PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
TAF: Diagnóstico Operativo Empresarial (DOE1)
DOE 1: Primera parte
Mapeo de los Procesos
CURSO DE OPERACIONES INTEGRADAS Y COMPETITIVIDAD
GRUPO 2
INTEGRANTES:
CHAVEZ MORI, DAHLIN HAROLD 20122106
DE LA CRUZ MALLMA, JACKELYN 20227472
SALAS CANCHIHUAMÁN, GIANCARLO OSCAR 20227362
SARAZU ALBINO, VICTOR PAUL 20227470
Agosto del 2023
Tabla de Contenido
1. Descripción de la empresa...........................................................................................................3
1.1. Visión:...................................................................................................................................3
1.2. Misión...................................................................................................................................3
1.3. Propósito:.............................................................................................................................3
1.4. Estratégica Genérica de Michael Porter............................................................................3
2. Organización de la empresa........................................................................................................3
3. Mapa de Procesos de la empresa................................................................................................4
4. Hitos de la empresa (Hito 1, 2, 3 y 4)..........................................................................................5
5. Frugalización de los procesos de operaciones............................................................................9
6. Análisis de la frugalización.......................................................................................................12
7. Conclusiones y recomendaciones..............................................................................................12
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Tabla de Figuras
Figura 1: Organigrama de la empresa Panasa........................................................................................4
Figura 2: Mapa de Procesos de la empresa Panasa...............................................................................4
Figura 3: Hito 3 de empresa Panasa......................................................................................................5
Figura 4: Hito 2 de la empresa Panasa...................................................................................................6
Figura 5: 7M área de operaciones de empresa Panasa.........................................................................7
Figura 6: Hito 3 de la empresa Panasa...................................................................................................8
Figura 7: Hito 4 de la empresa Panasa...................................................................................................8
Figura 8: Indicador Número Fallas.........................................................................................................9
Figura 9: Indicador Tiempo medio entre fallas......................................................................................9
Figura 10: Tiempo de reparación de fallas.............................................................................................9
Figura 11: Gasto de mantenimiento....................................................................................................10
Figura 12: Organigrama del área de mantenimiento...........................................................................11
Figura 13: Detalle de producción y merma actual...............................................................................11
Figura 14: Detalle de producción y merma propuesta........................................................................12
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1. Descripción de la empresa
Papelera Nacional S.A es una empresa industrial dedicada a la conversión, fabricación,
comercialización de todo tipo de papeles, cartones, cartulinas, papel para escritura e
impresión y demás productos derivados, cuadernos, blocks y otros, así como a la
comercialización de útiles escolares y de oficina.
1.1. Visión:
Ser el soporte para el crecimiento regional papelero-cartonero de nuestro grupo empresarial
1.2. Misión
Proteger lo más preciado de nuestros clientes, sus productos.
1.3. Propósito:
----------------------------------- FALTA – Si no hay, no lo ponemos
1.4. Estratégica Genérica de Michael Porter
En cuanto a la estrategia genéricas de Michael Porter de la Empresa Papelera Nacional S.A.
es determinada por ENFOQUE, ya que se concentra en un segmento específico del mercado,
esforzándonos en producir y vender productos que satisfagan necesidades de un determinado
grupo de consumidores dentro del mercado.
Mediante:
1.- Centralización en un grupo específico de consumidores, brindando exclusividad de tipo de
producto, especificaciones y cantidades bien diferenciadas.
2.- Línea de productos, disponemos de productos para cada segmento, económico y Premium.
De esta forma enfocamos necesidades específicas.
3.- Mejor rendimiento presente, dentro de la estrategia de posicionamiento de marca hemos
cerrado divisiones de productos para centrarnos en el de mayor rentabilidad.
2. Organización de la empresa
La empresa opera por procesos, se enfoca en los procesos de negocio clave que debe realizar
perfectamente con el objetivo de obtener, satisfacer y retener a los clientes.
A continuación, se muestra el organigrama a nivel Gerencial de la organización.
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Figura 1: Organigrama de la empresa Panasa
3. Mapa de Procesos de la empresa
A continuación, se muestra el mapa de procesos desarrollado para la empresa Panasa (figura
2). El mapa de procesos que mostramos se basa en ver la empresa como un solo proceso, el
cual se fracciona en procesos más pequeños, siendo más fácil su administración, esto con la
finalidad de tener una mejor visión de la empresa y se pueda determinar con más claridad
dónde existen desvíos operativos, establecer acciones y ejecutarlas.
Figura 2: Mapa de Procesos de la empresa Panasa
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4. Hitos de la empresa (Hito 1, 2, 3 y 4)
Figura 3: Hito 3 de empresa Panasa
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Figura 4: Hito 2 de la empresa Panasa
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Figura 5: 7M área de operaciones de empresa Panasa
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Figura 6: Hito 3 de la empresa Panasa
Panasa, según la
clasificación de operación productiva y con el propósito de añadir valor agregado al producto
final, es productora de bienes dentro del cual se establece la manufactura que incluye
procesos de fabricación.
Figura 7: Hito 4 de la empresa Panasa
Panasa se clasifica por sus operaciones productivas de bienes y dentro de la manufactura se
fabrica según el tipo de proceso que administra cada tecnología productiva (equipos y
personas) quienes establecen el volumen y la repetitividad del proceso (frecuencia). Se
elaboran grandes volúmenes de productos similares y el ritmo de producción es permanente.
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5. Frugalización de los procesos de operaciones
Panasa, dentro del análisis de las principales problemáticas de los procesos operativos se
dividen en la alta generación de mermas y el alto índice de fallas de los equipos, afectando
directamente a la producción.
