Estrategia, estructura PA RT E C I N C O

e implementación globales

Objetivos
capítulo 11 1. Evaluar la estructura
industrial, la estrategia
empresarial y la creación

La estrategia de valor.

2. Determinar las

de los negocios características y funciones

de la cadena de valor.

internacionales
3. Evaluar la manera en
que los administradores
configuran y coordinan
una cadena de valor.

4. Explicar los conceptos

de integración global y
sensibilidad local.

5. Determinar los tipos de

estrategias utilizados
por las empresas
multinacionales.

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Visión sin acción es

Fuente: Cortesía de Daniel Sullivan

un sueño guajiro.
Acción sin visión es
una pesadilla.
— Proverbio japonés

397
 CASO Creación de valor en la
industria global del vestido1
Los minoristas estadounidenses acostumbran derivar la produc- dos y los clientes. Aunque los gustos son más o menos similares
ción de prendas de vestir hacia miles de pequeñas empresas entre los países, a nivel local las preferencias de los consumidores
maquiladoras ubicadas en el mercado de outsourcing global. Por suelen variar. Por ejemplo, los británicos eligen una tienda de ropa
su parte, el maquilador típico se localiza en un país de salarios basándose en la sensibilidad de clase, los alemanes son más
bajos, tiene operaciones a pequeña escala, y da empleo como conscientes del valor, a los chinos les preocupa más la marca, y
máximo a una docena de trabajadores. En un proceso de trabajo los estadounidenses están interesados en una mezcla de variedad,
intensivo, los obreros hacen piezas de ropa específicas, por lo calidad y precio. En conjunto, estas condiciones dan lugar a una ca-
general en un estrecho rango de tallas y colores. Esas piezas dena dirigida por el comprador y que vincula a otros actores, como
se integran luego a la producción de cientos de otras empre- fábricas, agentes globales, minoristas dispersos y clientes locales.
sas similares diseminadas en varios países. Dado que las com- El sentido común de la industria incentiva a las empresas
pañías de cada vez más naciones están fabricando productos a elegir una “tajada” de una actividad en particular —fabricar
más especializados —por ejemplo, una fábrica hace cierres, otra cierres, manejar la logística, enfocarse en el diseño de tiendas, o
forros, una más botones, etc.—, las organizaciones de comercio atender segmentos determinados de clientes— en lugar de crear
multinacional se desempeñan como intermediarios internacionales valor en diferentes tajadas. En efecto, “hacer lo que se sabe hacer
y supervisan el ensamblado de las piezas para obtener bienes mejor y subcontratar las demás actividades” es la idea que dirige
terminados. la estrategia en la industria global del vestido. Sin embargo, los
Una vez completados, los bienes se envían a los minoristas, cambios provocados por la globalización están modificando esas
quienes responden a los cambios del mercado presionando, a relaciones. La existencia de menos barreras, una mejor logística y
su vez, a las empresas multinacionales de comercio para que medios de comunicación más funcionales crean nuevos estánda-
mejoren la coordinación entre ellas y con los fabricantes de ropa. res industriales y novedosas alternativas estratégicas.
Planificar la presentación de colecciones en fechas más cercanas Un ejemplo muy convincente es la compresión de la duración
a la temporada de venta, hacer pruebas de mercado, levantar del ciclo en la cadena vestido-comprador (vea la figura 11.1). En
pequeños pedidos iniciales y resurtirse con más frecuencia son la década de 1970 se necesitaban nueve meses para llevar una
acciones que permiten a los minoristas reducir errores de proyec- prenda de ropa de la fábrica al cliente: seis meses para diseñar
ción y riesgos de inventario. Los eslabones finales son los merca- la colección, y luego otros tres para fabricarla y enviarla al punto

FIGURA 11.1
Duración del ciclo en
la industria global
del vestido
La globalización crea alternativas
para los países y las empresas
que participan en la industria
del vestido. Las mejoras en
los sistemas de tecnología,
suministros y producción
permiten que los fabricantes
innovadores de ropa compriman
la duración del ciclo. Al haber un
tiempo de procesamiento más
corto, las eficiencias aumentan
y las utilidades se disparan.
Este gráfico resalta la manera
en que Zara aplicó su estrategia
de innovación para reajustar
los estándares de la eficiencia
operativa en la industria global del
vestido.
Fuente: Basada en documentos de
análisis de la compañía Zara.
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 399

de venta. En 2011, una empresa típica requiere entre seis meses y seis semanas para ejecutar este ciclo. Sin
embargo, una compañía, Zara, ha logrado reducirlo aún más: de dos a cuatro semanas. Al rechazar los están-
dares convencionales, Zara ha reajustado la relación entre la estructura industrial, la estrategia empresarial y
la creación de valor.

¿QUIÉN ES ZARA?
El Grupo Inditex, una empresa multinacional de la industria del vestido, es la corporación matriz de ocho cade-
nas minoristas de alcance global, incluyendo a Zara, Bershka, Massimo Dutti, Stradivarius y Oysho. Zara es
la joya de la corona de Inditex, genera más o menos dos terceras partes de sus ventas totales. Inditex controla
sus operaciones desde “El Cubo”, nombre con que es conocida su sede central, un conjunto de destellantes
edificios futuristas ubicado en Artexio, ciudad cercana a La Coruña, en el noroeste español (vea el mapa 11.1).
Inditex emplea a más de 90 mil personas, la mitad de ellas en España y el resto en los diversos países en don-
de tiene operaciones. La fuerza laboral de la empresa es joven (su edad promedio es de 26 años) y femenina
(además de representar más del 80 por ciento de los empleados, las mujeres ostentan más de la mitad de los
cargos ejecutivos, técnicos y gerenciales).
En 2010, los ingresos de Inditex superaron los 15 mil millones de dólares estadounidenses, monto que
colocó a la corporación un poco por arriba de Gap, líder mundial del sector desde hace mucho tiempo que ge-
neró ganancias por $14 700 millones. España, el mercado nacional de Inditex, contribuyó con 28 por ciento
de las ventas totales en 2010, lo cual representó una baja con respecto a su participación de 32 por ciento en
2009. En contraste, los mercados asiático y americano crecieron, con una contribución de 15 y 12 por ciento
a las ventas, respectivamente. Casi 90 por ciento del área física de venta minorista de Inditex en sus más de
5 mil tiendas repartidas en 77 países está fuera de España.
La primera tienda Zara abrió sus puertas en 1975, en La Coruña. Hoy en día la empresa cuenta con 1483
puntos de venta diseminados en 77 países. Su desempeño global es caracterizado por una estrategia de
innovación que integra moda y tecnología informática para fabricar y comercializar ropa sofisticada a precios
atractivos. Cierto analista se refirió a Zara en términos de “Armani a precios moderados”, mientras que otro
describió sus diseños como estilo Banana Republic con precios del tipo de Old Navy. Más allá de los adjetivos,
todos concuerdan en que Zara aplicó una estrategia que desafía los conceptos históricos sobre creación de va-
lor en la industria global del vestido. Para comprender su éxito se requiere entender la habilidad que posee
para configurar y coordinar las actividades que ejecuta con el propósito de crear valor.

MAPA 11.1 España

La sede central de Zara

se ubica en La Coruña,
región del extremo
noroeste del país. La España
contemporánea es testigo
del crecimiento constante
de su industria textil y del
vestido, la cual ha convertido
a esta nación en un centro
internacional del negocio de
la moda.
400 PART E 5 Estrategia, estructura e implementación globales

Diseño
Zara rechaza la idea convencional de crear colecciones de ropa para las temporadas de primavera y otoño;
su alternativa son las “colecciones vivas”, diseñadas, fabricadas y vendidas casi tan rápido como se dan los
cambios en el gusto de los clientes: ningún estilo perdura más de cuatro semanas. Los aproximadamente 300
diseñadores de Zara toman en cuenta los acontecimientos del mercado, las tendencias de la moda y las prefe-
rencias de los consumidores al diseñar más o menos 11 mil artículos distintos cada año (sus rivales no hacen
más de 2 mil o 4 mil en el mismo periodo). Zara traduce las tendencias más recientes de la moda, trasladándo-
las de las pasarelas parisinas a los anaqueles de sus tiendas de Shanghai en sólo dos semanas, mientras que
el estándar industrial es de seis meses.
Los diseñadores obtienen ideas a partir de los gerentes de las tiendas, de publicaciones de la industria, de
la televisión, de internet y del cine. Sus detectores de tendencias se enfocan en los campus universitarios y los
clubes nocturnos. Zara cuenta con un grupo de empleados, conocidos como “esclavos de la moda”, que toma
fotografías en los desfiles de moda y las envía a los diseñadores, quienes rápidamente reproducen el estilo para
el mercado masivo. Por ejemplo, cuando Madonna presentó una serie de conciertos en España, las adolescentes
llegaron a su último concierto portando una “versión Zara” del vestuario que utilizó en su primer concierto.
Zara no adapta los productos a las preferencias de un país en particular. La convergencia de la moda y de los
gustos a través de las fronteras nacionales avala el sesgo administrativo hacia la estandarización. Sin embargo,
algunos de sus diseños de producto atienden las diferencias físicas, culturales o climáticas: tallas más pequeñas en
Japón, ropa especial para mujeres de las naciones árabes, y diferentes presentaciones estacionales para Sudamérica.
De cualquier forma, Zara estandariza aproximadamente 85 por ciento de sus diseños para el mercado global.
Suministros
El personal que trabaja en la sede central de Zara y en sus oficinas de adquisiciones ubicadas en Barcelona,
Beijing y Hong Kong compra telas, componentes y productos terminados a sus proveedores de España, India,
Turquía, Marruecos y Lejano Oriente. Vinculados a la red de Zara, los proveedores coordinan su producción
a partir de las proyecciones de la empresa. Zara compra más o menos la mitad de las telas “en gris” (sin teñir)
para poder ajustar sus diseños rápidamente. En su momento, José María Castellano, CEO de Inditex entre 1984
y 2004, explicaba: “Tenemos la capacidad de desechar una línea de producción completa si no está vendién-
dose. Podemos teñir las colecciones en nuevos colores y podemos crear una línea de moda completamente
nueva en unos cuantos días”.
Producción
Igual que sus competidores, entre los cuales destaca Gap en Estados Unidos y Hennes & Mauritz en Suecia,
Zara emplea en su ropa suministros provenientes de Europa, el norte de África y Asia. A diferencia de sus com-
petidores, Zara emplea aproximadamente 20 mil personas, distribuidas en 23 fábricas, para producir más o
menos 50 por ciento de sus prendas terminadas. La empresa fabrica sus productos más sensibles a la moda
y de mayor consumo de tiempo en sus 20 plantas agrupadas en La Coruña. Por otro lado, subcontrata más o
menos una tercera parte de su manufactura en Asia y 14 por ciento en Europa; sus proveedores de maquila
fabrican artículos de primera necesidad, con una expectativa de vida en anaquel más larga, como camisetas
y pantalones de mezclilla. Las fábricas de Zara están altamente automatizadas y especializadas por tipo de
prenda y se enfocan en las partes de capital intensivo del proceso de producción —por ejemplo, el diseño
de patrones y el corte—, así como en el terminado y la inspección.
Sobre todo a consecuencia de los altos costos de la mano de obra, Zara gastó entre 20 y 40 por ciento más
al fabricar sus prendas en España y Portugal de lo que sus rivales gastaron en Asia. La empresa compensa los
elevados costos de producción minimizando los gastos en publicidad e inventario, y ajustándose rápidamente
a las tendencias de la moda. En 2010, las utilidades brutas de Inditex ascendieron a 56.8 por ciento, mientras
que las generadas por Gap fueron de 37.5 por ciento.
La ropa de más calidad requiere un toque humano. Por lo tanto, Zara ha creado una red de aproximadamente
500 talleres con sede en Galicia, La Coruña y en la frontera norte de Portugal para coser a mano ciertas piezas
que han sido cortadas en sus fábricas. Estos talleres constituyen operaciones pequeñas, con entre 20 y 30 tra-
bajadores en promedio, especializadas por tipo de producto. La mayor parte de la maquila que se hace en estos
talleres —si no es que toda— va a parar a Zara, empresa que además les proporciona herramientas, tecnología,
logística y capital de trabajo, y les paga tasas estándar por las prendas terminadas. Muchas cooperativas locales
han trabajado con Inditex desde hace tanto tiempo que ya han prescindido de los contratos por escrito.
Logística
Casi toda la ropa, tanto la fabricada internamente como la producida por subcontratación, pasa por el centro
masivo de distribución —con un tamaño equivalente a 90 canchas de fútbol— que Zara tiene en La Coruña,
o por centros satélite más pequeños localizados en Brasil y México. Basándose en códigos de barras, un van-
guardista sistema de rastreo móvil acopla las prendas en la zona que les corresponde, las transporta a lo largo
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 401

de más de 200 kilómetros de vías subterráneas que conectan entre sí las áreas de producción, las coloca en
carruseles giratorios con capacidad para mover 45 mil prendas por hora, y envía a las tiendas aproximada-
mente dos y medio millones de artículos cada semana.
El proceso logístico responde a un programa de dos entregas semanales a las tiendas de Zara, y se basa
tanto en datos de inventario reportados en tiempo real como en la retroalimentación de los clientes. Lorena
Alba, directora de logística de Inditex, se refiere a sus bodegas como un lugar para mover mercancías, más que
para almacenarlas. “La gran mayoría de la ropa permanece aquí sólo unas horas” y ninguna prenda se queda
en el centro de distribución más de tres días. Una empresa de servicios de entrega subcontratada se encarga
de transferir a las tiendas los lotes previamente programados. Este sistema expedito ha reducido el inventa-
rio de Zara a un equivalente de 7 por ciento de sus utilidades anuales; en comparación, sus rivales manejan
inventarios superiores al 10 por ciento.
Marketing
El modelo pionero de Zara desafía las viejas prácticas utilizadas en el marketing minorista. La política de pro-
ducto de la empresa hace hincapié en bienes de calidad razonable, líneas de producto adaptables y un alto
sentido de la moda. Zara hace poca publicidad o promoción; de hecho, su fundador se refería a la publicidad
como “distracción inútil”. Zara invierte en publicidad sólo el 0.3 por ciento de sus ventas, mientras que casi
todos los minoristas de la industria de la moda gastan 3 o 4 por ciento. La compañía prefiere confiar en la pro-
moción de boca en boca que ocurre entre sus legiones de leales compradores.
Zara se especializa en dar rápidos giros a las últimas tendencias de diseño: muchos de los artículos que
vemos en sus tiendas ni siquiera existían tres semanas antes. Como se comentó en párrafos previos, la estra-
tegia de fijación de precios de Zara se basa en la máxima “Armani a precios moderados”. Por lo tanto, la empre-
sa actúa agresivamente en este sentido. Según Marcos López, director de mercado de capitales de Inditex:
“La principal motivación en nuestras tiendas es presentar la moda apropiada. El precio es importante, pero la
moda es primero”. Zara ajusta sus precios para el mercado internacional, haciendo que los clientes extran-
jeros carguen con los costos de importar sus productos desde España. En promedio, sus precios son 10 por
ciento más altos en otros países europeos, 40 por ciento más altos en las naciones del norte de Europa, 70
por ciento mayores en América y 100 por ciento más altos en Japón.
Operaciones en tienda
Las tiendas de Zara presentan al mundo el rostro de la empresa y funcionan como agentes de investigación de
mercado en campo. Los puntos de venta se ubican en espacios de gran demanda dentro de zonas comerciales
de alto perfil, como Champs-Elysées en París, Regent Street en Londres, Fifth Avenue en Nueva York, y Wafungjing
Street en Beijing. Zara pone mucho cuidado en dar su mejor cara al público. Equipos itinerantes de diseñadores
de vitrinas y coordinadores de interiores visitan cada una de las tiendas, con periodicidad de tres semanas, para
asegurarse de que las exhibiciones al exterior y las disposiciones interiores comuniquen el mensaje adecuado.
De regreso en la sede central, los diseñadores recrean el espacio disponible en tienda y ponen a prueba
diseños temáticos, esquemas de iluminación y presentaciones de producto. Su “Calle de la Moda”, ubicada en
el sótano de “El Cubo”, está conformada por una fila de fachadas de tienda que pretenden imitar la disposición
de algunos de sus puntos de venta. Los empleados de las tiendas visten ropa de Zara en el horario laboral; los
gerentes y el personal en general hacen sugerencias con respecto a qué mercancías solicitar, descontinuar y
recomendar. La red de tiendas transfiere datos relacionados tanto con la venta de las mercancías como con
solicitudes de los clientes a los equipos de diseño, a las fábricas, y al centro de logística de Zara ubicado en La
Coruña. Registrar las preferencias con respecto al color de las telas directamente de los compradores en
tienda permite que el personal de punto de venta resalte productos que de otra forma serían globalmente
estandarizados. De acuerdo con el CEO de la empresa, hallar gerentes de tienda capaces de manejar estas
responsabilidades constituye una de las restricciones que limitan la expansión de Zara.
Infraestructura empresarial
Una habilidad clave es la infraestructura que Zara utiliza para coordinar su cadena de valor. En este sentido
destacan dos características: el entendimiento que tienen los gerentes de la clientela y los mercados, y la habi-
lidad de la empresa para coordinar sus actividades mundiales. El encanto de Zara reside en la frescura de sus
ofertas, en la creación de una percepción de exclusividad, en el atractivo ambiente de sus puntos de venta y
en las recomendaciones positivas que ocurren entre su clientela. Estos conceptos llevan a un rápido desplaza-
miento de la mercancía ya que a las tiendas llegan nuevos diseños dos veces por semana. Los seguidores de
Zara, por cierto, saben qué días de la semana arriban los artículos (hasta los llaman “días Z”), y organizan sus
compras en función de ellos. Más o menos tres cuartas partes de la mercancía exhibida cambian cada tres o
cuatro semanas. Esto equivale al tiempo promedio que transcurre entre una visita y otra de los clientes, toda
vez que el comprador promedio de Zara acude a sus tiendas 17 veces al año; en el caso de la competencia,
esta tasa es de entre tres y cuatro visitas al año.
402 PART E 5 Estrategia, estructura e implementación globales

Contar con tiendas atractivas, tanto en el exterior como en el interior, es vital. Como explica Luis Blanc, uno
de los directores internacionales de Inditex: “Invertimos en ubicaciones de primer nivel. Ponemos mucho cuidado
en la presentación de las fachadas de nuestras tiendas porque ahí se proyecta nuestra imagen. Queremos que
nuestra clientela entre a una tienda hermosa y que ahí se le ofrezca lo último en materia de moda. Sin embargo,
lo más importante es que deseamos que nuestros clientes comprendan que si algo les agrada deben comprarlo,
porque no estará en la tienda la siguiente semana. La clave es crear un clima de escasez y oportunidad”.
La rápida rotación de la ropa aviva el fenómeno “compre ahora porque no lo verá mañana”. Zara acentúa
la escasez haciendo envíos pequeños, esparciendo las prendas en los anaqueles y desplegando las coleccio-
nes cuando mucho durante un mes. La rápida rotación implica que, aun cuando los consumidores visiten Zara
frecuentemente, cada vez que lo hagan las cosas lucirán distintas. A propósito del Día-Z y las modas pasajeras,
el CEO de National Retail Federation comentó maravillado: “Es como si se entrara a una tienda distinta cada
dos semanas”. Además de mantener en sus puntos de venta una imagen fresca, estas políticas reducen las
rebajas de precio: Zara maneja algo así como 85 por ciento de sus productos a precio completo, mientras que
la proporción promedio de rebajas en la industria es de aproximadamente 50 por ciento. Asimismo, el número
de artículos que Zara pone en venta de liquidación es más o menos la mitad del promedio de la industria.
Sin embargo, no todo es perfecto en el universo Zara. Hay quienes se preguntan cuánto tiempo podrá
seguir cobrando diferentes precios en países distintos. Un cuestionamiento aún más relevante es cuánto tiem-
po podrá seguir controlando sus operaciones globales desde su base centralizada en España, sobre todo si se
toma en cuenta el crecimiento de los mercados asiáticos. ¿Seguirá teniendo sentido mantener las actividades
de diseño, manufactura y logística en España, ahora que 15 por ciento de sus ventas se dan en Asia y todo
parece indicar que continuarán aumentando? Dada la concentración de su cadena de valor, algunas prendas
Zara hechas en China son enviadas a España y luego remitidas desde ahí a las tiendas chinas. A pesar de esta
excentricidad, el presidente ejecutivo actual de Inditex, Pablo Isla, no ve necesidad de contar con una segunda
base de producto: “No hemos considerado replicar el cerebro en Asia”, pero, según él mismo afirma, podrían
hacer algunos ajustes a su logística.
En última instancia, la hábil coordinación de las actividades superpuestas entre sus diseñadores, fábricas,
tiendas y vendedores da testimonio del poder de su estrategia. Ninguna otra empresa puede diseñar, fabricar,
distribuir y vender moda tan expeditamente como Zara. Su estrategia y diseño de negocios dejan a sus rivales
con menos tiempo para descubrir cómo configurar y coordinar mejor sus operaciones. Algunos piensan que a las
demás compañías no les queda más remedio que seguir el liderazgo estratégico de Zara. De lo contrario, advierte
un analista de liderazgo minorista, “antes de diez años tendrán que cerrar sus operaciones”.

