Planificación de un Sistema de Gestión de

la Calidad para una empresa familiar

Integrantes:
Ardusso, Sebastián Matías
Rodriguez, Manuel

Departamento de Ingeniería Industrial

Facultad de Ingeniería
Universidad Nacional de Mar del Plata
Octubre, 2018

I
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Ingeniería de la Universidad Nacional de Mar del Plata.
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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

II
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Título del trabajo: Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa
familiar.

Autores:

➢ Ardusso, Sebastian Matías

➢ Rodríguez, Manuel

Directora:

➢ Ing. Ambrústolo, Mariela.

Grupo Mejora Continua, Calidad y Medio Ambiente.
Departamento de Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería. UNMdP.

Co-director:

➢ Mg. Ing. Company, Sergio Alejandro

Departamento de Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería. UNMdP.

Evaluadores
➢ Mg. Ing. María Victoria D´Onofrio
Departamento de Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería. UNMdP.
➢ Ing. Raúl Dematteis
Departamento de Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería. UNMdP

III
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

DEDICATORIA
“El presente trabajo está dedicado a todos aquellos que creyeron en nosotros y que nos
apoyaron en nuestras dudas y pesares a lo largo de nuestras carreras. A nuestros padres,
hermanos, tíos, abuelos y al resto de nuestras familias; y a nuestros amigos por
acompañarnos en todo momento. Por último, a nuestros profesores, por su tiempo y su
sabiduría transmitida que nos ayudaron a formarnos como profesionales.”

Gracias por estar.

AGRADECIMIENTOS
Agradecemos profundamente a todas las personas que contribuyeron al desarrollo del presente
trabajo final, especialmente a:

La Ing. Mariela Ambrústolo, directora del trabajo, por su colaboración y asesoría en el

desarrollo del trabajo. Su dedicación y apoyo hizo posible la creación del mismo.

El Mg. Ing. Sergio Alejandro Company, co-director del trabajo, por sus aportes en el
desarrollo del modelo de Administración Estratégica y su colaboración en el resto del trabajo.

A la empresa TecnoAlim S.R.L., por brindarnos información sobre todos sus procesos
productivos, invitarnos a recorrer sus instalaciones y confiar en nosotros para algo tan importante
para ellos. Especialmente al dueño y Gerente General Alberto Seib y a su hermano Daniel Seib,
Gerente de Producción.

A nuestros amigos y compañeros de facultad, Eugenia Arce, Micaela Barreiro, Adrián Colella
y Emanuel Rosales, por sus opiniones constructivas respecto al desarrollo del trabajo. Por
acompañarnos durante la mayor parte de nuestra carrera. Nos hicieron que este camino largo y duro
sea más llevadero.

Por último, y no menos importante, agradecer a nuestros evaluadores, por dedicar parte
de su tiempo a la lectura y evaluación de este proyecto.

Sin todas estas personas de las cuales recibimos un apoyo incondicional, esto no podría haber sido
posible.

A todos ellos, muchas gracias.

IV
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

INDICE

DEDICATORIA .......................................................................................................................................... IV
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................................ IV
INDICE....................................................................................................................................................... V
INDICE DE ILUSTRACIONES ..................................................................................................................... VII
TABLA DE SIGLAS ..................................................................................................................................... IX
RESUMEN ................................................................................................................................................ XI
PALABRAS CLAVES ................................................................................................................................... XI
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 1
1.1 La empresa ............................................................................................................................... 2
1.2 Motivación y estructura del trabajo ........................................................................................ 2
2. MARCO TEÓRICO.............................................................................................................................. 4
2.1 Contexto de la organización..................................................................................................... 6
2.1.1 Conocimiento de la organización y su contexto .............................................................. 6
2.1.2 Partes interesadas ............................................................................................................ 7
2.1.3 Alcance del SGC ................................................................................................................ 7
2.1.4 Procesos ........................................................................................................................... 7
2.2 Liderazgo .................................................................................................................................. 8
2.3 Planificación ............................................................................................................................. 9
2.3.1 Gestión de Riesgos ........................................................................................................... 9
2.3.2 Objetivos empresariales................................................................................................. 10
2.3.3 Planificación de los cambios .......................................................................................... 10
2.4 Apoyo ..................................................................................................................................... 11
2.4.1 Recursos ......................................................................................................................... 11
2.4.2 Competencias................................................................................................................. 11
2.4.3 Toma de conciencia........................................................................................................ 12
2.4.4 Información documentada ............................................................................................ 12
2.5 Operación ............................................................................................................................... 12
2.5.1 Planificación y control operacional ................................................................................ 12
2.5.2 Requisitos para los productos y servicios ...................................................................... 13
2.5.3 Liberación de los productos y servicios ......................................................................... 13
2.5.4 Control de las salidas no conformes .............................................................................. 13
2.6 Evaluación del desempeño .................................................................................................... 14
2.7 Mejora .................................................................................................................................... 15
2.7.1 No conformidad y acciones correctivas ......................................................................... 15

V
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

2.7.2 Mejora continua ............................................................................................................. 15

2.8 Administración estratégica .................................................................................................... 16
2.8.1 Cuadro de Mando Integral ............................................................................................. 18
3 DESARROLLO .................................................................................................................................. 20
3.1 Contexto de la organización................................................................................................... 20
3.1.1 Conocimiento de la organización y su contexto ............................................................ 20
3.1.2 Partes interesadas .......................................................................................................... 27
3.1.3 Alcance del SGC .............................................................................................................. 28
3.1.4 Procesos ......................................................................................................................... 29
3.2 Liderazgo ................................................................................................................................ 50
3.2.1 Liderazgo y compromiso ................................................................................................ 50
3.2.2 Política de Calidad .......................................................................................................... 50
3.2.3 Roles y responsabilidades .............................................................................................. 52
3.3 Planificación ........................................................................................................................... 54
3.3.1 Gestión de riesgos y oportunidades .............................................................................. 54
3.3.2 Objetivos empresariales................................................................................................. 62
3.3.3 Planificación de los cambios .......................................................................................... 64
3.4 Apoyo ..................................................................................................................................... 66
3.4.1 Recursos ......................................................................................................................... 66
3.4.2 Competencia .................................................................................................................. 67
3.4.3 Toma de conciencia........................................................................................................ 67
3.4.4 Comunicación ................................................................................................................. 67
3.4.5 Información documentada ............................................................................................ 68
3.5 Operación ............................................................................................................................... 75
3.5.1 Planificación y control operacional ................................................................................ 75
3.5.2 Requisitos para los productos y servicios ...................................................................... 76
3.5.3 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente .............. 77
3.5.4 Producción y provisión del servicio................................................................................ 78
3.5.5 Liberación de los productos y servicios ......................................................................... 80
3.5.6 Control de las salidas no conformes .............................................................................. 80
3.6 Evaluación del desempeño .................................................................................................... 82
3.6.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación ................................................................ 82
3.6.2 Satisfacción del cliente ................................................................................................... 85
3.6.3 Análisis y evaluación ...................................................................................................... 85
3.6.4 Auditoría interna ............................................................................................................ 86
3.6.5 Revisión por la dirección ................................................................................................ 89

VI
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

3.7 Mejora .................................................................................................................................... 90

3.7.1 No conformidades y acciones correctivas ..................................................................... 90
3.7.2 Mejora continua ............................................................................................................. 91
3.8 Administración estratégica .................................................................................................... 93
3.8.1 Formulación estratégica................................................................................................. 95
3.8.2 Implementación de la estrategia ................................................................................. 102
3.8.3 Evaluación de la estrategia .......................................................................................... 103
3.9 Planificación final ......................................................................................................................... 108
5. CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 109
6. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 111
7. ANEXO .......................................................................................................................................... 112
7.1. Equipos ......................................................................................................................................... 112
7.2. Información documentada .................................................................................................. 122
7.2.1. Planilla de proveedor ................................................................................................... 122
7.2.2. Ficha evaluación de proveedores ................................................................................ 122
7.2.3. Orden de trabajo .......................................................................................................... 123
7.2.4. Planilla de entrega........................................................................................................ 124
7.2.5. Hoja de servicio ............................................................................................................ 125
7.2.6. Formulario de reclamos ............................................................................................... 126
7.2.7. Registro de no conformidad ........................................................................................ 126
7.2.8. Seguimiento y análisis .................................................................................................. 128

INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Representación de la estructura ISO 9001:2015. ............................................................... 5
Ilustración 2. Modelo de Administración Estratégica. ........................................................................... 17
Ilustración 3. Contexto de la organización. ............................................................................................ 20
Ilustración 4. Las cinco fuerzas de Porter. .............................................................................................. 25
Ilustración 5. Mapa de procesos. ........................................................................................................... 30
Ilustración 6. Marketing estratégico ...................................................................................................... 34
Ilustración 7. Gestión de RR.HH ............................................................................................................. 39
Ilustración 8. Mantenimiento ................................................................................................................. 41
Ilustración 9. Gestión logística ............................................................................................................... 42
Ilustración 10. Liderazgo ........................................................................................................................ 50
Ilustración 11. Planificación ................................................................................................................... 54
Ilustración 12. Apoyo.............................................................................................................................. 66

VII
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Ilustración 13. Evaluación de proveedores............................................................................................. 69

Ilustración 14. Control de salidas no conformes. ................................................................................... 73
Ilustración 15. Operación ....................................................................................................................... 75
Ilustración 16. Evaluación del desempeño ............................................................................................. 82
Ilustración 17. Mejora ............................................................................................................................ 90
Ilustración 18. Acciones ante una no conformidad. ............................................................................... 90
Ilustración 19. Modelo de interacción.................................................................................................... 93
Ilustración 20. Administración estratégica ............................................................................................ 94
Ilustración 21. Enfoque sistémico........................................................................................................... 95
Ilustración 22. PEYEA.............................................................................................................................. 98
Ilustración 23. Matriz IE. ........................................................................................................................ 99
Ilustración 24. Integración estrategia, estructura y cultura. ............................................................... 103
Ilustración 25. Diagrama de Gantt....................................................................................................... 108
Ilustración 26. Cortadora de Discos de Empanadas............................................................................. 112
Ilustración 27. Cortadora de Discos de Rotoestampa. ......................................................................... 113
Ilustración 28. Cortadora de Discos de Empanadas (MCD-E). ............................................................. 114
Ilustración 29. Envasadora Semiautomática Estilo Flowpack (ESA-150). .......................................... 115
Ilustración 30. Prensa. .......................................................................................................................... 116
Ilustración 31. Harinador Automático.................................................................................................. 117
Ilustración 32. Módulo de laminación.................................................................................................. 118
Ilustración 33. Laminadora Sobadora Pesada. .................................................................................... 119
Ilustración 34. Envolvedor-Servidor. .................................................................................................... 119
Ilustración 35. Mezcladora volcable. ................................................................................................... 120
Ilustración 36. Conformadora de Empanadas Semiautomática. ......................................................... 121
Ilustración 37. Planilla de proveedor.................................................................................................... 122
Ilustración 38. Ficha evaluación de proveedores. ................................................................................ 122
Ilustración 39. Orden de trabajo. ......................................................................................................... 123
Ilustración 40. Planilla de trabajo. ....................................................................................................... 124
Ilustración 41. Hoja de servicio. ........................................................................................................... 125
Ilustración 42. Formulario de reclamos................................................................................................ 126
Ilustración 43. Registro de no conformidad. ........................................................................................ 127
Ilustración 44. Encuesta satisfacción del cliente. ................................................................................. 128

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Diferencias en las versiones de la norma ISO 9001. ................................................................... 4

VIII
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Tabla 2. Clasificación EFE y EFI. .............................................................................................................. 21

Tabla 3. Matriz EFE. Fuente: elaboración propia. .................................................................................. 21
Tabla 4. Matriz EFI. ................................................................................................................................ 22
Tabla 5: Matriz FODA. ............................................................................................................................ 23
Tabla 6. Matriz de perfil competitivo. .................................................................................................... 24
Tabla 7. Partes Interesadas. ................................................................................................................... 28
Tabla 8. Recursos, responsabilidades y métodos de evaluación de procesos........................................ 49
Tabla 9. Evaluación del riesgo. ............................................................................................................... 55
Tabla 10. Valoración del riesgo. ............................................................................................................. 55
Tabla 11. Planificación contra el riesgo. ................................................................................................ 56
Tabla 12. AMEF. ..................................................................................................................................... 60
Tabla 13. Planificación de los objetivos de calidad. ............................................................................... 64
Tabla 14. Métodos de seguimiento y medición. .................................................................................... 84
Tabla 15. Técnicas de análisis. ............................................................................................................... 86
Tabla 16. Programa de auditorías internas de calidad. ......................................................................... 88
Tabla 17. Matriz PEYEA. ......................................................................................................................... 98
Tabla 18. MPEC. ................................................................................................................................... 101
Tabla 19. Matriz Tablero de Comando................................................................................................. 106
Tabla 20. Semáforo del cuadro de mando. .......................................................................................... 107
Tabla 21. Tablero de Comando. ........................................................................................................... 107
Tabla 22. Conclusión. ........................................................................................................................... 109

TABLA DE SIGLAS

AMEF: Análisis de los modos y efectos de las fallas

BCG: Boston Consulting Group

CMI: Cuadro de mando integral.

DA: Debilidades y Amenazas

DO: Debilidades y Oportunidades

EFE: Evaluación de factores externos

EFI: Evaluación de factores internos

FA: Fortalezas y Amenazas

FO: Fortalezas y Oportunidades

IX
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas

HH: Horas Hombre

IE: Interna y externa.

ISO: Organización Internacional de Normalización

MIG: Metal Gas Inerte

MO: Mano de obra

MPC: Matriz de Perfil Competitivo

MPEC: Matriz de planificación estratégica cuantitativa

OIT: Organización Internacional del Trabajo

PDCA: Plan, Do, Check, Act (“Planificar, Hacer, Verificar, Actuar”)

PEYEA: Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción.

PLC: Controlador Lógico Programable

PyME: Pequeñas y medianas empresas

RRHH: Recursos Humanos

SGC: Sistema de Gestión de la Calidad

TIG: Tungsteno Gas Inerte

UE: Unión Europea

X
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

RESUMEN

El presente trabajo tiene por objeto planificar un Sistema de Gestión de la Calidad

para que la empresa TecnoAlim lo implemente y logré de esta manera comenzar el proceso
de certificación ISO 9001:2015. El trabajo se basa en el desarrollo de los requisitos de la citada
norma, con el objetivo de lograr abarcar cada punto establecido por la misma para que luego
la organización consiga la certificación. En primer lugar, se identifican cuáles son los puntos
aplicables de la norma, determinando cuáles la organización ya dispone y cuáles les faltaría.
Luego, se realiza un análisis del contexto de la organización, comparándola con los principales
competidores; se identifican a las partes interesadas y se determina el alcance de dicho
sistema, para luego establecer una política de calidad y los objetivos correspondientes. Se
plantea la planificación basada en la Gestión de Riesgos y Oportunidades y se proponen
diagramas de flujo e indicadores para poder medir el desempeño del sistema. También se
determinan los recursos y competencias requeridos para cada proceso y se elaboran
documentos para el apoyo del SGC. Para hacer más eficiente la producción de la
organización, se proponen métodos y requisitos para ejercer la planificación de las
operaciones y controles a los procesos y productos tanto desarrollados internamente como
suministrados externamente. Además, se realiza una serie de recomendaciones de cómo y
cada cuánto tiempo hacer la evaluación de desempeño, y estableciendo los métodos para
realizar dicha evaluación. De esta manera, se desarrollan todas las temáticas necesarias para
que la organización pueda lograr la implementación de la Norma ISO 9001:2015. Finalmente,
para que la empresa se desempeñe de manera competitiva, se desarrolla un modelo de
administración estratégica y se plantean herramientas para que a posteriori la organización
pueda evaluar las estrategias planteadas y mejorar el ciclo administrativo.
PALABRAS CLAVES
Sistema de Gestión de la Calidad, requisitos, conformidad, información documentada, mejora
continua, administración estratégica.

XI
1. INTRODUCCIÓN
El ingeniero industrial dentro de su currículum, entre las disciplinas del ejercicio de la
profesión, la Calidad, concebida desde la génesis de la carrera, ha devenido en un
revolucionario desarrollo desde su implantación. La tendencia cada vez más creciente a la
globalización de la economía y el comercio internacional, junto a los logros científico-técnicos
alcanzados, las redes de comunicación más complejas y avanzadas, han elevado
considerablemente el papel de la Calidad como factor determinante en los procesos de la
producción y los servicios. El comercio ha puesto de manifiesto la necesidad de contar con
sólidos sistemas de Gestión de la Calidad. Nunca como en estos tiempos las empresas han
tenido que desenvolverse en mercados tan competitivos y cambiantes, así como enfrentarse
a consumidores sumamente exigentes; por lo tanto, en este contexto para poder permanecer
como empresa hay que saber cómo gestionar la Calidad.

Son innumerables las empresas que necesitan conocer cómo la calidad se gestiona,
y precisamente la carrera de Ingeniería Industrial es la que dentro de su currículum incluye la
formación más completa en materia de calidad. Hace algunos años era común que las
organizaciones se debatieran respecto a que objetivos reforzarían sus estrategias
empresariales, si sería el costo, la calidad, el servicio, la flexibilidad o la innovación; sin
embargo, hoy por hoy, la calidad no es opcional si se pretende sobrevivir como compañía en
un entorno globalizado. Se constituyó en un factor ínsito de cualquier organización
competitiva, y el no cumplimiento de sus especificaciones es el primer paso hacia la salida del
mercado.

El objetivo principal del presente trabajo es el desarrollo de un plan para la

implementación de un SGC basado en la Norma ISO 9001:2015 para una empresa PyME
familiar llamada TecnoAlim S.R.L. Se analizó la situación actual y el entorno en el cual se
encuentra la empresa. Se determinaron los procesos y responsabilidades necesarias para el
logro de los objetivos de calidad. Se diseñó una metodología de Gestión de Riesgos en
relación a la calidad; se diseñaron métodos para medir la eficiencia y eficacia de los procesos
claves, y mecanismos para relevar, analizar las causas y corregir las no conformidades. Como
complemento, se planteó el modelo de Administración Estratégica, estableciendo objetivos y
estrategias corporativas y de negocios, desarrollando un plan para el seguimiento y
evaluación de las mismas para el logro del SGC y mejorar el desempeño organizacional. Por
último, se analizaron ventajas, desventajas, fortalezas y problemas que pueden surgir en las
empresas familiares a la hora de implementar un Sistema de Gestión.

Al plantear el modelo de administración estratégica, se busca establecer un rumbo

claro para aumentar el desempeño a largo plazo de la organización. No alcanza con disponer
de un SGC y una certificación para logar la expansión de la organización. Hay que tener un

1
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

plan en donde se establezcan objetivos tanto a corto como a largo plazo y se describan las
estrategias a llevar a cabo para cumplir con dichos objetivos. Sin una correcta administración
de la empresa, resultará muy difícil lograr la implementación de un SGC. Mediante un
adecuado modelo de administración es posible favorecer la integración de la calidad a la
estrategia empresarial y es justamente esto lo necesario para lograr que la calidad sea parte
de la cultura organizacional y no sea solamente un concepto abstracto que sirva solo para
lograr una certificación. La gestión de la calidad y la planificación estratégica le proveen a la
organización las herramientas necesarias para obtener una ventaja competitiva en el
mercado. Esta gestión centra los objetivos de la organización en un sistema de calidad y la
satisfacción de las necesidades del cliente. La planificación estratégica es una herramienta
que ayuda a priorizar los esfuerzos de la organización en la implementación de un enfoque
de gestión de la calidad.

1.1 La empresa
La empresa TecnoAlim S.R.L es una PyME, la cual fue fundada en el año 2012 y
está ubicada en Argentina, provincia de Santa Fe, Granadero Baigorria, perteneciente al área
de influencia de Rosario. Se dedica al desarrollo y comercialización de máquinas para la
industria alimenticia especializándose en el tratamiento de láminas farináceas (masas de
harina), el corte automático de discos para empanadas, el armado de éstas, sus rellenos y su
posterior envasado. Dispone de 13 máquinas diferentes en su cartera de productos 1 y brinda
a su vez, servicio técnico especializado para ofrecer el mejor servicio post-venta y estar más
cerca de los clientes. Cuenta con un total de 8 empleados. Posee una estructura organizativa
simple de dos niveles, donde las decisiones se encuentran centralizadas en el dueño de la
empresa, que opera principalmente en base a su experiencia e intuición, más que siguiendo
procedimientos formales de administración. En la organización no se planifica
estratégicamente sino más bien de una manera informal y poco sistematizada, teniendo de
esta forma un nivel de desempeño subóptimo.

1.2 Motivación y estructura del trabajo

Las razones por las cuales se decidió emprender este trabajo fueron ayudar a
TecnoAlim S.R.L. a prosperar tanto en el ámbito nacional como internacional, partiendo de la
mejora de los procesos existentes. Actualmente la empresa limita sus actividades al entorno
nacional y con escasa participación en el mercado extranjero, pero tiene la oportunidad de
seguir expandiéndose al exterior mediante la implementación de un SGC. Luego, para poder
comenzar a exportar a países europeos o a Norte América, especialmente los Estados
Unidos, es requisito que la organización esté certificada bajo Normas ISO. Es por ello, que se

1Ver en el Anexo 6.1 la descripción de cada máquina que comercializa la empresa junto con una figura
descriptiva.

2
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

desarrollará el siguiente documento en el que se dejará asentada toda la planificación e

información necesaria para que la empresa primero pueda implementar un Sistema de
Gestión de la Calidad según ISO 9001:2015 y luego lo pueda certificar. Esto le permitirá a la
organización mejorar su desempeño global y le proporcionará una base sólida para lograr un
desarrollo sostenible.

La implementación de dicho sistema se planificará como un proceso de cambio

organizacional. Consistirá en una revisión de la situación actual; un análisis de la brecha entre
el estado deseado y el estado actual; se establecerá una estructura que posibilite el cambio y
se realizará finalmente un seguimiento a los procesos para que sea un proyecto permanente.
Esta implementación proporcionará confianza tanto a la organización como al resto de las
partes interesadas, de que se tendrá siempre la capacidad necesaria para brindar los
productos que satisfagan los requisitos pactados y los legales y reglamentarios. De esta forma
se garantizará la satisfacción de las partes interesadas, abordando riesgos y oportunidades y
brindando conformidad respecto a los requisitos del sistema.

El trabajo se encuentra ordenado en 6 (seis) secciones para facilitar su comprensión.

Las mismas son:
✓ Introducción
✓ Marco teórico
✓ Desarrollo
✓ Conclusiones
✓ Bibliografía
✓ Anexo
El desarrollo se estructura en función del orden de los capítulos abordados por dicha
Norma, que a su vez se establecen tomando como referencia el famoso ciclo PDCA.

3
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

2. MARCO TEÓRICO
La Norma ISO 9001 es una norma de Sistemas de Gestión de la Calidad, reconocida
internacionalmente. Es un referente mundial, superando el millón de certificados en todo el
mundo. Es aplicable a cualquier organización, independientemente de su tamaño y ubicación
geográfica. Una de las principales fortalezas es su gran atractivo para todo tipo de
organizaciones. Al centrarse en los procesos y en la satisfacción del cliente en lugar de en los
procedimientos, es igualmente aplicable tanto a proveedores de servicios como a fabricantes.
Su importancia radica en que proporciona la infraestructura, procedimientos,
procesos y recursos necesarios para ayudar a las organizaciones a controlar y mejorar su
rendimiento y conducirles hacia la conformidad y servicio al cliente.
La certificación de la misma ayuda a transmitir compromiso a los accionistas y al
resto de la organización, permite lograr una mayor reputación, una mayor satisfacción del
cliente y obtener una ventaja competitiva.
La norma ISO 9001:2015 se publicó el 23 de septiembre de 2015. Esta nueva versión
de la norma viene a sustituir a la versión publicada en 2008. En la tabla 1, se pueden observar
las diferencias entre ambas en relación a su estructura.
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015
1. Objeto y campo de aplicación 1. Alcance
2. Normas para la consulta 2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones 3. Términos y definiciones
4. Sistema de gestión de la calidad 4. Contexto de la organización
5. Responsabilidad de la dirección 5. Liderazgo
6. Gestión de los recursos 6. Planificación
7. Realización del producto 7. Soporte
8. Medición, análisis y mejora 8. Operaciones
9. Evaluación del desempeño
10. Mejora
Tabla 1. Diferencias en las versiones de la norma ISO 9001.
Fuente: elaboración propia basado en la norma ISO 9001 versión 2008 y 2015.

