La Innovación: Incidencia En El Éxito Gerencial

Innovation: Impact on business success

Ana María Uribe Orrego 1, Ana María Rodríguez Castellares 2, Henny Dayana Rojas
Collazos 3

Resumen

Esta propuesta presenta el análisis de la investigación sobre cómo a través de la innovación se

puede obtener éxito gerencial. Esta investigación examinó la gestión del proceso de innovación
desde una perspectiva interna, es decir, aquella en la que el fenómeno de innovación es considerado
un proceso y no un resultado final. Como principal conclusión se obtuvo que el éxito en la gestión
de la innovación implica generar desde la gerencia general una cultura relacionada con la
innovación que permita a las empresas identificar los factores clave que caracterizan dicho proceso
y que pueden clasificarse en internos y externos a la propia organización. El proceso de innovación
es de carácter informal y no sistemático, ya que busca el aprovechamiento de oportunidades del
negocio y por lo general proviene de la exigencia y necesidades de los clientes, o de la reacción a
circunstancias inducidas por la competencia.

Palabras clave

Innovación como proceso, Gestión de la innovación, Competitividad, éxito gerencial.

Abstract:

This proposal presents the analysis of research on how innovation can achieve managerial
success. This research examined the management of the innovation process from an internal
perspective, that is, one in which the innovation phenomenon is considered a process and not a
final result. The main conclusion was that success in innovation management involves generating
from the general management a culture related to innovation that allows companies to identify the
key factors that characterize this process and that can be classified in internal and external to the
organization itself. The innovation process is informal and not systematic, as it seeks to take
advantage of business opportunities and usually comes from the demands and needs of customers,
or from the reaction to circumstances induced by competition.

Keywords

Innovation as process, Innovation management, Competitiveness, management success.

Introducción

No cabe duda de que la innovación es uno de los motores fundamentales de las

organizaciones, y como tal de su sostenibilidad económica, evolución y crecimiento.
Michael Porter (1993) afirmaba que la competitividad de una nación, y por tanto de su tejido
industrial y económico, depende de la capacidad para innovar y mejorar. Las actividades de
innovación constituyen efectivamente, junto con el capital humano, uno de los principales
factores que determinan las ventajas competitivas de las economías industriales avanzadas. En
palabras de Porter, la única ventaja competitiva sostenible es la innovación permanente. Por eso
resulta esencial fijar la atención en la forma en que los procesos de innovación son gestionados
en el seno de la organización, pues la existencia por sí sola de estos factores no produce valor; el
éxito dependerá de la forma en que se gestionen dichas actividades de innovación.

Los procesos de innovación de las organizaciones deben ofrecer una respuesta tanto a la
impredecibilidad de los mercados como a las oportunidades existentes en la actualidad. El
mundo ha cambiado, ya no es el mismo que hace unos años, donde todo era mucho más estable y
predecible. Existen ahora una serie de factores externos que obligan a las organizaciones a
gestionar sus procesos de una forma diferente, de una forma mucho más abierta.

Consecuentemente, las empresas difieren tanto en el tipo y grado de innovación, como en el

reflejo que esta tiene en el alcance de sus ventajas competitivas en el mercado (Damanpour &
Gopalakrishnan, 2001). Además, el cambio tecnológico y las actividades de innovación no están
homogéneamente distribuidos entre los diversos sectores industriales (Hernández & Sánchez,
2003), haciendo que el conocimiento adquirido de estos procesos innovativos sea tácito, es decir,
no articulado y no transmisible a toda la organización y al sector en general.
 En especial, en países en desarrollo, específicamente en Colombia, no se cuenta con un alto
nivel de estudios e investigaciones propias en las cuales se haga énfasis en la importancia de la
generación de capacidades innovativas, y tampoco existe la identificación del perfil innovador.
Lo anterior a causa de que en algunas industrias toman la tecnología e insumos generados por los
países desarrollados, limitando así los procesos de aprendizaje y, por tanto, la dinámica del
proceso innovador, lo cual no permite la creación de tecnologías nuevas y el desarrollo de
nuevos productos y procesos en respuesta al entorno económico cambiante.

Si se revisan algunos indicadores a nivel macro en el país, la inversión en actividades

relacionadas con investigación y desarrollo (I+D) es baja y se ha mantenido estancada durante
los últimos años, en comparación con otros países. En 2009, el país registró una inversión en I+D
como proporción del PIB del 0,16%, y en actividades científicas tecnológicas y de innovación
(ACTI), del 0,39%, un nivel bajo en comparación con estándares internacionales; Israel, Suecia,
Brasil, Chile, Estados Unidos y Canadá destinaron entre el 1 y el 4,8% del PIB en I+D (Banco
Mundial, 2012).

Adicionalmente, existen bajos niveles de inversión en innovación por parte de las empresas,
insuficientes recursos humanos para la investigación y la innovación, débil institucionalidad en
el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, ausencia de focalización en áreas
estratégicas de largo plazo, y disparidades regionales en capacidades científicas y tecnológicas
(DNP, 2010, p. 432).

