Trabajo Final

Facultad de Ingeniería, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

LOGISTICA INTEGRADA Y CADENA DE ABASTECIMIENTOS

Integrantes:

 LINARES PLAZA GIOVANNI MIGUEL – U201817418

 ORIHUELA TOLEDO ANDREA RAQUEL – U201200497
 JIMENEZ QUISPE BRYANT RAY – U201923286
 ALIAGA GUIZADO DAVID – U201300156
 AQUINO MENDOZA SAHARA SHIRY- U201310780
 ADRIANZEN ELERA DARWIN ERICK- U201414619

2022 – 1I

1
Contenido
1. La empresa...................................................................................................4

a. Productos..................................................................................................4

b. Organigrama general de la empresa y detallado del área logística..........5

c. Responsabilidad de la ejecución de las funciones logísticas...................6

2. La estrategia.................................................................................................7

a. Descripción y tipología de la estrategia general de la empresa...............7

b. Descripción de la estrategia logística.......................................................9

c. Evaluación del alineamiento de las estrategias logística y general........11

3. Almacenaje................................................................................................11

a. Diagramas de flujo de los procesos de recepción y despacho...............11

b. Descripción de la infraestructura del almacén.......................................11

c. Capacidad de almacenaje.......................................................................11

4. Distribución a clientes...............................................................................11

a. Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes...........................11

b. Costos de despacho................................................................................11

5. Compras.....................................................................................................11

a. Matriz de Kraljic aplicada a los materiales............................................11

b. Diagramas de flujo del proceso de compra más recurrente...................14

6. Sistema de inventarios...............................................................................16

a. Costos fijo y variables de comprar y de almacenar...............................16

2
 b. Aplicación del modelo de inventarios por lote de compra fijo a un

producto 17

c. Aplicación de modelo de inventarios por revisión periódica a un

producto 19

7. Cuadro de indicadores (fórmula, valores reales y óptimos, frecuencia de

medición, fuente de datos) de gestión logística. Identificación de fortalezas y

debilidades 19

8. Propuesta de mejora..................................................................................19

a. Diagnóstico integral de 2 debilidades mayores en áreas logísticas

distintas identificadas en el numeral 7.................................................................19

b. Propuesta de solución integral a las dos debilidades mayores

diagnosticadas...........................................................................................................19

9. Bibliografía................................................................................................19

3
1. La empresa

UNACEM es una empresa dedicada a la venta y fabricación de cemento. Esta

surge en el 2012, luego de la unión de Cementos Andinos y Cementos Lima.
(Cementos Andinos fundada en 1952 y cementos Lima en 1967). UNACEM, es
una empresa transnacional en el rubro de cementos, actualmente cuenta con
plantas en Perú, Estados Unidos y Ecuador, asimismo, el grupo Unacem tiene
operaciones en Colombia y en Chile que consorcia junto a otras empresas
concreteras.

a. Productos

A nivel del territorio nacional de nuestro país, los productos que Unacem
comercializa están divididos en dos tipos de negocio: tipo de negocio de
cemento a granel y tipo de negocio de cemento embolsado en sacos de 42,5
KG, en diversas presentaciones.
Estos son:
Cemento Sol, Cemento Andino, Cemento Andino IP, Cemento Andino IPM,
Cemento Andino tipo V, Cemento Andino Ultra HS, Cemento Apu.

Además, tiene como canal de distribución el canal de ferreterías que son

independientes y ferreterías que son propias llamadas Progre Sol, también el
canal moderno constituido por grandes almacenes como Maestro, Promart,
Sodimac.
En el Perú, cuenta con dos plantas de producción: Planta Atocongo, ubicada en
el distrito de Villa María del Triunfo, provincia de Lima, Planta Condorcocha,
ubicada en el distrito de La Unión Leticia, provincia de Tarma en la región
Junín. A finales del 2017, en la fábrica de Lima se obtuvo una producción de 3,
354,166 toneladas de cemento y en la planta de Junín 1, 655,244 toneladas,
satisfaciendo su demanda local, y como resultado recuperación del mercado en
la construcción, impulsando obras de infraestructura como el Museo de
Arqueología en Pachacamac y la mega obra de la línea 2 del Metro de Lima.

4
b. Organigrama general de la empresa y detallado del área logística

c. Responsabilidad de la ejecución de las funciones logísticas

Se crea la sub gerencia de logística cuando se crea la empresa, ya que esta no

existía en ninguna de las cementeras, esta comprende el área y departamento de

almacenes en las dos plantas.

Una organización como funciona, el plan debe estar alineado logísticamente a

sus objetivos.

5
  Almacenaje.

 Flujo directo e inverso de los bienes y servicios.

 Un trabajo previo de campo, buscaran las soluciones a los problemas ,

primero se debe organizar procesos estandarizados, procedimientos de trabajo

y ordenar los almacenes, aplicando algunas técnicas como las 5s.

 Relación entre ambos, entre el punto de origen y el punto de consumismo,

con la finalidad de satisfacer las exigencias del cliente.

 Tomar decisiones en función a los resultados logrados, monitoreo para

asegurar el cumplimiento logístico.

