Fragmento y adaptación de

“Dirección Estratégica de la Producción”

de Simonassi y Leiter
Editorial Nueva Librería – ISBN 987-1104-07-3

CAPITULO 5

PROCESOS DE PRODUCCION
"No basta con saber, debemos esforzarnos. No basta con querer, debemos hacer."
Goethe

5.1. Tipos de Procesos.

En toda organización coexisten diversos procesos empresariales rutinarios. El conjunto de

todos ellos permite el funcionamiento de la empresa. Sin embargo, es necesario distinguir
los procesos principales de los que no lo son. A su vez, sólo algunos de los procesos
principales apuntan a satisfacer los requisitos del cliente. Estos últimos -denominados
procesos claves del éxito del negocio- pueden ir, por ejemplo, desde el abastecimiento de
materias primas, insumos y partes, hasta la atención de venta y/o la entrega del
producto+servicio. Son los procesos referidos en las normas ISO serie 9000:2000, y de los
que como mínimo se debe conocer: los resultados esperados, los recursos que utiliza, los
responsables de su operación y las medidas de evaluación de su desempeño.

Los procesos de producción son normalmente rutinarios (repetitivos) y pueden verse como
procesos de flujo de objetos, físicos y/o virtuales, que los transforman y/o trasladan
mediante sucesivas acciones. En todos los casos, importa identificar los objetos que fluyen
desde el inicio hacia el final de los mismos. Según sea dicho flujo de objetos, es posible
clasificar los procesos de producción en:
 Convergentes. Muchas materias primas, insumos y partes; y relativamente pocos
modelos de producto+servicio. Por ejemplo, el ensamblaje de automóviles o de
electrodomésticos. Por lo común, surgen restricciones al flujo de los objetos (cuellos de
botella), dificultades por faltante de materiales, con exceso de horas extras no
programadas y baja eficiencia de los recursos de producción.
 Divergentes. Pocas materias primas, insumos y partes; y relativamente alta variedad de
modelos de producto+servicio. Por ejemplo, las industrias láctea o del acero. Con
frecuencia, están expuestos a una gran variabilidad de la demanda, con escasa
flexibilidad de respuesta; suelen acumular un elevado inventario de producto+servicio
terminado y, aún así, tener un bajo cumplimiento de entrega.
 Variables. Combinación de los dos anteriores. Por ejemplo, la confección de prendas,
la fabricación de autopartes o la preparación de comidas en restaurantes. A menudo,
acumulan un alto inventario, tanto de producto+servicio terminado como semielaborado,
junto a un bajo cumplimiento de entrega; suelen tener largo tiempo de procesamiento y
falta de sincronismo.

Molienda de trigo.

El trigo en la región de la pampa húmeda argentina tiene una cosecha estacional, de

noviembre a enero. Necesariamente, se debe almacenar para su utilización escalonada
durante todo el año. La capacidad de almacenaje de granos de trigo de la compañía
Molinos Lagomarsino e Hijos de Argentina, es de 180.000 toneladas. En sus plantas de
Avellaneda, Navarro, Mar del Plata y Carlos Casares, se muelen alrededor de 1.300
toneladas diarias.

La molienda del trigo es un proceso de flujo de objetos, que comienza con la limpieza del
grano. El trigo que llega a los molinos suele estar mezclado con materias extrañas: paja,
residuos, arena y otras semillas. Las mismas se eliminan por medio de cribas, cilindros y
discos con perforaciones de diverso tamaño; que, además, clasifican el grano. La limpieza
se completa pasando el trigo por un cilindro revestido de esmeril. En la etapa subsiguiente
se ajusta su humedad para facilitar la separación del grano de la cáscara. La molienda
propiamente dicha se realiza con cilindros acanalados que reducen en forma progresiva el
cereal a polvo, separando primero los granos de sus cáscaras. La molienda inicial se realiza
en fases (entre tres y seis), obteniéndose en la última salvado, acemite y harina. Entre cada
fase de molienda, el polvo obtenido se criba, utilizando tres mecanismos: A) serie de cribas
superpuestas, B) cilindro cubierto con tela metálica para retener el acemite, y C)
centrifugado, mediante paletas que lanzan el material contra la criba.

5.1.1. Continuidad del Flujo.

En una analogía termodinámica, la función de los sistemas de producción consiste en tomar

energía del medio externo, transformarla y devolverla a ese medio externo. Tanto los
procesos de transformación como los de traslación se pueden clasificar por el grado de
continuidad del flujo de objetos producidos. Históricamente, la línea de
productos+servicios físicos y el tipo de proceso se han vinculado como se representa en la
Figura 5.a, donde también se señalan algunos efectos asociados. Hoy, no obstante, la
tendencia es más bien hacia los pequeños lotes y la flexibilidad, sucediendo a la era de las
grandes series y la rigidez.

Figura 5.a - Grado de Intermitencia.

Se denominan procesos de flujo continuo de objetos a aquellos cuya detención es

prácticamente imposible, aún por corto tiempo, sin que resulte una considerable pérdida
económica (por ejemplo, por reacondicionamiento y ajuste de las máquinas y el
equipamiento de producción). Generalmente, los procesos continuos han estado más
orientados a obtener una gran eficiencia del sistema de producción, aunque con poca
flexibilidad. Resultan más apropiados para productos+servicios maduros, donde lo
fundamental sea producir con bajo costo, tal como es el caso de los altos hornos de acero o
las refinerías de aceite. En cambio, los procesos de flujo discontinuo de objetos, o
intermitentes, son aquellos que no sufren mayores perjuicios ante su detención. Ubicados
en el otro extremo de esta clasificación, se han caracterizado por la demora de entrega, la
dificultad para realizar previsiones, el mantenimiento de la identidad de los pedidos en
elaboración, la exigencia de versatilidad de la mano+mente de obra y de las máquinas de
producción. Es el caso de los talleres mecánicos o de las imprentas, o de la mayoría de los
procesos de administración. En un mismo sistema de producción, algunos procesos pueden
ser continuos y otros intermitentes, en cuyo caso no es posible considerar las acciones que
los componen en un único bloque.

Fabricación de "film master".

La identificación de mercadería mediante códigos de barras ha agilizado enormemente el
manejo y el control de los inventarios. La compañía Lasermaster de Argentina se dedica a
la producción de varios artículos relacionados con los códigos de barras: "film master",
"disk master", y etiquetas autoadhesivas.

El denominado "film master" consiste en una película fotográfica (transparencia) con el

dibujo original del código de barras. Dicho dibujo es el que, luego, se imprime en el envase
del producto+servicio. Constituye la forma de obtener códigos de barras impresos, que
cumplan con las normas internacionales. Cada dibujo es distinto y particular para cada
cliente, dependiendo de la numeración del código, del tipo de envase y del sistema de
impresión a utilizar. Se fabrica, según el caso, siguiendo las normativas de los códigos de
barras en uso. La imagen fotográfica debe cumplir con ciertos requisitos técnicos: A) las
tolerancias dimensionales deben ser inferiores a ±5 micrones, y B) las barras deben ser
afinadas para compensar el engrosamiento producido por la impresión sobre el envase
(acorde a la técnica de impresión a utilizar).

La fabricación de "film master" es un proceso discontinuo. Se parte de película fotográfica

virgen y, utilizando láser o fotocomposición, se graban las imágenes de los códigos
directamente sobre la misma. En cualquier caso, el proceso sigue con el revelado de la
película, el fijado y el secado. La etapa siguiente es el control dimensional, mediante un
microscopio con el que se determina si la película cumple con las tolerancias admisibles
especificadas. Posteriormente, se realiza el cortado y el ensobrado de la película. Se
concluye con un control de la calidad del artículo terminado.

5.2. Estudio de Procesos.

¿Cómo se interconectan los diversos factores que intervienen en un proceso? ¿Cómo

influyen? ¿Y cómo se pueden ajustar esas variables sobre bases coherentes? Según se dijo,
un proceso consiste en una determinada secuencia de acciones lógicamente relacionadas,
que emplea ciertos recursos para lograr políticas u objetivos definidos. Cada proceso se
puede dividir en subprocesos (etapas, fases, tramos), también lógicamente vinculados entre
sí. Por ejemplo, tomar las órdenes de pedido y llevarlas al taller de fabricación es un
subproceso que puede implicar treinta acciones; o cobrar las cuentas es otro subproceso que
puede tener más de veinte acciones. Para estudiar los procesos, lo mismo que para
operarlos, es necesario subdividirlos en tramos de tamaño manejable, con puntos de
división lógicos, como ser el conjunto de acciones realizadas en un mismo departamento
funcional. Así, una vez que se entienden los procesos empresariales globales, es necesario
prestar atención a los subprocesos que los componen. A medida que se baja en el nivel
jerárquico, los subprocesos empresariales se orientan hacia la satisfacción de los requisitos
de los clientes internos (en reemplazo de los clientes externos).

¿Desde qué lugar filosófico se concibe un proceso y se diseña, para concretar su propósito?
¿Dónde se quiere llegar? ¿Qué políticas se quieren lograr? ¿Sobre qué base conceptual se
implanta una determinada forma de hacer las cosas o técnica? ¿En qué consiste el proceso?
Como se dijo, los procesos empresariales se diseñan para lograr determinadas políticas.
Con el paso del tiempo, es posible que se cambien las políticas originales y los procesos se
deban adaptar a nuevos lineamientos. Así, frecuentemente, se suelen agregar más acciones,
más tareas, más operadores y más interdependencias, haciendo esos procesos cada vez más
complejos. El incremento de la complejidad suele generar dificultades crecientes, a medida
que las decisiones, las interrelaciones y la información esencial se hacen más difíciles de
comprender y manejar. Para contrarrestar esa complejidad, es necesario simplificar los
procesos empresariales cada vez que sea posible. Según se dijo, simplificar significa
reducir tanto como se puedan los flujos lentos de objetos y los cuellos de botella, las
redundancias de acciones, los datos que no se utilizan, las manipulaciones sin sentido, etc.
En las empresas japonesas, la mayor parte del esfuerzo que se realiza para mejorar los
procesos de producción se orienta hacia la eliminación de lo superfluo, lo superabundante,
lo excesivo, lo equivocado o lo inútil [[muda]].

La técnica de presupuestación base cero consiste en cuestionar sistemáticamente las

razones existentes detrás de cada gasto a presupuestar. Ha sido orientada a las funciones,
antes que a los procesos; cada ítem propuesto, por cada departamento funcional, debe ser
justificado por su utilidad y contribución al propósito empresarial. Los consultores
estadounidenses Allan Austin y Logan Cheek, autores del libro "Zero-Base Budget", han
enfatizado la necesidad de observar con detenimiento dentro de cada función empresarial.
Así, probar las razones de por qué y cómo se hacen las cosas en la forma en que se hacen, a
efectos de asignar mejor los recursos (por mejor toma de decisiones y planeamiento
corporativo). Más recientemente, ha surgido la técnica de reingeniería de procesos
business process reengineering, BPR, que consiste en analizar los procesos complejos, y
encontrar maneras de simplificarlos para reducir costos y/o tiempos. Al respecto, el
consultor estadounidense James Champy, autor de "Reengineering Management", ha
expresado que "reingeniería significa volver a empezar, arrancar desde cero"; es decir, se
orienta básicamente a la mejora cuántica de los procesos empresariales. La palabra
reingeniería supone que los procesos existentes se han originado en alguna ingeniería; sin
embargo, suele no ser así: la mayor parte resulta de decisiones informales. Hay una gran
cantidad de empresas que trabajan con modelos deficientes (o, peor aún, sin modelos), en
donde los procesos empresariales han sido el resultado de una adaptación caótica y sin
visión alguna. A menudo, esta última técnica se ha aplicado apuntando sólo a la
automatización de los procesos, y tal enfoque limitado no ha sido del todo bueno para
muchas empresas.

¿Obtienen los clientes lo que esperan en el momento que lo solicitan? ¿Qué procesos son
claves para el éxito del negocio? ¿Los de transformación, los de traslación, o ambos?
¿Cómo se desempeñan los procesos claves respecto a los principales competidores?
¿Cuáles son las competencias a dar prioridad? Según se dijo, únicamente agregan valor
económico aquellas acciones necesarias para brindar al cliente final el producto+servicio
que espera (además, es por lo único que aquél está dispuesto a pagar). Las acciones que no
agregan valor económico existen porque el proceso: A) ha sido diseñado indebidamente,
y/o B) no funciona como ha sido diseñado. Las mismas son innecesarias, no requeridas por
el cliente. En la práctica, casi siempre hay procesos empresariales necesarios para el
funcionamiento de la empresa, pero que no agregan ningún valor económico desde el punto
de vista del cliente final.

¿Cómo se pueden eliminar los procesos que no agregan valor económico, o minimizar su
costo? La técnica de análisis del valor económico agregado [added value analysis]
permite adquirir una visión acerca de cómo debería ser idealmente un proceso, para
satisfacer paso a paso la condición de viabilidad económica. Consiste en observar el
camino seguido por los objetos durante el proceso y lo que les sucede (cada sitio adonde
van, cada vez que esperan, cada mano que los toca, etc.), y evaluar cuán productivo y cuán
adaptable es el proceso, tramo a tramo. Así, es posible determinar el aporte real de cada
subproceso a la satisfacción de las expectativas de los clientes finales, con el propósito de
minimizar o eliminar los pasos que no agreguen valor económico. Cada subproceso de un
proceso empresarial debería sumar valor económico neto al precedente, paso a paso, como
eslabones sucesivos de una cadena de valor económico. En un proceso de compra, por
ejemplo, emitir una orden de compra no agrega valor económico al artículo comprado. Una
enmienda a dicha orden, tampoco. Confeccionar el remito y la factura, descargar el artículo
de un camión y colocarlo en un muelle de recepción, así como moverlo a una zona de
espera, tampoco agregan valor económico. Igualmente, la verificación del artículo no
agrega valor económico, ni su almacenaje. Sacar el artículo de un recipiente grande y
colocarlo en uno pequeño no agrega valor económico. En cambio, trasladarlo al punto
donde se utilizará sí agrega valor económico.

¿Es mínimo el actual tiempo de procesamiento del producto+servicio? ¿Son mínimos los
requerimientos de espacio para el proceso? ¿Es mínima la cantidad de pasos y
aprobaciones? ¿Es mínimo el costo de operación? En general, los procesos improductivos
e inflexibles cuestan mucho. Las irracionalidades, las inconsistencias y los desperdicios en
los procesos de producción suelen ocupar más del 90% del tiempo de procesamiento. En
esa situación, es imperativo reducir la complejidad de los procesos, tendiendo al empleo de
factores mínimos absolutos. Por ejemplo, un solo proveedor por recurso (si tiene capacidad
de respuesta suficiente), nada de inventarios de seguridad, ningún tiempo de procesamiento
en exceso, nada de operadores ni máquinas dedicadas a rehacer artículos defectuosos, nadie
dedicado a cumplir tareas que no agregan valor económico. Como se dijo, eliminar errores
de los operadores puede reducir el costo y, lo que es aún más importante, mejorar la
percepción que el cliente tiene del producto+servicio y de la empresa. También puede
tener un impacto positivo en el clima de la organización, ya que a nadie le gusta que sus
esfuerzos se desperdicien. En la práctica, existen innumerables técnicas de gestión a
prueba de errores [[poka yoke]], para eliminar o minimizar las posibilidades de
cometerlos.

¿Se archivan documentos sin ninguna razón conocida? ¿Se envían copias a quienes no
necesitan la información? ¿Se requiere más de una firma de aprobación? ¿Se necesitan
múltiples copias? En tareas de administración, entre el 40% al 70% de las acciones suelen
no agregar valor económico alguno desde el punto de vista de la percepción del cliente,
pero -obviamente- agregan costo. En esa situación, también es imperativo suprimir todas
las acciones innecesarias, tales como aprobaciones y otras redundancias. Igualmente,
eliminar errores de administración puede reducir el costo de manera importante y mejorar
la percepción que los clientes tienen de la empresa. En general, el rediseño de formularios,
el uso extensivo de facilidades para procesar información y las comunicaciones en red
ofrecen una amplísima oportunidad al respecto.

