GESTIÓN ESTRATÉGICA

SESIÓN 01
Contenidos:
๏ Intro.
๏ Proceso de plani cación estratégica.
๏ Técnicas de análisis competitivo.
๏PESTEL.
๏ 5 Fuerzas de Porter.
๏ Matriz OA

fi

I. ESTRATEGIA COMPETITIVA.
Plani cación y dirección de la estrategia.
fi

 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Dirección estratégica

Análisis estratégico Plani cación estratégica Control estratégico

fi
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

¿Qué es la plani cación?

• Proceso mediante el cual se establecen las actividades, se diseñan las metodologías de
control adecuadas y se determinan los recursos requeridos, para alcanzar los objetivos
predeterminados.

• Proceso que permite determinar por anticipado qué es necesario hacer para alcanzar
un objetivo.

fi
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Evolución de la plani cación

Plani cación nanciera Plani cación predictiva Plani cación estratégica

• Visión reactiva. • Extrapolación. • Incertidumbre.

• Entorno tranquilo y • El futuro es la • Estimación de las
constante. continuación del pasado. variables del entorno.
• Cambio evolutivo. • Disponibilidad precisa de
• Poca competencia recursos propios.
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fi

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 Proceso básico de plani cación estratégica

Misión / Visión / Brechas / Objetivos Contexto estratégico 1

Evaluación de la
Ambiente Externo Ambiente interno situación externa e 2
interna

Hipótesis sobre la
Escenarios / Estrategias situación futura y sus 3
alternativas

Formulación de la
Plan estratégico estrategia para lograr 4
los objetivos
Seguimiento y control
Implantación del plan para evaluar el 5
continuo logro de los
objetivos
fi
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Hacia donde
Situación
Como llegar se quiere
actual
llegar
(estrategia)
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Hacia donde
Situación
Como llegar se quiere
actual
llegar
(estrategia)

Evaluar el desempeño nanciero.

Situación del mercado.
Estado de los recursos.

Interno

Fortalezas Debilidades

Oportunidades

Entorno Amenazas
fi

 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Hacia donde
Situación
Como llegar se quiere
actual
llegar

Evaluar la industria. Visión

Evaluar el desempeño nanciero.

Situación del mercado. Nuevos consumidores.
Estado de los recursos. Nuevas formas de satisfacer las
necesidades
Nuevas necesidades*
Nuevas capacidades de la empresa.

Fortalezas Debilidades

Entorno

fi

I.ESTRATEGIA COMPETITIVA.
Plani cación y dirección de la estrategia.
Fijación de nes.
fi
fi

 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

De nir las metas

Visión

Hacia donde
Situación
Como llegar se quiere
actual
llegar

Formular e implementar una estrategia para

llegar de la situación actual a la situación futura.
fi
Visión

Estrategia

Misión
 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Visión estratégica:
Una visión estratégica describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y
bosqueja el curso estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía.

Características de la visión:
1. Distintiva y especí ca.
1.1. Producto.
1.2. Mercado.
1.3. Cliente.
1.4.Tecnología.

2. Evitar a rmaciones genéricas (validas para cualquier organización).

3. Sirve como herramienta a la alta dirección.

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 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Pasos a seguir para redactar la VISIÓN

1. Identi car qué es lo que quiere la organización.

Como visualizan los directivos el futuro estratégico de la organización.

2. Cómo desea ser reconocida la organización por los clientes y los grupos
de interés. Identi car a los clientes y grupos de interés.

3. Cómo mejora la calidad de vida de las personas que utilizan nuestros

productos y servicios
fi
fi

Material de estudio

Material de estudio
 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Misión estratégica:
describe el propósito y el negocio actual de la empresa: “quiénes somos, qué
hacemos y por qué estamos aquí”

Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía sea lo bastante

descriptiva para:
1. Identi car los productos o servicios de la compañía.
2. Especi car las necesidades del comprador que se pretende
satisfacer.
3. Identi car los grupos de clientes o mercados que se empeña en
atender.
4. Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
5. Otorgar a la compañía su identidad propia
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fi
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 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Pasos a seguir para redactar la MISIÓN