2. La estrategia

a. Descripción y tipología de la estrategia general de la empresa

UNACEM es una empresa peruana dedicada a la industria del cemento, a la

fabricación y comercialización de clínker y de otros materiales de construcción,
a la autogeneración de energía eléctrica, así como a la prestación de servicios
portuarios en el muelle Conchán.

La estrategia UNACEM, busca posicionarse como empresa líder de la industria

de cemento a nivel nacional y asegurar su crecimiento sostenido en el mercado
local e internacional, contribuyendo siempre al desarrollo sostenible de las
comunidades.

DESCRIPCIÓN Y TIPOLOGÍA DE LA ESTRATEGIA GENERAL DE

LA EMPRESA
La estrategia de UNACEM está orientada a alcanzar la visión deseada al 2025, la
cual incluye convertirse en una empresa socialmente responsable, contribuyendo a
generar un impacto positivo en el medio ambiente.

Para ello UNACEM ha desarrollado las siguientes estrategias:

1. Estrategia de sostenibilidad

La cual está orientada a generar un impacto positivo en el medio ambiente, la

implementación de esta estrategia le ha significado a la empresa la obtención de

6
grandes reconocimientos, gracias a su modelo de gestión y su compromiso con el
medio ambiente.

Es importante señalar que los objetivos de UNACEM trascienden el concepto de

negocio, puesto que, esta empresa busca contribuir con el desarrollo sostenible de
las zonas de influencia directa, así como el mejoramiento de la calidad de vida de
los pobladores donde la empresa viene operando.

Cuenta con un sistema de gestión ambiental orientado a identificar

oportunamente los impactos que generan sus operaciones, para poder establecer
planes de prevención y mitigación.

Esta estrategia contiene algunos lineamientos de gestión:

Calidad ambiental Recursos naturales y

culturales
Previniendo y controlando los Aprovechando de manera
impactos ambientales relacionados sostenible los recursos naturales y
a emisiones y cambio climático; usando responsablemente el
uso eficiente de energía, agua y territorio, a través de la gestión de
residuos sólidos. la biodiversidad, del uso del suelo
y de los recursos arqueológicos.
Certificaciones ambientales Fortalecimiento de
capacidades
Asegurando que las actividades y Fomentando una cultura ambiental
proyectos cuenten con en los colaboradores, brindando
certificación ambiental (EIA), en conocimientos para una gestión
concordancia con las exigencias ambiental responsable.
legales ambientales y de naturaleza
voluntaria (ISO 14001, huellas
ambientales).

Además, UNACEM se encuentra en un proceso de mejora continua, el cual permite

reforzar el interés por promover una industria de la construcción sólida que respeta
el medio ambiente y que agrega valor a las comunidades.

2. Estrategia competitiva

En el Perú existe un oligopolio de la industria cementara, el cual está conformado

por tres grupos que se reparten el mercado nacional: (a) Grupo UNACEM,
integrado por Cementos Lima, Cementos Andinos y Caliza Inca (zona de influencia
en el centro del país) el cual tiene el liderazgo del mercado, tanto en capacidad
instalada como en ventas; (b) el grupo Gloria, que es Cementos Yura y Cementos
Sur (zona de influencia al sur del país); y (c) el grupo Hochschild, Cementos
Pacasmayo y Cementos Selva (zona de influencia en el Norte del país).

7
La posición competitiva que UNACEM posee es fuerte dentro de la industria
cementera, al ser la empresa líder nacional en la producción de cemento. Esta
ventaja competitiva se ha logrado a través de una gran infraestructura, que ha
crecido a través de los años, cuenta con un equipamiento de tecnología de punta y
para lograr su ventaja ha diseñado diversos servicios como el de Hatunsol,
expandiendo su mercado y también cuenta con una red propia de ferreterías. Todo
esto se ha implementado con el desarrollo de un clúster, que comprende desde la
producción de energía para la operación hasta que el producto llega al consumidor
final, ya sean familias, empresas constructoras o el Estado.

Según la matriz gran estrategia que se muestra a continuación, la empresa se

encuentra en el Cuadrante I, porque mantiene una posición competitiva fuerte.

Para mantenerse en este cuadrante implementa sub-estrategias, tales como:

E1: Penetrar el mercado de Colombia, a través de varias plantas productoras de
cemento.
E2: Emitir los bonos que han sido autorizados para financiar la expansión.
E3: Desarrollar la distribución, ampliando la red de ferreterías Progre-Sol.
E5: Incrementar la cantidad de concreteras móviles para ampliar la cobertura
E6: Integrarse verticalmente hacia atrás, continuando con la producción de
electricidad.
E7: Aumentar la capacidad instalada en Lima.
E8: Desarrollar el mercado de Hatunsol, ampliando la cartera de clientes y la
cobertura geográfica.
E9: Hacer alianza estratégica con empresa extranjera para el desarrollo de
megaproyectos del Estado.
E11: Crear un centro de búsqueda y captación de proyectos en la región
Pacífico Sur.
E12: Articular proyectos de inversión mixta (pública-privada) para el
desarrollo de infraestructura.
E13: Aumentar la capacidad instalada en Chile y en Ecuador.