¿Cómo se pueden mejorar los procesos que agregan valor económico? Mejorar un proceso
empresarial implica entender y optimizar la cadena de valor económico proveedores-
empresa-clientes, atendiendo a cada detalle que pueda conducir al logro de un flujo de
objetos más uniforme, con la menor perturbación posible de su entorno, la menor
resistencia y la mínima cantidad de recursos. Obviamente, tal mejora puede ser
incremental o cuántica. La cadena de valor económico de la empresa está relacionada de
manera sustancial con las cadenas de valor económico de sus proveedores y de sus clientes.
Dicho conjunto da lugar a un sistema de valor económico. La forma en que esas cadenas
están eslabonadas, unas con otras, y la interpretación que de ese eslabonamiento se pueda
hacer, da lugar y afecta a las ventajas competitivas.

La técnica denominada diagrama de flujo, diagrama de proceso, cursograma o flujograma,

sirve para estudiar los procesos empresariales. Consiste en una representación gráfica,
mediante símbolos y flechas, de la secuencia de acciones elementales que conforman el
proceso en cuestión, paso a paso, con sus caminos alternativos. Facilita entender el
funcionamiento interno del proceso, ya que posibilita examinar cómo se interrelacionan los
pasos del mismo, unos con otros, y también sus vínculos con otros procesos. Pone en
evidencia irracionalidades, inconsistencias y desperdicios. Así, permite encontrar
oportunidades para reducir el costo o el tiempo de procesamiento, o para mejorar la calidad
del producto+servicio y la eficiencia de utilización de recursos, y evaluar el impacto de
cualquier cambio. Al respecto, el destacado profesor argentino David Bauer de la
Universidad de Buenos Aires, UBA, ha señalado: "Si tuviese que quedarme con un solo
conocimiento de la ingeniería industrial, elegiría el diagrama de flujo, por su utilidad y
posibilidad de expresar fenómenos diversos." También, se lo utiliza para identificar las
causas de las desviaciones, respecto al desempeño esperado: se examinan los pasos actuales
del proceso y se los compara con aquellos que debería seguir si funcionara correctamente;
luego, se buscan las distinciones, ya que ahí es donde radican las causas de las eventuales
desviaciones.
El diagrama de flujo puede ser aplicado en cualquier área; por ejemplo, para estudiar la
preparación de un documento, la alimentación de materiales a una obra en construcción, los
pasos necesarios para hacer una venta, así como para utilizar un artefacto. En la Figura 5.b
se representa un ejemplo. En general, sólo debe salir una flecha de cada símbolo de acción
elemental; de no ser así, puede ser necesario usar un punto de decisión. Los símbolos más
usuales se refieren a: transformación (modificación del objeto); verificación (inspección o
chequeo del objeto, auditoría, examen, ensayo); decisión (pregunta, con salida por "sí" o
por "no"); almacenaje (depósito o estacionamiento bajo vigilancia del objeto, archivo);
espera (detención o demora del objeto); movimiento (traslación o acarreo del objeto) y
documentación (registro de datos del objeto).

Figura 5.b - Secuencia de Acciones.

¿Cómo se despliegan los factores interactuantes? ¿Cómo se interconectan? ¿Cómo

influyen las variables? ¿Cómo se pueden ajustar esas variables sobre bases consistentes?
¿Se conocen las fronteras entre lo que se tiene control y el entorno circundante? Para
utilizar provechosamente esta técnica se requiere:
 Distinguir. Separar los flujos de objetos físicos (provenientes de los procesos físicos),
de los de datos (provenientes de los procesos de administración que acompañan a los
procesos físicos), y de los flujos en dirección inversa, tanto de objetos físicos (por
ejemplo, devoluciones de mercadería, dinero y documentos provenientes de la cobranza)
como de información (de las devoluciones y de las cobranzas). También es conveniente
separar las funciones o los departamentos de la estructura de organización, dónde
ocurren las acciones, lo mismo que la oportunidad cuándo ocurren; por ejemplo,
utilizando bandas (horizontales o verticales) para identificar las funciones (o
departamentos o lugares geográficos) y el otro eje ortogonal para representar la variable
tiempo.
 Delimitar. Los recursos entrantes -primarios y secundarios- deben definir las fronteras
inicial y superior respectivamente del proceso en estudio; los resultados salientes -
primarios y secundarios- deben definir las fronteras final e inferior respectivamente. Ver
la Figura 5.c.
 Caracterizar. Las acciones elementales mediante símbolos convencionales, de la manera
más sencilla posible. Incluir breves textos descriptivos (que comiencen por verbos de
acción en infinitivo), lo menos ambiguos posible. Asegurar que cada paso tenga una
salida. Siempre que sea posible, incluir los tiempos de procesamiento y de ciclo.
Referir los términos utilizados en un glosario, cuidando evitar redundancias. También,
identificar cada formulario, lista y documento, tanto en versiones papel como digital,
mediante códigos de identificación.

Figura 5.c - Fronteras del Proceso.

¿Es posible eliminar determinada acción del proceso? ¿Es posible combinarla con otra?
¿Se ejecutan movimientos innecesarios? ¿Ocupan sitios adyacentes las personas que deben
trabajar en equipo? ¿Se realiza el proceso en el lugar adecuado? ¿Cuán lejos está el
proceso del cliente? El diagrama de flujo permite identificar tanto las acciones que agregan
valor económico como las que no, con la finalidad de mejorar las primeras y, de ser
posible, eliminar las segundas. A veces, valga advertir, algunas acciones pueden no tener
una contribución obvia, pero de hecho ser valiosas para algún otro proceso empresarial. En
todos los casos, la utilización del diagrama de flujo y el análisis subsiguiente persiguen
obtener un suficiente conocimiento del proceso para optimizar su desempeño. Como se
dijo, en los procesos de producción sólo las acciones de transformación y de traslación de
los objetos agregan valor económico, siempre y cuando respondan a los requisitos del
cliente. Todas las demás, sin importar cuán eficientemente sean llevadas a cabo, no
agregan valor económico alguno.

En los procesos de fabricación, las acciones de verificación, almacenaje, espera y

movimiento no agregan valor económico -percibido por el cliente- al producto+servicio.
En particular, es cierto que la verificación permite detectar las llamadas no conformidades
del proceso en cuestión. No obstante, intrínsecamente, el producto+servicio de ese proceso
no aumenta su valor económico por el hecho de ser verificado. Debido a ello, se trata de
acercar -tanto como sea posible- la verificación a la acción cuyo resultado se pretende
controlar; en el límite, se busca que ambas se ejecuten simultáneamente para evitar no
conformidades. De ser posible, evitarlas, justo en el lugar y en el momento en que se
podrían producir. Y, también, evitar que el proceso avance agregando recursos a objetos
cuya no conformidad se haya originado aguas arriba. Este concepto se recrea sobre el de
autocontrol, que propicia que las operaciones sean monitoreadas por los mismos
operadores responsables de su ejecución.

Con frecuencia, en los procesos de fabricación, el tiempo de procesamiento con valor

económico agregado sólo es una mínima parte del tiempo total empleado.
Equivocadamente, se suele distraer la atención en acelerar las operaciones que agregan
valor económico, en vez de reducir el tiempo sin valor económico agregado (hasta su
eliminación, de ser posible). Para tener clientes satisfechos es necesario reducir el tiempo
de procesamiento (cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso). La
reducción del tiempo de procesamiento del producto+servicio, reduce el inventario y
acelera la entrega (despacho). En la práctica, muchos subprocesos que se realizan en serie
se pueden efectuar en forma paralela, y así reducir el tiempo de procesamiento hasta en el
80%. En otros casos, suele ser provechoso un cambio en la secuencia de las acciones,
reordenando las de mayor prioridad de manera que no sufran retardos (por interferencia de
las menos importantes). Una adecuada gestión del flujo de trabajo [work flow
management] puede implicar un considerable ahorro en el tiempo total de procesamiento.

Los estadounidenses Jay Heizer y Barry Render, autores del libro "Dirección de la
Producción", han afirmado que una apropiada concepción y utilización de los procesos
principales conduce a la excelencia en la producción; en particular, cuando se enfatiza en:
 Construir procesos que ayuden a sus operadores a producir productos+servicios
conformes a lo especificado.
 Eliminar el despilfarro, enfocando la atención en reducir inventarios y espacios.
 Desarrollar sólidos vínculos con los proveedores.
 Eliminar todas las acciones que no agregan valor económico.
 Desarrollar el potencial humano de los trabajadores.
 Dotar a las tareas de los mayores incentivos posibles.
 Armado de asientos.

Una de las mayores compañías proveedoras de la industria automotriz, Lear Corporation,

fue fundada en Detroit, EE.UU. de América, en 1917. Cerca de un siglo después, cuenta
con más de 120.000 empleados en 300 plantas de 32 países. La corporación diseña,
produce y comercializa asientos, paneles y tapizados para automotores. En Argentina,
opera las plantas de Ferreyra, en la Provincia de Córdoba; y de Pacheco y Escobar, en la de
Buenos Aires, proveyendo a General Motors, Ford, Daimler Chrysler, Peugeot, Toyota y
Fiat. En la planta de Escobar, se producen tres artículos: A) alfombras tejidas y no tejidas,
B) asientos para Ford, y C) paneles de puerta, parasoles y techos para Toyota. Ello obliga a
optimizar el flujo de los objetos y el uso de las máquinas.

El proceso de armado de asientos delanteros se lleva a cabo con seis operadores. Las tareas
del primero de ellos son las siguientes:
 Colocar el armazón metálico sobre la mesada.
 Colocar pegamento en la parte delantera.
 Pegar la tela antirruido.
 Colocar la goma espuma sobre otra mesada.
 Colocar el armazón metálico anterior sobre la goma espuma.
 Enganchar el "clip" de la parte trasera de la goma espuma en el armazón metálico.
 Colocar el tornillo con la "torqueadora" neumática.
 Dar vuelta el asiento.
 Tomar la funda y posicionarla.
 Montar la funda sobre la goma espuma.
 Dar vuelta el asiento.
 Enganchar los "clips" de los costados para unir la funda con el armazón metálico.
 Realizar cortes con la trincheta.
 Estirar funda y colocar el asiento sobre la mesa.

5.3. Integración del Proceso.

¿Cuánto integrar el proceso de producción? Definir la política de integración consiste en

decidir sobre la extensión del proceso de producción propio, y se vincula con el acceso a las
ventajas de escala y sinergia. Su elección involucra siempre decisiones de tipo estratégico;
tiene que ver con la inversión de capital financiero, las relaciones con proveedores y
distribuidores, y con contratos que tiendan a asegurar la compra y la venta a largo plazo.
Dicha extensión se conoce como integración vertical, cuando se refiere al largo del proceso,
o integración horizontal cuando trata del ancho.

Como se dijo, la integración vertical puede ser aguas arriba (hacia atrás del proceso) y/o
aguas abajo. La primera tiende a asegurar la provisión de las materias primas, los insumos
y las partes; especialmente, cuando existen pocas fuentes de provisión y cuando los
recursos en cuestión son fundamentales para la producción, debido a sus características y
propiedades específicas. En cambio, la integración vertical aguas abajo tiende a asegurar la
demanda del producto+servicio, lo que a su vez facilita identificar y atender las necesidades
y los deseos de los clientes finales (refuerza la orientación al cliente de toda la empresa), así
como formular los planes de expansión de la capacidad instalada de producción y ajustar
los inventarios. Cualquiera sea -aguas arriba o aguas abajo- facilita la recolección de datos
para investigación y desarrollo, mejora e innovación tecnológica, y contribuye a la
eliminación de barreras entre etapas del proceso de producción. Como contrapartida,
aumentan los costos fijos y se desplaza el punto de indiferencia hacia arriba (peligroso en
caso de recesión), se puede perder flexibilidad de respuesta (por mayor compromiso con
una determinada tecnología) e información originada en proveedores y distribuidores
(inclusive con riesgo de futuras represalias de éstos).

Se dice que el proceso de producción está balanceado cuando todas sus etapas producen a
un mismo ritmo, o alcanzan igual tiempo de ciclo. A efectos de balancear el flujo de
objetos del proceso, es necesario igualar la capacidad de producción de cada etapa.
Particularmente, cuenta considerar la escala (tamaño) mínima de producción económica de
cada etapa a integrar, ya que se hace difícil integrar verticalmente un proceso de producción
con alguna etapa fuera de escala económica. Por ejemplo, la mínima escala económica en
la fabricación de semiconductores es muy grande, lo que plantea una verdadera barrera para
que los usuarios industriales de esos componentes integren tal etapa en su propia
producción de artículos electrónicos. En ciertos casos, puede convenir contar con algunas
etapas en gran escala, mientras que otras etapas menos importantes pueden tener una escala
menor. Ello puede ser aguas abajo, como lo es una acería integrada con la fabricación de
clavos y alambres; o aguas arriba, en el caso de una empresa integrada de distribución
comercial.

Tabla 5.a - ¿Cuánta Integración?

¿Tiene sentido llevar a cabo en la empresa procesos que se necesitan sólo muy
esporádicamente? ¿Le conviene a la empresa contar con una estructura dimensionada para
operar procesos no rutinarios, o que se realizan por única vez? La integración horizontal
tiende a asegurar el proceso principal del negocio. Ver la Tabla 5.a. Como se dijo, los
mercados y la empresa son componentes de un mismo metasistema. Que una transacción
se deba realizar a través de los mercados o dentro de la empresa, depende de la
productividad relativa de cada componente. Definir la política de compras consiste,
también, en decidir sobre la extensión del proceso de producción propio. En empresas
manufactureras, las compras de materias primas, insumos y partes significan entre el 50 y el
70% de los egresos totales, mientras que en empresas de servicios, las compras suelen
situarse entre el 20 y el 40%. Cada vez más, los terceros se convierten en sustitutos
potenciales de la producción propia. Las distinciones clásicas entre las funciones de
compras y de fabricación se están tornando cada vez más borrosas.

Agricultura con industrialización.

Las actividades de la compañía uruguaya Cervecería y Maltería Paysandú se dividen en dos
áreas. Por un lado, la fabricación, venta y distribución de cervezas; y por el otro, la
producción de cebada malteada.

Desde su creación, y a lo largo de la segunda mitad del siglo pasado, la empresa ha

incrementado sucesivamente su capacidad instalada de producción de cebada malteada,
hasta llegar a 120.000 toneladas/año. Paralelamente, se ha dedicado al desarrollo del área
agrícola, en cuestiones tan diversas como la cantidad y la calidad de la superficie sembrada
de cebada, la investigación genética, y la reorganización de contratistas. Ello le ha dado sus
frutos, beneficiando en forma directa al área cervecera. Actualmente la compañía cuenta
con un suministro garantizado de cebada malteada para su propio consumo, en la
fabricación de cervezas; además, es la mayor exportadora de Uruguay (80.000
toneladas/año).

5.3.1. ¿Hacer o Comprar Hecho?

¿Qué sucede cuándo dos competidores tienen distintas estructuras de beneficio y/o de
costo? En la Figura 5.d se representa una comparación entre dos empresas con distintas
estructuras, donde lógicamente ambas tratan de sacar provecho de sus diferencias. En
general, el costo fijo tiende a aumentar con políticas de "hacer" en la empresa (sistemas
orientados hacia el costo fijo). Opuestamente, el costo fijo puede ser menor en términos
relativos (y el costo variable mayor) con políticas de "comprar hecho" afuera de la empresa
(sistemas orientados hacia el costo variable). El encarecimiento relativo de algunos
recursos (por ejemplo, materias primas o energía) puede convertir los sistemas de costo fijo
predominante en costo variable predominante.

