Sección B: Diseñar la cadena de suministro

Esta sección explora el diseño de la cadena de suministro analizando el uso de la investigación de mercado, los modelos financieros y la comprensión
de las etapas del ciclo de vida del producto para desarrollar un sentido de los requisitos comerciales y de los clientes. Dado que lo ideal es diseñar el
producto para cumplir los objetivos estratégicos, se cubren varias estrategias de enfoque de diseño de producto. Todo buen diseño de la cadena de
suministro también debe abordar la colaboración con los socios de la cadena de suministro, así como la entrega de valor utilizando la tecnología de
información de la cadena de suministro y los métodos adecuados de adquisición y gestión de datos. La sección también cubre información básica
sobre los fundamentos de las comunicaciones y la gestión de proyectos, que a menudo necesitan mejoras para cerrar las brechas entre los estados
actuales y futuros de una cadena de suministro.

Una vez que una cadena de suministro tiene una estrategia aprobada para habilitar y complementar la estrategia de la organización, es el momento
de llegar a los detalles. El diseño de la red consiste en especificar quién, qué, dónde, cuándo y por qué para cada detalle de una cadena de suministro,
no solo la ubicación y la cantidad de instalaciones, sino también la forma en que los productos se diseñarán para facilitar la estrategia organizativa y
cómo los sistemas de información harán que la red transparente.

Procesos para el diseño de la cadena de suministro.

Los procesos clave que los gerentes de la cadena de suministro deben poder realizar en relación con el diseño de la cadena de suministro son:

• Identificación de los requisitos del cliente y de la empresa.

• Identificación de los estados actuales y futuros.

• Realizar un análisis de brechas entre los estados actuales y futuros

• Desarrollar un plan de acción para cerrar brechas.

La siguiente es una descripción general de estos procesos. La información requerida para planificar y ejecutar estos procesos se presenta en los
capítulos de esta sección.

Identificación de los requisitos del cliente y de la empresa.

El proceso de identificación de los requisitos del cliente y del negocio implica los siguientes pasos:

• Investigación de la estrategia de la cadena de suministro y organización para los requisitos del cliente y de la empresa

• Aclarar qué grado de capacidad de respuesta y eficiencia requieren las partes interesadas

• Realización de estudios de mercado.

• Recopilación de información sobre los requisitos de productos o servicios de los clientes.

• Desarrollar un entendimiento de cómo los requisitos del cliente y del negocio cambiarán a lo largo del ciclo de vida del producto

• Comprender cuándo los requisitos del cliente y de la empresa requieren el desarrollo de cadenas de suministro inversas o especializadas.

• Determinar cuándo deben satisfacerse los requisitos comerciales mediante la colaboración con los socios de la cadena de suministro

• Determinación de los requisitos comerciales para tecnología, datos y canales de comunicación internos y entre socios.

Identificando los estados actuales y futuros.

El proceso de identificación de los estados actuales y futuros implica los siguientes pasos

• Recopilación de datos históricos para varios períodos hasta el presente en

◦ Niveles de inventario reales por ubicación y en tránsito.

◦Métodos de pedido de inventarios y comunicaciones.

◦Tiempos y costos de tránsito actuales.

◦ Costos de facilidad

◦ Eficiencia, capacidad de respuesta y otras métricas e indicadores clave de rendimiento

◦ Uso de la tecnología, utilidad y costos administrativos.

• Mapeo del flujo del proceso para la fabricación y logística de los productos actuales.

• Análisis de tendencias de inventario y métodos de pedido.

• Modelar la cadena de suministro en su estado actual utilizando modelos matemáticos, diagramas de flujo de procesos y técnicas descriptivas

• Desarrollar un estado futuro de diseño de producto o servicio que se ajuste a los requisitos del cliente y de la empresa, y a la estrategia de la cadena
de suministro

• Usar herramientas de optimización de la red de la cadena de suministro, como el modelado de redes y la investigación de operaciones, para diseñar
una cadena de suministro que cumpla con los objetivos estratégicos, incluida la capacidad de respuesta y la eficiencia.

• Desarrollar un modelo de tecnología para los flujos de información deseados, soporte analítico y negocios electrónicos.

• Comunicar los diseños de productos / servicios y cadenas de suministro a las partes interesadas y recopilar comentarios

• Obtención de la aprobación de los diseños finalizados.

• Documentación de los diseños finalizados.

Realizar un análisis de brechas entre los estados actuales y futuros.

El proceso de realizar un análisis de brechas entre los estados actuales y futuros implica los siguientes pasos:

• Comparando el estado actual con el estado de futuro para determinar los cambios necesarios para

◦Proveedores

◦Contratos y expectativas del proveedor.

◦ Acuerdos y procesos de colaboración.

◦Facilidades (por ejemplo, abierto, cerrado, modificado, reubicado)

◦Diseño de producto o servicio.

◦ Flujos de proceso de producción y líneas de producción.

◦ Procesos, políticas y procedimientos que incorporan la mejora continua y otras formas de respuesta

◦ Modos de transporte o proveedores.

◦ Política de inventarios y métodos de pedido.

◦Tecnologías (añadiendo o retirando)

◦ Políticas o procedimientos de comunicación.

◦Metrics para proporcionar incentivos para alinearse con la estrategia.

• Estimación del alcance de los cambios y tiempo y costo involucrados.

• Realizar un estudio de viabilidad y un análisis financiero para determinar el retorno de la inversión.

• Preparar un plan de negocios y obtener la aprobación de un ejecutivo.

Desarrollando un plan de acción para cerrar brechas.

El proceso de desarrollar un plan de acción para cerrar las brechas implica los siguientes pasos:

• Planificación de cómo desarrollar filosofías de mejora continúa en los procesos operativos, políticas y procedimientos en curso.

• Planificación de cómo comunicar y gestionar el cambio inicialmente y a largo plazo.

• Desarrollar cartas de proyectos para todos los cambios que se implementarán como proyectos
• Obtener la aprobación y el financiamiento para cada carta del proyecto, incluida la autoridad para planificar proyectos y gastar fondos

• Planificación de cada proyecto para definir la integración, el alcance, el cronograma, el presupuesto, la calidad y cómo gestionar los recursos
humanos, las comunicaciones, los riesgos, las adquisiciones y las partes interesadas.

• Planificación de la ejecución, monitoreo y control, y cierre de grupos de procesos para cada proyecto.

Tenga en cuenta que la implementación de planes de acción implica los siguientes pasos:

• Comunicar y recibir feedback.

• Ejecutar, monitorear y controlar, y cerrar proyectos utilizando la gestión de proyectos

• Usar la gestión de cambios para cambiar la cultura y garantizar que los resultados del proyecto se conviertan en un procedimiento operativo
estándar

La gestión del cambio es una parte importante de la planificación e implementación de los planes de acción, pero se trata en una sección posterior
sobre la mejora continua.

Capítulo 1: Consideraciones de negocios

Este capítulo está diseñado para

• Describir la importancia de entender el mercado en relación con la cadena de suministro.

• Discutir la investigación de mercado, la generación de demanda y el papel de las cuatro P del marketing en una organización centrada en el cliente

• Explicar los factores utilizados para seleccionar socios estratégicos.

Este capítulo sobre consideraciones comerciales aborda algunas de las herramientas utilizadas al identificar los requisitos del cliente y de la empresa.

Al final de la sección anterior, consideramos la investigación de mercado como una herramienta para el análisis estratégico. Aquí, revisamos el tema
desde el diseño de la cadena de suministro y las perspectivas de diseño del producto. El modelado financiero implica garantizar que las soluciones
tengan un rendimiento positivo de la inversión. La investigación y el modelado de productos se refieren a determinar cómo adaptar la cadena de
suministro a las diferentes etapas del ciclo de vida de cada producto.

Tema 1: Investigación de mercado

Cuando los ingenieros diseñan un producto, no tienen necesariamente nada en mente aparte de superar los desafíos técnicos. Ellos asumen que otros
apreciarán la belleza y utilidad de sus creaciones. Esto, sin embargo, no es necesariamente el caso.

Alguien debe actuar como enlace entre los fabricantes (especialistas en productos, técnicos, ingenieros) y los consumidores potenciales que
comprarán o no comprarán sus productos, y el marketing se trata de clientes. El marketing desempeña un papel en la búsqueda, el pronóstico, la
influencia y el mantenimiento de la demanda, desde el concepto del producto hasta el final del ciclo de vida del producto. El marketing y las ventas
tienen objetivos diferentes pero complementarios. El marketing traduce la perspectiva externa para las audiencias internas (¿Qué necesita el
mercado?), Mientras que las ventas traducen la perspectiva interna para las audiencias externas (¿Por qué necesita lo que tenemos para ofrecer?)

Como se señaló en la sección anterior, la investigación de mercado es “la recopilación sistemática, el registro y el análisis de datos sobre problemas
relacionados con la comercialización de bienes y servicios”. La comercialización puede realizar estas tareas con personal interno y / o mediante
contrato con un fuera de la empresa. La investigación de mercado puede comenzar cuando el producto es simplemente un boceto o la idea de una
idea. También puede realizarse para un producto o servicio existente, especialmente uno que parece no estar a la altura de su potencial de ventas.

Gestión de la demanda

La gestión de la demanda se relaciona con los requisitos del negocio y del cliente, ya que el propósito de la gestión de la demanda es influir en la
organización para que produzca un producto o servicio que satisfaga los requisitos y expectativas reales del cliente. La gestión de la demanda se
tratará en detalle en una sección posterior, pero, muy brevemente, incluye la planificación, la comunicación, la influencia, la gestión y la priorización
de la demanda. Si los profesionales de mercadeo logran influenciar a la organización para producir productos y servicios que cumplan con los
requisitos del cliente, el paquete de productos / servicios debe tener ciertas características competitivas que permitan que las actividades que influyen
en la demanda tengan la oportunidad de tener éxito. Los siguientes términos de marketing del APICS Dictionary, 15ª edición, se relacionan con la
capacidad de un producto o servicio para competir por el negocio de un cliente:

Calificadores de pedidos: aquellas características competitivas que una empresa debe exhibir para ser un competidor viable en el mercado.

Ganadores de pedidos: aquellas características competitivas que hacen que los clientes de una empresa elijan los bienes y servicios de esa empresa
en lugar de los de sus competidores.

Perdedores de pedidos: capacidades de una organización en las que un bajo rendimiento puede causar pérdidas de negocios.

Si el marketing ha influido con éxito en la organización para producir un producto o servicio que tiene la capacidad de ser un ganador de pedidos, los
profesionales del marketing pueden usar tácticas de administración de la demanda para que los clientes compren ese producto o servicio.

Otro propósito de la gestión de la demanda es convencer a los clientes para que compren los productos y servicios de una organización de una
manera que respalde los requisitos comerciales, la estrategia de la organización y los objetivos (es decir, de manera rentable). Los profesionales del
marketing utilizan los elementos de la gestión de la demanda para lograr estos objetivos.

Propósitos de la investigación de mercado.

Los propósitos de la investigación de mercado incluyen encontrar mercados potenciales, analizar mercados y refinar el diseño de productos para que
se ajusten a los mercados.

Encontrar mercados potenciales. La pregunta más básica acerca de un producto es "¿A alguien le importa?" ¿Existe una necesidad importante y no
satisfecha para un mejor producto? En una compañía existente, la fuerza de ventas puede proporcionar la primera pista de que los clientes actuales
tienen necesidades insatisfechas que parecen compatibles con la misión de la compañía. La investigación de mercado puede comenzar desde ese
punto para cuantificar la necesidad. El proceso también puede comenzar entre los ingenieros, las personas que miran los productos actuales y ven
una manera de mejorarlos. En ese caso, el marketing y las ventas pueden presentar la idea a los clientes actuales para ver si hay signos de interés.
También pueden comenzar una campaña de investigación más amplia para identificar el potencial de nuevos mercados para el producto sugerido.

• Análisis de los mercados. A medida que el diseño del producto se pone en marcha, el mercadeo puede hacer preguntas más detalladas sobre el
mercado potencial para dividir el mercado en segmentos, como se analizará en una sección posterior sobre la segmentación. Como se indica allí, las
preguntas básicas son las mejores preguntas: ¿Quién? ¿Dónde? ¿Cuando? ¿Por qué? ¿Qué? ¿Cuántos? Las respuestas a tales preguntas constituyen
la segmentación del mercado.

Una vez que sepa quiénes y dónde están los posibles clientes, puede preguntar cuál es la mejor manera de comunicarse con ellos sobre las novedades
del producto. ¿Compran en una gran cadena de tiendas minoristas o en una ferretería local? ¿Compran desde catálogos o por internet? ¿Es el
telemarketing la mejor manera de llegar a ellos?

El personal de mercadeo puede averiguar por qué y cómo los prospectos están interesados en su producto mediante encuestas telefónicas,
cuestionarios en línea, grupos de enfoque, análisis de quejas o comentarios de clientes anteriores, o una combinación de esos enfoques. Los
mercadólogos también quieren saber cuándo es probable que las perspectivas empiecen a comprar. ¿Están listos para el nuevo producto, o la
penetración en el mercado tomará algún tiempo como su ¿Las perspectivas se acostumbran a la nueva idea? ¿El producto tendrá un ciclo de vida
largo o corto? ¿Con qué frecuencia tendrá que ser reemplazado? ¿Qué tan pronto los clientes demandarán una actualización?

La previsión de demanda, como se explica en una sección posterior, es una actividad de marketing y ventas. En los acuerdos de colaboración, como el
inventario administrado por el proveedor (VMI) y la planificación, el pronóstico y la reposición (CPFR) en colaboración, los pronósticos deben
compartirse con equipos multifuncionales e intercompañía para garantizar que todos trabajen con la misma información de pronóstico.

Recuerde: cuando se trata de pronosticar la demanda, el mercadeo tiene un sesgo natural hacia el optimismo, un sesgo que puede ser magnificado
por las políticas de la alta gerencia. (La administración rara vez ve favorablemente las estimaciones cautelosas). Los planes de demanda basados en
pronósticos demasiado optimistas pueden generar problemas. Obviamente, puede costar dinero si la compañía aumenta la capacidad para cumplir
con el plan de demanda y termina con gastos de capital innecesariamente grandes y / o resaca de inventario. Un sesgo optimista en la
comercialización también puede llevar a las áreas de suministro a desconfiar del plan de demanda y compensar al idear sus propios planes, que
pueden estar sesgados en la otra dirección. Los equipos multifuncionales y la colaboración en la cadena de suministro pueden superar tales
problemas.

• Diseño del producto refinado. A medida que los investigadores de mercado aprenden más sobre los segmentos de mercado, la información debe
contribuir al diseño del producto. La investigación de mercado sobre las actitudes de los clientes puede ayudar a identificar las características del
producto, incluido un precio estratégico que será más atractivo para los diversos segmentos del mercado. Algunas perspectivas pueden sentir
firmemente que el nuevo producto debe contener ciertas características, mientras que otros desean las características opuestas. Deben adoptarse las
características que contribuyen positivamente al margen de beneficio, y deben evitarse las variaciones no rentables.

En algunos casos, las características de un producto pueden variar para adaptarse a las diferencias en los requisitos del mercado. Por ejemplo, las
computadoras se pueden ensamblar con diferentes componentes para satisfacer las necesidades especializadas de varios segmentos. Una versión
básica atraerá a los clientes con fondos limitados o necesidades informáticas limitadas. Agregue un procesador potente y subsistemas sofisticados, y
su computadora básica apela a los "usuarios avanzados". Agregue una variedad de colores y formas, y agregue valor para el comprador consciente
del estilo. Otros productos no serán tan rentables con múltiples variaciones, y la información de marketing para el diseño será la identificación de los
segmentos más rentables.

En este punto, los investigadores también pueden contribuir al aspecto de la cadena de suministro inversa del diseño del producto. ¿Qué tipo de
soporte será necesario para satisfacer a los usuarios finales y mantenerlos como clientes leales? ¿Necesitarán documentación del producto? ¿Cuántos
idiomas serán necesarios en los folletos? ¿Serán necesarias las opciones de soporte por teléfono, texto o correo electrónico? ¿Cuál será la política de
devolución? ¿Cuál es la actitud de los clientes potenciales para facilitar la eliminación y el impacto en el medio ambiente?

Generación de demanda

La generación de demanda es parte del elemento de demanda que influye en la gestión de la demanda. La generación de demanda implica traducir la
demanda latente identificada durante la investigación de mercado en demanda activa para un producto o servicio utilizando diversas formas de
comunicación con clientes potenciales.

La generación de demanda es crítica para la introducción de nuevos productos, ya que la mayoría de los nuevos productos fallan. El mercado podría
quedarse con el producto que ya conocen o simplemente no darse cuenta del nuevo producto. Sin datos históricos que guíen los pronósticos, el
marketing y las ventas deben operar por instinto, experiencia, conexiones con productos pasados e investigación de mercado. Mucho depende de esa
investigación. Y el resto depende de lo que hagan los expertos en marketing con esa investigación, tanto en la fase de diseño del producto como
durante la introducción.

Más que nada, el producto realmente tiene que dar al mercado lo que quiere.

Si el análisis de mercado ha identificado correctamente las necesidades y los deseos que el nuevo producto puede satisfacer, al menos el marketing
tiene una buena oportunidad para desarrollar una campaña que genere ventas sólidas. Por supuesto, todas esas ventas deben coincidir con la
producción y la entrega para que su cadena de suministro no se quede sin existencias y tenga que rechazar a los compradores ansiosos.

Las principales responsabilidades del marketing al desarrollar una campaña para un nuevo producto o cambiar el nombre de un producto existente
incluyen la educación de los clientes y los socios de la cadena de suministro.

• Educar a los clientes. El comprador potencial debe saber que su producto está disponible. El marketing tiene que saber dónde están los
compradores y cómo llegar a ellos. Esto significa la elaboración Esto significa elaborar el mensaje correcto, uno que enfatice los beneficios únicos del
producto y los conecte con las necesidades y deseos de los clientes que se descubrieron durante la investigación de mercado. Generar conciencia de
marca y producto son actividades que a menudo llevan más tiempo y requieren más esfuerzo del que se planifica y se presupuesta. Por lo tanto, un
horizonte de planificación más largo y una retroalimentación regular sobre el progreso del marketing son necesarios para aumentar las posibilidades
de una introducción exitosa del producto.

El mensaje también debe transmitirse a través de los medios apropiados: anuncios impresos (¿qué publicaciones periódicas?), Comerciales de
televisión o de Internet (¿qué programas y horarios o sitios web? ¿Qué agencia de anuncios? ¿Qué estilo de presentación?), Correo electrónico,
telemarketing, Visitas personales, seminarios públicos, etc.

Finalmente, el marketing tiene que saber quién es el comprador. Eso no siempre es tan obvio como parece. Por ejemplo, es posible que un nuevo tipo
de caja de conexiones exterior deba comercializarse y ser aceptado por los desarrolladores, contratistas generales, carpinteros y electricistas, así
como por los reguladores e inspectores. Hacer correr la voz probablemente requerirá visitas personales y demostraciones. El usuario final, el
propietario de la vivienda que eventualmente puede conectar algunas luces exteriores a esa caja, en realidad no tiene importancia en la campaña de
mercadeo.

• Educar a los socios de la cadena de suministro. Parte de conseguir que un producto sea aceptado es hacer que lo entiendan aquellos que tienen que
diseñarlo, construirlo, transportarlo y venderlo. Trabajando en conjunto con ingenieros, proveedores, gerentes de logística, minoristas, y con
quienquiera que esté involucrado en el camino (como los carpinteros en el ejemplo de la caja de conexiones anterior), el mercado debe estar seguro
de que el producto se produce, transporta, almacena y vende. Por personas que lo entienden. La capacitación y las ayudas para el trabajo deben
diseñarse y entregarse en múltiples niveles.

Las cuatro P de marketing y conformación de la demanda.

El Diccionario APICS, 15ª edición, define las cuatro P como

Un conjunto de herramientas de marketing para dirigir la oferta comercial al cliente. Las cuatro p son producto, precio, lugar y promoción.

Las cuatro P forman parte de lo que se denomina conformación de la demanda. El Diccionario define la conformación de la demanda como

la práctica de usar las cuatro P… y otras variables de mercado para influir en la demanda de un producto o servicio para que la demanda se adapte
mejor a la oferta disponible.

El marketing centrado en el cliente, la segmentación de clientes y las filosofías de gestión de relaciones con el cliente (CRM) han transformado estos
componentes del marketing tradicional para responder a los cambios en el mercado actual. En el marketing tradicional, había un producto dirigido a
una audiencia específica. Hubo un precio, un canal de distribución y un mensaje de marketing. En el marketing centrado en el cliente, un paquete de
producto / servicio puede comercializarse para un segmento de nicho particular o personalizarse para satisfacer las necesidades y deseos de varios
segmentos del mercado.

Una estrategia centrada en el cliente puede contener todos los componentes tradicionales de un programa de marketing o, según la situación, puede
centrarse en uno o dos componentes. Por lo tanto, continuaremos utilizando los términos del marketing tradicional para describir los componentes de
un programa centrado en el cliente.

Producto

“Producto” para nuestros propósitos incluye productos y servicios o paquetes de productos / servicios. En la comercialización tradicional, un producto
o servicio fue diseñado para atraer a un gran grupo de consumidores. El producto era esencialmente estático, percibido de manera muy similar por
todos los clientes. Las necesidades de los consumidores eran importantes, pero no eran el punto de partida. Por ejemplo, la electricidad se ofreció al
público antes de que el público expresara cualquier necesidad específica que abordaría. La tecnología era lo que se vendía; El marketing y el tiempo
crearían la necesidad. De manera similar, las primeras computadoras domésticas se introdujeron antes de que hubiera una amplia necesidad de los
consumidores; Tomó por lo menos 10 años y el crecimiento de internet para crear la necesidad.

En un mundo centrado en el cliente, el punto de partida para un paquete de producto / servicio es a menudo la necesidad del cliente. Los productos
alimenticios a menudo son diseñados por compañías especializadas para satisfacer las necesidades de ciertos grupos. Por ejemplo, un pavo cocido
altamente diseñado puede ofrecer un mejor sabor a un consumidor que no quiere gastar el tiempo requerido para los métodos de cocción
tradicionales que producen ese sabor. Un postre nuevo puede resultar de una combinación de sabores para crear un sabor excelente tanto como una
combinación de ingredientes para brindar un tratamiento de buen sabor que no se alivia y que puede permanecer fresco durante meses.

Cada vez más, los paquetes de productos / servicios pueden diseñarse para ser personalizados para segmentos específicos de clientes. Esto permite
que el vendedor (o la cadena de suministro) agregue el valor deseado y la diferenciación competitiva al producto y, idealmente, mantenga o aumente
la ganancia. Por ejemplo, un edificio manufacturado como un granero o una instalación de almacenamiento puede tener elementos (como ventanas,
puertas, particiones, porches o adornos) que se pueden combinar de varias maneras para crear Estructuras que satisfacen necesidades y gustos muy
específicos. La misma tarjeta de crédito puede ser en realidad programas de múltiples tarjetas que se distinguen por las características que ofrecen
valores para grupos específicos, como bajas tasas de transferencia, millas de viajero frecuente, tarifas exentas para las maletas facturadas en viajes
aéreos, premios adicionales o socios de comercialización conjunta.

Los productos de valor agregado tienen varias implicaciones para un programa centrado en el cliente:

• El producto en sí debe diseñarse para cumplir con las expectativas del cliente y plantear algunos desafíos para el uso del cliente. Esto requiere una
amplia investigación y / o la participación del cliente.

• El producto debe ser fabricado o creado para cumplir con los niveles de calidad que satisfagan las expectativas del cliente y los márgenes de
ganancia del negocio. El rendimiento debe ser medido de forma continua y escrupulosa.

• La promoción y la distribución deben personalizarse también para satisfacer las necesidades distintivas de una audiencia segmentada. Se debe
realizar un seguimiento del rendimiento del programa para que el programa pueda ser reequipado para un mayor rendimiento.

• Los métodos de venta pueden necesitar ser personalizados y medidos para su efectividad. El equipo de ventas debe estar completamente
familiarizado con cada producto del cual es responsable, con su audiencia y uso previstos, así como con los objetivos de marketing del producto.
Idealmente, deberían estar conscientes de lo que el cliente ha comprado antes.

• El personal de atención al cliente también debe estar familiarizado con cada variación de producto, su uso y sus posibles problemas. Idealmente,
deben estar familiarizados con lo que el cliente individual ha comprado y el estado del pedido sin tener que ser informado por el cliente.
Precio

El precio es generalmente una decisión estratégica, basada en la competencia, el valor percibido y la identidad de marca. Si bien algunas empresas
aún pueden calcular las ganancias agregando un margen de precio aceptable y competitivo a los costos totales de creación, ventas y gastos
generales, muchos adoptan un enfoque más matizado de los precios. Si el mercado es altamente competitivo y un producto se ha convertido en un
producto básico, el precio será determinado por la situación competitiva, pero en un mercado más diferenciado, los precios se vuelven más subjetivos.

Por ejemplo, al valorar un nuevo medicamento, una compañía farmacéutica puede considerar no solo sus costos de investigación y desarrollo,
comercialización y fabricación, sino también el valor del medicamento para los pacientes. ¿Cuánto pagaría una persona por un medicamento que le
permitió regresar al trabajo o que causó menos efectos secundarios? ¿Cuánto pagaría una persona si no hubiera otros productos en el mercado que
pudieran hacer esto?

En el modelo de negocio centrado en el cliente, el precio y el producto están estrechamente conectados. El precio puede ser otra forma de diferenciar
productos para segmentos específicos de clientes. Por ejemplo, una compañía de tarjetas de crédito puede renunciar a las tarifas anuales para los
clientes altamente deseables que usan sus tarjetas con frecuencia y tienen un saldo de un mes a otro. Una empresa de informática puede crear
paquetes de productos / servicios para diferentes clientes. Los clientes que compran con más frecuencia o que compran sistemas más caros pueden
recibir actualizaciones gratuitas a funciones de mayor rendimiento o pueden recibir un servicio de reparación gratuito en el hogar.

Obviamente, los precios estratégicos deben analizarse con cuidado y frecuencia para garantizar que la estructura de precios sea atractiva para los
clientes, pero que a la vez sea rentable para el negocio. Ventas específicas los datos para los segmentos de clientes son invaluables, ya que pueden
ayudar a automatizar la entrega de mensajes destinados a mover a los clientes a diferentes grupos de precios.

¿Qué precio es demasiado alto para penetrar en el mercado? ¿Qué precio es demasiado bajo para cubrir salarios y bonos y aún así obtener una
ganancia? La demanda no es un absoluto; aumenta y disminuye dependiendo de muchos factores, y el precio es a menudo la variable principal. La
demanda puede aumentar a medida que el precio cae, pero incluso esa correlación tiene sus límites. Algunos productos se venden mejor a un precio
ligeramente mayor que el de la competencia, porque un precio más alto se suma a su atractivo de estado. Una bombilla puede percibirse como un
mejor valor debido a un precio más alto y un nombre de marca reconocido, incluso si su equivalente genérico se produce en la misma línea de
producción y es idéntico, pero para el nombre. Pero para algunos productos, y en algunos mercados, el "bajo precio diario" atrae a los clientes. La
sincronización del precio de venta con los costos de diseño, fabricación y logística es un área en la que el marketing puede colaborar de manera
efectiva entre las funciones y las empresas.

Colocación PLACE

La colocación, o distribución, es otra tarea que corresponde al departamento de marketing. ¿Dónde está el lugar correcto, o la combinación correcta
de lugares, para vender el producto al mercado objetivo en cantidad suficiente para satisfacer el pronóstico de la demanda?

La colocación se ha referido tradicionalmente a la forma en que se vende un producto, cómo el producto o servicio llega a las manos del cliente. Una
empresa puede decidir, por ejemplo, distribuir su producto a través de almacenes y puntos de venta, a través de una fuerza de ventas directa que
llama a los clientes o a través de un catálogo. Vale la pena señalar que la colocación se ha considerado tradicionalmente como una forma de
comunicación de una sola vía: el producto se coloca enviando a puntos de venta o se vende a través de una fuerza de ventas, o los clientes realizan
pedidos.

En la ubicación más tradicional (tiendas minoristas), la ubicación puede incluir el diseño de la pantalla. Si bien esto puede parecer que cae
naturalmente dentro de la competencia del minorista, en las asociaciones de VMI, el proveedor puede diseñar y construir la pantalla, así como
administrar la reposición.

En el modelo centrado en el cliente, la ubicación se suele denominar estrategia de canal de contacto. Es un medio para aumentar la rentabilidad,
primero, asegurando que el canal más rentable y preferido por el cliente se utiliza para distribuir productos y servicios y, segundo, asegurando a los
clientes de por vida a través de una atención al cliente altamente eficaz y actividades de investigación de clientes.

La ubicación enfocada en el cliente puede ser determinada por el segmento de clientes. Esencialmente, el producto idéntico se puede distribuir a
través de diferentes canales que se han elegido porque coinciden con las preferencias de comunicación y contacto de diferentes grupos de clientes.
Los boletos de avión se pueden vender en Internet, en quioscos automáticos, en mostradores, por teléfono, a través de la aplicación para dispositivos
móviles o a través de intermediarios (agencias). Sin embargo, diferentes medios de colocación pueden afectar los precios. Los métodos de servicio al
cliente de alto contacto pueden exigir un precio superior.

El transporte mejorado ha hecho que la colocación en sí misma sea un elemento clave en un paquete de productos / servicios. Por ejemplo, la
ubicación puede personalizarse de acuerdo con las necesidades del cliente para entrega rápida (velocidad regular, más rápida, durante la noche).
Otro transporte puede especializarse en una entrega constante que no sea ni temprano ni tarde.

La colocación centrada en el cliente requiere una forma de comunicación más interactiva que la colocación tradicional. Dado que los clientes deben
estar satisfechos y la información sobre las acciones y actitudes de los clientes es crítica para el negocio, la información debe fluir de un lado a otro
entre el negocio y el cliente. Por lo tanto, en el modelo centrado en el cliente, la colocación incluye la forma en que el cliente obtiene información
sobre el producto y el soporte posterior a la compra. Los canales de contacto interactivos incluyen centros de llamadas, repositorios en línea que
permiten a los clientes encontrar la información deseada, sitios web que incorporan diálogo en vivo o comunicación por correo electrónico y salas de
chat para los usuarios.

Los canales unidireccionales también se pueden usar en la colocación centrada en el cliente; Estos incluyen marketing directo (correo directo, correos
masivos por fax o correo electrónico, telemarketing) y marketing basado en medios (televisión, radio, papel de periódico, periódicos, publicaciones
comerciales, anuncios publicitarios, carteles publicitarios, etc.).

A lo largo del proceso de comunicación, la información se recopila continuamente. Esta información puede señalar puntos en común y tendencias que
sugieren la elaboración, promoción y asistencia futuras de los productos.

La tecnología ha cambiado mucho la atención al cliente. Es difícil imaginar una nueva campaña de introducción de productos que no utilice el
comercio electrónico como parte de la mezcla. Un sitio web es necesario aunque solo sea con fines informativos. Muchos productos pueden
publicitarse y venderse en línea a través del propio sitio o de terceros. Los clientes pueden descargar documentación y manuales de software y
hardware, referir problemas a sistemas expertos automatizados, consultar bases de datos de información y comunicarse con soporte técnico o incluso
con otros clientes sobre problemas o preguntas. Los productos digitales se pueden anunciar, pedir y enviar a través de la web: ejemplos de
aplicaciones de software, música, películas y material escrito.

La estrategia del canal debe evaluarse continuamente para garantizar que satisface las necesidades tanto del cliente como de la empresa. Desde la
perspectiva del cliente, un canal efectivo tiene las siguientes características:

• Accesible. ¿Las líneas de ayuda son números gratuitos? ¿Las horas de operación permiten el acceso a diferentes horas del día para cumplir con
diferentes horarios? ¿Los sitios web se mantienen actualizados y reflejan cambios en tiempo real? ¿Puede el cliente contactar a la organización por
chat o texto?

• De confianza. ¿Los materiales o servicios están disponibles dentro del plazo previsto sin excepción? ¿El sitio web social es siempre operativo?

• Completa. ¿Puede el cliente obtener respuestas precisas, actuales y completas?

• Seguro y libre de errores. ¿El comercio electrónico está adecuadamente encriptado? ¿Se toman los pedidos con precisión?

• Directo. ¿Puede el cliente comunicarse con alguien que puede asumir la propiedad del problema, tener autoridad para tomar decisiones y resolver
un problema? ¿Las preguntas son respondidas fácilmente por teléfono o automatización?

Conveniente. ¿Cuántas transferencias telefónicas debe pasar el cliente antes de llegar a alguien que realmente pueda resolver un problema o
responder una pregunta? ¿Cuánta caza en el sitio web es necesaria? ¿Cuánto tiempo está el cliente en espera cuando llama?

• Rápido. ¿El cliente tiene que repetir la información de la cuenta y el problema o todo el personal de atención al cliente puede acceder a esta
información automáticamente? ¿Recibe el cliente una respuesta rápida a los correos electrónicos o mensajes telefónicos?

• Flexible. ¿Se puede llegar al negocio fácilmente con y sin computadoras? ¿Hay alojamiento para hablantes no nativos?

Desde la perspectiva del negocio, el canal debe permitir lo siguiente:

• Control y consistencia. ¿Promueve el canal los valores, ideas o contenidos previstos? ¿La experiencia de cada cliente es la misma?

• Rentabilidad. ¿Minimiza el canal el uso de recursos humanos caros, por ejemplo, utilizando la automatización siempre que sea posible?
Promoción

La última de las cuatro P, promoción, incluye actividades de marketing como la investigación del consumidor y el análisis del mercado; segmentación
de clientes o público; establecimiento de la estrategia para segmentos específicos; planificación, creación y colocación de publicidad; y creación de
imagen de marca. También implica determinar y comunicar el calendario de las actividades de marketing y promoción y recopilar comentarios sobre
su impacto.

Todas las actividades promocionales tradicionales siguen siendo válidas en un modelo de negocio centrado en el cliente. Lo que es diferente es el nivel
de investigación, segmentación y personalización del mensaje promocional u oferta que sea posible. Con la tecnología de gestión de relaciones con
los clientes, las empresas pueden capturar información sobre cada interacción con los clientes. Esto permite oportunidades sin precedentes para
estudiar la motivación y el comportamiento de los compradores y para segmentar a los clientes en grupos con programas de CRM distintivos. Las
tecnologías de impresión permiten la personalización rentable de los materiales publicitarios. La explosión de los canales de comunicación, que
incluye no solo la web, sino también la radio satelital, los podcasts y el correo electrónico, permite a las empresas seleccionar canales alternativos que
ofrezcan claras ventajas para audiencias específicas.

Veamos más de cerca dos factores relacionados con la promoción: la marca y el empaque.

• Marca. La promoción centrada en el cliente ayuda a crear la marca. Como se define en el Diccionario APICS, 15ª edición, la marca es “el uso de un
nombre, término, símbolo o diseño, o una combinación de estos, para identificar un producto”.

La marca de una organización o producto puede valer una suma considerable para los analistas del mercado. Las marcas de Google y Facebook
valían miles de millones al momento de esta impresión. El valor de estas marcas se basa en parte en la cuota de mercado actual y en el número total
de clientes, y en parte en la imagen, que es una calidad intangible que resume el conocimiento, la popularidad y la reputación de una marca. Como se
dice acerca de la reputación, la imagen de marca es algo que demora años en acumularse pero que se puede destruir en un instante. Por lo tanto, las
organizaciones hacen grandes esfuerzos para proteger su imagen de marca.

Parte de educar a los clientes sobre un nuevo producto es elegir un nombre y un logotipo que enfaticen las características del producto que atraigan
segmentos específicos. Si la investigación inicial mide con precisión las necesidades y actitudes del cliente, y si el diseño del producto incorpora esos
puntos de venta, el nombre debe seguir su ejemplo. El nombre y el logotipo de Apple Computer respaldan la estrategia de la compañía de colocar
computadoras en las aulas al sugerir la asociación familiar de manzanas y el aprendizaje ("una manzana para el maestro"). Los nombres de
automóviles a menudo resaltan conceptos que atraen a un mercado objetivo. Dodge Ram enfatiza la dureza y la potencia; Jaguar sugiere gracia,
velocidad y elegancia; Honda Civic incorpora, en su nombre, la estrategia de construir un automóvil urbano sensato y económico.

El nombre de un nuevo producto y el logotipo que lo representa visualmente pueden vincular el producto a una familia de productos existente o
diferenciarlo. El nombre Macintosh mantuvo la familiar asociación con Apple, pero también marcó el advenimiento de una nueva línea de productos.
A veces, se puede crear un nuevo modelo a partir de un modelo existente simplemente adquiriendo un nombre diferente, como cuando Chrysler
rebautizó el Mitsubishi Eclipse como el Plymouth Laser y el Eagle Talon.

Quizás debido a la tasa de cambio en la disponibilidad del producto, los clientes están transfiriendo cada vez más su lealtad de productos específicos
(por ejemplo, una línea de jeans) al proveedor de esos productos (es decir, el minorista que mantiene esos jeans disponibles en el tamaño correcto).
Ellos otorgan su negocio a estas organizaciones porque confían en que encontrarán los productos que están buscando y que serán atendidos si surge
algún problema. Esto significa que las empresas deben mantenerse en contacto directo con lo que los clientes quieren y están comprando para que
puedan actualizar, alterar o personalizar continuamente las opciones de productos y cadenas de suministro para satisfacer las expectativas de los
clientes. También deben garantizar la satisfacción del cliente. Si se ignora la atención al cliente, las implicaciones pueden ser catastróficas. Debido a
que los clientes son más conscientes del servicio, los productos y la experiencia personal que deben recibir, una sola falla puede deshacer la imagen de
marca y llevar a los clientes a un competidor. Los clientes insatisfechos también tienen los medios para hacer que su deslealtad sea bien conocida. Las
quejas publicadas en sitios web, blogs, tweets, salas de chat u otros medios pueden tener un impacto significativo en el cliente actual de Internet y
pueden destruir una relación comercial que alguna vez fue sólida.

• Embalaje. El paquete que contiene un producto también tiene un propósito de marketing. Los elementos de marketing más obvios del
empaquetado (colores, imágenes, palabras, incluso las texturas de la envoltura) son los dispositivos de marketing.

El paquete debe llamar la atención y reforzar las características y los beneficios que vende el producto (nuevamente, investigación de mercado).
Algunos paquetes son educativos, como las cajas que contienen comidas para microondas en el interior y las instrucciones para cocinar en el exterior.
Quaker Oatmeal viene en un recipiente redondo. La inspiración de un vendedor, o los grupos de enfoque, sin duda están detrás de esa decisión.

Los paquetes pueden ser funcionales y visualmente atractivos. Algunas pizzas para microondas vienen en cajas con una superficie interior reflectante
para cocinar la pizza. Los cartuchos láser de Hewlett Packard están empaquetados en una caja que puede usarse para devolver el cartucho gastado,
resolviendo así el problema de logística inversa del usuario final y protegiendo el medio ambiente. La investigación de mercado probablemente
determinó que tal caja aumentaría la cantidad de cartuchos que se devolvieron, lo que reduciría los costos netos incluso después de que se incluyeran
los gastos de envío gratuitos.

Los servicios también están “empaquetados” para la venta. La presentación de las comidas, el diseño de las salas de espera del hospital y los
uniformes que lleva el personal de servicio, todos estos aspectos de estilo y apariencia tienen un propósito de mercadeo.

Esto completa nuestra mirada en la investigación de mercado. Si bien esta investigación es útil para determinar qué necesita el mercado, el siguiente
tema, el modelo financiero, es útil para determinar qué puede proporcionar la organización al mercado con un beneficio.

Tema 2: Modelado financiero

El modelado financiero implica determinar la viabilidad financiera y el retorno de la inversión (ROI) de una estrategia de producto / servicio o
estrategia de cadena de suministro.

Los modelos de red optimizados proporcionan estimaciones de costo para el modelado financiero. Dado que solo el aumento en los costos y el
aumento en los beneficios son importantes para la decisión de crear, cambiar o mejorar un producto y / o cadena de suministro, los expertos
financieros utilizan el análisis marginal para estudiar los costos marginales y los beneficios de la opción. considerado. Los costos marginales incluyen
la construcción, el arrendamiento o la contratación externa de todas las partes de la cadena de suministro que deben ser mejoradas, modificadas o
desarrolladas. Los compararán con los beneficios marginales recibidos de una demanda nueva o mayor y los aumentos resultantes en los ingresos por
ventas. Para el lado de los beneficios de un análisis de costo-beneficio, la investigación de mercado proporciona información sobre la demanda
proyectada de los productos y servicios que se producirán, así como los precios objetivo. Esta información se puede utilizar para estimar los ingresos
para períodos futuros.

El modelo financiero tiene más matices que simplemente tomar los beneficios y dividirlos por los costos, aunque esta es la fórmula básica para el ROI.
Como el dinero que se toma prestado requiere pagos de intereses y el dinero que se gana se puede invertir para ganar intereses, los analistas
financieros toman en cuenta el valor temporal del dinero. En pocas palabras, el dinero que se recibirá en el futuro se descuenta al valor que valdría si
se recibiera hoy a las tasas de interés actuales, lo que se denomina valor presente. Si obtendrás US $ 100 al año a partir de ahora y las tasas de
interés son del 10 por ciento por año, y si alguien te da US $ 90.91 ahora, el principal más los intereses se calcula como US $ 90.91 x 1.1 = US $ 100,
por lo que obtener US $ 90.91 ahora es el Lo mismo para un analista financiero es obtener US $ 100 dentro de un año a esa tasa de interés.

Este concepto se utiliza en una serie de indicadores financieros, incluido el valor presente neto (VAN) y el período de amortización descontado.

Con el valor presente neto, las entradas de efectivo futuras de cada año se descuentan a sus valores actuales, y también se calculan los valores
actuales de todas las salidas de efectivo. La diferencia entre estas cantidades es una medida del beneficio en el dinero de hoy. Cualquier VPN igual o
mayor que cero es un signo positivo, pero, obviamente, cuanto más alto sea, mejor.

El período de amortización descontado determina cuánto tiempo tomará la recuperación de la inversión inicial o el punto de equilibrio. También
descuenta los flujos de efectivo futuros al valor presente antes de aplicarlos. Una inversión en la cadena de suministro que demorará tres años en
recuperarse es mejor que una que demorará seis años. Esta fue una razón clave por la que Target decidió cerrar sus operaciones en Canadá en 2015.
Un análisis determinó que las operaciones canadienses no serían rentables hasta 2021, y al parecer este período de recuperación de seis años no fue
aceptable. Lo que constituye un período de recuperación aceptable puede tener que ver con oportunidades de inversión alternativas y el producto que
se ofrece. Por ejemplo, si un producto quedará obsoleto rápidamente, necesitará un período de recuperación rápido o las inversiones de capital
necesitarán usos alternativos, como un modelo de seguimiento que puede producirse con una inversión mínima mínima.

Hay una gran cantidad de otras métricas que los analistas financieros pueden compilar y ayudar a interpretar. Uno de ellos es el valor económico
añadido. El Diccionario APICS, 15ª edición, define el valor agregado económico (EVA) de la siguiente manera: "En la contabilidad de gestión, el
beneficio operativo neto obtenido por encima del costo de capital para un centro de beneficio". EVA es útil porque representa específicamente el
costo de inversión de capital antes de que calcule el beneficio.

Los resultados del modelo financiero indicarán qué nivel de inversión de capital será posible. Conocer esta información por adelantado puede ayudar
a los gerentes de la cadena de suministro a proponer diseños de productos, servicios o cadenas de suministro que puedan cumplir con los requisitos
comerciales para la rentabilidad.

Control del progreso

Las siguientes preguntas se incluyen como ayudas para el estudio y es posible que no sigan el formato utilizado para las preguntas en el examen
APICS CSCP. Lea cada pregunta y responda en el espacio provisto. Las respuestas y las referencias a las páginas aparecen en la página después de las
preguntas de verificación de progreso.

1. ¿Verdadero o falso? El papel del marketing se limita principalmente a la publicidad y promoción del producto.
una verdad

b.False

2. ¿Verdadero o falso? La investigación de mercado termina después de que un producto llega a los estantes de las tiendas.

una verdad

b.False

3. ¿Qué fórmula determina cuánto tiempo tomará la recuperación de la inversión inicial o el equilibrio?

a.retorno de inversión

b.net presente value

c. período de amortización descontado

d. valor agregado económico

4. ¿Cuál es la diferencia entre un calificador de pedido y un ganador de pedido?

Respuestas de verificación de progreso

1.False (Para más información)

2. False (Para más información)

3.c (Para más información)

4. Los calificadores de pedidos son características que permiten a una organización ser un competidor viable en el mercado, mientras que los
ganadores de pedidos son las características que hacen que los clientes elijan esa organización en lugar de otra. (Para más información)

Capítulo 2: Diseño de la cadena de suministro

Este capítulo está diseñado para

• Explicar cómo se traduce la estrategia empresarial en el diseño de la red de la cadena de suministro.

• Explicar cómo se toman las decisiones estratégicas con respecto a los clientes y mercados, la tecnología, los procesos clave y el abastecimiento.

• Mostrar cómo la optimización de la red de la cadena de suministro depende de la etapa de desarrollo de la cadena de suministro de una empresa y
tiene implicaciones para los tipos de tecnología que puede usar una empresa.

Cuando se trata de diseñar una cadena de suministro, hay factores estándar a tener en cuenta, que incluyen:

• Traducir la estrategia al diseño.

• Diseño de la red de la cadena de suministro.

•Configuración de la red

• Diseño de métricas.

• Equilibrar la eficiencia con la capacidad de respuesta

• Optimización de la red.

En conjunto, las decisiones tomadas con respecto a cada uno de estos factores siempre deben respaldar la estrategia de la organización y la
estrategia de la cadena de suministro.
 Tema 1: Diseño y configuración de la cadena de suministro

Traducir la estrategia al diseño.

Avanzando desde las diversas consideraciones comerciales, el siguiente paso es traducir la estrategia de la cadena de suministro en un nivel de
planificación más táctico y granular: diseño y configuración de la cadena de suministro.

El Diccionario APICS, 15ª edición, define el diseño de la cadena de suministro como

La determinación de cómo estructurar una cadena de suministro. Las decisiones de diseño incluyen la selección de socios, la ubicación y la capacidad
del almacén y las instalaciones de producción, los productos, los modos de transporte y los sistemas de información de apoyo.

Después de desarrollar estrategias comerciales, organizativas y de cadena de suministro, la organización, o los socios comerciales colectivamente,
deben respaldar las estrategias generales mediante la definición de objetivos mensurables para cada gerente a lo largo de la cadena de suministro.
Para tomar prestado del modelo SCOR, el proceso todavía está en la fase del plan, cuando se definen los objetivos. Esta fase establece la dirección de
todos los demás procesos: origen, creación, entrega, devolución y habilitación. La estrategia y los objetivos se desarrollan primero en los niveles
superiores de gestión y se filtran a través de los niveles de gestión en el organigrama de cada socio comercial.

Es tentador decir que todas las decisiones que afectan a la cadena de suministro deben basarse en estrategias organizativas y de cadena de
suministro. Pero es más realista decir que las decisiones y la estrategia deben ser coherentes, porque esto es análogo al rompecabezas "lo que vino
primero: la gallina o el huevo". Sin embargo, desde cualquier punto de vista, las prioridades deben establecerse estratégicamente. Veremos la forma
en que se toman las decisiones estratégicas con respecto a los clientes y mercados, la tecnología, los procesos y flujos clave y el abastecimiento.
Decisiones de clientes y mercado

Las cadenas de suministro deben configurarse para reflejar las necesidades de los clientes, así como las capacidades de los socios comerciales. No
existe una estrategia de cadena de suministro universalmente apropiada. Un ejemplo de esta variabilidad es Inditex, que posee varias marcas de
moda, entre ellas Pull & Bear, Massimo Dutti, Stradivarius, Oysho y, en particular, la vestimenta española Zara, con sus dos cadenas de suministro
distintas: una para sus productos más funcionales y la otra para su Productos de moda. Una empresa con múltiples líneas de productos debe realizar
una evaluación cuidadosa del mercado y relacionar las múltiples cadenas de suministro con la estrategia adecuada para cada mercado.

Decisiones tecnológicas
Dado que la tecnología se ha convertido en la fuerza poderosa que extiende la visibilidad de la cadena de suministro a través de múltiples niveles al
tiempo que proporciona una velocidad de reducción mundial, merece una seria consideración como ayuda para lograr objetivos estratégicos. Es
beneficioso sopesar las ventajas y desventajas de la tecnología o realizar un análisis de costo-beneficio. Dado que la tecnología es costosa de instalar
o arrendar, a veces es difícil de aprender y, para algunos, es una amenaza absoluta, es importante tomar decisiones informadas.

Hay mucho para elegir, incluida la tecnología que puede aumentar la velocidad y la precisión de los flujos de información, flujos de efectivo, procesos
de pago, seguimiento de inventario, programación de producción, prácticamente cualquier proceso de cualquier longitud dentro de la cadena de
suministro. Sea cual sea el proceso que desee mejorar, es casi seguro que la tecnología puede ayudar. Pero debe ser seleccionado por especialistas
que saben lo que está al día y pueden guiar a las partes interesadas del proceso para elegir el hardware y el software adecuados al precio correcto
para ajustarse a la estrategia general. También se deben tener en cuenta los efectos colaterales de la nueva tecnología. La teoría de las restricciones
nos dice que no tiene sentido comprar hardware y software costosos para acelerar el flujo de información, materiales o pagos si solo se enviarán a
toda velocidad hacia un cuello de botella (o restricción) que detendrá su progreso. Lo más importante es que cada organización necesita la tecnología
adecuada aplicada al proceso correcto por las personas adecuadas.

Un poco más tarde veremos las decisiones de arquitectura tecnológica que se relacionan con el diseño de la cadena de suministro. Otras
consideraciones importantes en esta área incluyen

• Determinar con qué frecuencia los datos deben ser transferidos y analizados

• Decidir cómo los datos serán analizados y utilizados

• Determinar el impacto de internet y el comercio electrónico.

• Diseño y configuración de infraestructura interna y entre socios de la cadena de suministro

• Integración de los sistemas informáticos y de apoyo a las decisiones en la estrategia competitiva.

Procesar decisiones e inventarios, fondos y flujos de información.

Una cadena de suministro es un conjunto de procesos, y pueden ajustarse para adaptarse a cada segmento de clientes. Al planificar iniciativas de
mejora, seleccione los procesos que son centrales para la estrategia de la cadena de suministro, mídalos y haga una evaluación comparativa, y centre
su atención en un proceso o en una pequeña cantidad de procesos manejables.

Los cuatro flujos básicos en las cadenas de suministro son: el flujo de información, el flujo primario de productos, el flujo primario de efectivo y el flujo
inverso de productos. La información del cliente fluye a través de la organización y la empresa extendida a través de pedidos, actividad de ventas y
pronósticos. A medida que se adquieren los productos y materiales, comienza un flujo de valor agregado de bienes. Comprender cómo estos flujos
afectan a muchas partes internas y externas ayuda a los gerentes de la cadena de suministro a determinar quiénes se verán afectados por el diseño
de la cadena de suministro y, por lo tanto, quién debe participar en el esfuerzo de diseño.