8
 E14: Penetrar el mercado de las estructuras de concreto para obras públicas,
con una nueva línea de negocio.
E15: Capacitar permanentemente al personal.
E16: Hacer alianzas estratégicas con entidades gubernamentales y no
gubernamentales para la atención de emergencias o incidencias en las vías de
comunicación.
E17: Desarrollar el servicio Hatunsol en Ecuador.
E18: Incrementar el uso de gas o de fuentes energéticas no contaminantes.

b. Descripción de la estrategia logística

La estrategia logística es aquella medida empresarial que se implementa para la

operatividad integral de una empresa y establecen los objetivos de labores
productivas. Para ello, un factor indispensable es el servicio y la atención al
cliente; es decir, la estrategia logística contribuye al mejoramiento de la
productividad y de la competitividad de la empresa.

Funciones de la estrategia logística

En todos los procesos logísticos se pueden diferenciar al menos 5 funciones

básicas, las cuales están diseñadas para mejorar del desempeño como plan
estratégico.

 Gestión de la estructura productiva

Consiste en la planificación estratégica de las instalaciones existentes en el

entorno de la empresa para la producción. Se gestionan las características de estas,
como el tipo, el número, la configuración, la función a desempeñar.

 Gestión de tráfico y transporte

Esta función está a cargo del movimiento físico de la materia prima para realizar
el producto final, así como otros insumos de la empresa.

 Gestión de inventario

Esta función se encuentra a cargo del surtido de materia e insumos que son
necesarios para abastecer las necesidades de la producción de la empresa.

Además, se ocupa del surtido y control de los productos ya terminados que están
destinados para el cliente.

 Gestión de manipulación de recursos

Se encuentran los medios para la manipulación de los materiales, así como el

uso eficiente del almacenamiento e inventario.

 Gestión de comunicación e información

9
Se incluye el análisis, la recolección, el almacenamiento y la difusión de toda la
información, de forma precisa y puntual. Este apartado es de vital importancia,
toda vez que se trata de un factor decisivo para la toma de decisiones vitales para
la empresa.

A continuación, podremos visualizar las 11 funciones básicas de la estrategia

logística en el proceso productivo de UNACEM:

c. Evaluación del alineamiento de las estrategias logística y general

El propósito del alineamiento estratégico de UNACEM, es garantizar que los

objetivos estratégicos y su operacionalización, se encuentren adecuadamente
alineados con la gestión de las operaciones de la empresa o los procesos de la
cadena de valor y la cadena de suministro.

10
 El siguiente grafico muestra la armonía entre todos los componentes y funciones
de la estrategia logística y general.

3. Almacenaje

a. Diagramas de flujo de los procesos de recepción y despacho

DIAGRAMA DE FLUJO DE RECEPCIÓN

INICIO

RECEPCIÓN DE
MERCADERIA

REVISIÓN Y
CONTEO

¿ESTA
BIEN? DEVOLUCIÓN

RECIBIR Y
FIRMAR GUIAS
FACTURAS

ALMACENAMIE
NTO DE LA
MERCADERIA

FIN

Elaboración propia.

11
DIAGRAMA DE FLUJO DE DESPACHO

INICIO

RECEPCIÓN
SOLICITUD
INTERNA

PREPACION DE
PEDIDO
INTERNO

¿ESTA VOLVER A
BIEN? PREPARAR

ELABORACION
FORMATO
CONFORMIDAD

DEPACHO A
AREA
SOLICITADA

FIRMA DE
CARGO
ENTREGA

FIN

Elaboración propia.
12
 b. Descripción de la infraestructura del almacén

La fábrica de Atocongo, antes Ex Cementos Lima, es la empresa productora de

cemento más grande del país, y se dedica principalmente a la manufactura de
cemento y Clinker. Su fábrica está ubicada en Lima, en la 78 Av. Atocongo
2440, Villa María del Triunfo, y abastece al mercado de Lima, Ica, y una parte
de Ancash.

La fábrica de Condorcocha, antes ex Cementos Andino, se encuentra ubicada en

el distrito: La Unión, provincia: Tarma, Región: Junín a una Altitud de 3,893
msnm. Su principal mercado es la sierra y selva central.

La estructura de los ambos almacenes Unacem está conformado por diferentes

sub-áreas que funcionan en un conjunto como parte de la logística interna. Se
cuenta con el área de recepción donde los proveedores (Materia prima, insumos,
envases y embales, etc) se acercan para la entrega de estos. Luego el
departamento de control de calidad que valida que lo recepcionado cumpla con
los requerimientos solicitados. Almacenaje para la conservación y7o resguardo
hasta que sea necesario en las áreas correspondientes. Preparación de pedidos y
despachos donde sale los materiales o PT del resguardo de almacén general.

c. Capacidad de almacenaje

La capacidad máxima de un almacén es muy importante. Sobrepasar

la logística de almacenes capaz de ser llevada a cabo por una empresa es un
error común. La planificación y la gestión de almacenes se han convertido en un
integrante indispensable de la buena previsión de las compañías.
Se vuelve un requisito de calidad aprender a saber cuánto volumen es posible
gestionar en cada almacén. Para ello, las nuevas tecnologías están ayudando y
facilitando mucho las tareas de organización de los almacenes.
Almacenes de Fábrica de Cementos Unacem en sede Atocongo-Lima.
La actual capacidad de la Planta es de: 4,8 millones de toneladas de Clinker y
5,5 millones de toneladas de cemento
Almacenes de Fábrica de Cementos Unacem en sede Condorcocha-Tarma.
La actual capacidad de la Planta es de: 1,9 millones de toneladas de Clinker y
2,1 millones de toneladas de Cemento

13
 4. Distribución a clientes

a. Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes

Elaboració

n propia .

