Universidad Autónoma del Estado de

Hidalgo

Instituto de Ciencias Básicas e Ingeniería.

Licenciatura en
Ingeniería Industrial

Administración del mantenimiento.

Docente: Carlos Adrián Jaramillo Hernández
Proyecto integrador
Plan de mantenimiento: RT Manufacturas.

Alumnos:
● García Trejo Luis Antonio
● Hernández Bautista Carlos Francisco
● Hernández Rodríguez Oswaldo Arturo
● León Portillo Jared Sian
● Meza Miranda Samantha
● Pérez García Saúl Gustavo
● Retama Mendoza Geovanny
● Villordo Rodriguez Uriel

Semestre: 5° Grupo: 1

Ciclo escolar: Julio – Diciembre 2022

Fecha: 11/10/2022
 Resumen.
El presente trabajo de investigación expone la creación de un plan de
mantenimiento realizado en base a el Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM).
El RCM como estilo de gestión de mantenimiento, se basa en el estudio de los
equipos, en el análisis de los modos de fallo y en la aplicación de técnicas
estadísticas y tecnología de detección.

Se aplican análisis a los equipos con los que se cuentan, codificación y análisis de
criticidad; todo con el fin de aplicar el modelo más adecuado para su
mantenimiento. Con estos datos obtenidos se pueden estudiar también los fallos
más comunes que tienen, clasificación de los mismos; y se elaboran con ellos el
plan de mantenimiento y los repuestos que se deben de tener.

Como resultado final se obtuvo una distribución adecuada de los tipos de

mantenimiento aplicados, tomando en cuenta también la ubicación de los
almacenes e inventarios con el fin de contar con los repuestos cuando sea
necesario.
palabras clave: mantenimiento, equipos, fallos, repuestos, gestión, averías, calidad, riesgos,
seguridad, información, cambio.
Capítulo 1. 9

Objetivos. 9

Objetivo general. 9

Objetivos específicos. 9

Problemática. 10

Justificación. 12

Capítulo 2. 13

Introducción. 13

Antecedentes. 15

Capítulo 3. 16

Marco Teórico. 16

Conceptos. 16

Clasificación del mantenimiento. 18

Capítulo 4. 19

Caso de aplicación. 19

1. Funciones de mantenimiento. 19

1.1 ¿Qué es mantenimiento? 19

1.2 Mantenimiento como cliente interno de producción. 19

1.3 ¿Por qué debemos gestionar el mantenimiento? 20

2. Análisis de equipos. 22

2.1 Lista de equipos. 22

2.2 Codificación de equipos. 23

2.3 Tipos de mantenimiento. 24

2.4 Los tipos de mantenimiento no son directamente aplicables. 25

2.5 Modelos de mantenimiento posibles. 25

2.6 Análisis de criticidad. 26

 2.7 Selección del modelo de mantenimiento. 31

2.8 Fichas de trabajo. 35

2.9 Hoja de resumen de los equipos de una planta. 38

3. El plan de mantenimiento basado en RCM. 39

3.1. Determinación de fallos funcionales y fallos técnicos. 39

3.2. Clasificación de los fallos. 40

3.3. Determinación de los modos de fallo. 40

3.4. Determinación de medidas preventivas. 41

3.5. Consulta el manual del equipo. 45

3.6 Determinación del repuesto a partir del análisis de fallos. 45

3.7. Elaborando un plan de mantenimiento inicial muy rápido. 47

3.8 Agrupación de las tareas. Gamas y rutas de mantenimiento. 51

3.9. Informes tras la realización de gamas y rutas. 51

3.10 Puesta en marcha. 51

3.11 Procedimientos de realización de gamas y rutas de mantenimiento. 52

3.12 Planificación del mantenimiento. 56

3.13 Organización de paradas. 57

3.14 La mejora continua del plan de mantenimiento. 58

4. Gestión del mantenimiento correctivo. 59

4.1 Distribución del tiempo en la reparación de una avería. 59

4.2. Asignación de prioridades. 61

4.3. Listas de averías. Ayudas al diagnóstico. 67

4.4. Causas de fallos. 67

5. Gestión de repuestos. 68

5.1 Clasificación de los repuestos. 68

5.2 Aspectos a tener en cuenta en la selección del repuesto. 70

5.3 Determinación del repuesto que debe permanecer en stock. 71

5.4 Identificación de los repuestos. 73

 5.5 Almacenes. 74

5.6 Inventarios. 75

6. Gestión de los recursos humanos en mantenimiento. 76

6.1 Definición de puestos de trabajo. 76

6.2 Organigrama de la organización. 80

6.3 Mantenimiento centralizado y distribuido. 81

6.4 Mantenimiento a turnos rotativos. 81

6.5. Especialización y polivalencia. 83

6.6 Flexibilidad. 83

6.7 Motivación. 84

6.8 Procesos aditivos: Contratación de personal. 84

6.9 Procesos sustractivos: Reducción de la plantilla. 90

6.10 Base de datos del personal. 91

6.11 Planes de formación. 91

7. Calidad de mantenimiento. 93

7.1. ¿Qué significa calidad en mantenimiento? 93

7.2. Calidad y mano de obra 93

7.3. Calidad y materiales 94

7.4. Calidad y medios técnicos. 95

7.5. Calidad y métodos de trabajo. 96

7.6. Calidad y resultados 97

7.7. Calidad e ISO 9000. 97

7.7.1. Plan de Mantenimiento 98

7.7.2. Procedimientos de trabajo 98

7.8. La ISO 9000 como forma de aseguramiento de la calidad. 98

7.9. Auditorías de Calidad de Mantenimiento. 99

7.9.1 El estándar de excelencia. 100

7.9.2 El perfil del auditor. 102

 7.9.3 Documentación a preparar previamente. 102

7.9.4 Mediciones de rendimiento. 103

7.9.5 Cuestionario: cómo llevar a cabo la auditoría. 104

7.9.6 Frecuencia recomendable para realizar Auditorías de Calidad de Mantenimiento 114

8. Gestión de la prevención de riesgos laborales. 115

8.1 Riesgos laborales en mantenimiento. 115

8.1.1. Caída de personas a distinto nivel 115

8.1.2. Caída de personas al mismo nivel. 116

8.1.3. Caída de objetos por desplome. 116

8.1.4. Caídas de objetos por manipulación 116

8.1.5. Caídas de objetos desprendidos 117

8.1.6. Pisadas sobre objetos 117

8.1.7. Golpes contra objetos inmóviles 117

8.1.8. Golpes y contactos contra objetos móviles de una máquina 118

8.1.9. Golpes y cortes por objetos o herramientas 118

8.1.10. Proyección de fragmentos o partículas 118

8.1.11. Atrapamientos por o entre objetos 119

8.1.12. Atrapamientos por volcado de máquinas 119

8.1.13. Sobreesfuerzos 119

8.1.14. Exposición a temperaturas extremas 119

8.1.15. Contactos térmicos 120

8.1.16. Contactos eléctricos directos 120

8.1.17. Contactos eléctricos indirectos 120

8.1.18. Inhalación o ingestión de sustancias nocivas 121

8.1.19. Contactos con sustancias caústicas y/o corrosivas 121

8.1.20. Exposición a radiaciones 122

8.1.21. Explosiones 122

8.1.22. Incendios 122

 8.1.23. Causados por seres vivos 122

8.1.24. Atropellos, golpes y choques con o contra vehículos 123

8.1.25. Causas naturales (infarto, embolia, etc.) 123

8.1.26. Agentes físicos 123

8.1.27. Agentes biológicos 124

8.1.28. Otros 124

8.2. Evaluación de riesgos. 124

8.3 Plan de seguridad. 126

8.4 Equipos de protección individual (EPI) 127

8.5 Investigación de accidentes. 128

8.6 Índices de evolución de la seguridad. 128

8.7 Accidentes más frecuentes en mantenimiento. 128

8.8 Formación en seguridad. 129

8.9 Responsabilidades sociales, civiles y penales. 130

8.10 Incumplimientos sancionables. 130

9. Gestión de la información. 134

9.1 Órdenes de trabajo. 134

9.1.1. Orden de Trabajo Correctiva. 134

9.1.2. Órdenes de Trabajo Preventivas. Gamas de Mantenimiento. 135

9.2. Indicadores. 136

9.2.1. Índices de Disponibilidad. 136

9.2.2. Indicadores de Gestión de Órdenes de Trabajo. 137

9.2.3. Índices de coste. 137

9.2.4. Índices de proporción de tipo de mantenimiento. 138

9.2.5. Índices de Gestión de Almacenes y Compras. 139

9.2.6. Índices de Seguridad y Medio Ambiente. 139

9.2.7. Índices de formación. 140

9.3. Informes periódicos. 140

 9.4. Archivo de mantenimiento. 141

9.5. Archivo técnico. 141

9.6. Gestión de mantenimiento asistido por ordenador (GMAO) 142

10. Gestión del cambio. 144

10.1 Recursos necesarios. 144

10.2 Fase previa. 144

10.3 Implantación. 145

10.4 Desarrollo. 145

10.5 Optimización. 146

Conclusiones. 147

Bibliografía. 148
 Capítulo 1.

Objetivos.

Objetivo general.

Desarrollar un plan de mantenimiento aplicando la metodología del mantenimiento

centrado en la confiabilidad (RCM) para mantener el estado óptimo de
funcionamiento del sistema productivo de RT Manufactura.

Objetivos específicos.

● Realizar un análisis del proceso de producción en búsqueda de puntos

críticos.
● Elaborar un inventario con la materia prima, herramientas y repuestos
necesarios que posee la empresa.
● Reducir los paros de producción con el fin de minimizar pérdidas
monetarias y en tiempo.
● Crear un calendario que contenga todas las actividades de mantenimiento
propuestas.
● Asegurar la integridad de los activos de la empresa, así como de los
recursos humanos.
Problemática.

La idea de realizar mantenimiento a las máquinas surgió cuando la sociedad

entendió su importancia económica.

El Mantenimiento nace durante la primera Revolución Industrial, periodo que se

inició en la segunda mitad del siglo XVIII en Gran Bretaña, unas décadas después
se extendió a gran parte de Europa occidental y América Anglosajona y finalmente
concluyó entre 1820 y 1840. Es un proceso por el cual la humanidad pasó de unas
formas de vida tradicionales basadas en la agricultura, la ganadería y la
producción artesanal, a otras fundamentadas en la producción industrial y la
mecanización, ello propició un acelerado proceso de urbanización que alteró
profundamente las estructuras económicas, sociales, así como la mentalidad de
los hombres. El proceso de industrialización no fue simultáneo ni adquirió las
mismas características en todos los lugares. En la actualidad existen en el mundo
zonas poco industrializadas, que coinciden normalmente con las más pobres del
planeta.

La producción mecanizada generó un descenso del trabajo artesanal. Esta nueva

forma de producción dio lugar a que los talleres fueran desplazados por grandes
centros fabriles. Ello incidió, a su vez, en que se produjese un aumento de la
producción en diferentes tipos de productos, especialmente en el textil. El
mantenimiento deriva de la necesidad de contar con una estructura que permita
restablecer rápidamente las condiciones de operación ideal, y de ésta manera
reducir lo más que se pudiera las pérdidas de producción.

La Segunda Revolución Industrial sentó las bases para el panorama tecnológico

del siglo XX. Los cambios y avances científicos y técnicos se aceleraron y se
diversificaron no solo geográficamente, sino hacia muchos otros sectores
productivos y de la sociedad. Se expandió el uso masivo de la electricidad para
potenciar máquinas de trabajo, para iluminar y para las primeras
telecomunicaciones, como el telégrafo.

En 1969 se incorpora la informática a la industria mediante los programadores

lógicos controlables lo que sienta las bases para la automatización de los
procesos productivos considerándose la tercera revolución industrial. Las
principales características son la llegada de las nuevas tecnologías, las redes
sociales y la comunicación digital, así como el aumento del I+D. Y algunas de las
innovaciones más importantes de esta revolución son el internet, nanotecnología,
aprovechamiento de energías renovables, el hardware y software. El internet es
avance tan significativo como la automatización de los procesos o la flexibilidad de
las cadenas de producción; su aplicación en el ámbito del mantenimiento industrial
es decisiva ya que la interconectividad y la digitalización se traduce en
proporcionar a las máquinas la capacidad de predecir fallos inminentes e iniciar
procesos de mantenimiento de forma autónoma, así como en ofrecer los recursos
necesarios para optimizar la planificación de peticiones de servicio.

El cuarto giro trae consigo una tendencia a la automatización total de la

manufactura, la automatización corre por cuenta de sistemas ciber-físicos, hechos
posibles por el internet de la cosas y el cloud computing o nube. En plena Cuarta
Revolución Industrial se puede cambiar información por dato. El big data permite
la gestión e interpretación de datos masivos con fines empresariales,
especialmente relevantes a la hora de crear estrategias comerciales o de tomar
decisiones.
Justificación.

La elaboración de este trabajo está dirigida en cómo aplicar los diferentes

conceptos y tipos de mantenimiento en la empresa RT Manufacturas, buscando
utilizar las herramientas que más se adecuen a las necesidades de la empresa.

Trata de abordar todos los aspectos relativos a la gestión del mantenimiento, cómo
la realización de un plan de mantenimiento, la gestión del mantenimiento
correctivo, gestión de repuestos y materiales, gestión de calidad, y gestión de la
seguridad.

Como se ha visto anteriormente, la idea del mantenimiento se da cuando se

entiende la importancia económica que tiene. La idea de este trabajo es generar
una sub administración la cuál permita mantener una buena producción sin perder
dinero cuando surja un problema.

RT Manufacturas cuenta con ciertas máquinas las cuales no se tiene un manual

de mantenimiento, ni hay un registro de sus fallas, ya que las mayoría de éstas
máquinas son nuevas, por lo que se generaliza y hace una hipótesis sobre los
posibles fallos que puedan presentar, buscando saber qué hacer cuando se
presente uno.
 Capítulo 2.
Introducción.

A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la función
mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolución
industrial, los propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos.
Cuando las máquinas se fueron haciendo más complejas y la dedicación a tareas
de reparación aumentaba, empezaron a crearse los primeros departamentos de
mantenimiento, con una actividad diferenciada de los operarios de producción. Las
tareas en estas dos épocas eran básicamente correctivas, dedicando todo su
esfuerzo a solucionar las fallas que se producían en los equipos.

A partir de la Primera Guerra Mundial, y sobre todo, de la Segunda, aparece el

concepto de fiabilidad, y los departamentos de mantenimiento buscan no sólo
solucionar las fallas que se producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlas,
actuar para que no se produzcan. Esto supone crear una nueva figura en los
departamentos de mantenimiento: personal cuya función es estudiar qué tareas de
mantenimiento deben realizarse para evitar las fallas. El personal indirecto, que no
está involucrado directamente en la realización de las tareas, aumenta, y con él
los costes de mantenimiento. Pero se busca aumentar y fiabilizar la producción,
evitar las pérdidas por averías y sus costes asociados. Aparece el Mantenimiento
Preventivo, el Mantenimiento Predictivo, el Mantenimiento Proactivo, la Gestión de
Mantenimiento Asistida por Ordenador, y el Mantenimiento Basado en Fiabilidad
(RCM). El RCM como estilo de gestión de mantenimiento, se basa en el estudio de
los equipos, en el análisis de los modos de fallo y en la aplicación de técnicas
estadísticas y tecnología de detección. Podríamos decir que RCM es una filosofía
de mantenimiento básicamente tecnológica.

Paralelamente, sobre todo a partir de los años 80, comienza a introducirse la idea
de que puede ser rentable volver de nuevo al modelo inicial: que los operarios de
producción se ocupen del mantenimiento de los equipos. Se desarrolla el TPM, o
Mantenimiento Productivo Total, en el que algunas de las tareas normalmente
realizadas por el personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios de
producción. Esas tareas «transferidas» son trabajos de limpieza, lubricación,
ajustes, reaprietes de tornillos y pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir
con ello que el operario de producción se implique más en el cuidado de la
máquina, siendo el objetivo último de TPM conseguir cero averías. Como filosofía
de mantenimiento, TPM se basa en la formación, motivación e implicación del
equipo humano, en lugar de la tecnología.
TPM y RCM no son formas opuestas de dirigir el mantenimiento, sino que ambas
conviven en la actualidad en muchas empresas. En algunas de ellas, RCM
impulsa el mantenimiento, y con esta técnica se determinan las tareas a efectuar
en los equipos; después, algunas de las tareas son transferidas a producción, en
el marco de una política de implantación de TPM. En otras plantas, en cambio, es
la filosofía TPM la que se impone, siendo RCM una herramienta más para la
determinación de tareas y frecuencias en determinados equipos.

Por desgracia, en otras muchas empresas ninguna de las dos filosofías triunfa. El
porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a mantenimiento
correctivo y que no se plantean si esa es la forma en la que se obtiene un máximo
beneficio (objetivo último de la actividad empresarial) es muy alto. Son muchos los
responsables de mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeñas, que
creen que estas técnicas están muy bien en el campo teórico, pero que en su
planta no son aplicables: parten de la idea de que la urgencia de las reparaciones
es la que marca y marcará siempre las pautas a seguir en el departamento de
mantenimiento.
Antecedentes.

El mantenimiento surgió durante la primera revolución industrial, un período que

comenzó en Gran Bretaña en la segunda mitad del siglo XVIII. Esta primera etapa
en la evolución del mantenimiento se limitaba a la reparación de máquinas tras
una falla. Este mantenimiento se llama correctivo o reactivo, en el que la máquina
se veía afectada y, por lo tanto, la producción también. En ese momento, estas
eran reparaciones que podían hacerse con instrumentación simple y sistemas de
control sencillos. En un principio, eran los propios operadores quienes realizaban
este tipo de trabajos de mantenimiento. Con la llegada de máquinas cada vez más
complejas surgió la necesidad de crear un departamento de mantenimiento dentro
de las fábricas y empresas.

A mediados del siglo XX, las máquinas utilizadas en los procesos industriales
formaban una compleja cadena productiva. La fabricación de gran volumen y el
formato de la línea de producción habían hecho que el trabajo de las máquinas
fuera más intenso, y el rendimiento dependía cada vez más de que funcionaran
sin problemas. Además, durante la Segunda Guerra Mundial (1936-1945) surgió el
concepto de fiabilidad, que se define como la probabilidad de que un equipo
funcione correctamente durante un período de tiempo específico en condiciones
de operación específicas (RCM). Las máquinas se han convertido en el elemento
clave en la fabricación de herramientas, armas, equipos y vehículos militares. Así
comenzaron los primeros programas organizados de mantenimiento preventivo.

En la década de 1960, el mantenimiento se basaba en la prevención y corrección.

Los cronogramas de mantenimiento eran costosos y muchas veces las tareas de
mantenimiento se realizaban simplemente porque estaban planificadas, dado que
las actividades no implican grandes mejoras en los equipos o instalaciones, nació
la idea del mantenimiento predictivo para monitorear cada activo con indicadores,
sensores y dispositivos, y ser capaz de predecir un mal funcionamiento o una
posible falla.

En la década de 1980 las cosas volvieron a lo básico, surgió el TPM

(Mantenimiento Productivo Total) y ciertas tareas de mantenimiento se delegaron
al personal de producción. Cuando aparece el TPM, comienza a conectarse con el
RCM. De esta forma se define qué tareas se van a realizar y qué departamento las
llevará a cabo: mantenimiento o producción. La filosofía TPM surgió de la
necesidad de realizar un mantenimiento menos costoso que el mantenimiento
preventivo.
 Capítulo 3.

Marco Teórico.

Conceptos.

Accidente.
Suceso imprevisto que altera la marcha normal o prevista de las cosas,
especialmente el que causa daños a una persona o cosa.
Administración.
Conjunto de organismos y personas que se dedican a administrar una
empresa o una institución o una parte de ellos.
Agente.
Cosa que tiene poder para producir un efecto, causa activa de algo.
Archivo.
Edificio o lugar donde se conservan los documentos ordenados y
clasificados que produce una institución, personalidad, etc., en el ejercicio de sus
funciones o actividades.
Caída.
Acción de caer o caerse.
Código.
Combinación de letras o de números que identifican un producto o a una
persona, permiten realizar determinadas operaciones o manejar algunos aparatos.
Crítico.
De la crítica o relacionado con ella.
Desarrollo.
Acción y efecto de desarrollar o desarrollarse.
Equipo.
Conjunto de aparatos y dispositivos necesarios para que funcione un
sistema electrónico, audiovisual o informático.
Fallo.
Error o imperfección que provoca que una cosa funcione mal,
especialmente un mecanismo o un aparato.
Gestión.
Conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y administrar un
negocio o una empresa.
Indicador.
Dato o información que sirve para conocer o valorar las características y la
intensidad de un hecho o para determinar su evolución futura.
Informe.
 Característica específica, observable y medible que puede ser usada para
mostrar los cambios y progresos que está haciendo un programa hacia el logro de
un resultado específico.
Mantenimiento.
Conservación de una cosa en buen estado o en una situación determinada
para evitar su degradación.
Maquinaria.
Conjunto de máquinas que se usan para un fin determinado.
Optimización.
Conseguir que algo llegue a la situación óptima o dé los mejores resultados
posibles.
Planificación.
Elaborar o establecer el plan conforme al que se ha de desarrollar algo,
especialmente una actividad.
Producción.
Fabricación o elaboración de un producto mediante el trabajo.
Recursos.
Conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o para
llevar a cabo una empresa.
Rendimiento.
Fruto o utilidad de una cosa en relación con lo que cuesta, con lo que gasta,
con lo que en ello se ha invertido, etc., o fruto del trabajo o el esfuerzo de una
persona.
Repuesto.
Pieza de un mecanismo o aparato que es igual a otra y puede sustituirla en
caso de necesidad.
Responsabilidad.
Obligación a la que una persona debe responder.
Sanción.
Pena establecida para el que infringe una ley o una norma legal.
Seguridad.
Ausencia de peligro o riesgo.
Tarea.
Trabajo que debe realizarse en trabajo limitado.
Trabajo.
Esfuerzo necesario para conseguir algo.
Clasificación del mantenimiento.

● Correctivo: Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que

se van presentando en los distintos equipos y que son comunicados al
departamento de mantenimiento por los usuarios de los mismos.
● Preventivo: Es el mantenimiento que tiene por misión mantener un nivel de
servicio determinado en los equipos, programando las intervenciones de
sus puntos vulnerables en el momento más oportuno. Suele tener un
carácter sistemático, es decir, se interviene aunque el equipo no haya dado
ningún síntoma de tener un problema.
● Predictivo: sus objetivos son predecir cuándo puede producirse una avería
en el equipo y, en segundo lugar, evitar que se produzca la avería mediante
la realización del mantenimiento. El monitoreo de futuros fallos permite
planificar el mantenimiento antes de que se produzca la avería.
● Cero horas: consiste en supervisar el equipo durante un periodo de tiempo,
a fin de constatar su operatividad y rendimiento, luego de ello, se
establecen márgenes de optimización, conforme a los cuales serán
retirados del equipo todas las partes que presenten alguna clase de
desgaste e impidan su buen funcionamiento.
● En uso: consiste en supervisar el equipo durante un periodo de tiempo, a fin
de constatar su operatividad y rendimiento, luego de ello, se establecen
márgenes de optimización, conforme a los cuales serán retirados del equipo
todas las partes que presenten alguna clase de desgaste e impidan su buen
funcionamiento.
 Capítulo 4.

Caso de aplicación.

1. Funciones de mantenimiento.

1.1 ¿Qué es mantenimiento?

Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de técnicas destinado a

conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible
(buscando la más alta disponibilidad) y con el máximo rendimiento.

En la ingeniería el concepto de mantenimiento tiene los siguientes significados:

o Comprobaciones, mediciones, reemplazos, ajustes y reparaciones

necesarias para mantener o reparar una unidad funcional de forma que esta
pueda cumplir sus funciones.
o Todas aquellas acciones llevadas a cabo para mantener los materiales en
una condición adecuada o los procesos para lograr esta condición. Incluyen
acciones de inspección, comprobaciones, clasificación, reparación, etc.

1.2 Mantenimiento como cliente interno de producción.

El concepto de cliente interno aparece a mediados de los años 80, con la

introducción masiva de las formas de gestión de empresas japonesas. Es un
concepto muy interesante para cadenas de producción, en las que una fase de la
producción proporciona la «materia prima» con la que se elaborará la siguiente. Es
necesario, en estos casos, que la fase anterior compruebe que entrega un
producto que alcanza perfectamente las especificaciones que necesita la fase
siguiente.

Este concepto de cliente interno se aplicó también a otros departamentos,

estableciéndose en multitud de empresas que Mantenimiento es el «proveedor»
de producción, y éste, por tanto, su cliente. Según esa concepción, otros
departamentos, como Ingeniería, Métodos o Compras, también son proveedores
de Producción.

Esta forma de establecer la relación entre Mantenimiento y Producción tal vez sea
válida en entornos en los que no existe Gestión de Mantenimiento, dónde
Mantenimiento tan solo se ocupa de la reparación de las fallas que comunica
Producción.

1.3 ¿Por qué debemos gestionar el mantenimiento?

A continuación se enlistan los puntos que fundamenta la gestión del

mantenimiento:

● Porque la competencia obliga a rebajar costes. Por tanto, es necesario

optimizar el consumo de materiales y el empleo de mano de obra. Para ello
es imprescindible estudiar el modelo de organización que mejor se adapta a
las características de cada planta; es necesario también analizar la
influencia que tiene cada uno de los equipos en los resultados de la
empresa, de manera que dediquemos la mayor parte de los recursos a
aquellos equipos que tienen una influencia mayor; es necesario,
igualmente, estudiar el consumo y el stock de materiales que se emplean
en mantenimiento; y es necesario aumentar la disponibilidad de los
equipos, no hasta el máximo posible, sino hasta el punto en que la
indisponibilidad no interfiera en el Plan de Producción.
● Porque los departamentos necesitan estrategias, directrices a aplicar, que
sean acordes con los objetivos planteados por la dirección.
● Porque han aparecido multitud de técnicas que es necesario analizar, para
estudiar si su implantación supondría una mejora en los resultados de la
empresa, y para estudiar también cómo desarrollarlas, en el caso de que
pudieran ser de aplicación.
● Porque la calidad, la seguridad, y las interrelaciones con el medio ambiente
son aspectos que han tomado una extraordinaria importancia en la gestión
industrial.
 Detalles de la empresa.

Misión: Somos una empresa con más de 15 años de experiencia en el mercado

de manufactura y comercialización.

Visión: Para 2025, en el sector metal mecánico y metalurgia convertirnos en los

mejores a nivel nacional en la producción de productos basados en aleaciones de
lámina, zamak, mediante la incorporación de tecnología de alta calidad y
diversificación de nuestros productos.

Historia: Rt Manufacturas cuenta con una trayectoria de 15 años produciendo

todo tipo de Peletería (Argollas, bandola, correderas, hebillas, entre otros). En su
inicio realizaban su producción en un pequeño taller en donde no tenían ni los
recursos ni el espacio suficiente en donde podrían seguir cumpliendo con la
demanda que fueron generando a lo largo de los años, por esto mismo 12 años
después de la fundación decidieron expandirse a una planta de fabricación mucho
más grande, con espacio suficiente para tener un espacio de trabajo digno y
seguir cumpliendo con la demanda existente.
 2. Análisis de equipos.

2.1 Lista de equipos.

Una empresa puede tener una o varias plantas de producción, cada una de las
cuales puede estar dividida en diferentes zonas o áreas funcionales. Estas áreas
pueden tener en común la similitud de sus equipos, una línea de producto
determinada o una función. Cada una de estas áreas estará formada por un
conjunto de equipos, iguales o diferentes, que tienen una entidad propia. Cada
equipo, a su vez, está dividido en una serie de sistemas funcionales, que se
ocupan de una misión dentro de él. Los sistemas, a su vez, se descomponen en
elementos (el motor de una bomba de lubricación será un elemento). Los
componentes son partes más pequeñas de los elementos, y son las partes que
habitualmente se sustituyen en una reparación.

La empresa “” utiliza las siguientes máquinas:

1. Prensa vulcanizadora (moldeo).

2. Horno para fundición.
3. Máquina de centrifugado.
4. Máquina de acabado.
5. Vibrador circular.

Nivel 1: Área. Nivel 2: Equipo. Nivel 3: Sistema.

Producción.

Área 1: moldeo. Prensa vulcanizadora Sistema eléctrico.

automática.
Sistema mecánico.

Sistema de control.

Sistema hidráulico.

Sistema de
calentamiento.

Sistema de lubricación.

Área 2: fundición. Horno para fundición. Sistema eléctrico.

 Sistema de mecanizados.

Sistema de control.

Sistema de metalizado.

Sistema de alimentación
de aleación.

Área 3: centrifugado. TRSME 350 AUTOMAT a Sistema eléctrico.

3 estaciones.
Sistema mecanizado.

Sistema de control.

Sistema de transporte.

Sistema de calentamiento
híbrido.

Área 4: acabado. Máquina de acabado Sistema eléctrico.

TE18.
Sistema de mecanizado.

Sistema de control.

Vibrador circular. Sistema eléctrico.

Sistema mecánico.

Sistema de control.

Extracción manual.

2.2 Codificación de equipos.

Una vez elaborada la lista de equipos es muy importante identificar cada uno de
los equipos con un código único. Esto facilita su localización, su referencia en
órdenes de trabajo, en planos, permite la elaboración de registros históricos de
fallos e intervenciones, permite el cálculo de indicadores referidos a áreas,
equipos, sistemas, elementos, etc., y permite el control de costes. Básicamente,
existen dos posibilidades a la hora de codificar:
 ● Sistemas de codificación no significativos: son sistemas que asignan un
número o un código correlativo a cada equipo, pero el número o código no
aporta ninguna información adicional.
● Sistemas de codificación significativos o inteligentes, en el que el código
asignado aporta información

Área. Máquina. Abreviación Número de Código.

. máquina.

Área 1: moldeo. Prensa PV 01 A1PV01

vulcanizadora
automática.

Área 2: Horno para HF 01 A2HF01

fundición. fundición.

Área 3: TRSME 350 TR 01 A3TR01

centrifugado. AUTOMAT a 3
estaciones.

Área 4: Máquina de MA 01 A4MA01

acabado. acabado TE18.

Vibrador VC 02 A4VC01
circular.

2.3 Tipos de mantenimiento.

Se define el mantenimiento como todas las acciones que tienen como objetivo
preservar un artículo o restaurarlo a un estado en el cual pueda llevar a cabo
alguna función requerida. Estas acciones incluyen la combinación de las acciones
técnicas y administrativas correspondientes.

✔ Preventivo: Es el mantenimiento que tiene por misión mantener un nivel de

servicio determinado en los equipos, programando las correcciones de sus
puntos vulnerables en el momento más oportuno.
✔ Predictivo: Es el que persigue conocer e informar permanentemente del
estado y operatividad de las instalaciones mediante el conocimiento de los
valores de determinadas variables, representativas de tal estado y
operatividad.
 ✔ Correctivo: Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que
se van presentando en los distintos equipos y que son comunicados al
departamento de mantenimiento por los usuarios de los mismos.
✔ Cero Horas o hard time: Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar
los equipos a intervalos programados bien antes de que aparezca ningún
fallo, bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido apreciablemente, de
manera que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad
productiva.
✔ En uso: Es el mantenimiento básico de un equipo realizado por los usuarios
del mismo. Consiste en una serie de tareas elementales (tomas de datos,
inspecciones visuales, limpieza, lubricación, reapriete de tornillos) para las
que no es necesario una gran formación, sino tan solo un entrenamiento
breve.

2.4 Los tipos de mantenimiento no son directamente aplicables.

La división de Tipos de mantenimiento presenta el inconveniente de que cada

equipo necesita una mezcla de cada uno de esos tipos, de manera que no
podemos pensar en aplicar uno solo de ellos a un equipo en particular. Así, en un
motor determinado nos ocuparemos de su lubricación si lo requiere, mediremos
sus vibraciones o sus temperaturas, quizás le hagamos una puesta a punto anual
y reparamos las averías que vayan surgiendo. El inconveniente, pues, de la
división anterior es que no es capaz de dar una respuesta clara a esta pregunta:
¿Cuál es el mantenimiento que debe aplicar a cada uno de los equipos que
componen una planta concreta?

2.5 Modelos de mantenimiento posibles.

● Modelo correctivo: es aplicable, como veremos, a equipos con el más bajo

nivel de criticidad, cuyas averías no suponen ningún problema, ni
económico ni técnico.
o Inspecciones visuales.
o Lubricación.
o Reparación de averías.
● Modelo condicional: incluye las actividades del modelo anterior, y además,
la realización de una serie de pruebas o ensayos que condicionarán una
actuación posterior.
o Inspecciones visuales.
o Lubricación.
o Mantenimiento Condicional.
 o Reparación de averías.
● Modelo sistemático: conjunto de tareas que realizaremos sin importarnos
cuál es la condición del equipo; realizaremos, además, algunas mediciones
y pruebas para decidir si realizamos otras tareas de mayor envergadura; y,
por último, resolveremos las averías que surjan. Inspecciones visuales.
o Lubricación.
o Mantenimiento Preventivo Sistemático.
o Mantenimiento Condicional.
o Reparación de averías.
● Modelo de alta disponibilidad: se aplica en aquellos equipos que bajo
ningún concepto pueden sufrir una avería o un mal funcionamiento.
o Inspecciones visuales.
o Lubricación.
o Reparación de averías.
o Mantenimiento Condicional.
o Mantenimiento Sistemático.
o Puesta a cero periódica, en fecha determinada (Parada)

2.6 Análisis de criticidad.

No todos los equipos tienen la misma importancia en una planta industrial. Es un

hecho que unos equipos son más importantes que otros. Como los recursos de
una empresa para mantener una planta son limitados, debemos destinar la mayor
parte de los recursos a los equipos más importantes, dejando una pequeña
porción del reparto a los equipos que menos pueden influir en los resultados de la
empresa.

a) Equipos críticos: son aquellos equipos cuya parada o mal funcionamiento

afecta significativamente a los resultados de la empresa.
b) Equipos importantes: son aquellos equipos cuya parada, avería o mal
funcionamiento afecta a la empresa, pero las consecuencias son asumibles.
c) Equipos prescindibles: son aquellos con una incidencia escasa en los
resultados. Como mucho, supondrán una pequeña incomodidad, algún
pequeño cambio de escasa trascendencia, o un pequeño coste adicional.

Tipo de equipo. Seguridad y Producción. Calidad. Mantenimiento.

Medio
Ambiente.
 A Crítico. Origina Su parada Clave para la Alto costo de
accidentes afecta al plan calidad de reparación.
graves. de producto.
producción.

B Importante. Revisiones Afecta la Afecta la Costo medio en

periódicas producción calidad, pero mantenimiento.
(anuales). pero es habitualmente
recuperable. no es
problemático.

C Poca Poca No afecta la Bajo costo de

Imprescindible. influencia en influencia en calidad mantenimiento.
seguridad. producción.

Prensa vulcanizadora:

Tipo de Seguridad y
equipo o medio Producción Calidad Mantenimiento
de zona ambiente
La posibilidad
Es la clave para Alto coste de
de originar un
la calidad del reparación en caso
accidente
producto de avería
grave es alta.
Necesita
revisiones
periódicas muy
Su parada Averías muy
frecuentes
afecta al plan frecuentes
A Crítico (mensuales)
de producción Es el causante
por razones de
y/o clientes de un alto
seguridad
porcentaje de
rechazos Consume una
Ha producido
parte importante
accidentes en
de los recursos de
el pasado, en
mantenimiento
esta planta o
(mano de obra y/o
en similares
materiales)
Afecta a la
Afecta a la
Necesita producción,
calidad, pero
B revisiones pero es Coste medio de
habitualmente
Importante periódicas recuperable (no Mantenimiento
no es
(anuales) llega a afectar a
problemático
clientes o al
 Plan de
Puede ocasionar Producción)
un accidente
grave, pero las
posibilidades son
remotas

C Poca influencia en Poca influencia en No afecta a la Bajo coste de

Prescindible seguridad. producción calidad Mantenimiento

Horno de fundición:

Tipo de Seguridad y
equipo o de medio Producción Calidad Mantenimiento
zona ambiente
La posibilidad
Es la clave Alto coste de
de originar un
para la calidad reparación en
accidente
del producto caso de avería
grave es alta.
Necesita
revisiones
periódicas muy
Su parada Averías muy
frecuentes
afecta al plan frecuentes
A Crítico (mensuales)
de producción Es el causante
por razones de
y/o clientes de un alto
seguridad
porcentaje de
rechazos Consume una
Ha producido
parte importante
accidentes en
de los recursos de
el pasado, en
mantenimiento
esta planta o
(mano de obra y/o
en similares
materiales)
Necesita
revisiones Afecta a la
periódicas producción,
(anuales) pero es Afecta a la
recuperable calidad, pero
Coste medio de
B Importante Puede (no llega a habitualmente
ocasionar un Mantenimiento
afectar a no es
accidente clientes o al problemático
grave, pero las Plan de
posibilidades Producción)
son remotas
C Poca influencia Poca influencia No afecta a la Bajo coste de
Prescindible en seguridad. en producción calidad Mantenimiento
Centrifugado:

Tipo de Seguridad y
equipo o de medio Producción Calidad Mantenimiento
zona ambiente
La posibilidad
Es la clave Alto coste de
de originar un
para la calidad reparación en
accidente
del producto caso de avería
grave es alta.
Necesita
revisiones
periódicas muy
Su parada Averías muy
frecuentes
afecta al plan frecuentes
A Crítico (mensuales)
de producción Es el causante
por razones de
y/o clientes de un alto
seguridad
porcentaje de
rechazos Consume una
Ha producido
parte importante
accidentes en
de los recursos de
el pasado, en
mantenimiento
esta planta o
(mano de obra y/o
en similares
materiales)
Necesita
revisiones Afecta a la
periódicas producción,
(anuales) pero es Afecta a la
recuperable calidad, pero
Coste medio de
B Importante Puede (no llega a habitualmente
ocasionar un Mantenimiento
afectar a no es
accidente clientes o al problemático
grave, pero las Plan de
posibilidades Producción)
son remotas
C Poca influencia Poca influencia No afecta a la Bajo coste de
Prescindible en seguridad. en producción calidad Mantenimiento

Máquina de acabado:

Tipo de Seguridad y
equipo o de medio Producción Calidad Mantenimiento
zona ambiente
La posibilidad
Su parada Es la clave Alto coste de
de originar un
afecta al plan para la calidad reparación en
A Crítico accidente
grave es alta. de producción del producto caso de avería
y/o clientes
 Necesita
revisiones
periódicas muy
Averías muy
frecuentes
frecuentes
(mensuales)
por razones de Es el causante
seguridad de un alto
porcentaje de
rechazos Consume una
Ha producido
parte importante
accidentes en
de los recursos de
el pasado, en
mantenimiento
esta planta o
(mano de obra y/o
en similares
materiales)
Necesita
revisiones Afecta a la
periódicas producción,
(anuales) pero es Afecta a la
recuperable calidad, pero
Coste medio de
B Importante Puede (no llega a habitualmente
ocasionar un Mantenimiento
afectar a no es
accidente clientes o al problemático
grave, pero las Plan de
posibilidades Producción)
son remotas
C Poca influencia Poca influencia No afecta a la Bajo coste de
Prescindible en seguridad. en producción calidad Mantenimiento

Vibrador circular:

Tipo de Seguridad y
equipo o de medio Producción Calidad Mantenimiento
zona ambiente
La posibilidad
Es la clave Alto coste de
de originar un
para la calidad reparación en
accidente
del producto caso de avería
grave es alta.
Necesita
Su parada
revisiones
afecta al plan
A Crítico periódicas muy
de producción Es el causante Averías muy
frecuentes
y/o clientes de un alto frecuentes
(mensuales)
por razones de porcentaje de
seguridad rechazos
Ha producido Consume una
accidentes en parte importante
 el pasado, en de los recursos de
esta planta o mantenimiento
en similares (mano de obra y/o
materiales)
Necesita
revisiones Afecta a la
periódicas producción,
(anuales) pero es Afecta a la
recuperable calidad, pero
Coste medio de
B Importante Puede (no llega a habitualmente
ocasionar un Mantenimiento
afectar a no es
accidente clientes o al problemático
grave, pero las Plan de
posibilidades Producción)
son remotas
C Poca influencia Poca influencia No afecta a la Bajo coste de
Prescindible en seguridad. en producción calidad Mantenimiento

2.7 Selección del modelo de mantenimiento.

Si el equipo resulta ser Crítico, el modelo de mantenimiento será alguno de los

tres que corresponden a Mantenimiento Programado. Si el equipo es importante,
tendremos que estudiar un poco más las consecuencias de una avería. Si el
equipo, por último, es prescindible, ya sabemos que el modelo que le
corresponderá será el Modelo Correctivo.
 Para modelos programados:

Horno para fundición.

Máquina de centrifugado:
2.8 Fichas de trabajo.
Prensa vulcanizadora automática P400 Matic.
Códigos:
Equipo: Prensa vulcanizadora automática P400 Matic. A1PV01
Fotografía del
DATOS DEL EQUIPO equipo
Proveedor: NICEM Año
Dirección: Bellavista n. 42 Bodega n. 6
San Juan Xalpa
09850 IZTAPALAPA
CIUDAD DE MÉXICO
(+52) (+52) (+52)
Teléfonos: 5556136477 5556136212 5556123770
Descripción del equipo: Prensa para la vulcanización de moldes de
caucho de
silicona con diámetro máximo de 400 mm, bomba hidráulica
automática y
estabilizadora de presión.
Características principales:
Temperatura: hasta 200°C / 392°F
Fuerza de sujeción: 25 toneladas
Presión: 0-250 bares

Horno para fundición F 220 Matic.

Equipo: Horno para fundición F 220 Matic. Códigos: A2HF01
Fotografía del
DATOS DEL EQUIPO equipo
Proveedor: NICEM Año
Dirección: Bellavista n. 42 Bodega n. 6
San Juan Xalpa
09850 IZTAPALAPA
CIUDAD DE MÉXICO
(+52) (+52) (+52)
Teléfonos: 5556136477 5556136212 5556123770
Descripción del equipo:
Permiten un mayor ahorro energético gracias a su perfecto
aislamiento integral.
Los controladores de temperatura digitales instalados y el
temporizador permiten un control perfecto de la temperatura del
metal y la programación del mecanizado.

Características principales:
Horno automático F 220 MATIC para fundir aleaciones, equipado
con:
Capacidad crisol: 34 dm³
Potencia instalada:11 kW
Zamak fundible: 220 kg / 480 lbs
Disponible en versiones eléctricas o de gas (metano o GLP).

Centrifugado. TRSME 350 AUTOMAT a 3 estaciones.

Equipo: Centrifugado. TRSME 350 AUTOMAT a 3
estaciones. Códigos: A3TR01
DATOS DEL EQUIPO Fotografía del equipo
Proveedor: NICEM Año
Dirección: Bellavista n. 42 Bodega n. 6
San Juan Xalpa
09850 IZTAPALAPA
CIUDAD DE MÉXICO
(+52) (+52) (+52)
Teléfonos: 5556136477 5556136212 5556123770
Descripción del equipo: Centrifugadora semiautomática
para la producción de
artículos de tamaño medio fabricados con aleaciones
metálicas de bajo punto
de fusión, resinas y ceras de poliéster, epoxi y poliuretano.
Con una productividad de hasta 100 colados/h, esta
máquina gestiona tres
moldes a la vez, ya que los posiciona automáticamente uno
a uno en el grupo
centrífugo.
Características principales:
Diámetro máx. molde: 350 mm
Altura máx. molde: 60mm
Ajuste de rotaciones/minutos: 0 - 1500 RPM
Ajuste de presión: 1.5 - 6 bar

Acabado. Máquina de acabado TE18.

Equipo: Máquina de acabado TE18. Códigos: A4MA01
DATOS DEL EQUIPO Fotografía del equipo
Proveedor: AVALON Año
Dirección: Polonia
ul. Grunwaldzka 38
84-851 Nowa Wieś Lęborska
Teléfonos: (+48)48 59 86 22 667
Descripción del equipo:
Función combinada: de desbastado, máquina pulidora
Tipo: de disco centrífugo
Aplicaciones: para pulido húmedo, para pulido en seco
Potencia: 0,8 kW (1,09 hp)

Características principales:
el marco soldado con autógena de acero inoxidable robusto
con el manual integrado, resultados de proceso excelentes
debido al diseño curvado y flujo-optimizado del
bowlProcessing de trabajo de pedazos muy finos y de fácil
mantenimiento con uso de un mismo sistema del hueco del
précisé (0,05 milímetros de ascendente)

Acabado. Vibrador circular SM-90.

Equipo: Acabado. Vibrador circular SM-90. Códigos: A4VC01
Fotografía del
DATOS DEL EQUIPO equipo
Proveedor: NICEM Año
Dirección: Bellavista n. 42 Bodega n. 6
San Juan Xalpa
09850 IZTAPALAPA
CIUDAD DE MÉXICO
(+52)
555612377
0

(+52) (+52)
Teléfonos: 5556136477 5556136212
Descripción del equipo:Los vibradores circulares de la serie
SM son máquinas
de canal plano con extracción manual. Ideal para acabado
mate de manillas,
grifería, etc. y piezas metálicas en acero, acero inoxidable,
aluminio, alpaca,
latón y zamak.
Características principales:
Capacidad: 18 - 1000 dm³
Tanque: 415 - 1685 mm
Potencia instalada: 0,15 - 7 kW

2.9 Hoja de resumen de los equipos de una planta.

Por último, puede ser conveniente elaborar una hoja-resumen con los equipos
más significativos de la planta, en la que se registren los datos más importantes
contenidos en las fichas de equipo. Esto nos permitirá manejar datos importantes
de la planta de una forma más compacta, de manera que con un vistazo rápido a
un documento que tiene muy pocas hojas podamos hacernos una idea completa
de conjunto sobre la planta.

▪ Código del equipo (CÓDIGO).

▪ Nombre del equipo (DESCRIPCIÓN).
▪ Nivel de criticidad (CRIT).
▪ Modelo de mantenimiento a aplicar. Los modelos serán los detallados
anteriormente:
o Fiabilidad (FIAB).
o Sistemático (SIST).
o Condicional (COND).
o Correctivo (CORR).
o Mantenimiento legal (añadido a los anteriores) (LEG). Indicar qué
inspecciones le corresponden.
o Mantenimiento subcontratado al fabricante (SUB). (Indicar el tipo de
subcontrato que se propone: preventivo, correctivo, inspecciones).
▪ Las acciones formativas (cursos, charlas, etc.) que se consideran
necesarias para completar los conocimientos sobre la planta.
▪ Repuesto crítico (en caso de ser equipo crítico). Indicar las piezas que
deben permanecer en stock. (REPUESTO).
▪ Cualquier otra información de interés (OBSERVACIONES).
 3. El plan de mantenimiento basado en RCM.
El Plan de Mantenimiento es un documento que contiene el conjunto de tareas de
mantenimiento programado que debemos realizar en una planta para asegurar los
niveles de disponibilidad que se han establecido. Es un documento vivo, pues
sufre de continuas modificaciones, fruto del análisis de las incidencias que se van
produciendo en la planta y del análisis de los diversos indicadores de gestión. La
elaboración del Plan de Mantenimiento atraviesa una serie de fases. RCM
industrial, siempre tendiendo a simplificar y hacerla más fácilmente comprensible y
aplicable. Tras analizar la criticidad de los equipos de la planta y el modelo de
mantenimiento que mejor se adapta a las características de cada equipo, las
siguientes fases son éstas:

● Determinación de los fallos funcionales y técnicos de los sistemas que

componen cada uno de los equipos.
● Determinación de los modos de fallo, tanto funcionales como técnicos.
● Estudio de las consecuencias de un fallo: clasificación de fallos en fallos a
evitar y fallos a amortiguar.
● Determinación de medidas preventivas que eviten o amortigüen los efectos
de los fallos.
● Selección de las tareas de mantenimiento que se ajustan al modelo de
mantenimiento determinado para cada sistema.
● Determinación de las frecuencias óptimas para cada tarea.
● Agrupación de las tareas en rutas y gamas de mantenimiento, y elaboración
del plan inicial de mantenimiento.
● Puesta en marcha de las rutas y gamas, y correcciones al plan inicial.
● Redacción de procedimientos de realización de las rutas y gamas.

3.1. Determinación de fallos funcionales y fallos técnicos.

Definiremos como fallo funcional aquel fallo que impide al equipo o al sistema
analizado cumplir su función.

El sistema no lubrica Para determinar un fallo funcional, no tenemos más que

determinar la función que cumple y definir el fallo como la anti-función, como el no
cumplimiento de su función.

Otros ejemplos: el fallo funcional de una bomba será que no bombea; el fallo
funcional de un sistema de refrigeración será que no consigue enfriar.
3.2. Clasificación de los fallos.

Evitar un fallo es mucho más costoso, en general, que amortiguar o minimizar sus
efectos, por lo que la primera calificación debe reservarse únicamente a aquellos
fallos cuyas consecuencias derivan en un muy alto coste.

1. Equipos con modelo de mantenimiento de Alta Disponibilidad

● Fallos funcionales: A EVITAR
● Fallos técnicos: A AMORTIGUAR
2. Equipos con modelo de mantenimiento Sistemático
● Fallos funcionales: A EVITAR
● Fallos técnicos: A AMORTIGUAR
3. Equipos con modelo de mantenimiento Condicional
● Fallos funcionales: A AMORTIGUAR
● Fallos técnicos: A AMORTIGUAR
4. Equipos con modelo de mantenimiento Correctivo
● No se estudian.

3.3. Determinación de los modos de fallo.

Determinados los fallos que puede presentar un equipo, un sistema funcional de

un equipo o un elemento deben estudiarse los modos de fallo. Volviendo al
ejemplo anterior, analicemos el fallo funcional «El sistema no lubrica». Los modos
de fallo pueden ser los siguientes:

a) El sistema no lubrica por no tener aceite en el depósito.

b) El sistema no lubrica por obstrucción en un algún conducto.
c) El sistema no lubrica porque la bomba de lubricación no funciona.
d) El sistema no lubrica porque los filtros están obstruidos.

Cada fallo, funcional o técnico, puede presentar, como vemos, múltiples modos de
fallo. Es muy importante determinar todos los modos de fallo posible, pues solo así
es posible realizar un análisis completo y exhaustivo.