Abastecimiento

El Diccionario APICS, 15ª edición, define el aprovisionamiento como "el proceso de identificación de una empresa que proporciona un bien o servicio
necesario". El aprovisionamiento implica decisiones complejas y desafiantes. Los bienes manufacturados, los componentes y los servicios se pueden
adquirir al comprarlos a una compañía que los entrega por medio de una transacción o por una subcontratación.

La tendencia en las últimas décadas del siglo XX y principios de este siglo ha sido hacia la contratación de actividades no básicas para los socios de la
cadena de suministro. Estos socios pueden estar ubicados cerca o en alta mar. A medida que las cadenas de suministro crecen en extensión y
dispersión global, pueden ubicar a cada socio en el país o región que mejor se adapte al clima, la cultura, los recursos, la política fiscal, etc., para
respaldar cada actividad específica.

La subcontratación fue inicialmente una estrategia en la fabricación de cadenas de suministro. Sin embargo, los avances en hardware, software y
redes de banda ancha global han permitido la subcontratación global de actividades de servicio, como mesas de ayuda, contabilidad y pruebas
médicas. Las actividades de contabilidad, por ejemplo, pueden llevarse a cabo en múltiples zonas horarias. Trabajando a medio mundo de distancia
con transferencias inmediatas de archivos por Internet, un contador de turno de día puede prestar servicios durante las horas nocturnas del cliente.
Los documentos pueden enviarse por correo electrónico a través de los océanos más rápido de lo que pueden imprimirse y llevarse a una oficina en el
pasillo.

Aprenderá más sobre la contratación (incluida la subcontratación) en una sección posterior.

Diseño de la red de la cadena de suministro.

El diseño y la configuración de la red de la cadena de suministro incluyen el diseño del flujo de información y las principales decisiones de
abastecimiento. El objetivo del diseño y la configuración de la red es promover la eficiencia. Esto se hace posicionando y administrando el inventario
de manera efectiva y utilizando los recursos de manera adecuada. Dado que la arquitectura del sistema de información permite que varios
departamentos y socios externos se conviertan en un todo unificado, el diseño de la red de la cadena de suministro se aborda primero aquí. Sin
embargo, dado que la estrategia de información está estrechamente relacionada con el diseño y la configuración de la red, esta sección mostrará
cómo las organizaciones pueden ir en diferentes direcciones con sus sistemas de información dependiendo de si su base competitiva es eficiente (es
decir, basada en costos o esbelta), receptiva, cliente -focused, y / o alguna otra mezcla de prioridades.

Arquitectura del sistema de información

 El Cuadro 1-26 proporciona una visión general de cómo los elementos de los sistemas de información se diseñan en paralelo a los planes estratégicos
y tácticos de la organización para la organización y la cadena de suministro extendida.

Figura 1-26: Arquitecturas de sistemas de información y organización

Un modelo de cómo opera la organización respecto a la información. El modelo considera cuatro factores: (1) funciones organizacionales, (2)
comunicación de los requisitos de coordinación, (3) necesidades de modelado de datos, y (4) estructuras de control y gestión. La arquitectura del
sistema de información debe estar alineada con la arquitectura de la organización.

Veamos cada una de las categorías en el Anexo 1-26 más de cerca.

Estrategia organizacional

Al igual que todas las demás partes de la cadena de suministro, el diseño de la red de la cadena de suministro para todos los sistemas de información
y tecnología debe basarse y alinearse con la estrategia general de la organización. Si cambia el enfoque de una empresa, la arquitectura del sistema
de información debe cambiarse o actualizarse para facilitar la nueva estrategia de la cadena de suministro.

Estrategia de información

La estrategia de información traduce la estrategia de la organización en compromisos para tratar los sistemas de información como inversiones
estratégicas, y establece principios rectores, prioridades y objetivos comunes para el diseño de la red. Los resultados de la estrategia de información
se reflejan en una visión de alto nivel de extremo a extremo de la estructura del sistema de información. De manera similar, la estrategia de la cadena
de suministro extendida se traduce en una visión estratégica para la cadena de suministro extendida. Se realiza un análisis de brechas con socios
clave dispuestos a comparar los sistemas existentes de los socios de la cadena de suministro con lo que se prevé, y se desarrolla un modelo para la
empresa extendida en consulta con los socios para resolver las brechas existentes.

Definición del contenido de la información

La definición del contenido de la información implica tomar decisiones sobre qué datos se deben recopilar, cómo se recopilarán, cómo se mantendrá
su precisión y cómo se almacenarán, accederán, controlarán y analizarán. Para la cadena de suministro extendida, se trata de un modelo de
negocios, que mapea las dinámicas e interacciones de cada socio de la cadena de suministro. El modelado de negocios de la cadena de suministro
extendida incluye decisiones como qué los segmentos del mercado se están enfocando, cómo se medirá el desempeño, cómo se compartirán las
ganancias entre los socios y cómo se distribuirán los productos.

La infraestructura de la cadena de suministro se evalúa en base a estas decisiones; esto incluye determinar

• El número adecuado de instalaciones (almacenes, plantas).

• El tamaño y ubicación de cada instalación.

• La asignación de espacio para productos dentro de la instalación.

• requisitos de abastecimiento

• Estrategias de distribución.

Estas decisiones se abordarán con mayor detalle más adelante en estos materiales.

Políticas y controles de información.

Las políticas y los controles de información son los métodos acordados que se utilizarán en el diseño de la infraestructura de la información, las
operaciones diarias y las iniciativas de mejora continua para garantizar que los sistemas de datos y software de la organización funcionen como se
espera. Los sistemas de información utilizan la recopilación de datos y costos para ver si la cadena de suministro es un canal eficiente para la
distribución de productos o servicios. Los controles proporcionan supervisión contra el uso indebido del sistema y ayudan con la auditoría. La
gobernanza de los sistemas de información y el cumplimiento de las políticas requerirá capacitación y apoyo continuo de gestión.

Para la cadena de suministro extendida, el problema es habilitar los niveles deseados de comunicaciones y seguridad. La colaboración entre socios
implica llegar a un acuerdo sobre cómo se llevarán a cabo las redes y el intercambio de datos estableciendo políticas de información y procesos de
trabajo comunes y determinando los roles de los socios en el establecimiento de repositorios de datos y métodos de comunicación. Los planes deben
diseñarse para ser revisados y adaptados a medida que cambien las situaciones.

Diseño de infraestructura de información.

El diseño de la infraestructura de la información implica determinar cómo traducir las políticas y los controles en un sistema de información cohesivo
y rentable que minimice la duplicación de datos y los errores, proporcione acceso a la información en todos los puntos internos y externos necesarios,
y respalde el análisis eficaz y el procesamiento eficiente de las transacciones. Este es el nivel en el que se toman las decisiones detalladas sobre cómo
realizar redes, qué software usar para lograr los objetivos estratégicos y cómo configurar el hardware y el software para una flexibilidad y
crecimiento óptimos. Las decisiones pueden incluir cómo aprovechar los sistemas existentes; análisis de los costos y beneficios del arrendamiento
frente a la compra, actualización o reemplazo de software; y decisiones sobre el uso de dispositivos de interfaz y herramientas de comunicación.

Bases de datos, redes, software y configuración.

Las decisiones específicas sobre bases de datos, redes, software y configuración se toman después de la aprobación del diseño, incluido el uso de los
sistemas existentes, las decisiones de actualización o adición de tecnologías, la búsqueda y selección de proveedores específicos, etc.

Las decisiones sobre las bases de datos y los sistemas de administración de bases de datos son fundamentales para la capacidad de la organización
para mantener la integridad, la disponibilidad y la utilidad de los datos para la toma de decisiones. Los datos para las cadenas de suministro
extendidas deben permitir un acceso rápido mientras permanecen sincronizado Dependiendo de cómo se diseñen las bases de datos, pueden habilitar
o dificultar la integración interna y externa y la colaboración externa. Los repositorios de datos de calidad pueden ser una verdadera fuente de
ventaja competitiva; los datos deficientes pueden hacer que los usuarios desconfíen y desacrediten los sistemas de software útiles.

De manera similar, las decisiones de configuración de redes, software y configuración deben seleccionarse para cumplir con los requisitos del negocio
mientras se proporciona un ROI positivo.
Cambio en la infraestructura de la información.

El diseño de la red de la cadena de suministro debe incluir planes para el cambio continuo del sistema y la mejora de las redes de suministro internas
y extendidas.

Plan de acción, cronograma y priorización.

Los resultados de las sesiones regulares de actualización de la estrategia, las sesiones de mejora del sistema táctico y los análisis de las brechas
operativas deberían resultar en planes de acción de TI tanto para la organización como para la cadena de suministro extendida. Estos planes deben
priorizar los esfuerzos y gastos de desarrollo, crear proyectos y tareas, e incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el éxito del proyecto.

Configuración de la red

La configuración de la red de la cadena de suministro es una decisión estratégica compleja que concierne a la organización integral de proveedores,
fábricas de producción, centros de distribución y recursos de fabricación. Las cadenas de suministro deben configurarse para reflejar las necesidades
de los clientes, así como las capacidades de los socios comerciales. La planificación de una red que proporciona un rendimiento óptimo de todas las
inversiones requiere un pensamiento estratégico a largo plazo. Cada decisión debe sopesarse en función de su impacto en toda la cadena de
suministro, no solo en el único asunto en cuestión.

Entre las muchas consideraciones que deben tenerse en cuenta en la configuración de red óptima se encuentran

• Localización de plantas y niveles de producción para cada producto.

• Número, ubicación y capacidad de los almacenes.

• Transporte entre todas las instalaciones.

Por ejemplo, los gerentes de la cadena de suministro en las empresas manufactureras deben considerar el almacenamiento de los almacenes con un
nivel óptimo de los tipos correctos de inventario y deben establecer enlaces de transporte que aseguren la llegada y salida oportunas de los
almacenes. En la red ideal, las materias primas, los componentes y los recursos nunca pueden descansar en un almacén. En su lugar, siempre estarían
en movimiento hasta llegar, justo a tiempo, a cada ubicación a lo largo de la cadena. Una razón por la que este estado ideal es difícil de lograr es la
fluctuación en la demanda que se produce a lo largo de la cadena de suministro, comenzando por el cliente final. La demanda impredecible, junto con
otros factores como accidentes y condiciones climáticas adversas, significa que generalmente es necesario mantener algunos niveles de inventario en
varios lugares a lo largo de la cadena. El desafío del gerente de la cadena de suministro es medir la demanda futura con la mayor precisión posible y
mantener el inventario lo más bajo posible sin interrupciones en la entrega a los clientes. En una sección posterior, aprenderá más sobre la
planificación y el control de los inventarios, las categorías de costos relacionadas, cómo el inventario afecta los estados financieros de una
organización y la gestión y control del inventario.

Otro ejemplo es el almacenamiento de bienes de los clientes. Agregar a la cantidad de almacenes puede tener el beneficio de acercar las mercancías
al cliente y, por lo tanto, reduciendo el tiempo de entrega. También puede tener el inconveniente de aumentar el inventario total y aumentar los pies
cuadrados de espacio de almacén necesarios para almacenar una cantidad determinada de bienes. Hasta cierto punto, colocar los productos más
cerca de los puntos de venta o dentro de las zonas de envío de los clientes tiende a beneficiar a la cadena de suministro al reducir los costos de
transporte.

Los costos de transporte son una función de varias variables, incluida la distancia total entre las instalaciones de producción, almacenes, puntos de
venta minoristas o clientes; descuentos por volumen para el transporte; y tipos de transporte requeridos. Para resolver el problema de optimización
para toda la red, los gerentes de la cadena de suministro deben confiar en la tecnología más poderosa disponible para ellos.

A medida que las cadenas de suministro crecen en longitud y complejidad, las instalaciones pueden extenderse entre numerosas regiones, países y
continentes. Una variedad de estadísticas demuestran cómo el abastecimiento global y la fabricación en el extranjero pueden reducir los costos de la
cadena de suministro. Unas pocas posibilidades son emplear mano de obra calificada a niveles salariales relativamente bajos, establecer centros de
competencia mundiales o regionales cerca de grandes grupos de talentos especializados, ahorrar en materiales y encontrar nuevas fuentes de
suministro.

Si bien la expansión global es atractiva, la expansión offshore requiere suficiente diligencia debida para ayudar a garantizar el éxito. Específicamente,
desde una perspectiva logística, hay muchos problemas relacionados con la realización de negocios y el envío de un producto. Esto significa conocer
los problemas de infraestructura local en el país que se está evaluando, como se resume en el Anexo 1-27.
Figura 1-27: Consideraciones de infraestructura en la expansión global

Problema

Consideraciones

Instalaciones portuarias, aeropuertos. Detalles específicos sobre el tamaño y la calidad de las instalaciones portuarias y aeropuertos. Condiciones de
la carretera. Tamaño y condición de las carreteras, así como la extensión del sistema de carreteras. Líneas ferroviarias. Disponibilidad de rutas que
minimizarán cualquier retraso en el movimiento de productos.

Fuente: APICS Global Sourcing Workshop Series

La condición y la capacidad de las instalaciones portuarias, aeropuertos y carreteras pueden ser factores importantes para que los bienes y
suministros se envíen de manera confiable y en forma oportuna. Los diferentes calibres de vías férreas y problemas de capacidad pueden afectar
negativamente a los plazos de entrega. Además, cruzar fronteras implica grandes volúmenes de papeleo.

Diseño de métricas

Usted obtiene lo que mide. Al diseñar las métricas, es importante comprender que las personas están motivadas para mejorar lo que la organización
elige medir e ignorar o desaprobar lo que la organización no puede medir. La segunda parte de esta declaración hace referencia a las consecuencias
no deseadas que se ocultan detrás de la declaración "obtienes lo que mides". Para garantizar que las empresas obtengan los resultados que desean y
minimizan las consecuencias no deseadas, las organizaciones a menudo recurren a modelos de medición orientados a procesos bien establecidos
porque son exhaustivos pero no demasiado complejos o engorrosos. Uno de los modelos orientados a procesos más ampliamente aceptados y
utilizados es el modelo de Referencia de Operaciones de Cadena de Suministro (SCOR®). Este modelo y otra información sobre métricas se tratan en el
Módulo 3.

Tema 2: Estrategias de cumplimiento considerando los requisitos del mercado

Equilibrar la eficiencia con la capacidad de respuesta

Las organizaciones a menudo necesitan equilibrar la eficiencia (fabricación de menor costo y cadena de suministro) con la capacidad de respuesta. La
capacidad de respuesta implica ser receptivo a los cambios en los requisitos del cliente. Esto puede tomar la forma de invertir en un alto servicio al
cliente y / o agilidad. La agilidad de la cadena de suministro se mide en SCOR utilizando métricas para la flexibilidad y adaptabilidad (se definen más
formalmente en una sección posterior), pero básicamente miden la capacidad de una organización para aumentar o disminuir el volumen de
producción sin un impacto importante en el costo o la interrupción de la organización.

Dado que el enfoque en el cliente, la flexibilidad y la adaptabilidad tienen un costo, por ejemplo, la capacidad redundante, por lo general no se puede
maximizar la eficiencia y la capacidad de respuesta simultáneamente. Tampoco se pueden ignorar estos factores por completo. Una organización que
compite con un bajo costo maximizará la eficiencia pero aún necesitará cierta capacidad de respuesta para mitigar el riesgo de la demanda. Una
organización que se adapte a las grandes fluctuaciones de la demanda o a las interrupciones en la cadena de suministro todavía necesitará cierta
eficiencia o se quedará sin negocio.

Las variables que diferencian las cadenas de suministro eficientes y receptivas son el volumen de inventario y la incertidumbre de la demanda. A
medida que revise las siguientes descripciones de los dos tipos de cadenas, es probable que reconozca y asocie ciertos atributos que son parte integral
de la producción de diferentes tipos de productos.

Una cadena de suministro enfocada en la eficiencia generalmente se esfuerza por tener una combinación de estos atributos:
• La demanda del cliente es estable y no fluctúa significativamente. (Hay baja incertidumbre en la demanda).

• El número de errores de pronóstico es bajo.

• Hay poca o ninguna adaptación a los cambios en las estructuras de los mercados. (Es decir, las ubicaciones de la demanda y los proveedores no
cambian).

• Existe un largo ciclo de vida del producto.

• Las introducciones de productos son infrecuentes.

• Hay variedad de productos limitada.

En una cadena de suministro enfocada en la eficiencia, el gerente de la cadena de suministro generalmente se enfoca en la gestión proactiva de la
demanda del cliente y puede usar métodos de pronóstico de series de tiempo para predecir la demanda futura. Los pedidos de los clientes están llenos
de inventario, y las interrupciones imprevistas suelen ser gestionadas por la gestión proactiva de la demanda.

Una cadena de suministro sensible tiene los siguientes atributos:

• La demanda del cliente no es estable y puede fluctuar significativamente. (Existe una alta incertidumbre en la demanda).

• El número de errores de pronóstico puede ser alto.

• Existe adaptación a los cambios en las estructuras de los mercados. (Las ubicaciones de la demanda y los proveedores pueden cambiar.)

• Utiliza sistemas en tiempo real para datos de clientes y compras.

• Existe un ciclo de vida del producto corto.

• Puede usar múltiples almacenes para la proximidad de los clientes.

A medida que las cadenas de suministro se esfuerzan por mejorar su desempeño en función de las métricas que son importantes para sus audiencias
clave, también deben evaluar su capacidad para lograr el equilibrio adecuado entre eficiencia y capacidad de respuesta. Una cadena de suministro
debe identificar el nivel apropiado de servicio. El nivel de servicio está definido por el Diccionario APICS, 15ª edición, como

una medida (generalmente expresada como un porcentaje) de satisfacer la demanda a través del inventario o por el programa de producción actual a
tiempo para satisfacer las fechas y cantidades de entrega solicitadas por los clientes.

La cadena de suministro se ajusta a los requisitos del mercado de las organizaciones.

¿Cómo determina el mejor equilibrio de eficiencia y capacidad de respuesta para una cadena de suministro específica? En el artículo de Harvard
Business Review "Triple-A Supply Chain" de Hau Lee, el autor afirma que las organizaciones inteligentes adaptan sus cadenas de suministro a la
naturaleza de los mercados de productos para el escenario de fabricación óptimo y las mejores capacidades de distribución. La administración de la
cadena de suministro necesita investigar e identificar cómo optimizar la cadena de suministro en función de los tipos de productos o grupos de
productos que se fabrican dentro de la cadena. ¿Qué valoran exactamente los clientes en términos de cada compra que realizan? ¿Se basa en
características de bajo precio, conveniencia o personalización? Las respuestas a tales preguntas deberían haber sido respondidas durante la
investigación de mercado.

El éxito de las cadenas de suministro de Gap Inc. es un testimonio de que la adaptación de las cadenas de suministro puede ser la solución correcta.
Gap Inc., que posee tres marcas principales, Old Navy, Gap y Banana Republic, tiene tres cadenas de suministro separadas pero superpuestas en tres
continentes diferentes para adaptar cada una a los tipos de productos que produce.

• Puede mantener capacidad adicional o redundante en forma de operaciones o contratos con proveedores diversificados geográficamente.

• La marca Old Navy se dirige a los consumidores conscientes de los costos, y por lo tanto su fabricación y abastecimiento se encuentran en China,
donde los costos de mano de obra y materiales son más bajos.

• The Gap, que abastece a compradores más modernos con precios medios, tiene su cadena de suministro en Centroamérica, donde la velocidad y la
flexibilidad son las más importantes.

• Banana Republic atrae a los clientes que desean una mejor calidad y están dispuestos a pagar por ella, por lo que su cadena de suministro está
ubicada en la moda de Italia, donde hay una gran cantidad de telas y modas finamente elaboradas.
Debido a que tiene estas tres cadenas de suministro, Gap Inc. tiene mayores gastos generales, economías de menor escala para compras y
producción, y mayores costos de transporte que si tuviera una sola cadena de suministro. Dado que estas marcas requieren diferentes estrategias,
también utiliza diferentes redes de suministro. Estas redes pueden proporcionar una copia de seguridad entre sí si alguna de ellas experimenta una
interrupción en su cadena de suministro.

Gap Inc. no es la única compañía en la que las cadenas de suministro están diseñadas para satisfacer los requisitos del mercado. El artículo de Callioni
en Harvard Business Review, “Costos impulsados por el inventario”, describe cómo en la década de 1990 Hewlett Packard se dio cuenta de que su
difícil negocio de PC era apenas rentable, que sufría de ciclos cortos de productos y precios decrecientes. Llegaron a la conclusión de que un desajuste
entre la demanda y la oferta estaba provocando un exceso de inventario y un aumento en los costos de PC, y decidieron rediseñar la cadena de
suministro para solucionar este y otros problemas relacionados con el inventario. Desarrollaron cinco opciones de cadena de suministro para su
consideración y utilizaron sus métricas de costos impulsadas por el inventario para identificar la solución, una configuración de manufactura
centralizada en un solo paso que mejor respaldaría la línea de productos.

Los gerentes de la cadena de suministro deben determinar qué tipo de cadena de suministro es más apropiada para un producto en particular. Puede
requerir algunos análisis de datos para hacer esto con precisión. El Cuadro 1-28 muestra cómo se pueden adaptar los tipos de cadena de suministro a
los productos en función del volumen y la incertidumbre de la demanda.

Figura 1-28: Ajuste del tipo de cadena de suministro al producto

Las organizaciones que se centran principalmente en la eficiencia pueden seleccionar una estrategia de fabricación contra stock (los bienes se
producen y se almacenan en ubicaciones de almacén / minoristas antes de que se realicen los pedidos de los clientes). Las organizaciones que se
centran en la capacidad de respuesta pueden utilizar una estrategia de fabricación a medida (los productos se fabrican solo después de que se
colocan los pedidos de los clientes) o una estrategia de ensamblar a pedido (los componentes o módulos del producto se producen en base a los
pronósticos y se ensamblan cuando los pedidos de los clientes están situados).

Haciendo cadenas de suministro resilientes

Una vez que identifique dónde cae un producto con respecto a las variables de volumen e incertidumbre de la demanda, puede investigar e
identificar los cambios potenciales que mejorarán el ajuste de los productos.

• Puede utilizar proveedores de transporte de terceros para la entrega rápida del producto.

• Puede requerir que sus fabricantes y proveedores tengan un alto grado de agilidad (aumentar o disminuir sin penalización de costos).

En una cadena de suministro enfocada en la respuesta, el gerente de la cadena de suministro generalmente desarrolla pronósticos basados en la
flexibilidad del sistema y las capacidades. (Un colchón de capacidad es la capacidad adicional que se agrega a un sistema después de que se calcula la
capacidad para la demanda esperada. También se denomina capacidad de seguridad o capacidad de protección). La capacidad adicional también
puede tomar la forma de capacidades de fabricación redundantes en diferentes plantas o copias de seguridad obligadas por contrato. Proveedores
para protegerse contra los riesgos de fallas en el suministro o para cambiar la capacidad en respuesta a la demanda. Desde la perspectiva de la
planificación de la demanda, una cadena de suministro receptiva que tenga una gran variabilidad de la demanda y volúmenes de Cadena de
suministro al producto. Pero algunos investigadores no creen que en sí sea suficiente. El autor Lee afirma que aunque la eficiencia de la cadena de
suministro es necesaria, no es una prueba suficiente de que una empresa superará a sus competidores. Argumenta que para desarrollar o mantener
una ventaja competitiva, las cadenas de suministro también deben volverse ágiles, adaptables y alineadas con otras entidades en la cadena de
suministro. En otras palabras, necesitan ser resistentes. La resistencia de la cadena de suministro se define en el Diccionario APICS, 15ª edición, como
"la capacidad de una cadena de suministro para anticipar, crear planes para evitar o mitigar y / o para recuperarse de las interrupciones de la
funcionalidad de la cadena de suministro".

Los autores Sheffi y Rice se hacen eco de un mensaje similar en su artículo “Una visión de la cadena de suministro de la empresa resistente”. Señalan
que la resistencia de una empresa está determinada por su posición competitiva y la capacidad de su cadena de suministro para responder a los
cambios o interrupciones. Las compañías que responden con éxito a una interrupción imprevisible reforzarán su ventaja competitiva y ganarán
participación de mercado. Pueden aumentar su resistencia construyendo redundancia o flexibilidad. La redundancia se puede crear estableciendo
existencias de seguridad, utilizando proveedores múltiples (incluso cuando son más caros) y estableciendo intencionalmente bajos índices de
utilización de la capacidad. Para aumentar la flexibilidad de una organización, se deben implementar mecanismos o indicadores que puedan detectar
amenazas y reaccionar de manera rápida y adecuada.

En resumen, no importa de qué tipo sea la cadena de suministro, si se utilizan las métricas adecuadas y los indicadores clave de rendimiento y la
cadena de suministro se ajusta al mercado y a los requisitos del producto para la empresa, esa cadena de suministro tiene el potencial de crear una
competencia sostenible. Ventaja para el fabricante.

Tema 3: Optimización de la red de la cadena de suministro

Una vez que los datos se recopilan, tabulan y verifican, el siguiente paso es optimizar la configuración de la red logística. La optimización a menudo
implica desarrollar las capacidades para encontrar y aplicar la solución de menor costo para toda la red (eficiente o lean) o desarrollar la capacidad
de administrar la demanda y responder a la demanda real (responsive) a través de una combinación de enfoque y / o agilidad en el cliente.

Esto se puede lograr mediante la implementación de herramientas de planificación de investigación de modelos y redes que emplean dos técnicas:

• Algoritmos matemáticos para determinar el mejor costo o las mejores soluciones.

• Modelos de simulación para evaluar alternativas de diseño.

Una organización puede diseñar la optimización en sus planes de sistema de información. Sin embargo, la optimización requiere una dosis de
realidad. El personal de una organización puede asumir lealmente y con optimismo que la organización está en un alto nivel de desarrollo, y esta
suposición puede generar una falla en el trabajo hacia la optimización. Por lo tanto, es fundamental comprender lo que constituye estar en una etapa
particular de la optimización de la red de la cadena de suministro.

Etapas de la optimización de la tecnología de la red de la cadena de suministro

La optimización de la tecnología de la red de la cadena de suministro se puede asignar a las etapas de la evolución de la cadena de suministro que
existen en un continuo que abarca desde las compañías tradicionales desconectadas con relaciones externas adversas (Etapa 1) hasta las redes
virtuales de empresas altamente eficientes (Etapa 4).

La optimización de la cadena de suministro puede considerarse evolutiva en lugar de lineal. A partir de la planificación de requisitos de materiales
básicos (MRP), una cadena de suministro aumenta continuamente su sofisticación en términos de planificación de recursos de fabricación (MRP II) y
ERP, integración interna, planificación de la cadena de suministro, programación de producción, integración externa, etc. La etapa de optimización de
la cadena de suministro de una empresa es importante para comparar a la empresa con su competencia.

El Cuadro 1-29 enumera los niveles de optimización de la cadena de suministro en cada una de las etapas de la evolución de la cadena de suministro.

Figura 1-29: Etapas de la optimización de la tecnología de la red de la cadena de suministro

Etapa 1: disfunción múltiple

En la etapa de disfunción múltiple, las empresas pueden tener múltiples sistemas MRP heredados desconectados que realizan varias funciones
transaccionales. Estas divisiones siguen las barreras departamentales dentro de la empresa. La comunicación a menudo requiere papeleo y reingreso
de datos. Tenga en cuenta que MRP indica el proceso más simple para determinar los requisitos de los componentes de la red: una lista de
materiales, un programa maestro, y datos actuales disponibles / en orden, y nada más.

Los inconvenientes de la Etapa 1 incluyen múltiples cuellos de botella en el sistema, sin liderazgo en la cadena de suministro, capacidades web
mínimas y poca flexibilidad de procesos. Los sistemas no pueden producir información oportuna, como el estado del pedido o el tiempo de entrega. El
rendimiento no se mide, no se mide adecuadamente, se mide pero no se aplica o no se ajusta a los objetivos de la empresa.

Las organizaciones en esta etapa deben centrarse en estandarizar los procesos internos, tener capacidad para dispositivos móviles e Internet y
aprovechar los esfuerzos de mejora continua del pasado. Los enfoques por fases son mejores, comenzando por las áreas que pueden generar los
mayores ahorros, como las adquisiciones y la logística, cada una de las cuales generalmente genera ahorros del cinco al ocho por ciento en esta
etapa. Las áreas funcionales resistirán el cambio, por lo que la gestión del cambio es una necesidad.

Etapa 2: empresa semifuncional

En la etapa empresarial semifuncional, muchas empresas han completado la implementación de la planificación de recursos de fabricación (MRP II) y
pueden demostrar la integración multifuncional de los procesos de planificación que implican la planificación automatizada de capacidad. La
optimización interna y la excelencia corporativa rompen los silos funcionales, lo que lleva a la confianza y cooperación interdepartamentales. Algunas
compañías han subcontratado áreas fuera de sus procesos centrales, y estos proveedores externos son sus principales vínculos externos.

Las empresas de la etapa 2 utilizan procesos documentados y alinean las medidas clave de rendimiento con los objetivos. Sin embargo, muchas
empresas en esta etapa no han aprovechado sus capacidades web. A lo sumo, tienen soluciones empresariales electrónicas enfocadas
funcionalmente, como un sitio de intranet o comercio de productos básicos y suministros de oficina.

Para avanzar, las compañías en la Etapa 2 deben designar a un líder de la cadena de suministro con experiencia en integración externa. Este líder
necesita apoyo ejecutivo y la autoridad para derribar barreras. El líder debe comenzar en áreas que pueden modificarse sin reducir el rendimiento del
mercado, como agregar compras en toda la organización para obtener descuentos por volumen. Los primeros éxitos ayudarán cuando el líder
defienda cambios más dolorosos pero necesarios en el proceso y la cultura. Optimización a este nivel por lo general.

se enfoca en estrategias magras para reducir los costos de transporte, almacenamiento, inventario y equipo.

Etapa 3: empresa integrada

A nivel de empresa integrada, las empresas han comenzado la integración de la planificación punto a punto con la empresa extendida. Comparten
información en tiempo real o casi en tiempo real y colaboran en los pronósticos entre múltiples divisiones y clientes y proveedores de primer nivel. Las
interacciones con los socios comerciales por lo general siguen siendo de uno a uno. Algunos comparten las mejores prácticas y los riesgos y beneficios
de la colaboración. Es probable que utilicen ERP y pueden usar la gestión de relaciones con el cliente (CRM) o la gestión de relaciones con proveedores
(SRM) o ambos. La firma reúne áreas funcionales en procesos como ventas y planificación de operaciones con un enfoque en los procesos de toda la
empresa.

Llegar a la Etapa 3 requiere superar la resistencia cultural y técnica al cambio. En el lado de la cultura y el proceso, cada parte puede ver cualquier
idea de fuentes externas como inferior a las ideas internas. En lo que respecta a la tecnología, muchos gerentes no saben mucho acerca de los
habilitadores de la tecnología y temen la pérdida de datos clave y la dificultad de vincularse a múltiples sistemas legados y ERP diferentes.

Para avanzar y superar este nivel a menudo se requiere un líder visionario de una unidad de negocios para fortalecer los esfuerzos del líder de la
cadena de suministro y el oficial de TI en el desarrollo de estas integraciones externas para la unidad de negocios del líder.

Etapa 4: empresa extendida

En la Etapa 4, la cadena de suministro se convierte más en una red de suministro. Las redes de la Etapa 4 participan en el comercio electrónico y
comparten información de forma automatizada y sin interrupciones, tienen una visión competitiva vinculada y objetivos comerciales comunes.
También pueden utilizar la planificación, el pronóstico y la reposición en colaboración para hacer planes conjuntamente y pueden emplear un
inventario administrado por el proveedor para componentes o productos terminados. Los nuevos productos se comercializan más rápido. Los socios
en estas redes tienen contratos para compartir riesgos y recompensas y otras salvaguardas para garantizar que todos estén motivados hacia
objetivos comunes. La integración de extremo a extremo proporciona visibilidad total y permite que la red funcione como una empresa virtual.
Las empresas en la Etapa 4 utilizan los intercambios públicos o privados de Internet para comprar materiales y servicios y venderlos a múltiples
fuentes. Gran parte del comercio es automático y desatendido. Establecen asociaciones más formales y comparten talento.

Obtener y permanecer en este nivel requiere un liderazgo ejecutivo sostenido y el desarrollo de la experiencia de la cadena de suministro humana y
tecnológica. Otra clave para mantener la colaboración es un sistema de medición del desempeño totalmente integrado que exprese la estrategia y los
objetivos de la cadena de suministro y pueda identificar elementos contraproducentes. Los vínculos tecnológicos entre los socios deben considerarse
una iniciativa de mejora continua y, cuando sea posible, deben utilizarse soluciones de software adaptables y escalables.

Moviéndose entre las etapas de optimización

Muchas empresas se atascan en su evolución a través de las etapas de optimización, especialmente entre las Etapas 2 y 3 y las Etapas 3 y 4. Mientras
que las empresas Puede que le resulte fácil ver el valor de trabajar hacia la integración interna, puede que no estén dispuestos o sean incapaces de
dar el salto de confianza involucrado en la integración externa.

Diferentes divisiones o negocios dentro de una cadena de suministro pueden estar en diferentes niveles. Muchas compañías mueven una o dos
unidades de negocios al siguiente nivel y solo mueven más de la compañía o red si tienen éxito. El mínimo común denominador en la red puede
convertirse en el cuello de botella que impide que el sistema avance al siguiente nivel. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones grandes ahora
tienen un sistema ERP, pero esto solo puede no ser suficiente para colocar una organización en un nivel superior. Más bien, la mayoría de los
elementos deben estar presentes para alcanzar una etapa más alta de optimización.

Para moverse entre las etapas, las empresas deben refinar continuamente sus estrategias y desarrollar nuevas tecnologías. La optimización y la
innovación son objetivos interminables. El análisis competitivo puede desempeñar un papel importante para motivar inversiones continuas en la
optimización de la red de la cadena de suministro.

A medida que las cadenas de suministro alcancen nuevas etapas de sofisticación, la capacidad de colaboración de los equipos de administración
interempresarial madurará en proporción a su etapa. Estos equipos serán mejores en habilidades blandas como la creación de consenso, así como
con las tecnologías involucradas. Esta madurez no se puede ganar excepto a través de la experiencia. Debido a esto, y debido a la gran complejidad
involucrada en la planificación y ejecución requerida para pasar de una etapa a la siguiente, las cadenas de suministro no pueden omitir etapas.

Cuanto mayor sea la capacidad de colaboración, mayor será la demanda de más tecnología habilitadora y nuevos procesos. Reconocer y responder a
esta demanda impulsa una mayor colaboración. Es posible que la próxima oportunidad de colaboración se extienda más allá de la conexión a la red y
solo quede clara cuando más empresas hayan alcanzado la Etapa 4.

Estrategia de optimización de la red de la cadena de suministro.

La evolución de una empresa de la Etapa 3 a la Etapa 4 comienza con la decisión de la alta gerencia de permitir el intercambio de información
pertinente a través de la cadena de suministro. El punto de partida para llegar a la Etapa 4 es a menudo una asociación que apunta hacia el sistema
completamente en red. La resistencia interna al cambio debe romperse. Solo así podrá la compañía acercarse a los posibles socios con una estrategia
interempresarial. Si otros miembros potenciales también están dispuestos a explorar la colaboración, establecen una infraestructura técnica.

La estrategia se establece en varios pasos:

1.Determinar los objetivos y el estado final deseado de la cadena de suministro.

2.Crear equipos multifuncionales y comerciales.

3. Organizar los procesos operativos de la cadena de suministro y la misión de TI.

4. Diseño en la gestión del cambio y la formación con horarios estrictos para todas las partes. Medir los resultados y proporcionar comentarios.

5.Cree un modelo conceptual que explique adecuadamente el proceso y todos sus elementos.

6.Establecer infraestructura técnica.

Debido a que los equipos multifuncionales o ad hoc tomarán más decisiones, debe ocurrir un cambio de cultura y un cambio en los conjuntos de
habilidades de los empleados individuales. Optimización de la red de la cadena de suministro.

requiere que los enfoques centralizados y descentralizados se mezclen para optimizar el proceso de toma de decisiones. Los equipos realizan una
planificación centralizada colaborativa, pero la ejecución será descentralizada. Múltiples niveles de gestión crean estructuras organizativas
integradas.
Las organizaciones que desean formar una estrategia para llegar a la siguiente etapa primero necesitan equipos para mantenerse al tanto de los
desarrollos tecnológicos de la cadena de suministro. Este pensamiento debe incluir cómo la tecnología los beneficiaría si lo tuvieran, así como si un
competidor lo tuviera primero. En segundo lugar, las organizaciones que desean pasar a una estrategia interempresarial deben construir una base de
conocimientos amplia y profunda de todos los miembros de la red de la cadena de suministro. En tercer lugar, la formación en equipo debe enfatizar
un punto de vista holístico; es decir, deben pensar en todos los miembros de la cadena de suministro como si estuvieran en el mismo bote salvavidas.
Cuando los equipos multifuncionales provienen de diferentes nacionalidades y culturas, los gerentes de la cadena de suministro pueden necesitar
educar a los miembros del equipo para que muestren la sensibilidad adecuada a las diferencias culturales.

Papel del núcleo firme y equipos multifuncionales.

El traslado de una compañía de la Etapa 2 a una compañía de la Etapa 3, o de una compañía de la Etapa 3 a una compañía de la Etapa 4, a menudo
es facilitado por una firma de núcleo o un canal maestro. Debido a que la firma del núcleo es probablemente el nombre más conocido en la asociación
o tiene su nombre en los productos, es en última instancia responsable de la satisfacción del cliente. Por lo tanto, la firma del núcleo defenderá la
causa, contactará a los socios potenciales, realizará una auditoría de tecnología y formará equipos con socios calificados tanto a nivel funcional como
empresarial. Esta firma también debe medir, monitorear y administrar la cadena de suministro en todas las compañías para que parezca perfecta.

Los equipos comunes multifuncionales y comerciales formados para respaldar una iniciativa de gestión de la cadena de suministro incluyen lo
siguiente.

• Equipo ejecutivo. El equipo ejecutivo liderado por la firma del núcleo establece el ritmo y los objetivos estratégicos para la colaboración y examina
estrategias mutuas para la penetración en el mercado.

• Equipo de tecnología. El equipo de tecnología examina los requisitos de bases de datos, redes, software y configuración, especialmente en lo que
respecta a las comunicaciones y la seguridad para una colaboración segura. Debe ser el primer equipo formado, porque el equipo debe ponerse de
acuerdo sobre los métodos de conexión de los sistemas y establecer estas conexiones antes de que otros equipos avancen más allá de la etapa
conceptual de la planificación de la red. El equipo de tecnología trabaja con los otros equipos para encontrar tipos de información que puedan
generar una ventaja mutua. Analizan los sistemas existentes para determinar acciones para apoyar objetivos estratégicos.

• Equipo de compras. Este equipo examina el aprovechamiento de estrategias combinadas de compra, adquisición y abastecimiento de la red.

• Hacer equipo. El equipo de fabricación examina las mejoras de colaboración para la fabricación. Los miembros pueden sentir que su proceso ya es
óptimo, y se deben tomar pasos incrementales para mostrar los beneficios de la colaboración de producción.

• Equipo de ventas. El equipo de ventas examina las sinergias de comercialización, ventas y servicio al cliente para reducir los tiempos de ciclo y
optimizar el cumplimiento de pedidos y el stock de seguridad. La base de clientes y los segmentos de cada socio revelan un potencial de venta cruzada
Equipo de inventario. El equipo de inventario determina el inventario total óptimo y la rotación de inventario para mostrar los beneficios de la
colaboración.

• Equipo de reparto. El equipo de entrega examina el espacio total contra el inventario real. El equipo crea un consenso sobre las mejores prácticas de
logística, el uso total de activos, el uso de Just-in-Time (JIT) u otras estrategias de inventario y las existencias de seguridad de la red.

Las relaciones externas comenzarán con reuniones de colaboración, seguidas de esfuerzos parciales o piloto, y avanzarán solo cuando las bases
técnicas estén en su lugar y cada una de las partes tenga razones para confiar en las demás.

Una vez que se completa el proyecto de conectividad inicial, la red se encuentra al comienzo de la Etapa 3. A partir de entonces, los equipos trabajan
hacia la mejora continua. En la Etapa 4, los equipos ven los resultados de su trabajo, ya que las comunicaciones en red en tiempo real son utilizadas
activamente por todos

equipos funcionales

Control del progreso

Las siguientes preguntas se incluyen como ayudas para el estudio y es posible que no sigan el formato utilizado para las preguntas en el examen
APICS CSCP. Lea cada pregunta y responda en el espacio provisto. Las respuestas y las referencias a las páginas aparecen en la página después de las
preguntas de verificación de progreso.
1. ¿Qué factores deben tenerse en cuenta al diseñar una cadena de suministro?

1. configuración de red

2. optimización de la red

Diseño 3.Product

4.Todo lo anterior

2.A ____________________________________________ es una empresa que toma la iniciativa de mover una red de cadena de suministro
extendida a una etapa más alta de desarrollo.

3. Las cadenas de suministro en la etapa ____________ participan en el comercio electrónico; compartir información de forma automatizada y sin
interrupciones, visión competitiva vinculada y objetivos comerciales comunes; y también puede usar CPFR.

Respuestas de verificación de progreso

1.d (Para más información)

2. Firma del núcleo, maestro de canal (para más información)

3.4, empresa extendida (Para más información)

Capítulo 3: Diseño de producto para nuevos productos o requisitos

Este capítulo está diseñado para

• Describir el proceso de diseño e identificar la contribución del diseño al producto y los costos de entrega.

• Describir los niveles de participación del proveedor en el diseño del producto y explicar la tendencia hacia la integración del proveedor.

• Contraste el diseño tradicional de pared con diseño colaborativo para la cadena de suministro

• Explicar las características, los beneficios y las concesiones de varios enfoques para el diseño, incluido el diseño para la logística y los enfoques de
diseño que se centran en la estandarización, simplificación, personalización, calidad y sostenibilidad.

• Explicar cómo la etapa del ciclo de vida del producto afecta los requisitos y el diseño de la cadena de suministro.

El diseño del producto es un "proceso [que] consiste en traducir un conjunto de requisitos funcionales en un producto, proceso o servicio operacional"
(APICS Dictionary, 15ª edición).

El diseño abarca todo el trabajo entre marketing y producción. Dependiendo de la industria, el negocio y el producto, el diseño puede incluir modelos
y prototipos, así como también bocetos y planos. Los automóviles se bosquejan, se representan como modelos y se construyen en un prototipo para la
prueba de manejo y están sujetos a revisión de diseño en cada paso del proceso. Cada componente del vehículo terminado debe diseñarse teniendo
en cuenta más que la apariencia y la función, pero también las materias primas, el abastecimiento, la fabricación, los costos de mano de obra y las
regulaciones sobre seguridad e impacto ambiental.

Los servicios, también, pasan por una fase de diseño. Las carteras de inversión, por ejemplo, una vez fueron diseñadas a medida para clientes
adinerados. En la actualidad, las carteras de fondos mutuos preempaquetadas adaptadas a los deseos específicos de los clientes y provenientes de
"materias primas", como acciones, bonos corporativos y gubernamentales, y productos comercializados se comercializan a una base de clientes
mucho más amplia. Las cuentas bancarias, las visitas guiadas y los servicios personales, como las manicuras, también están sujetos a un diseño y
embalaje cuidadosos para hacer el mejor uso de los recursos y proporcionar los beneficios que desean los clientes.

¿Es importante el buen diseño? Los gastos relacionados con el diseño representan aproximadamente del 5 al 15 por ciento del costo del producto.
Pero alrededor del 70 por ciento de los costos de entrega son el resultado de elecciones hechas durante el diseño. Un proceso de diseño deficiente
puede matar a un producto al forzar su precio a niveles inaceptables para la calidad entregada o al disminuir su ciclo de diseño y el tiempo de
comercialización hasta que la competencia tenga la cuota de mercado.

¿Qué aspecto del diseño del producto debe considerarse al diseñar una cadena de suministro? La respuesta está en todos los aspectos, ya que los
rasgos y características de cada producto afectarán el proceso de la cadena de suministro de alguna manera. El diseño tiene implicaciones para todos
los interesados en la cadena de suministro, y debe abordarse teniendo en cuenta los indicadores clave de la cadena de suministro.
Tema 1: Diseño tradicional sobre el muro versus diseño colaborativo

Idealmente, el proceso de diseño debe ser colaborativo, involucrando todas las funciones y socios que se ven afectados por el diseño del producto. Sin
embargo, en realidad, a veces el diseño de un producto o servicio se realiza de forma aislada por uno o dos departamentos y sin la participación de los
socios de la cadena de suministro. El diseño tradicional tiene este enfoque sobre la pared.

Proceso de diseño tradicional

El proceso de diseño secuencial tradicional, que alguna vez fue casi universal y aún se usa en algunas compañías, incorpora la organización
corporativa de áreas funcionales separadas separadas por paredes imaginarias. Este proceso a menudo es así:

• El marketing envía las necesidades del cliente y la información de actitud a la ingeniería.

• La ingeniería incorpora la información en los dibujos y esquemas de diseño y "los arroja sobre la pared" a la producción y las compras, tal vez ha
creado un diseño que incorpora los mejores materiales y características de ingeniería adicionales.

• Adquirir fuentes de los materiales necesarios para la producción, descubriendo que algunas partes específicas no están disponibles y otras no son
asequibles.

• La producción examina el diseño y se da cuenta de que requeriría costosas modificaciones de procesos y adiciones costosas para el personal y los
equipos.

• La producción y las compras envían los diseños a ingeniería para revisiones.

• Después de varias rondas de envío de diseños de ida y vuelta a varias áreas, la ingeniería ofrece un diseño y producción factibles que crean un
producto que se espera que la logística entregue.

• Logistics descubre que los costos de embalaje y envío superan el presupuesto original y que el sistema carece de capacidad para llevar el producto
al mercado a tiempo.

• Y así continúa hasta que el producto terminado y empacado llega al distribuidor.

Este proceso tradicional puede ocasionar problemas que se incorporen, sin saberlo, en el diseño del producto. Por ejemplo, ciertos diseños de
productos pueden aumentar los costos de mantenimiento del inventario o de transporte en relación con otras opciones de diseño, mientras que otros
diseños pueden requerir un tiempo de fabricación más corto.

Proceso de diseño colaborativo.

El diseño colaborativo rompe las paredes entre los departamentos y los socios de la cadena de suministro. Aquí es cómo se desarrolla comúnmente el
proyecto del equipo de diseño:

• Se forma un equipo de diseño, que incluye miembros de ingeniería más otros departamentos y, quizás, otros socios de la cadena de suministro.

• El equipo de diseño considera los problemas que surgirán a lo largo de la cadena de suministro desde la materia prima hasta la etapa final del ciclo
de vida del producto, haciendo aproximaciones aproximadas de las diferencias de costos entre las alternativas.

• Una vez que todas las funciones y los socios hayan acordado un diseño, la compra y la producción se ponen en marcha para llevar a buen término el
diseño.

¿Cuánta colaboración?

Debido a que las organizaciones pueden elegir el nivel de participación que desean de cualquier proveedor o cliente dado, los esfuerzos de
colaboración en el diseño de productos se extienden a lo largo de un continuo. El Cuadro 1-30 expresa la gama de integración de proveedores o
clientes desde el diseño desde la pared hasta la colaboración informal y la colaboración formal.
Figura 3. Exposición 1-30: Un espectro de enfoques para el diseño

Una vez que se toma la decisión de renunciar al enfoque general y, en su lugar, desarrollar un enfoque de colaboración para el diseño, la pregunta se
convierte en "¿Cuánta colaboración?". Las contribuciones pueden ser tan informales como los consejos proporcionados en una conversación o tan
formales como las relaciones totalmente integradas. Trabajo en equipo organizacional con roles y responsabilidades asignadas.

En un estudio de integración de proveedores financiado por la Fundación Nacional de Ciencia y la Iniciativa Global de Adquisición y Benchmarking de
la Cadena de Suministro en la Universidad del Estado de Michigan, los investigadores identificaron varios niveles generales de integración de
proveedores y evaluaron el valor de cada uno. Los resultados de una encuesta realizada durante el proyecto mostraron que los mayores niveles de
participación de los proveedores produjeron, en promedio, mayores mejoras en costo y calidad.

Si bien un estudio no constituye un análisis definitivo, es justo decir que la tendencia en el diseño de la cadena de suministro es hacia la colaboración
formal del proveedor y lejos de los enfoques generales e informales. Esto es cierto también para la participación de los clientes en el diseño.
Involucrar a representantes de clientes clave en el diseño o recopilar el amplio aporte de muchos clientes más pequeños que utilizan la voz del cliente
y otros métodos se beneficiará de un proceso formal para garantizar que los requisitos y expectativas del cliente estén representados en el diseño.
Tiene sentido que cuantas más funciones y socios contribuyan a un diseño, ya sea de manera casual o en equipos formalmente organizados, mayores
serán las posibilidades de obtener un producto o servicio que el mercado realmente Desea para que entre en producción a un costo razonable ya
tiempo. Tenga en cuenta que, si bien se puede pedir a los proveedores o clientes que formen parte de un equipo de diseño, la organización cuya
marca está en juego debe ser responsable del diseño general en lugar de permitir que cualquier otra persona tome la iniciativa.

Implementando colaboracion de diseño.

Los gerentes ocupados tienen plazos ajustados, y los diseñadores y gerentes de mercadotecnia a menudo tienen cuadros de mando de desempeño
que no logran recompensar las reducciones en los costos de la cadena de suministro. Por lo tanto, se necesita un proceso para obtener la aceptación
interna y extendida del socio para las mejoras del proceso de diseño.

Cargill y Fry describen un proceso de este tipo utilizado en Hewlett Packard, que se explica aquí:

• Prueba de concepto. Se realizan pequeños proyectos, aprovechando expertos y personal interno para probar el concepto. Los éxitos son celebrados
y anunciados internamente. Se utilizan gráficos simples para que los objetivos sean fáciles de entender y aceptar.

• Formalizar conceptos. Los términos están estandarizados, se abordan las inquietudes, se comparten los estudios de caso y se crea capacitación
formal y capacitación a voluntad para educar al personal y los socios.

• Formalizar procesos. Se crean equipos multifuncionales y se asigna a los individuos que trabajen un porcentaje de su tiempo en los equipos. Se
implementan métricas de rendimiento, cuadros de mando y recompensas, como el elogio formal. Los expertos están disponibles.

• Priorizar oportunidades basadas en el mejor valor para fomentar la adopción. Los conceptos que han demostrado ser los más efectivos se
transfieren a otros equipos.
De esta manera, los equipos internos y los socios externos pueden ser conducidos paso a paso para apreciar los beneficios financieros y otros
beneficios de colaborar en el diseño, encontrar formas reales de hacer que estos conceptos funcionen para ellos y, finalmente, incorporar la
colaboración en los procesos normales para que los esfuerzos Puede recurrir a sostener y mejorar continuamente el esfuerzo.

Beneficios de la colaboración de diseño.

