DD076 -GESTIÓN SIN DISTANCIAS

TABLE DES MATIÈRES

DD076 -Gestión sin distancias........................................................................................................................................1

prESENTACIÓN............................................................................................................................................................2
Justificación.............................................................................................................................................................2
Descripción de la asignatura...................................................................................................................................2
Objetivos.................................................................................................................................................................2
Organización del contenido y estructura del documento......................................................................................3
superando las distancias.............................................................................................................................................4
Objetivos.................................................................................................................................................................4
1.1 introducción..................................................................................................................................................4
1.2 Contexto de la gestión y dirección sin distancias..........................................................................................4
PRESENTACIÓN

JUSTIFICACIÓN
Internet es parte del día-a-día de las acciones materiales y cognitivas de las personas. Las aplicaciones de gestión
ya no son propias de las organizaciones. En un teléfono móvil podemos encontrar agendas conectadas a nuestro
correo electrónico la cual al mismo tiempo compartimos con otras personas. Podemos ver lo que hace nuestra
nada cuando cuida a nuestros hijos o lo que hacen los empleados cuando trabajan en otros países. Las nuevas
opciones de gestión ya están presentes y sus limitaciones están en manos de la ética y el sentido común.

Los gurús de la administración hablan y escriben sin decirlo sobre la gestión sin distancias, pero no existe un corpus
formal que permita comprender su dimensión organizacional y su dimensión tecnológica.

En estas dimensiones organizacional y tecnológica se mezclan muchas cosas:

•Por un lado, existe una esfera del hacer, donde en la gestión sin distancias convergen situaciones diversas que
van desde monitorear el trabajo de empleados con cámaras hasta organizar equipos de personas con rasgos
culturales distintos, manejo lingüístico diverso, y situados en diferentes sitios del planeta. La intención en esta
asignatura es proveer un marco que permita organizar capacidades y necesidades tanto organizacionales como
tecnológicas para explotar al máximo el potencial de la gestión.

•Por otro lado, existe una esfera supra tecnológica, donde la gestión sin distancias existe antes de que las TIC
aparecieran con ejemplos tan claros como los sistemas de comunicación “a caballo” o “a pie” donde los mensajes
fluían a través de caminos donde hombres 'corrían' con mensajes que organizaban imperios y países. La intención
de esta asignatura es organizar esta 'romper' de que las TIC permiten la gestión sin distancias, si es cierto sin las TIC
sería menos visible esta gestión sin distancias y que con las TIC aparecieron nuevos retos de una gestión sin
distancias geográficas y sin distancias psicológicas, pero dejando claro que la gestión sin distancias puede existir sin
TIC.

Debe aclararse que cuando se habla de gestión, suele incluirse el término dirección. En un sentido muy estricto,
gestión suele asociarse a los procedimientos y tareas más formales y estructurales ligados a sistemas, tecnologías y
procesos, mientras la dirección se vincula a procedimientos y tareas ligados a personas y sus interacciones y
relaciones. Por el carácter general de la asignatura, se habla solo de gestión, pero incluye claramente elementos de
dirección. En este sentido la asignatura pretende dar una base conceptual amplia sobre lo que se puede entender
que 'es' y 'qué' compromete una gestión sin distancias desde las personas, las organizaciones y desde la tecnología.

DESCRIPCIÓN DE LA ASIGNATURA
En esta asignatura se abordan diversidad de conceptos, enfoques y planteamientos para organizar el conocimiento
suficiente que permita comprender y enfrentar de manera profesional y académica la gestión sin distancia con el
fin de hacer investigación o de gestionar proyectos y empresas.

OBJETIVOS
Objetivos generales

•Introducir al estudiante en los conceptos y técnicas de e-Management.

•Comprender el significado, la naturaleza y el alcance de la función de gestión y dirección sin distancias en/de
proyectos y empresas.

Objetivos específicos

•Conocer el significado de gestión y dirección sin distancias y el contexto de su desarrollo.

•Conocer los distintos ámbitos de gestión y dirección en los que existen distancias.

•Conocer los distintos modos de gestión y dirección para poder salvar las distancias.

•Conocer las fases de implantación de estrategias de gestión y dirección de sin distancias y los modelos existentes
para establecerlas.

•Conocer las distintas áreas implicadas en el ámbito de la proyección y la empresa para gestionar y dirigirse sin
distancias.

•Conocer los fundamentos de los distintos sistemas telemáticos para gestión y dirección sin distancias y sus
aplicaciones en las distintas áreas de gestión y dirección.

ORGANIZACIÓN DEL CONTENIDO Y ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO

Estos objetivos se desarrollan en los capítulos de la asignatura tal como se describe a continuación.
SUPERANDO LAS DISTANCIAS

OBJETIVOS
Definición del concepto de gestión y dirección sin distancias.

