88

Evaluación interna

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de:

4-1. Describir la naturaleza y función de una evaluación interna en la formulación de es-

trategias.
4-2. Analizar por qué la cultura organizacional es tan importante para formular estrategias.
4-3. Identificar las funciones (actividades) básicas que constituyen la administración y su
relevancia en la formulación de estrategias.
4-4. Identificar las funciones básicas del área de marketing y su relevancia en la formu-
lación de estrategias.
4-5. Analizar la naturaleza y función del área de finanzas y contabilidad en la formulación
de estrategias.
4-6. Analizar la naturaleza y función del área de producción y operaciones en la formu-
lación de estrategias.
4-7. Analizar la naturaleza y función del área de investigación y el desarrollo en la formu-
lación de estrategias.
4-8. Analizar la naturaleza y función del área de sistemas de información administrativa
(MIS) en la formulación de estrategias.
4-9. Explicar el análisis de la cadena de valor y su relevancia en la formulación de
estrategias.
4-10. Desarrollar y usar una matriz de evaluación de factores internos (EFI).

EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE

Los siguientes ejercicios se encuentran al final de este capítulo:
EJERc1c10 4A Aplicar el análisis de punto de equilibrio
EJERc1c10 4B Comparar a Netflix con Redbox
EJERC1c10 4C Realizar un análisis de razones financieras para Hershey
Company
EJERc1c10 40 Construir una matriz EPI para Hershey Company
EJERCICIO 4E Construir una matriz EPI para mi universidad
EJERc1c10 4F Aplicar la teoría de la visión basada en recursos (VBR)
 90 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

--==;¡ ste capítulo se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una en1-
)~-~ presa en sus áreas J'uncionales: ad1ninistración, 1narketing, finanzas y contabilidad, pro-
JJ=A ducción y operaciones, investigación y desarrollo (I&D), y sisten1as de infonnación
adn1inistrativa (MIS). Se exa1ninarán las relaciones entre estas áreas y se explicarán las i111-
r
'

plicaciones estratégicas de los conceptos iinportantes de cada una de ellas. Se describirá el

proceso para llevar a cabo una auditoría interna y se presentará la visión basada en los recursos
de la adn1inistración estratégica (RAE), así con10 el concepto de análisis de la cadena de valor
(ACV) y benclunarking.
Co1110 caso de ad1ninistración estratégica de excelencia se presenta el extraordinario trabajo
de Netflix, en1prcsa que ha e1npleado sus fortalezas para aprovechar las oportunidades externas
y expandirse con rapidez a nivel global por n1edio de la recopilación de infonnación de1nográ-
fica sobre n1illones de clientes actuales y potenciales de todo el inundo, con base en la cual ha
forn1ti!ado sus estrategias.

Naturaleza de una auditoría interna

Las áreas funcionales de toda organización tienen fortalezas y debilidades; no hay en1presa que
sea igualn1ente fuerte o débil en todas las áreas. Maytag, por eje1nplo, es reconocida por su exce-
lente producción y diseño de productos, n1ientras que Procter & Gan1ble lo es por su n1agnífico
n1arketing. Las fortalezas y debilidades internas, junto con las oportunidades y an1enazas exter-
nas y una declaración clara de la 1nisión, proporcionan las bases para establecer los objetivos y
las estrategias, cuya finalidad es aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades. En
la figura 4-1 se ilustra la parte correspondiente a la auditoría interna del proceso de ad1ninistra-
ción estratégica.

@!::{;'@ IE:@ ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA~ @;>;::<(cJ;l[L@fi!.KCJY::O

Netflix, Inc. (NFL)C) ~

Con sede corporativa en Los Gatos, California, Netflix hace un extraor- por Europa y otras regiones.
dinario trabajo de análisis de las tendencias de compra de los clientes Netflix recientemente ingresó
y de incorporación de esa información en el proceso de planeación a seis países europeos: Alema-
estratégica. Netflix recopila grandes volúmenes de información sobre el nia, Francia, Austria, Suiza, Bél-
uso y las preferencias de cada uno de sus clientes, para convertirlos en gica y Luxemburgo, después de
información estratégica. Un analista de Janney Capital Markets afirmó hacerlo en Reino Unido, Irlanda,
recientemente: "Netflix comprende a sus clientes rastreando cada uno Holanda y Escandinavia. Netflix
de sus movimientos e identificando patrones entre sus suscriptores incursionó en Australia y Nueva
para ofrecerles contenido adecuado". Gracias a ese excelente trabajo Zelanda en marzo de 2015; des-
de análisis, Netflix ha podido obtener una tercera parte de todo el trá- pués, en Italia, Portugal, España
fico de internet en los horarios de mayor audiencia en Estados Unidos. y Japón en octubre de 2015.
Recientemente, los seNicios de streaming de la empresa se han enfo- Netflix aprobó a finales de 2015 una división de acciones por se-
cado más en programas televisivos populares y menos en las películas gunda vez en sus 13 años de historia. Con un valor, en ese entonces,
exitosas. Netflix ahora tiene 32 por ciento de los principales 75 pro- de alrededor de $700 por acción, se esperaba que el menor precio de
gramas televisivos de los pasados 4 años, en comparación con 12 por las acciones divididas ampliara el número de gente interesada en com-
ciento de Amazon, que se encuentra promocionando activamente su prarlas, lo que ha venido sucediendo desde 2014. Para el 1 de abril de
servicio Prime Jnstant Video para competir contra Netflix. A principios de 2015, Netflix ya tenía 20.9 millones de suscriptores en Estados Unidos.
2015, las acciones de Netflix se dispararon un 42 por ciento en un solo
día y así se mantuvieron por 52 semanas para alcanzar más de $500. Fuente: Basado en Jon Friedman, "Rcaching Out to Givc Whal Customers
Los analistas esperan que para 2017 la base de suscriptores de Netflix Want: NcLtlix Offcrs thc Right Movics to thc Right Pcoplc", !11verstor's Busi-
alcance los 207 millones a nivel global a raíz de su rápida extensión ness Daily, 7 de julio de 2014, A7.

'

-- --- :.-~ . ··- -·-- .

 CAPITULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 91

Capitulo 10: Etica de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental

Ejecutar
auditoría
interna
Capítulo 4

Capitulo 11: Temas globales/internacionales

f - - - - - - - - - Formulación-----------+--- Implementación 1 Evaluación _J

de estrategias de estrategias _ _ ___,1--d.e estrategiaSl

FIGURA 4-1
Modelo integral del proceso de administración estratégica
Fuente: Fred R. David, "How Companies Define Their Mission", Long Range Planning 22, núm. 3 (junio de 1988): 40. También Ratnaningsih,
Anik y Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Pu tu Artama Wiguna, "Balace Scorecard of David's Strategic Modeling at Industrial Business for
National Con_struction Contracto~ or Indonesia", Joumal of Mathematics and Technology, núm. 4 (octubre de 2010): 20.

Fuerzas internas clave

En un texto de administración estratégica sería imposible revisar a profundidad todo el material que se
presenta en los cursos de marketing, finanzas, contabilidad, administración, sistemas de información admi-
nistrativa, y de producción y operaciones, además de que existen varias subdivisiones dentro de cada una
de estas funciones: por ejemplo, marketing se subdivide en diferentes actividades como servicio al cliente,
garantías, publicidad, empaque y fijación de precios. No obstante, la planeación estratégica debe incluir
una evaluación detallada del desempeño de Ja empresa en todas sus áreas internas. Una evaluación interna

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~.
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completa es vital para ayudar a la empresa a formular, implementar y evaluar estrategias que le permitan
obtener y mantener ventajas competitivas.
Las áreas funcionales difieren según el tipo de organización, como en los hospitales, las universidades
y las dependencias gubernamentales. En un hospital, por ejemplo, las áreas funcionales serían cardiología,
hematología, enfermería, mantenimiento, apoyo médico y cobranzas. Las. áreas funcionales de una universi-
dad serían programas deportivos, servicios de colocación, alojamiento, recaudación de fondos, investigación
académica, orientación y programas intramuros. Sin importar el tipo o tamaño de una empresa, la pla-
neación estratégica eficaz depende de la identificación y priorización de las fortalezas y debilidades internas.
92 PARTE 2 o FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Debilidades=> Fortalezas=> Con1pelencias distintivas=> Ventaja co1npetitiva

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lFllGlH~.{\ .Q.-2 1

Proceso para lograr una ventaja competitiva en una empresa

Las fortalezas de una cn1presa que la con1petencia no puede igualar o i1nitar fácihnente se llan1an
competencias distintivas. Desarrollar ventajas co111petitivas in1plica aprovechar las con1petencias dis-
tintivas. Las estrategias se diseñan, en parte, para superar las debilidades de una e1npresa, convirtiéndo-
las en fortalezas e incluso, tal vez, en con1petencias distintivas. La figura 4-2 ilustra que todas las e1npre-
sas deben esforzarse sie111pre en superar sus debilidades y convertirlas en fortalezas, para finaln1ente
desarrollar con1petencias distintivas que puedan proporcionar a la e1npresa ventajas co1npetitivas sobre
sus rivales.

ff>rnceso 11arn Hevar a callo 1ma amfüorúa i1nl:erna

El proceso de una auditoría interna es 1nuy sin1ilar al de una auditoría externa. En la identificación de
las fortalezas y debilidades es necesario que participen gerenles y e1npleados representativos de toda la
en1presa. La auditoría interna exige que se recopile, asiinile y priorice la infonnación acerca de las opera-
ciones de la gerencia, 111arketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desa-
rrollo (I&D) y de los sisten1as de infonnación adn1inistrativa de la e1npresa, para revelar sus debilidades y
fortalezas más in1portantes.
En co1nparación con la auditoría externa, el proceso de Ja auditoría interna brinda 111ayores oportuni-
dades a los participantes para entender có1no encajan sus puestos, departa1nentos y divisiones dentro de la
organización. Esto resulta 111uy provechoso, ya que los gerentes y empleados desen1peñan 1nejor su trabajo
cuando co111prenden sus repercusiones en otras áreas y actividades de la e1npresa. Por ejen1plo, cuando
los gerentes de niarketing y manufactura en conjunto analizan los temas relacionados con las fortalezas y
debilidades internas, con1prenden 1nejor los asuntos, problen1as, preocupaciones y necesidades de todas las
áreas funcionales. Por lo tanto, realizar la auditoría interna es un vehículo o foro excelente para n1ejorar el
proceso de con1unicación en una organización.
De acuerdo con William King, un grupo de trabajo confonnado por gerentes de las diferentes unidades
de la organización, ayudados por el personal, deberá identificar las 20 fortalezas y debilidades n1ás impor-
tantes que detern1inarán el futuro de la en1presa. Al respecto, King señala:

Con10 cualquier gerente experi111entado sabe, sacar conclusiones relativas a las 20 fortalezas y debi-
lidades organizacionales inás importantes es una tarea difícil, puesto que se necesita la participación
de gerentes que representan diversos intereses y puntos de vista en la organización. Elaborar una
lista de 20 páginas de las fortalezas y debilidades es una tarea relativa1nente sencilla, pero elaborar
una lista de las 20 niás in1portantes requiere análisis y negociación profundos. Esto se debe a los
juicios involucrados y al impacto inevitable que dicha lista tendrá en la formulación, implementación
y evaluación de estrategias. 1

La planeación estratégica es más exitosa cuando gerentes y empleados de todas las áreas funcionales
trabajan en conjunto para aportar ideas e información. Por ejemplo, posible1nente los gerentes financieros
deban restringir el nú1nero de opciones viables a los gerentes operativos, o quizá los gerentes de I&D desa-
rrollen productos que demanden objetivos niás altos para los gerentes de 1narketing. Un punto clave para
el éxito organizacional es la coordinación y el entendin1iento efectivos entre los gerentes de todas las áreas
funcionales del negocio. Gracias a la participación en una auditoría interna de administración estratégica es
que los gerentes de los diferentes departa1nentos y divisiones llegan a co1nprender la naturaleza y el efecto
de las decisiones en otras áreas funcionales del negocio. El conocimiento de estas relaciones es esencial
para establecer de manera eficaz los objetivos y las estrategias. Por eje111plo, las razones financieras ejem-
plifican la con1plejidad de las relaciones entre las áreas funcionales de un negocio. Un bajo rendin1iento
sobre la inversión o bajo 1nargen de utilidades podría ser resultado de un 1narketing poco eficaz, nialas
políticas ad111inistrativas, errores de I&D o MIS débiles.

- .- - . --
--·- ·
- . -
 CAPITULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 93

Visión basada en los recursos (VBR)

Algunos investigadores enfatizan la importancia de la auditoría interna como parte del proceso de adminis-
tración estratégica, en comparación con la auditoría externa. En el siguiente párrafo, Robert Grant llega a la
conclusión de que la auditoría interna es más importante:

En un mundo donde las preferencias del cliente son volátiles, su identidad es siempre cambiante y
las tecnologías para cumplir con los requisitos de los clientes están en constante evolución, orientarse
hacia el exterior no brinda un fundamento seguro para formular una estrategia a largo plazo. Cuando
el ambiente externo se encuentra en un estado de continuo cambio, los recursos y capacidades pro-
pias de la empresa constituyen una base mucho más estable sobre la cual definir su identidad. Por
esta razón, definir una empresa en términos de lo que es capaz de hacer puede proporcionar una base
mucho más perdurable para formular una estrategia. 2

El enfoque de la visión basada en los recnrsos (VBR) sostiene que los recursos internos de la empresa
son más importantes que los factores externos para obtener y conservar una ventaja competitiva. A dife-
rencia de la teoría O!, presentada en el capítulo anterior, los defensores del enfoque VBR afirman que el
desempeño organizacional está determinado principalmente por los recursos internos, que es posible cla-
sificar en tres categorías generales: recursos físicos, recursos humanos y recursos organizacionales. 3 Los
recursos físicos comprenden las instalaciones y el equipo, la ubicación, la tecnología, las materias primas
y la maquinaria; los recursos humanos incluyen a todos los empleados, la capacitación, la experiencia,
la inteligencia, los conocimientos, las habilidades y las capacidades; y los recursos organizacionales son la
estructura de la empresa, los procesos de planeación, los sistemas de información, las patentes, las marcas
registradas, los derechos de propiedad intelectual, las bases de datos, etcétera. Los recursos de una empresa
pueden ser tangibles, como la mano de obra, el capital, el terreno, la planta y el equipo; o intangibles, como
la cultura, el conocimiento, la participación de la marca en bolsa de valores, la reputación y la propiedad
intelectual. Dado que los recursos pueden venderse y comprarse con mayor facilidad, los recursos intangi-
bles suelen ser importantes para ganar y mantener una ventaja competitiva.
La teoría VBR afirma que, en realidad, son los recursos los que ayudan a una empresa a explotar las
oportunidades y neutralizar las amenazas. Como se indica en la Cápsula de investigación académica 4-1, la
teoría VBR puede ayudar a identificar los objetivos de diversificación.
La premisa básica del enfoque VBR es que la combinación, el tipo, la cantidad y la naturaleza de los
recursos internos de una empresa son los aspectos más importantes al momento de formular estrategias
conducentes al logro de una ventaja competitiva sostenible. Administrar estratégicamente con el enfoque
VBR implica desarrollar y explotar al máximo los recursos y capacidades únicos de una empresa, así como
mantener y fortalecer continuamente tales recursos. La teoría afirma que una empresa puede beneficiarse
de aplicar una estrategia que no esté implementando alguna empresa rival. De acuerdo con los teóricos de este
enfoque, cuando otras empresas son incapaces de 'imitar una estrategia en particular, entonces la empresa en
cuestión cuenta con una ventaja competitiva sostenible.
Para que un recurso sea valioso, debe ser 1) poco común, 2) difícil de imitar o 3) difícil de sustituir.
Estas tres características de los recursos, conocidas también como indicadores empíricos, permiten a una
empresa implementar estrategias que mejoren tanto su eficiencia como su efectividad y que conduzcan
al logro de una ventaja competitiva sostenible. Cuanto menos común (poseído por pocas empresas en la

CÁPSULA _[)E IJ\IVl;STIGACIÓN ACADIÉM.ICA 4-1

¿La teoría VBR determina los objetivos de diversificación?
La reciente teorla de Neffke y Henning sostiene básicamente que si. esos lazos. De hecho, Jos investigadores reportan que "las empre-
Su evidencia empfrica revela que es el capital humano de Ja empresa, sas tienden 100 veces más a diversificarse en industrias en las que
i! más que cualquier otra variable en su cadena de valor, el factor más existe una fuerte complementariedad con sus activos de internos
influyente en su decisión de los objetivos de diversificación. Las empre- de recursos humanos, más que en industrias en las que tales lazos de
sas eligen objetivos de adquisición que las ayudarán a aprovechar habilidades son débiles".
sus recursos humanos existentes. Neffke y Henning reportan que las
empresas son mucho más propensas a diversificarse en industrias Fuente: Basado en F. Neffke & M. Henning, "Skill Relatedness and Firm
que tienen lazos con sus actividades de VBR centrales en términos Diversification", Strategic Management Journal 34 (2013); 297-316.
de su fuerza laboral existente, más que en industrias que carecen de
94 PARTE 2 ° FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

industria), i1nitablc (difícil de copiar o alcanzar) y sustituible (invulnerable a las an1cnazas de sustitución
por diferentes productos) sea un recurso, n1ás sólida y duradera será la ventaja con1petitiva de una en1presa.
Vea el ejercicio 4F al final de este capítulo que revela el uso de la teoría VBR con10 herran1icnta para for-
n1ular estrategias que ayuden a con1prender tncjor ];:1s ventajas con1petitivas.
r
Integración de estrategia y cultura
Toda en1presa tiene una cultura organizacional única que in1pacta sus actividades de planeación estratégica.
La cultura organizacional se define con10 "un patrón de con1porlan1iento desarrollado por una organiza-
ción conforn1e ha ido aprendiendo a 111anejar sus problen1as de adaptación externa e integración interna,
y que ha funcionado lo suficienten1entc bien con10 para considerarse válido y transn1itirsc a los nuevos
n1icn1bros con10 la 111anera correcta de percibir, pensar y sentir" .4 Esta definición destaca la in1portancia de
arn1onizar los factores externos con los internos al 1non1ento de ton1ar decisiones estratégicas. La cultura
organizacional capta las fuerzas sutiles, difíciles de aprehender y, en gran niedida, inconscientes que con-
forn1an un lugar de trabqjo. Con una extraordinaria re.'>istencia al ca111bio, la cultura supone una fortaleza
o una debilidad niuy in1portantc para la en1presa, y es una de las razones causantes de las fortalezas o las
debilidades de las principales funciones de negocios.
Los productos culturales que se definen en la tabla 4-1, con1prenden valores, creencias, ritos, ritua-
les, cere1nonias, 111itos, historias, leyendas, epopeyas, lenguaje, n1etáforas, sín1bolos, héroes y heroínas.
Estos productos o di111ensiones son herran1ientas que los estrategas pueden utilizar para influir y dirigir
las actividades de forn1ulación, in1plen1entación y evaluación de estrategias. La cultura organizacional es
con1parable con la personalidad de un individuo en el sentido de que no existen dos organizaciones con la
n1isn1a cultura, ni dos individuos con la n1isn1a personalidad. Tanto la cultura con10 la personalidad son per-
durables y pueden ser cálidas, agresivas, an1igables, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales; rudas
o agradables.
En Google y Facebook, por eje111plo, la cultura es inforn1al. A los en1pleados se les 111otiva a andar por
los pasillos en patinetas patrocinadas por la con1pañía y a escribir lluvias de ideas en los pizarrones blancos
que se encuentran colocados por todos lados. En ca111bio, la cultura en Procter & Gan1ble (P&G) es tan
rígida que los e111pleados, a 1nanera de bro1na, se llan1an a sí n1isn1os "Proctoides". A pesar de esta dife-
rencia, las dos en1presas están interca111biando en1pleados y participando en las sesiones de capacitación
de una y otra. ¿Por qué? Uno de los n1otivos es que P&G gasta 111<.Ís dinero en publicidad que ninguna otra
en1prcsa y Google quiere n1ás de los $8 111il n1illones que P&G gasta en publicidad cada año.