Introducción
La primera parte de nuestro texto explica que las empresas multinacionales (EMN) operan en en-
tornos definidos por fuerzas culturales, políticas, jurídicas, económicas, comerciales, monetarias,
gubernamentales e institucionales. Combinadas y cada una por su cuenta, estas fuerzas influyen
sobre las decisiones estratégicas y las acciones operativas de los gerentes (vea la figura 11.2). Lo
que éstos hacen para lograr que sus empresas sean competitivas, dadas las condiciones y las ten-
dencias del entorno internacional de los negocios, es el tema de este capítulo. Nos enfocamos en
examinar cómo diseñan los gerentes las estrategias necesarias para abordar los mercados, poten-
ciar su desempeño actual y sostener su crecimiento en el largo plazo.
Aunque las coincidencias entre países dan lugar a oportunidades, sus diferencias implican
restricciones para las EMN. En consecuencia, en este capítulo se determinan los factores que
influyen en los análisis estratégicos de los gerentes, incluyendo sus evaluaciones de la idea de
estrategia, las herramientas que desarrollan sus alternativas y los procesos que llevan su visión a
La integración global la acción. El marco de referencia que construiremos aquí se aplicará en los capítulos subsecuentes,
estandariza las actividades empleándolo para evaluar diversos temas. La manera en que las EMN ingresan a los mercados
en todo el mundo con el extranjeros, forman alianzas y organizan sus actividades, por citar sólo algunas de sus funciones,
objetivo de maximizar la
depende de la estrategia que elijan implementar. En la sección final del libro, los conceptos anali-
eficiencia; por su parte,
la sensibilidad nacional zados en este capítulo sirven de ancla para examinar cómo diseñan e implementan las EMN sus
adapta las actividades actividades de marketing, manufactura, suministro, contabilidad, finanzas y recursos humanos.
locales para optimizar la El perfil de la empresa Zara, con el que iniciamos el capítulo, nos ha insinuado ya varios de
efectividad. estos temas. Cuando Zara comenzó su expansión global, la estrategia en el negocio del vestido es-
taba dictada por la estructura de la industria, la cual era ineficiente (llevaba mucho tiempo dise-
ñar y entregar la ropa) e inefectiva (fabricantes y vendedores de ropa estaban plagados de proble-
mas de pronóstico e inventario). Zara rechazó las convenciones dictadas por esa estructura. A lo
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 403

FIGURA 11.2 El papel

de la estrategia en los
negocios internacionales
En el capítulo 1 mostramos
que el entorno operativo de
las EMN incluye factores físico-
sociales y competitivos. En los
capítulos 2 a 9 desarrollamos
las características clave de dichos
factores. En éste los analizamos
en relación con la estrategia de
una EMN, demostrando qué
hacen los gerentes para configurar
sus recursos y coordinar sus
operaciones. Estos conceptos
guiarán los análisis subsiguientes
en los capítulos 12 a 20.
largo de la década siguiente, desarrolló una innovadora estrategia que, como puede verse en la
figura 11.1, ha establecido normas de eficiencia operativa y efectividad del mercado. El éxito de
Zara trastocó la industria global del vestido. Cambió la forma en que las empresas crean valor en
cuanto a diseño, manufactura, logística y marketing. Modificó los estándares de la coordinación
de funciones para respaldar la creación de valor. En última instancia, sus decisiones resaltaron el
propósito de la estrategia en las EMN: crear valor al estandarizar las actividades que maximizan
la eficiencia global y, simultáneamente, adaptar las actividades para optimizar la efectividad local.
Revisión de concepto
En el capítulo 3 utilizamos la
Estructura de la industria dicotomía entre democracia
y totalitarismo para construir
La evaluación de la estrategia comienza al analizar la estructura de la industria tomando en un marco de referencia
consideración que las fuerzas que forman parte del escenario en donde se desempeñan las EMN que integra información
tienen un gran impacto en su estrategia. Por ejemplo, BMW, la empresa automotriz alemana, sobre la libertad política.
vigila las tendencias de las tasas de interés, los cambios de liderazgo político y los desarrollos tec- En el capítulo 4 empleamos
nológicos que afectan el potencial de ganancias en la industria automotriz. BMW es bastante más las diferencias entre las
economías de mercado,
sensible, sin embargo, a las acciones de otros miembros del sector, como Mercedes-Benz, Toyota,
mixta y centralizada, junto
Michelin, Goodyear y Bosch porque éstos impactan directamente sobre su desempeño. con el concepto de libertad
Por lo general, para interpretar la estructura de la industria se utilizan los conceptos y las económica, para crear un
herramientas representadas en el modelo de cinco fuerzas.2 Este modelo ayuda a los administra- marco de referencia similar.
dores a evaluar la dimensión y la dinámica que determinan el atractivo de una industria. Describe Un enfoque clave de este
la relación entre las compañías que operan en una industria resaltando cómo afectan la rentabi- capítulo está constituido
lidad los competidores, nuevos participantes, proveedores, compradores y productos sustitutos. por las diferentes formas de
De hecho, el modelo de cinco fuerzas afirma que el desempeño de la empresa es una función de pensar de los gerentes en
torno de la estrategia dentro
su estrategia, la cual está determinada por los factores de la industria que dan forma al patrón
del contexto de la estructura
de competencia correspondiente.
industrial y la configuración
Por ejemplo, una industria caracterizada por pocas barreras a la entrada, muchos comprado- y coordinación de las
res con los que se puede entablar comunicación fácilmente, y una amplia oferta de tecnologías de actividades que crean valor.
bajo costo, en general tendrá la participación de numerosas compañías en competencia por obte-
ner utilidades. Piense, por ejemplo, en los teléfonos móviles, el comercio electrónico, los servicios
financieros o el entretenimiento. En el extremo opuesto, una industria con altas barreras a la en- Una industria está
trada, fuertes requerimientos de capital y una compleja normatividad en materia de investigación compuesta por
aquellas compañías que
y desarrollo, casi siempre constará de pocas empresas en competencia. En este caso piense, por se dedican a la misma
ejemplo, en las industrias farmacéutica, de aviación o automotriz. En ambos extremos, la estruc- clase de actividades.
tura predominante en la industria determina las elecciones que hacen las EMN con respecto a sus
actividades de investigación e innovación, estrategia de producto, inversiones en planta y com- El concepto de estructura de
la industria comprende las
portamiento de los precios. En última instancia, estas elecciones definen su desempeño.3
relaciones entre:
• Proveedores de insumos.
EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA • Compradores de
La estructura industrial es dinámica. Nuevos productos, nuevas empresas, nuevos mercados productos o subproductos
terminados.
y nuevos administradores dan lugar a un progreso en materia de rivalidad, fijación de precios,
• Productos sustitutos.
productos sustitutos, compradores y proveedores. Tales innovaciones suelen modificar una ca-
• Posibles nuevos
racterística menor de la industria, como la expansión de un canal de distribución existente o la participantes.
disponibilidad de insumos de mayor calidad. Estos cambios sutiles dan a los gerentes libertad • Rivalidad entre las
para ajustar su estrategia. empresas en competencia.
404 PARTE 5 Estrategia, estructura e implementación globales

La conducta de una empresa De vez en cuando, un cambio extraordinario redefine una o varias de las cinco fuerzas alte-
se refiere a las elecciones rando, en consecuencia, la estructura completa de la industria. Los cambios significativos exigen
que ésta hace en relación que las EMN evalúen su impacto en la estructura de la industria y su propia rentabilidad. Con
con sus actividades de
investigación, manufactura,
frecuencia, los grandes cambios involucran a competidores, productos, procesos y políticas. Ana-
marketing, distribución licemos esto con más detalle.
y otras similares que, en Alteraciones en la competencia A veces los grandes cambios surgen de grandes fusiones,
conjunto, influyen sobre su como la de Exxon y Mobil, o de adquisiciones que modifican las reglas del juego, como la que
rentabilidad.
llevó a cabo Aluminum Corporation of China con Rio Tinto. Por ejemplo, Deutsche Telekom optó
por vender su unidad inalámbrica estadounidense, T-Mobile USA, a AT&T, dando por concluida
su expansión de una década de duración en el mercado de Estados Unidos. Aunque al principio su
iniciativa había tenido éxito, terminó por fracasar debido al surgimiento del iPhone. Este pro-
ducto, lanzado con el apoyo de la plataforma tecnológica de Apple, transformó la relación entre
compradores, vendedores y rivales. Inicialmente vendido en exclusiva por AT&T en Estados
Unidos, provocó la deserción de muchos de los más lucrativos clientes de T-Mobile USA. Según la
explicación de un analista: “El efecto iPhone no puede subestimarse en esta decisión. Sin autori-
zación para vender el iPhone, T-Mobile se encontró en una posición insostenible, y T-Mobile USA
se convirtió en una especie de hijo problema”.4
La estructura de las industrias Alteraciones en el producto Es bastante común que las innovaciones que provocan rompimien-
evoluciona. Las innovaciones tos o cambios de paradigmas tomen el control de la transformación de la industria. Los nuevos
que provocan modificaciones productos dejan obsoletas otras alternativas mientras los nuevos procesos recomponen la forma
radicales aceleran la tasa de
en que se hacen, presentan y ofrecen los productos.5 Por ejemplo, llegadas de la nada, las netbooks
cambio.
—equipos de cómputo pequeños, baratos, livianos y optimizados para realizar tareas básicas como
navegar en internet y manejar el correo electrónico— trastocaron la industria global de las compu-
tadoras personales en 2009. Las computadoras personales tradicionales y las numerosas compañías
que fabrican sus componentes, como Samsung, Intel y Microsoft enfrentaron la más grande conmo-
ción sufrida por la estructura de la industria desde el surgimiento de la computadora portátil. De
acuerdo con un analista: “Sin duda alguna, el significativo desplazamiento del mercado de consumo
hacia las computadoras personales de bajo costo ejerció presión sobre los ingresos de prácticamente
todos los participantes en la cadena de valor, desde proveedores de componentes hasta minoristas”.6
Luego, una vez que el polvo levantado por la llegada de las netbook se dispersó, la origina-
lidad de la iPad de Apple volvió a cimbrar la industria de las computadoras personales en 2010.
Una vez más, los competidores tuvieron que ajustar varios elementos de sus estrategias, redise-
ñando la arquitectura de los circuitos integrados, las proporciones entre desempeño y peso, las
plataformas de software y el diseño ergonómico. Para 2011, una avalancha de dispositivos tipo
tableta aún más poderosos diezmó el mercado tradicional de las computadoras personales mucho
más rápido de lo que hubiera podido preverse. La venta de computadoras personales de escri-
torio cayó 1.1 por ciento, mientras que la de las tabletas creció 213 por ciento con respecto al año
previo. Algunas EMN afrontaron batallas más y más complejas.7 HP, Dell y Acer, los fabricantes
de computadoras personales de escritorio más importantes del mundo, alabados como brillantes
estrategas tan sólo unos años antes, ahora tenían que esforzarse por recuperar su posición ante el
descenso de las ventas y el colapso de sus márgenes de ganancia.
Revisión de concepto Alteraciones en el proceso Las innovaciones ocurridas en el proceso administrativo también
Las EMN surgidas con gran conducen al cambio industrial. Por ejemplo, las EMN provenientes de los mercados emergentes es-
vigor y rapidez provenientes tán reinventando los sistemas de producción y distribución, experimentando con nuevos modelos
de las economías emergentes de negocios y restableciendo los estándares de la innovación. No obstante lo anterior, las empresas
están trastocando las es- están abordando las necesidades de los consumidores con menor capacidad de compra —es decir,
tructuras industriales con los que se ubican en la base de la pirámide— como punto de inicio, para luego trabajar en sentido
innovaciones de productos opuesto con el propósito de desarrollar productos que dejen de lado todas aquellas características
y procesos por igual. En
no esenciales y resulten más económicamente adecuados a las necesidades reales. La innovación
particular, su aplicación de
frugal impulsa a los gerentes a reconsiderar los procesos de producción y los modelos de negocio
la ingeniería frugal —una
respuesta lógica dado el
en su totalidad, de manera que puedan utilizar las tecnologías existentes de modo más novedoso,
predominio del fenómeno o aplicar las técnicas de producción masiva en áreas nuevas e inesperadas. Actualmente, en India
llamado base de la pirámide se ve a la innovación frugal como su contribución distintiva al pensamiento gerencial. Sin embargo,
en sus mercados nacionales— de ninguna manera debe desestimarse esta forma de competencia en otras regiones. Los procesos de
impulsa a las empresas innovación frugal en África (por ejemplo, Safaricom y el dinero móvil) y Asia (hilos de sutura
occidentales a replantear sus reutilizables producidos por varios proveedores chinos) también alteran la economía industrial.8
estrategias.
Alteraciones en la política Los cambios en el escenario político constantemente preocupan a
los gerentes. Un poderoso ejemplo de ello es la crisis financiera global. Tengamos en cuenta que,
en el verano de 2008, dos de los cinco principales entornos de negocio —Irlanda y Reino Unido—
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 405

demostraron inestabilidad en sus mercados financieros, graves espirales de desempleo, el colap-

so de las divisas y, para el invierno de ese año, pérdida de la confianza de los consumidores.9 Ha-
cia mediados de 2009 se hizo evidente la aparición de tendencias similares, aunque menos drásti-
cas, en Estados Unidos, Taiwán, Japón, España, Francia, Alemania y Australia.
Derivaciones de esta crisis financiera global continúan reconformando la estructura de mu-
chas industrias. Los disturbios de los mercados financieros modificaron las condiciones crediticias
y las opciones financieras, trastocando el costo del capital y los umbrales de recuperación. Los
problemas con deuda soberana persisten en muchos países. Las subsecuentes caídas en la de-
manda de consumo, industrial y pública, han modificado las posiciones de poder de compradores
y proveedores. El retorno de las tendencias contrarias a la libertad económica y el creciente capi-
talismo estatal ha reanimado las rivalidades. El potencial de rentabilidad en las industrias está
en continuo movimiento. Los gerentes reaccionan en consecuencia, cuestionando su estrategia,
reconsiderando su propuesta de valor, reorientando las operaciones para acelerar el crecimiento
de los mercados de productos y reubicando los recursos para conservar sus eficiencias.
Signos evidentes Las tendencias y las alteraciones juegan un papel importante en todas las La estructura industrial
industrias. Sin embargo, sólo algunas tienen la capacidad de modificar la estructura industrial. cambia debido a factores
Entre ellas están: como:

• Cambios en la tasa de crecimiento de la industria en el largo plazo. • Movimientos de la

competencia.
• Nuevas tecnologías, como el transporte en contenedores, las comunicaciones inalámbricas, o
• Políticas gubernamentales.
los teléfonos inteligentes.
• Cambios en las
• Nuevos patrones de compra y uso entre los consumidores, por ejemplo, la preferencia por ver preferencias.
películas por internet o reemplazar las líneas telefónicas terrestres con sistemas VoIP (voz so- • Innovaciones tecnológicas.
bre protocolo de internet).
• Innovaciones en materia de manufactura capaces de reubicar las fronteras entre costo y efi-
ciencia, como los programas Six Sigma o de producción esbelta.
• Difusión del conocimiento empresarial, ejecutivo y técnico entre países, como la transferencia
de métodos administrativos orientales a las empresas occidentales.
• Cambios en las regulaciones gubernamentales, como la privatización de los activos estatales o
el creciente involucramiento de los gobiernos en los mercados de capital.
• La entrada o salida de empresas, como el surgimiento de compañías de propiedad estatal.
• Los tan mencionados eventos de cisne negro que, aunque altamente improbables, pueden te-
ner impactos muy radicales. Ejemplos de esto son internet o la crisis financiera global.

Perspectivas en materia de estrategia

El interés por comprender el funcionamiento de las industrias y de los factores que contribuyen a
su transformación ha llevado a los investigadores a analizar qué hace que las compañías más exito-
sas alcancen la grandeza. Investigaciones de tenor similar buscan comprender cómo algunas em-
presas pasan de tener una corta expectativa de vida a un desarrollo perdurable.10 De manera con- La competencia perfecta
sistente, los informes indican que las mejores compañías aplican un marco de trabajo apegado a la asume que:
realidad, pragmático y comprometido con la excelencia, con el objetivo de mantener a la empresa,
• Existen muchos
a sus líderes y trabajadores, en el camino a la meta definitiva. ¿Cuáles son las implicaciones? La compradores y
capacidad de los gerentes para desarrollar y aplicar un “marco de trabajo comprometido con vendedores cuya
la excelencia” separa a quienes tienen un buen desempeño en el corto plazo de aquellos que tie- presencia individual no
afecta el precio ni la
nen óptima efectividad de manera permanente. No hace falta decir que esto es algo muy difícil cantidad.
de lograr, justo porque existen literalmente miles de estándares dignos de confianza. Sin duda, • Hay perfecta
muchos de ellos son informativos. Sin embargo, dos eminentes modelos de estrategia —el pa- disponibilidad de
radigma de la organización industrial y el grandioso por elección— ayudan a que los gerentes información tanto para
trasciendan de la confusión a la claridad. Analicemos con más atención cada uno. productores como para
consumidores.
Paradigma de la organización industrial (OI) El paradigma OI hace hincapié en la estructura • Hay pocas —si acaso —
organizacional bajo la premisa de que influye directamente en la rentabilidad empresarial. El mo- barreras para la entrada y
delo comienza por asumir que los mercados están caracterizados por una competencia perfecta la salida de un mercado.
en la que existen muchas empresas con pequeñas participaciones de mercado, todas las cuales • Existe completa movilidad
son tomadoras de precio, venden productos idénticos, pueden entrar y salir libremente de la in- de recursos.
dustria, y sus compradores conocen las características de los productos y los precios que solicitan • Hay un conocimiento
perfecto entre las
por ellos otras empresas. En un mercado perfectamente competitivo, las tasas de utilidad ajusta- empresas y los
das al riesgo deben ser constantes. Dicho de otra manera, al paso del tiempo ninguna empresa o compradores.
industria sobresale de forma consistente con respecto a las demás, sin importar cuán innovadora
sea.11 Cuando la industria ofrece altas posibilidades de ganancia, nuevas empresas se sienten
406 PARTE 5 Estrategia, estructura e implementación globales

motivadas a ingresar y, al darse mayor competencia, los precios y las ganancias disminuyen. Si
la industria ofrece pocas posibilidades de ganancia, las compañías salen de ella o los mercados
cierran. Por lo general, una industria poco atractiva es aquella en la que la competencia perfecta
deriva en una reducción de la rentabilidad para todos los participantes.
En realidad muchas industrias están lejos de tener una competencia perfecta.12 Diversas
empresas de distintas industrias sostienen diferentes niveles de rentabilidad bosquejados, pero
no determinados, por la estructura de la industria. Muchas industrias presentan situaciones
en donde las barreras impuestas para la entrada desalientan el ingreso de rivales potenciales, o en
donde unos pocos vendedores con mucho poder se comportan como oligarcas. Tales industrias
“imperfectas” incluyen empresas cuyas ganancias ajustadas al riesgo superan el promedio de
manera consistente; algunos ejemplos son Intel en el área de circuitos integrados, Apple en tecno-
logía, Infosys en servicios empresariales, Safaricom en dinero móvil, LVMH en productos de lujo,
Baidu en búsquedas por internet, Johnson & Johnson en cuidado de la salud, y Nestlé en servicios
alimentarios. Las industrias atractivas son aquellas en donde la competencia imperfecta permite
que las empresas obtengan, consistentemente, ganancias superiores al promedio.
Los ejecutivos brillantes Grandioso por elección Si los mercados no siempre son perfectamente competitivos, si la es-
explotan las imperfecciones tructura industrial no es el determinante único del desempeño, y si algunas empresas superan a
del mercado para destacar sus rivales de manera consistente, ¿qué explica los buenos resultados? Esta pregunta pone bajo
entre sus rivales.
el reflector el poder de los gerentes brillantes, motivados y con un agudo sentido para detectar
los productos o procesos innovadores que crean valor de una forma que no es fácil de imitar ni
puede copiarse a bajo costo. Gracias a estas capacidades, tales individuos logran sobresalir de
entre sus rivales. En esencia, la estructura industrial es importante, pero algunas empresas basan
su desarrollo en la elección que hacen sus ejecutivos de ser grandiosos y, para decirlo pronto, en su
habilidad distintiva para concretar sus ambiciones.13
Por ejemplo, la estrategia implementada por Zara en el sentido de confeccionar y comerciali-
zar prendas de vestir sofisticadas, de moda y con precio moderado, exigió la hábil integración de
talento para el diseño, sensibilidad al consumidor y tecnologías de información. En su momento,
la estructura industrial levantó barreras contra esta estrategia. Los directivos de Zara desarrolla-
ron un repertorio de habilidades que abarcaron el diseño, la producción, la logística y la venta
minorista con el propósito de llevar a la acción una estrategia innovadora. Este desempeño sobre-
saliente destaca la idea de que los grandes directivos crean grandes estrategias para desarrollar
grandes empresas que se distinguen de sus rivales en el largo plazo
La estrategia ayuda a que los Sellos distintivos de la estrategia Los supuestos compartidos por el paradigma OI y por la
gerentes evalúen la situación perspectiva llamada grandioso por elección ponen en evidencia los sellos distintivos de la estra-
actual de la compañía, tegia. Son los que definen las perspectivas y las herramientas que las empresas multinacionales
identifiquen la dirección que
debe seguir y determinen
aplican para hacer frente a la estructura industrial, asignar los recursos de manera óptima y pro-
cómo llegar a la meta. gresar decididamente hacia el logro de los objetivos. La estrategia sostiene y da forma al “marco
de trabajo comprometido con la excelencia” que separa las grandes empresas de aquellas que
sólo son competentes. Aunque entrañan complejidades para todos, estos factores son especial-
mente duros para las EMN porque, además de tener que lidiar con las problemáticas nacionales,
su operación en distintos países les plantea una desafiante mezcla de consumidores, industrias e
instituciones.
El valor es la medida de la Las prácticas administrativas resaltan una variedad de soluciones tácticas. No obstante, una
capacidad de una empresa contribución común a todas es la capacidad de las EMN para generar un valor superior a los pa-
para vender lo que hace rámetros industriales en el largo plazo. En esencia, esto confirma que el propósito de la estrategia
por un precio superior a es crear valor.14 Desde el punto de vista técnico, el valor es la medida de la capacidad de una
los costos en que incurre
al hacerlo.
empresa para vender lo que hace por un precio superior a los costos en que incurre al hacerlo.
Definida en estos términos, la estrategia es el marco de trabajo comprometido con la excelencia
que explota las condiciones de la industria y aprovecha la calidad ejecutiva para crear un valor
superior. Y, como se ilustra en la figura 11.3, las EMN pueden crear valor en cualquier parte.

Métodos para la creación de valor

La creación de valor exige que las empresas multinacionales desarrollen una propuesta de valor
atractiva (por qué un cliente debe comprar los bienes que produce o usar los servicios que ofrece).
Este análisis —independientemente de que tenga como objeto un país, una región en particular,
o el mundo entero— requiere que los directivos fabriquen y vendan productos que excedan
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 407

FIGURA 11.3 La
alternativa global
La búsqueda de valor conduce a
las empresas a muchos lugares.
Para algunas, la expansión
representa una alternativa
atractiva; para otras, constituye el
último recurso.
Fuente: Harley Schwadron/
CartoonStock.com

“TENEMOS QUE PROBAR EN EL MERCADO GLOBAL

PORQUE AQUÍ NADIE COMPRARÁ NUESTRO PRODUCTO”.
las expectativas de valor de los clientes. Las EMN traducen esta exigencia en un marco de tra- Revisión de concepto
bajo comprometido con la excelencia para crear valor mediante la fabricación de productos por En el capítulo 2 explicamos
un costo menor que el de sus competidores (estrategia de liderazgo en costos) o productos por los que la globalización estimula
que los consumidores estén dispuestos a pagar un precio superior (estrategia de diferenciación). la creación de diversos
enfoques administrativos.
De manera similar, en los
LIDERAZGO EN COSTOS capítulos 3 y 4 pusimos énfasis
en cómo las empresas que
Las EMN que implementan la estrategia de liderazgo en costos se enfocan en lograr convertirse operan internacionalmente
en las productoras con más bajo costo de la industria para un nivel de calidad dado. Para ello, se topan con variados
ofrecen productos estandarizados al mercado más grande posible a precios competitivos más entornos políticos, jurídicos
bajos. En cuanto a reducir sus costos en relación con los de sus rivales, racionalizan el diseño del y económicos. Aquí
producto, invierten en tecnologías y procesos de manufactura de vanguardia, operan plantas exi- incorporamos la idea de
que las presiones que ejerce
tosas y aplican controles rigurosos.
la globalización debido a
Sin importar el programa o propósito que se persiga, la estrategia de liderazgo en costos eva-
restricciones locales imponen
lúa su utilidad en términos de su contribución a la mejora de la eficiencia. Sin duda, los costos tie- límites a la estrategia de las
nen un peso relevante en todas las empresas, sobre todo en aquellas dedicadas a la producción de empresas multinacionales.
bienes básicos como gas, trigo o circuitos de memoria electrónica. Además, las compañías incu-
rren en diferentes costos debido a las diferencias en la calidad de su equipo directivo, los precios
de los insumos, las tasas salariales, la productividad de los empleados, la escala de producción y
los gastos de distribución. Tener costos más bajos que los rivales traduce la mayor eficiencia en un
valor superior.
La estrategia de liderazgo en costos produce una ventaja vital en industrias muy competitivas La estrategia de liderazgo
como los mercados de las líneas aéreas, el acero, las hipotecas, la línea blanca o la entrega de pa- en costos lleva los costos
quetes. Es utilizada por compañías como Southwest Airlines, UPS, Haier, Hon Hai, Tata, Cemex, por debajo de los de la
competencia para un nivel
Virgin Mobile y Foxconn. Las industrias competitivas obligan a las EMN a compensar los altos re- de calidad dado.
querimientos de capital con economías de escala logradas a través de la estandarización masiva.
En el juego brutal de la competencia por el costo más bajo, el aumento de volúmenes presiona a
los competidores menos eficientes. Cuando ocurre una guerra de precios, por ejemplo, el líder de
costo bajo puede disminuir sus precios con la subsecuente imposición de pérdidas sobre sus riva-
les, aunque éstos todavía pueden obtener algunas ganancias. Incluso sin una guerra de precios, a
medida que la industria madura y los precios declinan, las EMN que operan con los productos de
costo más bajo perduran más que sus competidores.
En la actualidad, muchas empresas chinas implementan la estrategia de liderazgo en costos.
Combinan eficientes operaciones de manufactura, mano de obra barata, distribución global,
respaldo estatal, y creciente sofisticación científica y tecnológica para ofrecer precios más bajos
que los de sus rivales.15 Por ejemplo, cultivadores chinos de perlas han comenzado a inundar el
mundo con perlas de bajo costo y alta calidad. A finales de 2011, una perla china de 1.2 centímetros
de diámetro tenía un precio de entre 4 y 8 dólares al mayoreo, mientras que una perla tahitiana
408 PARTE 5 Estrategia, estructura e implementación globales

de dimensiones similares oscilaba entre $25 y $35 —un hilo de perlas chinas de ese tamaño, per-
fectamente redondas e inmaculadas, costaba $1800, mientras que uno de perlas tahitianas, si bien
más lustrosas, valía $14 mil—. De acuerdo con un observador, la llegada de perlas chinas ha hecho
que “sean un producto accesible para la mayoría de las mujeres trabajadoras”.16 Insatisfechos con
su actual ventaja de precio, los cultivadores chinos de perlas están invirtiendo en la automatiza-
ción y secuenciación del genoma de los moluscos de agua dulce que producen perlas. Si su inicia-
tiva tiene éxito, el precio de las perlas chinas de calidad superior se reducirá rápidamente.
Esta situación no es exclusiva de las perlas; por el contrario, se extiende a toda una gama de pro-
ductos. En consecuencia, la satisfactoria implementación de estrategias de liderazgo en costos por
parte de las empresas chinas plantea una difícil disyuntiva a sus contrincantes de todo el mundo.
Como afirmó un analista: “Si usted todavía tiene implementado algún programa de trabajo in-
tensivo, abandónelo antes de que sea demasiado tarde. Ahorrar 5 por ciento aquí y otro tanto allá
no funciona. Los productores chinos pueden hacer los mismos ajustes. Si lo que quiere es competir,
necesita un modelo de negocios completamente nuevo”.17 El director de Nalco China se muestra
de acuerdo al añadir: “Una vez que logre competir en precio aquí, el juego habrá terminado”.18

