Análisis de Caso 5

ZARA: Fast Fashion

El presente trabajo puede ser realizado en grupos de no más de tres alumnos. El grupo debe leer el caso y responder las preguntas,
a su vez puede ser necesario realizar una investigación propia en la cual debe indicar las fuentes de su información. Aquellos
trabajos en los cuales se detecte copia o plagio, se le aplicará el código honor. Las dudas que tengan sobre enunciados, por favor
realizarlas en el foro compartido de todas las secciones del curso (http://bit.ly/GOP_caso_zara_5) , de forma que les sirvan a sus
compañeros. La fecha de entrega de este análisis es el viernes 9 de junio hasta las 23:59 hrs.

Integrantes Grupo: ___ Ana Bernal – Valeria Carrasco - José Hernández

Responda las siguientes preguntas, no puede ocupar más de dos planas por pregunta.
Pregunta 1 (3 puntos):
a) ¿Cuál es la estrategia competitiva genérica (costo, diferenciación o enfoque o nicho) que tiene Zara? ¿Cuál
es su ventaja competitiva? Comente si esta ventaja sustentable en el tiempo.
b) ¿Cuál es el segmento de clientes de las tiendas Zara? ¿Qué es lo que valora el cliente del producto y servicio
que ofrece Zara? ¿Cuál es la competencia de Zara y por qué?
c) Describa la cadena de abastecimiento de Zara ¿Quién es el proveedor de Zara? ¿Por qué Zara ocupa estos
proveedores? ¿Qué valor entrega el proveedor a Zara? ¿Qué aspectos de la cadena de abastecimiento de
Zara aportan a la ventaja competitiva?
a) Zara cuenta con una estrategia competitiva genérica de diferenciación, destacando entre sus competidores
ofreciendo productos de moda que se van actualizando seguido, a un precio razonable. El texto menciona otras
tiendas como H&M que se concentran más en precios bajos, y también están las de lujo, como Dior o Gucci, que
apuntan a clientes muy específicos con el poder adquisitivo para comprar sus prendas, un mercado más de
nicho. En este sentido Zara apunta a una masa que está interesada por la moda y que valora las nuevas
tendencias, por lo que estos clientes están dispuestos a pagar por ello y no que sean necesariamente productos
en saldo, pero no están dispuestos a pagar un precio excesivo por ello. Para lograr lo anterior, la ventaja
competitiva de Zara es su integración vertical con la que es capaz de diseñar, producir y distribuir de manera
rápida y eficaz su ropa. Esto les permite responder de manera rápida a los cambios en las tendencias de moda.

Es debatible si su ventaja es sostenible en el tiempo. La industria de lo moda va creciendo y la competencia podría

imitar su modelo de negocio por lo que tendría que cambiar su estrategia competitiva. También lo provechoso de
ser capaces de producir muchas prendas distintas y a la moda de manera rápida, es al mismo tiempo riesgoso en
términos de la volatilidad en sus ventas. Algunas prendas pueden no ser un éxito y luego esas existencias pasarían a
estar desactualizadas convirtiéndose en costos de almacenaje, o que se deban vender en descuento.

Sin embargo, desde que fue analizado este caso es posible decir que Zara ha podido mantener bien su posición en
la industria de la moda, y que todavía cuenta con dichas ventajas competitivas. Esto seguramente se debe a su gran
capacidad de adaptación y a que ha sabido aprovechar las ventajas de la tecnología actual.

b) El segmento de clientes al cual Zara apunta son masas de personas que les importe y están a la vanguardia de
la moda, que compren y renueven su closet seguido, llegando al punto que incluso sepan las fechas de
reposición para ser los primeros en tener prendas nuevas. Quieren apostar por atraer clientes que los visiten
cerca de 17 veces al año, (Ghemawat & Nueno, 2006) en comparación a las 3-4 visitas que harían a la
competencia.

También es necesario considerar el sector donde está ubicada la tienda, debido a que es una marca internacional
los mercados varías de un lugar a otro. Por ejemplo, “los ingleses buscan tiendas en base a la afinidad social”
(Ghemawat, Nueno, 2006), los franceses priorizan la variedad y calidad de los productos, y los alemanes en los
precios. En USA varía entre las costas, donde se buscan prendas más a la moda, y el territorio central que busca
prendas más clásicas.