1. Identi car el propósito general de la organización.

Que funciones, productos o servicios se ofrecen o deberían ser ofrecidos

2. Considerar a los clientes, usuarios y grupos de interés

Identi car a los clientes y grupos de interés.
Identi car las necesidades de los agentes.
Identi car las necesidades de los agentes que pueden ser satisfechas por la organización

3. Preguntas frecuentes para elaborar la misión:

¿Quienes somos?
¿Qué buscamos?
¿Dónde lo hacemos?
¿Por qué lo hacemos?
¿Para quién trabajamos?
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fi
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 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Valores:
son las creencias, características y normas conductuales que la
administración determinó que deben guiar el cumplimiento de su visión y
misión.

Los valores se relacionan con:

1. Trato justo.
2. Integridad.
3. Conducta ética.
4. Sentido innovador.
5. Trabajo en equipo.
6. Calidad suprema.
7. Servicio superior al cliente.
8. Responsabilidad social y ciudadanía comunitaria.



Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia

Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia
Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia
Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia
I. ESTRATEGIA COMPETTIVA
Técnicas de análisis competitivo.

 Análisis Interno Análisis Externo

P.E.S.T.E.L.
Per l estratégico Cadena de valor

Entorno Grupos de interés

Actividades / ORGANIZACIÓN Industria /
Recursos Capacidades Clientes
Procesos Relacionados

5 FUERZAS PORTER
Matriz FD

Matriz OA.

FODA
Cuanti cado
Y
FODA 9C

Matriz BCG

fi
fi

I. ESTRATEGIA COMPETTIVA
Técnicas de análisis competitivo.
ANÁLISIS EXTERNO : PESTEL

P.E.S.T.E.L.
 ANÁLISIS EXTERNO - P.E.S.T.E.L.

P.E.S.T.E.L.

Es una herramienta de análisis estratégico que ayuda entender en entorno

en el que opera una empresa.

Identi ca los factores que afectan hoy y en el futuro a una empresa.

De este análisis se desprenden las oportunidades y las amenazas que

deben ser coherentes con el FODA.

Se analizan 6 dimensiones (relativas a la industria-empresa)

fi

 P.E.S.T.E.L.
P E S T E L
Política Economía Sociedad Tecnología Ecología Legal

Dimensión Dimensión Dimensión Dimensión Dimensión Dimensión legal:

política: economía: sociedad: Tecnología: Ecología -
Ambiental: Aspectos legale que
Como es el grado de Situación Aspectos culturales, Aspectos de pueden afectar la
in uencia del sector macroeconómica demográ cos e investigación, Aspectos forma en la que opera
político en la industria. indicadores relevantes indicadores que desarrollo, medioambientales una empresa en el
(empleo, consumo, caractericen el automatización, ritmo que afecten el sector.
El estado actual y etc.). segmento de incorporación de mercado. Desafíos de
futuro de las políticas tecnología. la industria en materia Laborales, civiles,
gubernamentales en la Costo de capital en la Formas de vida, medioambiental normativas y
industria y en el industria. creencias, religiones, o Tecnologías existentes regulaciones de la
mercado. elementos que puedan en la industria o en Residuos, energía, industria, el mercado o
Estado actual y futuro afectar el mercado. otra que faciliten. externalidades la empresa en
¿Oportunidades? del mercado positivas y negativas particular.
¿Amenazas? (indicadores) Estado actual y futuro Estado actual y futuro
del segmento social de los avances Estado actual y futuro Estado actual y futuro
¿Oportunidades? tecnológicos en la del aspecto de la legislación en la
¿Amenazas? ¿Oportunidades? industria. medioambiental en el industria.
¿Amenazas? mercado
¿Oportunidades? ¿Oportunidades?
¿Amenazas? ¿Oportunidades? ¿Amenazas?
¿Amenazas?

Las oportunidades y amenazas detectadas van al FODA

fl

fi

 ANÁLISIS EXTERNO - P.E.S.T.E.L.

Matriz OA - P.E.S.T.E.L.

De este análisis se desprenden las oportunidades y las

amenazas que deben ser coherentes con el FODA.

 P.E.S.T.E.L.