U>13U\ ll-~ Definiciones y ejemplos de productos culturales

Ritos Conjuntos <le actividades planificadas que consolidan varias !Orrnas de expresión cultu-
ral en un solo aconteci111iento.
Cerc1nonias Varios ritos conectados entre sí.
Rituales Conjunto estandarizado <le conductas para 111anejar la ansiedad.
Mitos Narración <le sucesos iinaginarios, que suele no estar sustentada por hechos.
Epopeyas Narración histórica que describe los logros extraordinarios de un grupo y <le sus líderes.
Leyendas Narración de algún acontecin1iento nuiravilloso que se ha ido trans111itiendo por gene-
raciones y que generalinente no está sustentada por ningún hecho.
Historias Narración nonnaltncnte basada en hechos reales.
Cuentos populares Historias ficticias.
Sín1bolos Cualquier objeto, acto, acontecin1icnto, cualidad o relación utilizada para dar
significado.
Lengu<~e Manera particular en la que los n1ie1nbros de un grupo se co111unican entre sí.
Metúforas Resu1nen verbal en1pleado para representar una in1agen o para reforzar valores antiguos
o nuevos.
Valores Actitudes rectoras de vida que se e1nplean con10 directrices de la conducta.
Creencias Entendin1iento de un fenó1neno particular.
Héroes/heroínas Individuos a quienes se les tiene un gran respeto.

Fuente: Basado en H. M. Trice y J. M. Beycr, "'Studying Organizational Cultures through Rites an<l Ceren1onials",
Acade111y of ll1a11ageu1ent Revie1v 9. nútn. 4 (octubre 1984): 655.
 CAPITULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 95

Las dimensiones de Ja cultura organizacional permean todas las áreas funcionales del negocio. En
cierto sentido, es un arte descubrir los valores y las creencias básicos que están profundamente enraizados
en la rica gama de historias, lenguaje, héroes y rituales de una organización; sin embargo, Jos productos
culturales pueden encerrar tanto fortalezas como debilidades importantes. La cultura es un aspecto de Ja
organización que ya no debe soslayarse en el proceso de una auditoría interna de Ja administración estraté-
gica, puesto que la cultura y la estrategia deben funcionar en conjunto.
El proceso de la administración estratégica suele verificarse principalmente dentro de la cultura de la
organización en cuestión. Lorsch descubrió que los ejecutivos de empresas exitosas mantienen un compro-
miso emocional con la cultura de su organización; además concluyó que la cultura puede inhibir Ja admi-
nistración estratégica de dos maneras fundamentales. Primera, los gerentes frecuentemente subestiman la
importancia de las condiciones externas en constante cambio, porque están cegados por creencias fuerte-
mente arraigadas. Segunda, cuando una cultura en particular ha resultado eficaz en el pasado, la respuesta
natural es conservarla en el futuro, aun en momentos de grandes cambios estratégicos. 5 La cultura de una
organización debe apoyar el compromiso colectivo de su gente con un objetivo común. Debe fomentar la
competencia y el entusiasmo entre gerentes y empleados.
La cultura organizacional tiene grandes repercusiones sobre las decisiones de la empresa y, por consi-
guiente, debe evaluarse durante la auditoría interna de Ja administración estratégica. Si las estrategias permiten
aprovechar las fortalezas culturales, como una fuerte ética del trabajo o Jos altos estándares éticos, entonces
la gerencia podrá efectuar cambios frecuentes con facilidad y rapidez. Sin embargo, si la cultura empresarial
no brinda su apoyo, Jos cambios estratégicos pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes. Cuando la
cultura de una empresa se opone a las nuevas estrategias, el resultado serán la confusión y Ja desorientación.
La tabla 4-2 presenta algunos ejemplos de aspectos (posibles) de Ja cultura de una organización.
Observe que se podría pedir a Jos empleados o directivos calificar el grado en el que cierta dimensión carac-
teriza a la empresa. Cuando una empresa adquiere a otra, la integración de ambas culturas puede ser muy ,
importante. Por ejemplo, en la tabla 4-2, una empresa puede obtener una mayoría de l's (bajo) y Ja otra una
mayoría de 5's (alto), lo cual estaría reflejando un problema estratégico difícil de resolver.
La cultura de una organización debe infundir en las personas el entusiasmo para implementar las estra-
tegias. Allarie y Firsirotu enfatizan la necesidad de comprender la cultura:
La cultura proporciona una explicación para las insuperables dificultades que una empresa enfrenta
cuando intenta cambiar su dirección estratégica. La cultura "correcta" no sólo se ha convertido en la
esencia y la base de la excelencia corporativa; también se afirma que el éxito o fracaso de las refor-
mas dependen de Ja astucia y habilidad de Ja gerencia para modificar Ja cultura impulsora a tiempo y
en sincronía con los cambios que las estrategias exigen. 6
Dada su naturaleza interfuncional, a veces pasan inadvertidas las fortalezas y debilidades de una
empresa dada. Por consiguiente, es importante que los estrategas conciban su empresa como un sistema

TABLA 4-2 Ejemplos de 15 aspectos (posibles) de la cultura organizacional

Dimensión Bajo Grado Alto

l. Fuerte ética del trabajo; llegar temprano y salir tarde. 1 2 3 4 5

2. Altos estándares éticos; se sigue un claro código de ética de negocios. 1 2 3 4 5
3. Vestimenta formal; se espera el uso de camisa y corbata. 2 3 4 5
4. Vestimenta informal; muchos días de vestimenta casual. 2 3 4 5
5. Fomento a la socialización fuera del trabajo. 2 3 4 5
6. No se cuestionan las decisiones del supervisor. 1 2 3 4 5
7. Fomento al reporte de incidentes. 2 3 4 5
8. Consciencia de la salud; programas de bienestar. 2 3 4 5
9. Se permite el "trabajo desde casa". 2 3 4 5
10. Fomento a la creatividad, innovación y apertura mental. 2 3 4 5
11. Apoyo a las mujeres y las minorías; hay igualdad de oportunidades. 2 3 4 5
12. Fomento a la responsabilidad social; filantropía. 2 3 4 5
13. Tener muchas juntas. 2 3 4 5
14. Fomento del estilo gerencial participativo. 2 3 4 5
15. Preservación del medio ambiente; contar con un programa de sustentabilidad. 2 3 4 5
 96 PARTE 2 o FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

sociocultural. A 1nenudo, el éxito se dctcrn1ina por las conexiones entre la cultura de la e1npresa y sus estra-
tegias. El reto actual de la adn1inistración estratégica es generar los ca1nbios en la cultura organizacional
y en la 111entalidad de cada persona necesarios para lograr el apoyo a la fonnulación, i1nplc1ncntación y
r
'

evaluación de estrategias.

Gerencia
Las funciones de la gerencia se dividen en cinco actividades básicas: planeación, organización, n1otiva-
ción, adn1inistración del personal y control. En la tabla 4-3 se ofrece una explicación general de dichas
actividades. Es iinportante evaluar dichas actividades en la planeación estratégica, ya que una organización
sien1pre debe aprovechar sus fortalezas y 1nejorar sus debilidades en estas cinco áreas.

PlaUJead(m
Lo único seguro en el futuro de cualquier organización es el can1bio, y la planeación es el puente esencial
entre el presente y el futuro que au1nenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. La planeación
es el proceso por el cual ( 1) se detcnnina si se debe intentar una tarea, (2) se calcula la 1nanera más eficaz
de alcanzar los objetivos deseados y (3) se hacen los preparativos para vencer las dificultades inesperadas
con los recursos adecuados. La planeación es el inicio del proceso con el cual un individuo o una en1presa
pueden transformar sus sueños en logros y nos evita caer en la tran1pa de trabajar demasiado para conseguir
1nuy poco.

i A!lllA 4-3 Funciones básicas de la gerencia

Etapa del proceso de la administración
Función Descripción estratégica en la que es más importante

Planeación Consiste en todas aquellas actividades gerenciales Fonnulación de la estrategia

relacionadas con la preparación para el futuro.
Entre sus tareas específicas se encuentran la elabo-
ración de pronósticos, detenninación de objetivos,
diseño de estrategias y desarrollo de políticas.
Organización Incluye todas las actividades gerenciales que In1ple1nentación de la estrategia
generan una estructura de tareas y relaciones de
autoridad, co1no diseño organizacional, especializa-
ción y descripción de puestos, especificaciones de
puestos, grado de control, unidad de n1ando, coor-
dinación, diseño y análisis de puestos.
Motivación Son los esfuerzos encauzados a confonnar el 1Inplen1entación de la estrategia
co1nportatniento hu111ano. Sus teinas específicos
incluyen liderazgo, co1nunicación, grupos de tra-
bajo, 1nodificación de la conducta, delegación de
autoridad, enriqueci1niento del trabajo, salisfacción
laboral y de las necesidades, cambio organizaciona!
y 1noral de los e1npleados y de la gerencia.
Adn1inistración Se refiere a las actividades de recursos hun1anos, hnple111entación de la estrategia
del personal corno adn1inistración de sueldos y salarios, presta-
ciones a los en1pleados, entrevistas, contratación,
despido, capacitación, desarrollo adininistrativo,
seguridad de los e111pleados, acción afinnativa y
relaciones sindicales.
Control Se refiere a todas aquellas actividades gerenciales Evaluación de Ja estrategia
orientadas a asegurar que los resultados obtenidos
sean congruentes con los proyectados. Las áreas
clave abarcan control de calidad, control financiero,
control de ventas, control de inventarios, control
de gastos, análisis de varianzas, recotnpensas y
sanciones.

··----------==~===;¡¡¡¡¡¡¡ _______________________________.....
 CAPITULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 97

La planeación es una inversión preliminar para el éxito. Ayuda a una empresa a conseguir que de un
esfuerzo determinado se obtenga el máximo efecto. Permite a la empresa considerar los factores relevantes,
pero concentrarse en los críticos. Garantiza que la empresa estará preparada para cualquier eventualidad
razonable y para todos los cambios necesarios. Permite a una empresa reunir los recursos necesarios y
trabajar de la manera·más eficiente posible. También le ayuda a conservar sus propios recursos, evitar el
desperdicio de recursos ecológicos, obtener utilidades justas y ser vista como una empresa útil y eficaz.
Además le posibilita identificar con precisión qué debe lograrse y detallar con precisión quién, qué, cuándo,
dónde, por qué y cómo lograr los objetivos deseados. Faculta a la empresa para evaluar si el esfuerzo, los
costos y las implicaciones asociados con el logro de los objetivos deseados están justificados. 7 La planea-
ción es la piedra angular de una formulación estratégica eficaz y como la base de la administración, sin
embargo, suele ser el área más descuidada por los gerentes. La planeación es esencial para el éxito en la
implementación y evaluación de las estrategias, sobre todo porque organizar, motivar, integrar y controlar
al personal dependen de ella.
La planeación puede tener un efecto positivo en el desempeño organizacional e individual, puesto que
permite a la empresa identificar y aprovechar las oportunidades externas al tiempo que minimiza el efecto
de las amenazas externas. Planear va más allá de simplemente extrapolar el pasado y presente al futuro
(planeación a largo plazo). También incluye desarrollar una misión, pronosticar tendencias y acontecimien-
tos futuros, establecer objetivos y elegir las estrategias que se habrán de seguir.
A través de la planeación se logran sinergias. La sinergia existe cuando todos trabajan como un equipo
que sabe lo que quiere lograr; la sinergia es el efecto 2 + 2 = 5. Al establecer y comunicar objetivos claros,
los empleados y gerentes están en condiciones de trabajar en conjunto para lograr los resultados deseados.
La sinergia genera poderosas ventajas competitivas, por lo que el proceso de administración estratégica está
orientado a crear sinergias en una organización.
Además de todo lo anterior, la planeación permite a una empresa adaptarse a los mercados cambian-
tes y, por consiguiente, determinar su destino. Gracias a ella, una organización es proactiva, es decir, se
anticipa e influye, en lugar de basarse principalmente en estrategias reactivas. Las organizaciones exitosas
luchan por controlar su futuro en vez de sólo reaccionar ante las fuerzas y los acontecimientos externos que
les sobrevienen. A lo largo de la historia, los organismos y las organizaciones que no se han adaptado a los
cambios han desaparecido.

Organización
El propósito de la organización es lograr un esfuerzo coordinado para definir las tareas y las relaciones de
subordinación. Organizar significa definir quién hará qué y quién le reportará a quién. Existen incontables
ejemplos en la historia de empresas bien organizadas que han competido con éxito contra otras mucho más
fuertes, pero menos organizadas, a las que en algunos casos han derrotado. Una empresa bien organizada,
por lo general, cuenta con gerentes y empleados motivados que están comprometidos con el éxito de la
organización. En una empresa bien organizada, la asignación de. recursos es ~ás eficaz y su uso es más
eficiente que en una desorganizada.
La función de organización de la administración se compone de tres actividades secuenciales: subdivi-
dir las tareas en puestos de trabajo (especialización laboral), combinar puestos para formar departamentos
(departamentalización) y delegar autoridad. Subdividir las tareas en puestos de trabajo requiere desarrollar
las descripciones y especificaciones de los puestos. Estas herramientas dejan en claro para los empleados
y los gerentes en qué consiste cada puesto de trabajo. En The Wealth of Nations, publicado en 1776, Adam
Smith mencionó las ventajas de la especialización laboral en la fabricación de alfileres:

Un hombre saca el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo afila, un quinto lo es-
merila para colocarle la cabeza. Diez hombres trabajando de esta forma, producen 48,000 alfileres al
día, pero si hubieran trabajado de manera separada e independiente, cada uno hubiera producido a lo
sumo 20 alfileres al día. 8

Combinar puestos para fonnar departamentos genera una estructura organizacional, un segmento de
control y una cadena de mando. Los cambios de estrategia a menudo requieren cambios en la estructura,
porque de ellos se desprende la creación, eliminación o fusión de los puestos. La estructura organizacional
dicta cómo se asignan los recursos y cómo se establecen los objetivos en una empresa. Asignar recursos y
establecer objetivos por área geográfica, por ejemplo, es muy diferente a hacerlo por producto o cliente.
Los tipos más comunes de departamentalización son el funcional, el divisional, por unidad estratégica de
negocio y el matricial. Estos tipos de estructura se analizarán más adelante en el capítulo 7.
!JIS PARTE 2 ° FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Delegar autoridad es una aclividad in1portante de la organización; dice el antiguo refrán: "Un gerente
í
es tan bueno co1no la forma en que funciona su departa111enlo cuando no está". En la actualidad, los
e1npleados cuentan con 111ás estudios y tienen n1ayor capacidad para participar en la to1na de decisiones
de la e1npresa. En la mayoría de los casos, esperan que se les delegue responsabilidad y autoridad, y que
se les considere responsables de los resultados. Delegar autoridad es una actividad inherente al proceso de
adn1inistración estratégica.

M11fü1acióui
La motivación es el proceso de influir en las personas para que cun1plan con detenninaclos objetivos.9 La
111otivación explica por qué ciertas personas trabajan con gran ahínco y otras no. Los objetivos, las estrate-
gias y las políticas tienen pocas posibilidades de éxito si los gerentes y c1npleados no eslin 1notivados para
imple111entar las estrategias fonnuladas. La función de n1otivación de los gerentes se con1pone de al n1enos
cuatro con1ponentes principales: liderazgo, dinán1ica de grupos, coinunicación y can1bio organizacional.
La señal de que los estrategas de la e1npresa son buenos líderes es si los gerentes y en1pleados de una
en1presa se esfuerzan por alcanzar niveles altos de productividad. Los buenos líderes establecen un clin1a
de confianza con sus subordinados, son en1páticos con sus necesidades y preocupaciones, dan Ul1' buen
ejen1plo, y son confiables y justos. El liderazgo implica desarrollar una visión del futuro de la en1presa e
inspirar a la gente a esforzarse para alcanzarla. Kirkpatrick y Locke encontraron ciertas características dis-
tintivas en los lideres efectivos: conocin1iento del negocio, habilidad cognoscitiva, confianza en sí 1nis1nos,
honestidad, integridad e Ílnpetu. 10 Al enfatizar la importancia del liderazgo, Sun Tzu afinnó, "Un liderazgo
débil puede arruinar la niejor estrategia".
La investigación sugiere que el con1porta1niento den1ocrático de los líderes genera actitudes n1ás posi-
tivas hacia el cambio y niayor productividad que el con1porta1niento autocrático. Drucker afirn1a:

El liderazgo no consiste en tener una personalidad 111agnética; eso sólo sería demagogia. Tan1poco en
"hacer an1igos e influir a la gente"; eso sería adulación. El liderazgo consiste elevar la visión de un
hon1bre a perspectivas más altas, au111entar el dese1npeño de una persona al estándar n1ás alto, edifi-
car la personalidad de un hombre por enci1na de sus li1nitaciones nonnales. 11

Debido a que los medios sociales han dominado el escenario a todos los niveles de la vida personal
y profesional, Frank Gugliehno en The Social leader reporta que los n1ejorcs líderes de hoy no asumen
el papel de generales. En lugar de eso Gugliehno observa, "Los líderes actuales necesitan ocuparse de su
án1bito de influencia n1ás que de su á111bito de control; las agendas se negocian, no se in1ponen; la infor-
n1ación se 1noldea, no se controla; y la responsabilidad es con1partida no nionitoreada". 12 Selladurai y
Carraher en Servan! Leadership: Research and Practice (2014) pron1ueven la idea de que el verdadero
liderazgo requiere que el pensan1iento autocrático se diluya a favor de un liderazgo basado en Ja guía y el
estín1ulo.
Un siste1na de co1nunicación organizacional deter111ina la posibilidad de que las estrategias se iinple~
n1enten con éxito. Una buena con1unicación bidireccional es vital para que departan1entos y divisiones
apoyen los objetivos y políticas. La comunicación descendente puede alentar la ascendente. El proceso
de administración estratégica es 111ucho n1ás sencillo cuando se alienta a los subordinados a hablar de sus
inquietudes, revelar sus problen1as, ofrecer reco111endaciones y dar sugerencias. Una razón principal de
instituir la adn1inistración estratégica es construir y apoyar las redes de comunicación eficaces a través
de toda la e111presa.