En consecuencia, la presente investigación pretende realizar una propuesta investigativa

donde se demuestra cómo por medio o a través de la innovación se puede lograr u obtener un
éxito gerencial, es decir, comentar sobre este fenómeno de la innovación como proceso y no
como resultado final, que finalmente se verá reflejado en mejores productos, procesos o en un
incremento de patentes y, por supuesto, en mayor competitividad.

Objetivo general

Identificar la importancia y necesidad de la Innovación en la alta gerencia.

 Objetivos específicos

Relacionar las teorías que dan merito a la innovación como elemento de éxito organizacional.

Identificar las características de la innovación que potencializan el desarrollo empresarial.

Determinar la importancia y necesidad de la Innovación dentro de los procesos referentes a la

Alta Gerencia.

Planteamiento del problema

El principal desafío empresarial en la actualidad es ser competitivo y sobrevivir en un mercado

agresivo y en evolución permanente, la creciente demanda de productos, servicios y personal
altamente capacitado ha hecho que los gerentes y líderes empresariales construyan equipos con
talento humano preparado para los desafíos y con una mirada visionaria.

Es por ello que esta investigación, lleva a cabo como eje principal el ¿Cómo a través de la
innovación se da la incidencia para el éxito gerencial?

Tal como lo menciona Peter Senge (2005, p. 12), “las organizaciones que cobrarán relevancia
en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje
de la gente en todos los niveles de la organización”, y para ello es importante que la capacidad de
innovar en las organizaciones como parte de los procesos de conocimiento y aprendizaje no se
considere como una destreza individual, ni tampoco como la suma de una serie de aptitudes
individuales; debe tomarse como “una competencia social compartida por los actores sociales que
forman parte de una cantidad, quizás extensa, de prácticas relevantes”

El proceso de generación de ideas (creatividad) y su implementación (innovación), es decir, el

aprovechamiento de las ideas y sugerencias de los empleados en la organización se ha convertido
en una fuente de ventaja competitiva.

Es por ello que la cultura de la empresa, la alta gerencia y el ambiente de negocios ejercen una
importante influencia en el proceso de innovación. Para que una empresa sea más innovadora
necesita una cultura orientada a lograr estas metas. Sin embargo, de nada sirve la formulación de
una estrategia y el desarrollo de una visión cuyo objetivo sea la innovación, si la empresa continúa
operando con sistemas rígidos de planificación, áreas funcionales incomunicadas, ausencia de
equipos multifuncionales, múltiples niveles de aprobación, mecanismos de control y métodos de
evaluación y sistemas de recompensa inadecuados (Khazanchi, Lewis & Boyer, 2007). De esta
manera se logra justificar y comprender que la innovación tiene que volverse parte de la rutina
diaria, debe estar presente en todas las áreas y en cada una de las acciones de la organización.

También se resalta la gestión de la innovación que debe realizarse dentro de la organización,

comprendiendo que el proceso de innovación no está aislado de los demás procesos y sistemas de
la empresa, sino que por el contrario la innovación debe estar integrada a los mismos y debe estar
guiada por la gestión estratégica de la empresa (Hobday, 2005). Por tanto, la gestión de la
innovación debe:

Adoptar un enfoque global, no solamente interno, que contemple aspectos como el liderazgo,
el aprendizaje, la cultura organizacional, la estructura, la medición o el seguimiento de los
resultados, la vigilancia o inteligencia competitiva, el establecimiento de redes de cooperación y
alianzas, la definición de una estrategia de innovación, los recursos humanos, etc. La empresa
puede instaurar procesos de innovación sumamente sofisticados y perfeccionados, pero si estos
no se ven acompañados y reforzados por todo este conjunto de elementos, los resultados del
proceso se verán restringidos (Velasco-Balmaseda & Zamanillo-Elguezabal, 2008, p. 136).

De allí se derivan, como elementos clave de un modelo de gestión de innovación, la estrategia

y la cultura de innovación, la búsqueda y la selección de las mejores oportunidades, la ejecución,
el lanzamiento al mercado, el aprendizaje continuo de este proceso (Dávila, Epstein, & Shelton,
2006; Skarzyhski & Gibson, 2008) y un liderazgo hábil con el fin de maximizar los beneficios de
nuevas y mejores formas de trabajar (Anderson et al., 2014; Velasco-Balmaseda & Zamanillo-
Elguezabal, 2008). En la actividad cotidiana se intenta proteger y estabilizar las estrategias, las
competencias y los recursos existentes, mientras que en las iniciativas de innovación se busca
desarrollar y aplicar un conjunto diferente de estrategias, competencias y recursos.
 Justificación

Comprender la importancia y los factores que inciden en el éxito gerencial u organizacional a

través de la innovación, permite apreciar la realidad y las fortalezas competitivas de una empresa,
el desarrollo y avance de una región o país.

Colombia ha hecho grandes progresos en su desarrollo económico y social, sustentada por una
prudente gestión macroeconómica, un entorno empresarial mejorado y una apertura gradual de la
economía. Logró un alto crecimiento económico en la última década y demostró su resistencia
durante la crisis.