Figura 5.d - Diferencias Estructurales.

Obviamente, a cualquier empresa le interesan los precios que paga por los recursos que
utiliza, debido al elevado potencial implícito de apalancamiento de la ganancia. No
obstante, no debe ser el único aspecto a considerar, ya que el éxito o el fracaso de sus
productos+servicios depende inexorablemente de la calidad de los recursos que utiliza en
su producción. En muchos casos, el tiempo necesario para procesar los pedidos suele
depender más de los tiempos de entrega de los terceros que de los procesos propios, y ello
puede implicar severas pérdidas de competitividad de la empresa. En la Tabla 5.b se
exhiben algunos criterios relevantes a tener en cuenta en la elección entre "hacer" o
"comprar hecho".

Tabla 5.b - Criterios Relevantes de Decisión.

Aquí vale considerar la posibilidad proveniente de la fabricación de componentes

originales [original equipment manufacturing, OEM], por la cual una empresa puede
comprar artículos terminados a otro fabricante y ensamblarlos como componentes de su
propio producto+servicio (o venderlos tal cual), bajo su propia marca, responsabilizándose
ante sus clientes por la calidad de los mismos. A la vez, el fabricante de componentes
originales puede venderlos tal cual, con su marca. De esa manera, el revendedor de
componentes originales puede acceder a una rápida y fácil ampliación de su línea de
productos+servicios, y utilizar la experiencia de las empresas más avanzadas sin tener que
invertir en investigación y desarrollo, ni en facilidades de fabricación. A la vez, el
fabricante de componentes originales puede aumentar su participación en el mercado y
reducir el costo unitario de sus artículos por mayor volumen de producción. Por ejemplo,
las compañías Olympus y Ricoh han comercializado conjuntamente varios modelos de
cámaras fotográficas; la primera es fuerte en Europa y EE.UU. de América, mientras que la
segunda lo es en el sudeste asiático, de manera que la probabilidad (riesgo) de competir
entre ellas es mínima. Así, las dos empresas han ensanchado sus líneas de
producto+servicio, sin tener que invertir fuertemente en la producción de los mismos. Otro
ejemplo es la compañía IBM que, a la inversa que en el pasado, hoy está encontrando que
es mejor negocio el desarrollo de tecnología básica antes que la venta de
productos+servicios de su marca, y le está vendiendo a sus competidores históricos: chips
para redes a la compañía Cisco Systems, grandes unidades de memoria a EMC y piezas
para PCs a Dell Computers.

Si una empresa tiene gran cantidad de proveedores y si, además, los cambia
frecuentemente, es inevitable que deba realizar innumerables acciones en su proceso de
producción que no agregan valor económico (sólo necesarias para controlar un entorno muy
complejo y cambiante). Aunque se elija entre numerosos postulantes, una vez que se firma
un contrato, se impone de hecho una situación de monopolio bilateral, donde cualquiera de
los componentes puede querer explotarla (comportamiento oportunístico, en desmedro de la
contraparte). Ello puede resultar muy oneroso para la empresa, en la medida en que dicha
práctica se repita una y otra vez. El análisis de valor económico agregado debe prestar
suma atención a las uniones o interfases entre la empresa y sus proveedores (lo mismo que
con los clientes, y los demás agentes externos con los que se relaciona).

Lo anterior explica la creciente tendencia de las empresas a tratar con menos y mejores
proveedores, desarrollando vínculos de largo plazo y relaciones de mutuo beneficio (sólo
uno o dos por cada recurso que la empresa debe comprar). Pero, según se dijo, siempre
existe una racionalidad limitada de las partes y cierta incertidumbre sobre el entorno, lo que
hace imposible que se puedan firmar contratos a futuro que especifiquen todas y cada una
de las posibles contingencias por venir (en ese sentido, los contratos son siempre
incompletos). Debido a ello, han adquirido especial relevancia las relaciones de confianza
con terceros, dispuestos a sumar sus esfuerzos con los de la empresa cliente y comprometer
sus entregas en tiempo y forma. De hecho, entre algunas empresas y tales terceros se llegan
a conformar verdaderas asociaciones, siendo apreciados como integrantes del negocio. Por
ejemplo, la compañía japonesa Mitsubishi, pionera de este concepto, en 1980 centralizó la
función de compras y encontró que tenía aproximadamente diez mil proveedores; una
década después, operaba con sólo mil.

¿Qué sucede si las condiciones del mercado cambian de manera que a un proveedor le
resulta imposible suministrar un recurso en los términos previamente acordados, puesto que
hacerlo le impone una inaceptable pérdida económica? ¿Qué sucede si ocurre un salto
tecnológico que le permite a la empresa producir lo mismo, pero con una menor proporción
del recurso específico provisto? Actualmente, en muchas empresas ya se habla de
producción en común con los proveedores [comaking], y mantienen una estrecha
cooperación para mejorar en conjunto la calidad del producto+servicio. Por ejemplo, una
empresa acuerda con un proveedor una determinada garantía de calidad de un suministro,
tal que hace innecesario su control de recepción. De similar manera, es posible modificar
el tiempo de procesamiento, reducir el inventario de materias primas, insumos y partes, etc.
Variantes en este campo son la creación de unidades separadas [spin-offs], consistente en
segregar ciertas áreas funcionales propias y convertirlas en empresas independientes.
También, la tercerización [outsourcing], consistente en sustituir ciertas operaciones
propias por similares subcontratadas (reduciendo así la inversión asociada). Esta última
práctica es tanto más interesante para las operaciones de baja conectividad (difíciles de
acoplar, programar y controlar), en contextos de procesos globales complejos.

Particularmente, la variante de tercerización surgió como una opción atractiva para muchas
empresas que han intentado reducir costos y concentrarse en sus respectivas competencias
centrales (estrategia conocida como "zapatero a tus zapatos"). Permite acceder a diversas
especializaciones tecnológicas, y obtener un menor costo de inversión, a la vez que permite
disminuir el riesgo al respecto (por obsolescencia o desconocimiento de la tecnología). Es
usual para procesos no continuos, con presupuestos definidos (por ejemplo, cuidado de
parques y jardines, mantenimiento de máquinas de oficina), y procesos no relacionados con
la competencia central de la empresa (transporte, almacenaje); con frecuencia, se suele usar
para los procesos de apoyo, tales como financiación, transporte (distribución física) y
ubicación de los productos+servicios en plaza (distribución comercial). La tercerización
puede otorgar beneficios al contratante y, también, al contratado; aunque, ello ocurre sólo si
la relación es correctamente administrada, empezando por la definición del contrato.

En el límite, una empresa productora se puede concebir realizando sólo un proceso

principal, aquel que conoce muy bien, e interconectada con muchas otras que realizan
procesos colaterales. A su vez, se puede concebir cada una de esas otras empresas
poniendo mayormente en juego sus respectivas competencias centrales (por ejemplo,
especialista en cobranzas, experta en diseño o en almacenaje). Ello es con el propósito de
optimizar la interacción de todos los componentes. No obstante, debido a la práctica
imprudente, también se puede filtrar la competencia central de una empresa. De hecho, al
tercerizar un proceso clave del negocio, es muy probable que la competencia central de la
empresa resulte seriamente afectada.

Resumiendo, el dilema entre hacer o comprar hecho se resuelve mirando al mercado. A

medida que los mercados se hacen más competitivos, el número de proveedores potenciales
aumenta y disminuyen las posibilidades de comportamientos oportunísticos (y, con ello, los
costos de adquisición). Entonces, la tendencia es comprar hecho antes que hacer, excepto
cuando se involucra alguna tecnología que la empresa quiere tener. Así, cuanto menos, no
se incurre en el costo de inversión necesario para producir.

Integración horizontal.
En 2003, la siderúrgica argentina Siderca, una subsidiaria de Tenaris, anunció haber
adquirido una planta generadora de energía en US$ 23,1 millones. Argener tiene una
capacidad de generación de energía de 160 MW y está ubicada a 300 kilómetros al oeste de
Buenos Aires; también produce vapor que vende a una planta cercana de la acería Siderar,
una compañía afiliada de Siderca. Tenaris es una productora de tubos de acero utilizados
en la industria del petróleo y gas, que tiene presencia en Argentina, Brasil, Canadá, Italia,
Japón, México y Venezuela.

5.4. Capacidad de Producción.

¿Cuál es el mínimo lapso alcanzable entre dos salidas consecutivas de un sistema de

producción, entre un objeto producido y el inmediato siguiente? La capacidad de un
sistema de producción es una medida de la máxima cantidad de veces que, por unidad de
tiempo, puede repetir el ciclo de obtención de un objeto terminado (físico o virtual).
Expresa la salida máxima capaz de producir el sistema, en cantidad o volumen de objetos,
por unidad de tiempo. Guarda una relación directa con el mínimo tiempo de ciclo
alcanzable. En otras palabras, la capacidad de producción alude al mayor volumen de
producto+servicio terminado que se puede lograr en un lapso, con el sistema de producción
funcionando normalmente. La capacidad instalada de producción, o nominal, es aquella
técnicamente viable, según las garantías ofrecidas por los proveedores del sistema de
producción (planta productora, o cada máquina y equipamiento que la componen). El
volumen real producido por unidad de tiempo se denomina capacidad utilizada de
producción.

La política de capacidad de producción establece con cuánta capacidad instalada de

producción contar, después de considerar las tendencias de la demanda y de los
competidores. Se basa en la evolución prevista de la demanda y de la oferta (inclusive de
productos+servicios sucedáneos y complementarios) y en las relaciones precio-volumen
(efecto de elasticidad de la demanda) y costo-volumen (efecto de escala). Ver la Figura 5.e.
Cuando se trata de sistemas de producción existentes, la política de capacidad de
producción define las posibles expansiones de la capacidad instalada previamente. Por
caso, es posible expandir la capacidad instalada de producción de una planta industrial
agregando nuevas líneas de montaje o instalando una mayor cantidad de máquinas.
Modificar la capacidad instalada de producción es siempre una decisión de tipo estratégico,
pues influye de modo decisivo en la competitividad y en el futuro de las empresas. Con
frecuencia, la inversión de capital financiero que permite contar con una cierta capacidad
instalada de producción suele constituir el mayor activo de cualquier empresa productora, y
siempre es primordial hacer el mejor uso posible de esa inversión.

Figura 5.e - ¿Cuánta Capacidad Instalar?

¿Es coherente el plan de expansiones de capacidad instalada con la visión de futuro de la

empresa? Por lo común, definir con cuánta capacidad instalada de producción contar es
una cuestión apenas aproximada, de la que no se pueden esperar resultados de gran
exactitud (excepto en mercados oligopólicos de productos+servicios comunes, escasamente
diferenciados y altamente tipificados, donde es posible calcular con cierta exactitud el
reparto del mercado entre los productores). Para un sector, por ejemplo, conocida la
cuantía de la demanda total y la capacidad instalada total de producción, es posible
determinar por sustracción la magnitud de la demanda insatisfecha. En algunos casos, es
posible delimitar la magnitud del mercado atendido por algún productor en particular,
identificando la zona geográfica en donde puede competir ventajosamente (por ejemplo, la
demanda de cemento es atendida por productores ubicados en distintas regiones del país,
debido a la elevada incidencia del transporte en sus costos). No obstante, al existir
diferencias entre los productos+servicios ofrecidos, o preferencias de los usuarios, dichas
delimitaciones del mercado dejan de ser claras. En el caso de competencia monopolística,
con productos+servicios heterogéneos y poco tipificados, es necesario realizar estudios de
mercados más complejos para determinar el grado de penetración de cada
producto+servicio.

¿Qué se puede hacer para remover el mayor "cuello de botella" del proceso de producción?
¿Cómo remover el subsiguiente "cuello de botella"? La capacidad real de cualquier sistema
de producción de cualquier sistema está siempre restringida por el subsistema de menor
capacidad. O, desde el punto de vista de procesos, por la etapa de menor capacidad real del
proceso de producción. Al evaluar alternativas de expansión de la capacidad instalada de
producción, siempre es necesario estudiar las restricciones al flujo de objetos, conocidas
como "cuellos de botella", a efectos de asegurar una adecuada dimensión de todos los
componentes del sistema. No obstante, a menudo, resultan inevitables algunas asimetrías
en las capacidades reales de producción de las diversas etapas del proceso. La adquisición
de nuevas máquinas, la contratación de personal o la instalación de nuevas facilidades de
distribución física conducen frecuentemente a aumentos desparejos de las capacidades
parciales reales de producción. Para remover esas restricciones, o condicionamientos a la
marcha del proceso, se puede recurrir a, por ejemplo, hacer externamente esa etapa, o usar
un distinto tipo de materia prima, que implique un aumento de la capacidad de producción
de esa etapa.

Como se ha dicho, un proceso de producción se puede ver como un flujo de objetos (físicos
y/o virtuales), y se pretende que los mismos fluyan sin trabas ni acumulaciones. Utilizando
una analogía hidráulica, el proceso se puede representar como una cañería y los objetos
como partículas suspendidas en el fluido circulante dentro de la misma. Con ese modelo,
es deseable obtener un flujo de tipo laminar, sin turbulencia desde la entrada hasta la salida.
Si la sección de dicha cañería es constante, resulta bastante fácil lograr tal cometido.
Equivale a un flujo balanceado de objetos, con todas las etapas del proceso produciendo a
un mismo ritmo (alcanzan igual tiempo de ciclo). Por el contrario, cualquier
estrechamiento o restricción de la sección de pasaje de la cañería (cuello de botella) genera
una perturbación, con concentración de partículas antes, o dispersión después, que
entorpece el flujo laminar deseado. Además, tal perturbación demanda cierto gasto de
energía adicional para mover el fluido (pérdida de energía por fricción).

5.4.1. ¿Defecto o Exceso de Capacidad Instalada?

Elegir entre defecto o exceso de capacidad instalada, respecto a la demanda, significa elegir
entre operar el proceso de producción a pleno u holgadamente. En la Figura 5.f se enuncian
los principales criterios a considerar en dicha elección, a la vez que se representan unas
curvas típicas de exceso y defecto de capacidad instalada respecto a cierta demanda.

Figura 5.f - Criterios de Capacidad Relativa.

Con una política de defecto de capacidad instalada, los sistemas de producción tienden a ser
más eficientes por mayor utilización de las máquinas y el equipamiento. En cambio, una
política de exceso de capacidad instalada de producción aumenta el costo fijo relativo (por
mayor inversión), lo que resulta crucial en casos de recesión o variación estacional de la
demanda, pero permite aprovechar mejor la oportunidad de atender todo aumento de la
misma. Un ejemplo en ese sentido es la firma Caterpillar, el mayor productor mundial de
máquinas para la construcción, cuya principal ventaja competitiva es la rapidez de entrega
de grandes pedidos. También en el sector servicios, una empresa con exceso de capacidad
instalada de producción puede obtener una mayor participación en el mercado, porque los
clientes la eligen como primera opción debido a la rapidez de entrega. Para cierto
producto+servicio con marcada estacionalidad de su demanda, es necesario contar con una
capacidad instalada acorde a los picos, lo que implica inevitablemente excesos temporarios
en los valles de la demanda. Es el caso de las compañías distribuidoras de gas natural, que
ven incrementada su demanda en hasta el 400% durante los meses invernales, con respecto
al resto del año.

El criterio clásico de evaluación de la eficiencia parcial de una planta productora ha puesto

la atención en el grado de utilización de las máquinas, orientando el esfuerzo de
programación a minimizar el tiempo desocupado o subocupado de las mismas. Sin
embargo, una política de exceso de capacidad instalada implica, en algún momento, que
haya máquinas detenidas, desprogramadas. De allí que, para evaluar su conveniencia, sea
necesario reemplazar dicho criterio por otros de productividad total global del negocio y
flexibilidad. En la actualidad, la adquisición de máquinas y equipamiento para producir
resulta cada vez menos onerosa, y la inversión puede no constituir una restricción severa en
el diseño del sistema de producción. Comparativamente, puede resultar bastante más
antieconómico sobredimensionar la dotación de personal, o el inventario de materias
primas.