Indicadores macro
Indicadores
La empresa Panasa maneja varios indicadores de mantenimiento, entre los principales usados:
a) Número de fallas
b) MTTR (tiempo de demora en reparar fallas.
c) (MTBF (tiempo en que ocurre una falla luego de la última registrada)
d) Gastos de Mantenimiento (piezas de repuesto) en miles de dólares.
Figura 8: Indicador Número Fallas
Figura 9: Indicador Tiempo medio entre fallas
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Figura 11: Gasto de mantenimiento
La empresa tiene clasificadas los diferentes motivos de parada conforme al tipo las cuales si
son preventivas entran dentro del plan de producción para desprogramar horas de trabajo y no
afecte el plan ni las eficiencias de las líneas productivas.
Las paradas que no afecta a la eficiencia son dados por mantenimiento planeado, reformas de
ingeniería, cambio de demanda de producto, limpieza, pruebas de nuevos diseños, falla de
alimentación de energía, vapor, presión de agua y falla de procesos.
Las paradas por falla imprevista de equipos están afectando a la eficiencia, y en base a los
indicadores se evidencia que se está ocasionando pérdida de producción. Los meses de mayo
y junio está afectando a mayor escala las paradas por estas fallas de equipos.
Problema 1: Paradas por falla de máquina.
La automatización no está acompañada por personal especialista de Panasa si no, es
tercerizada, es decir cada vez que falla viene un técnico de automatización / instrumentación
para corregir y/o calibrar los equipos. Estas fallas nos están costando pérdida de producción
y costos asociados a personal tercero en planta y piezas de repuesto por cerca de $12 000 mil
dólares (S/ 45 600). La estructura actual no contempla incorporar personal especialista que
este en planta las 24 horas haciéndose responsable por corregir de inmediato y no retrasar los
arranques de producción.
Propuesta:
Modificación de la estructura de mantenimiento, de la visita a planta se recomienda,
reestructurar el área de mantenimiento incorporando un área funcional de automatización que
es el problema que actualmente tenemos. El objetivo de mantener la supervisión, es que las
jefaturas se concentren en elaborar planes de gestión en mantenimiento e incorporar los
módulos de mantenimiento en SAP, generando un ahorro si consideramos que del gasto por
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falla mensual cercano a los 45 600 soles parte se destinarían a pagar los 12 500 soles de
planilla de esta nueva área.
Figura 12: Organigrama del área de mantenimiento
Problema 2: Alta merma de material en el proceso.
Nuestras máquinas producen bobinas de papel que en medidas tienen 2.3 metros de largo
siendo nuestro uso real 2.1 metros y en promedio de peso de 3,128 kg. Producimos al mes
cerca de 120 bobinas y en merma tenemos por cada bobina de papel 312 kg de merma en
promedio. Nuestra meta es 5% sin embargo estamos sobrepasando en 3.1% por encima en el
acumulado, sólo mayo y junio del 2023 se encuentran por debajo.
Figura 13: Detalle de producción y merma actual
Propuesta:
Es la disminución de la merma, mediante la implementación de un sistema automatizado que
reciba los 0.2 metros de la longitud restante de la bobina para utilizarlo en el reproceso al ser
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un material sin impurezas semejante a un DKL (material de papel y cartón desechado de
oficina).
El sistema automatizado consta de un tobogán diseñado en la parte inferior de la máquina
cortadora de filos de bobina quien recepciona los retazos laterales de la bobina de papel y los
direcciona hacia la zona de mixeado, de esta forma recupero el 70% del material, logrando
entrar en meta al tener desviación por debajo del 5%.
Figura 14: Detalle de producción y merma propuesta
Aquí comentaba con Gianka que puede ser un proceso que tengamos por ahí… poner el AS-
IS (el cómo esta hoy)
6. Análisis de la frugalización
Aquí, luego de la frugalización poner el TO-BE (el cómo quedará)
Describiendo las mejoras.
7. Conclusiones y recomendaciones
Se concluye:
Falta de Eficiencia en los Procesos: El mapa de procesos reveló que existen
ineficiencias y redundancias en diversas etapas del proceso de producción. Esto ha
contribuido significativamente a la alta merma y al elevado índice de fallas en la
producción. La falta de estandarización y la ausencia de flujos de trabajo optimizados
han impactado negativamente en la calidad del producto final.
Se recomienda:
Optimización de Procesos: Se debe realizar una revisión profunda de los procesos de
producción para identificar y eliminar ineficiencias y redundancias. Establecer flujos
de trabajo claros y estandarizados mejorará la productividad y reducirá la merma.
Implementación de Controles de Calidad Rigurosos: Establecer puntos de control
de calidad en cada fase del proceso ayudará a detectar y corregir defectos antes de que
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lleguen al producto final. La inversión en equipos y capacitación del personal en
técnicas de inspección y aseguramiento de calidad es crucial.
Promover la Comunicación y Colaboración: Facilitar la comunicación entre
departamentos mediante reuniones regulares, sistemas de gestión compartidos y la
definición de responsabilidades claras. Esto fomentará la alineación en objetivos y la
identificación temprana de posibles problemas.
Capacitación del Personal: Proporcionar capacitación continua al personal en
nuevas técnicas, procesos y estándares de calidad. El conocimiento actualizado
mejorará la competencia del equipo y reducirá los errores involuntarios.
Implementar Tecnología: La adopción de sistemas de gestión de la producción y
control de calidad basados en tecnología moderna puede ayudar a supervisar y
optimizar los procesos de manera más efectiva, requerir datos en tiempo real para la
toma de decisiones.
Monitorización y Mejora Continua: Establecer métricas clave de rendimiento y
realizar un seguimiento constante permitirá evaluar el impacto de las medidas
tomadas. La mejora continua debe ser parte integral de la cultura de la empresa.
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