Además de la estructura, existen diferencias que es necesario recalcar. Estas son:

➢ Mejora la redacción hacia un enfoque más general y adaptado a las entidades de
servicios. Se centra en la planificación y el liderazgo y cambiando el término
“realización de productos” por el de “operaciones”.
➢ Mayor énfasis en el enfoque basado en procesos. La nueva versión cuenta con una
cláusula específica donde se define un conjunto de requisitos para que una entidad
adopte este enfoque basado en procesos.
➢ De acciones preventivas a prevención a más alto nivel. El apartado donde en la antigua
versión se habla sobre esto desaparece. Sin embargo, se habla de la prevención a

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

mayor escala, en coherencia con nuevos puntos sobre la gestión de riesgos, aspecto
que se aborda con más profundidad.
➢ Cambios terminológicos:
o Los términos “documento” y “registro” se sustituye por el de “información
documentada”.
o El término “cliente” pasa a denominarse “parte interesada”, lo que cuadra con
un enfoque hacia la calidad total y los modelos de excelencia empresarial.
➢ Más detalle en la gestión del cambio.
➢ Mayor compatibilidad con otras normas. Esta nueva versión es una norma de alto nivel.
(Escuela Europea de Excelencia, 2015)
Ambas versiones se estructuran basándose en el famoso ciclo PDCA (ilustración 1),
desarrollado por Walter Shewart pero popularizado por William Edwards Deming.
➢ Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos
necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del
cliente y las políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos y las
oportunidades;
➢ Hacer: implementar lo planificado;
➢ Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos
y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los
requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los resultados;
➢ Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario. (ISO
9001, 2015)2

Ilustración 1. Representación de la estructura ISO 9001:2015.

Fuente: Norma ISO 9001:2015

2Los números que aparecen en la ilustración 1 hacen referencia a los puntos de la Norma, la cual se estructura
en base al ciclo PDCA.

5
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

2.1 Contexto de la organización

2.1.1 Conocimiento de la organización y su contexto
El entorno de la organización abarca todos aquellos factores, dentro y fuera de la
organización, que puedan influir en el proceso de crear una ventaja competitiva sostenible.
Estos factores permitirán que la organización cumpla con los objetivos que involucran la
generación de utilidades y la supervivencia a largo plazo. Es un procedimiento formal con la
finalidad de conocer el contexto en el cual la organización se desempeña: identificar
oportunidades y amenazas presentes y futuras, y efectuar una valoración crítica de las propias
fuerzas y debilidades.

El análisis interno, implica analizar las fortalezas y debilidades de la organización.

Las fortalezas son las actividades y atributos que contribuyen y apoyan el logro de los
objetivos de una institución. Mientras que las debilidades hacen referencia a las actividades o
atributos que inhiben o dificultan el éxito de una empresa. En estos atributos, la empresa en
cuestión cuando se compara con la competencia está por debajo del promedio de las mismas.
(David, 2008)

El análisis externo, implica analizar las oportunidades y amenazas que enfrenta la

organización. Las oportunidades son eventos, hechos o tendencias en el entorno de una
empresa que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma
oportuna y adecuada. El futuro se construye a través de la identificación de oportunidades.
Solo se logra tomarlas si la empresa está vigilante de los cambios. Por otro lado, las amenazas
son aquellos eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización, que inhiben,
limitan, o dificultan su desarrollo operativo. Frente a las amenazas la organización debe
protegerse y/o hacerles frente a los cambios desafiantes. (David, 2008)

Una de las herramientas principales para realizar este análisis externo es la matriz
de perfil competitivo. Esta se basa en identificar a los principales competidores de una
empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición
estratégica de una empresa en estudio. Se seleccionan factores claves del éxito y luego se
califica el desempeño de cada empresa en relación a cada factor. Pueden recibir puntuación
desde 1 a 4, donde 4 es una posición muy fuerte, 3 es una posición fuerte, 2 es una posición
débil y 1 es una posición muy débil.

Resulta de gran importancia para los gerentes realizar estos análisis ya que, si estos
no comprenden la manera en la que el ambiente influye en sus organizaciones o no pueden
identificar oportunidades o amenazas, entonces, su capacidad para tomar decisiones y
ejecutar planes estará limitada. Deberá conocer a todos estos factores para poder reaccionar
favorablemente ante los cambios

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

2.1.2 Partes interesadas

“Una parte interesada es una persona u organización que puede afectar, verse
afectada o percibirse como afectada por una decisión o actividad que sea relevante para el
Sistema de Gestión de la Calidad” (ISO 9001, 2015). La importancia especial del conocimiento
de las partes interesadas junto con sus requisitos es consecuencia del pensamiento basado
en riesgo en la cual se basa la Norma ISO 9001:2015. La justificación de esto es determinar
qué partes interesadas tendrá un impacto en la capacidad de la empresa de ofrecer productos
y servicios que satisfagan todos los requisitos de los clientes y los legales y reglamentarios.
Las partes interesadas y los requisitos pasan a ser factores claves del Sistema de Gestión de
la Calidad para suministrar bienes y servicios que cumplan esos requisitos.

2.1.3 Alcance del SGC

El alcance de un Sistema de Gestión de la Calidad describe los límites mediante la
especificación de cuáles de los requisitos de la norma serán aplicables y cuáles serán no
aplicables a la organización. Además, describe la aplicabilidad de dicho sistema dentro de la
organización. Determinar el alcance es la actividad que consiste en desarrollar una
descripción resumida del SGC y su naturaleza. Es obligatorio mantener dicho alcance como
información documentada y disponible para las partes interesadas. (ISO 9001, 2015)

2.1.4 Procesos
Los procesos son la combinación de máquinas, equipos, personal, materias primas,
métodos y condiciones ambientales que producen un determinado producto o una
característica específica del mismo, recibe entradas y realiza actividades de valor agregado
sobre esas entradas para crear la salida (Dr. Harrington, 1992). Existen procesos claves, que
son aquellos que tienen un mayor impacto en las percepciones de valor por parte del cliente
acerca del producto o servicio, y el mayor impacto en la retención del cliente.

Las organizaciones eficientes reconocen que para ofrecer lo que los clientes
necesitan, desean y esperan, deben enfocarse en mantener y mejorar los procesos para
cumplir estas necesidades.

Uno de los principios del SGC, es el enfoque a procesos. El mismo enfatiza en que
un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como procesos interrelacionados. Esto implica adoptar una nueva
forma de trabajo. Reconoce el hecho de que el cliente tanto interno como externo juega un rol
importante en la organización. Implementar este modelo, estimulará la necesidad de evaluar
a los procesos en términos de valor agregado, permitirá obtener resultados de desempeño y
eficacia de los procesos, y enfatiza la importancia de la mejora continua sobre la base de las
mediciones objetivas.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Como aspecto más relevante a destacar, un enfoque en procesos le permite a la

organización alcanzar su misión y objetivos de manera más sencilla porque de esta forma,
todos están alineados con los procesos claves que deben realzarse para atraer y retener
clientes.

El mapa de procesos, es una actividad empírica, o sea, se basa en el conocimiento

del funcionamiento general de una empresa. El propósito es identificar, entender y conocer
los procesos de negocio existentes para definir los futuros, con el objetivo de mejorar el nivel
de satisfacción de clientes y empleados, así como mejorar la calidad de los productos o
servicios, reduciendo costes y aumentando el aprovechamiento de los insumos y el
rendimiento del negocio. El mismo permite y facilita la construcción de sistemas de medición
e indicadores de rendimiento, evaluando en tiempo real la ejecución de las tareas, la medición
de los resultados, costos, producción, riesgos, etc., haciendo que su gestión sea más fácil
(Shroeder, 2011).
2.1.4.1 Cursograma sinóptico
“El cursograma sinóptico también llamado diagrama de proceso, presenta un cuadro
general de cómo se suceden tan sólo las principales operaciones e inspecciones que se
utilizan en el proceso de manufactura, desde la entrada de materia prima hasta el producto
terminado. Las líneas verticales indican el flujo general el proceso. Las horizontales que llegan
a las verticales indican materiales o piezas compradas o fabricadas que ensamblan con el
proceso principal.” (OIT, 1998)

2.2 Liderazgo
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que
permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. El
liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar
decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto
de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. (Peréz Porto, 2008)

La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de

la calidad asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación a la
eficacia del SGC, asegurándose de que:

➢ se establezcan la política de calidad y los objetivos de la calidad,

➢ se promuevan el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos,
➢ los recursos necesarios para el SGC estén disponibles,
➢ el SGC logre los resultados previstos,
➢ promoviendo la mejora.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Además, toda la organización debe estar enfocada al cliente. Se debe determinar,

comprender y cumplir regularmente los requisitos del cliente y los legales.

La alta Dirección debe establecer, implementar y mantener una política de la calidad.

La misma son las intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad,
tal como se expresan formalmente por la dirección. Es un breve documento que demuestra el
compromiso de la dirección de implementar un SGC orientado a la atención al cliente y a la
mejora continua. La determinación de la misma resulta primordial para lograr que el Sistema
de Gestión sea eficiente y eficaz. A su vez, su definición permitirá posteriormente fijar los
principios de acción y establecer los objetivos de calidad. Dicha política, apoya el propósito
de la organización y constituye un enfoque de calidad que se desea tomar para conseguir el
éxito.

La alta Dirección debe asegurar que se determinen las responsabilidades y

autoridades para los roles pertinentes, comunicarlos y que se entiendan en toda la
organización. Al asignar las responsabilidades y autoridades la organización se asegura de
que los procesos están generando y proporcionando las salidas previstas, de que se
promueva el enfoque al cliente y de asegurarse de la integridad del SGC. (ISO 9001, 2015)

2.3 Planificación
2.3.1 Gestión de Riesgos
La gestión de riesgos se define como todas aquellas acciones coordinadas para
dirigir y controlar los riesgos que pueden estar abocadas las organizaciones (ISO 31000,
2018). Esta permite a los administradores hacer frente eficazmente a las incertidumbres, así
como los riesgos y oportunidades asociados con ellos, con el objetivo de mejorar la capacidad
de generar valor.

Los eventos pueden generar impactos negativos, positivos o ambos. Los que
generan impacto negativo representan riesgos que pueden impedir la creación de valor o
incluso destruir el valor existente. Aquellos que generan un impacto positivo pueden
compensar el impacto negativo o pueden representar oportunidades, que a su vez
representan la posibilidad de que ocurra un evento e influyen favorablemente en la
consecución de los objetivos, apoyando la creación o conservación de su valor (ISO 9001,
2015).

Los riesgos son inseparables a cualquier aspecto que tenga que ver con el SGC.
Están vigentes en todos los procesos, sistemas o funciones.

El concepto de pensamiento basado en riesgos se trata de un enfoque metódico para

tener en cuenta los riesgos, en vez de intentar preverlos como un elemento independiente al
SGC. Ha estado implícito en ediciones previas de esta Norma Internacional, por ejemplo,

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

mediante requisitos para la planificación, la revisión y la mejora. Esta Norma Internacional

especifica requisitos para que la organización entienda su contexto y determine los riesgos
como base para la planificación. La nueva edición de la norma pretende con el pensamiento
basado en riesgos asegurarse de que la empresa los identifica, los tienen en cuenta y los
controlan mediante la utilización del SGC. Se pretende tratar al riesgo como algo proactivo en
vez de reactivo, para prever o disminuir los efectos indeseados de los mismos mediante la
identificación y el control previo.
2.3.2 Objetivos empresariales
Los objetivos empresariales son aquellos resultados que la empresa busca lograr
tanto en el corto plazo como en el largo plazo, si se siguen ciertas estrategias. Describen
aquello que la organización quiere ser o llegar ser en algún punto del futuro. Dichos objetivos
deben ser, cuantificables, viables, realistas, congruentes, comprensibles, desafiantes y
jerárquicos. Exigen resultados que se vinculen de manera directa con la visión estratégica y
los valores fundamentales de la compañía. Son una importante medida del desempeño
gerencial. Su definición trae aparejado ciertos beneficios: brindan dirección, permiten la
sinergia, ayudan a la evaluación, reducen la incertidumbre, entre otros. Sin estos, la
organización navegaría sin rumbo fijo hacia algún destino desconocido. (David, 2008)

2.3.3 Planificación de los cambios

En la nueva ISO, la Gestión del cambio está relacionada con la necesidad de realizar
cambios planificados. Elementos como “el propósito de los cambios”, “consecuencias de los
cambios”, “los riesgos”, “integridad del sistema”, etc; se detallan claramente en el punto 6.3
de la ISO 9001:2015.

Los cambios del SGC según la norma ISO 9001 2015 obedecen a cosas diferentes
como puede ser la mejora continua, los cambios no controlados, implementar parcialmente la
norma, la falta de comunicación, etc. todo esto puede generar no conformidades en el sistema,
por lo que es necesario sujetarse a un método con el que poder gestionar los cambios con el
fin de garantizar la integridad del mismo. A continuación, se presentan los pasos a seguir para
garantizar dicha integridad:
1. Identificar requisitos, necesidades y oportunidades de cambio: las revisiones,
auditorías o validaciones son actividades que consiguen identificar las no
conformidades, oportunidades o riesgos, incumplimientos o ineficacias que
indican que existe de cambiar la metodología de trabajo, los procedimientos
y la información documentada.
2. Solicitudes de cambio.
3. Evaluar las solicitudes de cambio.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

4. Implementar el cambio: el mismo tiene que realizarse sin afectar la integridad

del SGC.
5. Evaluar la eficiencia conseguida: las auditorías internas son el medio
adecuado para evaluar si es eficiente el cambio.

En un entorno tan cambiante como el actual, se considera imprescindible prestar una

especial atención a la planificación y control de los cambios. Además, no alcanza con realizar
estas actividades una vez. Esto debe ser un proceso continuo y sistemático de cambios y
mejoras.

2.4 Apoyo

2.4.1 Recursos
Los recursos de las organizaciones (humanos, materiales financieros, intangibles) son
todos aquellos elementos que están bajo el control de una organización, y que potencialmente
pueden contribuir al logro de sus objetivos. (Conner, 1991)
La organización debe determinar y proporcionar las personas, infraestructura y
ambientes para la operación de procesos, recursos de seguimiento y medición y
conocimientos necesarios para la implementación de eficaz de su SGC y para la operación y
control de los procesos.
En una empresa, las personas se comprometen y alinean a través del entendimiento
común de la política de la calidad y los resultados deseados por la organización.
Se entiende por infraestructura todos los edificios, equipos, hardware, software,
transporte y tecnología que la empresa requiere para poder desempeñarse. (ISO 9001, 2015)
Un ambiente para la operación de los procesos adecuado es la combinación de varios
de factores. Los más importantes son los sociales, psicológicos y físicos. (ISO 9001, 2015)
El seguimiento y la medición son significativos para dar validez y fiabilidad de los
resultados obtenidos en los procesos. Se busca corroborar que los productos obtenidos en el
proceso productivo son conformes y cumplen con las especificaciones planificadas.
Los conocimientos de las organizaciones son generalmente obtenidos de la
experiencia y se transmite de un miembro a otro, también pueden ser comprados mediante la
adquisición de licencias o por la participación de los empleados en cursos académicos.
2.4.2 Competencias
Las competencias son aquellas habilidades, capacidades y conocimientos que una
persona tiene para cumplir eficientemente determinada tarea. Un SGC es más efectivo
cuando todos los empleados entienden y aplican las habilidades, formación y experiencias
necesarias para desempeñarse en sus roles y responsabilidades. Es responsabilidad de la

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

alta Dirección proporcionar las oportunidades a las personas para desarrollar estas
competencias. (Escuela Europea de Excelencia, 2015)

2.4.3 Toma de conciencia

La toma de conciencia se logra cuando las personas entienden sus responsabilidades

y como su desempeño laboral contribuyen al logro de los objetivos de la organización y a la
eficacia del SGC.

2.4.4 Información documentada

La información documentada “es la información que una organización tiene que
controlar y mantener, y el medio en el que está contenida” (ISO 9001, 2015). La importancia
de tener un Sistema de Gestión de la Calidad bien documentado radica en que permite
desarrollar y evidenciar la implementación de dicho sistema, define claramente la autoridad y
responsabilidad del personal y facilita los cambios en el sistema. Además, es una herramienta
clave a la hora de ayudar y orientar al personal nuevo y facilita la comunicación al personal.

Un sistema documentado va a establecer las bases para controlar las actividades

críticas que afectan la calidad de una organización. Es importante recalcar que la información
documentada no debe ser excesiva para no generar burocracia, es decir, debe ser simple,
clara, concisa y estar controlada.

A la hora de implementar un SGC, elaborar información documentada es solo un

medio y no la finalidad.
2.5 Operación
2.5.1 Planificación y control operacional
Es de suma importancia que toda organización que busca prosperar en este mundo
competitivo y globalizado establezca el ciclo PDCA. Esto no es una actividad que se debe
realizar una sola vez. Es un ciclo de actividad y debe repetirse una y otra vez para lograr la
mejora continua, tanto de los procesos como de los productos que la organización le brinda a
las partes interesadas.
La organización debe planificar, implementar y controlar los procesos necesarios
para cumplir los requisitos para la provisión de productos y servicios, y para implementar las
acciones determinadas en la planificación. (ISO 9001, 2015)
La salida de esta planificación debe ser adecuada para todas las operaciones de la
organización.
Una vez ya establecidos todos los criterios es necesario controlar en base a estos.
El control es sumamente importante ya que corrobora que los procesos se han llevado a cabo
según lo planificado y que los productos cumplen con los requisitos. Se debe controlar también
los cambios realizados y revisar las consecuencias de los que no fueron previstos.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

2.5.2 Requisitos para los productos y servicios

La organización debe tener comunicación con el cliente, determinar los requisitos de
los productos y dar revisión a los mismos.
La comunicación con el cliente incluye el proporcionar la información relativa a los
productos, tratar consultas, contratos, pedidos, incluyendo cambios y es una herramienta
sustancial para poder obtener retroalimentación.
Cuando se determinan los requisitos de los productos que se van a ofrecer, la
organización debe asegurarse de que se cumplan con los requisitos legales y reglamentarios
aplicables y los que la organización considere necesarios.
Además, la organización debe asegurarse de que se tenga la capacidad de cumplir
los requisitos para los productos que se les ofrece a las partes interesadas. Los requisitos
pueden ser especificados por el cliente, por la organización o pueden ser obligaciones legales.
Asimismo, la organización debe asegurarse de que, si se cambian los requisitos para los
productos, la información documentada pertinente debe ser modificada y que las personas
interesadas estén al tanto de dichas modificaciones.
2.5.3 Liberación de los productos y servicios

La organización es responsable de planificar, en las etapas adecuadas, para verificar

que se cumplen los requisitos de los productos. La liberación o entrega del producto al cliente
no debe llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones
planificadas3. Se requiere que la liberación sea aprobada por la autoridad pertinente y cuando
sea aplicable, por el cliente. Siempre que se realiza la entrega de un producto se debe
completar la documentación correspondiente para tener evidencia de la conformidad con los
criterios de aceptación y trazabilidad a las personas que autorizan la liberación. (ISO 9001,
2015)

2.5.4 Control de las salidas no conformes

La salida no conforme, es un producto, servicio o salida de un proceso que no cumple

con los requerimientos o características definidas.

Recordemos que todo proceso cuenta con entradas para la ejecución de actividades.
Esas actividades ejecutadas se convierten en salidas, que a su vez serán el producto o
servicio de un cliente, la entrada para otro proceso o parte interesada. Cuando esas salidas
no son lo que se espera (o lo que esperaba el cliente), serán salidas no conformes.

3Cuando se habla de disposiciones planificadas se hace referencia al establecimiento de acciones que se deben
realizar en cada etapa del proceso para verificar el cumplimiento de los requisitos de los productos y servicios
para poder liberarlo. Si estas disposiciones no se cumplen no se podrán liberar los productos.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Una salida no conforme puede ser detectada como un incidente puntual surgido en
la realización de los procesos propios y de incidencias con proveedores. La otra fuente de
incidencias son las expresadas como quejas de clientes.

Puede ser que en ocasiones se deba informar al cliente o bien se necesite pedir una
solicitud de concesión en donde el cliente autoriza la entrega de ese producto en esas
condiciones, esto pasa generalmente en no conformidades menores

2.6 Evaluación del desempeño

La evaluación de desempeño es un registro crítico para el ciclo PDCA ya que la
Norma ISO 9001:2015 se basa en ello, y es solo mediante este paso por el que se puede
determinar si el SGC se encuentra funcionando correctamente o si los cambios son
necesarios para cumplir con dichos requisitos. Existen tres principales cláusulas para discutir
lo que la evaluación del desempeño tiene que realizar en el SGC. Estos tres elementos son
la forma en la que se aseguran que todos los procesos se cumplen a raja tabla con los demás
requisitos que se consideran muy importantes para el Sistema de Gestión de Calidad.
1. Medición, análisis y evaluación: el propósito es poder determinar que la
empresa cuenta con procesos para conocer cómo y cuándo medir todos los
aspectos que aparecen en el proceso y, además, cuándo analizar y evaluar
dichas mediciones. Esto facilita la monitorización de forma continua sobre los
aspectos críticos de su proceso. El análisis es un parte muy importante del
proceso, si no se realiza, se estarían recogiendo datos sin sentido.
2. Auditoría interna: es una de las mejores herramientas para identificar la
necesidad de tomar acciones correctivas, además de identificar
oportunidades para la mejora continua de los procesos del SGC.
3. Revisión por la dirección: es la mejor forma de ver cómo se encuentra el SGC
en general para asegurarse de que los procesos se encuentran integrados de
forma eficiente. Se encuentra diseñada para observar los diferentes
indicadores de rendimiento del SGC, por lo que la alta dirección puede
comprobar si el sistema está funcionando correctamente y donde necesita
mejorar, además de asignar todos los recursos necesarios para obtener las
mejoras necesarias con las que poder mantener y modificar el sistema.

La razón por la que se realiza una evaluación de desempeño es porque es muy

importante reunir toda la información necesaria para tomar decisiones acertadas, basadas en
hechos reales y no en conjeturas. Será posible realizar mejoras reales en lugar de adivinar lo
que se puede hacer mejor. Además, se permiten determinar si los cambios que se realizan
trabajaron para proporcionar beneficios sostenidos para la empresa y las partes interesadas.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

2.7 Mejora
2.7.1 No conformidad y acciones correctivas
En el ámbito de las normas ISO y específicamente de auditorías, una no conformidad
es el hallazgo de evidencias de que un proceso no cumple con los requisitos exigidos por el
estándar o no se realiza de acuerdo a lo planificado. En definitiva, es un incumplimiento de un
requisito de la norma. (ISO 9001, 2015)

Durante una auditoría se compara lo planificado con lo que sucede en la práctica

para verificar que no se está produciendo ninguna desviación respecto de la situación
esperada. Cuando esto sucede nos encontramos ante una no conformidad.

El objetivo de las acciones correctivas es eliminar las causas reales y potenciales

problemas o no conformidades, evitando así que estas incidencias puedan volver a repetirse.

2.7.2 Mejora continua

La mejora continua es una cultura, una conducta que deben adquirir las
organizaciones a través de la que no se permitan estar sin mejorar. (Escuela Europea de
Excelencia, 2015). Las mejoras pueden llevarse a cabo para prevenir, corregir, innovar o
superar las metas alcanzadas. Mejorar es una necesidad actual de cualquier empresa que
quiera mantenerse competitiva.

Las organizaciones que cumplan con todas las directrices para lograr un proceso
eficaz de mejora continua, conseguirán ciertos beneficios, como pueden ser ventajas
competitivas, flexibilidad para reaccionar ante nuevas oportunidades, alineación de las
actividades de mejora con la estrategia organizativa, entre otros.

Para lograr esto, se cuentan con diferentes técnicas o métodos. Uno de los más
conocidos es el sistema Kaizen. Éste, es un proceso de mejora continua basado en acciones
concretas, simples y poco onerosas, y que implica a todos los trabajadores de una empresa,
desde los directivos hasta los trabajadores. No solo se tiene por objeto que tanto la compañía
como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa sea
impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados. Su
metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un
lapso relativamente corto y a un bajo costo, por lo tanto, aumenta el beneficio. Está apoyado
en la sinergia que genera el trabajo en equipo. Algunos de los tipos de Kaizen que existen
son:

1. Grupos Kaizen: son también llamados círculos de calidad. Fueron desarrollados por
Kaoru Ishikawa. Están compuestos por 4 integrantes, un líder y un asesor
metodológico. Su función es resolver problemas utilizando la ruta de la calidad:
I. Definición del problema.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

II. Reconocimiento de las características del problema.

III. Búsqueda de las principales causas.
IV. Acciones para eliminar las causas.
V. Confirmación de la eficacia de la acción.
VI. Eliminación permanente de las causas.
VII. Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro.