De acuerdo con el estudio de la OCDE, (2014) Colombia tiene un imperativo en innovar:

• Se necesitan más esfuerzos para lograr un crecimiento sostenible y garantizar que, en el futuro,
la competitividad internacional no sólo se base en materias primas (commodities), sino también
en la agricultura, la manufactura y los servicios comerciables. • La innovación es clave para
abordar los desafíos que enfrenta Colombia. Puede ayudar a desarrollar nuevas actividades
económicas, estimular la productividad para sostener el aumento del nivel de ingresos y empleo
en la creciente población urbana; fomentar la diversificación agrícola para mejorar los medios de
subsistencia en zonas rurales y fomentar la sostenibilidad ambiental del crecimiento.

• El sistema de innovación de Colombia es aún pequeño y carece de un centro empresarial

fuerte. El gasto en I + D es sólo del 0,2% del PIB, mientras que en Brasil es del 1,2% y en la OCDE
del 2,4%. Otras medidas de innovación, tales como el registro de patentes y publicaciones
científicas per cápita, sitúan a Colombia por detrás de algunos de sus países vecinos como Brasil,
Chile y Argentina. Se puede aprender mucho de otras economías emergentes que constituyen
actores importantes de la innovación global.

En consecuencias con lo anterior y como señala Schumpeter (2022), las oportunidades

empresariales pueden estar presentes en cualquier sector de actividad y en cualquier momento del
tiempo; pero será en los sectores en los que se desarrollen innovaciones donde exista un mayor
nivel de oportunidades, ya que la aplicación exitosa de la innovación en una rama de actividad
facilitará el surgimiento de oportunidades en otras ramas relacionadas, así como la extensión de la
innovación hacia otras ramas productivas (Rafael et al., 2007.p.138).
 En consecuencia, de la lectura y entendimiento que desarrollan Katz Codina (2002), al igual
que Drucker (2002), Kaplan y Norton (1995) y Porter (2008) coinciden en afirmar que los retos y
las habilidades de un gerente han ido trascendiendo a lo largo del desarrollo de la teoría
administrativa a un punto de inflexión que da relevancia tanto al ambiente externo como el interno
de las organizaciones. La comprensión de ambas dimensiones y su abordaje estratégico en la
actualidad representa una realidad que obliga a los gerentes a superar sus conocimientos y prácticas
gerenciales hacia otras en donde las preocupaciones por lo operacional y productivo se
complementan con otro tipo de preocupaciones. (Porras, 2013.p.14)

Antecedentes

Al igual que cualquier otra forma de sentido, la innovación se caracteriza básicamente por la
diferencia entre actualidad y potencialidad. En el contexto de la innovación esta diferencia se
refiere a la idea de que algo realmente nuevo no puede ser viejo al mismo tiempo, pero que puede
envejecer muy pronto. Por lo tanto, la diferencia específica que caracteriza la innovación es la que
existe entre lo nuevo y lo viejo (Roth, 2015.p.11).

La innovación se manifiesta en un nuevo diseño de producto, un nuevo proceso de producción,

una nueva forma de vender, de entrenar, de organizar, etc., haciendo que la innovación se pueda
dar en cualquier actividad de la cadena de valor y así la empresa pueda conseguir ventajas
competitivas sostenibles (Porter, 1993, p. 579).

De esta manera y según lo planteado por (Singh et al., 2020) los estudios sobre la
implementación de la innovación se centran mayoritariamente en el producto o servicio innovación
Beynon et al., (2016); Wang y Miao, (2015); Padovani et al., (2014). La innovación no ha ganado
mucha atención en la literatura. Por lo tanto, el enfoque de la teoría y la construcción en este
estudio se basa en el tipo de innovación poco estudiado, es decir, la innovación de gestión. En este
contexto, la innovación en gestión se define como “la invención y puesta en práctica de práctica,
proceso, estructura o técnica de gestión que es nueva para el estado del arte y está destinado a
promover los objetivos organizacionales” (Bagozzi y Yi, 1988).

Tal como lo menciona Peter Senge (2005, p. 12), “Las organizaciones que cobrarán relevancia
en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje
de la gente en todos los niveles de la organización”, y para ello es importante que la capacidad de
innovar en las organizaciones como parte de los procesos de conocimiento y aprendizaje no se
considere como una destreza individual, ni tampoco como la suma de una serie de aptitudes
individuales; debe tomarse como «una competencia social compartida por los actores sociales que
forman parte de una cantidad, quizás extensa, de prácticas relevantes» (Engel, 1997, p. 130).

Lo anterior también lo reafirman West (2002) y Anderson, de Dreu y Nijstad (2004), al indicar
que el proceso de generación de ideas (creatividad) y su implementación (innovación), es decir, el
aprovechamiento de las ideas y sugerencias de los empleados en la organización se ha convertido
en una fuente de ventaja competitiva.

Es por ello que la cultura de la empresa, la alta gerencia y el ambiente de negocios ejercen una
importante influencia en el proceso de innovación. Para que una empresa sea más innovadora
necesita una cultura orientada a lograr estas metas. Sin embargo, de nada sirve la formulación de
una estrategia y el desarrollo de una visión cuyo objetivo sea la innovación, si la empresa continúa
operando con sistemas rígidos de planificación, áreas funcionales incomunicadas, ausencia de
equipos multifuncionales, múltiples niveles de aprobación, mecanismos de control y métodos de
evaluación y sistemas de recompensa inadecuados, no se cumplirá con los objetivos esperados.
(Khazanchi, Lewis & Boyer, 2007).

