INTITUTO DE CIENCIAS Y ESTUDIOS
SUPERIORES
DE TAMAULIPAS, A. C.
GESTIÓN DE EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
“INTEGRACIÓN AL
DEPARTAMENTO”
ACTIVIDAD 2
NIVELACION DE ENFERMERIA
HABILIDADES DIRECTIVAS
E.E.P KARLA VIVIANA CHEVEZ SANTIAGO
OSIEL DE JESUS HERNANDEZ HERNANDEZ
SEDE CD. VALLES S.L.P
SABADO 14 DE ENERO DEL 2023
Cambio organizacional
Dentro del ámbito de enfermería el profesional debe de aceptar el cambio dentro
de la estructura organizacional y los sistemas de información utilizando modelos
que sean favorables para la institución o puede generar conflictos internos que no
permiten el desempeño del personal, por lo cual el profesional de enfermería
encargado del cambio debe de involucrar a todo el equipo, establecer
comunicación, considerar al personal y aceptar las críticas para mejorar.
Gestión del cambio Interno organizacional
Hospital General de Ciudad Valles S.L.P “Integración de personal a
departamento”
Introducción
La supervisión en enfermería ha sido esencial para desempeñar procesos de
gestión dentro de las instituciones hospitalarias. Las enfermeras que ejercen esta
actividad se enfrentan constantemente a desafíos, en especial, en la gestión del
talento humano; al respecto, la integración de equipos de trabajo ha sido una
opción viable para hacerlo, puesto que los gerentes y líderes de las
organizaciones deben aprender a discernir cuándo y para qué formar equipos; con
el fin de generar y otorgar condiciones que faciliten el éxito antes, durante y
después de terminar su misión.
En este sentido, un equipo de trabajo representa más que una división de
funciones, ya que su finalidad es conjuntar un determinado número de personas
con diferentes habilidades, y dirigirlos a todos hacia el logro de un objetivo común.
De esta forma, las organizaciones constituidas por seres humanos comparten
actividades y responsabilidades para lograr sus propósitos, a través de la
disposición de recursos y capacidades.
No obstante, existen condiciones que dificultan a las supervisoras esta función, tal
como: la plantilla de personal incompleta, no vigente o mal calculada que, en
relación con el número de pacientes que el hospital atiende, ocasiona no disponer
con un cuerpo de enfermería adecuado para realizar el trabajo. Asimismo, algunos
de los factores que influyen, además de la falta de personal especializado en las
diversas áreas del conocimiento, son las características individuales de las
enfermeras; es decir, los rasgos de su personalidad, actitudes y valores; así como,
las relaciones interpersonales que existen entre ellas y las normas institucionales;
por ello: La responsabilidad de los gestores de servicios de enfermería es
asegurar la calidad asistencial a los usuarios así como las condiciones de trabajo
a los profesionales de su equipo que han sido inhibidas tanto por la deficiencia
numérica de los funcionarios como por la composición deficitaria del equipo de
enfermería.
Problemática o cambio para generar
El personal de enfermería no se logra integrar al departamento o servicio asignado
por lo cual no se logra desempeñar como debería, se planea asignarlos en base a
sus conocimientos, desempeño, estrategias y rendimiento.
Tipo de resistencia
“Resistencia basada en los prejuicios y creencias previas al cambio”
Etapas de proceso de cambio que se presentaron
Describir las 4 etapas y como actuarías con el personal en cada una
1.- Negación: No tener la iniciativa de aprender y desempeñarse en algo
nuevo.
¿Como preparar el cambió?
Evaluando al personal de enfermería en base a su conocimiento, rendimiento,
destreza, actitud y trabajo en equipo.
2.- Miedo: El personal suele sentirse asi incluso discutir (con el jefe o jefa de
enfermeras), como una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que ésta ya
no puede seguir siendo negada. Culpa a otros de lo que está ocurriendo y sentimos
que hay cierta injusticia.
¿Cómo preparar el cambió?
Lo más correcto sería tranquilizar a la persona darle su tiempo, posterior
regresar y aclarar por qué su reacción proporcionada un ambiente como para
todos.
3.- Negociación: Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para
poder asimilar la situación
¿Cómo preparar el cambió?
