TEMA 3: EL DESARROLLO DE LA

NEGOCIACIÓN
CONSIDERACIONES PREVIAS

El proceso de negociación se descompone en dos partes: convencer y persuadir. Convencemos:

Mediante argumentos demostrables, este proceso es de tipo lógico y en el se pretende que nuestro
interlocutor cambie de opinión.

PERSUADIMOS: Mediante la empatía, un proceso de tipo anímico donde tratamos de conseguir que
nuestro interlocutor haga aquello que le pedimos; es algo así como el cierre de la negociación.

Llamamos persuasión al PROCESO MEDIANTE EL CUAL EL OTRO REALIZA LA ACCIÓN SOLICITADA. Para
establecer un tono positivo, planee con cuidado los primeros pasos de la negociación. Luego esté alerta
y sea flexible: Aproveche así sus oportunidades durante la negociación y si es posible créelas.

TÉNGASE PRESENTE

Es necesario dominar todas las técnicas de comunicación, escucha y observación, ya que todo proceso
de negociación, está basado en la continua transmisión de ideas, validadas a través de los distintos
argumentos.

NO CONFIARSE, NI SUBESTIMAR A SUS OPONENTES: A veces, pueden demostrar aparente

debilidad o inferioridad, pero tal vez sea una estrategia, frecuentemente utilizada por expertos
negociadores.

TRATE DE CREAR UN CLIMA DE NO CONFRONTACIÓN, respetando las posturas de los adversarios:

Esfuércese por ampliar su capacidad de situarse siempre en el lugar del oponente(empatía), logrará
comprender mejor los puntos de vista del contrario.

TENER PACIENCIA Y NO MUESTRE NUNCA IMPRESIÓN DE QUERER TERMINAR EL PROCESO

CUANTO ANTES: Hay que argumentar con firmeza pero nunca por imposición, siempre intente
persuadir mediante la razón y la emoción.

JUZGUE EL ESTADO DE ÁNIMO

Negociar supone tanto escuchar y observar como hablar. Debe prestar mucha atención al estado de
ánimo de los presente, ya que puede cambiar con mucha rapidez. Prestar atención significa emplear
todos los sentidos para percibir las señales emitidas por los demás.

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HACER UNA PROPUESTA

En la planificación, es esencial decidir si desea ser el primero en hablar, o si desea contestar a la

propuesta de la oposición. Esta decisión es clave en la estrategia negociadora.

El resultado de cualquier negociación depende de la presentación y discusión de todas las propuestas

hechas por las partes. Dejar que la otra parte haga la propuesta inicial tiene sus ventajas, ya que podría
descubrir que sus demandas están menos alejadas de las de usted de lo que había imaginado. Si fuera el
caso, adapte su propia estrategia en conformidad.

Si decidiera presentar la propuesta inicial, en general será considerada poco realista ; sus exigencias
iniciales deben ser mayores de lo que espera recibir, y ofrezca menos que lo que supone deberá ceder.

Si empieza por hacer una propuesta que usted considera justa, existe el peligro de que la otra parte
piense que difiere mucho de sus exigencias reales.

CONTESTAR UNA PROPUESTA

Al contestar una propuesta, evite demostrar cualquier reacción, tanto favorable como desfavorable.

No tema permanecer en silencio mientras evalúa la oferta, pero hay que tener en cuenta que la
oposición lo estará estudiando.

Una vez escuchada la propuesta de la otra parte, no se debe sentir obligado a ofrecer una contraoferta
inmediatamente.

Permanezca lo más inescrutable que pueda mientras resume en voz alta la propuesta que le
han hecho. Tendrá más tiempo para reflexionar acerca de lo dicho, y también tendrá la
oportunidad de confirmar que la ha comprendido correctamente, pues es esencial comprender
a fondo la posición de la otra parte.
Ahora si desea presentar una contrapropuesta, hágalo justo después de concluir el resumen de la oferta
contraria.

Para ser un negociador eficaz hay que tener presente que siempre existen otras opciones.

RESPONDER A LAS ESTRATAGEMAS

Los buenos negociadores deben saber reconocer -y contrarrestar- las estratagemas y las tácticas que se
emplean en una negociación.

Para evitar costosos errores al negociar, identifique y resístase a las tácticas de manipulación si la otra
parte las emplea.

Durante una negociación, es habitual toparse con tácticas pensadas para que una parte se beneficie y
ceda lo mas posible.

Estas estratagemas se basan en la idea de que la capacidad para negociar de un equipo es inferior a la
de la otra parte.

