REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
U.N.E.F.A.
NÚCLEO-ARAGUA

Ensayo sobre las Teorías fundamentadas en la

planificación de Recursos Humanos.

Facilitadora: Participantes:
Doctora Francis Saavedra Ptte. Román Briceño V-20.411.085

Junio, 2021
Índice

Introducción……………………………………………………………………………. 03
Desarrollo……………………………………………………………………………… 04
Conclusión…………………………………………………………………………..…. 10
 Introducción.

Dentro de cada acción de Gerencia, hay un lazo con la planificación. Esto es indis-
pensable para poder generar resultados a fechas establecidas, cumplir con los objetivos, y
se llevan a cabo de acuerdo a las estrategias implementadas en la toma de decisiones de los
dirigentes, ya sea por consulta con todos los empleados como por conceso de una mesa de
trabajo de los encargados.

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La Gerencia estratégica
Es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, requiere la identifica-
ción de amenazas y oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y
fortalezas internas, el establecimiento de misiones de una compañía, la fijación de objeti-
vos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión
de cuales escoger.
La gerencia estratégica para la pequeña y mediana industria es importante porque es
un proceso o una etapa apasionante que permite a una determinada organización sea proac-
tiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Además, que se produce formula-
ción, ejecución y evaluación de acciones que permiten que las industrias logren sus objeti-
vos.
Formulación de estrategias
Es el proceso que conduce a la fijación de la misión de la organización para estable-
cer debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, identificando y interrelacionando
factores internos y externos para fijar objetivos y estrategias.
Planes a corto plazo: Son planes operativos muy detallados, usualmente se hacen a
un año
Programación a mediano plazo: Es el proceso se preparan e interrelacionan planes
específicos y funcionales para llevar a cabo las estrategias. Generalmente son de 2 a 5 años.
Programación a largo plazo: son planes más generales cuyo tiempo supera los 5
años.
Desarrollo de la estrategia: Hace referencia a los procesos mediante los cuales se
pone en práctica cada uno de los tres niveles de estrategias, la de negocios, la corporativa y
la institucional.
Modelos De Gerencia Estratégica
Modelo de Russel Ackoff
En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza
de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor vi-
sión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época.
Modelo de Fred R. David
Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la
toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa
para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas:
Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.

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Modelo de Michael E. Porter
Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la
formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la
comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profe-
sionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones.
La planificación estratégica de recursos humanos
Puede concebirse como un conjunto que integra las prácticas de recursos humanos
con el objeto de preparar a la organización para lograr sus metas. Estas prácticas deben for-
mar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados
necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organización
Consiste en disponer de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las
habilidades suficientes, en los momentos correctos. Una visión más tradicional define pla-
neación estratégica de RRHH como la determinación de excedente o déficit de personal, y
la consiguiente aplicación de un programa de RRHH para responder a tal determinación.
Proceso de la planificación estratégica de recursos humanos
Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones sus-
tentando los actos con algún método, plan o lógica. La planificación establece los objetivos
de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
El proceso de planificación estratégica requiere de: Un proceso continuo, flexible e
integral; Considerado de vital importancia; De responsabilidad de la directiva; Debe ser
participativo; Requiere de tiempo en información.
Se dan cuatro pasos fundamentales en el proceso de planificación, a saber:
Detección de las oportunidades: aunque precede a la planificación real y, por tanto,
no es estrictamente parte del proceso de planificación, la detección de las oportunidades,
tanto en el ambiente externo como dentro de la organización, es el punto de partida de la
planificación. Ya que es conveniente realizar un estudio preliminar de las posibles oportu-
nidades de operaciones futuras.
Establecimiento de objetivos: esto ocurre para toda empresa, después para cada uni-
dad de trabajo subordinada. Lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto
plazo, ya que los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales
de lo que debe hacerse, a lo que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de
estrategias, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Desarrollo de premisas: consiste en establecer, difundir y obtener consenso para uti-
lizar premisas criticas de planificación tales como: pronósticos, políticas básicas y planes
ya existentes de la organización.
Determinación de cursos alternativos de acción: consiste en buscar y examinar cur-
sos alternativos de acción. En particular, aquellos que no resultan inmediatamente eviden-