Establecimiento del contexto de la gestión y dirección sin distancias, conformado por las nuevas tecnologías de
información y comunicación que permiten establecer una infraestructura capaz para el e-Management.

Descripción de los ámbitos de gestión y dirección en los que existen distancias.

Análisis comparativo de los distintos ámbitos de gestión y dirección con distancias.

Concreción y descripción de los distintos modos de gestión y dirección para salvar las distancias.

Análisis comparativo de los distintos modos de gestión y dirección para salvar las distancias.

1.1 INTRODUCCIÓN
Este capítulo plantea un conjunto de ideas sobre lo que esboza y resume lo que se entiende por una gestión
cuando las distancias deben ser superadas en términos de la dimensión geográfica y de la dimensión psicológica,
esté o no mediada por las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Se revisan 3 ideas centrales:

•Idea 1. ¿Qué es la Gestión Sin DIstancias y cuáles son las TIC que han facilitado su desarrollo? La Gestión Sin
Distancias no está definida, sino que es un “hacer” que demanda una base conceptual para comprenderla mejor y
además, nada mejor, que conocer las TIC que han permitido que se haga más accesible y cotidiana.

•Idea 2. ¿En qué ámbito opera la Gestión Sin Distancias? La Gestión Sin Distancias requiere determinadas
condiciones de operación o de interacción que definen sus diversos escenarios de operación (ámbitos) con/sin TIC,
tales como: cooperación, Outsourcing, Offshore, teletrabajo y outplacement/inplacement.

•Idea 3. ¿Qué modalidades existen de Gestión Sin Distancias? Las Gestión Sin Distancias cuando se “cruza” con las
TICs debe definir por motivos de orden, modos de operación: presencial, semi-presencial, no presencial y virtual.

Todo porque la La Gestión Sin Distancias es una noción, pues no existe una definición formal, pero si experiencias
que permiten reconocer un concepto y un campo de trabajo.

1.2 CONTEXTO DE LA GESTIÓN Y DIRECCIÓN SIN DISTANCIAS

1.2.1 DEFINICIÓN DE LA GESTIÓN Y DIRECCIÓN SIN DISTANCIAS

El hacer cosas requiere una actividad de proyectar ideas en el futuro para conseguir “cosas” que mejoren el mundo
y sus personas. En el ámbito de la empresa y la proyección, un proyecto hace converger diseño, gestión y
dirección. Así, el diseño de un proyecto es el arte de orientar la creatividad dentro de una disposición formal de
unas acciones creativas de búsqueda de soluciones en un espacio incierto, y la gestión y dirección es el espacio
donde estas acciones y su organización se concretan en la concreción de un resultado que busca ser el resultado
del diseño proyectado (Estay, 2005).

Distancias geográfica y sicológica versus la gestión con/sin distancias

En términos de gestión y dirección sin distancias: está la distancia geográfica y la psicológica, y ambas no definen la
distancia como lo cercano-lejano geográfico, sino que ambas definen la cercanía como el “acercamiento
empático”, la empatía entre lo deseado y lo ofrecido. La distancia hoy en día es geográfica o física (medida en
metros) y psicológica o emotiva (medida en “quiero hablar contigo” o “no quiero hablar contigo”.
•Cuando se habla de Gestión con Distancias es cuando hay una distancia geográfica y/o una distancia psicológica.
•Cuando se habla de Gestión sin Distancias es cuando la distancia geográfica puede o no darse, pero es ciento por
ciento seguro que no hay distancia psicológica.

Por esto mismo, como en cualquier comunicación, temas como la empatía deben ser trabados desde el
fortalecimiento de una cultura organizacional proclive a comunicar, compartir y colaborar entre personas sin
distinción y sin distinciones. Si esto se consigue, la “frialdad” de la comunicación —en general— mediada por TIC
se vuelve más “cálida” ya que los mensajes son abiertos, transparentes, fraternos e invitan a seguir las
conversaciones de manera positiva, productiva y emocionalmente estables. Fuente: Estay (2005).

La gestión y dirección sin distancias en el ámbito de la gestión y dirección de proyectos y empresas, es la técnica
que permite organizar las acciones que intentan conseguir el resultado del diseño proyectado cuando se salvan
distancias geográficas y/o psicológicas en dichas acciones. En esa dirección, la gestión sin distancias puede decirse
que surge en el ámbito de la internalización, la externalización y la distribución de las operaciones con relación a la
organización que las gestiona y dirige.

1.2.2 NUEVAS TECNIOLOGIAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

La gestión y dirección sin distancias es posible gracias a que las Tecnologías Informáticas y de Comunicación (TIC)
permiten en la actualidad confeccionar un contexto empresarial, social y tecnológico capaz de superar o salvar las
distancias geográficas y psicológicas entre las personas que interactúan en este contexto.

