Compensaciones en un
mundo ágil
Alinear la estrategia de compensación a la forma
y estructura de trabajo agile
Ivana Thornton – Directora de Career Argentina, Uruguay, Paraguay -
[email protected]
Agustina Resano – Consultora SR de Career Argentina, Uruguay y Paraguay -
[email protected]
Tendencias en un mundo ágil
Organizaciones agile
De ‘hacer’ agile a ‘ser’ agile
Fuente: Mercer Congruence Model, 2020 Global Talent Trends, McKinsey y otros
Nuevo paradigma
Cambian los modelos de empleo y las estructuras en las que se
agrupan
Talento
Talento interno
asociado
Talento
Automatización prestado
Talento
frelance
La realidad es que mayoría de nuestras organizaciones
son ambidiestras
Organización ambidiestra Mentalidad organizaciones ágiles
Organización tradicional + Organización ágil Adaptables
Innovadoras
Autónomas
Las compañías líderes habitualmente planean emplear del 70% al 80% de su fuerza de trabajo en organizaciones tradicionales,
y del 20% al 30% en divisiones ágiles dentro de los próximos 5 a 10 años.
Fuente: Alberts/Hayes, 2003; Alzoubi/Al-otoum/Albatainh, 2011; Alberts, 2012; Alberts/Huber/Moffat, 2010
En las organizaciones “ambidiestras” trabajamos en
puestos, ocupamos roles y ponemos en juego
capacidades y habilidades
PUESTO ROL CAPACIDADES HABILIDADES
AGILIDAD DE
APRENDER APRENDIZAJE
PROCESOS Y
METODOLOGÍAS
NUEVAS
En los sistemas de HR En el trabajo Las que usamos en Lo que se encuentra
nuestro día a día por detrás
Definición de
Mercer
La habilidad es
la capacidad o
conocimiento
que tiene una
persona, que
puede ser
requerida para
hacer una tarea,
un Proyecto,
gig, puesto o rol.
No existe un enfoque unico para usar los términos competencia vs habilidad.
Sólo 44% de las organizaciones diferencian claramente ambos términos.
One Size Fits All or Out of the Box: Is there a Holy Grail to Career Management? Mercer July 2020
Evolución del trabajo en las organizaciones
Conectar el talento al trabajo
Talento en roles híbridos, que tienen una Talento que fluye a tareas, proyectos y
Talento en roles definidos y fijos parte definida pero pueden migrar a otros asignaciones
proyectos
Empleados full time, debido a que el volumen de Parcialmente fijo, porque si bien los recursos están Las capacidades son requeridas en diferentes
trabajo, las necesidades de compliance o las asignados a un puesto, pueden moverse a otros procesos de trabajo (por ejemplo, un data scientist
habilidades únicas o difíciles de adquirir requieren roles por necesidad . free lance que participa en proyectos en RRHH,
puestos con asignaciones full time. Esos roles suelen emerger en los mercados de marketing, operaciones, según necesidad).
trabajo internos, en donde los empleados regulares
empiezan a participar en proyectos.
Infraestructura que lo posibilita:
1. Arquitectura de puestos: especialmente cuando los 1. Arquitectura de puestos + marketplace: 1. Marketplace: particularmente relevante para
puestos y habilidades requeridos son estables en el particularmente relevante cuando los puestos y las maximizar el uso de habilidades escasas o cuando las
tiempo. habilidades están cambiando habilidades que se requieren cambian rápidamente.
Workforce planning: Más ágil y basado en
2. Workforce planning: el enfoque más tradicional de 2. Workforce planning: Planificación tradicional +
habilidades
planificación de la fuerza de trabajo. planificación basada en habilidades
Source: Jesuthasan and Boudreau, Sloan Management Review, Spring, 2021
Pago por habilidades
Pago por habilidades
Cada puesto puede estar asociado a un set de habilidades
Cada puesto tiene…..
UN CAMINO DE CARRERA + UN NIVEL + FAMILIA + SUB FAMILIA + HABILIDADES
Distingue entre diferentes tipos La jerarquía dentro de una Se asocial a un set particular de La habilidad o
de trabajo y puede comunicar organización. habilidades. conocimiento que posee
caminos de Carrera, por ejemplo: una persona que puede
Reconoce cambios en el alcance No necesariamente tiene que estar
Contribuidor individual o Líder ser requerida para hacer
y/o las responsabilidades. alineada al diseño organizacional.
de Equipo una tarea, ocupar un
Puede reconocer, también, mayor puesto, tener un rol, llevar
profundidad técnica. adelante un Proyecto.