Se dice que una empresa elige una estrategia de sobrecapacidad cuando decide mantener un
gran excedente de capacidad instalada de producción. Por lo común, ello suele tener como
principal propósito disuadir el movimiento expansivo de cualquier otro competidor, además
de permitir el inmediato aprovechamiento de las ventajas de experiencia y de escala cuando
la demanda crece. Como contrapartida, impone una mayor carga financiera, tal vez
pérdidas operativas en la etapa inicial de bajo volumen, y pérdidas mayores si la tecnología
se tornara obsoleta. Si algún otro competidor imita esa estrategia, es posible que se llegue a
una severa sobrecapacidad instalada en el sector, que propicie peligrosas caídas de precios.
Valga no confundir una política de sobrecapacidad instalada con una política de elevada
existencia o inventario de mercadería almacenable, ya que esta última puede ser de mayor
riesgo aún.
5.4.2. ¿Pequeñas o Grandes Expansiones?

La política de capacidad de producción puede comprender la eventualidad de sucesivas

etapas de ampliación de tamaño de las plantas productoras, las máquinas y el equipamiento,
en caso de que ello sea técnicamente posible. En la Figura 5.g se enuncian los principales
criterios a tener en cuenta en dicha elección, a la vez que se representan unas curvas típicas
de costo total (de inversión y de operación de cierta capacidad instalada), como ayuda para
discernir lo que pueda convenir en cada caso. Eventualmente, el salto de demanda esperada
puede ser menor que la escala mínima económica (tamaño mínimo de expansión) o
superior a la mayor unidad productora disponible en el mercado (tamaño máximo).

Figura 5.g - Criterios de Expansión.

Al enfrentar una demanda creciente, queda entendido que no existe un tamaño óptimo de
planta productora, pero sí puede haber una estrategia óptima de expansión. Los indicadores
de evaluación a utilizar giran habitualmente en torno a los conceptos de productividad
(valor económico agregado neto) y de flexibilidad. Elegir entre pequeña o gran expansión
de la capacidad instalada de producción significa decidir entre hacer frecuentes y
relativamente pequeñas inversiones, o infrecuentes y grandes. Para estudiar cada
alternativa de expansión es necesario tomar en cuenta la suma de los costos diferenciales de
inversión y de operación, tal como el costo de contratar (entrenamiento, pérdidas por falta
de experiencia, etc.) o de reducir personal (indemnizaciones, desmotivación, etc.), el costo
de establecer turnos adicionales y/o producir en horas extras, el costo de hacer afuera, etc.
Obviamente, la utilización de pocos recursos, con rápido retorno sobre la inversión y bajo
riesgo futuro, siempre facilita una decisión.

En situaciones de elevada incertidumbre respecto a la continuidad de la demanda (ya sea

por falta de transparencia o inestabilidad severa del entorno, o ausencia de planeamiento
estratégico), frecuentemente las empresas productoras recurren sólo a acciones provisorias
o precarias, de rápida ejecución. Ellas les permiten variar la capacidad utilizada de
producción en el corto plazo (aunque, luego, sobre la marcha mantengan dichas acciones
durante largo tiempo). Por ejemplo, agregan un turno de trabajo (completo o reducido),
varían la mezcla de productos+servicios [product mix] y/o recurren a la tercerización del
defecto de cantidad de producción, debido al cuello de botella del proceso. Muchas de esas
empresas mantienen a lo largo del tiempo un alto régimen de horas extras
(aproximadamente un tercio de la capacidad utilizada) o incluyen el concepto de
remuneración a destajo, o contratan personal de carácter eventual de manera continuada, o
se cargan de inventarios. Casi siempre, lo anterior implica un mayor costo por unidad de
capacidad utilizada; es decir, un menor rendimiento y una consecuente pérdida de
competitividad (a veces, grave). El planeamiento a medio y largo plazo es fundamental
para la competitividad de cualquier empresa productora. Mucho más aún, si aspira a
mantener cierta estabilidad de las dotaciones. Disminuir abruptamente las dotaciones, suele
acarrear una fuerte desmotivación de la gente que permanece en la empresa, con marcados
mayores costos.
5.4.3. Mantenimiento de la Capacidad Instalada.

En general, las máquinas y el equipamiento utilizados en los procesos de producción

requieren algún mantenimiento de su estado físico. Ello es necesario para corregir o, mejor
aún, evitar las fallas funcionales, en su mayor parte debidas a desgaste y deterioro propios
del envejecimiento por el uso. Usualmente, para evitar dichas fallas es necesario: A)
satisfacer las condiciones de montaje e instalación especificadas, B) respetar las
condiciones de operación especificadas, C) remediar las causas de falla (modos de falla),
tomando medidas para eliminarlas, D) minimizar las eventuales deficiencias de concepción
o diseño, relativas al uso específico, y E) mejorar las funciones de operaciones y
mantenimiento, buscando fundamentalmente prevenir los errores humanos. Las fallas
funcionales pueden tener consecuencias de distinta significación y criticidad (por ejemplo,
amenazar la seguridad o el medio ambiente, o afectar a la calidad de lo producido).

La función de mantenimiento principalmente implica realizar verificaciones periódicas (por

ejemplo, observar mensualmente el nivel de agua de la batería de un automóvil) y ajustar
las eventuales desviaciones detectadas respecto de lo esperado (reponer el nivel
especificado de agua). Actualmente, existen diversos enfoques de gestión del
mantenimiento, tales como los llamados mantenimiento productivo total [total productive
maintenance, TPM], mantenimiento basado en fiabilidad [reliability centered maintenance,
RCM], sistema computarizado de gestión del mantenimiento [computerized maintenance
management system, CMMS]. En particular, el modelo sistémico de gestión llamado
mantenimiento productivo total se basa en que los operadores de los procesos de
producción son también quienes realizan las acciones necesarias para mantener las
máquinas y/o el equipamiento a cargo. Considera que las personas a cargo de las máquinas
y el equipamiento son también quienes mejor conocen su funcionamiento, ya que trabajan
diariamente con los mismos; entonces, se trata de que asuman plenamente la
responsabilidad sobre su funcionamiento y la productividad de los procesos relacionados.
Este modelo -desarrollado en Japón- constituye un vehículo sustancial para apoyar la
gestión de la calidad total, ya que le posibilita a los operadores aumentar su conocimiento y
participación en la mejora continua. Para su aplicación, es necesario adaptar ciertas tareas
de mantenimiento a los operadores, sobre todo si éstos no cuentan con competencias
técnicas propias de los especialistas (por ejemplo, es improbable que sepan intervenir
directamente en circuitos electrónicos o en automatismos hidráulicos). Sin embargo, una
vez que se los forma mínimamente, los operadores pueden realizar correctamente todo el
mantenimiento primario (sin desarmes ni desmontajes), e incluso las reparaciones sencillas
y el recambio de componentes.

Mediante técnicas de prevención (verificaciones periódicas, principalmente con máquinas

detenidas) y de predicción (monitoreo y diagnóstico, principalmente con máquinas en
marcha) es posible reducir -hasta, incluso, evitar- la ocurrencia de fallas funcionales
inesperadas de las máquinas y el equipamiento, tales como pérdidas de velocidad,
aflojamientos y desajustes, roturas y accidentes. Por ejemplo, en un automóvil se puede
desinflar gradualmente un neumático hasta estropearse, lo cual obliga a su reemplazo
(acción correctiva). Es muy probable que calibrando periódicamente la presión de los
neumáticos (acción preventiva), se puedan evitar las fallas funcionales de ese tipo. Y si se
cuenta con una computadora de a bordo para monitorear en forma continua la presión de
los neumáticos y corregirla sobre la marcha (acción predictiva), es aún más probable que se
puedan evitar. A menudo, no tomar acción preventiva ni predictiva, y dejar que ocurra la
falla, conlleva el mayor costo total (destrucción del neumático, vuelco del automóvil, etc.).
Particularmente, el mantenimiento predictivo se ha consolidado con la ayuda de nuevos
aparatos e instrumentos aplicados a ensayos no destructivos, tales como termografía y
termometría infrarroja, medición y análisis computarizado de vibraciones, medición de
caudales y espesores por ultrasonido, medición de cimentación de bases por emisión
acústica, y análisis físico químico de lubricantes y agentes refrigerantes. Todos ellos
permiten efectuar diagnósticos de suficiente calidad, sobre las máquinas en marcha y
mientras es utilizado el equipamiento. Es decir, sin afectar la capacidad instalada, sin sacar
de servicio las máquinas ni el equipamiento durante los ensayos.

¿Cuál es la demora y/o la degradación de lo producido por causas del envejecimiento por el
uso de las máquinas y/o el equipamiento? ¿Y cuál es el costo? El grado de disponibilidad
de la capacidad instalada, y el costo de operación de la misma guardan una estrecha
relación con la política de mantenimiento adoptada. De ella principalmente dependen la
productividad y la duración en uso, o vida útil física, de las máquinas y el equipamiento
(edificios, instalaciones auxiliares, servicios de planta, vehículos de transporte,
computadoras, etc.; en suma, del activo fijo de la empresa). También, se vincula
fuertemente con las políticas de calidad, de higiene y seguridad laboral, y de cuidado medio
ambiental. En la práctica, no se trata de optimizar el mantenimiento desde el punto de vista
de la ingeniería, sino de hacerlo compatible con las demás políticas del negocio.

Un concepto usual para determinar el nivel más conveniente de mantenimiento de cada

máquina o equipamiento, consiste en elegir aquel que maximice su productividad
específica. Como medida de evaluación para dicha productividad se utiliza el cociente
entre lo producido conforme a lo especificado (libre de defectos), y el tiempo programado
de utilización de la máquina o el equipamiento en cuestión. También, se utilizan la tasa de
eficiencia, o cociente entre el tiempo real de producción conforme a lo especificado y el
tiempo programado; la media de tiempos entre fallas [mean time between failures, MTBF],
para evaluar la fiabilidad (probabilidad de buen funcionamiento de una cosa); y/o la media
de tiempos de reparación, para evaluar la mantenibilidad (facilidad para conservar una
cosa, en su condición o estado original). Otro concepto para determinar el nivel más
conveniente de mantenimiento de una máquina o equipamiento, consiste en adoptar un
nivel de probabilidad de falla tal que minimice su costo. El mismo está compuesto por: A)
el costo de corrección de fallas, de reparar cuando se rompe (paros inesperados por mal
funcionamiento y/o rotura, pérdidas de productividad y de vida útil de la máquina o el
equipamiento, etc.); y B) el costo de anticipación de fallas, para prevenirlas y/o
predecirlas, hasta incluso evitarlas. El mínimo costo de mantenimiento surge de la
intersección entre dichas variables contrapuestas, tal como se representa en el diagrama de
solución de compromiso de la Figura 5.h. También aquí, es posible reducir el costo de
anticipación de fallas mediante acciones de mejora, y consecuentemente disminuir el nivel
de probabilidad de fallas (al igual que con el antes visto costo de hacer la calidad).

Figura 5.h - Nivel de Mantenimiento.

¿Cuándo reequipar sin expansión de la capacidad instalada de producción? La política de
mantenimiento también define las pautas para reemplazar o reponer máquinas y
equipamiento existentes por similares nuevos. Un reemplazo que no aumenta la capacidad
instalada de producción usualmente se debe a que resulta antieconómico continuar
utilizando el activo existente. En tal caso se dice que ha llegado al fin de su vida útil
económica, ya sea por un encarecimiento relativo del mantenimiento requerido, o porque
ha surgido alguna opción más moderna y conveniente. Esto último se denomina
obsolescencia técnica, y ocurre con las máquinas y el equipamiento provenientes de
tecnologías en evolución. Por ello, con frecuencia, puede suceder que convenga
reemplazar un activo existente antes de que alcance el fin de su vida útil física, y cuando
aún conserva cierta potencialidad para producir.

Un concepto para decidir acerca de la renovación de un activo consiste en determinar si el

mayor ingreso y/o la reducción de costo - futuros, originados por el reemplazo- resulta
rentable para la empresa; es decir, suficiente para cubrir la inversión adicional (compra del
nuevo activo menos venta del antiguo), remunerar al capital financiero inmovilizado y,
además, dejar un excedente económico a favor. Una posible simplificación consiste en
determinar solamente el resultado económico diferencial, de la nueva alternativa frente a la
antigua. Al conocer las diferencias de ingreso y de costo asignables al reemplazo, se puede
calcular el flujo neto de fondos o corriente futura de ingresos y costos diferenciales. Luego,
al compararlo con el monto de la inversión adicional requerido para reemplazar el activo en
uso por otro similar, todo a valores económicos actualizados, es posible determinar la tasa
de rentabilidad esperada de dicha inversión. Y así, evaluar la conveniencia económica del
reemplazo.

En el caso de activos que se reemplazan por otros que producen idénticos

productos+servicios, se puede dejar de lado la corriente de ingresos, y solamente considerar
la evolución del costo. En la Figura 5.i se representa una evolución típica del costo total de
producción de una máquina o un equipamiento a lo largo de su vida útil. El costo de
operación de la misma es creciente debido al envejecimiento del activo en uso, lo que
provoca una disminución de su productividad y un incremento del mantenimiento
requerido. En cambio, su costo de inversión es decreciente. El costo total de producción
de tal máquina o equipamiento resulta de la suma; es inicialmente decreciente, hasta
alcanzar un mínimo, y luego se hace creciente por predominio del costo de operación. Así,
para determinar el período óptimo de utilización del activo, o sea, su vida útil económica,
se puede elegir aquel que minimice el costo total de producción esperado (para ese
período). Este otro criterio implica reemplazar cuando el costo total acumulado que se
espera para el activo nuevo -durante toda su vida útil económica- resulte menor que el
correspondiente al activo existente, en igual lapso. En el momento del reemplazo, puede
suceder puntualmente que el costo total de producción del activo usado sea aún inferior al
resultante con un nuevo activo; no obstante, obrando de dicha manera, se logra minimizar
el costo total acumulado.

Figura 5.i - Vida Util Económica.

En todos los casos, es necesario considerar el monto residual por venta o liquidación (a
valor económico actualizado), tanto del nuevo activo al término de dicho período, como del
antiguo en el momento de retirarlo de servicio (inclusive de los activos agotados
físicamente, ya que cabe la posibilidad de que conserven alguna utilidad como repuestos
usados o valgan como chatarra). En internet existen sitios dedicados a la compra y venta de
materiales sobrantes o rezagos [surplus materials], máquinas y equipamiento en desuso,
etc., que abren al mundo la posibilidad de ofrecerlos, a la vez que permiten realizar las
transacciones mediante remates virtuales. Cada comprador potencial, desde su PC en
cualquier lugar del planeta, puede dejar sus datos y hacer ofertas por los artículos que le
interesen; vencido el plazo estipulado, cada artículo se adjudica al oferente que haya hecho
la mejor oferta para el mismo.

¿Por qué falla una máquina?

Una falla funcional es una desviación inesperada que desencadena la indisposición

temporal de una máquina, o componente constitutivo de ésta, para realizar su función
específica. Se verifica en el transcurso de su vida útil física (definida por el diseño de la
misma), y durante la cual -de no mediar alguna causa especial- dicha desviación no debería
ocurrir.