DIFERENCIACIÓN
Las industrias caracterizadas por una continua cascada de innovaciones de producto —algo que
se puede ver en los mercados de electrónicos de consumo, software, entretenimiento, administra-
ción de la riqueza o de la moda— por lo general no hacen hincapié en el liderazgo en costos. En
lugar de ello, optan por la diferenciación, creando valor mediante la generación de conocimiento
sobre los clientes, el desarrollo de productos innovadores, el diseño de programas de marketing
de alto perfil y el rápido desplazamiento de productos en el mercado. Piense por un momento
en nuestro caso de introducción, particularmente en la creencia de Zara en el sentido de que “La
principal motivación en nuestras tiendas es presentar la moda apropiada. El precio es importante,
pero la moda es primero”. Ahora bien, llegar a la “moda apropiada” exige toda una diversidad de
habilidades de diseño creativo que, apoyadas en una infraestructura técnica intensiva, convierten
rápidamente las ideas frescas en estilos excitantes.
La dinámica de la diferenciación representa un factor relevante en muchas industrias. Por
ejemplo, Sony comenzó a vender su primera computadora netbook en otoño de 2009, ingresando
finalmente al único sector del mercado de computadoras personales que mostraba un crecimiento
significativo en aquel momento.19 Su netbook empleaba el mismo procesador que podía encon-
trarse en los productos de la competencia y, como otras computadoras de su tipo, tenía un monitor
de 10 pulgadas. Sin embargo, su resolución de imagen era de 1366 3 768 píxeles cuando el están-
dar era de 1024 3 600, lo cual implica mejor cabida para visualizar sitios web. En cuanto al despla-
zamiento del contenido en pantalla, la máquina de Sony utilizaba un panel táctil de tamaño tan
grande como el que podía encontrarse en las computadoras portátiles. En resumen, Sony usó la
más alta resolución y el panel táctil más grande como diferenciadores clave entre su producto y el
de la competencia. Sobra decir que una resolución de pantalla mejorada o un espacio más amplio
para mover el cursor no constituyen innovaciones de diseño muy revolucionarias. A pesar de ello,
eran características suficientes para que Sony pudiera afirmar que sus productos son diferentes,
mejores y, por lo tanto, justificadamente más caros que los ofrecidos por la competencia.
Los campeones de la Desde la perspectiva de la estrategia de diferenciación, la base para lograr una creación de va-
diferenciación desarrollan lor sustentable es la aceleración de las innovaciones y no la reducción de costos. Su meta es desa-
productos que los clientes rrollar productos que ofrezcan atributos únicos a los clientes y lograr que éstos los perciban como
valoran y los rivales superiores a las alternativas disponibles en el mercado, porque esto permitirá que la empresa co-
encuentran difíciles —si no
bre por ellos un precio más alto. La diferenciación exige que las EMN desarrollen habilidades que
imposibles— de igualar o
copiar.
para sus rivales sean difíciles, si no imposibles, de igualar o copiar. Además de generar ganancias,
el elegante diseño de una iPad Apple, la ingeniería de un sedán Lexus, el servicio al cliente que
ofrece Ritz-Carlton, las ubicaciones premium ocupan las tiendas Zara, y la eficiencia del algoritmo
de búsqueda de Google crean altos estándares que los rivales difícilmente pueden superar.
La estrategia de El hecho de que la innovación de hoy suele ser la obsolescencia de mañana constituye la
diferenciación acelera la amenaza clave para la estrategia de diferenciación. La presencia de fuertes competidores en todo
innovación; el liderazgo el mundo, tanto en las economías avanzadas como en las emergentes, hace que identificar las
en costos, por su parte, bases de la diferenciación sea un reto permanente. Las innovaciones concebidas en Alemania se
conduce a la eficiencia.
difunden pronto a los competidores de Brasil, Estados Unidos o China. Las empresas cuyo es-
fuerzo está cimentado en características superiores de producto deben, tal como señala el CEO de
IBM, determinar: “¿Cómo atraeré empleos? ¿Con base en qué voy a diferenciarme y competir?”20
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 409

La empresa como cadena de valor

En un principio, una EMN puede adoptar sólo una de las estrategias, ya sea la de liderazgo en
costos o la de diferenciación porque, debido a las exigencias asimétricas que impone cada una, re-
sulta muy difícil implementar ambas simultáneamente. Cualquiera que sea su elección, la ren-
tabilidad que puede aportar la estrategia a la compañía es una función del valor que los consu-
midores vean en su producto con respecto a sus costos correspondientes. La empresa obtiene
mayores ganancias que sus competidores cuando crea más valor para sus clientes. Comprender
esta relación y traducirla en un “marco de trabajo comprometido con la excelencia” es la marca
que identifica una estrategia superior.21
La ambición de alcanzar el liderazgo en costos o en la diferenciación refleja la estructura de
la industria, así como la lógica de los directivos. Zara, por ejemplo, ofrece “Armani a precios
moderados”. La implementación de esta estrategia despierta una serie de cuestionamientos: ¿en
dónde hallar ideas de diseño? ¿Cómo establecer estándares globales? ¿En qué momento adquiere
sentido la sensibilidad nacional? ¿Cómo fabricar productos? ¿Los proveedores respaldarán los
planes? ¿Cómo hacer la distribución mundial? ¿Cuáles son las herramientas más efectivas de
marketing? ¿Qué clase de gente debe contratarse para atender un almacén minorista? ¿Cómo po-
drían responder los rivales?
Las preguntas anteriores determinan la manera en que las EMN organizan sus operaciones
para diseñar, fabricar, distribuir y vender productos; cómo descubren eficiencias en varios países
al hacerlo, y cómo coordinan las decisiones entre una parte del negocio y las demás partes.22 Tra-
tar de responder cada una de estas interrogantes por separado es difícil. Sin embargo, los temas
a que aluden, en conjunto, constituyen lo que separa a las grandes empresas de las que sólo son
competentes. Las prácticas de las EMN exitosas son un indicio de que los gerentes deben interpre-
tar las actividades que realiza la compañía como elementos de una cadena de valor.
La cadena de valor responde al principio según el cual “toda empresa es una colección de ac- La cadena de valor es el
tividades discretas realizadas para desempeñar los negocios que ocurren dentro de ámbito de la conjunto de actividades
compañía”.23 Especifica un marco de referencia bien definido que permite a los gerentes decons- vinculadas que la compañía
realiza para diseñar, producir,
truir la abstracción de la “creación de valor” en un sistema metódico. Para modelar su secuencia,
comercializar, distribuir y
las EMN deben configurar las funciones y coordinar los procesos que llevan a los productos respaldar un producto.
desde su idea o creación en la etapa de investigación y desarrollo hasta la consecución de las
materias primas, la organización de la manufactura, la supervisión de la logística, la aplicación
del marketing, y el establecimiento de opciones de servicio. En la figura 11.4 se ofrece un mapa de
ese flujo, identificando la secuencia de las funciones (denominadas actividades primarias) que
definen la cadena de valor de una empresa.
Las actividades primarias definen las funciones esenciales del negocio: desde el desarrollo de La cadena de valor desglosa
un producto y la creación de operaciones para fabricarlo, hasta las tareas de logística, marketing, la empresa en:
distribución y servicio (vea la tabla 11.1). Dado que reflejan las funciones clásicas de los negocios • Actividades primarias que
y las orientaciones de administración típicas, las actividades primarias llevan etiquetas funciona- diseñan, fabrican, venden
y entregan el producto.
les. En la figura 11.4 también se identifican los procesos secundarios, denominados actividades
• Actividades de apoyo
de apoyo, que corresponden a cada actividad primaria. Los recursos humanos, por ejemplo, son que implementan las
necesarios en cada actividad de valor, desde la supervisión del arribo de la materia prima hasta actividades primarias.
la ejecución de los procesos de producción, el levantamiento de pedidos, la entrega de productos
y el servicio a los clientes. Además de definir la infraestructura de la empresa, estas actividades FIGURA 11.4
sirven como ancla cotidiana de las actividades primarias. Actividades primarias
y de apoyo en la cadena
de valor
Las cadenas de valor están
conformadas por actividades
primarias que reflejan las
funciones clásicas de los negocios
y las orientaciones de gestión
típicas. Las cadenas de valor
también dependen de actividades
de apoyo que contribuyen a
la ejecución cotidiana de las
actividades primarias. Todas
las actividades de apoyo son
importantes para cada una de las
actividades primarias, y tienen
lugar a lo largo de la cadena de
valor.
410 PARTE 5 Estrategia, estructura e implementación globales

TABLA 11.1 Actividades primarias y de apoyo en la cadena de valor

La cadena de valor está conformada por actividades primarias que reflejan las funciones de negocios clásicas
y las orientaciones de administración típicas. Las actividades de apoyo representan las tareas cotidianas que
contribuyen a implementar las actividades primarias.
Diseño de producto Diseñar las funciones, las características y la estética del producto o
proceso.

Actividades primarias
Operaciones Convertir los insumos en el producto acabado en términos de abastecer
los componentes, organizar las cadenas de suministros, configurar la
ubicación de la planta y optimizar los procesos de manufactura.
Logística de entrada Trasladar el producto terminado de las operaciones a los mayoristas,
minoristas y consumidores finales. Formalizar tratos con los canales de
distribución, administrar el inventario, el almacenamiento y la logística
de transportación.
La cadena de valor

Marketing Informar a compradores y consumidores acerca de los productos y

servicios, desarrollar una fuerza de ventas, diseñar la imagen del
empaque, definir la marca y crear las promociones.
Servicio Dar servicio a los clientes con instalaciones de soporte, atención
posterior a la venta y capacitación.
Materiales y equipo Administrar el aprovisionamiento, la transportación, el almacenaje, y
Actividades de apoyo

la distribución de los materiales y el equipo necesarios para poner en

práctica las actividades primarias.
Administración de Reclutar, desarrollar, motivar y recompensar a la fuerza de trabajo.
recursos humanos
Sistemas y soluciones Administrar el procesamiento de la información, supervisar los sistemas
de información e integrar las plataformas tecnológicas.
Infraestructura Funciones de administración general, como contabilidad, finanzas,
aspectos jurídicos, seguridad y protección, y control de calidad, que
realizan todas las empresas.

Administración de la cadena de valor

Una cadena de valor La competitividad de las empresas multinacionales depende de la eficiente distribución de las
identifica el formato y actividades de valor y de su vinculación efectiva. La configuración se ocupa de la distribución de
las interacciones entre las las actividades de valor alrededor del mundo, mientras que la coordinación tiene el propósito
diversas actividades que
de vincularlas. La configuración y la coordinación constituyen las dos caras de la moneda de
la integran.
cadena de valor y están intrínsecamente relacionadas. A pesar de ello, cada cual posee sus propias ca-
La distribución mundial de racterísticas distintivas.
las actividades de la cadena
de valor es el objetivo de su
configuración. CONFIGURACIÓN
La oportunidad de ir a cualquier lugar del mundo para atender cualquier aspecto de su negocio
da a las EMN un enorme poder de decisión con respecto a cómo configurar sus actividades de
valor. Sin importar cuán grandes o pequeñas sean, todas las EMN buscan ubicar las actividades
Revisión de concepto de valor en el lugar que tenga la más alta productividad del mundo. En teoría, la configuración
En el capítulo 4 comentamos puede ser concentrada (en cuyo caso todas las actividades de la cadena de valor se llevan a cabo
que factores como los en una sola ubicación) o dispersa (cuando las actividades de la cadena de valor se realizan en
costos laborales, las tasas diferentes ubicaciones).
salariales y la productividad
La tensión entre las configuraciones concentrada y dispersa se deriva de que diferentes activi-
son elementos clave de la
dades tienen distintos costos en diferentes países. Recuerde que la creación de valor es resultado
estrategia que implementa
una empresa para operar en de que la EMN vende lo que hace por un precio superior a los costos en que incurre al hacerlo.
el extranjero. En el capítulo 6 Por lo tanto, las EMN configuran las actividades de valor de manera que puedan explotar las
analizamos algunos enfoques economías de ubicación, específicamente, las economías que surgen cuando realizan una activi-
utilizados para interpretar dad de valor en la ubicación más productiva posible dadas las condiciones económicas, políticas,
el desempeño económico jurídicas y culturales prevalecientes.
relativo de diferentes países. Suponga, por ejemplo, que un mercado único ofrece el entorno de menor costo y mayor pro-
Aquí subrayamos que la ductividad para la realización de todas las actividades. En ese caso, la EMN concentraría ahí su
ubicación de la economía
cadena de valor y atendería su mercado global mediante exportaciones. A la inversa, cuando al-
determina cómo configuran
sus actividades las empresas
gunas actividades cuestan menos en el país X, otras cuestan menos en el país Y, y algunas más re-
multinacionales. sultan más baratas en el país Z, tiene sentido dar una configuración dispersa a la cadena de valor.
De esta forma, si los mejores diseñadores industriales están en Taiwán, la empresa basará en esa
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 411

nación sus operaciones de diseño. Si la fuerza de trabajo más productiva para la operación de Las decisiones de concentrar
ensamblaje está en China, es ahí en donde la compañía construirá sus fábricas. Si las mentes más o dispersar las actividades
de valor agregado
imaginativas están en Dinamarca, la empresa desarrollará su campaña publicitaria en ese país.
están influenciadas por
En la actualidad, las presiones contradictorias que derivan de la integración global y la sen- consideraciones de costos
sibilidad nacional implican que algunas EMN concentran su cadena de valor en una ubicación locales.
única. El caso introductorio, por ejemplo, resalta este dilema al identificarlo como el desafío
clave para Zara: ¿la empresa debería seguir concentrando su cadena de valor en España y, en
consecuencia, maximizar sus eficiencias globales, o sería mejor que dispersara su cadena de valor
llevando algunas actividades a sus mercados de más rápido crecimiento en Asia, con lo cual
adaptaría sus funciones para optimizar la efectividad local? Por consiguiente, el punto clave de
la configuración de la cadena de valor de las EMN es la dispersión eficiente de las actividades
de valor en diferentes países con el objetivo de explotar la economía de ubicación.
A dónde ir Las decisiones con respecto a la ubicación están sujetas a las siempre imprevisibles
condiciones económicas, jurídicas, políticas y culturales prevalecientes. Esta restricción obstacu- Entre los factores que
liza las alternativas de configuración. Un cambio abrupto puede convertir una ubicación de bajo influyen en la configuración
costo en una prohibitivamente cara. Tras un giro más del entorno de los negocios, Jack Welch, ex de la cadena de valor están:
presidente y CEO de General Electric (GE), pensó que la mejor ubicación para las fábricas de la • El entorno de negocios.
empresa era una plataforma móvil, y explicó: “Lo ideal sería tener la planta a bordo de una embar- • El contexto de innovación.
cación, para que se desplace al vaivén de las fluctuaciones monetarias y los cambios en la econo- • Los costos de los recursos.
mía”.24 Ante la imposibilidad de tener una flota que transporte fábricas por los siete mares, a los • La logística.
gerentes no les queda más remedio que vigilar de qué manera las condiciones jurídicas, políticas, • La digitalización.
culturales y de mercado moderan la economía de ubicación. Las EMN ponen particular atención • Las economías de escala.
en la calidad del entorno de negocios, el contexto de innovación y los costos de los recursos. Luego matizan
su análisis tomando en consideración los aspectos de logística, digitalización y economías de escala.
Calidad del entorno de negocios La imposibilidad de llevar a la realidad la fantasía de Jack
Welch y sus fábricas flotantes provoca que a las EMN no les quede más remedio que configurar sus
cadenas de valor de manera que les permitan ingresar a un país y aprovechar su entorno de nego-
Revisión de concepto
cios o, si las circunstancias así lo recomiendan, evitarlo por completo.25 Las naciones reconocen la
Un tema que hemos tocado
sensibilidad de las EMN y toman medidas para mejorar sus economías de ubicación. Entre las téc-
varias veces a lo largo del
nicas para conseguirlo están la reducción de los requerimientos de capital para las compañías que
texto es la variabilidad de los
están iniciando, la simplificación del registro de propiedades, la agilización de las revisiones regla- entornos de negocios de un
mentarias y la liberalización de la legislación laboral. Muchas veces hay gobiernos oportunistas que país a otro. En los capítulos
van detrás de los inversionistas extranjeros, prometiéndoles mercados propicios para el negocio, 1 a 10 resaltamos el rango
exigencias operativas flexibles, tasas impositivas más bajas, financiamiento barato y políticas públi- de los factores que varían,
cas responsables.26 Por ejemplo, en 2010 Evergreen Solar fue líder entre los fabricantes de paneles incluyendo las dimensiones
solares en Estados Unidos, pero en 2011 cerró su fábrica de Massachusetts, despidió 800 trabajado- de la gente, el producto, los
res y creó una empresa conjunta con una compañía china, con sede en Wuhan, para realizar allá procesos y las perspectivas,
todos los cuales, juntos,
su producción. Evergreen Solar argumentó que China le ofrecía una mejor economía de ubicación
conforman el entorno de
debido a sus préstamos de bajo costo, mayor respaldo gubernamental y mano de obra más barata.27
negocios de una nación.
En la actualidad, hacer negocios sigue siendo más fácil en naciones con altos ingresos, como
Singapur, Dinamarca, Hong Kong, Nueva Zelanda, Canadá, Suecia y Estados Unidos.28 En con-
traste, algunos gobiernos crean entornos riesgosos. Los países cuyos gobiernos permiten laxitud
en sus leyes, por ejemplo, suelen disuadir a las empresas que temen el robo de la propiedad inte-
Hacer negocios sigue siendo
lectual. Hoy en día Venezuela, Zimbabue, Chad, Burundi, Camerún, Bolivia y Tayikistán están cla-
más fácil en los países con
sificados entre los peores entornos de negocios. En general, sin embargo, las condiciones están me- altos ingresos.
jorando en todo el mundo. La importancia que tiene la actividad de negocios para el crecimiento
económico incentiva a muchos países a mejorar su economía de ubicación.
Contexto de innovación La aplicación de nuevas ideas beneficia a consumidores, empresas y
naciones.29 Los consumidores disfrutan estándares de vida más elevados. Las empresas fortalecen
la competencia. Los gobiernos reciben combustible para el crecimiento económico. Con la vista
puesta en el porvenir, la dominante maquinaria de la innovación —la tecnología— se acelera. El
principio de singularidad, por ejemplo, predice que en los próximos 30 años el “ritmo del cambio
tecnológico será tan rápido, sus impactos serán tan profundos… que la tecnología nos dará la im-
presión de desarrollarse a una velocidad infinita”.30 Los adelantos en genética, robótica, nanotec-
nología y computación darán un vuelco a muchas de las prácticas dominantes. En la actualidad,
se calcula que para 2013 concluirá la construcción de una súper computadora cuya capacidad de
procesamiento superará al cerebro humano. De acuerdo con una predicción aún más radical,
412 PARTE 5 Estrategia, estructura e implementación globales

hacia 2050 un equipo de cómputo que cueste mil dólares excederá por completo las capacidades
humanas. Si bien estas proyecciones podrían sobrestimar la dimensión del cambio, por lo que se
refiere a acelerar la transformación, sus implicaciones están más allá de cualquier polémica.31
Las empresas dedicadas al establecimiento de normas en las áreas mencionadas generarán
una gran riqueza y numerosos empleos. La prisa por ganar la delantera empuja a las EMN a
ubicar sus actividades de valor en países que posean contextos ricos en innovación. Es cierto que
los principios de singularidad, dualidad y pluralidad siguen en debate. Un hecho incontestable,
sin embargo, es la existencia de un vínculo entre los contextos de innovación internacionales y la
manera en que las EMN configuran sus actividades.
Para no quedarse a la retaguardia, los gobiernos privilegian la creación de entornos de ne-
gocios ricos en conocimiento y tecnológicamente adecuados. La promoción de tecnologías, la
expansión de las capacidades humanas, la racionalización de las capacidades organizacionales y
la mejora de la sensibilidad institucional son factores que determinan quiénes llevarán la batuta
en la integración del conocimiento a la innovación del mercado.32 En la actualidad, los países de-
sarrollados reclaman los lugares más destacados en este sentido, sobre todo Dinamarca, Suecia,
Estados Unidos, Finlandia, Hong Kong, Gran Bretaña, Noruega, Japón, Singapur, Corea del Sur,
Suiza y Canadá.33 La creciente ola de innovación asiática se está ubicando en India, Turquía y
China. En conjunto, aparentemente los países asiáticos están dejando atrás las prácticas encami-
nadas a optimizar las eficiencias de producción para enfocarse en el entorno de la innovación.34
Las EMN responden en consecuencia. Como un ejemplo específico de ello, tenemos que después
de su ingreso a China e India, en 2010 GE abrió un centro de investigación en Brasil; ahora todas
sus sedes están concentrándose en acelerar la innovación local.
Costo de recursos Los diferenciales de costo también ejercen influencia sobre cómo configuran
Revisión de concepto las EMN sus actividades de valor. Las diferencias en materia de tasas salariales, productividad la-
En el capítulo 4 analizamos boral y regulaciones gubernamentales implican que el costo de hacer algo varía de un país a otro.
las características de los Las EMN examinan en dónde tiene más sentido ubicar sus actividades, configurando y reconfi-
mercados emergentes, en
gurando las operaciones a medida que cambian las situaciones. Por ejemplo, los fabricantes de
particular el surgimiento
de nuevas empresas con
calzado estadounidenses solían producir zapatos en Estados Unidos, pero a lo largo de un pe-
interés de expandirse riodo de 30 años han trasladado su producción a subcontratistas de Taiwán, Filipinas, Tailandia,
internacionalmente, Corea del Sur, Vietnam y China en busca de costos más bajos. En la actualidad, las tasas salariales
la influencia de millones semanales varían drásticamente de un país a otro. En el extremo con mayores salarios está Di-
de consumidores que namarca, con un pago de $450 por semana; en el extremo opuesto se ubica Uganda, cuyo salario
experimentan un aumento semanal asciende sólo a $2.20.35
en sus ingresos, y la aparición Las diferencias salariales actuales y las pronosticadas juegan un papel importante en la confi-
de la base de la pirámide.
guración de la cadena de valor de las EMN. La búsqueda de mano de obra productiva y de bajo
Todas estas particularidades
costo ha hecho que miles de EMN comiencen operaciones en China. En 2003, la compensación
impulsan a las EMN a
replantearse cuál es el promedio por hora para los obreros chinos era de $0.80, mientras que para los estadounidenses
impacto de la innovación era de $25.34.36 Para 2007, el salario semanal promedio en China era, aproximadamente, de entre
en la configuración de las 3 y 5 por ciento del estadounidense. Aunque China ha aumentado sus salarios mínimos varias
cadenas de valor. veces, en 2011 la tasa salarial de ese país representaba 15 por ciento de la tasa estándar estadouni-
dense. Shanghai, por ejemplo, ocupó el primer lugar nacional con un salario mínimo mensual de
¥1200 ($181); en contraste, en Nueva York el salario es de ¥7656 ($1160) mensuales.37
Los costos entre países Es un hecho que los empleados con salarios altos podrían trabajar más duro, con lo cual la em-
varían debido a las tasas presa estaría apoyándose en una mayor productividad para compensar las desventajas salariales.
salariales, la productividad El problema es que difícilmente el desempeño de la productividad relativa llega a neutralizar la
laboral, la disponibilidad de
recursos, y las políticas fiscal
diferencia; sin tomar en cuenta las estructuras de capital y los diferenciales tecnológicos, un tra-
y monetaria. bajador estadounidense debe ser algo así como siete veces más productivo que sus contrapartes
chinos para equiparar la tasa de trabajo por unidad. Por cierto, en 2010 la productividad en China
creció 8.2 por ciento, en tanto que sólo aumentó 1 por ciento en Estados Unidos.38
La demografía laboral Considere, por ejemplo, las implicaciones que esto ha tenido para la empresa Wonder Auto,
influye en las economías de China. A esta compañía fabricante de autopartes le costó $4 millones establecer una línea de
de ubicación y, por lo ensamblaje con 20 empleados en Jinzhou, una ciudad del noreste chino con una población de 800
tanto, en las alternativas de
configuración.
mil personas. Los salarios combinados de esos 20 trabajadores representan un poco más de $40 mil
al año, suma que constituye, más o menos, el pago básico anual de un obrero de autopartes
sindicalizado en Estados Unidos, o de dos no sindicalizados.39 De manera similar, trasladarse
de Massachusetts a China permitió que Evergreen Solar redujera los salarios semanales de sus
obreros, de $1350 a $75.40 Por último, reubicar las actividades de servicio —como las operaciones
de los centros de atención telefónica— de Estados Unidos a India dio por resultado diferenciales de
costo igual de notables.41
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 413