El gerente del niañana debe ser capaz de co1npron1eter a su gente con el negocio, ya sean operadores
de 1naquinaria o vicepresidentes junior. La clave será el e111poderan1iento, un término cuya fortaleza
sugiere la necesidad de no conformarse con con1partir un poco de información y un poco de poder
de decisión. 13

Admi01ñs~rndó01 de~ ~ews11m1I

La función gerencial de administración del personal, también lla1nada adn1inistración de recursos
hun1anos (RH), incluye actividades co1no reclutamiento, entrevistas y exá1nenes de selección, orienta-
ción, capacitación y entrenamiento, desarrollo de personal, seguridad e higiene, evaluación, reco111pensas,
disciplina, promoción, transferencia, separación y liquidación de en1pleados, así como la ad1ninistración
de las relaciones sindicales. Las actividades de adtninistración del personal juegan un papel in1portante
en los esfuerzos de i1nplementación de estrategias, por lo cual la pa1ticipación de los gerentes de recursos
 CAPITULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 99

humanos en el proceso de administración estratégica está en aumento. Asimismo, es importante identificar

las fortalezas y debilidades en esta área.
La complejidad e importancia de las actividades de recursos humanos han aumentado a tal grado que
ahora todas las organizaciones, a excepción de las más pequeñas, necesitan un gerente de recursos huma-
nos de tiempo completo. A diario, numerosos casos relacionados con las actividades de administración
del personal se resuelven en los tribunales y los castigos por el incumplimiento de leyes y reglamentos
federales son muy severos. Sin embargo, es imposible que los gerentes de línea estén al tanto de todas las
novedades y los requisitos jurídicos referentes a la administración del personal. Por ello, el departamento
de recursos humanos coordina las decisiones referentes a la administración del personal de la empresa para
que la organización cumpla con tales requisitos legales. Este departamento también proporciona la con-
sistencia necesaria al administrar las reglas de la empresa, los salarios, las políticas y los beneficios de los
empleados, así como las negociaciones colectivas con los sindicatos.
La administración de recursos humanos constituye un reto especialmente difícil para las empresas
internacionales. Por ejemplo, la incapacidad de las esposas y los hijos para adaptarse a un nuevo entorno
se ha convertido en un serio problema en las transferencias de personal al extranjero. Regresos anticipados,
descensos bruscos en el desempeño laboral, renuncias, despidos, baja moral, discordia marital y descon-
tento general son algunas de las consecuencias. Empresas como Ford Motor y ExxonMobil han comenzado
a entrevistar a las esposas e hijos antes de asignar al personal a puestos en el extranjero. 3M Corporation
presenta compañeros a los niños en el país de destino y ofrece a las esposas prestaciones educativas.
Algunas empresas, como LRN Corporation y Ruppert Landscape, han eliminado recientemente sus
departamentos de RH a fin de aplanar sus estructuras organizacionales, desplazar la responsabilidad por los
empleados hacia los gerentes y aprovechar la subcontratación de nóminas, prestaciones y otras actividades
de RH en aras de lograr una mayor eficiencia y calidad. 14 . '

Control
La función de control de la administración comprende todas las actividades emprendidas para asegurar que
las operaciones reales se ajusten a las planeadas. Todos los gerentes de una organización tienen responsabili-
dades de control, como realizar evaluaciones de desempeño y aplicar las medidas necesarias para minimi-
zar ineficiencias. Esta función es muy importante, en especial para la evaluación eficaz de la estrategia. El
control consta de cuatro pasos fundamentales:
l. Establecer estándares de desempeño.
2. Medir el desempeño individual y organizacional.
3. Comparar el desempeño real con los estándares de desempeño establecidos.
4. Tomar acciones correctivas.
Con frecuencia, la medición del desempeño individual es inefectiva y a veces inexistente en las orga-
nizaciones. Esto puede deberse a que suele generar confrontaciones que la mayoría de los gerentes prefiere
evitar, toma más tiempo del que la mayoría de los gerentes está dispuestos a conceder o exige habilidades de
las que muchos gerentes carecen. No existe un método perfecto para medir el desempeño individual. Por esta
razón, una organización debe examinar varios métodos, como la escala gráfica de clasificación, la escala de
clasificación basada en el comportamiento y el método de incidente crítico, para después desarrollar o elegir el
método de evaluación de desempeño que mejor satisfaga las necesidades de la empresa. Las empresas se están
~'
esforzando cada vez más en vincular el desempeño de la organización a los sueldos de gerentes y empleados.

Lista de preguntas para una auditoría administrativa

La siguiente lista de preguntas puede ayudar a determinar las fortalezas y debilidades específicas de un área
funcional del negocio. Un no como respuesta a cualquiera de las preguntas indica una posible debilidad,
aunque la importancia estratégica y las implicaciones de las respuestas negativas, por supuesto, variarán
de acuerdo con la organización, industria y severidad de la debilidad. Las respuestas afirmativas a la lista de
preguntas sugieren áreas potenciales de fortaleza.
l. ¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica?
2. ¿Los objetivos y metas de la empresa son medibles y se comunican de manera adecuada?
3. ¿Los gerentes de todos los niveles llevan a cabo una planeación efectiva?
4. ¿Los gerentes delegan bien la autoridad?
S. ¿Es adecuada la estructura de la organización?
6. ¿Son claras las descripciones y especificaciones de los puestos?
 100 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

7. ¿Es alla la nioral de los en1pleados?

8. ¿La rotación del personal y el ausentis1110 se 1nantienen en un nivel bajo?
9. ¿Son efectivos los niecanisn1os de recon1pensas y de control de la en1presa?
r
Marketing
El niarketing se define co1no el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos
de productos y servicios de los clientes. Existen siete funciones de marketing básicas: 1) análisis de los
clientes, 2) venta de productos y servicios, 3) planeación de productos y servicios, 4) fijación de precios,
5) distribución, 6) investigación de 111ercados y 7) an<llisis costo-bcnefieio. 15 Co111prender estas funciones
ayuda a los estrategas a identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de 111arketing, una actividad vital
para la fonnulación de estrategias.

Amílñsñs de die11~es
El análisis de clientes -----exan1inar y evaluar las necesidades y deseos del cliente- i111plica aplicar encuestas
a los consu111idores, analizar su infonnación, evaluar las estrategias de posicionamiento en el niercado, desa-
rrollar los perfiles de los clientes y detenninar estrategias óptimas de seg1nentación del niercado. Los perfiles
de los clientes revelan las características de111ográficas de los clientes de una organización. Co1npradores,
vendedores, distribuidores, personal de ventas, gerentes, vendedores al por mayor y al nienudeo, proveedo-
res y acreedores pueden participar en la recopilación de infonnación que pennite identificar con éxito las
necesidades y los deseos de los clientes. Las organizaciones exitosas hacen un segui1niento constante de los
patrones de compra de los clientes actuales y potenciales. La analítica de negocios se ha convertido en pa1te
integral del análisis de los clientes y la planeación estratégica.

Ve11~a de ¡irnd!ldos y sernñdos

Por lo general, la in1ple1nentación exitosa de estrategias se basa en la habilidad de una organización para
vender algún producto o servicio. Vender abarca nun1erosas actividades de marketing, con10 publicidad,
promoción de ventas, venta personal, adn1inistración de la fuerza de ventas, y relaciones con los clientes
y con los distribuidores. La efectividad de las diversas herramientas de venta para productos de bienes de
consumo e industriales es variable. La venta personal es la 111ás ünportante para las e111presas de bienes
industriales, nlientras que la publicidad es esencial para las empresas de bienes de consumo. Detcrn1inar las
fortalezas y debilidades organizacionales en la función de ventas del marketing es una parte in1portante del
desarrollo de una auditoría interna de ad1ninistración estratégica.
La publicidad puede ser muy costosa, es por ello que el marketing es una función de negocios que
se debe estudiar cuidadosa1nente. Sin marketing, incluso los 1nejores productos y servicios tienen pocas
probabilidades de tener éxito. Las empresas pagaron 111ás de $4 millones por cada anuncio de 30 segundos
trans111itido durante el Super Bowl de 2015. Anheuser-Busch acaba de ser por 28 ai'íos consecutivos el
anunciante de cervezas exclusivo del Super Bowl, con1prando la fonnidable cantidad de 3.5 minutos de
tie111po publicitario para Budweiser y Bud Light. George Parker afir111a que probable1nente no exista nin-
guna relación entre los anuncios y las ventas:
Si alguien hiciera un estudio verdaderamente analítico de los Super Bowls de los últi111os 20 años, ga-
rantizo que no encontraría una correlación entre los anuncios y los incre1nentos o disn1inuciones en las
ventas. La única fonna en que en realidad se puede 111edir directamente el efecto de la publicidad es en el
marketing directo, el cual es una promoción dirigida que ofrece un punto de venta in1nediato, al igual que
una ca111paña de co1Teo electrónico que alienta a los receptoreS a realizar una con1pra o consulta directas. 16
Investigaciones recientes revelan que los 1nétodos de 1narketing niás eficaces para las empresas con n1enos
de 500 empleados son: el sitio web de la e1npresa 50 por ciento, Facebook y otros sitios de niedios sociales con10
Twitter (27 por ciento), la p:.íginas an1arillas y otros (23 por ciento). 17 Casi 2 tnillones de einpresas grandes y
pequeñas ahora están pagando publicidad en Facebook, en co111paración con casi l 111illón de hace 18 meses. El
gasto a nivel global en publicidad en línea está aumentando a un ritmo de 25 por ciento anual, de acuerdo con
edMarketer, que representa cerca de 39 por ciento del gasto total en publicidad en Estados Unidos. 18
La publicidad en televisión ha sufrido una estrepitosa caída, según Tiine Warner, Discovery Co1nn1u~
nications y Comcast. La adquisición por adelantado de anuncios para la temporada televisiva de 2014-2015
presentaron una dis111inución de casi 6 por ciento. Los 1nercadólogos 1nás fuertes con10 Allstate y Mondelez
International, ahora hablan abiertan1ente sobre ca1nbiar sus dólares invertidos en publicidad televisiva a las

__________________________________......
plataformas digitales. Alistare cambió 20 por ciento de sus dólares para publicidad televisiva a la publi-
cidad digital de 2013 a 2015, lo que se está convütiendo en una práctica común. El gigante publicitario
 CAPÍTULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 101

Omnicom Group está aconsejando a sus clientes cambiar de 10 a 25 por ciento de sus dólares para publici-
dad televisiva a la publicidad digital.
Los directores de marketing (CMO), como Eduardo Conrado de Motorola, ahora gastan más de
50 por ciento de su presupuesto en tecnología para administrar actividades como el marketing y medios
sociales en línea. 19 El marketing se está convirtiendo en una actividad técnica, con software especializado
en rastrear e identificar clientes y administrar las relaciones con ellos, predecir el comportamiento del con-
sumidor, desarrollar escaparates en línea, analizar los medios sociales, administrar sitios web y desarrollar
publicidad orientada. En respuesta a esta tendencia, IBM está. cambiando su atención de los directores de
información a los directores de marketing como sus principales clientes.
La red social más grande del mundo, Facebook, puede resumir hacia dónde se dirige Ja.industria de la
publicidad. Facebook permite a una empresa "aprovechar la lealtad" de sus mejores clientes. Si usted acaba
de actualizar su estado en Facebook como comprometido, es probable que empiece a ver anuncios de joyeros
locales que están utilizando el sistema de anuncios automatizado de Facebook para dirigirse a usted. Facebook
permite a cualquier empresa dirigirse de manera efectiva a su público exacto con la publicidad perfecta para
ellos. 20 Al realizar un análisis de planeación estratégica, además de comparar las páginas web de las empresas
rivales, es importante comparar también las páginas de Facebook y las redes sociales de los competidores.
Históricamente, uno de los lugares "vedados" para la publicidad han sido los libros. Sin embargo, con
la proliferación de los libros electrónicos, los mercadólogos están experimentando con mostrar a los con'
sumidores publicidad en esos espacios mientras leen. Los nuevos anuncios se están dirigiendo en función
al contenido del libro y al perfil demográfico del lector. Las empresas de libros electrónicos como Wowio
y Amazon están tratando de insertar anuncios entre capítulos y al margen de las páginas digitales. Random
House afirma que sus libros electrónicos pronto incluirán anuncios, pero con previa autorización del autor.

Planeación de productos y servicios

La planeación de productos y servicios incluye actividades como pruebas de mercado, posicionamiento de
marca y producto, diseño de garantías, empaque, definición de las opciones del producto, características, estilo
y calidad del producto, eliminación de productos anticuados y servicio al cliente. La planeación de productos y
servicios es importante en especial cuando una empresa está.buscando desarrollar o diversificar sus productos.
Una de las técnicas más efectivas para la planeación de productos y servicios es el marketing de prueba.
Las pruebas de mercado permiten a una organización someter a prueba planes de marketing alternativos y
pronosticar las ventas futuras de nuevos productos. Al realizar un proyecto de prueba de mercado, una orga-
nización debe decidir cuántas y cuáles ciudades incluirá, durante cuánto tiempo realizará la prueba, qué infor-
mación se recopilará durante la prueba y qué medidas se aplicarán después de que la prueba haya concluido.
Las empresas que fabrican bienes de consumo utilizan con mayor frecuencia las pruebas de mercado en
comparación con las que fabrican bienes industriales. Las pruebas de mercado evitan a las empresas grandes
pérdidas gracias a que identifican los productos débiles y métodos ineficaces de marketing antes de iniciar la
producción a gran escala.

Fijación de precios
Procter & Gamble actualmente está enredado en una guerra de precios con Unilever PLC en la industria del
cuidado del cabello, y en particular, en el renglón de los champús. Las marcas de Unilever, TRESemme,
Alberto VOS, Clear y Dove, se han apoderado de la participación de mercado de Pantene y Old Spice de
P&G; además, ambas empresas están realizando recortes simultáneos de precios y gastando más en publi-
cidad en detrimento de la otra.
Los cinco principales grupos de interés que afectan las decisiones de fijación de precios son los consu-
midores, el gobierno, los proveedores, los distribuidores y los competidores. En ocasiones, una organización
aplicará una integración hacia adelante, con la finalidad primordial de controlar mejor los precios al consumidor.
Los gobiernos pueden imponer restricciones en cuanto a la fijación y discriminación de precios, precios núni-
mos, precios unitarios, publicidad de precios y controles de precios. Por ejemplo, en Estados Unidos, la Ley
Robinson-Patman prolnbe a los fabricantes y vendedores al por mayor ejercer la discriminación de precios entre
los compradores del mismo canal (proveedores y distribuidores), si con ello se perjudica a la competencia.
Las organizaciones rivales deben evitar acciones tales como coordinar sus descuentos, sus condiciones
de crédito o de venta, así como discutir precios, incrementos o costos en reuniones de asociaciones mercan-
tiles; programar la publicación de las listas de precios en la misma fecha, o turnarse para reducir los precios
en la licitación de contratos, o restringir uniformemente la producción con el fin de mantener los precios altos.
Puesto que los competidores pueden copiar los cambios de precio con relativa facilidad, los estrategas
deben visualizar el precio desde la perspectiva del corto y del largo plazo. Con frecuencia, una empresa
dominante igualará de inmediato todas las reducciones de precio de sus competidores.
11!2 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Una intensa con1petencia de precios, aunada a las con1pras basadas en la con1paración de precios por intcr-
r
net, han reducido los 111árgcncs Je ulilidad a niveles 111íni1nos para la n1ayoría de las en1presas. Rccienten1cntc
Target se unió a Best Buy para ofrecer los n1isn1os precios en línea que sus rivales al detalle. Atnbas e1npresas
están buscando con1balir el sho~vruo111i11g, es decir, la práctica de los consun1idores de probar un producto en
tiendas físicas para tern1inar con1prándolo por internet en los sitios de las cn1prcsas rivales. Tanto Target con10
Best Buy están igualando los precios de An1azon.co111, Wal1nart.con1 y Toysrus.con1.
Contrario a la opinión popular, las ventas en línea son n1ás coslosas para las e1npresas que las ventas físicas,
después de to111ar en cuenta el costo de envío, de 1nanejo y las tasas tnás altas de devoluciones.2 1 Por ejen1plo,
Kohl's Corporalion repo1ta que su rentabilidad en línea es 111enos de la n1itad de la de sus negocios físicos, e
incluso Walma1t repo1ta que perderá dinero en línea al 1nenos durante 2016. Prin1ark, el 1ninorista europeo de
descuento, evita las ventas al detalle en línea "porque han de1nostrado ser poco rentables". No obstante, las ven-
tas en línea superaron los $294 1nil n1illones, 9 por ciento del total de las ventas al 111enudeo en Estados Unidos
en 2014 (aunque los analistas esperan que estas cifras aun1enten a $414 n1il n1illones y 11 por ciento para 2018).
Durante la te1nporada de con1pras navideñas de 2014, Atnazon ca1nbió los precios de casi 80 1nillones
de productos durante un solo día, lo cual significó una catástrofe para en1presas co1no Waln1art, Best Buy
y Toys "R" Us, que ya habían anunciado su intención de vender a los precios n1ás bajos del mercado y que
igualarían cualquier precio anunciado por su con1petencia en publicidad in1presa o en sitios web. Debido a
la flexibilidad y variación de la fijación de precios, las con1pras al 1nenudeo se han vuelto 1nás difíciles para
los clientes conocedores, e in1plican n1ucho 1nás trabajo para los gerentes de tiendas físicas facultados
para igualar los precios de sus con1petidores.