Dando las mejores opciones para su comodidad en su puesto asignado.
4.- Éxito: Persistir y dedicar tiempo en los terminos acordados con el
personal
¿Como preparar el cambió?
Tener presente la Visión para siempre estar preparado ante cualquier situación
y cooperar.
Añadir las prácticas
1er evaluación del cambio
Clima organizacional:
Ayudar con una buena comunicación con los compañeros del personal de salud
Factores condicionantes:
El no aceptar el cambio de servicio además de no ser accesibles a los nuevos
conocimientos o practicas que se pueden realizar
Percepción de la magnitud del cambio:
Cada cambio que se produce en una organización afecta en mayor o menor
medida a los trabajadores y por supuesto a los clientes, por ello es importante que
sean planificados, ya que, si se realizan solo con la intención de dar solución
inmediata, en la mayoría de los casos, solo provocan mayores problemas por
descuidar su vinculación con otros procesos.
Se puede dar a Nivel micro organizacional en donde se pretende lograr cambios
en el individuo con respecto a su actitudes, aptitudes, valores, habilidades
conceptuales y técnicas.
En tanto a nivel Macro el cambio se espera en un grupo en particular, varios
grupos, en un área o subárea, incluso en toda la organización.
Práctica 2 plan de comunicación
Implementar convivencia fuera del trabajo para reforzar enlaces entre todos,
dando medidas de comunicación respetuosa dentro y fuera del trabajo.
Práctica 3 Construir una estructura de cambio apropiada
Apoyo y disposición al cambio de los miembros de la organización.
Consenso y compromiso en los miembros de la organización respecto a su
visión, metas y valores.
Apoyo de la dirección al cambio organizacional.
Participación de los miembros y del personal en el proceso de cambio.
Elementos de la estructura
Ápice estratégico (cúpula directiva).
Línea media (directores de departamento).
Núcleo operativo (trabajadores no directivos).
Tecnoestructura (especialistas técnicos).
Staff de apoyo (subcontratados en labores de limpieza o seguridad).
¿Como lo voy a organizar?
Analizando las tareas, subtareas además de definir metas de la
organización, para después llevar un control de la evaluación de objetivos.
Síntesis y reparto de las tareas. Asegurarse de que, con el reparto de
tareas, se aproveche al máximo los recursos con los que se dispone.
Representarlo gráficamente y que toda la plantilla esté al tanto de la
estructura no siempre es sencillo, pues depende del tamaño de los equipos
y la cantidad de departamentos.
Práctica 4 Capacidad de liderazgo y apoyo
Un líder de servicio siempre caminará junto a los miembros de su equipo y liderará
predicando con el ejemplo. Teniendo equipos con líderes de servicio notan que
sus jefes están dispuestos a dedicar el mismo tiempo y esfuerzo a los proyectos
que ellos, y lo aprecian. Esto animará a los equipos a trabajar duro y con
integridad.
Sin embargo, liderar predicando con el ejemplo va más allá de trabajar duro
juntos. Los líderes de servicio también pueden animar a los miembros de su
equipo a tomarse un tiempo libre y recargar energías si ellos mismos lo hacen. Es
más probable que los equipos se beneficien del tiempo libre remunerado o de días
dedicados a la salud mental cuando sus líderes también lo hacen.
Desarrollo de modelos
FLORENCE NIGHTINGALE
Nightingale expuso también una teoría sobre el aprendizaje, en la que hacía
hincapié en la adquisición de las destrezas prácticas:
La observación indica cómo está el paciente; la reflexión indica qué
hay que hacer; la destreza práctica indica cómo hay que hacerlo. La
formación y la experiencia son necesarias para saber cómo observar y
qué observar; cómo pensar y qué pensar (Nightingale, 1882).
Florence Nightingale consideraba que, una vez que la enfermera había “aprendido
a aprender”, el proceso de formación debía continuar más allá de la escuela.