Fallos
Modos de fallo.  Fallos técnicos.  Modos de fallo. 
funcionales. 
Puede provocar No alcanzar
Falla en el
flamazos, incendios, temperatura ideal de
termostato. 
Fuga de gas.  explosiones, funcionamiento. 
Horno.  quemaduras e Avería en el motor Enfriamiento de
intoxicaciones.  del ventilador.  manera permanente. 
 Modificación del
Obstrucción en el
ambiente de
Escape de gases, escape de gases. 
Mal cierre de elaboración. 
disipación de
puertas.  Provocar cortocircuitos
energía.  Desgaste en
durante el proceso,
resistencias. 
fallas prematuras. 
Fallo en el giro Falta de lubricación Mayor fricción y
de las tres Estancamiento del en el sistema aumento de
estaciones para proceso.  rotatorio de tres temperatura,
moldeo.  estaciones.  deficiencia
Fallo en el
Inestabilidad,
mecanismo de Falta de Sobrecalentamiento de
vibraciones, desgaste
TRSME 350 sellado del anticongelante.  los componentes. 
y fallas prematuras. 
AUTOMAT.  equipo. 
Provocar Falta de
Temperatura Fricción y desgaste de
malformaciones en el mantenimiento en pistones. 
muy alta en el los pistones. 
producto al no estar
sistema de
en condiciones Falla en los Choques de
rotación de tres
óptimas en su empaques de temperatura y
estaciones. 
elaboración.  sellado.  malformaciones. 

Categoría de
fallos.  Código. 
Evitar. 
Amortiguar. 

3.4. Determinación de medidas preventivas.

Determinados los modos de fallo de cada uno de los equipos, sistemas o

elementos que componen la planta que se analiza, el siguiente paso es determinar
las medidas preventivas que permiten, bien evitar el fallo, bien minimizar sus
efectos. Las medidas preventivas que se pueden tomar son de cuatro tipos:

1) Tareas de mantenimiento: son los trabajos que podemos realizar para

cumplir el objetivo de evitar el fallo o minimizar sus efectos.
● Tipo 1: Inspecciones visuales.
● Tipo 2: Lubricación.
● Tipo 3: Verificación del correcto funcionamiento realizado con
instrumentos propios del equipo. Consiste en la toma de datos de
una serie de parámetros de funcionamiento utilizando los propios
medios de los que dispone el equipo.
● Tipo 4: Verificaciones del correcto funcionamiento realizadas con
instrumentos externos del equipo. Determinar si el equipo cumple
con unas especificaciones prefijadas, pero para cuya determinación
 es necesario desplazar determinados instrumentos o herramientas
especiales.
● Tipo 5: Limpiezas técnicas condicionales.
● Tipo 6: Ajustes condicionales.
● Tipo 7: Limpiezas técnicas sistemáticas.
● Tipo 8: Ajustes sistemáticos.
● Tipo 9: Sustitución sistemática de piezas.
● Tipo 10: Grandes revisiones.

Tipos de tareas de Modelos de mantenimiento a los que se puede aplicar ese tipo
mantenimiento de tarea
Alta
1. Inspecciones visuales Correctivo Condicional Sistemático Dispon.
Alta
2. Tareas de lubricación Correctivo Condicional Sistemático Dispon.
Alta
3. Verificaciones on-line Correctivo Condicional Sistemático Dispon.
Verificaciones offline:
— Verificaciones sencillas.
Mediciones de temperatura
Mediciones de vibración
(con vibrómetro)
Mediciones de consumo de
corriente Etc.
— Verificaciones con
instrumentos.
Alta
Complejos. Condicional Sistemático
Dispon.
Análisis de Vibraciones (con
analizador)
Termografías.
Detección de fugas por
ultrasonidos.
Análisis de la curva de
arranque de motores.
Comprobaciones de
alineación por láser. Etc.  
Alta
5. Limpiezas según condición   Condicional Sistemático Dispon.
Alta
6. Ajustes condicionales   Condicional Sistemático Dispon.
Alta
7. Limpiezas sistemáticas     Sistemático Dispon.
 Alta
8. Ajustes sistemáticos     Sistemático Dispon.
9. Sustitución sistemática de Alta
piezas     Sistemático Dispon.
10. Grandes revisiones
(sustitución de elementos Alta
sometidos a desgaste)       Dispon.

2) Mejoras y/o modificaciones de la instalación.

● Cambios en los materiales.
● Cambios en el diseño de una pieza.
● Instalación de sistemas de detección.
● Cambios en el diseño de una instalación.
● Cambios en las condiciones externas al ítem.
3) Cambios en los procedimientos de operación: el personal que opera suele
tener una alta incidencia en los problemas que presenta un equipo. Tiene
en general un coste muy bajo, y un beneficio potencial altísimo.
4) Cambios en los procedimientos de mantenimiento: algunas averías se
producen porque determinadas intervenciones del personal de
mantenimiento no se hacen correctamente. La redacción de procedimientos
en los que se indique claramente cómo deben realizarse determinadas
tareas, y en los que figuren determinados datos (tolerancias, ajustes, pares
de apriete, etc.) es de gran utilidad.

Medidas preventivas.
Tareas de Procedimientos de Procedimientos
Modo de fallo. Mejoras.
mantenimiento. producción. de mtto.
-Comprobación
de fugas de gas
mediante
inspecciones de
Puede provocar conexiones de
-Verificar la
flamazos, incendios, líneas de
-Ajuste de temperatura de la
explosiones, resistencias.
quemadores.  máquina para evitar
quemaduras e -Pruebas de
sobrecalentamiento. 
intoxicaciones.  presiones.
-Limpieza con
elementos semi
inertes como el
aire. 
-Inspección de
-Uso de
varillas de flama.
Escape de gases, materiales de
-Chequeos
disipación de mayor
visuales de
energía.  resistencia a
posibles grietas o
corrosión. 
huecos.
 -Verificar que el
molde y los
-Verificar que no haya
elementos estén
objetos obstruyendo.
Estancamiento del en óptimas
-Cuidar que no haya
proceso.  condiciones.
sobrepeso de los
-Uso correcto de
materiales. 
las
herramientas. 
-Uso de
Inestabilidad,
materiales de
vibraciones,
mayor
desgaste y fallas
resistencia a la
prematuras. 
fricción. 
Provocar
malformaciones en
-Inspección final
el producto al no -Cuidar calidad de
de cada
estar en condiciones materiales. 
producto. 
óptimas en su
elaboración. 
-Comprobar el
No alcanzar la
buen
temperatura ideal de
funcionamiento
funcionamiento. 
del termostato. 
-Llevar historial
Enfriamiento de -Indicar -Control constante de
de temperaturas
manera temperatura manejo de
para tener
permanente.  ideal de uso.  ventiladores. 
referencias. 
-Verificar
Modificación del
temperatura
ambiente de
interna del
elaboración. 
proceso. 
Provocar
cortocircuitos -Inspección visual -Instalar fuentes
durante el proceso, de circuitos.  de alimentación
fallas prematuras. 
Mayor fricción y
aumento de
temperatura,
deficiencia
-Comprobar el -Llevar historial
Sobrecalentamiento
buen de temperaturas
de los
funcionamiento para tener
componentes. 
del termostato. referencias. 
-Uso de
materiales de
Fricción y desgaste
mayor
de éstos. 
resistencia a la
fricción. 
-Comprobar -Termografías
Choques de
temperaturas para detectar
temperatura y
bases y cambios de
malformaciones. 
modificarlas. temperatura.
 -Inspección final -Llevar historial
de cada de temperaturas
producto.  para tener
referencias. 

Tareas a Tareas a
Tareas a realizar a
realizar realizar
diario:
mensualmente: anualmente:
-Comprobar -Comprobar el
-Limpieza con
temperaturas buen
elementos semi
bases y funcionamiento
inertes como el aire.
modificarlas. del termostato.
-Comprobación
de fugas de gas
-Verificar
-Chequeos visuales mediante
temperatura
de posibles grietas o inspecciones de
interna del
huecos. conexiones de
proceso.
líneas de
resistencias.
-Inspección visual de -Prueba de -Inspección de
circuitos.  presiones. varillas de flama.
-Inspección final de
cada producto.

3.5. Consulta el manual del equipo.

El Plan de Mantenimiento no es completo, y no contiene multitud de tareas que

evitarían problemas. En otros casos, el plan es tan exhaustivo que contempla la
sustitución o revisión de un gran número de elementos que evidentemente no han
llegado al máximo de su vida útil, con el consiguiente exceso en el gasto. Es el
caso, por ejemplo, de la lista de tareas de mantenimiento que proponen
determinados fabricantes de turbinas. Es indudable que hay que contar con la
experiencia del fabricante a la hora de elaborar el plan, pero no basar el Plan de
Mantenimiento únicamente en sus recomendaciones. Las recomendaciones del
fabricante pueden ser tenidas en cuenta en la última fase de la determinación de
la lista de tareas, para ver si se ha olvidado algún punto importante que el
fabricante sí considera necesario.

3.6 Determinación del repuesto a partir del análisis de fallos.

El Análisis de Fallos tiene sus consecuencias no solo en la elaboración del Plan de

Mantenimiento, sino también en la determinación del stock de repuestos que debe
permanecer en la planta. Basta analizar cada uno de los fallos para determinar
qué es importante tener en stock, con el objetivo de buscar un equilibrio entre el
coste financiero asociado a la inmovilización de capital y la disponibilidad de los
equipos. Para cada uno de los fallos analizados, debemos hacernos ciertas
preguntas, y con base en estas, podemos determinar qué piezas será necesario
tener en cuenta en nuestro inventario en caso de que se presente alguna falla en
nuestras máquinas.

Para esto nos regresamos a nuestras tablas de averías y medidas preventivas, y

de acuerdo a las fallas más comunes que se pueden presentar, inferimos que, de
acuerdo a cada máquina, se necesitan las siguientes piezas:

Prensa vulcanizadora automática P400 Matic.

1. Pistones.
2. Bomba hidráulica.
3. Bloque de cilindro.
4. Culata.
5. Termorregulador.
6. Flecha conducente.
7. Anillo de retracción.
8. Resorte de retracción.

Horno para fundición F 220 Matic.

1. Llaves de paso.
2. Válvulas.
3. Empaques de sellado.
4. Termostato.
5. Ventiladores.
6. Escapes.
7. Resistencias.
8. Termorregulador.
9. Quemadores.
10. Crisol.

TRSME 350 AUTOMAT.

1. Empaques de sellado.
2. Termómetros.
3. Anticongelante.
4. Lubricante.
5. Pistones.
6. Sistema PLC.
7. Sistema de enfriamiento.

Máquina de acabado TE 18.

1. Bomba dosificadora.
2. Cámara de trabajo.
3. Husillo.
3.1. Eje.

3.2. Sellador.
3.3. Cubierta.
3.4. Polea.
4. Panel de control.
4.1. Perilla.
4.2. Temporizador.

Vibrador circular SM-90.

1. Tolva de carga.
2. Portillos de separación.
3. Bomba de succión.
4. Tamices.
5. Ventiladores.
6. Cuadros eléctricos.
6.1. Panel de control.
6.2. Temporizador.
6.3. Variador de velocidad.
7. Vibrador de secado.
8. Sistema de enjuague.
9. Cinta transportadora.

3.7. Elaborando un plan de mantenimiento inicial muy rápido.

A veces no hay tiempo para estudiar los modos de fallo de cada equipo, y se hace
necesario elaborar un Plan de Mantenimiento con rapidez. Por ejemplo, es posible
que queramos elaborar un Plan de Mantenimiento inicial, hasta que esté
elaborado el Plan de Mantenimiento basado en el análisis de equipos y de modos
de fallo. En estos casos es posible elaborar un Plan de Mantenimiento basado en
una serie de instrucciones genéricas, como el que se detalla a continuación.

Nomenclatura de mantenimiento:

Tipo de mantenimiento. Nomenclatura.

Condicional. COND.

Sistemático. SIST.
Alta disponibilidad. A.D.

Correctivo. CORR.

Sistema de seguridad.

Periodicidad: diaria.

Descripción de la tarea. Modelo de mantenimiento al que

corresponde.

Ropa adecuada. CORR COND SIST A.D.

Inspección de los dispositivos de CORR COND SIST A.D.

seguridad (Son diferentes según el
modelo.)

Comprobar funcionamiento de CORR COND SIST A.D.

interruptor general

Limpieza y organización. SIST A.D.

Equipos apagados antes y después de CORR COND SIST A.D.

trabajar.

Sistema mecánico.

Periodicidad: diaria.

Descripción de la tarea. Modelo de mantenimiento al que

corresponde.

Comprobación de ruidos anómalos en A.D. SIST COND CORR

piezas móviles (indicando donde se
detectan).

Comprobación de ausencia de A.D. SIST COND CORR

vibraciones extrañas en piezas móviles
(indicar dónde, si se detectan)

Medición de temperatura. A.D. SIST COND

Comprobación del ciclo de A.D. SIST COND

funcionamiento del equipo.

Limpieza de la zona. A.D. SIST

Periodicidad: mensual.

Descripción de la tarea. Modelo de mantenimiento al que

corresponde.

Comprobar que el ventilador de los A.D. SIST COND CORR

motores no roza y está en buen
estado.

Comprobar estado general y limpieza A.D. SIST COND

de la máquina.

Control del estado de rodamientos y A.D. SIST COND

soportes (Buscar ruidos y holguras
anormales. Engrasar si es necesario)

Comprobar el estado de líneas de A.D. SIST COND

tuberías propios o cercanos a la
máquina. Incidir especialmente en
aquellas cuya rotura o fuga pueda
producir averías.

Desmontaje de elementos para A.D. SIST

limpiezas técnicas específicas.

Sistema neumático.

Periodicidad: diaria.

Descripción de la tarea. Modelo de mantenimiento al que

corresponde.

Comprobación visual del nivel de A.D. SIST COND CORR

aceite en lubricadores.

Revisión visual de fugas de aire. A.D. SIST COND CORR

Purgar condensación de filtros. A.D. SIST COND

Periodicidad: mensual.

Descripción de la tarea. Modelo de mantenimiento al que

corresponde.

Revisiones de acuerdo con normativas A.D. SIST COND CORR

legales.
 Revisar y reparar las fugas de aire A.D. SIST COND CORR
detectadas.

Comprobar que el manómetro del A.D. SIST

regulador de presión funciona
perfectamente.

Sistema eléctrico y electrónico.

Periodicidad: mensual.

Descripción de la tarea. Modelo de mantenimiento al que

corresponde.

Inspeccionar el cuadro eléctrico, para A.D. SIST COND

comprobar que no haya elementos
sueltos o en mal estado.

Inspeccionar visualmente cableado. A.D. SIST COND

Comprobar consumo de motores A.D. SIST COND

eléctricos.

Comprobar el consumo general del A.D. SIST COND

equipo.

Periodicidad: anual.

Descripción de la tarea. Modelo de mantenimiento al que

corresponde.

Limpieza de cuadros eléctricos A.D. SIST

(aspirado).

Limpieza de contactos con un A.D. SIST

limpia-contactos.

Comprobar el buen funcionamiento de A.D. SIST

las seguridades eléctricas y
electrónicas.
3.8 Agrupación de las tareas. Gamas y rutas de mantenimiento.

Una vez elaborada la lista de tareas que compondrán el Plan de Mantenimiento es

conveniente agruparlas, a fin de facilitar su ejecución. La agrupación de tareas,
también denominadas Rutas o Gamas de mantenimiento, puede hacerse teniendo
en cuenta aspectos como las tareas que tenemos en una misma área, o en un
mismo equipo.

— Tareas referidas al mismo área. Agruparemos todas las tareas que se refieren
a un mismo área. Esto dará lugar a Rutas o Gamas del Área Servicios, Rutas de la
Zona A, etc.

​ — Tareas referidas al mismo equipo. Obtendremos, por ejemplo, las

Gamas del Compresor XXYY.
​ — Tareas que deban ser realizadas por profesionales de la misma
especialidad. Tendremos rutas eléctricas, mecánicas, de instrumentación,
de lubricación, de ajuste, de calibración, etc.12.
​ — Tareas agrupadas por frecuencias de realización. Esto dará lugar a
Rutas diarias, semanales, mensuales, anuales, etc.

3.9. Informes tras la realización de gamas y rutas.

La realización de Gamas y Rutas de Mantenimiento debe ser completada con la

redacción de un informe en el que se detallen todas las anomalías encontradas y
todas las reparaciones que se han efectuado o que son necesarias. Es
conveniente recoger todas las incidencias encontradas en la realización de todas
las rutas diarias en un único informe, que puede denominarse «Parte de
Incidencias». En él se deben detallar todos los parámetros observados fuera de
rango, todas las observaciones referentes a fugas, vibraciones y ruidos anómalos,
y todas las observaciones que se consideren de interés. Posteriormente, una
persona autorizada debe revisar este Parte de Incidencias y emitir tantas Órdenes
de Trabajo como anomalías se hayan detectado.

3.10 Puesta en marcha.

No es estrictamente necesario acabar de redactar el plan para poner en marcha

cada una de las Gamas y Rutas que lo componen. Para ponerlo en marcha, es
necesario tener en cuenta varias cosas: Hay que asegurarse de que todo. Hay que
designar una o varias personas que se encargarán de su realización. Hay que
realizar una acción formativa. Durante las primeras semanas tras la puesta en
marcha, hay que supervisar la realización. No es necesario poner en
funcionamiento todas las gamas y rutas a la vez.

3.11 Procedimientos de realización de gamas y rutas de

mantenimiento.

Una vez redactadas las rutas y gamas, y preferiblemente después de ponerlas en

marcha y haber realizado diversas correcciones, es necesario redactar
procedimientos en los que se explique cómo se llevan a cabo cada una de las
tareas. Es conveniente describir claramente a qué elemento se refiere cada tarea,
en caso de mediciones como se realiza ésta y cuáles son los rangos aceptables,
qué útiles y materiales es necesario preparar, qué precauciones hay que tener en
los montajes, cuáles son valores que debemos respetar en los reglajes de
elementos, etc.

PROCEDIMIENTO DE REALIZACIÓN DE RUTAS DIARIAS.

1- Objeto: El presente procedimiento es de aplicación para la realización del

mantenimiento preventivo.

2- Responsabilidades.

Será responsabilidad del jefe de mantenimiento conocer el contenido del presente

procedimiento y participar en su implantación. El jefe de mantenimiento decidirá
las acciones a tomar para resolver las desviaciones que pudieran presentarse
durante su aplicación. Será responsabilidad del personal encargado de realizar los
trabajos el aplicar adecuadamente las instrucciones reflejadas en este
procedimiento y notificar las posibles anomalías observadas a su inmediato
superior.

3- Requisitos de seguridad.

Equipo de seguridad: botas de seguridad, lentes de seguridad y guantes.

Se hará uso de un termómetro infrarrojo.

Área 1.

Ruta.

Periodicidad: Diaria.

1.1- Sistemas de referencia.

 -Sistema de calidad de la empresa, última revisión.

-Procedimientos específicos:

.-Procedimiento de inspección visual.

-Procedimiento de revisión de temperatura.

-Procedimiento de revisión de presión.

-Procedimiento de inspección de ausencias.

1.2- Desarrollo.

● Inspección visual de motor: detección de imperfecciones y defectos

producidos durante un proceso productivo.
● Revisar que no existan ruidos o vibraciones anormales.
● Revisión de la temperatura adecuada: la temperatura a la que debe trabajar
la máquina no debe pasar los 200°C.Para este proceso se debe hacer uso
de el termómetro infrarrojo.
● Revisión de la presión correcta: la prensa vulcanizadora funciona bajo una
presión de 0-250 bares.
● Inspección de ausencias: se debe revisar que la máquina no tenga ni fugas
ni entradas de aire.

Gama.

Periodicidad: anual.

1.1- Sistemas de referencia.

-Sistema de calidad de la empresa, última revisión.

-Procedimientos específicos:

- Procedimiento de comprobación.
- Procedimiento de limpieza.
- Procedimiento de pruebas.
- Procedimiento de revisión de ausencias.

1.2- Desarrollo.

● Comprobar la alimentación del motor y de la bomba.

● Comprobación del correcto funcionamiento de las varillas de flama.
 ● Limpieza interna y externa de la máquina.
● Comprobar que la instalación no posea fugas de gas.
● Comprobar que sirva el sistema de encendido.
● Realizar pruebas de presiones.
● Se debe comprobar el buen sellado del proceso.
● Revisar que no existan obstáculos que impidan el moldeo.
● Revisar el estado del termostato.

Área 2.

Ruta.

Periodicidad: diaria.

1.1- Sistemas de referencia.

-Sistema de calidad de la empresa, última revisión.

-Procedimientos específicos:

- Procedimiento de inspección (incluyendo visuales).

- Procedimiento de revisión de las temperaturas.

- Procedimiento de revisión de ausencias.

1.2- Desarrollo.

● Inspección visual de motor: detección de imperfecciones y defectos

producidos durante un proceso productivo.
● Revisar que no existan ruidos y vibraciones anormales.
● Revisión de la temperatura adecuada: la temperatura a la que debe trabajar
la máquina no debe pasar los 500°C y tampoco debe ser menor a 400°C.
Para este proceso se debe hacer uso del termómetro infrarrojo.
● Inspeccionar la capacidad del crisol, el cual debe ser 34 dm3.
● Inspección visual de conexiones, que no existan cables cerca ni líquidos
cerca.
● Revisar la ausencia de fugas y entradas de aire.
● Revisión de la capacidad máxima de material (220 kg).

Área 3.

Ruta.
Periodicidad: diaria.

1.1- Sistemas de referencia.

-Sistema de calidad de la empresa, última revisión.

-Procedimientos específicos:

- Procedimiento de inspección (incluyendo visuales).

- Procedimiento de revisión de presiones.

- Procedimiento de revisión de ausencias.

-Procedimientos de ajustes.

1.2- Desarrollo.

● Inspección visual de motor: detección de imperfecciones y defectos

producidos durante un proceso productivo.
● Revisar que no existan ruidos ni vibraciones.
● Revisión de la presión correcta: la prensa vulcanizadora funciona bajo una
presión de 1.5-6 bares.
● Ajuste de diámetro (menor a 3500 mm) y altura (menor a 60 mm) del molde.
● Revisar que la máquina no tenga entradas de aire y que no existan
obstáculos que impidan la manipulación de la máquina de centrifugado.

Área 4.

Ruta.

Periodicidad: diaria.

1.1- Sistemas de referencia.

-Sistema de calidad de la empresa, última revisión.

-Procedimientos específicos:

- Procedimiento de inspección (incluyendo visuales).

- Procedimiento de revisión de ausencias.

1.2- Desarrollo.
 ● Inspección visual de motor: detección de imperfecciones y defectos
producidos durante un proceso productivo.
● Revisar que no existan ruidos o vibraciones anormales.
● Revisar que no existan obstáculos que impidan la manipulación de las
máquinas de acabado.
● Inspeccionar la capacidad del vibrador, la cuál debe ser de 18-1000 dm3,
así como es necesario realizar una inspección del tanque (415-1685 mm).

Gama.

Periodicidad: anual.

1.1- Sistemas de referencia.

-Sistema de calidad de la empresa, última revisión.

-Procedimientos específicos:

- Procedimiento de limpieza.
- Procedimiento de comprobación.
- Procedimiento de pruebas.
- Procedimiento de revisión de ausencias.

1.2 Desarrollo.

● Comprobar la alimentación del motor y de la bomba.

● Limpieza interna y externa de la máquina.
● Es necesario comprobar que el husillo se encuentre en buen estado.
● Pruebe el husillo para ver si la vibración desaparece al cortar la energía de
la máquina y deje que el husillo se detenga.
● Comprobar que sirva el sistema de encendido, así como el estado de la
cámara de trabajo y de la bomba rectificadora.
● Revisar que no existan obstáculos que impidan la manipulación de las
máquinas de acabado.
● Se debe revisar y comprobar que el sistema eléctrico y la tolva de carga se
encuentren en buen estado. Asegurarse de que los cables no estén pelados
o mal sellados, y que las placas y contactos estén bien fijos a la pared.

3.12 Planificación del mantenimiento.

Una vez elaborado el Plan de Mantenimiento, es necesario planificar la realización

de este plan. Planificar significa cuándo y quién realizará cada una de las gamas y
rutas que componen el Plan.
 Máquina. Tipo de mantenimiento. Responsable.

Prensa vulcanizadora. Correctivo. León Portillo Jared Sian.

Horno para fundición. Programado. Pérez García Saúl

Gustavo´.

TRSME 350 AUTOMAT. Programado. -García Trejo Luis

Antonio.
-Hernández Bautista
Carlos Francisco

Máquina de acabado. Correctivo. Retama Mendoza

Geovanny.

Vibrador circular. Correctivo. Villordo Rodríguez Uriel.

3.13 Organización de paradas.

El análisis de equipos tiene una influencia decisiva en la organización de paradas.

Las paradas son grandes revisiones que se realizan a determinados equipos en
una época muy determinada del año, coincidiendo en general con las vacaciones
veraniegas o invernales. Muchas empresas realizan la mayor parte de su actividad
de mantenimiento programado en estas épocas determinadas, dedicando el resto
del año a atender los problemas que van apareciendo.
 Enero. Febrero. Marzo. Abril. Mayo. Junio. Julio. Agosto. Septiembre. Octubre. Noviembre. Diciembre.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Área 1.
Prensa vulcanizadora. M. M. M. M. M. M. M. M. M. M. M. A.
Área 2.
Horno de fundición. A. M. M. M. M. M. M. M. M. M. M. M.
Área 3.
TRSME 350 AUTOMAT. M. M. M. M. M. M. M. M. M. M. M. A.
Área 4.
Máquina de acabado. M. M. M. M. M. M. M. M. M. M. A. M.
Vibrador circular. M. M. M. M. M. M. M. M. M. M. A. M.

Actividades diarias.
Actividades mensuales.
Actividades anuales.

Rutas diarias: De lunes a viernes, a partir de las 8.

Gamas mensuales: Se indican con una M en la semana que deben realizarse.
Gama anual: Se indica con una A en el mes que deben realizarse.
3.14 La mejora continua del plan de mantenimiento.

A medida que se lleva a cabo el plan y se van realizando las distintas gamas de
mantenimiento, se detectan mejoras que es posible introducir: tareas a las que hay
que cambiar la frecuencia, tareas que resultan innecesarias y que no aportan
ninguna mejoría en el estado de la instalación o en el coste del mantenimiento;
tareas que se habían olvidado y que aparecen como necesarias. En otras
ocasiones, es el mantenimiento correctivo el que genera modificaciones en el Plan
de Mantenimiento: el análisis de determinadas averías añade nuevas tareas a
realizar, para evitar que determinados fallos se repitan. Por último, la instalación
también cambia con el tiempo: se adquieren nuevas máquinas, se cambia el Plan
de Producción (lo que conlleva un cambio en la criticidad de los equipos, y, por
tanto, una variación en el modelo de mantenimiento aplicable), etc.

Por ello, hay que ser receptivo y mostrarse dispuesto a modificar el plan tantas
veces como sea necesario. Es conveniente tener un sistema lo suficientemente
ágil para permitir cambios en el Plan de Mantenimiento sin una burocracia
excesiva. Eso sí, es necesario que el sistema permita conocer la última versión
existente de cada gama, evitando que puedan usarse por error gamas y rutas de
mantenimiento que estén ya revisadas.
 4. Gestión del mantenimiento correctivo.
No es posible gestionar adecuadamente un departamento de mantenimiento si no
se establece un sistema que permita atender las necesidades de mantenimiento
correctivo (la reparación de averías) de forma eficiente. De poco sirven nuestros
esfuerzos para tratar de evitar averías si cuando estas se producen no somos
capaces de proporcionar una respuesta adecuada.

Gestionar con eficacia el mantenimiento correctivo significa:

● Realizar intervenciones con rapidez, que permitan la puesta en marcha del

equipo en el menor tiempo posible.
● Realizar intervenciones fiables, y adoptar medidas para que no se vuelvan
a producir estas en un periodo de tiempo suficientemente largo.
● Consumir la menor cantidad posible de recursos.

4.1 Distribución del tiempo en la reparación de una avería.

Siempre es necesario un tiempo para la puesta a punto de un equipo tras una

avería la cual se distribuye de la siguiente manera:

1.- Tiempo de detección: Es el tiempo entre el original al problema e identificarlo.

Existe una relación entre el tiempo de detección y tiempo total de resolución: el
primer error detectado, en general, hará menos daño y será más fácil y abundante.
reforma económica. Este tiempo se puede reducir si crecemos Sistemas que
permitan detectar fallas en sus primeras etapas.

2.- Tiempo de contacto: Este es el intervalo de tiempo entre las detecciones del
equipo de problemas y el mantenimiento del sitio. Para reducir este tiempo, debe
haber un sistema de comunicación rápida, involucrando a la menor cantidad de
personas posible, las instalaciones deben estar disponibles para comunicarse con
personal de mantenimiento sin tener que buscarlos (Teléfono celular, walkie-talkie,
localizador etc.).

3.- Tiempo de espera: Desde la avería hasta el inicio de la reparación. Incluido el

tiempo de espera para que ningún trabajador pueda resolver el problema, trámites
burocráticos necesarios para poder intervenir (detener equipos, ordenar órdenes
de trabajo, solicitar permisos de trabajo, aislar equipos, etc.) y transportar personal
de ¿Dónde estás en la escena del accidente? Esta vez se ve afectado por varios
factores: el número de operadores, disponibilidad o mantenimiento complejo o
simple de sistema de gestión de órdenes de trabajo, medidas de seguridad
requerido para avanzar y la distancia desde el taller de mantenimiento hasta
plantas, entre otros.

4.- Diagnóstico de la avería. Este es el tiempo requerido para que el supervisor del
mantenimiento determine lo que sucede en el equipo para la solución de este, este
tiempo se ve afectado por la formación, experiencia del personal y la calidad de la
documentación técnica disponible (planos, históricos de averías y soluciones).

5.- Acopio de herramientas y medios técnicos necesarios: Este tiempo suele verse
afectado por la distancia de taller o almacén de herramientas, en el lugar de la
intervención, debido a la previsión del operador en el momento de llevar las
herramientas que creen que necesitan. Se les informó de la necesidad y número
de intervenciones de los medios disponibles de la planta.

6.- Acopio de repuestos y materiales: Es el paso del tiempo hasta la llegada del
material para intervenir. Incluye tiempo para ubicar piezas en el almacén. (si está
en stock), haga el pedido correspondiente (ausente), que el proveedor los traiga a
la fábrica, sus condiciones (si tienes que hacer algún trabajo antes) para verificar
que cumplen con las especificaciones y configurarlos en el lugar de uso.

7.- Reparación de la avería: Tiempo para solucionar el problema de manera que el

equipo pueda estar de nuevo en condición de producir. Los eventos suceden, por
lo que el equipo siempre está listo. fabricación. Se ve afectado por la gravedad del
problema y los conocimientos y habilidades del empleado responsable de la
resolución de problemas.

8.- Pruebas funcionales: Este es el momento de comprobar si el dispositivo está

correctamente reparado. Suele ser una buena inversión hacer pruebas
funcionales: si un equipo que no entra en funcionamiento hasta que ha sido
probado o si alcanzó todas sus especificaciones, el número de pedidos
minimizando el trabajo y con él, todo el tiempo al detalle en Punto 1 a punto 6.

9.- Puesta en servicio: Es tiempo de soluciones para completar el desglose y

puesta en marcha de los equipos. eso es amor sobre la rapidez y flexibilidad de la
comunicación. para mejorarlo, al igual que en el punto 2, es necesario disponer de
un sistema de comunicación sistemas burocráticos independientes eficientes y
ágiles.

10.- Redactar un informe: Sistema de documentación de mantenimiento, debe

recopilar al menos los accidentes de fábrica más importantes, con un análisis
detallado de síntomas, causas y soluciones.
4.2. Asignación de prioridades.

Uno de los problemas a plantearse a la hora de gestionar adecuadamente las

órdenes de trabajo correctivas es asignar prioridades a las diferentes órdenes que
se generan.

Los niveles de prioridad pueden ser muchos y muy variados, pero en casi todas
las empresas que poseen un sistema de asignación de prioridades se establecen
al menos estos tres niveles:

— Averías urgentes: son aquellas que deben resolverse inmediatamente, sin

esperas, pues causan un grave perjuicio a las empresas.

— Averías importantes, que aunque causan un trastorno al normal funcionamiento

de la planta pueden esperar a que todas las averías urgentes estén resueltas.

— Averías cuya solución puede programarse. Puede que sea conveniente esperar
a una parada del equipo o, simplemente, que el trastorno que causan es pequeño,
y es más interesante acumular otras órdenes sobre el mismo equipo.
Prensa vulcanizadora.
Horno de fundición.
TRSME 350 AUTOMAT.
Máquina de acabado.
Vibrador circular.
4.3. Listas de averías. Ayudas al diagnóstico.

En muchas ocasiones el tiempo necesario para saber qué ocurre puede ser
significativo:

● En caso de instalaciones nuevas, poco conocidas.

● En caso de emplear personal distinto del habitual.
● En caso de averías poco evidentes (caso, por ejemplo, de averías que
tienen que ver con la instrumentación).

Con el tiempo el personal se llena de experiencia debido a las operaciones que

realizan día tras día, esta información o conocimiento se queda almacenado en su
cabeza y con ello se expone a grandes peligros:

● Rotación de personal: los empleados cambian de empresa y de puesto,etc.

● Vacaciones: si la experiencia se almacena exclusivamente en las mentes
del personal, ante una baja, un descanso o unas vacaciones podemos
quedarnos sin esa experiencia necesaria.
● Olvidos: la mente es un pilar frágil y el operador puede no recordarlo.
● Incorporación de personal: los oficiales recién seleccionados deben formar
con los trabajadores más antiguos de la fábrica.

4.4. Causas de fallos.

Cuando un equipo o una instalación falla, lo hace generalmente por uno de estos
cuatro motivos:

➔ Por un fallo en el material: una determinada pieza queda imposibilitada para

prestar su servicio.
➔ Por un error humano del personal de operación.
➔ Por un error humano del personal de mantenimiento: observaciones
erróneas de los parámetros inspeccionados, fallo en el diagnóstico o en la
reparación del fallo.
➔ Condiciones externas anómalas: cuando las condiciones externas son
diferentes a las condiciones en que se ha diseñado el equipo o instalación
pueden sobrevenir fallos favorecidos por esas condiciones anormales.

En ocasiones, confluyen en una avería más de una de estas causas, lo que

complica en cierto modo el estudio del fallo, pues a veces es complicado
determinar cuál fue la causa principal y cuáles tuvieron una influencia menor en el
desarrollo de la avería.
 5. Gestión de repuestos.
Uno de los costes más importantes del Departamento de Mantenimiento lo
constituye el consumo de repuestos. Hace unos años, este era el coste más
importante en mantenimiento, de tal forma que por cada $ gastado en personal, se
consumían 2 o más en materiales. Esta situación ha cambiado, se ha invertido (en
la actualidad el coste del personal supera ampliamente al de repuestos), pero no
hay duda de que, si bien ya no es el principal coste, sí es el segundo en
importancia y, por tanto, es un coste a optimizar.

Además de optimizar el consumo de repuestos, hay que buscar un compromiso

entre la cantidad de dinero a inmovilizar en la adquisición de repuestos y la
disponibilidad deseada en la planta.

5.1 Clasificación de los repuestos.

Para ayudarnos en la identificación de las piezas, podemos agrupar el repuesto

desde varios puntos de vista: en función de su responsabilidad dentro del equipo y
en función de la necesidad de mantenerlo en stock permanente en planta y por el
tipo de aprovisionamiento.

a) Piezas sometidas a desgaste.

b) Consumibles.
c) Elementos de regulación y mando mecánico.
d) Piezas móviles.
e) Componentes electrónicos.
f) Piezas estructurales.

Repuestos A. Piezas necesarias tener en stock en planta.

Repuestos B. Piezas que es necesario tener localizadas, con provee-
dor, teléfono y plazo de entrega.
Repuestos C. Piezas que no es necesario prever, pues un fallo en
ellas no afecta a la operatividad de la planta

Piezas estándar. Incorporadas por el fabricante en el equipo.

Piezas específicas del fabricante de la máquina. Es la pieza diseñada por el
fabricante de la máquina, debe ser aprovisionada a través del mismo
fabricante.
Piezas específicas a medida. Es la pieza diseñada para una determinada
máquina.
Teniendo esto en cuenta, procedemos a clasificar los repuestos de nuestras
máquinas:

Prensa
Horno para
vulcanizadora TRSME 350 Máquina de Vibrador circular
fundición F 220
automática P400 Automatic. acabado TE 18. SM-90.
Matic.
Matic.
Pistones.
a) Piezas Anillo de Llaves de paso. Empaque de
Husillo. Portillos de
sometidas a retracción. Empaques de sellado.
Perillas. separación.
desgaste. Bloque de sellado. Pistones.
cilindro. Quemadores.
Termostato. Termómetros.
b)
Termorregulador. Termorregulador. Anticongelante. Sellador. Tamices.
Consumibles.
Crisol. Lubricante.
Bomba de
succión.
Sistema PLC.
c) Elementos Bomba Válvulas. Bomba Vibrador de
Sistema de
de regulación. hidráulica. Resistencias. dosificadora. secado.
enfriamiento.
Sistema de
enjuague.
Resorte de
d) Piezas retracción. Eje. Cinta
móviles. Flecha Polea. transportadora.
conducente.
Cuadros
eléctricos.
e)
Panel de control. Panel de control.
Componentes
Temporizador. Temporizador.
electrónicos.
Variador de
velocidad.
Cubierta.
f) Piezas Escapes.
Culata. Cámara de Tolva de carga.
estructurales. Ventiladores.
trabajo.
Bomba de
Válvulas. Pistones. succión.
Pistones. Husillo.
Resistencias. Empaques de Vibrador de
Repuestos A. Bomba Bomba
Empaques de sellado. secado.
hidráulica. dosificadora.
sellado. Sistema PLC. Sistema de
enjuague.
Cuadros
eléctricos.
Eje.
Anillo de Panel de control.
Termorregulador. Polea.
retracción. Sistema de Variador de
Termostato. Cubierta.
Repuestos B. Bloque de enfriamiento. velocidad.
Llaves de paso. Cámara de
cilindro. Termómetros. Portillos de
Quemadores. trabajo.
Termorregulador. separación.
Panel de control.
Cinta
transportadora.
 Resorte de
retracción. Crisol. Temporizador. Temporizador.
Anticongelante.
Repuestos C. Flecha Escapes. Sellador. Tamices.
Lubricante.
conducente. Ventiladores. Perillas. Tolva de carga.
Culata.
Culata. Temporizador.
Termorregulador. Tamices.
Termorregulador.
Anillo de Tolva de carga.
Termostato.
retracción. Cuadros
Llaves de paso. Termómetros. Temporizador.
Piezas Bloque de eléctricos.
Crisol. Anticongelante. Sellador.
estándar. cilindro. Panel de control.
Escapes. Lubricante. Perillas.
Flecha Variador de
Ventiladores.
conducente. velocidad.
Quemadores.
Resorte de Portillos de
retracción. separación.
Bomba Bomba de
Empaques de
dosificadora. succión.
Resistencias. sellado.
Específicas Bomba Cubierta. Vibrador de
Empaques de Sistema PLC.
del fabricante. hidráulica. Cámara de secado.
sellado. Sistema de
trabajo. Sistema de
enfriamiento.
Panel de control. enjuague.
Husillo.
Específica a Cinta
Pistones. Válvulas. Pistones. Eje.
medida. transportadora.
Polea.

5.2 Aspectos a tener en cuenta en la selección del repuesto.

Hay cinco aspectos que debemos tener en cuenta a la hora de seleccionar el stock
de repuesto: la criticidad de los equipos en que están situados, su con- sumo, el
coste de la pieza, el coste de la pérdida en producción en caso de fa- llo y el plazo
de aprovisionamiento. Veamos cada uno de ellos.

● Criticidad del equipo.

Establece tres categorías para los diferentes equipos de la planta: A, o
equipos críticos; B, o equipos importantes; y C, o equipos prescindibles.
● Consumo.
Tras el análisis del histórico de averías, puede determinarse qué elementos
se consumen habitualmente. Aquellos elementos que se consuman
habitualmente y que sean de bajo coste deben considerarse como firmes
candidatos a pertenecer a la lista de repuesto mínimo.
● Plazo de aprovisionamiento.
Aquellas piezas que pertenezcan a equipos críticos cuya entrega no sea
inmediata, deberían integrar el almacén de repuesto. Aquellas piezas, que
aún no pertenecientes a equipos A o críticos, puedan suponer que un
 equipo B permanezca largo tiempo fuera de servicio, deben considerarse
igualmente en esa lista.
● Coste de la pieza.
Ya que se trata de tener un almacén con el menor coste posible, el precio
de las piezas formará parte de la decisión sobre el stock de las mismas.
Aquellas piezas de gran precio no deberían mantenerse en stock y, en
cambio, deberían estar sujetas a un sistema de mantenimiento predictivo
eficaz.
● Coste de la pérdida de producción.
Si el coste de la producción perdida en caso de fallo es alto, es posible que
sea interesante estudiar cada fallo que pueda tener el equipo y prever qué
piezas pueden ser necesarias para acometer cualquier posible
contingencia.

5.3 Determinación del repuesto que debe permanecer en stock.

Para la selección de este tipo de repuesto es básico estudiar los modos de fallo
que se determinaron cuando se realizó el Plan de Mantenimiento. Sólo a partir de
esos modos de fallo es posible determinar el repuesto que será necesario
mantener en stock para resolver con rapidez aquellos fallos que pueden afectar al
Plan de Producción.

El diagrama que podemos utilizar para la selección de repuesto figura en la página

siguiente.

De inicio, tendremos todos nuestros repuestos en stock, considerándolos todos

como repuestos A, conforme se vayan utilizando y saliendo de stock, irán tomando
cada uno su lugar en el almacén y, de acuerdo al diagrama, clasificando cada uno
como repuesto A, B, o C, según sea el caso de acuerdo a lo visto en el apartado
5.1.
5.4 Identificación de los repuestos.

La totalidad de las piezas de repuesto que llegan al almacén deben estar

perfectamente identificadas. Al menos, deben figurar los siguientes datos:

● Máquina a la que pertenece.

● Tipo de repuesto (A, B, C).
● Código del repuesto.

Con esto en cuenta procedemos a codificar nuestros repuestos.

Máquina. Repuesto. Código. Máquina. Repuesto. Código.

RA. PI. RA. PI.
RA. BH. RA. ES.
RB. AR. RA. SPLC.
RB. BC. RB. SE.
A1PV01. A3TR01.
RB. TRR. RB. TE.
RC. RR. RC. AC.
RC. FC. RC. LU.
RC. CU.
RA. VA. RA. HU.
RA. RE. RA. BD.
RA. ES. RB. EJ.
RB. TRR. RB. PO.
RB. TS. RB. CUB.
A2HF01. A4MA01.
RB. LLP. RB. CT.
RB. QU. RB. PC.
RC. CR. RC. TEM.
RC. ES. RC. SE.
RC. VE. RC. PE.

Máquina. Repuesto. Código.

RA. BS.
RA. VS.
A4VC01. RA. SEN.
RB. CE.
 RB. PC.
RB. VV.
RB. PS.
RB. CTR.
RC. TEM.
RC. TA.
RC. TC.

5.5 Almacenes.

Existen dos tipos de almacenes: almacenes centrales y almacenes de zona. Los

almacenes centrales son aquellos comunes a toda la planta. Puede haber uno o
varios. Los almacenes de zona son pequeños almacenes, cercanos a los equipos,
de los que puede haber igualmente uno o varios por cada una de las zonas que
componen la planta.

Para saber en qué almacén ubicar nuestros repuestos, nos apoyaremos de ciertos
puntos, como proximidad a la máquina, si se trata de un repuesto específico de
una sola máquina o de varias, y sus dimensiones.

La decisión que tomemos la podemos basar en el uso de el siguiente diagrama:

Es común que los repuestos A los ubiquemos en un almacén central, pues al
menos en nuestro caso, son repuestos los cuales ocupan grandes dimensiones y
pesados, y al ser muy importantes, necesitan medidas especiales de
almacenamiento; los repuestos B, los podemos acomodar en almacenes de zona;
y en el caso de nuestros repuestos C, suelen ser ocupados por varias áreas y
máquinas, por lo que los llevamos a un almacén central.

5.6 Inventarios.

Para realizar nuestro inventario debe tenerse especial cuidado en los periodos de
gran actividad en mantenimiento (paradas programadas, revisiones generales), ya
que las urgencias y el alto número de movimientos hacen que en estas épocas se
produzcan grandes números de movimientos incontrolados. Antes de una parada
programada, el almacén central debería reforzar su plantilla para facilitar la labor
de mantenimiento y evitar la pérdida de control.

Todos nuestros repuestos A deben inventariarse completamente cada mes, los

repuestos B cada tres meses, y los repuestos C cada seis meses.
 6. Gestión de los recursos humanos en
mantenimiento.
Conviene entonces preocuparse por la mano de obra. Si queremos optimizar (y
optimizar significa generalmente gastar menos para hacer lo mismo o más), los
recursos humanos son ahora la pieza más importante, el punto que debemos
dirigir nuestras miradas buscando ese ahorro que haga a la empresa más
competitiva. Debemos hacernos una serie de preguntas clave, cuya respuesta nos
indicará si estamos en el camino correcto o no:

● ¿Tenemos la cantidad de personal que necesitamos?

● ¿El personal que tenemos tiene la formación adecuada?
● ¿El personal está organizado del modo adecuado?
● ¿El personal tiene el rendimiento adecuado?

6.1 Definición de puestos de trabajo.

Puestos indirectos: todos aquellos puestos que no están relacionados

directamente con la ejecución del trabajo, sino que se dedican a tareas de apoyo,
planificación, control o preparación de las tareas que debe ejecutar el personal
directo.

Los puestos marcados con azul son aquellos puestos que consideramos
necesarios para la empresa RT Manufactura.El trabajo de planificador, preparador,
verificador y el de analista de averías se puede realizar por dos personas
únicamente, debido al tamaño de la empresa.

Puestos indirectos. Descripción.

Director de mantenimiento. Persona en la que el Director General delega
todo el área de mantenimiento.
Sus responsabilidades son:
— Asegurar que se cumplen los objetivos
estratégicos de la empresa en el área de
mantenimiento.
— Elaborar el presupuesto de mantenimiento.
— Definir las políticas generales del
departamento, de acuerdo a los objetivos
estratégicos de la empresa.

Responsable de Oficina Técnica de Estudia la planta, cada equipo que la

Mantenimiento. compone, analizando la criticidad de cada
equipo y el modelo de mantenimiento más
adecuado. Elabora el Plan de Mantenimiento y
 la lista de repuesto mínimo, y los propone al
Director de Mantenimiento.

Jefe de Mantenimiento. Gestiona el mantenimiento desde el punto de

vista técnico (cuando no existe Director de
Mantenimiento, también lo hace desde el
punto de vista económico). Se encarga de
asignar los recursos necesarios para la
realización de cada tarea. Resuelve los
problemas que surgen en la realización de los
trabajos. Es la persona a la que consultan los
operarios de mantenimiento cuando tienen un
problema.

Encargados y Jefes de Equipo. Se ocupa del día-a-día, de resolver

inmediatamente las incidencias que puedan
ocurrir.El perfil más adecuado para este
puesto es el de personal con experiencia en la
realización directa de los trabajos, con
iniciativa, dotes de mando y con gran
capacidad de organización.

Planificador. Persona responsable de planificar el

mantenimiento programado, de acuerdo a las
tareas indicadas en el Plan de Mantenimiento,
a las modificaciones y los añadidos que le
comunica el Jefe de Mantenimiento, y a las
indicaciones del Responsable de Oficina
Técnica de Mantenimiento.

Preparador. Debe ser una persona organizada, que

conozca los materiales y repuestos de la
planta y que sepa dónde se localiza o cómo se
solicita la documentación que se pueda
necesitar (planos, instrucciones técnicas,
procedimientos, permisos de trabajo).

Verificador. Es la persona responsable de la verificación

de piezas de repuestos, bien de las que se
construyen en talleres propios o
subcontratados, bien de las que se reciben de
un proveedor.

Analista de averías. Es un técnico responsable de estudiar cada

una de las averías, incidentes,
funcionamientos anómalos, etc., que se
puedan producir en la planta. Su misión es
estudiar cada uno de esos casos para
identificar las causas que lo produjeron y cómo
se pueden evitar en el futuro.

Jefe de taller. Es el responsable de que el personal que

trabaja en el taller de mantenimiento (torneros,
fresadores, soldadores, cerrajeros, etc.)
 alcance el rendimiento que se estima como
óptimo. También es el encargado del orden y
la limpieza en el taller. El perfil es el de una
persona organizada, con dotes de mando, y
buen conocedor del trabajo de taller.

Técnico en seguridad. El perfil de este técnico es el de un Técnico

Superior en prevención de riesgos laborales,
generalmente titulado universitario. Debe ser
una persona estricta e independiente, no
permitiendo que se trabaje en condiciones que
pueden suponer un riesgo no controlado para
las personas.

Administrativo. Es la persona encargada de realizar tareas

rutinarias de bajo nivel propias de personal de
oficina, como redactar cartas, archivar
documentación, enviar y recibir faxes, recibir
llamadas telefónicas, etc.

Grabador de datos. El perfil es de un administrativo que conozca la

herramienta informática con la que tiene que
trabajar, con buena resistencia a la fatiga
(existen test específicos para evaluar este
punto).

Responsable de almacén de Es el encargado de que el almacén de

repuestos. repuestos se encuentre limpio y ordenado, con
un sistema que permita localizar fácilmente lo
que se necesita. Es el encargado de
comunicar al responsable de compras que un
repuesto determinado se ha agotado o ha
rebasado el nivel de stock mínimo.

Responsable de compras. Es el responsable de realizar las compras de

materiales, repuestos, consumibles, etc. que
se necesiten en la planta. El perfil del
Responsable de compras es el de una
persona hábil negociadora, con un trato
amistoso con los proveedores, pero con
carácter como para exigirles el cumplimiento
de especificaciones, plazos de entrega, etc.
Debe conocer bien el mercado y los
proveedores, así como los productos que se
usan en la planta.

Responsable del depósito de Es el responsable de que se disponga en la

herramientas. planta de los medios que se necesiten, de que
estos se encuentren en perfecto estado
(funcionamiento, calibración, etc.) y de que la
herramienta no se extravíe.

Puestos directos: son los directamente relacionados con la actividad de mantener.

En general, su salario contempla la realización de un número de horas anuales,
cuyo exceso debe ser abonado como horas extra (de un coste generalmente
superior a las horas normales).

Los puestos marcados con amarillo son aquellos puestos que consideramos
necesarios para la empresa RT Manufactura.

Puestos directos. Descripción.

Mecánico ajustador. Su misión es el desmontaje, reparación,
sustitución, montaje y ajuste de los elementos
mecánicos de un equipo o instalación.

