(388) CAPITULO 3 Evaluact6n del amblonto extemo de una organizaclén waa (para esa organizaci6n)- Es un error ig sarin sri oe atractiva para todos los patticpantt ‘bles ingresa igang relativo, no absoluto, y las conclusiones, en cea! vaso tive oe Jose la perspectva de una organizacién particu py So ae Sompetidor con una posicion favorable puede ver amplias oportunidad de, cee agpects vulnerable derivates mks dei O8 ‘wand las condiciones de la Tid, algo desalentadoras, E inc ho cient sentabilidad, ‘un competidor débil (que tal es sea atte de ing aac eco en posicidn desfavorable) puede concur ie ce plea ata carat tra vate cho més fuertes, no ofrece un TY ‘prometedor de éxito.en el ‘oun buen rendimiento: sobre la inversién de Jos accionistas, De manera ilar, industrias qy con atractivas para quienes estén dentro, pueden carecer de atractivo para os de fuera por SMhaitad de enfrentarse a los Iideres actuales del ‘mercado con Sus TECUTSOS YJ COMpetenc particulares, 0 porque tienen oportunidades ‘més atractivas se 18 PAT en ‘iat nto sélido de que debe invertir activan ‘Cuando una organizacién decide que una industria es ‘oportunidad jede presentar un argum mn tat ns oportun ‘su posicién competitiva de largo plas, aprovechar las oportunidades que ve Y mejorar ci n , Fi pegocio, Cuando un competidor fuerte concluye que Una industria est4 perdiendo su atc rresente, invertir con cautela, si esq Nae Mede decidir simplemente proteger su posicion pi ionace, aa én débil en una indusra lo hace, y buscar oportunida jiderar que su mejor opcién es encontral ides en otras industrias. Una organizaci .r un comprador, tal vers poco atractiva puede consi rival, para que la adquiera. DYE ace zES EL ANALISIS AL NIVEL DE LA INDUSTRI VISUALIZAR EL AMBIENTE COMPETITIVO? ico en esta 6rea se centraba en si era la industria 0 los recursos de ‘empresa lo que importaba en términos de rentabilidad. Mientras expertos como Michael Porter y At TieBstan (1497) planteaben que las diferencias en utiidades entre las empresas eran principal toeettad de as industrias en que se hallaban, otros, como Richard Rumelt (1444), aportaron ov para mostrar que eran los recursos y capacidades do las unidades de negacis fo que tena pescho més profundo sobre las ulilidades -como Io demostrabap las amplias variaciones en 1 Uitlidad entre empresas en la misma industria, vhadlcis mds recientes realizados por Evan Hirsh y Kasturi Rangan (2013), consultores de Boe “ ‘company (ahora parte de la division de estrategia y consultoria de PwC), agravaron las duds © importancia de elegi la industria “correcta. Su investigacién analiz6 los rendimientos para os ace tnmas de 6000 companias en 65 industrias y concluyeron que, en casi todas las industrias. '@S fas de més ato desemperio alcanzaban rendimientos de més de 17% al afo. Sy consejo alos DG es que no hay industrias “malas”, y que centrarse en las capacidades y recuse cue tienen el potencial de ayudar a la empresa a penetrar en su mercado actual es un mucho tt Enfogue que buscar una industria “caliente*. Uno de los problemas que enfrentan las empresas cua? ‘cambian de sector, es entender una nueva industria de la que pueden tener poco o ningun ‘conocimien® Carri bore ane une industria patievar parece etractve ahora -al ver por eu etapa de cnt WA) ‘5 trayectoria actual de cambio- puede no ser duradera. Asi que para el tiempo en que una empre mueve a este nuevo sector, el auge puede haberse quedado atrés ~como Time Warner encontrS ese de AO cuando etal bua do prto.com. a fony Grundy (2006) y Rita McGrath (2013) han llevado este punto de |. Los re norton de Grind olmnarco de andlials de cinoo vers de Porter (1474) ta ace rs A atu este aegande una dance compete (ema qu se exuso antes en este cape) ‘ni consider Isfoma en qo as urs maroanbientles pueden moda cada ura da fuerza compels Bacal tomee, os menos piobable que Joe acnctetracores tomen Und alt decision de 2M, el