Por otro lado, ¿de qué manera podrían influir en la fuerza de trabajo las elecciones de confi-
guración de las EMN? En cierta ocasión, Auguste Comte afirmó: “Demografía es destino”. Es pre-
cisamente aquí, en buena medida, en donde la configuración de la cadena de valor se encuentra
cara a cara con la mano de obra. La demografía de la fuerza de trabajo estimula a las EMN cuyas
actividades son sensibles a los diferenciales de costo en materia laboral —por ejemplo, las que
implementan estrategias de liderazgo en costo—, y a explotar las tasas salariales favorables, la
oferta de trabajo y la productividad laboral. Como se puede esperar, numerosas EMN configuran
sus actividades buscando maximizar la creación de valor al operar en ubicaciones de bajo costo y
alta productividad.
Por ejemplo, IBM incrementó su fuerza laboral en India, llevándola de sólo algunos cientos
de empleados en 1999 a casi 74 mil en 2007, con lo que se convirtió en la empresa multinacional
con el mayor número de trabajadores en India. Entre los planes de IBM está seguir reclutando un
número importante de empleados en el futuro próximo.42 De forma similar, PWC China ha ido
incrementando su fuerza laboral, de poco menos de mil trabajadores en el 2000, a 14 mil en 2011,
y espera llegar a 30 mil en 2020.
Como al haber mayor oferta de trabajo las tasas salariales tienden a ser más bajas, las naciones
con la fuerza laboral más grande constituyen la fuente en donde las EMN buscarán trabajado-
res más baratos. En la tabla 11.2 señalamos la dirección que probablemente tomará la migración
laboral a medida que las EMN occidentales trasladen sus operaciones a países ricos en mano de
obra situados en Asia sudoriental, Europa central y oriental, y Sudamérica. De hecho, los podero-
sos efectos de esta situación ya pueden percibirse. Entre 2000 y 2010, las empresas estadounidenses
recortaron en casi 3 millones su número de empleados en Estados Unidos, y al mismo tiempo han
incrementado en 2.4 millones su fuerza laboral en el extranjero. En contraste, durante la década de
1990 las compañías estadounidenses sumaron 4.4 millones de trabajadores en su país, pero sólo
2.7 millones en el extranjero. Al preguntársele sobre este gran cambio, el CEO de GE respondió:
“Hoy en día vamos a Brasil, China o India porque es ahí en donde están los clientes”.43 A medida
que las multinacionales reconfiguran sus actividades, también redistribuyen su fuerza laboral.
En la actualidad dos países —China e India— contribuyen con el 38 por ciento de la mano de
obra mundial total. En el largo plazo, muchas EMN se concentrarán, a expensas de China, en las
oportunidades que les ofrece India. De acuerdo con los pronósticos, para 2050 la población china
aumentará en 79 millones de personas, la de Estados Unidos en 100 millones, pero la de India en
más de 500 millones. Así, a lo largo de la década siguiente, la fuerza laboral india aumentará por
lo menos en 80 millones de trabajadores. Este “dividendo demográfico” está despertando un gran
optimismo en el país asiático.

Logística La cadena de valor, ya sea centralizada o dispersa, genera transferencias entre las
actividades primarias y de apoyo. Piense, por ejemplo, en la producción de baterías de litio. En

TABLA 11.2 Distribución global de la mano de obra: los 10 países más importantes
Las EMN configuran su cadena de valor rutinariamente, tomando como base la oferta de recursos tales como
territorio, capital, tecnología y mano de obra. Con respecto a este último factor, China e India representan
atractivas fuentes de trabajadores abundantes, productivos y de bajo costo. Como se puede esperar, muchas
EMN de distintos países configuran su cadena de valor para desarrollar operaciones en China e India.
Participación porcentual en la reserva total
Posición País Fuerza laboral total de mano de obra en el mundo, 20101
1 China 819 500 000 23.76
2 India 478 300 000 13.87
3 Unión Europea 225 400 000 6.54
4 Estados Unidos 154 900 000 4.49
5 Indonesia 116 500 000 3.38
6 Brasil 103 600 000 3.00
7 Rusia 75 550 000 2.19
8 Bangladesh 73 870 000 2.14
9 Japón 65 700 000 1.90
10 Pakistán 55 770 000 1.62
1
Total global de mano de obra: aproximadamente 3 449 094 753 trabajadores.
Fuente: Basada en Agencia Central de Inteligencia, “Country Comparisons: Labor Force”, The World Factbook, en www.cia.gov (recuperado
el 15 de marzo de 2011).
414 PARTE 5 Estrategia, estructura e implementación globales

La logística tiene que ver primer lugar, una EMN extrae litio en Bolivia, lo traslada a una planta de manufactura ubicada
con la manera en que en Guangzhou, China, y envía las baterías a su distribuidor localizado en Francia para que éste
las empresas obtienen,
las entregue a los canales de distribución de la Unión Europea. Cada una de las transacciones
producen e intercambian
materiales y servicios en
anteriores genera un intercambio entre diferentes actividades de valor. La gestión de dichas tran-
el lugar apropiado y en las sacciones es función de la logística. Las EMN configuran la ubicación de sus actividades de valor
cantidades propicias para la de manera que los gastos logísticos se minimicen.
actividad adecuada. En algunas situaciones, la relación valor-peso de las transacciones afecta las decisiones de con-
figuración. Entre más alto es el valor de un producto con respecto a su peso, menos importancia
tiene su costo de almacenamiento y transportación. Los costos de logística son relevantes, aunque
no decisivos en este escenario. En consecuencia, a diferencia de lo que ocurre si el producto es un
eje para tractor o una alfombra, cuando se trata de tomar la decisión sobre en dónde fabricar aero-
naves o circuitos integrados para equipos de cómputo, no hay necesidad de tomar en considera-
ción la distancia entre la fábrica y el consumidor.

La digitalización influye en Digitalización El proceso de digitalización convierte un producto analógico en una secuencia
las economías de ubicación de ceros y unos. Las EMN digitalizan cada vez más productos (software, música y libros) y ser-
al crear nuevas fuentes de
vicios (procesamiento de solicitudes, consolidación financiera y asesoría jurídica). Conectados a
habilidades.
una red digital, los trabajadores operan bienes y servicios en cualquier lugar del mundo, incu-
rriendo en costos y complicaciones mínimos. La posibilidad de ubicar las actividades digitales
en prácticamente cualquier lugar —sobre todo a medida que los servicios de internet “en nube”
se amplían cada vez más—, influye sobre la manera en que las EMN configuran sus cadenas de
valor. La digitalización modifica las economías de ubicación creando alternativas inexistentes
hace una década; por ejemplo, hoy en día se puede tomar una placa de rayos X en Boston, aunque
el médico que la interpretará se encuentre en Bangkok.
Las señales en el sentido de que la digitalización está en marcha siguen provocando cambios.
Hasta hace poco, muchas actividades se realizaban en un puñado de lugares especializados; un
ejemplo son los procesos de auditoría propios de las fusiones y adquisiciones, que casi siem-
pre tienen lugar en Nueva York o Londres. Así, las actividades de valor correspondientes se
Futuros clientes, colegas concentraban también ahí, pero ahora la digitalización permite dispersarlas. De hecho, la digi-
y competidores talización ha creado un nuevo modelo global para los servicios financieros, dando rienda suelta
Niños en edad escolar a innovaciones paradigmáticas que modifican las reglas del juego. De acuerdo con un analista:
con sus recién llegadas “Nunca se había presentado una discontinuidad económica de esta magnitud en la historia del
computadoras portátiles mundo… Estas poderosas fuerzas están permitiendo que las empresas reconsideren sus estrate-
en la antes desatendida gias de suministro a lo largo de toda la cadena de valor”.44
escuela de Ulaanbaatar, Tendencias similares han comenzado a incentivar cambios en el campo legal. La industria de
capital y ciudad más
India para brindar asesoría jurídica por subcontratación ha crecido tanto que ya no es una inicia-
grande de Mongolia. El
tiva experimental sino parte principal del negocio global relacionado con la ley. En Pangea3, una
gobierno está otorgando
empresa de subcontratación jurídica de Noida, India, los abogados indios efectúan el trabajo de
una computadora portátil
a cada estudiante con
rutina que tradicionalmente les era asignado a abogados empresariales practicantes en Estados
el objetivo de dotar a la Unidos, y por una fracción del costo estadounidense. Un director de la Harvard Law School co-
siguiente generación de mentó: “Ésta no es una señal insignificante, sino un verdadero cambio histórico”.45
creadores de valor de las
herramientas necesarias
para consolidar la
globalización. Programas
similares se están
poniendo en acción en
países de todo el mundo.
Las implicaciones de
este programa para la
división del trabajo,
la comercialización
de productos y
el desempeño de los
mercados determinarán
las estrategias que
adopten las empresas
multinacionales.
Fuente: VAN CAKENBERGHE
TO/SIPA/Newscom
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 415

Por otra parte, el hecho de que la brecha digital —esto es, la división que separa a quienes cuen-
tan con acceso regular a las tecnologías digitales de aquellos que no lo tienen — esté cerrándo-
se cada vez más implica que un mayor número de personas se está conectando a la red global. De
acuerdo con ello, las economías de ubicación se modifican y las alternativas de configuración evo-
lucionan. La fotografía de la página anterior, en donde se muestra a un grupo de niños portando
sus nuevas computadoras portátiles de bajo precio, nos confirma que son cada vez menos los lu-
gares del mundo que quedan fuera del mapa de la globalización. Conforme esos niños y sus con-
trapartes de todo el mundo —a principios de 2011, 2 100 000 niños y profesores de todo el globo
contaban ya con equipos de ese tipo— se vayan haciendo más competentes en el uso de las tec-
nologías de información, las EMN reevaluarán sus alternativas de configuración para aprovechar
las nuevas fuentes de habilidades. La consolidación de las tecnologías de información actuales
—para no mencionar la construcción de las bases de internet con transmisiones inalámbricas en los
lugares más remotos— respalda el objetivo de que “los nuevos modelos de negocio conecten
a los dos mil millones de personas más pobres con el siempre en evolución sistema nervioso de la
civilización”.46
Economías de escala Las economías de escala, fenómeno en el que las empresas duplican su
producción al mismo tiempo que sus costos totales apenas sufren un incremento significativo,
se deben a los beneficios obtenidos en eficiencia. Dicho de otra manera, la eficiencia mejorada
que resulta de operaciones más grandes y del mayor aprovechamiento de los insumos, reduce
sistemáticamente el costo por unidad. La fuente de estas mejoras de eficiencia varía, incluye la
adquisición de materiales (compra masiva mediante contratos de largo plazo), la producción
(distribución de los costos fijos entre un mayor número de unidades), las finanzas (acceso a un
rango más amplio de instrumentos de capital en una gama más extensa de países) y la publicidad
(difusión de un concepto promocional en más mercados).
El poder de estas relaciones explica muchos patrones de configuración de la cadena de valor. El alto potencial de las
Elevados costos del capital inicial crean grandes posibilidades para lograr economías de escala. economías de escala
Corridas de producción más abundantes reducen los costos por unidad a medida que los costos incentiva la cadena de valor
concentrada.
marginales de manufactura disminuyen y la producción total aumenta. Las EMN que enfrentan
fuertes economías de escala, particularmente cuando han implementado una estrategia de lide-
razgo en costo, concentran sus actividades de valor para capturar las eficiencias que resultan de
tener sólo unas cuantas plantas de gran escala.
Por ejemplo, una fábrica del tamaño justo para ser eficiente en la producción de circuitos
integrados cuesta aproximadamente de $3 mil a $5 mil millones. Tomando esto en cuenta, Intel,
el fabricante de circuitos semiconductores más grande del mundo, atiende a su clientela interna-
cional desde 12 plantas de manufactura localizadas en cuatro países: siete en Estados Unidos, tres
en Irlanda, una en Israel y una en China. Sin duda, Intel podría optar por instalar muchas plantas
más pequeñas en más países; sin embargo, la disminución de la eficiencia ocasionada por una
cadena de valor dispersa reduciría la competitividad de la empresa.

COORDINACIÓN
La configuración de las actividades da forma a la arquitectura de la cadena de valor. Hacerla fun-
cionar exige coordinación entre las actividades relacionadas. Una forma de comprender esta idea
consiste en pensar que el proceso de configuración es como colocar piezas sobre un tablero global
de juego. Dada su economía de ubicación, una EMN mueve su unidad de investigación y desa-
rrollo a Brasil, su unidad de fabricación a Vietnam, su unidad de logística a Estados Unidos, su
unidad de marketing a Italia, y su unidad de servicio a Japón. Una vez efectuada la configuración,
los ejecutivos deben especificar si las piezas seguirán moviéndose sobre el tablero y cuándo lo ha-
rán, además de determinar cómo se relacionan entre sí. Por último, definimos coordinación como
los medios a través de los cuales los directivos de la empresa vinculan las actividades de valor.
La coordinación puede ser desde prácticamente nula (en cuyo caso cada unidad es indepen-
diente) hasta exhaustiva (cada unidad es dependiente). Como cabría imaginar, las actividades de
gestión que abarcan todo el mundo requieren relaciones coordinadas de manera exhaustiva. Con-
sidere, por ejemplo, las exigencias de coordinación que impone la estrategia de Zara de rápida
respuesta ante las tendencias de la moda. Las oficinas centrales coordinan los informes aportados
por los vendedores, quienes, asumiendo el papel de investigadores de mercado en campo, inter-
pretan las tendencias de compra, recopilan comentarios de los clientes, y proponen mejoras. La La coordinación especifica
información sobre las preferencias de los clientes es enviada a las oficinas centrales en tiempo cómo se relacionan entre sí
las actividades de valor.
416 PARTE 5 Estrategia, estructura e implementación globales

El gran conglomerado
Vista aérea del distrito
financiero de la Ciudad
de Nueva York. Este
conglomerado financiero
global es sede de la Bolsa
de Valores de Nueva York,
la NASDAQ, la Bolsa
Mercantil de Nueva York
y la New York Board of
Trade (Bolsa para futuros
de commodities), así
como de las oficinas
centrales o subsidiarias
de prácticamente todas
las empresas financieras
importantes del mundo. real, y ahí se procesa, resume y hace llegar, como en una carrera de relevos, a los diseñadores de
Fuente: Dobresum/Shutterstock.
com
producto, a los gerentes de materiales, a los supervisores de producción y a los controladores
de logística. La tarea es ardua; los gerentes coordinan la información que fluye desde más de mil
Revisión de concepto tiendas diseminadas por el mundo, supervisan su traducción en productos innovadores, organi-
Al analizar el “Aumento en la zan los suministros de materiales de los proveedores, envían órdenes a las fábricas y organizan
tecnología y en su aplicación” la entrega a los puntos de venta, todo en tan sólo dos semanas. Por si este nivel de complejidad
en el capítulo 1, señalamos no fuera suficiente, hay que tomar en consideración los vínculos que existen entre las actividades
que la tecnología fomenta primarias y las actividades de apoyo. Los ejecutivos deben sincronizar la infraestructura de la
el surgimiento de nuevas compañía, desarrollar recursos humanos que se encarguen de las operaciones, actualizar tecno-
formas de comunicación
logías para acelerar las transacciones, gestionar los procesos de capital, y consolidar las cuentas.
entre las operaciones de
todo el mundo. Las nuevas
Por lo tanto, la coordinación de actividades exige una movilización hábil de ideas, materia-
tecnologías permiten que las les, personas y capitales. Si esto se hace apropiadamente, las EMN mejoran su desempeño. Por
EMN experimenten diversas ejemplo, IBM, GE, Microsoft y Accenture abrieron instalaciones de investigación y desarrollo en
alternativas, muchas de India, guiándose por el razonamiento de que la productividad de la comunidad científica local y
ellas sin precedentes, para su cultura única de innovación frugal ofrecían nuevos puntos de creación de valor. Los adelantos
coordinar sus actividades gestados en el Centro Tecnológico de GE en Bengaluru, India, como resultado de la ágil coordina-
de valor dispersas. ción de procesos, se propagaron a las operaciones que la empresa desarrolla en Hungría, Brasil,
China, Estados Unidos, entre otras ubicaciones. De hecho, este centro tecnológico contribuyó al
desarrollo de un electrocardiógrafo pequeño y de bajo costo, ideal para el uso de médicos y hospi-
tales localizados en comunidades rurales. En muy poco tiempo, su precio y desempeño llevaron a
comercializarlo en Alemania y Estados Unidos.47
Los gerentes configuran sus cadenas de valor tomando en consideración cómo coordinarán
sus actividades. Son varios los factores que intervienen en la toma de decisiones de los gerentes
con respecto a la configuración y a la coordinación. De manera más específica, los gerentes coor-
dinan las actividades con plena conciencia de los obstáculos operativos, sus habilidades básicas, y las
redes de subsidiarias.
Entre los factores que Obstáculos operativos Es frecuente que las empresas multinacionales tengan dificultades para
influyen en la coordinación lograr que las actividades de su cadena global de valor se vinculen entre sí. Por supuesto, la mejo-
de una cadena de valor
ría de los sistemas de comunicación, cada vez más rápidos gracias al surgimiento de alternativas
están:
más baratas para el envío de voz, video y datos, ayuda a que los trabajadores coordinen las acti-
• Los obstáculos operativos. vidades. A pesar de ello, las EMN afrontan problemas derivados de las diferentes zonas horarias,
• Las habilidades básicas. los distintos idiomas y los significados ambiguos. Imagine una compañía cuya cadena de valor
• La red de subsidiarias. abarca todo el orbe. Sus partes y productos fluyen desde Kenia y Chile hasta su destino final en
Malasia, Alemania, Canadá, Estados Unidos y China. Cada transferencia, desde la extracción mi-
nera a las fábricas, los embarques, el almacenaje, hasta la distribución en los puntos de venta, crea
un vínculo que requiere coordinación. Si a esta de por sí compleja situación se le suma el tener
que lidiar con múltiples zonas horarias y distintos idiomas, la posibilidad de que se presente un
desajuste es todavía mayor.
Casi todas las EMN implementan herramientas de comunicación basadas en navegadores
para coordinar sus contactos. Las transacciones electrónicas impulsan la eficiencia al racionalizar
los intercambios entre los eslabones de la cadena. En los mercados más grandes, esta interfaz es
usual entre los fabricantes y sus proveedores de primer nivel, por ejemplo, entre Costco y Procter
& Gamble (P&G). Muchas EMN utilizan un protocolo de lenguaje de código abierto de internet
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 417

¿Es Conglomerados y configuración

importante la ge grafía? de las cadenas de valor
La geografía juega un papel relevante en cómo con- Las empresas que conforman un conglomerado po-
figuran su cadena de valor las EMN. Por supuesto, en drían ser competidoras directas o socios en alianzas.
este sentido existen determinantes obvios, por ejem- Por lo general, adquieren insumos y utilizan servicios
plo, la ubicación geográfica de las materias primas o suministrados por otras compañías del mismo con-
de la fuerza de producción, pero son cada vez más glomerado. Este tipo de arreglo de negocios y organi-
las EMN que configuran la cadena de valor pensando zaciones en una ubicación común crea sistemas con
en aprovechar el efecto de conglomerado (cluster). capacidades microeconómicas interdependientes que
Como una bandada de aves que vuelan juntas, las respaldan la colaboración. Además, la formación de
EMN de una industria en particular tienden a ubicarse conglomerados intensifica la competencia y da lugar a
en un área geográfica compartida. Piense, por ejem- un área económica única, lo cual permite que las EMN
plo, en lo que representa Nueva York para la industria optimicen la coordinación de sus cadenas de valor.
financiera, Baden-Württemberg para la ingeniería au- Muy posiblemente el propulsor clave de los con-
tomotriz y eléctrica, Dhahran Techno-Valley para la glomerados de negocios es su dinámica reforzada:
energía, Holanda para la floristería, Silicon Valley para al congregarse, los compradores y vendedores de un
la tecnología, Silicon Wadi para las telecomunicacio- producto también inducen a otros a reubicarse. Con el
nes inalámbricas, Belluno para los lentes, y Mumbai y crecimiento del conglomerado surge una masa crítica
Hollywood para el entretenimiento. de empresas, competidores, proveedores y compra-
La mecánica geográfica de los conglomerados de dores. Sus esfuerzos colectivos mejoran el desem-
negocios es bastante simple. Surgen a medida que peño del conglomerado y esto atrae a más empresas,
las compañías de una industria en particular van agru- dando renovada energía al ciclo.
pando más y más actividades de valor relacionadas Los países promueven activamente los conglome-
en una ubicación específica. En otras palabras, las rados con la esperanza de que influyan en las configura-
empresas e industrias en competencia, complemen- ciones de las cadenas de valor de las EMN. Por ejemplo,
tarias e interdependientes, que tienen negocios entre el gobierno de Taiwán desarrolló el parque científico e
sí y comparten las mismas necesidades de talento, industrial de Hsinchu, localizado en las afueras de Taipei,
tecnología e infraestructura, operan cada vez más en dentro de un conglomerado de alta tecnología. En la
la misma ubicación. Así, al visitar cualquiera de los actualidad, esta iniciativa constituye el eje de la indus-
más de 800 conglomerados que hay en el mundo, tria taiwanesa de tecnologías de información, sede de
es posible encontrar empresas de la misma industria más de 400 empresas de alta tecnología responsables
cuya cercanía atrae a distribuidores, proveedores de de la producción de más de 50 por ciento de todos
servicios, inversionistas, analistas, trabajadores ca- los circuitos integrados, casi 70 por ciento de las panta-
lificados, miembros de asociaciones comerciales y llas de computadora, y más de 90 por ciento de todas
asesores relacionados.48 las computadoras portátiles utilizados en el mundo. d