Electricista de baja tensión. Se ocupa de la parte eléctrica de los equipos e

instalaciones. Sus responsabilidades son
generalmente las siguientes:
conexión-desconexión de elementos, equipos,
etc., reparaciones de iluminación,
comprobaciones y reparaciones en cuadros
eléctricos, verificaciones de equipos.

Electricista de alta tensión. Se ocupa del mantenimiento de las

instalaciones eléctricas cuya tensión sea
superior a los 1.000 voltios.

Electrónico. Es el encargado de la parte electrónica de los

equipos. Su actividad diaria está relacionada
con los PLC’s (Programmable Logic Devices,
autómatas programables), tarjetas de control,
cuadros de mando, sensores de los diversos
equipos y actuadores conectados a los PLC’s.

Instrumentista. Muy relacionado con el puesto anterior, el

instrumentista es el electrónico especializado
en aparatos de medida, y en los dispositivos
actuadores relacionados con estos. Su misión
es la calibración, ajuste y reparación de los
citados instrumentos de medida, de los
actuadores y de los lazos de control que los
gobiernan.

Engrasador. Es el encargado de ejecutar el Plan de

Lubricación de la planta o instalación.

Cerrajero. Encargado de las reparaciones de estructuras

metálicas, mediante diversas técnicas. Su
nombre proviene de los fabricantes y
reparadores de puertas, verjas, vallas
metálicas.

Hidraulista. Es el responsable de los sistemas

oleohidráulicos de las empresas. Es una
especialidad necesaria en plantas que poseen
prensas, ya que el sistema de energía que
 suelen utilizar estas prensas es energía
hidráulica conseguida a partir de la presión
ejercida en un líquido hidráulico (generalmente
aceite).

Matricero. En plantas que utilizan moldes es su proceso

productivo, es el encargado del mantenimiento
de dichos moldes.

Especialista en válvulas. Es el encargado del mantenimiento, ajuste y

reparación de válvulas y elementos de cierre
de fluidos.

6.2 Organigrama de la organización.

Básico: La situación más sencilla puede ser aquella de una empresa mediana,
con una plantilla de menos de 15 personas.

Estructura avanzada: cuando el número de operarios crece, es necesario prever

una organización más completa, que contemple la creación de una serie de
puestos específicos, como apoyo al personal directo y como ayuda para facilitar la
gestión del departamento.

Complejo: En el caso de que la planta sea una gran factoría con varias decenas
de operarios (incluso cientos) de mantenimiento, con varios centros de trabajo
claramente diferenciados dentro de la factoría, las estructuras expuestas pueden
ser insuficientes para poder gestionar adecuadamente la función mantenimiento.
 Organigrama de RT Manufactura.

El equipo considera pertinente que la empresa estudiada tenga un organigrama

básico.

Figura 1. Ejemplo de organigrama.

6.3 Mantenimiento centralizado y distribuido.

En plantas en las que existen una serie de áreas o zonas de producción

claramente diferenciadas, se plantea la posibilidad de centralizar el mantenimiento
en un único departamento y en un taller único, desde el que se daría servicio a las
distintas áreas, o diferenciar el mantenimiento por áreas, montando talleres,
almacenes y oficinas diferentes en cada zona.

Podemos decir que, en general, el rendimiento y el control aumentan con la

descentralización, pero también aumenta el coste.

Propuesta: a la empresa RT Manufactura le conviene tener un mantenimiento

centralizado: es fácil de controlar, ya que la autoridad compete solo a una sola
persona u oficina, la toma de decisiones es vertical, y esto mejora la coordinación.
Si es centralizado no es adecuado para la estructura y alcance de las grandes
compañías, pues terminaría habiendo entorpecimiento de funciones,
afortunadamente se considera que RT es una empresa pequeña .
6.4 Mantenimiento a turnos rotativos.

A la hora de dimensionar el Departamento de Mantenimiento, debemos conocer

exactamente las necesidades de producción y las consecuencias de un paro
imprevisto. No solo debemos conocer las especialidades, las características y la
formación que debe tener el personal de mantenimiento, sino que debemos fijar el
horario que debe cubrirse.

Debemos fijar, en primer lugar, una disponibilidad mínima para los equipos
principales (los equipos críticos), y a partir de ahí dimensionar y fijar los horarios
del personal.

Para poder estudiar las necesidades horarias a cubrir, distingamos tres casos: el
de plantas de proceso continuo, que trabajan 24 horas 7 días a la semana, el de
plantas que trabajan a 1 solo turno (de lunes a viernes, por ejemplo, en horario
central) y un tercer caso de plantas que trabajan a más de un turno (2 o 3 turnos).

Propuesta: Considerando factores como la disponibilidad mínima para los equipos

principales, el número de equipos críticos de la planta, el estado de las
instalaciones y el coste por parada; lo ideal para la empresa sería contar con un
solo turno de trabajo.

El siguiente esquema nos puede servir de guía para ver las razones; en él
podemos ver cómo el primer aspecto a valorar es la capacidad de reserva, es
decir, la capacidad que tenemos de responder a una avería en forma de almacén
de producto o de exceso de capacidad. Si esta capacidad es alta, con un solo
turno será suficiente, coincidente además con el turno de producción.
Ocasionalmente, habrá que programar intervenciones fuera de hora, y no será
necesario ningún servicio de retén al no haber producción fuera del turno de
trabajo.
6.5. Especialización y polivalencia.

Tradicionalmente, los departamentos de mantenimiento se han dividido en tres

secciones: mecánica, electricidad e instrumentación. Las actividades de estas
secciones o subdepartamentos eran estancas, de manera que el campo de acción
de cada una de ellas estaba perfectamente delimitado.

En la mayoría de las grandes empresas los subdepartamentos de electricidad,

mecánica e instrumentación siguen siendo estancos, observándose una mínima
permeabilidad entre electricistas e instrumentistas.

La polivalencia de un operario de mantenimiento es la antítesis de la

especialización. Significa la posibilidad de que un operario de mantenimiento
pueda intervenir en tareas de diversa índole relacionadas con mantenimiento. La
polivalencia total significaría que un operario de mantenimiento pudiera intervenir
en cualquier reparación de cualquier naturaleza dentro de la empresa.

Fomentar la polivalencia soluciona los inconvenientes que encontramos en la

especialización; los resultados económicos de la polivalencia son tan favorables
que hoy en día cualquier empresa que quiera reducir sus costes (es decir, casi
todas las empresas) debe planteársela como medio para conseguir este objetivo.
6.6 Flexibilidad.

La carga de trabajo es fluctuante, y presenta puntas en determinadas épocas del

año, alternadas con momentos de baja actividad. Las puntas de trabajo se
presentan sobre todo en las grandes revisiones (paradas o intervenciones
programadas en equipos importantes) o en hechos fortuitos de gran alcance.

La pregunta que debe hacerse un responsable de mantenimiento es cómo debe

dimensionar su plantilla si la carga de trabajo es variable.

Una de las posibilidades es dimensionarla de acuerdo a los momentos en que la

carga de trabajo es mínima. Cuando esta carga aumenta, se puede recurrir a la
subcontratación, a utilizar personal de otros departamentos para la realización de
tareas poco especializadas, o a la realización de horas extraordinarias por la
plantilla habitual. Dimensionarla así hará que la plantilla sea flexible. La segunda
posibilidad, la más extrema, es no tener plantilla de mantenimiento habitual, y
contratar exclusivamente la que se necesita en cada momento. Esto hace que la
plantilla tenga la máxima flexibilidad.

La última posibilidad es dimensionar la plantilla de acuerdo a una media de carga

de trabajo.

6.7 Motivación.

Una de las claves de su rendimiento está indudablemente en su motivación. Al

personal de mantenimiento no se le debe exigir ni imponer. No se puede dirigir a
los operarios dedicados a mantenimiento con un látigo, ni se les puede pedir que
no piensen y que solo trabajen. En cambio, el personal motivado acabará antes
una tarea, pondrá su inteligencia y su saber-hacer al servicio de los intereses de la
empresa y no tendrá el mismo volumen de tiempos perdidos que el personal que
acude diariamente a su trabajo sin más objetivo que hacer lo mínimo para que no
le despidan.

Formas de motivar al personal de mantenimiento:

● Escuchar sus sugerencias. Establecer un sistema que permita documentar

y evaluar sus propuestas de mejora, tanto de la instalación como de la
organización del departamento.
● Darle formación, y si es posible, durante su jornada laboral. Un técnico
(sobre todo si es joven) es una persona ávida de nuevos conocimientos, de
desarrollar nuevas destrezas.
● Trátalos con respeto.
 ● Interesarse de manera periódica por las dificultades de su trabajo. Saber si
tiene todo lo que necesita en cuanto a ropa, herramientas, medios técnicos,
repuestos; conocer de su propia voz los riesgos de su trabajo; conocer las
condiciones del taller, horarios, etc.
● Se ha comprobado que las políticas flexibles (les permiten a los empleados
organizar sus tiempos) contribuyen a una mayor productividad, y a que se
reduzcan costos por ausentismo, rotación o descuidos. Además genera
colaboradores felices y comprometidos.

6.8 Procesos aditivos: Contratación de personal.

Cuando se ha iniciado un proceso de cambio en el departamento, han cambiado

las necesidades de la planta o se han producido bajas inesperadas, tendremos
necesidad de adicionar personal a la plantilla de mantenimiento. La contratación
de personal debe seguir un proceso que asegure que la incorporación va a ser
exitosa.

Reclutamiento.

Suele decirse que una mala selección puede hacerse con un buen reclutamiento,
pero que si los candidatos reclutados no son buenos, es imposible que la
selección sea exitosa. Por ello, hemos de lograr, en primer lugar, captar el máximo
de individuos para el puesto en cuestión. Los medios para la captación de
candidatos son diversos, como una base de datos de la empresa, candidaturas
espontáneas recibidas con anterioridad, anuncios en prensa, relaciones de
conocimiento o amistad con personal relacionado con la empresa, y anuncios en
Internet.

La selección (pruebas).

Las pruebas que deben realizar los candidatos para poder saber si el personal
reclutado reúne los requisitos que requiere el puesto, son diferentes, dependiendo
del puesto que se quiera cubrir. hay una serie de aspectos que son comunes que
debemos conocer independientemente del puesto a cubrir, estos serían el
conocimiento técnico sobre el puesto a cubrir, disponibilidad horaria, aspectos de
su personalidad, conocimiento de idiomas, la remuneración deseada.

● La selección (entrevista final): A este punto solo llegará un candidato por

puesto vacante. Es el momento de definir las condiciones. Para ello, es
conveniente fijar una entrevista final con el candidato seleccionado, en el
que se le explicarán todos los detalles de la incorporación.
Tipos de contratos.

● Contrato en prácticas. Se realiza con un trabajador que ha finalizado

recientemente una formación oficial. Tiene ciertas ventajas fiscales y de
cotización para la empresa contratante.
● Contrato a tiempo parcial. Este tipo de contrato no cubre todas las horas
anuales establecidas por convenio colectivo del sector. La reducción puede
ser en la jornada (por ejemplo, trabajando solo 4 horas diarias), reducción
horaria a lo largo del mes o en el cómputo total de horas trabajadas. Estos
contratos, a su vez, pueden ser de duración determinada o de duración
indefinida.
● Contrato de duración determinada. Son contratos en que la duración está
establecida de antemano, aunque se establece la posibilidad de prórrogas.
Según la actual legislación española, los contratos de duración determinada
(también denominados contratos temporales) están restringidos a una
duración muy corta, lo que dificulta cubrir los puestos habituales de
mantenimiento con este tipo de contratos.
● Contrato por obra o servicio determinado. Cuando se ha de realizar un
trabajo concreto del que no se conoce con exactitud la duración, puede
establecerse un contrato de trabajo referido a esa tarea, en vez de referir a
su duración. Son contratos muy útiles en caso de montajes y de proyectos
muy concretos que puedan definirse con facilidad.
● Contrato indefinido. Es el contrato natural en el departamento de
mantenimiento. El personal de mantenimiento debe estar en continua
formación, aprende con la experiencia, y debe, por consiguiente, ser un
personal estable.

Empresas especializadas en selección de personal.

Determinadas empresas especializadas en Recursos Humanos, ofrecen servicios

de selección de personal. El coste es razonable, y suele estar en función del
sueldo que se ofrece al candidato. Estas empresas realmente se ocupan de la
primera fase: el reclutamiento de candidatos y su preselección, eliminando de
entre los candidatos reclutados, aquellos que evidentemente no cumplen los
requisitos. En la mayor parte de los casos, no disponen de conocimientos ni
técnicas suficientes para continuar el proceso de selección.

El periodo de adaptación.

Al incorporar un nuevo miembro a la organización debería establecerse cómo va a

realizarse el proceso de «aterrizaje». Al nuevo contratado habrá que explicarle al
menos:
 ● El proceso productivo.
● Las instalaciones.
● Las normas de seguridad.
● Todos los procedimientos de trabajo que puedan afectar.
● Las normas no escritas (lo que se denomina habitualmente cultura de
empresa).
● Las tareas que deba realizar y que no conoce. Es muy habitual (demasiado)
que este proceso de incorporación o aterrizaje no esté institucionalizado, no
exista un procedimiento que deba seguirse en la incorporación de nuevo
personal.

No podemos dejar una parte tan importante en la contratación de un nuevo

miembro como el proceso de incorporación en manos de cualquiera si lo que
queremos es garantizar el éxito del proceso. La empresa debería tener
establecidos una serie de mecanismos estándar para las nuevas incorporaciones.
Estos mecanismos debería contemplar:

➔ Formación genérica sobre la planta y el proceso.

➔ Formación sobre el departamento de mantenimiento.
➔ Formación en seguridad.
➔ Formación sobre cada una de las tareas a realizar.

Propuesta:

Empresa: RT Manufactura.

Puesto. Jefe de mantenimiento.

Características del puesto. El candidato deberá gestionar el

mantenimiento integral de una planta
manufacturera.

Requisitos. Ingeniero Técnico Industrial rama

eléctrica o electrónica, con al menos 2
años de experiencia en trabajos
relacionados con mantenimiento. Debe
hablar y escribir correctamente inglés. Se
valorarán conocimientos en calidad y
seguridad.

Remuneración económica. Según valía del candidato y experiencia

aportada.

Guión de documento. Su experiencia, sus conocimientos

 técnicos, idiomas y conocimientos
informáticos, conocimientos en calidad,
seguridad y medioambiente, sus dotes de
mando, como se desenvuelve con las
personas.

Puesto. Oficiales.

Características del puesto. El candidato deberá llevar a cabo el

mantenimiento integral de una planta
manufacturera.

Requisitos. Ingeniero Técnico Industrial rama

eléctrica o electrónica, con al menos 2
años de experiencia en trabajos
relacionados con mantenimiento. Debe
hablar y escribir correctamente inglés.
Capaz de seguir normativas en materia
de salud y seguridad. Capacidad de
trabajar bajo presión. Conocimiento
profesional de herramientas, así como de
dispositivos y aparatos habituales.
Entender la información técnica y los
diagramas. Estar en forma y en un buen
estado de salud.

Remuneración económica. Según valía del candidato y experiencia

aportada.

Guión de documento. Su experiencia, sus conocimientos

técnicos, idiomas y conocimientos
informáticos, conocimientos en calidad,
seguridad y medioambiente, sus dotes de
mando, como se desenvuelve con las
personas.

Puesto. Ayudantes.

Características del puesto. El candidato deberá gestionar el

mantenimiento integral de una planta
manufacturera.
Requisitos. Al menos 2 años de experiencia en
trabajos relacionados con mantenimiento.
Se valorarán conocimientos en calidad y
seguridad. Entender la información
técnica y los diagramas. Estar en forma y
en un buen estado de salud.

Remuneración económica. Según valía del candidato y experiencia

aportada.

Guión de documento. Su experiencia, sus conocimientos

técnicos y conocimientos informáticos,
conocimientos en calidad, seguridad y
medioambiente, y cómo se desenvuelve
con las personas.
A continuación se presenta el formato de una entrevista con el candidato, en
donde se podrán colocar los datos y las ponderaciones.
6.9 Procesos sustractivos: Reducción de la plantilla.

En los procesos de optimización y de cambio, nos encontramos a menudo con la

necesidad de prescindir de los servicios de determinadas personas o de una parte
del personal. Esta necesidad puede surgir por diversos motivos, como la
optimización de la plantilla, necesidad de disminución de costes, desaparición de
un puesto, en todos estos casos, se hace necesario estudiar las diferentes
opciones que tiene la empresa para prescindir del personal sobrante.

1. Despido.La primera de las opciones es despedir al trabajador. Si se trata de

personal eventual, con contratos de duración definida o de obra o servicio,
el trámite es sencillo: esperar a que concluya la obra o servicio o que
finalice el plazo de contratación.
2. Bajas incentivadas. Una alternativa razonable suele ser proponer al
trabajador una indemnización determinada si abandona voluntariamente el
puesto de trabajo. En algunos casos la indemnización es superior a la que
correspondería a un despido improcedente, pero la empresa decide dar una
cantidad adicional para evitar un conflicto social.
3. Solicitud de baja voluntaria. Esta forma poco ética de proceder a la
eliminación de plantilla de un trabajador consiste en provocar en él el deseo
de que abandone la empresa. Las tácticas, reprobables, son muchas, como
desmotivar al trabajador, retirarle incentivos económicos, cambio de horario,
etc.
4. Cambio de departamento. Otra de las soluciones más recurridas es cambiar
a la persona o personas que se desea que dejen de prestar sus servicios
en mantenimiento a otro departamento, siendo tomado como castigo, se
desmotiva, etc.
5. Jubilaciones anticipadas. Otro de los recursos habituales de las empresas
para reducir plantilla de forma no traumática son las jubilaciones
anticipadas. Realmente, estas pretendidas jubilaciones no son otra cosa
que despidos indemnizados (bajas incentivadas), pero con la salvedad de
que el personal tiene una edad próxima a la de jubilación.

Propuesta: Dado que se cuenta con una cantidad pequeña de empleados, no

mayor a 50 personas, no es recomendable para la empresa el despido o bajas
incentivadas/voluntarias; claro, a menos que se note un bajo desempeño por parte
de nuestros empleados, o que se haya encontrado personal más capacitado;
mientras no pase esto no es recomendable hacer una reducción en el equipo de
trabajo.
6.10 Base de datos del personal.

Los datos relevantes del personal deben ser registrados en la Base de Datos de
Personal. Esta base de datos puede ser informática o puede ser en soporte papel,
mediante fichas o documentos similares. Puede ser como las del resto del
personal de la empresa, o pueden ser específicas para el Departamento de
Mantenimiento.

Entre los datos que podemos encontrar en estas bases de datos, pueden estar
primero que nada los datos personales (nombre, edad, dirección, teléfonos), datos
de seguridad social, experiencias profesionales anteriores, formación académica,
conocimiento de idiomas, cargos que ocupan en la empresa.

Los archivos que contienen datos personales están siendo objeto de nuevas leyes
y normativas que los regulan. Cuando se confecciona el archivo de personal es
necesario conocer en detalle lo que marcan estas leyes y normativas, poniendo
especial cuidado en el tratamiento que se le da a esta información, las personas
que tienen acceso, etc.

6.11 Planes de formación.

Cuando contratamos un nuevo operario de mantenimiento, tratamos de que este

tenga una formación acorde al puesto a cubrir. No obstante, cada planta es un
mundo diferente, por lo que, por muy alta que sea la formación de partida de cada
operario, siempre debemos diseñar un plan para adecuar los conocimientos y
entrenamiento de toda la plantilla a las necesidades de la planta.

Para aumentar los conocimientos generales del personal en el área de

mantenimiento hay una serie de cursos genéricos que habitualmente están
presentes en muchos de los Planes de Formación de este departamento.
Algunos de ellos están pensados para fomentar la polivalencia del personal (curso
de Mecánica básica, curso de Electricidad básica). Otros, para que adquieran
conocimientos de algún área de mantenimiento que pueda serles necesarios
(curso de Neumática, Hidráulica, Lubricación).

Los cursos específicos son cursos útiles en una única planta o instalación. Es
formación concreta en la planta a mantener y, en general, no es trasladable a otras
plantas.
En algunos casos se refiere a formación en el manejo y mantenimiento de equipos
especiales; en otros casos es formación en equipos genéricos pero de una marca
o fabricante concreto.
Será necesario documentar todos los cursos que impartimos, teniendo listos
documentos como fichas y listados de cursos, fichas de personal, y listados de
personal.

Por último, en los informes periódicos de mantenimiento deberemos indicar el

número de horas total dedicadas a formación, su proporción sobre el total de
horas trabajadas en el departamento y el total de horas previstas de formación a lo
largo del año.
Con toda esta información, las acciones formativas estarán perfectamente
documentadas.

Propuesta: Tomando en cuenta los posibles fallos que se pueden presentar, la

empresa RT Manufacturas puede ofrecer a sus empleados cursos como:

● Curso de Mecánica básica para electricistas.

● Curso de Electricidad básica para mecánicos.
● Curso de Análisis de Vibraciones.
● Curso de mantenimiento de compresores

Estos cursos ayudarán a tener un personal capacitado en caso de un fallo en

alguna de nuestras máquinas, o para prevenirlos.
 7. Calidad de mantenimiento.
7.1. ¿Qué significa calidad en mantenimiento?

Cuando hablamos de Calidad en el servicio que presta un restaurante nos

referimos a la satisfacción que provoca en el cliente el conjunto de alimentos y
servicios disfrutados (decoración, amabilidad, etc) en relación al dinero pagado, o
dicho de otra forma, al cumplimiento de las expectativas del cliente en lo que
recibe en relación a lo que tiene que abonar por ello.

Por Calidad en Mantenimiento debemos entender lo siguiente:

MÁXIMA DISPONIBILIDAD AL MÍNIMO COSTE

● Que dispongamos de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel

de organización necesario.
● Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el más bajo posible.
● Que dispongamos de los útiles y herramientas más adecuadas para los
equipos que hay que atender.
● Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de
averías o intervenciones programadas no afecten al Plan de Producción y,
por tanto, no afecten a nuestros clientes (externos o internos).
● Que la mano de obra esté suficientemente cualificada para acometer las
tareas que sea necesario llevar a cabo.

7.2. Calidad y mano de obra

En lo referente a mano de obra, acabamos de ver que identificamos Calidad con

cuatro aspectos: cantidad, organización, cualificación y rendimiento. En lo
referente a la cantidad, un departamento de mantenimiento adecuadamente
dimensionado es aquel que no tiene personal esperando a que se produzca una
avería para intervenir.

También lo es aquel que es capaz de responder ante un problema imprevisto con

una celeridad acorde a su importancia. Por tanto, es necesario dimensionar el
departamento de manera que lleguemos a un compromiso entre la disponibilidad
de operarios para intervenir de manera inmediata, cuyo exceso nos provocaría un
derroche de recursos, y la disponibilidad de equipos, cuya parada podría
provocarnos pérdidas económicas por la imposibilidad de cumplir el plan de
producción. Derroche de recursos, frente a pérdidas de producción.
En lo referente a la organización, un departamento de mantenimiento bien
organizado es aquel en el que las diversas funciones están adecuadamente
distribuidas Es aquel en el que las responsabilidades de las personas y los cargos
están perfectamente definidos. Es aquel que tiene una estructura suficiente y que
ha creado los cargos necesarios para responder a las necesidades del
departamento, con el mínimo de personal.

En cuanto a la cualificación, un departamento de mantenimiento de calidad es

aquel cuyo personal está lo suficientemente cualificado para realizar las tareas
habituales. Es aquel que identifica las necesidades y elabora un Plan de
Formación en el que se tienen en cuenta tanto la cualificación actual de sus
miembros como la cualificación deseable.

Si hablamos de rendimiento, calidad en mantenimiento significa dedicar el mínimo

tiempo posible a tareas improductivas, definiendo como tales todas aquellas que
no suponen la intervención directa en un equipo.

Las tareas improductivas más habituales son las siguientes:

● Traslados del operario de mantenimiento desde el taller al equipo en el que

tiene que intervenir.
● Tiempo dedicado al diagnóstico de averías.
● Preparación de materiales y herramientas.
● Tiempo que transcurre entre la hora en que un operario se incorpora a su
puesto y el momento en que comienza el primer trabajo del día.
● Tiempo que transcurre desde que el operario acaba su último trabajo y el
momento de acabar su jornada.
● Tiempo de exceso que un operario dedica descansos, sobre el tiempo que
realmente debería dedicar.
● Tiempo de exceso entre el tiempo en que realmente realiza una tarea y el
tiempo que debiera haber utilizado en realizarla.
● Tiempo de espera para recibir una orden de trabajo, un permiso para
intervenir, la parada, el enfriamiento o la despresurización de una máquina.

7.3. Calidad y materiales

Cuando hablamos de la relación existente entre la calidad de servicio del

departamento de mantenimiento y los materiales que se emplean, intuitivamente
pensamos que nos referimos al empleo de materiales de calidad, pero el concepto
es más amplio. Por supuesto que también nos referimos a que los materiales
alcancen sus especificaciones, pero hay una serie de aspectos que aportan
calidad al mantenimiento:
 ● El stock de materiales en planta debe ser el adecuado. Debe comprobarse
que el inmovilizado es el mínimo posible para asegurar los objetivos
marcados en cuanto a disponibilidad. Debemos asegurarnos, además, que
los materiales que permanecen en stock son los que necesitamos y, por
tanto, no tenemos materiales que no nos harán falta o materiales que
podemos conseguir sin necesidad de inmovilizar capital.
● También debemos asegurarnos de que no nos hace falta ningún material
que consideremos imprescindible.
● Debemos disponer de sistemas que nos permitan evaluar qué materiales
debemos tener y cuáles no.
● Debemos disponer de sistemas de recepción y verificación de aquellos
materiales que lo precisen.
● Debemos disponer de procedimientos de almacenaje, manipulación,
embalaje y conservación de materiales en el almacén, que nos aseguren el
perfecto estado de éstos cuando haya que utilizarlos.
● Debemos disponer de medios que nos permitan saber cómo utilizamos los
repuestos y materiales (a qué equipos, zonas o áreas lo destinamos, cuál
es el consumo de materiales en un periodo, etc.).

7.4. Calidad y medios técnicos.

Los medios que empleamos para el mantenimiento también condicionan la calidad

del servicio de mantenimiento. Por medios técnicos entendemos aquellos recursos
materiales que utilizamos para realizar las intervenciones o para la organización
del mantenimiento. Son, por tanto, las herramientas, los talleres, el software de
gestión de mantenimiento, los diversos enseres de oficina (fax, fotocopiadora,
teléfono, mobiliario), etc.

Los aspectos relacionados con medios técnicos que aportan calidad al

mantenimiento son los siguientes:

● Debemos asegurar que no nos falta ningún medio que podamos necesitar y
que no tenemos medios infrautilizados que pudiéramos optimizar (compartir
su uso con otros departamentos u otras fábricas, por ejemplo).
● Que todos los medios se encuentren en perfectas condiciones de uso.
● Que los útiles de medida se encuentran calibrados.
● Que disponemos de sistemas de control que nos permitan saber de qué
medios disponemos (inventario de útiles y herramientas).
● Que el sistema de gestión de la información es el adecuado. El software de
gestión, tal y como se detalla en el capítulo correspondiente, es un punto
delicado. Es capaz de aumentar la calidad de servicio si está correctamente
 implantado y se usa adecuadamente, pero también puede ser el
responsable de disminuirla si aumenta injustificadamente el gasto o la
burocracia en la gestión de las órdenes de trabajo.

7.5. Calidad y métodos de trabajo.

Tradicionalmente, la calidad aplicada a mantenimiento se ha referido casi en

exclusiva a métodos de trabajo, entendiendo estos como los procedimientos y la
forma de documentar la actividad del mantenimiento. De hecho, en muchas
empresas cuando se evalúa la implantación de un sistema de aseguramiento de la
calidad se evalúan casi exclusivamente procedimientos, plannings de
mantenimiento, gamas de preventivo y planes de calibración.

El sistema de trabajo y la calidad de servicio del departamento tienen más

aspectos que relacionan a ambos. En primer lugar, el sistema de trabajo del Dpto.
de Mantenimiento debe contemplar el estudio de los equipos que componen la
planta, de forma que se determine qué equipos son importantes y cuáles lo son
menos. Este estudio se denomina Análisis de Criticidad33, y sus resultados
condicionan el Plan de Mantenimiento, el modelo de gestión y reposición de cada
repuesto o material, y el sistema de asignación de prioridades en caso de avería.

El sistema de trabajo, además, debe estar reflejado en un Plan de Mantenimiento

que contemple tanto el mantenimiento programado como el mantenimiento
no-programado. El Plan de Mantenimiento Programado estará formado por un
conjunto de Gamas de Mantenimiento, que contendrán la lista de tareas a realizar,
agrupadas por frecuencias y/o especialidades. El mantenimiento no programado
quedará reflejado en un documento denominado Diagnóstico de Averías, en el que
se indican síntoma, causa y solución de las principales averías, problemas e
incidencias de la planta o instalación.

En un mantenimiento de calidad, todas las tareas (o al menos las más

importantes) están procedimentadas. En estos procedimientos se recoge de
manera detallada cómo se efectúan las tareas paso a paso, qué medios y
materiales son necesarios, qué precauciones hay que tener en cuenta, y qué
comprobaciones hay que realizar para verificar que el trabajo ha quedado
perfectamente realizado.

Por último, debe estar establecida la forma en que se realiza la programación del
mantenimiento y cómo se genera una orden de trabajo, quién la aprueba, cómo se
decide quién la ejecuta, y, finalmente, quién y cómo se cierra la orden. El sistema
seguido debe ser ágil, generar el mínimo trabajo burocrático posible, y debe
permitir que se recoja toda la información que pueda ser útil para la gestión de
mantenimiento.

7.6. Calidad y resultados

Un mantenimiento de calidad es aquel que proporciona los resultados buscados,

en lo referente a nivel de servicio y en lo referente a coste. En cuanto a nivel de
servicio, el indicador más importante de dicho nivel es la disponibilidad, entendida
esta como la proporción del tiempo en que el equipo está en condiciones de
producir. Además de disponibilidad, hay otros indicadores que miden la calidad de
servicio, aunque siempre están relacionadas con esta: MTBF (Mid Time Between
Failure, tiempo medio entre fallos), MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de
reparación), n.o de órdenes de trabajo, proporción entre mantenimiento
programado y no programado, etc.

7.7. Calidad e ISO 9000.

Muchas empresas han adaptado su sistema de trabajo a algún sistema de

aseguramiento de la calidad estandarizado y recogido en una norma internacional
que sea reconocida por los clientes. El conjunto de normas ISO 9000 es uno de
ellos, aunque existen otras (QS9000, del sector automoción, por ejemplo). La ISO
9000 es básicamente un sistema documental de aseguramiento, que basa su
eficacia en documentar todo lo que se realiza, y actuar de acuerdo con esas
pautas escritas (escribe lo que haces y haz lo que escribes). Periódicamente, bien
de manera interna, bien por empresas autorizadas, el sistema se audita para
comprobar si efectivamente se hace lo que se dice y se dice lo que se hace.

Los documentos en que se basa y que afectan a mantenimiento son los

siguientes:

● Plan de Mantenimiento (conjunto de gamas y plannings de realización).

● Plan de Calibración.
● Procedimientos de trabajo.
● Plan de Calidad. Uno de los objetivos estratégicos de la empresa puede ser
obtener y mantener la acreditación ISO 9000. El departamento de
Mantenimiento, debe, para ello, ocuparse de documentar los cuatro puntos
anteriores y dejar evidencias escritas (registros) de que se está llevando a
cabo.
7.7.1. Plan de Mantenimiento

El departamento de Mantenimiento debe elaborar un conjunto de gamas en el que

se reflejen las tareas de mantenimiento preventivo a realizar en los equipos que se
considere necesario. El resultado de estas inspecciones, revisiones o
sustituciones de elementos debe recogerse por escrito, como listas de chequeo,
toma de datos, etc.

7.7.2. Procedimientos de trabajo

Los procedimientos de trabajo aseguran que las tareas se realizan siempre de la

misma forma, y que la información puede transmitirse. Los procedimientos son, en
general, de dos tipos: procedimientos técnicos y procedimientos de gestión.

En los procedimientos técnicos se detalla cómo realizar determinados trabajos

técnicos, como son revisiones, cambios de elementos, calibración de útiles y
herramientas, formas de actuación en determinadas circunstancias, etc.

Los procedimientos de gestión están relacionados con la organización del

departamento: flujo de órdenes de trabajo, definición de funciones en el
departamento, procedimientos para efectuar compras, para validar materiales, etc.

Estos procedimientos suelen tener, al menos, los siguientes apartados:

1. Objeto.
2. Alcance.
3. Responsabilidades.
4. Definiciones.
5. Requisitos de Seguridad y Medio Ambiente.
6. Herramientas, materiales y repuestos necesarios.
7. Desarrollo.
8. Inspecciones y pruebas.
9. Registros.

Insertar flujo de proceso de Geo

7.8. La ISO 9000 como forma de aseguramiento de la calidad.

La obtención de la acreditación ISO 9000 no asegura que un departamento de

mantenimiento trabaja con calidad, entendida ésta como un sistema que asegure
que los equipos van a estar disponibles el máximo de tiempo al mínimo coste
posible. Podemos decir que, en empresas que poseen esta acreditación, los
departamentos de mantenimiento han evolucionado hacia una situación mejor o
peor independientemente de trabajar de acuerdo a esa norma.

En primer lugar, porque elaborar un plan de mantenimiento y documentar las

actividades de mantenimiento no asegura nada. Un plan de mantenimiento puede
ser pésimo, y de consecuencias desastrosas, pero la ISO 9000 no estudia la
eficacia del plan: solo que exista. Es más, la existencia de este plan y de esa
necesidad de documentar puede hacer que la disponibilidad no aumente, pero los
gastos sí lo hagan, con lo que nos alejaremos de lo que hemos definido como
«calidad» en Mantenimiento (obtendremos la misma disponibilidad a un coste
superior). Este fenómeno es más habitual de lo que pueda parecer.

En segundo lugar, es extremadamente sencillo «aparentar» que se trabaja

siguiendo un plan y documentando la actividad. Basta que el responsable de
mantenimiento dedique un par de jornadas a «rellenar» documentos para que un
auditor piense que se trabaja adecuadamente. Esto también es más habitual de lo
que se piensa.

Un departamento que de verdad quiera optimizar recursos y mejorar resultados no

puede marcarse como único objetivo la obtención de la certificación ISO 9000. Por
un lado, porque hay formas de trabajo que no están de acuerdo con la ISO 9000 y
que, de hecho, son una mejora sustantiva, bien a nivel económico o bien a nivel
de resultados. Por otro lado, porque la ISO 9000 es tan genérica que
prácticamente cualquier sistema documental es bueno.

7.9. Auditorías de Calidad de Mantenimiento.

Las Auditorías de Calidad de Mantenimiento son una herramienta que nos sirve
fundamentalmente para identificar posibilidades de mejora, oportunidades de
optimización. Comparan la situación del departamento de mantenimiento de la
planta o instalación que se esté auditando con un estándar de excelencia. El
resultado de esa comparación es el Índice de Conformidad, esto es, el % de
acercamiento a ese estándar de excelencia. Por tanto, si el Índice de Conformidad
es del 100%, el departamento de mantenimiento estará haciendo su trabajo
exactamente como se indica en ese estándar; por el contrario, un 0% indicaría
todo lo contrario. En las Auditorías de Mantenimiento que proponemos, se evalúan
los cinco aspectos antes considerados, esto es: mano de obra, materiales, medios
técnicos, métodos de trabajo y resultados. También es conveniente evaluar dos
aspectos que cada día toman más importancia: la seguridad y el impacto
medioambiental. Estos dos últimos aspectos pueden ser objeto de auditorías e
informes independientes, pero es posible unir los tres conceptos (calidad de
servicio, seguridad y medio ambiente) en lo referente a mantenimiento, y
auditarlos de forma conjunta.

7.9.1 El estándar de excelencia.

Definamos en primer lugar cómo será el Mantenimiento Excelente por definición,

cómo será el patrón de comparación.

● Mano de Obra.
➔ El departamento tiene la mano de obra que se requiere, ni más ni
menos. No hay excesos de personal, ni carencias.
➔ El personal tiene la formación adecuada, y hay un Plan de
Formación continuo.
➔ No hay personal imprescindible.
➔ El nivel de absentismo es muy bajo.
➔ Los horarios de entrada, salida y descanso se respetan, y no hay
tiempo perdido por estos conceptos.
➔ El personal trabaja con Órdenes de Trabajo o sistemas similares, y
las cumplimenta correctamente.
➔ El personal trabaja habitualmente con procedimientos de trabajo,
esquemas, y con todo tipo de documentación técnica.
● Métodos de Trabajo.
➔ Se ha realizado un análisis de los equipos para determinar su
importancia y el modelo de mantenimiento que más se adapta a las
características de cada equipo.
➔ El Plan de Mantenimiento se lleva a cabo.
➔ El Plan de Mantenimiento no es algo estático, sino que sus gamas
cambian a tenor de los resultados de mantenimiento.
➔ El personal de mantenimiento suele realizar propuestas de mejora, y
hay un sistema que permite evaluarlas.
● Materiales.
➔ El material que hay en el almacén coincide en cantidad y
especificaciones con lo que se detalla en esa lista.
➔ El almacén está suficientemente ordenado, de manera que es fácil
encontrar lo que se busca.
➔ Existe un sistema coherente y adecuado para realizar inventarios del
material contenido en el almacén.
➔ Existen indicadores específicos para evaluar el funcionamiento del
almacén.
● Medios técnicos.
 ➔ Toda la herramienta está inventariada, existe una lista de
herramienta actualizada.
➔ Los operarios disponen de la herramienta que necesitan. La
herramienta de la que disponen resulta adecuada en relación a las
tareas que realizan.
➔ El sistema de gestión de la información que se emplea es el
adecuado.
➔ La información que suministra el sistema de gestión es fiable, y es
posible basarse en ella para tomar decisiones
● Resultados.
➔ Se han definido una serie de indicadores que evalúan los resultados
de mantenimiento.
➔ Los resultados de mantenimiento se analizan, y se toman decisiones
a partir del análisis efectuado.
➔ Se observa igualmente que la disponibilidad de los equipos va en
aumento.
➔ Al visitar la planta, los equipos parecen correctamente atendidos: no
existen fugas, elementos fuera de servicio, equipos funcionando con
averías notorias, etc.
➔ Estos indicadores resultan adecuados. Es decir, haciendo un
seguimiento de esos índices es posible detectar que están surgiendo
problemas, para poder actuar en consecuencia.
● Seguridad.
➔ Existe un Plan de Seguridad para los trabajos de mantenimiento.
➔ Existe formación periódica en seguridad.
➔ El nivel de accidentalidad de la planta es muy bajo, en número, en
gravedad y en frecuencia.
➔ Los operarios conocen, disponen y utilizan los equipos de protección
individual que se necesitan.
➔ El departamento se marca objetivos de seguridad estrictos, que
además se alcanzan habitualmente.
● Medio ambiente.
➔ Se ha analizado el impacto de la actividad de mantenimiento en el
entorno.
➔ Se han tomado las medidas oportunas para minimizar este impacto.
➔ Se han fijado una serie de objetivos de mejora para un periodo
determinado, y estos objetivos se están cumpliendo.
➔ Todas estas informaciones se recogen en un Plan Medioambiental.
➔ Existe formación periódica medioambiental.
7.9.2 El perfil del auditor.

Una pregunta que debemos hacernos es quién está cualificado para llevar a cabo
una auditoría de este tipo. Las características más sobresalientes que debe
poseer un Auditor de Calidad de Mantenimiento son las siguientes:

❖ Debe conocer perfectamente la forma de llevar a cabo una auditoría de

calidad, y haber resuelto las dudas que hayan podido surgirle.
❖ Debe ser minucioso y observador.
❖ Debe ser constructivo en sus apreciaciones.
❖ Debe ser una persona que se exprese bien por escrito, de manera que su
informe sea fácilmente entendible por cualquier persona.

7.9.3 Documentación a preparar previamente.

Antes de realizar una Auditoría de Calidad, es necesario preparar una serie de

documentos, cuyo análisis constituirá una parte del trabajo del auditor. No
obstante, el trabajo más importante del auditor es el que hace en campo, en los
equipos, en los almacenes y con el personal de mantenimiento.

DOCUMENTACIÓN A PREPARAR PARA REALIZAR UNA AUDITORÍA DE CALIDAD

DE MANTENIMIENTO.

Mano de obra.
-Organigrama. Categoría, especialidad y funciones del personal.
-Cualificación del personal directo.
-Plan de formación.
-Estadística de absentismo
Medios técnicos.
-Inventario de herramientas
Métodos de trabajo.
-Lista de equipos que componen la planta o instalación auditada.
-Plan de mantenimiento de los equipos significativos.
-Gamas de mantenimiento realizadas (hojas rellenas) en un periodo determinado.
-Lista de Equipos Críticos de la planta.
-Procedimientos de trabajo habituales.
-Informes mensuales de mantenimiento.
-Listas de averías típicas (síntomas, causa y solución).
-Lista de repuesto que hay en planta, y stock mínimo que se considera necesario.
-Propuestas de mejora realizadas por mantenimiento.
 Materiales y subcontratos.
-Lista de repuestos mínimos que se considera necesario tener en stock.
-Inventario de materiales en almacenes.
-Lista de materiales consumidos en un periodo determinado, valorados.
Resultados obtenidos.
-Disponibilidad de planta.
-Coste global de mantenimiento.
Seguridad y medio ambiente.
-Plan de seguridad.
-Estadística de accidentabilidad.

7.9.4 Mediciones de rendimiento.

Existen al menos tres formas de calcular el rendimiento de la mano de obra

directa, entendiendo este rendimiento como la proporción del tiempo que ocupan
en tareas productivas sobre el tiempo total de trabajo.

A. Seguimiento minuto a minuto.

Para realizar esta prueba, debe seguirse la actividad de 4 operarios durante al

menos 3 días elegidos al azar. Una sola persona (el auditor) es capaz de controlar
la actividad de 4 operarios. Debe registrar la utilización del tiempo por parte de
cada operario.

B. La segunda de las formas es estimar el rendimiento a partir de sus partes

de trabajo, comparándolo con tablas de tiempo normales para efectuar esas
mismas tareas. Para realizar este cálculo debemos disponer de los partes
de trabajo de los operarios (todos o una muestra representativa de ellos) y
de una tabla de tiempos, en el que se detalle el tiempo que entendemos
suficiente para realizar los trabajos más habituales.
 C. Una tercera forma de calcular el rendimiento, de manera puramente
estimativa, es a partir del número de órdenes de trabajo que se generan en
mantenimiento. Para saber el rendimiento del personal basta conocer las
horas/hombre disponibles en un periodo de tiempo (por ejemplo, un mes) y
dividir entre la carga de trabajo de ese periodo:

𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = (𝑁° 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠)/𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜

7.9.5 Cuestionario: cómo llevar a cabo la auditoría.

El cuestionario o documento base sobre el que puede basarse la auditoría es el

que se describe en las siguientes páginas. Contiene un total de 100 preguntas,
referidas a cada uno de los 7 aspectos que se han considerado claves para
evaluar la evolución del departamento: mano de obra, materiales, medios técnicos,
métodos de trabajo, resultados, seguridad e impacto medioambiental. Es posible
que las preguntas o los aspectos que se proponen para su estudio no sean
aplicables en todos los casos. Por ellos, es aconsejable que el responsable de
realizar la auditoría escoja entre las preguntas propuestas las que son aplicables y
añada las que crea que serían necesarias, de forma que «personalice» este
cuestionario para cada caso particular. Cada una de las cuestiones se califica
según la siguiente Tabla:

0 Si el aspecto considerado en la pregunta está ausente o se alcanza

muy deficientemente.

1 Si el aspecto considerado se alcanza deficientemente.

2 Si se alcanza, aunque aún puede mejorar.

3 Si se alcanza de forma óptima.

Para todas las cuestiones se han indicado posibles valoraciones de referencia.

Algunas de las cuestiones planteadas posiblemente no sean de aplicación a una

instalación en concreto. Por ejemplo, si se evalúa el estado del taller y no existe
taller porque no se requiere, la contestación a la pregunta será: N/A (no aplica).

Una vez evaluadas cada una de las cuestiones propuestas, se calcula el Índice de
Conformidad, que, como ya se ha dicho, es un indicador de la excelencia del
sistema de mantenimiento. Para ello, se suman los puntos obtenidos, y el
resultado se divide entre la máxima puntuación alcanzable. Así, si todas las
preguntas son de aplicación, el máximo posible es 300 puntos (3 puntos/pregunta
× 100 preguntas = 300 puntos).
 Cuestionario de auditoría.

Desf. Fav.
N.° Criterio. 1 2
0 3

Mano de obra.

¿La plantilla tiene

> 20% exceso o Entre 10-20% de Exactamente lo
1 el personal que En absoluto
defecto. exceso o defecto. que se necesita.
necesita?
¿El personal tiene
Carencias
2 la formación En absoluto Casi todos. Si.
importantes
adecuada?
¿Hay una parte del
< 10% 10-40% > 40%
3 personal 0% polivalente.
polivalente. polivalente. polivalente.
polivalente?
¿Hay personal
4 > 25%. Entre 25-15%. < 15%. 0%.
imprescindible?
¿Hay un Plan de Hay un plan, Se observan
No hay ningún
5 Formación para el pero escaso e deficiencias Si.
plan.
personal? incompleto. subsanables.
¿El Plan de
Se observan
Formación resulta No a las dos No a una de las Sí a las dos
6 deficiencias
adecuado, y se preguntas. dos preguntas. preguntas.
subsanables.
lleva a cabo?
¿Se respeta el > 30 minutos 10-30 minutos de < 10 min de
7 Sí.
horario de entrada? de pérdida. pérdida. pérdida.
¿Se respeta el > 30 minutos 10-30 minutos de < 10 min de
8 Sí.
horario de salida? de pérdida. pérdida. pérdida.
¿Se respeta el
> 30 minutos 10-30 minutos de < 10 min de
9 horario en los Sí.
de pérdida. pérdida. pérdida.
descansos?
¿El nivel de
10 absentismo es > 5%. 3-5%. 1-3%. < 1%.
bajo?
¿Los operarios
están dispuestos a
prolongar su
jornada, acudir en
11 En absoluto. Poblemático. Habitualmente sí. Siempre.
festivos, noches,
fuera de su turno,
etc., en caso de
necesidad?
 ¿En general, las
No hay
O.T. se resuelven La programación
programación Más de un 50% Se cumple en más
12 cumpliendo el se cumple
o no se de diferencia. de un 80%.
programa de exactamente.
cumple.
mantenimiento?
¿El tiempo de
intervención está > del doble de
30-100% de 10-30% de < 10% de
13 de acuerdo con las tiempo del
diferencia. diferencia. diferencia.
tablas de tiempo normal.
normales?
¿La media de
tiempos muertos
14 > 40%. 30-40%. 20-30%. < 20%.
no productivos es
la adecuada?
¿El personal
cumplimenta Siempre
15 No, nunca. Habitualmente, sí. Sí, siempre.
correctamente las incompletas.
O.T.?
No se ajusta
¿El organigrama en absoluto a Deficiencias en Falta o sobra
16 Sí.
resulta adecuado? las el organigrama. algún puesto.
necesidades.
¿El personal
Exceso de Deficiencias
17 indirecto está en Optimizable. Sí.
personal. importantes.
número adecuado?
¿El personal
No conocen
indirecto tiene la Carencias Tienen algunas
18 mantenimiento Sí.
formación importantes. carencias.
.
adecuada?
¿Los mandos
intermedios
(encargados y jefes
50% de su
de equipo) Solo organizan Raramente Habitualmente lo
19 tiempo
intervienen en la el trabajo. intervienen. hacen.
intervienen.
resolución de
órdenes de
trabajo?
¿El organigrama Le faltan o le Le falta o le
general del sobran sobra alguna
20 Mejorable. Perfecto.
departamento es funciones función
adecuado? clave. importante.
Medios técnicos.
 ¿Los equipos de
21 medida están Ninguno. Muy pocos. Casi todos. Sí.
calibrados?
¿Las herramientas
para el
mantenimiento Carencias
22 En absoluto. Falta algo. Sí.
mecánico se importantes.
corresponden con
lo que se necesita?
¿Las herramientas
para el
mantenimiento Carencias
23 En absoluto. Falta algo. Sí.
eléctrico se importantes.
corresponden con
lo que se necesita?
¿Las herramientas
para el
mantenimiento de
Carencias
24 la instrumentación En absoluto. Falta algo. Sí.
importantes.
se corresponden
con lo que se
necesita?
¿Existe un
inventario de las
Mucha diferencia Sí, pero no es
25 herramientas que No. Sí
con lo que hay. completo.
se usan en el
departamento?
¿Los equipos están
26 limpios y en buen No. Preocupante. Mejorable. Sí.
estado?
¿Los equipos están
colocados
adecuadamente en
27 No. Preocupante. Mejorable. Sí.
el taller, y
debidamente
señalizados?
¿El software de
gestión o el
sistema de Carencias
28 En absoluto. Mejorable. Sí.
información de importantes.
mantenimiento es
el adecuado?
¿El sistema aporta
29 No. Preocupante. Mejorable. Sí.
información fiable?
 ¿Los operarios
consultan alguna
vez los datos Nunca, no les A veces, pero no
30 Rara vez. Muy a menudo.
contenidos en el es útil. mucho.
sistema de
información?
¿El número de
horas invertido en
31 Muy alto. Alto. Adecuado. Muy bajo.
introducir datos al
sistema es bajo?
¿El taller de
mantenimiento
32 No. Preocupante. Mejorable. Sí.
parece limpio y
ordenado?
¿Está bien
señalizado e
33 No. Preocupante. Mejorable. Sí.
identificado su
interior?
¿Está situado en el
34 No. Preocupante. Mejorable. Sí.
lugar adecuado?
¿El taller cuenta
con los medios
Carencias
35 adecuados al tipo En absoluto. Falta algo. Sí.
importantes.
de trabajo que se
realiza?
¿Las oficinas
36 parecen limpias y No. Preocupante. Mejorable. Sí.
ordenadas?
¿Se cuenta con los
medios adecuados
en la oficina
37 No. Preocupante. Mejorable. Sí
(ordenadores,
impresoras, faxes,
teléfonos, etc.)?
Métodos de trabajo.
¿Se ha realizado
Nunca se ha
38 un análisis de Sí.
estudiado.
equipos?
¿Ese análisis
Sí, pero con
establece el nivel Nunca se ha Sí, pero hay que Sí, y está bien
39 criterios
de criticidad de estudiado. reestudiarlo. hecho.
incorrectos.
cada equipo?
 ¿En ese análisis se
determina el
Sí, pero con
modelo de Nunca se ha Sí, pero hay que Sí, y está bien
40 criterios
mantenimiento más estudiado. reestudiarlo. hecho.
incorrectos.
adecuado para
cada equipo?
¿Se ha realizado
un Plan de Abarca pocos Sí, pero no es
41 No. Sí.
Mantenimiento equipos. completo.
Programado?
¿Este plan resulta
42 No. Preocupante. Mejorable. Sí.
adecuado?
¿Hay una
43 planificación de No. Sí.
mantenimiento?
¿Se emite un
informe periódico
que analiza la Sí, pero es Sí, pero es
44 No. Sí.
evolución del inadecuado. mejorable.
departamento de
mantenimiento?
¿El informe aporta
información útil Muy poca
45 No. Es mejorable. Sí.
para la toma de utilidad.
decisiones?
¿Existe un plan de
46 No. Sí.
formación?
¿Ese plan resulta
47 No. Poco adecuado. Es mejorable. Sí.
adecuado?
¿El Plan de
48 Formación se lleva No. Muy poco. Se intenta cumplir. Rigurosamente.
a cabo?
¿La proporción
entre
mantenimiento
49 < 20%. 20-50%. 50-70%. > 70%.
programado y no
programado es la
adecuada?
¿Se trabaja con
Órdenes de
50 Nunca. Raras ocasiones. No siempre. Sí.
Trabajo o sistemas
similares?
 ¿Existe un sistema
Sí, pero los
establecido para Existe pero sin
51 No. criterios no están Sí.
asignar prioridades criterio.
muy claros.
a las O.T.?
¿Las Órdenes de
Trabajo se
52 Nunca. Raras ocasiones. No siempre. Sí.
recopilan y
analizan?
¿Existen
procedimientos
53 para las No. Muy pocos. Muchos. Casi todas sí.
intervenciones más
habituales?
¿Los operarios
54 usan estos Nunca. Raras ocasiones. No siempre. Sí.
procedimientos?
¿Se proponen
mejoras desde el
55 Nunca. Raras ocasiones. No siempre. Sí.
área de
mantenimiento?
¿Se recogen y
analizan las
56 mejoras que Nunca. Raras ocasiones. No siempre. Sí.
proponen los
operarios?
Materiales.
¿Existe una lista de
repuestos mínimos Sí, pero no es Sí, pero es
57 No. Sí.
a mantener en válida. incompleta.
stock?
¿Los criterios para
Sí, pero los
seleccionar ese Existe pero sin
58 No. criterios no están Sí.
repuesto mínimo criterio.
muy claros.
son coherentes?
¿Esa lista se
actualiza y se
59 No. Sí.
mejora
periódicamente?
¿Se comprueba
que los repuestos
contenidos en la
60 Nunca. Raras ocasiones. No siempre. Sí.
lista están
realmente en la
planta?
 ¿Existe un sistema
de registro de
entradas y salidas
del almacén que
Sí, pero es Sí, pero es
61 permita conocer los No. Sí.
inadecuado. mejorable.
movimientos del
almacén en un
periodo
determinado?
¿Los materiales del
Es muy fácil
almacén están Es muy difícil
62 Es preocupante. Es mejorable. encontrar lo que
colocados encontrar algo.
se busca.
adecuadamente?
¿La ubicación
del/de los
63 No. Poco adecuada. Es mejorable. Sí.
almacén/es es la
adecuada?
¿Existe algún
sistema para
64 No. Poco adecuada. Es mejorable. Sí.
realizar inventarios
periódicos?
¿Lo que se cree
que se tiene Más de 25%
15-25% de Menos de un 15% Coincide
65 coincide con lo que de
desviaciones. de desviaciones. perfectamente.
se tiene desviaciones.
realmente?
¿Hay indicadores
para medir la Son Sí, pero es Sí, y resultan
66 No.
eficacia del insuficientes. mejorable. adecuados.
almacén?
¿El sistema de Demasiado Sí, pero es Sistema muy
67 Lento.
compras es ágil? lento. mejorable. ágil.
¿Existen
indicadores para
Son Sí, pero es Sí, y resultan
68 evaluar la eficacia No.
insuficientes. mejorable. adecuados.
del sistema de
compras?
¿Los materiales
siempre alcanzan Son Sí, pero es Sí, y resultan
69 No.
la calidad que se insuficientes. mejorable. adecuados.
necesita?
Resultados obtenidos.