ee ie pe paveue particular. Por ejemplo, las empresas de taxis que habfan consider@4, iogla m6vil sobre la amenaza de sustitutos y nuevos ingresantes a Su 00/5" F [A LA MEJOR FORMA DE En el pasado, el debate académi (. Wernerfett, By Montgomery oe {ar Weer p igor (90) What and auto tt Managenen Se 3007 } Escaneado con CamScannerResumen y puntos cave del capitulo (408) < podrfan haber estado en mejor posicién para responder a la entrada de innovadores que llegaban a desor- Escaneado con CamScanner@ < También habla otros asuntos, como el modelo de ‘negocios de Uber, cuestionado por la disposicién legal de la California Labor Commission, de que 10s conductores de la empresa eran empleados de hecho, no trabajadores independientes, con todos los costos adiclonales y el ‘cumplimiento de disposiciones legales que ello implt ‘caba. Los conductores de taxis y operadores de minitaxis también estaban reaccionando a Uber en diferentes mer: ‘cados en diversas formas. LA INDUSTRIA DE LOS TAXIS El término taxi aparecié por primera vez en 1907 con la lWegada de los primeros vehiculos motorizados con medidor de costo que se podian alquilar en Londres. Pero los taxis de alquiler privado tienen una historia mas antigua, que viene desde el siglo XVII, cuando se eestablecieron los primeros carruajes de alquiler tirados: por caballos. En muchos pafses, la industria estaba Sujeta @ muchas regulaciones y podia ser muy costoso para los indviduos © companias entrar al sector. En Lon- Gres, que otorga permisos para taxis de alquiler desde 1838, cualquiera que desee convertirse en conductor e tani tiene que aprenderse “The Knowiedge” (‘el Conocimiento") para que puedan encontrar su camino ‘en todas las diferentes rutas y calles de la capital. Los taxis de Londres también tenfan que cumplircon ciertas ‘especificaciones -una de las cuales es que tenfan que Completar un circulo en 25 pies (unos 8 metros), lo que limitaba el tipo de vehiculo que podia obtener el per- miso. En Nueva York, se requeria un medallon oficial para operar uno de ls taxis amarillos en la ciudad, y en 2013 los medallones legaron a cotizarse hasta en 132 Inillones de délares, Habia disposiciones y regias espe- cfficas que debian cumplir os taxis en la mayorta de las ciudades, como poder usar los carriles de autobUs o las filas de taxis. En general, también se verificaba a los choferes, pare comprobar que no tuvieran antecedentes de delitos de violencia o sexuales. Habia habido tivales a ls taxis oficiales en la mayo- ria de las ciudades por muchos afos. En Londres y ottas ciudades de! Reino Unido, los minitaxis ofrecian una alternativa @ 1 taxis oficiales. De acuerdo con Kabbee, tuna aplicacién que ligaba a los pasajeros con los mint, is, esta forma de transporte representaba 70% del mer. ado en comparacién con los taxis negios, que tepresentaban solo 30%. Sin embargo, los minitexisno estaban sujetos a las mismas regias y sus conductores 0 tenian que aprobar “The Knowledge”. Una de las ‘mayores compafias de minitaxis era la empresa privada ‘Addison Lee. Empleaba mas de 660 personas en 2016 operaba 4 800 taxis de alquiler. Como en el caso de Uber, sus conductores eran autoempleados y los clien. tes podian pedir e! servicio via una aplicacién. Sin ‘Embargo, era duefia de los autos que los choteres util Zaban y no funcionaba con el mi CAPITULO 3 Evaluacién del ambiente externo de una organizacion quienes tenian menos de 35, aos. Sin ema, 4 ‘empresa habia decidido concentrarse en sus clieng’t alto poder econémico y en 2015 instalé WiFi en: oe flota para conservar este segmento del mercado, "* EL IMPACTO DE UBER Las opiniones sobre Uber eran mixtas. Entre los, ddo taxi on cada una de las cludades en que se h introducldo, se consideré una gran amenaza, Hise domostraciones on Londres, Parts, Nueva York, T ‘Sao Paulo y Johannesburgo, asf como en muchas ‘iudades entre 2013 y 2016. A pesar de estas nidosss