—específicamente, el lenguaje de marcado de hipertexto (HTML) o XML— como su estándar glo-

bal. Hasta el momento, sin embargo, no hay mucho consenso con respecto a los estándares a uti-
lizar en este tipo de interfaz, tal como evidencia la proliferación de normas en los servicios web.49
Ahora bien, la creciente simplicidad, generalidad y utilización del intercambio de información a
través de internet estimula la instauración de estándares globales.
Competencia clave (habilidad básica) El imperativo competitivo de la necesidad de adquirir Una competencia clave
habilidades básicas a todo lo largo de la cadena de valor intensifica la importancia de coordinar há- puede surgir a partir de
bilmente las actividades.50 Como la belleza, el concepto de habilidad básica no tiene una defini- diversas actividades, las
ción precisa —constituye una idea casi etérea que muchos consideran el fundamento del éxito cuales incluyen:
distintivo de una EMN—. Ejemplos populares de habilidades básicas incluyen la visión de Apple • El desarrollo de
para el diseño, los sofisticados sistemas de gestión informativa y distribución de productos de productos.
Walmart, el legado de innovación de productos de Tata, el dominio de la tecnología automotriz • La productividad de los
empleados.
de Honda y la sutileza de Nestlé en materia de marketing. En contradicción con los ejemplos
• Los conocimientos
anteriores, podemos decir que una competencia clave es la perspectiva, destreza, capacidad o tec- especializados en
nología especial que caracteriza todas las operaciones de la empresa y puede vincular actividades manufactura.
inconexas en una cadena de valor integrada.51 • La imaginación en
La competencia clave de una EMN provee a todos los involucrados de un principio que les marketing.
ayuda a coordinar las transacciones que ocurren entre las actividades de valor. Los intercambios es- • El liderazgo ejecutivo.
tructurales en el contexto de la habilidad básica de una EMN contribuyen a que los directivos
vean las actividades particulares no como un fin en sí mismas, sino como partes de un esquema
418 PARTE 5 Estrategia, estructura e implementación globales

Revisión de concepto de creación de valor más grande e integrado. Google, por ejemplo, ha configurado su cadena de
El surgimiento de los valor con el objetivo de lograr que la información sea accesible para todo mundo; la coordinación
llamados mercados BRIC, de las actividades que llevan al cumplimiento de esta meta está cimentada en la habilidad básica de
constituidos por Brasil, Rusia, Google en cuanto a la organización de la información mundial. Dicho en otros términos, la capa-
India y China, ha impulsado cidad de Google para relacionar sus diversas actividades, activos, costos y utilidades con su habi-
cambios fundamentales en lidad básica ayuda a que sus directivos coordinen mejor su cadena de valor.
la inversión global y en la
estrategia empresarial. Redes de subsidiarias La globalización y las tendencias tecnológicas han creado un mundo
Aquí señalamos que esos marcado por la conectividad en tiempo real para cualquiera y en cualquier lugar. Según algunas
cambios ocasionan que personas, internet es la fuerza más poderosa de la historia en términos de globalización, democrati-
las compañías consideren zación, crecimiento económico y educación.52 En consecuencia, las EMN responden ampliando sus
operar en entornos diferentes
operaciones para conectar a los 2 mil millones de personas más pobres del mundo con el sistema
buscando aprovechar las
innovaciones a través de sus
nervioso de la civilización. Proporcionalmente, el número de EMN ha aumentado de 30 mil en 1990
subsidiarias. a más de 70 mil en 2010; además, estas 70 mil empresas operan más o menos 900 mil subsidiarias
en todo el mundo. Por lo tanto, una empresa multinacional promedio tiene una red de subsidia-
rias compuesta por unas 13 unidades, aunque el rango va de unas cuantas a varios cientos.53 La
creciente conectividad entre una cantidad mayor de EMN con redes de subsidiarias también cada
vez más numerosas influye sobre la manera en que los gerentes coordinan las actividades de valor.
Las perspectivas de las Los gerentes son perspicaces a usar sus redes de subsidiarias para respaldar las transacciones
redes sociales contribuyen eficientes y fortalecer las competencias clave. El surgimiento de las redes sociales, como LinkedIn,
a que las EMN analicen Orkut o Facebook influye cada vez más en la manera en que los gerentes logran dichas metas.54
la interacción entre sus
Más que transacciones basadas en directivas tradicionales de negocios, las redes sociales muestran
subsidiarias.
los flujos de información más eficientemente en un formato colaborativo, entre iguales. Los tra-
bajadores se inclinan más a comunicarse y colaborar entre sí, al mismo tiempo que contribuyen y
participan en la coordinación de la cadena de valor.
Por ejemplo, en el caso de Zara, las interacciones entre los gerentes de sus tiendas de todo el
mundo y sus diseñadores ubicados en España contribuyen a localizar lo que de otra forma serían
productos globales estandarizados. La información que aportan los minoristas con respecto a
los colores o las telas específicas que se venden mejor en ciertos locales y no en otros facilitan las
adaptaciones de producto. Si no hubiera una coordinación en tiempo real entre las oficinas centra-
les y la gente que trabaja en campo, esas adaptaciones simplemente no ocurrirían.

El cambio y la cadena de valor

Al diseminar el Una vez configurada, los ejecutivos se resisten a considerar que la cadena de valor es incambiable.
conocimiento, los sistemas Las características y funciones de los productos cambian de manera continua, tal como podemos
de coordinación ayudan
ver en las computadoras, los servicios financieros, la ropa, el entretenimiento y los teléfonos ce-
a ubicar las actividades
globales.
lulares. En consecuencia, la base de la creación de valor de una industria también evoluciona.
Si bien es cierto que algunas empresas, como Zara y Google, parecen contar con una capacidad
distintiva para anticipar las condiciones del mercado y adaptar hábilmente sus actividades en
consecuencia, lo más común es que las compañías se esfuercen por lograr adquirir esa capacidad.
En Estados Unidos, por ejemplo, el tiempo promedio que una empresa forma parte del índice
500 de Standard & Poor (S&P) —listado que incluye esencialmente a las 500 empresas públicas
más importantes del país— ha disminuido de 75 años en la década de 1930, a más o menos 15
años en la actualidad. Hasta 90 por ciento de las empresas que inician terminan por fracasar poco
después de su fundación; 80 por ciento de las inversiones en empresas de capital de riesgo se
malogran; más de 80 por ciento de los fondos de inversión común tienen malos resultados entre
las S&P 500, y más de 75 por ciento de las fusiones y adquisiciones nunca generan beneficios.56 El
cambio y la cadena de valor, por lo tanto, alertan a los gerentes en el sentido de que, a veces, más
que maximizar el éxito el propósito es sostener la empresa.

La configuración y la UN CASO EJEMPLAR

coordinación de la cadena
de valor responden a los En 1997 Sony Corporation, el gigante japonés en la producción de electrónicos, apenas prestó aten-
cambios que sufren los ción a la presencia de Samsung Electronics Company, un fabricante de televisores de Corea del Sur
clientes, las industrias y los que en aquel momento se esforzaba por sobrevivir a la crisis monetaria asiática. Una década más
entornos. tarde, Samsung casi había duplicado la capitalización de mercado de Sony y ocupaba la posición
que ésta había ostentado alguna vez: la del competidor con una amplia variedad de productos no-
vedosos, prácticas de manufactura de clase mundial y un atractivo de marca de primer nivel.
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 419

Aunque en 1997 era una marca de televisores voluminosos y de baja calidad, confinados a la
parte trasera de las tiendas, Samsung impulsó su crecimiento al rediseñar por completo su cadena
de valor. En términos de investigación y desarrollo, Samsung ha ocupado durante varios años un
lugar destacado entre las 10 empresas más importantes en materia de patentes en Estados Unidos,
apoyándose en más de 13 mil investigadores para inventar los productos del mañana. Su interés
por convertirse en la “mejor del mundo” es el incentivo que la llevó a gastar su masivo capital
en la creación de las plantas que fabrican componentes para sus numerosos productos, como cir-
cuitos de memoria electrónica y monitores, cuyos costos están entre los más bajos del mundo. De
manera similar, ha invertido anualmente miles de millones de dólares en publicidad para pulir
su imagen. Para 2005, la transformación era completa. En aquella época y por primera vez en su
historia, el valor de la marca Samsung superó al de Sony. Desde entonces, Samsung ha mantenido
el liderazgo: en 2010 clasificó en la posición número 68 entre las marcas de más alto valor del
mundo; Sony, por su parte, ocupó el 94º lugar.57
Interesante por derecho propio, la competencia Sony-Samsung pone de manifiesto un riesgo
fundamental de la estrategia. La literatura especializada señala que un decidido sentido de pro-
pósito sirve de ancla a la competitividad en el corto plazo y a la sustentabilidad en el largo plazo.
No obstante, esta perspectiva también puede sofocar la creatividad y erosionar la efectividad
de la toma de decisiones.58 Cuando Samsung comenzó a invadir el territorio de Sony, ésta no se
durmió en sus laureles. Su equipo directivo mejoró los productos, brindó servicio a sus clientes,
anticipó nuevos mercados, e invirtió miles de millones de dólares en optimizar su cadena de
valor. A pesar de ello, todo esto se reflejó poco en su participación de mercado y en sus ganancias.
La creciente ansiedad que la aquejaba con respecto a su pérdida de competitividad, provocó que
Sony tomara una decisión sin precedentes para una EMN japonesa de su magnitud: nombrar a un
estadounidense como su presidente.59 Como resultado de ese cambio la empresa reconfiguró de
nuevo su cadena de valor al reorganizar sus divisiones de producto y comercialización e invertir
en iniciativas empresariales promisorias. Al final, la visión directiva no estuvo a la altura de estos
esfuerzos y los problemas persistieron. En el último trimestre de 2010, Sony reportó ingresos ne-
tos por $885.6 millones. Por su parte, Samsung reportó ganancias por $3 mil millones.60
El mensaje es que, independientemente de qué tan bien planteada esté la estrategia de una El diseño y la
implementación de
EMN, las limitaciones cognitivas de sus ejecutivos, junto con la incertidumbre del mercado,
estrategias constituyen un
pueden convertir una cadena de valor configurada y coordinada a la perfección en un verdadero desafío permanente. Si bien
fracaso.61 Cuando afrontan este tipo de contratiempos, los gerentes suelen volver a lo básico, re- algunas tienen éxito, otras
intentar métodos probados y convencerse de que “hacer lo mismo de siempre, pero mejor” es la no lo logran.
táctica más apropiada. Además de estas limitaciones, hay que tomar en cuenta los cambios a gran
escala del entorno, ya sea que se deriven de alteraciones en la industria o —como veremos en la
sección Punto-Contrapunto— del ajuste de las herramientas utilizadas para crear valor propias
del siglo xx a las oportunidades y retos del siglo xxi.

Creación de una mejor cadena de valor: ¿real o virtual?

Punto

Punto Los analistas comenzaron a hablar de cadenas de valor,

en las décadas de 1960 y 1970, como una forma de
de pantallas, apoyar el diseño y la fabricación de circuitos integrados,
y favorecer el diseño y la producción de componentes electrónicos y
ilustrar paso a paso la estrategia de crecimiento de las tecnologías de modelado en plástico y metal. El argumento era que,
economías exportadoras de minerales de los países en vías de de- al especificar el filière óptimo, gobiernos y empresas obtendrían una
sarrollo —en esencia, de lo que se trataba era de esquematizar un perspectiva integral del desarrollo de las economías de ubicación
sistema integrado de producción que antes no existía—. En aquella que permitiría obtener la mejor configuración y coordinación de las
época, la literatura francesa sobre planificación adoptó el término cadenas de valor.
como filière (literalmente, “hilo”) para describir la necesidad de la
capacidad industrial francesa de construir una infraestructura econó- Una herramienta fundamental Con el paso del tiempo, el análisis
mica competitiva con base en un marco estratégico totalmente espe- de la cadena de valor se ha convertido en una herramienta adminis-
cificado. De acuerdo con este razonamiento, el concepto de filière, o trativa de amplia difusión. Este análisis abarca la evaluación de las
lo que hoy llamamos “competencias clave”, sostiene que la cadena fortalezas y debilidades de una EMN e interpreta las determinantes
completa de actividades por la que pasa un producto debe tener lugar internas de su estructura de costos. Además, permite representar su
dentro de las fronteras nacionales. Si un país pretende desarrollar sus habilidad básica haciendo hincapié en las actividades que respaldan
capacidades en la producción de un artículo —digamos televisores—, una estrategia de liderazgo en costos o de diferenciación. Por lo que
establecerá políticas industriales tendientes a crear la infraestructura se refiere al liderazgo en costos, el análisis de la cadena de valor
necesaria para adquirir conocimientos especializados en la tecnología motiva a la dirección a comprender los costos e identificar las oportu-
420 PARTE 5 Estrategia, estructura e implementación globales

nidades de racionalizar las actividades de valor. En el caso de la dife- cualquier modelo sistemático, la plantilla puede rechazar los datos mal
renciación, hace énfasis en las actividades que permitirán superar las ajustados, con lo que se distorsiona la interpretación de los cambios
innovaciones de la competencia en cuanto a características por las que y se adjudican erróneamente respuestas estratégicas, algo que suele
los consumidores estarían dispuestos a pagar un precio más alto. ocurrir cuando las EMN luchan por mejorar su desempeño.
Por último, el análisis de la cadena de valor guía la evaluación de la
estructura industrial. En resumen, esta herramienta administrativa La realidad se impone a la virtualidad ¿Entonces qué hay con
contribuye a que los gerentes adquieran competencias clave, es- esta noción, puesta de relieve en el contrapunto, de que la virtualidad
tablezcan las políticas de configuración y coordinación, y pongan a se impone sobre la realidad? A pesar de sus límites, la cadena de va-
prueba escenarios contrarios a la estructura de la industria. Esta dis- lor definida tradicionalmente funciona mejor para lidiar con la realidad
ciplina impulsa la efectividad del análisis estratégico en las empresas de las operaciones internacionales. La expansión en los mercados
multinacionales. conocidos o en territorios distantes y diferentes comparte puntos
en común que la cadena de valor puede manejar. Por supuesto, la
La disciplina de los límites A pesar de lo anterior, la cadena de idea de empresas virtuales operando en el ciberespacio, libres de res-
valor impone límites analíticos. Obliga a los gerentes a seguir una tricciones físicas, puede llegar a realizarse. Por otro lado, estamos de
plantilla modelo por lo que concierne a la recopilación e interpretación acuerdo en que la idea opuesta ofrece también rasgos interesantes.
de datos. Dicha plantilla está definida por las actividades, las funcio- Sin embargo, la falsa promesa de un ciberespacio en red deja de lado
nes y los procesos de negocio que llevan a un producto por sus fases las operaciones globables.
de diseño, producción, marketing y distribución. El modelo impone Las EMN deben evitar confundir el análisis formal con las suposi-
una disciplina analítica que estipula la manera en que los gerentes ciones sin fundamentos. De no vigilarla con objetividad, la deslumbran-
evalúan los mercados. Aceptable para mercados similares (digamos te virtualidad podría conducir a una subestimación de las dificultades
Estados Unidos y Canadá), esta perspectiva tiene que hacer ajustes que conllevan la configuración y la coordinación de las actividades de
complejos cuando se trata de analizar mercados divergentes (como valor. En última instancia, los negocios internacionales tienen lugar en
Estados Unidos y China, por ejemplo). el mundo real determinado por fronteras geográficas reales, regulado
En teoría, los análisis de anclaje en términos de la progresión metó- por gobiernos nacionales reales, y poblado por empresas reales que
dica de las actividades de la cadena de valor permite(n) que los geren- operan cadenas de valor también reales. Las EMN efectivas avanzan
tes formulen estrategias óptimas. A pesar de ello, tal como sucede con hacia la grandeza cuando sus cadenas de valor reflejan esta realidad.

Creación de una mejor cadena de valor: ¿real o virtual?

Contrapunto

Contrapunto La cadena de valor se basa en un su-

puesto persuasivo pero erróneo: que la
dicional. Para reactivar una compañía se necesita revisar con estricta
objetividad la economía del negocio.
administración es una ciencia de leyes inmutables capaz de confi-
gurar y coordinar las actividades de forma predecible. En tiempos La virtualidad se impone a la realidad Desde nuestro punto
de cambios radicales, la representación estática y secuencial de las de vista, los análisis profundos nos llevan a asumir la virtualidad a
funciones clásicas de los negocios no logra trascender el tiempo y expensas de la realidad. Los principios de la virtualidad aprovechan
el espacio. El dinamismo del mercado global señala la necesidad de la capacidad de internet para respaldar nuevas arquitecturas que
asumir una perspectiva distinta que permita a los gerentes adaptar desafían la perspectiva de la era industrial con respecto a la cade-
su “marco de trabajo comprometido con la excelencia”. Conforme la na de valor como una serie de pasos secuenciales organizada a partir
realidad cede espacio en más facetas de nuestra vida a la virtualidad, de funciones clásicas de negocios. Los gerentes deben dejar atrás
a internet y a sus numerosas ramificaciones, los principios tradi- las “cadenas” enfocadas al interior y lideradasd y controladas por
cionales de la cadena de valor también permiten el surgimiento de ejecutivos analíticamente objetivos. En lugar de ello, la tarea consiste
nuevas prácticas. en configurar las actividades como redes dinámicas que apliquen
principios de los modelos basados en agentes. Tal como podemos
La intersección Desde ya, las empresas ubicadas en las industrias ver en casos como los de Alibaba, Li & Fung, eBay, Facebook y Cisco,
agroquímica, de servicios empresariales, biotecnológica, de redes este tipo de redes de valor virtuales conforman sistemas abiertos
sociales, de información, de entretenimiento y de muebles conciben e interconectados que dan apoyo a las configuraciones dinámicas.
la intersección entre las perspectivas de internet y las prácticas ad- Al superar la rigidez de las cadenas de valor convencionales, las
ministrativas como el anuncio del advenimiento de la cadena de valor configuraciones dinámicas sirven de base o apoyo para métodos de
virtual. Las EMN de los mercados emergentes están reinventando coordinación más astutos.
sistemas de producción y distribución y experimentando con modelos La recopilación y coordinación de los flujos de información que
de negocio totalmente nuevos, que van más allá de los formatos ocurren entre los miembros de una organización constituyen el núcleo
convencionales practicados en las EMN occidentales. Productos y de la virtualidad. Aprovechar las ideas y los hallazgos permite que las
procesos que alguna vez estuvieron atrapados por las cadenas de empresas generen nuevos productos para atender nuevos mercados,
valor tradicionales ahora están evolucionando de maneras sin prece- en gran medida de la misma forma en que Google ha evolucionado de
dentes. La crisis financiera global ha incrementado la presión sobre ser una compañía que comercializaba un producto único —una senci-
las empresas que se resisten a aceptar este hecho inevitable. Los lla máquina de búsqueda— a ser una empresa diversificada, con solu-
tiempos difíciles exigen el replanteamiento del recorte de costos tra- ciones para la gestión de información y medios de comunicación que
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 421

libera el conocimiento en cualquier forma que éste adopte. Asimismo, en teoría, los grandes sistemas de coordinación integran a los agen-
la virtualidad abre nuevos caminos hacia la creación de valor, permi- tes en la red promoviendo, en consecuencia, la creación de capacida-
tiendo que los gerentes obtengan costos más bajos por los conceptos des de producción virtuales. Nike, por ejemplo, concentra sus esfuer-
de búsqueda, coordinación, contratación y colaboración. La racionali- zos en aumentar la creación de valor mediante el aprovechamiento de
zación de los flujos de información permite utilizar nuevos métodos de sus competencias clave en las áreas de diseño y marketing, confiando
coordinación de las actividades de valor, una habilidad que, más tarde, en los conocimientos especializados de los fabricantes para modificar
respalda la implementación de nuevos métodos de configuración de las mezclas de producto a medida que evolucionan las preferencias
las actividades de valor. del consumidor.
Por supuesto, resulta fácil exagerar las virtudes de la virtualidad.
Lo que hacemos mejor La virtualidad tiene implicaciones muy Las prácticas prudentes de gestión reconocen que la importancia
atractivas con respecto a qué deciden hacer los gerentes y en dónde relativa de una cadena virtual o real depende de las características
quieren hacerlo. Nike limitó sus instalaciones de producción; Reebok del producto, así como de lidiar con los imperativos impuestos por la
no cuenta con fábricas propias. Muchos de los productos de Nike, por estructura industrial. En esos términos, el potencial de la virtualidad
ejemplo, nunca tienen contacto con los empleados de la empresa, tiene implicaciones transformadoras para la expansión global de
sino que son fabricados bajo contrato en otros lugares, se les inspec- Google por lo que respecta a su red sin fronteras, pero tiene implica-
ciona a distancia, y luego son enviados directamente al minorista o al ciones de menor importancia para las ubicaciones físicas de Nestlé en
cliente final. Siguiendo el ejemplo de Apple, Cisco y Qualcomm, Nike diferentes ubicaciones. Por lo tanto, si bien la virtualidad puede parecer
subcontrata su producción con empresas de maquila ubicadas en una posibilidad lejana para algunas EMN, en el caso de otras constituye
países con bajos costos de mano de obra para concentrarse en hacer parte de la definición de su futuro. En cualquier caso, la mera formula-
lo que sabe hacer mejor, maximizar la creación de valor a través de la ción de la pregunta “¿real o virtual?” incita útiles debates que mejoran
investigación, el desarrollo y el marketing. Aunque independientes las alternativas de configuración y coordinación.

Integración global o sensibilidad local

Las empresas multinacionales enfrentan fuerzas asimétricas: presiones para la integración global La integración global es
frente a las que produce la sensibilidad local. Esta asimetría impone exigencias contradictorias el proceso de combinar
a la manera en que los gerentes configuran y coordinan las cadenas de valor. Por ejemplo, ¿una partes diferenciadas en
un todo estandarizado.
EMN debe concentrar o dispersar sus actividades? ¿Sería mejor que estandarizara sus activida- La sensibilidad local es el
des de valor para simplificar la coordinación, o que personalizara la coordinación para lidiar con proceso de separar un todo
circunstancias particulares del mercado? Las investigaciones sugieren que lo mejor es tener re- estandarizado en partes
laciones directas: entre más fuerte es la presión hacia la integración global, mayor es la necesidad diferenciadas.
de concentrar la configuración y estandarizar la coordinación. Y, por el contrario, entre mayor es
la presión hacia la sensibilidad local, más grande es la necesidad de dispersar la configuración y
adaptar la coordinación. Son pocas las empresas que operan en una industria donde domina una
de estas perspectivas. Por el contrario, el escenario más común es el de una industria en donde los
gerentes deben conciliar los imperativos de la competencia.

PRESIONES HACIA LA INTEGRACIÓN GLOBAL

Los mercados globales producen y consumen más del 20 por ciento de la producción mundial y, de La convergencia de los
acuerdo con las proyecciones, se cree que esa cantidad llegará a 80 por ciento en 2025. De manera mercados nacionales, la
similar, la integración económica trasnacional será mucho más significativa en los próximos 30 estandarización de los
procesos de negocio,
años de lo que ha sido en los anteriores 10 mil. Una vez más, piense en los agentes que promueven
y el empuje hacia la
la globalización: en 1990 existían 30 mil EMN, pero hoy en día son ya más de 70 mil, que además maximización de la eficiencia
operan 900 mil subsidiarias repartidas por todo el mundo. Gerentes, empresas e industrias reaccio- llevan a las EMN a integrar
nan en consecuencia, tal como puede verse en la formación permanente de los mercados globales sus actividades.
de productos químicos, tarjetas de crédito, servicios financieros, contabilidad, alimentos, cuidados
médicos, medios masivos de comunicación, productos forestales, tecnologías de información, au-
tomóviles, telecomunicaciones, etc. Por si fuera poco, las economías emergentes intensifican estos
procesos. La Organización de las Naciones Unidas calcula que hay más o menos 22 mil multina-
cionales con sede en el mundo emergente; muy pocas de las cuales existían hace 10 años. En los
capítulos previos identificamos muchos de los factores que han contribuido al desarrollo de esta
situación. Aquí resaltamos dos fuerzas impulsoras de la integración global, la globalización de los
mercados y las ganancias en eficiencia obtenidas gracias a la estandarización (de procesos y productos).
Globalización de los mercados Los patrones globales de compra indican que los consumidores
de todo el mundo buscan productos como el iPhone de Apple, los cafés latte de Starbucks, las
pantallas LED de Samsung, los enrutadores Huawei, los teléfonos celulares Nokia, las palas me-
cánicas Caterpillar, o las blusas Zara.62 En efecto, el comportamiento del consumidor trasciende la
422 PARTE 5 Estrategia, estructura e implementación globales

Fuente: Eric Fahrner/Shutterstock.com

Dimensiones distintas,
dinámica similar
El esfuerzo de los
compradores por encontrar
el producto de la más
alta calidad por el costo
más bajo está presente
por igual en los mercados
ambulantes de Túnez y
en las tiendas de alto
perfil de Shanghai. La
simple aventura de poder
descubrir una ganga
potencia la globalización
de los mercados.

