UN CASO SOBRE AUTORIDAD Y PODER
¿Perdí la autoridad o no? ¡Ayúdame me estoy ahogando!
La Empresa XY dedicada a la fabricación y distribución de equipos médicos, es un
fabricante tradicional de máquinas grandes para hospitales; tiene un Centro de
tecnología y nuevos productos, el Centro depende de la Dirección de Ingeniería,
donde trabajan ingenieros, técnicos de nivel medio y otros funcionarios de apoyo.
El gerente del Centro es el Ingeniero José Gáleas.
Hace poco tiempo, se le pidió a José que empezara planear el desarrollo de una
máquina nueva.
En una reunión de la dirección, se invitó a José a debatir la idea a nivel preliminar.
Ahí propuso formar una comisión para facilitar el progreso del proyecto. Había
estudiado y leído respecto del trabajo en grupo y decidió que ésta era la
oportunidad para aplicar esa idea.
— ¿Y cómo sería esa comisión? —preguntó uno de los directores.
José respondió:
—El proyecto involucraría a toda la empresa. No se limitaría al Centro, aunque
deba desarrollarse allá. Sería necesario obtener información y emplear recursos
de varias áreas dependientes a otras direcciones, además de la mía, desde luego.
Es importante tener en cuenta que el proyecto es de interés para muchas
unidades de esta empresa. Así, pienso que sería deseable contar con una
comisión de estudios para dar seguimiento al proyecto y facilitar su progreso
dentro de la empresa. Creo que esa comisión debe tener representantes tanto del
Centro como de las áreas de Ingeniería de Producción, del Departamento de
Marketing y de Servicio a Clientes.
—Dos preguntas, José —dijo uno de los directores—. Primera: ¿por qué esa
composición?
Segunda: ¿el representante de tecnología sería usted mismo, al ejercer el
liderazgo de la comisión?
—Bien, en cuanto a la primera pregunta: el área de marketing tiene mucho interés
en el proyecto. Ellos van a comercializar el producto y tienen información sobre el
mercado. El área de ingeniería de producción va a detallar el proyecto para que
entre en la línea de fabricación.
La asistencia técnica conoce los problemas de funcionamiento de nuestras
máquinas en el mercado y siempre insiste en dar su opinión sobre nuestros
proyectos. En cuanto a la segunda pregunta... verán, ya estoy muy ocupado con
otros proyectos y esa comisión me ayudará a evitar la sobrecarga.
Me gustaría designar a Miguel Lorenzana, uno de mis ingenieros, como
representante de tecnología. Además, si ustedes estuvieran de acuerdo, sugiero
que Pedro Gutiérrez sea el representante del área de marketing; es muy objetivo,
se comunica con facilidad, tiene capacidad de síntesis y acceso a ustedes. Esas
cualidades ayudarían mucho al proyecto y si alguien debe dirigir la comisión, él es
la persona indicada.
La dirección continuó debatiendo el papel de la comisión y terminó por aprobarla;
se decidió que el trabajo de esta comisión sería estudiar opciones técnicas y
presentarlas a la dirección para su aprobación, con José presente. El estudio de
opciones exigiría trabajos teóricos y prácticos; por ejemplo, elegida una alternativa
de pieza de la máquina, se pondría a prueba en seguida en laboratorios del Centro
de Tecnología. La información obtenida así se debatiría entonces en la dirección.
Se programó una primera reunión y los directores asumieron el compromiso de
convocar y enviar a sus representantes. Al volver a su oficina, José llamó a Miguel
Lorenzana, su principal ingeniero.
—Lorenzana, la dirección aceptó la propuesta de la comisión. Pasado mañana va
a llevarse a cabo la primera reunión y usted va a representar a nuestro centro.
Como recordará, esa comisión deberá estudiar y proponer soluciones para el
proyecto, conciliando los intereses de todas las unidades involucradas.
—Me complace la aprobación de su idea y acepto la responsabilidad que me ha
encomendado.
Creo que la oportunidad es excelente para integrar diversas áreas de la empresa
en un proyecto. Eso llamará la atención sobre nuestro trabajo y obtendremos
mayor reconocimiento dentro de la empresa, expreso Lorenzana.