protestas, Uber parecia estar apoderdndose de un parte suficiente del mercado como para tener un impact, ramético sobre las empresas de taxis. En San Fan cisco, la Yellow Cab Company se declaré en bancarotay principios de 2016. El costo de los medallones en Nuew York précticamente cay6 a la mitad desde 2013. En Len dres, el niimero de aspirantes a choferes de taxi qe tomaban “The Knowledge” habia bajado mas de 20 %en ttes afos hasta 2016, y en Johannesburgo, los chofees de Uber estuvieron amenazados con latigos y vares po furiosos conductores de taxi. En cada caso, una de as Principales quejas de los operadores de taxi era que ks ‘conductores de Uber estaban empujando demasiado bs Precios a la baja, mientras que la empresa evita ™uchos de los costos asociados con la parte més rege lada de la industria. La respuesta de Uder a menudo fe sostener que de hecho estaba agrandando el mercado el transporte de alquler en cada lugar. Los consumidores tenfan una visién muy diferente to que estaba sucediendo. A muchos les gustaba la cat venlencia de usar su teléfono para llamar un tax, y les Precios competitives que Uber podia ofrecer en 2016 tart bién eran una caracterstica atractiva, Uber también pe mmitfa que sus clientes calificaran a los conductors ¥ Wceversa, lo que tendia a mantener la relacion cortés profesional. Los clientes en Johannesburgo considerabs Que los choferes de Uber tenfan autos mas limpios que 5 {axis regulates, También haba un escepticismo crecer? 2 la necesidad de mantener crterios de ingreso com? va aes, ‘Cuando e! GPS daba la uibleacén oc Pa en la mayoria de los teléfonos, nega Covesidad de un aprendizaje de tres arios para lege! ® ‘Conover cada calle y callején en Londres. Uber también ha estimulado una ola de innovecs? on muchas de las cludades en que habfa comenzade ? pberar, Por ejemplo, en Londres, Addison Lee N02 Invertido en la creacion de su propia aplicacion y es Fortfatando muchos especialistas técnicos para ase ‘ar Que Su Servicio funcionara sin problemas como e9 caso de Uber. La empresa habia invertido 112 milo de libras en nuevos avances tecnolégicos para Otros jugadores también estaban dispuestos @ Por el mercado londinense de 3,6 mil millones 0 ! €1 mayor del mundo. Hallo, una aplicacién ave © {aba pasajeros potenciales con tos taxis negres: (A bién estaba ocupada levantando fondos y tenla Pa de competir con Uber en otros mercados. La ¢ {enfa presencia en irlanda y Espaia en 2016, Per? fos eaba entrar a otros mereados en Europa. Ingresa 7 bras Escaneado con CamScanner ]« rms recientes incluyen Gett, una aplicacién basada en Israel, disefiada para conectar @ quienes tienen nece dad de transporte con los conductores londinenses de taxis, y Kabbee, una aplicacién para los conductores de minitaxis de la capital de Reino Unido y sus pasajeros.. PRECIOS VARIABLES Una de las diferencias claves entre Uber y otros juga- dores en el mercado fue el uso de precios variables, Esta forma dindmica de mecenismo de mercado signifl- caba que los precios se ajustaban en tiempo real segin cambiaran la oferta y la demanda. Aunque la ‘mayorfa de los taxis tenia tarifas variables de acuerdo con la hora del dia, la distancia o el tiempo que se lle- vara el viaje, el medidor del taxi generalmente estaba protegido por las regulaciones locales, por lo que habla limites a lo que el taxista podia cobrar. Transport for London publicé la lista de tarifas que los pasajeros podrian esperar pagar por un viaje de una duracién par- ticular a diferentes horas del dia. Sin embargo, esto significaba que algunas veces habla muchos taxistas ero pocos pasajeros, y otras veces habla muchos, pasajeros buscando un taxi y pocos taxistas para ‘cubrir la demanda. Uber usaba algoritmos para tratar {de acoplar la oferta y la demanda con mayor eficacia. ‘Cuando el numero de pasajeros potenciales excedia el mero de autos de Uber en un area, los precios se incrementaban, lo