La disponibilidad Se aleja del Pequeñas

70 Mala. Buena.
media de los óptimo. desviaciones.
 equipos
significativos es la
adecuada.
La evolución de la
Está Tendencia a Está
71 disponibilidad es Está estabilizada.
disminuyendo. disminuir. aumentando.
buena.
Tiempo medio
entre fallos en Se aleja del Pequeñas
72 Malo. Buena.
equipos óptimo. desviaciones.
significativos.
Evolución del
Está Tendencia a Está
73 tiempo medio entre Está estabilizada.
aumentando. aumentar. disminuyendo.
fallos.
N.o de O.T de
74 Emergencia o de Muy alto. Alto. Bajo. Muy bajo.
prioridad máxima.
Evolución de las
Está Tendencia a Está
75 O.T de Está estabilizada.
aumentando. aumentar. disminuyendo.
emergencia.
Tiempo medio de
76 Muy alto. Alto. Bajo. Muy bajo.
reparación.
Evolución del
Está Tendencia a Está
77 tiempo medio de Está estabilizada.
aumentando. aumentar. disminuyendo.
reparación.
Número de averías
78 Muy alto. Alto. Bajo. Muy bajo.
repetitivas.
Evolución del
Está Tendencia a Está
79 número de averías Está estabilizada.
aumentando. aumentar. disminuyendo.
repetitivas.
N.o de
horas/hombre
80 Muy alto. Alto. Bajo. Muy bajo.
invertido en
mantenimiento.
Evolución de las
Está Tendencia a Está
81 horas en los Está estabilizada.
aumentando. aumentar. disminuyendo.
últimos 4 años.
Coste del
Mantenimiento
82 Muy alto. Alto. Bajo. Muy bajo.
contratado a
fabricantes.
Evolución del coste Está Tendencia a Está
83 Está estabilizada.
de mantenimiento aumentando. aumentar. disminuyendo.
 contratado a
fabricantes.
Gasto en
84 Muy alto. Alto. Bajo. Muy bajo.
repuestos.
Evolución del gasto Está Tendencia a Está
85 Está estabilizada.
en repuestos. aumentando. aumentar. disminuyendo.
Coste total de
86 Muy alto. Alto. Bajo. Muy bajo.
mantenimiento.
Evolución del Está Tendencia a Está
87 Está estabilizada.
coste. aumentando. aumentar. disminuyendo.
¿El resto de los
indicadores que se
88 No. Grandes dudas. Algunos no. Sí.
usan son
adecuados?
¿La evolución de
Algunos están Casi todos van
89 todos ellos es Todos van mal. Todos van bien.
empeorando. bien.
positiva?
Seguridad.
¿Se ha efectuado
Sí, pero está mal Sí, aunque es
90 la evaluación de No. Sí.
hecha. mejorable.
riesgos?
¿Hay un Plan de Sí, pero está mal Sí, aunque es
91 No. Sí.
Seguridad? hecha. mejorable.
¿El plan resulta
92 No. Poco adecuado. Es mejorable. Sí.
adecuado?
¿La inspección
visual de la planta
93 hace pensar que No. Ofrece dudas. Es mejorable. Sí.
se trata de una
instalación segura?
¿Los trabajadores
reciben de forma Hay que aumentar
94 No, nunca. Rara vez. Muy a menudo.
periódica formación la frecuencia.
en seguridad?
¿Los trabajadores
usan habitualmente
95 los medios de No, nunca. A veces. No siempre. Siempre.
protección
individual?
¿El nivel de
96 accidentalidad es Muy alto. Preocupante. Mejorable. Muy bajo.
bajo?
 Medio ambiente.
¿Existe un Plan Sí, pero está mal Sí, aunque es
97 No. Sí.
Medioambiental? hecha. mejorable.
¿En este plan se
analizan
adecuadamente los Sí, pero está mal Sí, aunque es
98 No. Sí.
aspectos hecha. mejorable.
medioambientales
y su significación?
¿Este plan se lleva
99 a cabo No, nunca. A veces. Casi siempre. Siempre.
correctamente?
El personal está
mentalizado y
10 Le dan poca Sí, aunque a
actúa de acuerdo En absoluto. Siempre.
0 importancia. veces no.
con el Plan Medio-
ambiental?
N° de casillas
marcadas con esa
puntuación.
Puntos obtenidos.
CÁLCULOS: Puntuación máxima posible = 100 × 3 = 300
Puntos obtenidos:
Índice: /300:
Índice de conformidad (IC): %
Observaciones:

7.9.6 Frecuencia recomendable para realizar Auditorías de Calidad de

Mantenimiento

Aunque depende ciertamente del tipo de empresa y de la situación de partida, es

recomendable realizar un programa de auditorías en el que se reflejen las fechas
de realización. Al principio es recomendable que la frecuencia sea mayor, y a partir
de la 3.a o la 4.a, en que las posibilidades de optimización son menores, puede
rebajarse enormemente la frecuencia.
 8. Gestión de la prevención de riesgos laborales.
Según la nueva normativa de prevención de riesgos laborales, lo primero que hay
que intentar es evitar los riesgos, y si no se puede conseguir, evaluar los riesgos
que no se puedan evitar y tomar las medidas necesarias para minimizar esos
riesgos. Es preciso analizar los accidentes de trabajo y buscar sus causas,
evitando explicarlos por la mala suerte, la casualidad, o por falta de cuidado del
operario. Es necesario combatir los riesgos en su origen. Será también necesario
descubrir los riesgos de contraer enfermedades profesionales, teniendo en cuenta
los contaminantes existentes, su concentración, intensidad y exposición a los
mismos.

Además de estos daños, la salud de los trabajadores puede verse agredida como
consecuencia de la carga de trabajo, física y mental, y, en general, de los factores
psicosociales y organizativos capaces de generar fatiga, estrés, insatisfacción
laboral, etc.

8.1 Riesgos laborales en mantenimiento.

Se define riesgo laboral como la “posibilidad de que un trabajador sufra un

determinado daño derivado del trabajo”. La actividad de mantenimiento conlleva
mayor riesgo que otras actividades en el mundo de la empresa.

En casi todas las actividades, los riesgos inherentes suelen estar perfectamente
identificados. Curiosamente, la lista de riesgos en cualquier actividad no va más
allá de 40. En mantenimiento se pueden agrupar en 27 categorías. A continuación
se incluye una lista con esas categorías y una breve descripción de cada una de
ellas.

8.1.1. Caída de personas a distinto nivel

Incluye tanto las caídas desde alturas (edificios, andamios, árboles, máquinas,
vehículos, etc.) como en profundidad (puentes, excavaciones, aperturas en el
suelo, etc.).

Prevención:

● Colocar barandillas, alambreras, rejas, etc., hasta una altura suficiente.

● Señalizar las zanjas de manera eficaz.
● Utilizar únicamente escaleras en perfecto estado.
● Utilizar escaleras de la manera correcta.
 ● Mover las escaleras o andamios cuantas veces haga falta para trabajar
con comodidad.
● Asegurarse de que se dispone de la iluminación adecuada.
● No trabajar en altura si se tienen problemas con la altura (vértigo, etc.)
o si uno no se siente mal.
● No hacer movimientos bruscos o arriesgados.

Equipo de protección individual: Arnés de seguridad tipo paracaidista.

8.1.2. Caída de personas al mismo nivel.

Incluye caídas en lugares de paso o superficies de trabajo y caídas sobre o contra

objetos.

Prevención:

● La limpieza y el orden son los mejores mecanismos de prevención.

8.1.3. Caída de objetos por desplome.

Comprende las caídas de edificios, muros, andamios, escaleras, pilas de

productos, etc., y de masas de tierra, rocas y aludes.

Prevención:

● No realizar trabajos en edificios y estructuras que ofrezcan dudas sobre su

estabilidad, ni siquiera cerca de ellas.

Equipo de protección individual: casco.

8.1.4. Caídas de objetos por manipulación

Comprende las caídas de herramientas y materiales sobre un trabajador, siempre

que el objeto haya caído sobre la misma persona que lo estaba manipulando.

Prevención:

● Orden y limpieza de los bancos de trabajo.

● Trabajar sin más prisa de la necesaria, a la velocidad en que la mani-
pulación de los objetos pueda realizarse con perfecto control de sus
movimientos.
● Trabajar con los guantes adecuados para cada trabajo, y trabajar sin
ellos cuando exista riesgo de no poder sujetar bien los objetos. Equipos de
protección individual: botas de seguridad, casco.
8.1.5. Caídas de objetos desprendidos

Comprende las caídas de herramientas y materiales sobre un trabajador, siempre

que éste no los estuviera manipulando.

Prevención:

● Orden y limpieza de las zonas de trabajo.

● Señalización de las zonas de trabajo.
● Aseguramiento de todos los elementos que pueden desprenderse por
vibraciones o por la acción del viento.
● Reapriete periódico de tornillos y pernos en partes de equipos que
puedan desprenderse.
● Vigilancia periódica de los elementos de sujeción.
● No trabajar debajo de zonas en las que se estén efectuando otros tra-
bajos.

Equipos de protección individual: casco, ropa de trabajo, botas de segu- ridad.

8.1.6. Pisadas sobre objetos

Incluye los accidentes que dan lugar a lesiones como consecuencia de pi- sadas
sobre objetos cortantes o punzantes.

Prevención:

● Orden y limpieza de las zonas de trabajo.

● Asegurarse de que se trabaja con iluminación suficiente.

Equipo de protección individual: botas de seguridad.

8.1.7. Golpes contra objetos inmóviles

Considera al trabajador como parte dinámica, es decir, que interviene de forma

directa y activa, golpeándose contra un objeto que no estaba en movimiento.

Prevención:

● Orden de la zona de trabajo.

● Colocar siempre las mismas cosas en los mismos lugares, marcando
el suelo, incluso.
● Proteger los salientes de estructuras o máquinas de manera que nadie
pueda golpearse.
● Señalizar adecuadamente los salientes que no se puedan proteger.
 ● Asegurarse de que se trabaja con la iluminación suficiente.
Equipos de protección individual: casco, gafas de seguridad, ropa de
trabajo, botas de seguridad.

8.1.8. Golpes y contactos contra objetos móviles de una máquina

El trabajador sufre golpes, cortes o rasguños ocasionados por elementos móviles

de máquinas o instalaciones. No se incluyen los atrapamientos.

Medidas preventivas:

● Cumplir las normativas existentes en referencia a la protección de las

partes móviles de las máquinas, para evitar el contacto directo.
● Aislar los equipos de las fuentes de energía (eléctrica, neumática,
hidráulica, etc.) antes de manipular sobre ellos, evitando su puesta en
marcha accidental mediante candados de llave única, palancas, etiquetas
identificativas, etc.
● No retirar nunca las seguridades de las máquinas.
● Cuando sea necesario retirar una seguridad para poder observar una
máquina o efectuar una reparación, trabajar con sumo cuidado. Equipos de
protección individual: casco, guantes.

8.1.9. Golpes y cortes por objetos o herramientas

El trabajador es lesionado por objetos o herramientas que se mueven por fuerzas

diferentes a la gravedad. Se incluyen martillazos, golpes contra otras herramientas
u objetos. No se incluyen los golpes por caídas de objetos.

Medidas preventivas:

● No utilizar herramienta en mal estado, no utilizar herramienta para fi- nes

para los que no está diseñada.

Equipos de protección individual: casco, guantes, botas de seguridad.

8.1.10. Proyección de fragmentos o partículas

Comprende los accidentes debidos a la proyección sobre el trabajador de

partículas o fragmentos voladores procedentes de máquinas o herramientas.

Medidas preventivas:

● Todas las personas que estén efectuando trabajos con herramientas de

corte o con soldadura, o las personas que estén cercanas a ellas, deben
 llevar gafas de seguridad. Situarse a una distancia adecuada de equipos y
elementos que se prevea puedan proyectar otros objetos.

Equipos de protección individual: gafas de seguridad, casco.

8.1.11. Atrapamientos por o entre objetos

Atrapamientos con elementos de máquinas, distintos materiales, etc.

Medidas preventivas:

● No desconectar las seguridades de las máquinas. Cuando se trabaje en

equipos en los que necesariamente ha habido que desconectar
seguridades, hacerlo con el máximo de precaución. No trabajar nunca en
equipos en movimiento si el operario no se encuentra en buen estado físico.

Equipos de protección individual: guantes.

8.1.12. Atrapamientos por volcado de máquinas

Incluye los atrapamientos debidos al volcado de tractores, vehículos u otras

máquinas que dejan al trabajador aprisionado.

Medidas preventivas:

● Determinados equipos (carretillas elevadoras, grúas, tractores) solo deben

ser manejados por personal debidamente adiestrado. Respetar siempre las
especificaciones de las máquinas. Montar sistemas de seguridad que
impidan a las máquinas trabajar por encima de sus especificaciones.

8.1.13. Sobreesfuerzos

Accidentes originados por utilización de cargas o por movimientos mal realizados.

Medidas preventivas:

● Formar al personal en el manejo de cargas. En algunos casos puede ser

conveniente realizar ejercicios de calentamiento antes de iniciar la jornada.

8.1.14. Exposición a temperaturas extremas

Accidentes causados por alteraciones fisiológicas al encontrarse los tra- bajadores

en un ambiente excesivamente frío o caliente.

Medidas preventivas:
 ● Relevar continuamente a trabajadores que deban trabajar en ambien- tes
muy calientes. Acondicionar térmicamente los lugares de trabajo.

8.1.15. Contactos térmicos

Accidentes por contacto de cualquier parte del cuerpo con objetos que se
encuentran a temperaturas extremas.

Medidas preventivas:

● Aislar todos los puntos calientes que estén al alcance de la mano. Señalizar
adecuadamente todos los puntos calientes que no puedan ser aislados.
Aislar y enfriar determinados equipos antes de trabajar en ellos.

Equipos de protección individual: guantes, gafas de seguridad.

8.1.16. Contactos eléctricos directos

Es el contacto de personas con partes activas (fase o neutro) de una instalación, o

con partes de la misma que normalmente están bajo tensión.

Medidas preventivas:

● Antes de intervenir en los equipos, deben estar aislados de toda fuente de

tensión, y puestos a tierra. Los cuadros o interruptores que ponen en
marcha los equipos deben estar bloqueados con candado de llave única,
que debe guardar el operario que están trabajando. El operario que va a
intervenir debe comprobar personalmente la ausencia de tensión.

Equipos de protección individual: guantes dieléctricos, herramienta aislada, botas

dieléctricas.

Equipos de protección colectivos: interruptores diferenciales, puestas a tierra.

8.1.17. Contactos eléctricos indirectos

Es el contacto eléctrico con masas puestas accidentalmente bajo tensión, que en

condiciones normales de funcionamiento están sin tensión.

Medidas preventivas:

● Las máquinas deben estar conectadas a la tensión eléctrica a través de

interruptores diferenciales. Realizar trabajos de mantenimiento siempre en
equipos sin tensión, tal y como se detalla en el punto anterior. Comprobar
 periódicamente el aislamiento de los equipos y la puesta a tierra. Mantener
apropiadamente los equipos.

Equipos de protección individual: guantes dieléctricos, herramientas aisladas.

Equipos de protección colectivo: interruptores diferenciales, puestas a tierra.

8.1.18. Inhalación o ingestión de sustancias nocivas

Accidentes causados por estar en una atmósfera tóxica, o por ingestión de

productos nocivos. Se incluyen las asfixias y los ahogamientos.

Ejemplo: beber ácido clorhídrico de una botella de plástico sin etiquetar, destinada
inicialmente a contener agua mineral. Inhalación de gases tóxicos al trabajar con
productos químicos.

Medidas preventivas:

— No utilizar nunca envases de bebidas para contener cualquier producto

químico. En espacios confinados (depósitos, columnas de destilación, etc.) realizar
las pruebas necesarias antes del inicio de los trabajos para asegurar la ausencia
de gases tóxicos. Cuando se trabaje con productos químicos que puedan provocar
emisiones gaseosas, trabajar siempre con mascarilla o ventilación asistida.

Equipos de protección individual: mascarilla, equipo de respiración autónomo.

8.1.19. Contactos con sustancias caústicas y/o corrosivas

Accidentes por contactos con sustancias y productos de esa naturaleza que dan
lugar a lesiones externas.

Medidas preventivas:

● Todo el personal que trabaja con productos químicos debe recibir formación
específica sobre su manejo, sus riesgos y forma de actuación en caso de
contacto accidental.

Equipos de protección individual: guantes, pantallas faciales, gafas de seguridad,

ropa de trabajo.

Equipos de protección colectivos: duchas de emergencia, lavaojos.

8.1.20. Exposición a radiaciones

Accidentes causados por exposición a radiaciones, tanto ionizantes como no

ionizantes.

Medidas preventivas:

● Todas las zonas expuestas a radiación deben estar señalizadas. El

personal que trabaje en esas zonas deberá tener una autorización especial.
Deberá seguir estrictamente la normativa al respecto.

Equipos de protección individual: ropa de trabajo especial.

Protección colectiva: aislamiento de lugares expuestos a radiación

8.1.21. Explosiones

Acciones que dan lugar a lesiones causadas por la onda expansiva o sus efectos
secundarios.

Medidas preventivas:

● Los trabajos que se realicen en depósitos de combustible y materiales

susceptibles de detonaciones, deflagraciones, etc., deberán contar con
permisos especiales de trabajos, en los que personal de seguridad
específico compruebe las condiciones de trabajo y adopte las medidas
necesarias.

8.1.22. Incendios

Accidentes producidos por los efectos del fuego o sus consecuencias.

Medidas preventivas:

— Seguir estrictamente la normativa específica en materia de incendios. Mantener

adecuadamente los equipos de protección contra incendios. Redactar y aplicar un
Plan de Emergencia.

Equipos de protección individual: ropa de trabajo ignífuga.

8.1.23. Causados por seres vivos

Se incluyen los accidentes causados directamente por personas y anima- les,

como agresiones, golpes, picaduras o mordeduras.
Medidas preventivas:

● Adiestrar adecuadamente los animales de seguridad. Realizar las

revisiones y vacunaciones que correspondan. Desinfectar la planta con la
frecuencia debida por empresas especializadas.

8.1.24. Atropellos, golpes y choques con o contra vehículos

Comprende los atropellos de personas por vehículos, así como los accidentes de
vehículos en que el trabajador lesionado se desplaza sobre el vehículo. No se
incluyen los accidentes de tránsito.

Medidas preventivas:

● Los vehículos de la planta deben ser conducidos únicamente por personal

autorizado, que haya recibido la instrucción necesaria. La velocidad máxima
en la planta no debe sobrepasarse. Vehículos y peatones deben tener
claramente señalizados sus lugares de circulación.

8.1.25. Causas naturales (infarto, embolia, etc.)

Se incluyen los accidentes sufridos en el centro de trabajo, que no son

consecuencia del propio trabajo, sino que se deben a causas naturales.

Medidas preventivas:

● Realizar revisiones médicas periódicas.

● Eliminar o reducir al máximo posible los tres factores de riesgo más
importantes: tabaquismo, sobrepeso y falta de ejercicio.
● Asegurarse de que los trabajadores disponen del tiempo de descanso
necesario.

8.1.26. Agentes físicos

Incluyen accidentes causados por las distintas manifestaciones energéticas, como

el ruido, las vibraciones, las radiaciones térmicas, etc.

Medidas preventivas:

● No permanecer por espacios prolongados de tiempo en ambientes con

presencia de agentes físicos que sobrepasen los límites establecidos. Si se
ha de permanecer, adoptar las medidas de protección colectiva
(insonorizaciones, etc.) o individuales.
Equipos de protección individual: protectores acústicos.

8.1.27. Agentes biológicos

Incluyen accidentes causados por virus, bacterias, hongos y parásitos.

Medidas preventivas:

● Mantener las instalaciones debidamente protegidas frente a agentes

biológicos nocivos. Respetar las normativas existentes en esa materia, en
determinadas instalaciones especiales (torres de refrigeración, embalses de
agua, etc.).

Equipos de protección individual: mascarillas.

8.1.28. Otros

Cualquier otro riesgo o enfermedad no incluida en los apartados anteriores.

8.2. Evaluación de riesgos.

Evaluación de Riesgos es el proceso de valoración de los daños que podrían

ocasionarse como consecuencia del riesgo que entraña, para la salud y seguridad
de los trabajadores, la posibilidad de que se verifique un determinado peligro en el
lugar de trabajo.

𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑙𝑖𝑔𝑟𝑜𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐸𝑥𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛 · 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 · 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎.

La exposición mide la frecuencia a la que el personal se expone al riesgo que se

evalúa. Los valores que se establecen para este parámetro van desde 0,5, para
situaciones que suceden muy raramente, hasta 10, si ocurren constantemente.

La probabilidad mide la posibilidad de que un riesgo acabe siendo un accidente

real. Los valores que se establecen oscilan entre 0,5, si no ha sucedido nunca,
pero es remotamente posible que ocurra, hasta 10, si se estima que es seguro que
el evento que se analiza ocurra.

Por último, la consecuencia trata de reflejar el resultado final de un accidente. Su

valoración se halla entre 1, para pérdidas muy pequeñas, y 50, para el caso de
una o varias muertes.
 Factor Descripción Valoración

Consecuenci Varias muertes, daños superiores a 979,027.50 pesos. 50

a Una muerte, daños de 195,805.50 a 979,027.50 pesos. 30
Lesiones muy graves, daños de 39161.10 a 97,902.75 20
pesos. 10
Accidente con baja, daños de 9,790.28 a 39,161.10 pesos. 2
Accidente sin baja, daños menores a 9,790.28 pesos.

Exposición De manera continua 10

Una vez al día o más 7
Una vez por semana 4
Una vez por mes 2
Una vez al año 1
Raramente 0,5

Probabilidad Si la situación ocurre acabará en accidente 10

La probabilidad de que acabe en accidente es superior al 5
50% 3
La probabilidad es menor de 10% 1
Sería extraño que sucediera (menos del 1%) 0,5
Nunca se ha dado, pero teóricamente es posible

El método Fine define también el Grado de Justificación de una medida correctora,

adoptada para disminuir el Grado de Peligrosidad de un deter- minado riesgo:

𝐽𝑢𝑠𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑙𝑖𝑔𝑟𝑜𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑/(𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑒 · 𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛)

El Factor de Coste es un factor variable dependiente del coste que tenga la

medida que se pretende adoptar.

Factor de coste.

Más de 195,805.50 pesos 10

Entre 97.902.75 y 195,805.50 pesos. 5

Entre 19,580.55 y 97,902.75 pesos. 3

Entre 3,916.11 y 19,580.55 euros. 1

Menos de 3,916.11 pesos. 0.5

El Grado de Corrección expresa numéricamente la disminución del ries- go con la

aplicación de la medida.

Grado de corrección.

Eliminación del riesgo. 1

Disminución en un 75%. 2

Disminución en un 50%. 3

Disminución en un 25%. 4

Disminución menor del 25%. 5

Con la aplicación de este método, se entiende que una medida aplicable debe
tener una Justificación superior a 10.

8.3 Plan de seguridad.

El Plan de Seguridad es el documento en el que se recoge la planificación de la

actividad preventiva.

Se define qué hay que hacer, quién es el responsable de hacerlo, qué objetivo se
pretende, qué medios y recursos necesitamos emplear para llevarlo a cabo.

Es importante entender que el Plan de Seguridad es una consecuencia del

Análisis de Riesgos: a partir de este análisis, tendremos que decidir qué vamos a
hacer para minimizar los riesgos.

Entre los puntos que debe contemplar un Plan de Seguridad deben estar los
siguientes:

1. La política de la empresa en materia de Prevención de Riesgos. Debe ser

una declaración de principios de la más alta instancia de la empresa.
2. Los objetivos y metas a alcanzar con la aplicación del plan.
3. Las actuaciones en materia de seguridad y prevención.
4. Las funciones y responsabilidades de cada individuo.
5. Cómo se va a realizar la formación e información de los trabajadores en
materia preventiva.
6. Cómo se llevará a cabo la vigilancia de la salud de los trabajadores.
8.4 Equipos de protección individual (EPI)

Según el Real Decreto 773/1997, «se entenderá por EPI cualquier equipo
destinado a ser llevado o sujetado por el trabajador para que le proteja de uno o
varios riesgos que puedan amenazar su seguridad o su salud, así como cualquier
complemento o accesorio destinado a tal fin». El artículo 17 de la Ley de
Prevención de Riesgos Laborales dice que «el empresario deberá proporcionar
EPI adecuados a sus trabajadores para el desempeño de sus funciones, y velar
por el uso efectivo de los mismos cuando, por la naturaleza de los trabajos
realizados, sea necesario». La citada ley también regula la obligatoriedad de su
uso, cuando, en su artículo 29-2. (Obligaciones de los trabajadores en materia de
prevención de riesgos) afirma: «utilizar correctamente los medios y equipos de
protección facilitados por el empresario, de acuerdo con las instrucciones recibidas
de este».

Los equipos de protección individual sirven para proteger al trabajador cuando ya

se han adoptado todas las medidas posibles para evitar el riesgo, y además, se
han tomado las medidas de protección colectiva, existiendo aún riesgo para el
trabajador. Es conveniente recordar que los EPI deben usarse como último
recurso, cuando los dos anteriores (evitar el riesgo y adoptar medidas de
protección colectiva) no son suficientes.

Las características generales de este tipo de equipos son las siguientes:

● Deben estar homologados, alcanzando las especificaciones aplicables en

las normativas que sean de aplicación y con las preceptivas certificaciones.
● Es un equipo de uso individual, no pudiendo ser compartido por varias
personas.

Los equipos de protección individual más usuales en mantenimiento, según hemos

visto en la descripción de riesgos, son los siguientes:

● Casco.
● Botas de seguridad.
● Guantes.
○ De lana.
○ De tela.
○ De piel.
○ Dieléctricos.
○ De neopreno.
● Protectores acústicos.
● Protector facial.
 ● Gafas o lentes de seguridad.
● Arnés o cinturón de seguridad.

Es muy importante asegurarse de que el personal sabe usar correctamente los

EPI. La mejor manera es realizar una acción formativa, tanto teórica como
práctica, tanto en el momento de la incorporación del personal a la empresa como
periódicamente.

8.5 Investigación de accidentes.

Siempre que se produce un accidente o un incidente, éste debe investigarse. Es

un error pensar que sólo deben investigarse los sucesos que dan lugar a un
accidente. En general, y puesto que hay responsabilidades personales en juego,
es posible que en caso de accidente la información que se facilite para la
investigación no sea todo lo fiable que debiera. En el caso de sucesos que no
originan accidentes, la información facilitada suele ser muy exacta y fiable, al no
estar en juego ninguna responsabilidad. Por ello, suele ser más interesante
investigar los hechos leves que los graves, pues en la mayoría de los casos la
única diferencia entre el accidente con consecuencias y sin consecuencias es la
casualidad.

8.6 Índices de evolución de la seguridad.

Los índices o indicadores generales que es conveniente calcular y estudiar en una

planta para observar la evolución de la accidentabilidad son los siguientes:

● Índice de frecuencia de accidentes.

𝐼𝑓 = (𝑁. ° 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑏𝑎𝑗𝑎 · 1. 000. 000)/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠

● Índice de gravedad.

𝐼𝑝 = (𝑁° 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 · 1. 000)/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠

8.7 Accidentes más frecuentes en mantenimiento.

Veíamos que los riesgos en mantenimiento pueden agruparse en 27 categorías,

pero no todas ellas agrupan en la misma proporción los accidentes que se
producen en mantenimiento.

Cuatro de los riesgos suponen más del 50% de los accidentes:

● Los golpes y cortes por objetos o herramientas.

 ● Los sobreesfuerzos.
● La proyección de fragmentos y partículas.
● Atrapamiento por o entre objetos.

Sorprendentemente bajos son los accidentes causados por contactos eléctricos.

Siendo estos accidentes especialmente graves, las medidas preventivas que se
han adoptado y la concienciación en los riesgos eléctricos han disminuido estos al
rango de «residuales». También son igualmente bajos los accidentes por
explosiones e incendios.

Atendiendo al tipo de lesiones, las consecuencias más habituales de un accidente

son las contusiones y/o aplastamientos. A continuación, las torce- duras,
esguinces, distensiones y lumbalgias, todas ellas relacionadas con
sobreesfuerzos. Después de ellas, que suponen más del 50% del total, le siguen
las fracturas, la introducción de cuerpos extraños en los ojos y las quemaduras.

Si estudiamos la parte del cuerpo más proclive a sufrir lesiones, debemos concluir
que son las manos la zona del cuerpo que más se lesiona, seguida a cierta
distancia por las piernas. Si sumamos a estos los accidentes cuya consecuencia
es una lesión en pies y/o brazos, obtenemos el 60% del total de accidentes.

Clasificando los accidentes por edades y categorías profesionales, es fácil concluir

que no son las personas jóvenes y poco experimentadas las que sufren la mayoría
de los accidentes. Más del 50% de ellos los sufren los oficiales de 1.a, y el rango
de edad en el que los accidentes se repiten con más frecuencia es el que va
desde los 41 a los 50 años.

Según el día de la semana, el que registra un mayor número de accidentes es el

lunes, y el horario de trabajo en el que la accidentabilidad es mayor se concentra
entre la tercera, la cuarta y la quinta hora, es decir, en el centro de la jornada.

8.8 Formación en seguridad.

Una de las obligaciones del empresario es formar e informar a sus trabajadores en

materia de seguridad. Para cumplir con este precepto, debe redactarse un Plan de
Formación en el que se detallen tanto las necesidades de formación como la
planificación de su ejecución.

Algunos de los cursos que deben figurar en cualquier Plan de Formación relativos
a Seguridad y Prevención de Riesgos Laborales se detallan en el capítulo 4,
Gestión de los Recursos Humanos en Mantenimiento.
Es muy conveniente para los responsables de mantenimiento mantener registros
de las acciones formativas que se han llevado a cabo. Para ello, es necesario que
operarios y formadores, durante o después de las acciones formativas, firmen las
actas correspondientes, y que esas actas se archiven de forma adecuada.

8.9 Responsabilidades sociales, civiles y penales.

Las responsabilidades en las que una empresa o un miembro de la organización

puede incurrir son de tres tipos: sociales, civiles y penales.

Las sociales se derivan de un incumplimiento sancionable por la administración,

independientemente de que el incumplimiento haya dado origen a un accidente o
no. La acción de la Administración puede suponer una multa o sanción, la orden
de modificación de una situación determinada o de una instalación, apercibimiento
del cese de la actividad o incluso el propio cese de esta. La acción de la
Administración puede estar motivada por una denuncia o por una inspección
realizada por el organismo competente para comprobar que se cumplen todos los
requisitos aplicables.

En cuanto a las civiles, tienen como objeto resarcir de un daño causado como
consecuencia de una conducta determinada. Para incurrir en esta responsabilidad
civil es necesario que se cumplan, pues, dos condiciones: que haya una conducta
indebida y que esa conducta haya provocado un daño cuantificable (o al menos,
estimable).

Las responsabilidades penales tienen una peculiaridad que las hace dife- rentes a
las anteriores: mientras que las sociales y las civiles pueden aplicar- se a una
entidad o persona jurídica (una empresa), las responsabilidades pe- nales se
dirigen exclusivamente a una persona física, sin que puedan derivarse hacia otra
persona, ya sea física o jurídica. Las responsabilidades penales pueden dar origen
a multas o a penas de privación de libertad. En España, la nueva Ley de
Prevención de Riesgos Laborales (L.P.R.L.) de noviembre de 1995 establece,
como novedad, este tipo de responsabilidades, a diferencia de las normativas
anteriores, que tan solo fijaban responsabilidades sociales y civiles.

8.10 Incumplimientos sancionables.

La Tabla siguiente detalla una serie de cuestiones que deben comprobarse para
asegurarse de que cumple escrupulosamente con aquellos puntos que pueden
derivar en sanciones. En caso de que alguna de las respuestas al cuestionario
siguiente sea negativa, deberán adoptarse todas las medidas que se indican para
corregir la situación.
ANÁLISIS DE OBLIGACIONES DEL RESPONSABLE DE MANTENIMIENTO EN
MATERIA DE SEGURIDAD

INCUMPLIMIENTOS QUE PUEDEN DERIVAR EN SANCIONES

Solución, en caso de respuesta
Cuestión Sí No
negativa
1. ¿El centro de trabajo está Limpiar y ordenar las zonas que se
X
suficientemente limpio y ordenado? hayan detectado con deficiencias.
2. Se ha comunicado a la autoridad
Realizar los trámites necesarios, según
competente la apertura del centro de X
la normativa vigente.
trabajo?
3. ¿Se ha realizado la Evaluación de
X Realizar la Evaluación de Riesgos.
Riesgos?
4. ¿Se ha redactado el Plan de
X Redactar el Plan de Seguridad.
Seguridad?
5. ¿Ambos documentos se han revisado Revisar los documentos, para adaptarlos
X
recientemente? a las condiciones actuales.
6. ¿Existe una archivador o carpeta
Organizar la documentación de
donde se archive, de forma ordenada,
X seguridad, de manera que sea fácil
toda la documentación referente a
consultarla.
seguridad?
Contactar con la mutua de accidentes,
7. ¿Se han realizado los
solicitar fecha y hora para estas
reconocimientos médicos periódicos del X
revisiones, programarlas y comunicarlo a
personal?
los trabajadores.
Realizar las investigaciones de los
8. ¿Se ha realizado una investigación de accidentes que no se hayan investigado.
X
cada accidente ocurrido en la planta? Guardar los informes en el lugar
correspondiente.
9. ¿Hay un plan de formación específico Elaborar y poner en marcha un Plan de
en materia de seguridad, que Formación específico para seguridad.
efectivamente se esté llevando a cabo y X Dejar constancia documental de todo
del que se estén aportando evidencias ello. El personal debe firmar cada curso
documentales? que recibe.
10. ¿Se informa suficientemente a los
En las O.T deben figurar los riesgos de
trabajadores de los riesgos de cada X
cada trabajo.
tarea que realizan?
11. Se ha medido la exposición de los Encargar las medidas de contaminación
trabajadores a agentes nocivos (ruidos, ambiental y acústica a una empresa
X
sustancias peligrosas, temperaturas, especializada (empresa de prevención o
polvo, etc.). similar).
12. ¿Se superan los limites legales de Adoptar las medidas pertinentes en
exposición a agentes nocivos sin adoptar X aquellos aspectos en que se superen
las medidas preventivas adecuadas? esos limites.
13. ¿Se han adoptado todas las medidas
previstas en el artículo 20 de la LPRL en
materia de primeros auxilios, lucha X Preparar un Plan de Emergencias.
contra incendios y evacuación de los
trabajadores?
14. ¿Se ha designado a los trabajadores
que desempeñarán actividades de
X Designar a los delegados de prevención.
prevención y a los delegados de
prevención?
15. ¿Se ha formado específicamente a
estos trabajadores y delegados, y se ha Formar a los delegados de prevención y
X
dejado evidencia documental de dicha documentar dicha formación.
formación?
16. ¿Se han adoptado las medidas de
Contactar con los otros empresarios
coordinación necesarias para la
para coordinar la actuación preventiva
protección y prevención de riesgos con
X (consensuar planes de seguridad
los otros empresarios que desarrollen
comunes) y la protección (consensuar y
actividades en el mismo centro de
coordinar el plan de emergencia).
trabajo?
17. ¿Se cuenta con un servicio de
X Contratar un servicio de prevención.
prevención, ya sea interno o externo?
Ordenar la información adecuadamente,
18. ¿Este servicio de prevención tiene
X de manera que al servicio de prevención
un buen acceso a la información?
le sea fácil consultarla.
Poner en conocimiento de la autoridad
19. ¿La autoridad laboral conoce el
laboral que corresponda el empleo de
empleo de sustancias, agentes físicos,
X aquellas sustancias, agentes físicos,
químicos o biológicos, o procesos que
químicos o biológicos, o procesos que
deba conocer según normativas?
deba conocer según normativas
20. ¿Se mantienen adecuadamente los
útiles, herramientas y máquinas que se Elaborar un Plan de Mantenimiento
X
emplean, tanto en el departamento de adecuado
mantenimiento como en toda la factoría?
Poner en marcha un sistema de
21. ¿Se solicitan los permisos de fuego
solicitudes de permisos de fuego. No
de forma rigurosa para cualquier X
permitir que se realice ninguna actividad
actividad que genere riesgo de incendio?
de riesgo sin ese permiso.
22. Se han tomado todas las medidas de
Leer el Plan de Seguridad. Adoptar las
protección colectiva indicadas en el Plan X
medidas que se exponen en ese plan.
de Seguridad?
23. ¿Se han tomado todas las medidas Adoptar las medidas de protección
de protección individual indicadas en el X individual que se indican en el Plan de
Plan de Seguridad? Seguridad.
24. Se han entregado los equipos de Entregar los EPI 's a los operarios,
protección individual (EPI 's) a cada haciéndoles firmar un recibí. Archivar
X
trabajador y se ha dejado constancia ese documento en el lugar
documental de ello? correspondiente.
Comprobar que no hay envases sin
25. ¿Todas las sustancias peligrosas etiquetar, ni etiquetas erróneas.
están correctamente etiquetadas y X Comprobar que no se usan botellas de
contenidas en envases adecuados? bebidas para contener productos
químicos.
Identificar las necesidades e instalar
26. ¿Se dispone de duchas y lavaojos en
X duchas y lavaojos de emergencia donde
los lugares en los que se precise?
se precise.
27. Se lleva un registro de niveles de
Elaborar la lista de trabajadores
exposición a agentes físicos, químicos y
X expuestos, y poner en marcha el sistema
biológicos, listas de trabajadores
de registro.
expuestos y expedientes médicos?
28. ¿Se somete el sistema de
prevención a auditorías externas (en Contratar una auditoría externa a una
X
caso de que se utilice un servicio de empresa de prevención autorizada.
prevención propio)?
29. ¿Se observan las medidas
Conocer lo que dicta la normativa
específicas en materia de protección de
aplicable sobre esas medidas. Realizar
la seguridad y salud de las trabajadoras X
todo lo que se detalla en esas
durante los periodos de embarazo y
normativas.
lactancia?
Conocer lo que dicta la normativa
30. ¿Se observan las medidas
aplicable sobre esas medidas. Realizar
específicas en materia de protección de X
todo lo que se detalla en esas
la seguridad y salud de los menores?
normativas.
Paralizar y suspender de forma
inmediata los trabajos que impliquen un
31. ¿Se están ejecutando tareas que
X riesgo grave e inminente, y no iniciarlas
supongan un riesgo inminente?
sin haber subsanado previamente las
causas que motivaron la paralización.
32. ¿Hay trabajadores que estén
Destinar a esos trabajadores a otras
realizando trabajos para los que no X
tareas.
reúnan las aptitudes físicas?
33. ¿Se cumple con el deber de
Adoptar las medidas necesarias para
confidencialidad en el uso de datos
X garantizar que solo el personal médico
provenientes de expedientes médicos
tiene acceso a esos datos.
del personal?
 9. Gestión de la información.
El Departamento de Mantenimiento necesita y genera abundante información, por
lo cual es necesario prestar atención al sistema que se emplea para recopilar
datos que se conviertan en información.

Los datos son un conjunto de números y anotaciones sobre todos los aspectos
relacionados con mantenimiento que se generan o se pueden obtener a partir de
la actividad diaria. La información la componen también datos, pero ordenados de
tal manera que nos permiten tomar decisiones. El sistema de información es el
elemento que relaciona ambos, datos e información, de manera que convierte los
primeros en los segundos.

9.1 Órdenes de trabajo.

La Orden de Trabajo es el documento en el que el mando de mantenimiento

informa al operario o al técnico de mantenimiento sobre la tarea que tiene que
realizar. Estas órdenes son una de las fuentes de información más importantes de
mantenimiento, pues en ellas se recogen los datos más importantes de cada
intervención. En estas órdenes se detallan, al menos:

● N.o de orden correlativo, que permite identificarla de forma única.

● El equipo o instalación en el que debe intervenir.
● El trabajo que debe realizar, o el comportamiento de un equipo que está
funcionando incorrectamente.
● Las herramientas y materiales que se necesitarán, si se conocen.
● Los riesgos del trabajo, las precauciones que deben tomarse y los equipos
de protección necesarios.
● La prioridad del trabajo.
● La fecha y hora de emisión de la orden.

9.1.1. Orden de Trabajo Correctiva.

Constituye la comunicación de una intervención cuya finalidad es corregir un

problema que se ha detectado en un equipo. Suele denominarse también Parte de
Trabajo, Parte de Avería, Solicitud de Trabajo, Demanda de Trabajo, etc.
9.1.2. Órdenes de Trabajo Preventivas. Gamas de Mantenimiento.

Las Órdenes de Trabajo Preventivas son ligeramente diferentes. En estas órdenes

se conoce con precisión el trabajo que debe realizarse y, en general, se ha
realizado muchas veces antes, por lo que la planificación que se puede hacer de
ella es mucho más exacta.

La Orden de Trabajo Preventiva también se denomina Gama o Ruta de

Mantenimiento. Suele tener las siguientes partes:

● Código de la Gama.
 ● Periodicidad.
● Fecha de realización.
● Tiempo estimado de realización.
● Fecha de inicio y fecha final.
● Nombre de los operarios que intervienen.
● Análisis de riesgos, precauciones a tener en cuenta y equipos de protección
individual necesarios.
● Lista de herramientas y materiales necesarios.
● Lista de tareas a realizar. Es el punto más importante de la Orden de
Trabajo Preventiva.
● Valores de referencia. Algunas de las actividades serán tomas de datos y
mediciones, por lo que es necesario que en la Orden de Trabajo figuren los
rangos normales, fuera de los cuales se entenderá que hay un problema.

9.2. Indicadores.

Para conocer la marcha del departamento de mantenimiento, decidir si debemos

realizar cambios o determinar algún aspecto concreto, debemos definir una serie
de parámetros que nos permitan evaluar los resultados que se están obteniendo
en el área de mantenimiento. Es decir: a partir de una serie de datos, nuestro
sistema de procesamiento debe devolvernos una información, una serie de
indicadores en los que nos basaremos para tomar decisiones sobre la evolución
del mantenimiento.

9.2.1. Índices de Disponibilidad.

● DISPONIBILIDAD TOTAL: Es uno de los indicadores más importantes de la

planta. Es el cociente de dividir el n.o de horas que un equipo ha estado
disponible para producir y el n.o de horas totales de un periodo:

Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe
calcularse la media aritmética, para obtener la disponibilidad total de la planta.
 ● DISPONIBILIDAD POR AVERÍAS: Es el mismo índice anterior pero
teniendo en cuenta tan solo las paradas por averías, las intervenciones no
programadas:

9.2.2. Indicadores de Gestión de Órdenes de Trabajo.

● N.O DE ÓRDENES DE TRABAJO GENERADAS EN UN PERIODO

DETERMINADO: Dada la sencillez con que se obtiene este dato, suele ser
un indicador muy usado. La información que facilita este indicador es más
representativa cuanto mayor sea la cantidad media de O.T que genera la
planta.
● N.O DE ÓRDENES DE TRABAJO GENERADAS POR SECTORES O
ZONAS.
● N.O DE ÓRDENES DE TRABAJO ACABADAS.
● N.O DE ÓRDENES DE TRABAJO PENDIENTES: Este indicador nos da
una idea de la eficacia en la resolución de problemas.
● HORAS ESTIMADAS DE TRABAJO PENDIENTE: Es la suma de las horas
estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realización. Es un
parámetro más importante que el n.o de órdenes pendientes, pues nos
permite conocer la carga de trabajo estimada por realizar.
● ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN: Es la proporción de
órdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad, sobre
el total de órdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificación.

9.2.3. Índices de coste.

● COSTE DE LA MANO DE OBRA POR SECCIONES.

● PROPORCIÓN DE COSTE DE LA MANO DE OBRA DE
MANTENIMIENTO:
 ● COSTE DE MATERIALES.
● COSTE DE SUBCONTRATOS.
❖ Subcontratos a fabricantes y especialistas.
❖ Subcontratos de inspecciones de carácter legal.
❖ Subcontratos a empresas de mantenimiento genéricas

Secciones. Mano de N.° horas Materiales. Subcontrat Medios Totales.

obra. os. auxiliares.

Totales.

9.2.4. Índices de proporción de tipo de mantenimiento.

● ÍNDICE DE MANTENIMIENTO PROGRAMADO: Porcentaje de horas

invertidas en realización de mantenimiento programado sobre horas totales.

● ÍNDICE DE CORRECTIVO: Porcentaje de horas invertidas en realización

de mantenimiento correctivo sobre horas totales.

● ÍNDICE DE EMERGENCIAS: Porcentaje de horas invertidas en realización

de O.T. de prioridad máxima.
9.2.5. Índices de Gestión de Almacenes y Compras.

● CONSUMO DE MATERIALES: Consumo de materiales en actividades

propias de mantenimiento en relación con el consumo total de materiales.

● ROTACIÓN DEL ALMACÉN.

Una forma de conocer si el almacén de mantenimiento está bien dimensionado es

determinando la proporción de piezas con movimientos de entradas y salidas. Una
utilidad de este índice es determinar qué porcentaje de piezas tienen escaso
movimiento, para tratar de eliminarlas, desclasificarlas, destruirlas, venderlas, etc.

● TIEMPO MEDIO DE RECEPCIÓN DE PEDIDOS.

Es la media de demora desde que se efectúa un pedido hasta que se recibe. Este
índice se puede calcular por muestreo o a partir del total de pedidos realizados.

9.2.6. Índices de Seguridad y Medio Ambiente.

● ÍNDICE DE FRECUENCIA DE ACCIDENTES: Proporción entre el número

de accidentes con baja y el total de horas trabajadas.
 ● ÍNDICE DE JORNADAS PERDIDAS.

9.2.7. Índices de formación.

● PROPORCIÓN DE HORAS DEDICADAS A FORMACIÓN.

● PROPORCIÓN DE DESARROLLO DEL PROGRAMA.

9.3. Informes periódicos.

Son los documentos en los que se refleja la evolución del departamento.
Contienen la información más relevante sobre el mantenimiento de una planta en
un periodo determinado.

Entre los apartados que debe contener un informe periódico de mantenimiento

estarían los siguientes:

● Aspectos generales.
❖ Personal.
❖ Medios técnicos.
❖ Plan de Formación.
❖ Seguridad.
● Disponibilidad de la planta.
● Costes.
❖ Mano de obra.
❖ Materiales.
❖ Subcontratos.
❖ Medios auxiliares.
● Otros indicadores.
● Principales incidentes.
● Mejoras propuestas y realizadas.
 ● Programación de trabajos para el periodo siguiente.

