“2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria”
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA
Departamento de Ciencias Económico – Administrativas
Licenciatura en Administración.
ASUNTO: TI.3 Diagnóstico Organizacional. (Evaluar los Recursos, Capacidades y
competitividad de la empresa simulada)
EQUIPO 3: Los 4 fantásticos
PRESENTA:
1.- Bates Pacab Carlos Rodrigo
2.- Chac Vega Rodrígo Javier
3.- Kú Martinez Fainy Michel
4.- Molina May Francisco Armando
MATERIA: Taller de Simulación Estratégica de Negocios
FACILITADOR:
M. A. Iván R. Ruiz Novelo
GRADO Y GRUPO: 9D2
FECHA DE ENTREGA: 5 de septiembre de 2022
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Introducción
A continuación, se presenta un cuestionario sobre la empresa Tenpomatic, en la cual se dio
respuesta a varias cuestiones, para ello se necesitó de hacer cálculo de las tasas financieras
básicas, conocer los recursos y capacidades con mayor importancia, así como también la
realización del análisis FODA, de manera que se hiciera una recopilación de datos de la
empresa y conocer en qué estado se encuentra.
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Objetivo general
Analizar los recursos y capacidades de la empresa Tenpomatic, así como también conocer
sus fortalezas y debilidades, su cadena de valor y su competitividad para poder comprender
el estado de la empresa.
Objetivos específicos
Entender por qué los recursos y capacidades de una compañía son básicos para su
planteamiento estratégico y cómo evaluar su potencial para obtener una ventaja
competitiva sobre sus rivales.
Descubrir cómo evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa frente a las
oportunidades de mercado y amenazas externas.
Comprender la manera en que las actividades de la cadena de valor afectan la
estructura de costos, el grado de diferenciación y la ventaja competitiva de la
empresa.
Apreciar de qué manera una evaluación exhaustiva de la situación competitiva de
una empresa puede ayudar a los administradores a tomar decisiones importantes
sobre los siguientes movimientos estratégicos.
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Marco teórico
Francés (2001) define el diagnóstico organizacional como el estudio especializado que
requiere la organización, que se encarga básicamente de evaluar la situación estratégica
actual de la empresa con una visión a futuro. También aplica en el análisis del entorno para
identificar las oportunidades y amenazas de la empresa, así como, el análisis interno para
identificar las fortalezas y debilidades.
Thompson y Strickland (2004), consideran que para el diagnóstico organizacional a los
factores tecnológicos como indispensable, tienen el poder de influir determinantemente en
el contexto de cualquier sector económico, a través del desarrollo de nuevos productos que
pueden salir al mercado a un menor costo y con la posibilidad de abrir las fronteras del
sector ante los consumidores.
Thompson y Strikland (1998), mencionan que el análisis FODA estima el efecto que una
estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la
organización y su situación externa, relacionándose con las oportunidades y amenazas.
Para Hellebust, (1993) el análisis FODA, facilita conocer todo el entorno que rodea a una
organización, tanto en el ambiente interno como el externo.
Porter (2007) comenta que el éxito o fracaso de los negocios depende mucho de la
capacidad competitiva con la que participen en los mercados, capacidad que se mide por
factores relacionados con la estrategia de diferenciación, liderazgo global en costos y
concentración.
Cabrejos (1980) menciona que el precio representa la parte de los ingresos que un individuo
debe dedicar a la obtención de unos beneficios esperados de la adquisición del bien o
servicio ofrecido.
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Perrenoud (2008) define que la competencia es una actuación integral que permite
identificar, interpretar, argumentar, y resolver problemas del contexto con ética, integrando
el saber ser, el saber hacer, el saber conocer.
Villa y Poblete (2004) mencionan que competencia es un buen desempeño en contextos
complejos y auténticos. Se basa en la integración y activación de conocimientos,
habilidades y destrezas, actitudes y valores.
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Diagnóstico Organizacional
1. ¿Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa Tenpomatic?
(Calcular las tasas financieras básicas y su interpretación).