2. Kaizen Teian: tiene como principio, que todas las ideas son inútiles si estas no se
implementan. Conlleva un gran compromiso de parte de los empleados e incluye
todas las áreas de la organización. Se tiene la idea de acumular pequeñas mejoras,
con el objetivo de lograr un progreso sostenido. Es muy importante mostrar el apoyo
a los colaboradores dispuestos a sugerir cambios. Es recomendable ofrecer
beneficios o incentivos por las sugerencias de mejoras, pero se insiste que estas
no sean económicas ni ostentosas, ya que se puede cometer el error de que los
empleados participen solo por los beneficios dando aportes que no aporten
beneficios. (Nakamuro, 2017)
2.8 Administración estratégica
La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones
administrativas, que determinan el desempeño a largo plazo de la organización. La finalidad
de la misma es aprovechar las oportunidades existentes y crear otras nuevas y diferentes para
el futuro. Busca alcanzar y conservar una ventaja competitiva. La importancia de esta se debe
a que da como resultado un mayor desempeño organizacional. Asimismo, coordina las
diversas unidades organizacionales, ayudándoles a enfocarse en los objetivos de la
organización. (David, 2008)

El modelo de Administración Estratégica que se desarrolla en el presente trabajo, es

el propuesto por Fred David y que presenta la siguiente estructura (ilustración 2):

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Ilustración 2. Modelo de Administración Estratégica.

Fuente: Fred R. David (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Capítulo 1. Editorial Pearson Prentice Hall.

Cuando en la Ilustración 2 se habla de auditoría externa, la misma se orienta a

identificar y evaluar las tendencias y acontecimientos que escapan al control de una sola
empresa. Saca a la luz las oportunidades y amenazas claves a las que debe enfrentarse una
organización, lo cual permite a los gerentes formular estrategias tendientes a aprovechar las
oportunidades y a evitar o reducir el efecto de las amenazas. En cambio, la auditoría interna
se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa en las áreas
funcionales del negocio. Se examinan las relaciones entre las áreas del negocio y las
implicaciones estratégicas de los conceptos fundamentales de las áreas funcionales. (David,
2008)
La primera etapa, llamada formulación estratégica, hace hincapié en la definición
tanto del negocio en el que se encuentra la organización como de la visión y misión de la
misma. En esta se identifican las oportunidades y amenazas externas para la organización.
También, las fortalezas y debilidades internas. Se establecen los objetivos a largo plazo, se
generan estrategias alternativas para después, como último paso, elegir las estrategias
particulares que se habrán de seguir. Una de las herramientas para formular la estrategia es
la matriz PEYEA. La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción, tiene como
objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez
definidas su posición estratégica interna y externa. Se considera para las variables de fuerza
financiera y de fuerza de la industria valores entre 1 y 6 siendo 1 (el peor) y 6 (el mejor). Y

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

para ventaja competitiva y estabilidad del ambiente, la escala también va de 1 a 6 siendo 1 (el
mejor) y 6 (el peor).

La etapa intermedia, consiste en poner en práctica las estrategias formuladas.

Depende de la capacidad de los gerentes para motivar. Consiste en:
➢ Motivar a los empleados.
➢ Destinar recursos para llevar a la práctica las estrategias.
➢ Desarrollar una cultura.
➢ Crear una estructura organizacional eficaz.
➢ Dar una nueva dirección a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuestos,
desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración del
empleado con el desempeño de la organización. (Serra & Kastika, 1994)

Mientras que la tercer y última etapa (evaluación de la estrategia), se caracteriza

principalmente por realizar una revisión de los factores externos e internos que son la base
de las estrategias actuales. Esta actividad se puede realizar con una herramienta llamada
Cuadro de mando integral. Con esto, se busca medir y evaluar el desempeño organizacional
y por ende realizar acciones correctivas, en caso de que sea necesario.

2.8.1 Cuadro de Mando Integral

El cuadro de mando integral o también llamado Balanced Scored, es una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la visión y misión, a
través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos. Es más que un
sistema de medición y presentación de resultados, es un sistema de gestión que permite
gerenciar la implementación de un plan estratégico y trasladarlo a la acción, integrando la
visión, misión, objetivos y estrategias a través de un conjunto de indicadores claves de
actuación que ayudará a la toma oportuna de decisiones.

Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Provee
el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo. Además, cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio.

Un cuadro de mando está compuesto por el mapa estratégico, una matriz con detalle
de objetivos, metas, indicadores, como se miden dichos indicadores y la iniciativa requerida
para cumplir con los objetivos propuestos; y un tablero de comando integral. El mapa
estratégico describe la historia de la estrategia y muestra cómo se conectan las perspectivas
financieras, de los clientes, procesos internos y aprendizaje. Mientras que el tablero de
comando funciona como una herramienta de comunicación ya que uno bien diseñado describe
elocuentemente los objetivos y estrategias empresariales, transformándose en una

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

herramienta de comunicación interna y externa de la organización. Muestra los objetivos,

medidas, metas e iniciativas. (Kaplan & Norton, 1996)

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

3 DESARROLLO
3.1 Contexto de la organización
La ilustración 3 muestra la interacción de la organización con su contexto en relación
al SGC. La misma refleja el contenido que se va desarrollar en este apartado.

Ilustración 3. Contexto de la organización.

3.1.1 Conocimiento de la organización y su contexto

Para lograr la implementación de un SGC, es necesario determinar las cuestiones
externas e internas que son pertinentes para el propósito y dirección estratégica de la
organización. Además de considerar aquellas que afecten a su capacidad para lograr los
resultados previstos.

Con la intención de determinar dichas cuestiones, se realiza un análisis del contexto

en el cual la organización se encuentra inmersa. Para ello, se utilizan como herramientas el
análisis FODA, para estudiar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, en
conjunto con las matrices EFE y EFI; la matriz de perfil competitivo y las cinco Fuerzas de
Porter.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Evaluación de factores externos e internos

Para la realización de las matrices EFE y EFI es necesario establecer un criterio para
la posterior ponderación de factores. Es por ello, que en la tabla 2 se muestran las
clasificaciones generales para las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Fortalezas y debilidades Oportunidades y amenazas

1. Debilidad importante Se considera qué tan eficazmente
2. Debilidad menor responde la empresa a cada factor, luego
3. Fortaleza menor se tiene lo siguiente:
4. Fortaleza importante 1. Respuesta deficiente
Observación: las debilidades reciben 2. Respuesta promedio
puntuación entre 1 y 2; mientras que las 3. Respuesta mayor al promedio
fortalezas entre 3 y 4. 4. Respuesta superior
Observación: tanto las amenazas como
las oportunidades pueden recibir 1, 2, 3 y
4.
Tabla 2. Clasificación EFE y EFI.
Fuente: elaboración propia basado en Fred R. David (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Editorial Pearson
Prentice Hall.
A continuación, en las tablas EFE, EFI y FODA se considerará una ponderación y
una calificación según la perspectiva de la organización. Para este análisis se toman en cuenta
tanto el entorno general (abarca tópicos como condiciones económicas, tecnológicas, político-
legales, etc.) como el entorno específico (clientes, proveedores, competidores y grupos de
presión).
Matriz EFE
Este instrumento permite resumir y evaluar la información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, legal y competitiva. Además, permitirá luego formular
estrategias de acuerdo a la posición externa en la que se encuentra la empresa.
Oportunidades Calificación Ponderación Total
Demanda insatisfecha en Estados Unidos y
3 0,3 0,9
Europa.
Tipo de cambio. 2 0,12 0,24
Publicidad económica y masiva a través de las
3 0,08 0,24
redes sociales e internet.
Demanda no fidelizada en el mercado local. 2 0,03 0,06
SUBTOTAL 1,44
Amenazas Calificación Ponderación Total
Aumento de impuestos 4 0,02 0,08
Inflación 2 0,1 0,2
Cambios en la tecnología 3 0,15 0,45
Nuevos competidores 4 0,2 0,8
SUBTOTAL 1,53
TOTAL 1 2,97
Tabla 3. Matriz EFE. Fuente: elaboración propia.

21
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Como se puede observar en la tabla 3, el valor obtenido es de 2,97, y resulta un valor

apenas por encima del promedio. Según Fred David, el valor promedio ponderado total de la
matriz es de 2,5. Esto indica, que, aunque esto suceda, deberá reformular sus estrategias.
Por lo que tendrá que hacer frente de mejor manera a las amenazas que se le pueden
presentar y lograr aprovechar las oportunidades que el contexto le ofrece. (David, 2008)
Matriz EFI
Este instrumento es una forma resumida de realizar una auditoria interna de la
administración estratégica de la organización. Resume y evalúa las fortalezas y debilidades
más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio. Además, ofrece una base
para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Fortalezas Calificación Ponderación Total
Entrega a tiempo 3 0,15 0,45
Procesos tercerizados 4 0,02 0,08
Bajo costo de inventario 4 0,14 0,56
Orientación al cliente 3 0,13 0,39
SUBTOTAL 1,48
Debilidades Calificación Ponderación Total
No posee certificación de normas de calidad 1 0,14 0,14
Informalidad en sus procesos 1 0,08 0,08
Centralización en la toma de decisiones 2 0,02 0,04
Falta de planificación tanto a largo como a corto
1 0,12 0,12
plazo
Poco personal especializado 2 0,05 0,1
Servicio post-venta 1 0,12 0,12
Falta de diversidad de productos respecto de los
2 0,03 0,06
principales competidores
SUBTOTAL 0,66
TOTAL 1 2,14
Tabla 4. Matriz EFI.
Fuente: elaboración propia.
TecnoAlim S.R.L. se encuentra muy débil internamente ya que el valor obtenido es
2,14 (tabla 4) y se encuentra debajo del promedio. Por lo que la empresa deberá tomar en
consideración, todas las debilidades que posee para formular estrategias y establecer
acciones de tal manera de corregirlas y convertirlas en fortalezas. (David, 2008)

Matriz FODA
A continuación, en la tabla 5, se desarrolla la herramienta de estudio de la situación
de la empresa analizando sus características internas y su situación externa de forma tal, que
se puedan establecer estrategias empresariales mediante la combinación de los factores
internos y externos. El objetivo de este análisis es determinar las ventajas competitivas de la
empresa y la estrategia genérica a emplear que más convenga en función de las
características propias de la organización y de las del mercado en el que se desenvuelve.

22
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Fortalezas Debilidades
Entrega a tiempo No posee certificación de normas de calidad
Procesos tercerizados Poca experiencia en el mercado con respecto a sus
principales competidores

FODA
Bajo costo de inventario Informalidad en sus procesos
Orientación al cliente Centralización en la toma de decisiones
Falta de planificación tanto a largo como a corto plazo
Poco personal especializado
Servicio post-venta
Falta de diversidad de productos respecto de los
principales competidores
Oportunidades Estrategia FO: aprovechando las
Demanda insatisfecha en Estados Unidos y fortalezas de entrega a tiempo y el
Europa. bajo costo TecnoAlim tiene la
Estrategia DO: al adquirir la certificación ISO, logrará
Tipo de cambio. oportunidad de adquirir nuevos
tener una mejor planificación y mayor formalidad en
clientes y mantener y fidelizar a los
Publicidad económica y masiva a través de las sus procesos. Esto le permitirá introducirse en nuevos
clientes actuales. Además, con la
redes sociales e internet. mercados y adquirir nuevos clientes.
devaluación de la moneda local tiene
Demanda no fidelizada en el mercado local. la oportunidad de ingresar a nuevos
mercados.
Amenazas
Estrategia FA: la empresa al contar
Aumento de impuestos Estrategia DA: se debe realizar una planificación a
con procesos tercerizados tiene la
largo plazo para prevenir los posibles cambios que
Inflación posibilidad de hacer frente a los
pueden ocurrir en la tecnología y a los futuros
Cambios en la tecnología cambios en la tecnología y a los
competidores.
nuevos competidores.
Nuevos competidores

Tabla 5: Matriz FODA.

Fuente: elaboración propia

23
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Matriz de perfil competitivo

Siguiendo con el estudio del contexto de la organización, se lleva a cabo un análisis comparativo entre las empresas más importantes
del sector (tabla 6). Para esto, se utilizan factores críticos de éxito, que van a ser aquellos que si la empresa los desarrolla bien o se desempeña
de manera correcta van a garantizar el éxito del emprendimiento. Además, se evalúa la posición de cada empresa en relación a dichos factores.
La puntuación de la calificación se realizó mediante la información brindada por el dueño de la organización en conjunto con lo
investigado en el mercado.
TecnoAlim Metalúrgica Vázquez S.A. Blotta Tecnología Alimentaria
Factores críticos Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
de éxito
Calidad 0,25 2 0,5 4 1 2 0,5
Competitividad en 0,2 4 0,8 2 0,4 3 0,6
los precios
Orientación al 0,15 3 0,45 4 0,6 3 0,45
cliente
Experiencia
administrativa y
0,15 4 0,6 3 0,45 3 0,45
conocimiento del
mercado
Capacidad de 0,15 2 0,3 4 0,6 2 0,3
producción
Estructura de la 0,1 2 0,2 3 0,3 2 0,2
organización
TOTAL 1 2,85 3,35 2,5
Tabla 6. Matriz de perfil competitivo.
Fuente: elaboración propia.

24
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Observando los resultados de la tabla 6, se puede concluir que actualmente existe una
gran paridad entre la empresa en estudio y Blotta Industria Alimentaria, por lo que ninguna de
ellas tiene una ventaja clara sobre la otra. También, es claro que la empresa líder del mercado
es Metalúrgica Vázquez S.A.

Es importante notar, que si la empresa en estudio mejora y desarrolla avances en dichos

factores hay una clara posibilidad de obtener ventajas competitivas que le permitan diferenciarse
de la competencia directa y ganar participación en el mercado nacional. Y de esta forma, lograr
disputarle la posición de líder a la empresa más preponderante del sector.

Fuerzas de Porter

“La noción de rivalidad extendida, descrita por Porter se basa en la idea de que la
capacidad de una empresa de explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia
depende no solo de los competidores directos que enfrenta, sino también del papel que juegan
las fuerzas rivales, tales como los competidores potenciales, los productos sustitutos, los clientes
y los proveedores” (Lambin, 2003 (ilustración 4).

Competidores
potenciales

Amenaza de los nuevos competidores

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los clientes
Competidores del sector

Proveedores Clientes
Rivalidad entre las empresas
existentes

Amenaza de productos sustitutos

Sustitutos

Ilustración 4. Las cinco fuerzas de Porter.

Fuente: elaboración propia basado en Lambin, Jean-Jacques. Análisis de la competitividad de la empresa. Capítulo 8.
Marketing Estratégico, 3a edición. MacGraw Hill.

25
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Rivalidad de la industria

Como se muestra en la tabla 6, TecnoAlim se encuentra por debajo de Metalúrgica

Vázquez, la cual es la empresa líder del mercado.

Lograr encontrar una ventaja competitiva es fundamental para conseguir disputar la

posición de líder y poder aumentar la participación en el mercado o tener la posibilidad de
abastecer nuevos mercados.

A su vez es sumamente importante la vigilancia tecnológica y estratégica de la

competencia, debido a que va a permitirle a la empresa tener el conocimiento adecuado para la
correcta toma de decisiones y a su vez conseguir el liderazgo del mercado.

Competidores del sector

Los competidores directos y más relevantes en la República Argentina se enumeran a

continuación:

1. Metalúrgica Vázquez S.A.

2. Open máquinas
3. Blotta Tecnología Alimentaria
4. Idestar

Competidores potenciales

Actualmente, no existen barreras que impidan la entrada por parte de cualquier empresa
que quiera insertarse en el mercado. Un aspecto que reafirma esto, es la baja inversión inicial
que se requiere para participar en este mercado.

Productos sustitutos
Se podría considerar como productos sustitutos a todos los productos manuales que
permiten producir las mismas salidas, pero a un menor ritmo de producción.
En el caso de TecnoAlim, los mayores sustitutos son las máquinas más innovadoras
y tecnológicas del mercado o aquellas que pueden ser fabricadas en países con mano de obra
industrial barata como lo es china, sea que estén diseñadas exclusivamente para los discos de
empanadas o que realicen múltiples tareas o solo una parte del proceso (por ejemplo, máquina
amasadora por un lado, cortadora por otro, envasadora por otro lado y empaquetadora por otro).
Poder negociador de proveedores
El poder de negociación de los proveedores es menor. Existe una gran cantidad de
proveedores, lo que permite que se pueda elegir a quién comprarle cada tipo de materia prima o

26
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

adquirir el servicio necesario. De esta manera, la empresa se ve beneficiada al poder buscar

precios convenientes teniendo en cuenta también la capacidad de respuesta por parte del
proveedor, la calidad de la materia prima o del servicio y el plazo de pago.
Poder negociador de los clientes
Al contrario de lo que sucede con los proveedores, el poder negociador de los clientes
es medio/alto ya que no hay gran cantidad de empresas o comercios en la República Argentina
que compren estas máquinas.

Por requisito de la Norma ISO 9001:2015, luego de realizar el análisis de las cuestiones
externas e internas, la organización deberá llevar a cabo un seguimiento y revisar periódicamente
la información sobre estas cuestiones.

3.1.2 Partes interesadas

La consideración de las partes interesadas y sus expectativas juegan un papel crucial a
la hora de implementar el SGC. En base a ello, se puede hacer una correcta planificación de los
procesos integrantes del mismo.

Como consecuencia del análisis exhaustivo en el cuál se encuentra inmersa la

organización, se pueden determinar cuáles son las partes interesadas y detallar que necesidades
y expectativas presenta cada parte involucrada (tabla 7). La capacidad de la organización para
satisfacer las necesidades de sus clientes, así como hacer frente a los requerimientos legales,
vendrá influida en gran medida por la comprensión que tenga sobre las expectativas y requisitos
que presentan sus partes interesadas.
Partes interesadas, sus requisitos y la relación con los procesos del SGC
Partes interesadas Necesidades y expectativas Procesos del SGC
• Bienestar laboral (clima laboral) • Proceso de gestión
• Seguridad laboral de recursos
• Remuneración humanos
Empleados • Capacitación • Planificación y
• Disposición del equipamiento en control de la
condiciones ideales para la producción
producción y para su seguridad • Control de calidad
• Pago a tiempo • Proceso de compra
• Garantías de compra • Proceso de logística
• Pedidos claros
• Buena planificación de los pedidos
Proveedores • Compromiso a largo plazo para el
trabajo en conjunto
• Desarrollo de relaciones
beneficiosas que permitan aumentar
a ambas partes el valor de sus
organizaciones/productos

27
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

• Generación de empleo
Comunidad
• Bajo impacto ambiental
• Cumplimiento de los requisitos de • Proceso de revisión
producción por la dirección
• Rentabilidad
• Crecimiento organizacional
• Disposición de la información
Presidencia de la necesaria para la correcta toma de
empresa decisiones
• Lograr una comunicación efectiva de
la Política de Calidad y de los
objetivos.
• Lograr una retroalimentación con
empleados y clientes.
• Cumplimiento de los requisitos • Proceso de
legales y de sanidad cumplimiento de los
• Cumplimiento de los requisitos de reglamentos y
Entes reguladores seguridad normas
• Cumplimiento de los requisitos para
la exportación
• Transparencia financiera
• Calidad • Proceso de venta
• Entrega a tiempo • Proceso de servicio
• Precio accesible post-venta
Clientes
• Productos seguros y confiables • Proceso de logística
• Garantía
• Servicio post-venta
• Esperar una forma de competencia • Proceso de
Competencia leal que les permita progresar a vigilancia
ambas partes competitiva
Tabla 7. Partes Interesadas.
Fuente: elaboración propia

La organización no está obligada a cumplir con las necesidades y expectativas de las

partes interesadas excepto cuando esto es un requisito legal. Pero es importante tener
conocimiento de las mismas debido a su efecto potencial en la capacidad de la organización para
proporcionar regularmente productos que satisfagan los requisitos del cliente.
Los requisitos y las propias partes interesadas varían a lo largo del tiempo, es por eso
que TecnoAlim debe revisar está información de forma periódica.

3.1.3 Alcance del SGC

“El alcance del Sistema de Gestión de la Calidad de TecnoAlim aplica sobre el desarrollo
y comercialización de máquinas para la industria alimenticia. Incluye los procesos de compra, de
producción, de venta, la puesta en marcha de la maquinaria y el posterior servicio post-venta. Los
cuales se desarrollan en las instalaciones de la organización ubicada en Argentina, provincia de
Santa Fe, Granadero Baigorria, perteneciente al área de influencia de Rosario. Este sistema

28
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

incluye todos los requisitos de la norma ISO 9001:2015, exceptuando los que hacen referencia al
diseño y desarrollo de nuevos productos porque para la organización no es un proceso clave para
la satisfacción de las expectativas de los clientes.”

Es necesario que la organización mantenga la definición del alcance como información

documentada. Además, debe planificar una revisión periódica del alcance ya que, si tanto la
organización o sus procesos se ven modificados, puede ser posible que el alcance se vea
afectado.
3.1.4 Procesos
Mapa de procesos
Con un análisis integral de la empresa se presenta el siguiente mapeo de procesos
(ilustración 5) con el objetivo de conocer mejor el funcionamiento y el desempeño de los procesos
y actividades, prestando atención especial a aquellos aspectos claves de los mismos. Esto
permitirá visualizar la estructura de procesos que posee la empresa y poder normalizarlos
ayudará a la implementación en la organización de una estructura basada en procesos.

29
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Ilustración 5. Mapa de procesos.

Fuente: elaboración propia basado en Damelio, Robert (1996). The basic of Process Mapping. Editorial Productivity

30
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Este mapa refleja gráficamente la interrelación existente entre todos los procesos y
subprocesos de la empresa, de manera que la Dirección pueda detectar posibles mejoras o
correcciones, administrar de forma eficiente y eficaz los recursos y actividades y mejorar el flujo
de información entre los diferentes procesos y/o departamentos (Damelio, 1996)
Los procesos operativos llevados a cabo por TecnoAlim son por proyecto, ya que el
producto es único y los recursos confluyen hacia el producto. Los mismos son especializados que
requieren largos tiempos de ejecución y a su vez, la elaboración es compleja. Si se hace mención
a la estrategia basada en el flujo, se puede decir que llevan adelante una fabricación por pedido,
es decir, si el cliente no solicita un producto determinado, la empresa no fábrica de antemano. En
esta estrategia el cliente especifica las características del producto y hace que el proceso
disponga de mayor flexibilidad.
Para realizar una revisión crítica de los procesos y reducir la variación en su desarrollo
es necesario representarlo de forma gráfica para facilitar su comprensión. Es por ello que se
presentan a continuación los diagramas de flujo de los procesos claves. Además, se desarrolla
una breve descripción del resto de procesos que no resultan claves para el SGC.

31
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Diagrama de flujo del proceso de vigilancia competitiva

Inicio

Identificar una
problemática o
una oportunidad
de crecimiento

Establecer las
necesidades de
información
necesaria

Seleccionar las
fuentes de
información

¿Se cuenta con No Determinar en que

ventaja por sobre aspectos la
Capturar la competencia en competencia supera a
información lo analizado? la organización

No SI
Continuar trabajando Implementar el
de la misma manera, cambio en las
buscando mejorar áreas claves
¿La información es
para aumentar esa
suficiente para
ventaja
realizar un análisis?

SI

Registro de Análisis y Fin

competidores procesamiento de la
monitorizados información
recolectada

32
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Diagrama de flujo del proceso de planificación y control de la producción

Inicio

Establecimiento
de objetivos

No

¿Son medibles,
cuantificables y
realistas?

Si

Estimación de la
demanda

Planificación de la
capacidad

Determinación de
No la cantidad de H-H
necesarias

¿ La cantidad de H-H
disponibles son
suficientes para
satisfacer la demanda?

si

Establecimiento de
política de inventario

¿Se cuenta con el

Acciones de stock necesario Programa de
compra para cumplir con la operaciones
demanda? Si
No

Diagrama del
proceso de compra Informe de
producción

33
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Proceso de Marketing
El proceso de marketing es fundamental para cualquier empresa. Pretende tener un
conocimiento de las oportunidades que ofrece el entorno, se identifica el segmento de mercado
y se formulan estrategias.
El Marketing se divide en marketing estratégico (ilustración 6) y operativo. El primero
viene caracterizado por el análisis y comprensión del mercado a fin de identificar las
oportunidades que permiten a la empresa satisfacer las necesidades y deseos de los clientes de
mejor manera que la competencia, teniendo como principales tareas la definición del mercado, el
proceso de segmentación y el análisis de la cartera de productos (Lambin, 2003).
Por otro lado, el marketing
operativo es el brazo comercial de la
empresa en su contribución al logro de los
objetivos. Su eficiencia dependerá de la
calidad de las elecciones estratégicas
fijadas en el marketing estratégico. Es
decir, toda actuación concreta debe ir
precedida de un profundo análisis de
mercado y de una rigurosa reflexión
estratégica. La parte operativa comprende
Ilustración 6. Marketing estratégico
las políticas de producto, precio,
distribución y comunicación, lo que se conoce como el mix de Marketing o las 4P (Lambin, 2003).
El nivel de desempeño de TecnoAlim es deficiente. Utiliza como entrada a este proceso,
la vigilancia competitiva para poder tener conocimiento de las acciones que realiza la
competencia y conocer si surgen nuevas tecnologías. Con esta información, la empresa toma las
decisiones que creen más convenientes y establecen un curso de acción a seguir. Sin embargo,
es un proceso que el Gerente General realiza de forma intuitiva debido a su experiencia y no
toma todos los recaudos necesarios que implican la realización de una planificación estratégica.
Es decir, no establece estrategias específicas de Marketing que permita no solo a la Dirección
sino también a toda la empresa, tomar conocimiento de cuál va a ser el rumbo de la misma y de
qué manera se va a posicionar en el mercado.
En lo que refiere a la parte operativa, TecnoAlim suele basarse mucho en uno de los
pilares de las 4P, como lo es la comunicación:
• Asiste a ferias internacionales de tecnologías para alimentos (FITHEP).