9.4. Archivo de mantenimiento.

El archivo de mantenimiento es el lugar donde se almacena, de manera más o
menos ordenada, toda la información que genera mantenimiento.

La información que genera mantenimiento y que es conveniente archivar es la

siguiente:

● Órdenes y Permisos de Trabajo.

● Valores de referencia de determinados parámetros de funcionamiento de
equipos (temperatura, nivel de vibración, presiones de trabajo, etc.)
● Informes de intervención.
● Propuestas de mejora.
● Procedimientos de trabajo e instrucciones técnicas.
● Diagnóstico de averías (o histórico de averías).
● Información económica diversa.
● Informes periódicos.
● Fichas de personal.
● Inventario de herramientas y medios que se emplean.
● Planes de calibración y listas de útiles calibrados.

9.5. Archivo técnico.

Es conveniente distinguir el archivo técnico de la planta del archivo en el que se
guarda y ordena la información que genera mantenimiento. El primero se refiere a
la documentación entregada por los suministradores de equipos o los montadores
de instalaciones, mientras que el segundo se refiere a la documentación que la
actividad de mantenimiento genera. El archivo técnico debe contener,
adecuadamente ordenados, los diversos proyectos de las instalaciones y los
manuales de todos los equipos. En ocasiones también contiene libros,
documentación de cursos, catálogos de proveedores e información de carácter
general que puede interesar a mantenimiento.

El manual que se entrega con un equipo suele estar formado por:

● Descripción del equipo.

● Manual de instalación, en el que se detalla toda la información referente a la
descarga, montaje y puesta en marcha inicial del equipo.
● Manual de operación. Aquí se detalla cómo manejar el equipo (puesta en
marcha, parada, funciones, etc.).
 ● Manual de mantenimiento. En este apartado están contenidas todas las
instrucciones para llevar a cabo el mantenimiento del equipo.
● Esquemas mecánicos y eléctricos.
● Diagnóstico de averías, en el que se indica cómo resolver los principales
incidentes conocidos que puede presentar el equipo.
● Despiece y lista de piezas de repuesto.

9.6. Gestión de mantenimiento asistido por ordenador (GMAO)

El sistema informático es tan solo una herramienta, que en algunos casos puede
convertirse más en un obstáculo que una ayuda. Como todo sistema de gestión de
información, su función es, exclusivamente, tratar los datos que introducimos para
convertirlos en información útil para la toma de decisiones.

Aquellos entornos que manejan poco personal, pocas órdenes de trabajo y un

número reducido de equipos no es necesario informatizarlos. La razón es que se
manejan pocos datos, y no es necesario tener un sistema poderoso para tratarla y
obtener a cambio información.

Los objetivos principales del uso del GMAO son los siguientes:

1. Ahorrar dinero.
2. Poder disponer de información de manera rápida que nos ayude a tomar
decisiones.

Las etapas del proceso de implantación son las siguientes:

1. Codificación de los equipos. Creación de la estructura arbórea.

2. Introducción de los equipos en el sistema. Carga de los equipos en el
sistema.
3. Introducción del personal en el sistema. Carga de las fichas de personal,
incluyendo todos los datos interesantes, en el sistema.
4. Codificación de tareas. Las tareas, sobre todo las tareas de mantenimiento
programado de carácter periódico deben estar codificadas para facilitar (en
algunos casos posibilitar) su programación. Debe diseñarse en esta fase el
código que deben tener.
5. Introducción de las tareas en el sistema.
6. Codificación del repuesto. Debemos definir códigos para los tres tipos de
materiales que encontraremos en el almacén (consumibles, repuesto
específico y repuesto genérico).
7. Introducción del inventario de repuestos en el sistema.
8. Definición del Plan de Mantenimiento Programado.
9. Introducción del Plan en el Sistema.
10. Definición de las formas de operación:
● Apertura y cierre de órdenes de trabajo.
● Entradas y salidas del almacén.
● Gestión de compras.
11. Creación de documentos personalizados:
● Orden de trabajo.
● Formato de Gama de Mantenimiento Programado.
● Informe de intervención.
● Formato de propuesta de mejora.
● Informes que contengan toda la información que precisamos.
 10. Gestión del cambio.
Existen múltiples razones por las cuales se nos puede plantear un cambio en la
empresa, como que los resultados no sean los esperados, disponibilidad de
equipos no adecuada, o que se desee una modernización.

Lo primero que se tiene que hacer es cuestionar por qué queremos cambiar; en
segundo lugar, plantearse hacia dónde se quiere llegar dependiendo de los
objetivos que se establezcan por la organización.

La tercera cuestión a resolver es, por último, cómo llevar a cabo el proceso de
cambio, una vez aclarados los dos puntos anteriores. En este capítulo se estudiará
cómo hacer el cambio hacia el sistema propuesto, de forma que se asegure el
éxito del proceso.

10.1 Recursos necesarios.

Para dirigir el proceso de cambio de Sistema de Gestión de Mantenimiento que

alcance las metas descritas anteriormente, es necesaria la implicación de ciertas
personas:

● Director Industrial, General, o el máximo cargo de la planta.

● Director Técnico y/o de Producción.
● Jefe de Mantenimiento y/o Director de Mantenimiento.
● Auditor Externo.
● Coordinador del proyecto.
● Técnico de apoyo.
● Personal del Departamento de Mantenimiento.
● Responsable de Almacén de repuestos.
● Responsable de Taller.

10.2 Fase previa.

El objetivo general de esta fase es saber dónde estamos y dónde queremos ir.
Debemos definir una serie de indicadores, y saber dónde se encuentra la empresa
en el momento de partida.

Junto a esta medida de indicadores básicos, es aconsejable realizar una Auditoría

de Mantenimiento, tanto de la instalación (para saber en que estado se encuentra)
como de la Organización. Estas dos Auditorías se convertirán en documentos
esenciales de partida.
Una vez conocemos dónde estamos, cuál es la situación de la empresa en el
momento actual, hay que definir una serie de objetivos. El conjunto de esos
objetivos nos definirán dónde queremos estar, hacia dónde nos queremos dirigir.

Es necesario documentar suficientemente estos dos extremos. La definición de

objetivos, concretados en un Plan de Actuación, y la definición de la situación de
partida, expuesta en la Auditoría de Mantenimiento, se convertirán así en dos
documentos de partida a los que habrá que recurrir en el futuro para saber si se
están cumpliendo los objetivos iniciales, y si hay desviaciones sobre lo estimado
inicialmente.

10.3 Implantación.

Definida la situación actual y los objetivos que queremos conseguir, debemos

comenzar el proceso de cambio.

Las áreas en las que se debe trabajar son las siguientes:

● Puesta en marcha de un sistema de mantenimiento preventivo.

● Puesta a punto de la instalación.
● Organización del almacén de repuestos.
● Organización de talleres.

10.4 Desarrollo.

Una vez puesto en marcha el nuevo sistema, tras la fase de implantación, es el

momento de desarrollar un sistema con mucha más base técnica. Si en la fase de
implantación eran importantes los resultados rápidos, en la fase de de- sarrollo es
necesario realizar un estudio minucioso de cada uno de los equipos que
componen la planta.

Una vez con este listado debemos recoger los datos más importantes de cada uno
de ellos, y analizar tanto la importancia del equipo en la instalación como el
modelo de mantenimiento más adecuado, elaborando una ficha por cada uno de
los equipos. En estas fichas, como veíamos, es conveniente in- dicar los
siguientes datos:

● Datos generales del equipo.

● Criticidad del equipo (crítico, importante, prescindible).
● Modelo de mantenimiento más adecuado.
● Repuesto que es conveniente mantener en stock.
● Formación que es necesaria para hacerse cargo del equipo.
Con los datos aportados por este estudio pormenorizado de cada equipo, estamos
en condiciones de desarrollar, de desplegar todas las consecuencias que se
derivan de este estudio.

10.5 Optimización.

Una vez se han llevado a cabo todas las acciones anteriores, es el mo- mento de
analizar los resultados obtenidos.

Del análisis se deducirán una serie de acciones:

● Mejoras técnicas. Tras el análisis de las incidencias y averías, pueden

derivarse cuatro tipo de acciones: propuestas de mejora de las
instalaciones, revisiones del Plan de Mantenimiento, o propuestas de
cambios en las instrucciones de manejo de los equipos.
● Mejoras organizacionales. Con redistribución de funciones en el
departamento, y redacción o modificación de procedimientos de trabajo
para hacerlos más efectivo.
● Mejoras económicas. Optimización de la plantilla, disminución de la
contratación a especialistas, disminución del consumo e inmovilizado de
materiales para mantenimiento.
 Conclusiones.
Una vez realizado el estudio del presente proyecto, se cuenta con la información
necesaria y suficiente que permite llegar a lo siguiente.

Teniendo como base los conceptos e ideas que nos ofrece el Mantenimiento
Basado en Fiabilidad (RCM), se logró aplicar la metodología que nos ofrece
obteniendo un estado óptimo de funcionamiento de las máquinas involucradas en
los procesos de la fábrica.

Los datos e informes proporcionados por la empresa fueron de gran ayuda para
realizar un análisis en búsqueda de los puntos críticos y a mejorar que se pudieron
detectar; abarcando desde los inventarios de materia prima, hasta elaborando
gamas semanales y anuales de mantenimiento.

Todas las ideas plasmadas fueron pensando siempre en que los cambios a
realizar no afectarán de ninguna manera al proceso de la empresa, sus costos de
producción, herramientas o activos con los que cuenten.

Se logró elaborar y plantear el objetivo propuesto al inicio acerca de la creación

del plan de mantenimiento además de implementar ciertos factores y estrategias
que pueden ayudar aún más a la empresa.
 Bibliografía.
García, S. (2003). Organización y gestión integral de mantenimiento.
Madrid: Díaz de Santo

Tipos de Mantenimiento. (2018, 22 noviembre). ClasificaciónDe.

https://www.clasificacionde.org/tipos-de-mantenimiento/
Breve historia del mantenimiento y sus etapas- MovilGmao. (2022, 12 julio).
Solución de movilidad para empresas mantenedoras- App MovilGmao.
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¿Qué es mantenimiento predictivo? | IBM. (s. f.).
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-largo-la-historia-n1249
Medrano Márquez, J. A., González Ajuech, V. L., & Díaz De León Santiago,
V. M. (2017). Capítulo 1. Evolución y taxonomía del mantenimiento. [Libro
electrónico]. En Mantenimiento. Técnicas y aplicaciones industriales. (1.a ed., pp.
11–23). Grupo Editorial Patria.
https://drive.google.com/file/d/1m3zhTMEw_f5uA2jIwecqpsBSUxoQJcq-/view
Universidad Autónoma del
Estado de Hidalgo.
Licenciatura en Ingeniería Industrial.
Quinto semestre.
Julio-Diciembre 2022.

Equipo 1
Alumnos:

• García Trejo Luis Antonio

• Hernández Bautista Carlos Francisco
• Hernández Rodríguez Oswaldo Arturo
• León Portillo Jared Sian
• Meza Miranda Samantha
• Pérez García Saúl Gustavo
• Retama Mendoza Geovanny
• Villordo Rodríguez Uriel.

Docente: Oscar Montaño Arango.

Fecha: 11 de octubre del 2022

PROCESO DE INVESTIGACIÓN.
 INDICE
Nombre de la empresa 4
Imagen corporativa. 4
Giro y tamaño. 4
Antecedentes. 5
Misión. 5
Visión. 6
Propuesta de visión. 6
Filosofía. 6
Valores. 6
Objetivos. 7
Situación actual. 8
Mapa de ubicación. 8
Organización. 9
Normas utilizadas. 11
Productos. 12
Niveles de ventas (por año, por mes y producto o productos más vendidos) 13
Cultura organizacional. 14
Sistemas de información y comunicación. 14
Componentes en su cadena de valor. 14
Diagrama de flujo de sus procesos y descripción de sus operaciones. 18
Niveles de producción: cuanto produce, tipos. 19
INEGI 2019 anuarios 20
Aspectos financieros. 20
Mercado, mercadotecnia y comercialización. 21
Macro variables (PESTEL). 21
Composición del sector industrial. 5 fuerzas competidor directo 23
Monitoreo y control de desempeño. 26
Planes y proyectos. 27
Situación y perspectiva del sector 28
FODA 32
Matriz de Boston. 34
Balance ScoreCard. 36
Mapa estratégico. 37
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 38
Nombre de la empresa
La empresa en la cual se basó la presente investigación se identifica con el nombre
“RT Manufactura”.
Esta es una suborganización de la empresa madre llamada RT GLOBAL
COMMERCE la cual está encargada de la especialización en la comercialización de
productos de herraje, troquelados, maquinados de origen nacional, producidos por RT
MANUFACTURAS empresa 100% mexicana ambas pertenecientes a GRUPO RT.
Se identifican como la primera generación de Importadores Directos de productos de
alta demanda en distintos sectores. Peleteros, Talabarteros, Marroquineros, Industria
del vestir. Industria del calzado, Plásticos, Fornituras, Ferreteros, Mercerías,
Accesorios para mascotas entre otros.

Imagen corporativa.
De acuerdo a lo descrito en el punto anterior, en este apartado se muestra la imagen
utilizada para hacerse del conocimiento de empresa, siendo esta su logo principal
dentro de mercado y clientes, además de que se anexa una evidencia de cómo es
que los trabajadores encargados de las diferentes áreas, teniendo en cuenta la
vestimenta adecuada para este tipo de trabajo, podemos notar el logo estampado en
la parte trasera del pantalón y en la parte frontal izquierda del uniforme, teniendo así,
bien marcado el nombre y el compromiso de esta empresa, contando también con la
seriedad mostrada en este tipo de aspectos.

Giro y tamaño.
En cuanto a giro de RT, pertenece a la clasificación de manufactureras, encargada
de la transformación de la materia prima en bienes elaborados o semielaborados, que
se dirigen al consumidor final, o a otras industrias, por lo que operan como instancias
intermedias de la cadena.
La empresa RT Manufactura se considera una pequeña empresa por contar con
aproximadamente 50 trabajadores, se consideran este número de trabajadores que
la constituyen por la falta de información brindada, pues no se nos hizo saber con
certeza el número exacto que se tiene, por lo cual, con las visitas programadas se
pudo deducir esta cifra, la cual se distribuye en las diferentes áreas que la componen,
considerando personal de cambio de turno y gerentes encargados de regular y
administrar su determinada área.
Dicha empresa se dedica a la producción en masa de broches, botones, seguros,
hebillas de cinturón, hebillas de zapatos, entre otros. Principalmente, distribuyendo
sus productos a nivel nacional y en ocasiones exportando a países de Centroamérica
como Guatemala, Honduras y El Salvador.
A continuación, se plasma y se resalta el tamaño de la empresa, dando, además,
criterios de estratificación de empresas de la siguiente manera.

Tamaño Sector (industrial)

Micro empresa 0-30

Pequeña empresa 31-100

Mediana empresa 101-500

Gran empresa 501 en adelante

Antecedentes.
RT Manufacturas cuenta con una trayectoria de 15 años produciendo todo tipo de
Peletería (Argollas, bandola, correderas, hebillas, entre otros). En su inicio realizaban
su producción en un pequeño taller en donde no tenían ni los recursos ni el espacio
suficiente en donde podrían seguir cumpliendo con la demanda que fueron generando
a lo largo de los años, por esto mismo 12 años después de la fundación decidieron
expandirse a una planta de fabricación mucho más grande, con espacio suficiente
para tener un espacio de trabajo digno y seguir cumpliendo con la demanda existente.

Misión.
Crear, distribuir y comercializar productos de alta demanda en el sector de
manufactura. Trabajamos para crecer nuestra empresa con la misma honestidad e
integridad que se usa para crear nuestros productos, pensando en sostenibilidad y
una buena calidad para todos.
Visión.
Declaración de visión. Elementos positivos. Desventajas.

RT Manufactura. ● Gráfica. ● No es tan fácil de

Ser líderes en la ● Se quiere llegar al recordar.
comercialización de
futuro con un ● Es un poco
productos de herraje,
troquelados, sentido de genérica.
maquinados de origen dirección.
nacional. ● Asegura
viabilidad.
● Enfocada.
● Flexible.

Propuesta de visión.
Elevar continuamente la experiencia y calidad al cliente, mediante un crecimiento
rentable e innovador.

Filosofía.
La filosofía de RT Manufacturas, pretende ofrecer los mejores productos amigables
con el medio ambiente sin dejar de lado la calidad que el mismo proceso nos
proporciona, cuidando también la seguridad de nuestros empleados ofreciéndoles
todo lo necesario para su cuidado. Siempre innovando, siempre seguro, siempre al
futuro.

Valores.
Los principios éticos y profesionales que evidencian nuestra identidad se caracterizan
por ser concretos y fáciles de ejecutar. Fácilmente podríamos definirlos como la
personalidad de la compañía que guían a las decisiones y conductas. En ellos, se
basa la filosofía, identidad y cultura. Estos valores representan el enfoque y objetivos
que hacen que nuestra organización esté activa en el mercado.

Valor. Cómo se aplica.

Honestidad. Principal base para crear una cultura

de trabajo idónea, proporciona
coherencia en el comportamiento y
genera confianza en los clientes y
prospectos.

Transparencia. Compartir la información relacionada

con el rendimiento, la descripción de
los productos o servicios, los procesos
 internos, el abastecimiento, los
precios y los valores empresariales.

Pasión. Se trata de que nuestro equipo se

muestre apasionado por lo que hace.

Autenticidad. Consecuentes con lo que se hace y se

muestran tal y como es. Para
defender este valor, se tiene un grado
importante de diferenciación en los
productos o servicios que se ofrecen
o en la manera de abordar la actividad
empresarial.

Responsabilidad social. Apoyar a sus clientes

independientemente de su raza,
género, edad, clase, religión o
vertiente política. El objetivo principal
es generar empatía e ir en contra de
las injusticias en lugar de apoyarlas
permaneciendo en silencio.

Excelencia. Nuestra calidad llevada al máximo,

eso es la excelencia. Si nos exigimos
lo mejor, podremos dar lo mejor. Y que
un cliente y un empleado vean que les
ofrecemos algo excelente les
impulsará a quedarse con nosotros.

Objetivos.
Objetivos financieros. Objetivos estratégicos.

• Incremento de ingresos anuales. •Ganar un porcentaje de participación

•Incrementos anuales de las de mercado.
ganancias. •Lograr menores gastos generales
•Márgenes de ganancias. que los rivales.
•Mayor valor de la inversión en forma •Superar a los competidores
de una tendencia ascendente del importantes con el desempeño o
precio de las acciones y de calidad del producto, o en servicio al
dividendos. cliente
•Flujos de efectivo internos para • Obtener ingresos a partir de la venta
financiar nuevas inversiones de de productos nuevos introducidos en
capital. un lapso de tiempo.
•Tener capacidades tecnológicas más
profundas o amplias que los rivales.
•Tener una línea de productos más
amplia que los rivales.
•Tener una marca más conocida o
más influyente que los rivales.
 •Tener mayores ventas nacionales o
globales y capacidad de distribución
que los rivales.
•Colocar reiteradamente productos
nuevos o mejorados en el mercado
antes que los rivales.

Situación actual.
La empresa RT Manufacturas se considera una pequeña empresa emergente, debido
a su juventud ya que presenta grandes posibilidades de desarrollo y crecimiento en
su sector, porque actualmente cuenta con una nómina de 45 a 50 empleados
distribuidos en diferentes áreas de producción, administrativas y gerenciales. Todo
esto con el objetivo a corto plazo de llegar a ser una mediana empresa, aumentando
la nómina de empleados y la capacidad de producción, trasladando su producto y
proceso más reciente a una planta totalmente nueva que contará con tecnología,
regulaciones y maquinaria.

Mapa de ubicación.
Se encuentra ubicada en: C. Nogales 135, El Pedregal de San José, 43760
Tulancingo de Bravo, Hidalgo.
Organización.
● Manuales: Al hacer las visitas a la empresa, se preguntó sobre los manuales
con los que esta cuenta, sin embargo, por cuestiones políticas y de privacidad
solo se nos hizo mención de algunos con los que se cuenta, los cuales fueron
los siguientes:
1. Manual organizacional.
2. Manual departamental.
3. Manual de procedimientos.
4. Manual de técnicas.
5. Manual de sistemas.
6. Manual de bienvenida.
● Procedimientos: Como ya se mencionó en el punto anterior, en cuanto al
manual de procedimientos que solo se nos fue mencionado, muy brevemente
se nos hizo saber que cuando una máquina falla, cualquier operario presente
intenta reparar si es algo simple y sencillo, en caso de ser un problema más
complejo, dependiendo de la máquina, se pueden llevar al taller de reparación
de la misma empresa o llamar al fabricante correspondiente para que envíen
personal capacitado para su reparación.
● Número de empleados: Actualmente se cuenta con 45-50 empleados entre las
2 plantas de producción que tienen.
● Organigrama: se presenta a continuación el organigrama de la empresa RT
Manufactura.
 CEO Antonio T.

Director área Director de Director recursos Director de Director de Directora de

administrativa producción humanos logística finanazas Marketing
Benito M. Emmanuel G. Jesus Cortéz Juan O. Leonardo M. Andres L.

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

Arturo H. Raúl A. Eduardo E. Itzel L. Alonso L. Gerardo T.

Supervisor Supervisor Supervisor Supervisora Supervisor Supervisora

Gustavo P. Miguel T. Hugo B. Karen P. Guillermo J. Ana L.

Sian P. Ramón A. Fernando T. Josue P. Hector M. Daniel J.

Carlos B. José B. Enrique A. Martín N. Diego L. Mariana T.

Ulises V. Salomón V. Karla U. Kenia M. Rafael M.

Samara M. Mateo B. Edgar F. Héctor H.

Roberto R. Pedro D.
Normas utilizadas.
Son una empresa que siempre busca estar a la vanguardia y constante evolución en
un mercado tan dinámico y demandante como lo es el del aluminio. Actualmente
cuentan con las certificaciones: ISO NOM 035, ISO NOM 030, ISO 9001; en la
implementación y aplicación de “Sistemas de Gestión de Calidad”.

● ISO 035: Tiene como objetivo establecer los elementos para identificar,
analizar y prevenir los factores de riesgo psicosocial, así como para promover
un entorno organizacional favorable en los centros de trabajo.
● ISO 030: Establecer las funciones y actividades que deberán realizar los
servicios preventivos de seguridad y salud en el trabajo para prevenir
accidentes y enfermedades de trabajo.
● ISO 9001: Norma de sistemas de gestión de la calidad (SGC) que se centra en
todos los elementos de administración de calidad con los que una organización
debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar
sus productos y servicios.

Algunas normas aun no las tienen estipuladas y puestas en práctica, pues siguen en
proceso de certificación, por lo cual, no se nos brindó esa información, al igual que no
se nos mencionó cuáles serán las siguientes normas a certificar y a emplear en la
empresa.

Productos.
La empresa RT se basa específicamente en elaborar distintos productos de los
cuales, los más aplicables y fuertes en el mercado se presentan a continuación.

Corredora ligera

Corredora para overol

Corredora reforzada
tipo porta asa

Corredera normal.

Hebilla “CR”.

Hebilla “D”.

Media argolla ligera.

 Mosquetón.

Estos productos pertenecen al sector industrial de producción y transformación de

metales, por lo tanto, son dirigidos a empresas que se dedican a ensamblar todos
estos productos finales de nuestra empresa a zapatos escolares, bolsos, overoles,
cinturones, mochilas, etc.…
Teniendo así, una diversificación de desplazamientos para los ensamblajes finales de
nuestros productos, incluso, podríamos decir que, para el sector final del proceso,
pertenecería al sector de productos textiles.
Entonces, RT manufactura pertenece al tipo de industria intermedias. Pues se
fabrican productos para alimentar otras industrias manufactureras, como piezas para
el ensamblado.

Niveles de ventas (por año, por mes y producto o productos más

vendidos)
En cuanto a los niveles de venta de todos los productos elaborados, no se nos brindó
la cantidad ni el ingreso exacto que ellos tienen, pues debido a la confidencialidad de
la empresa, no se nos hizo mención de este punto.
Solo nos plasmaron un estimado al día de su producto más vendido, y con eso poder
inferir la cantidad que venden por mes y por año, entonces, el producto mas vendido
es el mosquetón, que se elaboran 10 unidades cada minuto, teniendo entonces la
siguiente información.
manera:

Dia Mes Año

4,800 mosquetones 105,600 mosquetones 27,878,400 mosquetones

Entonces, el nivel de ventas de este producto es de gran numero, ya que, además de

ser enviado a los clientes que hacen su pedido, se hacen envíos al extranjero, motivo
por el cual también se producen en masa.
Teniendo así, un número de ventas muy alto, por lo menos para este producto, y no
quitamos la opción de que sea igual o un poco menor el numero de ventas de los
demás productos que se elaboran.
Cultura organizacional.
La cultura organizacional de RT se basa en la responsabilidad corporativa, ya que se
considera un pilar para capacitar a los trabajadores y hacer que sus intervenciones
en los procesos de producción sean los adecuados de acuerdo al ritmo de trabajo
requerido.
De esta manera, al ser aun una empresa pequeña, otro factor en cuanto al trabajo es
que sea flexible, para que así, abarque puntos en la confianza, comunicación,
colaboración y conexión de sus empleados; pues RT reconoce que todos sus
integrantes son individuos con necesidades diferentes y se busca que trabajen de
forma autónoma o en todo caso, recibiendo el apoyo necesario para poder lograr su
objetivo.
Claramente, se abarcan demás puntos como los valores, filosofía, misión, visión, etc.,
los cuales, ya se mencionaron a detalle al inicio de este documento.
Finalmente, se busca tener un ambiente de trabajo saludable para todo integrante de
esa empresa, ofreciendo una calidad de entorno viable para que se logre un excelente
ambiente laboral.

Sistemas de información y comunicación.

En el aspecto de sistemas de información, la empresa se apoya en uso de Hardware,
Software y uso de red, para almacén y distribución de datos sobre la empresa,
además de ser base fundamental para la comunicación tanto externa como interna,
por otro lado, el uso de una “nube” es de vital importancia para salida y entrada de
información.
En cuanto a la comunicación es una actividad fundamental dentro de un sector
industrial, pues facilita y agiliza el flujo (ida y vuelta) de mensajes que se dan entre
los trabajadores entre sí y con su dirección, tanto en la empresa como tal y su entorno.
Para esta empresa, es fundamental tener un buen sistema de comunicación, como
consecuencia permite influir en opiniones, actitudes y conductas de trabajadores y el
público externo, con el fin de cumplir con mayor eficiencia y rapidez los objetivos
planteados.
Empezamos con la comunicación interna, en cuanto a trabajadores y encargados de
área, se basan en una comunicación personal, al no ser una empresa con un gran
tamaño, se tiene una facilidad para poder asistir a cada área a poder repartir
información necesaria para los procesos de producción; de igual manera, la
comunicación entre trabajadores es de la misma manera, pues entre cada área de
trabajo, no existe una distancia tan larga.

Componentes en su cadena de valor.

Para la elaboración de este análisis tomamos en cuenta todo el conjunto de

actividades que garantizan que un producto llegue al cliente. Este conjunto de
actividades es muy amplio, y va desde la obtención de las materias primas y su
posterior transformación, hasta el transporte y la distribución en cada una de las fases
desde el inicio del proceso hasta que el producto final llega a nuestros clientes.

Actividades de soporte.
Infraestructura: Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la
planificación, contabilidad y las finanzas, teniendo cada una como pilar de desarrollo
para poder llevar un control especifico de cada área. De esta forma, es de mayor
facilidad poder identificar que infraestructura tiene la organización de nuestra
empresa.
Gestión de recursos humanos: el trabajador es capacitado para adoptar la cultura
de RT GLOBAL y centrar su funcionamiento y tiempo a la producción de productos.
Además, se le brindan cursos y capacitaciones de las maquinas que hay en cuestión.
Por último, el desarrollo y retención del personal es de vital importancia para un buen
funcionamiento de la empresa y de los trabajadores.
Desarrollo de tecnología: En RT manufactura se hace uso del software
“BlocksCAD”, además de que el medio de comunicación usado entre trabajadores,
ente proveedores-compradores, jefes de área-trabajadores es el correo electrónico y
el uso de WhatsApp en casos de emergencia dentro de la empresa.
Compras: Los medios de distribución para RT manufactura se basan en 2 principales
proveedores de materia prima.
El primero es Grupo Azinsa, es una empresa en el sector industrial de transformación
de metales no ferrosos, nosotros nos centraremos en la subdivisión denominada
Azinsa Aluminio, donde podremos encontrar el principal material de producción
“ZAMAK 7”, siendo un lingote hecho por aleaciones y composiciones de ciertos
metales específicos para el proceso. Los cuales se obtienen bajo pedido en contacto
directo por correo electrónico con el encargado de ventas de nuestra empresa y de
Azinsa.
Las dos materias primas a ocupar son distribuidas por el mismo proveedor, el cual es
NICEM MX, una empresa encargada de proveer maquinaria e insumos para
diferentes sectores industriales, los materiales que nuestra empresa y nuestro
producto requieren son las piedras abrasivas (para desbaste y pulido) y los moldes
de silicón de tipo “Silicón BA 65 HT”.
La comunicación para este proveedor es vía llamada o correo electrónico, en
cualquiera se logra una viabilidad y facilidad para ambas empresas.

Actividades primarias.
Operaciones: RT manufactura se encarga de elaborar todo tipo de hebillas, seguros,
botones y diferentes tipos de piezas metálicas que exportan tanto a clientes
específicos como a otras partes del mundo. Así que su principal función además de
ser empresa productora es exportar esos productos terminados y trabajar bajo los
pedidos que se presenten.
Además, con su materia prima que ya se mencionó en el punto anterior, la principal
función de esta empresa es convertirla y hacerla pasar por diferentes procesos para
su modificación y elaboración de algún producto en específico, para así, poder
almacenar la cantidad necesaria de productos y así poder exportarla a los clientes.
Logística interna: Cómo ya sabemos los canales de distribución son los recursos
por los que se producen los desplazamientos de los productos hasta llegar al
consumidor final. Toda empresa que trabaja en el giro comercial cuenta con un
sistema interactivo a través del cual hace llegar sus productos al consumidor final. En
este proceso de nuestro producto elegido participan desde el fabricante, el medio que
lo distribuye y finalmente el consumidor.
Para este proceso, deducimos que se trata de un canal directo, pues se basa en una
unidad de trabajo que pertenece a la misma empresa productora y son ellos quienes
directamente se encargan de hacer llegar la mercancía a sus clientes, de igual manera
se mantienen en contacto directo con los mimos. Esto implica, además, que la
empresa debe contar con espacio para almacenar la mercancía y medios de
transporte para hacer las entregas, los cuales están disponibles, pues dentro de la
empresa podemos encontrar un área específica y especializada de almacén, dónde
en tambos de plástico de 55 galones dónde aproximadamente se almacenan 150 kg
del producto terminado.
Por lo cual, ya almacenado se traspasan a los camiones de carga de la misma
empresa, para así, cargar el pedido hecho por el cliente y proceder a entregarlo.
La mayoría de veces se ocupan estos camiones, pues a pesar de ir a lugares bastante
lejanos a la planta principal, el método más efectivo y económico son los camiones,
pero en las visitas hechas por el equipo, el encargado de la planta nos hizo mención
de que probablemente en un periodo de tiempo a mediano plazo se implementen más
medios de distribución como puede ser la vía área.
Pero hoy en día, solo se centran en medios terrestres (camiones de carga ya
mencionados), entonces, una vez cargados y en camino a su destino, se contacta al
cliente de manera directa para programar la llegada y entrega de los productos. Ya
en el momento de estar con el cliente, se firman los papeles necesarios para hacer
oficial la entrega. Por último, se mueven los tambos con precaución y se distribuyen
en el área específica de descarga que el cliente brinde, para así, terminar el proceso
de distribución de productos terminados.
Logística externa: Para el aspecto externo, sabemos que el principal punto de
partida es el cliente, pues en base a él, gira una parte muy importante de la logística
que se maneje de la empresa, entonces, para comenzar, un cliente es quien adquiere
los productos o servicios de un negocio. Por tanto, es un consumidor, desde la
perspectiva de la empresa. Puede tratarse de un cliente recurrente cuando realiza
compras regulares, o un cliente de única vez. Aunque el concepto tradicional de
cliente hace referencia solamente a quien ya realizó una compra, en la actualidad es
más útil pensar que los clientes son tales desde el momento en que se interesan en
la oferta de un negocio. De esta forma, las empresas se esfuerzan por deleitarlos
desde su primera interacción.
Por lo cual, sabiendo todo esto, nosotros al notar que la RT global es una empresa
general con autoconsumo de productos, deducimos que RT manufactura además de
producir la materia prima y convertirla en los productos (hebillas, seguros,
correderas), también se distribuye a sí misma para terminar demás procesos en RT
global, lo cual nos dice que sus principales clientes son ellos mismos, es un proceso
en círculo, dónde ambas ramas de la planta de benefician por este tipo de procesos.
Una vez mencionado que la misma empresa es su cliente frecuente, también tenemos
que mencionar algunos clientes externos con quien también cuenta RT manufactura.
Los más importantes son los productores de zapatos tipo escolar, especialmente los
de mujer, pues se necesitan de unas hebillas especiales para poder abrochar las
correas que ajusten el zapato al pie. Frecuentemente se hacen pedidos por lapso de
tiempo, no son constantes, pero dichos pedidos son de grandes cantidades para que
estos encargados puedan fabricar y contar con un bastón almacén de zapatos. Así,
RT manufactura se encarga de abastecer a este tipo de clientes y así, completar de
manera concreta y clara su proceso de producción.
Marketing y ventas: en la cadena de suministro de RT manufactura se invierte de
gran manera en productos de calidad muy alta y en un servicio de ventas donde se
haga presencia del compromiso, responsabilidad, ética, valores y desempeño de la
misma. En cuanto a las actividades de marketing son realizadas por la misma
empresa mediante su pagina web y sus redes sociales (tal como Facebook), además,
realizan un muestreo en los alrededores de la ubicación de la empresa. Teniendo así,
un impacto positivo en sus ventas.
Servicio: Su cadena de valor apunta a construir una fidelización de parte de sus
clientes a través de la calidad y niveles de servicios que se brindan, ya sea en la
producción, distribución o desplazamiento de sus productos. Su objetivo principal es
estar dentro de los lideres en el mercado, ofreciendo calidad e innovación en sus
productos.
Además de brindar una atención al cliente de calidad y sobre todo, poder ayudar a as
dudas o inconformidades que estos tengan.
Diagrama de flujo de sus procesos y descripción de sus operaciones.
La empresa Rt manufacturas, a pesar de ser una empresa bastante joven y pequeña,
llegando a tener feroces competidores dentro del mercado que lo superan en
infraestructura y en diversos aspectos, cuenta con una gran ventaja competitiva, la
cual es la fabricación de sus piezas con la ayuda de una aleación llamada Zamak.
La aleación de Zamak que realiza la empresa, brinda un gran acabado a los productos
que se entregan a los clientes, dando un aspecto más agradable a la vista y
generando mayor calidad al producto ya que esta aleación es bastante duradera,
generando un producto de gran calidad que se entregará a los clientes
Este gran acabado realizado por la empresa, lleva todo un proceso, primeramente la
aleación es apilada ya que se al principio de la operación este es un lingote similar al
hierro, se debe tomar uno de los lingotes y colocarlo cerca del horno para que su
temperatura empiece a subir de manera lenta y controlada, una vez que el lingote se
encuentra caliente, se debe colocar, con ayuda de equipo propio de la operación
como pinzas y con la precaución debida, dentro del horno donde se encuentran más
lingotes de Zamak en un estado líquido. El lingote que se coloca en el horno, lleva
todo este proceso de precalentado ya que así se asegura un proceso de fusión mucho
más estable y seguro, ya que de lo contrario, de pasar directamente el lingote apilado
que se encuentra a temperatura ambiente al horno, este podría sufrir un choque
térmico, generando que el proceso sea más inestable, llegando a salpicar la aleación
fundida debido a la energía generada por el cambio de temperatura y poniendo en
peligro la integridad del personal cercano al horno.
Una vez que el lingote de aleación Zamak es colocado dentro del horno, este se
fundirá y podrá ser retirado con ayuda de un crisol para poder verter con sumo cuidado
el metal fundido a través de un tubo que lo esparce al molde deseado, dicho molde
contiene las formas que se desean obtener del metal fundido. Cuando el metal fundido
llega al molde, este se recubre todo el espacio disponible, obteniendo la forma que
previamente se diseñó y tras esto, se procede a separar los moldes para quedarse
con los productos de aleación de Zamak.
Cuando el producto ha sido realizado exitosamente, este se somete a un proceso de
acabado que va a dejar con mayor presentación cada pieza, este proceso consiste
en poner las piezas sobre una máquina que contiene piedras de desbaste, las cuales
con el movimiento de la máquina, interactúan con las piezas, eliminando todas las
imperfecciones que pudieran llegar a tener las piezas, finalmente, el último proceso,
tras el desbaste es el acabado final, donde las piezas son sometidas al mismo proceso
en una máquina que genera vibraciones donde las piezas interactúan ahora con
piedras de acabado las cuales son más finas y en lugar de eliminar imperfecciones,
ayudan a pulir la pieza, dándoles mayor suavidad al tacto y dejándolas listas para su
distribución hacia el cliente final.

Niveles de producción: cuanto produce, tipos.

Hoy en día la empresa sigue siendo relativamente modesta, son una empresa
pequeña que aspira a ser mediana próximamente, por lo que sus niveles de
producción no son tan elevados ya que el número de clientes no es excesivo lo cual
le genere una mayor demanda de productos.
Generalmente la empresa suele fabricar un aproximado de 500 kilos de productos de
todo tipo, desde las hebillas, mosquetones, argollas y todo tipo de producto utilizado
en peletería. Esta cantidad, comparada con producciones de empresas líderes del
mercado, es bastante ínfima, debido a que la empresa hace las cantidades necesarias
para reducir los costos, sin embargo, ellos planean que, con el crecimiento de la
empresa, los niveles de producción aumenten significativamente
Dentro de los productos que fabrica, se encuentra uno el cual se considera como el
que les representa mayores utilidades dentro de sus registros, este producto es la
hebilla de 45mm, esta pieza es la más vendida, por tanto, es la unidad que más
fabrican, ya que sus clientes suelen hacer grandes encargos de este producto.
Las cantidades exactas de producción no se nos proporcionaron de manera directa,
pues un poco complicado tener un numero exacto de productos finales, ya que al
termino de su proceso de elaboración se vacía en cubetas de plástico de 20 litros,
posteriormente, se vuelven a vaciar, pero ahora en tambos de plástico de 200 litros
para así, llevarlos al área de almacén de productos terminados listos para su entrega
y transporte.

INEGI 2019 anuarios

En cuanto al registro anual de empresas en el INEGI, se nos mencionó que
actualmente aún no está registrada la empresa RT Manufactura, y esto se pudo
corroborar entrando al sitio oficial para revisarlo. Además, se nos hizo mención de
que están en proceso de registro, pues como empresa, les es de vital importancia
tener un registro oficial para que así, se obtenga una facilidad de que los clientes y el
público en general tengan conocimiento de esta empresa.

Aspectos financieros.
Para nuestro aspecto financiero de RT manufacturas, desgraciadamente no se
pudieron brindar los elementos necesarios para plasmarlo en nuestra investigación,
el principal motivo fue la privación y restricción de datos estadísticos y económicos
por parte de la empresa para mantener su información un poco más segura.
Además, se nos hizo mención muy a grandes rasgos y sin mucho detalle, que en este
aspecto lo que hacen como empresa es aplicar técnicas para diagnosticar la situación
y perspectivas que se presentan dentro de la organización, para que así, el fin
fundamental de su análisis financiero sea poder tomar decisiones adecuadas, y así
pretender realizar un diagnóstico que permita obtener conclusiones sobre la marcha
de la empresa y su evolución futura.
Mercado, mercadotecnia y comercialización.
Para el producto elegido, sabemos que lleva un proceso modernizado y beneficioso
en el aspecto económico, ambiental, empresarial y de producción.
Entonces, ¿A quién va dirigido el producto?, En este aspecto de mercado,
principalmente va dirigido a empresas encargadas de fabricar zapatos (ya antes
mencionado), bolsas, overoles, cinturones, correas entre otros más, para así poder
ofrecer ese servicio y producto que sea beneficioso para cualquier empresa que se
fije en el proceso, razón por la cual, se busca tener un control de calidad sumamente
específico y controlado para poder ofrecer un producto apto para cualquier uso
especial que se le pueda dar dependiendo el tipo de empresa que lo adquiera.
¿Cómo se enseña o se hace promoción del producto?, En este punto, la empresa RT
global cuenta con una página web encargada de mostrar un catálogo de los productos
que se elaboran junto con sus usos. Además de contar con redes sociales activas
para una mejor promoción de sus productos, las redes con las cuales se cuentan son
Facebook y WhatsApp.
Pero al hacer está investigación sobre cómo se muestran los productos, notamos que
el punto más fuerte para su promoción es la página web, pues ahí se encuentra con
mucho mayor facilidad y claridad todo lo que necesita una empresa externa o en este
caso un cliente, para saber que puede ofrecer RT y así considerarla como una
empresa que les distribuya cualquier producto que sea de su utilidad.
¿Cómo se distribuye?, Para este punto de comercialización, RT se encarga de hacer
llegar cualquier información necesaria para poder mostrar y defender sus productos
a sus futuros clientes o en su caso, clientes ya frecuentes, y así, que toda esa
información sea brindada sin problema alguno, o sin necesidad de ir directamente a
la planta productora.
Además, RT considera planear y organizar las actividades necesarias para posicionar
estos productos logrando que los consumidores lo conozcan y, evidentemente, lo
consuman.
Comercializar ese producto consiste en encontrar para él la presentación y el
acondicionamiento que lo vuelven atractivo en el mercado; propiciar la red más
apropiada de distribución y generar las condiciones de venta que habrán de dinamizar
a los distribuidores sobre cada canal.

Macro variables (PESTEL).

En marketing, antes de que se pueda implementar cualquier tipo de estrategia o plan
táctico, es fundamental realizar un análisis de la situación. Y el análisis PESTEL forma
parte de eso. De hecho, se busca repetir como mínimo cada 6 meses para poder
identificar cambios en el entorno macro.
Su matriz PESTEL sirve para identificar las fuerzas macro (externas) que afectan a
dicha organización. De ahí su importancia para el plan financiero de RT manufactura
o el plan de negocio que se plantee.
 Perfil del macroentorno
Impacto de Impacto de
Variables/ Neutro Tiempo
amenaza oportunidades
Factores
Alto Mediano Bajo Bajo Mediano Alto Corto Mediano Largo
Políticos
Gobierno actual
en la zona de
Tulancingo
(gobernador).
Políticas
gubernamentales.
Cambios de
gobierno.
Movimientos
políticos.
Económicos
Tasas de empleo.
Crecimiento
económico como
empresa.
Impuestos.
Regulaciones
bancarias.
Nuevos
proveedores.
Sociales
Demografía.
Gustos y
preferencias
sociales.
Factores étnicos o
religiosos en la
zona
Opinión pública.
Tecnológicos
Tasas de
obsolescencia
tecnológica.
Automatización de
los procesos de
producción.
Manejo de
internet.
Infraestructura
física.
 Patentes de
productos y otros
servicios.
Tecnologías de
información y
comunicación.
Ecológicos
Leyes de
protección
medioambientales.
Niveles de
emisiones y
contaminantes.
Legislaciones
sobre el consumo
energético.
Reciclaje.
Catástrofes
naturales.
Legales
Reglamentación
estatal y nacional.
Decretos
municipales.
Leyes de
seguridad laboral
dentro de la
empresa.
Licencias.
Certificaciones.
Derechos de
propiedad
intelectual

Composición del sector industrial. 5 fuerzas competidor directo

Esta herramienta estratégica nos ayudará a evaluar y analizar el nivel de competencia
entre las empresas del mismo sector al que pertenecemos (manufacturero).
Actualmente en RT es de vital utilidad para que los directivos se mantengan un paso
por delante de la competencia en el mercado. A partir de aquí, nuestra empresa puede
analizar y medir sus recursos. Así, estará en condiciones óptimas para establecer y
planificar estrategias que potencien sus oportunidades o fortalezas para hacer frente
a las distintas amenazas y debilidades.
Rivales potenciales: dentro del mercado en el cual se desenvuelve nuestra empresa
de estudio existe la posibilidad de que surjan nuevas empresas, estas nuevas
empresas representan una amenaza hacia nuestra empresa ya que la aparición de
nuevos competidores genera un impacto dentro del mercado pues los clientes tendrán
una nueva empresa que brinde un producto similar lo cual significa menos ingresos
para la empresa o al menos un problema ante competidores que puedan llegar a
ofrecer productos similares, mejores o peores con variaciones de precio, ya sean
menores o mayores precios.
Por tal motivo la aparición de nuevos competidores afecta a la empresa ya que
compromete la posición de la misma y fuerza a la empresa a seguir planteando
estrategias que permitan que esta sobresalga de los demás competidores del
mercado.

Rivales directos: En la actualidad, RT Manufactura es una empresa modesta que se

desenvuelve en un mercado que no está sobreexplotado por gran número de
competidores, sin embargo, existe una empresa la cual representa una amenaza para
Rt manufacturas, dicha empresa lleva el nombre de “Manufacturas Dianan S.A. de
C.V.”, este empresa se mantiene a la cabeza del mercado de hebillas, seguros,
botones y piezas metálicas, esta empresa posee una trayectoria mayor así como
mayor personal dentro de la misma, por este motivo es que la empresa Rt
Manufacturas tiene como objetivo implementar diversas estrategias que les permitan
destacarse dentro del mercado y poder superar a su más fuerte competidor.
La rivalidad dentro del sector es algo que nuestra empresa de estudio pretende llevar
de buena manera y posicionarse en lo más alto del mercado, esto gracias a que
importa, cada vez con más frecuencia y a nuevos estados y clientes, gran cantidad
de piezas a lo largo y ancho del país, además que la empresa posee planes acerca
de contar con diversos procesos de tratamiento de aguas, optimización de procesos
y todo tipo actividades que les permitan hacerse más sustentables lo cual significa
tener un impacto mucho menor en el ambiente e incluso reducir algunos costos que
se traducen en mayores beneficios para la empresa.
Amenaza de productos y servicios sustitutos: la aparición de productos y servicios
sustitutos representa una muy seria amenaza para la empresa, ya que estos se
definen como productos similares o iguales, los cuales son realizados por otras
empresas y que tienen la característica de tener el mismo fin o satisfacer la misma
necesidad con la gran diferencia de tener un costo menor que los productos de la
competencia.
Para la empresa de estudio puede ser un problema a tratar con seriedad, ya que esta
es una empresa pequeña y los productos sustitutos podrían dejarla en jaque,
haciendo que dejara de avanzar y llevándola incluso a la quiebra, sin embargo, Rt
manufacturas ha implementado algunas estrategias que les ayudan a minimizar los
impactos o estragos de la aparición de productos sustitutos. La empresa de estudio
cuenta con un proceso de fundición a presión de Zamak el cual ayuda a mantener a
raya el impacto de los productos sustitutos pues la calidad de los procesos realizados
en la empresa son de gran calidad gracias al proceso de Zamak que representa una
gran innovación en el mercado, así como este existen otros ejemplos como el paso
de los productos por una máquina dedicada a desbaste y acabado la cual deja en
evidencia la gran calidad de los productos fabricados en RT manufacturas, esto ayuda
a posicionar a la empresa y hacer más difícil que sea reemplazada por productos
similares que pueden llegar a carecer de la misma calidad.

Proveedores: Nuestra empresa cuenta con una característica un poco particular, la

cual es que ellos son sus propios proveedores, la empresa RT Manufactura ha logrado
expandirse y avanzar a lo largo de su trayectoria y además de realizar las piezas
metálicas que distribuye a través de todo el país y fuera de este, se encarga de tratar
y distribuir paquetes de hierro y otros materiales los cuales son empleados como
materia prima en diversas empresas a las que les brinda sus estos productos, entre
dichos clientes se encuentran ellos mismos, ya que los rollos de hierro que realizan
en otra planta son llevados hasta la planta que se estudia en este trabajo, en los
cuales se emplea como materia prima para la fabricación de materiales metálicos. El
que sean sus propios proveedores representa una gran ventaja ya que pueden
cerciorarse de la calidad de la materia prima ya que ellos mismos la realizan, sin
embargo, el ser su propio proveedor representa al mismo tiempo una amenaza ya
que si en algún momento, la planta dedicada a la fabricación de rollos de hierro,
llegara a fallar o por algún motivo no pueda realizar o entregar su producto a nuestra
empresa, afectaría fuertemente a esta ya que se quedaría sin materia prima pues,
aunque cuentan con algunos proveedores para sus procesos, en su mayoría ellos son
sus propios proveedores y les resulta de suma importancia contar con la materia prima
que ellos realizan.
A pesar de que ellos son, en su mayoría, sus propios proveedores, existen algunas
empresas a las que les compran materiales que les sirven como materia prima, sin
embargo, existe mayor riesgo al no ser sus propios proveedores pues las empresas
que se encarga de suministrarles podrían llegar a amenazar a nuestra empresa con
imponerles multas en caso de cambiar de proveedores o no pedir determinada
cantidad de materiales, representando un peligro, además, en algunos casos pueden
llegar a sentirse insatisfechos con los proveedores, esto debido a la impuntualidad de
las entregas, amenazando la producción de la empresa.
Dejando de lado que ellos mismos son sus proveedores (RT GBLOBAL), también se
cuentan con proveedores como Grupo Azinsa, que son los encargados de
proporcionar los lingotes de aleación para la elaboración de muchos productos.

Cliente: La empresa que se estudia cuenta con gran variedad de clientes, es por esto
que cuentan con la gran ventaja de ser proveedores de diversas empresas a nivel
nacional e incluso internacional a países como Honduras, El Salvador, Guatemala y
más, esto muestra el reflejo del avance de la empresa, la cual en un principio contaba
con una cantidad de clientes bastante ínfima, solían ser proveedores, en su mayoría,
de un solo cliente, el cual realizaba las compras de casi todo el material elaborado en
la empresa, sin embargo, el crecimiento de la empresa es evidente, de esto queda
como prueba la venta de productos a diversos estados de México e incluso ser
proveedores en otros países.
Los productos realizados en la empresa cuentan con una gran calidad que los clientes
respaldan, sin embargo, dentro de estos hay un producto que destaca de los demás,
el cual es la hebilla de 45 mm., la cual es consumida por gran parte de sus clientes y
es la pieza que representa una mayor cantidad de las ventas de la empresa.