Oportunidades Amenazas

P
Política

E
Economía

S
Sociedad

T
Tecnología

E
Ecología

L
Legal

Las oportunidades y amenazas detectadas van al FODA

 ANÁLISIS EXTERNO - P.E.S.T.E.L.

Per l estratégico P.E.S.T.E.L.

Se genera un grupo de factores críticos o relevantes por dimensión y se

valoran:

MN N E P MP

Muy negativo Negativo Equilibrado Positivo Muy positivo

fi

 P.E.S.T.E.L.
P E S T E L
Política Economía Sociedad Tecnología Ecología Legal

Dimensión política: Dimensión Dimensión Dimensión Dimensión ecología: Dimensión legal:

economía: sociedad: tecnología:
๏ Estabilidad de ๏ Dotación factorial ๏ Leyes sobre
gobierno.
๏ Ciclo económico.
๏ Edad de la ๏ Velocidad de las (MP).
empleo.

población y del innovaciones.

๏ Iniciativas ๏ Políticas segmento.

๏ Tendencia de ๏ Propiedad
gubernamentales económicas en la ๏ Inversiones en contaminantes en intelectual.

en la industria
industria
๏ Patrones I+D
la industria.

culturales / ๏ Salud y
๏ Política de ๏ Situación consumo.
๏ Costo de acceso ๏ Leyes de seguridad laboral.

subvenciones.
tributaria.
a la tecnología.
protección medio
๏ Movimientos de ambiental.
๏ Protección del
๏ Cambios en ๏ Tasa de la población.
๏ Nuevas técnicas consumidor.

acuerdos desempleo.
productivas.
๏ Multas o costos
internacionales.
๏ Nivel de ingresos.
de producción ๏ Leyes a favor de
๏ Tipos de interés.
๏ Nuevas formas “verde”.
la competencia.

๏ GSE.
de distribución.

๏ Los tipos de ๏ Consumo de ๏ Sectores

cambio.
๏ Cambio en los ¿MN-N-E-B-MB? energía.
regulados.

hábitos o en las
¿MN-N-E-B-MB?
modas.
๏ Conciencia ๏ Regulación sobre
ecológica en la el consumo de
¿MN-N-E-B-MB?
¿MN-N-E-B-MB?
industria.
energía (MP)

¿MN-N-E-B-MB?

¿MN-N-E-B-MB?

Atributos mas comunes, pero no únicos, depende de cada industria

 ANÁLISIS EXTERNO - P.E.S.T.E.L.

Per l PESTEL

P
Política
MN N E P MP
Dimensión política:

๏ Estabilidad de
gobierno.

๏ Iniciativas
gubernamentales
en la industria

๏ Política de
subvenciones.

๏ Cambios en
acuerdos
internacionales.

Empresa

fi

 ANÁLISIS EXTERNO - P.E.S.T.E.L.

Per l PESTEL

P
Política
MN N E P MP
Dimensión política:

๏ Estabilidad de
gobierno.

๏ Iniciativas
gubernamentales
en la industria

๏ Política de
subvenciones.

๏ Cambios en
acuerdos
internacionales.

Competidor
Empresa Industria

fi

 ANÁLISIS EXTERNO - P.E.S.T.E.L.

Per l PESTEL

P
Política
MN N E P MP
Dimensión política:

๏ Estabilidad de
gobierno.

๏ Iniciativas
gubernamentales
en la industria

๏ Política de
subvenciones.

๏ Cambios en
acuerdos
internacionales.

Competidor
Empresa Industria

fi

 ANÁLISIS EXTERNO - P.E.S.T.E.L.

El desarrollo de esta herramienta permite establecer las

oportunidades y amenazas desde un punto de vista
visual y poder comprar la in uencia entre ellas.
fl
 ANÁLISIS EXTERNO - P.E.S.T.E.L.

Matriz de análisis P.E.S.T.E.L.