34
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

• Cuenta con una página web que tiene como función dar a conocer la empresa;
conseguir nuevos clientes y mostrar la cartera de productos con los que cuenta;
permite a los clientes ponerse en contacto con la empresa para poder realizar
nuevos pedidos.
• Utiliza las redes sociales como Twitter y Facebook para estar en contacto
permanentemente con la gente y mostrar las novedades y acciones que día a día
la empresa realiza.
Todas estas acciones que la empresa lleva a cabo se podrían mejorar si la dirección en
vez de actuar de forma intuitiva comienza a establecer estrategias más específicas y planificar
de qué manera se van a implementar. Al estar la parte operativa y estratégica fuertemente
vinculadas, si esto no se realiza de la mejor manera, la parte operativa no va a obtener los
resultados esperados. Es decir, es necesario enunciar claramente que es lo que se pretende por
parte de la gerencia para poder llevar esos planes a acciones de marketing que permitan ayudar
al cumplimiento de los objetivos. Tampoco servirá de nada trabajar perfectamente unas acciones
de marketing que no las respaldan una correcta visión estratégica.

35
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Proceso operativo Llegada del pedido

al área de
producción

¿Hay stock de No Realizar el pedido al

caños
proveedor correspondiente
estructurales?

Si No

¿Los caños
Pedido de ¿Está en
Corte y soldadura necesitan
los condiciones de
de caños ser
plegados Si ir a pintura?
necesarios para la pintados?
estructura base
Si

Corte de caños No Envío de caños

Contacto con el que necesitan a pintura
No ¿Cumple con ir a torneria
proveedor para
los
restaurar el
requisitos? No
pedido ¿Se encuentran
disponibles los Contacto con el
¿Cumple con
caños para proveedor para
los
enviarlos a restaurar el
requisitos? No
torneria? pedido
Si
Si Ficha
Envío de caños Evaluación de evaluación de
Si
a torneria proveedores proveedores

Ficha Contacto con el

Evaluación de ¿Cumple con No
evaluación de proveedor para
proveedores los
proveedores restaurar el
requisitos?
pedido
Si

Ensamble de la
máquina (Parte
mecánica)

36
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Ensamble de la
máquina (Parte
mecánica)

¿Se dispone de stock

de materiales No Pedido de los
eléctricos (cables, materiales
motores, etc.)? eléctricos

Si
Realizar el
No Si
pedido al
¿Se dispone ¿La máquina
proveedor
de stock? necesita PLC?
correspondient
a

Si
No
Ensamble de la
máquina
(Parte Eléctrica
y/o Electrónica)

Despacho del
producto

Servicio post-
venta

37
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Para un mejor entendimiento, a continuación, se muestra el cursograma sinóptico del

proceso de ensamble descrito anteriormente.

Motores y Corte y Cuerpo

Plegados
cables tornería principal

Verificar stock
Pedido de Corte de caños Recepción
materiales 6 plegados
7 para torneria
5 pedido
1
eléctricos

Determinar si Inspección del Verificar stock

la maquina 8 Inspección 5 3 de caños
1
corte
necesita PLC

Recepción de Corte de caños

Verificar stock caños para 2
8 6
PLC provenientes estructura
de tornería

Inspección de Soldadura 3
tornería
4

Recepción de
caños
provenientes
4
de pintura

Inspección de
pintura
2

Comienzo del
ensamble 9

Ensamble final 10

Puesta en
marcha
9

Despacho del
producto
11

38
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Este cursograma documenta las actividades que se realizan y va a permitir entrar en

conocimientos de las principales operaciones que se desarrollan en la organización. Es una
herramienta útil para visualizar de mejor manera todas las actividades y simplificar el
entendimiento del proceso.
Gestión de RRHH
Al ser TecnoAlim una empresa familiar y con una estructura organizacional pequeña, el
encargado de la Gestión de RRHH (ilustración 7) es el Gerente General con la colaboración del
Encargado de producción. El Gerente se encarga de las funciones: Reclutar y seleccionar
personal; Remuneración y Administración; mientras que el encargado de producción se focaliza
en realizar el proceso de inducción junto con la/s capacitación/es.
La principal función del Gerente es contratar nuevos operarios ya que como es una
organización que está en expansión, si quiere seguir en crecimiento necesita contar con más
personal, y fundamentalmente con más especialistas. En el proceso de reclutamiento se priorizan
las competencias conductuales del futuro empleado por sobre los conocimientos técnicos.
En cuanto a remuneración, se busca que todos los trabajadores sean justa y
equitativamente remunerados, dependiendo de las tareas que realicen y de las responsabilidades
a su cargo. Por último, con respecto a la administración, el Gerente realiza el control de
asistencias.
Las capacitaciones a cargo del Encargado de producción se realizan cada vez que se
requiere que el empleado realice nuevas tareas. Por lo que se lo capacita buscando mejorar sus
aptitudes y un mejor desempeño laboral.

Ilustración 7. Gestión de RR.HH

39
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Diagrama de flujo del proceso de compra

Preparación y
Identificación de la
Inicio despacho de la Planilla de
necesidad Recepción del
orden de trabajo Control de calidad proveedor
pedido
Producción

¿El pedido cumple

con las
especificaciones?

No
Si
Proveedor

Recepción de la Preparación del

Si orden de trabajo pedido

Acuerdo del Ficha evaluación

Administración

presupuesto Facturación de proveedores

disponible
Contacto con la
Orden de trabajo empresa
proveedora para
restaurar el pedido

Fin

Búsqueda de
Compra

Ficha evaluación ¿Cumple con los

productos o Selección del
de proveedores criterios de aceptación
servicios proveedor
de la empresa?
requeridos

No

40
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Mantenimiento de la planta
Este proceso tiene como responsable al encargado de procesos y se encarga de
funciones como:
• Higiene y orden: mantener toda la planta en condiciones para poder realizar las
actividades del día a día correctamente y evitar que los empleados contraigan
enfermedades laborales de tal manera de no generar perjuicios a la salud y al bienestar
de los mismos.
• Seguridad (ilustración 8): tener en condiciones los elementos contra incendio, así como
las salidas de emergencia conforme a la reglamentación correspondiente. Mantener todos
los aparatos eléctricos en correcto estado y con sus respectivos elementos de protección.
• Mantener el edificio en buenas condiciones para poder trabajar en un buen ambiente.

Ilustración 8. Mantenimiento

Además, actualmente se realiza mantenimiento correctivo de los elementos de medición

y de los equipos de manejo de materiales, es decir, se realizan las tareas de mantenimiento una
vez que se detecta un cese de funcionamiento imprevisto (falla) o cuando decrece su actividad
por debajo de un nivel aceptable. La principal desventaja que conlleva realizar este tipo de
mantenimiento para la empresa es que el usuario detecta la falla en el momento que necesita el
equipo o instrumento por lo que se pueden retrasar los tiempos de producción previstos en la
planificación.
El principal error que comete la organización hoy en día es la no verificación o calibración
de los instrumentos de medición, como lo son el calibre, el tester, entre otros. Si pretende lograr
la certificación ISO y cumplir con los requisitos establecidos, es obligación que establezca los
criterios para realizar estas acciones y determinar los momentos en el cuál se deben llevar a
cabo.

41
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Gestión financiera
El responsable de esta función es el Gerente General que se encarga de realizar la
rendición de cuenta y medir la rentabilidad de la organización. Ante la necesidad de expandirse,
la organización busca realizarla con fondos propios sin recurrir a entidades financieras. Aunque
existen ocasiones en donde es conveniente que tomen deuda, sobre todo si las tasas de interés
son bajas o si esta es menor a la inflación.
Gestión logística
En cuanto a la logística de compra (ilustración 9) el proveedor es el que se encarga de
llevar los productos a la planta.
En cuanto a la venta de los productos hay
que diferenciar entre si el producto se vende al
interior del país o al exterior. Si se vende al interior,
el cliente puede decidir si lo retira en planta o si
desea que sea llevado a su domicilio. Esto último
se realiza a través de un transporte de carga,
habitualmente el camión. En el caso de que se
venda al exterior, el producto puede ser trasladado
mediante avión o barco. Esto lo decide el cliente
ya que va a ser el encargado de abonar el Ilustración 9. Gestión logística

transporte. Es necesario aclarar que cuando se

exporta, la Aduana, tiene como requisito que el cajón en el cual es embalado cuente con un
tratamiento especial4. Una vez llegado el producto al cliente, se comienza con la etapa del servicio
post-venta, que consiste básicamente en la instalación del mismo por parte de un operario
perteneciente a la empresa. El mismo en conjunto con el cliente luego de la instalación y la
verificación del funcionamiento del producto, firman un documento en el que se documenta el
cumplimiento de los requisitos del producto y su satisfacción.
Control de calidad
Este proceso se realiza durante toda la elaboración del producto. Se comienza a
controlar la calidad desde que se recibe la materia prima o servicio por parte del proveedor.
Luego, los controles continúan cuando se está llevando a cabo la instalación los circuitos
electrónicos (el responsable en este caso es el Ingeniero Electrónico). Finalmente, la última
instancia de control interno ocurre cuando la maquina en cuestión está finalizada. En este, se

4 Más adelante, se desarrolla la temática de la liberación del producto.

42
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

realiza una puesta en marcha de la máquina, para realizar una prueba que consiste en la
elaboración del producto alimenticio para la cual fue desarrollada la máquina.
Además, cuando el cliente recibe la máquina que adquirió, se realiza un nuevo control a
cargo de un técnico especializado de la empresa con el cliente como testigo en el domicilio de
este último, el cual firmará un registro que detalle que recibió en conformidad.

43
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Diagrama de flujo del proceso de venta

Proceso de venta

Comunicación de Se continua con la

Analiza la Solicita Recepción de la ¿El cliente esta
Cliente

Inicio las necesidades y ¿Está de acuerdo negociación por el

propuesta técnica presupuesto cotización de la No interesado en Sí
expectativas con la cotización? precio de la
máquina negociar?
máquina

Detalla las
Contacto personal Brinda la
Venta

posibles máquinas Manejo de

entre el cliente y el propuesta
para cumplir con objeciones
vendedor económica
lo que se desea

Sí No

Se firman los
¿Se realizó el Se cierra la venta y
Se acuerdan las documentos
depósito de Sí el pedido pasa a
Administración

formas de pago correspondientes

garantía? producción

No
Servicio post-
Se espera hasta Fin del Proceso
venta
recibir el depósito
para comenzar la
producción

44
Diagrama de flujo servicio post-venta

Inicio

Formulario de
Declaración de no
reclamo
conformidad
Elaboración de la Puesta en marcha
hoja de servicio de la máquina
vendida

NO
Análisis de la no
conformidad
SI
No
¿El cliente esta
conforme?
SI
Registro de no
¿Hay información
conformidad
Si suficiente?

SI

NO Informa al cliente
¿Solución
viable? los motivos de la
no atención

SI

Tratamiento de la
no conformidad
Seguimiento del
cliente

¿Se elimino la
no
corformidad? NO

SI

¿Cliente
conforme?

45
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Procesos de cumplimiento de los reglamentos y las normas

Este proceso comienza cuando la empresa toma conocimiento de la legislación vigente
con respecto a las normas de seguridad e higiene en el trabajo y las ordenanzas municipales.
Luego la organización tomará las medidas necesarias para cumplir con la reglamentación
requerida. Los entes reguladores enviarán un representante para que corrobore que la
organización cumple con lo que la legislación les exige.

Para cumplir con los requisitos definidos por la norma en su apartado “4.4 Sistema de
gestión de la calidad y sus procesos”, es necesario establecer los responsables de cada proceso,
los recursos necesarios para poder llevarlos a cabo, los criterios para el seguimiento y control del
desempeño de los mismos y por último el plazo de tiempo en el cual se recomienda realizar las
evaluaciones a dichos procesos. El siguiente cuadro (tabla 8), va a permitir establecer las
condiciones controladas y su seguimiento.
En la medida en que sea necesario, la organización deberá mantener toda la información
documentada para apoyar la operación de sus procesos y tener la confianza de que los procesos
se realizan según lo planificado.

46
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Nombre del Recursos

Responsable Indicadores de desempeño Evaluación
proceso necesarios
• Recursos
humanos
Vigilancia Cantidad de decisiones tomadas en función de la información recolectada
Gerente General • Recursos físicos: • Cada mes
competitiva 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
oficina, computadora,
etc.
• Documentos
como: planilla de
entrega
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
Planificación y Gerente General y • Softwares • 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
control de la encargado de • Recursos físicos: 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 Cada mes
producción planta oficina, hojas de • 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
papel, lapicera, etc.
• Recursos
humanos
• Dinero 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑓𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑎 𝑙𝑎 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝑎𝑠𝑖𝑠𝑡𝑖ó
• Recursos • 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑓𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑟𝑜𝑛
humanos 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑢𝑏𝑙𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑛 𝑟𝑒𝑑𝑒𝑠 𝑠𝑜𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
Marketing Gerente General • Cada año
• Recursos físicos: 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑢𝑏𝑙𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
oficina • 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
• Software
• Materia Prima
• Dinero
• Recursos
Materia prima desechada
Procesos Encargado de
humanos •
𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
• Know-How N° de reprocesos en el período actual Cada mes
operativos producción
• Recursos físicos: • 𝑁° 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
planta, equipos,
herramientas
• Software
• Recursos 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
humanos • Cada mes
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
Gerente General y
• Recursos físicos:
Gestión de RRHH Encargado de
oficina, computadora, 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜
producción
teléfono, hojas de • Cada año
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
papel, etc.

47
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

• Documento como:
Órdenes de trabajo
• Recursos físicos: 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒
Gestión de Operario de oficina, teléfono, • 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 Cada mes
compras producción computadora, etc. •
• Recursos 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑜𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

humanos
• Software
• Recursos físicos:
planta, equipos,
herramientas 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
Encargado de •
Mantenimiento • Recursos 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 Cada trimestre
producción
humanos
• Planes de
mantenimiento
• Recursos físicos: •
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
oficina, computadora, 𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
Gestión financiera Gerente General etc. • Cada mes
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
• Recursos 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
•
humanos Ingresos por ventas en el período anterior
• Recursos físicos:
oficina, hojas de
papel, computadora,
etc.
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑛𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
• Recursos • 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑛𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
Gestión logística Gerente General humanos 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 Cada año
• RFID (para la • 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜
trazabilidad y control
de la ubicación de los
productos que se
exporten)
• Documentos
como: Ficha de
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒
Encargado de
evaluación de • 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
Control de calidad proveedores, registro Cantidad de maquinara producida conforme Cada mes
producción
de reclamos y registro • Cantidad de maquinara producidas
de control de salidas
no conformes

48
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

• Recursos físicos:
planta, hojas de
papel, lapicera,
computadora, etc.
• Herramientas de
medición
• Recursos
humanos
Gerente General y
Cumplimiento de • Recursos •
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑢𝑙𝑡𝑎𝑠 𝑜 𝑎𝑑𝑣𝑒𝑟𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
Encargado de 𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑢𝑙𝑡𝑎𝑠 𝑜 𝑎𝑑𝑣𝑒𝑟𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
Cada año
reglas y normas humanos
producción
• Recursos
Humanos
• Documentos 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
como: hoja de • Cantidad de reclamos recibidos en el período anterior
Técnico de 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎𝑠
Servicio post-venta
producción
servicio y registro de • Cada trimestre
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
reclamos
• Recursos físicos:
oficina, teléfono,
computadora, fax.
Tabla 8. Recursos, responsabilidades y métodos de evaluación de procesos.
Fuente: elaboración propia.

49
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

3.2 Liderazgo
La ilustración 10 refleja los requisitos establecidos por la norma en el apartado
“Liderazgo”. La misma muestra el contenido que se desarrolla en esta apartado.

Ilustración 10. Liderazgo

3.2.1 Liderazgo y compromiso

La alta dirección deberá demostrar compromiso y liderazgo con respecto al SGC. El
Gerente General deberá comprender el contexto de su organización, teniendo una visión clara
de las direcciones estratégicas, los objetivos y la cultura de la organización. Tomando en
cuenta los problemas internos y externos que puedan impactar en los objetivos y en la
planificación del sistema. También tendrá que determinar los riesgos y oportunidades,
analizándolos y priorizándolos para posteriormente implementar acciones para abordarlos y
luego comprobar la efectividad de dichas acciones. Además, le corresponderá asignar las
responsabilidades de informar sobre el desempeño del SGC, sobre las oportunidades de
mejora y la necesidad de cambio e innovación. Se deberán definir métricas de calidad, y se
han de informar sobre los indicadores esenciales para determinar las mejoras del SGC.

3.2.2 Política de Calidad

Actualmente, la empresa en estudio no cuenta con una política de calidad, por lo que,
se formuló una en conjunto con la Dirección. La misma debe comprometerse en su
cumplimiento ya que es algo clave en la gestión de la organización.

50
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

TecnoAlim S.R.L.

Versión: Fecha: 4 de Julio de 2018

Página 1 de 1
Política de Calidad
TecnoAlim S.R.L. es una empresa dedicada al desarrollo y comercialización de máquinas
para la industria alimenticia.
Posee una gran experiencia en el tratamiento de láminas farináceas (masas de harina), en el
corte automático de discos para empanadas, el armado de éstas, sus rellenos y su posterior
envasado. Además, tiene la prioridad de brindar un servicio especializado a todos los clientes
y se compromete con la Calidad y mejora continua.
Para ello la Dirección se compromete a:
• Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
• Producir maquinas seguras que cumplan con los requisitos impuestos por las leyes
vigentes y que satisfagan las expectativas de los clientes a través del cumplimiento de
los procedimientos establecidos en el Sistema de Gestión de Calidad.
• Promover la mejora continua de los procesos a través del cumplimiento de los
requisitos del Sistema de Gestión de Calidad.
• Capacitar y desarrollar al personal como medio para obtener mejores resultados en
los trabajos.
• Buscar el logro de este compromiso en un marco que favorezca la rentabilidad y
progreso de la empresa.
La Dirección se compromete a proveer los recursos y a cumplir con los requisitos, con el fin
de cumplir con los objetivos fijados. Además, se compromete a divulgar la política de calidad
y a ponerla a disposición de todos los miembros de la organización, con el objetivo que sea
comprendida e implementada.

Alberto Seib
Presidente
TecnoAlim S.R.L.

Una vez formulada la Política de Calidad, el paso siguiente y fundamental será la

difusión y comunicación y que ésta sea comprendida e implementada por todos los niveles de
la organización. Cabe mencionar, que cuando se habla de comprensión, se hace referencia a
que el personal debe conocer los objetivos de su proceso en función de la calidad y
comprender como éstos se relacionan con la Política.
Para que esto se produzca, se propone:

51
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

• Que la Dirección organice una reunión con su personal en la cual se presente la política
establecida.
• Colocar carteles que enuncien los aspectos primordiales de la política, tanto en las
oficinas de los directivos como en el lugar donde los operarios desarrollan su tarea.
• Capacitaciones periódicas a los operarios de manera de hacerles comprender como
su trabajo y su desempeño diario tiene influencia en el cumplimiento de los objetivos
de la organización y en el Sistema de Gestión en general.
3.2.3 Roles y responsabilidades
En cuanto a los roles y responsabilidades, el gerente general es el que deberá
encargarse de asegurar que el SGC sea conforme con los requisitos de la Norma ISO
9001:2015, de que se promueva el enfoque al cliente en toda la organización y es pieza
fundamental ya que deberá certificar la integridad de sistema. El Gerente de Producción
estará a cargo de que todos los procesos están generando y cumpliendo con todas las salidas
previstas y de informar a la alta Dirección sobre el desempeño del sistema y sobre las
oportunidades de mejora.

A continuación, se muestra un organigrama de la empresa. Es necesario aclarar que

al ser una empresa pequeña, la totalidad de los procesos de gestión están a cargo de una
única persona, que en este caso es el Gerente General. Es decir, muchas funciones no están
definidas explícitamente pero las llevan a cabo de manera informal. Tanto el Gerente General
como el Encargado de producción son los responsables de la totalidad de los procesos
descritos anteriormente, a pesar de que exista una estructura que permita diferenciar dichas
actividades de acuerdo a su importancia.

52
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Gerente
General

Compras Producción Ventas Administración

Servicio Administración
Soldadura Ensamble PLC Despacho de Gestión
post-venta de la Financiera
producto
producción

53
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

3.3 Planificación
La ilustración 11 refleja los aspectos que se desarrollaran en este apartado.

Ilustración 11. Planificación

3.3.1 Gestión de riesgos y oportunidades

Para realizar una gestión de riesgos eficazmente es de vital importancia identificarlos
correctamente y a los eventos que los pueden generar, aumentar, acelerar o, por el contrario,
reducir o retardar. Los riesgos que se pueden presentar en TecnoAlim son:

1. Proveedores:

a. Retraso en el tiempo de entrega.

b. Calidad deficiente.

2. Producción

a. Escasez de materia prima.

b. Soldadura deficiente.

c. Dimensiones inadecuadas

d. Negligencia en el ensamble de la máquina

54
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

3. Mantenimiento

a. Falla de un componente eléctrico.

b. Fallas en equipos de manejo de materiales.

4. Logística

a. Errores en la documentación para la exportación.

b. Falta de materiales a la hora del empaque.

Para evaluar los riesgos mencionados anteriormente se utiliza la matriz de evaluación

de riesgos (tabla 9), el cuál incorpora en el análisis dos variables: la gravedad (consecuencias)
y la probabilidad. Este método permite establecer el nivel de riesgo a partir de estimaciones
cualitativas de cada una de estas. La valoración del riesgo resulta de la siguiente ecuación:
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 = 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 × 𝑔𝑟𝑎𝑣𝑒𝑑𝑎𝑑 (Pérez, 2016)

PROBABILIDAD

Raro Poco probable Posible Muy probable Casi seguro

CONSECUENCIAS

Despreciable Bajo Bajo Bajo Medio Medio

Menores Bajo Bajo Medio Medio Medio

Moderadas Medio Medio Medio Alto Alto

Mayores Medio Medio Alto Alto Muy alto

Catastróficas Medio Alto Alto Muy alto Muy alto

Tabla 9. Evaluación del riesgo.

Fuente: elaboración propia basado en (Pérez, 2016)
Por lo que resulta, la siguiente valoración del riesgo (tabla 10)

Probabilidad de
Riesgo Gravedad Valoración del riesgo
ocurrencia
Retraso en el tiempo de
entrega por parte de los Posible Moderadas Medio
proveedores
Calidad deficiente en la
materia prima o en los Poco probable Moderadas Medio
servicios adquiridos
Escasez de materia prima Poco probable Menores Bajo
Soldadura deficiente Poco probable Moderadas Medio
Dimensiones inadecuadas
Raro Moderadas Medio
del producto
Negligencia en el
Raro Moderadas Medio
ensamble de la máquina
Falla de un componente
Muy probable Moderada Alto
eléctrico
Fallas en equipos de
Raro Menores Bajo
manejo de materiales
Errores en la
documentación para la Posible Mayores Alto
exportación
Falta de materiales a la
Posible Mayores Alto
hora del empaque
Tabla 10. Valoración del riesgo.
Fuente: elaboración propia.

55
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Luego, en función del nivel de riesgo obtenido, se determina la acción y el período

de tiempo en el cual se deben realizar las acciones correspondientes (tabla 11).
Descripción del
Nivel de riesgo Acción Plazo de tiempo Responsable
riesgo
Gestión de stock
(realizar un control de
Escasez de materia inventarios y Dentro de un período
prima determinar un nivel de 6 meses
de stock de
Bajo
seguridad)
Realizar un plan de
Fallas en equipos de mantenimiento para Dentro de un período
manejo de materiales los equipos de 6 meses
esenciales
Retraso en el tiempo
de entrega por parte Febrero 2019
de los proveedores Levar a cabo una
Calidad deficiente en evaluación de
la materia prima o en proveedores
Febrero 2019
los servicios
adquiridos
Capacitaciones
Realizar
mantenimiento en los
Soldadura deficiente equipos de soldadura Marzo 2019
Establecer un
Encargado de
procedimiento para el
producción
proceso de soldadura
Medio
Calibración periódica
de las herramientas
de medición
Dimensiones
Implementar la
inadecuadas del Marzo 2019
utilización de
producto
documentos para la
producción (planilla
de entrega)
Disponer de los
planos de las mismas
Negligencia en el
a la hora del
ensamble de la Marzo 2019
ensamble
máquina
Realizar controles
periódicos
Realizar
mantenimiento de la
instalación eléctrica
Falla de un
de la planta y de los Enero 2019
componente eléctrico
equipos y/o
herramientas
Alto
eléctricas
Errores en la
documentación para Establecer Enero 2019 Gerente General
la exportación procedimientos para
Falta de materiales a el proceso de logística Encargado de
Enero 2019
la hora del empaque producción
Tabla 11. Planificación contra el riesgo.
Fuente: elaboración propia.