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Saber ver las tácticas de los demás para influir en una negociación exige práctica. Para aprender a
reconocer las estratagemas y enfrentarse a ellas, observe a las otras partes con mucho cuidado y
recuerde que las tácticas de manipulación suelen tener tres objetivos:

 DISTRAER a su equipo, para que la parte contraria domine;

 EMBROLLAR LA NEGOCIACIÓN para poder llegar a un acuerdo únicamente
provechoso para la otra parte;
 MANIPULAR SU EQUIPO para que cierre la negociación antes de estar
completamente satisfecho con la oferta realizada.
Las conductas improcedentes (arrebatos emocionales que pueden ser de indecisión, confusión o
agresión), pueden ser una buena estratagema porque desvían la atención hacia un único individuo:

-Si ocurrieran, decida si se trata de una estratagema o si es involuntario, y vuelva a encauzar la discusión
lo antes posible.

-No tome decisiones durante un arrebato.

-Maneje estas situaciones correctamente y será menos probable que vuelvan a intentar tal estratagema.

-La manera natural de enfrentar a estratagemas como un arrebato emocional es suspender la

negociación, pero esta acción puede ser una estratagema para perder tiempo. Si una parte decide
suspender, la otra debe aceptarlo o interrumpir la negociación.

-Aunque suspender una negociación puede retrasar un acuerdo y convertirse en una desventaja. Si pide
una suspensión, antes de interrumpir la negociación, resuma y registre por escrito lo discutido hasta ese
momento.

INTERPRETE EL LENGUAJE CORPORAL

En una negociación, el lenguaje corporal de la otra parte permite descubrir su actitud.

Observe los ojos, que son lo más expresivo del cuerpo, pero también ha de prestar atención al rostro y a
la postura que adoptan los miembros del otro equipo.

ESTABLEZCA POSICIONES

-El proceso negociador puede empezar en serio una vez que cada equipo haya examinado su oposición,
y escuchado la propuesta de la otra parte.

-Una vez que ambas partes han reexaminado sus posiciones, empiece a avanzar hacia un acuerdo para
ambas partes aceptable.

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LA NEGOCIACIÓN

La negociación se inicia, se desarrolla y termina.

-Su origen está motivado por una determinada NECESIDAD y finaliza cuando DESAPARECE.

-La motivación para seguir negociando, lo que puede darse porque se alcanzó el fin buscado o porque
pasó a un escalón de conflictividad.

-Entre estos dos estadios existen otros que, ubicados después del origen y antes del fin, hacen a la vida
de esa negociación. Pero no se agota aquí, puesto que, como se verá más adelante, una vez finalizada la
negociación, aparece otra etapa que hay que considerar.

Consiste en:

“Descomponer el desarrollo de la negociación en las ocho grandes etapas por las que atraviesa toda
negociación que quiera llegar a un acuerdo, aunque no necesariamente en un orden rígido, ni con la
misma atención de tiempo a cada una”.

LAS ETAPAS DE UNA NEGOCIACIÓN SON:

1. PRESENTACIÓN

En ella, cada una de las partes expone sus ideas iniciales sobre el punto donde se encuentra.

En esta fase hay algunas normas de comportamiento con buenos resultados:

 Escuche más de lo que habla, con lo cual conocerá antes la posición del contrario.
 Haga preguntas positivas, ganando la confianza del contrario.
 No se comprometa con sus propuestas o explicaciones, que éstas sean globalizadas
 Solicite aclaraciones y puntualizaciones, con lo cual conocerá la posición del contrario más
profundamente.
 Resuma frecuentemente lo que entiende de la posición del contrario, lo cual afianza su
conocimiento.
 Responda dando información sobre su posición, para que el contrario comprenda su postura.
 Las intervenciones iniciales exponen las posiciones más beneficiosas.
 No intente ningún progreso hasta que detecte señales de voluntad de avanzar.
EVITE:

Interrumpir al contrario.
Sacar temas no tocados e inoportunos.
Atacar.
Culpar al contrario de temas pasados.
Actuar con postura de superioridad.
Monopolizar las intervenciones.
Violentar o gritar al contrario.
Sarcasmos a las intervenciones.
Amenazar.

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PROPUESTA

Se delimitan los temas en que pueden ser flexibles para un posible intercambio de concesiones,
identificando prácticamente cuál es el campo de coincidencia. Delimitados los temas en que pueden ser
flexibles cuantificando sus posiciones, aparecerá por iniciativa de alguna de las partes una propuesta,
con los cual ya existe una oferta o una pretensión que ya es posible discutir.

Ante la aparición de una propuesta es importante hacer las siguientes consideraciones:

-Ante una propuesta abusiva, no la descalifique. De una solución.

-Una propuesta es siempre un avance y elimina tensión en el grupo. Las propuestas deben ser
tentativas, no comprometidas.

-No haga nunca usted propuestas totalmente indeseadas.

-Por el contrario, haga propuestas condicionadas. Es mejor decir “si ustedes hicieran..., nosotros
consideraríamos ”. Para recibir algo, también hay que dar

algo.

-No mezcle las propuestas con las explicaciones, pues éstas pueden sonar como una excusa.

-Una propuesta es solo una solución, por lo que siempre deberá estar abierto a considerar otras.