Fuente: pcruciatti/Shutterstock.com

geografía, y hace que los mercados nacionales se comporten de acuerdo con un estándar global.
Dos condiciones —una de demanda (pull) y otra de oferta (push)— determinan esta tendencia.
Las funciones intrínsecas del dinero delimitan las condiciones de la demanda. Sin importar de
qué sociedad se trate, el dinero exhibe tres características inalienables: es difícil de adquirir (por lo
general se tiene que trabajar para conseguirlo), es difícil de ahorrar (en promedio, la gente gasta
más de lo que gana), y su oferta es escasa (independientemente de cuánto se tenga, pareciera que
nunca es suficiente). Estas funciones impulsan a los consumidores de todo el mundo a maximizar
su poder adquisitivo comprando los productos de la más alta calidad al precio más bajo posible.
De acuerdo con este razonamiento, en última instancia, resulta económicamente razonable que a
los consumidores les importe poco el origen del producto si éste les ofrece un valor superior.
El dinero posee tres Toda una gama de tecnologías contribuye también a estandarizar las preferencias de los
características inalienables: consumidores de un país a otro. La mejora en los medios de comunicación y en la logística de
• Es difícil de adquirir. transportación promueve la distribución estandarizada de productos en todo el mundo. El des-
• Es difícil de ahorrar. vanecimiento de la división digital permite que cada vez más gente obtenga acceso a medios
• Es escaso. comunes. De manera similar, la expansión de la red logística de la globalización, diseñada por
las instituciones, aprobada por los gobiernos y favorecida por las empresas, hace que los mismos
productos estén disponibles en cualquier sitio. El esfuerzo por maximizar el poder adquisitivo
individual, junto con la creciente exposición y el mayor acceso a bienes de alta calidad a precios
bajos, favorece la globalización de los mercados. En respuesta, muchas EMN configuran sus cade-
nas de valor para maximizar la estandarización y lograr la integración global.
En nuestro caso de introducción se hace la crónica de cómo ha respondido una empresa a
los imperativos citados. Zara se dio cuenta de que ofrecer ropa de moda estandarizada a precios
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 423

razonables neutralizaba las obstinadas preferencias locales. Su red global, respaldada por logísti- Al desdibujar las fronteras
cos de vanguardia, dio a los clientes de todo el mundo acceso en tiempo real a las tendencias de mundiales, la tecnología
refuerza la globalización
moda más novedosas y frescas. Los mercados globales permiten que Zara saque todo el provecho
de los mercados.
posible de su inversión global en actividades de diseño, manufactura, distribución y venta mino-
rista. Las eficiencias resultantes, a su vez, respaldan la fabricación de productos de alta calidad
y bajo costo que, al ofrecer un valor atractivo, reactivan el ciclo. Circunstancias parecidas en los
productos de alta tecnología (high-tech) y alto contacto (high-touch) —especialmente notorias en el
lanzamiento mundial de nuevos bienes y servicios— resaltan la conexión entre la integración glo-
bal y la creación de valor.

Estandarización y eficiencia Según algunas opiniones, la globalización es el “proceso mediante Revisión de concepto
el cual la experiencia de la vida cotidiana se estandariza en todo el mundo”.63 Puesto en estos El movimiento de los
términos, indica que el siervo de la globalización es la estandarización. Es este hecho lo que mercados nacionales hacia
impulsa a las empresas a fabricar productos de alta calidad y bajo costo cuyas características y la integración de tratados
funcionalidad difieren poco —si acaso—, pero resultan atractivos para los consumidores de todo de comercio regional, junto
el mundo. Este concepto es lógico e incontestable. Realizar repetidamente la misma tarea y de la con la globalización de
misma forma, obteniendo efectos de ubicación, escala y aprendizaje, se traduce en eficiencias que los mercados de capital,
respaldan la estandarización
producen precios más bajos sin sacrificar los estándares de calidad. La estandarización conduce
de productos y procesos.
a la eficiencia de los esfuerzos, lo cual, a su vez, apoya un agresivo desarrollo de productos, una A su vez, la creciente
manufactura de bajo costo y precios minoristas más reducidos. estandarización apoya la
Por ejemplo, la EMN que estandariza la maquinaria que emplea en la fase de producción de configuración concentrada de
su cadena de valor, suele negociar descuentos de cantidad en la compra de materiales, racionali- las cadenas de valor.
zar la gestión de los mismos y acelerar la logística de distribución. Por otro lado, alcanza eficien-
cias en actividades de valor como la investigación y el desarrollo (al aprovechar una plataforma
de diseño común) y la publicidad (comunicando un mensaje universal). En consecuencia, la EMN
que produce masivamente en ubicaciones óptimas, aplica la estandarización para generar pro-
ductos de alta calidad y bajo costo.
Inevitablemente, este vínculo de causa-efecto acelera la globalización, persuadiendo a más
consumidores de comprar productos fabricados en el extranjero en lugar de adquirir los sustitu-
tos locales dado que los primeros les ofrecen mayor calidad y precios más bajos. Mientras que la
globalización del mercado representa el empuje dinámico que unifica las preferencias de los con-
sumidores, las economías de escala potencian la dinámica que impulsa la producción en masa y la
distribución en masa de los productos estandarizados.
Indiscutiblemente, las EMN prefieren un entorno operativo libre de problemas que les La estandarización conduce
permita transferir de forma directa los beneficios de las prácticas, los productos y los procesos a la eficiencia de los
estandarizados. La globalización, en su nivel más depurado, genera mercados predecibles y con- esfuerzos, la cual, a su vez,
sistentes que favorecen la estandarización absoluta. Varias tendencias refuerzan este escenario. apoya la disminución de los
precios al menudeo.
Prácticamente todos los países del mundo son miembros de —o están esperando unirse a— la
Organización Mundial del Comercio (OMC); la integración exige reemplazar los reglamentos di-
ferenciados de cada nación por estándares globales. La estandarización de las reglas del juego de
la globalización, por decirlo de alguna manera, incentiva la estandarización de los métodos del
juego. La liberalización comercial permite la configuración de las actividades de valor en ubica-
ciones óptimas sin descuidar el acceso a los mercados de todo el mundo. Así, las empresas indias
de subcontratación de procesos de negocio, los fabricantes de paneles solares en China, o los dise-
ñadores de circuitos de Taiwán, pueden diseñar cadenas de valor que maximicen la estandariza-
ción sin sacrificar el acceso a los consumidores en otros países.

PRESIONES HACIA LA SENSIBILIDAD LOCAL

La cultura, la política, las leyes y la economía difieren en cada país. Además de influir sobre el
entorno de negocios general, estos factores dan forma a los estándares de producto, a las regula-
ciones financieras, a los canales de distribución y a los recursos humanos, entre otros elementos
que influyen en la economía de ubicación. En consecuencia, cuando operan en distintas naciones,
las empresas multinacionales enfrentan un rompecabezas de prácticas y principios diversos. Ex-
puestas a la voluble mezcla de agentes, rivales y consumidores, las EMN deben adaptar sus ope-
raciones a las condiciones particulares de cada país específico. Toda vez que tal adaptación exige
reducir la estandarización, las EMN prefieren hacer mayor hincapié en la sensibilidad local. Sin
embargo, ciertos factores de presión, en particular la divergencia entre consumidores y las políticas del
gobierno local, limitan el grado en que este objetivo puede lograrse.
424 PARTE 5 Estrategia, estructura e implementación globales

Revisión de concepto Divergencia entre consumidores En contra de lo que predica la tesis de la globalización de los
Si bien constituye una mercados, hay quienes sostienen que las obstinadas divergencias persistentes en las preferencias
poderosa fuerza, la de los consumidores de distintos países exigen que las cadenas de valor tengan sensibilidad local.
globalización no es Indudablemente, el dinero y la tecnología estandarizan el consumo al estimular en los consumi-
inevitable. En los capítulos 3 dores un comportamiento que hace énfasis en el poder adquisitivo a expensas de las preferencias
y 4 elaboramos esta tesis al de marca o la lealtad nacional. No obstante, las divergencias entre las preferencias de los consu-
señalar que la libertad política
midores locales permanecen debido a la predisposición cultural, al legado histórico y el nacio-
y económica evoluciona. Aquí
añadiremos que, por razones
nalismo latente (presente, por ejemplo, en las campañas que estimulan la compra de productos
de la misma índole, tanto las nacionales).64 Los consumidores suelen preferir productos que de alguna manera representan su
necesidades del consumidor idiosincrasia distintiva y cotidiana. Muchas veces hasta están dispuestos a pagar un sobreprecio
como las presiones de los por esos productos. Por lo tanto, la divergencia trasnacional presiona a las EMN para que adapten
gobiernos locales empujan sus actividades de valor a necesidades y deseos de los consumidores locales.
a las empresas a adaptar las La adaptación a las preferencias locales obliga a las EMN a sacrificar la estandarización en
condiciones de sus cadenas cierto grado. Esta respuesta requiere muy sutiles configuraciones de la cadena de valor. Algunos
de valor.
ejemplos de ello son el diseño y la fabricación de productos preferidos por los consumidores loca-
les (grandes automóviles en Estados Unidos, pero más pequeños en Europa, y minúsculos en los
mercados emergentes), la adaptación de las estructuras de canal a las preferencias del comprador
(por ejemplo, contenidos basados en la web y para transmisión vía 4G en Estados Unidos, pro-
mociones impresas y transmitidas en medios masivos en Francia, venta personal en Brasil), y la
adecuación de las prácticas de marketing a patrones de consumo específicos (empaques de gran
tamaño en Australia, más pequeños en Japón, y por artículo individual en los países más pobres).
Las diferencias entre las En algunas industrias la sensibilidad local es, sencillamente, cuestión de buen olfato empresa-
preferencias de los rial. Por ejemplo, Nestlé tiene pocos incentivos para estandarizar muchas actividades en los paí-
consumidores locales
ses donde opera. Los hábitos locales, las tradiciones culturales y las normas sociales conforman la
persisten debido a
la predisposición cultural,
norma de la comida preferida y más apetecible. Además, los insumos alimentarios suelen ser pro-
al legado histórico y al ductos básicos, de manera que la producción tiene limitadas posibilidades de alcanzar economías
nacionalismo endémico. de escala y la distribución impone altos costos debido a la baja proporción entre valor y peso;
así, el marketing tiene mejores resultados cuando se realiza localmente, tomando en cuenta los
gustos diferenciados, la competencia y los canales minoristas. No hay duda de que Nestlé puede
estandarizar algunas actividades de valor, como los nombres de sus marcas, tal como lo hace con
Nestea o Perrier. En última instancia, sin embargo, muchas actividades de la cadena de valor
de Nestlé son intrínsecamente inapropiadas para la estandarización global.

Políticas del gobierno local Uno de los temas que abordamos en este texto es la variabilidad
de los entornos políticos, jurídicos, culturales y económicos. El origen de muchas de estas varia-
ciones está en las políticas —o en la ausencia de políticas— instituidas por los gobiernos locales.
Antes de la crisis financiera global, las EMN enfrentaban pocas diferencias en este sentido ya que
los principios del libre mercado estaban determinando las políticas en muchos países. El fun-
damentalismo de mercado impulsó a las naciones a adoptar un comercio más libre, con mayor
privatización y menos regulaciones. Hoy en día, por el contrario, el escepticismo que despierta
el capitalismo ha provocado que los gobiernos endurezcan las reglas del juego. Para agravar la
situación de las EMN, distintos países han emprendido diferentes caminos para restablecer re-
gulaciones fiscales, monetarias y comerciales. En conjunto, estas tendencias están presionando a
muchas EMN a localizar sus actividades de valor.

La gran crisis financiera ha Un caso ejemplar La industria farmacéutica es proclive a enfrentar este escenario. En teoría, las
incentivado a los gobiernos condiciones de la industria son propicias para que sea la economía la que determine la configu-
a exigir que las empresas
ración de la cadena de valor. La competitividad depende de lograr ventajas en costo a partir de la
multinacionales tengan
sensibilidad local.
integración global en cualquier lugar que se pueda y siempre que sea posible. Muchas empresas,
por ejemplo, venden productos estandarizados y con márgenes de ganancia limitados, como la
aspirina; la rentabilidad exige una producción eficiente. Por otro lado, las empresas que ofrecen
productos de patente incurren en altos costos de investigación y desarrollo; en este caso, la ren-
tabilidad demanda venderlos en un mercado global.
En consecuencia, las presiones ejercidas por la sensibilidad local exigen que las farmacéuticas
multinacionales negocien eficiencia a cambio de acceso al mercado. A pesar de las pocas eficien-
cias aportadas por una cadena de valor dispersa, las compañías de medicamentos fabrican sus
productos en varias ubicaciones distribuidas entre sus mercados clave. En este caso, el criterio
para considerarlos “clave” no estriba únicamente en que representen una economía de ubicación
favorable; más bien, las EMN dispersan sus actividades para cumplir los requerimientos guber-
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 425

namentales con respecto a pruebas clínicas, procedimientos de registro, restricciones de precio y

regulaciones de marketing.
Es difícil que una empresa farmacéutica pueda rechazar las prácticas de la industria, tal como Revisión de concepto
hizo Zara en el sector de la moda, y concentrar su cadena de valor para aprovechar la economía Las consecuencias de la
de ubicación. En realidad, las regulaciones públicas en la industria médica prácticamente des- crisis financiera global han
cartan esa alternativa. Además de financiar grandes partes del presupuesto dedicado a la salud, impactado en muchas facetas
los gobiernos regulan cómo se ejercerá ese presupuesto. Las empresas interesadas en participar del entorno de negocios.
deben mostrar sensibilidad al sistema de salud nacional, hacia las normas de atención para los La creciente intervención
ciudadanos y hacia los grupos de interés locales. Pero enfrentarse a las autoridades políticas po- estatal en el mercado
niendo un énfasis excesivo en la sensibilidad local también constituye un riesgo. reduce la libertad de las
empresas para aprovechar
Hace algunos años, la imposición de los mercados libres y del fundamentalismo de mercado
las eficiencias generadas
condujeron a que pocas industrias experimentaran esta situación. Sin embargo, la crisis financiera por la integración global. Por
global sugiere que en los próximos años serán más las que tengan que afrontarla. Bancos, pro- otro lado, quienes consiguen
veedores de energía, medios de comunicación, empresas de extracción, agentes de seguros, com- aumentar su sensibilidad a
pañías dedicadas al cuidado de la salud, fabricantes de automóviles y aerolíneas, por mencionar las condiciones nacionales
algunos de los sectores más obvios, están cada vez más expuestos a los caprichos políticos de los resultan beneficiados.
gobiernos nacionales. Al enfrentarse a crecientes demandas de transparencia, las EMN se verán
obligadas a mejorar la sensibilidad local de sus cadenas de valor. Las que se atrevan a protestar se
expondrán a severas sanciones. Los gobiernos locales tienen contundentes herramientas para ha-
cer que las EMN adapten sus actividades. Entre las políticas que sirven a dicho propósito están el
proteccionismo, que incentiva la producción local; las regulaciones que restringen los movimien-
tos del mercado y, en última instancia, la orden de retirar la inversión y salir del país.

CUANDO LAS PRESIONES INTERACTÚAN

No existe una industria global en donde la estandarización completa o la adaptación total sean El esquema IS relaciona
una alternativa viable. Por el contrario, todas las industrias, desde las commodities como el petró- las presiones globales y
locales que influyen en la
leo, hasta las de alta tecnología (como la aviónica), deben lidiar con la interacción de las presiones estrategia de las empresas
que empujan a la integración global y a la sensibilidad local. La matriz integración-sensibilidad multinacionales.
(IS) describe las industrias en términos de su interacción, colocándolas en el cuadrante que repre-
senta su susceptibilidad a cada presión (vea la figura 11.5).
El esquema IS indica que la presencia de fuertes presiones hacia la sensibilidad local, pero le-
ves presiones hacia la integración global, incentiva la adaptación de las actividades de valor a las

FIGURA 11.5 Matriz

integración-sensibilidad;
por industria
Cada tipo de estrategia incorpora
un concepto único de creación
de valor que refleja cómo se
resuelve la presión asimétrica
en términos de integración
global contra sensibilidad local.
El esquema IS ayuda a explicar
esta respuesta, resaltando la
interacción entre cada presión
dentro de una industria específica.
De esta forma, ayuda a que los
gerentes esbocen su estrategia
para conciliar las contradictorias
exigencias para implementar la
estandarización o la adaptación.
426 PARTE 5 Estrategia, estructura e implementación globales

condiciones del país anfitrión. En este escenario, EMN como Procter & Gamble, Shiseido o Uni-
lever captan algunos beneficios a partir de la integración global, pero grandes utilidades a partir
de la sensibilidad local. Por otro lado, la gran presión para integrarse globalmente, junto con una
presión leve hacia la sensibilidad local, impulsa la estandarización. En consecuencia, compañías
como Intel, Huawei o ArcelorMittal afrontan presiones competitivas y de costo al concentrar sus
actividades de valor. Por último, una tercera alternativa incluye a las EMN que operan en indus-
trias como las de telecomunicaciones, tecnologías de información, automotriz, farmacéutica y
servicios financieros.
Estas industrias caen en la zona central del esquema IS, lo cual nos indica que lidian con fuer-
tes presiones hacia la integración global y, simultáneamente, enfrentan poderosas exigencias hacia
la sensibilidad local. Configurar y coordinar las actividades de valor para resolver este dilema es
una tarea que implica desafíos permanentes. Esta situación, común para empresas como McKin-
sey, Citibank, Panasonic o Infosys, requiere formatos de configuración y sistemas de coordinación
más complejos.
En resumen, el esquema IS ayuda a que los gerentes esbocen su estrategia tomando en con-
sideración las presiones hacia la estandarización y la adaptación que prevalecen en su industria
específica.65 Hacerlo nos ayuda a comprender de qué manera la estructura industrial establece el
contexto, la estrategia de la empresa especifica el fin, y la cadena de valor define los medios.

Tipos de estrategia
Como ya se mencionó, el esquema IS contribuye a que los gerentes esbocen su estrategia. Los
patrones recurrentes en el mercado identifican las distintas estrategias empleadas por las EMN,
permitiéndonos englobarlas en cuatro categorías: estrategias internacionales, multinacionales, globa-
les, o trasnacionales. A continuación definiremos las características de cada tipo, haciendo hincapié
en sus implicaciones para la configuración y la coordinación de la cadena de valor. En la tabla 11.3
se resume este análisis.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Las empresas adoptan una estrategia internacional cuando quieren aprovechar sus competencias
clave en el contexto internacional de una industria marcada por leves presiones hacia la integra-
ción global y la sensibilidad local (esto es, compañías ubicadas en el cuadrante inferior izquierdo
del esquema IS). Esta estrategia depende de que las subsidiarias locales gestionen la cadena de
valor configurada y coordinada por la sede central en el país de origen. El control final está en
manos de los ejecutivos de la sede central porque ellos comprenden mejor las competencias clave
de la empresa y saben cómo transferirlas a los mercados internacionales. Las subsidiarias tienen
poder limitado para adaptar productos o procesos. Entre las EMN que implementan una estrate-
gia internacional están Apple, McDonald’s, Kellogg y Google.

Estrategia internacional y cadena de valor Elementos más importantes de la cadena de valor de

la empresa, como podrían ser las funciones de investigación y desarrollo o de posicionamiento
de marca, quedan centralizados. Google, por ejemplo, desarrolla la arquitectura fundamental de
sus productos web en el famoso Googleplex de Mountain View, California. La compañía permite
que sus subsidiarias nacionales personalicen aspectos menores de sus páginas web para ajus-
tarse a las diferencias locales en términos de idioma o alfabeto. Sin embargo, es en Googleplex
donde se desarrollan los productos y se determinan los procesos para implementar las operacio-
nes en el extranjero.

La estrategia internacional Beneficios de la estrategia internacional La estrategia internacional crea valor al transferir
aprovecha en los mercados las competencias clave a las unidades ubicadas en los mercados extranjeros, en donde los rivales
extranjeros las competencias carecen de una alternativa competitiva. En otras palabras, la sede central transfiere habilidades e
clave de una compañía. ideas a las operaciones en el extranjero; esto no implica, una transferencia de poder. La estrategia
internacional funciona bien cuando las condiciones de la industria no demandan altos niveles de
integración global o sensibilidad local, y cuando la empresa posee una competencia clave que
los rivales extranjeros no tienen. En estas circunstancias, su implementación crea costos operati-
vos moderados (los gastos por la extensión y supervisión de los productos) y genera altas utilida-
des (resultado del apalancamiento internacional).
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 427

TABLA 11.3 Características de los tipos de estrategia utilizados por las empresas multinacionales
¿Qué factores intervienen en las decisiones que toma una empresa con respecto a cómo lidiar con las presiones que la empujan a la integración o
a la sensibilidad? Los gerentes, conocedores de la estructura de la industria y de los incentivos de la creación de valor, ponderan las características
de las cuatro estrategias arquetípicas para tomar su decisión. En esta tabla se resumen los puntos clave en que debe basarse la comparación.
Internacional Multinacional Global Trasnacional
Orientación Aprovechar las Diferenciar productos Su objetivo son las nece- Maneja simultáneamente las
competencias clave y las para que respondan a las sidades o deseos que tensiones de la integración
innovaciones del país de diferencias nacionales en respaldan la venta de global y de la diferenciación
origen en las posiciones preferencias del consumi- productos estandarizados local, de manera que pueda
competitivas alcanzadas en dor, características de la en todo el mundo. Hace aprovecharse el conocimiento
el extranjero. industria o regulaciones hincapié en el volumen, la especializado y promoverse el
gubernamentales. reducción de costos y en aprendizaje mundial.
la eficiencia.
Configuración de Concentrada; las activi- Dispersa; las subsidiarias Concentrada; la configura- Producción centralizada de los
la cadena de valor dades de valor se centrali- tienen cierta libertad para ción de la cadena de valor principales componentes según
zan en la empresa matriz. adaptar las actividades explota la economía de las economías de ubicación y los
de valor a las condiciones ubicación. efectos de escala. Ensamblaje
locales. y adaptación dispersos en res-
puesta a las preferencias locales.
Coordinación de Coordinación centralizada Las subsidiarias operan Las presiones que ejerce Los recursos están sólo parcial-
la cadena de valor de los procesos; la matriz casi de manera indepen- la industria hacia la mente centralizados debido
mantiene el control de las diente. La autonomía les maximización de la estan- a las presiones simultáneas hacia
actividades de valor para permite adaptar las activi- darización y la contención la integración y la sensibilidad
aplicar, regular y proteger dades a las circunstancias de costos exigen coordinar local. Los mecanismos de coor-
las competencias clave. del mercado local. las operaciones de las acti- dinación respaldan la centra-
vidades de valor desde una lización de las actividades de
perspectiva global. valor, ya sea en la sede central o
en las subsidiarias.
Ventaja clave Facilita la transferencia de Menos necesidad de apoyo Configura y coordina las Apoya la eficiencia, impulsa
las habilidades y el know- central para manejar las actividades de valor para la efectividad y aprovecha el
how de la empresa matriz actividades locales. Mayor generar productos de bajo aprendizaje que permite que
a las unidades internacio- sensibilidad a las prefe- costo y alta calidad que las innovaciones atiendan a los
nales. rencias locales. difieren un poco, pero mercados globales y locales.
resultan atractivos para los
consumidores de todo el
mundo.
Desventaja clave La centralización de la Estimula el fenómeno Limita las oportunidades Requiere de elaborados
cadena de valor en el país de “copia al carbón” que de aprendizaje debido al mecanismos para integrar las
de origen suele debilitar la produce actividades de predominio del estándar operaciones dispersas. Es difícil
eficiencia de la configura- gestión, diseño, produc- global. Requiere mayor de configurar, compleja de
ción y la flexibilidad de la ción y marketing ineficien- coordinación para ajustar la coordinar y propensa a generar
coordinación. temente repetidas entre las matriz global de insumos y problemas de desempeño.
subsidiarias. producción.
Ubicación en el Presión hacia la integración Presión hacia la integración Presión hacia la integración Presión hacia la integración
esquema IR global: baja. Presión hacia global: baja. Presión hacia global: alta. Presión hacia la global: alta. Presión hacia la sen-
la sensibilidad local: baja. la sensibilidad local: alta. sensibilidad local: baja. sibilidad local: alta.
Ejemplos Kraft, Google, P&G, Nucor, Unilever, Nestlé, Toyota, Canon, Haier, Texas GE, Tata, Zara, IBM.
Harley Davidson, Baidu, Heinz, The Body Shop, Instruments, Caterpillar,
Apple, Carrefour, Infosys. McDonald’s, Johnson & Otis Elevator, Wal-Mart,
Johnson, Pfizer. Huawei, LVMH, American
Express, Nokia, Cisco.