56
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Para los equipos y herramientas claves se desarrolla un AMEF (tabla 12). Es una
técnica de análisis que por anticipación ayuda a evaluar la probabilidad de que ocurra una
falla y de las consecuencias que esta acarrearía para el equipo y/o sistema de producción
(Moubray, 1991)
Los equipos críticos para los procesos que desarrolla TecnoAlim son:

57
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Equipo/ componente Función Falla funcional Modo de falla Efecto de falla

La elevación es insuficiente y el esfuerzo al que se
somete el mecanismo puede provocar la rotura de
uñas con el consiguiente perjuicio sobre los
Sobrecargas
productos o equipos que traslada, pérdidas de
tiempo y dinero. La reparación puede dejarla fuera
de servicio un tiempo prolongado.
Traslado horizontal de máquinas y No permite el traslado de las cargas
Zorra hidráulica La pérdida de aceite puede provocar que las uñas
cajones. unitarias.
no soporten el peso de la carga y esto conlleve un
perjuicio sobre los equipos que se trasladan. La
Fuga de aceite hidráulico. salud de los empleados se pone en riesgo a causa
de estar el piso resbaladizo y por la posible caída
de carga sobre partes del cuerpo del mismo.
Además de poder causar pérdidas económicas.
Se producen daños en los bobinados del
Sobrecarga eléctrica dispositivo de soldadura lo cual conlleva a que no
se pueda desarrollar la tarea programada.
Resulta imposible que el material pueda penetrar
Aporte de calor insuficiente. en el metal base, produciendo que los metales no
queden correctamente soldados.
Debido al desgaste de la conexión se puede
Desgaste de la instalación producir un problema con el interruptor de
Unión de dos partes metálica
Máquina de Soldar TIG y eléctrica polaridad que puede provocar que la máquina de
mediante un arco eléctrico de metal No une las partes metálicas.
MIG soldar no se apague.
con gas.
Cuando las boquillas se calientan y se golpean son
susceptibles a resbalarse. Si la boquilla se resbala,
existe la posibilidad de que jale atmósfera hacia el
Consumibles y/o boquilla chorro de gas de protección y lo contamine. Si los
inadecuadas consumibles son demasiado pequeños para la
aplicación, se calientan rápidamente. Debido a
que el gas entra en contacto con superficies
calientes, quiere expandirse, pero permanece

58
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

constreñido por la boquilla. Luego cuando el gas

sale por la boquilla, se expande rápidamente y
crea un flujo de gas veloz y turbulento, generando
porosidad y grietas en la soldadura, lo cual
conlleva a retrabajos.
Se logrará una unión frágil, débil y de mala calidad;
lo cual va a disminuir la calidad del producto
Energía insuficiente haciendo que el mismo pueda no cumplir con los
requisitos preestablecidos. Esto es porque no hay
suficiente energía para fusionar la placa base.
• Posible rotura del motor.

Sobrecalentamiento • Mal acabado o desbastado al material o pieza

que se está trabajando.
Amolar, cortar, devastar, pulir,
No amola, corta, devasta, ni pule la Un arranque irregular produce un cortocircuito
Amoladora de banco abrillantar piezas de diversos
pieza correspondiente entre espiras en el estator haciendo que la
tamaños.
Arranque irregular máquina quede fuera de servicio y no se pueda
cumplir con las tareas programadas. Esto provoca
pérdida de tiempo y retraso en el proceso.

Se traduce en un aumento de corriente eléctrica

Bajo voltaje provocando calentamiento en los devanados y

daños del aislamiento.

Aumentar la presión y desplazar Puede provocar quemaduras del compresor, y la

No aumenta la presión ni desplaza a Calor excesivo
Compresor cierto tipo de fluidos llamados consecuente rotura mecánica del compresor.
los fluidos compresibles.
compresibles.

Cortocircuito motor eléctrico Se pone en corto el bobinado y el motor se detiene.

Taponamiento del filtro. Dota de humedad las piezas..

59
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Las válvulas de seguridad no funcionan debido a

Oxidación en válvulas de un atascamiento por óxido, por lo tanto se produce
seguridad. una sobrepresión que puede causar la explosión
del equipo.

Tabla 12. AMEF.

Fuente: elaboración propia basado en (Moubray, 1991)

El pensamiento basado en riesgos establecido por esta Norma Internacional, implica abordar tanto los riesgos como las oportun idades
para establecer una base con el objetivo de aumentar la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad, alcanzar mejores resultados y prevenir los
efectos negativos.
“Las oportunidades pueden surgir como resultado de una situación favorable para lograr un resultado previsto. Las acciones pa ra
abordar las oportunidades también pueden incluir la consideración de los riesgos asociados. Una desviación positiva que surge de un riesgo
puede proporcionar una oportunidad, pero no todos los efectos positivos del riesgo tienen como resultado oportunidades” (ISO 9001, 2015).

60
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Existen actualmente diversas acciones que puede llevar a cabo la Dirección de

TecnoAlim y que se presentan como oportunidades para aumentar la eficiencia de dicho sistema.
Estas son:
1. Mejorar el proceso de compra: esta oportunidad se presenta a partir de la existencia de
un riesgo potencial como lo es el retraso en el tiempo de entrega de la materia prima o
servicio; o la calidad deficiente de la misma. Por lo que, se recomienda llevar a cabo una
evaluación de los proveedores actuales y comenzar a realizar un análisis del global de
proveedores existentes en el mercado y compararlos de acuerdo a los factores críticos
establecidos por la Dirección5. Se plantea esta posibilidad ya que, la organización por
comodidad prefiere trabajar con un proveedor que conoce y tiene relación hace tiempo,
en lugar de buscar nuevos que puedan brindarle mejor calidad o más fiabilidad a la hora
de las entregas.

2. Control de procesos y operaciones: debido al bajo personal con el que cuenta la

organización, las actividades que se llevan adelante no se controlan si se están realizando
correctamente, lo que conlleva a posibles desviaciones. Realizar un control periódico de
los procesos y operaciones, permitirá asegurarse de que las actividades se estén
realizando según lo planificado. Y a su vez, se pueden identificar puntos de
apalancamiento para logar mejores resultados.

3. Adquirir nuevos clientes: esta es una oportunidad muy factible de llevar adelante. La
empresa, no es líder del mercado, por lo que, si lleva adelante una estrategia agresiva
para adquirir clientes, podrá aumentar su rentabilidad y mejorar su posición en el mercado.
Algunas posibles acciones para lograr esto pueden ser:
➢ Realizar viajes donde se ubican clientes potenciales y visitarlos con el objetivo de
dar a conocer las actividades que realiza la organización y sus principales virtudes.
➢ Al estar hoy en día en una sociedad dominada por la globalización y la interacción
de las comunidades por medio de las redes sociales, se puede aumentar el uso
de las mismas mediante las plataformas que dispone la organización con el
objetivo de que nuevas personas y potenciales clientes conozcan a la empresa.
Utilizando estas herramientas, la gente podrá entrar en conocimiento de cómo se

5Se desarrolla información documentada para este proceso en el apartado 3.4.5 “Información documentada”. En el
mismo se establecen los factores críticos establecido por la Dirección.

61
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

desenvuelve la organización, cuáles son sus productos, cuál es su reputación en

el mercado, que actividades está desarrollando actualmente, etc.

En la Norma ISO 9001:2015, no hay ningún requisito en cuanto a métodos formales para
la gestión del riesgo ni un proceso documentado de esta, por lo que la misma empresa deberá
determinar si conserva o no información documentada como evidencia de su determinación de
riesgos. Asimismo, la organización decidirá si desarrollar o no una metodología más amplia de lo
que requiere esta Norma Internacional, pudiendo consultar la Norma ISO 31000, que es la Norma
de Gestión de Riesgos.
3.3.2 Objetivos empresariales
Cualquier empresa, debe fijarse una serie de objetivos como referencia para llegar a
alcanzar los valores y resultados que se desean cumplir, siempre en un plazo de tiempo
especificado.
Con el propósito de ser más específicos a la hora de establecer los objetivos, estos se
dividirán en gerenciales, administrativos, de los operarios y de calidad.

Si bien por lo establecido en la norma ISO 9001:2015 solo es requisito necesario detallar
los objetivos de calidad también se enumeran los otros tipos de objetivos, ya que posteriormente
se utilizarán para realizar el proceso de Administración Estratégica.

Objetivos gerenciales:

1. Ser la empresa líder del mercado argentino para el 2022.

2. Incrementar las ventas:

o Aumentar un 25% de máquinas vendidas para fines del año 2018.

o Llegar a 60 máquinas vendidas anualmente a partir del año 20206.

o Aumentar la capacidad productiva un 20%7 con respecto al periodo anterior para

cumplir con los objetivos previamente mencionados.

3. Disminuir un 5% los costos el año 2019 con respecto a los costos del 2018.
4. Aumentar la cantidad de clientes satisfechos por encima del 90% para el año 2019.

6 Actualmente, venden aproximadamente entre 35 y 40 máquinas al año.

7 Medido en horas hombre.

62
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Objetivos administrativos:

1. Tener un stock de productos terminados para 2021 para lograr minimizar el tiempo de
entrega. Esto conlleva también disponer de stock de materia prima necesario para poder
trabajar durante 30 días.
2. Lograr tener una empresa sectorizada por procesos para fines del 2019.
3. Disminuir a 7 días la elaboración y entrega de las máquinas para el 2020.

Objetivos de los operarios:

1. Realizar dos reuniones anuales con el dueño de la empresa para proponer mejoras para
el sistema productivo de la empresa
2. Realizar al menos 2 capacitaciones por año a cada empleado.

Objetivos de calidad

1. Disminuir un 10% la cantidad de quejas recibidas por no entregar las maquinas según
especificación para el año 2019.
2. Disminuir el tiempo de entrega de las maquinas en un 5% para el año 2019. La empresa
considera inaceptable un retraso de 7 días en la entrega de los productos y un mínimo de
entregas a tiempo del 95%.

Estos últimos objetivos, la organización deberá conservarlos como información

documentada. Además, es necesario también realizar una planificación acerca de cómo lograr
dichos objetivos (tabla 13). Por lo que se propone lo siguiente:

63
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Objetivo de calidad n°1 Objetivo de calidad n°2

Acción • Poner a disposición del cliente una línea • Realizar una buena planificación de la
telefónica para recibir los reclamos. producción teniendo en cuenta todos los
• Agregar un espacio en la página web para factores: proveedores, stock, disponibilidad de
que el cliente pueda comunicar su materiales, productos en desarrollo en paralelo,
disconformidad. logística, etc.
Recursos • Disponer de una persona que tenga como • Software informático como por ejemplo
función principal atender las quejas de los Microsoft Project.
clientes. • Recursos humanos: encargado de producción.
• Utilizar información documentada para • Documento: planilla de entrega.
llevar un control de lo que sucede.
Documentos: hoja de servicio, formulario de
reclamos y registro de no conformidad.
Responsable Gerente general Encargado de producción
Plazo de Enero 2019 Enero 2019
tiempo
Método de • Seguimiento de la cantidad de reclamos en • Cantidad de productos entregados a tiempo.
evaluación cada canal de comunicación. Y llevar un • Cantidad de productos entregados fuera del
conteo de las quejas que se resolvieron y tiempo convenido.
las que están pendientes.
• Medir el plazo de tiempo en el cuál se
resuelve cada inconveniente.
Tabla 13. Planificación de los objetivos de calidad.
Fuente: elaboración propia
La Dirección deberá ser responsable de realizar un seguimiento de los objetivos de
calidad, comunicarlos a las partes involucradas y actualizarlos en caso de que sea necesario.

3.3.3 Planificación de los cambios

Cuando la Dirección determine la necesidad de implementar cambios en el SGC, estos
deberán ser llevados a cabo de manera planificada. Es decir, evaluar los procesos que se creen
que necesiten cambios e implementarlos de manera de asegurarse de que estos procesos logren
los resultados previstos. El responsable de realizar la planificación de los mismos será el Gerente
General. Éste, se encargará de recibir posibles solicitudes de cambio por parte de los empleados,
verificar el contenido de la información y someterla a un proceso de revisión y evaluación que
pueda derivar en una aprobación o rechazo de la solicitud. Para realizar la evaluación, deberá
contar con la siguiente información:

➢ Describir de forma clara el cambio, incluyendo el alcance;

➢ La finalidad del cambio;
➢ Las consecuencias positivas y negativas que puede tener;
➢ Los recursos necesarios;
➢ Las personas responsables y las autoridades.

64
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

La Norma ISO 9001 introduce este requisito para poder realizar una serie de directrices
que se tienen que cumplir.
Cuando la empresa determina que existe una necesidad de cambiar el SGC, se realiza
de forma controlada. Todos los cambios se tienen que planificar y después se deben ratificar. Se
debe evaluar la integridad del SGC ya que puede verse comprometida como el resultado al
realizar el cambio. La empresa tiene que considerar si existen suficientes recursos disponibles
para realizar el cambio y si existen cambios en los responsables o si los niveles de autoridad son
necesarios para impulsar el cambio.

65
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

3.4 Apoyo
La ilustración 12 muestra los aspectos al tener en cuenta cuando se habla de “apoyo”
en la Norma ISO 9001:2015.

Ilustración 12. Apoyo

3.4.1 Recursos
➢ Personas:
TecnoAlim es una empresa familiar, en la cual el dueño es el Gerente general
y se encarga de las actividades estratégicas de la empresa y en conjunto con el
Gerente de Producción se encargan de las tareas administrativas. Por ultimo cuentan
con un asesor para el área contable de la empresa. En total, en la organización
trabajan 8 personas.
➢ Infraestructura:
La empresa debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura
necesaria para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos
que brinda a sus clientes. En la actualidad, la empresa cuenta con un solo edificio de
aproximadamente 300 m2 en el cual desempeña todas sus actividades y de los cuales
80 m2 son de oficinas. En lo referido a equipos, TecnoAlim, realiza los diseños de sus
productos en SolidWorks. Para el transporte de los productos terminados la empresa
contrata el servicio de entrega.

66
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Además de estos requisitos, a la organización se le exige por ley que cumpla

con los requisitos de seguridad impuestos por el cuartel de bomberos de la provincia
de Santa Fe.
➢ Ambiente para la operación de los procesos:
En cuanto a los factores físicos8 la empresa no cuenta con ningún proceso que
requiera de un ambiente especial.
➢ Recursos de seguimiento y medición:
En cuanto a la trazabilidad de las mediciones la organización debe asegurarse
que los aparatos de medición estén en correcto estado para poder medir
correctamente. Los mismos deben ser calibrados a intervalos específicos de tiempo o
antes de cada utilización dependiendo de la importancia de cada medición. Además,
deben estar protegidos contra daño o deterioro que pudieran invalidar el estado de
calibración y las posteriores medidas.
➢ Conocimientos de la organización:
La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la
operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos. La mayoría
de los conocimientos adquiridos por la empresa son conocimientos que se obtuvieron
mediante la experiencia y que se transmiten entre los miembros de la organización.

3.4.2 Competencia

Se debe describir las competencias necesarias para cada puesto de trabajo que
afecte el desempeño de la organización y conservar la información documentada apropiada
como evidencia de la competencia. A su vez cada puesto debe estar ocupado por personal
idóneo que cuente con las competencias del puesto. En caso que no se cuente con dichas
competencias se debe tomar las acciones correspondientes para adquirir dichas
competencias.
3.4.3 Toma de conciencia

Todos los miembros de la organización deben estar al tanto de la política de la

empresa y de los objetivos de calidad. El objeto es contribuir a la eficacia del SGC. Además,
deben tomar conciencia de las implicaciones del incumplimiento de los requisitos.

3.4.4 Comunicación

La empresa debe contar con un canal interno de comunicación, el cuál debe facilitar
la comunicación entre todos los miembros de la organización. Además, la norma específica
que se tiene que saber qué cosas se comunican, cuándo, a quién, cómo y quién las comunica.

8Cuando se habla de factores físicos se hace referencia a temperatura, calor, humedad, iluminación, circulación
de aire, higiene, ruido, etc.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

3.4.5 Información documentada

TecnoAlim S.R.L. cuenta con muy poca información documentada que evidencie las
actividades y procesos que desarrollan, por lo que no se tiene la noción de si estos procesos
se están llevando a cabo correctamente ni si se cumplen los requisitos previamente
establecidos.
Es por ello que, a continuación, se muestran documentos que se cree que son
fundamentales para el éxito del Sistema de Gestión de la Calidad. Se desarrollan solamente
aquellos que se consideran los fundamentales para comenzar la primera fase de
implementación.
Documentos: “Proveedores”
Existe la necesidad de que una empresa establezca los criterios necesarios para
evaluar a los proveedores. Y se deben evaluar de forma continua a los que ya existen en la
organización. Si esta se lleva a cabo de forma correcta, se asegura de que se está mitigando
el riesgo de obtener no conformidades. A su vez, es necesario que la organización informe a
sus proveedores que están siendo evaluados.
Al realizar este estudio sobre el desempeño de los mismos, la empresa se encontrará
con una disminución de los costos, un incremento del cumplimiento, una mejora en la calidad,
un menor tiempo de entrega y va a mejorar las relaciones.
Como hoy en día, TecnoAlim no realiza ningún tipo de valoración, se plantea un
formato de “Evaluación de proveedores” (lustración 13) de acuerdo a tres indicadores
fundamentales: calidad del producto, tiempo de entrega y cantidad de entrega

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Ilustración 13. Evaluación de proveedores.

Fuente: elaboración propia

Utilizando este formato de evaluación, el responsable podrá realizar un análisis del

desempeño de cada uno de los proveedores y en base a los datos estadísticos que se
obtienen, tomar las decisiones correspondientes.
Para poder realizar dicha evaluación, resulta necesario disponer de una planilla de
proveedores (Ver Anexo 6.2.1, ilustración 37) en el cuál se registre el nombre del mismo, la
fecha y lo que ocurrió en cada entrega, es decir, si el pedido fue recibido por parte del
Encargado de Producción de manera conforme o no.
.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Para complementar los documentos anteriores, se presenta una ficha evaluación de

proveedores (Ver Anexo 6.2.2, ilustración 38) en la cual se puede realizar un análisis más
detallado acerca del comportamiento de cada uno de estos. En el mismo, se debe indicar a
que proveedor se le está haciendo un seguimiento y la fecha en la cual se realiza el mismo.
Se debe registrar si se produjeron devoluciones o rechazos del producto adquirido y marcar
a que criterio de evaluación se está haciendo referencia. Además, esta ficha permite detallar
la no conformidad que se presenta y plantear una posible acción correctiva para solucionar
dichos problemas y reducir las posibilidades de que vuelvan a ocurrir. Está ficha se utilizaría
para recopilar la información que se obtuvo y se registró en la planilla anterior y hacer una
evaluación anualmente de los proveedores.
Para cuando se requiere adquirir materia prima, es necesario llevar un registro de lo
que se compra. Como la empresa cuenta con varios proveedores, se propone un registro
llamado “orden de trabajo” (Ver Anexo 6.2.3, ilustración 39) en el cual es posible de acuerdo
al proveedor que sea, registrar los productos que se encargan y a su izquierda la cantidad
que se requieren.
El tiempo de entrega, para TecnoAlim, es fundamental por lo que en este documento
es posible que quede asentado la fecha de entrega del producto encargado, para luego poder
determinar si el proveedor cumplió con lo pactado o si hubo algún tipo de desviación.
Una vez realizada la compra, este documento queda en manos de la Dirección y se
le entrega una copia al proveedor para que tenga conocimiento de los productos que se le
solicitan y la fecha en la cual deben entregarlos.
Documentos: “Producción”
Para llevar un control de las piezas que se deben producir en la empresa y las que
se deben comprar, se propone una planilla de entrega (Ver Anexo 6.2.4, ilustración 40) en el
cual se enlistan todas las partes que pueden ir en una máquina. Esta también cuenta con dos
columnas en las cuáles se deben anotar cuáles son los elementos necesarios de acuerdo a
la máquina que se está produciendo; y a medida que los operarios de producción vayan
terminando cada pieza y/o adquiriendo la pieza del proveedor correspondiente, deben colocar
una cruz (x) en la fila que corresponde dando a indicar que ya se cuenta con dichos elementos.
Cuando ya se tienen todos los elementos, los operarios pueden ya comenzar con el
ensamblado final de la maquinaria.
Está planilla resulta de utilidad para que los empleados recuerden exactamente
cuáles son los elementos necesarios para elaborar la máquina en cuestión y corroborar si se
tiene el stock necesario para producirla. En caso de que el stock no sea el adecuado, el
empleado debe solicitarle al encargado que se encarguen los elementos faltantes.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Cabe destacar, que esta planilla se recomienda que quede pegada en la pared del
sector de producción, para que los operarios puedan ir verificando lo que se necesita y lo que
ya se tiene. También, se permite en la misma colocar la fecha de entrega de la máquina, para
que estos tengan noción de cuando se debe finalizar el pedido y lleven al día el ensamblado
de la máquina.
Documentos: “Servicio post-venta”, “Reclamos”, “No conformidades” y “Salidas no conformes”
Una vez vendido el producto, por contrato la empresa TecnoAlim está en la obligación
de realizar la puesta en marcha de la máquina y verificar que esta funcione de acuerdo a los
requisitos previamente establecidos. Es por ello, que se elabora una hoja de servicio (Ver
anexo 6.2.5, ilustración 41), en la cual se debe detallar los datos personales del cliente y
realizar una breve descripción de lo realizado. Es decir, que el técnico encargado de llevar a
cabo la instalación de la máquina, debe detallar bajo qué circunstancias se realizó este
procedimiento. Por ejemplo: puesta en marcha y capacitación a cinco empleados de una
máquina MCD con dos cabezales (120 y 140) para el uso óptimo de la maquinaria.
A su vez, cuenta con la posibilidad de agregar ciertas observaciones en relación al
servicio, si es que ocurre algo inusual. También, el cliente cuenta con la misma posibilidad.
En caso de que el técnico no tenga la capacidad para resolver algún inconveniente que haya
ocurrido, se detalla en las observaciones y la máquina en cuestión es trasladada nuevamente
a la fábrica para que se hagan las reparaciones o modificaciones correspondientes,
haciéndose la empresa responsable de los costos adicionales que conlleva.
Luego de realizado el servicio de puesta en marcha, si ambas partes están conformes
con lo que se hizo, se firma el documento y cada uno se queda con una copia del mismo. Se
lleva a cabo esto, para que quede constancia de que el servicio se realizó correctamente y de
acuerdo a los requisitos preestablecidos.
En cuanto a los reclamos, la organización no lleva un control de las quejas realizadas
por los clientes una vez que se le entrega el producto. Por lo que se propone un formulario de
reclamos (Ver Anexo 6.2.6, ilustración 42), el cual se le entrega al cliente para que comunique
su problemática. En la misma se solicita nombre de la empresa y del encargado, la maquina
dañada, la ubicación y descripción del problema y observaciones. En este también va a quedar
asentado la respuesta que le va a dar la organización al cliente en función de cuál haya sido
el problema. El reclamo puede llegar a derivar en una salida no conforme pero también va a
generar una no conformidad. Es por ello que el registro de reclamos es fundamental para el
sistema de gestión.
Una vez que se produzco el reclamo por parte del cliente, en ese mismo momento
se genera una no conformidad en el sistema. Es decir, que el responsable de registrar el
reclamo, deberá instantáneamente luego de documentar el reclamo, registrar la no

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

conformidad sucedida. Por lo tanto, se plantea de manera adicional un registro de no

conformidad (Ver Anexo 6.2.7, ilustración 43). El mismo, es únicamente para la empresa y se
puede asentar información fundamental para tener conocimiento de que fue exactamente lo
que ocurrió y a quién le ocurrió, para luego documentar el análisis de las causas del desvío.
Luego es necesario establecer un plan de acción para solucionar el inconveniente, incluyendo
el medio de verificación. Esto también es necesario que quede registrado en el documento,
como también la verificación de la realización de dicho plan.
En relación a las salidas no conformes, es requisito de la norma conservar
información documentada de las mismas. A su vez, se requiere que la organización tome
acciones al respecto para solucionar el inconveniente. Es por ello, que se desarrolla un
documento de salidas no conformes (ilustración 14). En este documento, se debe detallar cuál
es la causa del problema que luego se tiene que tratar a través de la no conformidad, es decir,
cuando se detecta cual es la causa de la salida no conforme, instantáneamente, el
responsable de realizar estos controles, deberá completar el registro de no conformidad. Para
luego trabajar en función de lo registrado en este último registro. Además de esto, la
organización en el documento de control de salidas no conformes deberá dejar en claro de
qué manera la va a tratar y describir las concesiones obtenidas en el caso de que las haya.
Por último, este documento deberá ser firmado por la persona encargada de tomar la decisión
y la acción con respecto a la salida no conforme.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Código: C-1
Control de salidas no Versión: 1
conformes Fecha:

Proceso Fuente de la Sistema de

Tipo de acción Solicitante
involucrado acción gestión
Salida no
Acción correctiva SGC (ISO 9001)
conforme
Descripción de la salida no conforme

Determinación de la causa

Seleccionar la acción para tratar la salida no conforme (marcar con una X)

Corrección

Separación, contención o suspensión de provisión de productos y servicios

Información al cliente
Obtención de autorización por parte del cliente para su aceptación bajo concesión
Descripción de las concesiones obtenidas

Responsable Firma

Ilustración 14. Control de salidas no conformes.