De acuerdo con Hernández (2010), los países en vías de desarrollo evidencian una tendencia
hacia la adquisición y adaptación de tecnologías externas, como un factor importante y
determinante en las capacidades de innovación vistas desde una perspectiva netamente
tecnológica, lo cual ha sido la estrategia valida que ha permitido de manera práctica y más rápida
acercarse a las experiencias de las organizaciones de países industrializados. Sin embargo,
evidenciados los factores que afectan la dinámica de las capacidades internas de las organizaciones
de los países en desarrollo y a pesar de los avances realizados en las últimas dos décadas, el proceso
de innovación continúa teniendo mayor complejidad para su desarrollo, inhibiendo procesos
robustos y efectivos que generen un impacto no solo a nivel empresarial sino nacional.

Finalmente, se observa que los países industrializados tienen un mayor potencial para la
innovación, por el nivel de relacionamiento entre los agentes de los sistemas de innovación, el
desarrollo propio de las industrias enfocadas hacia el desarrollo tecnológico y los niveles de
inversión y desarrollo en I+D apalancados fuertemente por la cooperación entre las universidades
y las empresas.

Marco teórico

La Innovación ha evolucionado con los años y mereciendo un lugar en lo social, económico,

político y empresarial, en este último suscitando un importante impacto y relevancia en el éxito de
las organizaciones. Si bien, tal como se ha presentado en el documento, la innovación no es más
que el resultado de mejorar o avanzar en algo que ya está creado, pero que facilita, mejora y hace
más practico el proceso o comercialización.

A continuación, se relacionan algunos enfoques y teorías que contribuyen a la “Innovación”.

Drucker (1996) expone que la innovación no es única ni principalmente una actitud empresarial,
sino sobre todo una actitud social: "Sin embargo, la innovación es más que un nuevo método. Es
una nueva perspectiva del universo, del riesgo antes de que, de la casualidad, o de la certeza. Es
una nueva comprensión del papel del hombre en el universo. Y esto significa que la innovación,
más que ser una afirmación del poder humano, es la aceptación de la responsabilidad humana"20.
Para Peter Drucker junto a la innovación se debe plantear el resurgir de la ética. La ética y la
responsabilidad son dos conceptos que germinan en el pensamiento druckeriano especialmente a
partir de las influencias de Stahl, Humboldt y Radowitz.

Según Hernández (2010) “coexisten y conviven metas correlacionadas positiva y

negativamente, construyendo y destruyendo bienes y servicios de manera que los beneficios sobre-
compensen los costos asociados a dicha construcción o destrucción creativa.; y las innovaciones
destructivas como la negación de coevolución y coexistencia entre metas negativas y positivas,
que, a su vez, gesta los cambios totalitaristas o aislacionistas”.

La innovación se puede tomar para cubrir cambios incrementales en productos y los procesos,
así como cambios en la estructura organizacional y los movimientos de explotar nuevos mercados.
Lundavall (1992) define la innovación como un proceso en curso de dejar, de buscar, y de explorar
resultados: productos nuevos, nuevas técnicas, nuevas formas de organización y nuevos mercados.
 Galende (2003) señala que, los trabajos desarrollados sobre innovación desde los años
cincuenta se pueden agrupar en torno a dos ejes: uno de tipo macroeconómico, que analiza la
importancia que tiene el progreso tecnológico en el crecimiento económico, y otro de orientación
macroeconómica que se caracteriza por estudiar los determinantes de la innovación tecnológica,
éste segundo eje se encuadra dentro de la organización industria.

Según Rothwell (1994), la innovación puede considerarse como un proceso de aprendizaje o

proceso de acumulación de know-how, que involucra elementos de aprendizaje tanto internos
como externos. Gestionar el proceso de innovación bajo el modelo de red supone en sí mismo un
aprendizaje considerable, incluyendo el aprendizaje organizacional, y éste, no estará exento de
costos, tanto en términos de tiempo, como de inversión en equipos y capacitación. Sin embargo,
los beneficios potencies a largo plazo son considerables: eficiencia y manejo de información en
tiempo real a través de todo el sistema de innovación (incluyendo funciones internas, proveedores,
clientes y colaboradores).

Muchas veces se fija como indicador de una empresa innovadora sus resultados finales, es decir,
los nuevos productos, tal vez porque es lo que puede visualizar el consumidor o cliente de la
organización. Sin embargo, no se tienen en cuenta las actividades o procesos por los que deben
pasarse internamente para obtener este resultado (Anderson, Potocnik & Zhou, 2014). Por ello, la
innovación debe darse como proceso debido a que abarca todas las operaciones de la empresa, es
decir, que este proceso posibilita combinar las capacidades técnicas, financieras, comerciales y
administrativas y permite a su vez el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o
procesos que hacen más competitivas a las firmas. Lo anterior se reafirma en el Manual de Oslo
(OCDE, 2005), cuando manifiesta que las actividades de innovación incluyen todas las actuaciones
científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales que conducen a la innovación.
Se consideran tanto las actividades que hayan producido éxito, como las que estén en curso o las
realizadas dentro de proyectos cancelados por falta de viabilidad, ya que estas últimas favorecen
el fortalecimiento de capacidades para la innovación.