Una vez iniciado el proyecto, la comisión desarrolló un gran sentido de
responsabilidad, compromiso y entusiasmo por el destino del mismo. Para todos
los que participaban en él, el trabajo era toda una novedad. Por consenso, la
comisión empezó a tomar decisiones por cuenta propia, superando el papel
previsto por José de una actividad meramente consultiva.
Las decisiones creaban tareas que se dividían entre los miembros del equipo; al
salir de las reuniones, cada uno cumplía los compromisos que había asumido o
que el grupo le había atribuido. En la siguiente reunión, cada uno hacía un informe
verbal del cumplimiento de esas tareas. La función de liderazgo se diluyó entre
todos y Pedro Gutiérrez, el encargado de marketing, se quedó con el papel de
“pieza de enlace” con la dirección ejecutiva. La comisión, por medio de Pedro
Gutiérrez, empezó a relacionarse directamente con la dirección.
En poco tiempo el equipo se transformó en gerente del proyecto, para el cual
estableció una fecha de finalización. Todas las decisiones se implantaban de
inmediato, creando actividades que se empezaban a realizar en el centro de
tecnología.
En cierto punto, José comenzó a pensar que había perdido la autoridad sobre su
propio proyecto. Estuvo seguro de ello cuando le propuso a Lorenzana una
solución técnica para una etapa del proyecto y respondió:
—Lo lamento, José, pero antes de implantar su propuesta tengo que consultarlo
con los demás colegas de la comisión. De lo contrario, ésta podría incluso
rechazar su idea.
De hecho, la comisión no consideró la propuesta de José; éste pidió después que
se levantaran actas de sus reuniones, lo que también fue rechazado con el
argumento de que sería improductivo “burocratizar” el proyecto. Con mucho
esfuerzo, llegaron al acuerdo de elaborar un resumen de las decisiones y enviar
copias a José. Después de otros síntomas como ésos, José fue a hablar con su
jefe, el director de ingeniería.
—Jefe, ellos se apoderaron de las facultades de decisión que siempre creí que
serían mías. Creo que de esa forma estoy perdiendo autoridad y no quiero que se
me vea como un gerente débil.
—José, no hay razón para preocuparse. Lo más importante es lo siguiente: la
comisión está funcionando, ¿no? En cuanto a eso, la dirección está muy
satisfecha. El proyecto va muy bien gracias a ellos. Dese cuenta de que eso se
refleja en mi propia autoridad y no estoy preocupado. Cuando usted presentó la
idea, no podíamos prever cómo se iba a comportar el grupo, pero considero que
deberíamos habernos preparado. En todo caso, no hay conflictos, lo que es muy
positivo. Además, todo eso genera una experiencia que será muy beneficiosa en
el futuro.
Más tarde, después de salir del trabajo, José se encontró con un antiguo colega
de la escuela y le contó el caso. Respondiendo a su petición de una opinión, su
amigo le dijo:
—Parece que su director tiene razón, camarada. Al crear la comisión, usted y la
empresa le delegaron funciones gerenciales. Es decir, ustedes crearon un núcleo
de autoridad que, sabiéndolo o no, asumió plenamente sus responsabilidades, lo
que me parece favorable.
Últimamente he escuchado hablar de autodirección. Creo que se trata de la
competencia gerencial sinérgica de esa comisión. Mire, no sé si esa expresión es
correcta. Sólo estoy sacando mis conclusiones de lo que usted me contó.
Preguntas: Justifique cada una de las respuestas de forma profunda, esas
justificaciones deberán ser realizadas por los integrantes del equipo.
1. ¿Qué tipo de autoridad tiene José sobre el Centro de Tecnología? - Porqué
2. ¿Qué tipo de autoridad tiene la dirección sobre José? - Porqué
3. ¿Qué tipo de autoridad tiene José sobre la comisión? - Porqué
4. ¿Qué tipo de autoridad tiene la dirección sobre la comisión? – Porqué
5. ¿Qué autoridad tiene la comisión? – Porqué
6. ¿Es la creación de la comisión un ejemplo de descentralización? - Porqué
7. ¿Cuáles son las razones de las dudas de José?
8. Póngase en el lugar de José. ¿Cómo hubiera reaccionado usted?
9. Conociendo el tema “Poder y distribución de autoridad” póngase en el lugar del
colega de José, al final del caso, ¿Qué le hubiera dicho a José?