TASAS Trimestre 4 (A la fecha) Trimestre 8 (A la fecha)
Razones de rentabilidad
Margen de utilidad bruta 35% 29%
Margen de utilidad operativa 6% 2%
Margen de utilidad neta 2% -1%
Rendimiento sobre activos totales 5% 3%
Rendimiento sobre el capital de los accionistas 3% -1%
Rendimiento sobre el capital invertido 2% -1%
Ganancias por acción 3% -1%
Razones de liquidez
Tasa actual 2.36 9.89
Capital de trabajo $477,726.00 $865,876.00
Razones de apalancamiento financiero
Razón deuda-activos 0.46 0.25
Razón deuda a largo plazo-capital 0.33 0.22
Razón deuda-capital accionario 0.84 0.34
Razón deuda a largo plazo-capital accionario 0.49 0.28
Razón de cobertura de intereses 1.91 0.56
Razones de actividad
Días de inventario 23.74 24.56
Rotación de inventario 15.38 14.86
Periodo de cobranza promedio 131.74 120.36
Otras medidas importantes del desempeño financiero
Rendimiento de los dividendos sobre las acciones
comunes - -
Razones precio-ganancias 0.0004064 0.0004918
Razón de pago de dividendos - -
Flujo de efectivo interno 292,117.00 483,153.00
Flujo de efectivo libre 1,007,883.00 1,336,847.00
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Como se puede observar, en razones de rentabilidad, vemos que el primer año ha sido
mejor que el segundo, ya que presenta tasas superiores con respecto al segundo año. Sin
embargo, podemos notar que en cuestiones de liquidez, el segundo año supera al primero,
lo cual, convierte a la empresa, en una que puede contar con activos suficientes para
sobrellevar algún problema, en otras palabras, le da seguridad. En cuestiones de
apalancamiento, vemos que, a pesar de que en el primer año, se presentaron tasas óptimas,
se observa que la empresa, tuvo una menor deuda en el segundo año, por lo que, muestra
que es una organización que no depende esta (deuda), si no, de sus accionistas. Con
respecto a las razones de actividad, observamos que la diferencia de días de inventario, es
de un día, teniendo el primer año, veintitrés días, el segundo año, veinticuatro días, sin
embargo, hay que tomar en cuenta que la demanda ha incrementado, por lo que podría ser
causa de ello. De igual forma, notamos que el primer año, se tuvo una rotación de
inventario de 15.38, contra los 14.86 del segundo año, esto puede ser, debido al aumento de
costo. Sin embargo, el segundo año, tuvo un mejor periodo de cobranza, en comparación
con el primer año, mostrando unos resultados de 120.36 y 131.74, respectivamente. Por otra
parte, notamos que se presenta un mejor flujo de efectivo interno en el segundo año, por lo
que se podrá cubrir gastos financieros de capital.
Esta estrategia funciona en ciertas razones, como se puede ver en el ámbito de liquidez y
flujo de efectivo, sin embargo no podemos decir lo mismo de la rentabilidad.
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2. ¿Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de
la empresa Tenpomatic? (Realizar el Análisis de recursos y capacidades de
Tenpomatic para identificar los mismos)
La empresa Tenpomatic cuenta con:
Recursos tangibles:
Recursos físicos: Almacén, planta, oficinas, maquinaria y equipo.
Recursos financieros: La empresa posee capital de trabajo y un buen flujo de
efectivo.
Recursos intangibles:
Activos humanos y capital intelectual: Personal capacitado en cuestión a
conocimientos técnicos de equipos especializados y grupos de trabajo.
Marca, imagen de la empresa y activos de reputación: Tenpomatic, sus clientes
muestran lealtad y compromiso, de igual forma, se muestran mejoras en la imagen.
Relaciones: Reducción de costos con sus proveedores, accionistas e instituciones
financieras.
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3. ¿Es capaz la empresa de aprovechar las oportunidades que le ofrece el
mercado y superar las amenazas externas a su bienestar externo? ¿Cómo
puede hacerlo? (Realizar el Análisis FODA de la empresa Tenpomatic).
Fortalezas Oportunidades
- La empresa tiene definido el ensamblado - Comprar a sus proveedores y tener más
del producto ganancias
- Buena imagen del producto - Reducir el precio de venta de Tempomatic
- Uso de publicidad para las ventas - Facilidad de obtención de préstamos
bancarios
- Expansión de la capacidad de producción
de la planta - Expansión del mercado
- Buena calidad de la materia prima
Debilidades Amenazas
- Los directores no quieren extender los - La llegada de un producto igual o similar
recursos para expandir el mercado al mercado
- Los directores no aceptan las ventas - Precios bajos de la competencia
mayoristas y por correo
- Cambios en la conducta del consumidor
- Cuentas grandes por cobrar
- Rotación del personal
- Limitaciones en el proceso de ensamblaje
(tamaño fijo de las cuadrillas)
- Política de cuentas por cobrar
- Tiene un solo proveedor de los kits de
materia prima
La empresa Tenpomatic cuenta con grandes oportunidades, las cuales se considera que
puede lograr realizar, esto se debe a que la empresa cuenta con una buena demanda de sus
productos, lo que le brinda suficientes recursos para nuevos planes de acción, como es el
hecho de comprar a sus proveedores y tener más ganancias, esto ya que con ello se puede
generar una reducción en los costos de la materia prima, lo cual puede resultar en una
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disminución del precio de Tenpomatic, así como también esto puede ser una buena
oportunidad para lograr establecer un mismo precio de venta en las diversas áreas donde se
venda el producto.
Con lo mencionado anteriormente, es importante comentar que otras las grandes
oportunidades es la expandir su mercado, es por ello, la importancia de mantener un mismo
precio de venta, por último, la expansión del mercado no es tarea fácil, para ello se ha de
necesitar la ayuda de algún préstamo bancario, el cual debe ser fácil de obtener debido a la
posición de Tenpomatic en el mercado, permitiendo así, aumentar la presencia del
producto.