Lo anterior está asociado a la gestión que logre desarrollar la organización frente al cambio
(tanto organizacional, del entorno, como técnico o tecnológico), ya que este provoca diferentes
efectos sobre el sector y su forma de incorporar estos procesos, y los resultados obtenidos
dependerán de su capacidad de innovación, que a su vez se debe «a las fuentes de información más
comunes que se utilizan para innovar, la manera en que se organizan las actividades innovativas y
la forma en que han sido incorporadas las competencias organizacionales, productivas y
tecnológicas en los procesos de innovación» (Hernández & Sánchez, 2003, p. 263).

De otra parte, la naturaleza de las actividades innovadoras varía considerablemente de una

empresa a otra. Tal como lo menciona Pavitt (2003), la innovación es contingente y puede variar
de organización en organización de acuerdo con el país o la industria en el que se encuentre, el
tamaño, la estrategia y su propia experiencia innovativa. En algunas firmas la innovación está
asociada a la introducción de un solo y único cambio, mientras que en otras se generan
innovaciones a través de cambios progresivos que finalmente hacen parte de un cambio
significativo. Pero no se trata solamente de innovar con éxito en contadas ocasiones; la
innovación requiere una concienciación constante y disposición de toda la organización, hacia la
consecución de mayor eficiencia que le permita transferir, de forma rápida, las nuevas ideas
hacia los productos y servicios, y distribuirlos entre los nuevos clientes (Hidalgo, 2011, p. 103).

En algunos sectores y organizaciones, los procesos de innovación se caracterizan por su

informalidad, tal como lo describen Vargas, Malaver y Zerda (2003), debido a que por lo general
no se inscriben en procesos planeados ni obedecen a una gestión estratégica de la tecnología y la
innovación, y por originarse en la solución de problemas de adaptación de tecnologías
importadas, en la respuesta a las necesidades de los clientes o en el aprovechamiento de
oportunidades de mercado (Malaver & Vargas, 2004).

La innovación en la industria de comunicación gráfica

Tomando como referencia el artículo «Gestión de la innovación en el Sector Gráfico

Colombiano» (2014), se describe que esta industria en los últimos 15 años mostró un dinamismo
significativo en el entorno productivo del país. Ha sido abordado por la tecnología, y sus
directivos y administradores han sabido sortear con éxito los retos que les impusieron la
digitalización de los procesos productivos, las exigencias del mercado nacional y foráneo y la
mayor integración comercial del país. Para ello, el cambio y la adecuación del modelo gerencial
han sido factores preponderantes para los resultados obtenidos.
 Ese desarrollo tecnológico conllevó un cambio significativo del sector, en donde su énfasis
era la impresión, y posteriormente pasó a la actividad de la comunicación, lo que acarreó un
cambio de mentalidad por parte de sus directivos y administradores en la comprensión del
negocio, en su gestión y en los retos que implicó implementar los nuevos procedimientos
industriales y, por ende, exigió destrezas y habilidades nuevas en la dirección de las empresas.

Los directivos de las empresas encontraron en los fenómenos tecnológicos un reto para
replantear o «actualizar» sus estrategias de gestión utilizadas tradicionalmente. Por ello tuvieron
que aceptar el cambio e implementarlo lo más pronto posible, transformando todos los criterios
de gestión en todas las áreas de la empresa, pasando por las estructuras organizacionales, los
modos de funcionamiento, los procesos de producción y las relaciones con el personal.

Los sistemas de información fueron los primeros que, para estar al día con lo que afecta al
sector y al mercado, se encontraron con la necesidad de hacer su implementación, utilizando
parcialmente estrategias de innovación, creatividad, valor agregado, el justo a tiempo, calidad
total, cadena de valor, logística, tecnología, diferenciación e Internet, entre otros elementos. Los
beneficios tecnológicos se notaron en la reducción del tiempo en la entrega del producto, una
mayor calidad y un bajo costo, altamente ecológico e innovador (Gaitán et al., 2014, p. 45).

Según Andigraf y la PTP,

la innovación en el sector ha sido un medio para buscar y encontrar alternativas a problemas

relacionados con el diseño, el desarrollo y el uso de nuevas tecnologías y materiales
innovadores y ecológicos. El avance en investigación se refleja en actualizaciones tecnológicas
y en el mejoramiento de los procesos (Andigraf & PTP, 2012, p. 73).

Asimismo, en este mismo informe (Andigraf & PTP, 2012) se resaltan las más recientes
acciones realizadas para la promoción de la innovación, como:

• En 1991 se creó el Centro de Desarrollo Tecnológico para la Competitividad de la

Industria Gráfica (CIGRAF), el cual se ha convertido en un aliado importante para las
empresas del sector promoviendo y redireccionando diferentes procesos en el tema de
innovación e investigación. Por ejemplo, CIGRAF impulsa el programa Croma, que
busca evaluar y fomentar las competencias (conocimiento, habilidades esenciales y
 desempeño) de los trabajadores con la cooperación del SENA, quien brinda un programa
para la certificación por competencias laborares, por medio del cual una persona se
certifica si demuestra «saber hacer» las funciones descritas en un estándar de
competencia laboral.