-Las concesiones en un principio deben ser pequeñas, hay tiempo para hacerlas grandes.

DISCUSIÓN

La etapa de propuesta abre a los negociadores la etapa de discusión, aunque ya en esta fase hay que
hablar de paquetes de propuestas para su aprobación.

Se debe mantener el mayor número posible de las opciones planteadas, no tomándose decisiones
separadas sino en conjunto, y utilizando las propuestas de lo que le gustaría obtener como concesiones.

Es esencial mantener el control de la lista de propuestas que pueden formar el paquete, con las
siguientes directrices:

-Identificando los objetivos del contrario, con sus prioridades y las posibilidades de concesiones de las
que a lo largo de las propuestas haya dejado ver.

-Analizar las concesiones que buscamos del contrario.

-Analizar nuestras concesiones en el contexto de la negociación global, pensando en cada caso lo que
deseamos a cambio.

-Mantener vinculados todos los temas en los que todavía no se ha llegado a un acuerdo.

-Considerar como regla inflexible hasta el final de la negociación que todo debe ser condicional.

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CIERRE DEL ACUERDO

El cierre de una negociación no es nada fácil de determinar, pues el paquete de cierre deberá

cubrir una cantidad suficiente de las necesidades del contrario para que sea aceptado por éste.

El cierre puede realizarse con distintos planteamientos, siendo los más usuales los siguientes:

a) CIERRE DE CONCESIÓN: Finalizada la etapa de discusión, se ofrece una concesión para asegurar el
acuerdo.

b) CIERRE DE RESUMEN: Finalizada la etapa de discusión, se hace un resumen de todo, destacando las
concesiones y resaltando los beneficios de llegar a un acuerdo.

c) CIERRE DE APLAZAMIENTO: Se resume la etapa de discusión, se resaltan los beneficios de llegar a

un acuerdo con las concesiones ofrecidas, sugiriendo un aplazamiento a la parte contraria para que
considere nuestra oferta.

d) CIERRE DE ALTERNATIVA: En este caso se ofrece la elección ante dos paquetes a considerar.

Ante la fase de cierre y con el propósito de llegar a un acuerdo, se deben tener en cuenta las siguientes
consideraciones:

 -Decidir el momento de detener las concesiones.

 -Elegir el tipo de cierre.
 -El cierre de aplazamiento es el más arriesgado.
 -En el momento de aceptar el cierre, hacer una lista detallada de los acuerdos.
 -Con la lista anteriormente confeccionada, elaborar un documento conjunto con la
interpretación y comprensión de los puntos acordados.
 -Una vez hecho el documento y con el acuerdo de la parte contraria, firmarlo.

El desarrollo de la negociación puede cerrarse por uno de tres motivos:

ACUERDO; RUPTURA: CON CONFLICTO O CON PÉRDIDA DE

VOLUNTAD NEGOCIADORA; LANGUIDECIMIENTO.

ACUERDO:

Si se ha llegado al acuerdo, se ha logrado el cierre de la negociación.

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Las partes, al margen de que hayan obtenido todo lo que buscaban, habrán concordado en celebrar en
ese momento un trato, el que encuentran preferible a otras opciones. En suma, han acordado sus
voluntades.

En este caso, la mayoría de las veces se debe plasmar el acuerdo en un documento escrito, “acta”,
“acuerdo”, “contrato”, “convenio”, etc.

Se debe lograr que el oponente acepte que lo escrito coincide con lo acordado.

Por esta razón se debe ser muy cuidadoso en la redacción, para no generar una nueva fuente de
discrepancia.

Cuando llegó al acuerdo, y lo debe hacer constar en un documento, escríbalo inmediatamente

RUPTURA:

A veces se prefiere terminar con la instancia negociadora porque “ya no da para más”. En estas
circunstancias, se puede producir una ruptura conflictiva o la finalización de la relación por pérdida de
voluntad negociadora.

LANGUIDECIMIENTO:

A veces la negociación languidece, tenue y casi hasta insensiblemente.

Las partes han perdido la motivación para negociar y, si bien no hay una ruptura formal por decisión de
no seguir negociando, la realidad es que la comunicación desaparece y la negociación ha muerto.

La decisión de negociar Implica el reconocimiento del incentivo para negociar.

La preparación constituye la planificación y la consideración previa de todos los aspectos que se vinculan
a la negociación.

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ESTRATEGIAS DE ACTUACIÓN

Conjunto de decisiones que cada negociador prepara de antemano para alcanzar el objetivo que
persigue, utilizando para ello los medios más adecuados, es decir, las tácticas que más convengan en
cada momento del proceso negociador.

En la negociación muchas veces la estrategia y la táctica se confunden dado que las distintas actuaciones
de los negociadores raras veces obedecen a patrones preestablecidos que pueden ser conjeturados de
antemano por cada oponente.