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tes. El problema más común no es encontrar alternativas sino reducir su número para poder
analizar la más prometedora.
Los procesos estratégicos de planificación están conformados por:
Formulación: Comprende la preparación del plan, que se inicia con el diagnóstico y
el pronóstico. En esta etapa se hace necesario formular objetivos y metas concretas, es la
etapa de las proyecciones, se destinan los recursos, se aplican los coeficientes de rendi-
miento, se evalúan las alternativas aplicando el proceso de las aproximaciones sucesivas.
Discusión y aprobación: En esta etapa deben participar las unidades de dirección su-
periores, medidas y auxiliares, las de asesoramiento, así como algunos sectores externos
que de una u otra manera están ligados a los intereses de la organización. Debe agotarse la
discusión en torno a un plan.
Ejecución: Corresponde a las unidades ejecutivas la ejecución de los programas y
subprogramas. No obstante, las unidades de asesoramiento participan en al supervisión y
control. En esta etapa participa toda la organización. Se requiere una coordinación eficien-
te, buena comunicación, buena administración de personal, efectividad y eficiencia en las
decisiones, control efectivo, niveles de autoridad y responsabilidad claramente definidos.
Control y valoración: La esencia de este proceso es controlar el cumplimiento de las
metas y como se van cumpliendo éstas en los distintos programas. Se requiere, entre otros,
a las estadísticas como instrumento para mostrar los resultados. Las metas deben ser eva-
luadas en forma permanente. La aplicación oportuna y sistemática de estos procesos permi-
te introducir correctivos a tiempo que facilitan el cambio de rumbo de objetivos o metas.
Análisis de matriz FODA
El análisis FODA consiste en una herramienta de planificación que ayuda a identificar
los puntos fuertes y débiles de una organización; también identifica las oportunidades y
amenazas a las que ésta se enfrenta. Una vez elaborado el análisis se puede mostrar cómo
se crearan los puntos fuertes, como se afrontaran las debilidades, como se aprovecharan las
oportunidades y como se enfrentaran las amenazas por medio del proyecto propuesto.
Es una herramienta para afrontar los factores internos y externos, con el objetivo de ge-
nerar diferentes opciones estratégicas y alcanzar la misión, por medio de la determinación
de las necesidades y elementos que constituyan un apoyo o una desventaja al propósito
planteado en la organización.
Factores Externos de la Matriz FODA
Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas
que bajo una acertada perspectiva crean atracción.
Factores Internos
El análisis organizacional de las condiciones internas sirve para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa.

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Para la identificación de los FODA, se debe definir los siguientes elementos
Análisis factores internos: consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la organi-
zación, de las operaciones, de las finanzas u otros factores específicos de la organización
que generen ventajas o desventajas competitivas.
Fortalezas: es la parte positiva del carácter interno de la organización; representa los
principales puntos a favor con los que cuenta la empresa. Son controlables, porque depen-
den únicamente de la organización.
Debilidades: las debilidades son aquellos recursos y situaciones que representan una
desventaja y un obstáculo para alcanzar los objetivos y la misión de una organización. está
relacionada con el potencial humano, con la capacidad de proceso o finanzas. Afecta nega-
tivamente a la organización; sin embargo, puede ser disminuida mediante acciones correcti-
vas.
Análisis factores externos: se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunida-
des del entorno que podrían quedar agrupadas en los factores externos.
Oportunidades: son circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que
ocurran en el mundo exterior, las cuales pueden tener un impacto positivo en el futuro de la
empresa. Son aquellos hechos o situaciones que la organización debe ser capaz de aprove-
char y obtener ventajas y beneficios.
Amenazas: son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que
pueden tener un impacto negativo en el futuro de la empresa, tienden a aparecer en las mis-
mas categorías que las oportunidades, son aquellos riesgos y situaciones externas que están
presentes en el entorno y que puede perjudicar a la empresa tal como la aparición de un
nuevo competidor o el cambio del gusto o necesidades de los clientes.
Teoría de X e Y
El inicio de la teoría X y la teoría Y de los Recursos Humanos se remonta a la década
de los años sesenta, cuando el autor Douglas Mcgregor las definía en su obra “El Lado Hu-
mano de las Organizaciones”. En la teoría X se afirma que los directivos consideran que los
empleados solo trabajan bajo las amenazas, mientras que en la teoría Y los directivos apli-
can el principio basado en que los empleados quieren y necesitan trabajar.
Douglas Mggregor. El autor de la teoría X y la teoría Y de los Recursos Humanos es
una persona reputada dentro de ese ámbito profesional, considerado como figura esencial e
influyente. Douglas expuso estas teorías en el MIT Sloan School of Management, una pres-
tigiosa Escuela de Negocios ubicada Massachusetts.
Las dos visiones aportadas abordan distintas formas de dirigir, siendo usadas en el de-
sarrollo, comunicación y comportamiento organizacional. Por supuesto se han empleado en
la administración de Recursos Humanos, y siguen sirviendo de ejemplificación a la hora de
exponer perfiles profesionales de directivos.