Dñsfrilmdón-n
La distribución abarca ahnacena1niento, canales y cobertura de distribución, puntos de venta al 1nenudeo,
ten·itorios de ventas, niveles y ubicación de los inventarios, transportistas, vendedores al por 1nayor y af 1nenu-
deo. En la actualidad, la n1ayoría de los productores no realiza venta directa al público; varias entidades de
marketing actúan con10 intennediarios y ostentan no1nbres tan variados con10 vendedores al por 1nayor y al
1nenudeo, corredores, facilitadores, agentes, vendedores o, sitnplemente, distribuidores. Algunas de las deci-
siones n1ás con1plejas y difíciles que enfrenta una empresa conciernen a la distribución del producto. Los
intermediarios florecen en nuestra econon1ía porgue n1uchos productores carecen de los recursos financieros
y conocimientos para realizar ventas directas. Los fabricantes con la capacidad econó1nica para vender sus
productos directan1ente al público suelen ser los que obtienen 1nayores ganancias cuando expanden y 111ejoran
sus operaciones de 111anufactura.
Las organizaciones exitosas identifican y evalúan diferentes alternativas para llegar a su mercado final,
desde la venta directa hasta el empleo de uno o varios vendedores al por mayor y al menudeo. Es nece-
sario determinar las fortalezas y debilidades de cada canal alternativo de acuerdo con criterios econón1icos,
de control y adaptación. Las organizaciones deben considerar los costos y beneficios de varias opciones de
ventas al por n1ayor y al 1nenudeo, así con10 la necesidad de motivar y controlar a los n1iembros del canal y
adaptarse a los ca1nbios futuros. Por lo general, una vez que han elegido el canal de n1arketing, la organiza-
ción deberá ceñirse a él por un largo periodo.

~m1es~ñ<gJadó11 de mefrndos
La investigación de mercados consiste en la recopilación, el registro y el análisis siste1nático de datos
acerca de los problenu1s relacionados con la co1nercialización de bienes y servicios. Los investigadores de
mercado emplean numerosas escalas, instru1nentos, procedin1ientos, conceptos y técnicas para reunir infor-
mación, a fin de que la investigación de n1ercados ayude a descubrir fortalezas y debilidades fundamen-
tales. Las actividades de investigación de n1ercados apoyan las funciones de negocio más in1portantes de
una organización. Las organizaciones que cuentan con excelentes habilidades de investigación de n1ercados
tienen una ventaja competitiva. De acuerdo con el presidente de PepsiCo:

Observar a la competencia es la mejor forma de investigación de n1ercados que tiene una e1npresa. La
mayor parte de nuestros éxitos estratégicos se basa en las ideas que to1namos prestadas del mercado,
por lo general de un pequeño competidor regional o local. En cada caso, descubrin1os una nueva idea
prometedora, la mejora1nos y entonces saca1nos a nuestro competidor del n1ercado. 22

Amílñsñs costo-berueffido
La séptin1a función del 1narketing es el análisis costo-beneficio, que in1plica la evaluación de los costos,
beneficios y riesgos asociados con las decisiones de marketing. Se requieren tres pasos para llevar a cabo
 CAPÍTULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 103

un análisis costo-beneficio: !) calcular los costos totales asociados a una decisión, 2) estimar todos los
beneficios de la decisión y 3) comparar el total de los costos contra el total de los beneficios. Cuando
los beneficios esperados superan los costos totales, la oportunidad se vuelve más atractiva. En ocasiones,
es imposible cuantificar y medir las variables incluidas en un análisis costo-beneficio, pero por lo general
se pueden hacer cálculos razonables. Un factor clave a considerarse es el riesgo. El análisis costo-beneficio
también es necesario cuando una empresa evalúa alternativas de responsabilidad social.
La práctica del análisis costo-beneficio difiere en cada país e industria. Entre las principales diferen-
cias se encuentran el tipo de impactos incluidos como costos y beneficios dentro de las apreciaciones, el
grado en el que los impactos se expresan en términos monetarios y las diferencias en la tasa de descuento.
Las agencias gubernamentales de todo el mundo se basan en un Conjunto básico de razones costo-beneficio
clave, como los siguientes:
l. VPN (valor presente neto)
2. VPB (valor presente de los beneficios)
3. VPC (valor presente de los costos)
4. RCB (razón costo-beneficio = VPBNPC)
5. Beneficio neto = VPB - VPC
6. VPN/k (donde k es el nivel de fondos disponibles)23

Lista de preguntas para una auditoria de marketing

¡ En la planeación estratégica deben formularse las siguientes preguntas acerca del marketing:
1 l. ¿Están segmentados los mercados de manera efectiva?
2.¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores?
3.¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa?
1; 4.¿Son confiables y rentables los canales de distribución actuales?
5.¿La empresa cuenta con una organización de ventas efectiva?
6.¿La empresa lleva a cabo investigaciones de mercado?
7.¿La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?
8.¿Los precios de los productos y servicios de la empresa son adecuados?
9.¿La empresa cuenta con una estrategia efectiva de promoción y publicidad?
10. ¿Son efectivos el marketing, la planeación y la presupuestación?
11. ¿Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas?
12. Comparada con sus rivales, ¿la presencia de la empresa en interne! es excelente?

Finanzas y contabilidad
La condición financiera suele considerarse como la mejor medida de la posición competitiva y del atrac-
tivo general de una empresa para los inversionistas. Determinar las fortalezas y debilidades financieras de
una organización es esencial para la formulación efectiva de estrategias. La liquidez, el nivel de endeu-
damiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, el uso de activos, el flujo de efectivo y los fondos de una
empresa pueden excluir a algunas estrategias como alternativas viables. Los factores financieros suelen
alterar las estrategias existentes y cambiar los planes de implementación.

Funciones de finanzas y contabilidad

De acuerdo con James Van Home, las funciones de finanzas y contabilidad comprenden tres decisiones:
la decisión de inversión, la decisión de financiamiento y la decisión de dividendos. 24 El análisis de las
razones financieras es el método más utilizado para determinar las fortalezas y debilidades financieras de
una organización en las áreas de inversión, financiamiento y dividendos. Como las áreas funcionales del
negocio mantienen una relación tan estrecha, las razones financieras pueden señalar fortalezas o debilida-
des en las actividades de administración, marketing, producción, investigación y desarrollo (I&D), y siste-
mas de información administrativa (MIS). Las razones financieras se aplican por igual tanto en las organi-
zaciones lucrativas como en las empresas sin fines de lucro. A pesar de que, obviamente, las organizaciones
no lucrativas no tienen razones de rendimiento sobre la inversión ni de utilidades por acción, mantienen
una vigilancia constante sobre muchas otras razones especiales. Por ejemplo, una iglesia vigilaría la razón
entre las contribuciones monetarias y el número de miembros, mientras que un zoológico vigilaría la
razón entre los ingresos por ventas de comida y el número de visitantes. Una universidad prestaría atención
al número de estudiantes en relación con el número de profesores. Por consiguiente, hay que ser creativo al
 PARTE 2 o FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

realizar un análisis de razones para organizaciones sin fines de lucro, porque éstas se esfuerzan por lograr
finanzas sólidas tanto co1no las e1npresas lucrativas.
La decisión de inversión, tan1bién lla1nada presupuestación de capital, consiste en asignar y reasig-
nar el capital y recursos entre los proyectos, productos, activos y divisiones de una organización. Una vez
r
fonnuladas las estrategias, es necesario presupuestar el capital para i1nple1nentar con éxito las estrategias.
La decisión de financiamiento detennina ctuíl es la estructura de capital 1nás conveniente para la e1npresa
tras exanlinar diferentes n1étodos por niedio de los cuales la e1npresa puede reunir capital (por ejemplo,
en1isión de acciones, mayor deuda, venta de activos o una combinación de todas estas opciones). La deci-
sión de financianliento debe considerar las necesidades del capital de trabajo tanto a corto co1no a largo
plazo. Las dos razones financieras clave que indican si Ja decisión de financiamiento de la en1presa ha sido
efectiva son la razón entre deuda y capital, y la razón entre deuda y total de activos.
Las decisiones sobre dividendos suponen cuestiones como el porcentaje de utilidades pagado a los
accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados en el tie1npo y la recon1pra o emisión de acciones.
Las decisiones sobre dividendos detenninan la cantidad de fondos que la e1npresa retendrá en relación con
la cantidad pagada a los accionistas. Hay tres razones financieras útiles para evaluar las decisiones sobre
dividendos de una empresa: Ja razón entre utilidades y acciones, la razón entre dividendos y acciones, y la
razón entre precio y utilidades.
Los beneficios de pagar dividendos a los inversionistas deben con1pararse con los beneficios de retener
los fondos dentro de la empresa, y no existe una fórn1ula niágica que equilibre estos beneficios contrapues-
tos. En el periodo de 2014 a 2016, las empresas han estado aumentando enérgican1ente los dividendos que
pagan a los accionistas. Las e1npresas también están recomprando sus propias acciones (estrategia cono-
cida con10 autocartera) a niveles históricos. Por las razones aquí mencionadas, en ocasiones, los dividen-
dos se pagan incluso cuando la en1presa pudiera incurrir en ingresos netos anuales negativos, o aunque esos
fondos pudieran reinvertirse en la e1npresa o aun cuando la en1presa tuviera que conseguir fuentes externas
de capital para pagarlos:
l. Para algunas e1npresas es común pagar los dividendos en efectivo. Dejar de hacerlo constituiría un
estign1a. Un cambio en los dividendos se considera como una señal acerca del futuro.
2. Los dividendos representan un punto importante en el análisis de los inversionistas bancarios.
Algunos inversionistas institucionales sólo pueden con1prar acciones que paguen dividendos.
3. Los accionistas suelen exigir el pago de dividendos, aun en las einpresas con grandes oportunidades
para reinvertir todos los fondos disponibles.
4. Existe el mito acerca de que el pago de dividendos conllevará un incremento en el precio de las acciones.

~a2011es fünamderns
Las razones financieras se calculan a partir del estado de resultados y balance general de una empresa.
Calcular las razones financieras es se1ncjante a to1nar una fotografía, ya que los resultados reflejan una
situación determinada en un momento en particular. Co1nparar las razones a través del tiempo y contra
el pron1edio de la industria genera datos estadísticos significativos que sirven para identificar y evaluar
fortalezas y debilidades. El análisis de tendencias, que se niuestra en la figura 4-3, es una técnica útil que
incorpora tanto las dimensiones de tiempo como del pron1edio industrial de las razones financieras. Las
líneas punteadas indican las razones proyectadas.
El análisis de las razones debe llevarse a cabo en tres frentes por separado:

l. ¿Cónzo Iza variado cada razón con el tie111po? Por medio de esta información es posible evaluar ten-
dencias históricas. Es importante observar si cada razón ha au1nentado, disminuido o permanecido
constante a lo largo del tiempo. Por ejemplo, un margen de utilidades de 1O por ciento es una mala señal
si la tendencia ha descendido 20 por ciento durante los últimos tres años. Pero un margen de utilida-
des de 1O por ciento es excelente si la tendencia ha presentado un aumento constante. El análisis ofrece
calcular el can1bio porcentual de cada razón de un año para el siguiente evaluar el dese1npeño financiero
histórico de esa dilnensión. Los grandes cambios porcentuales pueden ser especialmente relevantes.
2. ¿Có1no se co111para cada razón con los niveles nornzales de la industria? La razón de rotación de in-
ventarios de una empresa puede parecer impresionante a primera vista, pero podría palidecer si se le
compara con los estándares o los niveles normales de su industria. Las industrias pueden tener dife-
rencias drásticas en ciertas razones. Por ejemplo, las empresas de comestibles tienen una alta rotación
de inventarios, mientras que la de los distribuidores de automóviles es 1nenor. Por consiguiente, com-
parar las razones de una empresa dentro de su industria resulta esencial para determinar sus fortalezas

________________________________..
y debilidades .

•.
 CAPÍTULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 105

Razón de capital

H. . ._______,________,.,
de trabajo
·----~······ . . . . . . . . . . . . . . . . .º Promedio
de la industria

2.0 ~ ~----. ........................................ Empresa

¿:~ ----~
2013 2014 2015 2016 2017

Margen de utilidades
(porcentual)
lOo/o
9o/o
So/o
7%
60/o Promedio
.: 1•
' ' So/o de la industria
. ¡; '
4o/o
3o/o
Empresa
¡, 20/o
1°/o
G

i
o
2013 2014 2015 2016 2017

FIGURA 4·3
Proceso para ganar ventaja competitiva en una empresa

3. ¿Cómo se compara cada razón con las de los competidores más importantes? A menudo, la com-
petencia es más intensa entre varios competidores de una industria o localidad que entre todas las
empresas del sector. Cuando esto sucede, el análisis de razones financieras debe incluir la compara-
ción con esos rivales. Por ejemplo, si la razón de rentabilidad de una empresa muestra una tendencia
ascendente en el tiempo y su comparación con el promedio de la industria es favorable, pero está dis-
minuyendo en relación con su principal competidor, hay razones para preocuparse.
El análisis de razones financieras no deja de tener sus limitantes. Por ejemplo, las razones financieras
se basan en datos contables y las empresas difieren en el trato que dan a cuestiones como la depreciación, la
valuación de inventarios, los gastos de investigación y desarrollo, los costos de los planes de pensiones, las
fusiones y los impuestos. Los factores estacionales también influyen en las razones comparativas. Por lo tanto,
el cumplimiento con las razones industriales compuestas no indica que una empresa se esté desempeñando
¡
con normalidad o que esté bien administrada. Además, las desviaciones de los promedios de la industria no
1 siempre indican que a una ~mpresa le esté yendo especialmente bien o mal. Por ejemplo, una alta razón de
i
rotación de inventarios indica una administración de inventario eficiente y una posición fuerte del capital
de trabajo, pero también podría indicar escasez seria de inventario y una posición débil del capital de trabajo.
Otra limitación de las razones financieras para incluirlas como factores internos clave en la matriz EFI
es que no son muy "susceptibles de implementación" en términos de revelar las estrategias potenciales nece-
sarias (es decir, porque generalmente están basadas en el desempeño de la empresa en general). Por ejemplo,
en términos de factores internos clave, "la razón de capital de trabajo de la empresa aumentó de 1.8 a 2.1" no
es tan "susceptible de implementación" como "los ingresos de la división de fragancias de la empresa aumen-
taron 18 por ciento en África en 2015". Recuerde del capítulo anterior la importancia de elegir "respuestas
susceptibles de implementación" como factores clave, tanto externa como internamente, a partir de los cuales
formular estrategias. Seleccionar factores clave susceptibles de implementarse es vital para la planeación
estratégica exitosa.
La tabla 4-4 ofrece un resumen de las razones financieras clave y muestra cómo se calcula y qué mide
cada razón. No obstante, no todas las razones tienen la misma importancia para todas las industrias y
empresas. Por ejemplo, la rotación de cuentas por cobrar y el periodo promedio de cobro no son significa-
tivos para una empresa que acepta sólo efectivo. Como lo indica la tabla 4-4, las razones financieras clave
pueden clasificarse en cinco tipos: liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad y crecimiento.
106 PARTE 2 ° FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

ll !-".L3tLl~\ 4-~· Resumen de las razones financieras clave

Razón Cómo se calcula Lo que mide

l. Razones de lñq¡uide2

Activos actuales Hasta qué punto la cinpresa puede afrontar sus obli-
Razón de c.:1pital de lrabajo
Pasivos actuales gaciones a corto plazo.
Activos actuales 111cnos inventario Hasta qué punto la c1nprcsa puede afrontar sus com-
Razón de la pn1cba del ácido
Pasivos actuales pron1isos a corto plazo sin recurrir a la venta de su
inventario.
lll. Razones die apallanca.mienil:o

Total de pasivos El porcentaje de los fondos totales aportados por los

Razón del pasivo total al activo total
Total de activos acreedores.
Total de pasivos El porcentaje de los fondos totales aportados por
Razón pasivo-capital
Total del capital contable de los accionistas los acreedores en relación con el aportado por los
propietarios.
Pasivos a largo plazo Balance entre pasivos y patri1nonio dentro de la es-
Razón del pasivo largo plazo a capital
Total del capital contable de los accionistas tructura de capital a largo plazo de una e1npresa.
Utilidades antes de intereses e i1npuestos El punto al que los ingresos pueden decaer sin que
Razón de cobertura de interés
Total de cargos por intereses la c1npresa sea incapaz de afrontar sus costos de in-
tereses anuales.
llB. Razones de actividad

Ventas Si la e1npresa cuenta con un inventario excesivo y si

Rotación de inventario
Inventario de productos tenninados lo está vendiendo lenta1nente en con1paración con el
promedio de la industria.
Ventas Productividad en las ventas, y uso de la planta y el
Rotación de activos fijos
Activos fijos equipo.
Ventas Si la e1npresa está generando un volu1nen suficiente
Rotación de activos totales
Total de activos de negocio para el ta1naño de su inversión en activos.
Ventas anuales a crédito El tien1po pron1edio que le toma a una en1presa co-
Rotación de cuentas por cobrar
Cuentas por cobrar brar las ventas a crédito (en ténninos porcentuales).
Periodo promedio de cobro Cuentas por cobrar Tien1po pron1edio que tonu1 a la etnprcsa cobrar las
Total de ventas a crédito/365 días ventas a crédilo (en días).
IV. Razones de rentabilidad

Ventas 1nenos costo de bienes vendidos Margen total disponible para cubrir los gastos de
Margen bruto de utilidades
Ventas operación y generar ganancias.
Utilidades antes de intereses e i1npuestos (EBIT) Rentabilidad sin to1nar en cuenta los in1pucstos ni
Margen de utilidades operativas
Ventas Jos intereses.
Ingreso neto Utilidades después de in1puestos por dólar de ventas.
Margen neto de utilidades
Ventas
Rendin1iento sobre los activos totales Inoreso neto Utilidades después de in1pucstos por dólar de acti~
(ROA) Total de activos vos; a esta razón tarnbién se le conoce como rendi-
1niento sobre la inversión.
Rendimiento sobre el capital de los Ingreso neto Utilidades después de i1npuestos por dólar invertido
accionistas (ROE) Total del capital contable de los accionistas en la cinpresa por los accionistas.