La integración de proveedores y clientes en el proceso de diseño ofrece muchos beneficios potenciales, incluidos los siguientes:

• Menos gastos excesivos. La colaboración con el proveedor aporta mayor claridad sobre los procesos de fabricación y los materiales, lo que reduce la
probabilidad de que los diseños no sean prácticos para la fabricación. La colaboración con los clientes puede ayudar a priorizar qué elementos de
diseño incluir o excluir.

• Nuevos y mejorados enfoques de diseño. El proveedor aporta experiencia especial en procesos, materiales y tecnologías que pueden brindar nuevas
ideas a los diseñadores y evitar los problemas causados por la dependencia de piezas costosas o difíciles de encontrar. Los clientes pueden indicar si
un nuevo proceso se percibirá como valor agregado.

• Mejora de la satisfacción del cliente. La colaboración con el proveedor en la prueba de prototipos, modelos y muestras de preproducción reduce el
número de fallas de productos. La participación de los clientes alinea los productos con las necesidades reales de los clientes.

• Mejora de la eficiencia (más rápido al mercado). La experiencia del proveedor en fabricación y logística puede llevar a productos que se fabrican,
ensamblan, envían y almacenan más fácilmente. La participación del cliente puede mantener el enfoque en los requisitos reales.

• Mayor calidad del producto por el precio. Compartir los requisitos de calidad con el proveedor antes de la selección final de piezas y procesos da
como resultado una mayor calidad y un precio más asequible. Los clientes pueden indicar el nivel de precio / calidad que están dispuestos a pagar.

Al incluir perspectivas como las de marketing, producción y gestión de la cadena de suministro, los diseñadores pueden desarrollar productos que se
adapten mejor a las necesidades de los clientes, que sean más económicos de construir, más fáciles de transportar y almacenar, y más respetuosos
con el medio ambiente.

Ahora veremos algunos enfoques para diseñar la colaboración. Estos incluyen métodos de base amplia y más específicos, como se muestra en el

Anexo 1-31.

Tema 2: Métodos de diseño de amplia base

Hay una serie de enfoques de amplia base para el diseño de productos, todos los cuales se centran en mejorar diferentes aspectos del diseño de la
cadena de suministro. Examinaremos más de cerca tres enfoques de diseño de amplia base: diseño para la cadena de suministro, diseño para
logística y diseño para la excelencia (o todo).

Diseño para la cadena de suministro.

El diseño para la cadena de suministro se refiere a "la mejora del diseño del producto de una empresa teniendo en cuenta los problemas que surgirán
en la cadena de suministro, desde las materias primas hasta la etapa final del ciclo de vida del producto" (Diccionario APICS, 15ª edición).

La necesidad de cumplir con los objetivos de la cadena de suministro de una rotación de inventario más rápida, menores costos de inventario, tiempo
de tránsito de inventario reducido y un tiempo de comercialización más rápido ha inspirado modificaciones en el proceso de diseño en las últimas
décadas. El diseño para la cadena de suministro incorpora conceptos de diseño relacionados con la estandarización, simplificación, personalización,
calidad y sostenibilidad de la cadena de suministro, cada una de las cuales se analiza más adelante.

Diseño para logística

Un término estrechamente relacionado con el diseño para la cadena de suministro es el diseño para logística (DFL). La incorporación de la logística a
la agenda de diseño supone que la cadena de suministro y el producto se diseñan simultáneamente para optimizar la eficiencia, la asequibilidad y la
calidad.

El diseño para logística se ocupa de minimizar los costos de la cadena de suministro

• Diseño para minimizar los costos de transporte y almacenamiento: empaque eficiente para carga / descarga rápida y mayor densidad de artículos
por palet

• Diseño para minimizar tiempos de fabricación y montaje.

• Diseño para maximizar la estandarización.

El primero de estos principios se analiza a continuación, mientras que el diseño para la fabricación, el ensamblaje y la estandarización se analizan
más adelante en este tema.

El diseño para minimizar los costos de transporte y almacenamiento puede incluir el diseño de productos que se ajusten a los tamaños de cajas
estándar (tamaño completo, medio tamaño, tamaño de cuarto, etc.) para que diferentes cajas puedan caber en una caja de cartón principal o en una
paleta de manera eficiente. Este proceso se llama unificación o contenedorización. Por ejemplo, se pueden diseñar cuatro paquetes de seis cervezas
para que quepan en una caja de cartón principal que contiene 24 latas y se apilan junto con 24 paquetes. Este proceso permite que los diferentes
surtidos se envíen juntos. El diseño de la caja maestra también debe facilitar la carga y descarga a mano sin asistencia mecánica cuando sea posible.

Cambiar los diseños de los productos y cómo se empaquetan los artículos también puede reducir el tamaño general de las cajas. Por ejemplo, los
diseñadores podrían reforzar el marco interno de un producto para que requiera menos material de amortiguación o almacenar un cable dentro de la
bandeja de salida de la impresora en lugar de requerir que el empaque se diseñe con una bandeja adicional. Dichas reducciones de tamaño pueden
tener un gran ahorro de costos, por ejemplo, pudiendo ajustar una fila adicional de mercancías en cada palet.

Ejemplos de diseño para la logística abundan en las tiendas minoristas. Los cubos de basura de plástico que se pueden apilar uno dentro del otro son
el resultado de DFL. Ya que están hechos de plástico en vez de metal, son livianos para facilitar el transporte. Cuando están anidados, ocupan mucho
menos espacio de almacenamiento y son más económicos de enviar. Muchos otros productos ahora vienen en forma de kit por razones similares. Las
estanterías escalables de Ikea, por ejemplo, se envían como tableros y conectores sin ensamblar en cajas de cartón planas para un manejo y
almacenamiento eficientes. Una unidad en cada tamaño se puede configurar en la tienda para ver, y los clientes también tienen un transporte más
fácil, ya que pueden quitar los cartones planos para ensamblarlos en casa. En cierto sentido, el cliente se convierte en el sitio de trabajo final en el
proceso de fabricación.
Beneficios

Los beneficios del componente de transporte y almacenamiento del diseño para logística incluyen los siguientes:

• La reducción de los costos de transporte y almacenamiento aumenta los márgenes de utilidad.

• Los almacenes pueden almacenar más bienes, aliviando las presiones de capacidad.

• El diseño reconocible de cajas maestras ayuda a los minoristas cuando buscan un artículo en particular para reponer en almacenes.

• El diseño del embalaje puede permitir que algunos minoristas vendan directamente desde un palet.

Compensaciones

Las concesiones del componente de transporte y almacenamiento del diseño para la logística incluyen lo siguiente:

• La maximización de los artículos en un palet debe equilibrarse con las necesidades de los minoristas; Las mercancías de movimiento lento pueden
no desearse en grandes cantidades.

• Los requisitos del producto pueden hacer que los tamaños de caja estándar sean problemáticos.

• Es posible que deba modificarse la densidad de los artículos para equilibrar el volumen máximo del vehículo ("cubo hacia fuera") y las restricciones
de peso del vehículo ("pesar").

Diseño para X (DFX)

El Diccionario APICS, 15ª edición, define el diseño para X (DFX) de la siguiente manera:

También conocido como diseño por excelencia, un proceso de diseño que garantiza que el resultado sea fácil de fabricar, mantener, rentable y de alta
calidad.

El diseño para X a veces se denomina diseño para todo lo que describe la necesidad de diseñar un producto o servicio con todas las consideraciones de
diseño que una organización determina que son de importancia estratégica. Por ejemplo, una organización particular podría decidir que sus objetivos
de diseño críticos incluyen universalidad, diseño para fabricación y ensamblaje, despliegue de funciones de calidad, aplazamiento y diseño para
logística inversa. Cada organización establecerá sus propias prioridades.

Tema 3: Estandarización

La estandarización es “el proceso de diseño y alteración de productos, piezas, procesos y procedimientos para establecer y utilizar especificaciones
estándar para ellos y sus componentes” (APICS Dictionary, 15ª edición).

Un término relacionado es producto estandarizado, que es “un producto que se puede hacer en grandes cantidades, o continuamente, debido a muy
pocos diseños de productos” (APICS Dictionary, 15ª edición). Cuando el producto estandarizado es un equipo de producción, se denomina
estandarización de adquisiciones, lo que significa que el equipo está diseñado para permitir la variación del diseño y la adaptación a las nuevas
demandas de los clientes.

Un paso importante que los equipos de diseño deben tomar cuando persiguen la estandarización es observar las familias de productos existentes. La
creación de un componente común que funcionará para una línea completa (o el uso de uno que ya se creó para esas líneas) multiplicará los ahorros
de la estandarización. Por ejemplo, cuando Hewlett Packard se fusionó con Compaq, descubrió que los bastidores de sus servidores tenían formas
incompatibles y que necesitaban 12 variedades de kits de rieles. Los clientes no pusieron ningún valor en la diferencia. Redujeron este número a cinco
tipos de kits, para un ahorro de por vida estimado del producto de US $ 32 millones.

Los tipos de estandarización incluyen componentes en común y universalidad.

Comunidad de componentes
Los elementos comunes son una forma de estandarización de diseño en la que se utiliza una sola pieza para reemplazar una variedad de piezas
similares. Por ejemplo, en lugar de usar una variedad de tamaños de pernos en un ensamblaje, el ensamblaje puede diseñarse de tal manera que el
mismo perno de tamaño funcione para todos los propósitos.

Beneficios

Los componentes comunes pueden aumentar la eficiencia y reducir los costos de varias maneras:

• Menores costos de compra porque menos variedad permite economías de escala.

• Producción más racionalizada debido a menos cambios entre diferentes procesos y herramientas

• Almacenamiento más sencillo y barato.

Compensaciones

Las concesiones incluyen lo siguiente:

• Costo de modificaciones del producto requerido para aceptar la nueva parte.

• Menos flexibilidad para los diseñadores, que pueden preferir una variedad de piezas similares

• Reducciones en la calidad si la mayor variedad de piezas permitiría, por ejemplo, tolerancias más cercanas o un diseño más atractivo.

Modularización

El Diccionario APICS, 15ª edición, define la modularización como

En el desarrollo de productos, el uso de piezas estandarizadas para flexibilidad y variedad. Permite la reducción de costos de desarrollo de productos
utilizando los mismos artículos para construir una variedad de productos terminados.

Un módulo es una parte que se puede utilizar en varios productos. Según el Diccionario, una estrategia de diseño modular es

Planificar y diseñar productos para que los componentes o subconjuntos puedan usarse en productos actuales y futuros o se puedan ensamblar para
producir múltiples configuraciones de un producto.

El diseño modular es un tipo de elementos en común, y los términos a veces se usan indistintamente.

Además del diseño para la reutilización de componentes, el diseño modular puede comenzar considerando los productos existentes en el mercado
abierto para evitar los costos de diseño y fabricación de esas piezas.

Las computadoras proporcionan un ejemplo perfecto de modularidad. La RAM, los discos duros y los subsistemas de gráficos y audio son
intercambiables entre muchas computadoras diferentes. Algunas partes de la computadora, como los discos duros y la memoria RAM, por ejemplo,
se pueden agregar a la máquina como actualizaciones o se pueden reemplazar con componentes nuevos y mejorados. Otros estantes modulares que
pueden apilarse verticalmente o integrarse horizontalmente para adaptarse a diferentes espacios son otro ejemplo.
Lo opuesto a la modularidad es el diseño integral, en el que todos los componentes están diseñados para trabajar juntos en un producto específico.
Las computadoras Apple se centran en el diseño integral, mientras que las PC son modulares. La ropa también puede ilustrar los dos tipos.
Pantalones, camisas, corbatas y abrigos deportivos se pueden mezclar y combinar porque son modulares. Un uniforme, por otro lado, es un ejemplo
de diseño integral.

Los servicios también pueden ser modulares. Un menú a la carta ejemplifica el diseño modular; El especial del día, con todos los cursos determinados
por el chef y el precio establecido por la casa, es un diseño integral. Desglosar un proceso puede permitir la subcontratación de varios componentes.
Por ejemplo, algunos restaurantes de McDonald's confían en los centros de llamadas (posiblemente offshored) para que reciban pedidos de
autoservicio a fin de reducir el tiempo necesario para completar los pedidos. El centro de llamadas transmite el pedido a la cocina con una foto del
cliente para ayudar a realizar una entrega precisa en la ventana del vehículo.

Beneficios

Los beneficios del diseño modular incluyen los siguientes:

• Reducción del costo de diseño y fabricación al usar módulos para crear una familia de productos, posiblemente aprovechando estrategias de
aplazamiento (descritas más adelante en el Tema 7)

• Mayor eficiencia y menor costo de producción, ya que se pueden crear múltiples productos simultáneamente desde los componentes estándar

• Base de clientes ampliada, porque los productos se pueden personalizar más cerca del usuario final (y, a veces, del usuario final)

• Envío, almacenamiento y visualización más sencillos y rentables del producto si está diseñado con el embalaje en mente (por ejemplo, kits de
muebles en caja)

Compensaciones

Hay posibles compensaciones involucradas en adoptar un enfoque modular para el diseño:

• Si bien el diseño modular puede reducir los costos de logística, el costo de cada producto en una familia puede aumentar.

• Los errores en el ensamblaje del módulo pueden crear una mala experiencia para el usuario final.

• El diseño integral generalmente permite un mayor énfasis en el estilo, la belleza, la calidad, el “ajuste y acabado”, la experiencia del usuario y la
personalización. Los costos pueden ser más altos.

Universalidad

La universalidad es "la estrategia de diseñar un producto inicialmente destinado a un mercado de tal manera que también se pueda vender en otros
mercados" (APICS Dictionary, 15ª edición). Al ser una forma de estandarización, los artículos de "talla única" ejemplifican el diseño universal o
estandarizado, al igual que la ropa unisex. A veces, un marketing inteligente puede convertir un producto especializado en uno universal. Por ejemplo,
los electrodomésticos de cocina con calidad de restaurante se han vuelto populares en los hogares. La universalidad también se puede utilizar para
los componentes del producto. Por ejemplo, se puede hacer que las fuentes de alimentación acepten una potencia de 110 o 220 para su uso en
diferentes países con solo un cable terminal diferente.

Beneficios

Los beneficios del diseño universal incluyen:

• Mayor volumen de ventas.

• Reducción del costo de diseño y fabricación en comparación con los artículos específicos del mercado.

Compensaciones

Por el lado del débito, los diseños universales pueden ser menos adecuados para un mercado determinado de lo que lo sería un producto
especializado. Y esto puede traducirse en un ciclo de vida del producto más corto y menos lealtad del cliente.
Tema 4: Simplificación

La simplificación es “mejorar la calidad y reducir los costos al eliminar la complejidad de un producto o servicio” (APICS Dictionary, 15ª edición). Los
productos y servicios menos complejos tienen plazos de entrega más cortos, menos problemas de calidad y mayores márgenes de beneficio. La
simplificación proporciona sinergia con otros enfoques de diseño, como la estandarización o personalización, así como con los enfoques de
fabricación, como la fabricación a pedido.

Los tipos de simplificación incluyen ingeniería concurrente, diseño para fabricación y ensamble y diseño para servicio.

Ingeniería concurrente (CE)

Uno de los primeros pasos en el camino hacia el diseño orientado a la cadena de suministro a veces se denomina ingeniería concurrente (CE).
Originada en la década de 1980, la CE también se ha denominado ingeniería simultánea o diseño participativo. Cualquiera que sea el nombre o las
tácticas particulares, la ingeniería concurrente parte de la premisa de que los procesos de diseño del producto pueden acortarse y simplificarse
cuando otras partes interesadas que no son los ingenieros contribuyen. Las variaciones en ese tema se conocen como participación temprana en la
fabricación y participación temprana del proveedor (ESI); por supuesto, los representantes de fabricación y proveedores pueden ser asignados a un
equipo de diseño para trabajar con clientes y representantes de otras funciones y otros socios, incluidos marketing y ventas, servicio y compras.

Beneficios

Los beneficios de la ingeniería concurrente incluyen los siguientes:

• Destaca la colaboración en el diseño.

• Acorta el ciclo de diseño cuando los eventos son paralelos en lugar de secuenciales

• Puede hacer uso de las nuevas herramientas de diseño colaborativo para la participación de diseño interactivo en reuniones virtuales

Compensaciones

La ingeniería concurrente ha sido reemplazada por metodologías más completas, como el diseño para la fabricación y el montaje.

Diseño para fabricación y montaje.

Según el Diccionario APICS, 15ª edición, el diseño para fabricación y montaje (DFMA) es

un enfoque de desarrollo de producto que involucra la función de fabricación en las etapas iniciales del diseño del producto para garantizar la
facilidad de fabricación y montaje.

DFMA es esencialmente un desarrollo adicional de ingeniería concurrente. Un término relacionado en el Diccionario es el diseño para la fabricación,
que es la "simplificación de piezas, productos y procesos para mejorar la calidad y reducir los costos de fabricación".

En el enfoque secuencial tradicional del diseño y la producción, los ingenieros de fabricación obtienen dibujos de diseño de los ingenieros de diseño y
determinan una manera eficiente de construir el producto tal como se diseñó. DFMA reconoce los beneficios de incluir proveedores, ingenieros de
fabricación y gerentes de almacén responsables del ensamblaje en el proceso de diseño. Cuando estas otras partes interesadas revisan el diseño a
medida que se crea, pueden aprovechar su experiencia y conocimiento de primera mano de los procesos de fabricación / ensamblaje existentes para
captar supuestos poco realistas sobre la producción, mientras que la modificación del diseño es relativamente fácil. (La corrección de las suposiciones
de diseño defectuosas se vuelve mucho más costosa y lenta después de que se haya completado el diseño). El resultado es un producto de alta calidad
que sigue siendo asequible y está listo para el mercado en un período de tiempo razonable.

Los objetivos de DFMA son los siguientes:

• Seleccionar materiales para facilitar la producción y la función del producto.

• Diseñar componentes para que no requieran tolerancias extremadamente ajustadas.

• Reducir el número de piezas.

• Para reducir el número de instancias, las partes deben ser manejadas

• Usar el procesamiento simultáneo y paralelo para reducir el tiempo de trabajo en proceso

• Hacer el montaje obvio y fácil.

• Simplificar los pasos del proceso de montaje.

• Diseñar en pruebas fáciles de productos.

Por ejemplo, una empresa de fabricación de máquinas de pinball con base en los EE. UU. Siguió los principios de la DFMA creando un arnés de
ensamblaje interno completo que podría girarse 360 grados, brindando a los solucionadores de problemas acceso a todo el cableado interno para
una reparación rápida al realizar pruebas de productos. Estas innovaciones les ayudan a mantenerse competitivos con los mercados laborales de
menor costo.

Beneficios

Los beneficios de DFMA incluyen los siguientes:

• La confusión, la complejidad y la variabilidad se reducen, lo que a su vez reduce los retrasos en la producción, los largos tiempos de configuración y
los amplios requisitos de capacitación.

• Las normas y políticas, como exigir la evaluación de los equipos existentes antes de recurrir a una nueva línea de producción, pueden hacer cumplir
la ley DFMA.

• DFMA hace uso de la estandarización, como piezas comunes para familias de productos o piezas disponibles, siempre que sea posible.

• Ayuda a las filosofías magras, el diseño modular y la personalización masiva.

• El software automatiza muchas características de la DFMA.

Compensaciones

La principal desventaja de DFMA es que podría estar en desacuerdo con la demanda de los clientes y los deseos de marketing si las simplificaciones
resultan en la omisión de algunas funciones demandadas. (Por lo general, estas son características que no aumentan las ganancias marginales).

Diseño para servicio (diseño para mantenibilidad)

Las partes que necesitan ser reemplazadas con frecuencia deben ser fácilmente accesibles y reemplazables por alguien sin capacitación. Incluso
cuando las piezas están diseñadas para ser reemplazadas por profesionales o equipos de servicio, un servicio más rápido reduce los costos de
mantenimiento.

Beneficios
• El diseño para el servicio reduce el costo total de propiedad. Por ejemplo, si un administrador de instalaciones puede reemplazar todos los filtros de
aire en un edificio en un día en lugar de dos días, le ahorra a la organización una gran cantidad de dinero durante la vida útil del edificio.

• El diseño para servicio también se extiende a la logística, ya que debe estar disponible un suministro rápido de piezas de repuesto. Las piezas de
repuesto pueden ser una fuente importante de ganancias. Si la experiencia de pedido es fácil, puede ser una fuente de satisfacción para el cliente.

Compensaciones

El diseño para el servicio puede competir con otros objetivos de diseño, como la estética o la minimización del costo de desarrollo.

El diseño para el servicio es la "simplificación de piezas y procesos para mejorar el servicio de postventa de un producto" (APICS Dictionary, 15th
edition). También se le llama diseño para mantenibilidad.

Una vez que se realiza una compra, las opiniones de los clientes sobre un producto a menudo dependen de sus experiencias más recientes, por lo que
la capacidad de servicio o la capacidad de mantenimiento tienen un gran impacto en la satisfacción del cliente y la retención de clientes de por vida.
Para los productos que requieren un mantenimiento regular, esto puede implicar el cambio de cartuchos, filtros u otras piezas de repuesto

Tema 5: Calidad

La calidad está definida por el Diccionario APICS, 15ª edición, de la siguiente manera:

Conformidad con los requisitos o aptitud para el uso. La calidad puede definirse a través de cinco enfoques principales: (1) La calidad trascendente es
un ideal, una condición de excelencia. (2) La calidad basada en el producto se basa en un atributo del producto. (3) La calidad basada en el usuario es
la aptitud para el uso. (4) La calidad basada en la fabricación es la conformidad con los requisitos. (5) La calidad basada en el valor es el grado de
excelencia a un precio aceptable. Además, la calidad tiene dos componentes principales: (1) calidad de conformidad: la calidad se define por la
ausencia de defectos y (2) calidad del diseño: la calidad se mide por el grado de satisfacción del cliente con las características y características de un
producto.

En otras palabras, la calidad es un problema crítico en el diseño y fabricación del producto que se puede medir y controlar de múltiples maneras. Los
métodos para incorporar la calidad en el diseño incluyen el diseño para la calidad, el diseño para seis sigma y el despliegue de la función de calidad.

Diseño para la calidad

El Diccionario APICS, 15ª edición, define diseño por calidad como

un enfoque de diseño de producto que utiliza medidas de calidad para capturar la medida en que el diseño satisface las necesidades del mercado
objetivo (atributos del cliente), así como su rendimiento real, estética y costo.

El diseño para la calidad utiliza una serie de mediciones para controlar la calidad, como las que se abordan en el Módulo 3. Cada organización
determinará las mediciones que desea utilizar y luego establecerá los requisitos de calidad aceptable y los objetivos de calidad excepcional. Algunas
de estas medidas serán subjetivas, como la estética.

Beneficios

Los beneficios del diseño para la calidad incluyen los siguientes:

• Menos defectos reduce los desperdicios y aumenta la satisfacción del cliente.

• La alta calidad puede mover el producto de un calificador de pedido a un ganador de pedido si la estrategia de la organización es competir en
calidad.

Compensaciones
Las concesiones de diseño para la calidad incluyen lo siguiente:

• La calidad puede implicar un gasto inicial significativo.

• Con el tiempo, generalmente reduce los costos totales, pero estos ahorros pueden ser difíciles de rastrear hasta el programa de calidad.

Diseño para six sigma.

El diseño para six sigma está definido por el APICS Dictionary, 15ª edición, como

un enfoque para diseñar productos y procesos que intenta garantizar que la empresa pueda proporcionar productos o servicios que cumplan con los
niveles de calidad de seis sigma. Estos niveles de calidad corresponden a aproximadamente 3,4 defectos por millón de oportunidades.

Six sigma se trata en el Módulo 3, Sección C, Capítulo 3, “Mejora continua y gestión del cambio”.

Despliegue de la función de calidad (QFD)

El despliegue de la función de calidad (QFD) está definido por el Diccionario APICS, 15ª edición, como

una metodología diseñada para garantizar que todos los requisitos principales del cliente se identifiquen y luego se cumplan o se superen mediante el
proceso de diseño del producto resultante y el diseño y funcionamiento del sistema de gestión de producción de soporte.

QFD es más que un diseño para la filosofía de la calidad; Se extiende a las operaciones y funciones de soporte. Sin embargo, QFD debe comenzar con
el diseño al traducir los datos de demanda del segmento de clientes y la voz del cliente en requisitos de diseño. QFD utiliza pasos precisos y una
metodología como la "casa de la calidad", que es esencialmente una hoja de cálculo comparativa que clasifica cómo un producto o servicio se
enfrenta a las necesidades del cliente, así como a lo que ofrece la competencia. Todo esto se traduce en un conjunto de especificaciones técnicas para
cumplir con las prioridades de los clientes. La filosofía utiliza la toma de decisiones grupales para asegurarse de que los conflictos se resuelvan
teniendo en cuenta al cliente.

Beneficios

Los beneficios de QFD incluyen los siguientes:

• Proporciona todos los beneficios del diseño para la calidad.

• Mejora el servicio al cliente.

• Muestra niveles relativos de interacciones entre las características deseadas del producto para que puedan ser priorizadas cuando entren en
conflicto entre sí (por ejemplo, aceleración ligera y robusta o rápida y bajo kilometraje de gas)

Compensaciones

Un problema con QFD es que, al igual que cualquier metodología compleja, requiere que la organización la defienda, la adopte y la mantenga de todo
corazón.

Tema 6: Personalización

La personalización es un objetivo de diseño que permite que los productos o familias de productos se adapten a las cambiantes demandas de los
clientes a lo largo del tiempo. La personalización que requiere ingeniería a pedido tiene un costo de producto muy alto y largos plazos de entrega. Si
bien esto es apropiado para algunos mercados, no puede ser rentable para muchos productos y servicios. Por lo tanto, se han desarrollado métodos
de personalización para aprovechar la producción en masa tanto como sea posible.

Los métodos de personalización incluyen personalización masiva, aplazamiento y glocalización.

La personalización en masa

La personalización masiva es la práctica de mover la configuración del producto final más cerca del cliente. El Diccionario APICS, 15ª edición, lo
define como

la creación de un producto de gran volumen con una gran variedad para que un cliente pueda especificar un modelo exacto de un gran volumen de
posibles artículos finales, mientras que el costo de fabricación es bajo debido al gran volumen.
También se conoce como diferenciación diferida, que es una descripción del proceso que lleva a la personalización masiva. Es decir, un producto
básico o conjunto de componentes permanece en forma indiferenciada el mayor tiempo posible antes de convertirse o ensamblarse en una
configuración personalizada o diferenciada. A veces, la diferenciación no se produce hasta que el cliente final selecciona los componentes específicos
que se van a ensamblar a pedido.

Un ejemplo clásico de personalización masiva es la decisión de Hewlett Packard de dejar de enviar impresoras diferenciadas por región,
completamente ensambladas, de una planta a todos los mercados geográficos y, en cambio, enviar piezas modulares a cada distribuidor regional
para su ensamblaje más cercano al cliente.

La personalización masiva se beneficia del diseño modular, como se muestra en este ejemplo de impresora HP. Cuantos menos módulos se envíen,
almacenen y armen, más eficiente será la cadena de suministro y más fácilmente podrá lograrse la diferenciación final. La educación universitaria, las
carteras de inversión y las comidas en restaurantes se personalizan para el cliente final individual. De hecho, el cliente puede hacer la personalización.

Hacer que la personalización masiva funcione de manera eficiente depende de establecer una comunicación instantánea entre las unidades que
construyen o suministran cada módulo. También puede requerir la disponibilidad de una considerable experiencia en el punto de diferenciación. En el
ejemplo de HP, los distribuidores regionales tuvieron que adquirir el equipo y la experiencia necesarios para ensamblar impresoras; Antes de esto solo
tenían que almacenar y distribuir las impresoras.

La personalización masiva también puede requerir más experiencia por parte de los empleados en el punto de venta, ya que los clientes pueden tener
que ser guiados en su selección de productos personalizados. Por otra parte, el vendedor minorista puede ser el ensamblador final. Se necesita mayor
capacitación, y tal vez aptitud, para construir artículos para ordenar en un entorno minorista que para venderlos como producto terminado.

Beneficios

Los beneficios de la personalización masiva incluyen los siguientes:

• Ahorro por economías de escala.

• Mayor eficiencia y experiencia de los trabajadores que crean módulos ensamblados a pedido

• Aumento del volumen de ventas debido al atractivo de productos diferenciados para diferentes segmentos de mercado.

• Costos de inventario reducidos, porque la agregación de la demanda aumenta la precisión de los pronósticos y permite que cada región reduzca su
inventario

• Creación de trabajos semicalificados para beneficiar a las comunidades locales.

Compensaciones

Las concesiones de personalización masiva incluyen lo siguiente:

• Costos de invertir en equipos y capacitación para permitir a los distribuidores ensamblar el producto

• Posible fricción con los distribuidores que no desean las tareas adicionales

• Posibilidad de problemas de calidad si los ensambladores están poco capacitados o los diseños no logran que el montaje sea infalible

Aplazamiento

El aplazamiento es muy similar a la personalización masiva. Según lo definido en el Diccionario APICS, 15ª edición, es
un diseño de producto o una estrategia de cadena de suministro que demore deliberadamente la diferenciación final (es decir, el montaje, la
producción, el embalaje, el etiquetado, etc.) hasta el último momento posible en el proceso. Esto acerca la diferenciación del producto al consumidor
para reducir el riesgo anticipatorio, eliminando el exceso de inventario en forma de productos terminados en la cadena de suministro.

El Diccionario define la diferenciación del producto como

una estrategia para hacer que un producto sea distinto de la competencia en una base que no sea de precio, como la disponibilidad, durabilidad,
calidad o confiabilidad.

El aplazamiento es un excelente ejemplo de una estrategia push-pull, en la que la organización diseña el producto y el proceso de fabricación para
que la diferenciación pueda retrasarse el mayor tiempo posible. Un producto genérico se produce al inicio del proceso de fabricación y, cuando se
determina la demanda, solo entonces se diferencia a un producto específico. Con esta estrategia, los inicios de producción pueden basarse en
pronósticos agregados o pedidos reales. Por lo tanto, el aplazamiento aborda la incertidumbre relativa a la demanda final, incluso si los pronósticos
no pueden mejorarse.

Beneficios

Los beneficios del aplazamiento incluyen lo siguiente:

• El aplazamiento es útil como una contramedida contra el efecto del látigo porque reduce la necesidad de existencias de seguridad en múltiples
variedades.

• Se reduce la cantidad de inventario en tránsito (tubería o transporte), lo que reduce los costos de seguro y manejo y aumenta el flujo de efectivo.

• Los materiales necesarios solo a nivel local se pueden obtener y producir localmente para ayudar con las iniciativas de responsabilidad social
corporativa.

Compensaciones

Las compensaciones del aplazamiento incluyen lo siguiente:

• Requiere procesos, equipos, productos y paquetes que rediseñen los gastos de capital

• Realmente puede aumentar los costos si hay pocas variedades del producto final

Glocalización

A medida que las compañías internacionales se esfuerzan por educar a sus empleados sobre los protocolos culturales en todo el mundo, también
están contribuyendo indirectamente a su conocimiento sobre los tipos de productos que serían aceptados por estos diversos grupos. ¿Cómo pueden
trabajar para satisfacer las necesidades y deseos particulares de los diferentes mercados de todo el mundo: diseñando nuevos productos o servicios, o
rediseñando los existentes? La glocalización es un término híbrido basado en las palabras globalización y localización, acuñado por los economistas
japoneses en la década de 1980 y popularizado por el sociólogo Roland Robertson. Según el Diccionario APICS, 15ª edición,

Cuando se utiliza en un contexto de cadena de suministro, la glocalización es una forma de aplazamiento en la que un producto o servicio se
desarrolla para su distribución global, pero se modifica para satisfacer las necesidades de un mercado local. Las modificaciones se realizan para
cumplir con las leyes, costumbres, culturas o preferencias locales.

Aquí hay algunos ejemplos de productos glocalizados de compañías internacionales:

• Algunas cadenas de restaurantes de comida rápida están “glocalizando” sus menús. Por ejemplo, McDonald's ofrece diferentes menús que se
corresponden con los gustos de la comunidad o región. En la India, ofrecen más opciones vegetarianas; En Israel, sirven comida kasher. Pizza Hut en
Macao, China, ofrece calamares en lugar de pepperoni para satisfacer los paladares de sus clientes.
• El dispositivo de electrocardiograma de mano de General Electric y una máquina de ultrasonido portátil basada en PC se desarrollaron para zonas
rurales de la India y China con el fin de proporcionar una mejor calidad, mayor acceso y menos costo. Los pacientes rurales ya no tienen que elegir
entre acudir a proveedores médicos urbanos o ir sin atención médica.

• Yahoo !, una compañía internacional de Internet con sede en California, comercializa con éxito su portal web en 25 países al ofrecer versiones
localizadas de su sitio web y servicios relacionados. Un Yahoo! El visitante del sitio web puede ver contenido personalizado y las últimas noticias
locales, entretenimiento y deportes desde su área 24/7.

• MTV, un canal internacional de televisión por cable y satélite, personaliza sus transmisiones de música popular y videos promocionales para atraer
al público de todas las edades y gustos en aproximadamente 150 países y cerca de 20 idiomas.

• Unilever ha creado más de 400 marcas de alimentos y productos para la salud que comercializa en todo el mundo. Un producto en particular, la
mayonesa, se formula de manera diferente para las variaciones de gustos preferidos por las personas en los Países Bajos, Bélgica y Francia. Los
científicos de alimentos de Unilever y los equipos de mercadeo han podido identificar las preferencias de los conocedores de mayonesa de estos
países.

La glocalización es similar a una estrategia multipaís, que, como hemos aprendido en la Sección A, es un mercado nacional autónomo en el que "los
clientes tienen expectativas de productos únicas que se abordan en las capacidades de producción locales" (APICS Dictionary, 15ª edición).

Necesidad de innovación inversa

De acuerdo con un artículo de Harvard Business Review, “Cómo GE se está desorganizando”, la glocalización tuvo éxito cuando las naciones ricas
formaban la mayoría del mercado y los países menos desarrollados no tenían mucho que ofrecer. Los autores afirman que este período de 30 años de
glocalización ha terminado y que las corporaciones multinacionales ahora necesitan poner esfuerzo y fondos en la innovación inversa global, porque
el éxito en los países en desarrollo depende de las ventas en curso en estos países. La innovación inversa implica el desarrollo de nuevos productos
innovadores que satisfagan las necesidades específicas y los presupuestos de los clientes en mercados particulares utilizando un enfoque
descentralizado del mercado local.

De acuerdo con el artículo, los siguientes son dos "supuestos" de glocalización que General Electric aprendió que en realidad no son ciertos y que
deben actualizarse:

• GE había asumido que las economías emergentes evolucionarán de la misma manera que las economías ricas. De hecho, los países en desarrollo no
evolucionan de la misma manera, porque están más dispuestos a adoptar innovaciones innovadoras y tienen menos dinero para gastar. Así, por
ejemplo, las innovaciones en dispositivos médicos de bajo costo, energía eólica y solar alternativa, y desalinización del agua son cada vez más
abundantes en los mercados emergentes.

• GE creía que los productos que satisfacen las necesidades únicas de los países en desarrollo no serían vendibles en los países desarrollados. En
cambio, lo que se ha demostrado es la capacidad de estos productos para crear nuevos mercados en los países desarrollados. Pueden hacerlo con
éxito debido a sus precios significativamente más bajos y nuevas aplicaciones novedosas.

. GE ha adoptado la innovación inversa y ha experimentado resultados positivos: creó y colocó numerosos equipos de crecimiento local. Estos equipos
han ayudado a GE a personalizar mejor los objetivos del producto, la capacitación del cliente y las métricas clave. Por ejemplo, al utilizar la innovación
inversa, se duplicó la cantidad de máquinas de ultrasonido de bajo costo fabricadas en China entre 2006 y 2010.

Tema 7: Sostenibilidad

La gestión de la cadena de suministro sostenible se mencionó un par de veces en la Sección A de este módulo (y se trata en detalle en el Módulo 3,
Sección A). Este tema analiza algunos procesos de diseño sostenible, incluido el diseño para el medio ambiente, el diseño para logística inversa y el
diseño para la remanufactura.

Diseño para el medio ambiente.

El diseño para el medio ambiente (DFE) requiere "tener en cuenta los aspectos de salud, seguridad y medio ambiente de un producto durante la fase
de diseño y desarrollo del desarrollo del producto" (APICS Dictionary, 15ª edición). Se ha convertido en una característica del diseño del producto
debido a la demanda de sostenibilidad de los clientes, a las regulaciones gubernamentales más estrictas y a un mayor enfoque organizativo en la
responsabilidad social corporativa. DFE tiene como objetivo crear un producto que viva y termine su ciclo de vida económicamente, con el menor
daño para el cliente, la empresa y el medio ambiente.
El diseño para el medio ambiente incluye las siguientes consideraciones:

• Provisión para reutilización o reciclaje. El rápido aumento de la basura es una característica desafortunada de la sociedad de consumo. Un buen
diseño al final del ciclo de vida tiene en cuenta el potencial de reutilización (en el mejor de los casos) o reciclaje (al menos). Las estaciones de servicio y
otros negocios que venden aceite para motor en los Estados Unidos deben aceptar recibir aceite usado y reciclarlo, por una tarifa. Alemania requiere
que los cerveceros nacionales usen botellas recargables. La reutilización es generalmente más fácil para el medio ambiente que el reciclaje, ya que
implica menos (o ningún) procesamiento, pero el uso de materiales reciclables es más amigable con el medio ambiente que el diseño para el relleno
sanitario.

• Reducción del consumo energético. Los equipos de colaboración pueden diseñar productos que consumen menos energía, como el automóvil híbrido
a gas / eléctrico o un electrodoméstico de eficiencia energética. Los ingenieros de fabricación y los especialistas en logística también pueden
contribuir a los diseños que requieren menos energía para construir y transportar.

• Evitar o mitigar el peligro de materiales peligrosos. El diseño puede hacer que algunos productos sean menos peligrosos, por ejemplo, eliminar el
plomo de la pintura y la gasolina. Para los productos que siguen siendo intrínsecamente peligrosos, los diseñadores pueden considerar todas las
formas posibles de mitigar el peligro. Los autos, por ejemplo, pueden diseñarse para reducir la probabilidad de que la gasolina en sus tanques explote
en una colisión, y a lo largo de la cadena de suministro, hasta la bomba que dispensa gasolina en la estación de servicio, el diseño cuidadoso de las
instalaciones y las instrucciones de los manipuladores pueden reducir los peligros del producto.

• Uso de componentes más ligeros y menos material. Cuando se trata de productos ecológicos, menos es definitivamente más. Un coche más ligero
obtiene un mejor kilometraje. Los productos más livianos tienen menos materiales en total y menores costos de transporte.

Beneficios

Los beneficios potenciales del diseño para el medio ambiente incluyen los siguientes:

• Consistente con la atención de la administración de la cadena de suministro a todas las fases del ciclo de vida del producto

• Mejora la reputación corporativa y la buena voluntad resultante

• Límites de responsabilidad corporativa y costos legales que pueden resultar de daños al medio ambiente o violación de las regulaciones

• Mayor capacidad de comercialización entre los segmentos de consumidores interesados en la ecología (los anuncios pueden enfatizar los beneficios
de un producto para la salud, el aire puro, etc.)

Compensaciones

Las concesiones de diseño para el medio ambiente incluyen lo siguiente:

• Mayores gastos de fabricación y mayor precio al consumidor.

• Seguridad y conveniencia reducidas cuando algunos productos son pequeños y livianos.

• Reducción de la longevidad de los productos naturales menos procesados.

Diseño para logística inversa.

Los gerentes de la cadena de suministro han estado prestando durante un tiempo una mayor atención a la logística inversa, o la cadena de suministro
inversa, que comienza con el cliente y se mueve hacia el fabricante o los proveedores. La cadena inversa maneja los productos que deben devolverse,
repararse, reemplazarse o reciclarse.

Esto implica varios imperativos para el equipo de diseño. El empaque del producto se puede diseñar para dar cuenta de las frustraciones comunes de
los consumidores, como no saber instalar un chip de memoria antes de que un teléfono celular comience a funcionar. Las instrucciones claras o una
línea de ayuda pueden reducir el número de devoluciones en función del error del usuario.

Si el producto tiene que devolverse para reparaciones o reemplazo, el proceso debe ser simple para el usuario. Esto podría incluir la facilidad de
desmontaje para reparaciones, un programa de garantía asequible, una caja que se puede usar para envío y devolución, personal de servicio al
cliente bien entrenado y accesible, e instrucciones comprensibles, así como un producto diseñado para resistir.
Beneficios

Los beneficios potenciales del diseño para la logística inversa incluyen los siguientes:

• Mayor fidelidad del cliente como resultado de la facilidad de reparación, reemplazo, devolución y reciclaje

• Menor costo de devoluciones

• Diseños de productos mejorados a través de la atención a las razones de las devoluciones.

Compensaciones

Un problema en el diseño para la logística inversa es que este es un sistema complejo que a menudo se puede subestimar. Es posible que no pueda
utilizar la infraestructura logística de la cadena de suministro y tiene costos adicionales, como los gastos de garantía y las tarifas de repoblación.

Diseño para remanufactura.

El diseño para la remanufactura se define en el Diccionario APICS, 15ª edición, como

Productos desarrollados de una manera que permite que los componentes se utilicen en otros productos. Este proceso está asociado con la
fabricación verde.

El diseño para la remanufactura implica una decisión estratégica durante la fase de diseño de un nuevo producto para remanufacturar el producto
para su reventa. En general, el 70 por ciento del costo de construir algo nuevo está en los materiales y el 30 por ciento está en la mano de obra. Al
implementar la remanufactura, las compañías pueden abordar de manera efectiva el componente de mayor costo de la recuperación de productos
después de que se hayan utilizado durante uno o más ciclos de vida.

Dado que se espera que los costos de materiales y recursos aumenten, la ventaja de costos de la remanufactura radica en el hecho de que los
artículos que normalmente se descartan pueden convertirse en materia prima para el siguiente ciclo de vida del producto, eliminando los desperdicios
y cerrando el ciclo en el sistema. Además, las leyes ambientales que se están instituyendo en la Unión Europea y se espera que sigan en los Estados
Unidos pueden obligar a las empresas a adoptar la remanufactura como una práctica sostenible.

La remanufactura es una empresa de servicios así como una empresa de productos. Para que el proceso funcione, las empresas tienen que formar
una relación de reemplazo con los clientes. Por ejemplo, Caterpillar, la empresa de equipos pesados, ha creado una división separada para la
remanufactura. Cuando un cliente reemplaza un producto, se le ofrece uno remanufacturado por aproximadamente la mitad del precio. Sin embargo,
se le cobrará al cliente el precio completo hasta que entregue un producto antiguo, uno que se haya inspeccionado y certificado como
remanufacturable. De este modo, los clientes se benefician al convertirse en socio de Caterpillar. Los clientes en realidad están creando activos, en
forma de productos devueltos, para su proveedor. A cambio, reciben repuestos menos costosos, por lo que pueden mantener sus flotas funcionando
con un tiempo de inactividad mínimo.

Beneficios

Las características comprobadas de diseño para remanufactura incluyen un menor costo para el cliente, un menor impacto en el medio ambiente y
menores costos de desarrollo del producto. Además, los costos crecientes asociados con los materiales y recursos y las leyes ambientales inminentes
hacen que la remanufactura sea una opción atractiva para varias compañías.

Compensaciones

La principal desventaja de la remanufactura es que, en lugar de recibir efectivo completo, el fabricante recibe las piezas como pago parcial, por lo que
el efectivo puede estar atado en el inventario por más tiempo. Tenga en cuenta también que en los EE. UU. Y posiblemente en otros lugares, un
producto remanufacturado no se puede vender o comercializar como un nuevo producto.

Tema 8: Etapas del ciclo de vida del producto

El diseño del producto es solo el primer paso en el ciclo de vida de un producto. En la cadena de suministro, es importante recordar que después de
que un producto se ha diseñado, producido y enviado al mercado, el ciclo de vida del producto pasa por diferentes etapas que afectan la forma en
que se puede manejar una cadena de suministro para un producto. El ciclo de vida del producto se puede definir como "las etapas por las que pasa un
nuevo producto de principio a fin". (Consulte el Diccionario APICS, 15ª edición, para obtener más información). Como se ilustra en el Anexo 1-32, el
ciclo de vida tradicional del producto. desde una visión de marketing clásica incluye desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y declive.

Figura 1-32: Ciclo de vida del producto

• Desarrollo. El desarrollo del producto (o servicio) es el estado de incubación del ciclo de vida del producto. No hay ventas en este momento, ya que
la organización se prepara para presentar el producto. Tradicionalmente, este es el período en el que se realizan la investigación de mercado, el
diseño del producto o la definición del servicio, las pruebas y la finalización.

• Introducción. Durante la etapa de introducción, las ventas del producto o servicio serán bajas hasta que los clientes estén cada vez más conscientes
de él y sus beneficios. Es probable que la organización tenga costos adicionales asociados con el establecimiento de la distribución del producto o
servicio. Los costos más altos que se agregan al bajo volumen de ventas generalmente hacen de esta etapa un tiempo de ganancias negativas.

• Crecimiento. La etapa de crecimiento es una época de rápido crecimiento de los ingresos. Las ventas aumentan a medida que más clientes se dan
cuenta del producto y sus beneficios. Una vez que el producto haya demostrado ser exitoso y los clientes comiencen a buscarlo, las ventas
continuarán aumentando a medida que los minoristas se interesen en ofrecer el producto. La distribución puede ser ampliada en este punto. Durante
esta etapa, los competidores podrán ingresar al mercado. Los costos promocionales de la organización pueden aumentar para mantener la
participación de mercado.

A medida que crece la base de clientes y distribuidores, las empresas deben comprometer mayores recursos para satisfacer las necesidades del
mercado y recopilar y analizar datos de manera continua. Los niveles de producción e inventario deben gestionarse para evitar agotamientos o
retrasos que podrían llevar a los clientes a cambiar de marca. Una estrategia de fabricación contra stock puede funcionar bien para muchos
productos en la etapa de crecimiento.

• Madurez. La etapa de madurez es la más rentable. Mientras que las ventas continúan aumentando, lo hacen a un ritmo más lento. La competencia
dará lugar a una disminución de la cuota de mercado y / o los precios. Los productos de la competencia pueden ser muy similares en este punto, lo
que hace difícil diferenciarlos de los de la organización.

Disminución. Con el tiempo, las ventas comienzan a disminuir a medida que el mercado se satura, el producto se desactualiza tecnológicamente o los
gustos de los clientes cambian. Si el producto ha desarrollado lealtad a la marca, la rentabilidad puede mantenerse por más tiempo, pero con la
disminución de los volúmenes de producción y el aumento de los costos unitarios, eventualmente no se obtendrán más ganancias. Es posible que las
organizaciones que usaron una estrategia de fabricación contra stock deban hacer la transición a una estrategia de fabricación contra pedido para
prolongar la rentabilidad el mayor tiempo posible. Idealmente, se han desarrollado nuevos productos y el ciclo continuará.

El propósito de conocer las diferencias entre estas fases es permitir el análisis y la gestión del ciclo de vida del producto. El Diccionario APICS, 15ª
edición, define el análisis del ciclo de vida como

Una técnica de pronóstico cuantitativo basada en la aplicación de patrones de datos de demanda que cubren la introducción, el crecimiento, la
madurez, la saturación y la disminución de productos similares a una nueva familia de productos.

El Diccionario define la gestión del ciclo de vida del producto como

El proceso de facilitar el desarrollo, uso y soporte de los productos que los clientes desean y necesitan. PLM ayuda a los profesionales a visualizar la
creación y preservación de la información del producto, tanto para el cliente como a lo largo de la parte de logística inversa de la cadena de
suministro.

Control del progreso

Las siguientes preguntas se incluyen como ayudas para el estudio y es posible que no sigan el formato utilizado para las preguntas en el examen
APICS CSCP. Lea cada pregunta y responda en el espacio provisto. Las respuestas y las referencias a las páginas aparecen en la página después de las
preguntas de verificación de progreso. 1. ¿Verdadero o falso? En la cadena de suministro ideal, el departamento de ingeniería gestiona mejor el
diseño del producto sin la participación de otras funciones.

una verdad

b.False

2. Un equipo de diseño modifica una línea de ropa existente haciendo que los botones utilizados en un artículo funcionen para todos los demás
artículos. Esto ejemplifica cuál de los siguientes?

a. diseño integral

b.Componer en común de componentes

c. Diseño para logística.

d.Mass personalización

3. Una empresa que fabrica un producto que contiene materiales peligrosos rediseña el empaque para que la caja que contiene el producto pueda
usarse para devolver el producto al fabricante. Este es un ejemplo de cuál de los siguientes?

a.Diseño modular

Despliegue de la función b.Quality

c.Estandardización (universalidad)

Diseño de d.logística inversa.

Un fabricante de motocicletas rediseña una línea de bicicletas para permitir que los clientes armen una variedad de estilos de tanques de gasolina,
guardabarros, motores y ruedas para crear modelos para diferentes propósitos. Esto ejemplifica cuál de los siguientes?

a. diseño integral

b.Componer en común de componentes

c. Diseño para logística.

d.Mass personalización

5. Comente la siguiente declaración: El diseño para el medio ambiente se suma al costo del producto y no proporciona otros beneficios que el
cumplimiento de las regulaciones. 6. La personalización masiva proporciona varios beneficios, pero una compensación es

Respuestas de verificación de progreso

1.False (Para más información)

2.b (Para más información)

3.d (Para más información)

4.d (Para más información)

5. Además del cumplimiento de las regulaciones y la mejora del entorno natural para el beneficio de todos, el diseño para el medio ambiente
incorpora una regla principal de la gestión de la cadena de suministro, que consiste en diseñar, producir y comercializar productos teniendo en cuenta
todo el ciclo de vida del producto. Además, el diseño para el medio ambiente puede mejorar la reputación y la buena voluntad de la empresa y
expandir el mercado para el producto apelando a clientes conscientes del medio ambiente. (Para más información)

6. Las concesiones mencionadas en el texto son (1) los costos de invertir en equipos y capacitación para permitir a los distribuidores ensamblar el
producto, (2) el potencial de fricción con los distribuidores que no desean las tareas adicionales, y (3) el Posibilidad de problemas de calidad si los
ensambladores están mal capacitados o los diseños no logran que el montaje sea infalible. (Para más información)

Capítulo 4: Diseño de tecnología

Este capítulo está diseñado para

• Mostrar cómo la tecnología de la información puede reducir la fricción en la cadena de suministro al permitir nuevas estrategias y métodos
operativos

• Clasificar la infraestructura del sistema de información: bases de datos, redes, software y configuración.

• Mostrar cómo se calcula el retorno de la inversión para una iniciativa de TI

• Mostrar cómo encaja la TI en un sistema de gestión de la cadena de suministro integral

• Examinar el impacto de los sistemas de identificación automática y los dispositivos de identificación automática y captura de datos, incluidos los
códigos de barras, la automatización del almacén y la identificación por radio frecuencia.

Sin la tecnología, el concepto actual de gestión de la cadena de suministro no existiría. La tecnología ha permitido a las empresas pasar de esferas de
control centradas en departamentos a un enfoque en los procesos de negocios que abarcan departamentos y cadenas de suministro extendidas. A
medida que la tecnología ha evolucionado, ha permitido estrategias, métricas y análisis de negocios cada vez más complejos, que a su vez han
acelerado el ritmo de los negocios y han dado a los negocios un alcance global. La tecnología se está convirtiendo rápidamente en un habilitador de
rendimiento de clase mundial porque ayuda a interconectar los elementos clave de una red basada en el valor.