Fuente: elaboración propia

Otros documentos con que la empresa debería contar son:

✓ El alcance (se encuentra desarrollado en el apartado 3.1.3 “Alcance del SGC”).
✓ Documentación para apoyar la operación de sus procesos, como lo pueden ser los
diagramas de flujo desarrollados en el apartado 3.1.4 “Procesos”.
✓ La política de calidad enunciada en el apartado 3.2.2 “Política de calidad”.
✓ Los objetivos de calidad enunciados en el apartado 3.3.2 “Objetivos empresariales”.
✓ Registros de seguimiento y medición de los recursos para asegurarse de que son
idóneos para su propósito.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

✓ Documentos que evidencien la competencia de los empleados, como pueden ser

registros de capacitación.
✓ Registros de lo que se planifica, para tener confianza en que los procesos se han
llevado a cabo según lo planificado.
✓ Registros sobre los resultados de la revisión de los requisitos de los productos y
servicios. Es necesario que en caso de que los resultados determinen que es
necesario implementar cambios, se debe conservar documentación que evidencien
estos cambios.
✓ Documentos sobre la liberación de productos. Es decir, listas de verificación, registros
o algún otro documento que la organización crea conveniente para asegurarse de
cumplir con los criterios de aceptación. Puede desarrollar algún instructivo o
procedimiento para llevar a cabo esta actividad.
✓ Registros que evidencien los resultados de los procesos de evaluación del desempeño
(revisión por la dirección).
✓ Programa de auditoría (desarrollado en el apartado 3.6.4 “Auditoría interna”).
Por requisito de la Norma ISO 9001:2015, la organización deberá asegurarse que
toda esta información se encuentre disponible y sea idónea para su uso cuando se necesite.
Además, debe:
• Garantizar su correcta conservación, es decir, disponer de un lugar específico para
almacenar todos los documentos utilizados como apoyo para el SGC. La empresa
puede conservarlos tanto en forma digital como en papel, pero debe asegurarse de
que estos se conserven de manera segura y que no se corra riesgo de pérdida.
• Controlar los cambios que se realicen sobre cada documento. Es decir, que cuando
se genere o se actualice la información documentada, la empresa tiene que
asegurarse de que se identifique, se describa, se revisa que sea idónea y adecuado
para poder ser aprobado.
• Determinar cómo será el acceso y utilización de la información documentada. La
organización para asegurarse esto y proteger los documentos ante modificaciones
no intencionadas, deberá establecer y dejar en claro quiénes serán los responsables
del manejo y control de los documentos del sistema. De esta manera, se impide que
cualquier empleado o persona perteneciente a la organización tenga acceso a los
mismos sin previa autorización de los encargados de la información documentada. A
su vez, puede establecer un proceso de cómo se van a utilizar. Por ejemplo, puede
determinar que se debe hacer y cómo se van a manejar los documentos en caso de
que algún empleado solicite alguno.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

3.5 Operación

La ilustración 15 refleja los requisitos que establece la Norma ISO 9001:2015 para
este apartado.

Ilustración 15. Operación

3.5.1 Planificación y control operacional

TecnoAlim debe planificar y controlar los procesos necesarios para cumplir con los
requisitos para la provisión de productos. Las herramientas más utilizadas en la actualidad
por las organizaciones son el diagrama de flujo, MRP, árbol de decisión, grafica de Gantt,
entre otros.

Tomando en cuenta que la organización cuenta con pocos procesos y no cuenta con
personal altamente capacitado se cree que una de las herramientas que la empresa puede
utilizar es la gráfica de Gantt. Esta es una herramienta que permite mostrar los tiempos que
se emplea a cada tarea. Es importante aclarar que tiene sus limitaciones ya que es una
herramienta exclusivamente de planificación. La organización no tendría problemas para
poder acceder a esta herramienta ya que hay software, como Microsoft Project, que permiten
planificar no solo en base al tiempo, sino también en base a los recursos y al personal

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

disponible. Además, puede utilizar los diagramas de flujo desarrollados previamente para
llevar un control de si se están siguiendo los procedimientos establecidos.

A la hora de planificar, TecnoAlim S.R.L. deberá tener en cuenta los requisitos para
las máquinas que elabora y establecer un criterio para la aceptación de las mismas. A su vez,
deberá establecer criterios para los procesos, es decir, establecer valores aceptables de
acuerdo a los indicadores de desempeño establecido en el apartado de “Procesos” en la tabla
N°8. En esa misma tabla, también se pueden observar los recursos necesarios para cada
proceso que la organización deberá tener en cuenta para llevarlos a cabo de manera eficiente
y eficaz. Por último, deberá conservar y mantener toda la información documentada, para
demostrar la conformidad de los productos y servicios.

Con respecto al control operacional, es necesario determinar los tipos de control que
se van a realizar a cada proceso desarrollado internamente. Uno de los procesos claves para
la organización es la Gestión Logística, el mismo tiene en cuenta el despacho del producto, el
cual hoy en día es uno de los procesos con más inconvenientes en la organización. La
organización deberá detallar los procedimientos para la liberación de los productos con el
objetivo de prevenir las posibles no conformidades en este proceso. Además, se recomienda
realizar una lista de verificación, detallando todos los pasos necesarios para que la liberación
de los productos, incluyendo todos los materiales que se requieren. Estas son medidas que
le permitirán al encargado de este proceso resolver los inconvenientes en el despacho de los
productos.

Otro proceso importante que es necesario controlar para cumplir con los requisitos
establecidos, son los operativos. En estos, el control recomendado durante el ensamblado es
realizar uno que sea visual, de manera que sea sencillo y a su vez, no tener una pérdida de
tiempo mayor. Ya después de finalizado el ensamble, se debe realizar un control de la
máquina de manera de comprobar que la máquina funcione correctamente y cumpla con las
necesidades de los clientes.

Para el control del proceso de compra se deben utilizar los documentos elaborados
en el apartado 3.4.5 “Información Documentada”. El control de los productos y servicios
comprados se desarrollan en el apartado 3.5.3 “Control de los procesos, productos y servicios
suministrados externamente”.

3.5.2 Requisitos para los productos y servicios

La norma internacional expone como requisito que exista un medio de comunicación

con el cliente. En la actualidad TecnoAlim cuenta con una página web, redes sociales y
número de teléfono para recibir los pedidos de los clientes y las necesidades de soporte

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

técnico. A su vez, en dicha página, dispone de una lista de equipos, en el cual se describen
lo que realiza cada uno.

Por medio de la página web, si bien se pueden recibir quejas, la empresa no fomenta
la retroalimentación. Por lo que es recomendable que se busque que los clientes se
comuniquen nuevamente una vez que el producto se encuentre en normal funcionamiento.
Es por ello que luego, se desarrolla una encuesta para medir la satisfacción del cliente (Ver
Anexo 6.2.8, ilustración 44).

Por otro lado, la organización se asegura de que se cumplan con los requisitos
legales y los reglamentarios aplicables. Para los requisitos expuestos por los clientes, los no
establecidos por ellos, pero necesario para el uso especificado y para los de TecnoAlim, se
considera necesario realizar una lista de verificación, para asegurarse cumplir con ellos.

La organización debe asegurar de comunicar al cliente sobre todos aquellos

requisitos que no va a poder cumplir o de las diferencias existentes entre estos antes de
comenzar con el proceso de fabricación de las máquinas, y este deberá confirmar si aun así
quiere continuar con la transacción. Esto deberá quedar asentado en el contrato que se
establezca entre las partes.

Siempre que se realice modificaciones a los productos estándar que la empresa

normalmente trabaja se debe dejar documentado y se debe aclarar que modificaciones se le
realizaron. Esto podrá registrarse en el documento “planilla de entrega” (Ver Anexo 6.2.4,
ilustración 40, en el apartado donde dice “observaciones). Y luego comunicarle al cliente sobre
estas modificaciones. Las personas involucradas deben estar al tanto de estos cambios. Para
certificar que las partes interesadas entren en conocimiento de los cambios se recomienda
dejar asentado el consentimiento por escrito. Una manera de documentar esta situación es
que el responsable de las ventas elabore un registro donde se establezcan los cambios que
se le van a realizar el producto y luego enviarle el mismo vía fax o e-mail al cliente para que
firme el registro. Esto se recomienda para que de mediar inconveniente en el futuro la empresa
tenga un registro de lo que se había consentido.
3.5.3 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente
TecnoAlim incorpora al proceso productos y servicios suministrados externamente.
Los productos que se incorporan principalmente son caños y chapas, como así también todos
los elementos necesarios para el ensamble de las máquinas, por ejemplo, moldes, tornillos,
motores, etc. Los procesos tercerizados son los expresados en el mapeo de procesos (Ver
3.1.4 “Procesos”, ilustración 5).

La organización debe informarles a sus proveedores, tanto de procesos como de

productos, que van a ser evaluados por la propia organización. De esta manera, se asegura

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

que estos no afecten de manera adversa a la capacidad de la organización de ofrecer

productos conformes. Además, debe notificarle sobre los propios criterios de evaluación (Ver
3.4.5 “Información documentada”, ilustración 13), y de cómo espera obtener los productos
requeridos. Por último, debe informarle cuales van a ser las actividades de validación o
verificación que la organización va a realizar para asegurarse que los productos recibidos
cumplen con los requisitos previamente establecidos.

La compra de los productos deben ser controlados por la organización. En la

actualidad la organización solo realiza control visual. Se recomienda contar con un calibre
para poder certificar que los diámetros de los caños y el espesor de las chapas son los
adecuados. No se recomienda realizar ensayos de los materiales ya que estos son muy
complejos y costosos, y la organización no cuenta ni con las herramientas necesarias, ni con
el personal capacitado. Además, para los servicios que contrata, que son la tornería y el
plegado, se recomiendo medir con micrómetros los elementos estructurales que requieren
alta precisión, como es el caso de los árboles y ejes. También puede la organización controlar
mediante un calibre la capa de la pintura que se realizó y si cumple con los requisitos
establecidos por la empresa. Otro control posible, es corroborar si el producto adquirido es
coincidente con el producto solicitado. Esto lo pueden hacer verificando mediante la etiqueta
que trae el producto con el documento “Orden de trabajo” donde se detalla el producto
solicitado (Ver Anexo 6.2.3, ilustración 39).

Una vez completado el control de los materiales suministrados externamente deberá

actualizar la calificación del proveedor. Y en el caso de que haya ocurrido algún error el
encargado de producción deberá comunicarse con el proveedor para resolver la problemática.

3.5.4 Producción y provisión del servicio

3.5.4.1 Preservación
Por requisito de la Norma ISO 9001:2015, la organización debe asegurarse de la
preservación de las salidas de los procesos para mantener la conformidad de los requisitos.
Dicha norma habla de preservación incluyendo la identificación, manipulación, embalaje,
almacenamiento, transmisión o transportación y protección.
Se debe tener un control y gestión del proceso de salida del producto de manera de
asegurar que lo solicitado por el cliente esté:
➢ Bien identificado: las máquinas producidas por TecnoAlim disponen de una chapa
identificadora que contiene el número de serie, el modelo y la fecha de elaboración.
De esta manera, si el cliente tiene algún percance con el producto, con solo mencionar
esta información, la organización conocerá exactamente de qué máquina se trata,
cómo se ha fabricado y cuándo se ha fabricado.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

➢ Manipulación: no es necesario establecer un procedimiento específico para la

manipulación del producto ya que no conlleva riesgos para satisfacer los requisitos
preestablecidos por los clientes. Tampoco existen legislaciones o normativas de
obligado cumplimiento.

➢ Embalaje y almacenamiento: todas las máquinas elaboradas se embalan con cartón y

papel strech. En caso de que éstas estén destinadas a clientes ubicados en el
extranjero, se protegen además con un cajón de madera. El mismo debe contar con
un tratamiento especial, el cual es requisito necesario para la exportación.
Una vez embaladas, el transporte las recoge y se trasladan al lugar de destino. En
caso de que este esté previsto para días posteriores, las máquinas deben quedar
almacenadas en la planta. La organización no cuenta con un espacio definido para el
almacenamiento de las mismas, ni tampoco con procedimientos para el correcto
cuidado. Por lo que se propone, que la empresa establezca un lugar definido para su
acopio y desarrolle un método para la protección de las máquinas.

➢ Transporte: TecnoAlim cuenta con un servicio de transporte tercerizado, por lo que no

puede asegurar que el producto llegue en correctas condiciones al lugar de destino.
La organización debe evaluar el desempeño de la empresa de servicio y actualizarlo
periódicamente. La evaluación que se realiza es la misma que para los proveedores
de productos y servicios. Se debe buscar trabajar de manera conjunta con la empresa
transportista con el objetivo de minimizar los posibles daños que puede llegar a sufrir
el producto durante el traslado y asegurar que se mantengan los requisitos del
producto establecidos con el cliente.
Dependiendo de la complejidad de cada uno de los puntos anteriores, se debe
realizar un procedimiento específico o debido a la simplicidad de cada uno, se puede incluir
un solo procedimiento.

3.5.4.2 Actividades posteriores a la entrega

La organización deberá cumplir con las actividades posteriores a la entrega, entre las
que se destacan las acciones cubiertas por las condiciones de garantía que establece la
organización y de los servicios de mantenimiento en caso de que esto se establezca por medio
de obligaciones contractuales. Cuando se realice la venta de una o más máquinas TecnoAlim
y el cliente deberán firmar un contrato de compra-venta. En el mismo se debe detallar cuantos
meses de garantía se brinda y bajo qué condiciones TecnoAlim se hará responsable por las
averías que ocurran. Se recomienda dejar todo detallado y con las firmas de las partes para
que de mediar inconvenientes la empresa cuente con un comprobante.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

3.5.5 Liberación de los productos y servicios

La norma ISO 9001:2015 se preocupa para que la liberación de productos no se
realice hasta que se hayan completado todas las disposiciones. Para evitar que se libere un
producto que no cumpla con los requisitos prestablecidos y sin completar los documentos
pertinentes, se recomienda que solo se pueda despachar con la aprobación del Gerente
General. El será el encargado de corroborar que toda la documentación esté correctamente
realizada. Se exige que se mantengan los registros de quién autoriza la liberación cuando el
Gerente General no pueda realizar esta tarea. Es por eso que se requiere que la empresa
realice controles para garantizar que los productos sean correctos y cumplan con los
requisitos necesarios antes de que se destine a los clientes. Los controles realizados a los
productos están a cargo del Encargado de Producción, mientras que los documentos deberán
ser firmados por el Gerente General. Es necesario reiterar, que se recomienda para esta
actividad y evitar futuras salidas no conformes elaborar una lista de verificación detallando
todos los requisitos establecidos para liberar el producto de manera conforme. Puede elaborar
algún instructivo de trabajo o procedimiento para estandarizar el proceso y asegurarse de que
no se omita algún proceso o elemento necesario para la liberación.
Como se analizó previamente, algunos de los riesgos presentes en los procesos
claves de TecnoAlim hacían referencia a errores en la documentación necesaria para la
exportación y a la falta de materiales a la hora del empaque. Asimismo, la organización no
realiza el debido control para asegurarse de que se cumplan con los requisitos establecidos.
Para asegurarse el cumplimiento de este apartado, se propone que la dirección
planifique:
➢ Cuando se va a comprobar que se cumplen los distintos requisitos para los productos.
➢ Quien será el responsable de llevar a cabo este control.
➢ Describir de manera precisa qué tipo de control debe realizar.
➢ Detallar qué herramientas, instrumentos o documentos son necesarios para que el
responsable lleve a cabo el control.
➢ Establecer cuáles serían los criterios de aceptación (especificaciones, tolerancias,
estándares, etc.).
➢ Crear registros para documentar este proceso.
➢ Establecer acciones a realizar en caso de que el control determine una no
conformidad.

3.5.6 Control de las salidas no conformes

Todo producto de salidas no conformes debe ser identificado y si es posible debe ser
segregado. Esto se realiza para que no se pueda confundir como producto conforme. La
organización puede disponer de canastos o zonas con acceso restringido donde sea posible

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

colocar los productos no conformes y de esta manera, se evita confusiones con los productos
conformes. Esto es conveniente realizarlo sobre todo con la materia prima comprada, que
puede ocasionar posteriormente una problemática mayor.

Cuando se produzcan salidas no conformes, estas deben ser comunicadas

rápidamente a la persona que tiene autoridad sobre los procesos que generaron o detectaron
la no conformidad. Esta comunicación se debe realizar utilizando la vía más adecuada y la
que la organización crea más conveniente.
Después de que la no conformidad es comunicada a los responsables, es necesario
iniciar un proceso de seguimiento para controlar su evolución y dar por cerrado el incidente lo
antes posible. Es necesario aclarar, que el responsable deberá completar el documento de
control de salidas no conformes (Ver 3.4.5. “Información Documentada”, ilustración 14).
En caso de detectar una no conformidad luego del despacho del producto, TecnoAlim
deberá comunicarle de manera urgente al cliente e informarle de dicho inconveniente y
proponerle una solución al respecto.

81
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

3.6 Evaluación del desempeño

La ilustración 16 muestra que para realizar una buena evaluación del desempeño es
necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Seguimiento, medición, análisis y evaluación.

• Auditoría interna.
• Revisión por la dirección

Ilustración 16. Evaluación del desempeño

3.6.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación

La organización debe establecer cuáles son los procesos claves que se van a
analizar para luego determinar los métodos de seguimientos y medición. Estos procesos se
van a estipular de acuerdo a la criticidad de los mismos a la hora garantizar la eficacia del
Sistema de Gestión de Calidad.
Los mismos son:
➢ Gestión de compras
➢ Planificación y control de la producción

82
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

➢ Gestión de logística
➢ Servicio post-venta
➢ Procesos operativos
➢ Mantenimiento
Los criterios para realizar la evaluación de los mismos (indicadores de desempeño)
como así también las frecuencias de seguimiento están determinadas en la tabla 8. A
continuación, en la tabla 14, de describen los métodos de seguimiento y medición que se
creen convenientes que la empresa implemente para lograr una correcta evaluación de los
procesos claves.
Procesos Métodos de seguimiento y medición
Al final de cada mes, el Encargado de Producción deberá comprobar
que los documentos establecidos se hayan completado y que sea de
manera correcta, para de esta manera poder realizar una correcta
evaluación de los proveedores utilizando los correspondientes
documentos. Además, debe verificar que se hayan conservado y
preservado en el lugar adecuado. En relación a los productos
Gestión de compras
comprados, se recomienda que además de realizar un control visual,
se utilicen elementos de medición para medir el diámetro de los
caños que se compran y el espesor de estos y de las chapas. De
esta manera se determinará si el proceso se lleva a cabo
satisfactoriamente o no, ya que, sin la recopilación correcta de la
información, el proceso sería absolutamente ineficiente.

Es vital que el Encargado de Producción siga minuciosamente el

desempeño de este proceso, ya que resulta clave a la hora de lograr
la satisfacción del cliente, sobre todo haciendo hincapié en el tiempo
en el cual se elabora cada máquina. Deberá utilizar como parámetro
para el seguimiento los documentos desarrollados previamente.
Debe tener en cuenta para la evaluación el diagrama de Gantt que
se propuso anteriormente, si es que la organización decide
implementarlo. Además, controlar que los operarios estén utilizando
Planificación y control de la producción
los planos específicos de cada máquina para asegurarse de que no
se cometan fallas en las dimensiones de la máquina. Deberá
controlar de manera visual, si el proceso de soldadura se está
llevando a cabo de manera segura y de acuerdo a los requisitos que
necesita la estructura de la máquina. Por último, utilizar como
herramienta principal para el seguimiento al diagrama de flujo para
determinar si las actividades se están desarrollando de acuerdo a lo
propuesto.

El Gerente General deberá controlar este proceso mediante el

procedimiento que se propuso que la organización desarrolle para
Gestión de logística
este proceso. De esta manera, se verifica que el responsable del
mismo esté realizando todas las actividades que se requieren para

83
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

la logística. Otra posibilidad de controlar es a partir de la

documentación establecida (formulario de reclamos), para analizar si
algunas de las quejas por parte de los clientes se deben al estado en
el cual el producto llegó a su domicilio.

Cuando llegue el período de evaluar el desempeño, el Gerente

General deberá corroborar que se hayan entregado todas las
encuestas de satisfacción al cliente y deberá verificar que se hayan
completado los formularios correspondientes. Además, determinar si
se implementaron las acciones correctivas para solucionar las quejas
Servicio post-venta de los clientes en caso de que se hayan producido. A partir de esto,
verificar cuantos reclamos se han resuelto en función de la cantidad
de que se produjeron. De esta manera, se podrá determinar si el
proceso se está desarrollando correctamente, ya que se podrá
corroborar si se está o no cumpliendo con lo que se detalla en los
documentos.

Cada mes, el Encargado de Producción deberá verificar cuanta

materia prima se ha desechado en relación a la materia prima
comprada y corroborar si se han determinado las causas por la cual
se produjo esto. A su vez, es necesario que corrobore que se haya
Procesos operativos
completado el documento de salidas no conformes y si se han
implementado las acciones correctivas necesarias. Por último, el
responsable deberá determinar si se está desarrollando el proceso
de acuerdo a lo establecido en su respectivo diagrama de flujo,

Cada trimestre, el Gerente General debe verificar que se hayan

Mantenimiento realizado todas las actividades de mantenimiento a los equipos y
determinar si se produjeron menos fallas que en el período anterior.

El responsable del programa de auditoría, deberá verificar que el

auditor externo entregue los informes correspondientes a la persona
Programa de auditoría pertinente. Deberá asegurarse de que estos informes se conserven
adecuadamente y que los resultados de los mismos se utilicen
posteriormente para llevar a cabo acciones correctivas.

El Gerente General deberá utilizar el documento donde se

establecen los objetivos de calidad y el plan para el logro de los
mismos (desarrollado en el apartado 3.3.2 “Objetivos
Seguimiento de los objetivos
empresariales”), para que de manera visual pueda determinar si las
actividades que se planearon se están realizando o no y si se están
cumpliendo con los plazos previstos.

Tabla 14. Métodos de seguimiento y medición.

Fuente: elaboración propia
La organización, luego, deberá determinar cuándo va a realizar el análisis de la
información recopilada durante la evaluación, con el objetivo de verificar si lo planificado se
ha implementado de manera eficaz y detectar posibilidades de mejoras en el Sistema de

84
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Gestión de la Calidad. Asimismo, tendrá que conservar dicha información como evidencia de
los resultados.

3.6.2 Satisfacción del cliente

Si bien la organización TecnoAlim está interesada en conservar los clientes que
posee en la actualidad, la misma no cuenta con un sistema de medición de satisfacción del
cliente. Por lo que se recomienda a dicha organización que, pasado un tiempo de la
transacción, una vez que la maquina ya se encuentre en régimen normal de funcionamiento,
realice una encuesta, para poder realizar un seguimiento de las percepciones de los clientes.

En el Anexo 6.2.8, Ilustración 44, se muestra la encuesta, en la cual se busca conocer

la satisfacción o no del cliente.

Luego la organización debe conservar la información obtenida en la encuesta y

establecer un método determinado para procesarla con el fin de conocer cuáles son las
principales sensaciones de los clientes con respecto al desempeño de la organización y actuar
en consecuencia.

Se recomienda que el contacto con el cliente sea de aproximadamente 2 meses de

producida la venta. Y que el medio de comunicación para obtener la retroalimentación
necesaria sea, primero vía telefónica para que el contacto sea directo y evitar obstáculos; y
segundo vía electrónica para acercarle al cliente la encuesta.

3.6.3 Análisis y evaluación

La organización deberá realizar un análisis de los datos e información apropiada que

surge del seguimiento y medición, no solo de los procesos y operaciones, sino que también
de la satisfacción del cliente y de la eficiencia del SGC. Una vez que recopila los datos
necesarios para evaluarlos, la organización deberá procesarlos. A la hora de evaluar los datos
obtenidos, deberán tener en cuenta la conformidad de los productos y servicios, el grado de
satisfacción del cliente, el desempeño del sistema propiamente dicho, el desempeño de los
proveedores, las necesidades de mejora y la eficacia de las acciones tomadas en relación a
abordar los riesgos y oportunidades.

Algunas de las técnicas que la organización puede utilizar se muestran en la tabla

15.

85
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Herramientas para datos no

numéricos

➢ Brainstorming
➢ Diagrama de causa y efecto
➢ Diagrama de flujo
➢ Diagrama de árbol

Tabla 15. Técnicas de análisis.