Ingreso neto Ganancias disponibles para los dueños de acciones

Utilidad por acción (EPS)
Número de acciones ordinarias en circulación comunes.
Precio del mercado por acción Atractivo de una empresa en los 1nercados de
Razón entre precio y ganancias
Ingresos por acción acciones.
V. Razones de crecimiento

Ventas Crecimiento porcentual anual en ventas totales Tasa de crecinliento de ventas de la e1npresa
Ingreso neto Crecimiento porcentual anual en utilidades Tasa de creci1nicnto de las utilidades de la empresa
Utilidad por acción Crecimiento porcentual anual de las EPS Tasa de crecin1iento de EPS de la empresa
Dividendos por acción Creci1niento porcentual anual de los dividendos por Tasa de crecin1iento en los dividendos de la empresa
acción
 CAPITULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 107

Análisis de punto de equilibrio

Debido a que los consumidores son sensibles a los precios, muchas empresas han disminuido sus precios
para competir. Por ello, su punto de equilibrio (PE), en términos de unidades, vendidas aumenta, como lo
ilustra la figura 4-4. Ei' punto de equilibrio puede definirse como la cantidad de unidades que una empresa
necesita vender para que sus ingresos totales (IT) sean iguales a sus costos totales (CT). Observe que la
gráfica de antes y después de la figura 4-4 muestra que la línea de ingresos totales rota hacia la derecha con
un decremento en el precio, con lo que aumenta la cantidad (C) que debe venderse para salir sin pérdidas.
Es por eso que la elevación del punto de equilibrio supone una gran desventaja de la disminución de los
precios. Sin embargo, el concepto del punto de equilibrio debe tomarse en cuenta ya que es de suma impor-
tancia, sobre todo en recesiones.
Observe en la figura 4-5 que aumentar los costos fijos (CF) también incrementa el punto de equilibrio
de una empresa. La gráfica de antes y después de la figura 4-5 muestra que añadir costos fijos, como más
tiendas, o más plantas, o hasta más publicidad como parte de un plan estratégico, eleva la línea de costo
total, lo que ocasiona la intersección de las líneas de costo total (CT) e ingreso total (IT) en un punto más
alejado sobre el eje de cantidad. Aumentar los costos fijos (CF) de una empresa aumenta de manera impor-
tante la cantidad de bienes que es necesario vender para alcanzar el punto de equilibrio. Esto no es simple-
mente teoría: las empresas con costos fijos menores, como Apple y Amazon.com, tienen puntos de equili-
brio más bajos, lo cual representa una ventaja competitiva importante en tiempos económicos difíciles. La
figura 4-5 muestra que aumentar costos fijos, como lo son plantas, equipo, tiendas, publicidad y terreno,
. ¡
puede ser perjudicial si se duda de que se podrán vender más unidades para compensar dichos gastos.
Las empresas deben estar conscientes del hecho de que disminuir los precios y aumentar los costos
fijos puede ser doblemente catastrófico, ya que la cantidad de unidades que será necesario vender para
llegar al punto de equilibrio aumenta de manera significativa. La figura 4-6 ilustra esta catástrofe doble.
Observe lo mucho que cambia el punto de equilibrio con la combinación de un decremento en el precio y
un aumento en los costos fijos. Si una empresa no alcanza el punto de equilibrio, desde luego incurrirá en
pérdidas y éstas no son buenas, en especial si son sostenidas.

IT

Antes IT Después
CT
cv $ cv
$

Cantidad Cantidad

FIGURA4-4
Gráfica de punto de equilibrio antes y después de disminuir los costos fijos

'
f
1

Antes Después IT
CT
IT

cv
$

Cantidad Cantidad

FIGURA 4-5
Gráfica de punto de equilibrio antes y después de incrementar los costos fijos
r 108 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Antes Después
CT
IT

PE
$
CT
cv
PE cv
$ - - - - -
/' 1-L-----"~---CF

fL-_,..c'--7r'------~CF

Cantidad Cantidad

fHGURA 4-6
Gráfica de punto de equilibrio antes y después de bajar los precios
y aumentar los costos fijos

Por último, observe en las figuras 4-4, 4-5 y 4-6 que cuando se incrementan los costos variables (CV),
tales como la mano de obra y los materiales, también aumenta el punto de equilibrio. Aumentar los costos
variables se ve reflejado en la línea de costos variables que se desplaza hacia la izquierda o aumenta su
pendiente. Cuando la línea de ingresos totales (IT) permanece constante, el efecto de un aumento en
los costos variables es un aumento en los costos totales, lo cual eleva el punto al que los ingresos totales =
costos totales (CT) = punto de equilibrio (PE).
La fórmula para calcular el punto de equilibrio es cantidad de punto de equilibrio = CFf dividido
entre (precio - CV). En otras palabras, la cantidad de unidades de producto que se deben vender para que
una empresa alcance su punto de equilibrio dado en la tabla 4-5. Baste decir aquí que diferentes estrategias
tienen un efecto muy beneficioso o muy dañino para la condición financiera de una empresa debido al con-
cepto del análisis de punto de equilibrio.
El análisis de punto de equilibrio tiene algunas limitaciones, como las siguientes:
l. El análisis de punto de equilibrio sólo analiza el lado de la oferta (es decir, la parte de los costos), ya
que no revela nada acerca de lo que puede esperarse de las ventas del producto a diferentes precios.
2. Da por hecho que los costos fijos (CF) permanecen constantes. Y aunque esto es cierto en el corto
plazo, un aumento en la escala de producción provocará un aumento en los costos fijos.
3. Da por hecho que los costos variables promedio por unidad de producción son constantes, al menos
dentro del rango de la cantidad de ventas proyectadas.

TABLA 4-5 Aplicación del análisis de punto de equilibrio para la guardería infantil Joy's
Day Care

En vista de la carencia de guarderías infantiles en su ciudad, Joy's Day Care está considerando abrir su propio servi-
cio de guarderías infantiles. Joy debe ser asequible, así que a Joy le gustaría cuidar a cada niño por $12 al día. Pero
también desea ganar dinero: debe saber cuántos niños tendrá que vigilar al día para que su empresa sea rentable, así
que ha recopilado la siguiente inforn1ación sobre su nuevo negocio potencial.
• Junio tiene 20 días hábiles, de lunes a viernes, durante 4 semanas.
• Los seguros y renta para su empresa serán de $200 y $400, respectivamente, al mes.
• Los gastos por estudiante al día serán bocadillos (2 @ 1.00) +comidas (2 @ $3.00).
Análisis de Joy
Punto de equilibrio= Gastos operativos+ ($12.00 - $8.00)
Punto de equilibrio= $600 + $4.00 Punto de equlibrio = 150 unidades (niños) en junio.
Como junio tiene 20 días, Joy's Day Care deberá cuidar 150 + 20 = 7.5 niños, u 8 niños cada día para tener ganancias.
Conclusión de Joy
Gracias al análisis de punto de equilibrio, Joy's Day Care está evaluando si puede cuidar a 8 niños diariamente. En
lugar de abrir de manera precipitada su negocio, está considerando agregar un ayudante por $50 al día y cobrar $20
por niño al día. ¿Cuántos niños tendría que cuidar Joy para tener ganancias en este nuevo escenario? (Respuesta
6.6 = 7) ¿Cuál sería el escenario ideal para Joy en la planeación de su nuevo negocio?
 CAPITULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 109

4. Da por hecho que la cantidad de bienes producidos es igual a la cantidad de bienes vendidos (es decir,
no hay un cambio entre el inventario inicial y el final).
5. En las empresas con múltiples productos, da por hecho que la relación entre cada producto vendido y
producido es constante (que la mezcla de ventas es constante).25

Lista de preguntas para una auditoría de finanzas y contabilidad

En cualquier análisis estratégico deben formularse las siguientes preguntas referentes a finanzas y contabilidad:
l. ¿En dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo con el análisis de razones financieras?
2. ¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a corto plazo?
3. ¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a largo plazo por medio de deuda o de venta de acciones?
4. ¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?
5. ¿Son efectivos los procedimientos para la presupuestación de capital?
6. ¿Son razonables las políticas de pago de dividendos?
7. ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
8. ¿Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas?
9. ¿Es óptima la situación de endeudamiento de la empresa?

Producción y operaciones
La función de producción y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas actividades que trans-
forman los insumos en bienes y servicios. La ádministración de la función de producción y operaciones se
:t. encarga de las entradas, las transformaciones y las salidas que varían en cada industria y mercado. Una ope-
ración de fabricación transforma o convierte insumos --como materias primas, trabajo, capital, maquinaria e
instalaciones- en bienes tenninados y servicios. El grado al que la producción de una planta de manufactura
alcanza su producción potencial se llama utilización de la capacidad, una variable estratégica clave. Cuanto
más alta sea la utilización de capacidad, mejor; de lo contrario, el equipo puede permanecer inactivo.
Como se indica en la tabla 4-6, Roger Schroeder sugiere que la administración de producdón y operacio-
nes comprende cinco funciones o áreas de decisión: proceso, capacidad, inventario, fuerza laboral y calidad.
Las actividades de producción/operaciones suelen representar la mayor parte de los activos de capital y
humanos de una organización. En la mayoría de las industrias, los costos más grandes de producir artículos
o servicios son aquellos en los que se incurren durante la fase de operaciones, por lo que la producción y las
l
operaciones pueden tener un gran valor como amias competitivas en la estrategia general de una empresa.
" Las fortalezas y debilidades en las cinco funciones de producción pueden significar el éxito o fracaso de
1
1
1
una empresa.

TABLA 4-6 Funciones (decisiones) básicas dentro de producción/operaciones

Áreas de decisión Ejemplos de decisiones

l. Proceso Estas decisiones incluyen la elección de la tecnología, distribución de las instalaciones, el

análisis del flujo de procesos, la ubicación de la planta, el equilibrio de las líneas, el control
de procesos y el análisis del transporte. Las distancias entre materias primas, sitios de pro-
¡ ducción y clientes son un punto que debe tornarse muy en consideración.

/f 2. Capacidad Estas decisiones incluyen los pronósticos, la planeación de las instalaciones, la planeación
agregada, la calendarización, la planeación de la capacidad y el análisis de líneas de espera.
1 El aprovechamiento de la capacidad es una consideración muy importante.
3. Inventario Estas decisiones implican la administración de los niveles de las materias primas, los traba-
jos en proceso y los productos terminados, y en especial considerar qué ordenar, cuándo y
cuánto, así corno el manejo de materiales.
4. Fuerza laboral Estas decisiones tienen que ver con la administración de los empleados calificados, no califi-
cados, de oficina y administrativos, mediante el cuidadoso diseño de puestos, la medición y
el enriquecimiento del trabajo, las normas laborales y las técnicas de motivación.
5. Calidad Estas decisiones están orientadas para asegurar la producción de bienes y servicios de alta
calidad al cuidar el control de calidad, muestreo, pruebas, aseguramiento de la calidad y
control de costos.

Fuente: Adaptado de R. Schroeder, Operations Management (Nueva York: McGraw.,.Hill, 1981), 12.
- 110 PARTE 2 o FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

En escenarios de producción es cada vez 1nás con1ún que una nueva generación de robots Ila1nados máqui~
nas colaborativas trabajen en conjunlo con las personas. Los robots, con un precio de al 1nenos $20 tnil se
están convirtiendo en una he1Tan1ienta n1uy utilizada incluso en las pequeñas e1npresas, con obvias ventajas: no
necesitan tien1po para ahnorzar, no se enfennan, no requieren seguros de salud y, de ser necesario, trabajan sin
p~u-ar toda la noche. A diferencia de los robots 1nás grandes que cuestan 1nucho n1ás, las n1áquinas colaborativas
son tnás flexibles, lo que les pennitc realizar una tarea un día y can1biarla al siguiente. En Panek Prccision Inc.,
un taller 1necánico con sede en Northbrook, Illinois, el señor Panek afirma que ''Tener robots nos ha pennitido
can1biar las labores de nuestros trabajadores existentes y encon1endarles tareas n1ás útiles, con10 1nonitorear
las n1áquinas más avanzadas que requieren de la atención htunana". Los trabajadores son 1nuy receptivos a las
n1áquinas colaborativas, e incluso les han dado no1nbres, con10 "Fred" en Stuller Inc., una fábrica de joyas en
Lafayette, Luisiana, y "Braxter" en K'NEX Brands, un fabricante de juguetes en Hatfield, Pensilvania. 26
Muchos gerentes de producción y operaciones están descubriendo que la capacitación cruzada de los
en1pleados ayuda a sus e1npresas a responder con mayor rapidez ante los 1nercados ca1nbiantes. La capa-
citación cruzada incren1enta la eficiencia, calidad, productividad y satisfacción laboral. Por ejen1plo, en
la planta de trans1nisiones y ejes de General Motors en Detroit, los costos relacionados con productos
defectuosos se redujeron 400 por ciento en dos años como resultado de la capacitación cruzada de los tra-
bajadores. Co1no lo 1nuestra la tabla 4-7, Ja111es Dilworth delineó las iinplicaciones de diferentes tipos de
decisiones estratégicas que una en1presa puede tomar.

lista lle ¡irn!IJ1mtas para 1n11a amfüowúa de ¡irool1ncdó11 y operadones

Se deben fonnular preguntas como las siguientes:

l. ¿Son confiables y razonables los su1ninistros de materias prin1as, partes y con1ponentcs?

2. ¿Se encuentran en buenas condiciones instalaciones, equipo, maquinaria y oficinas?
3. ¿Son efectivas las políticas y los procedimientos de control de inventarios?
4. ¿Son efectivos las políticas y los procedimientos de control de calidad?
S. ¿Están las instalaciones, los recursos y los mercados ubicados estratégicamente?
6. ¿Cuenta la c1npresa con capacidad tecnológica?

TA!il.A 4-7 Implicaciones de las diversas estrategias sobre producción y operaciones

Diversas estrategias Implicaciones

1. Convertirse en un proveedor de bajo costo Crea barreras de ingreso altas.

Crea un mercado 1nás grande.
Requiere n1ayores corridas de producción y 1ncnos cambios en los
productos.
2. Convertirse en proveedor de alta calidad Requiere un mayor esfuerzo para asegurar la calidad.
Requiere equipo 1nás costoso.
Requiere trabajadores altamente calificados, lo que exige sueldos más
altos.
3. Proporcionar un 111agnífico servicio al Requiere un 1nayor nú1nero de personal de servicio, con1ponentcs y
cliente equipo.
Requiere una respuesta rápida a las necesidades o a Jos cainbios en el
gusto de los consumidores.
Requiere niayor inversión en el inventario
4. Ser el prin1ero en lanzar nuevos Tiene costos más altos de investigación y desarrollo.
productos Tiene altos costos de capacitación y adquisición de herranüentas.
5. Volverse altan1ente automatizado. Requiere una fuerte inversión de capital.
Reduce la flexibilidad.
Quizá afecte las relaciones laborales.
Hace que el n1anteni1niento se vuelva más importante.
6. Miniinizar los despidos Satisface la necesidad de seguridad de los empleados y puede desarro-
llar su lealtad.
Ayuda a atraer y conservar a los c1npleados alta1nente calificados.

Fuente: Basado en: J. Dilworth, Productio11/0peratio11s Manage111e11t: Manufacturing and No11111a1111facturing,

segunda edición. Derechos reservados © 1983 por Random House, Inc.
 CAPÍTULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 111

Investigación y desarrollo
La quinta área de importancia de las operaciones internas que debe examinarse para identificar las fortalezas
y debilidades específicas es la de investigación y desarrollo (I&D). Muchas empresas contemporáneas no
cuentan con I&D, mientras muchas otras dependen de las actividades exitosas de esta función para su
supervivencia. Las empresas que buscan una estrategia de desarrollo de producto necesitan tener una fuerte
orientación hacia la I&D. Las empresas de alta tecnología como Microsoft gastan una gran parte de sus
ganancias en I&D. Una decisión crucial para muchas empresas es si ser "pionero" o "seguidor tardío" (es
decir, realizar grandes inversiones en l&D para ser el primero en desarrollar productos radicalmente nue-
vos, o gastar menos en esa área y conformarse con imitar/duplicar/mejorar los productos después de que
los rivales los desarrollen).
Las organizaciones invierten en I&D porque creen que dicha inversión las llevará a crear un producto
o servicio superiores, lo que les dará ventajas competitivas. Los gastos en este rubro tienen como finalidad
desarrollar nuevos productos antes que la competencia, mejorar la calidad del producto o mejorar los pro-
cesos de fabricación para reducir los costos. No obstante, un estudio reciente reportó que la apreciación
bursátil de las empresas tecnológicas en el tercio más bajo de gasto en I&D habían superado de manera
consistente a las empresas en el tercio más alto durante l, 3, 5 y 10 periodos anuales desde 1977, con un
desempeño superior promedio de 8 por ciento durante cinco años. 27 En el estudio, algunos de los más
grandes ahorradores en actividades de I&D cuyos precios bursátiles aumentaron significativamente fue-
ron Micron Technology, Seagate Technology, Western Digital y Apple. El estudio reportado en Investor's

1 BusinessDaily enfatiza la necesidad de formular e implementar una estrategia de gasto en I&D congruente
con la estrategia corporativa y objetivos generales de la empresa.
Una administración efectiva de la función de investigación y desarrollo requiere una asociación estra-
tégica y operativa entre I&D y las otras funciones vitales del negocio. Un espíritu de colaboración y con-
fianza mutua entre los gerentes generales y los de I&D es evidente en la actualidad en las empresas mejor
administradas. Los gerentes en estas compañías exploran, evalúan y deciden de manera conjunta el qué,
cuándo, dónde, por qué y cuánta I&D se realizará. Las prioridades, los costos, beneficios, riesgos y recom-

l
l
pensas asociados con las actividades de I&D se analizan de forma abierta y compartida. Así, el alcance
de la función general de I&D se ha vuelto muy amplio y abarca actividades como apoyar a los negocios
existentes, ayudar al lanzamiento de nuevos negocios, desarrollar nuevos productos, mejorar la calidad de
los productos y la eficiencia en la fabricación, y profundizar o ampliar las capacidades tecnológicas de la
¡'
empresa. 28
i1 Investigación y desarrollo internos y externos
Por lo general, se emplean cuatro métodos para determinar las asignaciones presupuestales para I&D:
1) financiar tantas propuestas de proyectos como sea posible, 2) utilizar un método de porcentaje de ventas,
3) presupuestar aproximadamente la misma cantidad que la competencia invierte en I&D y 4) decidir cuán-
tos nuevos productos exitosos se requieren y trabajar hacia atrás para estimar la inversión requerida en el
rubro. Las fortalezas (capacidades) y debilidades (limitaciones) de I&D desempeñan un importante papel
en la formulación e implementación de estrategias.
La mayoría de las empresas no tienen más opción que la de desarrollar continuamente nuevos y mejo-
res productos, debido a las necesidades y gustos cambiantes de los clientes, las nuevas tecnologías, los
ciclos de vida de producto más cortos y la creciente competencia nacional y extranjera. Una escasez de
· ideas para nuevos productos, mayor competencia global, mayor segmentación de mercado, grupos de inte-
rés más fuertes y regulaciones gubernamentales más numerosas y estrictas son algunos de muchos factores
que hacen que el desarrollo exitoso de nuevos productos sea cada vez más difícil, costoso y riesgoso. Por
ejemplo, en la industria farmacéutica, sólo uno de miles de medicamentos creados en el laboratorio termina
en los estantes de las farmacias.
 112 PARTE 2 ° FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
r
Amfüoría de in11estñgadó1n y !!esamino
Es necesario plantearse preguntas con10 las siguientes al efectuar una auditoría de investigación y desarrollo:

1. ¿La empresa cuenta con instalaciones para I&D? ¿Son adecuadas?