La automatización de oficinas, las redes de comunicación, los servicios de telecomunicación, entre otras variables
tecnológicas de este contexto posibilitan confeccionar en la actualidad una infraestructura capaz para el e-
Management y la gestión y dirección sin distancias.

1.2.2.1 AUTOMATIZACIÓN DE OFICINAS

Desde el punto de vista semántico, la automatización de oficinas refleja la traducción al castellano del término
anglosajón office automation, que surge alrededor de los años setenta en EEUU. Sin embargo el término más usual
que se suele utilizar es el de ofimática, que trata de englobar los componentes fundamentales que lo integran: la
informática, las telecomunicaciones y las técnicas de oficina.

También, en ocasiones, aparece el término burótica, que corresponde simplemente a la traducción castellana del
concepto de bureautique y al que se le asignan idénticos contenidos que a la ofimática.

La historia de la automatización de oficinas corresponde a todos aquellos procesos de mejora de los trabajos de
oficina que se han venido sucediendo a lo largo de los tiempos y que tienen su origen en la aparición de la máquina
de escribir, dado el notable avance que supuso sobre la escritura manual. La posterior evolución de este
mecanismo y la aplicación de la informática hacen aparecer el instrumento más básico de la ofimática, el
procesador de textos.

El concepto de oficina presenta ciertas dificultades para su delimitación. Así por ejemplo, Doswell (1983), citado
por Navas López (1994), se lamenta porque: “Es extraordinariamente difícil establecer una definición clara y
concisa de oficina”. En la misma línea, Pava (1983), citado por Navas López (1994), escribe: “El término oficina es
equívoco. Implica una falsa homogeneidad. El trabajo de oficina implica un amplio conjunto de funciones que van
desde el proceso de texto hasta la planificación estratégica. Las personas que trabajan en la oficina hacen un
conjunto de cosas muy diferentes”.

A pesar de ello, una oficina, desde el punto de vista clásico, es el lugar o lugares donde la organización gestiona la
información relacionada con su actividad. Se recoge información desde el ámbito exterior, se procesa o manipula
la información, se crea nueva información y se distribuye tanto en su interior como en el exterior. El objetivo de la
oficina es conseguir que el sistema de información sea eficaz y eficiente. Para ello se le dota de recursos
materiales, humanos, equipos, sistemas, procedimientos organizativos, etc.
Pero una visión completa de la idea de oficina debe integrar las dos perspectivas que plantea Hirscheim (1985),
citado por Navas López (1994):

1.Analítica: se refiere a las tareas operativas que se hacen en la oficina. Es un estudio de lo más inmediato, del qué,
cómo, y por qué se hacen las cosas. Se centra en las tareas, su organización y funcionalidades.

2.Interpretativista: hace hincapié en el intercambio de información, alejándose de las tareas físicas. Esta
perspectiva pone de relieve la existencia de unos objetivos comunes a todas las actividades de la oficina, sin los
cuales los roles asumidos, la división de las tareas, el lenguaje de comunicación adoptado, las decisiones, etc., no
tienen ningún sentido. Integra cuatro apartados:

•Papel en el trabajo: es un enfoque fundamentalmente psicológico, enteramente centrado en el

individuo, en su comportamiento y su actitud frente al entorno de trabajo.

•Toma de decisiones: es una concepción de la oficina como un entorno donde se toman decisiones.

•Transaccional: la oficina se entiende como un lugar de intercambio de información, que se producirá de

acuerdo con las normas establecidas por el papel de cada uno y su capacidad de decisión, así como por su
posición dentro de la cadena de toma de decisiones.

•Lingüística: se concibe la oficina en términos de una serie de acciones llevadas a cabo por medio del
lenguaje. Es una interpretación cercana a la línea de pensamiento de la filosofía del lenguaje.

Similares dificultades aparecen en la definición del concepto de automatización de oficinas u ofimática.

A partir de interpretaciones simplistas, como las de Uhlig, Faber y Bair (1984), Nouvellon (1985) o Borrás (1987),
citados por Navas López (1994), en las que el hincapié fundamental se hace en la utilización de equipos
informáticos para la realización de tareas administrativas, se aceptará como más adecuada la propuesta por
Hirscheim (1985), citado por Navas López (1994): “Ofimática se refiere, en su acepción habitual, a la aplicación
integrada de productos de oficina, telecomunicaciones, e informática, y del conocimiento de las ciencias sociales,
para el soporte del amplio conjunto de actividades de una oficina o de un entorno de oficina”.

Desde esta perspectiva, la ofimática engloba el estudio de los diversos factores implicados en las actividades de la
oficina, como son (Orero et al, 1987, citado por Navas López (1994)):

•Las tareas administrativas y su tratamiento.