14
 b. Costos de despacho

En el mercado local, los despachos de cemento de UNACEM Perú durante el

2022 incrementaron en 10.5% respecto al 2021, alcanzando 1,595,758 t versus

las 1, 443,531 t del 2021. Los despachos de cemento en el Perú, de acuerdo con

la información del Instituto Nacional de Estadística e Informática - INEI,

durante el primer trimestre de 2022 disminuyeron en 8.1% respecto al trimestre

anterior, pasando de 3,706,109 t a 3,405,898 t. La participación de la Compañía

en el mercado doméstico se incrementó, pasando de 46.2% en el 2021 a 46.9%

en el 2022.

Los despachos por ventas de cemento al 31 de marzo de 2022 ascendieron a S/

673.1 millones, mayores en 24.0% a los despachos por ventas alcanzados durante

el mismo periodo del año anterior. Este incremento se debe principalmente a un

mayor volumen físico de cemento vendido y por incremento en el precio.

5. Compras

a. Matriz de Kraljic aplicada a los materiales

La presente matriz se desarrolla en base al listado de materiales y recursos que

utiliza UNACEM en su proceso de producción, con fines de realizar una

explicación amigable del proceso de compras se tomaran una serie de datos

extraídos de la empresa para poder ubicarlos en su respectiva categoría

alimentando la matriz.

15
 PROCESO DE PRODUCCION DEL CEMENTO

Para poder enlistar la información involucrada se realizará un estudio al

proceso de producción para saber que materiales o recursos se involucran:

Recordando un poco cada definición propuesta en la matriz:

 Impacto Financiero: Estados de las finanzas de la empresa, los cuales son

generados por adaptarse a alguna norma, inversión, etc.
 Riesgo financiero: Es la posibilidad de que ocurra algún inconveniente al
momento de realizar una inversión.
 Productos apalancados: Tienen impacto financiero considerable en la empresa,
así como también cuentan con un riesgo de oferta mínimo.
 Productos Estratégicos: Impacto financiero alto,
 Productos rutinarios: Son lo de más baja relevancia, suelen encontrarse de
manera abundante.
 Productos de cuello de botella: Bajo impacto financiero, poca oferta.

16
 Productos que se tomaran en cuenta asignando a una categoría:

Productos Categoria
Carbón Pulverizado Combustible
Petcoque Combustible
Gasóleo Combustible
Gas Natural Combustible
Casco de seguridad EPPS
Guantes EPPS
Mono EPPS
Botas de seguridad EPPS
Papel Economato
Lapiceros Economato
Cables eléctricos Productos cuello de botella
Pernos Productos cuello de botella
Bolsas para el cemento Productos cuello de botella
Repuestos Repuestos Críticos

Desarrollando la matriz Kraljic

PRODUCTOS APALANCADOS PRODUCTOS ESTRATEGICOS

Combustibles Repuestos críticos

Químicos Maquinaria
ALTO
IMPACTO FINANCIERO

PRODUCTOS RUTINARIOS PRODUCTOS CUELLO DE BOTELLA

Equipos de seguridad industrial Cables eléctricos

Calibradores Pernos
BAJO

Agua Bolsas de cemento

Papel

BAJO ALTO

RIESGO FINANCIERO
17
 Elaboración Propia

b. Diagramas de flujo del proceso de compra más recurrente

La compra mas recurrente a nivel de empresa recae en la adquisición de la

piedra caliza, la cual se obtiene de la siguiente manera :

La roca caliza es un componente importante del cemento gris usado en las

construcciones modernas y también puede ser usada como componente principal.

El proceso de adquisición de la misma es el siguiente:

18
Elaboración propia

19
 6. Sistema de inventarios

a. Costos fijo y variables de comprar y de almacenar

Son los costos que inciden por concretar o efectuar una orden de compra. En

este caso, los costos fijos de comprar han sido dados por:

 La depreciación de propiedades o los activos

 Los servicios públicos relacionados a la empresa
 El costo del transporte de bienes
 La remuneración del gerente de operaciones y logística, así como la
remuneración anual de los almaceneros.
 Otros
Por el contrario, en los costos variables intervienen:

 los útiles de oficina utilizados

 Materiales utilizados en la calidad para aprobación del lote para consumo
humano.
 Telecomunicaciones
Estos valores se observan en la siguiente tabla:

Costo de Vari
  compra Fijo( S/ x able (S/ x
Año) Vez)
Sueldo personal S/
 
compras 76,000.00
Remuneración Gerente S/
 
Ope. y logística 87,000.00
S/
Depreciación de activos  
15,400.00
S/
Útiles de oficina  
9.80
S/
Servicios públicos  
18,300.00
Transporte interno y S/
 
externo 350,000.00
Remuneración S/
 
almaceneros 121,000.00
S/
Pruebas de Calidad  
42.50
S/ S/
Total
667,700.00 52.30

20
 Los costos fijos para el almacenamiento del material abarcan:

 la remuneración del personal de almacén

 la remuneración del personal de logística
 la depreciación de los activos de almacén
 los servicios públicos pagados de los almacenes.
Los costos variables son representados por

 El costo financiero de los almacenes

 la póliza de seguro pagada por los materiales
 la merma del almacén
 los costos incurridos para probar y verificar la mercancía antes del despacho
final.
Costos de almacenar variables y fijos:

Costo de
Variab
  almacenar Fijo( S/
le (S/ x Vez)
x Año)
Remuneración de S/
 
Almacenes 112,000.00
Remuneración S/
 
Logistica 30,800.00
Depreciación de S/
 
activos 45,000.00
Útiles de oficina S/3,200.00  
Servicios
S/1,600.00  
públicos
22.00
Costo Financiero  
%
Póliza de seguro   2.30%
Obselencia y
  0.30%
mermas
Pruebas de
  0.05%
calidad
S/ 24.65
Total
192,600.00 %

21
 b. Aplicación del modelo de inventarios por lote de compra fijo a un producto

Uno de los productos de la empresa es el cemento, el cual es entregado al

cliente como producto final “BOLSAS DE CEMENTO” las cuales tienen un

peso de 42,5 kg cada una.

La data de producción del año 2018 se muestra a continuación:

Plan de producción y despacho de bolsas 2018 Atocongo. Las bolsas son

requeridas por el área correspondiente en la empresa y suministradas por los

proveedores. En este caso en particular, la demanda es igual a la producción

proyectada de la planta proveedora. Esta capacidad es suficiente para producir

aproximadamente 5,000,000 de unidades anualmente. Las compras se realizan

en pedidos de 400 000 unidades según la experiencia de producción

acumulada.

Demanda 5 000 000

Frecuencia= = =12.50 veces /año
Lote de Compra 4 00 000

Las compras debido a esta frecuencia calculada se realizan aproximadamente cada

30 días.

=29,2 Se aproximará a 30 días.

22
El costo por comprar las bolsas es de S/ 55.30. El costo total anual de por comprar

es el siguiente:

CCT =CC∗Frecuencia=55.30∗12.50=s /. 691.25

El costo de almacenamiento es igual a 24.65% (%CA) del valor unitario de

las bolsas. De acuerdo con la empresa, el precio unitario es de S/. 0.74

Por lo que:

Costo de almacenamiento=24.65 %∗0.94=S /0.1824

El inventario promedio de las bolsas, lo calculamos como la cantidad de

bolsas compradas entre la cantidad de veces que fueron compradas.

El costo total de almacenamiento anual viene dado por la multiplicación del

costo de almacenamiento

CA y el inventario promedio.

Costo de almacenaje total anual=0.18∗400 000=72 000 Soles

c. Aplicación de modelo de inventarios por revisión periódica a un producto

7. Cuadro de indicadores (fórmula, valores reales y óptimos, frecuencia de

medición, fuente de datos) de gestión logística. Identificación de fortalezas y

debilidades

Indicadores de productividad para transporte

Transporte terrestre:

El siguiente indicador nos sirve para controlar la distancia recorrida por costo de

distribución.

23
Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes.

Fuente de Información: Este indicador es suministrado por el área de logística.

Distancia recorrida
Valor= (unidades en Km/ sol )
Costos de distribucion

Distancia Costos de
Valor del
Mes recorrida Distribución
Indicador
(km) Mensual (S/.)
Enero 3309500 S/ 30,441,335 0.11
Febrero 3401431 S/ 37,342,483 0.09
Marzo 3272728 S/ 32,080,876 0.10
Abril 3401431 S/ 31,342,483 0.11
Mayo 3622064 S/ 35,505,239 0.10
Junio 3456589 S/ 30,883,172 0.11
Julio 3640450 S/ 35,685,469 0.10
Agosto 3640450 S/ 38,685,469 0.09
Setiembre 3658836 S/ 35,865,698 0.10
Octubre 3474975 S/ 34,063,402 0.10
Noviembre 3824311 S/ 37,487,765 0.10
Diciembre 3787539 S/ 37,127,306 0.10
Total 42490304 S/ 416,510,698.72

Transporte terrestre:

El siguiente indicador nos sirve para controlar las toneladas de cemento

transportados por viaje.

Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes.

Fuente de Información: Este indicador es suministrado por el área de logística.

24
 Toneladas transportadas
Valor= (unidades en Ton/ viaje )
Numero de viajes

Toneladas Valor del

Mes Nro Viajes
transportadas Indicador
Enero 485503 10115 48
Febrero 558990 10396 54
Marzo 480109 10002 48
Abril 458990 10396 44
Mayo 531357 11070 48
Junio 507081 10564 48
Julio 514054 11126 46
Agosto 534054 11126 48
Setiembre 536751 11182 48
Octubre 519779 10620 49
Noviembre 561026 11688 48
Diciembre 535632 11576 46
Total 2733325 129861

Transporte terrestre:

El siguiente indicador nos sirve para controlar las toneladas de cemento

transportados por cada km recorrido.

Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes.

Fuente de Información: Este indicador es suministrado por el área de logística.

toneladas transportadas
Valor= (unidades en Ton/Km)
distanciarecorrida

25
Transporte terrestre:

El siguiente indicador nos sirve para controlar las toneladas transportadas por costo

de distribución.

26
Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes.

Fuente de Información: Este indicador es suministrado por el área de logística.

toneladas Transportadas
Valor= (unidades en Ton/ soles )
Costo de distribucion

Transporte Marítimo:

El siguiente indicador nos sirve para controlar las toneladas transportadas por costo

de distribución.

Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes.

Fuente de Información: Este indicador es suministrado por el área de logística.

Toneladas Transportadas
Valor= (unidades en Ton / soles )
Costo de distribucion

27
Transporte Marítimo (Ruta a Sede Unacem Ecuador)

El siguiente indicador nos sirve para controlar las toneladas transportadas por cada

nave.

Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes.

Fuente de Información: Este indicador es suministrado por el área de logística.

Toneladas transportadas
Valor= (unidades en Ton/nave)
Numero de naves

28
Transporte Marítimo (Ruta a Sede Unacem Ecuador):

El siguiente indicador nos sirve para controlar las toneladas transportadas por cada

contenedor.

Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes.

Fuente de Información: Este indicador es suministrado por el área de logística.

Toneladas transportadas
Valor= (unidades en Ton/ contenedor)
numero de contenedores

29
Indicadores de Servicio al Cliente:

Entregas perfectas:

El siguiente indicador nos sirve para controlar la cantidad de pedidos que se

entregan sin problemas.

Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes.

Fuente de Información: Este indicador es suministrado por el área de logística.

Número de bolsas de cemento solicitadas

Valor= %
Número de bolsas entregadas

30
 Número de Bolsas Total de bolsas % Cumplimiento -
Mes
solicitadas entregadas Número de bolsas
Enero 7966515 7966515 100%
Febrero 10003750 9848864 98%
Marzo 9121530 9101391 100%
Abril 8124692 7840629 97%
Mayo 9484511 9076828 96%
Junio 9528351 9462137 99%
Julio 8859377 8781252 99%
Agosto 9035189 9035189 100%
Setiembre 9385867 9168970 98%
Octubre 9066953 8879048 98%
Noviembre 9842008 9583644 97%
Diciembre 9664841 9649855 100%
Totales 110083584 106309051

8. Propuesta de mejora

a. Diagnóstico integral de 2 debilidades mayores en áreas logísticas

distintas identificadas en el numeral 7.

Después de realizar un análisis a nuestros indicadores, los cuales nos

brindaran un panorama más claro con respecto a nuestra realidad y la

problemática que este sucediendo en la empresa, se llegó a la conclusión que

UNACEM cuenta con dos puntos claves de mejora:

 Alto índice de gastos en el transporte de nuestra producción

 Margen variable de entrega de productos

31
 b. Propuesta de solución integral a las dos debilidades mayores

diagnosticadas

A continuación, se brindarán las mejoras para aplicar a la problemática

ubicada.

 Propuesta a la problemática 1: Alto índice de gastos en el transporte de

nuestra producción

Mediante fases se determinará la propuesta a nuestra problemática

identificada:

- Identificación del Problema

Mediante un diagrama de causa efecto podremos visualizar la problemática:

32
 Diagrama de Causa – Efecto

Layout

Mala ubicación de la
Alza de combustible
mercancía

Alto índice de costos por

transporte
Inestabilidad política

Personal no
capacitado
Error en el área de supervisión
mecánica

Mantenimiento
incorrecto

Fallas en la proyección
33venta
de
 - Búsqueda de recursos bibliográficos

Mediante referencias de la web pudimos ubicar herramientas pertenecientes a

la metodología Lean Manufacturing alineadas a la reducción de costos en base
a nuestro diagrama

- Identificar herramienta a usar

La herramienta para usar será la 5’S, recordemos que la 5’S proviene de

Japón la cual reúne 5 palabras japonesas las cuales son:

SEIRI – CLASIFICACIÓN. Consiste en identificar y separar los materiales

necesarios de los innecesarios y en desprenderse de estos últimos. 

SEITON – ORDEN. Se trata de establecer el modo en que deben ubicarse e

identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

SEISO – LIMPIEZA. Basada en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,

asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado.

SEIKETSU – ESTANDARIZACIÓN. El objetivo es distinguir fácilmente una

situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para
todos dando lugar a un control visual.

SHITSUKE – DISCIPLINA. Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo

con las normas establecidas. 