Los clientes y proveedores ahora esperan respuestas rápidas e informadas a las preguntas y visibilidad en tiempo real de eventos, inteligencia de
mercado y transacciones en el punto de venta. Un mejor conocimiento de la demanda ha permitido (y requerido) que los ciclos de vida del producto
se reduzcan. Los ciclos de vida más rápidos significan que los productos pueden entrar en crecimiento y madurez más rápido, lo que acelerará el
tiempo hacia la rentabilidad, pero, a la inversa, también puede significar que los productos entran en declive antes y deben ser reemplazados, lo que
significa que las organizaciones deben ser cada vez más flexibles. La tecnología puede ser una fuente de ventaja competitiva para un negocio.

Tema 1: Papel de las TI en la gestión de la cadena de suministro

El Diccionario APICS, 15ª edición, define la tecnología de la información (TI) como

La tecnología de computadoras, telecomunicaciones y otros dispositivos que integran datos, equipos, personal y métodos de resolución de problemas
en la planificación y el control de las actividades comerciales. La tecnología de la información proporciona los medios para almacenar, codificar,
procesar, analizar, transmitir, recibir e imprimir información de texto, audio o video.

La tecnología de redes también juega un papel central en permitir la transmisión de información a través de las organizaciones y entre los socios de la
cadena de suministro.

El sistema de información en una cadena de suministro no es solo una recopilación de datos. Según el Diccionario APICS, 15ª edición, un sistema de
información (IS) es el
hardware y software informáticos interrelacionados junto con personas y procesos diseñados para la recopilación, el procesamiento y la difusión de
información para la planificación, la toma de decisiones y el control.

El enfoque de esta definición en las personas y los procesos es la clave para aprovechar al máximo cualquier sistema de información. La tecnología
debe automatizar el flujo de información y ayudar a las personas de la red a unirse para que puedan compartir sus conocimientos de manera eficiente
y efectiva. Mediante el usoDocumentos electrónicos, “la representación electrónica de un documento que puede imprimirse” (APICS Dictionary, 15ª
edición), las personas pueden compartir fácilmente datos e información de cualquier naturaleza. La tecnología debería ayudar a automatizar,
controlar y estandarizar los procesos para que las personas puedan centrarse más en el "por qué" y en los elementos sociales de las transacciones o
en las excepciones a las transacciones normales. Finalmente, los sistemas de información no solo ayudan a convertir los datos en información al
ponerlos en contexto; también ayudan a compartir y crear conocimiento al encontrar y resaltar nuevas asociaciones entre datos. Estas capacidades
capacitan a las personas y los procesos para mejorar continuamente. En otras palabras, la clave es convertir los datos en información y luego
convertir esa información en acción.

Las organizaciones pueden emplear TI para ayudar a la administración de la cadena de suministro de muchas maneras, incluyendo las siguientes:

• Para aumentar la velocidad de la cadena de suministro, la agilidad y la escalabilidad. Al permitir la transferencia eficiente de información segura
entre los socios independientes de la cadena de suministro, TI apoya la formación de cadenas virtuales: las empresas que se especializan en
competencias básicas complementarias pueden conectarse en red temporalmente para desarrollar nuevos productos y aprovechar oportunidades de
cambio rápido.

• Proporcionar visibilidad global de datos rentable. La transmisión rápida y económica de grandes cantidades de datos a través de Internet mejora la
visibilidad de la cadena de suministro global. La mejora resultante en las decisiones de compra y venta establece un nuevo estándar que deben
cumplir otras empresas.

• Evitar el efecto de bullwhip. La TI se puede usar para recopilar, integrar e informar datos logísticos para mostrar la actividad real de la cadena de
suministro y evitar el efecto de toro que se produce cuando los socios pronostican datos incompletos.

• Para crear cadenas de suministro ágiles y rentables, sustituyendo los flujos de inventario por flujos de información y moviéndose de un empujón a
otro. Los flujos de datos rápidos reemplazan los sistemas de inserción con sistemas de extracción, en los que los datos en tiempo real enviados desde
el punto de venta permiten a los planificadores responder rápidamente a los cambios reales en la demanda.

• Recopilar, almacenar y analizar el conocimiento y compartirlo entre los socios de la cadena de suministro. Las redes eficientes y las tecnologías
integradoras brindan a cada socio capacidades estratégicas y tácticas que mejoran todo, desde el análisis estratégico hasta la logística.

• Facilitar la planificación y coordinación estratégica, táctica y operativa. Al darles a todos los socios la misma información, los socios de la cadena de
suministro tienen el poder de mejorar la rentabilidad general de la cadena de suministro en lugar de centrarse únicamente en sus propios beneficios.

• Para impulsar la precisión de los datos y proporcionar un procesamiento directo. Los datos pueden ingresarse una vez, almacenarse en un solo lugar
y usarse en múltiples transacciones sin errores de reingreso.

• Facilitar nuevas relaciones. TI ha eliminado muchas de las barreras (a veces llamadas "fricción") que trababan a las organizaciones en relaciones
menos que óptimas. Por lo tanto ha facilitado la formación de nuevas relaciones de socios de la cadena de suministro para explotar las oportunidades
globales emergentes.

• Profundizar la confianza en las relaciones existentes. La TI puede ayudar a crear una mayor confianza entre los socios de la cadena de suministro
utilizando el intercambio de información en tiempo real.

Tema 2: Arquitectura del sistema de información

El grado de eficiencia y efectividad de las funciones de la cadena de suministro está limitado por la velocidad de la información (la facilidad y la
velocidad involucrada en la creación, compilación, transferencia, comprensión, análisis y uso de la información). La arquitectura del sistema de
información es la clave para aumentar la velocidad de la información.

La definición de la arquitectura del sistema de información establece que debe reflejar la arquitectura de la organización. Esto implica que si la
organización desea cambiar su arquitectura básica, por ejemplo, de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso extendido, también
deberá cambiar su arquitectura de sistema de información. Si no lo hace, las arquitecturas de tecnología más antiguas podrían evitar que los cambios
tengan éxito. Por lo tanto, los administradores de la cadena de suministro deben comprender la arquitectura del sistema de información de una
organización a un alto nivel, incluso si esta arquitectura ya existe, de modo que puedan determinar si es necesario cambiarla o actualizarla para
facilitar una estrategia específica de la cadena de suministro.

Las tecnologías centrales de la arquitectura del sistema de información pueden resumirse como bases de datos y sus sistemas de gestión, redes,
software y configuración.

Base de datos y gestión de bases de datos

El núcleo de la arquitectura del sistema de información es la base de datos, que es un repositorio estructurado de datos que atienden una necesidad
específica, como un registro de transacciones o un archivo de empleados. Cuando se utilizan los sistemas de planificación de recursos empresariales,
proporcionan una estructura de base de datos predefinida que se puede aprovechar. Las bases de datos requieren un sistema de administración de
bases de datos (DBMS), que se define en el Diccionario APICS, 15ª edición, como

Software diseñado para organizar datos y proporcionar el mecanismo para almacenar, mantener y recuperar esos datos en un medio físico (es decir,
una base de datos). Un DBMS separa los datos de los programas de aplicación y las personas que los usan y permite muchas vistas diferentes de los
datos.

La terminología relacionada incluye el lenguaje de manipulación de datos (por ejemplo, lenguaje de consulta estructurado [SQL]), que es el lenguaje
utilizado para consultar y manipular una base de datos, y el diccionario de datos, que, tal como se define en el Diccionario APICS, 15ª edición, es

(1) un catálogo de requisitos y especificaciones para un sistema de información; (2) un archivo que almacena datos sobre los archivos y las bases de
datos para todos los sistemas que se están utilizando actualmente o para el software involucrado.

Los detalles de los tipos de base de datos se proporcionan en otra sección.

Redes

El Diccionario APICS, 15ª edición, define una red como

la interconexión de computadoras, terminales y canales de comunicación para facilitar el intercambio de archivos y dispositivos periféricos, así como
la comunicación efectiva de datos.

La vinculación entre computadoras y servidores generalmente se realiza a través de una red de área local (LAN). El Diccionario define estos términos
de la siguiente manera:

Servidor: una computadora o paquete de software que proporciona un tipo específico de servicio al software cliente que se ejecuta en otras
computadoras.

LAN: un sistema de comunicación de datos de alta velocidad para vincular terminales de computadora, programas, almacenamiento y dispositivos
gráficos en múltiples estaciones de trabajo distribuidas en un área geográfica relativamente pequeña, como un edificio o un campus.

Las LAN inalámbricas utilizan ondas de radio para transmitir datos. Los sistemas inalámbricos son menos costosos de configurar, ya que no requieren
cableado, pero sí requieren una mayor seguridad para evitar la intercepción no autorizada y el uso de datos.

Las empresas utilizan redes de área amplia (WAN) para compartir información entre instalaciones geográficamente dispersas. El Diccionario indica
que una WAN es "un sistema de comunicación de datos público o privado para vincular computadoras distribuidas en un área geográfica grande".

Una red privada virtual (VPN), un método de transmisión segura basado en Internet de bajo costo, puede permitir comunicaciones seguras con
personas y organizaciones en diversos lugares. Las VPN utilizan el cifrado para garantizar comunicaciones seguras. Los usuarios de VPN externos ven
el sistema como si estuvieran en la instalación usando la LAN.

Otros dos términos de red del APICS Dictionary, 15ª edición, son intranet y extranet.

Intranet: una red privada que utiliza tecnología y aplicaciones de Internet para satisfacer las necesidades de una empresa. Se encuentra totalmente
dentro de un departamento o compañía, que proporciona comunicación y acceso a información, similar a Internet, con páginas web, etc., solo para
uso interno.

Extranet: una conexión de red a la red de un socio mediante el procesamiento seguro de información y los protocolos de Internet para hacer
negocios.

Software
El software describe programas que crean, muestran, modifican, procesan y analizan los datos en bases de datos de varias maneras. Los tipos de
software incluyen sistemas operativos y aplicaciones.

• Según el Diccionario APICS, 15ª edición, un sistema operativo (O / S) es

un conjunto de programas de software que controlan la ejecución del hardware y los programas de aplicación. El sistema operativo administra los
recursos de la computadora y la red a través de la administración del almacenamiento, la entrada / salida del disco, los enlaces de comunicación,

Servidor: una computadora o paquete de software que proporciona un tipo específico de servicio al software cliente que se ejecuta en otras
computadoras.

LAN: un sistema de comunicación de datos de alta velocidad para vincular terminales de computadora, programas, almacenamiento y dispositivos
gráficos en múltiples estaciones de trabajo distribuidas en un área geográfica relativamente pequeña, como un edificio o un campus.

Las LAN inalámbricas utilizan ondas de radio para transmitir datos. Los sistemas inalámbricos son menos costosos de configurar, ya que no requieren
cableado, pero sí requieren una mayor seguridad para evitar la intercepción no autorizada y el uso de datos.

Las empresas utilizan redes de área amplia (WAN) para compartir información entre instalaciones geográficamente dispersas. El Diccionario indica
que una WAN es "un sistema de comunicación de datos público o privado para vincular computadoras distribuidas en un área geográfica grande".

Una red privada virtual (VPN), un método de transmisión segura basado en Internet de bajo costo, puede permitir comunicaciones seguras con
personas y organizaciones en diversos lugares. Las VPN utilizan el cifrado para garantizar comunicaciones seguras. Los usuarios de VPN externos ven
el sistema como si estuvieran en la instalación usando la LAN.

Otros dos términos de red del APICS Dictionary, 15ª edición, son intranet y extranet.

Intranet: una red privada que utiliza tecnología y aplicaciones de Internet para satisfacer las necesidades de una empresa. Se encuentra totalmente
dentro de un departamento o compañía, que proporciona comunicación y acceso a información, similar a Internet, con páginas web, etc., solo para
uso interno.

Extranet: una conexión de red a la red de un socio mediante el procesamiento seguro de información y los protocolos de Internet para hacer
negocios.

Software

El software describe programas que crean, muestran, modifican, procesan y analizan los datos en bases de datos de varias maneras. Los tipos de
software incluyen sistemas operativos y aplicaciones.

• Según el Diccionario APICS, 15ª edición, un sistema operativo (O / S) es

un conjunto de programas de software que controlan la ejecución del hardware y los programas de aplicación. El sistema operativo administra los
recursos de la computadora y la red a través de la administración del almacenamiento, la entrada / salida del disco, los enlaces de comunicación, la
programación de programas y el monitoreo del uso del sistema para el rendimiento y la asignación de costos.

Los sistemas operativos conocidos incluyen Windows, Unix, Linux y Mac O / S.

• El software de la aplicación está controlado por un sistema operativo y satisface diversas necesidades informáticas, como planificar, hacer, obtener,
generar, entregar y devolver productos y servicios.

El software puede ser juzgado por su costo relativo, su confiabilidad (tasa de falla), su relevancia (utilidad y tiempo hasta su obsolescencia) y su
capacidad de mantenimiento (costo relativo para crear, configurar o actualizar).

En el modelo de aplicación de software convencional, el usuario compra un paquete de software y una licencia, pagando una tarifa única. El usuario
posee el software, y el proveedor o El desarrollador proporciona soporte y actualizaciones de acuerdo con los términos del acuerdo de licencia. Una
alternativa a esto es el software como servicio (SaaS), definido por el Diccionario APICS, 15ª edición, como

Servicios informáticos… proporcionados por un tercero que mantiene todo el software y hardware en su lugar de negocios y la empresa que utiliza los
servicios los accede a través de Internet.
Con SaaS, el software no se descarga a la computadora o servidor del usuario. La organización efectivamente alquila el software; Las aplicaciones
SaaS no tienen licencias. Los pagos de software son para suscripciones (generalmente mensuales). El acceso y uso del usuario finaliza cuando el
usuario deja de pagar por la suscripción.

SaaS elimina el tiempo requerido para las instalaciones y actualizaciones. Por ejemplo, las herramientas de procesamiento de textos y de hojas de
cálculo de Google cumplen con los criterios básicos de una aplicación SaaS:

• Un vendedor (Google)

• Lógica y datos almacenados en una ubicación central.

• Acceso de usuario final a datos y software, ejecutado y utilizado a través de Internet.

Este ejemplo se puede clasificar como una categoría amplia de SaaS: servicios orientados al cliente. Las aplicaciones SaaS orientadas a los negocios
suelen ser “líneas de servicios empresariales” o soluciones empresariales para procesos como la gestión de la cadena de suministro, las relaciones con
los clientes y otros.

El Cuadro 1-33 resume algunas de las ventajas básicas de SaaS para usuarios y proveedores.

Figura 1-33: Ventajas clave de SaaS

Ventajas para el usuario

Ventajas del vendedor

• Costos iniciales más bajos: sin una tarifa de licencia grande reduce las barreras de uso; no hay inversiones en TI

• Uso inmediato, sin implementaciones largas.

• Las actualizaciones son automáticas: el proveedor realiza mejoras y corrige la versión activa

• Requisitos de almacenamiento más pequeños: el almacenamiento es responsabilidad del proveedor de SaaS

• Menos personal: menor necesidad de personal de TI interno para la instalación, monitoreo, mantenimiento y actualizaciones

• Secuencia continua de ingresos: las tarifas de suscripción continua generalmente superan la tarifa de licencia de software única y tradicional

• Sólo una versión activa para apoyar

• Reducción de la piratería de software y el uso sin licencia, así como menos pérdidas asociadas con dichas actividades

Ciertamente, SaaS no viene sin desafíos. Los proveedores deben reafirmar constantemente que las soluciones de SaaS son más ligeras, más simples,
más intuitivas y más ágiles. Los usuarios buscan proveedores para facilitar implementaciones más fáciles y proporcionar estrategias de integración
más sólidas que reconozcan los entornos heterogéneos que la mayoría de los clientes ahora ejecutan y ejecutarán en un futuro próximo. Las áreas de
aplicación donde la funcionalidad está bastante estandarizada y comercializada (como la gestión de las relaciones con los clientes, la seguridad y la
mesa de ayuda de TI) son hasta ahora los usos más frecuentes de SaaS. Las brechas en las capacidades de personalización e integración hacen que el
SaaS sea menos atractivo en áreas que requieren especialización o integración compleja en tiempo real.

Configuración

La configuración desde un punto de vista de la arquitectura del sistema de información se refiere a cómo se organizan el hardware, el sistema
operativo, el software de aplicación y las redes reales.
La configuración más común es un sistema cliente / servidor, donde los clientes son computadoras personales (PC) o dispositivos y los servidores son
sistemas mainframe o servidores. El O / S ejecuta los clientes y los servidores. El concepto cliente / servidor implica la distribución de tareas de
procesamiento para que el cliente se encargue de las tareas locales de baja demanda de datos y el servidor / mainframe realice tareas generales de
alta demanda de datos para la empresa.

La cadena extendida de proveedores y clientes opera principalmente a través de Internet, que es una forma distribuida de la estructura cliente /
servidor, o una red de redes en la que el navegador web es el cliente conectado a un servidor web.

Otra opción para la configuración con socios de la cadena de suministro u otras oficinas internas es la computación en la nube. La computación en la
nube permite a los miembros autorizados tener acceso virtual a una red de servidores remotos y bases de datos sin importar su ubicación real.

La computación en la nube implementa potentes aplicaciones, plataformas y servicios informáticos a través de Internet. La "nube" es una red de
centros de datos que permite acceder a los recursos informáticos y compartirlos como recursos virtuales de una manera segura y escalable. Si bien la
computación en la nube se suele anunciar como una forma de conectarse con proveedores de servicios externos, también se puede utilizar para fines
internos. Por ejemplo, las grandes empresas pueden virtualizar sus propios servidores y crear nubes internas que pueden ahorrar dinero y
proporcionar mejores resultados que tener servidores dedicados para cada aplicación.

En este momento, los estándares para conectar los sistemas informáticos y el software necesario para hacer que la computación en la nube funcione
no están completamente definidos, y las tecnologías de los proveedores difieren. Sin embargo, muchos sistemas basados en la nube SaaS sí tienen
formas de interactuar con los sistemas de planificación de recursos empresariales de una organización, por ejemplo. A medida que la computación en
la nube continúa ganando atractivo en los centros de datos corporativos, las aplicaciones de la cadena de suministro sin duda crecerán. Según las
encuestas de 2014 de Infosys y Verizon Enterprise Solutions, la computación en la nube ha entrado en la corriente principal y las empresas quieren
usarla tanto para reducir costos como para aumentar la agilidad empresarial. Muchos sistemas ERP han mejorado sus métodos de entrega utilizando
el acceso a la nube y la web, y también existen sistemas ERP solo en la nube, como NetSuite.

El Cuadro 1-34 muestra los componentes tecnológicos de la arquitectura del sistema de información, incluida la conexión a sistemas externos a través
de Internet o mediante la computación en la nube.

Figura 1-34: Componentes de la arquitectura del sistema de información

Sistema integral de gestión de la cadena de suministro

 El Cuadro 1-35 proporciona una visión general de un sistema de tecnología de gestión de la cadena de suministro integral desde la perspectiva de un
fabricante, centrándose en las herramientas de aplicación clave, así como en la gestión de las relaciones con los clientes y la gestión de las relaciones
con los proveedores. Figura 1-35: Sistema integral de gestión de la cadena de suministro (perspectiva del fabricante)

Muchos de estos sistemas también son utilizados por otros miembros de la cadena de suministro, y sus redes y tecnologías de suministro parecen
estar centradas en ellos.

Tenga en cuenta las tres categorías en la parte superior de la exposición:

• Proceso de cadena de suministro de valor. Esta parte de una cadena de suministro traduce la información del canal de demanda en productos o
servicios. La eficiencia y eficacia del proceso son críticas.

• Cadena de suministro de entrega de valor. Esta parte de una cadena de suministro está configurada para entregar el componente de servicio de un
paquete de producto-servicio según lo definido por el valor del canal de demanda. Algunas cadenas tendrán más o menos socios según lo exija la
estrategia.

• Canal de demanda. Desde una perspectiva de TI, el canal de demanda existe para recopilar, analizar y difundir información e inteligencia de
mercado sobre la demanda real de los clientes.

En lugar de pensar en una cadena de suministro como una entidad monolítica, la tecnología ha permitido que las cadenas de suministro se reinventen
y regeneren continuamente formando nuevas cadenas para diferentes productos o segmentos de clientes. Ver una cadena de suministro como un
conjunto de componentes modulares ayuda a demostrar esta flexibilidad. Un sistema modular, tal como se define en el Diccionario APICS, 15ª
edición, es

un diseño de la arquitectura del sistema en el que las tareas relacionadas se agrupan en paquetes independientes. Cada paquete o módulo de tareas
realiza todas las tareas relacionadas con una función específica y los avances en las funciones se pueden implementar sin afectar a otros paquetes o
módulos debido a la falta de acoplamiento con otros módulos. Un ejemplo es una arquitectura de varios niveles en la que las reglas de negocio de la
aplicación están separadas de las reglas de administración de datos. Otro ejemplo es una arquitectura cliente-servidor en la que las tareas de la
interfaz de usuario están separadas del software de la aplicación.

Tema 3: Justificación de costo-beneficio para nuevas tecnologías

Para todos los usos potenciales de la tecnología, las inversiones en TI solo deben realizarse si resultan en una ganancia neta para la organización.
Como tal, la primera suposición que se debe hacer en una justificación de TI es que se trata de una decisión empresarial, no de un proyecto
informático. La nueva tecnología debe coincidir con los objetivos de la empresa y debe crear una ventaja estratégica en la cadena de suministro.
Tenga en cuenta que la mayoría de los departamentos de TI esperarán que el receptor de la tecnología realice dicha justificación. El personal de TI se
puede utilizar como recursos expertos, pero no se debe esperar que desarrolle un caso de negocios. Para la tecnología de la cadena de suministro,
esta es la responsabilidad del gerente de la cadena de suministro.

Si la tecnología se elige o instala mal sin una administración completa del proyecto, puede resultar en una enorme pérdida financiera sin generar los
beneficios previstos. Muchas organizaciones han asumido un riesgo financiero significativo al planificar y / o implementar de manera deficiente
proyectos de TI.

Las inversiones de capital bien administradas pueden generar retornos en ahorro de costos (en logística, adquisiciones, sistemas de software y gastos
generales), mayor participación de mercado e innovaciones de nuevos productos y mercados. Una TI exitosa debería hacer que una compañía sea ágil
y resistente al cambio y la interrupción.

Beneficios tangibles e intangibles.

La credibilidad es la clave para cualquier justificación de costos, y el éxito pasado presta una gran credibilidad a una inversión de TI propuesta. Sin
embargo, el pasado no siempre es un predictor preciso del futuro. Además, hacer solo inversiones que antes tuvieron éxito puede sofocar la
creatividad y dificultar el crecimiento del negocio.

Los beneficios de las inversiones en TI pueden ser tangibles e intangibles. Los beneficios tangibles se pueden desglosar en ahorros diarios directos y
aumentos en el capital de trabajo o en el efectivo disponible que resulta de las reducciones en activos temporales, como el inventario y las cuentas
por cobrar. Los beneficios intangibles son difíciles o imposibles de cuantificar, por lo que pueden poner algo de tensión en la credibilidad.

La figura 1-36 muestra algunos beneficios tangibles e intangibles de las inversiones de TI exitosas.

Figura 1-36: Beneficios potenciales de las inversiones en TI

Tangible

Intangible

• Menores costos de mantenimiento.

• Implementación más rápida

• Mayor volumen de ventas.

• Programación mejorada (menos cambios)

• Mayores retornos financieros.

• Bajar la cabeza

• Ciclo reducido de efectivo a efectivo.

•Retención de clientes

•Servicio al cliente
• Visibilidad del estado del pedido.

• Redistribución de la fuerza laboral

• Satisfacción y eficiencia de los empleados.

Cuando se requieren estimaciones para justificar los beneficios intangibles, el mejor método es construir un consenso en lugar de utilizar la opinión de
un individuo. Por ejemplo, la TI que promete mejoras en el volumen de ventas podría incluir puntos como

• La visibilidad del sistema del estado del pedido aumenta la capacidad de respuesta de los clientes.

• Los controles de calidad dan como resultado menos devoluciones y más satisfacción del cliente.

• El procesamiento más rápido aumenta la velocidad de transacción, reduciendo los tiempos de demora.

Tenga en cuenta que el Anexo 1-36 enumera la redistribución de la fuerza laboral como un beneficio intangible. Las reducciones de costos prometidas
por la capacidad de despedir empleados deben tratarse con precaución. Además de bajar la moral de los empleados, muchas de estas estimaciones
resultan incorrectas; la firma puede inicialmente reducir el tamaño de la fuerza laboral pero eventualmente aumentar el personal en general. Como
consecuencia, es aconsejable posicionar este beneficio previsto como una redistribución de la fuerza laboral.

Algunos beneficios no financieros a considerar incluyen

• Mayor satisfacción del cliente según lo determinado por las medidas de servicio al cliente, como el número de llamadas de servicio o devoluciones

• Medidas de satisfacción de los empleados, como la reducción de la rotación de empleados (mayor retención) y respuestas más positivas a las
encuestas

• Medidas de eficiencia tales como aumento de pedidos procesados por hora.

• Medidas de colaboración y visibilidad, como la reducción del efecto de litoral sin un aumento en el desabastecimiento.

Costes tangibles e intangibles

Por el lado de los costos, los costos directos y tangibles son directos. Estos incluyen los costos directos del proyecto de TI y el servicio y mantenimiento
continuo, además de estimaciones de honorarios de consultoría, capacitación del personal y gestión de cambios, recursos asignados al proyecto y
costos de oportunidad. Sin embargo, muchos proyectos de TI están significativamente por encima del presupuesto porque los administradores

• Pase por alto las principales partidas de costos, como los costos de soporte operativo.

• Use estimaciones que asuman que todo irá de acuerdo con el plan.

• Subestimar a propósito los costos para asegurar la aprobación del proyecto.

Si las estimaciones iniciales son optimistas y el proyecto supera el presupuesto, tanto la gerencia como los inversores externos lo verán como un
fracaso.

Las tres categorías básicas de costos son gastos de capital, gastos únicos de proyectos y actividades de apoyo continuo. Los gastos de capital se
amortizan durante la vida útil esperada de la tecnología. Si este período de amortización excede la vida real del producto, los costos se subestimarán.
Los gastos de un solo proyecto a menudo contienen costos ocultos, como tarifas por investigar alternativas, viajes de capacitación, conversión de
datos o pérdida de productividad cuando los empleados pasan por una curva de aprendizaje. Los costos continuos de soporte incluyen tarifas de
licencias anuales y honorarios de mantenimiento para proveedores, correcciones de errores, actualizaciones, impuestos sobre activos fijos y personal
de soporte de TI. El software analítico puede tener costos adicionales, como el costo de generar modelos matemáticos o de simulación una vez que se
instala el software.

El hecho de que un empleado asalariado tenga un costo irrecuperable (según el APICS Dictionary, 15ª edición, "un costo ... que no es relevante para la
decisión ... que se está tomando") no significa que el costo de reasignar empleados a un proyecto de TI Puede ser ignorado en la justificación. Los
empleados deben ser utilizados cuando los ahorros del mantenimiento a largo plazo que usa el personal son mayores que los ahorros de usar un
consultor experimentado.

Un costo final a considerar es el costo de no implementar el proyecto. A veces, los costos de adquirir una nueva capacidad de TI se ven compensados
por los costos mayores (pero intangibles) de no haciéndolo. Por ejemplo, si un competidor crea un nuevo modelo de negocio utilizando tecnología, la
falta de adaptación puede poner en riesgo el fracaso del negocio.
Análisis costo-beneficio y ROI

La figura 1-37 presenta una relación beneficio-costo, así como una relación de retorno de la inversión (ROI) para una inversión. Supongamos que una
compañía que implementa una nueva versión de un sistema ERP tiene un total estimado de beneficios de US $ 345,000 en ahorros tangibles e
intangibles y aumentos de rendimiento durante cinco años. La compañía también contabilizó US $ 259,000 en costos tangibles e intangibles durante
cinco años.

Figura 1-37: Fórmula de beneficio-costo y ejemplo

Tema 4: Consideraciones de implementación

Incluso después de que se haya realizado un análisis de costo-beneficio y se haya calculado un ROI positivo, es importante que antes de iniciar un
proyecto de TI se realice el análisis adecuado. La administración de una auditoría en toda la organización para analizar las capacidades actuales de la
empresa y mitigar los riesgos de TI típicos puede ayudar a asegurar un lanzamiento exitoso.

Auditorías Tecnológicas y Revisiones de Implementación

Se requiere un análisis exhaustivo de la organización antes de realizar inversiones en TI. ¿Cuáles son las capacidades actuales de red de la empresa?
¿Qué se necesita para llegar a la siguiente etapa del desarrollo de la cadena de suministro? Una auditoría tecnológica puede responder a tales
preguntas. También puede ayudar a mitigar los riesgos (ver más abajo) y asignar el gasto en tecnología.

Las auditorías de TI prueban la disponibilidad, seguridad, confidencialidad e integridad del sistema. Desempeñan un papel fundamental en el
cumplimiento de la Ley Sarbanes-Oxley de EE. UU. De 2002 (SOX), que exige que las empresas públicas de EE. UU. Establezcan informes financieros
internos y controles de TI adecuados. (Canadá tiene un proyecto de ley similar 198, conocido como "Csox"). Por ejemplo, una auditoría de TI debe
revelar que las personas que aprueban las órdenes de compra tampoco pueden recibir productos.

La audiencia para una auditoría de tecnología es la alta gerencia, no TI o un departamento específico. La auditoría puede investigar múltiples
compañías en la cadena de suministro e informar a un comité ejecutivo o juntas directivas interempresariales.

Las auditorías de tecnología incluyen revisiones de TI previas y posteriores a la implementación, revisiones del ciclo de vida del desarrollo del sistema
(SDLC) y revisiones de bases de datos.

Una revisión posterior a la implementación aborda si la empresa obtuvo o no el retorno de la inversión esperado. Revisar las lecciones aprendidas
puede ayudar al próximo proyecto a tener más éxito. Si la revisión se incluye como parte del plan inicial del proyecto, cada gerente tendrá un fuerte
sentimiento de responsabilidad. Una revisión posterior a la implementación debe centrarse en los elementos que se pueden medir y, por lo tanto,
gestionar. Los incentivos para los miembros del equipo del proyecto son clave para el éxito en el logro de los objetivos generales de la cadena de
suministro. Estos incentivos deben incluir el éxito financiero, así como otras medidas como la satisfacción y la calidad del cliente (es decir, un sistema
de cuadro de mando integral). El precio de las acciones no es una medida justa para la inversión en TI porque fluctúa en respuesta a muchos factores.

Las auditorias pueden revelar

• Promesas de proveedores de software que eran falsas

• Falta de proporcionar el nivel prometido de integración del sistema

• Que las características completas del software no están siendo explotadas debido a la resistencia al cambio o la capacitación inadecuada.

Los resultados de las auditorías rara vez son completamente positivos, pero los resultados negativos deben utilizarse para crear un cambio
organizativo positivo.
Las recomendaciones del auditor externo sobre TI deben incluir una explicación del costo de continuar usando la tecnología existente frente al costo
de reemplazo. Un estudio de costo-beneficio a partir de estimaciones del pasado histórico y costos reales puede mostrar dónde se calcularon los
costos de manera deficiente

El ejemplo de la relación costo-beneficio indica que por cada dólar invertido en el proyecto durante el período de cinco años, se devuelve US $ 1.33. El
ROI muestra los mismos resultados desde la perspectiva del valor neto creado, que es del 33 por ciento. Los plazos de análisis deben mantenerse
cortos debido al riesgo de obsolescencia de la tecnología.

o pasado por alto. Si las inversiones actuales o anteriores tuvieron un ROI negativo, el auditor debe indicar cómo la TI futura puede producir un
rendimiento positivo, por ejemplo, mediante el uso de complementos a la tecnología actual.

Mitigar el riesgo típico de TI

Para tener éxito, los proyectos de TI pueden mitigar los riesgos típicos adoptando los siguientes enfoques.

• Hacer mejoras incrementales. La administración puede verse tentada a tratar de resolver todos los problemas en un mega proyecto. Estos grandes
proyectos son difíciles de gestionar y propensos al fracaso. Las organizaciones que toman pasos incrementales pueden agregar innovación entre los
pasos.

• Definir claramente los requisitos del negocio. Debido a que las evaluaciones toman semanas y miles de proveedores pueden estar disponibles, la
administración debe estar convencida desde el principio para definir claramente los objetivos comerciales para garantizar que los evaluadores
cumplan con los criterios principales de la administración.

• Realizar la debida diligencia en las propuestas. En lugar de depender solo de una presentación de marketing del proveedor, los compradores de TI
pueden limitar el riesgo de un nuevo sistema al entrevistar a compradores anteriores y utilizar evaluadores externos. Muchas fallas de proyectos se
relacionan con procesos o software propuesto que no se entendieron correctamente.

• Control de alcance de fluencia. Las actividades requeridas para llevar a cabo un proyecto deben definirse completa y cuidadosamente en
documentos escritos. También debe haber procedimientos escritos para definir y estimar los costos del trabajo adicional.

• Control de personalización excesiva. Cuando el software empaquetado no se adapta perfectamente a los procesos de negocios de la organización,
un dilema que pueden enfrentar las organizaciones es decidir si adaptar sus procesos para que se ajusten a la funcionalidad estándar entregada o
personalizar el software para permitir que las prácticas actuales permanezcan en su lugar. Una buena regla general es buscar paquetes que
satisfagan al menos el 80 por ciento de las necesidades "fuera de la caja". El 20 por ciento restante se puede cumplir a través de la personalización. Si
bien habrá problemas a corto plazo para lograr un cambio organizativo sobre la personalización, a la larga, conllevará un costo total de propiedad
mucho más bajo, actualizaciones de software más sencillas y una capacitación de usuarios menos costosa. Muchas empresas han enfrentado
costosos problemas de tecnología porque personalizaron el software cuando deberían haber actualizado y cambiado sus procesos de negocios. Tenga
en cuenta que algunas personalizaciones son más riesgosas que otras. En el extremo de bajo riesgo, muchos paquetes de software han incorporado
campos de datos "en blanco" adicionales para uso personalizado; Las personalizaciones mucho más riesgosas implican alterar el código fuente en
bruto.

La gestión del riesgo de la cadena de suministro se trata en detalle en una sección posterior.

Control del progreso

Las siguientes preguntas se incluyen como ayudas para el estudio y es posible que no sigan el formato utilizado para las preguntas en el examen
APICS CSCP. Lea cada pregunta y responda en el espacio provisto. Las respuestas y las referencias a las páginas aparecen en la página después de las
preguntas de verificación de progreso. 1. ¿Verdadero o falso? La audiencia prevista para una auditoría de tecnología es el personal de TI.

una verdad
b.False2. ¿Por qué son importantes las auditorías tecnológicas?

Respuestas de verificación de progreso

1.False (Para más información)

2.Audits pueden revelar (Para más información)

◦ Las promesas del proveedor de software que eran falsas

◦ Fallo en proporcionar el nivel prometido de integración del sistema

◦ Que las funciones completas del software no se están explotando debido a la resistencia al cambio o la capacitación inadecuada.

Capítulo 5: Aplicaciones clave de tecnología

Este capítulo está diseñado para

• Evaluar herramientas de aplicación clave para su uso en la gestión de la cadena de suministro, que incluyen:

◦ planificación de recursos empresariales

◦ Planificación y programación avanzada.

Gestión de eventos de cadena de suministro

◦ sistemas de gestión de almacenes

◦ sistemas de gestión de transporte

Las aplicaciones tecnológicas clave para la gestión de la cadena de suministro discutidas en este capítulo incluyen la planificación de recursos
empresariales (ERP), la planificación avanzada y la programación (APS), la gestión de eventos de la cadena de suministro (SCEM), los sistemas de
gestión de almacenes (WMS) y los sistemas de gestión de transporte (TMS).

Tema 1: Sistemas ERP

El Diccionario APICS, 15ª edición, define la planificación de recursos empresariales como un

marco para organizar, definir y estandarizar los procesos de negocios necesarios para planificar y controlar con eficacia una organización, de modo
que la organización pueda utilizar su conocimiento interno para buscar ventajas externas. Un sistema ERP proporciona extensos bancos de datos de
información que incluyen registros de archivos maestros, repositorios de costos y ventas, detalles financieros, análisis de jerarquías de productos y
clientes, y datos transaccionales históricos y actuales.

El software ERP es un conjunto modular de aplicaciones empresariales que se integran a la perfección para proporcionar interacciones automatizadas
y una fuente de datos común. Los sistemas ERP se basan en una gran base de datos con acceso compartido a los datos e incluyen una serie de
módulos transaccionales (por ejemplo, planificación, fabricación, compras, recursos humanos, finanzas, ventas, logística).

Los sistemas ERP son comunes en las empresas grandes y medianas y están siendo adoptados por empresas más pequeñas. Sin embargo, incluso en
las empresas que ya están preparadas para la planificación de recursos empresariales, hay espacio para mejorar las capacidades del sistema y
agregar nuevos módulos. Además, existe el desafío en evolución de vincular los sistemas ERP de los socios de la cadena de suministro.

Sin visión ni dirección, el ERP es solo un conjunto de aplicaciones; Con ellos, ERP proporcionará la visibilidad y la eficiencia necesarias para ver hacia
dónde se dirige el negocio y hacia dónde se puede dirigir.

La ilustración 1-38 muestra cómo un sistema ERP admite múltiples funciones empresariales y puede extenderse para incluir sistemas más avanzados,
como la planificación y programación avanzadas.
Figura 1-38: Funcionalidad del sistema ERP

Componentes ERP

Base de datos ERP y datos maestros compartidos.

Los tomadores de decisiones utilizan el módulo de planificación ERP para establecer la estrategia corporativa. Para la cadena de suministro, esto
incluye investigación y desarrollo, financiamiento y rendimientos requeridos, decisiones de línea de productos y estrategias de mercadeo. Las
herramientas analíticas y de pronóstico en esta área hacen uso de los datos de ERP, así como de la inteligencia del mercado externo. Los objetivos
estratégicos establecidos en esta área se traducen en objetivos específicos del departamento. La planificación de ventas y operaciones es una
herramienta clave que funciona para sincronizar la oferta con la demanda, permitiendo que los planes estratégicos se adapten regularmente a las
circunstancias actuales. (S&OP se explica con más detalle en una sección posterior). Las decisiones de S&OP se incorporan a la programación maestra
de producción, la planificación de requisitos de materiales, las listas de materiales, la programación, la capacidad y otros métodos de planificación.
Los resultados de S&OP también se incorporan a otros módulos, incluidas ventas, fabricación, compras, finanzas y logística.

Cada uno de los otros módulos que se muestran en el Anexo 1-38 tendrá una variedad de funciones desde la estratégica hasta la transaccional. Revise
la exhibición para ver algunas de las funciones de estos módulos transaccionales.

Evolución del sistema ERP a sistemas avanzados.

La mayoría de los sistemas ERP se originaron como sistemas de planificación de necesidades de materiales (MRP) que crecieron con el tiempo para
incluir funciones de planificación de recursos de fabricación (MRP II) y luego continuaron agregando módulos. Por lo tanto, estas funciones de
planificación de suministro a menudo se describen como el núcleo de ERP.

El anillo exterior del Anexo 1-38 muestra que los sistemas ERP están evolucionando continuamente y añadiendo nuevas funcionalidades como CRM,
SRM, SCEM, TMS, WMS, control de cambios de ingeniería (ECC) o APS. El control de cambios de ingeniería, también denominado gestión de cambios
de ingeniería o orden de cambios de ingeniería, es una forma de garantizar que los diseños de productos sigan un procedimiento de autorización de
cambios.

Los sistemas avanzados pueden ser parte del mismo sistema ERP, pero a menudo existen dentro de sistemas separados. Estos sistemas se conectarán
al sistema ERP y aprovecharán los datos ERP compartidos. Pueden enviar instrucciones al sistema ERP para su procesamiento. Por ejemplo, un
sistema APS puede determinar un plan de producción optimizado, pero no ejecutará ese plan; enviará el plan de vuelta al sistema ERP para su
procesamiento.

Incluso las versiones anteriores de ERP proporcionan valor, como la automatización de procesos para aumentar la eficiencia y reducir los errores. Los
sistemas ERP incorporan las mejores prácticas en sus modelos conceptuales, lo que permite mejoras en los procesos, pero también significa que se
requiere una actualización para utilizar innovaciones, como pasar de un modelo push orientado al producto a un modelo pull orientado al cliente. Las
versiones más avanzadas cambian el enfoque de la optimización interna a las relaciones y eficiencias externas, como el comercio colaborativo y la
gestión de la cadena de suministro.

Con versiones avanzadas de software ERP, los socios de la cadena de suministro pueden

• Tome mejores decisiones confiando en los datos transformados en conocimiento empresarial

• La gestión de enlace paga al rendimiento de la cadena de suministro a través de herramientas de medición de rendimiento integradas

• Adopte métodos operativos tales como fabricación a pedido, fabricación directa al cliente y manufactura esbelta

• Conecte un sistema ERP a otros en la cadena de suministro y use sistemas basados en web, abiertos y componentes para adaptar regularmente el
modelo de negocio.

Una característica clave de los sistemas ERP es una base de datos central compartida. Las bases de datos ERP proporcionan una única ubicación de
almacenamiento para todos los tipos de datos. Esto minimiza la redundancia de datos y permite que los distintos módulos creen, accedan y
modifiquen los mismos datos. El almacén de datos ERP contiene una serie de archivos o categorías de datos; Los siguientes son relevantes para la
gestión de la cadena de suministro:

• Los archivos de clientes contienen toda la información sobre clientes individuales, incluidos los términos de venta, registros de transacciones y notas
de servicio al cliente.

• Los archivos de precios de productos contienen todos los datos sobre los productos y servicios de la empresa, incluidos los descuentos por cantidad,
los costos estándar y las características físicas.

• Los archivos de proveedores incluyen a todos los proveedores de la organización, lo que permite a la organización consolidar proveedores y
encontrar economías de escala.

• Los archivos de pedidos abiertos contienen todos los pedidos actuales o potenciales de productos de múltiples canales, incluidas las solicitudes
especiales de envío o manejo.

• Los archivos de órdenes de compra (PO) son órdenes abiertas a proveedores, incluido MRO (mantenimiento, reparaciones, operaciones).

• Los archivos de lista de materiales (BOM) enumeran los componentes del producto y las materias primas.

• Los archivos de inventario muestran, por ubicación, todas las materias primas disponibles, productos terminados y pronósticos de cuándo estará
disponible el inventario de trabajo en proceso (WIP).

• Los archivos de historial de pedidos y órdenes de compra muestran las compras y ventas pasadas para el pronóstico y el presupuesto.

Estos datos maestros se comparten entre los módulos transaccionales. Por ejemplo, la información en un archivo maestro de proveedores puede
usarse para compras, finanzas y planificación. La información del maestro de materiales puede ser utilizada por compras, planificación y logística. La
información de ubicación puede ser utilizada por planificación, compras, logística, ventas, recursos humanos y otros.

Módulos transaccionales ERP

Los módulos transaccionales de ERP son donde ocurren todas las interacciones de los usuarios con el sistema, como realizar pedidos, mover
inventarios, facturar a los clientes o pagar a los proveedores. Estos módulos son numerosos y las empresas pueden implementar uno, muchos o todos
ellos y pueden implementarlos de forma secuencial o todos a la vez.

Los tomadores de decisiones utilizan el módulo de planificación ERP para establecer la estrategia corporativa. Para la cadena de suministro, esto
incluye investigación y desarrollo, financiamiento y rendimientos requeridos, decisiones de línea de productos y estrategias de mercadeo. Las
herramientas analíticas y de pronóstico en esta área hacen uso de los datos de ERP, así como de la inteligencia del mercado externo. Los objetivos
estratégicos establecidos en esta área se traducen en objetivos específicos del departamento. La planificación de ventas y operaciones es una
herramienta clave que funciona para sincronizar la oferta con la demanda, permitiendo que los planes estratégicos se adapten regularmente a las
circunstancias actuales. (S&OP se explica con más detalle en una sección posterior). Las decisiones de S&OP se incorporan a la programación maestra
de producción, la planificación de requisitos de materiales, las listas de materiales, la programación, la capacidad y otros métodos de planificación.
Los resultados de S&OP también se incorporan a otros módulos, incluidas ventas, fabricación, compras, finanzas y logística.

Cada uno de los otros módulos que se muestran en el Anexo 1-38 tendrá una variedad de funciones desde la estratégica hasta la transaccional. Revise
la exhibición para ver algunas de las funciones de estos módulos transaccionales.

Evolución del sistema ERP a sistemas avanzados.

La mayoría de los sistemas ERP se originaron como sistemas de planificación de necesidades de materiales (MRP) que crecieron con el tiempo para
incluir funciones de planificación de recursos de fabricación (MRP II) y luego continuaron agregando módulos. Por lo tanto, estas funciones de
planificación de suministro a menudo se describen como el núcleo de ERP.
El anillo exterior del Anexo 1-38 muestra que los sistemas ERP están evolucionando continuamente y añadiendo nuevas funcionalidades como CRM,
SRM, SCEM, TMS, WMS, control de cambios de ingeniería (ECC) o APS. El control de cambios de ingeniería, también denominado gestión de cambios
de ingeniería o orden de cambios de ingeniería, es una forma de garantizar que los diseños de productos sigan un procedimiento de autorización de
cambios.

Los sistemas avanzados pueden ser parte del mismo sistema ERP, pero a menudo existen dentro de sistemas separados. Estos sistemas se conectarán
al sistema ERP y aprovecharán los datos ERP compartidos. Pueden enviar instrucciones al sistema ERP para su procesamiento. Por ejemplo, un
sistema APS puede determinar un plan de producción optimizado, pero no ejecutará ese plan; enviará el plan de vuelta al sistema ERP para su
procesamiento.

Incluso las versiones anteriores de ERP proporcionan valor, como la automatización de procesos para aumentar la eficiencia y reducir los errores. Los
sistemas ERP incorporan las mejores prácticas en sus modelos conceptuales, lo que permite mejoras en los procesos, pero también significa que se
requiere una actualización para utilizar innovaciones, como pasar de un modelo push orientado al producto a un modelo pull orientado al cliente. Las
versiones más avanzadas cambian el enfoque de la optimización interna a las relaciones y eficiencias externas, como el comercio colaborativo y la
gestión de la cadena de suministro.

Con versiones avanzadas de software ERP, los socios de la cadena de suministro pueden

• Tome mejores decisiones confiando en los datos transformados en conocimiento empresarial

• La gestión de enlace paga al rendimiento de la cadena de suministro a través de herramientas de medición de rendimiento integradas

• Adopte métodos operativos tales como fabricación a pedido, fabricación directa al cliente y manufactura esbelta

• Conecte un sistema ERP a otros en la cadena de suministro y use sistemas basados en web, abiertos y componentes para adaptar regularmente el
modelo de negocio.

• Proporcionar acceso global a los datos operativos para todos los socios de la cadena de suministro

• Liberar capacidad y recursos para buscar nuevas oportunidades de negocios

• Realice una planificación colaborativa utilizando sistemas ERP multisectoriales y específicos de la industria.

ERP frente a los mejores sistemas de su clase

Hay varias formas de construir un sistema ERP. Todos los módulos se pueden comprar como un paquete de un proveedor, algunos módulos se pueden
comprar de un proveedor con otros módulos agregados, o se pueden comprar módulos "los mejores de su clase" a varios proveedores. Cuando una
aplicación está disponible tanto de un proveedor líder como de un proveedor de ERP de una organización, ¿cuál debe ser elegido?

Las ventajas de usar un módulo del proveedor de ERP incluyen lo siguiente:

• Integración más simple y mejor.

• Propiedad apalancada de datos empresariales

• Formación de usuarios más corta

• Menos vendedores para trabajar

• Incluido en el contrato de soporte existente.

• Menor costo total de propiedad (la mayoría del tiempo)

• Amplios recursos de desarrollo, incluidos grandes equipos de desarrollo (específicos de la industria)

Por otro lado, muchos de los mejores proveedores han creado soluciones de vanguardia específicas para la industria o altamente personalizadas con
las siguientes ventajas:

• Más rápido en el mercado con funciones y servicios innovadores.

•• Experiencia en la industria dirigida

• Aplicaciones de nicho de mercado (por ejemplo, gestión de buques oceánicos)

• Puede tener más experiencia en un área funcional específica como el almacenamiento, mientras que un proveedor de ERP puede tener poca
experiencia en esta área y la funcionalidad de su módulo puede reflejar esta deficiencia

Es probable que las mejores compañías tengan primero las tecnologías más innovadoras, y si la compañía está tratando de usar la tecnología para
crear una ventaja competitiva, dicha compra puede diferenciar a la compañía hasta que la tecnología se convierta en la corriente principal (mediante
la adopción de ERP). Además, si el caso de negocio requiere una aplicación de nicho, una alternativa más genérica ofrecida por un proveedor de ERP
puede no ser suficiente. En última instancia, la selección debe provenir de un análisis detallado de las necesidades del negocio frente a las
capacidades de cada opción.

Uso de actualizaciones, nuevas versiones de ERP, o nuevos módulos.

Cuando una auditoría de tecnología revela una brecha entre la tecnología actual y la requerida, la empresa puede llegar a la etapa deseada de la
cadena de suministro al implementar una actualización o una nueva versión de su sistema ERP o al comprar un nuevo módulo del proveedor de ERP.
Cualquiera de estos cambios tiene costos significativos y debe justificarse por un ROI positivo probado con resultados medibles.

Si la actualización es compatible con los principales problemas que la empresa desea abordar y si cumple con los criterios clave de ganancias,
rendimiento, funcionalidad, integración, tiempo de comercialización y recursos humanos, la actualización probablemente sea una buena inversión.

Otras indicaciones de una actualización valiosa incluyen proporcionar lo siguiente

• Mejor arquitectura abierta que el sistema actual, facilitando las comunicaciones de la cadena de suministro y el proceso de actualizaciones o
complementos posteriores (A diferencia de una arquitectura propietaria, una arquitectura abierta es un software codificado que utiliza ciertos
estándares para hacer que sus partes sean más interoperables e intercambiables).

• Mejor información de negocios o metadatos (datos sobre datos), como no solo conocer el inventario en existencia, sino también el tiempo de
entrega para nuevas existencias, ubicaciones de stock y capacidad de promesa.

• Curva de aprendizaje más rápida y habilidades fáciles de usar para acelerar la aceptación

• Integración completa con sistemas actualmente desarticulados

• Aumento del costo de mantener versiones anteriores (falta de soporte del proveedor)

Las actualizaciones tardan más tiempo cuando la infraestructura del sistema es heterogénea y se requiere una duplicación múltiple de esfuerzos para
cada sistema diferente. La coordinación multisitio también es un factor en la velocidad y complejidad del proceso. Actualizar solo los sitios que se
beneficiarán del cambio es una opción, especialmente si la comunicación entre las versiones ya es parte del plan.