El cliente valora la idea de “exclusividad” que ofrecen debido a que van cambiando sus gamas de productos seguido
y estas se acaban. De esta manera, la cadena crea un clima de escasez y de oportunidad, porque en la próxima visita
probablemente ese artículo en específico no esté. Los clientes también aprecian que sus tiendas sean amplias y de
primera categoría, dando la sensación de lujo y sin cobrar demás por ello. También aprovecha de mostrar su
colección de manera “aesthetic” en sus vitrinas y al interior sugiriendo conjuntos en maniquíes.

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Los mayores competidores nombrados en el artículo son The Gap, H&M y Benetton. Ellos son la competencia de
minoristas locales en distintos sectores del mundo, The Gap concentrándose en USA, H&M en Suecia y Europa, y
Benetton en Italia y también en Europa. Ellas apuntan a un segmento de clientes similar al de Zara, pero The Gap se
concentra en ofrecer más bien ropa “informal pero distinguida” (Ghemawat, Nueno, 2006), no concentrándose tanto
en diseños de moda vanguardistas. H&M se preocupa más de publicitar sus precios bajos, mostrando una imagen
de “menos calidad” o menos lujo que Zara. Las tres ofrecen productos variados y sacan varias colecciones al año,
pero no tantas como Zara. Se diferencian de Zara al tener menor alcance vertical, debido a que The Gap y H&M,
aunque que son de los mayores minoristas del mundo, subcontratan toda su producción. Benetton cuenta con
producción propia pero sus locales son operados por licenciatarios.

c) En primer lugar, dentro de su cadena de abastecimiento Zara cuenta con un mecanismo de integración vertical
que significa que maneja desde el diseño de las prendas a la producción y distribución a sus tiendas. Esto le
permite mantener el control de sus productos, trabajar de manera eficiente y reaccionar rápidamente a posibles
cambios que surjan.

Junto a lo anterior, las producciones internas y externas son enviadas al centro de distribución central y dos veces a
la semana los productos son enviados directamente a las tiendas que están ubicadas estratégicamente para atraer
a sus clientes. Esto les quita la necesidad de ocupar espacio de bodega, mantener inventarios bajos y a reducir el
impacto del “efecto látigo” debido a las fluctuaciones de demanda. Todo lo anterior lo logran en base a la
introducción de un sistema de telecomunicaciones que mantiene a las unidades de abasto, producción y ventas en
estrecho contacto para que se puedan organizar.

Para sus proveedores internos prioriza que estén cerca geográficamente, porque le permite tener flexibilidad y
buena capacidad de respuesta, esto junto a un buen control de calidad. Esto le entrega valor porque de esta manera
pueden funcionar y producir de manera ágil, eficiente y confiable, respondiendo a sus exigentes requisitos de
producción. Para captar proveedores externos han iniciado actividades en Hong Kong para obtener más materiales,
y más baratos probablemente, y también captar nuevas tendencias de moda. De los productos adquiridos cerca de
la mitad son prendas “grises” que no están 100% terminadas, lo cual les permite adecuar el producto a lo que la
moda dicte en ese instante. Zara valora este método porque les permite flexibilidad en su proceso de producción.

Todo lo anterior son los aspectos que contribuyen a que cuente con ventajas competitivas frente a su competencia
en la industria de la moda, porque responden rápidamente a la demanda de nuevas tendencias de moda, sus precios
no son precisamente altos, se encuentra cercana a sus clientes por la localización estratégica de sus tiendas, y
además ha logrado disminuir sus costos de bodega e inventario minimizando sus costos variables.

Pregunta 2 (3 puntos):

a) ¿La actual cadena de abastecimiento de Zara permitirá su crecimiento internacional? ¿Por qué sí o por qué
no? Indique al menos una razón a favor y una en contra ¿Qué problemas prácticos enfrenta Zara en su
cadena de abastecimiento al crecer? ¿Qué aspectos de la cadena de abastecimiento cambiaría usted, cómo
los cambiaría y por qué?
b) ¿Qué métricas utilizaría usted con sus proveedores y la logística de Zara? Indique y comente al menos tres
indicadores de proveedores y de la logística que utilizaría, comentando cómo estos indicadores miden el
logro de la estrategia de la empresa.
c) Investigue al menos una empresa chilena en que se haya internacionalizado en sus operaciones. Describa
la empresa, comente cómo fue el proceso de internacionalización y cuáles fueron los resultados finales.
¿Qué cree que fue lo que llevó a que fuera un éxito o un fracaso el proceso de internacionalización de la
empresa? ¿Qué aspecto cree usted que se debe tener en cuenta al internacionalizar una empres