que queria decir que los taxistas recibirian un mejor pago por su trabajo. Esto alent6 a ‘més conductores a viajar a dreas donde habfa mayor demanda -asi que la oferta se nivelaba répidamente con la demanda, y las tarifas regresaban a niveles mas, normales. El uso de precios variables no fue siempre popular, En épocas de emergencia, como la crisis de los rehenes ‘en el centro de Sydney en 2014, las tarfas se cuadrupl ‘caron en un breve lapso. Solo aquellos pasajeros que No eran sensibles al precio 0 que tenfan que llegar con lurgencia a su destino, aceptarian la oferta en tales condiciones. Algunos gobiemnos locales consideraron este enfoque como “extorsién’ y prohibieron la préctica. Delhi, en India, fue una de las ciudades mas destacadas en esa coyuntura. Sin embargo, donde el algoritmo de Uber funciona correctamente, los pasejeros rara vez esperan més de dos minutos a que llegue su transporte, {los precios suelen ser mds baratos que los que cobran los taxis regulares. Un estudio de 2015 concluyé que la tarifa del aeropuerto de Heathrow al area de Hampstead ‘en Londres era de 78 libras en un tax! negro, pero solo de 40 libras en el caso de Uber. UN NUEVO MODELO DE NEGOCIOS? ‘Aunque Uber haba ocupado muchos encabezados en los ‘medios de difusién, y aunque habia sido valuada mas alto que cualquiera de sus competidores, todavia tenia {ue recorrer un largo camino para llegar a dominar el mer- ado mundial, Si bien algunas empresas pueden haber tenido que deciararse en quiebra por el ingreso de la com- pafia a sus mercados locales, otros habjan respondido on innovaciones propias, y también habia una amplia Variedad de empresas que la copiaron y de sustitutos Resumen y puntos clave del capitulo ‘que seguian el modelo de Uber. No obstante, Uber habla ‘ereado algo mas que una simple aplicacion para et uso de taxis. Los nuevos servicios que se manejaban como proyectos pilotos en diferentes’ ciudades det mundo, {desde UberCargo en Hong Kong a UberEats en Barcelona 'y Uberush en Nueva York, apuntaban a un juego totak mente dlstinto. La plataforma que Uber estaba creando podia desafiar a muchos negocios dedicados al trans: porte, y apalancé el uso eficiente de los vehicules en diversos mercados. Uber esperaba que una vez que un aliente probara alguna de sus servicios y lo hallara mejor {més barato que las ofertas de sus rivales, podria inte- Fesarse en traer mas negocios a Uber, conforme los fuera necesitando, PREGUNTAS 1. Con el estudio de caso y cualquier otro recurso que pueda hallar, diagnostique las fuerzas competitas que entrenta Uber 0 alguno de los otros jugadores en la industria de taxis. 2. eQué factores estén Impulsando el cambio en la industria? 3. eConstituye el modelo de las cinco fuerzas un marco de andlisis adecuado para evaluar el atractivo de la industria? Fuentes: BBC News (2016) “Uber sells Chines business to Dict Chuxing’, BBC News en linea, 1 de agosto. Disponible en linea ‘en wowwcbv.co.uk/news/ 36438812 (consultado en 3 de agosto ‘de 2016}; BBC News (2016) “Uber attracts $3.5bn from Saud Public Investment Fund", BBC News en linea, 2 do junio. Disponible en linea en wwcbbv.co.uk/news/business- 36430850 {consultado en 14 de julio de 2016); Cook, J (2015) “London taxi ‘company Adcison Lee is batting to stay relevant in the age of User’, Business Insider UK en linea, 18 de diciembre. Disponible fen linea en htp://uk businessinsider.com/addisomlee-ctopete ingramexpains howits technology works-201542 (consuitado fen 14 de julo de 2016); Deighton, K. (2016), “Uber shmuber: how Londons other driver brands ae taking on the L3bn market", ‘Tne Drum en linea, 13 de abril. Disponible en tinea en www. thedrum.com/news/2016/04/13/ubershmuberhowlondon's- otherdiriverbrands-aretaking Sbamarket (consultado en 14 de julio de 2016); Edwards, J. 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(consuitado en 14 de julo de 2016). Escaneado con CamScanner