2. Si se e1nplearan empresas externas para I&D, ¿serían rentables?
3. ¿El personal de I&D de la organización está bien calificado?
4. ¿Se asignan efectiva1nente los recursos para I&D?
5. ¿Los sisten1as de cómputo y ad1ninistración de la infonnación son los adecuados?
6. ¿La comunicación entre I&D y las otras unidades organizacionales es efectiva?
7. ¿Son tecnológica1nente con1petitivos los productos actuales?

Sistemas de información administrativa

Miles de 1nillones de bits de información están ahora "en la nube". La información aglutina todas las fun-
ciones del negocio y constituye la base sobre la que la gerencia toma sus decisiones. Es la piedra angular
de todas las organizaciones. La información es el factor que determina una ventaja o desventaja gerencial
competitiva. Evaluar las fortalezas y debilidades internas de la en1presa inherentes a los siste1nas de infor-
mación constituye una actividad fundamental al realizar una auditoría interna.
El propósito de un sisten1a de información administrativa es mejorar el desempeño de una empresa
al aumentar la calidad de las decisiones gerenciales. Por consiguiente, un sistema de información efectivo
recopila, codifica, almacena, sintetiza y presenta la información, a fin de responder a preguntas operativas
y estratégicas importantes. El corazón de un sisten1a de información es una base de datos que contiene los
datos y registros de importancia para los gerentes.
La materia prima de un sistema de información administrativa (MIS) la constituyen las evaluacio-
nes internas y externas de una organización, los datos internos (de marketing, finanzas, producción, recur-
sos humanos, etc.) así como los datos externos (factores sociales, culturales, demográficos, ambientales,
económicos, políticos, guben1amentales, legales, tecnológicos y competitivos). Los datos se integran de tal
1nanera que puedan apoyar la toma de decisiones gerenciales.
Starbucks es un ejemplo de una empresa con un extraordinruio sistema de información adn1inistrativa
que comienza con las más de 7 millones de transacciones semanales realizadas a través de las máquinas regis-
tradoras de la cadena, de las que 16 por ciento son realizadas desde un dispositivo 1nóvil. Sorprendentemente,
las transacciones en Starbucks comprenden cerca de 90 por ciento de todas las transacciones pagadas con
móviles en Estados Unidos. Además se dice que Starbucks está desarrollando un sistema de pagos elec-
trónicos autónomo que sus clientes pueden usar en cualquier parte, en cualquier momento y para comprar
cualquier cosa. Tal sistema competiría con Apple Pay, Wallet de Google, PayPal de eBay y CurrentC utili-
zados por Walmart y CVS Health.

Manejo de los gigaintescos datos sobre !os coinsumidores

Investigaciones recientes de Pew Research Center revelan que más de 50 por ciento de todos los consumi-
dores están preocupados por la cantidad de sus datos personales en internet. 29 Básicamente, cada vez que
alguien está en línea y hace cualquier cosa, en cualquier sitio web de una empresa o de cualquier persona,
su infonnación se analiza para determinar sus patrones de conducta; la información resultante se distribuye
entre los mercadólogos. Cada vez que pasa su tarjeta de crédito, pulsa algún vínculo, registra su acceso en
algún sitio, envía un texto, un tweet o un correo electrónico, o realiza una llamada, su comportamiento se
rastrea. Considere algunos hechos:

l. Se estbna que el número de veces que la actividad en línea de un usuario pro1nedio de internet es ras-
treada es de más de 2,000.
2. Facebook y Twitter pueden rastrear la actividad de los visitantes en 1,205 sitios web y 868 de los sitios
web más populares, respectivamente, en internet.
3. El valor anual estimado para Facebook de una usuaria mujer "muy activa" en comparación con una
"relativamente inactiva" es de $22.61 y $12.37, respectivamente, debido a su disen1inación de infor-
mación a los mercadólogos.
4. A las personas les preocupa tanto su privacidad que 86 por ciento de ellas han tomado medidas para
ocultar su rastro digital.
S. Más de 25 por ciento de los estadounidenses ha descargado herramientas de bloqueo de publicidad

_______________________________..
para que las en1presas no puedan acceder tan fácil a sus datos. 30

~--~____.
 CAPITULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 113

CÁf',SUl.A·DE 1.NVESTiGACIÓN A.cAPÉMICA 4-~

Nuevas tendencias para administrar grandes volúmenes de datos
La analítica de negados puede identificar y analizar patrones, pero debido a que éstos muchas veces revelan (predicen) innovaciones,
quizá lo más importante es que es capaz de revelar la probabilidad tendencias, disrupciones y revoluciones criticas en el horizonte. En
de un acontecimiento, y esa información puede valer millones e esencia, saber más sobre "quién no es su cliente y por qué" podría
incluso miles de millones de dólares para las empresas, organizacio- ser tan (o más) importante que saber más de su cliente. El mapeo
nes y gobiernos. Han surgido dos tendencias en el análisis de gran- perceptual y escalamiento multidimensional ahora son más utiliza-
des volúmenes de datos. Primero, el enfoque estadfstico típico de dos para explorar los patrones atlpicos. Para 2018, se espera que el
depender de valores p para establecer la significancia de un hallazgo software de analítica de datos globales alcance los $21, 700 millones,
es cada vez menos confiable debido a que, con tamaños de mues- un incremento de 64 por ciento con respecto a 2012. Las empresas
tra extremadamente grandes, "casi cualquier cosa" se torna signifi- lideres proveedoras de este software son IBM, SAP, Oracle, Microsoft,
cante. En cambio, el foco del análisis está cambiando más al tamaño Qlik Technologies, Tibco Software y Tableau Software.
y la varianza explicadas (es decir, examinar por ejemplo, R cuadrado).
La regresión gradual y el análisis de clúster se está convirtiendo en el
método más usado para complementar los tradicionales análisis del Fuente: Basado en G. George, M. Haas y A. Pentland, "Big Data and
valor p. Segundo, en el análisis de grandes volúmenes de datos, se ha Management", Acade1ny of Management Joumal 52, núm. 2 (abril de 2014):
presentado un cambio: ahora en lugar de enfocarse principalmente 321-326. Consulte también P. Barias, "Data Analytics Gets in the Sports
en agregados o promedios, se enfoca también en valores atípicos, Game", Jnvestor's Business Daily, 11 de julio de 2014, Al.

La Cápsula de investigación académica 4-2 revela las tendencias clave en el análisis de grandes volúme-
nes de datos.

Auditoria de los sistemas de información administrativa

Las siguientes son preguntas que deben formularse al realizar esta auditoría:
l. ¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para tomar decisiones?
2. ¿Existe el puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la empresa?
3. ¿Se actualizan con regularidad los datos en el sistema de información?
4. ¿Contribuyen los gerentes de todas las áreas funcionales con sus datos al sistema de información?
5. ¿Existe un esquema de contraseñas efectivo para entrar al sistema de información de la empresa?
6. ¿Están los estrategas de la empresa familiarizados con los sistemas de información de las empresas
rivales?
7. ¿El sistema de información es fácil de utilizar?
8. ¿Comprenden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la información
puede brindar a las empresas?
9. ¿Se imparten talleres de capacitación en computación a los usuarios del sistema de información?
10, ¿Se mejora el sistema de información de la empresa continuamente en cuanto a contenido y facilidad de uso?

Análisis de la cadena de valor (ACV)

De acu.erdo con Porter, la mejor forma de describir el negocio de una empresa es como una cadena de valor,
en la cual los ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades emprendidas para desarrollar y
comercializar un producto o servicio producen valor. 31 Todas las empresas de una industria específica cuentan
con una cadena de valür similar, la cual cuenta con actividades como la obtención de materia prima, el diseño
de productos, la construcción de instalaciones, los acuerdos de cooperación y servicio al cliente. Una empresa
será rentable mientras los ingresos totales superen los costos totales en los que se incurre al crear o distribuir
el producto o servicio. Las empresas deben esforzarse por comprender no sólo las operaciones. de su propia
cadena de valor, sino también la cadena de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores.
El análisis de la cadena de valor (ACV) se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo
asociado con las actividades de la organización, desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del
producto y su comercialización. El ACV tiene como finalidad identificar las ventajas o desventajas de bajo
costo en la cadena de valor, desde la materia prima hasta las actividades de servicio al cliente. El proceso del
ACV permite a una empresa identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en comparación con
sus competidores y con sus propios datos a lo largo del tiempo.
Es necesaria una buena dosis de sentido común al realizar el ACV, porque dada la complejidad de las
interacciones, cada elemento-que conforma la cadena de valor puede tener repercusiones negativas o positivas
 114 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

sobre los otros. Por eje1nplo, un servicio excepcional al cliente, que puede llegar a ser 1nuy caro, reduce el
costo en devoluciones e incrementa los ingresos. Las diferencias en costos y precios entre empresas rivales
pueden tener su origen en actividades realizadas por los proveedores, distribuidores, acreedores o incluso
de los accionistas. El paso inicial para implementar el ACV es dividir las operaciones de la en1presa en
actividades o procesos de negocio específicos. Luego, el analista intenta asignar un costo a cada actividad
individual, tanto en términos de tien1po co1no de dinero. Por último, el analista transforma los datos de los
costos en infonnación, tras identificar las fortalezas y debilidades con1petitivas en los costos, que pudieran
generar una ventaja o desventaja con1petitiva. Un ACV fortalece la visión basada en recursos, es decir, el
análisis de los activos y capacidades de una e1npresa como fuentes de con1petencias distintivas.
Cuando un competidor ünportante o un nuevo participante en el mercado ofrece productos o servicios
a precios muy bajos, es porque esa empresa tiene costos significativan1ente n1enores en su cadena de valor,
o quizá se deba a un intento desesperado por obtener ventas o pa1ticipación de mercado. Por ello, el análi-
sis de la cadena de valor resulta de vital importancia cuando una empresa desea detenninar si sus precios
y costos son co1npetitivos. Un ejen1plo de cadena de valor se presenta en la figura 4-7. Existe más de un
centenar de actividades creadoras de valor, que están asociadas con el negocio de producir y comercializar
un producto o servicio, y cada una de ellas puede representar una ventaja o desventaja competitiva para
Ja empresa. Los costos combinados de las diferentes actividades en la cadena de valor de una empresa
determinan el costo en el que incun·e al hacer negocios. Las empresas deben determinar dónde residen las
ventajas y desventajas en cuanto al costo en su cadena de valor en relación con las cadenas de valor de
las empresas rivales.
Las cadenas de valor difieren enorn1emente entre industrias y empresas. Mientras que una empresa
de productos de papel, co1no Stone Container, incluirá en su cadena de valor elementos como reforesta-
ción, tala de árboles, molinos de pulpa de papel y fabricación de papel, una empresa informática como
Hewlett-Packard incluiría la programación, periféricos, software, hardware y laptops. Un motel incluiría
comida, labores de liinpieza de las habitaciones, operaciones de registro y facturación, página web, sistema
de reservaciones, entre otros elementos. Sin embargo, todas las empresas deben emplear el análisis de la
cadena de valor para desarrollar y nutrir una co1npetencia básica y convertirla en una competencia distin-
tiva. Una competencia central es una actividad de la cadena de valor (ACV) que una empresa desempeña
particularn1ente bien. Cuando una competencia central evoluciona hasta conve1tirse en una ventaja compe-
titiva importante, entonces se le llama co1npetencia distintiva. La figura 4-8 ilustra este proceso.
Cada vez más e1npresas emplean el ACV para obtener y conservar una ventaja competitiva y para
lograr una extraordinaria eficiencia y efectividad a lo largo de las diferentes partes de la cadena de valor.
Por eje1nplo, Walmart ha creado poderosas ventajas de valor al enfocarse en un control de inventarios
excepcionalmente meticuloso y co1nprar productos en grandes volúmenes. Por su parte, las empresas infor-
n1áticas compiten agresivamente en el extremo de ]a distribución de la cadena de valor. Por supuesto, la
con1petitividad en el precio es un elemento clave de la eficacia tanto de los distribuidores al por mayor como
de las empresas informáticas.

Bendumawking
El benchmarking es una herramienta analítica empleada para determinar si las actividades de la cadena de
valor de una empresa son co1npetitivas en comparación con las de sus rivales y así favorecer su éxito en el
mercado. El benchmarking i1nplica la medición de los costos de las actividades de la cadena de valor en
una industria para determinar las "mejores prácticas" entre las empresas co1npetidoras, con la finalidad de
ünitar o mejorar tales prácticas. El benchmarking permite a una empresa aplicar medidas para mejorar su
co1npetitividad, tras identificar (y 1nejorar) las actividades de la cadena de valor en las cuales las empresas
rivales tienen ventajas comparativas en costo, servicio, reputación u operación.
Recientemente a Global Bench1narking Network, una red de centros de benchmarking que representa
a 22 países, le fue encomendada una encuesta sobre benchmarking. La respondieron más de 450 organiza-
ciones de 1nás de 40 países. A continuación dos resultados importantes :
l. Entre 20 herramientas de mejora, las declaraciones de la 1nisión y la visión, junto con las encuestas a los
clientes, fueron las más utilizadas (77 por ciento de las organizaciones), seguidas por el análisis FODA
(72 por ciento) y el benchmarking informal (68 por ciento). El benchmarking de desempeño fue utili-
zado por 49 por ciento y el benchmarking de mejores prácticas por 39 por ciento de los encuestados.
2. Las herramientas con 1nayor probabilidad de au1nentar su popularidad en los próximos tres años son
el benchmarking de desempeño, el benchmarking infonnal, el análisis FODA y el benchmarking de
mejores prácticas. Más de 60 por ciento de las organizaciones que no están utilizando estas herra-
mientas indicaron que es probable que las utilicen en los próximos tres años. 32

~, ____________________.............................
 CAPfTULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 115

Costos de proveedores
Materias primas
Combustible
Energía
Transporte
Conductores de camiones
Mantenimiento de los camiones
Componentes
Inspección
Almacenamiento
Bodega
Costos de producción
Sistema de inventarios
Recepción
Distribución de la planta
Mantenimiento
Ubicación de la planta
Computadoras
I&D
Contabilidad de costos
Costos de distribución
Carga
Envíos
Presupuestación
Personal
Internet
Camiones
Ferrocarriles
Combustible
Mantenimiento
Costos de ventas y marketing
Vendedores
Sitio web
Internet
Promoción
Publicidad
Transporte
Comida y alojamiento
Costos del servicio al cliente
Franqueo
Teléfono
Internet
Garantía
Costos administrativos
Recursos humanos
Administración
Prestaciones a los empleados
Relaciones laborales
Gerentes
Empleados
Finanzas y jurídico

FIGURA4·7
Ejemplo de una cadena de valor para una empresa manufacturera típica
116 PARTE 2 ° FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

/
'
Se identifican Surgen ' Algun.:1s A.lgunas
y evalúan las gradual1nente con1petcncias cornpetencias

- -
actividades en con1petencias centrales distintivas
la cadena de
valor
--- centrales en
algunas de las
actividades
evolucionan
y se transfnnnan
en con1petencias
di:-;tintívas
producen
ventajas
coinpetitivas
sostenidas

' ' '

l'IGIJ!<A 4-8
Transformación de las actividades en la cadena de valor a ventajas competitivas

La parte más difícil del benchmarking es tener acceso a las actividades de la cadena de valor de otras
en1presas con sus costos asociados. Sin e1nbargo, entre las fuentes de información 1nás co1nunes para rea-
lizar el bench1narking figuran los inforn1es publicados, publicaciones comerciales, proveedores, distribui-
dores, clientes, socios, acreedores, accionistas, grupos de presión y e1npresas rivales dispuestas a cooperar.
Algunas e1npresas rivales con1parten datos de bench1narking. Sin embargo, lnternational Benchn1arking
Clearinghouse ofrece directrices que garantizan que no surjan restricciones a la con1petencia o a la fijación
de precios, fraudes, sobornos y otras conductas en1presariales ünpropias entre las empresas participantes.

Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna
de la ad1ninistración estratégica. Esta herran1ienta para la forn1ulación de estrategias sintetiza y evalúa las
fortalezas y debilidades más in1portantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa y también
constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Al desarrollar una 1natriz EFI,
se requiere cierta dosis de intuición que impida que se le interprete con10 técnica todopoderosa, dada su
apariencia científica. Es más ünportante comprender bien los factores incluidos que las cifras en sí. De
n1anera sin1ilar a la 1natriz EFE y a la n1atriz de perfil co1npetitivo descritas en el capítulo 3, una 1natriz EFI
se desarrolla en cinco pasos:
l. Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna.
E1nplee un total de 20 factores internos, e incluya tanto fortalezas como debilidades. Primero 1nencione
las fortalezas y después las debilidades. Sea tan específico como pueda, utilice porcentajes, razones y
cifras co1nparativas. Recuerde lo que dijo Edward De1ning "Confia1nos en Dios. Los de1nás, ocúpense
de los datos". Incluya factores susceptibles de in1ple1ne11tación que puedan dar una mejor idea en rela-
ción con las estrategias pretendidas. Por eje1nplo, el factor "Nuestra razón de la prueba del ácido es 2.1
frente al pro1nedio de la industria de 1.8" no es susceptible de imple1nentarse, mientras que el factor "El
ROI de nuestra división de chocolates aumentó de 8 a 15 por ciento en Sudatnérica" sí lo es. Ta1nbién
sea tan divisional como pueda, pues 1nuchas veces los datos consolidados no son tan reveladores o útiles
para decidir entre las diferentes estrategias con10 los datos subyacentes por segmento o por división.
2. Asigne a cada factor una ponderación que vaya de O.O (sin in1portancia) hasta 1.0 (1nuy in1portante).
La ponderación asignada a un factor deternünado indica su importancia con respecto al éxito de la
empresa en la industria. Sin ilnportar si un factor clave es una fortaleza o debilidad interna, las mayo-
res ponderaciones se deben asignar a los factores que se considera que tienen la mayor influencia e.n
el dese1npeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0.
3. Asigne a cada factor una clasificación de l a 4 para indicar si representa una debilidad ünportante
(calificación= 1), una debilidad 1nenor (calificación= 2), una fortaleza 1nenor (calificación= 3) o
una fortaleza in1portante (calificación= 4). Observe que las fortalezas deben recibir una calificación
de 3 o 4, y las debilidades una calificación de l o 2. Por tanto, las calificaciones están basadas en la
en1presa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación para determinar una puntuación ponde-
rada para cada variable.
S. Sun1e las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de detern1inar la puntuación ponde-
rada total de la organización.
 CAPÍTULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 117