Fuente: elaboración propia.
3.6.4 Auditoría interna
El proceso de auditoría busca obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva
con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios acordados. Permite identificar
oportunidades de mejora y el registro de las mejores prácticas.
Debido a la estructura organizativa que posee TecnoAlim, se recomienda que se
contrate a un auditor externo para llevar a cabo este proceso, aunque la responsabilidad del
mismo seguirá siendo de la Dirección. Al no contar actualmente con un programa de auditoria,
se propone en la tabla 16 el siguiente modelo.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

TecnoAlim Código: A-1

Programa de auditorías internas de calidad Fecha de actualización:

13/7/18
Objetivos:
• Vigilar, mantener y mejorar permanentemente el Sistema de Calidad y sus procesos.
• Verificar si el Sistema de Calidad se mantiene de manera eficaz, eficiente y es conforme con lo planificado y da cumplimiento a los requisitos de la
norma ISO 9001:2015
• Evaluar la compatibilidad y alineación de los objetivos del Sistema de Gestión de Calidad con la política de dicho sistema y los objetivos generales
de la organización.
Alcance: Aplica a todos los procesos dentro del alcance del Sistema de Gestión de la Calidad de TecnoAlim.
N° de auditoría Proceso Subproceso Equipo auditor Fecha de auditoría Responsabilidades
Evaluación de proveedores Enero
1 Compras Control de calidad de la materia prima o Externo Encargado de producción
Enero
servicios

Evaluación de procesos tercerizados Abril

Planificación y
Gerente General y
2 control de la Externo
encargado de producción
producción Gestión de riesgos Febrero

Control de inventario Abril

Gestión de
3 Liberación de los productos Externo Marzo Gerente General
logística
Puesta en marcha de la maquinaria Febrero Técnico de producción
Servicio post- Recepción y registro de reclamos Febrero Gerente General
4 Externo
venta Análisis y tratamiento de las posibles no
Febrero Encargado de producción
conformidades

87
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Evaluación del
5 Revisión por la dirección Externo Marzo Gerente General
desempeño
Contexto de la Comprensión del contexto y las partes
6 Externo Enero Gerente General
organización interesadas
7 Mejora Acciones correctivas y No Conformidades Externo Mayo Gerente General
Encargado de
8 Apoyo Recursos Externo Mayo
Producción
Tabla 16. Programa de auditorías internas de calidad.
Fuente: elaboración propia

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

La organización deberá conservar como información documentada los informes de

auditorías realizados por el auditor externo y asegurarse de que estos sean entregados a la
persona pertinente. A su vez, debe utilizar los resultados de los mismos para realizar las
correcciones necesarias y tomar acciones sin demora injustificada. Y mantener como
información documentada el análisis de las no conformidades y de las acciones correctivas.

3.6.5 Revisión por la dirección

Si la organización quiere lograr que el SGC sea eficiente y eficaz deberá encargarse
la Dirección de revisar el propio sistema a intervalos planificados para asegurarse de su
convivencia, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la
organización.

Para lograr esto, se propone lo siguiente:

➢ Que la revisión esté a cargo del Gerente General.

➢ Que los períodos de revisión sean de 1 año.
➢ Que las entradas para la revisión sean:
o El estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas.
o La información de las cuestiones internas y externas que estén
relacionadas al SGC.
o Las solicitudes de cambio propuestas por los empleados.
o Las oportunidades de mejora que provienen del análisis continuo de
la gestión de riesgos y oportunidades propuesto anteriormente.
o El grado de cumplimiento de los objetivos tanto de calidad como del
resto de los objetivos empresariales.
o La información obtenida de los programas de auditoría realizados por
el auditor externo contratado por la organización.
o Los resultados de las encuestas realizadas en relación a la
satisfacción del cliente.
o El desempeño de los procesos basándose en los indicadores
propuestos en la Tabla N°8.

Una vez que se realizó por completo la revisión, se deben establecer las acciones y
decisiones que se van a seguir. Y la organización deberá conservar los resultados de estas
revisiones como información documentada.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

3.7 Mejora
La ilustración 17 refleja que aspectos la empresa tiene que desarrollar para cumplir
con la Norma.

Ilustración 17. Mejora

3.7.1 No conformidades y acciones correctivas

En la ilustración 18 se muestra que debería hacer la organización en caso de que
ocurra una no conformidad.

Ilustración 18. Acciones ante una no conformidad.

Fuente: elaboración propia.

Como se mencionó anteriormente, para el análisis de las no conformidades, la

empresa puede usar herramientas como el diagrama de causa y efecto (también conocido

90
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

como “espina de pescado”), diagrama de flujo, lluvia de ideas, entre otras. Estas técnicas, le
permitirán a la organización la determinación de las causas de estas desviaciones y a partir
de ahí determinar las acciones correctivas necesarias.
Es deber de la organización documentar tanto la no conformidad como la acción
correctiva tomada. Para luego, revisar el efecto de dicha acción y verificar que la causa haya
sido eliminada.
La responsabilidad de documentar la no conformidad va a estar a cargo del
responsable del proceso en el cuál se produjo esta, con el deber de luego transmitirle al
Gerente General lo sucedido adjuntándole la documentación correspondiente. Luego de esta
notificación, ambas personas deberán debatir y analizar las causas mediante las herramientas
propuestas para luego del análisis determinar en conjunto las acciones a tomar. Finalmente,
el responsable del proceso deberá completar el documento “Control de salidas no conformes”
dejando asentado cuál será la actividad que se va a implementar para eliminar la no
conformidad.

3.7.2 Mejora continua

La Dirección debe buscar continuamente mejorar la eficacia de los procesos que se
desarrollan en su organización, antes de que aparezcan problemas que subsanar. Para que
la mejora continua tenga los resultados deseados, debe establecerse como política tal cual se
enunció previamente en la política de calidad. Con esto, queda asentado el compromiso y
responsabilidad de la Dirección para proveer todos los recursos necesarios para el logro del
proceso de mejora continua.

Las mejoras pueden ser en actividades cotidianas o en proyectos de mejora

estratégica a largo plazo, pudiendo ocasionar cambios en procesos, productos o incluso en el
SGC.
Es necesario que la organización cuente con un proceso para identificar y gestionar
actividades de mejora. Es importante que la organización evalué, priorice y determine la
mejora a implementar. Deberá considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las
salidas de la revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades
que deban considerarse como parte de la mejora continua.
Algunas premisas que deben considerar la Dirección para lograr la puesta en marcha
de un proceso de mejora continua son:
✓ Siempre hay una forma de hacer mejor las cosas.
✓ Todas las personas pueden hacer sugerencias para mejorar.
✓ Si se está ante una crisis, la mejora es drástica.
✓ Si se crea una cultura organizacional apropiada, la mejora es continua.

91
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Se recomienda a la organización que utilice alguna de las siguientes técnicas para

lograr la mejora continua:
➢ Grupos Kaizen
➢ Kaizen Teian

92
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

3.8 Administración estratégica

Lograr alinear las estrategias de la empresa con los SGC es un trabajo periódico que
exige comprender que un SGC no se define con independencia a la planificación de la
empresa y que no es estático ni creado solo una vez para quedar congelado en el tiempo, sin
cambiar sus objetivos o políticas de calidad. El Sistema de Gestión de Calidad debe ser un
instrumento al servicio del propósito de la organización, debe responder con políticas y
objetivos acordes a ese propósito y debe ser parte integrante de la planificación estratégica,
siendo flexible y adaptable a los requerimientos de la planificación, por lo tanto deberá
cambiarse y renovarse las veces que sea necesario para ser un real aporte a la empresa. Los
SGC que adhieren al propósito de la organización, que son renovados según los cambios de
estrategia de la empresa y que no son dejados aparte en la planificación periódica, son
potentes fuentes para el logro de los resultados de la organización.

Desarrollando un modelo de administración estratégica se busca integrar la actividad

de la organización dentro de los procesos del SGC (auditoría interna, definición y seguimiento
de indicadores y objetivos, revisión por la dirección, etc.), mejorando la toma de decisiones.
Va a permitir definir un plan estratégico que, mediante la mejora continua, garantice la
permanencia y la sostenibilidad de la organización.

A continuación se presenta un modelo de interacción (ilustración 19) entre la

planificación estratégica y los sistemas de calidad.

Ilustración 19. Modelo de interacción.

Fuente: elaboración propia.

93
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

➢ Planeación estratégica: basándose tanto en el análisis interno y externo, así

como en el escenario futuro se determinan fortalezas, amenazas,
oportunidades y debilidades. Definiendo los objetivos estratégicos.
➢ Objetivos de calidad: los objetivos estratégicos relacionados con el mercado
o clientes, se integran como los objetivos de calidad, los cuales
conjuntamente con la política de calidad forman la cúspide del SGC ISO 9001.
➢ Realizar la planeación de la calidad: definición de los procesos del SGC con
base al servicio o producto del cliente y los objetivos de calidad.
➢ Convertir la Revisión por la Dirección en una verdadera junta de trabajo,
revisando principalmente el cumplimiento de los objetivos de calidad y la
eficacia del SGC.
Es por todo esto que sin una correcta administración de la empresa, resultará muy
difícil lograr la implementación de un SGC. Mediante un adecuado modelo de administración
es posible favorecer la integración de la calidad a la estrategia empresarial y es justamente
esto lo necesario para lograr que la calidad sea parte de la cultura organizacional y no sea
solamente un concepto abstracto que sirva solo para lograr una certificación. La gestión de la
calidad y la planificación estratégica le proveen a la organización las herramientas necesarias
para obtener una ventaja competitiva en el mercado.
En la actualidad, la empresa en cuestión no
lleva adelante una administración estratégica
(ilustración 20) propiamente dicha. Se toman
decisiones en base a la experiencia y a los resultados
obtenidos sin tener en cuenta los medios. Tampoco
realizan una evaluación de las mismas. Es por ello que
se plantea el desarrollo del proceso de administración
definido por Fred R. David, excluyendo el desarrollo de
la etapa de implementación. Dicho proceso le permitirá
a la organización reducir la posibilidad de ser
sorprendidos por la competencia y el mercado en
general; y disminuirá la incertidumbre en el análisis de
Ilustración 20. Administración estratégica
los factores relevantes, permitiendo tomar mejores
decisiones.

94
 Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

3.8.1 Formulación estratégica

Definición del negocio
TecnoAlim S.R.L. es una empresa que se especializa en el tratamiento de láminas
farináceas (masas de harina), el corte automático de discos para empanadas, el armado de
éstas, sus rellenos y su posterior envasado. Cuenta con una gran experiencia en el desarrollo
y comercialización de máquinas para la industria alimenticia.
Desarrolla y mejora el sistema más eficiente de corte de discos de masa, logrando la
perfección de los mismos. Brinda servicio técnico especializado para ofrecer el mejor servicio
post-venta y estar más cerca de sus clientes. Cuenta con el asesoramiento necesario para el
tratamiento de masas.
Además, ofrece simplicidad (facilita la producción alimenticia), optimización (usa
menos materia prima) y procesos automatizados (menor tiempo requerido).
Para comprender adecuadamente a la organización y su negocio, se representa en
la ilustración 21 un modelo de la realidad de la misma, mediante el enfoque sistémico (Robbins
& Coulter, 2012).

Ilustración 21. Enfoque sistémico.

Fuente: elaboración propia basado en Robbins y Coulter (1994). Administración. Décima edición. Capítulo 2. Editorial
Prentice-Hall.

95
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Visión y misión
TecnoAlim S.R.L. no tiene definidas la Visión y Misión empresarial, sin embargo, con
la información con la que se cuenta y en conjunto con la Dirección de la empresa, se pueden
plasmar las siguientes ideas:
• Visión: “Nuestra visión es ser una empresa eficiente y eficaz, mejorando
continuamente con la fabricación y comercialización de máquinas para la
elaboración de láminas farináceas. Ser reconocida por su constante buen servicio.
Ser líder del mercado argentino, convertirse en un referente de este mercado y
lograr la globalización de la empresa. Buscar permanentemente el compromiso de
alcanzar excelentes resultados financieros a largo plazo integrando la
sostenibilidad en nuestra estrategia de negocios.”
• Misión: “Nuestra misión es ser una empresa que busca asegurar una permanente
provisión de máquinas para la elaboración de masas a sus clientes, destacando
la entrega a tiempo y la calidad de los mismos. Participar en el desarrollo de la
comunidad en la que se está inserto, teniendo un claro compromiso con sus
trabajadores y el cuidado del medio ambiente.”
Análisis de la organización y objetivos
Ambos aspectos necesarios para la etapa de formulación estratégica se encuentran
definidos previamente. El análisis de la organización se definió al comienzo del presente
trabajo, en el primer capítulo denominado “Contexto de la organización” en el apartado
“Conocimientos de la organización y su contexto” y los objetivos fueron desarrollados en el
tercer capítulo “planificación” en la sección de “objetivos empresariales”.
Formulación de estrategias
Las estrategias son el medio por el cual se alcanzan los objetivos a largo plazo de la
empresa. Al definir las estrategias se busca posicionar a una organización para que alcance
ventajas competitivas. Sirven para contribuir a la clarificación de los objetivos de la empresa,
ayudando a establecer prioridades, en un marco de recursos restringidos y a su vez,
conceptualiza los recursos en términos de medios para alcanzar esos objetivos.
A continuación, se desarrollan las principales estrategias que la organización realiza
en la actualidad:
➢ Intensivas: las mismas se denominan así debido a que se requieren grandes esfuerzos
si el objetivo es mejorar la posición competitiva de la organización.
o Desarrollo de productos: si bien la organización no cuenta con un área de I+D
formal, el gerente general de la organización está al tanto de las nuevas
máquinas que crean los principales competidores y busca desarrollarlas con la
tecnología que tiene a su alcance.

96
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

o Desarrollo de mercado: consiste en la introducción de productos actuales en

nuevas áreas geográficas. La organización busca lograrlo ampliando el
mercado en el que se desenvuelve con la implementación de la ISO 9001:2015.
Esto le permitiría vender en países del primer mundo como lo son EEUU y los
países de la UE.
➢ Diversificación:
o Concéntrico: la organización añade nuevos productos relacionados a los que
ya posee debido a que la empresa compite en un mercado que posee un lento
crecimiento.
➢ Genéricas de Porter:
o Estrategia de enfoque: se orienta a la producción de bienes que satisfacen las
necesidades de un grupo específico de consumidores. Descansa en la elección
de un panorama competitivo estrecho en un sector ya que la empresa
selecciona a un grupo o segmento del sector industrial. Busca optimizar su
estrategia desarrollando una ventaja competitiva en su segmento, aunque no
posea una ventaja general. Es decir, TecnoAlim actualmente enfoca sus ventas
en los microemprendimientos y en las Pymes basándose en los bajos costos
con respecto al líder del mercado y en la calidad consistente.

Estas estrategias no son formuladas por la Dirección de manera formal y por ende
tampoco se encuentran bien planificadas detallando los planes de acción necesarios para
llevarlos a cabo. No son revisadas correctamente ni evaluadas para determinar si estas son
las más convenientes para mejorar la posición competitiva de la empresa en el mercado.

Para llevar a cabo una correcta formulación de estrategias, es necesario realizar un

proceso determinado que consta de tres etapas:

1. Etapa de entrada: nos otorga la información de entrada necesaria para formular

las estrategias. Esta información se obtiene a partir de las matrices EFE, EFI y
MPC.
2. Etapa de conciliación: se enfoca en la generación de estrategias alternativas
viables mediante la alineación de los factores internos y externos. Utiliza como
herramientas para generarlas, a las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, entre
otras.
3. Etapa de decisión: se produce la evaluación objetiva de las alternativas
estratégicas identificadas en la etapa 2. La matriz utilizada para esto es la
matriz MPEC.

A continuación, se desarrollan dos matrices que permitirán seleccionar las

estrategias óptimas a seguir.

97
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Matriz PEYEA
El desarrollo de la misma, se puede observar en la tabla 17. Los valores obtenidos
en dicha tabla se determinaron en conjunto con la Gerencia de la organización y en función
también de la investigación de mercado que se realizó.

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del ambiente (EA)
Capacidad de financiamiento 4 Cambios tecnológicos -1
Capital de trabajo 3 Tasa de inflación -3
Flujos de efectivo 3 Variabilidad de la demanda -2
Facilidad para salir del mercado 5 Barreras para entrar al mercado -2
Riesgos implícitos del negocio 6 Presión competitiva -2
Total 21 Total -10
Ventaja competitiva (VC) Fuerza de la industria (FI)
Calidad del producto -2 Potencial de crecimiento 4
Ciclo de vida del producto -2 Estabilidad financiera 3
Lealtad de los clientes -3 Aprovechamiento de los recursos 5
Conocimientos tecnológicos -3 Intensidad de capital 2
Control sobre los proveedores y -5 Productividad y aprovechamiento de la 5
distribuidores capacidad
Facilidad para entrar en el mercado 2
Total -15 Total 21
Tabla 17. Matriz PEYEA.
Fuente: elaboración propia basado en Fred R. David (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Editorial Pearson
Prentice Hall.

➢ El promedio para FF: 21/5 = 4.2

➢ El promedio para EA: −10/5 = −2
➢ El promedio para VC: −15/5 = −3
➢ El promedio para FI: 21/6 = 3.5
➢ El vector direccional es:
o 𝐸𝑗𝑒 𝑋 = 𝑉𝐶 + 𝐹𝐼 = −3 + 3.5 = 0.5
o 𝐸𝑗𝑒 𝑌 = 𝐸𝐴 + 𝐹𝐹 = −2 + 4.2 = 2.2

Ilustración 22. PEYEA.

Fuente: elaboración propia.

98
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Luego, del análisis de la matriz PEYEA se puede concluir que hay que utilizar las
fortalezas con el propósito de aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades
internas, evitar las amenazas externas. Al posicionarse el vector direccional en el cuadrante
II (ilustración 22), se debe adoptar un perfil agresivo. Las principales estrategias
recomendadas son la intensiva, de integración y diversificación.
Matriz IE
Esta matriz (ilustración 23) tiene como principal objetivo registrar las diferentes
divisiones de una empresa, en relación a recomendar estrategias de “crecimiento y
construcción”, “conservar y mantener” o “cosechar y enajenar”. Se basa en 2 dimensiones
claves: los puntajes de valor de la matriz EFI sobre el eje x y los puntajes de valor totales de
la matiz EFE, sobre el eje Y.

Ilustración 23. Matriz IE.

Fuente: Fred R. David (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Capítulo 6. Editorial
Pearson Educación.

Los puntajes obtenidos fueron (ver tabla 3 y 4):

1. Matriz EFE: 2.97
2. Matriz EFI: 2.14
Por lo que, si se observa la ilustración 23, la empresa se ubica en el cuadrante V. Es
decir, es conveniente una estrategia de conservar y mantener. La estrategia de penetración
del mercado y el desarrollo de productos son dos estrategias recomendadas para esta
organización. Es necesario remarcar, que estas estrategias forman parte del grupo de las
estrategias intensivas.
Como complemento, también se encuentra desarrollada la matriz FODA en el
apartado 3.1.1 “Conocimiento de la organización y su contexto”.
Por último, para realizar la selección de las estrategias más convenientes, se realiza
la MPEC (tabla 18), que tiene como objetivo determinar el grado relativo de atracción de

99
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

diversas estrategias con base a la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito
críticos internos y externos, calculada a través de la determinación del impacto acumulativo
de dichos factores.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Penetración del mercado Desarrollo del mercado
Factores claves Valor PA PTA PA PTA
Oportunidades
Demanda insatisfecha en Estados Unidos y Europa. 0,3 1 0.3 4 1.2
Tipo de cambio. 0,12 1 0.12 4 0.48
Publicidad económica y masiva a través de las redes sociales e internet. 0,08 3 0.24 3 0.24
Demanda no fidelizada en el mercado local. 0,03 3 0.09 - -
Amenazas
Aumento de impuestos 0,02 1 0.02 1 0.02
Inflación 0,1 1 0.1 2 0.2
Cambios en la tecnología 0,15 - - - -
Nuevos competidores 0,2 3 0.6 1 0.2
Fortalezas
Entrega a tiempo 0,15 3 0.45 4 0.6
Procesos tercerizados 0,02 4 0.08 4 0.08
Bajo costo de inventario 0,14 3 0.42 2 0.28
Orientación al cliente 0,13 4 0.52 4 0.52
Debilidades
No posee certificación de normas de calidad 0,14 4 0.56 2 0.28
Informalidad en sus procesos 0,08 - - - -
Centralización en la toma de decisiones 0,02 - - - -
Falta de planificación tanto a largo como a corto plazo 0,12 2 0.24 1 0.12
Poco personal especializado 0,05 - - - -
Servicio post-venta 0,12 2 0.24 2 0.24
Falta de diversidad de productos respecto de los principales competidores 0,03 1 0.03 3 0.09
Suma del puntaje del grado de atracción 4.01 4.55
Tabla 18. MPEC.
Fuente: elaboración propia basado en Fred R. David (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Editorial Pearson Prentice Hall.

101
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Aclaraciones:
• Se seleccionaron dichas alternativas para la selección de la estrategia a seguir debido
a que en las matrices que se plantearon para generarlas, en la mayoría se obtuvo que
lo más conveniente es implementar estrategias intensivas. Y entre estas estrategias
se encuentran, la penetración en el mercado, el desarrollo de productos y el desarrollo
del mercado. No se evalúa la estrategia de desarrollo de productos ya que es un
mercado en el que la tecnología es básica, los productos para satisfacer las
necesidades del mismo ya están inventados y no existen muchas variantes, y sumado
a esto, la organización no cuenta con un departamento formal de I+D.
• PA: son los puntajes del grado de atractivo. Se evalúan las estrategias para cada factor
de éxito y aquellos que la se les otorga un puntaje utilizando el siguiente criterio:
1= Sin atractivo.
2= Algo atractivo.
3= Más o menos atractivo.
4= Muy atractivo.
• PTA: son los puntajes de grado de atracción total y se obtienen realizando el producto
entre los valores y PA.
Se concluye que la estrategia desarrollo de mercado es levemente más conveniente
que la de penetración en el mercado.
3.8.2 Implementación de la estrategia
Para una adecuada implementación de la estrategia es necesario integrar
correctamente la cultura organizacional, la estrategia y la estructura, donde esta última
representa el elemento principal con el que cuenta la alta dirección para manejar y moldear
dicha cultura (ilustración 24). Ambos elementos deben complementarse correctamente dado
que son las raíces de las ventajas competitivas. Deben ser tenidos en cuenta por TecnoAlim
de manera permanente si pretender contar con una empresa con altas posibilidades de
responder a un entorno cada vez más cambiante y competitivo.

102
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Estrategia: bien
comunicada a través
del ejemplo del dueño
y mediante
recompensas según
los objetivos
cumplidos.

Integración
estratégica

Estructura: cadena de Cultura: trato

planificación para poder personalizado
cumplir con la misión orientado al cliente y a
propuesta. los empleados.

Ilustración 24. Integración estrategia, estructura y cultura.

Fuente: elaboración propia basado en Serra y Kastika (1994). Re-estructurando empresas. Ediciones Macchi.

Los tres aspectos se retroalimentan, en primer lugar, se comunica desde la

administración lo que se pretende lograr, mediante discursos; dando el ejemplo y otorgando
recompensas de acuerdo a los objetivos cumplidos. Luego, en relación a la estructura se tiene
una cadena de planificación eficiente que le permite llevar a cabo una producción adecuada,
pudiendo de esta manera obtener un trato especializado y diferenciado con los clientes. Estas
acciones se perciben en el ámbito organizacional, ya que la prioridad siempre es la atención
al cliente, el cumplimiento de los pedidos y la detección de las necesidades específicas que
presentan cada uno de los clientes para la adecuada gestión de las relaciones.
3.8.3 Evaluación de la estrategia
Control
La importancia del control radica en que les permite a los gerentes saber si se están
cumpliendo con los objetivos y los planes de la organización. Les da la facultad a los directivos
y empleados de las empresas de tomar decisiones en el futuro. Además, los controles brindan
protección a la organización y a sus recursos, ya que mejoran la seguridad física y ayudan a
minimizar las interrupciones en el lugar de trabajo.

El control que se realiza en la empresa es principalmente concurrente ya que se

supervisa a los empleados de Producción al mismo tiempo que estos están realizando sus
trabajos. Esto le permite a la empresa corregir los posibles errores antes de que se puedan
volver demasiado costosos.

Sin embargo, también prestan atención a la crítica y opinión por parte de sus clientes,
ya que pueden utilizar dicha información para mejorar la relación con los mismos y detectar

103
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

de qué forma se podría mejorar tanto el producto como el servicio para que se aumente el
beneficio de ambas partes. Esto formaría parte del control de retroalimentación.

En cuanto al control preventivo, compran materias primas de primera calidad para

asegurarse de que sus productos sean buenos y brindar un servicio de acuerdo a lo
establecido por la empresa, evitando de esta manera problemas con los clientes e
incrementando el beneficio.