Se genera un grupo de factores críticos o relevantes por dimensión y se

valoran:

-1 0 +1

Amenaza Neutro Oportunidad

I. ESTRATEGIA COMPETTIVA
Técnicas de análisis competitivo.
ANÁLISIS EXTERNO : 5 FUERZAS DE PORTER

5 FUERZAS PORTER
 ANÁLISIS EXTERNO - 5 FUERZAS DE PORTER.

Amenaza de nuevos Poder negociador

SUSTITUTOS PROVEEDORES

Rivalidad en el
MERCADO

Poder negociador Barreras de

CLIENTES ENTRADA / SALIDA

 ANÁLISIS EXTERNO - 5 FUERZAS DE PORTER.

Barreras de
ENTRADA / SALIDA

Las barreras de entrada determinan la posibilidad o amenaza de nuevos

Competidores .
Factores que generan
Barreras de
ENTRADA:
๏ Economías de escala por el lado de la oferta.
๏ Diferenciación del producto / Lealtad de marca.
๏ Costos para los clientes por cambiar de proveedores.
๏ Requisitos de capital.
๏ Ventajas de los actores establecidos.
๏ Acceso a los canales de distribución.
๏ Represalias esperadas / Señalización y estrategia.
๏ Recursos para reaccionar (disponibles).
๏ Guerras de precios.

 ANÁLISIS EXTERNO - 5 FUERZAS DE PORTER.

Poder negociador
PROVEEDORES

El poder negociador determina el poder de desequilibrar las negociaciones a su favor (obtener

La mejor parte del acuerdo).
Factores que generan variación en el poder negociador de los
PROVEEDORES:
๏ Nº de proveedores importantes (lider-seguidor).
๏ Costos por cambio de proveedor.
๏ Sustitutos de los productos que ofrecen los proveedores.
๏ Integración de los proveedores al sector.
๏ Dependencia del mercado de los compradores (mío) para el ingreso de los
proveedores.

 ANÁLISIS EXTERNO - 5 FUERZAS DE PORTER.

Amenaza de nuevos
SUSTITUTOS

La posibilidad de entrada de nuevos agentes produce una disminución de la cuota de mercado,

un aumento de la competencia y una posible diminución de los bene cios.
Factores que generan la intención de entrada de nuevos
SUSTITUTOS:
๏ Disponibilidad de sustitutos cercanos.
๏ Costo para el comprador de cambiar de proveedor.
๏ Rentabilidad de los sectores que producen el sustituto.
๏ Trade-off en precio calidad.

fi

 ANÁLISIS EXTERNO - 5 FUERZAS DE PORTER.

Poder negociador
CLIENTES

En la medida que el poder negociador de los clientes aumentan, estos tienen la capacidad
Para negociar y alterar el precio y/o realizar grandes volúmenes de compras.

Factores que generan la variación del poder negociador de los

CLIENTES:
๏ Cantidad de compradores.
๏ Productos diferenciados / genéricos.
๏ Costos del cliente por cambiar de proveedor.
๏ % del presupuesto de la compra.
๏ Clientes con bajas utilidades (deben negociar precios).

 ANÁLISIS EXTERNO - 5 FUERZAS DE PORTER.

Rivalidad en el
MERCADO
La rivalidad en el mercado está relacionada con los bene cios derivados del grado de
Competencia , a mayor competencia mayores costos relativos y menor cuota de mercado.

Factores que generan la variación en la rivalidad del

MERCADO:
๏ Nº de competidores equilibrados.
๏ Crecimiento relativo de la industria.
๏ Costos jos.
๏ Costos marginales.
๏ Diferenciación.
๏ Aumentos de capacidad.
๏ Intereses estratégicos.
๏ Especialización de los activos.
๏ Costos de salida del mercado.
๏ Interrelación estratégica.
๏ Restricciones gubernamentales.
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 Diagnóstico

Una vez determinadas las variables criticas, se establece su importancia (ponderación de 1 a 3) y se

determina el nivel de amenaza u oportunidad para la compañía ( de -1 a 1).

Con eso nalmente se construye un per l cuanti cado del análisis de Porter.
fi
fi
fi
Diagnóstico
 Diagnóstico
Y nalmente se construye una matriz resumen para establecer cuales son las fuerzas más relevantes
para el análisis.

Si hay un análisis
PESTEL no es
necesario evaluar
esta dimensión
fi
Matriz OA de las 5 fuerzas de Porter.

Oportunidades Amenazas

Las oportunidades y amenazas detectadas van al FODA