1
¡

Factores internos clave Ponderación Calificación Puntuación ponderada

Fortalezas

l. La rotación de inventarios aumentó de 5.8 a 6.7. 0.05 3 0.15

2. La compra promedio por cliente aumentó de $97 a $128. 0.07 4 0.28
3. La motivación de los empleados es excelente. 0.10 3 0.30
4. Las promociones en la tienda generaron un aumento de 20% en las ventas. 0.05 3 0.15
5. Los gastos en publicidad en periódicos aumentó 10%. 0.02 3 0.06
6. Los ingresos del segmento de servicio/reparación de la tienda aumentaron 16%. 0.15 3 0.45
7. El personal de soporte técnico en la tienda cuenta con un título universitario. 0.05 4 0.20
8. La razón entre deuda y total de activos disminuyó a 34%. 0.03 3 0.09
9. Los ingresos por empleado aumentaron 19%. 0.02 3 0.06

Debilidades

l. Los ingresos del segmento de software de la tienda disminuyeron 12%. 0.10 2 0.20
2. La ubicación de la tienda se vio afectada negativamente por la nueva autopista 34. 0.15 2 0.30
3. La alfombra y la pintura de la tienda necesitan renovarse. 0.02 0.02
4. El baño de la tienda necesita una remodelación. 0.02 0.02
5. Los ingresos de compañías disminuyeron 8%. 0.04 0.04
6. La tienda no cuenta con página web. 0.05 2 0.10
7. El tiempo de entrega de los proveedores aumentó a 2.4 días. 0.03 0.03
8. A menudo los clientes tienen que esperar para pagar en las cajas 0.05 0.05

Total 1.00 2.50

 PARTE 2 o FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS r
TiC,,GL/c\ ' --Si Matriz EFI real de Forjas Taurus S.A.
Fortalezas Ponderación Calificación Puntuación ponderada

l. Taurus ofrece precios bajos y annas pequeñas en Estados Unidos. 0.09 4 0.36
2. Taurus tuvo un incren1ento de l5.71Jb en ingresos netos. 0.07 4 0.28
3. Taurus tiene una participación de 111crcado de 51°/o en la industria de cascos para 3 0.18
tnotociclistas en Brasil. 0.06
4. Taurus ha reducido el porcentaje de ventas dedicado a i1npucstos sobre la renl<t 3 0.18
de 3.11 o/() a 2.82o/o. 0.06
5. Taurus produce una diversa g:una de productos en diferentes 1nercados. 0.05 3 0.15
6. Taurus es un proveedor calificado de productos para las fuerzas arn1adas de Brasil. 0.05 4 0.20
7. Taurus y el fabricante de n1unicioncs. Co1npanha Brasileira de Cartuchos do1ni- 4 0.16
nan la pequeña induslria de annas de Brasil. 0.04
8. Taurus ofrece arn1as para el ejército, estado y policía civil de Brasil. 0.03 4 0.12
9. Taurus goza de un buen reconoci1niento de tnarca dentro de Estados Unidos. 0.03 4 0.12
1O. La 1notivación de los c1nplcados de Taurus es buena. 0.02 4 0.08

Debilidades

1. El EBIT ajustado bajó 23o/o. 0.08 0.08

2. Los ingresos totales en el n1ercado nacional son de 10.So/o. 0.08 2 0.16
3. El 1nargen bruto distninuyó de 38.1%a29.9cYo. 0.07 0.07
4. El precio de las acciones de Taurus se dcsplon1ó a n1enos de ! .O 0.07 0.07
5. Los ingresos de los productos en el segn1ento de plásticos y nietalurgia, exclu- 2 o.os
yendo los cascos, es de 7%. 0.04
6. Taurus tiene poca presencia en Asia y Europa. 0.04 2 0.08
7. Taurus tiene una reputación de 1nal servicio al cliente. 0.04 2 0.08
8. Taurus tuvo un incren1ento reciente de 23.6% en gastos operativos. 0.03 0.03
9. Taurus reportó pérdidas de ingreso neto por 1nás de $32 1nillones. 0.03 0.03
l O. Tau rus tiene un control de calidad deficiente; en Brasil, un revólver Tau rus 0.02 0.02
se disparó sin habérsele jalado el galillo

TOTALES 1.00 2.53

del pron1edio de 2.50. Observe tan1bién que el factor 1nás in1portante en la industria (valor de = 0.09) es el
precio, y Taurus hace un excelente trabajo vendiendo annas de bajo precio (calificación= 4).
En e1npresas 1nultidivisionales, cada división autónoma o unidad estratégica de negocio debe construir
una 1natriz EFI. Luego, las 1natrices divisionales se integran para desarrollar una 1natriz general EFI corpo-
rativa. Al desarrollar una niatriz EFI corporativa, procure ser tan divisional con10 sea posible. No pennita
que 1nás del 30 por ciento de los factores clave sean razones financieras ya que éstas suelen depender de
n1uchos otros factores; por esta razón es difícil identificar qué estrategias se deben considerar con base en
las razones financieras. Por eje1nplo, una empresa no podría saber si vender en Brasil o en Sudáfrica para
aprovechar una razón ROi alta.

---------~

La figura 4-9 indica que para obtener y mantener ventajas competitivas, planeación estratégica especialmente útiles para formular estrategias,
una empresa debe formular estrategias que aprovechen las fortalezas en especial cuando se realiza una evaluación interna. Aunada a la visión/
internas en todos sus productos, servicios y regiones, y mejorar conti- misión y la auditoría externa, la auditoría interna debe realizarse de ma-
nuamente sus debilidades internas. Esto debe hacerse de una manera nera metódica y cuidadosa debido a que la supervivencia de la empresa
rentable, a pesar de que probablemente se requieran grandes erogacio- podría depender de la creación de un excelente plan estratégico. Los
nes de capital financiero y humano para perseguir las diferentes estra- estrategas deben seguir las directrices presentadas en este capítulo y a lo
tegias elegidas como las mejores. Por tanto, los compromisos de largo largo del libro como un apoyo para asegurarse de que su empresa esté
plazo suelen acompañar al plan estratégico. El análisís de punto de equi- en el camino correcto, por las razones correctas, esté recompensando
librio, el análisis de la cadena de valor y la matriz EFI son herramientas de a las personas correctas, por hacer lo correcto, en los lugares correctos.
 CAPITULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 119

Adquirir Formular estrategias:

Evaluar y monitorear recabar, analizar
resultados: y mantener y priorizar datos
tomar medidas ventajas utilizando matrices;
correctivas; adaptarse competitivas establecer un plan
al cambio estratégico
claro

Implementar
estrategias:
establecer estructura;

FIGURA4-9
Cómo obtener y mantener ventajas competitivas

Actividades upstream comparadas con actividades preguntaron a Steve Jobs de Apple cuánta investigación de merca-
dos habfa requerido para el iPad. Jobs respondió "Ninguna. No es el
downstream trabajo de los consumidores saber lo que quieren". Las actividades
La principal forma de obtener y mantener ventajas competitivas que atraen a los clientes haciéndoles más fácil, convincente y con-
para Ja mayorfa de las empresas es acercándose a las actividades veniente comprar los productos y servicios de una empresa, están
downstream. Las investigaciones recientes de Dawar revelan que en dcasionando que las empresas obtengan ventajas competitivas sos-
la mayorfa de las industrias modernas, las actividades upstream tenidas mucho más que alterando los mecanismos internos. la figura
-como la administración de la cadena de suministro, la producción 4-1 O ilustra este cambio de fuente de ventaja competitiva en la ma-
y la logfstica- están convirtiéndose en mercancfas y otras empresas yorfa de las industrias.
las están subcontratando, en tanto que las actividades downstream,
relacionadas con la conducta del consumidor, se están convirtiendo
en el medio principal para obtener y mantener una ventaja compe-
titiva.33 Dawar informa que las fuentes de ventaja competitiva están
alejándose de los procesos de producción dentro de la empresa para
acercarse a los clientes y mercados fuera de ella. Cada vez es más fre-
cuente que las empresas aumenten su ventaja competitiva a través
de influir el comportamiento de los clientes en el punto de compra,
en lugar de utilizar grupos de enfoque, encuestas y medios socia-
FIGURA4·10
les para determinar lo que los clientes desean. Uno de los prime-
ros atisbos de este cambio se presentó hace algunos años cuando El cambio de la fuente de ventaja competitiva
 PARTE 2 o FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

r
Obtener y mantener una ventaja competitiva es la esencia o el pro- de acción mejorará las debilidades de la empresa y capitalizará las
pósito de la planeación estratégica. En la parte interna de su análi- fortalezas tomando en cuenta los movimientos que se esperan de
sis de caso, enfatice cómo y qué fortalezas y debilidades internas sus competidores. Mantenga la atención, el interés y el suspenso de su
pueden utilizarse tanto para ganar ventaja competitiva como para público, en vez de "leerles" o "definirles" las razones.
mermarla, según el rumbo que está tomando la empresa. Adopte
una actitud innovadora, vivaz e intuitiva durante la evaluación in-
Recursos especiales
terna de su proyecto en lugar de una mundana, descriptiva y vaga.
Enfóquese en la forma en que sus recomendaciones y los recursos, En la tabla 4-1 O se presentan excelentes recursos y suscripciones gra-
las capacidades, la estructura y la estrategia de su empresa, pueden tuitos en línea para obtener información financiera sobre empresas
llevarla a prosperar. A pesar de que las cifras deben estar presentes e industrias. Algunas fuentes mencionadas ofrecen razones financie-
y ser precisas y razonables, no aburra a un público o a una clase con ras. La plantilla de Excel gratuita en www.strategyclub.com calcula
demasiados números. De manera periódica, a lo largo de su presen- las razones y desarrolla líneas de tendencias, una vez que los estu-
tación, haga recomendaciones y explique la forma en la que su plan diantes ingresan datos relevantes.

u"ABILA '1-- ·w Sitios web excelentes para obtener información

(incluidas las razones financieras) sobre empresas e industrias

l. Recursos gratuitos en línea

a. hltp://finance.yahoo.con1
b. \Vww.hoovers.cotn
c. http://globaledge.n1su.edu/industries
2. Recursos de suscripción gratuita en línea (probablemente la biblioteca de su universidad
ya esté suscrita)
a. Mergent Online: \VW\V,1nergentonline.co111
En el sitio \Veb de Mergent Online, busque empresas con el nüsmo código SIC o NAICS, y
después cree una comparación del reporte de razones financieras. Varias razones se pueden usar
como criterio co1nparativo para crear un reporte hecho a la 1nedida que puede exportarse a un
fonnato de Microsoft Excel. También puede utilizar Competitors Tab en Mergent para elaborar
una lista de cn1presas y co1nparar sus razones. Es probable que la biblioteca de su escuela esté
suscrita a este servicio.
b. Factiva: http://11e\v.do\vjones.co111/products/í~1ctiva/
En el sitio \Veb de Factiva, primero utilice la pestaña Co1npanies & Markets para obtener las
razones de la empresa en relación con los promedios de la industria. Es probable que la biblio-
teca de su escuela ya esté suscrita a este servicio.
c. S &P NetAd va ntage: http://\V\VW. stand aran d poors .co 111/prod ucts-serv i ces/i nd ustry_su rveys/
cn/us
En el sitio \veb de S&P NctAdvantage, las razones de Ja ernpresa y la industria se ofrecen en
dos secciones de la base de datos: 1) la sección Co1npusat Excel Analytics de la pügina infor-
1nativa de una en1presa en particular y 2) en los datos de S&P Industry Surveys. Es probable
que la biblioteca de su escuela ya esté suscrita a este servicio.
d. Onesource: ww\v.avention.co1n/OneSource
Onesource es una buena fuente Je información sobre razones financieras. Busque alguna e1n-
presa en especial y después pulse el vínculo en "Ratio Comparisons" en la parte izquierda de la
pi.Í.gina informativa sobre la empresa. Los dalos en Onesource compararán a su empresa con las
de la industria, el sector y el increado burs<itil con10 un todo.
e. Yahoo lnclustry Center: http://biz.yahoo.con1/ic/
The Yahoo lndustry Center es un excelente recurso gratuito que le permite buscar industrias
por calificaciones de descmpefio, como ROE, la razón P/E, capitalización bursátil, ca111bio de
precios, 111argen Je utilidades, valor contable-precio, deuda de largo plazo. y más.
3. Libros de consulta de razones financieras en la mayoría de las bibliotecas
a. Robert Morris Associate, A111111al State111ent Studies: Fuente excelente de información sobre
razones financieras.
h. Dun & Bradstrcet, lndustry Nonns & Key Business Ratios: Una excelente fuente de información
sobre razones financieras.

Fuente: Basado en varias fuentes.

 CAPITULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 121

Resumen del capítulo

Administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y
los sistemas de información administrativa representan las operaciones esenciales de la mayoría de los nego-
cios y la fuente de sus ventajas competitivas. Una auditoría de administración estratégica de las operaciones
internas de una empresa es vital para la salud de la organización. Muchas empresas prefieren ser evaluadas
tan sólo por su desempeño en el saldo final; sin embargo, es esencial que los estrategas identifiquen y eva-
lúen las fortalezas y debilidades internas para formular y elegir de manera efectiva entre varias estrategias
alternativas. La matriz de evaluación de factor interno, aunado a la matriz de perfil competitivo, la matriz de
evaluación de factor externo, y declaraciones de visión y misión claras ofrecen la información básica nece-
saria para formular estrategias competitivas. La matriz EFE, la matriz de perfil competitivo, la matriz EFI,
así como las declaraciones de visión y misión claras, brindan la información fundamental necesaria para
formular con éxito estrategias competitivas. El proceso de una auditoría interna representa una oportunidad
para que los gerentes y empleados de toda la organización participen en la determinación del futuro de la
empresa. La participación en el proceso puede motivarlos y movilizarlos.

l
Comprender los factores tanto internos como externos, y las relaciones entre ellos (ver el análisis
FODA del capítulo 6) es la clave de una formulación de estrategias eficaces. Debido a que los factores
internos y externos cambian de manera continua, los estrategas buscan identificar y aprovechar los cambios
1 positivos y amortiguar los negativos en un esfuerzo continuo por obtener y mantener una ventaja competi-
tiva para su empresa. Esta es la esencia y reto de la administración estratégica, y en ocasiones la supervi-
vencia de la empresa depende de ellos.

Términos y conceptos clave

actividades downstreom (p. 119) funciones de marketing (p. 100)
actividades upstream (p. 119) indicadores empíricos (p. 93)
administración de personal (p. 98) investigación de marketing (p. 102)
administración de recursos humanos (RH) (p. 98) investigación y desarrollo (l&D) (p. 111)
análisis costo-beneficio (p. 102) máquinas colaborativas (p. 11 O)
análisis de la cadena de valor (ACV) (p. 113) marketing de prueba (p. 1O1)
análisis de razones financieras (p. 103) matriz de evaluación de factores internos (EFI) (p. 116)
análisis del cliente (p. 100) motivación (p. 98)
auditoría interna (p. 92) organización (p. 97)
benchmarking (p. 114) planeación (p. 96)
competencia central (p. 114) planeación de productos y servicios (p. 101)
competencias distintivas (p. 92) presupuestación de capital (p. 104)
control (p. 99) productos culturales (p. 94)
costos fijos (CF) (p. 107) punto de equilibrio (PE) (p. 107)
costos variables (CV) (p. 108) razones de actividad (p. 106)
cultura organizacional (p. 94) razones de apalancamiento (p. 106)
decisión de financiamiento (p. 104) razones de crecimiento (p. 106)
decisión de inversión (p. 104) razones de liquidez (p. 106)
decisiones sobre dividendos (p. 104) razones de rentabilidad (p. 106)
distribución (p. 102) sinergia (p. 97)
fijación de precios (p. 101) sistemas de información administrativa (MIS) (p. 112)
función de producción y operaciones (p. 109) utilización de Ja capacidad (p.109)
funciones de administración (p. 96) venta (p. 100)
funciones de finanzas y contabilidad (p. 103) visión basada en recursos (VBR) (p. 93)
n2 PARTE 2 o FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Ternas para repaso y debate

'l-1. El principal niedio para obtener y 1nantencr ventajas co111- 4-21. Piense en una organización que le sea fa1niliar. Califique
petitivas para la n1ayoría de las cn1prcsas es catnbiar a las su cultura organizacional con base en las 15 din1ensiones
actividades dow11strea111. Explique y debata este enunciado. 1nencionadas en la tabla 4-2.
4-2. Al analizar grandes volú111enes de datos, existe un can1bio 4-22. Si usted y un socio fueran a visitar un país extranjero al
de enfocarse principaln1ente en los agregados o pron1e- que nunca han ido, ¿cuánto planificarían? ¿Qué beneficios
dios a ta1nbién enfocarse en los datos atípicos, debido a esperaría obtener de ello?
que estos suelen revelar (predecir) innovaciones críticas, 4-23. ¿Por qué cree usted que, a pesar de que la planeación es
tendencias, disrupciones y revoluciones en el horizonte. considerada con10 la base de la administración, a 1nenudo
Explique y debata este enunciado. es la tarea que los gerentes descuidan más?
4-3. ¿Cuoíles son algunas de las li1nitaciones del análisis de 4-24. ¿Es usted 1nás organizado que la persona sentada junto a
razones financieras? usted en su clase? De no ser así, ¿qué proble1nas podría
4-4. ¿La teoría VER detern1ina objetivos de diversificación? representar esto en ténninos de su desempeño y lugar
Explique y debata. en la clase? ¿Qué tan análoga es esta situación con la de
4-5. Verdadero o falso: Investigaciones recientes revelan que e1npresas rivales?
los n1étodos de 1narketing niás eficaces para las en1prcsas 4-25. Escriba las tres fonnas en las que las razones financieras
con nienos de 500 e1npleados es el sitio web de la e1npresa deben compararse/utilizarse. ¿Cu:il de las tres con1paracio-
(50 por ciento). Explique. nes cree usted que es 1nás in1portante? ¿Por qué?
4-6. ¿Qué son las máquinas colaborativas? 4~26. Explique la forma en la que las actividades de la cadena
4-7. ldenti!1que algunos recursos en línea excelentes para en- de valor pueden convertirse pri1nero, en competencias
contrar inforn1ación sobre razones financieras. centrales y, finaln1ente, en con1petencias distintivas. Dé
4-8. El marketing se está volviendo 1nucho más técnico, así un ejemplo para una organización con la que esté fami-
con10 las tareas y responsabilidades de los directores de liarizado.
111arketing (CMO). Mencione 4 ejen1plos de los aspectos 4-27. En una 1natriz EFI, ¿qué tan provechoso sería enumerar sus
técnicos del 1narketing cada vez 111ás frecuentes. fortalezas y luego sus debilidades en orden de "pondera-
4-9. ¿Es buena una tasa de 50 por ciento para la utilización de ción" ascendente? ¿Por qué?
la capacidad? ¿Por qué? 4-28. En una matriz EFI, un crítico puede decir que no existe una
4-10. Si Netflix au111enta sus gastos de publicidad el 30 por diferencia significativa entre una "ponderación" de 0.08 y
ciento en tanto que 1nantiene sus precios y costos variables una de 0.06. ¿Có1no respondería a esto?
sin cambio, ¿eso significa que el punto de equilibrio de la 4-29. ¿Por qué tantas empresas están reduciendo sus pagos de
e1npresa au1nentará 30 por ciento? Muestre este cálculo dividendos?
para una en1presa hipotética. 4-30. Cuando alguien dice que los dividendos están doblemente
4-11. ¿Cuáles son las limitaciones de un análisis de punto de gravados, ¿a qué se refiere?
equilibrio? 4-31. Elabore una gráfica de punto de equilibrio para ilustrar una
4-12. En el ejen1plo de la guardería infantil Joy ..s Day Careen disminución en los costos de mano de obra.
este capítulo, ¿có1no afectaría un gasto anual en publicidad 4-32. Elabore una gráfica de punto de equilibrio para ilustrar un
de $1,000 al punto de equilibrio del negocio? au111ento en los gastos de publicidad.
4-13. Explique el análisis costo-beneficio. 4-33. Elabore una gráfica de punto de equilibrio para ilustrar el
4-14. Explique por qué "comunicación" puede ser la palabra más cierre de tiendas.
i1nportante en la administración. ¿Cuál considera que sea la 4-34. Elabore una gráfica de punto de equilibrio para ilustrar la
palabra más importante en marketing? ¿En finanzas? ¿En reducción de precios.
contabilidad? 4-35. Explique las razones por las cuales priorizar la iinportan-
4-15. Analice có1no ha cambiado la naturaleza de los anuncios cia relativa de las fortalezas y debilidades en una 1natriz
en los últin1os años. EFI es una actividad in1portante en la administración
4-16. Explique por qué es mejor que no 1nás de 30 por ciento de estratégica.
los factores de una matriz EFI sean razones financieras. 4-36. ¿De qué manera el hecho de delegar la autoridad contribu~
4-17. Mencione tres e1npresas que le sean familiares y 1nencione ye a una administración estratégica efectiva?
una con1petencia distintiva de cada una. 4-37. ¿Cuál de las tres funciones fundamentales de finanzas
4-18. Proporcione algunas razones clave por las que priorizar las y contabilidad cree usted que es 1nás ilnportante en una
fortalezas y debilidades es de vital iinportancia. pequeña en1presa de fabricación de productos electrónicos?
4-19. ¿Por qué puede ser 1nás fácil en una evaluación interna Justifique su punto de vista.
desarrollar una lista de 80 fortalezas/debilidades que deci- 4-38. Explique cótno 1notivaría a los gerentes y empleados para
dir cuáles son las 20 más importantes para utilizarlas en la implementar una nueva estrategia importante.
formulación de estrategias? 4-39. ¿Por qué piensa que los gerentes de producción y operacio~
4-20. Piense en una organización que le sea fa1niliar. Mencione nes no suelen involucrarse directamente en las actividades
tres recursos de dicha entidad que sean indicadores de fonnulación de estrategias? ¿Por qué esto puede ser una
en1píricos. itnportante debilidad organizacional?
 CAPÍTULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 123