Toda una estrategia de negociación se desarrolla a lo largo de todo el proceso negociador (preparación,
desarrollo y acuerdo), mientras que las tácticas obedecen a momentos específicos dentro de estas fases.

En general, se conocen en negociación dos tipos de estrategias que condicionan las tácticas a utilizar

durante toda la negociación: estrategia de ganar-ganar y estrategia de ganar- perder.

LA ESTRATEGIA DE GANAR-GANAR

Ayuda a generar relaciones estables a lo largo del tiempo, por lo que resulta la más adecuada cuando
ambos interlocutores esperan encontrarse más veces en la situación de negociación.

LA ESTRATEGIA DE GANAR-PERDER

Busca conseguir la mayor rentabilidad en el acuerdo con independencia de cómo pueda quedar la otra
parte.

Es la estrategia habitual en negociaciones de carácter puntual, como por ejemplo la compra-venta de un

piso.

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ESTRATEGIA COLABORATIVA

Busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. Intenta llegar a un acuerdo positivo para
todas las partes implicadas.

Se definen también como colaborativas, al estar ambas partes buscando el beneficio común y no el suyo
de manera exclusiva.

Consiste en enfocar la negociación como si ambas partes estuviesen tratando de encontrar la mejor
solución a un problema común.

EL PROCESO A SEGUIR ES:

1. Crear un ambiente distendido y de abierta colaboración.

2.Empezar por listar todas las soluciones posibles. Se evitará la tentación de pensar que sólo hay una
solución buena, que es la propuesta por una de las partes. Seguro que hay muchas soluciones y distintas
formas de verlas.

3.Una vez listadas todas las soluciones posibles, se analizarán sus inconvenientes y su incidencia sobre
los intereses de cada parte. Se desecharán las soluciones claramente inadecuadas o injustas para alguna
de las partes.

4.Para la elección entre las restantes soluciones, se definirán unos criterios objetivos para su
valoración.

Este tipo de negociación genera un clima de confianza.

Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus
posiciones.

Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo, pero sí un acuerdo suficientemente
bueno.

Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido, lo que favorece futuras negociaciones
entre ambas partes.

CARACTERÍSTICAS

 Interactúan en pie de igualdad con la otra parte.

 Ven a las partes como colaboradoras más que como adversarias.
 Prefieren empezar por exigencias más razonables o realistas. Tienden a ser más flexibles.
 Son más racionales; recurren menos a las emociones. Muestran reciprocidad llegado el
momento
 de hacer concesiones.
 Están dispuestos a compartir la información; son más abiertos y confiados.
 Plantean preguntas, en lugar de hacer afirmaciones (comunicación en ambos sentidos)
Discuten un compromiso, en lugar de utilizar la fuerza para coaccionar Buscan una solución

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 encontrando una salida conjunta al problema
 Se muestran interesados por las necesidades de la otra parte
 Se concentran en las ganancias a largo plazo para ambas partes Piensan en términos de
ganar/ganar o beneficio mutuo
 Se cercioran de que nadie salga perdiendo

¿CUÁNDO APLICAR ESTA ESTRATEGIA?

Cuando se percibe que ambas partes pueden ganar Cuando esperamos que la relación continúe en el
futuro

Cuando se percibe que las fuerzas están equilibradas, es decir, el posicionamiento es parejo

Cuando hay un alto número de alternativas

Cuando las incertidumbres son bajas y no hay una excesiva presión de tiempo

Cuando existe un clima de confianza entre las partes y existe no sólo una ventana racional sino también
emocional

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Busca maximizar la ganancia priorizando e, incluso, anteponiendo nuestros intereses por encima de los
de la otra parte.

Se intenta alcanzar el acuerdo más favorable posible sin tener en cuenta cómo puede afectar este
acuerdo a la otra parte.

Ambas partes están enfrentadas buscando maximizar su ganancia.

El uso de información “falsa” o bien, el ocultar cierta información que pueda ser contraria a la
consecución del mejor acuerdo para nuestros intereses.

Si se logra convencer al contrario de que por nuestra parte no es necesario llegar a un acuerdo porque
se tienen otras soluciones alternativas, se podrá automáticamente a la defensiva.

Si, además, se le hace ver que es él quien necesita llegar a un acuerdo con nosotros a cualquier precio,
ya se tendrá ganada la negociación.

Por eso toda la estrategia negociadora se debe basar en ese objetivo:

El de hacer ver al contrario que el acuerdo es mucho más importante para él que para nosotros y que
para superar nuestro desinterés, tiene que realizar grandes concesiones.

No es una estrategia que siempre se pueda desarrollar.

El perdedor puede acabar muy desgastado y con poco interés en otras negociaciones futuras, pero es un
enfoque lícito en negociaciones puntuales o esporádicas.

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En este tipo de negociaciones existe la figura del ganador y del perdedor, si bien existen verdaderos
maestros en el arte de la negociación que siendo los claros vencedores, hacen verse a la otra parte
como el ganador de la misma.