Las causas que, actuando en forma individual o conjunta, pueden provocar la aparición de
fallas funcionales durante la vida útil física de una máquina son:
 Defectos de diseño del sistema de producción (por ejemplo, incorrecta elección de la
máquina para el proceso en cuestión, subdimensionamiento de alguna parte,
equivocaciones de criterio o errores de cálculo de las instalaciones auxiliares y/o de las
conexiones al proceso).
 Vicios de fabricación (calidad de los materiales, fatiga prematura, ensamblaje
deficiente).
 Montaje incorrecto (desnivelación de la base, anclajes inapropiados, desalineación, falta
de puestas a tierra).
 Errores de operación (métodos de acción incorrectos, falta de idoneidad o negligencia
del operador).
 Utilización incorrecta (empleo en operaciones o en ambientes no aconsejados por el
fabricante).
 Daño accidental (sobretensión eléctrica, introducción de objetos extraños, sobrepresión
hidráulica, golpes).
 Deficiente mantenimiento (suciedad, deterioro de cubiertas y aislaciones, corrosión,
drenajes obstruidos, falta de lubricación, contaminación o sustitución de grasas y aceites,
prolongación indebida del período de renovación de filtros y sellos, aflojamiento y
pérdida de trabas y seguros, desgastes no compensados y vibraciones).

El estudio de las causas, o modos de falla, permite determinar qué es necesario realizar para
evitar las fallas funcionales o, de no ser ello posible, reducir su probabilidad de ocurrencia a
magnitudes aceptables. Muchas veces, de tales estudios resultan modificaciones a
introducir en las máquinas, como ser de materiales, o incluso el cambio de las mismas por
otras de prestación distinta.
5.5. Localización de las Operaciones.

¿Dónde ubicar las operaciones de transformación? Los aspectos de localización de la

planta productora están íntimamente ligados con los de tamaño de la misma, debido a la
relación entre la zona geográfica de actuación de la empresa y la dimensión del mercado.
La localización de una planta productora es siempre una decisión de tipo estratégico, puesto
que -una vez establecida la misma- impone restricciones al sistema que pueden afectar su
productividad (en buena medida, el costo de producción depende de la ubicación de los
medios). Muchas veces, la ubicación de una planta productora está condicionada por el
proceso de producción; por ejemplo, un astillero para la construcción de barcos se debe
instalar sobre una adecuada vía de navegación. Otras veces no, como lo es la producción
de "software" o de programas radiales transmitidos por vía satélite, que se pueden realizar
prescindiendo de la condición de hacerlo en algún lugar físico determinado. En general,
para definir una localización se debe considerar como mínimo: A) el costo de traslación de
las materias primas, insumos y partes, y de mercaderías; B) el costo de provisión de
energía y demás servicios para la producción; C) la disponibilidad y el costo de la
mano+mente de obra; D) las operaciones de comercialización y de administración; E) los
aspectos tributarios y legales (regulaciones locales de incentivo o restricción); y F) los
aspectos de la vida social y climáticos.

Cada alternativa de localización de planta puede tener una compleja y particular

combinación de características infraestructurales y ambientales, incluyendo otros aspectos
adicionales, tales como: actitud de la comunidad circundante, comunicaciones, tratamiento
de desechos, etc. Cuando las distintas localizaciones posibles no implican diferencias en
cuanto al precio del producto+servicio ni a la cantidad demandada (es decir, en cuanto al
ingreso esperado por venta), la selección de la alternativa más conveniente se basa en la
comparación del costo de producción. Si por el contrario, el cambio de localización
implica alguna modificación del beneficio esperado, la selección se debe basar en la
magnitud del indicador beneficio/costo.

Figura 5.j - Emplazamiento de la Planta.

Un caso simple, pero ilustrativo, es el de un sistema de producción que sólo requiere una
materia prima originada en cierto lugar, para transformarla en una mercadería cuyo
consumo se realiza íntegramente en otro lugar. Suponiendo que la planta se pueda
emplazar en cualquier punto geográfico intermedio entre dichos lugares, entonces es
posible determinar el emplazamiento óptimo como aquel que minimice el costo total de
transporte. Ver la Figura 5.j. La localización más conveniente de la planta productora
tiende a uno de ambos extremos, excepto cuando los costos de transporte de la materia
prima y de la mercadería son exactamente iguales. Esta es una conclusión importante, que
se mantiene aún en el caso de varias materias primas procedentes de diversas fuentes o
varios productos+servicios orientados a distintos mercados. En la práctica, la ubicación
más conveniente no es una intermedia, sino el mercado más importante, o la fuente de
aquella materia prima que más incide en el costo de transporte.
 Aglomeración sectorial.

La reapertura de la compañía argentina Siam, en 2002, ha promovido un modelo de

producción para recrear 7.000 empleos en el término de 3 años. Ello es apenas la mitad de
lo alcanzado durante su apogeo en la década del 60 del pasado siglo, cuando producía
electrodomésticos y automóviles. Tal modelo consiste en agrupar PyMEs de un mismo
sector en un parque industrial, para trabajar en forma integrada. Fue desarrollado por
primera vez en Finlandia y funciona con éxito en otros países (Alemania, Italia y Japón),
que así logran bajar los costos de producción en hasta el 30%.

Básicamente, dicha aglomeración o "cluster" de producción consiste en una concentración

sectorial y geográfica de empresas, que se integran de manera vertical y horizontal, a
efectos de mejorar la eficiencia colectiva y generar beneficios para todos los integrantes
(así se facilita la interacción entre las empresas). Con una estrategia común, se plantean la
sustitución de importaciones y la exportación de electrodomésticos a Uruguay, Brasil, Chile
y Paraguay. Las políticas y las metas del complejo fabril que funciona en Avellaneda,
Provincia de Buenos Aires, son definidas por un ente intersectorial integrado por estatales,
industriales, financistas y trabajadores.

5.5.1. ¿Centralizar o Descentralizar las Operaciones?

¿Conviene construir una planta de gran tamaño que abarque una zona geográfica de gran
extensión, o bien construir varias plantas pequeñas diseminadas en la misma zona? La
política de localización principalmente decide entre centralizar las operaciones en un
mismo emplazamiento o descentralizarlas en distintas ubicaciones, con todas las variantes
intermedias. En la Tabla 5.c se enuncian las principales consecuencias o efectos de cada
elección.

Tabla 5.c - Tipos de Localización.

¿Cuántas plantas productoras? ¿Qué tamaño o capacidad instalada de producción de cada

una? Toda descentralización en varias plantas productoras implica responder las preguntas
anteriores. La opción es frecuente al expandir la capacidad instalada de producción. En
dicho caso, se suele contemplar en primer lugar la posibilidad de expansión en el mismo
emplazamiento de la instalación preexistente. Razones a favor de tal elección son los
menores costos y plazos de ejecución de las obras, y la proximidad a la infraestructura
existente. Particularmente, en el caso de plantas de gran escala de producción, la
centralización facilita el logro de un menor costo de producción y una mayor calidad del
producto+servicio (por mejor manejo de la tecnología y mayor sinergia entre etapas del
proceso). Además, recientes avances en el transporte permiten lograr una mayor
competitividad en la entrega con operaciones de transformación centralizadas. No
obstante, hay otras razones claramente en contra, como por ejemplo, mayor impacto medio
ambiental y encarecimiento de la oferta laboral zonal, que también se deben considerar -de
manera integral- en la toma de decisiones. En cualquier caso, la decisión debe ser
coherente con la estrategia corporativa. Es decir, se trata de elegir aquella opción que
mejor satisfaga los requerimientos del negocio en su totalidad; y tal grado de satisfacción se
puede determinar sólo si esas necesidades han sido bien definidas (ninguna localización
resulta mejor elegida que los datos en que se basa tal elección).

Históricamente, la descentralización de las plantas productoras ha respondido a la

concepción de acercar las etapas aguas arriba del proceso de producción a las fuentes de
materias primas, y las etapas aguas abajo a los puntos de utilización y/o consumo del
producto+servicio terminado. Por ejemplo, aquellos procesos de producción que emplean
grandes cantidades de materia prima, que luego es reducida en su volumen o peso
resultando un producto+servicio más fácil de transportar, tienden a localizarse en
emplazamientos próximos a la fuente de materia prima (tal el caso de fábricas de cemento,
plantas de reducción de minerales, o plantas celulósicas). En cambio, cuando la mercadería
es frágil o perecedera, y requiere de transporte especial a un costo unitario mayor que el de
la materia prima, los procesos de producción tienden a localizarse próximos al mercado de
consumo (panificación o impresión de revistas). En el pasado, la descentralización de las
plantas productoras complicaba bastante las comunicaciones y la coordinación, de las
operaciones distantes entre sí. Pero, hoy, el progreso tecnológico ha resuelto aquellas
antiguas dificultades y es posible una gestión integrada de instalaciones físicamente
descentralizadas (incluyendo clientes y proveedores).

La combinación de microprocesadores y comunicaciones está promoviendo una fenomenal

evolución. Hoy, el concepto de red trasciende a internet. Desde hace mucho tiempo
existen las redes (tales como telegrafía y telefonía), pero ahora son omnipresentes y están
organizando la economía de una manera distinta, conocida como nueva economía. La
producción masiva está perdiendo su ventaja competitiva, las grandes plantas centralizadas
tienden a desaparecer y ser reemplazadas por plantas productoras menores, descentralizadas
y basadas en comunidades. Por razones de mercado, es probable que esos renovados
productores se integren entre sí, componiendo redes, pero tienden a descentralizar sus
instalaciones físicas y competencias técnicas, para resolver necesidades locales. La
competitividad de los sistemas de producción hoy parece residir más en la
descentralización; la cooperación está adquiriendo así una nueva dimensión. Las
estrategias de cooperación entre grandes y pequeñas empresas son cruciales para el
desarrollo empresarial y regional.

Atractivos para una localización.

¿Qué pueden tener en común la isla de Tierra del Fuego, en Argentina, con una delgada
franja al sur de la frontera entre EE.UU. de América y México? ¿Y ellas con la zona franca
de Manaos, en el corazón de la Amazonia de Brasil? Exóticos emplazamientos para radicar
una industria electrónica, de no mediar beneficios que apunten a desarrollar las economías
locales, tales como una reducción escalonada de impuestos en la isla argentina, o
privilegios para la importación de componentes siempre que se reexporten una vez
ensamblados en las "maquilas" mexicanas, o creación de un polo electrónico con destino al
consumo interno brasileño. Lo cierto es que, algunas veces y en determinadas
circunstancias, los aspectos que permiten decidir sobre la radicación de una planta
productora poco tienen que ver con la oferta de mano+mente de obra local, el desarrollo de
la infraestructura o la proximidad de los mercados proveedores y/o consumidores. Antes
bien, pueden tener que ver con incentivos tributarios, que suelen constituir un poderoso
atractivo. La quita de impuestos, el subsidio al suministro de servicios, o las preferencias a
la exportación pueden ser definitorias.

La experiencia práctica ha demostrado que los incentivos fiscales suelen ser decisivos para
dirigir la inversión privada en proyectos de producción hacia regiones con menor desarrollo
económico relativo, con escasa población, o con interés estratégico por ser área de frontera.
Las desgravaciones en impuestos sobre las ventas o sobre el valor agregado pueden crear
ventajas tales que impidan competir a quienes no gocen de ellas. Igualmente, son de
marcada incidencia las exenciones de derechos de importación de materias primas, y los
reembolsos diferenciales de exportación para empresas radicadas en ciertas zonas
promovidas.

5.6. Organización de las Operaciones.

¿Qué tipo de organización del trabajo adoptar? La política de organización decide

básicamente cómo distribuir lo que hay que hacer en cada planta productora, definiendo la
ubicación de los procesos, las máquinas y el equipamiento, y las estaciones de trabajo
correspondientes. Esta decisión es particularmente importante cuando algunos procesos
son comunes a una variedad de productos+servicios de la empresa. Por ejemplo, en una
planta de confección de ropa es posible adoptar una organización especializada por
proceso, distribuyendo el trabajo humano por funciones o departamentos, y en
consecuencia realizar todo el corte de telas en un departamento y toda la costura de las
prendas en otro. En contraposición, se puede adoptar una organización especializada por
producto+servicio, tomando al mismo como base de asignación del trabajo humano, y
consecuentemente fabricar toda la ropa de hombre en un departamento y la ropa de mujer
en otro, cada uno con procesos integrados. Como se aprecia, la primera variante establece
un sentido de atención hacia la funcionalidad, mientras que la segunda lo hace hacia el
producto+servicio.

Figura 5.k - Ordenamiento por Proceso.

En la Figura 5.k se representa una operación de transformación organizada por proceso, en

donde los trabajos similares se agrupan en cuatro procesos. En general, los operadores
realizan tareas simples y repetitivas, toda vez que los objetos en transformación pasan por
sus respectivas estaciones de trabajo. Es una concepción clásica de organización para
facilitar el acceso a ventajas de escala y reducir el costo de producción. De tal manera, es
posible organizar un taller de servicio mecánico para automóviles (por ejemplo, chapa,
pintura, gomería, motores), una editorial de diarios (economía, deportes, turismo, avisos
clasificados) o un hospital (maternidad, traumatología, laboratorio de análisis físico
químicos, terapia intensiva).

Figura 5.l - Ordenamiento por Producto+Servicio.

En cambio, en la Figura 5.l se representa una operación de transformación organizada por
producto+servicio, en donde tres grupos de trabajo elaboran distintos productos+servicios.
En cada grupo, se llevan a cabo todos los procesos necesarios para producir el respectivo
producto+servicio, utilizado como base para la organización del grupo. De dicha manera se
puede organizar el montaje de automotores (por ejemplo, sedan, deportivo, utilitario,
camioneta), el armado de electrodomésticos (calefones, estufas, lavarropas) o el servicio
postal (cartas simples, certificadas, giros, encomiendas). Históricamente, esta posibilidad
se ha utilizado para grandes lotes o procesos continuos. En la actualidad, con el desarrollo
de la tecnología de grupos o de operaciones coincidentes, también es posible utilizarla
para producir pequeños lotes, rentablemente y con ventajas en cuanto a calidad y eficiencia.
Básicamente, consiste en descomponer cada producto+servicio que produce el sistema en
sus componentes elementales, luego reagruparlos en familias lógicas, que tengan un
aspecto en común o una forma parecida, y que se puedan producir con un determinado
grupo de máquinas y equipamiento. En dichos grupos, los objetos fluyen a razón de uno
por vez (son coincidentes), de una estación de trabajo a otra, y así siguiendo. Ello facilita
alcanzar una mayor satisfacción de los operadores con lo laboral, por enriquecimiento de
sus tareas (menor monotonía, mayor complejidad, más libertad de elección dentro del
grupo, y mayor identidad).

En realidad, la mayoría de las operaciones de transformación de objetos admiten ambos

tipos de organización. Así, dentro de cada función o proceso, es posible concebir ciertas
operaciones organizados por producto+servicio (como ser la reparación de cada motor en
un taller de servicio mecánico); y, viceversa, dentro de una organización por
producto+servicio, es posible organizar algunas operaciones por proceso (como ser la
fabricación de los bujes para lavarropas).

Tabla 5.d - Tipos de Organización.

¿Conviene dividir la empresa en unidades de negocios por producto+servicio, o es mejor

una estructura de organización única, con departamentos funcionales? ¿Qué tipo de
organización conviene más? En la Tabla 5.d se exhiben algunas consecuencias de elegir
una u otra. En general, una organización por producto+servicio facilita la mejora de
calidad del mismo, mientras que una organización por proceso permite reducir el costo. No
obstante, muchas veces, esto último puede ser sólo aparente, porque al producir por lote
(primero se completa un proceso, luego todo el lote semielaborado pasa al siguiente
proceso, y así siguiendo hasta terminar) aparecen problemas cuyo costo suele diluir la
supuesta economía. La tendencia actual se orienta hacia la producción de lotes cada vez
menores. Por caso, la atención de los clientes en bancos minoristas está evolucionando
desde una organización por procesos masivos (por ejemplo, cobranza de servicios o
impuestos) hacia una atención más personalizada, a cargo de oficiales de cuenta (tarjetas
de crédito, seguros). Hoy, el desafío no es tanto producir mucho por vez con bajo costo,
sino más bien producir poco por vez con bajo costo.