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 Actualmente una combinación de la teoría X y la teoría Y de los Recursos Humanos es
la que se implementa en las empresas, para optimizar la competencia de los trabajadores en
busca de mayor eficacia y productividad.
La Teoría Z
Es un tipo de gestión organizativa que fue desarrollado en 1981 por el estadounidense
de padres japoneses, William Ouchi. Esta teoría, también conocida como el método japo-
nés, propone que no se intente desligar la condición de ser humano del empelado, puesto
que la humanización en la relación jefe-trabajador aumenta la productividad.
La teoría Z se basa en las relaciones humanas y es participativa. Ouchi entiende que el
trabajo es una parte muy importante de la vida del trabajador y por tanto, no se debe inten-
tar separar lo uno de lo otro.
El modelo de organización japonés pretende que el empleado dedique su vida laboral
completa a la compañía, mediante una formación continua y un proceso de evaluación y
promoción.
Es por ello que Ouchi resume los principales valores de la teoría Z en tres:
Confianza como base: si el jefe confía en el empleado y en que realiza su trabajo de la
mejor manera posible, se fomenta que así sea. La confianza es lo más importante de esta te-
roia y se fundamenta en ella. De esta forma, el trabajador que perciba que se ha depositado
confianza en él, se esforzará de manera natural en cumplir las expectativas.
Trato íntimo: asumiendo que el empleado no puede separar su vida “personal” del tra-
bajo, puesto que el trabajo es una parte importante y grande en su vida, se establecen rela-
ciones estrechas, humanas, en las que jefes y trabajadores se conocem personalmente; Pres-
tar especial atención a las relaciones érsonales es una de las máximas de esta teoría.
Cuando el jefe se preocupa por la vida del empleado, por sus metas, sus logros o sus
frustraciones, este se sentirá mejor valorado, aumentará su autoestima y con ello, su pro-
ductividad.
Según esta teoría, una relación debe ser intima, sin despersonalizar y rechazando el au-
toritarismo al ser considerado poco eficaz, sobre todo, a largo plazo.
Sutileza en las relaciones: Cuidar el trato personal y hacer que sea del todo individual,
adaptándose a las características de cada uno, humanizar la empresa y fomentar el buen am-
biente de trabajo, para esto es necesario conocer las características únicas de cada individuo
y ajustar el trato a cada uno de ellos.

Teorías motivacionales en el diseño de cargos.

Teoría de los dos factores: formulada por Frederick Herzberg, trata de identificar y ex-
plicar los elementos del puesto de trabajo con los que los empleados de una empresa están

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satisfechos o insatisfechos. Se refiere a los motivadores como los logros, el reconocimiento,
la responsabilidad y las oportunidades de ascenso. Así como, las condiciones de factores de
higiene afectan conllevan a la insatisfacción y desmotivación como la falta de seguridad la-
boral, el salario, las retribuciones laborales, las relaciones con los supervisores, con los em-
pleados y subordinados.
Teoría del reajuste del trabajo: sugiere que los niveles de motivación y la satisfacción
laboral del trabajador están en función de la adecuación entre sus necesidades y habilidades
y las características del puesto de trabajo y de la empresa.
Teoría del establecimiento de objetivos: formulada por Edwin Locke, sugiere que los
objetivos de los empleados colaboran en la explicación de la motivación y el rendimiento
laboral. Debido a que la motivación es un comportamiento dirigido por un objetivo, aque-
llos objetivos que sean claros y estimulantes darán como resultado un nivel de motivación
mayor que aquellos que sean ambiguos y fáciles de alcanzar.

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 Conclusión

En síntesis, la Planificación Estratégica en fundamental, ya que, es un proceso a través

del cual se analizan las necesidades de recursos humanos, conforme cambian los entornos
internos y externos de la empresa.
Por medio de esa planificación, se puede permitir situar el número adecuado de perso-
nas preparadas y cualificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado.
Asimismo, la determinación de los requerimientos de recursos humanos y la manera de
lograrlos con el objetivo de cumplir con los planes estratégicos de la organización.
La Planificación Estratégica de Recursos Humanos es necesaria para que las empresas
se anticipen y sean capaces de prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la
empresa y hacia fuera.
El propósito de la Planificación Estratégica de recursos humanos es utilizar los recur-
sos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las
metas y objetivos de la empresa conforme a su estrategia.

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