a) Básicamente explicado, la cadena de abastecimiento de Zara parte con la obtención de suministros (y algunos
productos ya terminados), la cual mayormente está concentrada en Europa, pero se estima que el mercado Oriental
(China en especial) tome protagonismo en esta área. Sobre los productos terminados provistos por terceros, Asia es
aquel que provee lo más básico, debido a precio y cercanía, mientras que mercados como Europa son aquellos que
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proveen de cosas más de moda actual, debido a su cercanía, pero se limita a esto por su precio. La producción
restante (40% del total), es manufacturada internamente por la compañía en 20 centros ubicados por España (18 de
ellos en Coruña), con fábricas sumamente automatizadas encargadas de, principalmente, la producción de ropa de
moda y concentrándose en etapas de la producción más caras, como lo son el estampado, los cortes, la inspección
y el acabado final. A la etapa de producción se le suma, un proceso de subcontratación por parte de Zara de talleres
en España y Portugal, que llevan a cabo el cosido, que requiere una gran cantidad de mano de obra. Una vez
terminado este proceso, vuelve a las fábricas de la empresa y se doblan, planchan y empaquetan.

Pasando al proceso de distribución, Zara cuenta con su propio centro en el cual se reciben todos los productos
terminados y la idea es que sea “de paso” y no para que funcione como bodega. Trabajan cerca de mil personas
permanentemente, pero se requiere contratar una mayor cantidad en periodos pico del año. El 75% de los productos
terminados se envían por vía terrestre (camión) a través de una compañía externa de envíos y el 25% restante se
envía por medio aéreo, a países fuera de Europa principalmente (América y Asia). Se planea construir un nuevo
centro de distribución, ahora en Zaragoza, ya que se anticipó que la unicidad de este podría presentar problemas
ante la presencia de más tiendas que abastecer.

Zara ha estado en constante crecimiento internacional en distintos mercados y se menciona fuertemente en el texto.
Su método está dado por poner una tienda en una gran ciudad del país y usarlo como trampolín para hacer más
tiendas en esa gran ciudad y su respectivo país, que idealmente tenga un desarrollo económico medio-alto y barreras
de entradas bajas. Más específicamente entran en juego variables como: competidores más directos, niveles locales
de precios y ciertas variables macroeconómicas.

Dado lo anterior, una desventaja que podría tener Zara en su expansión por el mundo es la de competir con lo local
dados su cadena de abastecimiento. Por el Anexo 14, sabemos que Zara se encuentra presente en los países más
desarrollados del mundo y también en economías emergentes como la de los países latinoamericanos y asiáticos.
Pero si nos vamos al mismo Anexo, podemos notar que las tiendas en estas economías bajaron el último año,
pasando de 107 a 66 en Latinoamérica y de 76 a 35 en el continente asiático. Entonces, estos países, aparentemente,
no resultaron tan favorables como se pensaba y una de las razones está en la cadena de abastecimiento de Zara: al
tener su centro de distribución en España y un gran porcentaje de manufactura allá, sus costos por prenda son altos
en comparación a algo hecho 100% en esos mercados, en donde sabemos que la mano de obra es más barata
(producción), el terreno es más barato (centros de distribución y producción) y al hacerse más cerca, los costos de
transporte también bajan. Dado esto, creo firmemente que la cadena de abastecimiento de Zara no permitirá su
expansión global más allá de un pequeño límite (que se explicará mas adelante). Ahora, pueden que sigan existiendo
países que cumplan con las características que busca Zara y solo no los han encontrado, o que su cadena de
abastecimiento tiene que ser un tanto modificada para poder entrar en esos países.

Pese a esto, Zara si posee ventajas para crecer internacionalmente en su cadena de abastecimiento, que es quizás
la más determinante en el mundo de la moda, y es que tienen la capacidad de estar muy presentes en los cambios
de modas que existen, aunque sean pequeños. A Zara le toma no más de 5 semanas desde originar un diseño hasta
tener los productos en tienda, algo que a la media de la industria le toma más de 9 meses, es decir, más de 7 veces
el tiempo que le toma a Zara, lo que podría ser un determinante a nivel internacional en donde tienen que
posicionarse frente a clientes con una cultura de ropa distinta cada vez. Otra ventaja es que, pese a que las modas
son muy distintas, lo que produce Zara para cada país no varía tanto: un 90% es común a todos los mercados.
Entonces, dado esto, no existen grandes cambios en la producción por entrar a nuevos mercados por lo que es un
costo menos del cual preocuparse. La mayoría de las demás ventajas que tiene no son de la cadena en sí, si no más
del posicionamiento de la marca y alianzas como estrategia. Entonces, el crecimiento de Zara en estos mercados
debería ser próspero, ya que poseen estas ventajas y no tienen las barreras de los países mencionados
anteriormente. Se anticipa que el margen que tiene Zara para seguir poniendo tiendas en estos mercados debería
no ser tan alto, ya que ya hay una gran cantidad de tiendas Zara en cada país desarrollado.