El seguimiento del costo de cada actualización o lanzamiento posterior permite a las empresas evaluar el costo de por vida del sistema. Este costo
debe medirse por el gasto y el tiempo de entrega. Las actualizaciones de ERP que pueden entrar en servicio rápidamente proporcionan la mayor
diferenciación de los competidores. Una alternativa a la compra de software ERP y su actualización periódica es utilizar el software como un servicio
(SaaS). Muchas empresas están empezando a ofrecer SaaS directamente a sus clientes.

Otra característica avanzada que las organizaciones pueden querer agregar mediante el uso de actualizaciones es la computación en la nube. La
computación en la nube permitiría que una organización dispersa geográficamente mantuviera los servidores y las bases de datos en múltiples
ubicaciones al tiempo que funcionaran como un sistema virtual único y una base de datos a la que se pueda acceder desde cualquier lugar. Tenga en
cuenta que la computación en la nube puede usar un modelo SaaS o un software adquirido.

Configuración versus personalización

Para un comprador de software, la configuración es ajustar los parámetros del sistema desde una vista de proceso sin reprogramar el código del
software. La configuración suele ser un paso necesario que hace que los campos de entrada y las listas se rellenen con los centros de costos, los
códigos de traducción, los códigos de clientes, etc. de la organización. El software configurable es flexible y rentable, pero tiene limitaciones, por lo
que el software aún debe ser una coincidencia cercana. La personalización consiste en reprogramar el código del software o agregarlo al código del
software para que la aplicación haga lo que no fue diseñado originalmente.

Los proveedores de ERP crean sistemas al entrevistar a miles de empresas y, en general, diseñan los sistemas para cubrir el 80 por ciento superior de
la funcionalidad solicitada. Los costos tienden a aumentar rápidamente si el software se selecciona por debajo del nivel de umbral del 80 por ciento,
en parte debido a la mayor necesidad de personalizar el software.
Los sistemas ERP personalizados son inflexibles, y la personalización más allá de algunos ajustes menores y necesarios tiene muchos costos y
dificultades. Como se mencionó anteriormente, la personalización para cumplir con el 20 por ciento restante de los objetivos estratégicos puede valer
la pena, pero nunca debe aplicarse al 80 por ciento que se ajuste. La personalización debe ser utilizada solamente para cumplir con los requisitos
comerciales indispensables y, en la práctica, se debe personalizar mucho menos del 20 por ciento de un sistema. En general, es mejor que una
empresa actualice el hardware, las bases de datos, el software y los procesos de negocios actuales a los estándares de mejores prácticas en lugar de
personalizar el ERP para que se ajuste a los sistemas existentes. Se podría hacer un argumento similar contra la personalización para muchos tipos de
software.

Tema 2: Sistemas avanzados de planificación y programación

Según el Diccionario APICS, 15ª edición, la planificación y programación avanzadas (APS) se refieren a

Técnicas que se ocupan del análisis y la planificación de la logística y la fabricación en períodos cortos, intermedios y a largo plazo. APS describe
cualquier programa informático que utilice algoritmos matemáticos avanzados o lógica para realizar la optimización o simulación en la programación
de capacidad finita, el abastecimiento, la planificación de capital, la planificación de recursos, la previsión, la gestión de la demanda y otros.

El uso clave de APS es ayudar a tomar decisiones de abastecimiento y tiempo cuando múltiples instalaciones están disponibles para proporcionar el
suministro requerido para satisfacer la demanda. Como se ilustra en la ilustración 1-39, APS es un intermediario para los sistemas ERP que lo
alimentan.

Figura 1-39: Sistemas avanzados de planificación y programación

Las aplicaciones APS utilizan herramientas analíticas como el modelado, técnicas de optimización y simulaciones. APS generalmente incluye
herramientas de planificación fáciles de usar, como cuadros de mandos interactivos y la funcionalidad de arrastrar y soltar en sus interfaces. Estas
herramientas avanzadas ayudan a planificar en los niveles estratégico, táctico y operativo:

• El nivel estratégico es donde ocurren las decisiones de alto nivel y el diseño del sistema. En este nivel, los sistemas APS pueden realizar el diseño de
la red de la cadena de suministro logística. Para una empresa manufacturera, esto implicaría determinar la ubicación de fábricas, almacenes y
centros de distribución, incluidos los aspectos de la cadena de suministro que serán propiedad y los que se contratarán de un tercero.

• El nivel táctico es donde la estrategia se refina en planes discretos y se produce la optimización. En este nivel, APS ayuda a optimizar la producción,
la distribución y el inventario en toda la cadena de suministro.

• El nivel operativo es donde los planes se refinan al nivel más granular y luego se ejecutan. A nivel de planificación operativa, APS crea pronósticos de
demanda, planes de demanda, planes de inventario, planes de transporte y programas de producción diarios optimizados. Por ejemplo, en este nivel
puede incluir un software de programación finita que envía cargas de órdenes de trabajo optimizadas al equipo de fabricación.

Sin embargo, tenga en cuenta que si bien APS admite la planificación en cada uno de estos niveles, no ejecuta las transacciones por sí mismo.

La ilustración 1-40 muestra cómo los sistemas APS tienen cuatro módulos que toman datos de los sistemas ERP, proporcionan planificación y
optimización, y luego devuelven los resultados al programa maestro de producción de cada sistema ERP.
Los cuatro módulos que comprenden APS se describen a continuación:

• Gestión de la demanda. Este módulo toma datos sobre pedidos reales, historial de pedidos, datos de clientes, estacionalidad y eventos de
mercadeo programados y realiza pronósticos organizacionales o de cadena de suministro extendida para producción y transporte.

• Administracion de recursos. Este módulo coordina las capacidades y limitaciones de los recursos en toda la cadena de suministro. Los insumos
incluyen los objetivos de planificación, el rendimiento de la gestión de la demanda, las limitaciones del sistema, los datos del cliente como la ubicación
y los costos, las descripciones y las características físicas de los productos y recursos.

• Optimización de requerimientos. Este módulo analiza los resultados de la gestión de la demanda y los recursos, y genera y evalúa múltiples
opciones de planificación. Considera el costo y el servicio al cliente, recomendando la solución óptima para todo el sistema para la adquisición,
fabricación, transporte y almacenamiento. También permite a los planificadores simular el efecto de los cambios en la demanda, la capacidad, etc.

• Asignación de recursos. Una vez que los planificadores revisan y liberan los requisitos optimizados, este módulo envía los requisitos al programa
maestro de producción de cada sistema ERP. También proporciona soporte de decisión de ventas / servicio al cliente, como

◦ Disponible para promesa (ATP). La información sobre la visibilidad del inventario de productos terminados no comprometidos más el inventario de
trabajo en proceso permite a los canales de venta cotizar fechas de entrega confiables. El Diccionario APICS, 15ª edición, explica con más detalle la
ATP como

la parte no comprometida del inventario y la producción planificada de una empresa se mantiene en el programa maestro para respaldar la promesa
de pedido del cliente. La cantidad de ATP es el saldo de inventario no comprometido en el primer período y normalmente se calcula para cada período
en el que se programa un recibo MPS.

◦ Capable-to-promise (CTP). Si las cadenas de suministro están totalmente vinculadas, la disponibilidad de materiales para la producción se puede
agregar a los datos de ATP para citar una fecha de entrega confiable.

El Diccionario APICS, 15ª edición, define CTP como el

Proceso de cometer pedidos contra capacidad disponible así como inventario. Este proceso puede involucrar la fabricación o distribución múltiple

sitios Capable-to-Promise se usa para determinar cuándo se puede entregar un pedido de cliente nuevo o no programado.

◦ Rentable para prometer (PTP). Esto combina CTP con un análisis de rentabilidad para determinar qué tan rentable sería un pedido en particular
después de considerar todos los costos.

El plan maestro de la cadena de suministro optimizado alimenta una secuencia detallada de eventos a los sistemas transaccionales. Asegura la
disponibilidad de materiales y capacidad y sincroniza su flujo utilizando la programación.

La retroalimentación de estos planes ayuda a mejorar continuamente la planificación de la cadena de suministro.

Beneficios de APS

Los sistemas APS eliminan la presión de los cuellos de botella en los sistemas. En un entorno multiplanta, cuando el mismo artículo se puede fabricar
en diferentes instalaciones, APS optimiza y acelera el uso de los materiales disponibles, la mano de obra y la capacidad de la planta. Al mismo tiempo,
satisface los objetivos comerciales para crear cronogramas para lo que debe producirse, cuándo y dónde debe ocurrir la producción y la secuencia de
eventos que deben ocurrir. APS crea planes de cadena de suministro holísticos que incorporan planificación agregada a largo plazo y programación
detallada a corto plazo.
APS también hace concesiones entre objetivos en conflicto según lo determinado por las prioridades estratégicas de la empresa. Una de estas
compensaciones es realizar una personalización masiva mientras se mantienen los costos bajos.

La combinación de varios sistemas ERP con un sistema APS aprovecha al máximo las inversiones actuales en ERP al tiempo que abre una nueva etapa
de desarrollo de la cadena de suministro para una empresa. El sistema APS obtiene una solución óptima para la red de la cadena de suministro y
proporciona a cada sistema ERP los requisitos de producción y las fechas de inicio óptimas para las ejecuciones de producción y deja que el sistema
ERP resuelva los detalles de cómo cumplirá este plan de alto nivel. Tenga en cuenta que los beneficios de los sistemas APS solo se pueden lograr si los
datos de entrada son completos y precisos.

Tema 3: Gestión de eventos de la cadena de suministro

El Diccionario APICS, 15ª edición, define la gestión de eventos de la cadena de suministro (SCEM) como

un término asociado con las aplicaciones de software de gestión de la cadena de suministro, donde los usuarios tienen la capacidad de marcar la
ocurrencia de ciertos eventos de la cadena de suministro para activar algún tipo de alerta o acción dentro de otra aplicación de la cadena de
suministro. Puede implementarse para monitorear los procesos comerciales de la cadena de suministro, como planificación, transporte, logística o
adquisiciones. SCEM también se puede aplicar a las aplicaciones de inteligencia empresarial de la cadena de suministro para alertar a los usuarios de
cualquier evento inesperado o no planificado.

Estas alertas se denominan informes de excepción.

El software SCEM simula, controla y responde a eventos no planificados y excepciones a eventos planificados. Utiliza la visibilidad de la cadena de
suministro para vincular la cadena de suministro extendida y rastrear el movimiento del inventario. Puede ayudar a reducir o eliminar errores de
servicio al cliente, como entregas tardías u órdenes incompletas, ingresando datos en los sistemas de gestión del desempeño para que las causas
principales de los errores puedan verse y corregirse. En otras palabras, muestra por qué ocurrió un problema.

SCEM también permite a los usuarios establecer parámetros basados en reglas de negocios que activan la notificación a las partes apropiadas
cuando ocurren eventos en el sistema o cuando ocurren excepciones a esos eventos. Los administradores establecen reglas de negocio habilitadas
para el flujo de trabajo y pueden dedicar su tiempo a las excepciones en lugar de examinar los eventos. Los tomadores de decisiones que utilizan
SCEM pueden desarrollar rápidamente y posiblemente incluso implementar automáticamente planes alternativos. Por lo tanto, SCEM ayuda a mitigar
el riesgo empresarial, hace que los procesos sean más armoniosos y permite la colaboración.

El uso de SCEM ayudará a una cadena de suministro a alcanzar la etapa más alta de desarrollo al permitir interacciones entre sus sistemas
funcionales, como ERP, herramientas de optimización avanzada e intercambios comerciales.

SCEM también puede desencadenar actividad descendente. Por ejemplo, cuando un cirujano escribe una orden (prescripción) que autoriza un
procedimiento específico, este evento puede desencadenar una serie de actividades en el hospital, como la asignación de recursos de enfermería,
espacio para salas de recuperación y operaciones, necesidades de farmacias y comidas.

Visibilidad activa

SCEM proporciona visibilidad activa, lo que significa que puede realizar las siguientes funciones:

• Supervise eventos como la demanda, los envíos, los pedidos, la producción, el cumplimiento y el inventario y distribuya la información en toda la
cadena de suministro.

• Medir eventos contra indicadores clave de rendimiento para mejorar los pronósticos y la toma de decisiones.

• Notifique a los tomadores de decisiones cuando se producen excepciones, como una escasez, para que puedan hacer planes alternativos a tiempo
para evitar consecuencias costosas.

• Simule excepciones reales o proyectadas para medir su impacto y recomendar soluciones.

• Ayude a controlar los eventos proporcionando métodos simples y oportunos para revertir las elecciones anteriores del sistema cuando una
excepción indica que un cambio podría evitar un problema o ser menos costoso (por ejemplo, enviar desde una fuente alternativa).

La visibilidad activa en SCEM significa proporcionar datos en tiempo real a usuarios internos y miembros externos de la cadena de suministro
mediante la captura de datos de cada socio de la cadena de suministro y la actualización dinámica de bases de datos distribuidas en toda la cadena
de suministro. Con la visibilidad de SCEM, los clientes que utilizan el sitio web de la compañía pueden ver el estado dinámico de los pedidos u obtener
la misma información de un correo electrónico, centro de llamadas o vendedor. Estos sistemas generalmente le ahorran dinero a la compañía en el
servicio al cliente porque un correo electrónico a los clientes les hace menos propensos a llamar sobre el estado de su pedido, lo que ahorra los
centros de llamadas para problemas más complejos.

Para los gerentes, el sistema puede incluir funciones globales de rastreo y rastreo y puede proporcionar datos no solo sobre el estado de recolección,
empaque, envío, tránsito y entrega, sino también sobre informes de calidad y rendimiento. En lugar de hacer llamadas para encontrar el estado de un
pedido entrante, los gerentes simplemente verifican el sistema, a un costo por transacción mucho menor. La visibilidad activa también puede
beneficiar a otros sistemas, como TMS o WMS, por ejemplo, al optimizar o realizar cotizaciones ATP.

La visibilidad le brinda a SCEM la capacidad de medir e informar sobre el rendimiento del canal de suministro, incluida la información sobre los
patrones de demanda de los clientes, los envíos, la ubicación de los pedidos y el plazo de entrega, y los niveles de inventario por ubicación. SCEM
recopila información de fuentes externas para agregar a inteligencia empresarial.

Para la gestión de la demanda, SCEM ofrece la capacidad de gestionar las existencias o retrasos de los proveedores. Ayuda a los compradores y
vendedores a planificar la estacionalidad y las promociones, y actualizar rápidamente los pronósticos de demanda con la información más reciente.

Para la gestión de la planificación de suministros, SCEM admite la asignación y el aplazamiento dinámicos del inventario. El abastecimiento se puede
clasificar en múltiples niveles para diferentes niveles de velocidad en comparación con el precio. Los envíos de proveedores globales se pueden
redirigir en el puerto de entrada en lugar de clasificarlos en un centro de distribución central.

Beneficios de SCEM

Los beneficios de SCEM incluyen lo siguiente:

• Tiempos de respuesta más rápidos a cambios en la oferta y / o demanda

• Posibilidad de recibir notificaciones de excepción en dispositivos portátiles

• Reacción de la demanda de ventas y marketing anterior (menos espera para los analistas de sistemas)

• Mejora de la precisión de los pedidos, el seguimiento y el tiempo de ciclo

• Menos tiempo de gestión dedicado al envío y recepción

• Inventarios reducidos y existencias de seguridad en toda la cadena de suministro.

• Mayor eficiencia laboral y productividad.

• Mejor pronóstico y planificación comercial para una respuesta flexible a la demanda

• Reducción de los costos totales de la cadena de suministro

• Colaboración enriquecida al permitir que se produzca de manera descentralizada.

• Mayor capacidad de respuesta del cliente y disminución de las devoluciones de productos.

• Mejora de las comunicaciones en tiempo real con socios ad hoc

Uso de SCEM en intercambios comerciales.

Algunos intercambios comerciales en línea proporcionan capacidades SCEM como SaaS. Coordinan las actividades de compras o ventas y administran
la documentación y las necesidades de distribución de información. Por el lado de la compra, las alertas de excepción pueden notificar al personal
apropiado sobre la necesidad de comprar un tipo de producto, o el sistema puede configurarse para que ofrezca automáticamente artículos según las
restricciones, como el costo y la calificación del proveedor. Por el lado de la venta, la escasez en la oferta puede influir dinámicamente en la demanda
de intercambio comercial, por ejemplo, al promover un artículo alternativo.

Tema 4: Sistemas de gestión de almacenes

Como se define en el Diccionario APICS, 15ª edición, un sistema de gestión de almacén (WMS) es

un sistema de aplicación de computadora diseñado para administrar y optimizar los flujos de trabajo y el almacenamiento de mercancías dentro de
un almacén. Estos sistemas a menudo interactúan con sistemas automatizados de captura de datos y planificación de recursos empresariales.

El software WMS toma la salida del ERP y la entrada de pedidos y ejecuta las operaciones diarias del almacén o centro de distribución, realizando
tareas en una secuencia ordenada basada en parámetros predefinidos.

Para obtener mejoras en la productividad, el WMS, el diseño del almacén y todas las tecnologías habilitadoras para automatizar la captura de datos y
los movimientos de inventario se deben mapear por completo con anticipación. Por ejemplo, si los dispositivos móviles para escanear códigos de
barras deben ubicarse en carretillas elevadoras, esto debe incluirse en el mapeo. Si bien WMS inicialmente solo era para almacenamiento, su función
se ha ampliado para incluir áreas como la fabricación ligera (aplazamiento) y el transporte, la mano de obra y la gestión de pedidos. Esta
superposición funcional hace que la selección sea más compleja y la integración más desafiante. Sin embargo, una selección de WMS debería
depender de tres áreas clave: selección dirigida, reposición dirigida y reserva dirigida. WMS realiza estas tareas al rastrear y analizar el artículo, la
cantidad, la ubicación, la unidad de medida y los datos de pedido.

Funciones WMS

Un WMS incorpora comentarios para mejorar el flujo de trabajo al simplificar y optimizar continuamente las operaciones, especialmente con el
personal y el equipo del almacén. Dirige la atención de la administración a las áreas de problemas anticipadas o existentes en la actividad del
almacén mediante el perfilado continuo del rendimiento y luego la creación de informes de excepción para los niveles de actividad, productividad,
tiempo de ciclo de pedido del almacén, densidad de almacenamiento y precisión de envío e inventario. WMS debe realizar un conteo continuo de
ciclos para el inventario.

El WMS debe tener un sistema de ubicación flexible que incluya métodos de almacenamiento y lógica de almacenamiento definibles, como la lógica
de zona (zonas de almacenamiento definidas), la ubicación más cercana, la menor cantidad de ubicaciones o la selección para borrar (utiliza las
cantidades más pequeñas primero para maximizar el espacio).

Las funciones específicas de WMS incluyen lo siguiente:

• Recepción: combina y enruta automáticamente las órdenes de compra con notificaciones de envío avanzadas (ASN) y recibos ciegos o tradicionales;
notifica al personal de los ASN entrantes y actualiza los pedidos pendientes o los pedidos urgentes

• Administración y optimización de la ubicación de almacenamiento: crea algoritmos de almacenamiento y determina la ubicación por tipo, tamaño,
volatilidad y velocidad

• Cross-docking: permite transferencias oportunas o planificadas de camión a camión, incluida la fusión cronometrada de artículos para el pedido de
un cliente

• Control de inventario: realiza el conteo cíclico y crea pistas de auditoría para rastrear el tiempo, la persona y el lugar de los movimientos, los niveles
de inventario y los plazos de entrega.

• Control de calidad: realiza un seguimiento de los artículos por lote o lote, notifica a la administración los problemas de calidad, retiene los rechazos
y garantiza el cumplimiento de la calidad

• Selección de pedidos y administración de tareas: forma un plan de selección por tipo de selección, asigna artículos para pedidos específicos y
muestra el estado del pedido

• Reposición automática: crea automáticamente un pedido de envío cuando el sistema de un socio interno o externo señala la demanda

• Seguridad: interactúa con la seguridad al requerir registros WMS para todos los lanzamientos en puntos controlados, rota las asignaciones de
trabajo, etc.

• Devoluciones: gestiona la logística inversa para reparaciones, devoluciones y reciclaje.

El WMS de hoy admite tecnologías de identificación automática y dispositivos de recolección de datos inalámbricos para hacer que el trabajo del
gerente de almacén sea más fácil, más eficiente y menos propenso a errores. Los dispositivos de comunicación y presentación automáticos, como las
comunicaciones de datos por radiofrecuencia, la voz sintetizada, el pick-to-light, los carruseles, los sistemas de clasificación, las pantallas virtuales y
otras señales de picking informan al personal del almacén qué es lo que hay que mover donde no se crean registros en papel. Estas tecnologías de
identificación automática se discuten en otra sección.

WMS basado en web

Algunos proveedores ofrecen WMS con interfaces o portales basados en web. Los portales permiten visibilidad y control porque los usuarios pueden
enviar datos e inventarios a los miembros de la cadena de suministro o pueden extraer los datos e inventariarlos ellos mismos. Dichos portales
pueden estar disponibles como software comprado o SaaS.

El WMS basado en la web tiene funciones tales como la fusión en tránsito y el intercambio entre empresas del espacio de almacén, la consolidación
de mercancías o los productos complementarios. La web puede proporcionar visibilidad en tiempo real de estas actividades de colaboración, como
por ejemplo, proporcionando el estado del almacén o los datos de despacho de corretaje.

Beneficios de WMS

Implementar un WMS de calidad puede mejorar significativamente la productividad y reducir la frecuencia de errores o fraude en comparación con
los métodos tradicionales. En los sistemas tradicionales, los recolectores de valores pueden encontrar el artículo incorrecto en una ubicación o que un
artículo está agotado. Los vendedores con datos antiguos pueden prometer lo que no está disponible, lo que lleva a pedidos urgentes. Los pedidos
especiales pueden esperar en lugar de ser cross-docked. Puede haber fraude o robo (por ejemplo, un exceso de selección deliberado).

Otros beneficios de WMS incluyen los siguientes:

• Ofrece una ventaja competitiva, como tiempos de ciclo más rápidos a través del cross-docking o la verificación automática que reemplaza la
verificación manual

• Satisface los requisitos minoristas, como la adición de tecnologías de identificación automática

• Mejora la precisión al automatizar la verificación de ubicación de guardado y selección

• Admite una alta capacidad de procesamiento de transacciones para el comercio electrónico global

• Satisface las complejas necesidades de manejo internacional.

• Aumenta la eficiencia de la distribución, por ejemplo, coordinando tamaños de paletas y descuentos por volumen (por ejemplo, 80 artículos por
paleta = pedido de 80 artículos para el descuento)

• Reduce las existencias de seguridad.

• Optimiza el uso del espacio.

• Proporciona el diseño del sistema, la selección, la capacitación y la gestión del cambio que pueden mitigar el riesgo.

Tema 5: Sistemas de gestión de transporte

Como se define en el Diccionario APICS, 15ª edición, un sistema de gestión de transporte (TMS) es
Un sistema de aplicación informática diseñado para gestionar las operaciones de transporte. Estos sistemas suelen ofrecer módulos centrados en
funciones específicas, como el transporte intermodal, la gestión de importación / exportación, la gestión del servicio de la flota y la planificación y
optimización de la carga.

Los sistemas de gestión de transporte automatizan la planificación y las operaciones involucradas en el traslado de mercancías entre cualquier punto
de la cadena de suministro, incluida la selección del despachador y el modo, la optimización de rutas y cargas y el mantenimiento de la flota. TMS se
ha convertido en una parte integral de la gestión de la cadena de suministro, en parte debido al impacto del comercio electrónico en el tamaño y la
frecuencia de los pedidos. Las compras en línea favorecen al mejor postor. Tanto a las empresas como a los consumidores les resulta rentable tener
pedidos más pequeños y más frecuentes. Los modelos de negocio, como Just-in-Time y compilación a pedido, directamente al cliente también
requieren envíos más pequeños con plazos de entrega más ajustados. Por lo tanto, los márgenes de ganancias aún son ajustados, pero las
expectativas de envío para administrar la capacidad, los costos y la congestión están creciendo. En tal entorno, TMS debe poder optimizar el
transporte en toda la cadena de suministro.

Los costos de transporte representan un porcentaje significativo de los gastos totales de una empresa. Además, las organizaciones suelen utilizar
miles de proveedores de transporte. La optimización del transporte tiene espacio para aprovechar los ahorros de costos mediante el uso de
asociaciones clave con un número menor de proveedores para la mayoría de los mercados de actividad y transporte, con excepciones.

Cualquier paquete TMS debe poder proporcionar lo siguiente:

• Visibilidad. Proporciona a los gerentes de transporte, vendedores, clientes y personal de envío acceso a información oportuna.

• Control centralizado de la planificación del envío. Rutas y modos de envío holísticamente optimizados, costo de flete, tiempo de entrega y niveles de
servicio al cliente.

• Integración entre planificación de transporte y cumplimiento de pedidos. Aumenta el control de costos, el servicio al cliente y la automatización.

• Control de ejecución. Asegura que el plan está siendo seguido.

• Automatización. Aumenta la eficiencia y reduce los errores, por ejemplo, la integración de TMS con los sistemas de cintas transportadoras, el
marcado automático de las cargas facturadas o la conversión de la documentación al formato PDF para envíos internacionales.

Funciones TMS

TMS generalmente incluye las siguientes funciones.

Diseño de red de transporte

Esta fase estratégica mapea la red de transporte usando herramientas y optimizadores. Este proceso se completaría cuando se inicie una empresa o
se produzca un cambio importante en la estrategia, como colaborar con los socios de la cadena de suministro en el diseño de la red de transporte o
determinar las ubicaciones de los centros de distribución.

Planificación de envíos

La planificación del envío optimiza la red de transporte mediante el modelado y la simulación. A nivel táctico, evalúa rutas y transportistas. A nivel
operativo, optimiza los planes de transporte diarios. La planificación del envío incluye la planificación de la capacidad del transportista, que combina
la capacidad de un plan de suministro con la demanda de un pronóstico de demanda. La planificación tiene en cuenta las normativas nacionales,
como los límites de horas de servicio, para evitar la fatiga del conductor.

Enrutamiento

El enrutamiento debe ser capaz de lidiar con varios modos de transporte. Por ejemplo, los envíos de camiones se envían por carga de camión (TL) y
menos que la carga de camión (LTL). Las herramientas de cambio de modo optimizan el movimiento de mercancías a través de múltiples modos,
como aire a tierra, parcela a LTL o mensajería a aire a mensajería. Las guías de enrutamiento permiten a los usuarios definir reglas para
enrutamientos de envío, y el TMS puede seleccionar los transportistas automáticamente. Los servicios de enrutamiento dinámico pueden interactuar
con dispositivos de posicionamiento global (GPS) para evitar la congestión del tráfico.

Existen aplicaciones especializadas para modos tales como enrutamiento de buques contenedores.

• Gestión de flotas privadas. Las flotas privadas se pueden administrar mediante herramientas como el enrutamiento dinámico y el envío en tiempo
real. La administración de flotas despacha el menor número de rutas en la menor distancia para maximizar la capacidad. Un módulo de
mantenimiento de vehículos programa los gastos de mantenimiento y las pistas.
• Selección de transportista. Se pueden gestionar y seleccionar múltiples transportistas, tales como camiones de operadores propietarios,
transportistas comunes, agentes y servicios de paquetes, utilizando aplicaciones de adquisición de transporte y mercados de transporte. Ambos
métodos pueden distribuir electrónicamente y recopilar datos de solicitudes de cotización (RFQ) sobre precio y capacidad. Los sistemas también
rastrean los perfiles y contratos de corredores de transportistas.

Carga coincidente y optimización

TMS proporciona una mejor visibilidad de los recursos disponibles para que el sistema pueda encontrar las ubicaciones óptimas desde las que
completar los pedidos según la disponibilidad y los costos de inventario y entrega. Las funciones comunes de combinación de carga / agrupación
incluyen cross-docking y consolidación de LTL. La optimización de la carga incluye el manejo de materiales especiales (por ejemplo, refrigeración,
materiales peligrosos). Existen aplicaciones especiales, como la reposición a granel (por ejemplo, camiones cisterna de gasolina).

Clasificación de carga

Se pueden ingresar tarifas de tarifas y las cargas se clasificarán automáticamente por costo y confiabilidad. El proceso de selección utiliza las
clasificaciones de nivel de servicio del operador que se actualizan en función de la medición del costo del desempeño anterior, la entrega a tiempo y la
cantidad de errores o bienes dañados. La tarifa de cada propietario se utiliza para calcular la demora (pago por demora para cargar o descargar) y
las tarifas diarias.

Manifestando

La manifestación es el proceso de crear toda la documentación de envío requerida. TMS automatiza el proceso, imprimiendo etiquetas de envío y
hojas de selección.

Carga de licitación y programación de entregas.

Cada carga enumera los transportistas en orden de preferencia, y cada transportista se intenta en orden hasta que se obtiene la cobertura. La
entrega se programa automáticamente si la ubicación está configurada para recibir ASN.

Seguimiento y liquidación de envíos.

Los administradores pueden ver el costo real de los envíos en función de los cargos reales a través de actualizaciones en tiempo real de la prueba de
entrega, facturas de flete y documentación de importación / exportación. El TMS genera facturas y conocimientos de embarque. Para los envíos
globales, los gerentes pueden ver los certificados de origen, liquidación global e información de facturación para el envío y la información de
aduanas. La liquidación incluye la auditoría de las facturas de flete, minimizando los errores de pago y automatizando el pago.

Herramientas de visibilidad

Las herramientas de visibilidad permiten a las compañías y sus proveedores y clientes ver los envíos entrantes y salientes, los niveles de inventario en
tránsito y las excepciones a los envíos esperados. Estas herramientas mejoran el servicio al cliente porque proporcionan la misma información a todos
los canales, incluidos los canales de autoservicio, hacen que los ciclos de reabastecimiento sean más confiables y ayudan a los miembros de la cadena
de suministro a reducir las existencias de seguridad al mostrar las fuentes de stock y los tiempos de entrega.

Análisis post-envío

Los gerentes pueden imprimir informes sobre las facturas de flete, el costo total descargado y las reclamaciones por pérdidas y daños y su estado de
archivo.

TMS basado en web

Los sistemas de gestión de transporte a menudo tienen interfaces o portales basados en la web que permiten el control centralizado y automatizan la
distribución de información en múltiples sitios. Los portales están disponibles en software comprado o como SaaS. Tienen bases de datos dinámicas
de información de transporte que se pueden usar de inmediato para la optimización de los métodos de transporte, por ejemplo, al permitir que los
operadores de la red indiquen su disponibilidad para enviar a una ubicación particular o aceptar redes de retroceso desde una ubicación.

Muchas aplicaciones SaaS TMS tienen miles de operadores y miles de suscriptores de TMS en sus redes, lo que significa que no hay problemas de
compatibilidad entre los miembros de la red y que las solicitudes automatizadas de propuestas (RFP) pueden enviarse a una gran selección de
proveedores. Por ejemplo, Ace Hardware usó su red SaaS para enviar una solicitud de propuesta a casi 500 operadores, lo que le ayudó a ahorrar $
3.9 millones o aproximadamente el 4 por ciento de sus costos de transporte.

Debido a que los costos de envío y combustible, las rutas y los mapas de ruta, la disponibilidad del transportista, la carretera, el tráfico y las
condiciones climáticas y muchos otros factores de transporte cambian dinámicamente, es lógico que los datos de estos tipos se encuentren en un
entorno basado en la web donde puedan Actualizado en tiempo real. Los administradores pueden usar el TMS basado en la web para cambiar los
destinos de los envíos mientras están en tránsito y recibir un aviso de envío y una declaración de los cargos revisados.

Seguimiento global

Los transportistas comunes y las flotas privadas pueden instalar el seguimiento y rastreo global utilizando GPS habilitado para celulares. El
seguimiento y seguimiento global permite el seguimiento de los envíos por ubicación y al recibir el estado desde la reserva hasta el comprobante de
entrega. Las partes interesadas pueden consultar la información en un sitio web actualizado dinámicamente. El seguimiento y la traza globales
también se pueden usar para administrar el personal de campo y mantener a las flotas en comunicación constante, como encontrar el mejor
momento para pasar un peaje si las tarifas cambian según la hora del día. La capacidad de medir el rendimiento y la eficiencia del conductor permite
a los remitentes gestionar estos factores. Por lo tanto, los sistemas globales de seguimiento y rastreo son un elemento clave en cualquier esfuerzo por
optimizar las rutas de transporte.

Cuando los servicios de información de transporte basados en la web se combinan con tecnologías de identificación automática, esta información
puede mantener automáticamente actualizado el TMS sobre el estado de un envío sin ninguna intervención manual. Debido a que el TMS recibe
actualizaciones casi en tiempo real sobre el estado de envío del pedido, el sistema puede ser proactivo al planificar los próximos pasos y notificar a las
partes apropiadas la información, como las solicitudes de recolección o el estado de las reclamaciones. Los envíos tienen una visibilidad sin
precedentes porque el TMS permite el acceso por contenedor, conocimiento de embarque, PO, pedido y otros números.

Principios de gestión colaborativa del transporte.

La gestión colaborativa del transporte se ha hecho posible gracias a las sólidas tecnologías habilitadas para la web, como el uso de los mercados de
transporte para la gestión colaborativa de envíos. Los transportistas y transportistas pueden colaborar en la planificación de la carga, optimizar los
costos y consolidar los envíos para reducir los costos generales de transporte. Los miembros de una red de suministro colaborativo pueden optimizar
todos los activos de la red, por ejemplo, haciendo coincidir las cargas con los activos internos de varias compañías antes de recurrir a los operadores
comunes.

Beneficios de TMS

Los beneficios de TMS incluyen la reducción de los costos generales de transporte al reducir el límite de tiempo, la demora y el tiempo dedicado a la
carga o descarga. Las compañías pueden agregar volúmenes entre ubicaciones o compañías para reducir los costos de transporte. La adquisición de
capacidad reduce la variabilidad de los costos al anticipar la demanda y hacer un mejor uso de todos los recursos de transporte internos y
contractuales. El enlace de las comunicaciones reduce los errores de facturación y le da a las redes más tiempo para planificar estratégicamente los
envíos.

En general, un TMS debería

• Minimizar los costos de transporte.

• Comunicarse con operadores, proveedores y otras personas utilizando herramientas basadas en la web

• Tomar decisiones de transporte más rápidas y mejores

• Permitir decisiones de abastecimiento inteligentes compartiendo costos precisos en tiempo real

• Reduzca los retrasos en el envío de papeleo, errores o cuellos de botella en la capacidad

• Centralizar las operaciones para reducir los costos administrativos y de apoyo.

• Crear acceso a datos distribuidos para reducir los cuellos de botella de información

• Aumentar la visibilidad de la cadena de suministro.

Control del progreso

Las siguientes preguntas se incluyen como ayudas para el estudio y es posible que no sigan el formato utilizado para las preguntas en el examen
APICS CSCP. Lea cada pregunta y responda en el espacio provisto. Las respuestas y las referencias a las páginas aparecen en la página después de las
preguntas de verificación de progreso. 1. ¿Cuál de las siguientes es una ventaja típica de usar una aplicación mejor en lugar de un módulo ERP ya
integrado?

a.Más rápido en el mercado con funciones y servicios innovadores.

b.Propiedad de los datos existentes

Entrenamiento de usuarios c.

d.Simpler y mejor integración2. La visibilidad activa de SCEM abarca cinco funciones, la primera de ellas para monitorear. Haz una lista de cada
función y proporciona una breve definición.

Haga coincidir las siguientes tres descripciones con estas herramientas de optimización avanzadas: SCEM, WMS y TMS. 3. _________ Los usuarios
tienen la capacidad de marcar la ocurrencia de ciertas actividades de suministro para desencadenar algún tipo de alerta o acción dentro de otra
aplicación de la cadena de suministro 4. _________ Incluye funciones como la comparación y optimización de carga, la clasificación, la manifestación,
la licitación y el enrutamiento 5. _________ Perfila continuamente el rendimiento; crea informes de excepción para los principales cambios en la
actividad, el tiempo del ciclo de pedido, la densidad de almacenamiento y la precisión del envío / inventario; realiza un conteo continuo de ciclos

Respuestas de verificación de progreso

1.a (Para más información)

2.Monitor: información sobre demanda, envíos, pedidos, producción, cumplimiento e inventario distribuidos en toda la cadena de suministro. Medida:
medición de eventos contra indicadores clave de rendimiento. Notificar: notificación de excepción. Simular: excepciones reales o proyectadas. Control:
proporciona métodos oportunos y simples para revertir las opciones del sistema cuando sea necesario (para obtener más información)

3.SCEM (para más información)

4.TMS (para más información)

5.WMS (para más información)

Capítulo 6: Adquisición y gestión de datos

Este capítulo está diseñado para

• Discuta la necesidad de datos oportunos y precisos

• Compare las herramientas de adquisición y comunicación de datos, incluidos los dispositivos de interfaz, los métodos de comunicación de datos y los
tipos de bases de datos.

A veces, las cadenas de suministro tienen que ver con computadoras que se comunican entre sí sin intervención humana. Muchas empresas procesan
millones de transacciones por día. Se produce una gran cantidad de datos que se pueden utilizar para numerosos fines. Por ejemplo, al determinar la
red de distribución óptima, se pueden recopilar datos sobre el cliente, el comercio minorista, el centro de distribución y las ubicaciones de fabricación;
Venta de productos por peso y cubo. requisitos especiales de transporte; y la demanda prevista.

"Big data" es un término de moda que describe la gran cantidad de datos no estructurados y de múltiples estructuras que son difíciles de procesar
utilizando las técnicas tradicionales de bases de datos y software. Big data proviene de diferentes fuentes: web, ventas, contacto con clientes, redes
sociales, datos móviles, etc. Muchos encuadran la discusión de big data utilizando el volumen (la cantidad de datos), la velocidad (la velocidad de la
información generada y su flujo a través de la cadena de suministro) y la variedad (el tipo de datos disponibles). Sin embargo, el término también
puede referirse a la tecnología que requiere una organización para manejar grandes cantidades de datos. El Diccionario APICS, 15ª edición, define big
data como “recopilar, almacenar y procesar grandes cantidades de datos con el propósito de convertirlos en información útil”.

Las herramientas de análisis de datos y big data son dos elementos que pueden ayudar a las empresas a identificar áreas problemáticas dentro de
una cadena de suministro antes de que esas áreas realmente dañen. Las empresas deben pensar en cómo usarán los datos masivos para mejorar su
cadena de suministro:

• Recopilación de datos. Decidir cuántos datos recolectar y cómo serán analizados.

• Uso de la tecnología. Separar las percepciones de los datos inútiles y presentarlas de una manera que sea comprensible al instante.

• Aprovechar los resultados. Incorporando conocimientos en el proceso de toma de decisiones.

Por ejemplo, dos usos de big data son la detección de la demanda y la configuración de la demanda. La detección de demanda se utiliza para detectar
cambios en la demanda de los consumidores casi en tiempo real; la conformación de la demanda se utiliza para alterar los planes de la demanda
para reflejar la mejor información actual sobre la demanda.
Las herramientas de adquisición y comunicación de datos son métodos para recopilar, almacenar y compartir datos entre las áreas de la organización
y con los miembros de la cadena de suministro extendida. El objetivo principal de la adquisición y el uso de datos es crear un vínculo perfecto entre
todos los puntos de producción, distribución, compra y servicio. Este objetivo se puede desglosar en los siguientes componentes.

• Recabando información. La información se debe recopilar en cada punto en el que se maneja un bien o se presta un servicio. Como estos puntos
ocurren dentro y entre muchas compañías, desde compañías de materias primas hasta fabricantes y ensambladores hasta centros de distribución y
minoristas (más el transporte entre cada punto), naturalmente hay muchas bases de datos individuales. Esta información puede o no ser compartida
entre los socios de la cadena de suministro.

• Proporcionar acceso oportuno a los datos. Los datos se consideran oportunos si son recibidos por el sistema relevante o el tomador de decisiones
dentro del tiempo necesario para ejecutar la transacción relevante o tomar la decisión. Algunos datos se necesitan de forma instantánea, mientras
que otros pueden enviarse por lotes o someterse a pasos intermedios, como análisis, y seguir considerándose oportuno.

• Control de acceso a datos relevantes. El acceso a los datos relevantes, especialmente a los datos sobre el estado de los materiales, productos y
servicios, es la base para tomar decisiones eficientes en la cadena de suministro. El objetivo del acceso a los datos es permitir que cada usuario de
información acceda a un conjunto uniforme de datos específicos del rol desde cualquier punto de contacto. Por ejemplo, un proveedor de arena debe
obtener la misma información sobre las ventas de papel de lija de un cliente o las tasas de rechazo, ya sea que realice consultas por teléfono, ERP o
intercambio de Internet. Del mismo modo, independientemente de los medios utilizados, el proveedor de arena no debe ver las tasas de mano de
obra ni los márgenes de ganancia del fabricante del papel de lija.

• Reducir las brechas de visibilidad. Dependiendo de la estrategia de la organización o la etapa de desarrollo de la cadena de suministro que una
empresa haya logrado, los datos pueden o no ser compartidos. En la etapa más temprana, incluso la información interna entre divisiones puede no
compartirse, o puede tener que atravesar cuellos de botella, haciéndola menos relevante cuando se comparte. En etapas superiores de desarrollo, la
compañía puede compartir datos entre sus socios internos y quizás incluso externos en tiempo real mediante el procesamiento directo (no es
necesario volver a ingresar). La visibilidad implica no solo realizar un seguimiento de los materiales, productos y servicios, sino también brindar
alertas activas a cada parte afectada de las próximas acciones y excepciones a los eventos planificados para que se puedan diseñar acciones o
métodos alternativos.

Mejora de la eficacia de la planificación. Un pronóstico o modelo es tan bueno como los datos utilizados para crearlo. Dado que la previsión de ventas
es la base de casi todos los demás presupuestos de una empresa de servicios o fabricación tradicional, mejorar los datos utilizados en la planificación
tiene un efecto directo en la efectividad de la planificación de una empresa y, en última instancia, en la rentabilidad. Mejorar la precisión del
pronóstico es principalmente una función de datos precisos y oportunos que miden y reducen el error de estimación y el tiempo de entrega del
producto.

• Asegurar y mantener la exactitud de los datos. Asegurar y mantener la precisión de los datos es fundamental para la utilidad percibida y real de
cualquier sistema de tecnología.

Estos materiales cubren una serie de factores relacionados con la adquisición y gestión de datos que incluyen tipos de datos, captura de datos y varios
métodos para lograrlo (incluidas las tecnologías de identificación automática y sistemas de punto de venta), diversos tipos de bases de datos,
dispositivos de interfaz (dispositivos utilizados) para que los sistemas incompatibles funcionen juntos, métodos de comunicación de datos, precisión
de datos y análisis de datos.

Tema 1: Captura y almacenamiento de datos

Los datos pueden ser estáticos o dinámicos. Los datos estáticos incluyen ubicaciones de plantas, almacenes, unidades de mantenimiento de
existencias (SKU) o números de pieza; Los datos dinámicos incluyen pronósticos, entregas actuales y materiales directos y costos laborales directos.
Algunos datos dinámicos se ingresan como costos / tiempo estándar (una cantidad o período de tiempo "debería costar") para fines de planificación,
y los datos de costo / tiempo reales se registran cuando están disponibles y se comparan con el estándar. El uso esperado de los datos debe ser un
impulsor principal de los datos que se recopilarán.

Los tipos de datos utilizados variarán según el departamento, la empresa, la cadena de suministro y la industria. Los datos más importantes para el
análisis incluyen

• Pedidos de compra para análisis de costos y gastos de materia prima.

• Pedidos para análisis de demanda, rentabilidad del cliente y servicio al cliente.

• Datos de inventario para capital de trabajo, costos de servicio al cliente e inventarios obsoletos o en exceso
• Datos de envío para la optimización de la red, el análisis de gastos de transporte, el análisis del rendimiento del operador y las negociaciones de
tarifas de transporte

• Archivos maestros de clientes y proveedores.

Los datos existen para cada departamento y área de una empresa. Por ejemplo, los datos del cliente incluyen el historial de pedidos del cliente, los
datos del punto de venta (POS) y el archivo maestro del cliente, entre otras cosas. De estas fuentes básicas, un análisis puede consultar las ventas por
cliente y la ubicación del cliente, desglosadas en ventas por palets, cajas o piezas o por peso, cubo, líneas de productos o frecuencia. Se pueden
ejecutar consultas similares para ventas por SKU u otras medidas. Dicha información da como resultado perfiles de actividad del cliente, perfiles de
actividad de SKU, perfiles de cliente por SKU y perfiles de pedidos de clientes, cada uno desglosado por montos de ventas y volumen. A partir de estos
datos, los administradores pueden determinar los segmentos de clientes, clasificar mejor los SKU, establecer medidas de respuesta al cliente y
determinar una estrategia de servicio al cliente óptima para cada segmento de clientes.

Captura de datos

Si bien los objetivos de una mayor colaboración son fáciles de ver a un alto nivel, el primer obstáculo puede ser difícil. Es necesario configurar
procesos rentables para capturar y transmitir datos a la base de datos con precisión. Una vez configurada, la captura de datos es principalmente un
problema táctico u operacional, pero la configuración de métodos, políticas y procedimientos para capturar datos es una decisión estratégica. Sin
datos precisos y oportunos, ningún otro aspecto de la gestión de la cadena de suministro se puede cumplir.

Consideraciones en la captura de datos.

Las consideraciones específicas en la captura de datos incluyen lo siguiente:

• Volumen de datos. Dependiendo de qué tan sofisticados sean los procesos de captura de datos de la empresa, el volumen de datos capturados
puede variar. Las mejoras incrementales pueden ser la mejor política, ya que cada aumento en la cantidad de datos capturados se puede utilizar de
inmediato para mejorar el resultado final. Un buen sistema de inventario es un buen lugar para comenzar. Muchas empresas se han movido para
contar en ciclos, contando el inventario periódicamente, varias veces al año. Hecho correctamente, esto mejora la precisión del inventario.
Trabajando con contabilidad, esto puede evitar el conteo anual de inventario físico.

• Tener datos parciales es mejor que no tener datos. Incluso si el objetivo estratégico de una empresa es tener una visibilidad completa en toda la red
de la cadena de suministro, tiene que comenzar en algún lugar. Los datos parciales pueden proporcionar mejoras incrementales y la capacidad de ver
qué datos son necesarios para la próxima mejora en el análisis.

• Captura en la fuente. Cuando es posible, capturar datos en la fuente es mucho mejor que ingresarlos más tarde

Herramientas de captura de datos: manual frente a pasivo. La captura de datos pasiva o automática aumenta la productividad, es más probable que
ocurra cada vez y es más probable que sea precisa que los procesos manuales.

• Capturar datos auxiliares cuando sea posible. En una cadena de suministro en red, puede ser difícil saber qué datos serán importantes. La minería
de datos y los sistemas de soporte de decisiones pueden encontrar patrones ocultos si hay suficientes datos disponibles. Si un tipo particular de datos
se considera importante en el futuro, es mucho más valioso si esos datos se han capturado continuamente desde algún momento en el pasado. El
diseño de sistemas debe reconocer la conveniencia de capturar datos auxiliares.

Sin embargo, las organizaciones pueden verse abrumadas por demasiados datos, el "big data" que vimos anteriormente. Más datos de los necesarios
pueden simplemente dificultar el análisis u ocultar los verdaderos indicadores del cambio. Por lo tanto, incluso cuando se almacenan los datos
adicionales, se deben desarrollar casos de uso de datos para indicar cómo los datos adicionales podrían ayudar antes de que se incluyan en las
métricas o el análisis.
• Datos en tiempo real frente a lotes. La ingeniería del acceso real en tiempo real a los datos puede ser mucho más costosa que la ingeniería de
acceso casi en tiempo real. A veces, el uso de datos casi en tiempo real no tiene un impacto real en la utilidad. Por ejemplo, la transmisión de la
producción cuenta cada minuto en lugar de cada segundo, no hace que los datos sean menos útiles y ahorra una cantidad considerable de dinero. A
menudo, una organización tiene tanto un sistema transaccional para la verificación de datos en tiempo real como un sistema de informes para
cuando los datos históricos o en tiempo real son suficientes.

Retos de captura de datos y posibles soluciones.

Los entornos acelerados, hostiles o multilingües plantean un desafío particular para la captura de datos precisa:

• Ambientes acelerados. La administración local puede resistirse a agregar cualquier paso que ralentice un proceso, por lo que la mejor solución
puede ser incorporar la captura de datos con manos libres, como un lector de códigos de barras o identificación por radiofrecuencia (RFID). (Estos
métodos de captura de datos se explican a continuación.) Las compañías de envío de paquetes usan varios lectores desde diferentes ángulos para que
los paquetes que pasan en las cintas transportadoras se puedan leer rápidamente.

• Entornos hostiles. Los entornos peligrosos, ruidosos, calurosos, concurridos o de otro modo físicamente hostiles requieren soluciones especiales. Se
debe determinar dónde se requiere la medición del proceso para que se pueda usar un número mínimo de sensores duraderos.

• Problemas de lenguaje o entrenamiento. Los empleados que no hablan el mismo idioma que sus gerentes o son analfabetos o técnicamente
analfabetos necesitan entornos simplificados, como los que usan tarjetas de trabajo de códigos de barras con instrucciones multilingües o
pictográficas.

Métodos de captura de datos

Los métodos de captura de datos incluyen tecnologías de identificación automática y sistemas de punto de venta.

Tecnologías de identificación automática.

El Diccionario APICS, 15ª edición, define un sistema de identificación automática (AIS) como "un sistema que puede usar varios medios, incluidos el
escaneo de códigos de barras y las frecuencias de radio, para detectar y cargar datos en una computadora". Los dispositivos utilizados para un AIS a
veces son Llamados dispositivos de identificación automática y captura de datos (AIDC). Estos dispositivos identifican artículos y rastrean el
movimiento de bienes a través de la cadena de suministro automáticamente, lo que permite a los empleados manejar solo el movimiento físico de
bienes. Los beneficios clave de un AIS son una mayor visibilidad de la información y una mayor precisión de las transacciones y velocidad de
procesamiento.

A diferencia de tener un número de serie en un objeto, un dispositivo AIDC puede comunicar la presencia del objeto. Los dispositivos AIDC tienen dos
características clave: clasificación automática e identificación automática. La clasificación adecuada es un requisito previo para crear un identificador
único para un artículo. El proceso de clasificación aplica la clase del objeto a algunos de los números de un identificador, lo que reduce la complejidad
del proceso de numeración y aumenta la velocidad de identificación. Un elemento que puede comunicar su clase permite la optimización de grupos de
objetos. En el almacén, estos artículos se pueden almacenar en ubicaciones óptimas. En el transporte, se puede planificar el espacio de envío
disponible. En la venta al por menor, el espacio en los estantes puede ser planeado.

Debido a que Internet permite el acceso a la información desde cualquier lugar, los dispositivos AIDC pueden clasificarse e identificarse en una red. En
lugar de tratar de mantener todos los datos del producto en una etiqueta, o incluso en una base de datos estática, solo se requiere un identificador
único y los datos del producto para el AIS se pueden almacenar en Internet.