Comunicación Taller de modernización del grado de trabajo
Audiencia Equipo de Recursos Humanos
Tipo Taller
Desarrollar nuevos grados de trabajo de doble vía que
Objetivo reconozcan las habilidades técnicas hasta el nivel de director
senior en paralelo con una vía de gestión
Desarrollo de una nueva estructura para los grados de
Contenido
trabajo que sea compatible con el sistema actual
ResponsabilidadLíder del proyecto
Práctica 5 plan de comunicación:
Práctica 6 coordinar la situación
Para lograrlo es imperativo llevar a cabo un análisis donde se involucren todos los
departamentos de la empresa que tengan una determinada tarea en la
coordinación empresarial. Además de deberá tomar en cuenta sus
particularidades y características tanto propias como del sector y analizar la
susceptibilidad a ser coordinadas y dar a conocerlas a todo el personal, en el
sentido de quién y cómo las coordinará, como, por ejemplo, se puede coordinar el
área de producción a fin de evitar accidentes de trabajo.
Factores que faciliten el cambio
Comenzar con lo básico que cuenten con ayuda entre compañeros, a estar
dispuesto a cambios y correcciones.
Práctica 7 Generar capacidades de cambio individuales y por equipos
de trabajo
1.Promueve la colaboración como un valor
Puede sonar obvio, pero es crítico que se establezca con claridad que el trabajo
colaborativo es importante tanto para ti como para tu equipo. No todos los equipos
valoran la colaboración. A algunos equipos los motivan las competencias o las
proezas individuales. Tómate el tiempo para aclarar que la colaboración en equipo
es importante y para establecer cómo llegarán a incorporarla.
2. Establece las convenciones para las comunicaciones
Establecer las pautas sobre cómo deben comunicarse y trabajar juntos es parte de
lo que puedes hacer para desarrollar y promover la colaboración en el equipo.
Recuerda: al principio, la colaboración no se dará sin esfuerzo. Llevará tiempo
para que los miembros del equipo trabajen juntos y se sientan totalmente cómodos
entre sí, y eso está bien. Pero si se sientan y crean juntos un plan de
comunicaciones, todo será más sencillo.
Tómate el tiempo necesario para decidir:
¿Qué se debería comunicar por email?
¿Qué mensajes se deberían enviar por el sistema de mensajes directos?
¿Qué información se debería compartir en las herramientas para gestión de
proyectos?
¿Hay algún día u horarios preferidos para las reuniones?
¿Qué tipo de reglas o pautas sobre las comunicaciones y conversaciones
debemos establecer como equipo para generar un ambiente laboral
inclusivo?
3. Invita a la cocreación
El principio básico de la colaboración de trabajo en equipo es que los equipos
pueden hacer más cosas juntos de las que pueden hacer sus integrantes por
separado. Así que una de las mejores formas de incentivar la colaboración en
equipo es promoviendo la cocreación. No se trata de decirles simplemente a los
miembros del grupo que trabajen juntos en un proyecto. Mejor, organiza sesiones
de lluvias de ideas, invita a debates y abre la puerta a las discrepancias.
4. Fomenta las comunicaciones abiertas
Hazlo con sinceridad. La colaboración se produce cuando los miembros de un
equipo sienten que pueden aportar todo lo que saben al trabajo. Se debería
alentar a los integrantes del grupo a que participen, innoven y se comuniquen. En
vez de frenar sus opiniones o contener lo que sienten, deberían poder ser ellos
mismos y aportar todas las excelentes ideas que se les ocurran.
5. Predica con el ejemplo
No es nada fácil crear un equipo colaborativo si el líder no lo es. La colaboración
empieza por lo más alto. Entonces, siempre promueve la creación, fomenta las
comunicaciones abiertas y dedica tiempo a que el equipo innove y colabore.
Anima a los miembros del equipo a que se comuniquen contigo si tienen dudas o
que organicen una reunión individual si desean tener una reunión con algo más de
tiempo.
6. Dedica tiempo a fortalecer los vínculos del equipo
Los equipos que logran relacionarse dentro y fuera del trabajo se conocen mejor.
Y cuando surgen tensiones o el trabajo se torna complicado, se comunican con
mayor facilidad, logran disipar asperezas y colaborar con más eficiencia.
7. Destaca el buen trabajo en equipo
A todo el mundo le gusta que lo reconozcan por un trabajo que uno ha hecho bien.