CARACTERÍSTICAS

Intentan dominar a la otra parte.

Consideran a la otra parte como un adversario.
Prefieren empezar por fuertes y a menudo excesivas exigencias. Tienden a ser inflexibles.
Utilizan por lo general recursos emocionales y emociones premeditados. Exigen concesiones
importantes, siendo las suyas pobres.
Son evasivos y retienen información de forma intencionada; se tiran faroles.
Hacen afirmaciones, en lugar de plantear preguntas (comunicación en un solo sentido). Son
coercitivos, obteniendo sumisión mediante el uso de la fuerza; amenazan
Tienen una solución preconcebida desde el principio
Muestran poco o ningún interés por las necesidades de la otra parte Se concentran en el
beneficio a corto plazo
Piensan en términos de ganar/perder
Consideran que han perdido si no pueden vencer a su oponente

¿CUÁNDO APLICAR ESTA ESTRATEGIA?

Cuando se percibe que la ganancia de una parte implica una pérdida o rebaja en la otra parte.

Cuando se trata de una negociación puntual

Cuando se percibe que las fuerzas están desequilibradas, es decir, una parte tiene mayor poder que la
otra.

Cuando hay un bajo número de alternativas

Cuando las incertidumbres son altas y existe una presión de tiempo importante Cuando existe un clima
de desconfianza entre las partes o bien desconocimiento (es decir, sólo existe una ventana racional a la
hora de llevar a cabo la negociación).

ESTRATEGIAS ANTE POSICIONAMIENTOS DESFAVORABLES

¿QUÉ ES EL POSICIONAMIENTO?

Es la situación en que uno se encuentra ante una negociación.

Cuando la situación es cómoda, se dice que uno está en una posición favorable y cuando es incómoda,
se dice que uno está en una posición desfavorable.

Esta situación viene determinada por el conjunto de variables que están presentes en toda negociación.

Una posición concreta hace referencia a la mayor o menor fuerza que tiene una parte respecto de la
otra.

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Cuanto más desequilibrio existe, tanto mayor será la presión que pueda ejercer el que tenga la posición
de fuerza respecto de la otra parte.

Véase por ejemplo la diferencia que existe para un fabricante cualquiera a la hora de negociar con una
gran cadena de hipermercados de ámbito internacional respecto a negociar con un supermercado
pequeño de ámbito regional o local.

Lógicamente, la negociación es más difícil cuando no se está en una posición de fuerza.

A la hora de valorar esta situación conviene hacerlo de una manera rigurosa y no de un modo general.

A TRAVÉS DE LOS INDICADORES. EXISTEN CUATRO POSICIONES DE ESPECIAL DIFICULTAD,

COMO SON:

BAJA SOLIDEZ

“Carezco de argumentos que respalden mi objetivo”. Estrategia a seguir:

Movilizar el acuerdo desde la flexibilidad de las condiciones. Consideraciones a tener en cuenta:

a) Siempre que uno esté en una posición desfavorable, es fundamental apelar a la ventana para hacer
ver a la otra parte aquello que nos une.

b) En esta situación, dado que los argumentos que respaldan mi objetivo no son muy sólidos, debo
mostrar flexibilidad haciendo uso de alternativas y concesiones. Lógicamente, empezaré usando las
alternativas y dejaré las concesiones como último recurso.

ELEVADO RIESGO

“No cerrar el acuerdo es más perjudicial para mi que para la otra parte”. Estrategia a seguir:

Apelar a la ventana para poder demostrar la solidez de tu objetivo y oxigenar con alternativas.

Consideraciones a tener en cuenta:

a) En una posición desfavorable, es fundamental apelar a la ventana para hacer ver a la otra parte
aquello que nos une. En este caso, dado que el objetivo está respaldado por argumentos
sólidos que lo justifican, es importante presentarlos mostrando seguridad y apoyándose en
datos y hechos que lo respalden.
b) Dado que tenemos más riesgo que la otra parte (es decir, las consecuencia de un NO acuerdo
son peores para nosotros que para la otra parte), debemos ofrecer alternativas que faciliten la
consecución del acuerdo, dejando las concesiones como último recurso a emplear en caso de
que sea preciso.

ELEVADO CONFLICTO

“Ventana estrecha. No soy capaz de hacerle ver la necesidad de llegar a un acuerdo ”. Estrategia a
seguir:

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Utilizar los argumentos para advertir del riesgo del no acuerdo, dando solidez a tu objetivo y acercando
con alternativas que oxigenen.

Consideraciones a tener en cuenta:

En este caso, no es posible apelar a la ventana porque por la propia definición de este posicionamiento,
pesan más las barreras y las dificultades en la negociación que aquellos intereses que nos unen.