Los problemas prácticos que enfrenta Zara al crecer, es que su cadena está demasiado centrada en España, que
parece un buen lugar estratégico para posicionarse en Europa o incluso países en vías de desarrollo fuertes como

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México o Chile, pero no así para países de Asia y otros de Latinoamérica, por las razones explicadas anteriormente.
Pero esos países igual tienen gente de clase media y clase media-alta considerables que saben de moda para poder
obtener ganancias ahí. En India, por ejemplo, no hay presencia de Zara, pero hay una cantidad inmensa de personas
con capacidad de pago para comprar en Zara, mucho más que en México, por ejemplo, dada la cantidad de
habitantes.

Dado lo anterior, un aspecto que cambiaría en la cadena de abastecimiento de Zara es instalar centros de
distribución y producción en estos países de modo de poder hacer frente a los problemas seleccionados. Para esto,
construiría fábricas estratégicas por zonas (zona Asia Este, por ejemplo), de modo de minimizar costos de transporte
y, sobre todo, costos en la producción de modo de ser más competitivos allá. Para el ejemplo de Asia Este, un buen
lugar parecería India, ya que, además de estar cerca de proveedores, tienen el costo más bajo de mano de obra
(Anexo 2) y también es un mercado potencialmente grande.

*No se considera un problema la capacidad del centro de distribución, ya que se propuso crear uno en Zaragoza y si
eventualmente les falta espacio, lo van a construir de inmediato.

b) ¿Qué métricas utilizaría usted con sus proveedores y la logística de Zara? Indique y comente al menos tres
indicadores de proveedores y de la logística que utilizaría, comentando cómo estos indicadores miden el logro de la
estrategia de la empresa.

c) La empresa Viña Concha y Toro S.A se internacionalizó en el año 1933 (hacia Holanda), logrando presencia en más
de 140 países en el mundo y siendo la primera viña en el mundo en transar en la Bolsa de Nueva York. Este claro
caso de éxito chileno en su internacionalización tiene diversas plantas productivas repartidas entre Argentina,
Estados Unidos y Chile, siendo este último el principal por lejos. La producción se encuentra en estos lugares debido
a su proximidad y desarrollo favorable con la materia prima (uva) ya que es distinto transportar uvas que botellas
de vino, que ocupan mucho menos espacio. Los costos de mano de obra no parecen ser relevantes al tener presencia
en países como los mencionados. En cuanto a la distribución, Concha y Toro creó una filial especial para esto, llamada
Concha y Toro UK (además de otras, pero esta es la principal), que posee centros de distribución en varios países y
se encarga de como transportar los productos de un centro de producción a un centro de distribución en específico
y luego a los minoristas o mayoristas correspondientes (no se va a entrar tan profundo). El éxito de su
internacionalización se debió además a la producción de productos con distintos grados de exclusividad
principalmente, pudiendo llegar a distintos públicos alrededor del mundo. Lo anterior solo menciona ya que no tiene
tanto que ver con la cadena en sí.

El éxito de la cadena que pudo llegar a crecer a estos niveles se debe a su estrategia al poner los centros de
producción en donde se da la materia prima con mayor facilidad y no tener que transportarla que significaría un
costo alto. Otro gran acierto de la cadena es que poseen un gran control sobre cada etapa de la cadena debido a la
creación de varias filiales específicas, como por ejemplo varias en el área de distribución, pudiendo entrar de manera
más cómoda en otros países, así como también filiales para la cosecha y producción de vino como Viña Cono Sur S.A
que le permite. Entonces, encapsulando las distintas áreas, logran tener un mayor control de cada una, teniendo
una gerencia general y varias gerencias específicas por cada una que van trabajando solamente con el “output” de
la otra y no con los problemas internos que puedan tener. Esto, a su vez, permite que la información fluya de manera
muy eficiente y el efecto látigo se ve reducido hasta casi nada.

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Bibliografía
Ghemawat, P., & Nueno, J. (2006). ZARA: Moda Rápida. Harcard Business Review.

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