Limitaciones de la estrategia internacional El hecho de que la sede central tenga una perspec- Una estrategia internacional
tiva limitada del resto del mundo puede ocasionar una mala interpretación de los mercados extran- es adecuada para las
EMN que (1) tienen una
jeros. El aprovechamiento de la competencia clave de la empresa, según lo que entiendan por ello
competencia clave de la
los ejecutivos de la sede central, desalienta la adaptación local. De acuerdo con este razonamiento, cual carecen sus rivales
el campo de pruebas para nuevas ideas es el mercado nacional, no el de los países extranjeros. Esta extranjeros, y (2) no
orientación resulta exitosa bajo la condición de que los esfuerzos de los competidores foráneos enfrentan fuertes presiones
sean infructuosos. En cualquier caso, siempre existe el riesgo de que alguno descubra una forma de hacia la integración global o
competir. Sin previo aviso, un competidor innovador podría trastocar la estructura de la industria. la sensibilidad local.
Google, por ejemplo, enfrenta competidores locales cada vez más aptos en Corea del Sur y China
—Naver y Baidu, respectivamente—, cuyas sensibilidades nativas con respecto a las tendencias de
búsqueda están dándoles una buena posición en los mercados asiáticos de rápido crecimiento.66
428 PARTE 5 Estrategia, estructura e implementación globales

ESTRATEGIA MULTINACIONAL
La estrategia multinacional se basa en la idea de que las condiciones locales únicas diferencian los
mercados nacionales frustrando, en consecuencia, la ambición de la sede central de supervisar
las operaciones en el extranjero. Por supuesto, la sede central podría tratar de salvar la brecha entre
los mercados, pero casi siempre ésta resulta demasiado ancha. En términos más sencillos, la singula-
ridad de las condiciones locales puede crear excepciones que superan las habilidades de los directi-
vos del país de origen de una empresa. Así, sin importar cuán inteligentes sean o qué tan motivados
estén, los gerentes con sede en Chicago enfrentarán, inevitablemente, límites cognitivos cuando
dirijan a sus subordinados que trabajen en mercados que demandan altos niveles de sensibilidad
local.67 Las señales persistentes de que los gerentes locales cuentan con una mejor comprensión ins-
tintiva del mercado doméstico que aquellos ubicados en la sede central avalan la implementación
de una estrategia multinacional. A partir de ésta, la sede central puede delegar a sus subsidiarias
extranjeras la autoridad necesaria para adaptar las actividades de valor a las circunstancias locales.
Johnson & Johnson (J&J) es un ejemplo de este tipo de estrategia. Desde el punto de vista
filosófico, la lógica es que las diferencias inalienables entre países impiden implementar una di-
rección universal. Los líderes de J&J han concluido que el desempeño corporativo mejora al per-
mitir que las 250 unidades de negocio que tiene en todo el mundo se comporten como empresas
pequeñas, emprendedoras e innovadoras.68 El papel de la sede central es bastante inequívoco:
consiste en ofrecer productos de clase mundial, apoyo financiero y habilidades de marketing para
respaldar a sus casi independientes subsidiarias.
La estrategia multinacional Estrategia multinacional y cadena de valor Las empresas que implementan una estrategia mul-
ajusta las actividades de tinacional sostienen que las condiciones particulares del mercado hacen que el diseño de la cadena
valor a las circunstancias
de valor sea una prerrogativa de la subsidiaria local, y no una decisión unilateral de la sede central.
locales.
Por lo tanto, los gerentes de, digamos, una fábrica de mochilas ubicada en Singapur, deben decidir
qué tipo de producto quieren fabricar porque son ellos los que comprenden cuál diseño resulta más
atractivo para los consumidores locales. En consecuencia, el tamaño, la forma y el estilo de ese pro-
ducto podrían diferir de los fabricados en sus plantas filiales de Estados Unidos, México o Ucrania.
De manera similar, si el gobierno local ofrece incentivos para la manufactura realizada dentro de
sus fronteras, la subsidiaria podría construir su propia planta; si los consumidores locales prefieren
tratar directamente con los vendedores en lugar de apoyarse para ello en los medios masivos de
comunicación, la subsidiaria podría desarrollar una fuerza de ventas; si el país modifica su legisla-
ción laboral, la subsidiaria podría ajustar en consecuencia sus políticas de recursos humanos.
Beneficios de la estrategia multinacional La estrategia multinacional tiene sentido cuando
una EMN enfrenta grandes presiones hacia la sensibilidad local y una baja necesidad de reducir
costos a través de la integración global (esto es, cuando se ubica en el cuadrante inferior derecho
del esquema IS). Esta estrategia también reduce el riesgo político gracias a la posición local de la
empresa; disminuye el riesgo de tipos de cambio porque la necesidad de repatriar los fondos es
menos relevante; aumenta el prestigio de la empresa debido a su protagonismo nacional; impulsa
el potencial de crecimiento gracias a su celo emprendedor, y eleva el potencial de crear productos
innovadores gracias a su función local de investigación y desarrollo.
Procter & Gamble, por ejemplo, tiene implementada una estrategia multinacional. Respon-
diendo al escaso espacio de almacenamiento típico de los hogares japoneses, la unidad de inves-
tigación y desarrollo de su subsidiaria japonesa inventó una tecnología que reduce el grosor de
los pañales infantiles sin disminuir su capacidad de absorbencia. Esta innovación creó valor
para P&G en Japón y, en su momento, para toda la empresa a nivel mundial. De manera similar,
McDonald’s comenzó su contraataque contra las cadenas de cafeterías con un ensayo previo en
Rusia. En 2003 abrió en ese país sus McCafés, aprovechó la experiencia para perfeccionar sus
bebidas estilo expresso y luego, en 2009, llevó el concepto a Estados Unidos.69 Historias de éxito
como éstas provocan que las EMN implementen la estrategia multinacional para dispersar sus
centros de investigación y desarrollo por todo el mundo.
En virtud de que alienta Limitaciones de la estrategia multinacional La estrategia multinacional muchas veces resulta
la imitación, con mucha inaceptablemente costosa por fomentar la replicación innecesaria de capacidades ya existentes
frecuencia la estrategia
en otras sedes de la EMN. En esencia, la EMN opera unidades “idénticas” en todo el mundo. La
multinacional resulta
inaceptablemente costosa.
personalización de las actividades de valor en los mercados locales es costosa. Tener diferentes
diseños de producto exige contar con diversos materiales; además, las corridas de producción son
menores, los programas de marketing son especializados, la distribución emplea distintos canales
y el intercambio de información se da a través de diferentes formatos. En consecuencia, la estra-
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 429

tegia multinacional no resulta práctica en situaciones sensibles al costo. Carrefour, por ejemplo,
enfrentó problemas en Estados Unidos cuando tuvo que lidiar con las preferencias locales, así que
cambió su exitosa estrategia internacional por una multinacional. Finalmente, los altos costos
que esto implicó forzaron a que Carrefour tomara la decisión de dar por concluidas sus fallidas
operaciones en el país.
Las EMN que implementan la estrategia multinacional suelen afrontar complicaciones en ma-
teria de coordinación. La adaptación local promueve estilos de dirección y diseños de la cadena
de valor que difieren de una unidad a otra. Por su parte la sede central, como carece de la sufi-
ciente autoridad, cuando se trata de coordinar las actividades debe dejar de lado las órdenes para
recurrir a la persuasión; la dificultad que esto entraña se incrementa a medida que aumenta el
número de subsidiarias. La aparición de luchas por el poder aniquila la competitividad de la com-
pañía. Por ejemplo, J&J lanzó el Tylenol en Estados Unidos en 1960, promocionándolo como un
analgésico de libre venta. El producto estuvo disponible en sus unidades de todo el mundo poco
tiempo después. Sin embargo, a pesar de la insistencia de la sede central, su casi independiente
unidad japonesa comenzó a venderlo en el país nipón hasta el 2000.

ESTRATEGIA GLOBAL
La estrategia global estimula el desempeño mundial al fabricar y vender productos comunes
que varían poco —si acaso varían— de un país a otro. Esto se debe a que los directivos perciben
grandes presiones hacia la integración global, pero leves presiones hacia la sensibilidad local (ello
implica que la empresa se ubique en el cuadrante superior derecho del esquema IS). Las EMN que
están en esta situación respetan por completo los estándares de producción y marketing al tiempo
que luchan por alcanzar el liderazgo en costos.
En términos de producción, estas empresas explotan las economías de ubicación y aprovechan
las economías de escala sin perder de vista que usar sus recursos para cualquier otra cosa que no
sea mejorar la eficiencia erosiona la competitividad. En términos de marketing, la estrategia glo-
bal vende productos estandarizados que no requieren adaptación o que requieren sólo muy poca.
Para que la integración global tenga éxito es preciso que incluya sensibilidad local en el estableci-
miento de los parámetros operativos.
Aunque estridente, el fenómeno del “precio de China” describe los principios de la estrategia La estrategia global lidera,
global. El precio de China se refiere a las situaciones en que las empresas chinas hacen algo por sin duda, la estandarización
un precio significativamente menor que el de los países occidentales. En el peor de los casos, esto global.
significa que los rivales chinos venden productos por un precio menor al valor que tiene la mate-
ria prima en Occidente.70 Muchas empresas chinas aplican el enfoque del precio de China dentro
del contexto de la estrategia global. Las empresas multinacionales rivales que implementen una
estrategia global deberán configurar y coordinar ingeniosamente las actividades de valor. De lo
contrario, su única alternativa es el caos.71
En el caso de algunos bienes, sobre todo commodities (productos básicos), la estrategia glo-
bal representa, esencialmente, la única alternativa. Los productos básicos atienden necesidades
universales (piense en gasolina, acero, aspirina, circuitos de memoria digital, azúcar, etc.). Las
preferencias de los consumidores de distintos países, si no son idénticas, cuando menos son muy
similares. El hecho de que los consumidores elijan entre productos prácticamente idénticos (esto
es, gasolina de la empresa X o gasolina de la empresa Y) hace que el precio sea el único punto dis-
tintivo. Al fabricar y comercializar un producto estandarizado, la estrategia global convierte la
eficiencia mundial en una competencia de precio.
La estrategia global no es exclusiva de los mercados de commodities. La globalización del
mercado incentiva a empresas como Zara (en ropa) o LVMH (en bienes de lujo) a estandarizar
productos históricamente diferenciados para atender al mercado mundial, a fabricarlos en escala
global y comercializarlos a través de unos cuantos canales de distribución especializados. No
hay duda de que existen diferencias en las preferencias de los consumidores trasnacionales; sin
embargo, la estrategia global presume que, si tienen la oportunidad de elegir, los consumidores
locales comprarán un producto de alta calidad y bajo precio sin importar su país de origen. Yendo
Las empresas que eligen
más lejos, si el producto les ofrece mayor calidad a un precio menor en comparación con el sus- implementar la estrategia
tituto fabricado localmente, los consumidores dejarán de lado el nacionalismo a fin de maximizar global enfrentan grandes
su poder adquisitivo. presiones hacia las
reducciones de costo,
Estrategia global y cadena de valor Los estándares de eficiencia de la estrategia global impo- pero poca presión hacia la
nen severas condiciones a la configuración de la cadena de valor. Lo ideal es que una EMN sea sensibilidad local.
430 PARTE 5 Estrategia, estructura e implementación globales

líder en costos. De lo contrario, deberá ser competitiva frente a la organización que marque la
pauta en su industria. El liderazgo en costos exige contar con fábricas de escala global, en ubica-
ciones óptimas, que sean capaces de respaldar operaciones eficientes —por ejemplo, una fábrica
de calzado localizada en Vietnam, una de autopartes en China, un centro telefónico de servicio en
India—. Una vez configuradas, la sede central coordina las actividades mediante prácticas y pro-
cesos de estandarización. En este caso, la autoridad estratégica permea poco al nivel local.
Beneficios de la estrategia global La estrategia global es una buena opción para las industrias
(1) que hacen hincapié en las operaciones eficientes, y (2) en donde las presiones hacia la sensibi-
lidad local son inexistentes o pueden ser neutralizadas ofreciendo un producto de alta calidad a
un precio más bajo que el del sustituto local (en esencia, es para las industrias ubicadas en el cua-
drante superior izquierdo del esquema IS). Estas condiciones predominan en muchas industrias
manufactureras y de servicios.
La industria inalámbrica, por ejemplo, avala los estándares globales que impulsan la demanda
de productos estandarizados en todo el mundo.72 De manera similar, la industria de tarjetas de
crédito ha estandarizado los protocolos de pago electrónico que apoyan el uso por los clientes y la
aceptación de los comerciantes de esta forma de pago en todo el mundo. En ambas industrias las
EMN actúan de la misma forma: tanto Nokia como American Express, por ejemplo, han imple-
mentado una estrategia global.
Limitaciones de la estrategia global La estandarización ofrece poca libertad a las EMN para
adaptar las actividades de valor a las condiciones locales. Con frecuencia, el surgimiento de innova-
ciones importantes convierte una cadena de valor bien afinada en una máquina inservible. El duro
embate de la crisis financiera internacional provocó el fracaso de las estrategias globales de empre-
sas como Citibank, Royal Bank of Scotland y Fortis, entre otras. A pesar del liderazgo global en los
mercados de capital, el cambio paradigmático ocasionado por la crisis y la subsecuente demanda
de sensibilidad local convirtieron muchas de las fortalezas de estas compañías en debilidades.

ESTRATEGIA TRASNACIONAL
La estrategia trasnacional se basa en la premisa de que el entorno actual de consumidores, in-
dustrias y mercados interconectados demanda que las EMN configuren una cadena de valor
que explote las economías de ubicación y coordine las actividades de valor para aprovechar las
competencias clave al tiempo que concilia las presiones globales y locales (por lo tanto, se trata de
empresas que se sitúan en el cuadrante superior derecho del esquema IS). Desde luego, la defini-
ción de esta estrategia involucra muchas ideas como para procesarlas al mismo tiempo, pero para
comprenderla basta pensar en ella como una forma de compromiso entre la integración global y
la sensibilidad local guiada por el propósito de aprovechar el conocimiento especializado de las
EMN siempre que sea posible y en toda oportunidad que lo permita.
En términos prácticos, la estrategia trasnacional incentiva a las EMN a adaptar, con sujeción a
estándares mínimos de eficiencia, sus actividades en cada país tomando en consideración las con-
diciones culturales, políticas, jurídicas y económicas imperantes. Ahora bien, a manera de rompi-
miento crítico por lo que se refiere a la estrategia multinacional, la estrategia trasnacional aplica
métodos de coordinación para difundir los aprendizajes obtenidos a partir de experiencias únicas
vividas en cada una de las operaciones globales de una subsidiaria. La difusión de innovaciones
utiliza el conocimiento propio recién adquirido y dispara la competitividad.
La estrategia trasnacional Estrategia trasnacional y cadena de valor La estrategia trasnacional se basa en una cadena de
reconcilia simultáneamente valor sofisticada que promueve, simultáneamente, la integración, la sensibilidad y el aprendizaje.
la integración global y la Combina el estándar de atención al mercado que es propio de la sensibilidad local con el estándar
sensibilidad local en
de eficiencia de la integración global. Su principal aporte es el “aprendizaje global” interactivo
formas que aprovechan
la competencia clave que permite a las EMN descubrir nuevas formas de aprovechar sus competencias clave. Luego,
de la empresa en todas sus difunde las innovaciones resultantes en todas sus operaciones globales.
operaciones mundiales. Más que promover una coordinación de arriba hacia abajo (esto es, de la sede central hacia la
subsidiaria extranjera) o de abajo hacia arriba (de la subsidiaria extranjera a la sede central), esta
estrategia incentiva los flujos de conocimiento entre el generador de una idea y los adoptantes de
la idea, sin importar en dónde resida cada uno de ellos. La EMN que implementa una estrategia
trasnacional considera que su red de subsidiarias constituye una ventaja competitiva; y eso es,
siempre y cuando la multinacional encuentre formas de animar a los trabajadores a comunicarse
y mostrarse colaborativos.
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 431

Estrategia transnacional: un caso ejemplar ¿Qué tan sencillo es que una EMN implemente la
estrategia trasnacional? Aunque éste es un objetivo complejo, la experiencia de GE indica que puede
lograrse. En la década de 1980, las crecientes amenazas de sus competidores de bajo costo en Asia
condujeron a GE a buscar oportunidades para vender sus productos en los mercados globales. Los
directivos consideraron que ampliar sus ventas a escala global favorecería la creación de economías
de escala. Jack Welch, su CEO en aquella época, declaró: “La idea de que una compañía sea global
es absurda. Los negocios son globales, las empresas no”. Las divisiones como tales, independiente-
mente de en dónde estuvieran ubicadas, respondían a un estándar de desempeño muy simple: “Ser
la número 1 o 2” en su industria nacional; de lo contrario, el único camino posible era su desaparición.
A finales de la propia década de 1980, el sentido de globalización de GE se modificó; el interés
ya no estaba puesto en hallar nuevos mercados, sino en encontrar nuevas fuentes de suministro
que ofrecieran insumos de alta calidad a bajo costo sin importar en qué lugar del mundo estu-
vieran. Conforme la integración fue vinculando más sus mercados, GE redefinió su perspectiva
sobre la globalización elevándola a la categoría de tema estratégico dominante. En coheren-
cia con ello, Welch subió el estándar de desempeño de sus negocios a partir de su clasificación en
la industria nacional hasta el de la industria global.
Más o menos en aquella época, Welch expesó su visión de la organización sin fronteras, un
término sugerente que hacía referencia a la empresa trasnacional. Según su punto de vista, una or-
ganización sin fronteras era “un entorno abierto, de amplio criterio, abierto a la búsqueda y al inter-
cambio de nuevas ideas sin importar su origen”. Welch explicó: “La organización sin fronteras que
imaginamos eliminará las barreras entre ingeniería, manufactura, marketing, ventas y servicio al
cliente; no reconocerá distinción alguna entre operaciones nacionales y extranjeras; nos sentiremos
igualmente a gusto haciendo negocios en Budapest y en Seúl que en Louisville y Schenectady”.73
Varias historias de éxito surgieron de la cadena de valor de GE: aumento de eficiencia en su
negocio de electrodomésticos, soluciones de productividad en iluminación, mejora de la efectivi-
dad en las transacciones de capital de la empresa, reducciones de costo en los motores para aero-
naves y mejor gestión contable global en plásticos. Las lecciones aprendidas se difundieron hacia
otras áreas de negocio de GE. De hecho, si algún gerente se rehusaba a compartir sus ideas con
los demás, su carrera en la compañía se daba por terminada; como explicó Welch: “Nos interesa
la gente que no pone límites a su empleo. Si es territorial, egocéntrico, egoísta e incapaz de buscar
nuevas ideas, en GE no hay lugar para usted”.
Poco después, GE pasó a la tercera fase de su evolución en el área de globalización. Además Las metas simultáneas de
de hacer hincapié en mercados y fuentes de suministro globales, Welch impulsó a sus gerentes a la estrategia trasnacional
“globalizar el intelecto de la compañía” buscando las mejores prácticas y las ideas más atractivas son: integración global
más eficiente, sensibilidad
en cualquier parte, vengan de quien vengan, para luego difundirlas hacia todas las operacio- local más efectiva y difusión
nes globales de General Electric. más sistemática de las
Hacia 1999, cuando Welch estaba por retirarse de la presidencia, GE fue nombrada la empresa innovaciones.
más respetada del mundo por el Financial Times; Jack Welch, por su parte, fue considerado el CEO
del siglo xxi. Quien le sucedió en el cargo, Jeffrey Immelt, dio continuidad a sus esfuerzos y ha
explicado que el éxito en los negocios internacionales en realidad depende “de la gente, no de
dónde estén ubicados los edificios donde ésta trabaja. Hay que capacitar a las personas de manera
que estén preparadas para desempeñar cargos de liderazgo y luego ascenderlas. Ésa es la mejor
forma de volverse más globales”.74
El desempeño de GE es un ejemplo claro del principio que guía la estrategia trasnacional: hacer
de las ideas —constantemente sometidas a prueba, mejoradas y compartidas en todas las unidades
diseminadas por el mundo— el fundamento de la configuración y la coordinación de la cadena de
valor. A medida que los gerentes traducían las ideas en mejores diseños, mejores métodos de pro-
ducción y mejores programas, tomaban decisiones más rentables. Las ideas fluían desde una unidad
ubicada en alguna parte de la cadena de valor hasta unidades situadas en cualquier otra parte de
la misma sin importar qué tan lejos estuvieran entre sí. El resultado fue que la integración y la sen-
sibilidad se dieron de modo más eficiente y las innovaciones se difundieron más sistemáticamente.
Beneficios de la estrategia trasnacional La orientación hacia el aprendizaje que caracteriza a La estrategia trasnacional
la estrategia trasnacional contribuye a equilibrar las presiones competitivas hacia la integración incentiva el uso de
global con aquellas que impulsan la sensibilidad local. La vitalidad del aprendizaje prepara a los sofisticados métodos de
coordinación para difundir
gerentes para responder ante los entornos cambiantes, reorientando las actividades sin imponer
las lecciones aprendidas en
burocracias adicionales. En última instancia, estas capacidades permiten la estandarización de al- una unidad hacia todas las
gunas actividades con el propósito de generar las eficiencias demandadas por la integración glo- demás unidades.
bal y, además, adaptar otras actividades a las circunstancias locales. La EMN que implementa una
432 PARTE 5 Estrategia, estructura e implementación globales

estrategia trasnacional encuentra formas de lograr estos objetivos sin sacrificar excesivamente los
beneficios de la estandarización en favor de las exigencias de sensibilidad.
Así, ¿qué tipo de EMN puede aspirar a la implementación de una estrategia trasnacional?
En general, aquella que enfrentando presiones hacia la integración global y la sensibilidad local,
todavía detecta oportunidades de aprovechar el conocimiento único que permea su cadena de
valor. En la década de 1990, esta opción atrajo a algunas compañías. Sin embargo, la dificultad
de contar con sistemas de comunicación predominantes obstaculizó la difusión eficiente de las
ideas entre las redes de subsidiarias. Por otro lado, las diferencias nacionales, aunque estaban
restringiéndose, todavía eran sustanciales. El cambio de siglo atestiguó las condiciones (cada vez
más EMN competitivas procedentes de una mayor diversidad de países) y tendencias del entorno
(la consolidación de internet, el surgimiento de sistemas de telecomunicación subordinados, el
aumento de conexión entre las naciones) que apoyaban la estrategia trasnacional.
En la actualidad, la inclinación a restaurar la sensibilidad local de las EMN podría acelerar
la tendencia hacia la implementación de estrategias trasnacionales. Los conflictos internos de los
gobiernos y su desconfianza con respecto a las agendas globales de las EMN han propiciado el
establecimiento de agresivas regulaciones locales. Para preservar la competitividad ante una ri-
validad intensificada, las EMN necesitan configurar cadenas de valor sofisticadas con capacidad
para aprender a aprovechar las eficiencias de la integración global y, al mismo tiempo, atender las
demandas de sensibilidad local.
La estrategia trasnacional, sin Limitaciones de la estrategia trasnacional La estrategia trasnacional es difícil de configurar,
duda difícil de especificar en compleja de coordinar y propensa a fallar. Reconciliar las presiones hacia la integración y hacia la
términos teóricos, también sensibilidad local, tarea a la que se suma la complicación que supone la necesidad de manejar el
presenta problemas para su
conocimiento a nivel mundial, es capaz de abrumar hasta a la empresa mejor intencionada. Por
implementación práctica. Sus
limitaciones son resultado de
cada GE hay decenas de ABB, Philips, Panasonic y Acer luchando por implementarla. Por otro
complicadas agendas, altos lado, desarrollar una red de buena disposición entre los empleados, instalar los sistemas de infor-
costos y límites cognitivos. mación necesarios y sortear la ambigüedad de la toma de decisiones sujeta a criterios múltiples
resulta caro. Los costos asociados son difíciles de justificar cuando las economías en desacelera-
ción exigen racionalizar las actividades.