• También se realizó un programa de formación gerencial e innovación, gracias a la alianza

entre ANDIGRAF, CIGRAF, PTP y recursos del SENA; en este se capacitaron 23
personas en Bogotá (16 empresas) y 17 personas en Medellín (13 empresas).

• En 2012, por medio de un trabajo en el que participaron CIGRAF, Andigraf,

Coimpresores Bogotá y el PTP, 12 empresas del sector presentaron proyectos para la
Convocatoria 577 de Colciencias, con el fin de consolidar las capacidades de gestión de
la innovación en las empresas. Entre las empresas que participaron se encuentran: 180,
Aseditor Ltda., Gráficas Colorama S.A.S., Excelsior Impresores S.A.S., Gráficas
Mundial Ltda., Imprelit Ltda., Editorial Kimpres Ltda., Montes S.A. Editores, Opciones
Gráficas Editores Ltda., Poligrafikas Ltda., Servigrafics S.A.S. y Univerprint S.A.S.

• El PTP realizó en 2012, junto con Colciencias, un ejercicio de prospectiva y vigilancia

tecnológica que buscó establecer las directrices estratégicas para fortalecer al sector
frente al desarrollo vertiginoso de las TIC. Con base en los resultados, se creó un mapa de
ruta tecnológica para la incorporación y difusión de las TIC en las empresas interesadas.

• Se resalta la labor de los proveedores nacionales e internacionales del sector, que realizan
un ejercicio importante de investigación y desarrollo, al igual que los productores
nacionales de tintas, que están desarrollando productos menos contaminantes y que
disminuyen además los riesgos para la salud de los trabajadores.

• En los últimos años se han desarrollado tecnologías y productos sustitutos que

disminuyen los residuos y los impactos ambientales (como paños de limpieza y
solventes). Los proveedores internacionales son responsables de la mayor parte de la
investigación y desarrollo de nueva tecnología para el sector.
 Resultados

Se puede resaltar la concepción de innovación de la empresa, como un proceso de

transformación y adaptación al cambio del mercado y de su entorno en general, con un
propósito general: mejorar el desempeño y, sobre todo, generar una mayor rentabilidad
para la compañía. Se debe enfocar en la innovación operacional, entendida como un salto
cualitativo que lleva a la empresa a un nivel completamente nuevo (nuevos mercados,
mejores productos, mayores resultados en comparación con la competencia), permitiendo
que se oriente en generar cambios adicionales y refinamientos de la innovación, con el fin
de mantenerse delante de sus competidores que hacen parte del sector (Hammer, 2004).

En cuanto a las fuentes de información se deben utilizar para desarrollar

innovaciones, la mayoría provienen del mercado, es decir, de lo que los clientes quieren y
de lo que la competencia hace, con el fin de generar un elemento diferenciador.
Posteriormente se tienen en cuenta otras fuentes, como la asistencia a conferencias,
seminarios o ferias comerciales, que reflejan el desarrollo de los productos gráficos sobre
todo a nivel internacional, y cómo estos pueden ser adaptados en Colombia.

Finalmente, se pueden definir una serie de actitudes que pueden ayudar a

empresas colombianas a obtener determinado éxito en la gestión de la innovación:

• Tratar de integrar la innovación a nivel corporativo, involucrando a todas las áreas

funcionales de la organización.

• Establecer buenos canales de comunicación internos y externos.

• Implantar procesos de planificación y control de proyectos.

• Implantar procedimientos de control de calidad y de eficiencia en el desarrollo de tareas.

• Tener una fuerte orientación al mercado involucrando al consumidor en el proceso de

desarrollo del producto.

• Proporcionar un buen servicio de atención al cliente.

• Desarrollar un estilo de dirección basado en el liderazgo, la motivación y el compromiso
con el desarrollo del capital humano de la organización.

Conclusiones

Inicialmente se debe aclarar que los resultados obtenidos a través de esta

investigación son de carácter exploratorio y, por tanto, no son concluyentes. Sin embargo,
se mencionan a continuación las conclusiones que se obtuvieron:

La innovación es un proceso orientado a la resolución de problemas que tiene su

ocurrencia primaria en el mercado, que es interactivo (implica relaciones formales e
informales entre diferentes agentes), de aprendizaje diversificado y que implica el
intercambio de conocimiento tácito y explícito.

La competitividad de las empresas en un mundo globalizado está poniendo de

manifiesto la necesidad de que nuestras organizaciones reconozcan el valor estratégico de
la innovación e incorporen técnicas y herramientas para su gestión (Hidalgo, 2011). Existen
ahora una serie de factores externos que obligan a las organizaciones a gestionar sus
procesos de una forma diferente, de una forma mucho más abierta.

Obtener éxito en la gestión de la innovación implica generar una cultura relacionada

con la innovación que permita a las empresas identificar los factores clave que caracterizan
dicho proceso y que pueden clasificarse en internos y externos a la propia empresa.