En la actualidad la empresa no cuenta con un tablero de comando o herramienta

similar para realizar el control. Por lo que se plantea un CMI, que tiene como primera actividad
a realizar, al Mapa Estratégico. El mismo, se muestra a continuación.

Mapa Estratégico

Aumentar la
Financiera

rentabilidad
Crecimiento
de las ventas

Mantener
Cliente

clientes
satisfechos

Entrega a Elaboración de
tiempo productos
Interno

conforme a los Calidad de

requisitos atención
Desarrollo y
aprendizaje

Capacitación Detección de
del personal necesidades

Cuando se hace referencia a la Detección de necesidad se apunta a que los

empleados estén capacitados para lograr identificar las expectativas que tienen los clientes
de la organización para con la misma. Es importante aclarar que los clientes de TecnoAlim
son empresas, esto quiere decir que son compradores racionales y que buscan satisfacer
necesidades concretas. Dichas expectativas son obtener beneficios en base al precio, al
producto, al servicio de entrega y al tiempo de respuesta. Tener personal capacitado y que

104
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

sepa identificar dichas expectativas para poder luego cerrar las ventas de manera más sencilla
y para también fidelizar clientes.
Luego, en la tabla 19, se desarrolla la Matriz de Tablero de Comando en donde se
detallan los objetivos, metas, indicadores, como se miden los mismos y la iniciativa.

105
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Objetivo Meta Indicador Como se mide Iniciativa

Capacitación del 𝑁º 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑎𝑠𝑖𝑠𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑒 𝑎ñ𝑜 Capacitar al personal
30% Capacitación 𝑥100%
personal 𝑁º 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 para mejorar el
Optimizar el tiempo de Productividad rendimiento operativo
7 𝑑í𝑎𝑠 Mes de trabajo
entrega de cada de la mano de y la detección de
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁º 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 necesidades.
maquina obra
95% de los
productos 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 Mejorar la planificación
Entrega a tiempo Tiempo 𝑥100%
entregados en 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 de las actividades.
tiempo y forma
Elaborar productos
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 Mejorar la conformidad
conforme con los 95% Satisfacción 𝑥100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜𝑠 de los clientes.
requisitos
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 Mejorar la atención al
Calidad de atención 5% Quejas 𝑥100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 cliente.
Mejorar el nivel de
Mantener satisfechos 𝐸𝑛𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑖𝑜𝑠
90% Satisfacción 𝑥100% servicio de la
a los clientes 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 organización.
Llegar a las 60
Crecimiento de las
𝑋 ≤ 3 Unidades Ventas |60 − 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠| = 𝑋 máquinas vendidas en
ventas
el año 2020.
Realizar campañas
Ampliación cartera de 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑑𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠 publicitarias.
10% Clientes nuevos ∗ 100%
clientes 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 Visitar a los clientes
potenciales.
|𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 (𝑡) − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜( 𝑡 − 1)| Reducción de costos
Aumentar la
5% Productividad 𝑥100% optimizando el Sistema
rentabilidad 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 operativo.

Tabla 19. Matriz Tablero de Comando.

Fuente: elaboración propia.
Por último, con todos los objetivos y metas establecidas, se debe realizar un cuadro de mando (tabla 21). La organización puede utilizar
programas como lo puede ser una planilla de cálculo (Microsoft Excel) en el cual mediante una simple tabla queden enunciados todos los
objetivos planteados junto con las metas para dichos objetivos. Y anexado a esa planilla, que se encuentre el cuadro de mando de manera que
cuando la Dirección quiera realizar la Revisión por la Dirección y el respectivo control y evaluación, pueda observar rápidamente cuál es el estado

106
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

actual de cada objetivo. Y evaluar de esta manera el desempeño de la organización. En el

cuadro de mando que se propuso se detallan todos los indicadores con una presentación en
forma de semáforo (tabla 20) que van a señalar los desvíos más importantes. Esto, le deberá
permitir a la organización visualizar rápidamente si se están cumpliendo o no con los objetivos.

Muy bueno Bueno Regular Malo

Tabla 20. Semáforo del cuadro de mando.

Fuente: elaboración propia.

Tablero de Comando

Desempeño de TecnoAlim S.R.L. al día 1/1/2019

Capacitación Productividad MO Tiempo

Satisfacción Quejas Ventas

Clientes nuevos Rentabilidad

Tabla 21. Tablero de Comando.

Fuente: elaboración propia.

De esta manera, el proceso de Administración Estratégica culmina con la

retroalimentación a partir de la información obtenida del Tablero de Comando que se utilizará
luego para comenzar de nuevo con el mismo proceso y realizar las revisiones
correspondientes.

107
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

3.9 Planificación final

Para completar con el corriente trabajo se cree que es importante realizar una planificación en base a los tiempos, es por eso que se
propuso un diagrama de Gantt (ilustración 25). Los mismos se pusieron en orden dependiendo la importancia y de la vinculación de determinadas
tareas. La duración se estimó subjetivamente. Las mismas podrán variar su rango temporal dependiendo del trabajo que se realice en la
organización.

Ilustración 25. Diagrama de Gantt.

Fuente: elaboración propia

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

5. CONCLUSIONES
En la empresa TecnoAlim S.R.L. como se puede observar en el estudio realizado no
hay un Sistema de Gestión de Calidad implementado. El objetivo de este trabajo fue dar una
pauta para una futura implementación, dando conceptos generales tanto de calidad como de
administración, desarrollando cada punto abordado por la Norma ISO 9001:2015.
Al ser TecnoAlim S.R.L una PyME y a su vez una empresa familiar, planificar la
implementación de un SGC, fue un arduo y largo trabajo. La experiencia de trabajar con este
tipo de empresas, se puede resumir en la tabla 22:
Ventajas Desventajas
➢ Baja cantidad de procesos internos. ➢ La toma de decisión es muy
➢ Existe un objetivo claro, y todos están centralizada.
enfocados en la meta. ➢ Falta de conocimiento de los
➢ Facilidad de comunicación con la requerimientos de la norma.
Dirección. ➢ No conocen exactamente cuál es el
➢ Gran apoyo por parte de la Dirección alcance de la Norma.
hacia el desarrollo del plan.
➢ Libertad de trabajo, sin restricciones.

Fortalezas Problemas
➢ Poca resistencia al cambio ya que la ➢ Al no tener conocimientos sobre la
cantidad de empleados es baja y la norma a certificar, se tuvo que comenzar
Dirección creó una cultura orientada al el trabajo desde cero.
mismo. Luego si la empresa ➢ Al no estar todos los puestos claramente
eventualmente crece, los nuevos definidos se vuelve complicado
empleados ya ingresan con la nueva determinar las necesidades de
cultura. capacitación.
➢ Lograr la mentalidad de compromiso con ➢ Informalidad en sus procesos dificultó el
el Sistema de Gestión de Calidad es entendimiento de los mismos
relativamente sencillo por la baja ➢ No hay forma de realizar auditorías
cantidad de empleados con los que internas interdepartamentales. O en el
cuenta la organización caso de que se lograran realizar estas no
serían objetivas.
➢ La empresa está más interesada en
lograr la certificación ISO para poder
vender en países de primer mundo que
porque quieren gestionar la empresa de
un mejor modo.
Tabla 22. Conclusión.
Fuente: elaboración propia

109
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Se analizó la situación actual de la organización, en el contexto en que se encuentra.

Y como se pudo observar en la actualidad no es la principal empresa del mercado. Se
considera que es muy importante poder implantar la Norma ISO 9001 para poder ingresar a
nuevos y más interesantes mercados. Ya que esto significaría un crecimiento en la
rentabilidad de suma importancia para la empresa. Además, le aportaría una ventaja
administrativa por sobre las otras organizaciones para poder reposicionarse en el mercado
local.

Al trabajar de manera conjunta con la organización se logró determinar los procesos

con claridad y se pudo asignar responsabilidades para cada uno de ellos. Se consiguió
establecer métodos para medir la eficiencia del sistema de gestión. A su vez, se determinaron
algunos indicadores para evaluar el desempeño de cada proceso. Se buscó que los mismos
sean sencillos para facilitar la evaluación y evitar de esta manera que la organización ponga
excusas para la no realización de la actividad de seguimiento.

Se realizó una serie de documentos para poder tener control de las salidas no
conformes, analizar las causas de dichas no conformidades y poder corregirlas. Se propuso
el uso de diagrama de causa efecto, diagrama de flujo y lluvia de ideas. También se propuso
indicadores como es el caso de la planilla para evaluación de proveedores. Además, registros
para poder tener trazabilidad de todas las no conformidades.

En cuanto a gestión de riesgos se usó una matriz de evaluación de riesgos. En la

misma se pudo analizar la importancia de cada suceso. Se trabajó en conjunto con la
organización para obtener la frecuencia y gravedad de estos acontecimientos. Una vez
finalizada la tabla de evaluación de riesgo se realizó la planificación del riesgo con las
respectivas acciones a llevar a cabo y el plazo de tiempo correspondiente.

Por último, se planteó un modelo de administración estratégica con el objetivo de

marcarle el rumbo a la organización y de darle lineamientos claves para mejorar su
desempeño global y obtener mayores beneficios.

De esta manera, la Dirección tendrá todas las herramientas para poder lograr la
implementación del SGC necesario para lograr la certificación ISO 9001:2015.

110
Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

6. BIBLIOGRAFÍA

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ISO 31000. (2018). El valor de la gestión de riesgos en las organizaciones .

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Trabajo, O. I. (1998). Introducción al estudio del trabajo . Ginebra: 4º edición.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

7. ANEXO
7.1. Equipos
1. Cortadoras
a. Cortadora de Discos de Empanadas (MCD).

Compacta, robusta y eficiente, su sistema de corte mediante bisturíes giratorios corta

la tapa y el separador en forma simultánea, garantizando la elaboración de discos perfectos
que se apilan prolijamente sobre una bandeja colectora, en cantidades programables.

Separa en forma automática el film y la masa sobrante (scrap). Posee un

calibrador-laminador de entrada que regula en forma precisa el espesor final del disco y el
caudal de masa, logrando un producto siempre uniforme e impecable.

Sus cabezales de corte, fácilmente intercambiables, permiten elaborar cualquier

medida de discos desde 80 mm. a 320 mm. Es completamente electromecánica y sólo
requiere de un tomacorriente.

No utiliza PLC, software ni pantallas táctiles, lo cual la hace más fácil de operar (no
requiere mano de obra especializada).

Disponen de 3 modelos según cantidad de producción:

• MCD: 600 docenas/hora

• MCD-AP: 1.200 docenas/hora

• MCD-E: 1800 docenas/hora

Ilustración 26. Cortadora de Discos de Empanadas.

Fuente: http://www.tecnoalimsrl.com.ar/

b. Cortadora de Discos de Rotoestampa (RT350).

La rotoestampadora es la herramienta básica para la fabricación de discos de
empanadas y otras formas de masa, a partir de una lámina.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Requiere muy poco espacio físico, apenas 1m2. Su laminador-calibrador de masa

brinda exactitud en el espesor y permite obtener un producto de peso y calidad uniforme.

Posee un tambor de corte, fácilmente intercambiable para cortar, además de discos

en cualquier otra forma de masa: cuadrados, triángulos, etc. El tambor se diseña a la
medida solicitada por el cliente.

La masa sobrante, tiene una salida independiente que facilita la tarea de reamasado
y permite ahorrar tiempo.

Su bandeja receptora de discos, diseñada para el diámetro y la forma

correspondiente, permite que los cortes de masa se apilen prolijamente.

Es completamente electromecánica, no posee elementos neumáticos ni hidráulicos.

Sólo requiere un tomacorriente. No utiliza PLC, software ni pantallas táctiles, lo cual la hace
la más sencilla, eficaz y fácil de operar (no requiere mano de obra especializada).

Está construida con componentes normalizados a nivel mundial que facilitan su

mantenimiento, evitando así costosos servicios técnicos y reemplazo de componentes
“exclusivos”.

Poseen 2 modelos, según cantidad de producción:

• R210: 300 docenas/hora

• R350: 600 docenas/hora

Ilustración 27. Cortadora de Discos de Rotoestampa.

Fuente: http://www.tecnoalimsrl.com.ar/

c. Cortadora de Discos de Empanadas (MCD-E).

Es de diseño súper compacto, teniendo un largo de un poco más de 2 mts.

Está construida en acero inoxidable con base de hierro pintado en blanco (tratamiento
Epoxi). Consta de un sistema neumático de accionamiento, lo cual garantiza una velocidad
y producción óptima llegando a más de 1600 doc/hora.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Su sistema de corte a través de bisturíes quirúrgicos, garantizan un corte perfecto y

un volumen máximo de producto, que le dan una visual inigualable al apilado para su
posterior empaquetado.

Cuenta con una pantalla táctil, lo cual permite darle diferentes opciones de
producción, moldes, tiempos de espera, avance y regulaciones en general.

Los discos salen perfectamente apilados en la cantidad deseada por el cliente, a

través de su cinta transportadora de salida, pudiendo estas adaptarse a cualquier tipo de
envasadora.

Separa en forma automática el film y la masa sobrante. Posee un calibrador que

permite darle el espesor final a su producto. Cabezales intercambiables desde 80mm a
320mm.

Contempla la posibilidad de agregar adicionalmente un apilador exclusivo por

separado de pascualinas.

Ilustración 28. Cortadora de Discos de Empanadas (MCD-E).

Fuente: http://www.tecnoalimsrl.com.ar/

2. Envasadoras
a. Envasadora Semiautomática Estilo Flowpack (ESA-150).

Es ideal para productos de diversas dimensiones: discos de empanadas, milanesas,

hamburguesas, alfajores, sándwiches, billeteras e infinidades de insumos que hacen que
cada uno de sus productos logren un alto aspecto visual, indispensable para cualquier tipo
de negocio.

Cuenta con velocidad controlada mediante variadores electrónicos que permite

envasar hasta 60 unidades por minuto, convirtiéndola en una de las máquinas más veloces
del segmento según el comportamiento de cada producto. Además, tiene incorporado un

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

dispositivo de centrado de impresión por fotocélula electrónica de primer nivel,

indispensable para poder colocar fechas de elaboración, vencimiento, lote, etc.

La envasadora es completamente electromecánica y permite el cambio de cabezales

para las distintas medidas de los diversos productos en una fácil operación de menos de
un minuto. Como principal virtud, los motorreductores están directos a los ejes; evitando
cadenas, lubricaciones, piñones, etc.

Ilustración 29. Envasadora Semiautomática Estilo Flowpack (ESA-150).

Fuente: http://www.tecnoalimsrl.com.ar/

b. Envasadora Semiautomática Estilo Flowpack (ESA-350).

Esta envasadora cumple exactamente la misma función que la nombrada
anteriormente, pero con la diferencia es que la ESA-150 es para envasar productos
hasta 150mm de ancho y la ESA-350 es para envasar productos hasta 350mm de
ancho.
3. Prensas
a. Prensa (P-50).

La prensa es un equipo capaz de formar una hoja inicial de masa, a partir del grumo
que se obtiene de las mezcladoras o amasadoras, simplemente colocándolo dentro de una
cavidad rectangular en una cantidad ya establecida (entre 11 y 13 kilos, según la masa) y
apretando un botón, la parte superior desciende y presiona dicha masa sin reventarla ni
generar calor. La medida de esa hoja inicial es de 50 cm x 70 cm, compatible con los
módulos de laminación que se fabrican o con laminadoras y sobadoras de cualquier marca.
Puede utilizarse, para preparar los “empastes” de margarina con harina, para la
preparación de hojaldre.

En cuanto a sus características principales, encontramos en la Prensa P50 un equipo

capaz de lograr la fuerza de prensado necesaria y esto se logra a través de un moto

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

reductor directo al “eje” o “Tornillo principal”, controlado y supervisado en su potencia a

través de un variador electrónico, permitiéndole lograr más de 5HP de potencia máxima.

Ilustración 30. Prensa.

Fuente: http://www.tecnoalimsrl.com.ar/

4. Harinadoras
a. Harinador Automático (H-15).

En la fabricación de pastas frescas, discos de empanadas y en procesos de

laminación y corte de masas se desperdician grandes cantidades de harina en el
espolvoreado. Por lo general esta harina termina en el suelo, el aire, dentro de tableros
eléctricos y mecanismos y en las vías respiratorias del personal.

El harinador automático H-15 esparce harina en forma constante y uniforme sobre

las masas, sin desperdicio ni riesgos.

Se puede proveer de manera fija, adosado a las máquinas cortadoras o con pie
regulable para adaptarlo a distintas máquinas.

El caudal de harina se regula en forma electrónica. Utiliza sólo el 30% de la harina

que se emplearía habitualmente. La automatización de este proceso hace más eficiente y
seguro el trabajo del operario. Realiza un aporte parejo, constante y homogéneo de harina
sobre la masa, que no podría realizarse manualmente.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Ilustración 31. Harinador Automático.

Fuente: http://www.tecnoalimsrl.com.ar/
5. Laminadoras
a. Módulo de laminación (MLC-215).
Consiste en una unidad totalmente electromecánica, provista de rolos ajustables, de
gran precisión, para afinar la masa en forma progresiva y líneal, que pueden combinarse
en forma de “tren” o “línea”, uniéndose uno al otro mediante sus cintas transportadoras y
coordinándose en forma electrónica.
Están diseñados para funcionar en forma automática, logrando altas producciones
de masa con mínima cantidad de personal; y por su sistema de sincronía general, corregir
la velocidad de cintas y rolos, también automáticamente. Pueden ser usados para distintos
procesos y productos, ya sea hojaldre o masas directas.
Estos Módulos también pueden combinarse con la PRENSA P-50, que también es
completamente electromecánica. Tiene la capacidad de formar una “Hoja de masa” de
espesor variable de 500mm de ancho y 700mm de largo. Basta sólo con colocar el “grumo”
obtenido por la mezcladora o amasadora, presionar un botón, y retirar esa hoja de masa
para luego colocarla en la Cinta de entrada del primer Módulo.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Ilustración 32. Módulo de laminación.

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b. Laminadora Sobadora Pesada (LAM-600).

Con un peso de más de 900Kgs, queda a las claras que es una máquina que
cumplimenta con uno de los mayores requisitos en cuanto a la solidez que necesita una
laminadora.
Sus rodillos de acero macizo, garantizan un funcionamiento óptimo y una fuerza
extrema para cualquier tipo de masas, tales como tapas para empanadas, ravioles y
principalmente los fideos, que es el tipo de producto que más exige a estas máquinas
dentro de la elaboración de pastas.
Tanto sus engranajes como su reducción, están montados sobre cajas selladas con
baño de aceite sintético.
Sus ejes montados sobre bujes de bronce de primera calidad, hacen de este tipo de
máquina que perdure a lo largo del tiempo, a diferencia de ejes montados sobre
rodamientos (totalmente débiles e inseguros en capacidad de fuerzas máximas
generadas).
Posee un ancho de trabajo de 600mm, que permite adaptar su producción a cualquier
tipo de máquina, especialmente a todo lo relacionado con las máquinas para pastas en
general.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Ilustración 33. Laminadora Sobadora Pesada.

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6. Envolvedores de masa
a. Envolvedor-Servidor (MSE-620).
Esta máquina reemplaza los incómodos “bastones tipo fuelle”, que son difíciles y
pesados de transportar y que muchas veces se estropean por pegotes, aplastamientos
quiebres y resecamiento.
El envolvedor automático, luego de la última pasada por la sobadora-laminadora, se
alinea a la salida de ésta y arrolla automáticamente la lámina de masa en un rollo prolijo y
perfecto, sin pliegues ni arrugas. Se apoya en una cinta que va copiando su curvatura,
permitiendo usar bastones del doble de longitud y peso que lo habitual (60 kgs.). Luego el
rollo es llevado, sin esfuerzo alguno, hasta la cortadora MCD a la cual se le acopla
entregando la masa en forma automática y solidaria, a pedido de ésta.
Este proceso continuo permite prescindir del operario que habitualmente abastece
de masa a las MCD. Así mismo permite hacerlo en forma centrada, sin arrugas,
optimizando la efectividad del calibrador y evitando interrupciones para reacomodar la
masa.

Ilustración 34. Envolvedor-Servidor.

Fuente: http://www.tecnoalimsrl.com.ar/

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

7. Mezcladoras
a. Mezcladora volcable (MZ-70).
Su sistema mecánico, se basa en engranajes ubicados en un compartimiento de
baño de aceite, lo mismo que su caja reductora, logrando de este modo tener la confianza
y garantía de que su sistema es completamente durable.
La batea, fabricada completamente en acero inoxidable de máxima calidad, lo mismo
que su eje central macizo y sus paletas revolvedoras, garantizan la inocuidad que una
máquina de este tipo requiere.
Posee un controlador de tiempo, garantizando el tiempo exacto de mezclado, sin
perjudicar el amasado respecto al gluten.
Sus dos posiciones de descarga, garantizan el fácil acceso del operario para la
evacuación de la masa, como así también la posición correcta para los distintos tipos de
receptáculos.
Consta de una producción máxima cercana a los 300kg. por hora.

Ilustración 35. Mezcladora volcable.

Fuente: http://www.tecnoalimsrl.com.ar/

8. Armadoras de empanadas
a. Conformadora de Empanadas Semiautomática (EDV-350).
El modelo EDV-350 acelera los tiempos de producción mediante el corte automático
de la masa y el sellado de la empanada. El mismo puede ser a elección del cliente, en
diferentes tamaños y con distintos repulgues.
La EDV-350 cuenta con un preciso laminador-calibrador para dar el espesor exacto
a la masa y lograr así una uniformidad en el producto. Cumple con todas las normas de
higiene y seguridad, tanto a nivel nacional como internacional.
La aplicación del relleno sobre la masa se hace en forma manual, permitiendo usar
cualquier relleno sin perder la calidad artesanal de éstos y sin la necesidad de convertirlo
en una “pasta cremosa”.

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Planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad para una empresa familiar

Es completamente electromecánica y necesita solamente un tomacorriente trifásico

para su funcionamiento. No posee PLC, ni software, ni elementos neumáticos o hidráulicos
de costoso mantenimiento y dependientes de constantes servicios técnicos.
Por su sencillez, no necesita ser operada por personal especializado, logrando así el
verdadero objetivo que es economizar recursos humanos.
Está diseñada para una producción entre 1200 y 1500 empanadas/hora.

Ilustración 36. Conformadora de Empanadas Semiautomática.

Fuente: http://www.tecnoalimsrl.com.ar/

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7.2. Información documentada

7.2.1. Planilla de proveedor

Código: P-2
Planilla de
proveedor Versión:

Pedido conforme
Nombre del proveedor Fecha Causa de la no conformidad
(S/N)

Observaciones:

Ilustración 37. Planilla de proveedor.

Fuente: elaboración propia
7.2.2. Ficha evaluación de proveedores

Ilustración 38. Ficha evaluación de proveedores.

Fuente: elaboración propia

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7.2.3. Orden de trabajo

Código: O-1

Orden de
Orden N°:
Gdro. Baigorria (CP 2152) – Santa Fe
trabajo
[email protected] – Fecha:
Tel/fax +54 341 4714239
CUIT: 30-71162090-3 – ING BRUTOS:
021 377924-3

Proveedor: Domicilio:
Tel: Localidad:
Orden de trabajo
Fecha estipulada Fecha de
Cantidad Producto pedido
de entrega entrega

Firma:
Aclaración:
Ilustración 39. Orden de trabajo.
Fuente: elaboración propia

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7.2.4. Planilla de entrega

Ilustración 40. Planilla de trabajo.

Fuente: elaboración propia

Cuando en la ilustración 41, se mencionan las medidas, no se hace referencia a las

medidas de la maquinaria propiamente dicha sino a las medidas de los cabezales que poseen
ciertas máquinas.

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7.2.5. Hoja de servicio

Ilustración 41. Hoja de servicio.

Fuente: elaboración propia

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7.2.6. Formulario de reclamos

TecnoAlim S.R.L Formulario de reclamos Fecha:

Responsable:

Código de registro: R-1

Nombre y Apellido

Nombre de la empresa o comercio

Maquina dañada

Ubicación del problema o falla:

Descripción del problema:

Observaciones:

Respuesta al problema:

Ilustración 42. Formulario de reclamos.

Fuente: elaboración propia

7.2.7. Registro de no conformidad

Código: R-2

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Registro de no conformidad Versión:

Fecha:

Nombre del cliente:

Máquina en cuestión:

Especificación del
problema:

Análisis de causas del desvío

Clasificación Causa inicial Causa raíz

Método

Máquina

Mano de obra

Medición

Conclusión:

Objetivo de la acción:

Plan de acción
Medio de
Actividad Responsable Fecha de realización
verificación

Verificación del plan de acción

Actividad Responsable Fecha de verificación

Resultados obtenidos Acción eficaz:

Elaborado por:
Fecha de cierre:
Ilustración 43. Registro de no conformidad.
Fuente: elaboración propia.

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7.2.8. Seguimiento y análisis

Ilustración 44. Encuesta satisfacción del cliente.

Fuente: elaboración propia.
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