Productos sustitutos: En cuanto a este punto, tenemos solo algunos productos

principales que pueden llegar a sustituir toda la línea de productos que elaboran, estos
productos pertenecen a la empresa DIANAN (mencionada en los puntos anteriores)
que es la encargada de ser un rival directo a RT manufactura, teniendo, productos
iguales o incluso teniendo algunos con ciertas mejorías e innovaciones para poder
sustituir a los productos ya presentados anteriormente.
Un claro ejemplo sería el reemplazo del mosquetón, ya que al ser su producto estrella,
tiene este riesgo, pues podrían surgir algún tipo de broche o hebilla que tenga una
función mejorada, además de, poder tener un precio más accesible y así, desplazar
al mosquetón de RT manufactura.

Monitoreo y control de desempeño.

Para lograr el resultado deseado en un proyecto y la satisfacción del cliente se debe
efectuar un seguimiento durante todo el desarrollo del proyecto. Es preciso llevar un
control de las actividades que se realizan en el proyecto, de los recursos necesarios
para llevar a cabo su ejecución, así como todos los componentes necesarios para que
el proyecto se desarrolle adecuadamente y no se desvíe del cumplimiento de los
objetivos planteados inicialmente. Como consecuencia de este control será posible
conocer en todo momento qué problemas se producen a fin de resolverlos o
aminorarlos de manera inmediata.
Se requiere además de una adecuada planificación para que las tareas, hitos o metas
a cumplir se desarrollen en tiempo. El monitoreo y control es un conjunto de
actividades de gestión que permiten verificar si el proyecto va marchando según lo
planificado. Controla el avance del proyecto en su ejecución, compara el desempeño
y mide los resultados reales contra lo planeado, y revisa el comportamiento de los
indicadores de desempeño.
El monitoreo y control es una necesidad de cada proyecto para lograr resultados
exitosos. Debe hacerse de forma regular y consistente, y debe monitorear la
diferencia entre lo planificado y lo real. Es una actividad que muestra cuándo y dónde
existieron desviaciones al plan y pone en marcha las acciones correctivas para que
el proyecto retorne a su camino normal. Para realizar un control efectivo se deben
tener en cuenta dos aspectos fundamentales: la función del control debe centrarse
más en prevenir los problemas que en arreglarlos y debe relacionarse tanto con la
calidad del producto, como con su cantidad y oportunidad.
Para la industria RT manufactura el análisis que se realiza debe aportar perspectivas
que reduzcan el ámbito de las conjeturas, y por lo tanto las dudas que planean cuando
se trata de decidir. Con este análisis se transforman grandes masas de datos en
información selectiva ayudando a que las decisiones se adopten de forma sistemática
y racional, minimizando el riesgo de errores.
Una parte importante dentro de la empresa en cuanto al monitoreo y control de todos
sus procesos son las frecuentes revisiones de personal, materia prima y máquinas,
pues este aspecto consiste en recopilar, medir y distribuir la información relativa al
desempeño, y en evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar
mejoras al proceso, de esta manera, la misma empresa puede retroalimentarse si
existe algún margen de error. Lo cual hace que el monitoreo continuo permita al
equipo de dirección del proyecto conocer la salud del proyecto e identificar las áreas
que puedan requerir una atención especial.

Planes y proyectos.
La empresa de estudio se ha caracterizado por la búsqueda de crecimiento dentro del
mercado, dicha empresa empezó trabajando en una bodega sumamente reducida, ya
que en sus inicios no contaban con el recurso humano ni financiero que les permitiera
expandirse de la manera que deseaban, sin embargo, a pesar de empezar de
comenzar como una empresa muy modesta donde apenas cabían un par de
máquinas y operarios de las mismas, en la actualidad dicho espacio sigue siendo de
utilidad para la empresa, pero exclusivamente como un almacén para diversas
materias primas o materiales ya terminados, ahora que ese espacio funge como
almacén, se han trasladado a un espacio considerablemente más grande, donde
cuentan con mayor espacio en el cual han implantado mayor número de máquinas y
el personal ha aumentado de gran manera.
La empresa RT Manufacturas no busca estancarse y quedarse satisfecho con el
avance que han tenido estos años, hoy en día se encuentran construyendo una nueva
planta ubicada cerca de las 2 plantas madres, dicho establecimiento se tiene previsto
que sirva para tratar únicamente procesos relacionados con el galvanizado de las
piezas, representando un gran aliada a la planta que ya disponen pues en una
realizarán las piezas y en otra realizarán los acabados deseados para aumentar de
gran manera la calidad de los productos.
Este gran avance referente al número de plantas expresa la búsqueda de la empresa
por pasar de ser una pequeña empresa a una mediana la cual cuente con mucha más
infraestructura y maquinarías, así como un crecimiento casi exponencial de
trabajadores pues la nueva planta cuenta con un espacio sumamente grande para
trabajar, lo que les permitiría convertirse sin ningún problema en una mediana
empresa.
Alguno de los proyectos que la empresa tiene son la implementación de tratamiento
de aguas, esto con el fin de reducir considerablemente su impacto ambiental

Situación y perspectiva del sector

El principal sector en el que se centra esta empresa es la manufactura, este sector
comprende unidades económicas dedicadas principalmente a la transformación
mecánica, física o química de materiales o substancias con el fin de obtener productos
nuevos; al ensamble en serie de partes y componentes fabricados; a la reconstrucción
en serie de maquinaria y equipo industrial, comercial, de oficina y otros, y al acabado
de productos manufacturados mediante el teñido, tratamiento calorífico, enchapado y
procesos similares. Asimismo, se incluye aquí la mezcla de productos para obtener
otros diferentes, como aceites, lubricantes, resinas plásticas y fertilizantes. El trabajo
de transformación se puede realizar en sitios como plantas, fábricas, talleres,
maquiladoras u hogares. Estas unidades económicas usan, generalmente, máquinas
accionadas por energía y equipo manual.
En los últimos años, este sector a crecido de manera muy rápida, por lo cual, hace
mas fácil el crecimiento del mismo. En México hay una gran cantidad de sectores de
manufactura que forman parte fundamental de la economía.
Entre los más destacados se encuentran el automotriz, el de maquinarias y equipos
y el de industrias metálicas (aquí es donde entra nuestra empresa RT Manufactura),
así como el de producción de alimentos, bebidas y tabacos.
Entre ellos han llegado a sumar más del 60% del Producto Interno Bruto (PIB)
manufacturero en años recientes. La industria manufactura en México está en la mira
de inversores y empresas de diferentes partes del mundo.
Este sector agrupa más del 60% de la inversión extranjera en nuestro país.
Entonces, al ser un sector de vital importancia a nivel nacional, debemos tener en
claro como es que se distribuye a lo largo de nuestro país; a continuación, se
muestran los gráficos comparativos a nivel nacional, estatal y regional.
NIVEL NACIONAL.
En 2018, hay 579,828 establecimientos dedicados a las manufacturas en México. Sus
actividades son muy variadas, por ejemplo, producción de alimentos y bebidas, así
como elaboración de maquinaria y productos textiles, entre otros.
En la siguiente tabla, se muestra la distribución de todos esos establecimientos en
toda la extensión de la república mexicana.

Fuente: INEGI. Censos económicos 2019.

De igual manera, se muestra de manera grafica y plasmada en un mapa de la república,

como es que este sector a crecido a lo largo de los años.
 Fuente: INEGI. Censos económicos 2019.

Fuente: INEGI. Series calculadas por métodos econométricos a partir de la

Encuesta Mensual de la Industria Manufacturera.
NIVEL ESTATAL
Cuando se habla de las zonas más productivas del país comúnmente se menciona a
regiones como el Bajío, la frontera norte y la Ciudad de México. Lo que pocos saben
es que Hidalgo, un estado con una innegable importancia histórica en la minería
mexicana, poco a poco se está consolidando en el área logística y manufacturera.
Y es que, de acuerdo con datos a 2018 del Instituto Nacional de Estadística y
Geografía (INEGI), la entidad aportó 1.7% al Producto Interno Bruto y tuvo un
crecimiento año contra año de 3.2% por arriba del nivel nacional.

Fuente: PIB por entidad federativa, 2018

Con esto, se ubicó en el lugar 19º en su contribución económica-manufacturera,

superando a estados como Yucatán, Aguascalientes, Zacatecas y Baja California Sur.

NIVEL REGIONAL
En este sentido de los 84 municipios que conforman al estado de Hidalgo, la industria
manufacturera tiene presencia en 50 de ellos, lo que representa el 60 por ciento de
los municipios del estado. Sin embargo, la concentración de la actividad
manufacturera se encuentra altamente concentrada, pues sólo siete municipios (14
por ciento) concentran el 52 por ciento de las empresas manufactureras.
 Fuente: Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM) 2014.

FODA
El FODA crea un diagnóstico certero y útil para detectar problemas internos y
externos, determinar el curso que deberá seguir nuestra empresa y brindar mayor
conocimiento acerca de las características de valor del negocio, tanto a los miembros
del equipo como a los nuevos talentos.
Centrarse tanto en las fortalezas como en las debilidades de la empresa logra que los
equipos de trabajo encuentren soluciones y estrategias para superarse.
Este análisis nos ayuda a planificar el crecimiento. Si comparte similitudes con un
análisis de competitividad, se diferencia en que con un FODA se analizan factores
internos y externos. Al analizar las áreas clave en función de las oportunidades y
amenazas, conseguirás obtener la información que necesitas para preparar a nuestro
equipo para el éxito.
A continuación, se presenta el análisis hecho a RT Manufactura partiendo de puntos
y aspectos que se nos fueron brindados, además de identificar todos los factores
necesarios para poder elaborarlo sin problema alguno.
Caso: análisis FODA RT OPORTUNIDADES AMENAZAS
manufacturas Posibili Reduci Export Poco Gran Más
dad de r ar presup domini regula
ampliar desper produc uesto o de la ciones
varieda dicios, tos a dentro empre ambie
d de aprove cliente de la sa ntales
product charlos s en empre Dianan por
os y diverso sa en el crecimi
metálic genera s merca ento
os. ndo países. do. expon
ingreso encial.
s.
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Alta calidad en F1 4 3 3 2 3 3
productos recubiertos
con ZAMAC.

Total, de ventas casi F2 4 3 2 2 2 2

seguras gracias a
determinados
clientes.
Gran acabado de F3 4 2 2 1 1 2
desbaste y pulido.
SUMA 12 8 7 5 6 7
DEBILIDADES
Se depende de los D1 3 4 3 3 2 2
encargos de clientes
para trabajar.
Empresa pequeña, D2 1 3 2 0 1 1
cuenta con grandes
competidores.
Relativa poca D3 0 3 2 2 3 0
infraestructura.
SUMA 4 10 7 5 6 3

En el análisis hecho se destacan los aspectos que involucran la matriz FODA

enfocada en la empresa de estudio, RT manufacturas. Para poder realizar la matriz,
se tiene que identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del
sistema de estudio.
Por parte de las fortalezas, se encuentran factores que benefician a la empresa, como
los cuales son su gran calidad en sus productos, gracias al recubrimiento de estos
mediante ZAMAC, además de que los lotes que se realizan tienen un cliente que los
comprará, incluso antes de ser realizados, por lo que no se desperdicia el material
pues se tienen ya a los clientes.
Las oportunidades de la empresa representan factores que pueden ayudarle a
mejorar, como lo pueden ser la posibilidad de ampliar su oferta de productos, pueden
diversificar su catálogo de productos, exportarlos a diferentes puntos de dentro y fuera
de México, también cuentan con la oportunidad de reducir sus desperdicios al
aprovecharlos, lo cual a su vez representa otra ganancia para la empresa.
Dentro de las debilidades se encuentran factores que representan un punto débil de
la empresa que tienen la capacidad de vulnerar a la empresa, como lo pueden ser
que su producción esté determinada por los encargos que piden sus clientes, que es
una empresa pequeña dentro de un mercado de competidores fuertes y que, por lo
mismo de ser pequeña, cuentan con una infraestructura relativamente precaria.
Finalmente, dentro de las amenazas se encuentran factores que afectan a la empresa
de gran manera por lo que son prioridad atenderlos, dentro de estos se encuentra el
poco presupuesto que tiene la empresa en comparación con otras empresas más
grandes y colocadas dentro del mercado, además de la gran cantidad de regulaciones
ambientales que deben realizar debido a su constante crecimiento.

Matriz de Boston.
La matriz de Boston fue creada en el año de 1968 y este es un gran resulto para
destacar de una manera bastante gráfica el crecimiento de los productos según la
tasa de crecimiento del mercado, permitiendo identificar el impacto o potencial de los
productos.
Para poder realizar la matriz de Boston es de gran importancia realizar una serie de
pasos que garanticen la máxima eficacia de esta.
Primeramente, se debe de realizar un cálculo de la participación de los productos
dentro del mercado con base en el último año:

Producto Ventas año Ventas año Participación en el

2020 2021 mercado en base al
último año
Corredora ligera 345,000 395,000 16.39%
Hebilla 45mm 725,000 760,000 31.53%
Mosquetón 640,000 670,000 27.81%
Corredora para overol 520,000 585,000 24.27%
TOTAL 2,230,000 2,410,000 100.00%

Como segundo paso se tiene el cálculo de la tasa de crecimiento de la industria

y/o mercado donde se sigue una sencilla fórmula para obtener este dato el cual se
obtiene mediante la siguiente fórmula:

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 2−𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 1

Tc= 𝑉𝑒𝑡𝑛𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜1
∗ 100

Sustituyendo las incógnitas con valores obtenidos mediante el sistema de estudios,

se tienen los siguientes parámetros:

395,000−345,000
Tc= 345,000
∗ 100 = 14.49%

Producto Tc
Corredora ligera 14.49
 Hebilla 45mm 4.83
Mosquetón 4.68
Corredora para overol 12.5

Este dato representa el porcentaje de ventas que se ha incrementado dentro del

mercado de insumos para peletería en el año 2021 con respecto al del año 2020, el
resultado varía en relación con cada producto ya que el crecimiento es diferente pues
existen mayores ventas en unos productos en comparación con otros.
El tercer paso refiere al cálculo de la participación relativa donde se va a seguir la
siguiente fórmula para obtener este dato:

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝑦 % 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜

CM=
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑎𝑦𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑖𝑑𝑜𝑟 𝑦 % 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑎𝑦𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑖𝑑𝑜𝑟

395,000
CM =760,000 =0.52

Producto CM
Corredora ligera 0.52
Hebilla 45mm 1.13
Mosquetón 0.88
Corredora para overol 0.77

Como se observa en la tabla anterior, el producto con mayor participación relativa es

a la hebilla de 45mm, por el contrario, el producto con menor participación relativa es
la corredora ligera.
Como siguiente paso, en número cuatro se tiene la elaboración de la matriz BCG, el
cual es posible de realizar gracias a los datos previamente obtenidos en los pasos
anteriores, permitiendo encontrar cuatro grupos de productos-mercados,
dependiendo del crecimiento del producto y de su participación dentro del mercado.
La matriz de Boston permitirá identificar de una manera bastante gráfica los productos
y el crecimiento y participación, analizando los mejores y peores productos, a
continuación, se presenta una matriz enfocada en la empresa de estudio, RT
manufacturas:
 20% Estrella Interrogante
Alto

15%
14.49%
12.5 %

10%
Vaca Perro
Baja

5%
4.83%
4.68 %
0%
5 1 0.5
1.13 % 0.88 % 0.77 % 0.52 %
Fuerte Débil

Finalmente se debe realizar un análisis del gráfico de Boston, como se observa, el

producto que domina dentro del mercado es la hebilla de 45mm, siendo la el artículo
que representa mayores ganancias para la empresa pues tiene mayor presencia en
el mercado, por otro lado, el producto con las mejores estadísticas es el mosquetón,
encontrándose en el sector de perro ya que cuenta con un una participación relativa
menor a uno y una tasa de crecimiento con un porcentaje bastante bajo, siendo este
el producto menos rentable para la empresa.

Balance ScoreCard.

Este cuadro de mando integral trata de un sistema de gestión diseñado

específicamente para evaluar más allá de los aspectos financieros dentro de nuestra
empresa, con el propósito de tomar las decisiones propuestas con base en otros
elementos de valor que se consideren importantes para un excelente desarrollo.
Además de contar con ciertas estrategias que pueden ayudar a la empresa en
perspectivas de finanzas, clientes, procesos, y aprendizaje y desarrollo. Quedando
entonces, de la siguiente manera.

Objetivos. Indicadores. Metas. Responsables. Iniciativas.

Negociar
Aumentar
Lideres en asociaciones
ingresos. Director
Margen de producción de de ventas a
Aumentar general.
Finanzas. operaciones. hebillas en la medianos y
participación Directo de
zona y el largos plazos
en el mercado finanzas.
estado. con clientes
manufacturero.
nuevos.
 Reducir
reclamaciones o
Redefinir
Recuento de inconformidades
estrategias de
Tener mayor clientes. del cliente. Jefe de área
negocio.
variedad de Satisfacción Aumentar el de marketing.
Clientes. Ser
productos para del cliente. numero de Jefe de
innovadores
los clientes. Percepción pedidos de negocios.
en cuanto a
del mercado. hebillas (o de
marketing.
cualquier otro
producto)
Ser el mejor en
Ser capaces Informes de Rediseñar
un periodo de
de desarrollar innovación. operaciones.
tiempo a Jefe de
Procesos. nuevos Gastos Implementar
mediano plazo operaciones.
productos operativos. nuevas
(4-7 años).
regularmente. estrategias.
Tener y
retener Capacitar al Iniciar
personal 100% al equipo procesos de
capacitado. Maquinas de producción. reclutamiento
Tener una funcionales. Tener al menos y selección.
Aprendizaje Director
fuerza de Satisfacción dos Desarrollar
y desarrollo. general.
ventas. de profesionales asociación con
Ofrecer empleados. con una una empresa
ambiente de maestría en el de cursos en
trabajo sector. línea.
atractivo.

Mapa estratégico.

Este es una representación visual de la estrategia de una RT Manufactura,

describiendo el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de
causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard
mencionado en el punto anterior, teniendo como resultado el siguiente:
De esta manera, podemos notar como estas relaciones causa y efecto impactaran en
las estrategias propuestas, además de identificar los colores pertenecientes a cada
punto, teniendo como referencia su relación entre sí.
Donde, únicamente encontramos de color rojo los aspectos de reducir costos y contar
con expertos, ya que, a pesar de ser estrategias buenas, corren el riesgo de también
afectar a la empresa, ya sea por temas económicos o incluso de gestión dentro de la
empresa.
De color amarillo tenemos los puntos de contar con maquinaria funcional, pues
muchas veces, por cuestiones que no podemos controlar, la maquinaria se ve
afectada y los procesos se ven detenidos, pero también tenemos la ventaja de corregir
rápidamente o tener una maquina extra para seguir con el proceso.
Incrementar los números de clientes también parecería fácil, pero para eso
necesitamos que se sientan satisfechos con nuestro trabajo y con nuestros productos,
lo cual, se puede lograr con un buen desempeño.
Rediseñar operaciones también es un punto un tanto fácil de hacer, pero primero
necesitamos analizarlas profundamente para ver si nos serán de ayuda o no, esto nos
permitirá conocer las ventajas y desventajas de la misma, no podemos
implementarlas inmediatamente sin conocer sus consecuencias.
Aumentar la participación en el mercado también es algo que, con un trabajo correcto
y bien analizado, se puede conseguir por medio de estrategias, procesos y relaciones
con clientes y proveedores.
Por último, tenemos todos aquellos puntos marcados con color verde, aquellos que
se pueden realizar de manera clara sin tener tantas afectaciones al desarrollo de la
empresa y que dan resultados satisfactorios.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

• Geografía, E. D. N. I. Y. (s. f.). Industria manufacturera. (2018)

• Instituto Nacional de estadística y Geografía (INEGI). (s. f.). INEGI.

• Thompson, A. y Peteraf, M. (2012). Administración Estratégica Teoría y Casos.

México: Mc. Graw-Hill.
Universidad Autónoma del Estado de
Hidalgo

Instituto de Ciencias Básicas e Ingeniería.

Licenciatura en
Ingeniería Industrial

Algebra lineal.
Docente: Diana Pérez Silva
Proyecto integrador:
RT Manufacturas.

Alumnos:
• García Trejo Luis Antonio
• Hernández Bautista Carlos Francisco
• Hernández Rodríguez Oswaldo Arturo
• León Portillo Jared Sian
• Meza Miranda Samantha
• Pérez García Saúl Gustavo
• Retama Mendoza Geovanny
• Villordo Rodríguez Uriel

Semestre: 5° Grupo: 1

Ciclo escolar: Julio – Diciembre 2022

Fecha: 18/11/2022
 ÍNDICE.
INTRODUCCIÓN. .................................................................................................................................... 3
MARCO TEÓRICO. ................................................................................................................................. 4
CONCEPTUAL. ............................................................................................................................................. 4
REFERENCIAL. ............................................................................................................................................ 4
JUSTIFICACIÓN. ..................................................................................................................................... 6
OBJETIVOS. ............................................................................................................................................. 7
Objetivos generales. ................................................................................................................................. 7
Objetivos específicos. .............................................................................................................................. 7
Planteamiento del problema para cada caso presentado .................................................... 8
Primer segmento ...................................................................................................................................... 8
1a) Planteamiento: ..................................................................................................................................................................... 8
2a) Sistema de ecuaciones lineales no homogéneas 4x4 .......................................................................................... 8
3a) Soluciones .............................................................................................................................................................................. 8
4a) Solución del sistema mediante Geogebra .............................................................................................................. 16
5a) Cuestionario ....................................................................................................................................................................... 16
Segundo segmento ................................................................................................................................. 18
1b) Planteamiento: .................................................................................................................................................................. 18
2b) Matrices ............................................................................................................................................................................... 19
3b) Geogebra ............................................................................................................................................................................. 20
4b) Cuestionario ....................................................................................................................................................................... 20
TERCER SEGMENTO. .............................................................................................................................. 22
1c) ¿Para qué sirve una ecuación característica en el contexto de la ingeniería industrial? .................. 22
2c) ¿Para qué sirve conocer los valores característicos en el contexto de la ingeniería industrial? ... 22
3c) ¿Qué me indica obtener un sistema de ecuaciones lineales integrado con números complejos en
el contexto de la ingeniería industrial? .......................................................................................................................... 23
Conclusiones ....................................................................................................................................... 24
Referencias bibliográficas. ............................................................................................................ 25
 INTRODUCCIÓN.
Se denomina álgebra a la rama de las matemáticas que se encarga de resolver
operaciones aritméticas a través de signos, letras y números. Lineal, es un adjetivo
que hace referencia a lo vinculado a una línea (una raya o una sucesión).
El álgebra lineal es una rama de las matemáticas modernas que se ocupa del estudio
de conceptos tales como matrices, vectores, espacios vectoriales y ecuaciones
lineales. En el álgebra lineal, los conceptos son tan importantes como los cálculos,
esta ciencia introduce el pensamiento abstracto ya que gran parte de su campo tiene
una interpretación geométrica que puede ayudar a visualizar con precisión estos
conceptos.
En ingeniería industrial, el álgebra lineal es muy importante porque estudia los
procesos industriales y sus mejoras. Sin embargo, también afecta el dominio
administrativo y económico, y el álgebra lineal juega un papel importante en esto. La
ingeniería industrial utiliza métodos de análisis para especificar los resultados de
determinados temas.
En este documento se podrá visualizar un caso de aplicación del álgebra lineal en
una empresa manufacturera, RT Manufactura. En este caso se plantearon dos
problemas cuya solución se obtuvieron mediante los métodos que ofrece el álgebra
lineal, como lo es Gauss Jordan, Regla de Cramer, reducción, igualación, etc.
 MARCO TEÓRICO.

CONCEPTUAL.
El álgebra lineal es una parte fundamental en la formación de estudiantes de ciencias,
ingeniería y administración, entre otras carreras, además de ser útil para cualquier
persona que desea realizar proyectos de investigación, pues sus aplicaciones son
numerosas.
Se presentan aspectos generales y definiciones importantes a tomar en cuenta en el
estudio del álgebra. Una ecuación lineal es un planteamiento de igualdad,
involucrando una o más variables a la primera potencia, que no contiene productos
entre las variables, es decir, una ecuación que involucra solamente sumas y restas
de una variable a la primera potencia. Un sistema de éstas, es un conjunto de
ecuaciones que satisfacen sus respectivas soluciones.

Existen dos tipos de sistema de ecuaciones lineales:

A) Homogéneas: un sistema de ecuaciones lineales no homogéneas es un sistema
de la forma Ax = 0, esto es, con columna de constantes nula.
Todo sistema de ecuaciones lineales homogéneas es compatible, porque el vector
cero es una de las soluciones , llamada solución trivial. Para un sistema de ecuaciones
lineales hay dos casos posibles:
a) Puede ser compatible determinado, esto es, tener solamente una solución (la
trivial).
b) Puede ser compatible indeterminado, esto es, tener por lo menos una solución no
trivial.
B) No Homogéneas:
ax=b
Las ecuaciones lineales tienen tres tipos de soluciones: única, infinito número de
soluciones, y sin solución. Los principales que tratamos en esta sección son
igualación, reducción y sustitución, así como Gauss simple y Gauss Jordan.
Otro concepto ocupado en este apartado es el de matrices y sus operaciones.
Una matriz es un conjunto de elementos (números) organizados en filas y columnas
delimitados por corchetes, es una forma de m renglones horizontales y n columnas
verticales.
Se ocupan las operaciones básicas en estas matrices, como lo son suma y resta,
producto de un escalar por una matriz y producto entre matrices.

REFERENCIAL.
Ya que las matemáticas es la ciencia más exacta de todas, no es necesario llevar a
cabo una búsqueda tan exhaustiva de los conceptos o planteamientos o realizar.
Algunos de los métodos los hemos venido viendo desde la secundaria por lo que
solamente es necesario fortalecer un poco más lo ya aprendido, realizando diversos
ejemplos y problemas planteados en clase.

Los conceptos desconocidos fueron también abordados en clase, por lo que no

causaron después tantos problemas en poder resolverlos de forma conveniente.
 JUSTIFICACIÓN.
En esta ocasión, buscando como podíamos aplicar los conocimientos adquiridos
durante el curso, nos dimos a la tarea de encontrar una empresa en donde existiera
una problemática en donde se necesitara conocer ciertas cantidades de productos,
junto con las cantidades de horas y la cantidad de material requerido, mediante lo que
ya aprendimos en la clase, en nuestra búsqueda, dimos con la empresa RT
Manufacturas, que nos planteó el problema que se menciona en este trabajo, y de
donde surge este trabajo, debido a la necesidad de la empresa de poder cumplir en
tiempo y forma con la entrega de los productos con sus clientes, en donde, debido a
imprevistos que no se tenían contemplados, no se puede tener con todos los recursos
necesarios, por lo que surge la necesidad de poder hacer ciertos tipos de cálculos, en
los que puedan identificar las cantidades de productos que es posible realizar con lo
que cuentan, además de cuáles son los recursos que ocuparan para cada uno de
dichos productos, además, estos cálculos les servirán como base para que en un
futuro, si esta situación vuelve a ocurrir, puedan tener ya una guía lista y un formato
de cálculos en los que se puedan apoyar para poder realizar los cálculos necesarios,
satisfaciendo así, a corto plazo los requerimientos necesarios para poder entregar a
sus clientes y poder a comenzar a trabajar, además de a largo plazo hacer todos los
cálculos y los procesos más rápidos y a la vez más eficientes.
 OBJETIVOS.
Objetivos generales.
El presente trabajo tiene como finalidad recabar los temas vistos a lo largo del curso
de álgebra lineal, enfocando dichos temas en un ejemplo de aplicación a una empresa
existentes para lograr apreciar la utilidad real de los temas vistos en el curso como lo
son la suma de matrices, resta y multiplicación, además de reforzar el conocimiento
sobre diversas alternativas o métodos para lograr resolver las matrices como lo
pueden ser Gauss simple, Gauss Jordan o regla de Cramer.

Objetivos específicos.
Para poder reforzar los conocimientos del curso se decidió analizar la empresa Rt
manufacturas, la cual está ubicada en el municipio de Tulancingo, en el estado de
Hidalgo.
Se desea analizar un caso de aplicación acerca de un pedido que fue solicitado a la
empresa, por lo que el presente trabajo buscará determinar la cantidad de kilogramos
de cada tipo de hebilla que se lograra producir con la cantidad de materia prima y
tiempo que la empresa dispone.
Otro aspecto que se tomará en cuenta será determinar el proveedor que más le
conviene a la empresa, obteniendo, mediante la utilización de matrices, la cantidad
de dinero que la empresa gastaría para cada opción de proveedor, esto con el fin de
determinar la mejor alternativa que le genere un menor impacto económico a la
empresa.
Planteamiento del problema para cada caso presentado
Primer segmento

1a) Planteamiento:

La empresa “RT Manufacturas” se dedica a elaborar productos metálicos con

aleaciones de zinc, aluminio y acero. Siendo la primera generación de Importadores
Directos en productos de alta demanda en distintos sectores. Peleteros, Talabarteros,
Marroquineros, Industria del vestir. Industria del calzado, Plásticos, Fornituras,
Ferreteros, Mercerías, Accesorios para mascotas, entre otros. Su producción se basa
principalmente en pedidos realizados por su cliente RT distribuidores.
Miden su capacidad y eficiencia de producción por cantidad de kilogramos usados y
horas totales de las máquinas en uso.
El 23 de agosto del presente este año, RT distribuidores realiza un pedido de urgencia
a mayoreo de hebillas, el problema para la empresa es que su principal proveedor se
encuentra al otro lado del país y no puede conseguir la materia prima a tiempo, por lo
que la empresa le comenta al cliente que solo tiene disponible 3,698 horas laborales
disponibles, trabajando de lunes a sábado, para entregar el pedido dentro del plazo
solicitado por el cliente, en cuestión de materia prima, en almacén tienen disponible
las siguientes cantidades; 10,067 kg de zinc, 30,289 kg de acero y 13,687 kg de
aluminio. Por lo que el cliente le pregunta que cuántos kilogramos de cada tipo de
hebilla producirían. Dichos tipos de hebillas son: Hebillas para cinturón, Hebillas para
zapatos, Hebillas para bolsas y Hebillas para overoles. La empresa sabe cuánto
tiempo y materia prima se ocupa para producir 1 kg de cada hebilla. Para cada
kilogramo de producción, la hebilla de cinturón necesita: 2 horas de trabajo, 7 kg de
Zinc, 21 kg de acero y 10 kg de aluminio; Para la hebilla de calzado se necesita: 3
hojas de trabajo, 8 kg de zinc, 22 kg de acero y 9 kg de aluminio; Para la hebilla de
bolsa se necesita: 2 horas de trabajo, 5 kg de zinc, 18 kg de acero y 11 kg de aluminio;
Para la hebilla de overol se necesita: 4 horas de trabajo, 7 kg de zinc, 24 kg de acero
y 8 kg de aluminio.
1. Plantear el sistema de ecuaciones y resolver por los métodos de: igualación,
reducción, sustitución, Gauss simple y Gauss Jordan
2. Decir ¿Cuántos kilogramos puede producir la empresa de cada tipo de hebilla
dentro del plazo solicitado por el cliente?

2a) Sistema de ecuaciones lineales no homogéneas 4x4

2𝑥! + 3𝑥" + 2𝑥# + 4𝑥$ = 3698
7𝑥! + 8𝑥" + 5𝑥# + 7𝑥$ = 10067
! /
10𝑥! + 9𝑥" + 11𝑥# + 8𝑥$ = 13687
21𝑥! + 22𝑥" + 18𝑥# + 24𝑥$ = 30289

3a) Soluciones
Sustitución
1) 2𝑥1 +
 2) 7𝑥1 +
3) 10𝑥1 +
4) 21𝑥1 +

Despejando 𝑥1

Sustitución en la ecuación 2

25886 + 21𝑥2 − 14𝑥3 − 28𝑥4 + 16𝑥2 + 10𝑥3 + 14𝑥4 = 20134

−5𝑥2 − 4𝑥3 − 14𝑥4 = −5752
Sustitución en la ecuación 3

36980 − 30𝑥2 − 20𝑥3 − 40𝑥4 + 18𝑥2 + 22𝑥3 + 16𝑥4 = 27374

−12𝑥2 + 2𝑥3−24𝑥4 = −9606
Sustitución en la ecuación 4

77658 − 63𝑥2 − 42𝑥3 − 89𝑥4 + 44𝑥2 + 36𝑥3 + 48𝑥4 = 60578

−19𝑥2 − 6𝑥3−36𝑥4 = −17080 Despejando 𝑥2

Sustitución en la ecuación 3

Sustitución en la ecuación 4

Despejando 𝑥3

Sustitución en la ecuación 4
965724 − 2208𝑥4 + 4988𝑥4 = 1385504
2780𝑥4 = 419780
4𝒙𝟒=151
Obtención de resultados

−20994 +48 (151 )

𝑥3 = −58
𝒙𝟑 = 𝟐𝟑𝟕

−5752 +4 (237 )+14 (151 )

𝑥2 = −5
𝒙𝟐 = 𝟓𝟑𝟖

3698 −3 (538 )−2 (237 )−4 (151 )

𝑥1 = 2
𝒙𝟏 = 𝟓𝟎𝟑

Reducción
1) 2𝑥1 +
2) 7𝑥1 +
3) 10𝑥1 +
4) 21𝑥1 +

Reducción de ecuación 1 y 2 (Ecuación A)

7 [2𝑥1 + 3𝑥2 + 2𝑥3 + 4𝑥4 = 3698]

[7𝑥1 + 8𝑥2 + 5𝑥3 + 7𝑥4 = 10067
14𝑥1 + 21𝑥2 + 14𝑥3 + 28𝑥4 = 25886
−14𝑥1 − 16𝑥2 − 10𝑥3 − 14𝑥4 = −20134 Ecuación
A obtenida

5𝑥2 + 4𝑥3 + 14𝑥4 = 5752

Reducción de ecuación 1 y 3 (Ecuación B)

10𝑥1 + 15𝑥2 + 10𝑥3 + 20𝑥4 = 18490

−10𝑥1 − 9𝑥2 − 11𝑥3 − 8𝑥4 = −13687 Ecuación
B obtenida

6𝑥2 − 𝑥3 + 12𝑥4 = 4803

Reducción de ecuación 1 y 4 (Ecuación C)

42𝑥1 + 63𝑥2 + 42𝑥3 + 84𝑥4 = 77658

−42𝑥1 − 44𝑥2 − 36𝑥3 − 48𝑥4 = −60578 Ecuación
C obtenida

19𝑥2 + 6𝑥3 + 36𝑥4 = 17080

Reducción de ecuación A y B (Ecuación D)

6 [5𝑥2 + 4𝑥3 + 14𝑥4 = 5752] 30𝑥2 + 24𝑥3 + 84𝑥4 = 34512

−5 [6𝑥2 − 𝑥3 + 12𝑥4 = 4803] −30𝑥2 + 5𝑥3 − 60𝑥4 = −24015
Ecuación D obtenida

29𝑥3 + 24𝑥4 = 10497

Reducción de ecuación A y C (Ecuación E)

19 [5𝑥2 + 4𝑥3 + 14𝑥4 = 5752] 95𝑥2 + 76𝑥3 + 266𝑥4 = 109288

−5 [19𝑥2 + 6𝑥3 + 36𝑥4 = 17080] −95𝑥2 − 30𝑥3 − 180𝑥4 = −85400 Ecuación E
obtenida
46𝑥3 + 86𝑥4 = 23888
Reducción de ecuación D y E (Ecuación F)

46 [29𝑥3 + 24𝑥410497] 1334𝑥3 + 1104𝑥4 = 482862

−29 [46𝑥3 + 86𝑥4 = 23888] −1334𝑥3 − 2494𝑥4 = −692752
Ecuación F obtenida

−1390𝑥4 = −209890

𝑥4 = 151

Obtención de resultados

10497 −24 (151 )

𝑥3 = 29
𝒙𝟑 = 𝟐𝟑𝟕

5752 −4 (237 )−24 (151 )

𝑥2 = 5
𝒙𝟐 = 𝟓𝟑𝟖

3698 −3 (538 )−2 (237 )−4 (151 )

𝑥1 = 2
𝒙𝟏 = 𝟓𝟎𝟑
Igualación
1) 2𝑥1 +
2) 7𝑥1 +
3) 10𝑥1 +
4) 21𝑥1 +

Despeje de 𝑥1 en ecuación 1 y ecuación 2

Despeje de 𝑥1 en ecuación 3 y ecuación 4

Igualación de ecuación 1 y 2 para obtener ecuación A

25886 − 21𝑥2 − 14𝑥3 − 28𝑥4 20134 − 16𝑥2 − 10𝑥3 − 14𝑥4

−5𝑥2 − 4𝑥3 − 14𝑥4 = −5752
Igualación de ecuación 1 y 3 para obtener ecuación B

36980 − 30𝑥2 − 20𝑥3 − 40𝑥4 = 27374 − 18𝑥2 − 22𝑥3 − 16𝑥4

−12𝑥2 + 2𝑥3 − 24𝑥4 = −9606
Igualación de ecuación 1 y 4 para obtener ecuación C

77658 − 63𝑥2 − 42𝑥3 − 84𝑥4 = 60578 − 44𝑥2 − 36𝑥3 − 48𝑥4

−19𝑥2 − 6𝑥3 − 36𝑥4 = −17080
Despeje de 𝑥2 en ecuación A, B y C

Igualación de ecuación A y B para obtener ecuación D

−38𝑥3 − 48𝑥4 = −20994

Igualación de ecuación A y C para obtener ecuación E

109288 − 76𝑥3 − 266𝑥4 = 85400 − 30𝑥3 − 180𝑥4

−46𝑥3 − 86𝑥4 = −23888
Despeje de 𝑥3 en ecuación D y E

Igualación de ecuación D y E

−2780𝑥4 = −419780

4𝒙𝟒=151

Obtención de resultados

−20994 −48 (151 )

𝑥3 = −58
𝒙𝟑𝑥3 =𝟐𝟑𝟕

−5752 +4 (237 )+24 (151 )

𝑥2 = −5
𝒙𝟐 = 𝟓𝟑𝟖

3698 −3 (538 )−2 (237 )−4 (151 )

𝑥1 = 2
𝒙𝟏 = 𝟓𝟎𝟑
Gauss Simple:
2𝑥! + 3𝑥" + 2𝑥# + 4𝑥$ = 3698 2 3 2 4 3698
7𝑥! + 8𝑥" + 5𝑥# + 7𝑥$ = 10067 7 8 5 7 10067
! / à : ; <
10𝑥! + 9𝑥" + 11𝑥# + 8𝑥$ = 13687 10 9 11 8 13687
21𝑥! + 22𝑥" + 18𝑥# + 24𝑥$ = 30289 21 22 18 24 30289
1 3/2 1 2 1849 1 3/2 1 2 1849
−3/2 −2 −7 4/5 14/5 5752/5
!0 > −2876/ à !0 1 > /
0 −6 1 −12 −4803 0 0 29/5 24/5 10497/5
0 −19/2 −3 −18 −8540 0 0 23/5 43/5 11944/5
1 3/2 1 2 1849 1 3/2 1 2 1849
4/5 14/5 5752/5 4/5 14/5 5752/5
!0 1 > / à !0 1 > /
0 0 1 24/29 10497/29 0 0 1 24/29 10497/29
0 0 0 139/29 20989/29 0 0 0 1 151
𝑋$ = 151
24 10497 24 10497
𝑋# + 𝑋$ = → 𝑋# + (151) = → 𝑋# = 237
29 29 29 29
4 14 5752 4 14 5752
𝑋" + 𝑋# + 𝑋$ = → 𝑋" + (237) + (151) = → 𝑋" = 538
5 5 5 5 5 5
3 3
𝑋! + 𝑋" + 𝑋# + 2(𝑋$ ) = 1849 → 𝑋! + (538) + 237 + 2(151) = 1849
2 2
→ 𝑋! = 503
Gauss Jordan:
2𝑥! + 3𝑥" + 2𝑥# + 4𝑥$ = 3698 2 3 2 4 3698
7𝑥! + 8𝑥" + 5𝑥# + 7𝑥$ = 10067 7 8 5 7 10067
! / à : ; <
10𝑥! + 9𝑥" + 11𝑥# + 8𝑥$ = 13687 10 9 11 8 13687
21𝑥! + 22𝑥" + 18𝑥# + 24𝑥$ = 30289 21 22 18 24 30289
1 3/2 1 2 1849 1 0 −1/5 −11/5 617/5
−3/2 −2 −7 4/5 14/5 5752/5
!0 > −2876/ à !0 1 > /
0 −6 1 −12 −4803 0 0 29/5 24/5 10497/5
0 −19/2 −3 −18 −8540 0 0 23/5 43/5 11944/5
1 0 0 −59/29 5678/29 1 0 0 0 503
0 0 62/29 24964/29
1
! > / à :0 1 0 0 ; 538<
0 0 1 24/29 10497/29 0 0 1 0 237
0 0 0 139/29 20989/29 0 0 0 1 151
𝑋! = 503
𝑋" = 538
𝑋# = 237
𝑋$ = 151

Regla de Cramer:
2𝑥! + 3𝑥" + 2𝑥# + 4𝑥$ = 3698 2 3 2 4 3698
7𝑥! + 8𝑥" + 5𝑥# + 7𝑥$ = 10067 5 10067
! / à : 7 8 7 ; <
10𝑥! + 9𝑥" + 11𝑥# + 8𝑥$ = 13687 10 9 11 8 13687
21𝑥! + 22𝑥" + 18𝑥# + 24𝑥$ = 30289 21 22 18 24 30289
2 3 2 4 1 3/2 1 2
7 8 5 7 0 −5/2 −2 −7
|𝐷𝑝| = : < à |𝐷𝑝| = ! /
10 9 11 8 0 −6 1 −12
21 22 18 24 0 −19/2 −3 −18
−5/2 −2 −7 −5/2 −2
!#%
|𝐷𝑝| = F −6 1 −12F −6 1 à |𝐷𝑝| = − (2) à |𝐷𝑝| =
"
−19/2 −3 −18 −19/2 −3
−139
3698 3 2 4 1849 3/2 1 2
10067 8 5 7 822 1/2 0 −3
|𝐷! | = : < à |𝐷! | = ! /
13687 9 11 8 −6652 −15/2 0 −14
30289 22 18 24 −2993 −5 0 −12
822 1/2 −3 822 1/2
&%%!'
|𝐷! | = F−6652 −15/2 −14F −6652 −15/2 à |𝐷! | = − (2) à
"
−2993 −5 −12 −2993 −5
|𝐷! | = −69917
2 3698 2 4 1 1849 1 2
7 10067 5 7 2 822 0 −3
|𝐷" | = : < à |𝐷" | = : <
10 13687 11 8 −1 −6652 0 −14
21 30289 18 24 3 −2993 0 −12
2 822 −7 2 822
|𝐷" | = F−1 −6652 −14F −1 −6652 à |𝐷" | = −37391 (2) à |𝐷" | =
3 −2993 −12 3 −2993
−74782
 2 3 3698 4 1 3/2 1849 2
7 8 10067 7 0 −5/2 −2876 −7
|𝐷# | = : < à |𝐷# | = ! /
10 9 13687 8 0 −6 −4803 −12
21 22 30289 24 0 −19/2 −8540 −18
−5/2 −2876 −7 −5/2 −2876
#"%$#
|𝐷# | = F −6 −4803 −12F −6 −4803 à |𝐷# | = − (2) à
"
−19/2 −8540 −18 −19/2 −8540
|𝐷# | = −32943
2 3 2 3698 1 3/2 1 1849
7 8 5 10067 0 −5/2 −2 −2876
|𝐷$ | = : < à |𝐷$ | = ! /
10 9 11 13687 0 −6 1 −4803
21 22 18 30289 0 −19/2 −3 −8540
−5/2 −2 −2876 −5/2 −2
"(%)%
|𝐷$ | = F −6 1 −4803F −6 1 à |𝐷$ | = − (2) à |𝐷$ | =
"
−19/2 −3 −8540 −19/2 −3
−20989
−69917
𝑋! = = 503
−139
−74782
𝑋" = = 538
−139
−32943
𝑋# = = 237
−139
−20989
𝑋$ = = 151
−139
Comprobación en todos los métodos
1) 2(503) + 3(538) + 2(237) + 4(151) = 3698 3698 = 3698
2) 7(503) + 8(538) + 5(237) + 7(151) = 10067 10067 = 10067
3) 10(503) + 9(538) + 11(237) + 8(151) = 13687 13687 = 13687
4) 21(503) + 22(538) + 18(237) + 24(151) = 30289 30289 = 30289

Por lo tanto, el sistema de ecuaciones lineales no homogéneo, presenta única

solución, las cuales son:

𝒙𝟒=151 𝑥 3=𝟐𝟑𝟕
𝒙𝟐 = 𝒙𝟏 =
𝟓𝟑𝟖 𝟓𝟎𝟑
4a) Solución del sistema mediante Geogebra

5a) Cuestionario
• ¿De qué manera impactan los datos resultantes en la toma de decisiones
para la solución de la problemática?

La interpretación de los resultados conseguidos nos permitió obtener la cantidad

exacta de productos a elaborar de acuerdo a la materia prima que se tenía
disponible, junto con las horas de trabajo en disposición de la empresa. Por lo que
consideramos que nosotros al proporcionar los datos resultantes de la solución de
la problemática le ahorramos al cliente calcular el total de productos que obtendrán
al terminar el proceso de producción, lo que tendría un alto impacto de manera
positiva debido a que con esto podrán comenzar a crear estrategias de venta o
distribución de acuerdo a la cantidad de cada tipo de hebilla que se va a elaborar.

Por lo cual, el resultado impacta de manera directa tanto a la producción de hebillas

como para la satisfacción del cliente, además, hablando de RT, podemos decir que
esto facilitara a la solución de problemáticas futuras, así como la realización de
pedidos.

• ¿Qué método te pareció el más idóneo, propicio para reflejar la decisión

obtenida y por qué?

Al termino de este segmento, y ya contado con las soluciones pertinentes de cada

método elaborado, podemos concluir como equipo que el método más idóneo para
resolver esta problemática fue el de reducción para soluciones de un sistema de
ecuaciones lineales no homogéneos, ya que, es un método que conocemos a la
perfección debido a que a lo largo de nuestra estancia escolar lo hemos tenido
presente y resolviéndolo de manera continua, y en este semestre se reforzó tanto
en clase como en el desarrollo de este proyecto.

Además, contando también con la ventaja de que es un método para la fácil

comprensión de cualquier persona que tenga conocimiento básico de algebra, a
comparación de métodos más complejos, como lo son inversa por adjunta, regla de
Cramer o inversa por Gauss Jordan, también así, de esta manera, la interpretación
y análisis de resultados es más sencilla para los trabajadores de la empresa y el
para el cliente.
 Segundo segmento

1b) Planteamiento:

La empresa RT Manufacturas está cotizando la compra de materia prima para la

empresa con 4 nuevos proveedores diferentes para comparar los costos y comenzar
la producción de un pedido que realizó un cliente en donde solicitó 4 productos
diferentes, los cuales son: hebilla para cinturón, hebilla para bolsa, hebilla para
calzado y hebilla para overol. En la tabla 1 se muestra la cantidad que necesita la
empresa de cada insumo para producir cada producto del pedido:

Tabla 1 Zinc Aluminio Acero Lubricante

Hebilla de 7 10 21 1
cinturón

Hebilla de 5 11 18 1
bolsa

Hebilla de 8 9 22 1
calzado

Hebilla para 7 8 24 1
overol

En la tabla 2 se muestran los costos de cada insumo con cada proveedor:

Tabla 2 Zinc Aluminio Acero Lubricante

Proveedor 1 120 80 250 20

Proveedor 2 125 70 235 25

Proveedor 3 115 95 270 20

Proveedor 4 140 75 255 30

1. ¿Cuál será el costo total para la empresa al comprar toda la materia prima con
el proveedor 1 para la hebilla de bolsa? (Suma y multiplicación)
2. ¿Cuánto dinero se ahorrará la empresa si compra todo el material para los 4
productos con el proveedor más caro y el más barato? (Resta y multiplicación
)
3. La empresa decide comprar toda la materia prima con el proveedor 4, pero el
proveedor le comenta que por el envío el costo total sería de un 10% extra,
¿Cuál será el costo total ya con envío con el proveedor 4 por cada producto?
(Multiplicación, multiplicación por un escalar, suma)
2b) Matrices
1.-
Hebilla de bolsa Proveedor 1
5 125
Zinc
11 70
Aluminio ! / ! /
Acero 18 235
Lubricante 1 25

5
(125 70 235 25) 11
* ! / = (5650)
18
1

El costo total parala hebilla de bolsa seria de $5650 pesos mexicanos.

2.-

H1 7 10 21 1 P1 120 80 250 20
P2
H2 5 11 18 1 125 70 235 25
H3 ! / P3 ! /
H4 8 9 22 1 P4 115 95 270 20
7 8 24 1 140 75 255 30

H1 7 10 21 1 120 125 115 140

H2 5 11 18 1 80 70 95 75
H3 ! / ! /
H4 8 9 22 1 250 235 270 255
7 8 24 1 20 25 20 30
H1 H2 H3
H1 6910
H4 6535 7445 7115
H2 6000 5650 6500 6145
H3 ! /
H4 7200 6825 7735 7435
7500 7200 8065 7730

P1= (6910 + 6000 + 7200 + 7500) =27,610

P2=(6535 + 5650 + 6825 + 7100) =26,110 Más barato
P3= (7445 + 6500 + 7735 + 8065) =29,745 Más caro
P4=(7115 + 6145 + 7435 + 7730) =28,425

7445 6535 910

6600 5650 850
! / - ! / = ! /
7735 6825 910
8065 7100 965

(910 + 850 + 910 + 965) =3635

La empresa se ahorraría 3635 pesos entre el proveedor más caro (proveedor 3) y el
proveedor más barato (proveedor 2).
3.-
140 154
(1.10) * ! 75 82.5
/ = ! /
255 280.5
30 33
El costo ya con envío de cada materia prima queda de la siguiente manera:
Zinc = $154
Aluminio = $82.5
Acero = $280.5
Lubricante = $33

3b) Geogebra

4b) Cuestionario
• ¿De qué manera impactan los datos resultantes en la toma de decisiones
para la solución de la problemática?
La interpretación de los resultados conseguidos nos permitió obtener el costo total de
las diferentes materias primas utilizadas para la realización de cada producto, así
como también la comparación entre los costos de adquirir la materia prima con cada
proveedor disponibles, por lo que consideramos que nosotros al obtener los datos
resultantes a la solución de la problemática le podremos ahorrar a la empresa dinero
y tiempo, porque ya conocemos los costos totales por cada material lo que ocasiona
un alto impacto de manera positiva debido a que con esto podremos comenzar a
sacar los costos de producción de cada tipo de producto y darles los precios
correspondientes a nuestros clientes.
Por lo cual, el resultado impacta de manera directa tanto a la producción de hebillas
como para la satisfacción del cliente por la reducción de costos de producción,
además, hablando de RT, podemos decir que esto facilitara la realización de pedidos.