Para competir a nivel internacional las empresas deberán enfocarse en el

fortalecimiento de los elementos clave para su competitividad y enfrentar los retos que le
plantea el contexto nacional e internacional. La innovación en el sector ha sido un medio
para buscar y encontrar alternativas a problemas relacionados con el diseño, el desarrollo
y el uso de nuevas tecnologías y materiales innovadores y ecológicos.
 Referencias Bibliográficas

1. Agudelo, M., Alveiro, C., Saavedra, B., & Ramiro, M. (2016). EL RECURSO HUMANO
COMO ELEMENTO FUNDAMENTAL PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD Y LA
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL THE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
AS A KEY ELEMENT AND QUALITY COMPETITIVENESS ORGANIZACIONAL.
http://revistacientifica.fce.unam.edu.ar/URLdelDocumento:http://revistacientifica.fce.una
m.edu.ar/index.php?option=com_content&view=article&id=422&Itemid=90

2. Anderson, N., de Dreu, C. & Nijstad, B. (2004). The routinization of innovation research:
A constructively critical review of the state-of-the-science. Journal Of Organizational
Behavior, 25, 147-173.

3. Anderson, N., Potocnik, K. & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations:
A state-of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal
Of Management, 40(5), 1297-1333.

4. Andigraf & PTP (2012). Informe de sostenibilidad 2012: industria editorial y de la

comunicación gráfica. Bogotá, D.C.

5. Bagozzi, R. and Yi, Y. (1988) On the Evaluation of Structural Equation Models. Journal
of the Academy of Marketing Sciences, 16, 74-94.

6. Beynon, M., Jones, P. and Pickernell, D. (2016), “Country-level investigation of

innovation investment inmanufacturing: paired fsQCA of two models”,Journal of Business
Research, Vol. 69 No. 11,pp. 5401-5407.

7. Cárdenas, H. (2009). Diseño conceptual de un modelo de gestión de la innovación

colaborativa para una empresa de telecomunicaciones. Medellín: Facultad de Minas,
Universidad Nacional de Colombia.

8. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión del talento humano y del conocimiento. Bogotá: Ecoe.

9. Delgado, M. & Díaz, F. (2002). Enfoques integrados de la gestión de la innovación

tecnológica. Revista Ingeniería Industrial, 22(4), 29-37.
10. Díaz, G., David, M., & Espinosa, G. (2018). Revista mensual de la UIDE extensión
Guayaquil La innovación: baluarte fundamental para las organizaciones Innovation:
fundamental bulwark for organizations. INNOVA Research Journal, 3(10), 212–229.

11. Edisson, J., Rúa, L., de Minas, F., De, E., De, I., & Medellin, L. O. (2011). ESTUDIO DE
LA RELACIÓN ENTRE ALTA TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN COLOMBIA.

12. Engel, P. (1997). La organización social de la innovación. Santiago: Instituto Real de los
Trópicos (KIT), Organización Intereclesiástica para la Cooperación al Desarrollo (ICCO)
y Centro Latinoamericano para el Desarrollo Rural (Rimisp).

13. GALENDE, J.; DE LA FUENTE, J.M. (2003): “Internal Factors Determinig a Firm’s
Innovative Behaviour”, Research Policy, vol. 32, pp. 715-736.

14. Hammer, M. (2004). Cambio Profundo. Cómo la Innovación operacional puede

transformar su empresa. Harvard Business Review América Latina., 3-9.

15. Hargittai, E. (1999). Weaving the western Web: Explaining differences in Internet
connectivity among OECD countries. Telecommunications Policy, 23, 701-718

16. Harrington, H. J. (1993). Mejoramiento de los Procesos de la empresa. McGraw-Hill.

17. Hernández, G. C. & Sánchez, R. L. M. (2003). Aprendizaje tecnológico y dinámica

industrial. En J. Aboites, & G. Dutrénit (Eds.), Innovación, aprendizaje y creación de
capacidades tecnológicas (pp. 251-265). México D.F: Universidad Autónoma
Metropolitana, Unidad de Xochimilco.

18. Hernández, I. (2010). Una conceptualización de la innovación en economías emergentes.

En P. Bejarano, A. Zerda y C. Cortés (Eds). Innovación desafío para el desarrollo en el
siglo XXI. (pp. 51-63). Bogotá: Universidad Nacional de Colombia.

19. Hidalgo, N. A. (2011). La gestión de la innovación como proceso. En U. de Rica (Ed.),

Conocimiento, Innovación Y Desarrollo (pp. 99-122). Costa Rica: Impresión Gráfica del
Este.
20. Hinojosa, M. A. (2006). Cuadernos de Gestión de Tecnología: Innovación de Proceso.
México: Premio Nacional de Tecnología.

21. Jordán Sánchez, J. C. (2011). La innovación: una revisión teórica desde la perspectiva de
marketing.

22. Khazanchi, S., Lewis, M. & Boyer, K. (2007). Innovation-supportive culture: The impact
of organization values on process innovation. Journal Of Operations Management, (25),
871-884.

23. Khazanchi, S., Lewis, M. & Boyer, K. (2007). Innovation-supportive culture: The impact
of organization values on process innovation. Journal Of Operations Management, (25),
871-884.
24. La innovación como proceso y su gestión en la organización: una aplicación para el sector
gráfico colombiano, Paula Viviana Robayo Acuña

25. Lee, C., Executive, A., & Chan-Olmsted, S. M. (2004). Competitive Advantage of
Broadband Internet: A Comparative Study Between South Korea and the United States
Published in Telecommunications Policy.