Con respecto a las posibles amenazas, se encuentra la llegada de un producto igual o similar
al mercado, esto es algo que podría pasar, ya que es muy común que cuando un producto
está teniendo existo, muchas personas intenten copiarlo y venderlo a un menor precio, para
que así ellos obtengan las ganancias, es por ello que se debe contar con una patente que nos
ampare y que nadie puedo reproducir el producto, es decir, que exista un medio legal con el
cual protegernos. Otro punto importante es la de precios bajos de la competencia, esto es
una estrategia que muchos suelen implementar, es por ello que se debe dejar en claro los
motivos por los cuales el producto es superior, de manera que el precio ocupe un segundo
lugar, haciendo que los compradores se fijen más en los beneficios que en el precio a pagar
por ellos.
Por último tenemos los cambios en la conducta del consumidor, esto es algo complicado de
predecir, por lo cual sería bueno realizar un estudio de mercado antes de comenzar a vender
en otras áreas, con la finalidad de conocer que tan viable sería la venta del producto, así
como también es necesario estar realizando de manera constante reportes para conocer a los
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consumidores, monitoreando sus preferencias y si en algún momento de da el cambio,
inmediatamente averiguar por qué y crear un plan de acción para enfrentar la situación.
4. ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales
clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente? (Realizar el
análisis de la cadena de valor)
Se puede considerar que Tempomatic si mantiene un precio competitivo en el mercado,
esto se puede apreciar en la creciente demanda que está teniendo la empresa, por lo cual se
hace mención que se tuvo que expandir la capacidad de producción de una de sus plantas al
igual que tuvo que contratar a más obreros. De igual manera se puede considerar que si
posee costos competitivos, ya que el costo de producción es el mismo para las diferentes
plantas, puesto que el proveedor es el mismo, así que todos sus productos cuentan con la
misma calidad, siendo esto, una de sus propuestas de valor a resaltar así como también las
mejoras en la imagen del producto, siendo estas promovidas por medio de la publicidad en
las diferentes áreas y con los esfuerzos de los vendedores.
5. ¿Competitivamente la empresa es más fuerte o más débil que sus principales
rivales?
Es relativamente fuerte, debido a que busca la manera de demandar más producto,
utilizando estrategias con base a sus recursos, capacidades y actividades individuales la
realización de las actividades. Un gran ejemplo es comprar a sus proveedores y también
cuando decidieron que el dinero requerido se gastaría mejor expandiendo las facilidades de
ensamblaje de la empresa Tenpomatic, para poder así atender la creciente demanda.
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6. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por parte de
la administración?
La identificación de temas estratégicos:
Cómo retrasar los retos comerciales de nuevos competidores extranjeros.
Cómo combatir el descuento de precios de los rivales.
Cómo reducir los altos costos y despejar el camino para la reducción de precios.
Cómo sustentar las actuales tasas el crecimiento a la luz de la desaceleración de
la demanda del comprador.
La posibilidad de ampliar la línea de productos de la empresa.
Ya sea para corregir las deficiencias competitivas de la empresa mediante la
adquisición de una compañía rival con las fortalezas que faltan.
Ya sea para expandirse en mercados extranjeros rápidamente o cautela.
Si se debe reubicar la empresa y pasar a un grupo estratégico diferente.
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Conclusión
Gracias al análisis que se realizó, se pudo dar respuesta al cuestionario, por lo que se tuvo
que hacer cálculos financieros, el análisis FODA, entre otros. Con lo anterior se puedo
conocer la manera en la que se ha estado actuando la empresa, de igual manera se hicieron
algunas recomendaciones para la reducción de los costos, tanto en la realización de
actividades y los proveedores de la empresa, de manera que se logren mejoras para la
empresa.
Por último, con lo anterior pudimos recordar temas antes vistos en la carrera, así como
también nos hizo pensar en posibles mejoras para el beneficio de la empresa, obteniendo
aquellas alternativas que pudieran ser las mejores y más viables para su aplicación.
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Referencias bibliográficas
Cabrejos, B. (1980). El producto y el precio a su alcance. Colombia: Norma.
https://www.redalyc.org/pdf/4795/479548635002.pdf
Francés, A. (2001). Estrategia para la Empresa en América Latina. IESA. Caracas,
Venezuela. https://www.redalyc.org/journal/290/29062051021/29062051021.pdf
Krallinger, J. y Hellebust, K. (1993). Cuaderno de trabajo de planificación estratégica.
John Wuey& Sonso Hoboken, N.J.
https://www.redalyc.org/pdf/141/14131676021.pdf
Perrenoud, P. (2008). Construir las competencias, ¿es darle la espalda a los saberes?
Revista de Docencia Universitaria, monográfico: Formación centrada en
competencias. https://www.redalyc.org/pdf/567/56745576016.pdf
Porter, M. (2007). Estrategia competitiva. México, DF, México: Grupo Editorial Patria (pp.
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Thompson, A.y Strikland, K. (1998). Dirección y administración estratégicas. Conceptos,
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Thompson, A. y Strickland, A. (2004). Administración Estratégica. Decimotercera edición.
McGraw Hill. México.
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Villa, A. y Poblete, M. (2004). Practicum y evaluación de competencias. Profesorado:
Revista de Currículum y Formación del Profesorado, 8 (2).
https://www.redalyc.org/pdf/567/56745576016.pdf.
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