Edificios que enferman.

La Organización Mundial de la Salud, OMS, ha determinado que uno de cada tres
trabajadores realiza sus tareas en edificios que lo están enfermando. Las causas más
comunes derivan de los sistemas de acondicionamiento del aire, de la luz artificial, de los
alfombrados y los revestimientos sintéticos. La degradación del aire ambiental
principalmente ocurre debido a la incorrecta operación y mantenimiento de los sistemas de
refrigeración y calefacción. En esas condiciones, pueden anular la humedad ambiental, no
ventilar suficientemente y reciclar aire enviciado, con gérmenes, humos y olores. Otra
contribución proviene de la acumulación de ácaros en el polvo de cortinados y alfombras
que ciertamente decoran, pero también pueden enfermar cuando la limpieza es incorrecta.

5.6.1 Distribución de Planta.

De acuerdo con la organización del trabajo que se adopte, es necesario definir la ubicación
física de máquinas y equipamiento en los distintos departamentos de una planta productora.
Ello es junto con los espacios para movimiento de materiales y demás instalaciones
auxiliares (como ser talleres de mantenimiento, plantas de generación de vapor, estaciones
de recepción y reparto de energía eléctrica, oficinas, almacenes, áreas de recreación). Es
decir, definir lo que se conoce como distribución de planta [lay-out]. En general, toda
decisión con relación a las instalaciones es de tipo estratégico, ya que suele comprometer a
la empresa por largo tiempo. Si una distribución de planta es inadecuada, penaliza el costo
de producción hasta que se la corrija; en procesos de tipo continuo, ello es particularmente
importante, puesto que cualquier cambio en las instalaciones suele requerir una fuerte
inversión.

Si el trabajo se organiza por proceso, la ubicación física habitual de las máquinas y el

equipamiento es en forma de isla, donde se agrupan juntas las operaciones del mismo tipo.
Por ejemplo, planta de mezclado, sector de cobranzas, sala de maduración. Este esquema
permite un alto grado de utilización de las estaciones de trabajo.

En cambio, si el trabajo se organiza por producto+servicio, una alternativa de distribución

en planta de las máquinas y el equipamiento es la denominada posición fija. Es usual
cuando el producto+servicio se elabora en un lugar predeterminado, de donde no conviene
o no se puede mover. Por ejemplo, construir un buque o un edificio, o sembrar en una
parcela.

Siguiendo con la organización del trabajo por producto+servicio, otra alternativa de

distribución en planta es la célula, o celda, donde las máquinas y el equipamiento
necesarios se ubican en el mismo orden en que se deben ejecutar las acciones de
producción, coordinadas en secuencia. Es una disposición usual para producir una
determinada familia de productos+servicios, reduciendo el tiempo de preparación o
alistamiento -siempre improductivo- al mínimo posible. Cada célula se puede asignar a un
operador (individuo o grupo de personas), de manera que realice múltiples acciones sobre
el mismo objeto en proceso. Entre otras ventajas, requiere menos mano+mente de obra que
la disposición en isla, por eliminación de las acciones concernientes al semielaborado que
no se utiliza de inmediato (lo que implica menos manipulación, verificación y
contabilización). De dicha manera, es posible ubicar las sucesivas estaciones de trabajo en
una fábrica de engranajes (corte del disco, torneado, tallado, tratamiento térmico) o en una
peluquería (lavado, corte, teñido, peinado).

Una variante de lo anterior es la línea de montaje, donde los diversos componentes de un

producto+servicio se ensamblan secuencialmente. El proceso de armado del
producto+servicio se subdivide en una serie de acciones elementales, y se asignan a
diversos operadores a cargo de sendas estaciones de trabajo ubicadas a lo largo de la línea.
Cada operador va uniendo o vinculando componentes a sucesivos objetos en proceso
(armazones, esqueletos, chasis), a medida que éstos son movidos a lo largo de la línea. O
sea, realiza una tarea exclusiva y repetitiva, en su respectiva estación de trabajo, en un lapso
disponible igual al tiempo de ciclo del proceso. De ahí es posible calcular la mínima
cantidad necesaria de estaciones de trabajo como el cociente entre el tiempo de
procesamiento y el tiempo de ciclo, por unidad producida. Cuando se sincronizan las
acciones secuenciales, es posible eliminar los inventarios intermedios entre estaciones de
trabajo.

En particular, cuando se trata de cadenas de montaje, los objetos en proceso son movidos
mediante cadenas de arrastre, cintas transportadoras, rodillos motorizados, etc. Ahora bien,
si las acciones se eslabonan siguiendo alguna secuencia rígida (propia de los objetos en
proceso), resulta bastante complejo lograr un reparto balanceado de las mismas, de manera
que cada estación de trabajo tenga una carga similar. Por dicha razón, es bastante difícil -
caro y lento- cambiar la velocidad de las cadenas de montaje, o sea, adecuar su ritmo de
producción a demandas variables. La eficiencia de las mismas depende del acierto con que
se subdivida el proceso y se conformen las tareas, se diseñen las estaciones de trabajo y se
especialicen los operadores.

Cuando el operador no es limitado por una determinada secuencia rígida, las distribuciones
en forma de U permiten una organización más flexible del trabajo. Son aplicables por
igual a celdas de trabajo o a líneas de montaje. Posibilitan minimizar los desplazamientos
del operador, especialmente cuando éste debe atender varias operaciones que requieren la
utilización de variadas máquinas y equipamiento, y/o materias primas, insumos y partes
(por ejemplo, la preparación de comidas en cocinas, los análisis físico químicos en
laboratorios).

Para definir la distribución de planta bajo una concepción sistémica, es fundamental

enunciar previamente las políticas perseguidas por la empresa en cuanto a: organización del
trabajo, higiene y seguridad industrial, cuidado medio ambiental, mantenimiento,
movimiento de materiales, aprovechamiento edilicio, servicios auxiliares, etc. Dichas
políticas pueden tener una variada importancia relativa, según cada caso específico. En los
sistemas sociotécnicos, de cualquier tipo, la distribución de planta debe ser congruente con
el sistema de gestión elegido. Además, es necesario identificar las restricciones a la posible
solución, tales como un monto de inversión disponible, cierta altura de techo del edificio
existente, o determinada proximidad entre estaciones de trabajo.

Figura 5.m - Relaciones entre Sectores.

La técnica conocida como diagrama de proximidades permite analizar la conveniencia, o
no, de cercanía entre procesos, o estaciones de trabajo, o departamentos funcionales. En la
Figura 5.m se representa un ejemplo de relación entre sectores. En general, se tratan de
tener en cuenta todos los aspectos en juego, integralmente, buscando una interacción
óptima entre todos los componentes del sistema de producción, desde el punto de vista de la
relación beneficio/costo. Usualmente, se estila generar varias alternativas de distribuciones
de planta, evaluar la funcionalidad de cada una de ellas en los límites de variación posible
de las principales variables (por ejemplo, demanda), proyectar el costo respectivo
(inversión y operación) y elegir la más conveniente. Para evaluar la funcionalidad,
comúnmente se utilizan las conocidas medidas de evaluación de la calidad, la eficiencia y
la flexibilidad.

5.6.2. Lugar de Trabajo.

Actualmente, se tiende a facilitar la estrecha relación y la comunicación entre todos los

miembros de la organización, acondicionando los espacios para el trabajo humano en
equipos, entre distintas funciones y niveles jerárquicos de la organización. Se tiende a
utilizar grandes superficies compartidas, eliminando barreras (por ejemplo, paredes) y
distancias (entre mesas y escritorios), donde los equipos de trabajo se pueden fortalecer a
través de la interrelación y la intercomunicación. También hay una tendencia a eliminar
distinciones entre lugares o espacios de trabajo, y de no trabajo; se trata de que todos los
miembros de la organización compartan las instalaciones de comedor, sanitarias y de
recreación. Con ello, se propicia la integración y las relaciones sociolaborales entre todos;
a la vez, le facilita a los directores la utilización de estilos participativos de gestión (por
ejemplo, cooperar más estrechamente con los subordinados, apoyar la ejecución de sus
tareas, delegar en mayor grado la toma de decisiones). No obstante, valga advertir que en
las organizaciones de tipo tradicional, suele haber cierta resistencia a eliminar tales barreras
por parte de algunos directores. En parte, ello se debe a la dilución de poder y la pérdida de
comodidad (que deviene del uso privado de los espacios), pero más que nada ello ocurre
por tener que actualizar su estilo de dirección frente a los colaboradores.

¿Existe algún espacio, como una sala de reuniones, donde se puedan discutir y analizar los
temas laborales con la suficiente privacidad? Por lo común, hoy se reserva un sector
separado del resto y aislado acústicamente para realizar reuniones de trabajo y atender
visitas. Se sabe que las reuniones de trabajo constituyen una manera esencial de
experimentar el hecho de formar parte de equipos de trabajo humano (permiten interactuar
en conjunto, en pos de los mismos propósitos). Son la ocasión para: analizar los
desempeños, debatir sobre los conceptos y las técnicas relacionadas con el trabajo,
compartir información e ideas, aprender y desarrollar nuevas habilidades, y/o tomar
decisiones. Si los miembros de la organización no tienen la habilidad para discutir
constructivamente acerca de las cosas, cuestionar las ideas imperantes y exponer sus dudas
sobre los conceptos antiguos y arraigados, es probable que no haya desacuerdo alguno.
Ahora bien, sin desacuerdo constructivo y suficiente -disenso positivo- resulta muy difícil
tomar decisiones acertadas.
¿Están diseñadas ergonómicamente las estaciones de trabajo, frente a una máquina o una
pantalla de PC? ¿Los muebles tienen un diseño adecuado al uso? Las máquinas y el
equipamiento que hoy existen distan mucho de lo que se utilizaba en el pasado. Tanto el
diseño de las estaciones de trabajo como el de las tareas se centran más en los grupos que
en los individuos. Se refuerza lo concerniente al trabajo humano en equipos, antes que lo
individual. Todos aprenden la tarea de todos, y cualquiera de los integrantes del equipo de
trabajo humano es capaz de hacer las tareas de los demás, eliminando de esa manera
"cuellos de botella" (originados cuando algún integrante del equipo de trabajo humano se
ausenta o tiene dificultades con su tarea). Además, como se ha dicho antes, ello redunda en
un enriquecimiento de las tareas, dado que aumenta la variedad de contenido o polivalencia
del trabajo humano. Buenos ejemplos de estaciones de trabajo para el trabajo humano en
equipos suelen verse en "boxes" durante las carreras de Fórmula 1: ¡Sólo seis segundos
para el abastecimiento de combustible y el cambio de neumáticos!

¿Afecta el ruido de las máquinas al personal? ¿Son adecuados los niveles de iluminación,
ventilación, calefacción y aire acondicionado? En los lugares de trabajo, también son muy
importantes las condiciones medioambientales, tales como iluminación, colores, ruidos y
vibraciones, olores, higrotermia (temperatura, humedad, velocidad del aire y radiación
térmica), etc. Actualmente, hay mayores facilidades de control remoto, que permiten
eventualmente operar a distancia los procesos peligrosos o de difícil acceso, y ambientes
más confortables y limpios que en el pasado. En las fábricas japonesas, es usual la técnica
de administración visible [visual administration], consistente en la exhibición de
información gráfica al alcance de todos (sobre tableros, paredes, máquinas, etc.). Allí,
cuenta el antiguo proverbio "un dibujo vale más que mil palabras", o su adaptación más
reciente "un diagrama de flujo vale más que mil palabras". Carteleras con diversos gráficos
de desarrollo permiten apreciar fácilmente lo bueno y lo malo del desempeño de los
procesos.

Desarrollo del teletrabajo.

Según un informe elaborado por la consultora francesa Sodexho, el teletrabajo se está

implantando rápidamente en todo el mundo, ya que contribuye a la optimización del uso del
tiempo y a la reducción del estrés laboral. En 1980 sólo el 0,4% de la población
"teletrabajaba", y en 2003 esa cifra llegó al 4,5%. Es un sistema que cuenta con un amplio
desarrollo en EE.UU. de América, Holanda, Canadá, Reino Unido y Suecia; pero es
incipiente todavía en España, Francia, Italia, Alemania o Bélgica. Menos aún en Brasil,
México o Argentina. Sin duda, EE.UU. de América es el caso más significativo, donde se
espera que en 2007 tres de cada diez empleados trabajen en su casa, gracias al uso de
internet y de las nuevas tecnologías.

5.7. Normalización de las Operaciones.

Como se ha dicho, un estándar consiste en una norma de referencia (meta), y puede

provenir del estudio de la realidad o bien del cálculo teórico. La política de normalización
define qué cosas, qué tiempos y qué métodos de acción estandarizar. Ver la Figura 5.n.
Tiene un papel muy importante en lo que hoy se denomina gestión del conocimiento -
conocer por qué y para qué- y de las buenas prácticas. Aunque obvio, valga remarcar: el
conocimiento sobrentendido no se puede compartir, sino que es necesario hacerlo explícito.

Figura 5.n - ¿Qué Estandarizar? ¿Para qué?

La estandarización de las cosas ha permitido desarrollar la intercambiabilidad de las

mismas, lo que también ha posibilitado la producción en masa de elementos casi idénticos
entre sí. La estandarización de productos+servicios, materias primas, insumos y partes,
máquinas y equipamiento, etc., habitualmente requiere utilizar el concepto de unificación, a
efectos de reducir tanto como se pueda la cantidad de componentes distintos. Se basa en
que una unidad es lo mejor [one is better]; por ejemplo, propicia reuniones de una hora,
cartas de una página, planos en un único lugar, o un proyecto a la vez. El concepto de
diseño modular es otra expresión del mismo tema. Con el propósito de desarrollar una
mayor variedad de opciones, se diseña el conjunto compuesto por subconjuntos o módulos
estandarizados, y se efectúa la diferenciación del producto+servicio al terminarlo. Así, es
posible responder a la diversidad que demanda el mercado, a la vez que se reduce el costo y
se facilita el mantenimiento (cambio de módulos completos). Claramente, una de las
causas del éxito de las automotrices japonesas fue su estrategia de comprar módulos en
lugar de piezas sueltas. Les dicen a sus proveedores: "Este es el subconjunto que nuestros
clientes necesitan; a ustedes les toca diseñarlo y fabricarlo para nosotros". De dicho modo,
convierten a los proveedores en integrantes de su sistema de producción.

Adquiere particular importancia la normalización de los consumos estándar de cada

materia prima, insumo o parte, por unidad de producto+servicio. Constituyen una
referencia necesaria para el costeo, lo mismo que para el planeamiento y la programación
de la producción. Se pueden calcular sobre una base teórica, respondiendo a una hipótesis
sobre la cantidad de recursos que específicamente se han de usar por cada unidad
producida. También se pueden determinar sobre la base de una realidad observada
directamente en la práctica, en cuyo caso se incluye el concepto de desperdicio aceptable.

Los tiempos guía o tiempos estándar -tanto de procesamiento como de ciclo, en cada etapa
de los procesos de producción- también son imprescindibles para el costeo, lo mismo que
para el planeamiento y la programación de la producción. Sirven para administrar la
dotación de mano+mente de obra y/o la capacidad instalada de producción (por ejemplo,
balancear las tareas entre los miembros de un equipo de trabajo, o determinar la cantidad de
máquinas que se pueden hacer funcionar con una dada dotación). Cuando la dinámica del
proceso depende del ritmo del operador, los tiempos estándar se determinan aplicando
técnicas de estudio del trabajo humano. No obstante, valga señalar que no es aconsejable su
utilización para conducir al personal, ni para estimularlo; incluso, puede dificultar
seriamente la mejora continua de los métodos de acción.