Viendo a
Futuro ¿Qué hay de nuevo en el universo de los tipos de estrategia?

La gama de estrategias “internacional-multinacional- tratos comerciales que ocurrían en su país de origen.

global-trasnacional” ha predominado durante varios La sede central configuraba y coordinaba la cadena de
años en la teoría de los negocios internacionales. Sin valor sin tomar en cuenta las aportaciones de las unida-
embargo, la desaceleración de la globalización, la cre- des extranjeras. En aquel momento, por lo tanto, la em-
ciente intervención de los países anfitriones y el rápido presa tenía implementada una estrategia internacional.
desarrollo de las economías emergentes ponen sobre La segunda fase de la evolución llevó a IBM a asumir
la mesa un interesante tema: ¿qué tipos de estrategia la posición de la clásica empresa multinacional del siglo
podrían implementar las EMN en el futuro? XX. Bajo este modelo, la compañía matriz creó en el
extranjero versiones más pequeñas de sí misma. Tales
Evolución de las corporaciones “satélites” estaban bajo el mando de ejecutivos del país
multinacionales de origen enviados ahí por la sede central. Por lo ge-
neral, estos individuos tenían experiencia técnica, pero
Hay quienes ven un escenario en evolución en el hecho poseían un limitado conocimiento cultural y muy poco
de que las EMN siguen respondiendo sistemáticamente dominio del idioma extranjero. En cierto sentido, la
al constante despliegue de estándares de globaliza- única característica multinacional que ostentaban estos
ción. Sam Palmisano, CEO de IBM entre 2002 y 2011, ejecutivos era el cargo temporal que desempeñaban.
tiene una perspectiva interesante en relación con esta El cambio de contexto en la competencia global fue
tesis. Reflexionando en torno de la evolución de IBM, erosionando gradualmente la economía de esta alterna-
él sostiene que la empresa atravesó por tres fases tiva de copias “idénticas” de la empresa. El costo de la
estratégicas en su trayectoria hacia la potencia global. redundancia —en esencia cada país operaba su propia
En primer lugar, existía un decimonónico “modelo cadena de valor— se volvió inaceptable.
internacional según el cual la empresa tenía una sede La tercera fase, a la que podríamos llamar “de la
central, tanto física como mentalmente, en su país empresa globalmente integrada”, se caracteriza por
de origen y, para comercializar los bienes que producía, la ubicación de inversiones, personas y trabajo en cual-
usaba unas cuantas oficinas de ventas que mantenía en quier lugar del mundo “con base en el costo correcto,
el extranjero”. En otras palabras, IBM se enfocaba en los las habilidades apropiadas y el entorno de negocios
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 433

adecuado, dejando que el trabajo fluya a los lugares La glocalización

en donde será realizado… más eficientemente y con la
mayor calidad”.75 Antes, las barreras a la configuración Algunos defensores del poder del pensamiento regio-
y la coordinación restringían los flujos de conocimiento, nalizado crearon el extraño término de “glocalización”
las oportunidades de producción y las alternativas or- como una forma de equilibrar los imperativos globales y
ganizacionales. Ahora, tal como sucede con internet, la locales.78 La glocalización aboga por la implementación
empresa globalmente integrada diseña su estrategia, de valores globales consistentes y tácticas locales per-
configura sus actividades y coordina sus procesos sonalizadas. Sin embargo, recomienda la organización
para conectar todo, en cualquier lugar, las veinticuatro de la cadena de valor con un sesgo hacia los entornos
horas del día los siete días de la semana. regionales. De acuerdo con su argumento, hacerlo de
esta manera permite que una empresa multinacional
La empresa metanacional glocalizada aproveche su red regional para obtener las
eficiencias necesarias y, al mismo tiempo, mantenga la
Un nuevo tipo de corporación global, la empresa flexibilidad adecuada para adaptarse localmente.
metanacional, está desarrollando su capacidad para Son tres las condiciones que dan fundamento a la glo-
encontrar ideas, actividades y percepciones únicas calización. Primero, la existencia de bloques de comer-
que complementen sus operaciones actuales y creen cio regional (como UA, ASEAN, CARICOM, UE, TLCAN)
nuevas oportunidades que puedan ser aprovechadas. que crean mercados con economías de ubicación favo-
Esta empresa “construye una nueva clase de ventaja rables. En segundo lugar, que haya un flujo conveniente
competitiva al descubrir, acceder, movilizar y explotar el de información, bienes y servicios capaz de favorecer la
conocimiento producido en muchas ubicaciones alre- distribución eficiente y la implementación de mecanis-
dedor del mundo”.76 De acuerdo con la teoría, las com- mos racionales de comercio. La tercera condición es que
pañías metanacionales conquistan los mercados in- las personas ubicadas dentro de una región compartan
ternacionales al desarrollar cadenas de valor con tres puntos de vista similares e intereses convergentes.
competencias:
• La capacidad de anticipar y acceder a tecnologías La cibercorporación
todavía no explotadas y a tendencias de consumo
aún no identificadas. Por último, está la cibercorporación, una forma de em-
presa inimaginable hace una generación pero factible
• La capacidad de aprovechar globalmente el cono-
hoy en día.79 Para la cibercorporación, los límites na-
cimiento disperso generado por sus subsidiarias
cionales ya no son relevantes para la organización de
locales.
consumidores, mercados o industrias. Lo que define
• La capacidad de movilizar el conocimiento fragmen-
las fronteras del ciberespacio son las evolucionadas
tado para generar innovaciones que produzcan, co-
tecnologías de internet y no la geografía física deter-
mercialicen y transfieran valor en una escala global.
minada en un mapa. Un ejemplo de ello es Facebook,
Algunas personas consideran que empresas multi- una empresa con presencia física en su sede central de
nacionales como Shiseido y PolyGram son empresas California, pero cuya fuerza laboral de 2 mil empleados
metanacionales emergentes, capaces de transformar atiende a más o menos 900 millones de “clientes” re-
el conocimiento subutilizado en innovaciones global- partidos en más de 150 países, a través de una interfaz
mente dominantes. de sitio web que se traduce a más de 100 idiomas.
La empresa micro-multinacional Las cibercorporaciones desarrollan habilidades que
les permiten reaccionar en tiempo real a los cambios
También hay especialistas que sostienen la opinión de que presentan los clientes, la industria y el entorno.
que la frontera evolutiva de las EMN está determinada Este tipo de empresa pone en acción perspectivas y
por el tamaño. Mucha gente da por sentado que las estrategias que inclinan las cadenas de valor hacia el
EMN deben tener una dimensión colosal para poder mundo virtual para vincular las habilidades que confor-
dominar el globo. Sin embargo, la cantidad de multi- man sus redes dinámicas. La cibercorporación, creada
nacionales se ha incrementado en todo el mundo, pero para ser rápida y capaz de implementar estrategias
su tamaño promedio está reduciéndose; de hecho, que aprenden, evolucionan y transforman, establecerá
muchas de las aproximadamente 70 mil empresas que los estándares de las EMN en un mundo definido por el
operan a nivel internacional tienen menos de 250 em- principio de singularidad.
pleados. Esta anomalía indica el advenimiento de la era
de las micro-multinacionales: pequeñas y ágiles em- El tipo no importa…
presas, surgidas ya en un contexto global y que cuen- Considerando todo lo anterior, hoy en día la siguiente
tan con operaciones mundiales desde su fundación.77 estrategia global es más especulación que estipula-
A diferencia de sus contrapartes más grandes, que se ción. Independientemente del tipo que surja, espe-
han expandido internacionalmente al ingresar poco a ramos que ejemplifique los indicadores históricos de
poco a nuevos mercados, las micro-multinacionales una gran estrategia: una cadena de valor innovadora
logran un alcance global inmediato operando en nacio- puesta en acción por personas brillantes que articulen
nes con abundantes consumidores, una fuerza laboral visiones llenas de perspicacia y metas prácticas que
productiva e industrias muy atractivas. modifiquen las reglas del juego.
 80
C A S O Cadenas de valor: dónde, cuándo y por qué
La difusión del trabajo, de la tecnología, y de las empresas fuera de los países desarrollados —específica-
mente del hemisferio occidental— y su ingreso en los mercados emergentes, representa cada vez con más
frecuencia cambios paradigmáticos en los estándares de la globalización. Las EMN que operan en los mer-
cados emergentes y avanzados responden en consecuencia, replanteando sus estrategias y restableciendo
sus cadenas de valor para competir en un mundo totalmente nuevo. En ambos casos, la sofisticación me-
jorada de las tecnologías de información abre nuevas opciones para la investigación y el desarrollo; por su
parte, la habilidosa logística de las cadenas de suministro permite dispersar la producción, abriendo nuevos
mercados para los productos (por ejemplo, los paneles solares son fabricados en Shanghai pero se venden
en Estocolmo) y servicios que antes no eran sujetos a comercialización (como las placas de rayos X que pue-
den ser tomadas en Boston pero interpretadas en Bangkok, por decir algo). Estas tendencias y otras similares
modifican la economía de ubicación. En consecuencia, los estándares de configuración y coordinación de las
actividades de valor también evolucionan. En conjunto, ambas funciones impulsan a las empresas que operan
en los mercados más ricos tanto como a sus contrapartes ubicadas en las economías emergentes para iden-
tificar la mejor manera de trabajar. Demos un vistazo a las tendencias actuales.

Economías avanzadas: realización, adaptación e innovación

Muchas de las EMN que operan en mercados avanzados se han visto afectadas por la crisis global. Como
resultado de este contratiempo, muchas reorientaron sus operaciones hacia naciones emergentes en pleno
desarrollo. Los pronósticos en materia de patrones salariales, estructuraciones de deuda y tendencias demo-
gráficas sugieren que la desaceleración del crecimiento constituye un problema de largo plazo para los países
ricos.81 En contraste, la recuperación económica ha detonado el crecimiento en las naciones en desarrollo.
Los analistas esperan que más o menos 70 por ciento del crecimiento mundial de los próximos años ocurra en
los mercados emergentes, liderados por China e India con el 40 por ciento.82 Para un buen número de EMN,
sin importar la escala o el alcance de la inversión, la sola posibilidad de operar en las principales economías
emergentes resulta más importante que participar prudentemente en los poco atractivos mercados en desa-
rrollo. Otras empresas van más lejos, ya sea motivadas por la oportunidad o por el temor de que “las organi-
zaciones que no tengan un acercamiento vigoroso con China e India enfrentarán amenazas contra su propia
existencia, la cual podría terminar en un plazo no mayor de diez años”.83
Por ejemplo, General Motors (GM) está apostando fuerte en China, aun cuando sigue teniendo problemas
en Estados Unidos. En 2009 China arrebató a Estados Unidos el crédito del mayor fabricante de automóvi-
les en el mundo.84 En 2010, y por primera vez en su historia de 102 años, las ventas de GM fueron superiores
en China que en Estados Unidos.85 Por lo tanto, aunque por un lado GM está racionalizando su cadena de
valor en Estados Unidos, por el otro está ampliando su presencia en Asia.
Consideremos en un caso más puntual, el de McDonald’s. Rusia es su mercado de más rápido creci-
miento; en 2005 la empresa tenía 128 puntos de venta en ese país, pero para 2010 eran ya 275, a los que
piensa añadir cientos más en los próximos años. La razón es su creencia de que “Rusia sigue siendo el mer-
cado más dinámico, de más rápido crecimiento y más rentable para nuestro sistema”.86 El éxito de llegar a
275 tiendas exigió que McDonald’s replanteara su cadena de valor. En Occidente, McDonald’s compra los
ingredientes de sus comidas a proveedores externos en lugar de producirlos internamente. Sin embargo, al
penetrar en Rusia tuvo que construir su propia fábrica —conocida como McComplex— fuera de Moscú, dado
que ahí no existía un negocio privado que pudiera proveer los 300 ingredientes necesarios. El hecho de que
todo —desde la carne y el pan para hamburguesas hasta las papas para freír— fuera preparado desde cero en
el McComplex, obligó a McDonald’s a reflexionar sobre cómo configurar y coordinar mejor sus actividades.87
En colaboración con Bharti Enterprises (uno de los grupos de negocios líderes en India con intereses en
telecomunicaciones, negocios agrícolas, seguros y venta minorista), Walmart explora otros ángulos. Walmart
y Bharti Enterprises están desarrollando, en todo el territorio indio, una estrategia de bodegas de autoservicio
mayorista que responde a las ideas aportadas por la base de la pirámide. Las bodegas, conocidas por el nom-
bre de marca BestPrice Modern Wholesale, son puntos de venta integrales que concentran todo lo necesario
para satisfacer las necesidades de propietarios de restaurantes, revendedores de frutas y vegetales, kiranas
(tiendas de abarrotes usuales en los barrios de India), oficinas, hoteles e instituciones. La pericia en venta mino-
rista y las habilidades de la cadena de suministro de Walmart configuran las actividades de valor, mientras que
Bharti contribuye con el liderazgo local imprescindible para coordinar las actividades.
En un caso más radical, IBM ha convertido a India en su centro de gravedad. El personal de IBM en ese
país ha crecido de poco más de un centenar de empleados en 1999 a 110 mil en la actualidad; proporcio-
nalmente, esto representa aproximadamente una cuarta parte de toda la fuerza laboral de IBM. Simbolizando
la creciente primacía de sus operaciones en India, en 2007 IBM tomó la decisión histórica de celebrar su
Día del Inversionista anual en los terrenos del Palacio Bangalore; este evento nunca se había realizado fuera
de Estados Unidos. El cambio fue absolutamente lógico, tomando en cuenta que “India es el epicentro del
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 435

mundo plano” según explicó su líder de desarrollo de negocios en India y China.88 Con el reajuste del eje de
su creación de valor, IBM también acelera su propio desarrollo al romper con las tendencias que marcaron la
evolución de su cadena de valor durante más de cien años. Ahora la está revolucionando con la intención de
que dé soporte a una “empresa integrada globalmente”, capaz de ubicar a su gente, sus empleos y sus
inversiones en cualquier lugar del mundo “basándose en el costo correcto, las habilidades apropiadas y el
adecuado entorno de negocios”.
Desde el punto de vista estratégico, esto muestra que la misión de IBM de buscar nuevas formas de cre-
cer presagia el surgimiento de novedosos diseños de la cadena de valor que llevarán las operaciones hacia
formas de virtualidad nunca antes vistas. Desde la perspectiva operacional, IBM ejecuta funciones de inves-
tigación y desarrollo de vanguardia y, al mismo tiempo, crea en India programas de software de la siguiente
generación, por no hablar de que dirige centros de atención telefónica de bajo costo en ubicaciones que una
década atrás estaban totalmente fuera del mapa global. En conjunto, estas tendencias implican que hoy en
día IBM tiene más empleados en India que en cualquier otro país, con excepción de Estados Unidos. Las
proyecciones lineales de las tendencias actuales indican que IBM empleará a más personas en India que en
Estados Unidos en la próxima década. Por todo ello, no sorprende que haya quienes proponen cambiar el
nombre de IBM —acrónimo de International Business Machines o Máquinas de Negocios Internacionales— a
“India-Beijing Machines”.
Otros ejemplos dejan claro cómo influyen las economías emergentes en el reajuste de las cadenas de va-
lor. En 2005, Cisco combinó todas sus actividades localizadas en mercados emergentes en una sola unidad,
“Cisco East”, con sede en Bengaluru, India. En 2007, decidió que 20 por ciento de sus empleados de más talen-
to debían pasar cinco años en India. Como punta de lanza de esta iniciativa, uno de sus ejecutivos de más alto
rango fue enviado a Cisco East para ocupar el cargo de director ejecutivo de globalización. Desde entonces, la
participación de los mercados emergentes en los ingresos totales de la empresa ha aumentado de 8 a más de
20 por ciento. “Identificamos las industrias más importantes del país y nos acercamos a ellas con el objetivo
de mostrarles un proyecto para implementar una estrategia que les permita mejorar y superar los puntos de
referencia globales a través de nuestra tecnología; este tipo de cambio no es incremental, sino revolucionario”,
explicó el director del negocio de mercados emergentes de Cisco.

Economías emergentes: oportunidad, expansión e innovación

Resulta fácil suponer que las EMN grandes y bien establecidas pueden instalarse donde deseen, establecer
sus propias reglas y alcanzar el triunfo sin contratiempo alguno. No obstante, cada vez son más las EMN oc-
cidentales que enfrentan competidores locales cuyas elecciones de la cadena de valor las posicionan sólida-
mente de manera que provocan trastornos en las industrias occidentales. Además, la crisis financiera global
acelera su expansión. El crecimiento en los países en desarrollo se ha vuelto más lento, pero en ningún caso
tanto como ha ocurrido en los mercados avanzados. Mientras los competidores occidentales se reagrupan
en sus quebrados mercados nacionales, los gigantes emergentes ganan poder apoyándose en la fortaleza de
los suyos. Por ejemplo, las ventas de la industria automotriz han disminuido en el mundo desarrollado, pero
están aumentando en muchos países en desarrollo; de hecho, hay quien pronostica un crecimiento de hasta
dos dígitos en Brasil, China e India en los próximos años.
Como los competidores y consumidores de todo el mundo desean ahorrar, buscan costos más bajos y
características más simples. Los modelos de producción de bajo costo de los gigantes emergentes —confi-
gurados a partir de mano de obra local productiva y barata, y coordinados a través de eficientes tecnologías
de información— refuerzan su competitividad. Por otro lado, el sesgo característico de los mercados emer-
gentes hacia la ingeniería frugal incentiva el diseño de cadenas de valor que apelan a la base de la pirámide.
Provenientes de una cultura de austeridad y extremas restricciones de recursos, las empresas que operan en
dichos mercados están rediseñando los productos para reducir los costos hasta en 90 por ciento, pero sin
sacrificar indebidamente su funcionalidad.
Tata, fabricante del Nano, el nuevo “automóvil del pueblo” que se vende por más o menos $2900, no se
limitó a aprovechar el talento “barato de los ingenieros indios” o a aceptar estándares más bajos en aspectos
como la seguridad o las emisiones ambientales. Por el contrario, Tata reconsideró la funcionalidad básica
del automóvil, aplicó tecnologías de diseño virtual de vanguardia, puso en práctica ingeniosas innovacio-
nes de diseño y configuró la cadena de valor necesaria para explotar la economía de ubicación. Las EMN de
las economías emergentes también están rediseñando los procesos de negocios, y lo hacen mejor y más rá-
pido que sus competidores occidentales. Además, muchas de ellas recién han comenzado a operar, así que
están libres de la carga histórica que imposibilita la flexibilidad de las EMN establecidas.
A pesar de lo anterior, las EMN provenientes de los mercados emergentes también se cuestionan, como
sus contrapartes occidentales, de qué manera deben configurar y coordinar las actividades de valor. Por ejem-
plo, AirTel, el líder del mercado indio de telefonía móvil, y Safaricom, líder del mismo mercado en Kenia, están
entre las empresas que ofrecen las tarifas telefónicas más bajas del mundo, a pesar de lo cual generan altos
rendimientos. Su creciente éxito impulsa a estas compañías y a muchas otras a aprovechar las innovaciones
436 PART E 5 Estrategia, estructura e implementación globales

en una escala global. Muchas EMN de los mercados emergentes están dispersando sus actividades hacia
otros mercados emergentes confiando en que podrán moverse con mayor efectividad entre economías simi-
lares que si trataran de brincar de un país en desarrollo a una nación desarrollada.
Tradicionalmente, las EMN occidentales preferían controlar sus cadenas de valor adoptando un enfoque
mesurado en cuanto a concentrar algunas y dispersar otras. En la actualidad, consideran que trabajar cada
uno por su cuenta desacelera la expansión, lo cual es sencillamente inaceptable. Bharti Airtel, una compañía de
telecomunicaciones global, tiene como objetivo ingresar a los mercados africanos de rápido crecimiento. Aho-
ra bien, en lugar de configurar de forma deliberada su cadena de valor africana, Bharti Airtel contrató a IBM para
que le suministre la tecnología y los servicios de cómputo necesarios para actualizar su red de telefonía celular
a lo largo de 16 países subsaharianos. Además de coordinar el servicio a clientes, IBM proveyó el hardware, el
software y los servicios necesarios para coordinar las actividades de facturación, gestión del tráfico de llamadas
y servicios de entretenimiento. Ambas empresas consideran que su trato las beneficia por igual: Bharti Airtel
acelera la configuración de la cadena de valor, e IBM da “un enorme paso hacia lo que pensamos es el siguiente
mercado emergente de mayor crecimiento”.89
En México, Desarrolladora Homex, una empresa constructora de viviendas de bajo costo, resalta un ángulo
distinto. De acuerdo con su CEO, la compañía configuró su cadena de valor para servir a las comunidades
“de zonas altamente pobladas e insuficientemente atendidas, en las cuales creemos que nuestro modelo de
negocios replicable será más efectivo”.90 Desarrolladora Homex creó una empresa conjunta en India y se alió
con una compañía egipcia para construir 50 mil viviendas nuevas de bajo costo en El Cairo.
Aunque son poco conocidas para mucha gente, EMN como Haier, empresa china dedicada a la comer-
cialización de electrodomésticos y línea blanca; Asus, fabricante taiwanés de computadoras; Embraer, cons-
tructor brasileño de aeronaves; CVRD, empresa minera de Brasil; MISC, compañía malaya de transporte; In-
fosys, gigante indio del software; Sasol, productor de energía sudafricano; Tenaris, acerera argentina; Cemex,
compañía cementera mexicana, y Ranbaxy, farmacéutica india, se han ido expandiendo ininterrumpidamente
desde su destacada posición local hasta una prominente categoría global.

El futuro
Ante la aparición de crisis económicas periódicas se abre la posibilidad de que las circunstancias cambien
mucho más de lo que podrían anunciar las proyecciones más optimistas. Por lo tanto, siempre es factible que
las situaciones y tendencias de hoy sean percibidas de forma muy distinta dentro de cinco años. En cualquier
caso, las actuales circunstancias de mercado y las economías de ubicación vigentes obligan a que las EMN
de todo el mundo se replanteen y, con mucha frecuencia, hagan ajustes a la manera en que configuran y coor-
dinan las cadenas de valor. Tal como señaló un antiguo CEO de IBM, las fuerzas que potencian esta tendencia
“son irresistibles… El genio ya salió de la botella y nada podrá detenerlo”.91 Los estándares de configuración
y los protocolos de coordinación, siempre dinámicos, lo serán aún más en el futuro. j

PREGUNTAS
1. ¿Qué condiciones y motivaciones explican mejor la manera en que las EMN occidentales desarrollan tradicio-
nalmente sus cadenas de valor? ¿Los mismos principios son aplicables a las decisiones que toman las EMN de los
mercados emergentes?
2. El dinamismo crea oportunidades y restricciones por igual. Identifique las oportunidades más promisorias para las
compañías que operan en mercados avanzados. ¿Son las mismas para las empresas que operan en los mercados en
desarrollo? ¿En qué se parecen? ¿En qué difieren?
3. Piense en lo que podría ocurrir a lo largo de la década siguiente, e imagine cuáles serían los estándares de creación
de valor bajo esas circunstancias. ¿Qué consejos le daría usted a empresas como Cisco o IBM con respecto a la
configuración y la coordinación de sus cadenas de valor? ¿Les aconsejaría lo mismo a compañías como Tata o
Safaricom?
4. Si a usted se le diera la opción de trabajar para una empresa en un mercado particular, ¿elegiría hacerlo para una
EMN occidental como IBM, que está trasladando sus operaciones a un país en desarrollo como India? ¿O preferiría
prestar sus servicios en una empresa de una economía emergente, como Bharti Airtel que está moviéndose a un
mercado occidental como Francia? ¿Por qué elegiría o no cada alternativa?
5. ¿Qué tipo de habilidades gerenciales y perspectivas ejecutivas considera que lo convertirían en un candidato atrac-
tivo para una empresa occidental que está expandiéndose hacia las economías emergentes? ¿Su respuesta sería
distinta si se tratara de una compañía que está expandiéndose desde su base nacional localizada en una economía
emergente hacia una economía occidental? ¿En qué sería diferente?

Ahora que ha terminado este capítulo, regrese a www.myiblab para continuar practicando y aplicando los conceptos que ha
MyIBLab
aprendido.