• ¿Qué método te pareció el más idóneo, propicio para reflejar la decisión

obtenida y por qué?
A pesar de que en este segmento en donde se usó una única solución para la
obtención de los resultados establecidos en la problemática, pudimos darnos cuenta
que el método más fácil e idóneo para reflejar los resultados esperados fue la
multiplicación de matrices para así obtener los diferentes costos totales de cada
proveedor y conocer el costo de producción para cada tipo de hebilla también así, de
esta manera, la interpretación y análisis de resultados es más sencilla para los
trabajadores de la empresa y el para el cliente.
Por lo cual, cualquier orden de matriz que se estableció en este proyecto, fue sencilla
de resolver, pues al ser operaciones básicas con matrices, como por ejemplo:
multiplicación de matrices, suma de matrices, resta de matrices, y multiplicación por
un escalar; no tuvimos dificultad alguna a la hora de implementarlos y realizarlos,
agregado a esto que hicimos varios ejemplos en el transcurso de las clases.
TERCER SEGMENTO.

1c) ¿Para qué sirve una ecuación característica en el contexto de la

ingeniería industrial?
Una ecuación característica es un polinomio de grado n, el cual es útil para obtener
la solución que se necesite es decir descubrir una incógnita, cuando se tiene algún
problema en la industria en el cual implique tener ecuaciones lineales, homogéneas
y con coeficientes constantes.

Comúnmente estos problemas pudieran verse más en las áreas de producción,

planeación e incluso ventas, pues son áreas designadas a hacer todo tipo de cálculos
para poder cumplir con el pedido que el cliente realiza, ya sea hacer cálculos en el
área de producción en cuanto a la cantidad de materia prima que procesaran las
máquinas o el tiempo en que estas tendrán listos los productos terminados, mientras
que en el área de planeación y ventas están dedicados a calcular cuál será el costo
de estos artículos terminados, en cuanto tiempo llegarán con el cliente e incluso cual
es la mejor manera de trasladar el producto si por lotes, todo junto, porque medio de
transporte, etc.

2c) ¿Para qué sirve conocer los valores característicos en el contexto de

la ingeniería industrial?

Los valores característicos tienen gran importancia en las matemáticas y en la

ingeniería, entre los que cabe destacar, el problema de la diagonalización de una
matriz, el cálculo de los momentos de inercia y de los ejes principales de inercia de
un sólido rígido, o de las frecuencias propias de oscilación de un sistema oscilante.

En el caso de los momentos de inercia son demasiado visibles en industrias como la

automotriz o para el estudio de vigas, además de que en la actualidad ciertas
máquinas o procesos de producción necesitan de estos momentos para poder
funcionar correctamente, por otro lado, un sistema oscilante se puede encontrar en la
neumática industrial el cual se centra en el estudio y la aplicación del gas presurizado
como medio de transferencia de energía utilizado para facilitar el movimiento
mecánico y en distintas máquinas y procesos industriales.
3c) ¿Qué me indica obtener un sistema de ecuaciones lineales
integrado con números complejos en el contexto de la ingeniería
industrial?

Un sistema de ecuaciones lineales integrado con números complejos hace más fácil
representar problemas físicos que involucran la relación entre varias propiedades. Las
variables representan propiedades a ser estudiadas, y las ecuaciones describen la
interacción entre las variables y un sistema de ecuaciones lineales la relación entre
ecuaciones.

En la industria es muy común encontrar problemas en el cual exista más de una

variable o que esta se pueda volver compleja de esta manera se hace más difícil de
resolver y se necesita de un método para poder llegar a esa incógnita que se genera.

Ejemplo:
Se requiere diseñar un conjunto de hélices en una máquina batidora de helados, las
características que requerirá el diseño de dichas piezas están dada por el siguiente
planteamiento:

(3 − 2𝑖 )𝑥1 + (2 − 10𝑖 )𝑥2 = 4 − 2𝑖

H J
(−2 + 2𝑖)𝑥1 − (2 − 6𝑖)𝑥2 = 2 + 3𝑖
3 − 2𝜆 2 − 10𝜆
𝐷𝑃 = L N = |𝐷𝑃| = (−22 − 46𝜆)
−2 + 2𝜆 2 + 6𝜆
4 − 2𝜆 2 − 10𝜆 (+#),!$-) #' #&0
𝐷1 = L N = |𝐷1| = (−38 − 14𝜆) ; 𝑋1 = (+""+$&-) = &/ − &/
2 + 3𝜆 2 − 6𝜆
3 − 2𝜆 4 − 2𝜆 (!&+'-) # )%0
𝐷2 = L N = |𝐷2| = (16 − 7𝜆) ; 𝑋2 = (+""+$&-) = − "&( + "&(
−2 + 2𝜆 2 + 3𝜆
 Conclusiones
En este trabajo se presentaron los cálculos que realizamos mediante los diferentes
métodos que aprendimos durante el curso, en donde buscamos que la empresa que
nos planteó su problema pudiera analizar y estudiar cuales eran los resultados, como
es que se realizaron los cálculos y cuál era el método que más le conviene, cual es el
que mejor se adapta a la empresa o el de las fácil comprensión, tratando siempre de
dar solución al problema que nos plantearon en la visita a la empresa, buscando la
satisfacción del cliente, y a su vez, aparte de los beneficios que podemos encontrar
en la empresa, podemos mencionar que este trabajo nos fue de mucha ayuda, ya que
nos ayudó a llevar todo lo que aprendimos en el curso de la teoría a la práctica,
mediante un caso de aplicación real, en donde era necesario poner toda la atención
ya que los cálculos eran la base de todo un proceso en el que se invierte material,
recursos económicos y tiempo de los trabajadores, por lo que es importante tener
todo siempre bien hecho y con cálculos correctos.
 Referencias bibliográficas.

• Hidalgo, U. A. D. E. de. (s. f.). Aspirantes - UAEH. Universidad Autónoma del

Estado de Hidalgo.
http://cidecame.uaeh.edu.mx/lcc/mapa/PROYECTO/libro13/index.html
• Inicio. (s. f.). http://ceca.uaeh.edu.mx/algebra_lineal/index.html
• Larson, R. (2019). Matemáticas IV. Álgebra lineal (1.a ed.). Cengage Learning.
• Poole, D. (2016). Álgebra lineal. Cengage Learning.
• Elaboración propia con base en RT Manufacturas (2022).
Universidad Autónoma del Estado de
Hidalgo

Instituto de Ciencias Básicas e Ingeniería

Licenciatura en
Ingeniería Industrial
Procesos de producción
Docente: Carlos Adrián Jaramillo Hernández

Proyecto integrador
De la empresa RT Manufacturas.

Alumnos:
● García Trejo Luis Antonio
● Hernández Bautista Carlos Francisco
● Hernández Rodríguez Oswaldo Arturo
● León Portillo Jared Sian
● Meza Miranda Samantha
● Pérez García Saúl Gustavo
● Retama Mendoza Geovanny
● Trejo Trejo Karina
● Villordo Rodriguez Uriel

Semestre: 5° Grupo: 1

Ciclo escolar: Julio – Diciembre 2022

Fecha: 09/11/2022
 Resumen
El presente trabajo de investigación expone el proceso de producción de la
empresa “RT Manufacturas” de accesorios para paleteria enfocándonos
principalmente al proceso de hebillas para cinturones hechas de una aleación
llamada “ZAMAK 7” que está compuesta de Aluminio, Cobre, Magnesio, Plomo,
Cadmio, Hierro, Níquel, Estaño y Zinc.

También encontraremos el análisis de los equipos con los que cuentan y las
operaciones que realizan esquematizadas en un cursograma por cada máquina,
así como sus fichas técnicas de cada máquina utilizada en el proceso. asi como
tambien un analisis sobre la cadena de suministro que abarca desde la
comunicación con los proveedores y las especificaciones que debe tener la
materia prima utilizada para el proceso, así como también el método de trabajo
que efectúa la empresa al momento de iniciar las producción de las hebillas, así
como también la comunicación con sus clientes y venta de sus productos.

Podemos encontrar la distribución de planta así como también la explicación de

cada área de la empresa, en este trabajo también hablamos de los riesgos físicos,
químicos, ergonómicos, psicosociales o mecánicos que existen dentro de la
empresa y sobretodo dentro del proceso de producción de nuestro producto, así
como también el equipo de protección personal necesario para que cada operario
realice sus labores.
 Índice
Capítulo 1. 5

1.1 Objetivos. 5

1.1.1 Objetivo general. 5

1.1.2 Objetivos específicos. 5

1.2 Problemática. 5

1.3 Justificación. 6

1.4 Introducción. 6

1.5 Marco teórico. 7

Capítulo 2 11

Caso de Estudio: Empresa “RT Manufacturas” 11

2.1 Materia prima 11

2.1.1 Especificaciones y requerimientos 11

2.1.2 Sistemas de verificación y calidad 12

2.1.3 Proveedores 12

2.2 Insumos energéticos 13

2.3 Sistemas de información y comunicación 14

2.3.1 Comunicación con proveedores 15

Capítulo 3 17

3 Descripción del proceso 17

3.1 Distribución de planta 18

3.1.1 Descripción de áreas 19

3.2 Diagrama de flujo del proceso de producción 20

3.2.1 Tipo de producción 21

3.3 Cursogramas 21

3.3.1 Cursograma del proceso de Impresión 3D 22

3.3.2 Cursograma del proceso de Moldeo 23

 3.3.3 Cursograma del proceso de fundición 24

3.3.4 Cursograma del proceso de acabado 25

3.4 Capacidad de producción 25

3.5 Caracterización de la maquinaria, equipo y herramientas 26

3.5.1 Fichas técnicas de las máquinas y equipos 26

3.5.2 Herramientas utilizadas 31

3.6 Método de trabajo 31

3.7 Instrumentos de medición 33

3.8 Mano de obra. 34

3.8.1 Capacitación 34

3.8.2 Habilidades, aptitudes y actitudes 37

3.8.3 Identificación Riesgos y seguridad en el trabajo 40

3.9 Salidas del sistema 48

3.9.1 Producto terminado 48

3.9.2 Características 50

3.9.3 Clientes 50

3.9.4 Comunicación con clientes 51

Capítulo 4 52

4. Residuos 52

4.1 Residuos 52

4.1.1. Caracterización de los residuos 53

Conclusiones 55

Bibliografía 56
 Capítulo 1
1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo general

Conocer el proceso de producción de accesorios para peletería enfocandonos

principalmente a las hebillas para cinturones y poder conocer cómo trabaja la
empresa “RT Manufacturas”

1.1.2 Objetivos específicos

● Realizar un análisis del proceso de producción de las hebillas con aleación

“ZAMAK 7”
● Conocer la capacidad de producción de la empresa, así como también su
capacidad de respuesta antes las exigencias de sus clientes
● Reducir los riesgos físicos, mecánicos, ergonómicos, químicos y
psicosociales dentro del proceso de producción
● Analizar el equipo de protección necesario para evitar o reducir accidentes
dentro del proceso de producción
● Conocer las exigencias de la empresa sobre las especificaciones que le
piden a los proveedores con relación a su materia prima

1.2 Problemática:

El proceso productivo tiene como objetivo principal cubrir la demanda de los

clientes, pudiendo generar una determinada cantidad o volumen dentro de un
periodo de tiempo acorde, para lograr satisfacer las necesidades de consumo.

Con el transcurso de los años, tanto por el avance tecnológico como por los
cambios sociales y en busca de satisfacer las necesidades cada vez más
exigentes del mercado, los procesos productivos han ido evolucionando.

Antes de la revolución industrial, los productos eran meramente artesanales, y el

proceso de producción, es decir, las diferentes etapas para la fabricación de los
mismos, eran realizados por una sola persona. A partir de 1750 se comenzaron a
implementar maquinarias, desplazando la producción artesanal e incrementando,
de esta manera, la producción. En esta época hicieron su aparición las primeras
fábricas; de todos modos, la producción en esa época era limitada, ya que las
maquinarias eran lentas y no tenían la potencia necesaria para producir a gran
escala.
1.3Justificación:

La elaboración de este trabajo está dirigida en cómo aplicar los diferentes

conceptos y tipos de procesos en la empresa RT Manufacturas, buscando utilizar
los procesos que más se adecuen a las necesidades de la empresa, tratando de
generar la mayor eficiencia posible, sin entrar en excesos, y logrando satisfacer
las necesidades que los clientes puedan llegar a tener.

Como ya hemos visto, los procesos surgen debido a la necesidad de la población

de poder satisfacer sus necesidades básicas, por lo que toda empresa debe de
buscar siempre cumplir con este objetivo, por lo que RT Manufacturas no es la
excepción, y está siempre buscando tener el mejor proceso posible para cumplir
con las necesidades de los clientes.

Dentro de la empresa RT Manufacturas, podemos encontrar distintos tipos de

procesos, cada uno enfocado en producir con una alta eficiencia, siguiendo las
medidas y los métodos ya establecidos.

1.4 Introducción:

Antes de la revolución industrial, los productos eran meramente artesanales, y el

proceso de producción, es decir, las diferentes etapas para la fabricación de los
mismos, eran realizados por una sola persona. A partir de 1750 se comenzaron a
implementar maquinarias, desplazando la producción artesanal e incrementando,
de esta manera, la producción. En esta época hicieron su aparición las primeras
fábricas; de todos modos, la producción en esa época era limitada, ya que las
maquinarias eran lentas y no tenían la potencia necesaria para producir a gran
escala.

Más tarde, a partir de 1880, y de la mano de Frederick Taylor, en la búsqueda de

optimizar al máximo tanto los recursos humanos como tecnológicos, es que surge
la idea de la producción en serie, aplicada en 1913 por Henry Ford para
incrementar la producción de automóviles.

En 1945 el sistema de producción Toyota comenzó a tomar forma. El objetivo era

reducir al máximo el desperdicio, mejorar los procesos y producir la cantidad justa
para reducir los costos originados por el exceso de stock.

Gracias a los avances en los sistemas de producción durante la era moderna, no

solo se ha logrado aumentar la calidad de los productos y la eficiencia en los
procesos, sino que también, al aplicar los nuevos procesos de manufactura es
posible adaptarse rápidamente a las necesidades de los consumidores que
cambian continuamente. permiten a las organizaciones estar a la altura de las
circunstancias actuales.

1.5 Marco Teórico:

Las necesidades creadas por los grandes conflictos armados, han excitado a la
humanidad a desarrollar nuevos materiales y procesos de fabricación. La aparición
de nuevas aleaciones de cobre, aluminio y el desarrollo del conocimiento de los
elementos químicos y de nuevos procedimientos para fabricar modelos y moldes,
y mejores técnicas de fusión fueron determinantes para lograr el grado de
industrialización que se logró en el principio del presente siglo.

Los sistemas de producción son un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se
relacionan entre sí para procesar insumos y convertirlos en el producto definido
por el objetivo del sistema. Cada empresa establece su propio sistema de
producción, aquél que considera que es el más adecuado para lograr la mayor
rentabilidad. Los sistemas de producción son los responsables de la producción de
bienes y servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones
toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas
de transformación que utilizan. De igual manera los sistemas de producción tienen
la capacidad de involucrar las actividades diarias de adquisición y consumo de
recursos. Estos son sistemas que manejan los gerentes de primera línea dada la
importancia que tienen como factor de decisión empresarial. El análisis de este
sistema permite conocer de una forma más efectiva las condiciones en que se
encuentra la empresa con referencia en el sistema productivo. Para determinar
qué sistema de producción es el más adecuado de acuerdo a la actividad
preponderante de la empresa, es necesario considerar los siguientes aspectos:

El método de producción más eficiente:

Las empresas, antes de comenzar a fabricar sus productos o prestar sus servicios,
deben definir de qué manera lo van a hacer, es decir determinar el cómo, uno de
los tres problemas fundamentales a resolver en economía -los otros son el qué y
el para quién-. De esta forma, tienen que evaluar entre métodos de producción
alternativos y elegir uno, el más eficiente.

El problema de la elección del método más eficiente se puede dividir en dos

partes:

Eficiencia técnica: un método de producción es técnicamente eficiente cuando

minimiza todos los requerimientos de factores de producción comparado con los
métodos alternativos, para un mismo nivel de producción.
Eficiencia económica: un método de producción es económicamente eficiente
cuando minimiza los costos de producción comparado con los métodos
alternativos, para un mismo nivel de producción. El empresario primero analizará
la eficiencia técnica: si encuentra un método que minimice todos los
requerimientos de factores, tendrá resuelto el problema, dado que si es
técnicamente eficiente también lo será económicamente. ¿Por qué? Porque ante
menores requerimientos de horas hombre, horas máquina e insumos que los
métodos alternativos, para costos unitarios por factor iguales para todos los
métodos, se obtenga el de mínimo costo. Pero resulta que a veces con el análisis
de la eficiencia técnica no alcanza, puede suceder que no haya ningún método
que minimice todos los requerimientos de factores a la vez, en alguno es superado
por un método alternativo, entonces se hace necesario calcular el costo total de
todos los métodos y elegir el de mínimo costo, es decir se tiene que hacer
explícitamente el análisis de eficiencia económica.

El empresario siempre terminará eligiendo, entre todas las alternativas para

fabricar un mismo producto, aquel método que minimice el costo por unidad, es
decir el más eficiente económicamente. En la medida que vayan variando los
precios de los factores: salarios, insumos, etc., puede variar el método más
eficiente, pero el proceso de elección es siempre el mismo.

Estructura de producción:

Una vez elegido el método más eficiente, el empresario ya está en condiciones de

proyectar su estructura de producción posible considerando el manejo de los tres
elementos del costo: materia prima, mano de obra y gastos indirectos de
fabricación. De esta forma podrá determinar, a partir de los requerimientos de
factores variables y fijos, los niveles de producción total resultantes y 2 nuevas
variables: el producto medio y el producto marginal, también para cada nivel de
producción.

Producto medio: es el promedio de unidades producidas por cada trabajador se

calcula dividiendo producción total entre número de trabajadores.

Producto marginal: es el incremento en unidades de producto que obtiene la

empresa cuando agrega un trabajador adicional en la sección producción; puede
ser creciente, constante o decreciente, aunque siempre positivo; si fuera negativo
no sería racional desde el punto de vista económico, el trabajador adicional,
además de no producir nada, haría que los ya empleados produzcan menos.

Qué son las Normas Oficiales Mexicanas:

 ● Las Normas Oficiales Mexicanas (NOMs) son regulaciones técnicas que
rigen a la industria, y que contribuyen al empoderamiento de la población.
● Son herramientas que permiten a las distintas dependencias
gubernamentales, atender y eliminar los riesgos para la población, los
animales, así como para proteger el medio ambiente.
● Están basadas en información científica y tecnológica, lo que promueve la
calidad de bienes y servicios.

Importancia de aplicar las normas en las empresas:

● Las Normas Oficiales Mexicanas establecen medidas para asegurar la

calidad, sanidad y armonización de los productos y servicios que adquieren
las y los consumidores de México.
● Son la forma en la que se puede verificar su cumplimiento y las autoridades
o personas facultadas que lo harán.
● El gobierno (Autoridad Normalizadora) es el encargado de identificar los
riesgos, evaluarlos y emitir las NOMs para prevenirlos.
● Pueden aplicar al sector privado y público por medio de sus tres niveles de
gobierno (federal, estatal y municipal).

Normativas Utilizadas:

1. Riesgos mecánicos: NOM-017-STPS-2001

● Objetivo: Establecer los requisitos para la selección, uso y manejo de
equipo de protección personal, para proteger a los trabajadores de los
agentes del medio ambiente de trabajo que puedan dañar su salud.
● Campo de aplicación: Esta Norma aplica en todos los centros de trabajo
del territorio nacional en que se requiera el uso de equipo de protección
personal para atenuar riesgos y proteger al trabajador.
2. Riesgos ergonómicos: RFSHMAT Art.102
● La Secretaría promoverá que en las instalaciones, maquinaria, equipo o
herramienta del centro de trabajo, el patrón tome en cuenta los
aspectos ergonómicos, a fin de prevenir accidentes y enfermedades de
trabajo.
3. Riesgos eléctricos: NOM-023 y 029-STPS
● Objetivo: Establecer los requisitos mínimos de seguridad y salud en el
trabajo para prevenir riesgos a los trabajadores que desarrollan
actividades en las minas subterráneas y a cielo abierto.
● Campo de aplicación: La presente Norma Oficial Mexicana rige en todo
el territorio nacional y aplica a todos los centros de trabajo donde se
desarrollen actividades relacionadas con la exploración y explotación en
operaciones mineras subterráneas o a cielo abierto,
 independientemente del tipo y escala del centro de trabajo de que se
trate.
4. Riesgos físicos:
● Iluminación: NOM-025-STPS-1999
● Objetivo: Establecer las características de iluminación en los
centros de trabajo, de tal forma que no sea un factor de riesgo
para la salud de los trabajadores al realizar sus actividades.
● Campo de aplicación: La presente Norma rige en todo el territorio
nacional y aplica en todos los centros de trabajo.
● Ruido: NOM-011-STPS-2001
● Objetivo: Establecer las condiciones de seguridad e higiene en los
centros de trabajo donde se genere ruido que por sus
características, niveles y tiempo de acción, sea capaz de alterar la
salud de los trabajadores; los niveles máximos y los tiempos
máximos permisibles de exposición por jornada
● Campo de aplicación: Esta Norma rige en todo el territorio nacional
y aplica en todos los centros de trabajo en los que exista
exposición del trabajador a ruido.
● Vibración: NOM-024-STPS-2001
● Objetivo: Establecer los límites máximos permisibles de exposición
y las condiciones mínimas de seguridad e higiene en los centros
de trabajo donde se generen vibraciones que, por sus
características y tiempo de exposición, sean capaces de alterar la
salud de los trabajadores.
● Campo de aplicación: La presente Norma rige en todo el territorio
nacional y aplica en todos aquellos centros de trabajo en donde
por las características de operación de la maquinaria y equipo, se
generen vibraciones que afecten a los trabajadores en cuerpo
entero o en extremidades superiores.
● Ventilación: RFSHMAT Art.99
● Los centros de trabajo deberán contar con ventilación natural o
artificial adecuada, de acuerdo a las Normas correspondientes. En
los lugares en donde por los procesos y operaciones que se
realicen, existan condiciones o contaminación ambiental capaces
de alterar la salud de los trabajadores, será responsabilidad del
patrón efectuar el reconocimiento, evaluación y control de éstos,
tomando en cuenta la ventilación natural o artificial y la calidad y
volumen del aire, de conformidad a la Norma correspondiente.
 Capítulo 2
Caso de Estudio: Empresa “RT Manufacturas“
2.1 Materia Prima

Las materias primas son la base de cualquier proceso industrial o de producción,

el punto de partida de una cadena productiva. Es tal su importancia que, sin
materia prima, no podríamos transformar ningún bien y, por tanto, no podríamos
convertirlos en bienes de consumo.

Para el producto seleccionado llamado ZAMAK, en el proceso se requiere insumos

en presentación de lingotes para una fundición apropiada y así cumplir las
características específicas al momento de elaborar el producto.

Dicho lingote es una aleación de Aluminio, Cobre, Magnesio, Plomo, Cadmio,

Hierro, Níquel, Estaño y Zinc, estos vienen en 5 presentaciones, cada una con
especificaciones diferentes en base al proceso para que se ocupen, al que
nosotros nos vamos a centrar el lingote denominado “ZAMAK 7”.

2.1.1 Especificaciones y requerimientos

La especificación técnica de una materia prima es un documento que contiene una

serie de requisitos que debe cumplir, también se la conoce con el nombre de ficha
técnica. Dicho documento es interno de cada empresa, pero además sirve para
que terceros conozcan las características del producto, como ser auditores,
proveedores y clientes, entre otros.

Para las especificaciones de este lingote a utilizar, tenemos que para ser
distribuida a nuestra empresa, se entrega en presentaciones de 5 a 10 kg
empacados en atados con fleje de aproximadamente 1 tonelada.

En cuanto a composición química se presenta de la siguiente manera.

Elemento Mínimo Máximo

Aluminio (Al) 3.90 4.30
Cobre (Cu) - 0.10
Magnesio (Mg) 0.010 0.020
Plomo (Pb) - 0.004
Cadmio (Cd) - 0.004
Fierro (Fe) - 0.075
Níquel (Ni) 0.05 0.020
Estaño (Sn) - 0.001
Zinc (Zn) - resto
Tabla 2.1.1: De elaboración propia con información proporcionada por la empresa RT Manufacturas
2.1.2 Sistemas de verificación y calidad

Los sistemas de verificación, control y protección en finales de línea, garantizan

que el producto final o materia prima tengan todas las características de cantidad,
calidad y confiabilidad, ofreciendo así producto terminado con estándares
precisos, homogéneos y libres de contaminantes

Para los sistemas de verificación y calidad en el proceso de producción, la

empresa maneja 3 etapas de verificación de calidad en cualquiera de sus
productos, la primera etapa de revisión de calidad es de manera visual al inicio y
durante la producción, en el caso de que el producto salga defectuoso o diferente
a las especificaciones requeridas el operario que está verificando la calidad, lo
tendrá que notificar y hacer los ajustes pertinentes; la segunda etapa consiste en
la inspección detallada de algunas muestras aleatorias del lote producido, para
determinar si cumple con los estándares establecidos; la tercera etapa se realiza
al momento de que el lote de producción se vende y se realiza su embalaje para
mandarlo a ruta para su distribución a los clientes.

2.1.3 Proveedores

Los proveedores otorgan a terceros recursos para el desarrollo de actividades

comerciales o económicas de estos. Los encargados de distribuir los moldes tipo
BA65HT y las piedras abrasivas para pulido y desbaste es la empresa Nicem.

Los precios que manejan en cuanto a la materia prima son:

● Molde tipo BA65HT: $500 por molde, los cuales se distribuyen en cajas con
capacidad de 20 moldes. Rt manufacturas solicita 2 cajas de moldes al
mes, lo que representa un gasto de $20,000 al mes en moldes.
● Piedra abrasiva para pulido: $430 por bolsa, la cual rinde 2 semanas
aproximadamente, por lo que el gasto mensual para Rt manufacturas es de
$860 aproximadamente.
● Piedra abrasiva para desbaste: $430 por bolsa, la cual rinde 2 semanas
aproximadamente, y se usan 4 bolsas al mes, 2 de desbaste y 2 de pulido,
por lo que el gasto mensual para Rt manufacturas es de $1720
aproximadamente.

Los encargados de distribuir toda nuestra materia prima es la empresa Grupo

Azinsa, en la subcategoría de Azinsa Aluminios.

Los precios que manejan en cuanto a la materia prima son un poco oscilantes
debido a que el valor por kilo de los lingotes de aleación se cotiza diariamente en
la bolsa de valores, por lo tanto nuestra empresa suele hacer un análisis previo
para conseguir la materia prima al costo más accesible.
Rt manufacturas solicita con 2 semanas de antelación aproximadamente 500
kilogramos de materia prima una vez al mes, esta compra la realizan al momento
de que el costo de la materia prima por kilogramo ronda entre los 130-170 pesos
mexicanos.

En general, en el sector metal mecánico y metalurgia mantiene el liderazgo en la

producción de lámina, Zamak, también en la producción de óxido de zinc, el zinc y
polvo de zinc y comercialización de productos minerales mediante la incorporación
de tecnología de alta calidad y diversificación de nuestros productos.

También sus productos cuentan con una certificación en la ISO 9001 : 2015, la
cual, corresponde a la Organización Internacional para la Estandarización
(International Standarization Organization o ISO por sus siglas en inglés),
determina los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad, por lo cual,
sabemos que se cuenta con un producto certificado y apto para el proceso que
queremos llevar a cabo.

En las especificaciones de la certificación, encontramos lo siguiente:

Número de registro del certificado ------- 10005904 QM15

Fecha de certificación ----------------------- 2020-10-16

Válido hasta ------------------------------------ 2023-10-15

2.2 Insumos energéticos.

Se trata de un tipo de sustancias que tiene generalmente un origen natural, pero

que a través de la industria permiten obtener energía, especialmente energía
eléctrica y calorífica. Los recursos energéticos pueden ser de muy distinta índole y
requerir diferentes procesos para liberar su energía contenida.

Consumo de insumos energéticos de RT Manufacturas promedio al mes:

- Agua: 50,000 litros de agua mensuales

- Luz: 19,570 kilowatts-hora mensuales

- Gas: 210 kilogramos mensuales

Costos de los insumos por mes:

o Agua: $5,000 pesos por mes

o Luz: $20,000 pesos por mes

o Gas: $4,500 pesos por mes

2.3 Sistemas de información y comunicación.

Un Sistema de Información (SI) es un conjunto de componentes interrelacionados

que trabajan juntos para recopilar, procesar, almacenar y difundir información para
apoyar la toma de decisiones. Además apoyan la coordinación, control, análisis y
visualización de una organización.

En el aspecto de sistemas de información, la empresa se apoya en uso de

Hardware, Software y uso de red, para almacén y distribución de datos sobre la
empresa, además de ser base fundamental para la comunicación tanto externa
como interna, por otro lado, el uso de una “nube” es de vital importancia para
salida y entrada de información.

En cuanto a la comunicación es una actividad fundamental dentro de un sector

industrial, pues facilita y agiliza el flujo (ida y vuelta) de mensajes que se dan entre
los trabajadores entre sí y con su dirección, tanto en la empresa como tal y su
entorno. Para esta empresa, es fundamental tener un buen sistema de
comunicación, como consecuencia permite influir en opiniones, aptitudes y
conductas de trabajadores y el público externo, con el fin de cumplir con mayor
eficiencia y rapidez los objetivos planteados.

Empezamos con la comunicación interna, en cuanto a trabajadores y encargados

de área, se basan en una comunicación personal, al no ser una empresa con un
gran tamaño, se tiene una facilidad para poder asistir a cada área a poder repartir
información necesaria para los procesos de producción; de igual manera, la
comunicación entre trabajadores es de la misma manera, pues entre cada área de
trabajo, no existe una distancia tan larga.
2.3.1 Comunicación con proveedores.

La comunicación efectiva entre la empresa y el proveedor es crítica. Cuando

asumimos el rol de cliente, olvidamos en ocasiones lo importante que es la
relación entre la empresa y los proveedores. Como cualquier relación, la
comunicación es la clave del éxito. Por lo que la comunicación con el proveedor
debe ser fluida y las relaciones estandarizadas, esto incluye a todas las áreas del
departamento, pero sobre todo en la primera fase de contacto, cuando están en la
creación del contrato.

Ahora, para la comunicación entre proveedores y la empresa RT Manufactura se

realiza mediante la página oficial de Asinza de la siguiente manera:

Método de contacto con la encargada de distribuir los lingotes, ubicada en el

Estado de México.

Imagen 2.3.1: Proporcionada por la empresa RT Manufacturas

Imagen 2.3.2: Proporcionada por la empresa RT Manufacturas

En la parte inferior podemos encontrar el siguiente recuadro que se tiene que

llenar en caso de querer hacer un pedido por medio de su página web.

Imagen 2.3.3: Proporcionada por la empresa RT Manufacturas

 Capítulo 3

3. Descripción del proceso.

Como primer paso se debe hacer el diseño de la pieza y análisis mediante una
máquina de digitalización, para después pasar el modelo al programa de
impresión y después mandarlos a la impresora de resina 3D la cual tarda
dependiendo del tamaño de pieza entre 40 minutos y 3 horas para terminar de
modelar la pieza.

Después con el modelo ya impreso, se comprueban las medidas usando un

vernier para comprobar que están dentro de las especificaciones requeridas por el
cliente y así plasmarlas en el molde en crudo mediante presión, una vez que ya sé
plasmaron, se vuelven a medir para saber si están dentro de las especificaciones.
Una vez comprobado esto se lleva el molde con las piezas marcadas pasa a un
proceso de curación para endurecimiento, que dura aproximadamente 10 minutos,
una vez frío el molde se lleva a la máquina de centrifugado para realizar una
prueba de fundición y moldeo, colocamos el molde en una estación de la máquina
de centrifugado y luego se vierte 1 medida de fundición que es un cucharón de
aproximadamente 100 ml de la aleación fundida, esperamos alrededor de 3
minutos para su enfriamiento y se procede a desmoldar y quitar excedentes. Una
vez fría las piezas pasan por otra etapa de inspección de calidad para verificar sus
medidas con una vernier y comprobar que el molde está listo para producir más
piezas, que duran entre 150 y 200 coladas. Finalmente se lijan para quitar virutas
restantes, y posteriormente con piedras abrasivas se desbastan y pulen por
separado, primero se pasan a la máquina de desbaste y luego la a la máquina de
pulido.
3.1 Distribución de planta.

"Imagen 3.1 de elaboración propia con información proporcionada por la empresa RT Manufacturas"
3.1.1 Descripción de Áreas:

Área de producción de Zamak: Es el área donde se llevan a cabo los procesos de

producción de la aleación llamada Zamak, y también el área donde se producen
las hebillas y productos similares, ya que es el área donde se encuentran las
calderas y las maquinas centrifugas.

Área de formado de alambre: Como su nombre lo indica en esta área es donde se

lleva a cabo la producción de las alambres que posteriormente serán utilizadas en
la fabricación de los demás productos que se realizan en la planta.

Área de troquelado: En esta área es donde se llevan a cabo todos los procesos en
donde se requiere del uso de la troqueladora, además de algunas zonas de mesas
de trabajo que sirven de apoyo a la fabricación de los productos.

Almacén principal de productos terminados: Es el lugar en donde se almacenan

todos los productos que ya se encuentran listos para ser distribuidos, a la espera
de ser transportados a los compradores.

Área de máquinas: Es el área donde se almacenan algunas de las máquinas más

nuevas y en donde se les da el mantenimiento y se modifican para que logren
cumplir con lo que requiere la empresa.

Área de carga y descarga: Es el área en donde los camiones y camionetas

encargadas de transportar la materia prima y los productos terminados realizan
sus maniobras para surtir y distribuir los productos a la empresa y compradores.

Bodega: Es el área en donde se colocan todos los residuos producidos de los

procesos a la espera de ser reciclados o desechados.

Área de soldado: Es una pequeña zona protegida en donde se realizan las

soldaduras en caso de ser necesarias, en donde se cuenta con protección y todas
las herramientas necesarias para el proceso.

Estacionamiento: Es la zona donde los trabajadores o encargados pueden

estacionar su vehículo para que no entorpezcan las maniobras de carga y
descarga, y al mismo tiempo no los tengan que dejar en la calle.

Recepción: Es la primera zona que vemos al entrar a la empresa y es en donde se

reciben a los clientes o proveedores previo a dar acceso a la fábrica.
3.2 Diagrama de flujo del proceso de producción: Un diagrama de flujo es un diagrama que describe un proceso,
sistema o algoritmo informático y a continuación mostraremos el diagrama de flujo del proceso de produccion de
hebillas mediante la aleación “ZAMAK 7”

Diagrama 3.1: De elaboración propia con información proporcionada por la empresa RT Manufacturas
3.2.1 Tipo de producción

Los sistemas de producción funcionan como un conjunto de procesos y

operaciones interconectados entre sí para generar un producto o un servicio. El
funcionamiento del sistema productivo variará según el tipo de negocio al que se
aplique.

La fabricación por pedido también es conocida por sus términos anglosajones

Make To Order (MTO) y Build To Order. Esta forma de producir significa que un
producto se realiza bajo pedido. Por lo que no se trabaja con un inventario fijo.
Sólo cuando llega un pedido, se le piden los materiales necesarios para la
producción a los proveedores. También, aquellas empresas que no producen
realmente, pero que realizan algunos ajustes pequeños en la mercancía, tienen su
propia variante de MTO, llamada ensamble por pedido (Assemble To Order, ATO).
Estos métodos de producción son opuesto al de fabricación por stock (Make To
Stock, MTS) y ensamblaje por stock (Assemble To Stock, ATS).

3.3 Cursogramas.

El cursograma es una herramienta que representa una gran ayuda al momento de

esquematizar las actividades que se deben realizar para determinada operación,
es una herramienta muy visual y sencilla de entender ya que ordena por pasos las
operaciones a realizar con ayuda de símbolos como lo son para acciones como
inspección, transporte, almacenamiento, operación, y espera, lo que lo hace muy
cómodo a la vista, además permite colocar los tiempos y distancias que se
necesitan para cada paso, por todos estos motivos, este tipo de recurso resulta
muy sencillo y práctico pues expresa todas las operaciones con muchas
especificaciones y de manera simple a la vista.

Dentro de las operaciones que se realizan en la industria Rt manufacturas se

pueden esquematizar en 4 diferentes cursogramas, los cuales son:
3.3.1 Cursograma del proceso de Impresión 3D

Cursograma 3.3.1: De elaboración propia con información proporcionada por la empresa RT

Manufacturas
3.3.2 Cursograma del proceso de Moldeo

Cursograma 3.3.2: De elaboración propia con información proporcionada por la empresa RT

Manufacturas
3.3.3 Cursograma del proceso de fundición

Cursograma 3.3.3: De elaboración propia con información proporcionada por la empresa RT

Manufacturas
3.3.4 Cursograma proceso de acabado

Cursograma 3.3.4: De elaboración propia con información proporcionada por la empresa RT

Manufacturas

3.4 Capacidad de producción.

La capacidad de producción es la capacidad que tiene una unidad productiva para

producir su máximo nivel de bienes o servicios con una serie de recursos
disponibles. Para su cálculo, tomamos de referencia un periodo de tiempo
determinado. La empresa realiza la producción de hebillas gracias a unos moldes,
los cuales son ajustados por parte de los trabajadores con las medidas necesarias
para que las aleaciones de metal fundido entren por el molde para que se ajusten
a la forma expuesta anteriormente. La producción promedio que la empresa posee
para la producción de hebillas es alrededor de 100 coladas por día, dicha colada
se refiere a la cantidad de veces que se agrega la mezcla de aleaciones fundido al
molde, donde estos adaptaran su forma y se esperará a que la aleación se enfríe
para posteriormente separa el molde y empezar a retirar las piezas. La cantidad
de piezas que se realizan por colada son 6, ya que el molde cuenta con 6 formas
destinadas para su realización, por lo que se realizan un aproximado de 600
piezas por día. En promedio el proceso de fabricación de las hebillas, desde
agregar su colada, retirar las piezas, hasta agregar talco a los moldes, le toma 1
minuto y 30 segundos a los operadores.

Es importante agregar talco al final del proceso de moldeo, esto con el fin de
preservar de buena manera los moldes, la cantidad promedio de coladas que
soportan los moldes son 150 coladas, esto contando con su buena preservación
agregando talco

3.5 Caracterización de la maquinaria, equipo y herramientas.

Una ficha técnica es un documento en forma de sumario que contiene la

descripción de las características de un objeto, material, proceso maquinaria,
equipo o herramientas de manera detallada.

3.5.1 Fichas técnicas de las máquinas y equipos

Prensa vulcanizadora automática P400 Matic.

Códigos
Equipo: Prensa vulcanizadora automática P400 Matic. : A1PV01
Fotografía
DATOS DEL EQUIPO del equipo
Proveedor: NICEM Año
Dirección: Bellavista n. 42 Bodega n. 6
San Juan Xalpa
09850 IZTAPALAPA
CIUDAD DE MÉXICO
(+52) (+52) (+52)
Teléfonos: 5556136477 5556136212 5556123770
Descripción del equipo: Prensa para la vulcanización de
moldes de caucho de
silicona con diámetro máximo de 400 mm, bomba hidráulica
automática y
estabilizador de presión.
Características principales:
Temperatura: hasta 200°C / 392°F
Fuerza de sujeción: 25 toneladas
Presión: 0-250 bares

Tabla 2.5.1.1: De elaboración propia con información proporcionada por la empresa RT

Manufacturas
Horno para fundición F 220 Matic.
Códigos
Equipo: Horno para fundición F 220 Matic. : A2HF01
Fotografía
DATOS DEL EQUIPO del equipo
Proveedor: NICEM Año
Dirección: Bellavista n. 42 Bodega n. 6
San Juan Xalpa
09850 IZTAPALAPA
CIUDAD DE MÉXICO
(+52) (+52) (+52)
Teléfonos: 5556136477 5556136212 5556123770
Descripción del equipo:
Permiten un mayor ahorro energético gracias a su perfecto
aislamiento integral.
Los controladores de temperatura digitales instalados y el
temporizador permiten un control perfecto de la temperatura
del metal y la programación del mecanizado.

Características principales:
Horno automático F 220 MATIC para fundir aleaciones,
equipado con:
Capacidad crisol: 34 dm³
Potencia instalada:11 kW
Zamak fundible: 220 kg / 480 lbs
Disponible en versiones eléctricas o de gas (metano o GLP).

Tabla 2.5.1.2: De elaboración propia con información proporcionada por la empresa RT

Manufacturas
Centrifugado. TRSME 350 AUTOMAT a 3 estaciones.
Equipo: Centrifugado. TRSME 350 AUTOMAT a 3 Códigos
estaciones. : A3TR01
Fotografía
DATOS DEL EQUIPO del equipo
Proveedor: NICEM Año
Dirección: Bellavista n. 42 Bodega n. 6
San Juan Xalpa
09850 IZTAPALAPA
CIUDAD DE MÉXICO
(+52) (+52) (+52)
Teléfonos: 5556136477 5556136212 5556123770
Descripción del equipo:Centrifugadora semiautomática para
la producción de
artículos de tamaño medio fabricados con aleaciones
metálicas de bajo punto
de fusión, resinas y ceras de poliéster, epoxi y poliuretano.
Con una productividad de hasta 100 colados/h, esta máquina
gestiona tres
moldes a la vez, ya que los posiciona automáticamente uno a
uno en el grupo
centrífugo.
Características principales:
Diámetro máx. molde: 350 mm
Altura máx. molde: 60mm
Ajuste de rotaciones/minutos: 0 - 1500 RPM
Ajuste de presión: 1.5 - 6 bar

Tabla 2.5.1.3: De elaboración propia con información proporcionada por la empresa RT

Manufacturas
Acabado. Máquina de acabado TE18.
Códig
Equipo: Máquina de acabado TE18. os: A4MA01
Fotograf
ía del
DATOS DEL EQUIPO equipo
Proveedor: AVALON Año
Dirección: Polonia
ul. Grunwaldzka 38
84-851 Nowa Wieś Lęborska
Teléfono
s: (+48)48 59 86 22 667
Descripción del equipo:
Función combinada: de desbastado, máquina pulidora
Tipo: de disco centrífugo
Aplicaciones: para pulido húmedo, para pulido en seco
Potencia: 0,8 kW (1,09 hp)

Características principales:
El marco soldado con autógena de acero inoxidable robusto
con el manual integrado, resultados de proceso excelentes
debido al diseño curvado y flujo-optimizado del
bowlProcessing de trabajo de pedazos muy finos y de fácil
mantenimiento con uso de un mismo sistema del hueco del
précisé (0,05 milímetros de ascendente)

Tabla 2.5.1.4:: De elaboración propia con información proporcionada por la empresa RT

Manufacturas
Acabado. Vibrador circular SM-90.
Códigos
Equipo: Acabado. Vibrador circular SM-90. : A4VC01
Fotografía
DATOS DEL EQUIPO del equipo
Proveedor: NICEM Año
Dirección: Bellavista n. 42 Bodega n. 6
San Juan Xalpa
09850 IZTAPALAPA
CIUDAD DE MÉXICO
(+52) (+52) (+52)
Teléfonos: 5556136477 5556136212 5556123770
Descripción del equipo:Los vibradores circulares de la serie
SM son máquinas
de canal plano con extracción manual. Ideal para acabado
mate de manillas,
grifería, etc. y piezas metálicas en acero, acero inoxidable,
aluminio, alpaca,
latón y zamak.
Características principales:
Capacidad: 18 - 1000 dm³
Tanque: 415 - 1685 mm
Potencia instalada: 0,15 - 7 kW

Tabla 2.5.1.5: De elaboración propia con información proporcionada por la empresa RT

Manufacturas
3.5.2 Herramientas utilizadas
Es un objeto elaborado que sirve como extensión del cuerpo de quien lo usa, para
permitir o facilitar una tarea mecánica que sin ella no se podría realizar, o sería
muy difícil, por falta de fuerza, movilidad, dimensiones, etc. Las herramientas
utilizadas en el proceso de producción son:

Prensa vulcanizadora automática P400 Matic

● Disco porta moldes de 300 mm de diámetro
● Pinzas de herrero

Horno para fundición F 220 Matic

● Pinzas de herrero
● Cuchara para fundición de 90 ml

Centrifugado. TRSME 350 AUTOMAT a 3 estaciones

● Pistola de inyección de aire
● Pinzas de presión
● Pinzas de herrero
● Mazo de goma

3.6 Método de trabajo.

Es un conjunto de procedimientos y destrezas que, por separado no tienen

relación alguna, pero que en conjunto son indispensables para poder realizar una
orden o una tarea en un campo determinado. El método de trabajo para nuestro
proceso de producción es el que se muestra a continuación.

En primer lugar el operario se coloca su equipo de protección personal para entrar

a su área de trabajo, su equipo de protección personal está compuesto por gafas
de seguridad, casco de seguridad, botas de seguridad (con casquillo,
antiderrapantes, inflamables), overol o bata de trabajo (no de algodón), tampones
para los oídos, guantes de carnaza, cubrebocas KN95.

Cuando ya tiene puesto su equipo de protección el operario se dirige a la zona de

trabajo en donde en primer lugar realiza una limpieza superficial de cada máquina
y equipo de trabajo mediante una pistola de aire por cualquier partícula que pudo
haber caído durante la noche. Posteriormente se dirige a enchufar a la corriente
eléctrica cada una de las máquinas y comenzar a hacer pruebas de
funcionamiento, después de que todas las pruebas resultaron exitosas ahora sí
comienza la producción.
El Operario configura la máquina de fundición a 400ºC, espera a que la máquina
llegue a ese punto, cuando llega a los 400ºC coloca la aleación de metales dentro
de la fundidora, espera 5 minutos a que la aleación se funda, posteriormente toma
un cucharón para fundición y vierte la mezcla en la centrifugadora, gira la perilla de
operación para que la centrifugadora haga su trabajo, espera 2 minutos a que se
solidifique la aleación, desmolda las piezas y pasa las piezas a las máquinas de
desbaste y pulido, gira a perillas de inicio de desbaste y pulido, espera 10 minutos
y saca las piezas terminadas y listas para su entrega.

El operario realiza una última limpieza de la zona de trabajo y de las máquinas con
la pistola de aire, después de la jornada laboral de 8 horas. Por último realiza una
limpieza de la zona de trabajo recogiendo los residuos o virutas del suelo con
escobas y recogedores. Una vez que el operario sale de la zona de trabajo
procede a quitarse todo el equipo de protección personal y dejarlo en su locker
hasta usarlo de nuevo al día siguiente.
Cursograma 3.6: De elaboración propia con información proporcionada por la empresa RT
Manufacturas

3.7 Instrumentos de medición.

Un instrumento de medición es aquel que permite medir la longitud, volumen,

extensión o capacidad por comparación de un elemento estandarizado el cual es
tomado como referencia para posteriormente asignarle un valor numérico
mediante algún instrumento graduado con dicha unidad.

● Vernier: Es un instrumento utilizado para la medida de espesores y

diámetros tanto exteriores como interiores. Existen varios tipos de vernier
aunque todos son muy similares ya que constan de la misma estructura y
los cambios que hay entre uno y otro son mínimos. Cabe destacar que la
mayoría de estos instrumentos están construidos de acero inoxidable ya
que es un material muy resistente a la corrosión. ¿Cómo se usa? La pieza
que queremos medir la colocamos contra la punta de apoyo del yunque
mientras acercamos la punta de contacto del husillo girando la perilla del
trinquete. Aseguramos la medida y retiramos la pieza. La escala graduada
nos da la medida en milímetros (la parte superior en enteros y la parte
inferior son medios mm) y la escala en nonios las centésimas de milímetros.
El vernier se ocupa en el proceso para verificar las medidas requeridas por
el cliente en cada etapa. En el primer paso que es el moldeo se utiliza para
verificar si el molde cuenta con el largo y ancho requerido para poder pasar
 el molde al área de fundición; La siguiente etapa en donde ocupamos el
vernier es cuando después de la fundición realizamos el desmoldeo de las
piezas y un operador verifica de nuevo el largo y ancho de las piezas, para
pasarlas al área de desbaste y pulido; La última etapa en donde se ocupa el
vernier es antes de enviar el lote de producción al almacén para verificar de
nuevo las medidas de largo y ancho de las piezas, ya que en ocasiones en
el pulido y desbaste algunas piezas suelen salirse de las medidas
requeridas.
● Cuchara de fundición: Es un Instrumento de medición formado de acero
para evitar su fundición al momento de entrar en contacto con la aleación
fundida, esta sirve para transferir el metal ya líquido de la máquina de
fundición hacia la máquina de centrifugado, esta cuchara se utiliza con el fin
de evitar estar midiendo cantidades exactas del metal cada vez que se
realice el proceso, la cuchara tiene una capacidad aproximada de 90 ml,
por lo que para llenar un molde se utiliza solo una cuchara.

3.8 Mano de obra.

La mano de obra constituye un pilar elemental dentro del ámbito laboral, ya que es
el componente responsable en llevar a cabo todas las actividades necesarias que
una organización requiere.
Las empresas poseen diversos puestos jerárquicos y responsabilidades que son
ocupados por distintos tipos de perfiles de empleados.
Son ellos los responsables en participar en los procesos productivos de una
organización, y los que reciben un salario por aportar física y mentalmente sus
esfuerzos de trabajo.
La mano de obra es un componente importante del mercado laboral, representa
un costo en el proceso de producción, porque si queremos incorporar trabajadores
al proceso de producción se le debe pagar.

El mercado laboral es donde se compra y vende el factor de producción del

trabajo, por lo tanto, en el mercado laboral se establece el precio del trabajo. En el
mercado laboral debe haber una oferta y una demanda de trabajo.