- Explicar la aplicación de la herramienta

-
Al ser un proceso la aplicación de esta herramienta se realizará por fases

Seiri se encargara expectorar lo que nos es imprescindible, basándonos en

nuestro árbol de problemas no podemos luchar contra la inestabilidad

34
política, pero si hacer un ajuste en el área encargada de mantenimiento
mecánico, compras y en la distribución de la planta(almacén)para sopesar el
gasto del combustible y no impacte de manera negativa a la empresa .

Por ejemplo:

A nivel terrestre y marítimo tenemos un costo por transporte:

Se sugiere a nivel comercial realizar, para evitar futuro errores al momento

de registrar e ingresar el pedido, asimismo evaluar el cambio de proveedor
que brinda el mantenimiento correctivo de nuestras unidades terrestres.

Seiton será encargada de ordenar a nivel logístico las partes involucradas en

esta problemática, ya que al no existir un orden predeterminado se sugiere lo
siguiente según cada causa de nuestro diagrama.

A nivel del combustible se sugiere realizar envíos a tramos con destinos

interconectados para poder hacer así una distribución coherente con
respecto al contexto actual del país.

A nivel comercial se sugiere programar proyectar de manera estadística

resultados contabilizados durante 3 meses, haciendo seguimiento a los
pedidos realizados y que grado conformidad tiene el cliente .

A nivel mecánico debemos, una vez ya aplicado Seiri, mediante encuestas

directas hacia el operario del transporte que tan conforme se encuentra con
el desempeño de la móvil que realiza el transporte, en base a resultados
estadísticos se tomaran acciones correspondientes.

Por ultimo a nivel de distribución, se realizar un comité de SST (Seguridad

y salud en el trabajo) para poder designar ubicaciones claves de nuestro

35
productos , ejecutando la mercadería al alcance de lo paletizadoras, para que
estos tengan un acceso directo y practico hacia la zona final del despacho .

Seiso se encargará de identificar y eliminar las fuentes de suciedad,

asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado.

Seiketsu se encargará de estandarizar en las causas propuestas los gastos

relacionados al alto consumo de combustible y todo lo que directa e
indirectamente afecte a su uso desmedido (demoras en cargar la producción,
procesos comerciales de compras, puntos fijos donde los operarios puedan
realizar su trabajo de manera ordenada y con seguridad.

Por ultimo y no menos importante Shitsuke quien se encargada de

desarrollar la cultura organizacional que requiere la empresa para así poder
culminar con éxito este proyecto de mejora a nivel operacional, gerencial y
comercial.

- Evaluar la viabilidad de la herramienta indicando los resultados

esperados a tomar en cuenta

Buscando la viabilidad de la propuesta, se espera que los costos de

inversión por transporte desciendan aproximadamente un 5% (Costos de
distribución actual (S/. 557,624,521.72), esto generando un impacto
positivo en la rentabilidad de la empresa.

Teniendo los gastos de transporte presentes sabemos que nuestro margen

debe ser reducido en un promedio de 12 meses (1 año de aplicación)
según lo proyectado, para considerar le éxito de nuestro proyecto.

Se sugiere implantar un piloto de prueba de 3 meses, el cual se aplique

según la herramienta mencionada, lo que nos debe resultar un promedio
aproximado de avance por un 1.25% en descenso, lo cual probara la
correcta aplicación.

Como recomendación de la propuesta se debe de tener en cuenta no solo

el área de transporte a nivel de costos sino a nivel de producción, según
la data brindada por la empresa se debe de tener en cuenta que en los
meses de mayo, agosto, noviembre y diciembre se maneja una demanda
más alta .

36
 Propuesta a la problemática 2: Incumplimiento de entregas.

Identificación del Problema:

La producción de cemento es un proceso altamente técnico en el que cada

proceso, materia prima, maquinaria, recursos económicos, ecológicos y
personal, impactarán en la calidad del producto terminado. Desde el
tratamiento de la materia prima hasta la formulación exacta para lograr la
calidad del producto.

TECNOLOGÍA PARA PROCESOS DE MOLIENDA

OPTIMIZADOS

La molienda de cemento consume una parte importante de la energía total de la

planta si bien existe una relación positiva entre el consumo específico de
energía y la cantidad de producción. Entonces la problemática se centra en la
cantidad de ayudantes de molienda. La máxima dosis razonable de un ayudante
de molienda especifico, incrementa el índice de producción y reduce los
rechazos del separador. Por tanto, mayores incrementos de la dosis resultan en
tiempos más cortos de paso del cemento por el molino. Si el tiempo de
retención del molino se reduce demasiado, el cemento no será molido lo
suficiente, lo que incrementará los rechazos del separador y, por lo tanto, a una
reducción del índice de producción.

La molienda de cemento consume una parte importante de la energía total de la

planta si bien existe una relación positiva entre el consumo específico de
energía y la cantidad de producción. Entonces la problemática se centra en la
cantidad de ayudantes de molienda. La máxima dosis razonable de un ayudante
de molienda especifico, incrementa el índice de producción y reduce los
rechazos del separador. Por tanto, mayores incrementos de la dosis resultan en
tiempos más cortos de paso del cemento por el molino. Si el tiempo de
retención del molino se reduce demasiado, el cemento no será molido lo
suficiente, lo que incrementará los rechazos del separador y, por lo tanto, a una
reducción del índice de producción.