Hay que felicitar a los miembros del equipo por un trabajo bien hecho en grupo es
lo mismo. Si dos compañeros de equipo trabajan juntos para poner una idea
nueva en práctica o ejecutar una iniciativa particularmente difícil, tómate el tiempo
para elogiarlos.
Pídeles a los miembros del equipo que compartan sus impresiones acerca de sus
experiencias. Que cuenten qué salió bien o cómo colaboraron y trabajaron juntos
para lograr alcanzar sus objetivos. Con esta oportunidad no solo les brindas la
atención que merecen, sino que además puede servir como referencia para que
otros compañeros colaboren más adelante.
8. Ofrece oportunidades de asesoramiento
Fomentar la colaboración en el equipo es una habilidad social. De hecho, es una
combinación de habilidades interpersonales y comunicativas. Cada miembro
individual del equipo puede trabajar para mejorar esas habilidades, pero, a veces,
contar con una perspectiva externa puede ser sumamente útil.
Hay algunos intangibles que se adquieren con la experiencia laboral, el tiempo
destinado al trabajo en la empresa y la familiaridad con el mercado o el puesto de
trabajo. Por eso es probable que los empleados nuevos siempre quieran saber
más. Promueve las oportunidades de asesoramiento dentro de la empresa, ya que
puede ser útil para que el equipo entero mejore.
9. Establece los objetivos en colaboración
Con frecuencia, los objetivos se establecen con orientación “vertical descendente”,
lo que significa que los líderes son quienes definen los objetivos y las métricas
para cumplirlos. Esta opción puede ser útil para que el equipo o la empresa logren
un objetivo común a todos, pero no le ofrece al equipo la oportunidad de colaborar
e innovar sobre qué pueden hacer para alcanzar ese objetivo.
Organizar talleres o lluvias de ideas sobre las métricas. Si les abres las puertas a
todos los miembros del equipo para que participen de la definición de los objetivos,
puedes hacer que se interesen más en alcanzarlos.
10. Sé flexible
Si lideras un equipo colaborativo debes adaptarte todo el tiempo a las diferentes
necesidades y prácticas de los demás compañeros. No esperes que personas con
experiencias diferentes sigan los mismos procesos. En cambio, reconoce y apoya
sus estilos particulares. Mientras más flexible sea tu estrategia para implementar
el trabajo colaborativo, más fácil será participar en el equipo.
11. Usa herramientas compartidas
La mejor manera y la más sencilla para que tu equipo trabaje unido es a través de
la colaboración con una única herramienta compartida. Cuando tengas una fuente
única de referencias, todo el trabajo de tu equipo se producirá en el mismo lugar.
Cualquier actualización nueva, archivo compartido o contenido extra se encontrará
sin problemas. Al reducir los obstáculos para trabajar juntos y colaborar,
empoderas a tu equipo para que logre más con menos esfuerzo.
DIAGRAMA DE GANTT
GRAFICA DE GANTT CAMBIO ORGANIZACIONAL HOSPITAL GENERAL DE CD VALLES S.L.P
N°
01-feb
02-feb
04-feb
07-feb
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11-feb
13-feb
14-feb
16-feb
17-feb
19-feb
20-feb
22-feb
23-feb
25-feb
26-feb
03-feb
05-feb
06-feb
09-feb
12-feb
15-feb
18-feb
21-feb
24-feb
27-feb
28-feb
Inicio Final
Actividad
Practica
01/02/2023 03/02/2023
N°1
Practica
04/02/2023 06/02/2023
N°2
Practica
07/02/2023 09/02/2023
N°3
Practica
10/02/2023 13/02/2023
N°4
Practica
14/02/2023 17/02/2023
N°5
Practica
18/02/2023 20/02/2023
N°6
Practica
21/02/2023 28/02/2023
N°7
Conclusiones
Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación
causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en
la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre
todos los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los retos
que debe enfrentar toda organización. La inversión en el adiestramiento y
actualización del personal es, otro aspecto de especial significación, a fin de
convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformación.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en
no tomar en cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la
transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y
los cambios en los procesos. Es imprescindible que la alta gerencia conozca
plenamente los valores culturales necesarios en su organización a fin de que
pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción. Una vez hecha esta
distinción se debe definir qué es lo que se necesita cambiar, para determinar los
aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional.