La identificación global requiere que los identificadores de los objetos sean únicos, por lo que Internet solo producirá una coincidencia por artículo.
Los códigos de barras hacen esto hasta cierto punto, pero la RFID es más completa. Sin embargo, ambos pueden usarse para actualizar la base de
datos transaccional cuando se producen cambios. Los sistemas de identificación automática se utilizan en muchos lugares donde el mundo físico debe
conectarse con el mundo de los datos, como se muestra en el Anexo 1-41.
Figura 1-41: Puntos de interfaz del sistema de identificación automática (AIS)

Los beneficios de los dispositivos de identificación automatizados incluyen errores y tiempos de entrega reducidos, aumentos de productividad,
densidad de almacenamiento optimizada, mejores tiempos de respuesta y envíos e inventarios más precisos que conducen a una menor contracción.
El costo de comprar, implementar y mantener dichas tecnologías debe compensarse con los beneficios, especialmente si se puede eliminar el papeleo.

El siguiente contenido analiza los tipos de AIS y dispositivos AIDC relacionados, incluidos los sistemas de automatización de almacenes, códigos de
barras y escáneres de códigos de barras, RFID, tarjetas inteligentes, bandas magnéticas y sistemas de visión.

Sistemas de automatización de almacenes.

Los sistemas de automatización de almacenes son dispositivos físicos que se interconectan con un WMS para brindar información a los empleados del
centro de distribución sobre cómo recoger o guardar artículos mientras están en movimiento. Estos dispositivos pueden ser de mano, manos libres,
montados en una carretilla elevadora u otro vehículo, o incorporados en los pisos o estantes del almacén. El beneficio clave de estos dispositivos es
que pueden integrarse con aplicaciones de optimización para garantizar la eficiencia de los empleados. Los dispositivos de manos libres son
especialmente buenos porque no obstaculizan las tareas manuales.

Los sistemas de automatización de almacenes incluyen los siguientes:

• Terminal de datos de radio inalámbrica (RDT). Este dispositivo de interfaz de datos incluye una pantalla, un mecanismo de entrada como un teclado
que probablemente incluye teclas de función especiales y un código de barras, un lector RFID o ambos. El RDT recibe comandos de un WMS y dirige
las acciones del empleado para seleccionar o guardar.

• Voz sintetizada. Un WMS dirige este sistema de voz sintetizado de manos libres para decirle a un operador qué hacer. El operador puede usar un
micrófono para indicar cuándo finaliza un trabajo. Estos sistemas requieren poca capacitación.

• Pick-to-light. Estos sistemas resaltan una ruta a través del almacén y / o un artículo para ser seleccionado utilizando luces indicadoras físicas o
pantallas alfanuméricas encendidas instaladas en cada ubicación de inventario o en un carrusel.

• Pantallas frontales. Las pantallas de visualización frontal muestran una imagen virtual del almacén sobre la vista real del empleado para la
orientación con manos libres.

Códigos de barras y escáneres de códigos de barras.

Un código de barras es un código legible por máquina que identifica, como mínimo, al fabricante del producto y la unidad de mantenimiento de
existencias (SKU). Algunos códigos de barras también pueden contener información de lotes y lotes y / o un número de serie. Los códigos de barras
ayudan a identificar correctamente los productos y también los operadores / personal, los estantes de las tiendas, las paletas y las estanterías para
paletas. Por ejemplo, las órdenes de almacén se pueden recoger y colocar en cestas reutilizables, cada una con un código de barras. El operador
escanea el código de la cesta, y el sistema de almacén indica qué colocar en la cesta.

El sistema de código de barras está muy integrado en todas las áreas de la cadena de suministro. Continuará coexistiendo con otros métodos de
escaneo de datos como RFID porque las etiquetas de códigos de barras son muy económicas en comparación con las etiquetas RFID. La mayoría de
las etiquetas RFID tienen un código de barras en el exterior de la etiqueta para usar con cualquier sistema. Los códigos de barras y RFID pueden ser
complementarios; cuando una etiqueta RFID experimenta interferencia, la etiqueta de código de barras se puede escanear.
Los componentes de un sistema de código de barras incluyen

• Impresoras de códigos de barras

• Etiquetas de código de barras

• Lectores de códigos de barras (portátiles o estacionarios)

• Enlaces de comunicaciones por cable o por radiofrecuencia (RF) entre los lectores de códigos de barras y una aplicación (ERP, TMS, WMS o captura
de POS)

• Aplicaciones para procesar los datos recogidos.

El cuadro 1-42 muestra una etiqueta de código de barras típica.

Anexo 1-42: Etiqueta de código de barras

Las etiquetas de códigos de barras listan los datos en un formato de barras con espacios intermedios de grosor variable. Un lector ilumina los láseres
en el código de barras y captura el reflejo en un escáner óptico. El escáner toma hasta cien miradas en el código para medir el ancho de las barras
negras y los espacios en blanco. Cada grupo de barras negras y espacios en blanco representa un carácter (letra o número). Los caracteres de inicio y
detención le dicen al escáner en qué dirección está leyendo y permiten que el lector lea la información de manera omnidireccional. Los escáneres
industriales grandes pueden leer códigos de barras en un amplio campo de visualización para una clasificación de alta velocidad. El cuadro 1-42
muestra un solo personaje; un código de barras completo incluiría una serie de caracteres para identificar al fabricante, etc.

Un estándar de código de barras muy común es el Código de producto universal (UPC), uno de los cuales se muestra en el Anexo 1-43, que representa
el número 123456789012. (Un número de 12 dígitos es la información máxima para este tipo). Este número normalmente se utiliza para identificar el
fabricante y SKU solamente; normalmente no identifica un producto por su número de serie u otro identificador único. Los códigos UPC se utilizan en
gran medida en las ventas minoristas para el pago en cajas registradoras.

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Figura 1-43: Código de barras UPC (UPC-A)

Hay una gran cantidad de otros estándares de códigos de barras, muchos de los cuales admiten la identificación hasta un identificador único. Algunos
pueden usar el código UPC de 12 dígitos como el identificador único. Una vez que se escanea el código UPC, el identificador único se puede ejecutar a
través de un WMS, TMS o POS para vincular y recuperar una gran cantidad de datos: SKU, fecha de creación, ubicación en un almacén, identificador
del número de pieza del sistema ERP y todo lo posible Combinaciones de datos capturados en un sistema de recolección de datos. La mayoría de los
lectores están diseñados para leer múltiples formatos de códigos de barras.

Un tipo de código de barras que está ganando popularidad es el código 2D. Los dispositivos móviles pueden escanear un código de barras 2D para la
redirección automática a sitios web aptos para dispositivos móviles (suponiendo que el usuario haya descargado la aplicación correspondiente). Los
códigos de barras 2D incluyen estándares como el código QR (respuesta rápida) y PDF417, un código que se encuentra en la parte posterior de cada
licencia de conducir de los EE. UU. El cuadro 1-44 muestra un ejemplo de un código QR. La principal ventaja de este código es que almacena datos
tanto horizontal como verticalmente en lugar de en una sola dirección, por lo que se pueden almacenar más datos en un espacio pequeño sin
sacrificar la legibilidad del escáner. Los códigos 2D son uno de los tipos de códigos de barras que se pueden usar para identificar un artículo por su
número de serie.
Figura 1-44: Código de barras 2D (Código QR)

Figura 1-44: Código de barras 2D (Código QR)

Los códigos de barras no son etiquetas inteligentes. Son simplemente un número codificado o información alfanumérica que identifica un producto,
un sitio web u otra información. Cuando el tipo de código de barras utilizado no identifica un producto hasta su número de serie, esto puede ser un
problema para los defectos del producto y la garantía de calidad, especialmente para medicamentos y alimentos envasados. En algunos casos, uno o
más bloques de códigos de barras adicionales (que no utilizan la codificación UPC) llevan el número de serie, el número de lote u otros datos
escaneables. En otros casos, un solo código de barras (por ejemplo, un código 2D) contiene el fabricante, el código de artículo y el número de serie.

Los datos de códigos de barras a menudo se procesan por lotes, por ejemplo, cuando un dispositivo de escaneo móvil se coloca nuevamente en su
base, que está vinculado a la red. Según el APICS Dictionary, 15ª edición, el procesamiento por lotes en relación con el procesamiento informático es
"una técnica computacional en la cual las transacciones se acumulan y procesan juntas". Por ejemplo, en un almacén, al operador se le asignarán una
serie de tareas para realizar. y, cuando estas tareas hayan finalizado, el operador enviará la información al sistema en un lote antes de recibir un
nuevo conjunto de comandos. Si bien el procesamiento por lotes tiene un bajo costo, las ventajas de un sistema de código de barras en tiempo real
incluyen mejores datos para los vendedores que mencionan la disponibilidad, la corrección en tiempo real de los errores del operador y los sistemas
que pueden agregar o cambiar tareas durante un trabajo.

RFID

El Diccionario APICS, 15ª edición, define la identificación por radiofrecuencia (RFID) como "un sistema que utiliza etiquetas electrónicas para
almacenar datos sobre artículos". La etiqueta electrónica es un pequeño microchip con una antena cuya señal es captada automáticamente por un
lector / interrogador. El lector se puede combinar con un dispositivo celular / GPS para actualizaciones en tránsito. La información en las etiquetas es
más sólida con RFID que con otras formas de AIDC. Los datos asociados se almacenan en Internet, la captura de datos es completamente automática
y las etiquetas se pueden leer incluso cuando el elemento está debajo de otros paquetes.

Una característica importante de las etiquetas RFID para aplicaciones de la cadena de suministro es que las etiquetas están disponibles en una
configuración de lectura / escritura que permite que la etiqueta y el lector se comuniquen de un lado a otro. En otras palabras, la información en la
etiqueta puede modificarse a distancia, a diferencia de los códigos de barras. Las aplicaciones para la cadena de suministro podrían incluir actualizar
la etiqueta con su ubicación actual para proporcionar una cadena de custodia para un medicamento farmacéutico o cambiar dinámicamente la
descripción de un artículo a medida que se agrega valor durante la fabricación.

El código de producto electrónico (EPC) de EPCglobal es el conjunto de estándares más ampliamente aceptado para datos de etiquetas RFID y ha sido
exigido por numerosos minoristas. El Diccionario APICS, 15ª edición, define EPC como "códigos que se usan con etiquetas RFID para llevar información
sobre el producto que respaldará los programas de garantía". El EPC tiene la misma información de fabricante / SKU que un código de barras UPC,
más una serie única. Número y un enlace a los datos de la transacción interactiva. La ubicación de creación del artículo, los puntos de distribución y el
punto de venta se pueden conocer en la caja registradora y el vendedor específicos.

Los protocolos de interfaz de EPCglobal EPC Generation 2 (Gen 2) especifican cómo se comunica la información entre las etiquetas y los lectores. EPC
Gen 2 está reconocida por la Organización Internacional de Normalización (ISO) como la clase de normas ISO 18000-6.

La red EPCglobal es un método basado en estándares para localizar y verificar códigos EPC. Crea una cadena de valor inteligente para los productos.
Los socios comerciales utilizan la red basada en la web para ubicar los códigos EPC y ver el sitio web seguro del fabricante para obtener datos
adicionales del producto.
Los estándares de datos de etiquetas EPCglobal agregan seguridad. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas pueden usar la red para rastrear sus
productos a través de la cadena de suministro y garantizar que no se introdujo nada de manera ilícita, protegerse contra falsificaciones y emitir
retiros de productos específicos. Aunque un falsificador puede crear una etiqueta con la compañía y los SKU de productos de otra persona, solo el
servicio de nombres de objetos de EPCglobal puede emitir encabezados de etiquetas. Debido a que el identificador del producto se verifica en este
registro en línea, las etiquetas falsificadas se detectarán de inmediato. Gen 2 también tiene capacidades de contraseña para bloquear partes de una
etiqueta.

Existe una gran variedad de tipos y costos de etiquetas RFID. Las etiquetas simples y baratas se usan para registrar un EPC, mientras que las etiquetas
más sofisticadas se usan como una base de datos móvil (por ejemplo, temperatura de registro, presión). Un chip también puede controlar un proceso
en una línea de montaje. Algunas etiquetas son para un solo uso, mientras que otras pueden actualizarse y reutilizarse. Los tipos de etiquetas
incluyen activo, pasivo y semipasivo:

• Una etiqueta activa es “una etiqueta de identificación de radiofrecuencia que transmite información y contiene su propia fuente de alimentación”
(APICS Dictionary, 15ª edición). Dichas etiquetas pueden transmitir datos a un lector a grandes distancias y son el tipo de etiqueta más caro. A
menudo se utilizan para etiquetar contenedores o palets.

• Una etiqueta pasiva es “una etiqueta RFID que no envía datos y no es autoalimentada” (APICS Dictionary, 15ª edición). La energía de
radiofrecuencia del lector acciona temporalmente la etiqueta. Las etiquetas pasivas pueden transmitir datos a corta distancia y son baratas si se
compran a granel. Por lo general, los lectores deben instalarse en los puntos de entrada y salida de la puerta de enlace, en equipos como una
carretilla elevadora, o ser portátiles

Una etiqueta semipasiva es “una etiqueta RFID que envía datos, se autoalimenta y amplía su rango aprovechando la potencia del lector” (APICS
Dictionary, 15ª edición).

Las compañías probablemente usarán una mezcla de etiquetas activas y pasivas, por ejemplo, colocando etiquetas activas en activos de alto valor y
contenedores completos y etiquetas pasivas en cajas llenas de mercancía. El costo de las etiquetas es un limitador en la expansión de RFID, ya que, en
comparación, el costo de una etiqueta de código de barras es prácticamente despreciable.

Las impresoras queman una etiqueta RFID y pueden imprimir simultáneamente una etiqueta con un código de barras. El costo, la confiabilidad y el
rendimiento de la impresora pueden ser los problemas más relevantes.

La interferencia (una señal de radio distorsionada) puede ser un problema con RFID. Una señal puede verse afectada por variables como el tamaño de
la antena, el nivel de potencia del lector, la frecuencia utilizada y otras emisiones de radiofrecuencia (por ejemplo, ruido blanco de la maquinaria).
Algunos líquidos absorben las señales del lector / etiqueta, y algunos metales reflejan las señales. La lectura de múltiples cajas en un palet no es
infalible; La lectura de casos singulares en un sistema de transporte es muy confiable.

Los ajustes comunes para mejorar las tasas de lectura incluyen

• Colocar a los lectores en lugares con menos interferencia.

• Colocar un tampón o un escudo entre la etiqueta y el objeto interferente

• Ajuste de la posición y el ángulo de las antenas RFID en los lectores

• Cambiar el tipo de lector o etiqueta / fabricante para adaptarse a la instalación o producto.

La ausencia de intervención humana en el proceso hace que la adquisición de datos con RFID sea extremadamente barata y rápida. Sin embargo,
muchos usuarios de RFID indican que todavía se necesita alguna intervención humana para verificar que las etiquetas se hayan leído, lo que aumenta
el costo y la tasa de error del sistema y reduce la eficiencia. Se debe incluir el mantenimiento y las pruebas del lector para verificar la confiabilidad
prometida. Por ejemplo, una aerolínea importante probó la RFID y descubrió que podría aumentar la precisión de las tasas de lectura de equipaje a
más del 90 por ciento, pero la aerolínea tendría que cambiar la forma en que sus operadores cargaron el equipaje en los carros de equipaje de metal
para obtener ese nivel de precisión.

Debido a que RFID genera grandes cantidades de datos, los datos deben ponerse en un estado utilizable antes de enviarlos a ERP o sistemas
analíticos.

Antes de implementar RFID, las empresas deben estar en una etapa alta de desarrollo de la cadena de suministro. Las implementaciones en las
etapas inferiores conducirán a una incapacidad para utilizar la información recopilada. (La compañía experimentará todos los costos y ninguno de los
beneficios de RFID).
El valor de RFID entra cuando la disciplina del proceso no se puede avanzar con otras tecnologías y la interacción humana ha alcanzado el límite de su
eficiencia. Por ejemplo, una empresa de productos refrigerados ahorró un 25 por ciento en costos de energía al usar RFID para hacer que las puertas
refrigeradas en su almacén se abran y cierren automáticamente al llegar y salir de los camiones.

Los costos asociados con RFID pueden ser difíciles de estimar porque incluyen no solo los costos de etiquetas de RFID individuales, sino también los
cambios en la infraestructura y los aumentos de capacidad para el filtrado, almacenamiento, procesamiento y análisis.

Una implementación completa puede ser difícil de justificar, por lo que un proyecto limitado puede ser la mejor manera de agregar RFID, como un
área de la planta donde los elementos necesitan un seguimiento cuidadoso.

El caso de negocio debe impulsar la selección de RFID. La organización debe apuntar a un proceso de la cadena de suministro que tenga espacio
suficiente para mejorar y proporcionará una ventaja estratégica, como la gestión colaborativa del ciclo de vida del producto, la gestión continua de la
demanda, la reducción de la falta de existencias, la gestión de activos, el cumplimiento y la distribución, las ventas de posventa o la falsificación o el
robo.

Otros tipos de dispositivos AIDC

Otros tipos de dispositivos AIDC incluyen los siguientes.

• Tarjetas inteligentes. Una tarjeta inteligente tiene un microchip incorporado con un identificador único. Las compañías les dan a los empleados
tarjetas inteligentes para regular el acceso físico y de computadora y crear un registro de tiempo automático. Las tarjetas inteligentes también se
utilizan para la identificación de vehículos en las casetas de cobro o en el almacenamiento para un recorrido de picking.

• Rayas magnéticas. Las bandas magnéticas se utilizan para tarjetas de crédito e identificación para automatizar el ingreso de números. Los datos en
la banda magnética se pueden cambiar. Debido a que la banda debe leerse por contacto, no se puede usar para la clasificación de alta velocidad.

• Sistemas de visión. Los sistemas de visión utilizan cámaras y computadoras para interpretar las imágenes. Estos sistemas son relativamente caros y
pueden distinguir los cambios a velocidades moderadas con gran precisión en un entorno controlado. Se puede usar un sistema de visión para
identificar los elementos entrantes que solo tienen etiquetas de texto.

Sistemas de punto de venta.

El Diccionario APICS, 15ª edición, define POS como "el alivio del inventario y el cálculo de los datos de ventas en el momento y lugar de venta,
generalmente mediante el uso de códigos de barras o medios magnéticos y equipos". Un término relacionado en el Diccionario es el punto
Información de venta, "información sobre los clientes recopilados en el momento de la venta".

Estos dos términos proporcionan una gran cantidad de información sobre los beneficios de capturar datos en el punto de venta. La transferencia de
información desde el punto de venta a los sistemas de información de la organización en tiempo real permite a la organización

• Capture datos sobre el SKU del producto, el precio, la promoción y el inventario.

• Reemplace un sistema push con un sistema de demanda basado en los pedidos reales de los clientes y mejore la previsión de ventas

• Deducir el inventario de los libros inmediatamente al momento de la venta.

• Reenviar inmediatamente la información contable a las finanzas.

• Recopilar información sobre los hábitos de compra de los clientes individuales (ya sea a través de una tarjeta de crédito o mediante un programa
voluntario de tarjetas de afinidad)

• Reduzca el efecto de bullwhip si los datos se comparten inmediatamente en toda la cadena de suministro
• Reduzca los errores de datos mediante la recopilación de datos en la fuente en lugar de una entrada posterior

• Actualice los sistemas de POS a un costo reducido, simplificando devoluciones, cupones, pedidos especiales, layaways, etc.

Un minorista puede, por ejemplo, enviar información desde el punto de venta a los proveedores cada vez que un cliente compra un artículo para
activar la producción o el envío de un reemplazo. Los grandes minoristas pueden resumir los resultados de POS en un almacén de datos y
proporcionar a todos los proveedores acceso a ellos a través de un portal web de proveedores.

Además de vincular las cajas registradoras con los sistemas de recolección de datos POS, los sistemas de campo como los lectores de tarjetas de
crédito inalámbricas, los escáneres POS inalámbricos, las tabletas y los teléfonos celulares se pueden usar para recopilar datos POS. También existen
terminales POS de autoservicio, como en un supermercado o un cajero automático. Los datos de POS se pueden recopilar a través de la entrada
manual o como parte de un sistema de código de barras o RFID.

Muchos tipos de asociaciones comprador-proveedor, como el inventario administrado por el proveedor, requieren que el minorista le proporcione
datos de POS al proveedor. Los portales de negocios permiten que las personas vean información basada en excepciones y pronósticos basados en
datos POS. Los datos se presentan en un panel que permite a los usuarios configurar qué elementos se rastrean. Por ejemplo, Walmart comparte
datos de punto de venta mediante la transmisión a todos los proveedores de forma restringida de seguridad utilizando su propia red de portal.

Considere el siguiente estudio de caso de una compañía que se ha dado cuenta de los beneficios de capturar y comunicar datos de puntos de venta en
un entorno minorista.

Una pequeña empresa con ventas brutas anuales de más de US $ 100 millones diseña y crea calzado y ropa para correr de alta calidad y distribuye
productos a través de tres tiendas de descuento. Durante varios años, han tenido muchos problemas para administrar su inventario en estas tiendas
porque no tienen forma de ver los niveles de inventario. Han recurrido al envío de las mismas cantidades de inventario a cada punto de venta sin
importar cuál sea el inventario actual, lo que resulta en un gran exceso de inventario en las tiendas. También han tenido grandes dificultades para
cambiar los precios. Estos cambios deben ser enviados a través del servicio de mensajería.

Su problema es que sus datos son estáticos pero deben ser dinámicos y en tiempo real. Deciden resolver sus problemas mediante la implementación
de un sistema de administración minorista con transferencia de datos POS en tiempo real. El sistema les permite ver los niveles de inventario en las
tiendas outlet para que puedan optimizar los productos según la demanda local. La compañía puede determinar qué productos se venden en qué
ubicaciones y personalizar los envíos en consecuencia. La oficina central también puede cambiar los precios dinámicamente en cada ubicación,
ahorrando a la compañía trabajo por mes por varios días. El sistema concilia los informes de ventas con las ventas reales para obtener mejores
informes a nivel de tienda. Esta función de conciliación también ahorra tiempo y dinero a las tiendas de venta al permitir cierres nocturnos más
rápidos y conciliaciones de cambio de precio. La empresa es más rentable y eficiente.

Impacto de la captura de datos automatizada en el rendimiento de la cadena de suministro

El movimiento de las actividades intensivas en papel a estos sistemas automatizados de captura de datos mejora la productividad. Los trabajadores
dedican menos tiempo a buscar y procesar documentos, escribir números e ingresar datos. Estos dispositivos reducen los errores al eliminar las
transposiciones numéricas, la información faltante o incompleta y el papeleo perdido o dañado.

Los escáneres de códigos de barras y RFID ahora pueden integrarse en teléfonos celulares para la entrada de datos en tiempo real en cualquier
ubicación. Los dispositivos POS inalámbricos con tecnología celular pueden aceptar pagos inmediatos de los clientes. Los escáneres de mano permiten
que los trabajadores se concentren más en mover elementos. Los dispositivos RFID son aún mejores, porque los trabajadores no tienen que colocar los
elementos con sus códigos de barras en una alineación particular.

Estos sistemas mejoran los niveles de servicio al cliente al reducir las existencias, especialmente cuando se trata de artículos promocionales o
publicitados. La base de datos de inventario es más precisa y la oferta se compara más estrechamente con la demanda, lo que lleva a ganancias
adicionales porque se pierden menos ventas y se reduce la variabilidad. La información enriquecida del producto también beneficia al consumidor
porque dichos datos estarán disponibles más fácilmente desde múltiples fuentes sincronizadas. Incluso los datos del consumidor pueden usar un AIS,
como una tarjeta de afinidad que muestra un patrón de compra de ciertos productos en un supermercado en ciertos días.

Las señales de reabastecimiento automatizadas pueden ocurrir cuando se realiza un seguimiento preciso del inventario. El inventario preciso reduce
la contracción del robo de empleados, la pérdida de inventario o los bienes en mal estado y habilita funciones tales como el inventario administrado
por el proveedor. En otras palabras, la captura automatizada de datos mejora significativamente la visibilidad del inventario. La visibilidad y los datos
del producto actualizados dinámicamente ayudan a planificar el espacio en los almacenes y tiendas minoristas de manera más efectiva. Finalmente,
la garantía de calidad se puede mejorar mediante el seguimiento de los problemas ocurridos.
Estos ahorros son vitales para realizar un seguimiento porque ayudarán a compensar la inversión en hardware y software que se requiere al instalar
sistemas de captura de datos automatizados.

Ahora que hemos analizado la captura de datos, examinaremos formas de almacenar y comunicar datos.

Bases de datos

Las bases de datos son depósitos para todos los registros electrónicos e información recopilada de fuentes internas y externas. Las bases de datos
pueden ser fáciles o difíciles de buscar, y las asociaciones entre datos pueden crear o minimizar redundancias.

Existen varios tipos de bases de datos para atender necesidades especializadas:

• Bases de datos jerárquicas. Las bases de datos jerárquicas se organizan en una jerarquía, lo que significa que se crean carpetas de nivel superior
(principales) y se colocan subcarpetas (secundarias) debajo de ellas, esas carpetas tienen sus propias subcarpetas, etc. Este tipo de base de datos ya
no se usa mucho porque hacer asociaciones entre carpetas que no están en la misma rama requiere duplicación de datos, lo que es muy difícil de
mantener preciso.

• Bases de datos de red. Las bases de datos de red asignan relaciones entre los datos de cualquier forma que sea necesaria. Si bien las bases de datos
jerárquicas pueden organizar los datos solo en una jerarquía (un padre para muchos hijos, pero cada hijo siempre tiene solo un padre), en una base
de datos de la red, un niño puede tener más de un padre, como se muestra en el Anexo 1-45.

Figura 1-45: Bases de datos de red

Las bases de datos de red tienen aplicaciones de nicho. Por ejemplo, las herramientas de instalación de red utilizan bases de datos de red para
asignar recursos (como una impresora o acceso a una base de datos) y para proporcionar visibilidad de esos recursos. Sin embargo, en su mayor
parte, las bases de datos relacionales se utilizan para la mayoría de los tipos de almacenamiento de datos.

• Bases de datos relacionales. La forma más común de base de datos es la base de datos relacional, que agrupa los datos utilizando atributos
comunes. Almacena cada tipo de datos en una única ubicación con muchos enlaces. Microsoft Access es un ejemplo básico.

En el Anexo 1-46, por ejemplo, hay tablas separadas para datos sobre pedidos, piezas y proveedores. Cualquiera de las dos tablas con un elemento de
datos común pueden estar

relacionadas entre sí. En la exhibición, las tablas de orden y parte contienen números de parte; Las tablas de partes y proveedores contienen
números de proveedores.

Aunque un campo (como el número de pieza) puede estar contenido en más de una tabla, se administrará solo en una de esas tablas. Las otras tablas
que contienen ese campo no lo "poseen"; simplemente lo muestran. En el Anexo 1-46, por ejemplo, el número de pieza aparece en dos tablas, pero es
propiedad de la tabla de piezas.

Las tablas pueden residir en una sola PC o servidor o en múltiples servidores geográficamente dispersos y conectados virtualmente a través de una
nube u otra red para garantizar la seguridad de los datos frente a desastres naturales.
Tema 2: Dispositivos de interfaz - Middleware

Los dispositivos de interfaz están diseñados para tomar datos de un sistema de software y formatearlos para su uso directo en otro sistema. Estos
dispositivos están destinados a superar un obstáculo importante que impide la visibilidad y las transacciones automatizadas entre los socios de la
cadena de suministro: lograr que el hardware y el software incompatibles se comuniquen de forma automática y segura sin grandes gastos ni tiempo
de desarrollo.

Algunos sistemas de software pueden ser inherentemente incompatibles o residir en diferentes plataformas de hardware. También pueden usar
diferentes sistemas operativos, tipos de bases de datos o lenguajes de computadora. A veces, pueden estar involucrados sistemas heredados que ya
no son compatibles y pueden ser prácticamente imposibles de modificar. Un sistema heredado se define en el Diccionario APICS, 15ª edición, como

un programa de aplicación de computadora que es antiguo e interactúa mal con otra aplicación pero es demasiado costoso de reemplazar. A menudo
se ejecuta en hardware anticuado.

El software llamado middleware se usa a menudo para crear una interfaz entre dos o más sistemas de software. Middleware es "software que
interconecta aplicaciones de software y bases de datos incompatibles de varios socios comerciales en herramientas de apoyo a la toma de decisiones
como ERP" (APICS Dictionary, 15ª edición).

Middleware es exactamente lo que su nombre implica: es un software que se encuentra en el "medio" entre dos aplicaciones y les permite
comunicarse entre sí. Las aplicaciones pueden estar dentro de la misma compañía o en diferentes compañías. Existen diferentes tipos de middleware,
y el término a menudo se usa ampliamente para referirse a cualquier tecnología que permita la comunicación entre dos sistemas.

Entonces, ¿por qué un profesional de la cadena de suministro debería preocuparse por el middleware? Debido a que el middleware ayuda a integrar
la cadena de suministro, permite que los sistemas y las empresas compartan información, elimina datos duplicados e inconsistentes, y rompe los silos
organizacionales; en resumen, permite el tipo de cadena de suministro optimizada y colaborativa de la que trata este curso. El software intermedio
también permite transacciones seguras a través de la autenticación (evitando que usuarios no autorizados puedan ingresar) y de la autorización
(asegurando que los usuarios solo puedan realizar transacciones autorizadas o acceder a sus propios datos).

Un ejemplo simple ilustrará el uso de middleware. Imagine que está celebrando una fiesta y desea enviar invitaciones para informar a las personas
sobre la información clave, incluida la fecha, la hora y la dirección de la fiesta. Después de enviar su invitación, le gustaría que las personas respondan
con dos piezas de información clave: si van a venir o no y cuántas personas traerán. Ahora imagine que esta es su primera semana en una nueva
escuela internacional y muchas de las personas que está invitando hablan un idioma diferente. Una forma de lograr su objetivo es descubrir todos los
diferentes idiomas que hablan sus invitados y luego traducir su invitación palabra por palabra a cada uno de sus idiomas. Cada uno de ellos
comprenderá su invitación, y luego traducirán su respuesta a su idioma y se la enviarán. Otra posibilidad sería utilizar un servicio de invitación en
línea en el que todos se registren. Este servicio tiene una plantilla estándar ("la plantilla de invitación a la fiesta") que puede utilizar para ingresar la
información esencial. El servicio puede traducir esta plantilla estándar a diferentes idiomas para sus distintos invitados. Sus amigos pueden ingresar
sus respuestas en una plantilla de respuesta estándar en su propio idioma, y esa información le será transmitida en su idioma.

Como puede adivinar, el primer método será el más costoso y costoso para usted, pero le permitirá personalizar sus invitaciones y tendrá la
posibilidad de incluir cualquier información que desee. Este método se llamaría middleware orientado a datos.

Middleware orientado a datos

El middleware orientado a datos involucra grandes vínculos de sistema a sistema que requieren una personalización extensa. Por lo general, cada
conexión requiere una gran cantidad de configuración, ya que cada campo de datos compartidos debe asignarse. Si dos compañías quieren que sus
sistemas se "hablen" entre sí, pueden asignar los campos uno por uno. Cuando un sistema envía información con un "número de producto", el
sistema de recepción sabe que "número de producto" es lo que se llama "Número de ID de producto terminado". Funcionará para unir esas dos
aplicaciones, pero si decide que ahora desea Enlace a una tercera aplicación, tendrás que empezar desde cero.
La implementación de middleware orientado a datos es un proceso que requiere mucha mano de obra y que resultará en comunicaciones efectivas y
rápidas, pero es posible que el proceso deba repetirse no solo para agregar un nuevo sistema de software sino también después de las
actualizaciones. Por lo tanto, esta opción de middleware es costosa y puede no proporcionar beneficios a largo plazo.

Un enfoque relacionado con el middleware orientado a datos son los enlaces personalizados, que son enlaces orientados a datos programados a
medida que se desarrollan desde cero en lugar de utilizar el software de middleware como plantilla. Los enlaces personalizados pueden ser menos
costosos que comprar y configurar un paquete de middleware orientado a datos o pueden usarse cuando ningún paquete es lo suficientemente
adecuado para las aplicaciones, y puede haber situaciones en las que este proceso sea menos costoso que el uso del otro tipo de middleware que
veremos: middleware orientado a procesos.

Middleware orientado a procesos

Otro enfoque del middleware se conoce como middleware orientado a procesos, o software de gestión de procesos empresariales. El Diccionario
APICS, 15ª edición, define la gestión de procesos de negocio (BPM) como

una disciplina o función comercial que utiliza prácticas, técnicas y métodos comerciales para crear y mejorar los procesos empresariales. BPM es un
enfoque holístico para el uso de disciplinas comerciales apropiadas relacionadas con el proceso para obtener mejoras en el rendimiento empresarial
en toda la empresa o la cadena de suministro. Promueve la eficacia empresarial y la eficiencia, al tiempo que busca la innovación, la flexibilidad y la
integración con la tecnología.

Aquí es donde cada aplicación se asigna a un proceso estándar. Por ejemplo, lo que uno llama "fecha de la fiesta" y otro llamado "día de la fiesta" se
asignan a la "fecha del evento" en el proceso estándar. Esto puede ser mucho menos costoso porque, si se trata de varias compañías con sistemas
diferentes (o invitados múltiples que hablan idiomas diferentes), los mensajes deben ser "traducidos" solo una vez.

El middleware orientado a procesos es un middleware inteligente. Las empresas vinculadas primero mapean sus procesos; luego, el middleware
orientado a procesos ejecuta los procesos y envía los datos a los sistemas relevantes según lo dictado por el mapa de procesos. Una vez que se
describe el proceso, diferentes compañías con varios tipos de aplicaciones ERP, heredadas y las mejores de su clase pueden aplicar el mapa del
proceso a sus sistemas y comunicarse de manera efectiva sin tener que reemplazar sistemas o intentar hacerlos congruentes. Básicamente, el
middleware orientado a procesos gestiona conversaciones completas en lugar de datos individuales. Requiere que las empresas se centren en los
procesos y, por lo tanto, ha tenido un beneficio secundario de la simplificación del proceso.

Middleware orientado a procesos

• Da a los sistemas múltiples un método de comunicación común

• Acomoda múltiples protocolos y estándares de mensajería

• Integra software comercial y sistemas heredados usando herramientas estándar

• Se conecta fácilmente al middleware existente (y sus sistemas integrados)

• Agrega flexibilidad a las interacciones entre módulos y sistemas.

• Registra transacciones centralmente en un almacén de datos, proporcionando visibilidad

• No requiere un nuevo código para cada nuevo sistema, a diferencia del middleware orientado a datos.

Otras características del middleware orientado a procesos incluyen

• Cortafuegos entre socios

• Procesos personalizados para cada socio.

• Integración interna precediendo enlaces externos.

• Integración con tecnologías de identificación automática.

Las desventajas del middleware orientado a procesos es que puede que no sea tan fácil de integrar con los sistemas existentes como el publicitado y
que el middleware diferente orientado a procesos en la misma cadena de suministro pueda ser complejo de integrar.

Tema 3: Métodos de comunicación de datos

Los métodos de comunicación de datos son los lenguajes y metodologías informáticos que permiten el funcionamiento de los dispositivos de interfaz;
también permiten que las comunicaciones ocurran entre sistemas sin ninguna interfaz, asumiendo que los sistemas están usando métodos
compatibles.

Idealmente, las comunicaciones entre los socios de la cadena de suministro tienen dos características: deben ser fáciles de vincular o desvincular y,
cuando están vinculadas, deben estar estrechamente integradas. Cuanto más estrechamente integradas estén las comunicaciones entre los socios de
la cadena de suministro, más podrá actuar la cadena de suministro como si fuera una organización virtual. El valor de los métodos de comunicación
que permiten enlaces de interbusiness eficientes depende de cómo las empresas hacen uso de los datos. Si administran el proceso correctamente,
pueden aumentar la visibilidad y la precisión de la información, acelerar las transacciones y reducir la duplicación de esfuerzos. Estas eficiencias
pueden reducir los tiempos de ciclo, los inventarios y los gastos de capital y aumentar el ROI y el servicio al cliente.

Los métodos de comunicación de datos incluyen transferencia electrónica de datos, estándares EDI (intercambio de datos electrónicos), servicios web
y arquitectura orientada a servicios.

Transferencia electrónica de datos

La transferencia electrónica de datos (EDT) se refiere a cualquier transferencia de información por medios electrónicos. Originalmente, la EDT solo
podía realizarse a través del intercambio electrónico de datos (EDI) y la transferencia electrónica de fondos (EFT). EDI es “el intercambio de
documentos comerciales sin papel (electrónico), como pedidos de compra, autorizaciones de envío, avisos de envío avanzados y facturas, utilizando
formatos de documento estandarizados” (APICS Dictionary, 15th edition). Estos sistemas fueron efectivos en el envío de datos entre dos ubicaciones si
cada ubicación se configuró utilizando los mismos estándares. Los estándares abiertos y distribuidos para EDI combinados con el alcance de Internet
han permitido transferencias de EDI mucho más fluidas. Las transferencias de fondos tienen sus propias normas y son necesariamente muy
restringidas. (EFT es importante para los pagos de la cadena de suministro pero está fuera del alcance de este texto).

La EDT se realiza principalmente a través de Internet hoy, pero eso no lo limita a las transmisiones entre computadoras. Los dispositivos inalámbricos
y celulares extienden el alcance de internet. Los sistemas como SCEM crean excepciones basadas en eventos y las envían a los empleados
independientemente de su ubicación. El nuevo software seleccionado debe tener en cuenta estas necesidades de dispositivos móviles al proporcionar
transferencias de datos simples y rápidas en pequeños paquetes independientes que evitan que las interrupciones corrompan los datos. Además,
como las transmisiones inalámbricas son más fáciles de interceptar, la seguridad de los datos es una consideración primordial.

Estándares de datos EDI

Los estándares de datos EDI incluyen protocolos acordados internacionalmente para transmitir datos entre las empresas emisoras y receptoras. Es un
protocolo extranet (fuera de la empresa) en el que los datos se convierten del formato nativo del sistema de envío a EDI y, una vez recibidos, al
formato del sistema de recepción. EDI es un método común para conectar sistemas que no ejecutan las mismas aplicaciones o sistemas ERP.

Tenga en cuenta que EDI es un tipo de middleware denominado middleware de nivel de contenido. El middleware de nivel de contenido especifica un
formato compartido para formularios estándar y cada uno de los campos de datos. Las partes involucradas deben acordar el formato compartido que
se utilizará. Es posible que cada uno necesite traducir sus datos (por ejemplo, utilizando middleware orientado a datos) para trabajar con este
formato común. Si bien esto suena como middleware orientado a procesos, el middleware a nivel de contenido es menos sofisticado. EDI es más como
una versión electrónica de enviar a alguien una factura u otro documento sin requerir el reingreso de datos, mientras que el middleware orientado a
procesos es más un método para automatizar múltiples interacciones del sistema.

Los mensajes pueden enviarse a través de una red privada para un enlace directo de computadora a computadora entre dos bases de datos. Si bien
las redes privadas solían ser el único método para enviar mensajes EDI, el EDI basado en la web maneja dichos mensajes a una fracción del costo de
instalación. Bajo cualquiera de los dos métodos, EDI requiere que se instale un software especial (software propietario o algún tipo de middleware) en
cada extremo de la transacción o que un tercero administre la transacción. Muchas aplicaciones comerciales, sistemas ERP y mercados de Internet
han entrado en este campo. Por una tarifa, el procesador garantiza transferencias confiables en un formato adecuado.

Los estándares basados en Internet, como los servicios web, XML (lenguaje de marcado extensible) y Java han desafiado la prominencia de EDI, pero
EDI sigue siendo un método común para conectar cadenas de suministro para transacciones básicas. Las compañías gigantes han podido dictar el uso
del EDI a sus proveedores, y el uso del EDI basado en la web ha ayudado a sostener el EDI al reducir los costos. Sin embargo, los datos comunes
intercambiados son generalmente muy básicos e incluyen cosas como pedidos de clientes, notificaciones de envío avanzadas y facturas. (Un ejemplo
del formato se puede ver en nuestro Centro de recursos en línea). Debido al costo de la implementación de EDI, el hecho de que a menudo se debe
procesar por lotes y la necesidad de acordar uno de los diversos formatos de datos de EDI. Las ofertas basadas en servicios web (que se analizan a
continuación) están ganando en EDI para la gestión de la cadena de suministro. Muchos de los mas Los requisitos complejos de mensajería
involucrados en la gestión de la cadena de suministro como SCEM son demasiado complejos y demasiado costosos de implementar con EDI.

Una forma de obtener más de EDI sin la complejidad es utilizar una red de valor agregado. El Diccionario APICS, 15ª edición, define una red de valor
agregado (VAN, por sus siglas en inglés) como "una red, a menudo compatible con EDI, que proporciona servicios adicionales a los proporcionados
por operadores comunes".

servicios web

El Diccionario APICS, 15ª edición, define los servicios web como

un marco común de Internet o intranet que permite el movimiento de datos de una aplicación a otra, sin el requisito de una conexión directa entre
dos aplicaciones de la cadena de suministro y sin tener en cuenta el sistema operativo subyacente para esas aplicaciones.

Los servicios web son partes de aplicaciones de software o dispositivos de interfaz que están diseñados para ser "bloques de construcción"
intercambiables que pueden funcionar en conjunto para que las organizaciones puedan actualizar o cambiar un aspecto del software sin necesidad de
reemplazar o reprogramar todas las otras partes del software. software.

Los servicios web de la cadena de suministro pueden incluir el número de orden de compra, el estado de la orden de compra, la cantidad de artículo
disponible y la fecha de vencimiento de la cantidad de artículo. Los servicios web hacen uso de todos los elementos de datos específicos contenidos en
las bases de datos existentes que están disponibles para compartir entre socios específicos de la cadena de suministro que utilizan diferentes
sistemas. Tal como se utiliza en los procesos de empresa a empresa (B2B), el término "servicios web" a menudo se aplica de forma incorrecta a los
datos o procesos que presuntamente necesitan todos los socios de la cadena de suministro. Sin embargo, un servicio web es exclusivo de socios
específicos dentro de una cadena de suministro específica.

Los estándares son abiertos, lo que significa que todos los desarrolladores pueden acceder y usar los mismos estándares y las comunicaciones se
pueden realizar en todos los sistemas operativos, plataformas de aplicaciones y lenguajes de computadora. Los servicios web permiten a los
desarrolladores integrar y compartir información entre sistemas dispares. Debido a que los servicios web pueden ser creados por cualquier compañía,
la norma no está monopolizada por ninguna firma y la aceptación de la norma es generalizada.

Los servicios web B2B consisten en XML y otros estándares basados en XML que envuelven los mensajes electrónicos en un shell para la recepción
universal de mensajes, anuncian la existencia de servicios web y especifican cómo deben formatearse las solicitudes y las respuestas. XML es un
lenguaje que facilita la comunicación directa entre computadoras en Internet. A diferencia del antiguo lenguaje de marcado de hipertexto (HTML),
que proporciona etiquetas HTML que dan instrucciones a un navegador web sobre cómo mostrar información, las etiquetas XML dan instrucciones a
un navegador web sobre la categoría de información.

La capacidad de XML para poner el negocio de Internet completamente en manos de las computadoras y su software hace de XML el lenguaje básico
del comercio por Internet. Lo importante que debe saber acerca de XML es que está operando en el fondo de todas las transacciones interactivas de
Internet, lo que les permite ocurrir a pesar de las diferencias en el hardware y el software de la computadora.

La ventaja de los servicios web es que ahorran tiempo y dinero al reducir el tiempo de desarrollo, especialmente para la integración. Por ejemplo, si
una aerolínea desarrolla su software de facturación de vuelo utilizando servicios web, podría crear la aplicación utilizando el mejor motor de
búsqueda de base de datos disponible de un proveedor, la mejor aplicación de cambio de asignación de asiento de un proveedor diferente y su propia
aplicación de precios. Los componentes trabajarían juntos como una sola aplicación. Además, una parte de la aplicación podría actualizarse
fácilmente.

Arquitectura orientada a servicios (SOA)

 Los servicios web con frecuencia se mejoran utilizando la arquitectura orientada a servicios (SOA), que es un estilo de diseño de tecnología de la
información que guía todos los aspectos de la creación y el uso de servicios empresariales a lo largo de sus ciclos de vida. Permite una distribución
amplia y flexible de los servicios creados por un socio de la cadena de suministro para su uso por parte de otro.

SOA es un enfoque del diseño de software ("arquitectura") en el que las aplicaciones se ensamblan a partir de componentes reutilizables ("servicios").
Un servicio es un bloque de construcción de software que realiza una función distinta, como recuperar información del cliente de una base de datos
utilizando una interfaz bien definida. (Una interfaz es básicamente una forma de llamar o solicitar el servicio de otros programas). Un servicio podría
ser una verificación de crédito o unir una factura con una orden de compra.

SOA se diferencia de otras formas de computación en formas fundamentales. Por un lado, el software está organizado en módulos. Esto no es
novedoso en sí mismo; La novedad surge de los dos objetivos principales de SOA: lograr un acoplamiento flexible entre cada uno de los servicios en su
arquitectura y separar las aplicaciones de sus datos para que logren una funcionalidad universal. El acoplamiento suelto de los módulos podría
compararse con los conectores redondos de los bloques de construcción Lego® bloques de construcción que los hacen fáciles de armar y desarmar con
infinitas opciones de configuración. La funcionalidad universal requiere que todos los mensajes contengan todos los datos necesarios para completar
el procesamiento (en lugar de suponer que los datos pueden consultarse). Este es un cambio importante con respecto a la programación tradicional,
en el que cada aplicación puede resolver sólo sus propios datos. Esto es lo que permite al mejor proveedor de servicios en cada área ofrecer su servicio
sin tener que ofrecer todo el paquete.

Una consecuencia importante del acoplamiento suelto es que los servicios pueden ejecutarse en cualquier lugar de una red sin estar restringidos a
una plataforma de hardware o software o lenguaje de programación específico. En contraste, los sistemas estrechamente acoplados sufren
problemas de interoperabilidad cuando las plataformas o los sistemas necesitan integrarse. Si bien las aplicaciones tradicionales requerían
dispositivos de interfaz personalizados entre las aplicaciones, los modelos SOA pueden usar enlaces genéricos que son inherentemente más
económicos.

Los resultados del uso de SOA son una disminución dramática en el tiempo de desarrollo de la aplicación porque muchas partes de una aplicación se
pueden reutilizar. Las aplicaciones son por naturaleza más adaptables, interoperables y escalables.

SOA (y servicios web) también pueden manejar tareas elaboradas. Un minorista, por ejemplo, podría incorporar reglas de negocios para redirigir
camiones de forma automática según un informe meteorológico. Si se pronosticaran inundaciones, llevar bolsas de arena a las tiendas en las áreas
afectadas podría realizarse sin problemas.

Tema 4: Exactitud y análisis de datos

Asegurar y mantener la exactitud de los datos es una preocupación constante. La recolección de datos debe ser lo más automatizada posible; sin
embargo, con o sin humanos en el proceso, los datos pueden verse comprometidos o ser erróneos.

Los errores en los datos pueden provenir de algunas de las siguientes fuentes, especialmente en una cadena de suministro extendida:

• Cada vez que se manipulan los datos (los errores de software pueden introducir errores).

• Transposiciones numéricas, errores tipográficos y datos faltantes o incompletos.

• Bases de datos antiguas o no totalmente integradas con múltiples versiones de un registro

• Bases de datos redundantes en la red o diferentes etiquetas para los mismos objetos

Además, los retrasos en la recopilación de datos pueden significar que los datos llegan demasiado tarde para ser relevantes.

Asegurar la exactitud de los datos requiere recursos para validar los datos y corregir errores. Las empresas deben utilizar múltiples métodos para
reducir y prevenir errores. Sin datos precisos, el análisis avanzado será ineficaz y los sistemas transaccionales serán ineficientes. La precisión de los
datos es especialmente relevante para los sistemas de planificación. Por ejemplo, cuando un sistema de gestión de transporte calcula cómo cargar
camiones, si los datos del cubo y el peso faltan o faltan en un pequeño porcentaje de los artículos que se enviarán, el sistema podría recomendar una
sobrecarga de los camiones. Si esto ocurre con demasiada frecuencia, los trabajadores y gerentes pueden dejar de confiar en la integridad del
sistema.

Mejora de la precisión de los datos.

Un método principal para garantizar la precisión de los datos es instituir políticas de recopilación y entrada de datos coherentes:
• Compartir POS y otros datos específicos de la transacción a través de la cadena de suministro

• Recopilación y transferencia de datos en tiempo real cuando sea posible.

• Completar el ingreso de datos a la hora y lugar del evento.

La adquisición de un nuevo software sin mejorar la calidad de los datos llevará a un ROI pobre para el software, lo que posiblemente generará
desconfianza y abandono de un sistema que de otra manera sería útil. Una forma de evitar esto es combinar las actualizaciones del sistema con
iniciativas de limpieza y normalización de datos.

La limpieza de datos se define en el Diccionario APICS, 15ª edición, como

buscando en una base de datos para encontrar y corregir errores como errores ortográficos, información faltante y datos falsos.

La normalización de datos se define en el Diccionario como

un término de mantenimiento de la base de datos utilizado en el contexto de las bases de datos relacionales, que ayuda a minimizar la duplicación de
información o a proteger la base de datos contra ciertos tipos de anomalías de datos lógicos o estructurales. Se usa a menudo cuando se combinan
datos de una o más bases de datos.

La limpieza, la normalización y la mejora de datos se vuelven especialmente importantes cuando se combinan dos o más bases de datos. Las fusiones
son una ocasión para combinar bases de datos.

El formato de la información también debe ser considerado. Los sistemas de TI deben presentar los datos en términos similares, así como en términos
que sean relevantes para las necesidades de los usuarios. Por ejemplo, cuando un cliente intermedio está creando papel de lija, un proveedor de
arena debería poder ver la demanda del cliente por kilogramos de arena y no por hojas de papel de lija.

Manteniendo la exactitud de los datos.

Una vez que la base de datos de una empresa se considera aceptable después de la limpieza u otras mejoras, la empresa debe tomar medidas para
garantizar que la calidad de los datos no se degrade con el tiempo. Los pasos para garantizar la integridad de los datos incluyen

• Instituir políticas de acceso, procedimientos y límites de software basados en roles para agregar, eliminar y modificar información.

• Invertir en la capacitación de procesos de mantenimiento de datos / mejora continua para usuarios actuales y futuros.

Analizando datos

El análisis convierte los datos en información de negocios, o la información que se coloca en contexto, es relevante y confiable, y sobre qué acciones
se pueden determinar. El análisis debe revelar la mejor manera de asignar recursos escasos. Un análisis holístico de la cadena de suministro
extendida debe revelar el uso óptimo de los activos para cada socio. El análisis se realiza a nivel estratégico, táctico y operativo, como determinar la
ubicación y el número de centros de distribución o calcular de qué centros se envían ciertos productos durante las fluctuaciones de la demanda de
temporada. Los sistemas analíticos deben ser lo suficientemente flexibles para incorporar cambios en las estrategias, como pasar de los almacenes
distribuidos a un almacén centralizado.

Agregacion de datos

Debido a la gran cantidad de datos recopilados, especialmente en el sector minorista, donde se venden grandes cantidades de productos diferentes,
los datos generalmente se agregan o se agrupan en categorías similares.