Dosaje de Molienda vs porcentaje de producción

37
Diagrama de Causa – Efecto

Como se puede ver en el cuadro adjunto, el cumplimiento de las entregas es

menor al 100% en la mayoría de los meses. Esto se debe a que no se
produce lo que se requiere en el tiempo establecido.

Número de Bolsas Total de bolsas % Cumplimiento -

Mes
solicitadas entregadas Número de bolsas
Enero 7966515 7966515 100%
Febrero 10003750 9848864 98%
Marzo 9121530 9101391 100%
Abril 8124692 7840629 97%
Mayo 9484511 9076828 96%
Junio 9528351 9462137 99%
Julio 8859377 8781252 99%
Agosto 9035189 9035189 100%
Setiembre 9385867 9168970 98%
Octubre 9066953 8879048 98%
Noviembre 9842008 9583644 97%
Diciembre 9664841 9649855 100%
Totales 110083584 106309051

38
 - Identificar la Herramienta Lean a utilizar:

Logística y producción son dos etapas de la cadena de suministro que están

directamente ligadas. Por consiguiente, un buen uso del Takt Time repercute
positivamente en la logística de una empresa.

El Takt Time favorece una gestión eficiente del stock destinado a las líneas
de producción, con vistas a mantener los niveles de productividad
estipulados y sin roturas de stock. En otras palabras, con un ritmo de
fabricación definido es mucho más fácil llevar a cabo una logística de
aprovisionamiento eficiente, que se encargue de ejecutar estas operativas:
adquisición de la mercancía, almacenaje y gestión del inventario.

Además, al emplear un Takt Time, implícitamente adoptamos una estrategia

just-in-time o justo a tiempo con lo que se reducen drásticamente los costes
de almacenamiento.

- Aplicación de la Herramienta Lean Takt Time:

 Eliminar la sobreproducción. Una vez calculado el Takt Time, el ritmo de

producción queda determinado por el volumen de la demanda De ese modo,
evitamos que se produzca por encima de las necesidades.

 Disminución de los costes. Un sobrestock conlleva importantes sobrecostes de

almacenaje, lo que obliga a las compañías a rebajar precios o desechar productos
para así descenderlos niveles de inventario. Al producir en base a un Takt
Time no hay que recurrir a estas prácticas y, por tanto, se mantienen los
márgenes de beneficio y se recortan los costes de almacenaje.

 Optimización de los recursos. Como se visualiza en el cuadro de indicadores,

Unacem tiene el ritmo de producción por debajo del ritmo requerido, se debe
invertir en recursos humanos para alcanzar la producción requerida. El Takt
Time ayuda a definir los turnos de trabajo, calcular la periodicidad del
aprovisionamiento o ajustar la fabricación a la capacidad productiva de una
máquina.

 Descenso de los errores. Producir de forma rápida e imprevista aumenta el

riesgo de cometer errores. En Unacem la falta de expertice en los trabajadores de
la Molienda está generando incumplimiento en la producción. En cambio,
cuando el ritmo de trabajo es más constante, el porcentaje de equivocaciones
disminuye drásticamente.

39
 Viabilidad de la Herramienta Lean Takt Time:

Una vez aplicada la herramienta Lean se espera el cumplimiento del 100% de la

producción mensual según la demanda mensual generando un impacto positivo en
la empresa.

Se sugiere ara gestionar toda la logística relacionada con la fabricación, es

recomendable instalar un software de gestión de almacén que garantice un
aprovisionamiento ininterrumpido de materia prima a las líneas de producción.

Conclusiones:

La metodología Lean implica un cambio cultural en la organización, donde todos

los trabajadores deben identificarse con la filosofía incorporada y querer crear
mejoras dentro de su ámbito de acción, para que se pueda dar una mejora continua
sostenible en el tiempo.

9. Bibliografía

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hthttps://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2021/
setiembre/ri-setiembre-2021-recuadro-4.pdf

https://www.fesc.edu.co/portal/archivos/e_libros/logistica/ind_logistica.pdf

https://www.unacem.com.pe/wp-content/uploads/2022/04/RI-2021-UNACEM-
ESP.pdf

https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/624086/

Luyo_sj.pdf?sequence=4

https://www.gestiopolis.com/que-son-los-costos-de-distribucion-y-como-se-

analizan/

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https://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/3020/

PalaciosDiego_Tesis_Licenciatura_2021.pdf?sequence=1&isAllowed=y

http://hdl.handle.net/11354/1834

https://www.smv.gob.pe/ConsultasP8/temp/UNACEM%20-%20Presentaci

%c3%b3n%20Institucional.pdf

https://www.sydle.com/es/blog/ciclo-pdca-61ba2a15876cf6271d556be9/
#:~:text=El%20ciclo%20PDCA%20o%20Ciclo,)%20y%20actuar%20(act)

https://www.unacem.com.pe/pdf/ESP%20UNACEM%20Peru%20-%20Informe
%20de%20Gerencia%201T2022.pdf

https://www.oficemen.com/wp-content/uploads/2017/05/Producci%C3%B3n-
sostenible-de-Cemento.pdf

41
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