HUM AN RESOURCES
BENEFITS COMP
COM PENSATION
PROFESSIONAL 2
• Data Analysis
• Job Analysis
• Business Acumen
• Market Pricing
• Research
• Auditing
• Consulting
10
Rewarding skills
40% 24% 36%
Sí, categorizamos las habilidades Sí, pero no distinguimos entre tipo No
en distintos tipos (por ejemplo: de habilidades
competencias, conocimiento
técnico)
N=160 Fuente: Mercer Skill based pay Survey 2021
©2021 Mercer LLC. 11 Survey findings: Skill-based pay survey
Rewarding skills
¿Cuál es la visión del liderazgo respecto a qué tan importante
tener un pago basado en habilidades para asegurar un pago
óptimo en la organización?
Algo importante
29%
Importante 7% No es importante
28%
Muy importante 16%
22% No aplica
N=160 Fuente: Mercer Skill based pay Survey 2021
©2021 Mercer LLC. 12 Survey findings: Skill-based pay survey
Rewarding skills
Como un Como un pago en
suplemento acciones
adicional
85% 19% 10% 16% 8%
En el salario de Como un pago Otro
ingreso por única vez
N=49 Fuente: Mercer Skill based pay Survey 2021
Rewarding skills
Sí, a través de la Sí, a través de Sí, a través de un
Sí, a través del
progresión salarial incentivos Sí, a través del pago suplementario
progreso de carrera
pago de acciones
19% 24% 11% 3% 6%
56% 1%
No Otro
N=161
Fuente: Mercer Skill based pay Survey 2021
Rewarding skills
¿Cuáles son los objetivos de relacionar habilidades con
compensación?
(Más de una opción puede ser seleccionada)
78% 18% 58% 48%
Atraer y retener Mejor modelo de Incentivar el Incentivar el progreso
habilidades inversión desarrollo de de carrera
premium habilidades
24% 23%
Un enfoque más Mejorar la transparencia
justo hacia el
pago
Fuente: Mercer
©2021 Mercer LLC. Skill based pay Survey 2021 15 Survey findings: Skill-based pay survey
Esquemas de compensación en
entornos ágiles
Revisar la filosofía de compensación
Aspectos a tener en cuenta
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
ESTRATEGIA DE PERSONAS
ESTRATEGIA DE
COMPENSACIONES
¿QUÉ SEGMENTOS COMPONEN MI TALENTO Y DE QUÉ MANERA ESTÁN ORGANIZADOS Y
TRABAJAN?
Para cada segmento:
¿CONTRA QUIEN ¿QUÉ COMUNICAMOS
¿QUÉ, CÓMO Y ¿CUÁNDO PAGAR Y
COMPETIMOS POR ¿CÓMO ES EL
CUÁNTO PAGAR? CON QUÉ RIESGO?
TALENTO? GOBIERNO?
• Mercado de • Elementos de pago • Mezcla/Mix de • Comunicación
comparación • Posicionamiento pago • Gobierno
• Enfoque para • Riesgo
determinar la
compensación
Mirar a la fuerza de trabajo a través de las
habilidades brinda mayor flexibilidad
Compensaciones ágiles
Enfoques para determinar el salario base
Dos enfoques
GRADO BROADBANDING
**
**
**
*
*
Compensaciones ágiles
El desempeño se definirá y medirá de manera diferente en
el futuro
Mayor énfasis
en el propósito
organizacional
Cultura
integrada de El desempeño
desempeño cambia de una
evaluación
individual a
una evaluación
más universal
Compensaciones Ágiles
Bonos por Proyecto
¿Su compañía cuenta con políticas En el caso de los colaboradores
de bono por proyecto? elegibles a bonos por proyectos,
¿son también elegibles al bono
anual tradicional?
En
Sí
evaluación 9%
9% ¿Cuántas veces al año realiza el pago de bono por
Depende el
proyecto?
caso
Cada vez que finaliza un proyecto/misión 43% 6%
No No
Una vez año 34%
82% 26%
Otro (depende de cada proyecto) 23%
Sí
Una vez por trimestre/cuatrimestre 0%
Basado en 394 respuestas. 68%
Basado en 35 respuestas.
Basado en 35 respuestas.
Fuente: Encuesta Spot Mercer 2021
Compensaciones ágiles
Incentivo de largo plazo
Revisión en los incentivos de largo plazo
• Elegibilidad más extendida
• Posibilidad de elegir mecanismo, con
mayor prevalencia en opciones de
acciones (stock options)
• Incorporación de métricas vinculadas a
ESG (medio ambiente, seguridad y
gobierno corporativo).
✓
¿Qué es necesario para ir hacia una gestión basada en
habilidades?
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