La agregación es “el concepto de que la agrupación de variables aleatorias reduce la varianza relativa de la variable agregada resultante” (APICS
Dictionary, 15ª edición). En otras palabras, los picos y valles en los datos se suavizan cuando se combinan, lo que permite que los promedios y las
tendencias sean más evidentes. Además de reducir la varianza, la agregación es útil porque las cantidades masivas de datos pueden ser difíciles de
interpretar cuando se ven a nivel granular. Por ejemplo, las ventas por SKU por tienda tendrán una gran cantidad de variaciones confusas. Mirar las
ventas por SKU por región reducirá la variación y proporcionará mejores perspectivas. Se podría realizar una agregación adicional con agrupaciones
significativas de SKU por región (por ejemplo, todos los tamaños de la misma camiseta).
Los datos agregados se utilizan en el modelado y análisis de datos, por ejemplo, mediante el uso de un sistema de soporte de decisiones.

Sistemas de Soporte a la Decisión

Un sistema de apoyo a la decisión (DSS) es "un sistema informático diseñado para ayudar a los gerentes a seleccionar y evaluar cursos de acción al
proporcionar un análisis lógico, generalmente cuantitativo, de los factores relevantes" (APICS Dictionary, 15ª edición). DSS es un término amplio para
cualquier aplicación de software utilizada para ayudar a la administración a tomar mejores decisiones. Un DSS genera modelos analíticos que se
basan en algoritmos matemáticos, simulaciones o híbridos de los dos. Los modelos analíticos son versiones simplificadas de una situación real, evento
o transacción. Un buen modelo tendrá suficiente información para ayudar a guiar una decisión sin incluir ningún detalle que pueda confundir el
problema en cuestión. Es posible que los modelos no siempre sean versiones puramente matemáticas porque puede ser necesario un DSS para ayudar
a la administración a hacer concesiones entre dos o más objetivos posiblemente cualitativos.

Como se muestra en la Figura 1-47, los componentes básicos del DSS incluyen una base de datos de entrada, un conjunto de herramientas de análisis
de datos y un conjunto de herramientas de presentación de bases de datos y hojas de cálculo para mostrar los resultados.

Figura 18. Figura 1-47: Sistemas de apoyo a la decisión (DSS)

Las herramientas de análisis también incluyen la minería de datos, comúnmente utilizando un almacén de datos o una base de datos
interorganizacional compartida. La minería de datos es “el proceso de estudiar datos para buscar relaciones previamente desconocidas. Este
conocimiento luego se aplica para lograr objetivos comerciales específicos ”(APICS Dictionary, 15ª edición).

Las herramientas de presentación filtran la salida masiva de datos de un análisis de DSS en información específica del rol mediante "paneles" que
permiten a los usuarios personalizar la información para que se adapte a sus necesidades. Por ejemplo, un panel de control podría mostrar a un
gerente de marketing los resultados simulados de una campaña de ventas, pero omitir los resultados de simulación de fabricación.

Los datos de entrada a un DSS para la gestión de la cadena de suministro pueden incluir, entre muchos otros elementos de datos específicos, lo
siguiente:

• Datos estáticos y semiestáticos, como el historial de pedidos de clientes; ubicaciones de proveedores, almacenes y minoristas; peso; volumen (cubo);
costo de tenencia y vida útil (máxima y mínima) de los productos.

• Datos dinámicos, como datos de puntos de venta y pronósticos de ventas; Capacidad actual y costos de transporte a los centros de distribución;
niveles de inventario del minorista; estado de entrega; y previsiones de ventas de productos.

• Consultas de DSS, como ventas por cliente, segmento o SKU; compras por proveedor, SKU, etc .; inventario en mano y pronósticos de inventario;
Pedidos por valor, líneas, unidades, etc .; y variabilidad de la demanda

El DSS a nivel estratégico puede ser detallado y relativamente lento, ya que las decisiones son a largo plazo y deben realizarse solo periódicamente.
Tales sistemas a menudo utilizan los datos históricos más extensos disponibles. Las decisiones tácticas requieren un equilibrio entre velocidad y
sofisticación. El DSS operativo debe ser capaz de proporcionar decisiones rápidas y, por lo tanto, son modelos generalmente más simples que utilizan
datos actuales para la planificación a corto plazo.
Modelo y validación de datos.

Al analizar los resultados, tanto el modelo predictivo como los datos utilizados deben validarse o probarse con los resultados reales. El primer paso en
la validación del modelo analítico es colocar datos históricos en el modelo y ver si los resultados son los esperados. Si lo son, el modelo se ejecuta de
nuevo utilizando los datos actuales, y la salida se compara con los resultados esperados por razones de razonabilidad. Cuando cualquiera de las
pruebas de validación anteriores devuelve resultados inesperados o imprecisos, tanto el modelo como los datos se exploran para encontrar errores,
errores, excepciones de valores atípicos o suposiciones incorrectas o poco realistas.

Si los resultados difieren demasiado, el modelo y / o los datos deben modificarse hasta que el modelo prediga con precisión los resultados reales
dentro de un margen de error aceptable. Luego, el modelo y los datos se ponen en uso en las decisiones comerciales reales. Sin embargo, se revisan
periódicamente para garantizar que continúen reflejando el uso real.

Debido a que los modelos a menudo utilizan datos agregados, la cantidad de error relacionada con la agregación debe ser estimada. Si el error está
dentro de los límites, se considera aceptable. Finalmente, si el modelo tiene sentido intuitivo y los datos son consistentes con los resultados reales o si
se puede explicar completamente cualquier anomalía en los datos, entonces el modelo está listo para ser utilizado.

Colaboración con los socios de la cadena de suministro

La colaboración con los socios clave de la cadena de suministro es un objetivo principal de las organizaciones que desean alcanzar la Etapa 4 del
desarrollo de la cadena de suministro, la empresa extendida. La discusión sobre la adquisición y el uso de datos, por lo tanto, debe terminar en esta
nota. El intercambio de datos puede ayudar a las organizaciones a mantenerse competitivas optimizando globalmente su red de suministro,
compartiendo riesgos y recompensas con los socios, y utilizando la previsión colaborativa y la visibilidad activa.

Control del progreso

Las siguientes preguntas se incluyen como ayudas para el estudio y es posible que no sigan el formato utilizado para las preguntas en el examen
APICS CSCP. Lea cada pregunta y responda en el espacio provisto. Las respuestas y las referencias a las páginas aparecen en la página después de las
preguntas de verificación de progreso.

1. ¿Cuál de las siguientes opciones forma parte de una buena política de captura de datos?

1. Un sitio de ritmo rápido debería agregar pasos de captura de datos, incluso si retrasan el proceso.

2. Capturar datos parciales es mejor que no capturar datos.

3. En un sitio de ritmo rápido, es preferible ingresar los datos más adelante que ingresarlos durante los períodos de mayor actividad.

4. La captura de datos auxiliares es una necesidad, y ninguna cantidad de datos es demasiado.

2. ¿Verdad o falso? Los códigos de barras UPC que dominan las ventas minoristas pueden identificar un tipo de producto pero no una instancia única
de un producto por número de serie; Los códigos RFID proporcionan una identificación única del código de serie.

1. verdad

2. falso

3. Las etiquetas RFID que no contienen batería pero que recogen energía de las antenas del lector se llaman
____________________________________________.

Respuestas de verificación de progreso

1.b (Para más información)

2. Verdad (para más información)

3. Etiquetas pasivas (Para más información)

Capítulo 7: Negocios Electrónicos.

Este capítulo está diseñado para: • Discutir los fundamentos de los negocios electrónicos, que incluyen:

◦ cadenas de suministro habilitadas para internet

◦ comercio electrónico,

◦ comercio de negocios a empresas

◦ ventas de negocio a consumidor

El negocio electrónico (e-business) “está llevando a cabo procesos de negocios en una red electrónica, generalmente en Internet” (APICS Dictionary,
15ª edición). E-business es una colección de prácticas y modelos de negocios habilitados por tecnologías de Internet que conectan a clientes,
proveedores y capacidades productivas para mejorar continuamente el rendimiento de la cadena de suministro.

El comercio electrónico se refiere a la parte del comercio electrónico que tiene que ver con la realización de transacciones electrónicas. El Diccionario
APICS, decimoquinta edición, define el comercio electrónico (e-commerce) como "el uso de las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones para
realizar negocios a través de la transferencia electrónica de datos y documentos".

Hay cuatro modelos de negocios electrónicos: empresa a consumidor (B2C), empresa a empresa (B2B), consumidor a consumidor (C2C) y
consumidor a empresa (C2B). Todos son considerados como tipos de comercio electrónico. Dado que el enfoque del negocio electrónico está en
mejorar el desempeño de la empresa extendida, nuestro enfoque está en los modelos B2C y B2B.

Hoy en día, se requiere cierto nivel de negocios electrónicos para casi todas las organizaciones, y no solo B2C sino también las empresas B2B que
participan en el comercio electrónico (por ejemplo, productos industriales) para ampliar sus cadenas de suministro. No todas las organizaciones
podrán vender sus productos o servicios en Internet, pero casi todas deberían participar en el reconocimiento de la marca y el marketing utilizando al
menos un sitio web, incluso si el sitio es solo informativo en lugar de interactivo. HTML, que no es un lenguaje de programación sino una forma de
formatear texto, permite a un usuario crear texto, enlaces de hipertexto y elementos multimedia dentro de una página web. Los sitios web modernos
también utilizan un diseño receptivo, que detecta el tipo de dispositivo que el usuario usa para acceder al sitio y luego vuelve a formatear
automáticamente la información para una visualización óptima en un teléfono o tableta, además de habilitar las capacidades de la pantalla táctil
según sea necesario. De esta manera, el sitio web de uno no aparecerá extremadamente pequeño en un teléfono o será difícil acceder a él. Además
de esto, algunas organizaciones se beneficiarán del desarrollo de una aplicación descargable para teléfonos inteligentes y tabletas.

El objetivo de todas las cadenas de suministro debe ser una red que funcione como si fuera una sola empresa bien administrada. Los límites, incluso
cuando están dispersos geográficamente, deben ser invisibles para el cliente. Internet ha hecho esto factible, aunque sigue siendo un desafío.

Las cadenas de suministro habilitadas para Internet, en las que todos los socios comparten datos a través de Internet, tienen características
específicas que las distinguen de las cadenas de suministro menos avanzadas. Exhiben estas características en diferentes grados, dependiendo de la
sofisticación de su estrategia y el uso de la tecnología de Internet.

Una cadena de suministro habilitada para Internet obtiene los siguientes beneficios:

• Visibilidad y redes eficientes, receptivas. Las cadenas de suministro habilitadas para Internet pueden darse cuenta de los beneficios de la
integración.

• Alcance global. La comunicación instantánea a través de Internet elimina las limitaciones de distancia y de hora del día para comprar y vender.

• Mejora de la posición financiera. Internet proporciona mayores ingresos y un margen de beneficios a través de ventas globales con menos
intermediarios, mayor lealtad de los clientes a través de contactos personalizados, velocidad de comercialización y costos reducidos.

El cuadro 1-48 muestra cómo difieren las cadenas de suministro comerciales tradicionales y electrónicas.
Figura 1-48: Cadena de suministro de negocios electrónicos tradicionales y tradicionales.

Característica

Cadena de suministro tradicional

Cadena de suministro de negocios electrónicos

Modelo de propiedad

• Poseer la cadena de suministro.

• Organizado verticalmente.

•Fusiones y adquisiciones.

• Poseer las capacidades básicas.

• Prácticamente organizado mediante procesos colaborativos y TI.

• Procesos de negocio subcontratados. Ventaja competitiva

• Grandes dominan lo pequeño.

• Barreras a la entrada en el mercado: alta participación de mercado y muchos activos físicos.

• Rápido dominar el lento.

• Los activos físicos se convierten en barreras para el cambio y son costos de mantenimiento.

• Las compañías ágiles encuentran nuevos modelos de negocios que dominan la industria.

Antes de examinar los modelos B2B y B2C, veamos una serie de otras consideraciones relacionadas con el comercio electrónico y el comercio
electrónico.
Estrategia de negocio electronico

El negocio electrónico fue inicialmente tan popular que ganó soporte de mercado incluso sin modelos de negocio financieramente sólidos. El negocio
electrónico se promocionó para reducir costos y aumentar la satisfacción del cliente y la flexibilidad comercial, pero se ignoró su falta de rentabilidad.
Con el tiempo, las empresas incapaces de sostener las ganancias fracasaron.

La causa principal de este fracaso fue la falta de una estrategia comercial válida y una estrategia comercial electrónica válida. Ambos deben existir y
deben estar estrechamente integrados, y deben guiarse por una visión realista comunicada y aceptada en toda la cadena de suministro al involucrar
a estos socios en la planificación estratégica.

La estrategia de negocios electrónicos debe ser más que un plan para utilizar el comercio electrónico para vender productos. Debe permitir la
colaboración con la cadena de suministro extendida, incluida la integración de clientes y proveedores. La estrategia comercial tradicional aún debe
ser sólida para permitir el abastecimiento, la fabricación y el cumplimiento eficientes de pedidos que satisfagan las necesidades reales de los clientes.
La estrategia de la empresa y el comercio electrónico debe transformar el negocio y permitir un alcance global.

La estrategia de comercio electrónico indica cómo la empresa pretende conectarse con los socios. El vínculo entre la estrategia de negocios y la
estrategia de e-business se ve reforzado por las herramientas de optimización, visibilidad y planificación compartida que se analizan en este material.

Posibles costes y retos con el e-business.

La implementación de soluciones de comercio electrónico requiere una gran inversión de tiempo y dinero para el descubrimiento continuo de las
capacidades de TI, el desarrollo de contratos y RFP, el análisis de costos y beneficios, los costos directos de hardware y software, el hospedaje, la
capacitación, la gestión de cambios, los costos de consultores o los costos de oportunidad para Tiempo de personal, personalización, configuración y
mantenimiento continuo. Algunos de los costos necesarios para hacer negocios electrónicos incluyen los siguientes:

• Sistema de seguridad. La seguridad mantiene un nivel de acceso acordado. La firma debe determinar qué información se compartirá.

• Aumento de los costos de transporte de salida. Si bien el transporte entrante se puede optimizar o centralizar, el volumen de transporte saliente y el
costo aumentan porque algunos clientes ya no recogen los bienes y las empresas necesitan enviarlos (a menudo cantidades más pequeñas de una
variedad más amplia de productos más a menudo) en una ventana corta.

• Mayores costos de manejo de materiales. Los costos de manejo son más altos porque las acciones que normalmente realiza el cliente ahora deben
ser realizadas por la compañía (por ejemplo, devoluciones de productos, pedidos de estantes, empaques o etiquetas únicas). Las herramientas de
análisis de negocios electrónicos sopesan el riesgo de una venta perdida frente a la disminución de la rentabilidad.

• Confianza en proveedores externos. Las compañías pueden necesitar confiar en otros proveedores para realizar la entrega real. Las entregas tardías
afectan directamente la satisfacción del cliente. La confiabilidad ha obligado a muchos modelos virtuales a adoptar híbridos que incluyen centros de
distribución física.

• El alcance global requiere localización global. La empresa deberá adaptar sus ofertas a cada país o región. Si bien es posible que no necesite
infraestructura física en cada país, sí necesita traducir sus ofertas web para adaptarse a los idiomas, la cultura y las monedas locales y las
regulaciones, leyes y prácticas comerciales locales y nacionales.

• Accesibilidad y facilidad de uso. Se debe hacer un esfuerzo importante para publicitar y proporcionar métodos fáciles de buscar servicios de
comercio electrónico. Un sitio web puede tener una variedad mucho mayor de productos para la venta que una tienda minorista típica, pero si el sitio
no proporciona una manera fácil de encontrar lo que se necesita, por ejemplo, mediante recomendaciones de productos inteligentes, esta variedad se
vuelve complicada.

Justificación del ROI para iniciativas de negocios electrónicos.

 La justificación de una estrategia de e-business en particular requiere la consideración de sus costos y beneficios. Los factores externos, como el
entorno económico, la turbulencia del mercado y las capacidades de la competencia y la etapa de sofisticación de la cadena de suministro, también
deben examinarse.

La comparación del costo de mantener la tecnología antigua más el costo de oportunidad de las capacidades perdidas frente al costo de implementar
una nueva tecnología puede ayudar a dejar clara la elección. En general, si una estrategia de negocios electrónicos aumenta la ventaja competitiva,
tenderá a disminuir los costos de inventario, instalaciones y transacciones al tiempo que aumenta los costos de transporte y tecnología.

Otra opción es si externalizar las funciones técnicas de e-business o mantener la TI internamente. El costo de monitorear un acuerdo externo debe
agregarse al costo directo de la subcontratación.

El fracaso es una posibilidad real si el equilibrio entre beneficios y costos se inclina de manera incorrecta. Sin embargo, cierto nivel de inversión en el
comercio electrónico es ahora un costo requerido para hacer negocios. La estrategia debe centrarse en encontrar el nivel de inversión adecuado para
la organización y la cadena de suministro.

Ningún proyecto tendrá éxito a menos que tenga controles de costos establecidos. La gerencia también debe incorporar un proceso de revisión para
mejorar la futura presupuestación de proyectos.

Ejemplos de empresas de e-business

Éxitos: Amazon, Dell y Alibaba

Según un estudio de eMarketer / InternetRetailer de 2013, se espera que las ventas de comercio electrónico en los EE. UU. Alcancen los 434,2 mil
millones de dólares en 2017 y que el 60 por ciento de las ventas minoristas involucren la web para esa fecha. La predicción del comercio electrónico
europeo es de US $ 248,3 mil millones en 2017, según lo informado por Forrester Research.

Si bien estas estadísticas hacen que el comercio electrónico suene como la respuesta al crecimiento seguro del negocio, diferentes industrias y
modelos de negocios han experimentado diferentes niveles de éxito con el uso del negocio electrónico. Tres compañías lo han utilizado con éxito para
estimular un crecimiento increíble: Amazon, originalmente solo un vendedor de libros en línea; Dell, pionero en el ensamblaje directo de
computadoras; y Alibaba, propietaria de varios gigantes chinos de comercio electrónico. Esta discusión describe sus orígenes y la dirección que cada
uno ha tomado en términos de su uso del comercio electrónico.

Amazon fue fundada en 1994 por Jeff Bezos, un empresario estadounidense, inversionista y empresario de tecnología.

• Se puso en línea en 1995 como Amazon.com y originalmente vendió solo cinco tipos de productos: discos compactos, hardware de computadora,
software de computadora, videos y libros.

• Su cadena de suministro original comenzó más larga que la de los minoristas tradicionales de libros de ladrillo y mortero.

• Invirtió fuertemente para maximizar la capacidad de sus servidores para manejar el tráfico pico durante los períodos de compras navideñas.

• Agregó sus propias funciones de distribución en América del Norte, América Latina, Europa, África y Asia.

• Cuenta con centros propios de desarrollo de software. (Algunos son administrados por una subsidiaria de Amazon).

• Ubicó sus centros de cumplimiento automatizados en ciudades seleccionadas de todo el mundo, a menudo cerca de los aeropuertos.

• Obtuvo su primera ganancia a fines de 2001: un centavo por acción.

• Se ha convertido en el minorista más grande de la web, con ventas netas en 2014 que superan los $ 88.99 mil millones y un promedio de 175
millones de visitantes únicos mensuales.

• Sirve como un modelo de alto rendimiento de ventas basadas en Internet.

Dell, originalmente un fabricante de computadoras personales, fue fundado en 1984 por Michael Dell, un estudiante universitario de la Universidad
de Texas.

• Diseñó y construyó su primera computadora en 1985 y se diferenció con devoluciones sin riesgo y asistencia de productos en el hogar al día
siguiente.

• Fabricó la PC con el rendimiento más rápido de la industria y abrió su primera subsidiaria internacional en los EE. UU. En 1986 a 1987.

• Debutó su sitio web en línea en 1996 y vendió $ 1 millón de productos por día dentro de los seis meses posteriores al lanzamiento del sitio.

• Subió a la lista de Fortune 500 en 1992.

• Proporcionó a los clientes un soporte técnico en línea innovador en el momento a través de Internet.

• Vendió $ 40 millones por día de productos en línea, lo que lo convirtió en uno de los sitios de comercio electrónico de mayor volumen del mundo en
2000.

• Amplió su cartera de productos para incluir impresoras, proyectores y productos electrónicos de consumo.

• Lanzó el reciclaje gratuito de productos y un blog, Direct2Dell, que permite una rápida comunicación bidireccional con los clientes, en 2006.

• Creó un blog de relaciones con inversionistas y participó en redes sociales.

• Ofreció a sus clientes servicios de TI de alta tecnología de extremo a extremo y soluciones empresariales basadas en la nube.

• Se volvió a convertir en una empresa privada en 2013 y ofreció capacidades de TI de clase empresarial a pequeñas empresas y oficinas remotas.

• Estableció Dell Ventures, que admite nuevos negocios que se alinean con la experiencia y la visión de futuro de Dell para la nube, el big data, el
centro de datos de la próxima generación, el almacenamiento, los dispositivos móviles y la seguridad.

Alibaba es el sitio de comercio electrónico dominante en el mercado de comercio electrónico más grande del mundo, China. Se puede considerar su
sitio web más grande, Taobao.com, como un bazar chino gigante que es parte B2C con entregas directas como Amazon, medio intermediario como
eBay, parte PayPal con su procesamiento de pagos Alipay (también protege a los compradores si los vendedores no cumplen) y, en parte, Google con
sus tarifas por publicidad y resultados de búsqueda promocionados (no cobra a los vendedores la lista de productos). Incluso puede comprar bienes
raíces en el sitio. Su sitio web Tmall.com es para minoristas más grandes, como Gap, Nike y Apple. También es compatible con el comercio electrónico
B2B, conectando fabricantes con clientes en el extranjero, que en realidad fue su propósito principal cuando se fundó en 1999.

Resultados mixtos o fallos

Otras empresas han tenido comienzos más lentos. Las ventas en línea del mega minorista Walmart representaron solo el dos por ciento de sus
ingresos en EE. UU. En 2012. Walmart incrementó los ingresos en línea en un 27 por ciento en el primer trimestre de 2015, lo que lo ubicó cerca del
tres por ciento de sus ingresos. Recientemente implementó un método de pago con efectivo para el comercio electrónico, que permite a los
consumidores sin tarjetas de crédito realizar compras en línea y pagar en una tienda. También ha estado experimentando la entrega en el mismo día
(nueve por ciento de los consumidores calificaron esto como el factor más importante en su experiencia de compra en línea según una encuesta de
Boston Consulting Group) desde 2012, y más de 5,000 artículos califican para el servicio. Las entregas son en camiones propios de Walmart.

Otras compañías nunca descubrieron cómo hacer que el comercio electrónico funcione para su ventaja financiera. En la última década, más o menos,
muchos minoristas en línea hicieron grandes salpicaduras con campañas de marketing nacionales y anuncios de televisión caros, pero desaparecieron
en unos pocos años: WebVan (un servicio de entrega de comestibles, 1999-2001); Pets.com (una tienda de alimentos y suministros para mascotas,
1999-2002); Geocities (servicios de alojamiento web, 1998-2011); y Go.com (creado por Disney en 1998 y ahora se usa solo como el sitio de hospedaje
de propiedades de la compañía).

Si bien estas compañías tenían grandes esperanzas de lograrlo, no podían combinar sus habilidades de comercio electrónico con modelos de negocios
rentables y sostenibles a largo plazo que pudieran satisfacer las necesidades y preferencias dinámicas de sus clientes. Algunas empresas de nueva
creación intentaron ser puras empresas de comercio electrónico y sobrevivieron solo agregando una capa física a su red. Otros fueron la extensión de
una red física existente, pero fallaron porque la compañía no integró su estrategia física con su estrategia de comercio electrónico. La división del
comercio electrónico del negocio físico crea una red ineficiente que no puede proporcionar un mensaje coherente a los clientes.
Entonces, ¿qué se necesita para tener éxito en el comercio electrónico?

Requisitos para el éxito en e-business

E-business debe maximizar la eficiencia de todos los canales. Los minoristas deben estar preparados para atender a los clientes en todos los canales,
incluso cuando aparentemente puedan competir entre sí, como las ventas de televisores a través de la web en lugar de una visita en persona a un
minorista tradicional.

Otros requisitos para el éxito en e-business incluyen

• Visibilidad del pedido que se extiende al cliente para reducir las consultas y quejas sobre el estado de cumplimiento

• Métodos de envío consistentes con ventas rentables (utilizando un sistema de gestión de transporte [TMS])

• Política de devolución sensata (los clientes no pueden ver la mercancía hasta que la reciben)

• Reevaluación de ubicaciones mayoristas o minoristas sobre la base de los beneficios del sitio

Ahora echemos un vistazo más de cerca a dos tipos de comercio electrónico y cómo funcionan.

Tema 2: B2B y B2C

B2B y B2C se definen en el Diccionario APICS, 15ª edición, de la siguiente manera:

B2B: comercio entre empresas: negocios que se realizan a través de Internet entre empresas. La implicación es que esta conectividad hará que las
empresas se transformen a sí mismas a través de la gestión de la cadena de suministro para convertirse en organizaciones virtuales, reduciendo los
costos, mejorando la calidad, reduciendo el tiempo de entrega y mejorando el rendimiento de la fecha de vencimiento.

B2C — Ventas de empresa a consumidor: Empresa que se realiza entre empresas y consumidores finales en gran parte a través de Internet. Incluye
las empresas tradicionales de ladrillo y mortero que también ofrecen productos en línea y las empresas que comercian exclusivamente de forma
electrónica.

El comercio B2B incluye intercambios y tecnologías de colaboración directa. Los intercambios están destinados a disminuir los costos de adquisición,
gestión de recursos y cumplimiento al proporcionar acceso a un mercado más amplio y reducir los costos de transacción a través de la
automatización. Las tecnologías de colaboración B2B se discuten en otra sección.

Los objetivos de B2C son crear una fuente adicional de ingresos y una base de clientes más amplia, fidelizar a los clientes a través de ofertas
personalizadas y experiencias de compra, y crear una fuente de información de clientes en constante expansión. B2C se enfoca en las ventas
minoristas e incluye actividades bancarias, compras, descargas de productos, viajes y seguros. También puede incluir simplemente proporcionar
información corporativa a los clientes o recopilar información sobre los clientes a través de incentivos como encuestas, juegos o premios.

Otros tipos de B2B y B2C incluyen servicios virtuales. Los proveedores de servicios virtuales son una amplia categoría de compañías que no poseen
activos pero dirigen las acciones de muchas compañías y pueden proporcionar capital según sea necesario para producir, transportar y / o vender
bienes o servicios. Los híbridos virtuales poseen un número relativamente pequeño de activos. A menudo, lo que estas empresas proporcionan es la
experiencia en la coordinación de la cadena de suministro para aquellos con una competencia central particular.

Capas de comercio electrónico B2B y B2C.

La estructura de Internet puede verse como una serie de capas (según un estudio patrocinado por Cisco). Las capas pueden mostrar dónde se
necesitan las inversiones.

• Capa de cimentación. La capa base incluye todos los medios físicos de transmisión de datos a través de Internet (así como una intranet o extranet)
más todos los dispositivos de red e interfaz necesarios. La capa de base también tiene sistemas de seguridad tales como cortafuegos. Incluye activos
tanto dentro como fuera del control de la compañía.
• Capa de aplicación. La capa de aplicación incluye todas las aplicaciones y herramientas específicas de la web para crear sitios web interactivos. Las
aplicaciones incluyen directorios web (“una lista de páginas web estructuradas jerárquicamente”, APICS Dictionary, 15ª edición), creadores de
catálogos, carritos de compra y facturación web, herramientas multimedia para transmitir audio o video o aulas virtuales, motores de búsqueda y
herramientas de desarrollo web. Muchas de estas herramientas simplemente permiten el comercio por internet. Por lo tanto, las empresas que
externalizan su desarrollo web también pueden externalizar todos estos costos.

Capa de agregación. La capa de agregación consiste en aplicaciones diseñadas para tomar información y servicios de varias ubicaciones y
empaquetarlos para facilitar el acceso y el consumo. Esta capa incluye portales e intermediarios, como corredores y proveedores de servicios. El
alojamiento en general es muy costoso, y muchas compañías han formado consorcios para controlar los costos y formar una comunidad más grande
de usuarios.

• Capa de negocios. La capa de negocios incluye todos los intercambios e incluye todas las actividades de compra y venta a través de Internet. Si se
espera que el nivel de ventas sea bastante grande, se requiere una gran inversión tanto en la configuración como en el mantenimiento en la capa de
base para manejar el tráfico. Por lo tanto, muchas empresas se convierten en miembros de un intercambio o externalizan su creación y gestión a
especialistas.

B2C e-commerce

El comercio electrónico nació cuando los sitios web podían ser interactivos en lugar de estáticos. Esto permitió el procesamiento de transacciones en
internet y la aceptación de pagos. El software de comercio electrónico incluye aplicaciones de venta, compra y administración de contenido.

Comercio electrónico del lado de la venta

Las aplicaciones y servicios de comercio electrónico del lado de la venta ayudan a los vendedores a presentar sus productos y automatizar las ventas y
la construcción de relaciones con los clientes. Estas aplicaciones deben incluir presentación (producto correcto en el momento adecuado para la
audiencia correcta), automatización (entrada de pedidos, seguimiento y liquidación) y administración (el personal no técnico puede mantener el
sitio).

El cuadro 1-49 muestra los pasos de un sitio web de comercio electrónico de venta adaptable.

Figura 1-49: Sitio web de comercio electrónico adaptable del lado de la venta

Tenga en cuenta que las aplicaciones de comercio electrónico y gestión de relaciones con los clientes están convergiendo.

Comercio electrónico de compra

Las aplicaciones de compra ayudan a las empresas a comprar bienes y servicios. Estas aplicaciones ahorran tiempo de adquisición a los empleados,
especialmente en el proceso de solicitud y aprobación. Por lo general, automatizan las fases de solicitud, abastecimiento, negociación y contrato, así
como el suministro y el pago.

Gestión de contenidos e-commerce.

El Diccionario APICS, 15ª edición, define las aplicaciones de administración de contenido de la siguiente manera:

Respalda el ciclo de vida evolutivo de la información digital y hace que la información se actualice dinámicamente en línea; incluye la capacidad de
publicar contenido en un repositorio y admitir el acceso a contenido digital.

Las aplicaciones de gestión de contenido pueden incluir, por ejemplo, catálogos para datos de productos, bases de datos para datos de clientes,
información de contratos y contenido publicitario.

Los compradores desean ver solo los elementos específicos a sus necesidades y restricciones de abastecimiento estratégico, por lo que estas
aplicaciones enfatizan el contenido reutilizado por la perspectiva del comprador o el vendedor al tiempo que conservan la imagen de la marca, las
imágenes y otros contenidos.

Comercio B2B

El comercio B2B despegó cuando Internet se volvió viable para la transferencia de datos en dos direcciones en lugar de solo una y cuando las
empresas más pequeñas podían participar debido al bajo costo de Internet. B2B se caracteriza por la automatización de las transacciones comerciales
tradicionales, como el abastecimiento formal.

Los intercambios abiertos proporcionan acceso al mercado mundial; Sin embargo, esto puede llevar a riesgos que involucran proveedores
desconocidos. Los intercambios basados en membresía (a menudo en una extranet) preseleccionan a los miembros para mitigar los riesgos. El B2B
puede realizarse globalmente, lo que ha ayudado a crear el proceso de gestión de la cadena de suministro.

El Cuadro 1-50 muestra cómo el comercio B2B facilita enlaces más rápidos y más baratos en la cadena de suministro.

Colaboración B2B

La colaboración B2B es una evolución en el comercio B2B que facilita las múltiples conexiones necesarias en una cadena de suministro real. Los
intercambios (también llamados mercados B2B) proporcionan un lugar común para intercambiar e intercambiar información. Cientos de enlaces
separados son reemplazados por un solo hub con radios que salen a cada nodo. Un ejemplo es el popular portal de proveedores QAD para la vertical
automotriz.

A medida que las cadenas de suministro se hacen más complejas debido a las configuraciones flexibles de la cadena de suministro, las organizaciones
virtuales y la subcontratación. y los proveedores de servicios virtuales que actúan como intermediarios, la colaboración actúa como el pegamento que
une a la red.

Capítulo 8: Herramientas de implementación — Comunicaciones y proyectos

Este capítulo está diseñado para

• Describir cómo se deben adaptar las comunicaciones para que se ajusten al propósito, al público objetivo y al canal de comunicación

• Describir el modelo básico de comunicaciones (modelo emisor-receptor) y cómo aplicarlo.

• Explicar cuándo aplicar la gestión de proyectos a las iniciativas de la cadena de suministro y cuándo gestionar las iniciativas como operaciones
normales

• Discutir los conceptos básicos de la gestión de proyectos.

• Describir cómo gestionar proyectos en términos de alcance, tiempo y presupuesto

• Explicar qué hacer en cada uno de los grupos de procesos de un proyecto de la cadena de suministro: iniciar, planificar y diseñar, ejecutar,
monitorear y controlar, cerrar.

Tema 1: Comunicaciones

Generalmente definida, la comunicación es el proceso bidireccional de crear y enviar mensajes y recibir retroalimentación con el objetivo de influir en
las opiniones, acciones y decisiones de la audiencia prevista. El proceso incluye la selección de los medios adecuados para llegar de la mejor manera a
la audiencia deseada en el momento adecuado.

Hay muchas maneras de compartir y comunicar información. La gestión de las comunicaciones implica recopilar datos e información de las diversas
partes de la cadena de suministro o de los miembros del equipo del proyecto en los proyectos de la cadena de suministro, crear pautas de discusión e
informes formales y distribuir la información a las personas adecuadas en el momento adecuado. El liderazgo y la administración dependen en gran
medida de la capacidad de uno para comunicarse de manera efectiva.

Las partes interesadas tienen diferentes necesidades, preferencias, estilos, niveles de experiencia y antecedentes culturales, lo que significa que es
doblemente importante que los gerentes de la cadena de suministro se adapten a las necesidades de las partes interesadas cuando se trata de la
comunicación. La personalización de sus comunicaciones para reflejar estas diferencias muestra respeto y sensibilidad y hace que el mensaje sea más
efectivo. Las estrategias de comunicación efectivas que toman en cuenta las diferentes necesidades y perspectivas de los individuos permiten una
mayor participación y positividad en todo el proceso. El logro de las metas y objetivos de la cadena de suministro depende en gran medida de
comunicaciones bien planificadas y entregadas. Debido a que tanto depende del trabajo y la respuesta a las necesidades de comunicación de las
partes interesadas, es crucial que se invierta tiempo en la planificación de esto mediante la recopilación de información de las partes interesadas
sobre sus necesidades y requisitos de comunicación.

La capacidad de comunicarse de manera rápida, sucinta y precisa puede facilitarse mediante la abundancia y diversidad de la información, los datos y
el conocimiento disponibles, y la amplia gama de tecnología y medios. Esta abundancia puede ser un regalo si se usa sabiamente, pero también
puede ser una trampa porque puede sobrecargar a su audiencia con demasiada información. La capacidad básica para desarrollar es saber qué
información debe comunicarse para el propósito y la audiencia dados. Pregúntese:

• ¿Qué necesita tu audiencia?

• ¿Cómo el tema de su comunicación satisface las necesidades de la audiencia?

• ¿Cómo puede aclarar los beneficios de la presentación a la audiencia?

Examinaremos cómo se produce la comunicación, así como la importancia del contexto para influir en el éxito o el fracaso de la información para
lograr las acciones previstas y tener propósitos útiles.

El proceso de comunicación

Se produce un proceso de comunicación básico para todo tipo de comunicaciones. Esto podría ocurrir cuando un gerente de la cadena de suministro
habla de manera informal con un colega de forma individual o hace una presentación a varias personas. La intención es siempre la transferencia
precisa de la información entre individuos o grupos. El cuadro 1-51 muestra los elementos en el proceso de comunicación.
Anexo 1-51: Proceso básico de comunicación

Como se muestra aquí, la comunicación implica transmitir y recibir información. Esto es cierto ya sea que la comunicación sea humana o esté
habilitada para la tecnología. Los siguientes son los elementos clave en el proceso de comunicación.

• Remitente: fiel a la etiqueta, el remitente es la persona con ideas, conceptos, solicitudes u otra información que transmitir.

• Mensaje: este es el tema del proceso, la traducción de la información del remitente en un conjunto sistemático de símbolos o sonidos (escrito,
verbal, gestos no verbales o alguna combinación). A veces se le llama "proceso de codificación".

• Medio: el medio es la ruta a través de la cual se envía el mensaje. Puede ser oral (conversación, presentación), escrito (memo, boletín informativo) o
electrónico (correo electrónico, video chat, redes sociales).

• Receptor: el receptor es la audiencia deseada, el individuo o grupo que "decodifica" o interpreta el mensaje a la luz de experiencias anteriores o
marcos de referencia.

• Filtros: un filtro es cualquier factor que influye en cómo se recibe o interpreta la comunicación. Los filtros pueden tomar muchas formas, como
sentimientos y estados emocionales (estado de ánimo), percepciones individuales, experiencia y cultura. Debido a los filtros, es posible que no se
reciba ningún mensaje.

• “Ruido”: No ruido es esencialmente cualquier cosa que distorsione un mensaje. El ruido puede tomar muchas formas, incluidos los sonidos de fondo,
otra persona que intente entablar una conversación o cualquier otra distracción que impida que el receptor preste atención o comprenda con
precisión lo que se está comunicando. También pueden ser distorsiones electrónicas que dañan una línea telefónica, un archivo o un programa. Al
igual que los filtros, el ruido interfiere y puede inhibir el proceso de comunicación.

Acuse de recibo: el receptor confirma el mensaje en un medio para indicar que se recibió. Esto no implica necesariamente comprensión o acuerdo,
simplemente la recepción del mensaje.

• Retroalimentación: la retroalimentación es la respuesta o reacción verbal o no verbal al mensaje. Expresa la comprensión del mensaje del receptor.
La retroalimentación proporciona un vehículo para la respuesta del receptor que le permite al remitente evaluar si el mensaje se ha recibido según lo
previsto.

Este último elemento, la retroalimentación, es, de hecho, el punto principal de este modelo. Hay cosas que pueden obstaculizar el éxito de la
comunicación (filtros, ruido), pero insistir en obtener reconocimiento y, especialmente, comentarios, según corresponda, son los métodos del
comunicador para que los mensajes sean a prueba de fallos. Prestar atención a los comentarios del destinatario será señal de comprensión o falta de
ella. Si el mensaje no se recibió como estaba previsto, el remitente debe revisar el mensaje en consecuencia y repetir el proceso de comunicación.

Formas de comunicacion

Para ilustrar mejor lo que hace que la comunicación sea efectiva y exitosa, es útil reconocer las diferentes formas de comunicación organizacional.
Como se muestra en el Anexo 1-52, hay varias dimensiones de la comunicación.
Figura 1-52: Dimensiones de la comunicación.

Fuente: Holmes Corporation. Utilizado con permiso.

La comunicación oficial / no oficial se refiere a si la información está dentro o fuera del registro. Los informes dentro de la empresa o para el
consumo público a menudo se consideran oficiales, mientras que los boletines, comunicados de prensa o informes anuales se encuentran en el lado
no oficial del espectro.

Formal / informal se refiere al nivel esperado de decoro adoptado en una comunicación y el formato de la comunicación.

La comunicación formal es oficialmente sancionada y se considera informativa y objetiva. Dicha comunicación se planifica y se lleva a cabo de
acuerdo con la estructura organizativa y la cadena de mando oficial. Debido a que la comunicación formal está altamente documentada, las
enmiendas y cambios están restringidos. Incluso si el tono o el formato parecen casuales, una comunicación formal está diseñada para transmitir un
mensaje oficial que debe cumplirse.

a. Los ejemplos típicos de comunicación formal incluyen declaraciones de misión y visión, metas y objetivos, marca organizacional, políticas y
procedimientos, reuniones organizativas o departamentales, reuniones de personal, publicaciones y boletines informativos, información sobre
relaciones públicas, avisos oficiales, señalización y materiales y eventos de capacitación.

La comunicación informal no es información oficialmente sancionada y no sigue ninguna cadena de mando oficial. Sin embargo, la mayoría de la
comunicación en una organización es informal, por lo que su importancia no debe ser subestimada. Una gran cantidad de información se difunde a
través de medios de comunicación informales, como conversaciones personales, conversaciones telefónicas y mensajes de voz, correos electrónicos,
mensajes de texto, reuniones sociales, redes sociales y reuniones improvisadas. Dicha comunicación informal ayuda a crear y mantener una
comunicación abierta en una organización. A menudo, la comunicación informal juega un papel vital en conjunto con la comunicación formal (por
ejemplo, la vinculación de equipos, la creación de redes).

La comunicación vertical / horizontal se refiere a la orientación de la comunicación en relación con la jerarquía de un proyecto u organización. Estas
comunicaciones son a menudo entre personas en diferentes niveles de la organización, a diferencia de las comunicaciones horizontales, que son de
igual a igual.

La comunicación interna / externa se refiere a si la comunicación involucra a personas que están sujetas a la dirección de la administración de la
cadena de suministro o, más ampliamente, a los empleados de la organización (internos) o personas de otros departamentos u otras organizaciones
(externas). Por lo tanto, la definición de interno frente a externo puede diferir, según el tema de las comunicaciones. Externo generalmente incluye
reguladores, grupos de interés, el cliente o el público.

Las comunicaciones escritas y de voz / no verbales son modos diferentes. Las señales físicas, el lenguaje corporal, las expresiones y los movimientos
corporales que están presentes en la comunicación cara a cara pueden proporcionar una comprensión más completa de cómo se recibe o se pretende
un determinado mensaje. La capacidad de dar e interpretar la comunicación no verbal puede proporcionar una comprensión más completa de un
mensaje. A diferencia de un correo electrónico, que, si es breve y al punto, podría verse como frío e impersonal, el mismo mensaje cuando se da en
persona podría recibirse de manera completamente diferente. Esta es una de las razones por las que los emoticones se han vuelto populares en la
comunicación escrita informal; Un guiño del ojo, incluso uno virtual, puede cambiar el tono de un mensaje. Es importante recordar por escrito y en
algunos modos de comunicación verbal que faltan señales no verbales. Al escribir correos electrónicos e informes o al hablar por teléfono o por
conferencia, tenga mucho cuidado al transmitir el mensaje deseado para asegurarse de que se reciba de manera adecuada.

Planes de gestión de la comunicación.

El Diccionario APICS, 15ª edición, define un plan de gestión de la comunicación como "un documento que describe las necesidades y expectativas de
comunicación dentro de un proyecto, incluidos el formato, las fechas, las ubicaciones y las responsabilidades". Estos planes son especialmente
importantes en los proyectos de la cadena de suministro debido a Necesitamos que todos trabajen juntos para mantenerse dentro del alcance y el
presupuesto y alcanzar los plazos. La planificación de sus comunicaciones y la forma en que se llevarán a cabo crea un entorno que fomenta la
participación y el apoyo de las partes interesadas. Un plan puede ser breve, especialmente cuando hay pocas partes interesadas involucradas, pero
cuando los equipos y proyectos de la cadena de suministro son grandes y hay muchas personas involucradas, un plan de comunicación se vuelve
primordial.

A continuación se describen los pasos para crear un plan de gestión de la comunicación.

Identificar audiencia (s) objetivo

El primer paso para planificar las comunicaciones es determinar su audiencia objetivo. La debida diligencia con respecto a quién, qué, cuándo, por
qué, dónde y cómo de las comunicaciones puede ayudar a evitar muchos problemas potenciales, como comunicaciones retrasadas, comunicación a la
audiencia equivocada y mensajes mal interpretados. Un plan fuerte puede fortalecer la efectividad de sus comunicaciones. La comunicación también
debe ser eficiente al proporcionar la cantidad correcta de información, ni más ni menos, que la que necesita el receptor. Esta estrategia garantiza que
los puntos importantes de su mensaje se reciban y no se pierdan en un exceso de datos irrelevantes.

El proceso de gestión de las relaciones con las partes interesadas es clave para su plan de comunicaciones. El Diccionario APICS, 15ª edición, define la
gestión de relaciones con los interesados como

abordar y gestionar las prioridades en conflicto, las necesidades y las preocupaciones de las partes interesadas internas y externas de manera
proactiva y sostenida, lo que se traduce en un menor costo y una mayor aceptación o aceptación de las partes interesadas.

Al recopilar información sobre las preferencias de comunicación de sus partes interesadas, se debe recopilar lo siguiente:

• Tipos de comunicación, medios, formalidad y formatos preferidos.

• Necesidades de información.

Al entrevistar a las partes interesadas, puede determinar sus preferencias de comunicación. Puede recopilar esta información en las mismas
reuniones que tenga con las partes interesadas en relación con los requisitos y los riesgos.

El análisis de RACI (responsable, responsable, consultar e informar) y los organigramas también pueden proporcionar información sobre cómo
estructurar sus comunicaciones. Los cuadros de RACI detallan quién debe realizar cada tarea (responsable), qué persona responderá a su éxito o
fracaso (responsable), a quién se le debe dar la oportunidad de revisar (consultar) y quién simplemente necesita que se le informe sobre lo que
pasando (informar).

La cultura y la política de la organización también pueden influir en sus estrategias de comunicación, y es posible que reciba orientación sobre cómo
comunicarse con el personal interno, así como pautas para las interacciones del contratista, el público y los medios de comunicación.

Utilice el juicio de expertos cuando evalúe las necesidades de información, incluida la determinación de qué información será suficiente y necesaria.
Buenas preguntas para hacer incluyen

• ¿Es el tema relevante para la persona en este rol?

• ¿Es apropiado el nivel de detalle técnico?

• ¿Es el nivel de complejidad del contenido suficiente para completar con éxito las actividades asignadas?

• ¿Se divulga información confidencial y, de ser así, es necesaria y se toman las precauciones adecuadas?

Es importante no subestimar las comunicaciones generales, ya que éstas a menudo motivan a las personas y las mantienen informadas, y esto
minimiza los riesgos de la iniciativa de la cadena de suministro o el fracaso del proyecto.

Identificar canal (es) de comunicación.

Los canales de comunicación se refieren a la cantidad de interacciones bidireccionales potenciales que pueden ocurrir entre las partes interesadas.
Estos son importantes porque indican la relativa complejidad de la comunicación en un equipo o proyecto. Cuanto mayor sea el número de partes
interesadas, mayor será el número de líneas de comunicación posibles y más cuidadoso será el gerente y el equipo para garantizar una comunicación
completa de los problemas.

El número de canales de comunicación puede aumentar rápidamente. La fórmula de los canales de comunicación ayuda a los gerentes de la cadena
de suministro a comprender este punto.

../../images/mathFrame100029.png

En esta fórmula, n representa el número de partes interesadas.

Entonces, en un proyecto que tiene solo cuatro partes interesadas, hay seis canales de comunicación posibles:

../../images/mathFrame100031.png

¿Qué sucede si hay 15 partes interesadas en el proyecto en lugar de cuatro?

../../images/mathFrame100033.png

Con cada canal de comunicación con las partes interesadas, los costos y los riesgos aumentan y la productividad se reduce. Con cada canal adicional,
existe un mayor riesgo de que una parte interesada se olvide de comunicarse con otra parte interesada clave o una comunicación incorrecta puede
ser retransmitida de una manera incorrecta. A medida que aumenta la complejidad, también aumentan los riesgos de la comunicación. Cuando se
reduce el número de representantes autorizados, también se puede reducir la complejidad.

Crear mensaje (s)

La comunicación requiere esfuerzo tanto para el remitente como para el receptor; Siempre debe tener un propósito. Un propósito claro del mensaje
aborda la razón por la cual se está comunicando y lo que quiere lograr con la comunicación. ¿Estás anunciando un nuevo servicio o proceso? ¿Esperas
influir en las actitudes o lograr el consenso? ¿Estás buscando comentarios? ¿Quieres que la audiencia tome una decisión o tome acción? ¿O tienes
alguna combinación de motivos en mente?
Si el mensaje está destinado a informar o educar, persuadir o inspirar, iniciar acciones o algún otro motivo, deje en claro lo que desea transmitir
desde el principio. La gente necesita saber de antemano qué espera de su comunicación.

Relacionar el mensaje de manera que sea comprensible para la audiencia deseada.

La elaboración de un mensaje comprensible implica adaptar el mensaje a la audiencia. Con una imagen clara de la audiencia deseada, hágase
preguntas tales como

• ¿La audiencia necesita información de antecedentes y, si es así, cuánto?

• ¿Qué aspectos del tema les importan?

• ¿Qué información distraería, confundiría (por ejemplo, la jerga) o sería irrelevante?

• ¿Hay beneficios específicos para los miembros de la audiencia?

• ¿Por qué el tema debe ser de interés para la audiencia?

• Si la intención es persuadir o iniciar una acción, ¿qué tan difícil será para una audiencia determinada?

• ¿Cuánto sabe ya el público sobre el tema?

Diferentes audiencias pueden requerir información diferente. Cuando piense en lo que la audiencia necesita saber, varíe sus mensajes en
consecuencia. Por ejemplo, al revelar un nuevo proceso de la cadena de suministro, la información estratégica y financiera sería de interés para la
junta directiva y la alta gerencia y los miembros del personal necesitarían saber qué deben hacer para respaldar el éxito del proceso.

Usando los medios apropiados

¿Cuál es la mejor manera de comunicar el mensaje? Al seleccionar un método de entrega apropiado, tenga en cuenta factores tales como

• Restricciones físicas: tamaño de la audiencia, cuán dispersos están los miembros de la audiencia, las zonas horarias y la tecnología y los recursos
disponibles

• Urgencia: si el mensaje es de rutina, importante, crítico o sensible al tiempo

• Costo: restricciones de costo, imagen y consideraciones de marca.

• Distribución de mensajes: quién necesita recibir la información; El número y composición de los receptores.

• Consideraciones de seguridad / privacidad / sensibilidad: cualquier aspecto legal, de riesgo, profesional o de propiedad

• Preferencia: por ejemplo, una llamada telefónica en lugar de un correo electrónico o viceversa

• Necesidad de retención / recuperación: si la información debe conservarse y por cuánto tiempo, más los métodos para almacenar, mantener,
actualizar, recuperar y eliminar la información.

Recuerde cuántas veces recibió una explosión de correo electrónico (irrelevante para usted) que se envió a toda la organización con la esperanza de
que la audiencia prevista lo notara. Una elección de medios inapropiada puede diluir la intención del mensaje, llevar a la indiferencia y la confusión, o
crear muchos otros problemas. Las excelentes opciones de medios, por otro lado, pueden captar la atención de las personas, estimular la creatividad
y fomentar una conversación saludable.

Asegurar la comprensión / recopilar comentarios

Los receptores previstos no deben considerarse como absorbentes pasivos de mensajes. Como se indicó anteriormente, los comentarios son
esenciales en la comunicación para que sepa si el destinatario ha entendido el mensaje en los mismos términos que desea y si está de acuerdo con el
mensaje.
Consulte con los miembros de su audiencia. En la comunicación cara a cara, la oportunidad de observar señales no verbales o hacer y contestar
preguntas ayuda a evaluar si el significado que se pretende es igual al significado percibido. Si no es una comunicación cara a cara, las consultas de
seguimiento y los comentarios recibidos pueden ayudar a determinar si la comunicación fue clara y útil para la audiencia.