Y antes de utilizar mis mejores alternativas o de dar paso a las concesiones, deberé mostrar a la otra
parte que existe un riesgo real de un no acuerdo si seguimos por el mismo camino de poner trabas a la
negociación. Además, conviene “mover la silla” de la otra parte y pedirle también alternativas que
ayuden a sacar adelante el acuerdo.

BAJO MARGEN

“No dispongo de vías suficientes para movilizar el acuerdo”. Estrategia a seguir:

Construye una ventana fuerte con argumentos, insinuando el riesgo del no acuerdo. Consideraciones a
tener en cuenta:

a) Dado que tenemos poco margen negociador (es decir, pocas alternativas en número y/o calidad, así
como escaso rango para hacer concesiones), es preciso hacer buen uso del resto de cartas negociadoras.

b) Los criterios de actuación los podemos encontrar en los posicionamientos anteriores, ya que primero
será apelar a aquello que nos une (ventana), a continuación demostrar la solidez de mi objetivo a través
de los argumentos y por último, mostrar el riesgo del no acuerdo en caso de que no se acepten las pocas
alternativas o concesiones que podemos poner en juego.

c) Otra cosa es que la otra parte sí tenga alternativas en alto número y/o calidad, que puedan favorecer
la consecución del acuerdo. Pero la otra parte debe ser consciente de nuestro bajo margen negociador
para no llevarse a engaño y tener claramente definido el terreno de juego de lo que se puede y lo que
no.

Lógicamente, la situación se complica cuando la posición que se tiene es negativa en más de un

indicador, ya que se limitan las opciones existentes para avanzar en la negociación y alcanzar un acuerdo
favorable.

EL MANEJO DE TÁCTICAS

-Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia.

Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se
concreta dicha estrategia.

-El uso de tácticas que aparentemente pretenden “engañar” al contrario está justificado por varios
motivos:

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La cordialidad y la franqueza pueden ser una ayuda inestimable, pero no son incompatibles con la
firmeza y la determinación.

Para obtener ventajas en cierto número de puntos de la negociación, es necesario que el otro acepte
ceder en esos puntos, por lo que la “lucha” es necesaria. Además, hay que preparar al oponente para
que pueda aceptar ciertas condiciones que expresadas de forma directa serían rechazas sin
contemplaciones.

En muchas ocasiones, el negociador juega con una duplicidad de roles que le resulta muy provechosa.

Por un lado, están los intereses de su organización y, por otro, sus intereses particulares, ya sean de
carácter profesional (por ejemplo, quedar bien delante de su superior jerárquico) o personal. Lo difícil
para la otra parte es saber cuál es el rol importante que está presente en la negociación en cuestión.

Una comunicación de este tipo requiere cierta carga afectiva que generalmente lleva asociada conflicto.

Las tácticas ayudan a eliminar o minimizar este conflicto, ya que uno tiene la sensación de “estar
jugando una partida”. A veces, interesa racionalizar la comunicación y otras veces, justo lo contrario y
llevarla al terreno de las emociones.

La otra parte también puede utilizar tácticas y conviene conocerlas para estar preparado.

TÁCTICA DEL EXPLORADOR

Se basa en crear cierto desconcierto en el oponente haciendo que negocie con personas con aparente
poca autoridad y ninguna responsabilidad.

Éstos logran obtener concesiones parciales e información valiosa de la otra parte.

El “falso” negociador tratará de obtener toda la información que pueda respecto al objeto de la
negociación y a las intenciones del contrario.

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Para cuando esté descubra que no tiene ningún poder para negociar, la información se podrá transmitir
al “verdadero” negociador, que es el que va a decidir finalmente y que lógicamente cuenta con mucha
ventaja al haber estado viendo “los toros desde detrás de la barrera”.

Hay que recordar cuando se intuya esta situación, que “no se negocia con alguien que no tiene poder”.

Y que toda concesión que se haya realizado al “falso” negociador ya está puesta encima de la mesa,
pero que no será suficiente para cerrar el acuerdo con el “verdadero” negociador, ya que ésta querrá
obtener alguna concesión adicional.

TÁCTICA DE LA FALSA PISTA

Consiste en mostrar durante la negociación interés en un objetivo ficticio y además, de difícil obtención.

Con ello, el contrario centra todas sus fuerzas y movimientos en dicho objetivo ficticio. Este objetivo es
habitualmente no asumible por la otra parte o, al menos, le genera bastante dificultad su asunción.

Para evitar el malestar de la otra parte (que obviamente no es tal,

ya que para él se trata de un objetivo ficticio), se plantean alternativas y se hacen concesiones para
mantener abierta la “ventana” negociadora.

Cuando llega el momento preciso, se muestra interés por otro objetivo opcional (que es el verdadero
objetivo de la negociación), mucho más asequible para la otra parte, que ésta acepta de buen grado al
ver el “cielo abierto” respecto a la situación anterior, donde no se conseguía llegar a un acuerdo por
muchas concesiones que se pusieran encima de la mesa.