También, es necesario estandarizar los principales procesos rutinarios, incluyendo todos los
procesos claves del negocio, que tengan como política cumplir con los requisitos de los
clientes finales, usuarios o consumidores de los productos+servicios terminados de la
empresa. Ello se logra con métodos estándar, que definan claramente las acciones
planeadas para lograr los desempeños esperados de manera consistente. La estandarización
es imprescindible para mantener bajo control la marcha de los procesos rutinarios y,
también, es el primer paso para mejorarlos. Los métodos existentes se perfeccionan
mediante la revisión sistemática, eliminando las acciones innecesarias, para realizar el
trabajo imprescindible con más eficacia y menos esfuerzo, tiempo y costo. Normalizar los
métodos, al igual que los tiempos, requiere aplicar los conceptos de regulación y
formalización.

¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Quién lo hace? ¿Cuándo lo hace? ¿Dónde lo hace?
¿Cómo lo hace? [What? Why? Who? When? Where? How?] En la práctica, se acepta
que los métodos de acción son completos cuando responden a las seis preguntas anteriores,
técnica conocida como cuestionario 5W + 1H. A veces, además, se suele preguntar cuánto
hacer [How many?] y cuánto cuesta [How much?], en cuyo caso se llama cuestionario 5 W
+ 3 H. Como sea, los métodos estándar deben describir los procesos rutinarios, establecer
las correspondientes medidas de evaluación del desempeño, fijar las metas esperadas o
estándares operacionales, y las autoridades delegadas para su operación. Deben ser de fácil
comprensión, no pasibles de otras interpretaciones, y es necesario revisarlos y actualizarlos
con regularidad. Con frecuencia, además de las instrucciones escritas, incluyen diagramas
auxiliares para describir los caminos elegidos para hacer las cosas de determinadas
maneras. Particularmente, el cómo hacer las cosas, o manera de hacer, importa tanto desde
la consideración humana del operador (seguridad, higiene y ergonomía) como, también,
desde el punto de vista de los resultados (en cuanto a calidad, cantidad, tiempo y costo).
Usualmente, contienen las instrucciones de verificación de los resultados (inspección,
auditoria, examen y/o ensayo) y de ajuste ante eventuales desviaciones, para garantizar la
conformidad de los mismos; también, cubren las situaciones de emergencia y definen los
requisitos de entrenamiento. Importan de sobremanera para entrenar a los operadores en las
buenas prácticas, en la operación correcta de los procesos rutinarios a su cargo. También
sirven para verificar su cumplimiento mediante auditorías, propias o externas.

¿Qué significa "puntualidad" en una especificación? ¿Cuán limpio es "limpio"? ¿Qué es

aceptable? Los estándares deben ser operacionales, es decir, deben definir cuánta
desviación se acepta respecto de la puntualidad o de la limpieza absolutas, y cómo medir tal
desviación. Se deben especificar los conceptos de manera operacional, tal que tengan
sentido comprobable, como lo ha expresado el especialista estadounidense W. Edwards
Deming en su libro "Calidad, Productividad y Competitividad". Es decir, se deben expresar
con alguna medida o indicador de evaluación. Sólo si se expresan de manera operacional
pueden tener el mismo sentido para clientes y proveedores; y facilitar acuerdos entre
ambos. La simple definición de conceptos del diccionario no es operacional. Por ejemplo,
adjetivos como "bueno", "fiable", "uniforme", "redondo", "seguro" o "cansado" no tienen
un sentido único, y es imposible comunicarlos sin dar lugar a malos entendidos.

Un requisito del cliente puede ser, por ejemplo, "recibir prendas de reposición libres de
arrugas". No obstante, dicha definición es sólo una expresión de deseos, a menos que se
complete con alguna medida o indicador de evaluación. En general, para que un estándar
sea operacional debe contener: A) un atributo, B) una magnitud, C) una escala y D) una
oportunidad o momento. Por ejemplo, "cada prenda de reposición no debe tener más de
dos arrugas marcadas observables a simple vista en el momento de su recepción"; donde
"cada prenda de reposición no debe tener arrugas marcadas" es el atributo, "dos" es la
magnitud, "observables a simple vista" es la escala, y "en el momento de su recepción" es
la oportunidad. Se tiene así un estándar operacional (meta, política u objetivo
cuantificado), correctamente especificado, que permite contrastar los resultados reales
frente a lo esperado.

Una causa de malentendidos.

En una licitación pública llamando a oferentes para realizar el servicio de limpieza de los
edificios del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de la Nación Argentina, quedaba a
juicio de cada compañía oferente la interpretación del párrafo: "Revestimiento exterior y
ventanales: Una vez por mes se efectuará el lavado a fondo de la totalidad de los ventanales
exteriores, así como las placas de revestimiento de aluminio y piedra en toda la altura y
perímetro de los edificios. Para ello, arbitrará los medios necesarios y suficientes para
realizarlo, utilizando el carro perimetral existente, silletas colgantes, balancines y andamios
tubulares, cuyo costo estará íntegramente a cargo del contratista. Asimismo, se considera
incluido en este rubro la limpieza de los ventanales entrantes. La limpieza incluirá la
totalidad de las superficies verticales e inclinadas, superiores e inferiores". O bien, en el
párrafo "Alfombras: Los felpudos de trama abierta y de anillos de vinilo que no permiten
pasar la tierra, deberán aspirarse diariamente, y semanalmente se lavarán con abundante
agua. Al retirar los felpudos, se deberán limpiar los fosos o camas que alojan los tapetes.
Los tapetes del interior de los ascensores, deberán ser aspirados diariamente y lavados una
vez por semana."

Frecuentemente, se incurre en el equívoco de enumerar las operaciones a realizar, en lugar

de especificar los resultados a obtener. Ello puede originar insatisfacción del cliente, y
consecuente deterioro de su relación con el proveedor.

5.7.1. Estudio del Trabajo Humano.

La preocupación básica desde comienzos del siglo pasado ha sido encontrar las maneras
más convenientes de hacer el trabajo humano, y la menor duración del mismo. O sea, los
métodos de acción más convenientes y el menor tiempo de procesamiento,
respectivamente. En contextos poco mecanizados, el trabajo humano, de la mano+mente
de obra, es el principal recurso utilizado para la producción; y allí es crucial la cuestión de
cómo asignarlo.

En general, el estudio del trabajo humano tiene como finalidad lograr una mayor
productividad, mediante el mejoramiento de la forma en que se realiza el trabajo
(movimientos que se llevan a cabo, disposición del lugar de trabajo, etc.). Comprende el
estudio de métodos (también conocido como estudio de movimientos o ingeniería de
métodos) y el estudio de tiempos. Por lo corriente, el primero ayuda a eliminar el
movimiento innecesario. Se basa en el registro sistemático de las maneras actuales y/o
propuestas de realizar el trabajo. Luego, los hechos registrados -debidamente
desmenuzados, elemento a elemento- se examinan con espíritu crítico. Preguntándose si se
justifica lo que se hace, según el propósito de las actividades en estudio; el lugar donde se
lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quien lo ejecuta y los medios utilizados. El
segundo tipo de estudio ayuda a eliminar el tiempo ineficaz, aquel durante el cual no se
realiza trabajo productivo. Se basa en la medición del tiempo empleado (cronometrado)
para realizar las actividades en estudio, paso a paso, por operadores calificados. Luego, se
ajustan los tiempos medidos normalizando el ritmo, con criterios de racionalidad y
aceptabilidad.

También, existen varias normas de tiempos predeterminados, que establecen la duración

de los movimientos humanos elementales (clasificados según la naturaleza del movimiento
y las condiciones en que se efectúa). Posibilitan calcular el tiempo guía (tipo o normal) de
una operación en conjunto, mediante integración y suma de los movimientos elementales
que la componen. La técnica de muestreo del trabajo ayuda a encontrar la frecuencia con
que se realiza una actividad, por medio del muestreo estadístico y la observación aleatoria.
La vídeo filmación puede resultar de gran ayuda para mejorar la productividad de los
procesos, con la intervención de los operadores (quienes ejecutan la tarea son los que están
en mejor situación para mejorarla). En lugar de que los especialistas en métodos y tiempos
definan la mejora, es preferible capacitar a los trabajadores para que piensen creativamente
acerca de sus tareas, y darles incentivos para que introduzcan mejoras. Eso sí, los
trabajadores deben contar con la confianza de la dirección, a la vez que deben querer
participar en la mejora de sus tareas.

A través de los años, se han desarrollado varias técnicas -principalmente gráficas y de

registración- para facilitar el estudio del trabajo humano, y la posterior estandarización.
Por lo común, se emplean en forma combinada, para mejorar los procesos y los
procedimientos operacionales, el diseño de las máquinas y el equipamiento, la disposición
de las estaciones de trabajo; con el fin de reducir el esfuerzo humano y la fatiga, y crear
mejores lugares de trabajo. A continuación se listan las de mayor vigencia, de extensa
aplicación:
 Diagrama bimanual. Útil para estudiar operaciones predominantemente manuales;
permite analizar el movimiento de ambas manos del operador, a efectos de su
optimización.
 Diagrama operador-máquina. Sirve para estudiar la relación entre el operador y la
máquina, a efectos de mejorar el desempeño en una tarea dada.
 Gráfico de interferencias. Adecuado para estudiar operaciones en las cuales se
involucren muchas máquinas que deban ser atendidas de manera simultánea por un
operador, a fin de minimizar los tiempos de parada.
 Diagrama de recorridos. Apropiado para estudiar los caminos recorridos por móviles,
con el propósito de minimizar las distancias. Una manera práctica de construirlo,
empleando cordeles para marcar los recorridos, se conoce como diagrama de hilos.
 Diagrama de operaciones. Aconsejado para estudiar operaciones en general,
descomponiéndolas en acciones elementales. Constituye una variante del diagrama de
flujo, antes visto.
5.7.2. Orden y Limpieza.

El cuidado de la limpieza es un componente intrínseco de toda tarea. En los procesos de

producción, si cada operador cuida su espacio en todo momento, el ambiente de trabajo
resulta más agradable. En espacios oscuros, opacos, cubiertos de polvo y grasa, con
matices de gris y marrón, es poco lo que se puede encontrar para mejorar. Los lugares
limpios y ordenados no se obtienen dedicando grandes recursos para eliminar la suciedad y
el desorden; sino, cuidando no ensuciar ni desordenar innecesariamente. El orden, la
limpieza, la prolijidad y el cuidado de los lugares de trabajo, definitivamente influyen sobre
el estado de ánimo de los trabajadores, la calidad y la eficiencia de sus tareas, es decir, su
productividad. Tanto que ello constituye un requerimiento fundamental, previo a la
estandarización de los procesos rutinarios.

Al respecto, los japoneses han desarrollado el modelo sistémico de gestión conocido como
5 Ss (cinco eses), que promueve el siguiente conjunto de acciones:
 Eliminación de lo innecesario [[seiri]]. Consiste en recorrer y observar sistemáticamente
cada lugar de trabajo (almacenes, estanterías, escritorios, etc.); seleccionar lo
estrictamente necesario para la operación en cuestión; separar y reubicar todo lo demás
(por ejemplo, lo no utilizado en el último mes o semestre) en un espacio especialmente
dispuesto para ello. Se trata del arte de descartar las cosas fuera de uso, y dejar en los
lugares de trabajo sólo lo que es realmente útil. El exceso de cosas en los lugares de
trabajo ocupa espacio, distrae y demanda más tiempo para encontrar lo que se necesita.
 Organización [[seiton]]. Se trata de asignar un lugar para cada cosa. Luego, marcar
cada domicilio con carteles señaladores (habiendo eliminado en el paso anterior todo
aquello que no sirve, es más fácil ordenar lo restante). Es el arte de organizar
sistemáticamente, clasificar las cosas en grupos y según un orden de importancia, definir
un lugar para cada cosa (teniendo en cuenta su frecuencia de uso) y poner cada cosa en
su lugar (de manera que se puedan tomar fácilmente y utilizar tan rápido como sea
posible).
 Limpieza [[seiso]]. Propone limpiar periódicamente cada lugar de las instalaciones de
trabajo, con sentido de observación profunda de las instalaciones y hasta que no haya
suciedad alguna, tal que queden claramente a la vista las desviaciones respecto a lo
esperado. La esencia de esta limpieza es la inspección minuciosa, para posibilitar la
detección de defectos, piezas rotas, etc. (lo que no se inspecciona, se deteriora), y
conviene que sea realizada por los mismos operadores (no es conducente contratar a
terceros). Es el arte de evitar toda la suciedad posible y limpiar inmediatamente la
inevitable.
 Estandarización y sistematización [[seiketsu]]. Es la incorporación de los conceptos
anteriores a lo rutinario o cotidiano. Se trata de definir quién es el responsable de cada
acción, qué máquinas y equipamiento debe utilizar, cuál debe ser el método de acción a
emplear y en cuánto tiempo debe hacerlo. No se trata de un esfuerzo puntual, por única
vez, sino de un trabajo sostenido a lo largo del tiempo, para mantener un elevado nivel
de buen orden y limpieza en todo momento. Las etiquetas y demarcaciones
estandarizadas (códigos de colores, señales, etc.) ayudan a identificar las cosas y sus
respectivos lugares. La ambientación y los colores del lugar de trabajo, lo mismo que el
 cuidado de la higiene y la vestimenta personal, promueven una más alta moral de la
gente.
 Capacitación, entrenamiento y disciplina [[shitsuke]]. Postula la educación por medio
de la práctica persistente de los puntos anteriores, hasta formar hábitos y alcanzar
suficiente autodisciplina (actitud positiva), tal que aseguren una aplicación continua.
Para crear hábitos, es menester repetir las consignas una y otra vez. Es el arte de hacer
lo correcto de una manera natural. Durante esta etapa, usualmente se obtienen mejoras
en las distintas áreas de la empresa, en la convivencia del personal, en la productividad
de los procesos y en las condiciones de seguridad.

Se trata de un conjunto de acciones sistémicas abrumadoramente obvias y elementales en

sus postulados. Tanto que, con frecuencia, se tiende a subestimar su potencia, y
equivocadamente dejarlas de lado (con la falsa creencia de que lo simple nada resuelve).
Sin embargo, abundan los ejemplos de empresas donde su utilización les ha permitido
aumentar la autodisciplina (imprescindible para el desarrollo de la calidad), aumentar la
comodidad del ambiente laboral, reducir el nivel de inventarios y aumentar la
productividad. O sea, constituye un potente vehículo para facilitar el logro de mejores
niveles de desempeño de los sistemas de producción.

Fábula.

"Un hombre tiene que comenzar un largo viaje. En el camino se topa con un río.
Imposible cruzarlo a nado. Piensa y piensa. Al mirar a su alrededor ve árboles, ramas, y
decide hacer una balsa. La confecciona y cruza el río."

¿Debe el hombre conservar la balsa, en previsión de algún otro río que pueda enfrentar?
¿Debe cargar la balsa sobre sus hombros durante el resto del trayecto? ¿O debe desechar la
balsa y lanzarse a la aventura y a la espera de lo que vendrá? Una respuesta es usar la balsa
y desecharla luego. Nadie sabe de un próximo río y, por lo tanto, nadie sabe por anticipado
si necesitará una balsa, ni qué tipo de balsa necesitará. Otra alternativa puede ser caminar
con la balsa a cuestas, a modo de prevención, mas su caminar se vería dificultado. O bien
conservar la balsa durante un corto trayecto, luego del cual desecharla.

La supuesta anticipación "por las dudas" es una pesada carga; brinda confianza, pero
constituye un elemento progresivamente paralizante, a medida que se suman más y más
elementos que eventualmente podrían servir en el futuro. Así es como con frecuencia la
acumulación de partes, repuestos y materiales terminan por atestar depósitos, tornando
lenta y dificultosa la tarea de encontrar alguna parte específica. Lo mismo sucede con los
archivos de una PC, llegando a entorpecer las operaciones realmente importantes, y hasta
con las prendas en un armario, arrugando la mejor camisa por pretender conservar muchas
prendas.