• Preferencia: por ejemplo, una llamada telefónica en lugar de un correo electrónico o viceversa

• Necesidad de retención / recuperación: si la información debe conservarse y por cuánto tiempo, más los métodos para almacenar, mantener,
actualizar, recuperar y eliminar la información.

Recuerde cuántas veces recibió una explosión de correo electrónico (irrelevante para usted) que se envió a toda la organización con la esperanza de
que la audiencia prevista lo notara. Una elección de medios inapropiada puede diluir la intención del mensaje, llevar a la indiferencia y la confusión, o
crear muchos otros problemas. Las excelentes opciones de medios, por otro lado, pueden captar la atención de las personas, estimular la creatividad
y fomentar una conversación saludable.

Asegurar la comprensión / recopilar comentarios

Los receptores previstos no deben considerarse como absorbentes pasivos de mensajes. Como se indicó anteriormente, los comentarios son
esenciales en la comunicación para que sepa si el destinatario ha entendido el mensaje en los mismos términos que desea y si está de acuerdo con el
mensaje.

Consulte con los miembros de su audiencia. En la comunicación cara a cara, la oportunidad de observar señales no verbales o hacer y contestar
preguntas ayuda a evaluar si el significado que se pretende es igual al significado percibido. Si no es una comunicación cara a cara, las consultas de
seguimiento y los comentarios recibidos pueden ayudar a determinar si la comunicación fue clara y útil para la audiencia.

La retroalimentación es la respuesta de su audiencia; le permite evaluar la efectividad de su mensaje y si logró su propósito. Si su audiencia no
entiende lo que quiere decir, puede refinar el mensaje en consecuencia. Cualquier oportunidad para obtener retroalimentación es importante para
aumentar la efectividad de la comunicación.

No deje de considerar las lecciones aprendidas a través de la retroalimentación. Para mejorar o mantener una comunicación efectiva, considere lo
que hará de manera diferente la próxima vez. No hacerlo puede comprometer su credibilidad y el potencial de recibir comentarios críticos en el
futuro. En la medida de lo posible, debe actuar sobre la retroalimentación. Esté agradecido por la oportunidad de hacerlo.

Cierra el bucle

El último paso en cualquier plan de comunicación es garantizar que las comunicaciones se supervisen continuamente para verificar su integridad,
precisión y tono. También es importante monitorear la liberación y el tiempo de los mensajes, incluso esto puede incluir involucrar al departamento
legal para cualquier mensaje destinado al consumo por el público en general.

El control de las comunicaciones es en sí mismo un circuito de retroalimentación. Las mejoras en las comunicaciones o las correcciones de errores
pueden retroalimentarse en una nueva iteración de la planificación y gestión de las comunicaciones.

Tema 2: Gestión de proyectos

Los gerentes de la cadena de suministro pueden participar en la planificación, organización, delegación y seguimiento y control de proyectos. El rol
del administrador de la cadena de suministro puede variar, dependiendo de los detalles del proyecto y sus capacidades y disponibilidad. Los roles
comunes incluyen

• Ser el gerente del proyecto.

• Delegar el trabajo a un gerente de proyecto y ser responsable de los resultados.

• Ser un miembro del equipo en el proyecto (por ejemplo, un proyecto de una unidad de negocios diferente o un proyecto para toda la organización).

La capacidad del gerente de la cadena de suministro para estimar con precisión el cronograma y los costos del proyecto, desarrollar un cronograma y
presupuesto del proyecto factible y adecuadamente organizado, y mantener un proyecto dentro del cronograma y presupuesto afecta su credibilidad
ante los ejecutivos principales o clientes y la capacidad de obtener Financiación para futuros proyectos. Un gerente de la cadena de suministro puede
ser un gerente de proyectos capacitado o puede adquirir un gerente de proyectos capacitado para un proyecto. El personal de esta función con un
profesional calificado mejorará en gran medida las posibilidades de lograr todos los objetivos del proyecto.

El objetivo general es garantizar que los intereses de la organización y sus clientes estén representados a lo largo del ciclo de vida de un proyecto.
¿Qué son los proyectos?

El Diccionario APICS, 15ª edición, definición de proyecto es

un esfuerzo con un objetivo específico que debe cumplirse dentro de las limitaciones predeterminadas de tiempo y dinero y que se ha asignado para
su definición o ejecución.

El Project Management Institute (PMI®) define los proyectos como "esfuerzos temporales realizados para crear un producto, servicio o resultado
único". Tenga en cuenta que los entregables del proyecto pueden ser tangibles (producto) o intangibles (servicio o resultado). Las dos palabras más
importantes en esta definición son "temporales" y "únicas":

• Temporal. Todos los proyectos tienen un comienzo y un final y nunca están en curso. El comienzo es cuando se desarrolla y aprueba una carta del
proyecto; el final puede ser el logro de los objetivos y la entrega de los entregables o la terminación del proyecto (por ejemplo, el patrocinador se
queda sin fondos, los objetivos no pueden cumplirse o no se cumplirán). Un proyecto podría tardar años en terminarse y sus resultados o impacto
social podrían durar indefinidamente, como las pirámides, pero el proyecto en sí todavía es temporal.

• Único. Los productos, servicios o resultados difieren en una o más formas del trabajo previo de la organización. Las partes de los entregables
podrían ser similares, pero las diferencias restantes las hacen únicas. Por ejemplo, incluso si el mismo diseño arquitectónico se utiliza para un
almacén, todavía se construye en un terreno diferente y puede ser construido por diferentes contratistas.

Proyectos vs. Operaciones

Las operaciones y los proyectos son diferentes, y es importante distinguirlos. Las operaciones son procesos repetitivos y continuos de una
organización que se utilizan para producir productos o servicios vendibles. Las operaciones, como los proyectos, requieren planificación, ejecución y
control para gestionar las restricciones de personas y recursos. Sin embargo, a diferencia de los proyectos, las operaciones no son temporales ni
producen resultados únicos.

El cuadro 1-53 muestra las diferencias entre proyectos y operaciones.

Figura 1-53: Proyectos versus Operaciones

Distintivo

peraciones

Proyectos

Duración

• En curso, indefinido, repetitivo.

• Siempre temporales, pero varía entregables.

•Estandarizado

• Fabricación contra stock, fabricación bajo pedido, montaje bajo pedido

• Resultados del proceso formalizados y repetidos (por ejemplo, informes regulares)

• Por ejemplo, revise los informes mensuales del cuadro de mandos de los proveedores y tome medidas con respecto a los proveedores con bajo
rendimiento; enviar tarjetas de puntuación trimestrales a los vendedores

•Único

• Hace un entregable finalizado o componente (s), por ejemplo, ingeniero a pedido

• Mejora un producto, servicio o resultado existente

• Construye la capacidad de servicio, por ejemplo, establece criterios para los cuadros de mando de los proveedores, incluidas las plantillas de
informes necesarias Recursos humanos

• Posiciones permanentes

• Alineados a departamentos en la estructura organizacional.

• Equipos temporales

• Puede ser administrador de funciones cruzadas Administrador funcional Administrador de proyectos

Atributos del proyecto

Todos los proyectos comparten ciertas características. Ellos

• Tener un principio y un final definidos.

• Crear un producto, servicio o resultado único.

• Puede elaborarse progresivamente (se elabora un marco de plan a medida que se conoce información adicional).

• Se basan y quizás contienen algunas suposiciones.

• Se planifican y ejecutan dadas ciertas restricciones

• Puede estar influenciado por factores ambientales internos y / o externos.

• Hacer uso de los activos internos existentes y documentos del proyecto.

¿Qué es la gestión de proyectos?

El Diccionario APICS, 15ª edición, define la gestión de proyectos como

el uso de habilidades y conocimientos para coordinar la organización, planificación, programación, dirección, control, monitoreo y evaluación de las
actividades prescritas para asegurar que se logren los objetivos declarados de un proyecto, producto manufacturado o servicio.

La gestión de proyectos también se puede considerar como un proceso organizado para aumentar las posibilidades de éxito del proyecto. Este
proceso generalmente tiene los siguientes componentes:

• Objetivos. La gestión de proyectos tiene un conjunto de resultados a alcanzar definidos por su alcance y sus limitaciones de costo, tiempo y calidad.

• Procesos de gestión. La gestión de proyectos sigue procesos predeterminados, como la programación o la elaboración de presupuestos, y un ciclo de
proyectos que abarca la organización, planificación, ejecución y control.

• Niveles. La gestión de proyectos incorpora niveles de planificación tanto tácticos como estratégicos.

Las organizaciones pueden lograr beneficios adicionales de la gestión de proyectos, incluyendo

• Fomentar la innovación y la creatividad a través de equipos multifuncionales y cultivar la sabiduría organizativa colectiva (“lecciones aprendidas”)

• Aprovechar sabiamente los recursos existentes y externos para hacer más con menos recursos

• Asegurar de manera eficiente más datos informativos sobre los proyectos, lo que permite a la administración terminar proyectos que de otra
manera no implementarían la estrategia o impactarían negativamente el valor del negocio

Algunas organizaciones utilizan una PMO (oficina de gestión de proyectos) para garantizar las mejores prácticas y estándares del proyecto. Los
gerentes de proyecto pueden entonces contactar a la PMO para obtener apoyo.

Evitar las trampas comunes.

Simplemente afirmar que se usa la administración de proyectos no es lo mismo que administrar un proyecto de manera adecuada. Las organizaciones
deben comprometerse por completo con un proceso riguroso, obtener el apoyo de la alta gerencia, capacitar a sus gerentes y equipos de proyectos, y
usar la gestión del cambio para inculcar las mejores prácticas en la cultura de la organización. Aquí hay algunas causas comunes para el fracaso de
los proyectos:

• El presupuesto o el cronograma (u otra restricción importante) se omite significativamente.

• Los resultados del proyecto son ineficaces (por ejemplo, entregables inaceptables).

• Los entregables no tienen un propósito válido (por ejemplo, el proyecto utilizó recursos sin agregar valor empresarial).

• Los patrocinadores o gerentes del proyecto permiten la propagación del alcance, la expansión incontrolada del alcance del proyecto. (Por ejemplo,
muchos proyectos de ERP fallan cuando el alcance continúa expandiéndose sin asignación de tiempo o fondos adicionales).

La ilustración 1-54 muestra algunos errores comunes junto con algunas de las mejores prácticas correspondientes descritas en Guía para el cuerpo de
conocimiento de la gestión de proyectos (Guía PMBOK®): quinta edición, Project Management Institute, Inc., 2013.

Figura 1-54: Dificultades y mejores prácticas

Errores comunes

Mejores Prácticas de Gestión de Proyectos

Arranque y coerción. Líder y entrenador. Miembros de los equipos de microgestión. Delegue claramente la responsabilidad. Trate al personal como
emergencias debido a roles y responsabilidades poco claros. Asignar actividades a responsabilidades funcionales específicas para transiciones de
personal claras. Adivina las variaciones hasta demasiado tarde. Control y cuenta de recursos. No se pueden establecer líneas de base del plan (por
ejemplo, programación, presupuesto). Regularmente medir contra el plan. Organice reuniones para reunir el porcentaje de estimaciones completas
(conjeturas). Organice reuniones para discutir asuntos y riesgos importantes. Permitir el cambio y tener un optimismo poco realista sobre cualquier
consecuencia. Controlar el cambio y analizar las compensaciones entre restricciones. Produzca documentación estática y nunca la use porque está
desactualizada. Mantener la documentación en vivo actualizada. No se pueden enviar nuevas versiones del plan (por lo que todos están usando
versiones diferentes). Asegúrese de que todos estén utilizando el plan actual (gestión de la configuración).

Fuente: Una guía para el cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos (Guía PMBOK®), Quinta edición.

El papel del gerente de proyecto

El gerente del proyecto gana consenso sobre los objetivos del proyecto; logra estos objetivos; adquiere, gestiona y lidera el equipo de proyecto; e
integra o coordina el proceso de gestión de proyectos. Un gerente funcional, por otro lado, es responsable de una unidad organizativa específica con
procesos similares, como TI, marketing y ventas, contabilidad, recursos humanos o fabricación.

Para cumplir con éxito la función de gestión de proyectos, el gerente del proyecto debe poseer ciertas cualidades.

Primero, el gerente del proyecto necesita autoridad de administración, como la capacidad para realizar compras dentro de ciertas restricciones y para
contratar, disciplinar y eliminar o despedir a los empleados o contratistas que informan directamente al gerente del proyecto.

En segundo lugar, el rol de gerente de proyecto requiere que el gerente de la cadena de suministro tenga tanto conocimiento teórico como
experiencia de campo. Este conocimiento y experiencia debe estar en dos áreas: aspectos técnicos del proyecto y procesos y técnicas de gestión de
proyectos.

Los gerentes de la cadena de suministro pueden evaluar sus propias habilidades al decidir si serían un buen gerente de proyecto para un proyecto
determinado. Si los gerentes de la cadena de suministro son responsables de la dotación interna de personal, la contratación o la contratación
externa de la función de gerente de proyecto, deben revisar y personalizar la descripción del trabajo del gerente de proyecto de su organización para
reflejar el trabajo de proyecto específico que se realizará. En cualquier caso, el gerente del proyecto debe tener fortalezas en las siguientes áreas.

• Liderazgo e influencia. El rol de gerente de proyecto requiere desarrollo de liderazgo e influencia para crear un equipo. Los gerentes de proyecto
aceptan la responsabilidad por el proyecto y su misión. Adaptan su estilo de liderazgo a la situación y al público, desde afirmar, escuchar, usar los
hechos y la razón, hasta persuadir. Los gerentes de proyecto entienden que el objetivo de la influencia es inspirar a otros a querer hacer lo correcto en
lugar de controlarlos abiertamente.

Autoevaluación y experiencia. Los gerentes de la cadena de suministro evalúan si ellos o los candidatos que están considerando tienen suficiente
aprendizaje y experiencia de campo para un proyecto determinado. La capacidad de trabajar bien con los demás es una habilidad difícil de desarrollar
sin ciertos rasgos de personalidad innatos. Por lo tanto, es importante que los candidatos a gerente de cadena de suministro o gerente de proyecto
tengan y mejoren continuamente las habilidades de las personas, incluido el coaching, la negociación y la gestión de conflictos. Los gerentes de
proyecto también deben evaluar de manera justa sus propias habilidades y habilidades de desempeño, pedir ayuda según sea necesario, admitir
errores, aprender de los errores y éxitos, y variar los enfoques para adaptarse a las personalidades de los miembros y partes interesadas del equipo,
así como a los equipos en general.

• Reclutamiento y organización de un equipo. El gerente del proyecto debe reclutar y organizar el equipo del proyecto evaluando las fortalezas y
debilidades de los miembros del equipo y el personal / contratistas para alentar el trabajo en equipo y llenar las áreas de experiencia necesarias. Por
ejemplo, un gerente de proyecto puede pedirle a un pensador lógico orientado a los detalles que trabaje en auditorías de procesos y asigne a una
persona de personas como un contacto del departamento. Los gerentes de proyecto se aseguran de que el equipo del proyecto represente a las partes
interesadas clave, incluyendo

◦ Gestión

◦Proveedores

◦ clientes

◦ El gerente de la cadena de suministro es diferente del gerente del proyecto (por ejemplo, el aprobador final de cambios y el supervisor de la imagen
general)

◦ Miembros del equipo del proyecto (por ejemplo, departamentos de contabilidad, TI, fabricación, compras, marketing)

◦ Servicios profesionales que proporcionan experiencia (por ejemplo, proveedores de logística de terceros).

• Administración. El gerente de proyecto es un agente de planificación que integra y coordina el trabajo de otros. Los gerentes de proyecto efectivos
delegan apropiadamente y evitan ser un cuello de botella al microgestionar a los miembros del equipo o retrasar innecesariamente el proceso de
aprobación. Los gerentes de proyecto tratan el trabajo de control y dirección como un trabajo de tiempo completo y evitan realizar actividades que
deberían asignarse a los miembros del equipo. En su lugar, administran el proyecto como un todo y rastrean sus componentes. Si el gerente del
proyecto realiza una tarea más eficientemente de lo que otra persona podría hacer, pero se olvida de que un miembro del equipo haya agregado un
paso no autorizado en un proceso, el equipo efectivamente no tiene un gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto revisan los detalles del horario
porque entienden que las personas que están atrasadas en el cronograma pueden informar que están en horario si creen que pueden recuperar el
tiempo más adelante. Los gerentes de proyecto entienden que no puede administrar lo que no puede medir y, por lo tanto, encuentran maneras de
medir los detalles que necesitan ser administrados. Por ejemplo, si una tarea se mantiene completa en un 90 por ciento a pesar de la salida continua
del trabajo, los gerentes de proyecto pueden desglosar cómo se informa la tarea para poder medirla y administrarla mejor.
• Comunicación y resolución de problemas. El gerente del proyecto es el enlace principal entre el equipo del proyecto y el equipo ejecutivo, así como
con los clientes, proveedores, superiores y otros gerentes. Los gerentes de proyecto mantienen una comunicación regular y personalizada y muestran
sensibilidad hacia la cultura organizacional. Los gerentes de proyecto utilizan diversos modos de comunicación para reforzar los mensajes, incluido el
software de gestión de proyectos, reuniones, informes, correo electrónico, boletines impresos, conversaciones y señales no verbales. Los gerentes de
proyecto resuelven los conflictos y negocian regularmente con las partes interesadas para ayudar a equilibrar las necesidades de todos los
constituyentes.

Planificación de proyectos

Dependiendo del alcance y la complejidad de un proyecto, la planificación puede ser informal o formal. La planificación informal del proyecto implica
hacer preguntas tales como

•¿Lo que hay que hacer?

• ¿Cómo se debe lograr?

• ¿Cuánto tiempo debe llevar completar?

•¿Cuanto costara?

• ¿Quién necesita hacerlo?

• ¿Qué tan bien debe hacerse?

Hacer estas preguntas ayudará a planificar un proyecto simple, pero los proyectos complejos necesitan una planificación formal del proyecto. Dichos
proyectos a menudo utilizan un proceso y modelo de gestión de proyectos estandarizados para garantizar que se incluyan todos los elementos de
planificación de proyectos. La mayoría de los procesos estandarizados utilizan el concepto de ciclos de vida del proyecto. El Diccionario APICS, 15ª
edición, define el ciclo de vida del proyecto de la siguiente manera:

En la gestión de proyectos, un conjunto de fases del proyecto (definición de objetivos, definición de requisitos, diseño externo e interno, construcción,
prueba de sistemas e implementación y mantenimiento), cuya definición está determinada por las necesidades de quienes controlan el proyecto.

El ciclo de vida del proyecto ayuda a conceptualizar la idea de que los proyectos se desarrollan de manera iterativa, comenzando con un marco y
volviendo a agregar detalles a medida que se conocen o cambian a medida que se aprueban. Este desarrollo iterativo también se denomina
elaboración progresiva.

Los proyectos se dividen en fases para controlar el trabajo e integrar el producto final, el servicio o el resultado del proyecto en las operaciones
organizativas en curso.

Los procesos estandarizados de gestión de proyectos utilizan una terminología consistente y proporcionan un marco que puede cambiarse para
ajustarse a las especificaciones del proyecto.

Es posible que se requiera un poco de esfuerzo y algo de gestión de cambios para que una organización adopte un conjunto estándar de procesos y se
comprometa con una mayor cantidad de trabajo de planificación. La resistencia de la organización al cambio no puede ser subestimada, y los
beneficios del trabajo adicional deben demostrarse en un proyecto pequeño antes de que el proceso estándar pueda usarse en todos los proyectos. Si
el gerente del proyecto quiere usar una metodología de proyecto específica, es posible que deba obtener la aceptación de los superiores y del equipo
del proyecto.

Un proceso estandarizado de gestión de proyectos ampliamente aceptado es el Cuerpo de conocimiento de gestión de proyectos de PMI (Guía
PMBOK®). El resto de este tema revisa el proceso de la Guía PMBOK®, incluidas sus Áreas de conocimiento, Factores ambientales de la empresa y
Activos de procesos organizativos, y Grupos de procesos.

Guía de PMBOK® Áreas de conocimiento

Un proceso es una serie sistemática de actividades dirigidas a causar un resultado final tal que se actuará sobre una o más entradas para crear una o
más salidas. Los procesos son un grupo de acciones y actividades interrelacionadas que se planifican con anticipación. El resultado podría ser un
entregable (un producto, servicio o resultado) o una entrada a otro proceso.

Los procesos de gestión de proyectos hacen que el proyecto fluya correctamente a lo largo de su ciclo de vida. El gerente de proyecto transforma los
datos recopilados de los procesos en información al colocar los datos en contexto y la utiliza para generar informes y solicitudes de cambio.
Transformar los resultados del proceso en información procesable ayuda al gerente del proyecto a crear un circuito de retroalimentación y controlar
el proyecto a medida que avanza.

Todos los procesos de gestión de proyectos también tienen un conjunto de entradas (lo que los equipos necesitan para iniciar el proceso), algunas
herramientas y técnicas (lo que los equipos pueden usar para realizar el proceso mejor o más rápido) y algunas salidas (los documentos o entregables
que crean los equipos) . Las salidas de un proceso a menudo se convierten en las entradas de uno o más procesos posteriores.

La Guía PMBOK®

Hay varias consideraciones que pueden afectar su proyecto. Dos tipos comunes que a menudo son entradas a los procesos del proyecto son Factores
ambientales de la empresa y Activos de procesos organizacionales.

Factores Ambientales Empresariales (EEFs)

Los EEF se refieren a condiciones fuera del control del equipo del proyecto que influyen o limitan el proyecto. Es vital pensar en los EEF desde el inicio
de un proyecto, ya que pueden influir en si el proyecto es incluso factible en el momento dado, como la economía, la demanda o la preparación
organizativa. Los EEF ponen un proyecto en contexto y resaltan las restricciones para que el proyecto se pueda planificar para aprovechar las
oportunidades y mitigar las amenazas.

Los EEF son tanto el terreno sobre el que se ejecuta la organización como el tipo de animal en el que se ha convertido la organización. El suelo puede
ser firme, rocoso, abarrotado o fértil. La organización puede ser especializada y, por lo tanto, más experta en ciertas áreas, pero menos en otras.

Cuando los gerentes de proyecto trabajan para entender las condiciones externas e internas, comprenderán mejor la estrategia de la organización y
podrán desarrollar cartas y planes que reflejen la situación real.

Los EEF incluyen comunicaciones, cultura y gobierno organizacional, estructuras, sistemas e influencias externas. La clave es que no pueden ser
controlados, solo entendidos.

Activos del proceso organizacional (OPAs)

Las OPA son las políticas, procedimientos, procesos, planes y base de conocimiento organizacional de la organización. Las OPA son aportaciones
comunes a los procesos de planificación y se crean durante algunos procesos, por lo que también pueden convertirse en salidas.

OPA incluyen

• Políticas, procedimientos y procesos: reglas, estándares, plantillas y metodologías (por ejemplo, mejores prácticas)

• Base de conocimiento organizacional: información histórica de actividades organizativas y lecciones aprendidas de proyectos anteriores.

Guía de grupos de proceso de PMBOK®

Los procesos de gestión de proyectos aseguran el flujo efectivo de un proyecto a lo largo de su ciclo de vida. La Guía PMBOK® identifica 47 procesos.
Estos procesos se organizan en las 10 áreas de conocimiento enumeradas anteriormente, pero están categorizadas principalmente por Grupo de
proceso. Los grupos de procesos están iniciando, planificando, ejecutando, monitoreando y controlando y cerrando.
Si está interesado en los 47 procesos y dónde se encuentran en cada Área de conocimiento y Grupo de procesos, consulte la Guía de PMBOK®.

El orden de los procesos es importante. Por ejemplo, en el Grupo de proceso de planificación, uno planifica el cronograma y define las actividades
antes de ponerlas en secuencia y estimar los recursos y las duraciones para finalmente desarrollar un cronograma. Si bien los detalles de cada
proceso están más allá del alcance de este curso, algunos procesos se discuten a un nivel alto más adelante en este tema. Tener una comprensión de
los grupos de procesos proporciona un buen contexto para comprender el propósito de cada conjunto de procesos.

Los grupos de procesos se superponen: algunos aumentan a medida que otros disminuyen la velocidad. Algunos procesos son tareas en curso que
pueden repetirse en grupos de procesos posteriores. Dado que la planificación se elabora progresivamente, a menudo se superpone a la ejecución. La
supervisión y el control se superponen a todos los grupos de procesos porque es necesario medir y ajustar en todos los puntos de un proyecto. El cierre
puede ser necesario al principio de un proyecto para cerrar algunos contratos y / o aceptar algunos entregables.

Cada grupo de proceso se trata con más detalle a continuación.

Inicio de proyecto

El Grupo de proceso de iniciación incluye dos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente.

• Desarrollar la Carta del Proyecto. Este proceso implica actividades tales como

◦Comprender el contexto del proyecto (factores ambientales, suposiciones y restricciones)

◦ Revisando el caso de negocios del proyecto y los objetivos estratégicos

◦ Elegir el administrador del proyecto y delegar la autoridad de recursos y gastos a esta persona

◦ Clarificar los objetivos de alto nivel y los criterios de éxito (comenzando con el fin en mente).

La carta autoriza formalmente el inicio del proyecto y permite que los fondos se gasten.

• Identificar a los interesados. Este proceso implica actividades tales como

◦ Desarrollar un registro de partes interesadas (por ejemplo, una hoja de cálculo que enumera a las partes interesadas y sus áreas de experiencia,
intereses, tareas y preferencias y requisitos de comunicación)

◦ Escuchar y obtener la aceptación de las partes interesadas

◦ Construir una comprensión compartida del alcance y objetivos del proyecto

◦ Alinear las expectativas de los interesados con el propósito del proyecto

◦ Aclarar el vínculo entre el nivel de participación de cada parte interesada y el logro de sus expectativas.

Planificación y diseño de proyectos.

El Grupo de procesos de planificación tiene la mayoría de los procesos, ya que la planificación se realiza para cada una de las Áreas de conocimiento.
La planificación convierte la estrategia en acción táctica y revela cómo llegar a la finalización exitosa del proyecto. Es la guía que muestra a todos los
interesados (incluidos los miembros del equipo) lo que deben hacer. Un buen documento de planificación será realista y viable, lo que ayudará a las
partes interesadas a creer que se pueden alcanzar los objetivos del proyecto. La planificación implica seleccionar requisitos y alcance detallados,
refinar los objetivos y definir qué actividades son necesarias para lograr estos objetivos.

La planificación del proyecto abarca todos los aspectos del trabajo del proyecto:

• El alcance para mostrar qué cosas se harán, documentadas en forma de estructura de desglose del trabajo

• Programar qué trabajo debe hacerse, en qué orden y dentro de qué períodos

• Presupuesto para estimar los costos del proyecto y el calendario de gastos

• Especificar políticas y procesos de calidad, incluida la mejora de procesos.

• Dotar de personal a los equipos mediante la definición de las funciones del equipo necesarias para realizar el trabajo del proyecto y cómo asignar el
trabajo y las responsabilidades

• Decidir sobre qué se comunicará a quién en el equipo y a las partes interesadas, cómo, cuándo y por quién.
• Determinar cómo identificar, priorizar y gestionar riesgos y respuestas proactivas

• Decidir qué servicios y materiales se contratarán y cómo llevar a cabo el proceso de contratación.

• Decidir cómo desarrollar y mantener las relaciones y expectativas de los interesados

Normalmente se genera un plan para cada Área de Conocimiento. (Algunos planes pueden ser bastante cortos en proyectos pequeños). Estos planes
juntos se convierten en el plan de gestión del proyecto. Estos planes no contienen detalles específicos, como asignaciones de miembros del equipo en
particular o proyecto

programe los detalles ya que son marcos, pero sí contienen líneas de base. Las líneas de base son el alcance oficial de alto nivel, el cronograma y la
información presupuestaria que se convierten en la base para medir si el proyecto avanza según lo deseado o no. Aparte de estas líneas de base, el
plan de gestión del proyecto es una guía de "cómo hacerlo". Muestra cómo planificar el área, qué rendimiento medir y cuándo, qué herramientas y
técnicas usar, y cómo ejecutar y controlar los elementos en el Área de conocimiento. Los detalles específicos del proyecto, como los desgloses de
horarios, las asignaciones de personal, etc., se almacenan en documentos de proyecto separados. Estos documentos se revisan según sea necesario y
se permiten a lo largo del proyecto. Algunos cambios requerirán la aprobación a través de un procedimiento oficial de solicitud de cambio.

El cronograma y el presupuesto del proyecto se encuentran entre las primeras cosas que se hacen después de que se completa el plan de gestión del
proyecto, pero estos estarán incompletos después del primer paso. Solo después de que se hayan completado todos los planes subsidiarios, se puede
finalizar el cronograma y presupuesto del proyecto. Esto se debe a que la información posterior sobre, por ejemplo, riesgos o calidad, afectará el
cronograma y el presupuesto. Este es un ejemplo de elaboración progresiva: la elaboración del calendario de hitos de resumen de alto nivel y el
presupuesto incluido en la carta del proyecto en base a la información de los planes subsidiarios. Los activos del proceso organizacional brindan
orientación sobre lo que es una cantidad adecuada de tiempo para dedicar a la planificación.

Los planes y las líneas de base están sujetos a revisión según sea necesario, pero un cambio en la línea de base es un ejemplo de algo que
generalmente requiere revisión y aprobación formal antes de que se pueda cambiar. La idea es evitar el aumento de alcance (adición no autorizada
de trabajo sin los aumentos correspondientes en el cronograma y el presupuesto) al tiempo que se acomoda el cambio necesario. La nueva
información o los eventos inesperados pueden requerir cambios en el alcance del proyecto, el cronograma y el presupuesto. Los miembros del equipo
disponibles podrían necesitar capacitación antes de que sean completamente productivos. Se podrían identificar nuevos grupos de interés o riesgos.
Los datos de calidad pueden mostrar la necesidad de nuevos tipos de pruebas.

Alcance del proyecto

Los procesos primarios para desarrollar el alcance del proyecto son recopilar requisitos y desarrollar una estructura de desglose del trabajo. La carta
del proyecto contendrá los requisitos de alto nivel del proyecto, pero estos deben ser refinados a un nivel más detallado para definir el trabajo a
realizar antes de que el proyecto pueda considerarse completado.

La recopilación de requisitos implica la revisión de documentos de requisitos históricos y la entrevista a todas las partes interesadas para desarrollar
una lista completa de expectativas para los entregables del proyecto o los medios que se utilizarán para producir los entregables. La falta de una
parte interesada o grupo de partes interesadas crea un riesgo de que el entregable final no satisfaga a todos los constituyentes. Si este grupo faltante
es un segmento de clientes, por ejemplo, podría resultar en un producto o capacidad que no esté en demanda. Por lo tanto, la identificación completa
de las partes interesadas es un requisito previo para reunir los requisitos.

Las partes interesadas a menudo tendrán más requisitos de los que se pueden acomodar en el proyecto actual debido a las restricciones de tiempo,
costo, etc. Además, algunos requisitos contradecirán otros requisitos. Por lo tanto, esto se convierte en un proceso de satisfacer tantos requisitos
como sea posible. A menudo se describe como un proceso de separación de necesidades de deseos.

Cada requisito debe ser necesario, y el conjunto debe ser suficiente para definir el alcance del proyecto. Los buenos requisitos deben ser medibles, lo
que significa que debe quedar claro cómo establecer los criterios de aceptación para cada requisito. Los criterios de aceptación son las condiciones
que los clientes deberán verificar antes de aceptar los entregables finales. (Los clientes se definen aquí en términos generales como el destinatario de
los entregables del proyecto; podrían ser internos a la organización).

Una vez que todos los responsables de la toma de decisiones, incluido el cliente, acuerdan un conjunto de requisitos, el siguiente paso es
formalizarlos en una estructura de desglose del trabajo (WBS). La Guía PMBOK® define una WBS como "una descomposición jerárquica del alcance
total del trabajo que realizará el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables necesarios".
La WBS se centra en lo que se creará más que en cómo se creará. Parece un organigrama, con el proyecto en la parte superior y las principales
categorías de componentes entregables que se enumeran a continuación. Para cada componente, el trabajo se divide en subcomponentes. El nivel
más bajo serán los elementos que se planifican mejor por separado. La idea es dividir el trabajo en partes manejables. Si un elemento puede
planearse o ejecutarse de forma independiente, es una buena apuesta que debe ser su propio elemento WBS. Dividir el trabajo en unidades más
pequeñas que esto agregaría complejidad sin mejorar la capacidad de planear. La WBS es un mapa del 100 por ciento del trabajo que se realizará en
el proyecto. Si no está en la WBS, no se está haciendo.

Una WBS usa etiquetas jerárquicas para mostrar cómo los componentes se interrelacionan y su nivel en la jerarquía. Si el nivel superior (proyecto)
está etiquetado como 1, al siguiente nivel se le asigna un lugar decimal adicional, como 1.1, 1.2, 1.3, etc. Si 1.2 tiene subcomponentes, se les da un
lugar decimal adicional, como 1.2.1 , 1.2.2, y así sucesivamente. El cuadro 1-55 muestra un ejemplo de una WBS para un proyecto de cinta
transportadora.

Una vez que la WBS y otros documentos de descripción de alcance están completos y aprobados, se convierten en la línea de base del alcance.

../../images/CSCPgraphic1b-4-52.png

Figura 1-55: Estructura de desglose del trabajo (ejemplo de cinta transportadora)

Cronograma del proyecto

El cronograma del proyecto define las actividades que deben realizarse para completar el alcance, coloca las actividades en el orden en el que deben
realizarse, calcula los recursos que se utilizarán para cada actividad y estima cuánto tiempo tomará cada actividad. El orden de estos pasos es
importante. Por ejemplo, antes de poder estimar la duración de la actividad, el gerente del proyecto primero debe saber cuántos recursos (por
ejemplo, los miembros del equipo) se asignarán a la actividad y su nivel de experiencia, ya que estos tendrán un gran impacto en la duración de la
actividad.

El administrador del proyecto primero define las actividades que son necesarias para crear cada elemento en la WBS. La WBS no contiene
actividades; una o más actividades pueden ser necesarias para lograr cada ítem WBS. Una actividad es un elemento distinto del trabajo que
contribuye a completar un entregable y puede programarse y presupuestarse.

Una vez que se definen todas las actividades, se pueden colocar en secuencia. El gerente del proyecto puede organizar que las actividades se realicen
de manera concurrente si no dependen de la finalización de otras actividades o si tienen conflictos de recursos. En otros casos, algunas actividades
pueden superponerse parcialmente. Las actividades que deben realizarse en secuencia (por ejemplo, verter una base antes de construir un muro) se
organizan como tales.

La estimación de los recursos de la actividad implica determinar la cantidad de trabajo y el nivel de experiencia que se requiere para completar cada
actividad. Por ejemplo, esto podría ser 100 horas de mano de obra experta. El gerente del proyecto puede determinar si estos serán todos los
esfuerzos de una persona o si dos o más personas pueden trabajar en la actividad simultáneamente. El gerente del proyecto toma en cuenta los fines
de semana y los días festivos y otros problemas de disponibilidad de trabajo.

A continuación, el director del proyecto calcula la duración de la actividad. La duración total del proyecto es, entonces, el tiempo que tomará hacer la
serie más larga de actividades que deben realizarse de forma secuencial. Esta es la duración más corta posible del proyecto y se denomina ruta crítica

A menudo, habrá una restricción a tiempo, en otras palabras, una fecha límite difícil de cumplir. Cuando este sea el caso, es posible que los gerentes
de proyecto deban reorganizar algunas actividades adicionales para permitir que se realicen simultáneamente (lo que se denomina seguimiento
rápido) cuando sea posible, o agregarán trabajadores a las actividades para acortar su duración (lo que se llama colisión) como sea posible a partir
de un costo y Perspectiva de los recursos humanos. Estos cambios pueden resultar en una ruta crítica nueva y más corta, pero puede ser necesario
que haya miembros adicionales del equipo y / o un aumento en los costos para lograr este calendario más corto.

Los calendarios y presupuestos de los proyectos a menudo se administran mediante el software de gestión de proyectos. Microsoft Project es un
ejemplo. Este software aún requiere que los gerentes de proyecto calculen con precisión las duraciones y los costos, pongan las actividades en la
secuencia correcta y especifiquen si algunas actividades pueden superponerse, etc., pero automatiza muchas de las otras actividades de gestión de
proyectos, como la reorganización del resto de los proyectos. programar cuándo se mueve algo o se actualiza una estimación para una actividad en
particular. El programa final se puede ver como un diagrama de Gantt, que es una forma fácil de entender para mostrar cómo las actividades
interactúan y se superponen con el tiempo. La ilustración 1-56 muestra un ejemplo de un diagrama de Gantt producido en Microsoft Project,
utilizando el mismo ejemplo de proyecto de cinta transportadora que la muestra anterior.
../../images/CSCPgraphic1b-4-53.png Figura 1-56: Programa (vista de diagrama de Gantt) para el proyecto de la banda transportadora

Una vez que se aprueba el programa, se convierte en la línea de base del programa.

Presupuesto del proyecto

El presupuesto del proyecto a menudo se desarrolla al mismo tiempo que el cronograma, ya que cada uno afecta al otro, como lo demuestran los
ejemplos anteriores de fallas y el seguimiento rápido. Los costos se estiman de abajo hacia arriba a partir del nivel de actividad. El costo de los
materiales y recursos se estima para cada actividad, y luego estos costos se acumulan (se agregan) para determinar el presupuesto. Al igual que con
el programa, a menudo esto resulta en costos que son inaceptables para las restricciones de costos. En ese momento, el gerente del proyecto puede
trabajar en el presupuesto del proyecto desde arriba hacia abajo, comenzando con la restricción de costos o el presupuesto objetivo y luego
determinando si es factible realizar el mismo trabajo por menos utilizando menos recursos (y probablemente un período más prolongado).
programado) o si el alcance del proyecto debe ajustarse para ajustarse al presupuesto disponible.

La responsabilidad del gerente del proyecto es producir un presupuesto y un calendario factibles. Aceptar un proyecto con un presupuesto o
programa que seguramente se excederá es una forma segura fallar antes de que el proyecto comience. El gerente del proyecto será responsable de
cumplir con el cronograma y el presupuesto, y por lo tanto debe rechazar cuando los patrocinadores del proyecto u otros insisten en que un proyecto
puede realizarse por menos del mejor estimado de planificación. Si el alcance y el cronograma u otras restricciones no pueden modificarse, entonces
es responsabilidad del gerente del proyecto asegurar los fondos adicionales necesarios o negarse a liderar el proyecto.

El presupuesto y el cronograma del proyecto deberán revisarse una vez que se hayan completado los otros elementos del plan del proyecto. Por
ejemplo, hay una sección en estos materiales que contiene una gran cantidad de información sobre la gestión de riesgos, gran parte de la cual puede
aplicarse directamente a la gestión de riesgos del proyecto. El tiempo y los costos involucrados para cualquier respuesta de riesgo planificada deben
agregarse al cronograma y presupuesto. Esto también es válido para la calidad, los recursos humanos, las comunicaciones, las adquisiciones y la
gestión de las partes interesadas.

Una vez que se aprueba el presupuesto, se convierte en la línea base de costos.

Ejecución del proyecto

Los procesos en el Grupo de Procesos de Ejecución se utilizan para completar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto según sea
necesario para cumplir los objetivos del proyecto.

El grupo de Ejecución tiene menos procesos que Planificación, pero, de hecho, la mayor parte del tiempo y los recursos del proyecto se gastan en este
Grupo de Procesos, específicamente en el proceso de Trabajo Directo y Administrar Proyectos. El gerente del proyecto integra y coordina las
actividades del equipo para garantizar que el trabajo del proyecto se desarrolle sin problemas. Para hacer esto, los gerentes de proyecto necesitan ver
el panorama general y cómo interactúan todas las piezas.

La ejecución es donde se recopilan los datos para su posterior análisis. La ejecución implica realizar auditorías de calidad, porque se trata de
auditorías de los procesos a medida que se realizan. Las auditorías de calidad muestran si los procesos son efectivos, eficientes y se aplican según lo
previsto. El gerente del proyecto puede necesitar presentar solicitudes de cambio durante la ejecución si los esfuerzos o los procesos necesitan una
mejor coordinación.

Seguimiento y control de proyectos.

Se requieren procesos en el Grupo de Procesos de Monitoreo y Control para

• Seguir, revisar y controlar el progreso y el rendimiento del proyecto.

• Identificar los cambios requeridos al plan.

• Iniciar los cambios necesarios y aprobados.

• Verificar que los entregables cumplan con el alcance y los requisitos y que el cliente pueda aceptarlos.

La supervisión y el control son un grupo de procesos especial, ya que se ejecuta junto con los otros grupos. El gerente del proyecto revisa el trabajo y
corrige el curso durante la iniciación, planificación, ejecución y cierre. Si un proyecto tiene varias fases, el administrador del proyecto también integra
el Monitoreo y el Control en todas las fases para coordinar los eventos generales.

A través de la supervisión y la medición, el gerente y el equipo del proyecto pueden comparar regularmente las actividades con los planes, evaluar la
necesidad de corrección o refinamiento del curso, proponer soluciones y evaluar las consecuencias en todas las partes del proyecto, aprobar cambios,
hacer cambios y verificar que Se han hecho correctamente y son eficaz. Si un cambio se implementa incorrectamente, no se realiza en absoluto o es
ineficaz, otro bucle de retroalimentación detecta esta situación y hace que los cambios se realicen correctamente.

Las auditorías de procesos son una actividad especialmente importante de Monitoreo y Control, ya que revisar los procesos a medida que ocurren
durante la Planificación y al comienzo de la Ejecución puede evitar que ocurran problemas en primer lugar. La inspección de los entregables, si bien es
necesaria, es menos eficiente, ya que en este punto se realiza la mayor parte de la ejecución y las correcciones requerirán una revisión. Los problemas
son mucho más caros y requieren mucho tiempo para solucionarlos en etapas posteriores.

En otras palabras, es mejor dedicar la mayor parte de su tiempo a influir en los factores que hacen que los cambios sean necesarios en lugar de
realizar las correcciones necesarias. Recomendar acciones preventivas o correctivas antes de que surjan los problemas es mucho más rentable, ya que
habrá menos problemas para encontrar durante las inspecciones.

Cuando se requieren cambios, el gerente del proyecto analiza el impacto de estos cambios en otras restricciones, como el tiempo, el costo y la calidad,
y recomienda una solución que equilibre las necesidades de los interesados en la medida de lo posible.

Es vital que el gerente del proyecto controle cuidadosamente los cambios y evite cambios innecesarios. El cambio innecesario (cambio de alcance) ha
provocado que innumerables proyectos excedan el presupuesto y el calendario y, a veces, fracasen por completo.

Análisis de varianza

La actividad clave en Monitoreo y control es la medición, y el análisis de varianza es la clave para una medición efectiva. La medición del valor ganado
(EVM) es una técnica que permite a los gerentes de proyecto medir el alcance, el cronograma y las variaciones de costos. EVM utiliza tres mediciones
de entrada para producir un gran número de mediciones y relaciones de varianza. Estas entradas se muestran en el Anexo 1-57, como se cita en el
glosario de la Guía PMBOK®.

../../images/CSCPgraphic1b-4-54.png

Figura 1-57: Entradas de medición de valor ganado

Fuente: Una guía para el cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos (Guía PMBOK®), Quinta edición.

El valor planificado (PV) se puede determinar por referencia al plan de gestión del proyecto, ya que mostrará cuánto trabajo se debe hacer en
cualquier momento dado durante el proyecto. (El trabajo presupuestado que se realizará de un período a otro podría variar). Si el proyecto tiene la
misma cantidad de trabajo que realizar en cada período, se puede usar un cálculo simple para determinar el PV. Por ejemplo, si el proyecto es
construir cuatro paredes idénticas, en la semana 3 de 4 de un presupuesto de proyecto de $ 2,000, el cálculo es el siguiente:
El valor ganado (EV) requiere una estimación del porcentaje real completado. Si el mismo proyecto de muro se retrasó y solo se hicieron dos muros al
final de la tercera semana, el cálculo del EV es:

../../images/mathFrame100037.png

El costo real (AC) es el gasto real incurrido hasta la fecha en el proyecto. Supongamos, para el siguiente ejemplo, que los costos reales son de $ 1,250
al final de la semana 3.

Si bien muchos índices útiles se pueden calcular en base a estos valores de entrada, esta discusión se centrará en solo dos variaciones importantes: la
variación de la programación (SV) y la variación de costos (CV), junto con dos índices relacionados, el índice de rendimiento de la programación (SPI) y
el índice de desempeño de costos (IPC). Las mediciones de varianza se expresan en valores monetarios. Los valores negativos son malos (por ejemplo,
retrasados en el calendario o por encima del presupuesto); Los valores positivos son buenos.

Las siguientes fórmulas se utilizan para calcular la variación de la programación y la variación del costo. Los ejemplos continúan el simple proyecto de
construcción de muros:

../../images/mathFrame100039.png

../../images/mathFrame200001.png

Este proyecto es tanto fuera de programa como por encima del presupuesto, pero como el gerente del proyecto tiene dos tipos de variaciones y
ambos se expresan en términos monetarios, es fácil ver que los problemas del programa son más importantes. Debido a que estas variaciones pueden
calcularse en cualquier momento durante un proyecto, los gerentes de proyectos pueden controlar las variaciones pequeñas a medida que ocurren,
en lugar de esperar hasta más tarde para corregir el curso. La corrección del curso antes es más eficaz y menos costosa que intentar hacerlo más
tarde.

Las mismas tres entradas también se pueden usar para crear valores de índice para el costo y el rendimiento del cronograma. Un índice es
básicamente una relación en la que un valor se divide por otro. Un índice o proporción es útil porque puede compararse con otras relaciones sin
importar el tamaño de las cantidades. Al igual que un porcentaje, es fácil ver cuánto está dentro o fuera del presupuesto o programa de un proyecto.
Los mismos ejemplos se utilizan para ilustrar los dos tipos de índices, el índice de rendimiento de la programación y el índice de rendimiento de costos:

../../images/mathFrame200003.png

../../images/mathFrame200005.png

Un SPI o CPI de menos de 1.0 o 100 por ciento muestra que un proyecto está fuera de programa o presupuesto; los valores superiores a 1.0 o 100 por
ciento significan que el proyecto está adelantado a lo programado o por debajo del presupuesto.

Cierre del proyecto

El cierre incluye los procesos de finalización formal realizados para todas las actividades en todos los grupos de procesos:

Las mismas tres entradas también se pueden usar para crear valores de índice para el costo y el rendimiento del cronograma. Un índice es
básicamente una relación en la que un valor se divide por otro. Un índice o proporción es útil porque puede compararse con otras relaciones sin
importar el tamaño de las cantidades. Al igual que un porcentaje, es fácil ver cuánto está dentro o fuera del presupuesto o programa de un proyecto.
Los mismos ejemplos se utilizan para ilustrar los dos tipos de índices, el índice de rendimiento de la programación y el índice de rendimiento de costos:

../../images/mathFrame200003.png

../../images/mathFrame200005.png

Un SPI o CPI de menos de 1.0 o 100 por ciento muestra que un proyecto está fuera de programa o presupuesto; los valores superiores a 1.0 o 100 por
ciento significan que el proyecto está adelantado a lo programado o por debajo del presupuesto.

Cierre del proyecto

El cierre incluye los procesos de finalización formal realizados para todas las actividades en todos los grupos de procesos:

• Entregar el producto, servicio o resultado al cliente y respaldar una transición a las operaciones según sea necesario

• Completar tareas administrativas.

◦ Ejecutar pagos finales a contratistas.

◦ Cierre de contratos de compra.

◦ Proporcionar un informe final al patrocinador del proyecto y las partes interesadas

◦Realizar evaluaciones de rendimiento individual y de equipo.

◦ Miembros del equipo de liberación

◦ Pasar por las “lecciones aprendidas” del proyecto y actualizar los activos del proceso organizativo

◦ Archivar documentos y planos de proyectos.

Una vez que todo esto está completo, el gerente del proyecto indica oficialmente que el proyecto está completo. Los proyectos o las fases se cierran
formalmente, incluso si se terminan antes o se posponen indefinidamente.

Control del progreso

Las siguientes preguntas se incluyen como ayudas para el estudio y es posible que no sigan el formato utilizado para las preguntas en el examen
APICS CSCP. Lea cada pregunta y responda en el espacio provisto. Las respuestas y las referencias a las páginas aparecen en la página después de las
preguntas de verificación de progreso. 1. ¿Cómo puede la recopilación de requisitos de comunicación de los interesados promover el logro de los
objetivos del proyecto?

a. Proporciona una mejor comprensión de las perspectivas de las partes interesadas

b. Aumenta la eficiencia al mostrar cómo comunicarse de la misma manera a todas las partes interesadas

c. Aumenta la eficacia de las partes interesadas porque captura sus problemas pendientes

d. Ayuda a maximizar la información provista a cada parte interesada 2. ¿Verdadero o falso? El proceso de comunicación implica la codificación de un
significado intencionado en un mensaje y la recepción y decodificación del mensaje en el significado percibido.

una verdad

b.False3. Si hay 5 personas en el equipo del proyecto y 4 partes interesadas identificadas adicionales, ¿cuántos canales de comunicación hay?

a.5

b.9

c.36

d.724. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones se aplica a los proyectos?

a. Los proyectos pueden tener una carta permanente e indefinida.

b. Los proyectos son conjuntos de eventos únicos y únicos.

c. Los proyectos emplean equipos permanentes.

d. Los proyectos son claramente distintos y no se superponen con otros trabajos de gestión de la cadena de suministro. 5. ¿Cuáles son los grupos de
procesos, en el orden correcto, como se define en la Guía de PMBOK®?

a.Planificación, ejecución, comprobación, implementación, finalización

b.Inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, cierre.

c. Iniciar, realizar integración, realizar planificación de proyecto, implementación, cierre

d. Carta del proyecto, Plan del proyecto, Ejecución, Monitoreo, Volumen de entrega de los entregables 6. ¿En qué grupo de proceso se gastan la
mayor parte del tiempo y los recursos del proyecto?

a. iniciando

b.Planificación

c.ejecutar

d.Monitoreo y control

Respuestas de verificación de progreso

1.a. Los gerentes de la cadena de suministro y los miembros del equipo deben comunicarse con las partes interesadas que tienen diferentes
necesidades de comunicación, estilos, niveles de autoridad, antecedentes culturales, intereses y niveles de experiencia. Apreciar las perspectivas de
otras personas crea oportunidades para mantener y mejorar las relaciones, lo que puede tener una gran influencia en el logro de los objetivos del
proyecto. (Para más información)

2. Verdad (para más información)

3.c. La fórmula para determinar los canales de comunicación totales es n (n - 1) / 2. Para este ejemplo, sería 9 (9 - 1) / 2 = 36 (Para más información)

4.b (Para más información)

5.b (Para más información)

6.c (Para más información)

Próximos pasos

Ha completado el Módulo 1 del Sistema de aprendizaje profesional certificado por la cadena de suministro APICS. Tómese un momento para verificar
que ha completado todas las actividades en línea relacionadas con este Módulo, incluidas las tarjetas didácticas, las pruebas y las actividades de
estudio de casos.