4-40. Mencione dos ejemplos de las fortalezas de la adminis- 4-45. Considera que los productos culturales afectan más a la
tración de personal y dos eje1nplos de las debilidades formulación, implementación o evaluación de estrategias?
de esta misma área, en una organización que le resulte ¿Porqué?
familiar. 4-46. Explique la diferencia entre datos e información en térmi-
4-41. Defina, compare y contraste las ponderaciones con nos de utilidad para los estrategas.
las calificaciones en una matriz EFE contra una 4-47. ¿Cuáles son las características más importantes de un siste-
matriz EFI. ma de información administrativa eficaz?
4-42. Si una empresa tiene una deuda de cero en su estructura de 4-48. ¿Está de acuerdo o no con que los teóricos de la visión
capital, ¿siempre será una fortaleza organizacional? ¿Por basada en recursos en que los recursos internos son más
qué sí y por qué no? importantes para una empresa que los factores externos
4-43. Después de realizar una auditoría interna, una empresa para alcanzar y mantener una ventaja co1npetitiva? Explique
descubre un total de 100 fortalezas y 100 amenazas. ¿Qué su postura y la de los teóricos.
procedimientos podrían usarse para detenninar las más im- 4-49. Defina y analice los indicadores empíricos.
portantes? ¿Por qué es importante reducir el número total 4-50. Defina y explique el análisis de la cadena de valor.
de factores clave? 4-51. Mencione cinco razones financieras que pueda usar su
4-44. ¿Por qué cree que los productos culturales afectan todas las universidad para m'onitorear sus operaciones.
funciones de una empresa? 4-52. Explique el benchmarking.

EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE

EJERCICIO 4A

Aplicar el análisis de punto de equilibrio

Propósito
El análisis de punto de equilibrio es una de las herramientas analíticas en la administración más simples y menos
utilizadas. Ofrece una visión dinámica de las relaciones entre ventas, costos y ganancias. Un mejor entendimiento del
análisis de punto de equilibrio puede ayudar a una empresa a formular e implementar estrategias de manera más eficaz.
Este ejercicio le mostrará cómo calcular matemáticamente plintos de equilibrio.
La fórmula para calcular el punto de equilibrio es cantidad PE= CFf/P - CV. En otras palabras, la cantidad (C), o
unidades de producto que necesitan venderse para que una empresa alcance el punto de equilibrio, es igual a los costos
fijos totales divididos entre (precio por unidad - costos variables por unidad).
Instrucciones
Paso 1 Digamos que una empresa aeronáutica tiene costos fijos de $100 millones y costos variables por unidad de
$2 millones. Los aviones se venden en $3 millones cada uno. ¿Cuál es el punto de equilibrio de la empresa en
términos del número de aviones que necesitan vender para alcanzar el punto de equilibrio?
Paso2 Si la empresa aeronáutica desea obtener ganancias por $99 millones al año, ¿cuántos aviones tiene que vender?
Paso3 Si la empresa puede vender 200 aviones en un año, ¿de cuánto serán sus ganancias anuales?

EJERCICIO 48

Comparar a Netflix con Redbox

Propósito
Presentada al principio de este capítulo, Netflix y su rival Redbox dependen casi exclusivamente de su sitio web para
hacer negocios. Por tanto, es evidente lo esencial que es en esta industria contar con el sitio web más eficiente, efectivo
y fácil de usar posible. Este ejercicio le da la oportunidad de practicar cómo identificar las fortalezas y debilidades
clave para las dos empresas rivales.
Instrucciones
Paso 1 Visite los sitios web de Netflix y Redbox y estudie sus funciones, precios, facilidad de navegación, facilidad
de uso y presentación general.
Paso2 ¿Cuál de los sitios web de las dos empresas revela de manera más eficaz "las mejores películas" de la semana?,
¿cuáles son las mejores películas rentadas esta semana?
Paso 3 Prepare un análisis y reporte para el gerente del sitio web de Netflix donde indique cómo puede mejorar el
desempeño de su empresa mejorando su sitio web.
124 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

EJERCICIO 4C
Realizar un análisis de razones financieras para Hershey Company
Propósito
El an<Ílisis de razones financieras es una de las 1nejores técnicas para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades
internas. Los inversionistas potenciales y los accionistas actuales estudian a detalle las razones financieras de las e1n-
presas, y realizan minuciosas cotnparaciones entre los pro111edios industriales y periodos anteriores. Los análisis de
razones financieras constituyen una infonnación vital para el desarrollo de una 1natriz EFI.
Instrucciones
Paso 1 Utilizando los recursos 1nencionados en la tabla 4-1 O, encuentre tuntas razones financieras de Hershey co1no
sea posible. Anote sus fuentes. Reporte su investigación ante sus con1paileros de clase y su profesor.

EJERCICIO 40

Construir una matriz EFI para Hershey Company

Propósito
Este ejercicio le brindará la experiencia para desarrollar una 1natriz EFI. Las tareas de identificar y priorizar los facto-
res que se van a incluir en una 1natriz EFI fomentan la co1nunicación entre los gerentes funcionales y los divisionales.
Preparar una matriz EFI pern1ite que los gerentes de recursos hun1anos, marketing, producción y operaciones, finanzas
y contabilidad, I&D y de sistemas de infonnación adn1inistrativa expresen sus inquietudes y pensan1ientos relaciona-
dos con las condiciones del negocio de la empresa. Esto genera un niejor cntendin1iento colectivo del negocio.

Instrucciones
Paso 1 Reúnase con otras dos personas para formar un equipo de tres. Desarrollen en equipo una nialriz EFJ para
Hershey Company. Utilicen la información del ejercicio IB de la página 35.
Paso 2 Con1paren la 1natriz EFI de su equipo con las de los otros equipos. Analicen todas las diferencias importantes.
Paso3 ¿Cmíles estrategias creen que pennitirían a Hershey sacar provecho de sus fortalezas principales? ¿Cuáles
estrategias creen que pennilirían a Hershey superar sus debilidades principales?

EJERCICIO 4E

Construir una matriz EFI para mi universidad

Propósito
Este ejercicio Je da la oportunidad de evaluar las fortalezas y debilidades principales de su universidad. Co1no se aclara-
rá en el próxin10 capítulo, las estrategias de una organización se basan en gran 1nedida en los esfuerzos que se realicen
para capitalizar las fortalezas y 1nini111izar las debilidades.

Instrucciones
Paso 1 Reúnase con otras dos personas de su clase para formar un equipo de tres. Desarrollen en equipo una matriz
EFI para su universidad. Pueden usar las fortalezas y debilidades que se determinaron en el ejercicio 1Den la
página 36.
Paso 2 ¿Cuál fue la puntuación ponderada total de su equipo?
Paso 3 Con1pare la matriz EFI de su equipo con las 1natrices EFl de los otros equipos. Analicen todas las diferencias
i1nportantes.
Paso 4 ¿Qué estrategias creen que permitirían a su universidad capitalizar sus principales fortalezas? ¿Qué estrategias
consideran que pcnnitirían a su universidad minimizar sus principales debilidades?

EJERCICIO 4F

Aplicar la teoría de la visión basada en recursos (VBR)

Propósito
Este ejercicio revela cómo puede una empresa utilizar la teoría VBR para identificar, obtener y 1nantener ventajas
competitivas.

Instrucciones
Paso 1 Desarrolle una matriz de "Recursos" por "Indicadores empíricos". Coloque del lado izquierdo 1O recursos cla-
ve de una empresa con la que esté familiarizado. En la parte superior coloque estos tres indicadores empíricos:
Raro, Inimitable e Insustituible. En la parte inferior y en el extren10 derecho de su matriz, agregue un renglón
y una columna para anotar "Valores sumados totales".
 CAPÍTULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 125

Paso 2 Dentro de su matriz, califique cada recurso en cada indicador en una escala del 1 al 5, donde 1 es excepcional-
mente bajo y 5 es excepcionalmente alto, en términos de si el recurso es raro, Inimitable e insustituible.
Paso3 Sume los renglones y las columnas para determinar el grado al que cada recurso e indicador empírico está
siendo utilizado de manera eficaz.
Paso4 Analice las implicaciones de su análisis.

¿CUÁL ES EL SOBRESALIENTE TRABAJO ...·.~.:;;,;;;:;;~Nc

. .i.<·;., .~\ .·
-.¡_ ~)/'- -',:::-~~
QUE REALIZAN DE MANERA CONJUNTA ··.
LOS EJECUTIVOS DE ADMINISTRACIÓN, -~:
'j,~

MARKETING Y FINANZAS?
Una respuesta a esta preguntas es que trabajan para Buffalo Wild Wings (BWW). Fundada en 1982 y con sede
corporativa en Minneapolis, Minnesota, BWW es un propietario, operador y franquiciante en rápido creci-
miento de restaurantes que venden las alitas de pollo estilo Buffalo y Nueva York, entre otras cosas. El menú
ofrece 21 salsas y aderezos emblemáticos con sensaciones de sabor que van desde BBQ dulce hasta Blazin'.
Cada restaurante presenta un extenso sistema multimedia para observar los eventos deportivos favoritos. La
empresa ha recibido cientos de premios como el de las mejores alitas y el mejor bar deportivo en todo el país.
Existen más de 1,100 establecimientos Buffalo Wild Wings distribuidos en Estados Unidos, Canadá y México.
Recientemente, los ejecutivos de administración, marketing y finanzas celebraron la temporada de fut- Fuente: Timolina/Fotolia
bol colegial patrocinando la inauguración del BWW Citrus Bowl en el día de Año Nuevo. La empresa lanzó
el reto de un millón de dólares llamado "Million Dollar Bowl Pick 'Em Challenge", en el que, del 8 al 19
de diciembre, los comensales podían visitar la plataforma de juegos GameBreak en los restaurantes BWW
y en sus dispositivos móviles y computadoras de escritorio, y elegir a los ganadores de los 39 partidos del
Tazón de futbol colegial; el o la participante con el mayor número de aciertos ganaría $1,000,000, pero si
no hay ganador, el que más aciertos obtenga ganaría $10,000. También, como una promoción, los clientes
podían acceder a la aplicación GameBreak y participar en un juego llamado "Gametime Pick 'Em''. Este
juego les pedía a los aficionados predecir el ganador de cualquier juego del Tazón para tener la oportunidad
de ganar paquetes de premios, que incluían una tarjeta de regalo con valor de $125 para gastar en BWW y
mercancía adicional de Dr Pepper.
Durante el reciente BWW Citrus Bowl, cuando los Tigres de Missouri jugaron el Minnesota Golden
Gophers, miles de aficionados hicieron de Buffalo Wild Wings sus cuartel general para apostar y disfrutar el
juego con deliciosas alitas, bebidas frías y una competencia GameBreak en vivo y durante todo el día en
el restaurante. Los comensales compitieron para juntar la mayoría de puntos en GameBreak Live, donde po-
dían ganar puntos triples durante el BWW Cítrus Bowl (de la 1 pm a las 4 pm TE). El comensal que ganara
la mayoría de puntos ese día ganaba un viaje para cuatro personas al BWW Citrus Bowl de 2016, mientras
que los participantes que quedaron en los lugares del 2 hasta el 75 recibieron una tarjeta de regalo por $50.
Buffalo Wild Wings ha tenido una importante presencia de marca durante el juego; por ejemplo 100
niños de los clubes locales Orlando Boys and Girls recibieron entradas para el juego y así pudieron ser parte
de la acción. Durante el juego, entre los cuartos, la presidenta y CEO de Buffalo Wild Wings, Sally Smith,
presentó al equipo ganador con el trofeo recientemente diseñado del BWW Citrus Bowl.

Preguntas
l. Desde la perspectiva de la administración, ¿considera que los gastos de BWW en el futbol colegial
están justificados? ¿Por qué?
2. Desde la perspectiva de la marketing, ¿considera que los gastos de BWW en el futbol colegial están
justificados? ¿Por qué?
3. Desde la perspectiva de la finanzas, ¿considera que los gastos de BWW en el futbol colegial están
justificados? ¿Por qué?
4. Los ejecutivos de administración, marketing y finanzas no siempre están de acuerdo, ¿cómo podrían
resolverse sus diferencias de opinión?
5. A medida que BWW gasta más en publicidad, ¿su punto de equilibrio asciende o desciende? Explique.
6. ¿Cómo se compara el enfoque publicitario de BWW con las tendencias recientes concernientes a
cómo gastar mejor los dólares de publicidad?

Fuente: Documentos de Ja empresa y una variedad de fuentes.

126 PARTE 2 o FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Lecturas sobre tetnas actuales

Acilo, Frank y Vijay l(hatri. "Business Analytics: Why Now ancl I<iron, David, Pa1ncla I<irk Prentice y Renec Bouchcr Fcrguson.
Whal Ncxl'?", Business Horiz.ons 57, núm. 5 (2014): 565-570. "Raising thc Bar with Analytics", MJT S!oa11 Ma11agen1ent
Chcn, Chien-Ming, Magali A. Dcln1as y Marvin B. Liebcnnan. Review SS, núm. 2. (2014): 29-33.
"Production Fronlier Mcthodologies and Efficiency as a Perfor- Kuratko, Donald F., Jel'frey S. Hornsby y Jeffrey G. Covin. "Diag-
1nance Measurc in Stratcgic Managc1ncnt Rescarch", S1rategic nosing a Firm's Interna! Environn1ent for Corporate Entrepre-
Ma11age111ent Journal 36, núm. 1 (enero de 2015): 19-36. neurship", Business Horizons 57, núm. 1 (2014): 37-47.
Davenport, Tho1nas H. "What Business Can Lcarn fron1 Sports Ross, Jeanne, W. Cynthia M. Beath y Anne Quaadgras. "You May
Analytics", MIT Sloan Ma11agen1ent Revieiv 55, nú111. 4 Not Need Big Data After All", 1-farvard Business Revieu1 91,
(2014): I0-13. núm. 11 (2013).
George, Gerard, Martine R. Haas y Alcx Pneland. "Big Data and San1pler, Jeffrey L. y Michael J. Earl. "What's Your Infonnation
Managc1ncnt", Acade111y of Manage111e11t Journal (abril de Footprint?", MIT Sloan Manage111ent Revieiv 55, núm. 2
2014): 321-338. (2014): 96-97.
1-Iayashi. Adlcn M. "Thriving in a Big Data World", MIT S!oan Tomas, Roberta J., et al. "Developing Tomorrow's Global Leaders",
Ma11age1nent J?evie\v 55, nún1. 2 (2014): 35-39. MJT Sloan Manage1nent Revie~v 55, nún1. 1 (2013): 12-13.
Howard Dana, W. Glynn Mangold y Titn Johnston. "Managing Wuyts, Stefan y Shantanu Dutta. "Benefiting from Alliance Porl-
Your Social Ca1npaign Strategy Using Facebook, Twilter, folio Diversity: The Role of Past Interna! I<no\vledge Creation
Instagram, YouTube & Pinterest: An lnterview with Dana Strategy'', Journal o,f Manage111e111 40 (2014).
Howard, Social Media Marketing Manager'', Business Hori-
zans 57, núm. 5 (2014): 657-665.

Notas
l. Reiinprcso con permiso del editor de "Integraling Strength- 11. Peter Drucker, Managen1ent Tasks, Responsibi!ities, and Prac-
Wcakness Analysis into Strategic Planning", por William tice (Nueva York: Harper & Row, 1973), 463.
l(ing, Journal o,f Business Research 2, nún1. 4: 481. Derechos 12. Michael Mink, "Stay Stop Social Media", Jnvestor's Business
reservados 1983 por Elsevier Science Publishing Co., Inc. Daily, 7 de octubre de 2014, A4.
2. Robert Granl, "Thc Resource-Based Theory of Competilive 13. Brian Dumaine, "What the Leaders ofT0111orrow See", For-
Advantage: In1plications for Strategy Fonnulation", Califor- tune, 3 de julio de 1999, 51.
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 CAPÍTULO 4 • EVALUACIÓN INTERNA 127

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