5.8. Automatización de las Operaciones.

Se denomina automatismo [[jidoka]] a todo sistema capaz de desencadenar acciones
prefijadas, condicionadas al transcurso del tiempo o al cumplimiento de determinados
requisitos externos (por ejemplo, un sistema automático de lubricación). Hoy, los
portadores de la lógica de funcionamiento son microprocesadores lo que implica contar
con una gran versatilidad de programación y, además, alguna inteligencia artificial. La
política de automatización determina cuánto automatizar, o robotizar, o informatizar los
sistemas empresariales.

Como han reseñado los especialistas argentinos Sergio Szklanny y Carlos Behrends, en su
libro "Sistemas Digitales de Control de Procesos", desde la década del 80 del pasado siglo
se cuenta con dispositivos electrónicos para controlar las acciones secuenciales de cualquier
proceso de producción. Tales como el sistema de control distribuido [distributed control
system, DCS] y el controlador lógico programable [programmable logical controller,
PLC] para aplicaciones más modestas. Reciben señales externas de entrada, a través de
interfases (sensores, instrumentos de campo, transductores, teclados, etc.), las interpretan y
comparan con las instrucciones prefijadas, y generan señales de respuesta en tiempo real.
Interfases de salida o actuación convierten las señales generadas por el dispositivo de
control en acciones físicas sobre el proceso controlado, también en tiempo real.
Últimamente se han incorporado variantes más evolucionadas, como el sistema de
supervisión, adquisición y control de datos [supervision control and data aquisition,
SCADA], con una mayor flexibilidad de programación y visualización de los procesos
sobre la base de ventanas [windows] múltiples, y el sistema de control de campo [field
control system, FCS].

Un "mecatronic" o robot es una máquina programable para mover objetos, verificar y

ensamblar piezas, maniobrar aparatos e incluso cumplir funciones de tipo interpretativo y
sensorial. Actualmente, existen dispositivos con control adaptativo, que resuelven por sí
solos situaciones anómalas. También, hay dispositivos diminutos llamados sistemas
microelectromecánicos [micro electro mechanical systems, MEMSs], que combinan
circuitos de computación y mecanismos móviles en microprocesadores de siliconas, y
actúan como sensores, activadores y controladores. Por ejemplo, pueden detectar y
solucionar roturas de dispositivos, sortear obstáculos recorriendo caminos no programados,
corregir posiciones incorrectas. Se trata de máquinas microscópicas, que se pueden
fabricar con las mismas técnicas utilizadas en la manufactura de los microprocesadores de
PCs. De ahí las expectativas al respecto de bajo costo y popularidad a gran escala.
Actualmente, el desafío pasa por idear maneras para utilizar este tipo de dispositivos. Se
busca que ellos mismos puedan compensar cualquier falla de funcionamiento, empleando
sistemas de autocontrol con sensores de circuito cerrado incorporados, tal que puedan
ajustar su propia marcha ante eventuales desviaciones, con gran exactitud y precisión.

Se llama informática distribuida a la descentralización en el procesamiento de los datos,

que permite contar con información en tiempo real en múltiples y diversas estaciones de
trabajo. En los comienzos de la informática, el manejo de los datos y el procesamiento de
los mismos estaban centralizados. Los datos se colectaban en lotes y, posteriormente, se
procesaban en los centros de cómputos. Esto era tarea de especialistas, con una franca
diferenciación entre la informática y las demás funciones. Pero, el advenimiento de las PCs
permitió distribuir la función informática a prácticamente todos los integrantes de las
organizaciones. Hoy, la PC inalámbrica extendida ya facilita la distribución de los
medios digitales de las PCs a los televisores y estéreos en los hogares, lo que se llama "casa
digital".

El diseño asistido por computadora [computer aided design, CAD] y la fabricación

asistida por computadora [computer aided manufacturing, CAM] son sistemas
informáticos integrables, para crear dibujos de diseño y conservarlos en bases de datos, las
que a su vez se pueden emplear para especificar el proceso de producción, fabricar y
ensamblar componentes, y controlar la calidad. Su campo de aplicación más importante es
-hasta el día de hoy- en las industrias mecánica y electrónica. La información de
geometrías, almacenada de manera digital, es especialmente apropiada para integrarla en
máquinas-herramientas con control numérico [numerical control machines, NCMs] y en
robots, de manera que se puedan programar automáticamente. Tal el caso de los centros de
verificación automática, compuestos por conjuntos de máquinas gobernadas por control
numérico, integrados con robots manipuladores de objetos en proceso, intercalados entre
ellas. Tal conjunto se conoce como célula flexible de fabricación, y se caracteriza por una
alta aptitud para elaborar variantes de un mismo producto+servicio o variar el volumen de
producción. Dicho desarrollo está cambiando la producción en grandes series por la
producción en pequeños lotes. Es decir, la antítesis del modelo tayloriano postulado hace
más un siglo. Actualmente, el acortamiento del ciclo de vida de los productos+servicios, y
la reducción del tamaño de los pedidos, exigen una mayor flexibilidad de respuesta
(agilidad y rápida puesta a punto) de los sistemas de producción.

Se llaman sistemas de fabricación flexible [flexible manufacturing systems, FMSs] a los

centros de procesamiento controlados por computadora que elaboran piezas a gran
velocidad, exactitud y precisión. Ello con el auxilio de robots que mueven esas piezas,
otros que las ensamblan, y carretillas teleguiadas [automatic guided vehicles, AGVs] que
aportan los materiales necesarios desde el almacén de suministros y acarrean los
productos+servicios terminados hacia la expedición. Esta concepción ha revolucionado a
la clásica en cuanto a dimensión y localización de las plantas productoras, posibilitando la
instalación de pequeñas plantas productoras altamente flexibles, cerca de los mercados de
consumo (cada vez más segmentados). Las grandes series parecen representar una
concepción del pasado, y hoy es necesario adecuar los sistemas de producción para
satisfacer pequeños pedidos atomizados de una gran cantidad de variantes de
productos+servicios. Por ejemplo, la compañía General Electric produce con el sistema
FMS aproximadamente dos mil modelos de un medidor eléctrico básico, y logra así una
contundente ventaja al ofrecer su producto+servicio de muy distintas maneras, acorde a las
diferentes preferencias de los usuarios. Una alta segmentación del mercado permite
alcanzar un mayor precio promedio. No obstante, ello ofrece cierta complejidad,
particularmente para definir cuántas variantes son posibles y/o cuál es el precio adecuado
para cada una de ellas.

Fácilmente es posible percibir el enorme potencial implícito, en tanto y en cuanto las

empresas productoras sean capaces de integrar sus procesos de producción junto a una
adecuada interacción con los usuarios de sus productos+servicios (auténticos protagonistas
en la definición de los mismos). Así, se estima posible alcanzar niveles de satisfacción del
cliente hoy todavía desconocidos. Se estima que la fabricación automatizada [autofab]
tendrá un impacto drástico sobre la sociedad y, sobre todo, permitirá una activa
intervención del cliente final como co-constructor. Por ejemplo, se estima que el
automovilista del futuro podrá seleccionar en su computadora personal el diseño del
automóvil que requiere y, poco tiempo más tarde, recibirlo en su domicilio, producido
siguiendo su especificación. En lugar de productos+servicios, los productores promoverán
la destreza de sus procesos. Como se afirmó antes, la distinción entre producto o servicio
ha quedado desdibujada, y dicha tendencia parece que se acentuará aún más.

¿Cuánto automatizar?

Uno de los condicionantes del grado de automatización de un proceso de producción es el

ciclo de vida del producto+servicio. Cuando éste se acorta en términos relativos, la
duración de la puesta a punto de un proceso automatizado tiene comparativamente una
incidencia mayor, hasta alcanzar un punto a partir del cual el proceso puede resultar
antieconómico.

En la prefectura de Saitama, en Japón, la compañía NEC comenzó en 1988 a fabricar de

manera totalmente automatizada el teléfono portátil P3. Sólo intervenía la mano humana en
el ensamblaje y verificación final. Por entonces sólo producía 3 versiones de dicho aparato,
y sus precios de venta eran bastante elevados. Gradualmente, los teléfonos se hicieron más
populares, y para el año 1992 ya producía 16 modelos. El ciclo de vida se había reducido
de 2 o 3 años a sólo 6 meses. Con la línea totalmente automatizada, su reconfiguración
duraba por lo menos 2 meses. Ya era claro entonces que, a medida que aumentaba la
variedad de modelos y decrecía el tamaño de cada lote, la línea automatizada tenía un costo
cada vez más pesado.

En ese punto, la compañía NEC comenzó un programa de flexibilización Eliminó las

cintas transportadoras, y dispuso las estaciones de trabajo en forma de U, con 5 operadores
en su exterior, y un supervisor adentro controlando los artículos terminados. Con dicho
cambio, cada unidad producida pasó a recorrer sólo 12 metros, contra 100 que viajaba antes
de la reforma. A continuación, la compañía decidió vender los mecanismos de montaje
automático y capacitar a los operadores para realizar tareas multifuncionales. En palabras
de su gerente general, "Ciertamente, la automatización puede generar un aumento de la
productividad, aunque hasta cierto límite. Por supuesto, las máquinas no aprenden. Pero,
felizmente, las personas tienen ilimitado potencial; todo lo que hay que hacer es darles una
motivación adecuada."

5.8.1. Empleo y Tecnología.

Es cierto que la implantación de sistemas de fabricación flexible o de fabricación

automatizada supone afrontar importantes dificultades y riesgos, tales como mayor
inversión, adquisición de tecnología, exceso de personal, capacitación superespecializada y
multidisciplinaria, rediseño del producto+servicio y de la estructura (logística,
mantenimiento, programación y control de la producción). No obstante, parece inevitable
que el continuo incremento de aplicaciones de la microelectrónica en la producción
continuará reduciendo los contenidos laborales, y repercutirá consecuentemente en la
cantidad y la calidad de empleos disponibles. Otro tanto ocurre con la masificación de la
informática. Según un informe de la consultora estadounidense Gartner Group, en los
últimos veinticinco años -desde que comenzó la industria de la computación- se han
vendido mil millones de computadoras en todo el mundo, y se estima que en los siguientes
cinco años se duplicará dicha cantidad.

Se comprende que los robots pueden mejorar la productividad y reemplazar a los

trabajadores en tareas monótonas, insalubres, nocivas o peligrosas. Además, las
tecnologías de punta antes descriptas permiten configurar sistemas de producción que
logran excelentes niveles de calidad, eficiencia, flexibilidad, rapidez y economía,
totalmente inalcanzables con los sistemas antiguos. Paralelamente, internet posibilita, por
ejemplo, visualizar datos, alarmas y eventos remotos de los sistemas de supervisión,
adquisición y control de datos, e incluso enviar órdenes y eventuales modificaciones de los
programas, previa comprobación de acceso autorizado a los operadores. Y más aún, los
actuales sistemas de control distribuido, ya incluyen módulos de planeamiento
empresarial [enterprise resource planning, ERP] para la programación de la producción y
del mantenimiento de planta, y la gestión de los suministros, el medio ambiente, la calidad,
la eficiencia, las finanzas, etc.

Durante el último siglo, la conjunción de elevadas tasas de natalidad y bajas tasas de

mortalidad ha provocado una explosión demográfica. La población planetaria creció de dos
mil quinientos millones de habitantes en 1950 a cuatro mil cuatrocientos cuarenta millones
en 1980. Ello aumentó dramáticamente la demanda de producción necesaria para su
subsistencia, junto con la oferta laboral (desde mediados de la década de 1960). Al mismo
tiempo, la cantidad de mujeres incorporadas a la oferta laboral también ha aumentado
constantemente. Desde entonces, los trabajadores han tenido que competir más y más entre
sí. En algunos casos, la caída de salarios relativos ha inducido a los productores a emplear
más mano+mente de obra, en lugar de invertir fuertemente en nuevas tecnologías.

Como consecuencia de todo lo antes dicho, y principalmente debido a la mayor

productividad resultante del progreso tecnológico, hoy el mundo se enfrenta al dilema del
aumento del nivel de vida versus el exceso de oferta de mano+mente de obra. Dos
presiones contradictorias. En otras palabras, cada vez más productos+servicios se pueden
hacer con menos trabajo humano. Esto no es una novedad, desde un punto de vista
sociológico. En efecto, hoy basta apenas el 4% de la población mundial para satisfacer los
requerimientos de alimentos de todos los habitantes del planeta. En el pasado, tuvo lugar
una marcada transferencia de recursos humanos hacia la industria, dando principio a una
sociedad productora de bienes o secundaria, alejada de la producción primaria que había
ocupado sus esfuerzos durante milenios. Actualmente, la migración está teniendo lugar
hacia los servicios, que captan mano+mente de obra proveniente de la industria,
configurando una sociedad terciaria.

A partir de la Revolución Industrial en el siglo XVIII, la mecanización posibilitó que un

solo trabajador con poca calificación produjera similar cantidad que un numeroso grupo de
artesanos. En la actualidad, la automatización y la robótica, junto con la informática, están
supliendo a esa mano+mente de obra industrial, provocando un nuevo cambio muy
profundo, por algunos llamada Revolución Informática. El incremento explosivo en el uso
de las PCs ha generado nuevas aplicaciones y desarrollos de la informática, incluyendo
sistemas expertos [expert systems] que también suplen la intervención de los trabajadores
altamente calificados, inclusive con formación universitaria (como ser para evaluación y
diagnóstico, entrenamiento, etc.). Por ejemplo, es previsible que la inteligencia artificial
[artificial intelligence, AI] cambie radicalmente la función de administración de personal
(contratación, capacitación, desarrollo de carrera y compensación).

Así, es posible afirmar que está en curso una inexorable declinación en la cantidad de
trabajo humano necesario para producir productos+servicios, y parece que -en promedio- la
sociedad se encamina hacia una vida con mayor tiempo libre y menos trabajo que en el
pasado. No obstante, las consecuencias finales de dicha tendencia aún no han sido
determinadas. Inclusive algunos países desarrollados están cambiando aceleradamente sus
perspectivas, como es el caso de Japón con el llamado "empleo de por vida". A ello
contribuyen las modificaciones en la conformación de las organizaciones, la discontinuidad
de las empresas (cambios de tecnología, de radicación, etc.), y la automatización de los
procesos. El acortamiento del horizonte de estabilidad y continuidad laboral genera
cambios actitudinales en la sociedad. Se tiende a vivir la inmediatez, y prevalece el corto
plazo. En las organizaciones, cuando se desvincula a alguno de sus miembros, también se
resiente el clima laboral (espíritu de trabajo) y disminuye la sinergia creativa. Efectos
escasamente compensados, según parece, por un uso intensivo de la tecnología. De allí, por
ejemplo, la paradoja de algunas sociedades modernas, que exhiben más y más medios de
comunicación, pero están conformadas por individuos cada vez más anónimos y aislados.

¿Ciencia o ficción?

El dramaturgo checo Karel Capek escribió en 1922 el libro "El Robot Universal de
Rossum". La palabra checa "robota" significa servidor o trabajador forzado. La historia
refiere a un brillante científico y su hijo, que desarrollaron una sustancia química para
fabricar robots. Su plan era producirlos para que sirvieran a la humanidad obedientemente,
aunque luego algo falló y los robots se revelaron contra sus amos, destruyendo al mundo.

La Asociación Americana de Robótica Industrial ha definido: "Un robot industrial es

cualquier dispositivo reprogramable y multifuncional, diseñado para mover materiales,
aparatos u otras cosas en variadas formas, y para la realización de variados trabajos".