Para poner en práctica la táctica de la falsa pista, es preciso ponerse en lugar del contrario y entender
qué criterios de negociación pueden ser más interesantes para él, así como la posibilidad e imposibilidad
que tiene de aceptar determinados objetivos de negociación.

Esta táctica es especialmente útil cuando el que la pone en práctica es quien tiene una posición de
fuerza en la negociación, ya que pone a la otra parte “entre la espada y la pared”.

En estos casos, quien sufre esta táctica está pensando: “no puedo aceptar lo que me pide y necesito
cerrar un acuerdo sí o sí”.

Lógicamente, cuando quien tiene la posición de fuerza cambia el objetivo “ficticio” por el “real” (mucho
más asequible para la otra parte), ésta cede de manera rápida con tal de aprovechar la oportunidad de
cerrar un acuerdo, sin centrar tanto la atención en la rentabilidad de este.

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TÁCTICA DEL PASO A PASO

Decía el filósofo y matemático Descartes: cada una de las dificultades que yo examinaría en tantas
parcelas como fuera necesario para poder resolverlas...”. De eso se trata con esta táctica.

Se puede presentar la propuesta a negociar poco a poco, sin lanzarlo todo de golpe, e incluso con
intervalos de tiempo en medio. Además, un pequeño objetivo puede servir de base para el siguiente
pequeño objetivo.

Esta táctica tiene que preparase muy bien antes de la negociación y conviene tener en cuenta ciertos
aspectos:

a) Elegir cuidadosamente el punto sobre el cual se puede conseguir más fácilmente un acuerdo, que es
por donde se debe comenzar. Cuanto antes se consiga un “principio de acuerdo”, mejor.

b) Elegir el orden de los pasos, para ir “encadenando” cada uno de los mismos. Ir planteando los temas
en el orden de aparición que más convenga y que facilite la respuesta positiva de la otra parte.

c)Dejar bien cerrado cada paso antes del siguiente, de tal forma que no haya posibilidad de retroceder.

d)Ser paciente, lento pero seguro. Y ser consciente de que muchas veces, la mejor forma de seguir
avanzando es haciendo una concesión a la otra parte para que tenga la sensación de que el acuerdo
también es favorable para sus intereses.

TÁCTICA DE LAS DOS CARAS

Es una táctica bastante conocida gracias al cine.

Es la típica escena de “poli bueno, poli malo” que se ha visto en infinidad de películas. El “poli malo”
genera tensión y ansiedad y el “poli bueno” da la sensación de estar de parte del tercero, por lo que éste
muestra una predisposición favorable hacia el “poli bueno”.

Cuando existe más de un negociador en un lado de la mesa, es frecuente que cada uno de ellos asuma
un rol distinto, con comportamientos diferentes.

Existe un negociador que se comporta ofensivamente contra el oponente, sin temor a la ruptura de la
negociación, pase lo que pase. Esto se debe a que hay otro perfil de negociador que “suaviza” la postura
del anterior, comportándose de manera más amable y razonable.

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El perfil más agresivo busca desestabilizar al contrario con ataques bruscos, de tal forma que éste se
encuentre más abierto después a la propuesta del perfil más moderado.

Y como suele decirse, “a río revuelto, ganancia de pescadores”. Cuánto más se consiga confundir a la
otra parte, tanto mayor será la probabilidad de lograr un acuerdo más favorable.

TÁCTICA DE LA PRESA

Se basa en agarrar el objetivo y no soltarlo. Durante la negociación, este objetivo puede ser cualquier
aspecto o argumento del oponente que pueda ser confuso o comprometido para éste y que le coloque
en posición de desigualdad.

Al llevar a cabo la táctica, no se debe dejar pasar por alto punto ningún punto desfavorable para la otra
parte.

Se hará una labor concienzuda para sacar “todos los trapos sucios” y volverá incansablemente sobre
ellos hasta que queden perfectamente aclarados, se pueda ver que hay detrás de ellos y se consiga
obtener alguna contraprestación.

El resultado de esta táctica puede ser que el interlocutor demuestre carencias en su poder de decisión o
que reconozca abiertamente lo desfavorable de ciertos puntos, lo cual dará origen a una búsqueda
incansable de concesiones que compensen, de alguna forma, esos puntos tan desfavorables que la otra
parte ha reconocido.

TÁCTICA DE LA PRESIÓN

Es una táctica “último recurso”, por lo tajante e imprevisible que puede resultar. Se basa en colocar al
oponente en un punto sin retorno, perfectamente argumentado, en donde debe tomar ya una decisión
“sin dar más vueltas”. O acepta la propuesta o la rechaza y se da por finalizada la negociación.

Mediante un discurso bien argumentado y a ser posible, formal y tranquilo, se hace ver a la otra parte
que llegados a cierto punto, no queda más que una opción en la negociación.

