreas funcio-
El juego del avión nales estaban especialmente escépti-
cos. ¿Cómo podrían estar seguros de
Mejorar el proceso
que este nuevo enfoque no fuera sola-
Introducción
El objetivo del juego es producir Los equipos mejoran el proceso durante mente una iniciativa perjudicial y pa-
tC

aviones de papel de alta calidad dos rondas adicionales. Las mejoras in- sajera que desaparecería tan rápida-
para un cliente exigente. Cada equipo cluyen sentar juntos a los equipos si sus mente como había surgido? Pero en la
elige un ejecutivo. Los empleados se pasos en el proceso son consecutivos, eli- medida que avanzaba la implementa-
sientan juntos de acuerdo con su función minar los requisitos de trabajo por lotes
ción, el mejor desempeño terminó por
(diseñar, cortar, plegar, pilotear). e incorporar la calidad al proceso. La pro-
ductividad y la rentabilidad típicamente convencer a los escépticos. Los ejecuti-
suben entre 30% y 50% cada ronda. vos de JPF vieron que las metas agresi-
Poner manos a la obra vas eran alcanzables. Los empleados se
Los equipos se esfuerzan por dieron cuenta de que eran capaces de
No

producir aviones mientras un facili- realizar más trabajo de distintas fun-

Rediseñar a partir de cero
tador impide la innovación, estorba ciones dentro del ambiente de las cé-
la transferencia de conocimientos, Los equipos rediseñan la totalidad
del proceso y juegan una última ronda lulas, y las pizarras, que daban una
y saca a los ejecutivos de la sala
de 15 minutos. La rentabilidad gene- visibilidad sin precedentes a sus contri-
para explicarles cómo se calculará la
rentabilidad. Todo el trabajo debe ralmente aumenta entre 200% y 300% buciones, los convencieron.
avanzar en lotes de cuatro aviones. respecto de los primeros resultados. •••
Aunque la producción ligera es consi-
derada un concepto propio de la ma-
Analizar el proceso
nufactura, muchas de sus herramientas
En una reunión posterior se desafía a los Aprender las lecciones
fueron desarrolladas en las industrias
Do

participantes a identificar los obstáculos a Una última reunión refuerza las

lecciones sobre las técnicas de la de servicios, como la de los supermer-
la rapidez, a la calidad y a la rentabilidad
a través de preguntas como: ¿quién está fabricación ligera. De inmediato, cados. Por eso, en muchos sentidos em-
trabajando duro?, ¿quién está esperando?, los equipos empiezan a aplicar los presas como JPF no están sino tra-
¿cómo se enfrentan los defectos?, ¿quién principios ligeros a los desafíos de yendo los principios de la producción
sabe cómo se calcula la rentabilidad?, la vida real.
ligera de regreso a casa.
¿cómo se podría mejorar el proceso?
Reimpresión r0310j–e

8 harvard business review

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