26. Lengrand, L. & Chartrie, I. (1999). Business Networks and the Knowledge-Driven
Economy. Brussels: European Commission.

27. López-Pérez, S., Merino-Arends, C. & Irizar-Etxeberria, I. (2005). Innovación en la

práctica: características comunes en empresas excelentes. Revista de Empresa, 12, 46-59.

28. Lundvall, Bengt-Åke, National Systems of Innovation. Towards a Theory of Innovation

and Interactive Learning, NY, Pinter Publisher, 1992. ———, “TheLearning Economy:
Challenges to Economic Theory and Policy”, en Geoffrey
29. Malaver, F. & Vargas, M. (2004). Los procesos de innovación en la industria colombiana:
Resultado de un estudio de casos. Cuadernos De Administración, 17(28), 9-51.
30. Malaver, F. (2002). Un perfil de las capacidades tecnológicas en la industria de artes
gráficas, imprentas y editoriales. Revista Innovar, 12(20).

31. Maqueda, J. (2010). Marketing, innovación y nuevos negocios. España: ESIC.

32. Martínez-Sánchez, A., Vela-Jiménez, M., Pérez-Pérez, M. & de-Luis-Carnicer, P. (2009).
Inter-organizational cooperation environmental change: Moderating effects between
flexibility and innovation performance. British journal of management, (20), 537-561.

33. Moncada, J. (2016). LA INNOVACIÓN COMO ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD.

34. OCDE. (2014). 2-RESUMEN EJECUTIVO ESTUDIOS DE LA OCDE DE LAS

POLITICAS DE INNOVACIÓN: COLOMBIA © OCDE 2014.

35. Peter F. Drucker, La gestión en un tiempo de grandes cambios, Traducción española,

Edhasa, Barcelona, 1996.

36. Porras, D. (2013). ESTRATEGIAS DE ALTA GERENCIA: UNA PROPUESTA PARA EL

FORTALECIMIENTO DE LAS HABILIDADES GERENCIALES.

37. Porter, M. (1993). La ventaja competitiva de las naciones. Buenos Aires: Ediciones Javier
Vergara.

38. Rafael, F., Carrasco, C., Teresa, M., & Pérez, A. (2007). InnovatIon as a souRcE of
EntREpREnEuRIal oppoRtunItIEs. 138.

39. RICYT/OEA/CYTED, Colciencias/OCYT (2001). Manual de Bogotá: Normalización de

indicadores de Innovación Tecnológica en América Latina y el Caribe.

40. Robledo, J. (2006). Gestión de I+D. Medellín: Universidad Nacional de Colombia.

41. Robledo, J.; Gómez, F.A. & Restrepo, J.F. (2008) Relación entre Capacidades de
Innovación Tecnológica y Desempeño Empresarial en Colombia. Memorias del Primer
Congreso Internacional de Gestión Tecnológica e Innovación, Universidad Nacional de
Colombia, Bogotá, agosto 14 y 15 (ISBN 978-958-719-052-6)

42. Romero, R. (1998). El desarrollo del conocimiento y el manejo de las organizaciones.

Revista Innovar, (11).

43. Roth, S. (Ed. ). (2015). Non technological and non economic innovations Contributions to
a theory of robust innovation.
44. Rothwell, Roy (1994), Towards the fifth-generation innovation process. International
Marketing Review, vol. 11, nº 1, pp. 7-31

45. Schumpeter, J. (1934). The Theory of Economic Development. Cambridge, MA: Harvard
University Press.

46. Schumpeter, J.A. (2002 [1939]): Ciclos Económicos: Análisis Teórico, histórico y
estadístico del proceso capitalista, Prensas Universitarias de Zaragoza, Zaragoza.

47. Senge, P. (2005). La quinta disciplina: cómo construir una organización inteligente.
Ediciones Gránica S.A

48. Singh, S., Dhir, S., Gupta, A., Das, V. M., & Sharma, A. (2020). Antecedents of innovation
implementation: a review of literature with meta-analysis. Foresight, 23(3), 273–298.
https://doi.org/10.1108/FS-03-2020-0021

49. Vargas, M., Malaver, F. & Zerda, A. (2003). La innovación tecnológica en la industria
colombiana. Centro Editorial Javeriano CEJA/OCYT-Colciencias.

50. Velasco-Balmaseda, E. & Zamanillo-Elguezabal, I. (2008). Evolución de las propuestas

sobre el proceso de innovación: ¿Qué se puede concluir de su estudio? Investigaciones
europeas de dirección y economía de la empresa, 14(2), 127-138.

51. West, M. (2002). Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of

creativity and innovation implementation in work groups. Applied Psychology: An
International Review, 51, 355-387.

52. West, M. (2002). Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity
and innovation implementation in work groups. Applied Psychology: An International
Review, 51, 355-387.

53. Zahera, M. (2003). La gestión de la innovación tecnológica (GIT) en la Empresa. E-

Deusto, (25), 16-20