Los argumentos deben ser muy lógicos y razonados, basados en todo lo vivido durante el proceso
negociador, de modo que al final, la otra parte se sienta totalmente presionada a la hora de decidir.

Es adecuada para presionar a la otra parte en negociaciones que se alargan mucho en el tiempo o
cuando el interlocutor es muy indeciso, ya que se le fuerza a tomar una decisión.

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TÁCTICAS EVASIVAS

Son tácticas defensivas que se utilizan cuando se está en una posición de inferioridad en la negociación,
ya sea porque la otra parte tiene una posición de fuerza o bien por la debilidad de la posición propia.

También se recurre a ellas cuando la otra parte utiliza algunas de las técnicas anteriormente expuestas.

También se pueden usar para “despistar” al otro y tratar de descentrarlo, al prestar más atención en el
interlocutor y su comportamiento que en el tema objeto de la negociación.

LA CORTINA DE HUMO

Consiste en desviar la atención del interlocutor del asunto que éste tiene interés en tratar.

Resulta muy útil cuando la otra parte está empeñada en tratar un asunto contrario a nuestros intereses
o bien, las posturas en el tema en cuestión están enfrentadas.

En este momento, lejos de discutir acaloradamente el asunto, se intenta derivar el tema hacia aspectos
más generales y más sencillos de abordar.

Se requiere cierta habilidad para derivar hacia otro tema, pero es una forma de ganar tiempo o de evitar
“meterse en jardines” que en nada benefician la consecución de los objetivos propios en la negociación.

Posteriormente, si es preciso, se encarará el asunto concreto desde otro punto de vista más favorable a
nosotros.

Es una respuesta lógica y adecuada cuando la otra parte “pone en juego” la táctica de la presa.

HACERSE EL LOCO

Es una táctica agresiva en cuanto a la ejecución, ya que consiste en “hacerse el loco” e ignorar ciertos
temas, preguntas o comentarios hechos por la otra parte.

Se dará a entender al interlocutor que, respecto a un punto concreto, no va a haber respuesta. Esto se
logra, lógicamente, con el silencio o con el cambio de tema descarado hacia aspectos totalmente
intrascendentes. La forma de llevarlo a cabo debe ser, a pesar de todo, respetuosa y sin provocación, de
tal forma que la otra parte tenga oportunidad de replantear el tema de otra forma.

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La táctica es parecida a la anterior en el fondo, pero es más recomendable cuando el oponente se
comporta de forma más agresiva o deshonesta, intentando llevar la negociación al terreno del conflicto,
la discusión o los malos modos. Ahí es donde la eficacia de la negación a contestar o hablar sobre ciertos
temas hace que el contrario se replantee su táctica y su proceder.

DISCO RAYADO

Cuando no se tienen suficientes argumentos y el contrario lo advierte, se intentará evitar responder a

todos sus ataques, porque si se respondiera, seguramente se entraría en improvisaciones y en
vaguedades que sólo irían en contra de nuestros propios intereses. Para estos casos, el “disco rayado”
se aplica con gran eficacia. Consiste en mantener insistentemente un mismo argumento, diga lo que
diga el contrario.

Se corre el riesgo de hacer que éste se enfade y rompa la negociación, por lo que se aconseja utilizarla
como táctica momentánea para llevar la discusión a otro punto o bien acompañarla del manejo de
alternativas o concesiones para evitar llevar la negociación a un “punto muerto”.

HACER LA ESFINGE

Es la táctica del silencio y la neutralidad. Sirve para desconcertar al contrario, aunque también provoca
irritación, por lo que se debe manejar con cuidado.

El silencio provocado hace que el oponente hable más y exponga más su posición. Y ya se sabe que
“información es poder”. Máxime cuando se habla de una negociación, en donde es clave saber qué
quiere conseguir la otra parte, por qué lo quiere y hasta dónde está dispuesto a llegar por conseguirlo.

Esta táctica precisa gran autocontrol y manejo de los tiempos, de tal forma que en un momento
determinado se pase a otra táctica mucho más constructiva.

Lo principal de esta táctica es reflejar la idea de que todo negociador debe prestar especial atención a
todo lo que dice, calla y expresa la otra parte.

Es decir, tan importante como las palabras son los pensamientos (lo que piensa el interlocutor y no
puede decir) y la interpretación de la comunicación no verbal.

Existen personas con gran capacidad para manejar el silencio, pero lo normal es que la otra parte “se
ponga a la defensiva” cuando alguien con poca habilidad maneja esta táctica.

Conviene recordar que lo principal en una negociación es hacer un “canje” favorable de información,
obteniendo información útil de la otra parte a cambio de dar información poco relevante para el tema
objeto de la negociación.

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Es decir, que se puede hablar mucho y sin embargo estar aplicando la táctica de la esfinge, al obtener
información muy útil a cambio de dar mucha información de tipo superficial.

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