3.8.1 Capacitación.

La capacitación juega un papel primordial para el logro de tareas y proyectos,

dado que es el proceso mediante el cual las y los trabajadores adquieren los
conocimientos, herramientas, habilidades y actitudes para interactuar en el
entorno laboral y cumplir con el trabajo que se les encomienda.
Entre los beneficios destacan:

● Calidad y mejora en las tareas,

● Reducción en tiempos y supervisión,
● Solución de problemas con diferente visión,
● Sensibilización ante nuevos retos,
● Desarrollo ético y motivación del personal,
● Creación de equipos de trabajo de alto desempeño,
● Seguridad y autoestima en los trabajadores,
● Mayor especialización, a la vez que flexibilidad en sus tareas.
● Mayor rendimiento y disminución de tiempos de atención en los trabajos
que se desarrollan.

Proceso de impresión 3D:

Inducción: Lo primero que debe de hacer cuando entra a trabajar a la empresa es

conocer el espacio de trabajo al que fue asignado, así como la maquinaria en la
que se le requiere trabajar, comprendiendo en su totalidad, como se debe de
trabajar, los reglamentos de la empresa, así como todos los riesgos a los que se
enfrenta al maniobrar la maquinaria.

Capacitación general de seguridad e higiene: Reconocer la importancia de la

seguridad e higiene en las actividades a realizar en la empresa, así como el
cumplimiento de los reglamentos y normativas que rigen a la empresa.

Capacitacion en operacion:

● Antes:
● Contar con los programas necesarios para utilizar la máquina, en una
computadora de fácil acceso.
● Asegurar que cuente con el material necesario para realizar la impresión.
● Comprobar que todo esté conectado y funcionando correctamente.
● Durante:
● Enviar el documento a la impresora, comprobando que todo vaya de
forma correcta.
● Extracción de las piezas acabadas de la impresora, teniendo sumo
cuidado y usando el equipo adecuado para su extracción.
● Después:
● Enviar la pieza terminada a la siguiente área.
● Limpieza de la maquinaria, quitando cualquier tipo de residuo que
pudiera surgir, dejando todo lo más limpio posible.
● Desconectar, o apagar todos los interruptores necesarios.
Proceso de fundición:

Inducción: Lo primero que debe de hacer cuando entra a trabajar a la empresa es

conocer el espacio de trabajo al que fue asignado, así como la maquinaria en la
que se le requiere trabajar, comprendiendo en su totalidad, como se debe de
trabajar, los reglamentos de la empresa, así como todos los riesgos a los que se
enfrenta al maniobrar la maquinaria.

Capacitación general de seguridad e higiene: Reconocer la importancia de la

seguridad e higiene en las actividades a realizar en la empresa, así como el
cumplimiento de los reglamentos y normativas que rigen a la empresa.

Capacitacion en operacion:

● Antes:
● Encendido y/o preparación de la máquina, asegurándonos de que todo
esté en orden y funcionando correctamente.
● El metal se calienta y se prepara para introducirlo en el molde.
● Durante:
● Se introduce la aleación caliente en el molde, con suma precaución y
utilizando el equipo de seguridad necesario, siguiendo los protocolos
establecidos.
● Esperar a que la aleación del molde se haya enfriado, comprobando que
el proceso fluya correctamente.
● Después:
● Una vez enfriado se retiran los moldes para poder volver a utilizarlos en
próximos procesos.
● Se limpia el molde lo mejor posible y se deja listo para el próximo
proceso.

Proceso de acabado:

Inducción: Lo primero que debe de hacer cuando entra a trabajar a la empresa es

conocer el espacio de trabajo al que fue asignado, así como la maquinaria en la
que se le requiere trabajar, comprendiendo en su totalidad, como se debe de
trabajar, los reglamentos de la empresa, así como todos los riesgos a los que se
enfrenta al maniobrar la maquinaria.

Capacitación general de seguridad e higiene: Reconocer la importancia de la

seguridad e higiene en las actividades a realizar en la empresa, así como el
cumplimiento de los reglamentos y normativas que rigen a la empresa.

Capacitacion en operacion:
 ● Antes:
● Tener las piezas preparadas para su proceso de acabado.
● Conectar la máquina, corroborando que todo esté perfectamente
ajustado, y no exista ninguna falla.
● Durante:
● Con ayuda de la pulidora, se repasa la zona a tratar, tratando de limpiar
lo mejor posible cualquier imperfección.
● Después:
● Verificar que la pieza no tenga ninguna imperfección, y desconectar la
maquinaria, además de guardarla en el lugar correcto, lista para su
próximo uso.

3.8.2 Habilidades, aptitudes y actitudes.

Habilidades:

Se trata de todas aquellas destrezas naturales de cada persona, las cuales se

utilizan para ejercer o llevar a cabo actividades determinadas. Por supuesto, con el
paso de los años el concepto fue teniendo mayor significado para otras personas y
evolucionó, pasando de ser destrezas a capacidades.

Las habilidades directivas permiten al profesional, entre otras cosas: Dirigir o

liderar equipos de trabajo hacia unos resultados concretos. Crear e innovar para
aumentar la capacidad competitiva de la empresa. Saber negociar para mantener
la cohesión de la empresa dentro y fuera de ella.

Requisitos:

● Atención plena: capacidad de concentración para la consecución de

mejores resultados.
● Desarrollo personal: iniciativas orientadas al bienestar de las personas
basadas en la mejora de actitudes y aptitudes.
● Estrategia de negocios: elementos conceptuales y tácticos que las
empresas utilizan para atraer clientes, competir con éxito, fortalecer el
rendimiento y alcanzar diferentes objetivos.
● Liderar al personal que conlleve al éxito de proyectos relacionados con los
sistemas de producción, calidad y administración de la cadena de valor en
las organizaciones.
● Trabajar en equipo para lograr la implementación integral de sistemas de
producción y procedimientos de administración de la cadena de valor en las
organizaciones.
 ● Negociar con el fin de llegar a acuerdos en las diferentes áreas de
interacción con los procesos productivos incluyendo clientes y proveedores.
● Comunicar efectivamente las ideas y propuestas de mejora en los
procesos de la administración de la cadena de valor, sistemas de
producción y calidad.
● Creatividad en el diseño de procesos y procedimientos de las operaciones
de la organización capaces de alcanzar los objetivos propuestos.
● Analizar y sintetizar los factores que influyen en la administración de las
operaciones de forma muy particular en los procesos productivos, de
calidad y de servicios.

Valores y actitudes:

Son los propósitos que orientan las actitudes de sus colaboradores y los
mantienen vinculados a objetivos comunes. Además, estos valores son la máxima
expresión de la misión y visión de una empresa.

Los valores sirven de guía para las decisiones y conductas que se toman dentro
de la empresa. En ellos se refleja la filosofía, identidad colectiva, individual y su
cultura organizacional. A su vez, representan el enfoque y los objetivos que hacen
que esté activa dentro del mercado.

Requisitos:

● De orden en el seguimiento de los proyectos e implementación de

metodologías de calidad.
● Dar servicio estando siempre en disponibilidad para el trabajo de proponer
mejoras en los procesos y procedimientos de las organizaciones.
● iniciativa para tomar decisiones enfocadas al desarrollo de las
organizaciones.
● Honestidad en la elaboración de proyectos y administración de recursos
materiales aplicados a la transformación de la materia prima de los
procesos productivos o prestadores de servicio.
● Ser proactivo en su desempeño como ingeniero industrial al asumir su
papel como agente de cambios.
● Responsabilidad social en el diseño del trabajo, instalaciones e
implementación de sistemas de pago.
● Ser ético en el ejercicio de la ingeniería industrial. Compromiso con sus
obligaciones, empleadores y clientes al asumir sus funciones dentro de la
cadena de valor de las organizaciones.
Aptitudes:

Son todas aquellas que tienen una vertiente más personal y menos técnica, y que
hacen que un trabajador pueda realizar su trabajo de una forma más eficiente.

Proporciona la flexibilidad, la pasión y las habilidades de liderazgo necesarias que

pueden hacer o deshacer el cumplimiento de la descripción de su trabajo por parte
de un candidato. En un entorno de trabajo en constante cambio, la aptitud es
fundamental si se quiere tener éxito.

Requisitos:

● Capacidad de iniciativa.
● La empresa cuando te contrate te indicará el trabajo que tienes que
hacer, pero también querrá que aporten nuevas ideas, propuestas y
sugerencias.
● Cada vez más las empresas buscan perfiles profesionales que sean
capaces de realizar funciones o tareas diferentes. Mostrar durante la
entrevista cómo nos mantenemos al día en nuestro sector profesional o
cómo somos capaces de aprender nuevas habilidades digitales nos
ayudará a transmitir esa idea.
● Capacidad para resolver problemas.
● Ante un imprevisto hay personas que se quedan paralizadas y no saben
cómo actuar. En cambio, hay otras que son capaces de analizar la
situación y tomar decisiones. Este tipo de personas son las que buscan
las empresas. Si te plantean una pregunta del tipo ¿qué harías tú si….?
en realidad lo que están intentando descubrir es si perteneces al
segundo grupo.
● Trabajo en equipo.
● Según parece todos somos capaces de trabajar en equipo y la realidad
es que después la mayoría de problemas que se plantean en las
empresas es precisamente porque no sabemos trabajar en equipo. Y es
que trabajar en equipo no es sólo hacer “tareas juntos”, sino que también
se refiere a la capacidad de crear un buen ambiente de trabajo.
● Versatilidad.
● Las empresas valoran muy positivamente esta aptitud laboral en sus
futuras contrataciones, ya que la polivalencia de la nueva incorporación
le permite más oportunidades de trabajo en diferentes campos.
● Polivalente no quiere decir que la persona tenga que estar especializada
en un gran número de ramas o especialidades pero sí que además de su
especialización tenga capacidad de trabajo en otras áreas.
 ● Creatividad.
● La creatividad hace que una persona destaque por encima del resto de
entrevistados y lógicamente es una aptitud laboral muy tenida en cuenta
por la mayoría de las empresas.
● Liderazgo.
● El liderazgo y la capacidad de liderar equipos es una aptitud que tiene
gran importancia y que debemos desarrollar.
3.8.3 Identificación Riesgos y seguridad en el trabajo.

Identificación de riesgos: El análisis del riesgo ayuda a las personas encargadas

de tomar decisiones y a los directivos a entender la gestión de riesgos y cómo
pueden afectar a la consecución de sus objetivos, y a la capacidad de eficiencia
de los controles ya implantados.

Análisis: Los resultados de este análisis nos servirán de referencia a la hora de

tomar decisiones en la empresa. Nos sirve para conocer las consecuencias y la
probabilidad de que algún riesgo se produzca, sin perder de vista los controles
implantados. Estos parámetros nos servirán para establecer el nivel del riesgo.

Seguridad en el trabajo: Su principal objetivo es la prevención de accidentes,

enfermedades profesionales y otras formas de problemas de salud para el
profesional. Llega a su propósito cuando logra proporcionar tanto al funcionario
como al empleador un ambiente de trabajo saludable y seguro

Riesgo mecánico : Se entiende por riesgo mecánico el conjunto de factores

físicos que pueden dar lugar a una lesión por la acción mecánica de elementos de
máquinas, herramientas, piezas a trabajar o materiales proyectados, sólidos o
fluidos.

El riesgo mecánico puede producirse en toda operación que implique

manipulación de herramientas manuales (motorizadas o no), maquinaria (p.ej.:
fresadoras, lijadoras, tornos, taladros, prensas, etc…), manipulación de vehículos,
utilización de dispositivos de elevación (grúas, puentes grúa, etc…).

Riesgos eléctricos: riesgo eléctrico que se refiere a la posibilidad de contacto del

cuerpo humano con la corriente eléctrica y que puede resultar en un peligro para
la integridad de las personas.

La electricidad puede producir daños de cuatro modos:

● Choque eléctrico o electrocución: una descarga recorre el cuerpo: si es de

sólo 10 miliamperios (mA) ya presenta algún peligro, y si es de 80 o 100,
puede tener resultados fatales.
 ● También se pueden producir caídas con resultados mortales como
consecuencia de una electrocución.
● Puede actuar como fuente de ignición para vapores inflamables o
explosivos.
● Además, una sobrecarga de la red puede ser fuente de incendios.

Riesgos ergonómicos : Factores de riesgo ergonómico son situaciones laborales

que causan desgaste en el cuerpo y pueden causar lesiones. Estos incluyen la
repetición, posturas forzadas, movimientos con fuerza excesiva, posiciones
estacionarias, la presión directa, vibraciones, temperaturas extremas, ruido y
estrés laboral.

Riesgos físicos: Los riesgos físicos más frecuentes en el lugar de trabajo son:
ruido, vibración, radiación, y temperatura y humedad. Las fuentes de ruido en la
industria son numerosas pero principalmente hay que destacar los trabajos en
fundiciones, carpinterías, fábricas textiles, sector del metal, etc.

Normativas Utilizadas:

● Riesgos mecánicos: NOM-017-STPS-2001

● Objetivo: Establecer los requisitos para la selección, uso y manejo de
equipo de protección personal, para proteger a los trabajadores de los
agentes del medio ambiente de trabajo que puedan dañar su salud.
● Campo de aplicación: Esta Norma aplica en todos los centros de trabajo
del territorio nacional en que se requiera el uso de equipo de protección
personal para atenuar riesgos y proteger al trabajador.
● Riesgos ergonómicos: RFSHMAT Art.102
● La Secretaría promoverá que en las instalaciones, maquinaria, equipo o
herramienta del centro de trabajo, el patrón tome en cuenta los
aspectos ergonómicos, a fin de prevenir accidentes y enfermedades de
trabajo.
● Riesgos eléctricos: NOM-023 y 029-STPS
● Objetivo: Establecer los requisitos mínimos de seguridad y salud en el
trabajo para prevenir riesgos a los trabajadores que desarrollan
actividades en las minas subterráneas y a cielo abierto.
● Campo de aplicación: La presente Norma Oficial Mexicana rige en todo
el territorio nacional y aplica a todos los centros de trabajo donde se
desarrollen actividades relacionadas con la exploración y explotación en
operaciones mineras subterráneas o a cielo abierto,
independientemente del tipo y escala del centro de trabajo de que se
trate.
● Riesgos físicos:
● Iluminación: NOM-025-STPS-1999
● Objetivo: Establecer las características de iluminación en los
centros de trabajo, de tal forma que no sea un factor de riesgo para
la salud de los trabajadores al realizar sus actividades.
● Campo de aplicación: La presente Norma rige en todo el territorio
nacional y aplica en todos los centros de trabajo.
● Ruido: NOM-011-STPS-2001
● Objetivo: Establecer las condiciones de seguridad e higiene en los
centros de trabajo donde se genere ruido que por sus
características, niveles y tiempo de acción, sea capaz de alterar la
salud de los trabajadores; los niveles máximos y los tiempos
máximos permisibles de exposición por jornada
● Campo de aplicación: Esta Norma rige en todo el territorio nacional
y aplica en todos los centros de trabajo en los que exista exposición
del trabajador a ruido.
● Vibración: NOM-024-STPS-2001
● Objetivo: Establecer los límites máximos permisibles de exposición
y las condiciones mínimas de seguridad e higiene en los centros de
trabajo donde se generen vibraciones que, por sus características y
tiempo de exposición, sean capaces de alterar la salud de los
trabajadores.
● Campo de aplicación: La presente Norma rige en todo el territorio
nacional y aplica en todos aquellos centros de trabajo en donde por
las características de operación de la maquinaria y equipo, se
generen vibraciones que afecten a los trabajadores en cuerpo
entero o en extremidades superiores.
● Ventilación: RFSHMAT Art.99
● Los centros de trabajo deberán contar con ventilación natural o
artificial adecuada, de acuerdo a las Normas correspondientes. En
los lugares en donde por los procesos y operaciones que se
realicen, existan condiciones o contaminación ambiental capaces
de alterar la salud de los trabajadores, será responsabilidad del
patrón efectuar el reconocimiento, evaluación y control de éstos,
tomando en cuenta la ventilación natural o artificial y la calidad y
volumen del aire, de conformidad a la Norma correspondiente
Área de trabajo Identificación Evaluación Control Normatividad

Área de Riesgos: Mecánicos: 1. Uso del equipo de ● RFSHMAT Art.102

producción de ● Mecánicos 1. Probable protección personal: ● NOM-023 y 029-STPS
Zamak 1. Cortes 2. Muy probable ● Botas ● NOM-017-STPS-2001
2. Raspones 3. Probable ● Casco ● NOM-025-STPS-1999
3. Machucones Eléctricos: ● Lentes de ● NOM-011-STPS-2001
● Eléctricos 1. Poco probable seguridad ● NOM-024-STPS-2001
1. Electrocutarse Ergonómicos: ● Tapon de oidos ● RFSHMAT Art.99
● Ergonómicos 1. Muy probable ● Bata u overol
1. Fatiga 2. Muy probable ● Guantes de
2. Dolor muscular Físicos: seguridad
● Físicos 1. Muy probable 2. Tiempo de reposo
1. Ojos cansados 2. Muy probable entre periodo laboral
2. Dolor de oídos 3. Probable 3. Tener áreas de trabajo
3. Deshidratación 4. Poco probable correctamente ventiladas.
4. Intoxicación 4. Mantenerse hidratado

Área de formado Riesgos: Mecánicos: 1. Uso del equipo de ● RFSHMAT Art.102

de alambre ● Mecánicos 1. Probable protección personal: ● NOM-023 y 029-STPS
1. Cortes 2. Muy probable ● Botas ● NOM-017-STPS-2001
2. Raspones 3. Probable ● Casco ● NOM-025-STPS-1999
3. Machucones Eléctricos: ● Lentes de ● NOM-011-STPS-2001
● Eléctricos 1. Poco probable seguridad ● NOM-024-STPS-2001
1. Electrocutarse Ergonómicos: ● Tapon de oidos ● RFSHMAT Art.99
● Ergonómicos 1. Muy probable ● Bata u overol
1. Fatiga 2. Muy probable ● Guantes de
2. Dolor muscular Físicos: seguridad
● Físicos 1. Muy probable 2. Tiempo de reposo
1. Ojos cansados 2. Muy probable entre periodo laboral
2. Dolor de oídos 3. Probable 3. Tener áreas de trabajo
3. Deshidratación 4. Poco probable correctamente ventiladas.
4. Intoxicación 4. Mantenerse hidratado
 Área de Riesgos: Mecánicos: 1. Uso del equipo de ● RFSHMAT Art.102
troquelado ● Mecánicos 1. Probable protección personal: ● NOM-023 y 029-STPS
1. Cortes 2. Muy probable ● Botas ● NOM-017-STPS-2001
2. Raspones 3. Probable ● Casco ● NOM-025-STPS-1999
3. Machucones Eléctricos: ● Lentes de ● NOM-011-STPS-2001
● Eléctricos 1. Poco probable seguridad ● NOM-024-STPS-2001
1. Electrocutarse Ergonómicos: ● Tapon de oidos ● RFSHMAT Art.99
● Ergonómicos 1. Muy probable ● Bata u overol
1. Fatiga 2. Muy probable ● Guantes de
2. Dolor muscular Físicos: seguridad
● Físicos 1. Muy probable 2. Tiempo de reposo
1. Ojos cansados 2. Muy probable entre periodo laboral
2. Dolor de oídos 3. Probable 3. Tener áreas de trabajo
3. Deshidratación 4. Poco probable correctamente ventiladas.
4. Intoxicación 4. Mantenerse hidratado

Almacén principal Riesgos: Ergonómicos: 1. Uso del equipo de ● RFSHMAT Art.102

de productos ● Ergonómicos 1. Muy probable protección personal: ● NOM-017-STPS-2001
terminados 1. Fatiga 2. Muy probable ● Botas ● NOM-006-STPS-2000
2. Dolor muscular Físicos: ● Casco ● NOM-025-STPS-1999
● Físicos 1. Muy probable ● Lentes de ● RFSHMAT Art.99
1. Ojos cansados 2. Muy probable seguridad
2. Dolor de oídos 3. Probable ● Tapon de oidos
3. Deshidratación 4. Poco probable ● Bata u overol
4. Intoxicación ● Guantes de
seguridad
2. Tiempo de reposo
entre periodo laboral
3. Tener áreas de trabajo
correctamente ventiladas.
4. Mantenerse hidratado

Área de Riesgos: Mecánicos: 1. Uso del equipo de ● RFSHMAT Art.102

máquinas ● Mecánicos 1. Probable protección personal: ● NOM-023 y 029-STPS
1. Cortes 2. Muy probable ● Botas ● NOM-017-STPS-2001
2. Raspones 3. Probable ● Casco ● NOM-025-STPS-1999
 3. Machucones Eléctricos: ● Lentes de ● NOM-011-STPS-2001
● Eléctricos 1. Poco probable seguridad ● NOM-024-STPS-2001
1. Electrocutarse Ergonómicos: ● Tapon de oidos ● RFSHMAT Art.99
● Ergonómicos 1. Muy probable ● Bata u overol
1. Fatiga 2. Muy probable ● Guantes de
2. Dolor muscular Físicos: seguridad
● Físicos 1. Muy probable 2. Tiempo de reposo
1. Ojos cansados 2. Muy probable entre periodo laboral
2. Dolor de oídos 3. Probable 3. Tener áreas de trabajo
3. Deshidratación 4. Poco probable correctamente ventiladas.
4. Intoxicación 4. Mantenerse hidratado

Área de Riesgos: Mecánicos: 1. Uso del equipo de ● RFSHMAT Art.102

soldadura ● Mecánicos 1. Probable protección personal: ● NOM-004-STPS-1999
1. Cortes 2. Muy probable ● Botas ● NOM-027-STPS-2000
2. Raspones 3. Probable ● Casco ● NOM-017-STPS-2001
3. Machucones Ergonómicos: ● Lentes de ● NOM-025-STPS-1999
● Ergonómicos 1. Muy probable seguridad ● NOM-011-STPS-2001
1. Fatiga 2. Muy probable ● Tapon de oidos ● NOM-024-STPS-2001
2. Dolor muscular Físicos: ● Bata u overol ● RFSHMAT Art.99
● Físicos 1. Muy probable ● Guantes de
1. Ojos cansados 2. Muy probable seguridad
2. Dolor de oídos 3. Probable 2. Tiempo de reposo
3. Deshidratación 4. Poco probable entre periodo laboral
4. Intoxicación 3. Tener áreas de trabajo
correctamente ventiladas.
4. Mantenerse hidratado

Bodega Riesgos: Ergonómicos: 1. Uso del equipo de ● RFSHMAT Art.102

● Ergonómicos 1. Muy probable protección personal: ● NOM-017-STPS-2001
1. Fatiga 2. Muy probable ● Botas ● NOM-006-STPS-2000
2. Dolor muscular Físicos: ● Casco ● NOM-025-STPS-1999
● Físicos 1. Muy probable ● Lentes de ● RFSHMAT Art.99
1. Ojos cansados 2. Muy probable seguridad
2. Dolor de oídos 3. Probable ● Tapon de oidos
3. Deshidratación 4. Poco probable ● Bata u overol
 4. Intoxicación ● Guantes de
seguridad
2. Tiempo de reposo
entre periodo laboral
3. Tener áreas de trabajo
correctamente ventiladas.
4. Mantenerse hidratado

Área de carga y Riesgos: Ergonómicos: 1. Uso del equipo de ● RFSHMAT Art.102

descarga ● Ergonómicos 1. Muy probable protección personal: ● NOM-017-STPS-2001
1. Fatiga 2. Muy probable ● Botas ● NOM-025-STPS-1999
2. Dolor muscular Físicos: ● Casco ● RFSHMAT Art.99
● Físicos 1. Muy probable ● Lentes de
1. Ojos cansados 2. Muy probable seguridad
2. Dolor de oídos 3. Probable ● Tapon de oidos
3. Deshidratación 4. Poco probable ● Bata u overol
4. Intoxicación ● Guantes de
seguridad
2. Tiempo de reposo
entre periodo laboral
3. Tener áreas de trabajo
correctamente ventiladas.
4. Mantenerse hidratado

Estacionamiento Riesgos: Ergonómicos: 1. Uso del equipo de ● RFSHMAT Art.102

● Ergonómicos 1. Muy probable protección personal: ● NOM-017-STPS-2001
1. Fatiga 2. Muy probable ● Botas ● NOM-025-STPS-1999
2. Dolor muscular Físicos: ● Casco
● Físicos 1. Muy probable ● Lentes de
1. Ojos cansados 2. Muy probable seguridad
2. Dolor de oídos 3. Probable ● Tapon de oidos
3. Deshidratación 4. Poco probable ● Bata u overol
4. Intoxicación ● Guantes de
seguridad
2. Tiempo de reposo
entre periodo laboral
 3. Tener áreas de trabajo
correctamente ventiladas.
4. Mantenerse hidratado

"Imagen 3.8.3 de elaboración propia con información proporcionada por la empresa RT Manufacturas"
3.9 Salida del sistema.

El término salida para denotar cualquier información producida por un sistema de

información, ya sea impresa o en una pantalla que será entregada a los usuarios.
Los usuarios dependen de la salida para realizar sus tareas y frecuentemente
juzgan el mérito de un sistema únicamente por su salida.

Las salidas son los resultados del proceso de conversión del sistema y se cuentan
como resultados, éxitos o beneficios.

3.9.1 Producto terminado.

Un producto terminado o producto elaborado es un bien cuyo proceso de

producción ha finalizado y, por ende, está listo para ser distribuido y
comercializado. Se caracteriza por ser un producto dispuesto para su consumo y,
por tanto, destinado hacia los clientes finales.

En el sistema económico de mercado, los productos elaborados son aquellos

elementos que las personas o empresas compran y venden para cubrir sus
necesidades.

La empresa RT se basa específicamente en elaborar distintos productos de los

cuales, los más aplicables y fuertes en el mercado se presentan a continuación.

Corredora ligera

Corredora para overol

Corredora reforzada
tipo porta asa
 Corredera normal.

Hebilla “CR”.

Hebilla “D”.

Media argolla ligera.

Mosquetón.

"Imagen 3.9.1 de elaboración propia con información proporcionada por la empresa RT Manufacturas"
3.9.2 Características.

Un producto es un conjunto de características y atributos tangibles (forma,

tamaño, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el
comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades.

En RT Manufacturas, sus productos cuentan con características como:

● Las hebillas están hechas de metal con un mecanismo interior que facilita el
ajuste y abrochado del producto en el que será utilizada.
● Presenta una gran resistencia, un excelente rendimiento eléctrico y una
protección contra interferencias a conectores electrónicos. También, tiene
una alta resistencia a la tracción y una buena deformabilidad. Aparte, se
puede pintar o cromar.
● Bajo costo y gran calidad
● Es fácil de montar y tiene un excelente terminado
● Se comercializa en varios tamaños y terminados.
● Gran versatilidad

3.9.3 Clientes

Un cliente es quien adquiere los productos o servicios de un negocio. Por tanto, es

un consumidor, desde la perspectiva de la empresa. Puede tratarse de un cliente
recurrente cuando realiza compras regulares, o un cliente de única vez. Aunque el
concepto tradicional de cliente hace referencia solamente a quien ya realizó una
compra, en la actualidad es más útil pensar que los clientes son tales desde el
momento en que se interesan en la oferta de un negocio. De esta forma, las
empresas se esfuerzan por deleitarlos desde su primera interacción.
Por lo cual, sabiendo todo esto, nosotros al notar que la RT global es una empresa
general con autoconsumo de productos, deducimos que RT manufactura además
de producir la materia prima y convertirla en los productos (hebillas, seguros,
correderas), también se distribuye a sí misma para terminar demás procesos en
RT global, lo cual nos dice que sus principales clientes son ellos mismos, es un
proceso en círculo, dónde ambas ramas de la planta de benefician por este tipo de
procesos.
Ya mencionando que la misma empresa es su cliente frecuente, también tenemos
que mencionar algunos clientes externos con quien también cuenta RT
manufactura.
Los más importantes son los productores de zapatos tipo escolar, especialmente
los de mujer, pues se necesitan de unas hebillas especiales para poder abrochar
las correas que ajusten el zapato al pie. Frecuentemente se hacen pedidos por
lapso de tiempo, no son constantes, pero dichos pedidos son de grandes
cantidades para que estos encargados puedan fabricar y contar con un bastón
almacén de zapatos. Así, RT manufactura se encarga de abastecer a este tipo de
clientes y así, completar de manera concreta y clara su proceso de producción.

3.9.4 Comunicación con clientes

Al hablar de comunicación con el cliente se hace referencia a toda interacción que

ocurre entre la empresa y el cliente, y que es capaz de lograr una conversión,
fidelizar o, simplemente, generar valor de marca. Básicamente, todo contacto al
customer service entra dentro de esta categoría, así como también las estrategias
de marketing que buscan despertar el interés de los prospectos, la venta y la
relación posventa.

En este caso: La empresa cuenta únicamente con una forma en la que los clientes
pueden hacer sus pedidos, y es mediante correo electrónico, en donde los clientes
envían sus pedidos, en kilogramos y por lotes, al area de logistica, area que
comunica al área de producción la noticia para que agende el pedido y revise la
disponibilidad, para despues notificar nuevamente al area de logistica que es la
que se encarga de notificar al cliente si es posible o no realizar su pedido.
 Capítulo 4
4.1 Residuos.

Desde el punto de vista ambiental y de salud pública, el manejo adecuado de los

residuos en las etapas que siguen a su generación permite mitigar los impactos
negativos sobre el ambiente, la salud y reducir la presión sobre los recursos
naturales. El reuso y reciclaje de materiales son fundamentales para reducir la
presión sobre los ecosistemas y otras fuentes de recursos de las que se extraen.
Paralelamente disminuye el uso de energía y de agua necesarios para su
extracción y procesamiento, así como la necesidad de espacio para disponer
finalmente los residuos.

Los residuos industriales son aquellos que resultan de los procesos de fabricación,
transformación, utilización, consumo, limpieza o mantenimiento generados por la
actividad industrial. Además su productor tiene la obligación y la voluntad de
desprenderse de ellos.

El incorrecto manejo de los residuos tiene impactos negativos. Por una parte
puede afectar la salud, en forma de enfermedades; o puede también tener efectos
perjudiciales al medio ambiente: en lo estético de las ciudades, los paisajes
naturales y en sus especies, y en la contaminación del agua, suelo y aire. Todo
esto afecta nuestra calidad de vida.

Norma encargada de residuos industriales:

NOM-161-SEMARNAT-2011:

1. Objetivo:

La presente Norma Oficial Mexicana tiene los siguientes objetivos:

● Establecer los criterios que deberán considerar las Entidades

Federativas y sus Municipios para solicitar a la Secretaría la inclusión
de otros Residuos de Manejo Especial, de conformidad con la fracción
IX del artículo 19 de la Ley.
● Establecer los criterios para determinar los Residuos de Manejo
Especial que estarán sujetos a Plan de Manejo y el Listado de los
mismos.
● Establecer los criterios que deberán considerar las Entidades
Federativas y sus Municipios para solicitar a la Secretaría la inclusión o
exclusión del Listado de los Residuos de Manejo Especial sujetos a un
Plan de Manejo.

● Establecer los elementos y procedimientos para la elaboración e

implementación de los Planes de Manejo de Residuos de Manejo
Especial.
● Establecer los procedimientos para que las Entidades Federativas y sus
Municipios soliciten la inclusión o exclusión de Residuos de Manejo
Especial del Listado de la presente Norma.

2. Campo de aplicación:

Esta Norma Oficial Mexicana es de observancia obligatoria en todo el territorio

nacional para:

● Los grandes generadores de Residuos de Manejo Especial.

● Los grandes generadores de Residuos Sólidos Urbanos.
● Los grandes generadores y los productores, importadores,
exportadores, comercializadores y distribuidores de los productos que al
desecharse se convierten en Residuos de Manejo Especial sujetos a un
Plan de Manejo.
● Las Entidades Federativas que intervengan en los procesos
establecidos en la presente Norma.

4.1.1 Caracterización de los residuos.

Consiste en clasificar los residuos generados en una industria con el fin de realizar
una correcta gestión de los mismos. Su clasificación como peligrosos o no
peligrosos conlleva tratamientos y procedimientos claramente distintos.

Dentro de la normativa también consta las obligaciones de almacenamiento de los

productores de residuos; mantener los residuos almacenados en condiciones
adecuadas de higiene y seguridad mientras se encuentren en tu poder:

● Residuos no peligrosos: Almacenamiento inferior a dos años cuando se

destinen a valorización y a un año cuando se destinen a eliminación.
● Residuos peligrosos: Almacenamiento máximo de seis meses.
● Almacenar, envasar y etiquetar los residuos peligrosos en el lugar de
producción antes de su recogida y transporte con arreglo a las normas
aplicables.

Gracias a la categorización de residuos industriales, con los ensayos

correspondientes, ayudamos a gestionar correctamente estos residuos. Es muy
importante hacerlo, sobre todo si son peligrosos, para prevenir riesgos. Además,
es obligatorio cumplir con las normativas vigentes.
 ● Aguas residuales

Zamak y residuos de aleación salen junto con las aguas residuales y se van
filtrando por canales que hay en el suelo. Los sólidos llegan a un depósito y el
agua residual se seca en los mismos canales.

● Emisiones a la atmósfera:

1. Fundición en aleación: En el proceso de fundición de la aleación

ZAMAK 7 genera la emisión de dióxido de carbono, óxido de azufre y
óxido de nitrógeno.

2. Transporte: En el proceso de entrega del producto terminado, debido al

uso de camionetas de carga diésel, existe principalmente la emisión de
dióxido de carbono. La empresa cuenta con 2 camionetas Nissan
Nivara Np300 2016, que rinde 11.6 km/L y por cada kilómetro de
combustible diésel quemado genera 227g de CO2. La ruta de entrega
de mercancía siempre es el mismo de 2.6 kilómetros, por lo que se
generan 590.2g de CO2 para cada camioneta, dando un total de
1180.4g de emisión de CO2 por ambas camionetas al mes.

● Residuos sólidos:

En el proceso de modelado 3D se utiliza resina, del cual se desprenden partes

sobrantes del modelo finalizado, que van desde los 3 a 10 cm3 de residuo de
resina por modelo terminado, para un total de 24 a 80 cm3 de residuo sólido al
mes, resultando en un peso de 48 a 160 gramos de residuo al mes.

En el proceso de moldeo con aleación metálica se obtienen residuos a causa de

hendiduras en el molde, mismos que son recolectados y reciclados en su totalidad,
por lo que no se genera residuo alguno.
Conclusiones:
Este trabajo tuvo como finalidad poder analizar el método de producción de la
empresa RT manufacturas, conociendo a fondo todos los procesos y toda la
maquinaria utilizada para dicha producción, asiendo al mismo tiempo un análisis
de los proveedores, la cantidad de inventario que son capaces de producir así
como su aportación a la población en la que se encuentran, además de realizar un
análisis de la situación actual de la empresa respecto a la cantidad de residuos
que genera además de los métodos para tratar los residuos que generan
buscando ser una empresa ecológicamente responsable, pudimos hacer un
análisis de la forma en la que laboran los trabajadores generando siempre un buen
ambiente laboral y siempre cumpliendo con los reglamentos de la empresa.

Dentro de lo que pudimos observar, nos dimos cuenta de algunos detalles en los
procesos que aunque parezca que no son muy importantes, hemos aprendido que
debemos de considerar y siempre tenerlos al tanto, por lo que también pudimos
llegar a la conclusión de que a la empresa en cuestión aún le hace falta mucho
margen en cuestión de sus procesos, de la forma en que se manejan todos los
procesos y cómo es que, aunque parezca que todo está bien, siempre hay algún
aspecto en el que podemos mejorar.
Bibliografía:
● Economía, S. de. (s. f.). Sabes cÃ3mo te benefician las Normas Oficiales
Mexicanas.gob.mx.https://www.gob.mx/se/acciones-y-programas/sabes-co
mo-te-benefician-las-normas-oficiales-mexicanas?state=published
● SECRETARIA DEL TRABAJO Y PREVISION SOCIAL. (2022, enero). Diario
Oficial de la Federacion.
https://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=737289&fecha=11/01/2002#gsc
.tab=0
● REGLAMENTO FEDERAL DE SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO
AMBIENTE DE TRABAJO (1997, 21 enero). Diario Oficial de la Federación.
https://www.stps.gob.mx/bp/secciones/dgsst/normatividad/n152.pdf
● Chavez, J. (2022, 30 marzo). ¿Qué es la mano de obra? Concepto, tipos y
características. Ceupe. https://www.ceupe.com/blog/mano-de-obra.html
● Trabajo, P. F. D. L. D. del. (s. f.). La importancia de la capacitación para las
y los trabajadores.gob.mx.
https://www.gob.mx/profedet/es/articulos/la-importancia-de-la-capacitacion-
para-las-y-los-trabajadores?idiom=es
● Gestión de riesgos: Identificación y análisis de riesgos. (2020, 23 abril).
Escuela Europea de Excelencia.
https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2016/07/gestion-de-riesgos-ide
ntificacion-analisis/
● Bitrix24, E. de. (s. f.). 7 estrategias efectivas de comunicación con el cliente.
https://www.bitrix24.es/articles/7-estrategias-efectivas-de-comunicacion-con
-el-cliente.php
● 4 impactos ambientales de un mal manejo de residuos. (2021, 20 mayo).
VOLTA.
https://www.voltachile.cl/4-impactos-ambientales-de-un-mal-manejo-de-resi
duos/
● Just a moment. . . (s. f.).
https://www.tuvsud.com/es-es/servicios/inspecciones/inspecciones-reglame
ntarias-organismo-control/control-medioambiental/caracterizacion-residuos
 Universidad Autónoma del Estado de
Hidalgo

Instituto de Ciencias Básicas e Ingeniería

Licenciatura en
Ingeniería Industrial

Evaluación ambiental
Docente: Nadia Isabel Lopez Escamilla

Proyecto integrador
Diagnóstico de la situación ambiental de la empresa RT
Manufacturas.

Alumnos:
● García Trejo Luis Antonio
● Hernández Bautista Carlos Francisco
● Hernández Rodríguez Oswaldo Arturo
● León Portillo Jared Sian
● Meza Miranda Samantha
● Pérez García Saúl Gustavo
● Retama Mendoza Geovanny
● Villordo Rodriguez Uriel

Semestre: 5° Grupo: 1

Ciclo escolar: Julio – Diciembre 2022

Fecha: 17/11/2022
 ÍNDICE

Glosario de términos 2
Identificación de contaminantes: Diagrama de flujo 3
Cuantificación del consumo de recursos 4
Recursos materiales 4
Recursos monetarios 4
Recursos humanos 4

Cuantificación de residuos y caracterización de contaminantes 5

- Aguas residuales 5
- Emisiones a la atmósfera 5
- Residuos sólidos: 5

Control de contaminantes 6
Formatos 9
Bibliografía 13

1
Glosario de términos
1) Aguas residuales: Las aguas residuales son cualquier tipo de agua cuya calidad
está afectada negativamente por la influencia antropogénica. Se trata de agua que
no tiene valor inmediato para el fin para el que se utilizó ni para el propósito para el
que se produjo debido a su calidad, cantidad o al momento en que se dispone de
ella.
2) Aleación: mezcla homogénea de dos o más elementos, por lo general elementos
metálicos.
3) Atmósfera: capa gaseosa que envuelve la tierra y que se mantiene unida al planeta
por la fuerza de la gravedad, provee a los seres vivos de gases imprescindibles para
la vida, forma parte del ciclo hidrológico, nos sirve de protección frente a los rayos
cósmicos y distribuye la energía del sol por toda la Tierra.
4) CO2: es el principal gas de efecto invernadero de origen humano. Es incoloro y
carece de olor. Está presente de forma natural en la atmósfera.
5) Residuo: materiales o productos cuyo propietario desecha y que se encuentran en
estado sólido o semisólido, líquido o gaseoso; material que pierde utilidad tras haber
servido para realizar un determinado trabajo.
6) ZAMAK: aleación de Aluminio, Cobre, Magnesio, Plomo, Cadmio, Fierro, Níquel,
Estaño y Zinc.

2
Identificación de contaminantes: Diagrama de flujo

3
Cuantificación del consumo de recursos
Recursos materiales
- Agua: 50,000 litros de agua mensuales

- Luz: 19,570 kilowatts-hora mensuales

- Gas LP: 210 kilogramos mensuales

Recursos monetarios
- Costos y cantidad de materia prima:

o Aleación: $77,500 pesos por mes, en la utilización de 500 kilogramos

aproximadamente

o Molde tipo BA65HT: $20,000 pesos por mes, en la utilización de 40 moldes

aproximadamente, que son alrededor de 58 kilogramos

o Piedras para desbaste y pulido: $1,720 pesos por mes, en la utilización de

4 bolsas de piedras, 2 para desbaste y 2 para pulido, lo que son
alrededor de 8 kilogramos

- Costos de insumos

o Agua: $5,000 pesos por mes

o Luz: $20,000 pesos por mes

o Gas: $4,500 pesos por mes

Recursos humanos
- 1 diseñador de la pieza que también imprime

- 2 obrero para ajustar pieza modelo al molde, también fabrica las piezas finales

- 2 obrero que también participa en la fabricación de las piezas finales

4
Cuantificación de residuos y caracterización de
contaminantes
- Aguas residuales
Zamak y residuos de aleación salen junto con las aguas residuales y se van filtrando por
canales que hay en el suelo. Los sólidos llegan a un depósito y el agua residual se seca en
los mismos canales.

- Emisiones a la atmósfera
FUNDICIÓN DE ALEACIÓN: En el proceso de fundición de la aleación ZAMAK 7 genera la
emisión de dióxido de carbono, óxido de azufre y óxido de nitrógeno.

TRANSPORTE: en el proceso de entrega del producto terminado, debido al uso de

camionetas de carga diésel, existe principalmente la emisión de dióxido de carbono. La
empresa cuenta con 2 camionetas Nissan Nivara Np300 2016, que rinde 11.6 km/L y por
cada kilómetro de combustible diésel quemado genera 227g de CO2. La ruta de entrega de
mercancía siempre es el mismo de 2.6 kilómetros, por lo que se generan 590.2g de CO2
para cada camioneta, dando un total de 1180.4g de emisión de CO2 por ambas
camionetas al mes.

- Residuos sólidos:
En el proceso de modelado 3D se utiliza resina, del cual se desprenden partes sobrantes
del modelo finalizado, que van desde los 3 a 10 cm3 de residuo de resina por modelo
terminado, para un total de 24 a 80 cm3 de residuo sólido al mes, resultando en un peso de
48 a 160 gramos de residuo al mes.

En el proceso de moldeo con aleación metálica se obtienen residuos a causa de hendiduras

en el molde, mismos que son recolectados y reciclados en su totalidad, por lo que no se
genera residuo alguno.

5
Control de contaminantes
Contaminante 1

La resina que se utiliza en el proceso de modelado 3D es del tipo termoestable así que no
se puede aplicar ningún método de reciclaje para los sobrantes debido a que las
propiedades del material sólo permiten su utilidad una vez. La resina presentaría
características tóxicas e inflamables, por lo que se considera residuo peligroso según la
NOM-052-SEMARNAT-2005, Anexo 1. Debido a las pequeñas cantidades mensuales que
se obtienen de este contaminante, puede resultar en un gasto muy fuerte para la empresa si
se implementa algún tipo de tratamiento, por lo que recomendamos recolectar y transferir
los residuos peligrosos a otra organización especializada en el tratamiento de dichos RP,
dicha recolección puede ser cada 6 meses, pues no hay riesgo si se almacena por largos
tiempos (Formato 2).

Contaminante 2

En el proceso de fundición de la aleación ZAMAK se generan emisiones de gases

contaminantes (CO2, SO2 y NO2) por lo que: para la eliminación del dióxido de azufre se
plantea un sistema de Desulfuración con cal o caliza, con el siguiente procedimiento: el
dióxido de azufre (SO2) contenido en el gas de combustión se absorbe químicamente en
una suspensión acuosa de lavado de piedra caliza (CaCO3) de la siguiente manera:

SO2 + CaCO3 → CaSO3 + CO2

y luego se oxida con oxígeno atmosférico O2 para producir yeso (CaSO4):

CaSO3 + O2 → CaSO4

Para el tratamiento del dióxido de nitrógeno se podría proponer el uso de una torre de
pulverización, pero debido a la pequeña cantidad de contaminante que se origina del
proceso de fundición, así como de los recursos relativamente limitados de la empresa, en su
lugar proponemos la recolección del gas para su posterior transferencia a otra
organización especializada en el tratamiento de dicho contaminante. Mas sin embargo
reiteramos nuestra propuesta de la instalación de una torre de pulverización para el
tratamiento del contaminante para cuando la empresa se desarrolle lo suficiente como para
compensar el gasto en instalación y mantenimiento del método de control de contaminante,
y así también ahorrar el gasto de subcontratación del servicio de una empresa externa.
Lo anterior regulado por la NOM-085 para fuentes fijas.

Contaminante 3

Para el control de las emisiones de gases emitidas por el uso de camionetas de carga para
entrega de mercancía terminada, proponemos el uso del formato no. 1, que indica realizar
las verificaciones de rutina a los vehículos necesarias cada año; aunque se recomienda
realizar cambios de aceite cada 5,000 a 15,000 kilómetros, recomendamos realizar el
cambio de aceite de motor cada 10,000 kilómetros, consiguiendo un equilibrio entre un
adecuado mantenimiento sin realizar gastos demasiado frecuentes; recomendamos también
el cambio de filtros de aire al recorrer 15,000 kilómetros. Recomendamos la instalación de

6
un filtro de partículas Diésel, de manera que las emisiones de SOx se puedan eliminar
hasta en un 95%. Una cultura de conducción inadecuada provoca el consumo excesivo de
combustible, lo que a su vez genera más emisiones atmosféricas, por lo que también
recomendamos la adecuada capacitación de conducción de los choferes que operan las
camionetas de carga, de manera que se ponga en práctica una conducción tranquila: con
los cambios de marcha al debido tiempo para mantener las revoluciones bajas y evitar
aceleraciones repentinas conduciendo a velocidades constantes.
Lo anterior en relación a la NOM-041-SEMARNAT-2015.

Contaminante 4

Para el tratamiento de aguas residuales se plantea y propone la implementación de un

proceso de microfiltración.

Si bien sabemos que la microfiltración es un proceso de filtración con un filtro de tamaño

micrométrico (μm). Los filtros pueden ser a presión atmosférica o con un recipiente a cierta
presión (máximo 25 psi), pero usualmente trabajan a bajas presiones.
Estos filtros son porosos y permiten que el agua pase a través de ellos, remueve sólidos en
suspensión, pequeños coloides, bacterias y turbidez.

La microfiltración es diferente de la ósmosis inversa y a la nanofiltración ya que no requiere

presión. Suele utilizarse como pre tratamiento para la ósmosis inversa o como un proceso
independiente de filtración.

En este caso se pretende utilizar como un proceso independiente puesto que ya existen
canales establecidos en el suelo del área de trabajo eso proporciona la velocidad suficiente
para que el efluente pueda llegar a la micromembrana y después el residuo de zamak
pueda ser separado del agua, dándonos la oportunidad de poder reutilizar gran parte de esa
agua lo anterior en relación a la NOM-001-SEMARNAT-2021.

Debido a que el residuo de zamak no es particularmente pequeño se utilizara una

microfiltración, sin embargo si el agua no resulta ser apta para poder reutilizarla habrá que
cambiar por el método de ultrafiltración ya que el tamaño de las membranas son aún más
pequeñas. Formato 4

Clasificación de las membranas de separación, de acuerdo con la abertura de su

poros
● Microfiltración: 0.1 a 1 micra (μm)
● Ultrafiltración: 0.01 a 0.1 μm
● Nanofiltración: 0.001 a 0.01 μm
● Ósmosis inversa (hiperfiltración): 0.0001 a 0.001 μm

La ventaja de la microfiltración son:

● Baja presión de operación requerida.
● Bajo consumo de energía en unidades semi-inactivas en comparación con la
nanofiltración o la ósmosis inversa.
● Prácticamente no se requieren operaciones manuales.
● Es relativamente barato.

7
 ● Habrá una notoria diferencia en el pago del agua utilizada
● No requiere las transiciones de fase intensivas en energía como la técnica de
evaporación.

Normas utilizadas en esta propuesta que se deben vigilar y dar cumplimiento

● NOM-052-SEMARNAT-2005: Esta Norma Oficial Mexicana establece el procedimiento

para identificar si un residuo es peligroso, el cual incluye los listados de los residuos
peligrosos y las características que hacen que se consideren como tales.

● NOM-085 para fuentes fijas que utilizan combustibles fósiles sólidos, líquidos o
gaseosos o cualquiera de sus combinaciones, que establece los niveles máximos
permisibles de emisión a la atmósfera de humos, partículas suspendidas totales,
bióxido de azufre y óxidos de nitrógeno y los requisitos y condiciones para la operación
de los equipos de calentamiento indirecto por combustión, así como los niveles
máximos permisibles de emisión de bióxido de azufre en los equipos de calentamiento
directo por combustión.

● NOM-041-SEMARNAT-2015: Que establece los límites máximos permisibles de

emisión de gases contaminantes provenientes del escape de los vehículos automotores
en circulación que usan gasolina como combustible.

● NOM-001-SEMARNAT-2021: Establece los límites máximos permisibles de

contaminantes en las descargas de aguas residuales en aguas y bienes nacionales.

8
Formatos

9
10
Formato 3

Formato de recolección de gases

11
Formato 4

Recoleccion de residuo ZAMAK obtenido mediante la microfiltración

12
Bibliografía
- Consumo Diesel: 8,62 l/100km - Nissan, Navara, NP300. (s. f.). Recuperado 20 de
octubre de 2022, de https://www.spritmonitor.de/es/detalle/826064.html?cdetail=1
- López, J. R. (s. f.). Las aleaciones. Recuperado 2 de octubre de 2022, de
http://www.juntadeandalucia.es/averroes/centros-tic/21700290/helvia/aula/archivos/r
epositorio/0/20/html/aleacion.html
- Viciosa, M. (2022, 23 agosto). CO2: el aire que exhalamos y que está matando el
planeta. Newtral. Recuperado 2 de octubre de 2022, de
https://www.newtral.es/que-es-co2-peligros/20190725/
- ¿Qué son las aguas residuales? (2020, 6 octubre). iAgua. Recuperado 2 de octubre
de 2022, de https://www.iagua.es/respuestas/que-son-aguas-residuales
- Residuos: qué son, definición, clasificación, manejo y ejemplos. (2022, 18 agosto).
Responsabilidad Social y Sustentabilidad. Recuperado 2 de octubre de 2022, de
https://responsabilidadsocial.net/residuos-que-son-definicion-clasificacion-manejo-y-
ejemplos/
- ¿Qué es la Microfiltración? (2022, 24 marzo). Carbotecnia.
https://www.carbotecnia.info/aprendizaje/filtracion-de-agua-liquidos/que-es-microfiltra
cion/

13