•La participación de los individuos en la ejecución y control de los trabajos.

•La gestión de la planificación de los procesos y los recursos utilizados por estos.

•Las comunicaciones de la empresa, la información y la coordinación.

•Las implicaciones sociales sobre las condiciones de trabajo.

En una línea de pensamiento similar, Sáez Vacas (1990), citado por Navas López (1994), presenta un modelo
interpretativo del concepto de ofimática, a partir de tres niveles de complejidad, que reflejan diversos estudios
asignables al propio concepto
Un primer nivel de complejidad, el más simple, interpreta la ofimática como un conjunto de procesos individuales,
desarrollados en puestos de trabajo concretos y donde se realizan tareas específicas. En este sentido, la ofimática
no sería más que una caja de herramientas, ciertamente sofisticadas con la introducción de las nuevas tecnologías,
pero que se reduce a la mecanización o informatización de tareas individualmente consideradas.

En este nivel se considerarían los nuevos procedimientos que, en una visión simplista, se integran en la ofimática:
procesadores de texto, bases de datos, sistemas de archivo y recuperación, hojas de cálculo, sistemas de
representación gráfica, etc. Se trata de la elaboración y manipulación de la información a través de equipos
informáticos.

Este primer nivel, aun siendo el más simple, tiene importantes repercusiones a la hora de la realización de las
tareas administrativas, ya que abre grandes posibilidades respecto del tratamiento de la información al poder
cambiar, unir, mover, borrar, representar, caracterizar, etc. todo tipo de información de forma automatizada.

El segundo nivel recoge la actuación de grupos de trabajo que interactúan entre sí para desarrollar funciones
mediante un proceso integrado. Es ya un nivel sistémico donde los elementos se interrelacionan a partir de una
necesaria coordinación cuyo resultado es un sistema tecnológico ofimático. Ahora lo fundamental son los procesos
de comunicación que se establecen entre grupos de trabajo.

Aquí se debe considerar no solo las posibilidades de transmisión de información, sino la incorporación de las
nuevas tecnologías, tales como las redes de comunicación y los servicios de telecomunicación, especialmente los
nuevos servicios de valor añadido, integrados dentro del concepto de telemática.

Este segundo nivel también es digno de relevancia por las nuevas posibilidades de comunicación y transmisión de
la información que aparecen entre individuos y grupos que incrementan la eficiencia de la realización de las
actividades de la organización en su conjunto.

Por último, el tercer nivel se refiere a una concepción absolutamente global de la ofimática, consecuente con las
perspectivas antes consideradas respecto al concepto de oficina. Ahora se atiende a un proceso global, que implica
prácticamente a toda la organización, donde se desarrollan no solo procesos de coordinación y toma de decisiones,
sino que también intervienen factores psicosociales de comportamiento de los individuos.

Este tercer nivel incorporaría no solo algunas tecnologías de automatización de la coordinación y la toma de
decisiones como los sistemas de inteligencia artificial y los sistemas expertos, sino elementos de la teoría de la
organización, tanto en sus aspectos estéticos de diseño organizativo como dinámico de comportamiento de los
individuos, como de la administración de empresas, en sus contenidos de estudio de procesos de toma de
decisiones y desarrollo empresarial.

El resultado de este tercer nivel es el concepto de sistema ofimático. Así, se resumirá según Orero et al. (1987),
citado por Navas López (1994), que: “La ofimática no se ocupa de la mecanización o informatización de tareas, sino
de la reformulación de funciones, tareas, y procesos orientada a su realización integral mediante un sistema
conjunto de máquinas y personas organizadas, al que se llamará Sistema Ofimático. La ciencia que se ocupa del
estudio, análisis y diseño de sistemas ofimáticos en su doble vertiente, tecnológica y administrativa, se llamará
ofimática”.

De acuerdo con toda esta interpretación, la ofimática puede ser interpretada en estos tres niveles de complejidad,
aunque, habitualmente, se considera en el tercer nivel ya que, evidentemente, integra a los dos anteriores.

Por último, cabe considerarse la situación que se refiere a la posibilidad de que la transmisión de la información
dentro de la organización se efectúe totalmente a partir de procedimientos electrónicos, eliminando la necesidad
de soporte o documento físico como continente de la información. Esta situación es la que se ha venido a llamar
como la oficina sin papeles.

En efecto, las nuevas tecnologías de información y comunicación abren la posibilidad de transmitir y utilizar la
información contenida en distintas fuentes de datos a través de la interconexión de computadores, sin necesidad
de un soporte físico.

Ello trae consigo una serie de ventajas, entre las que se pueden destacar:

•Reducción de costes por la disminución en la utilización de documentos.

•Reducción de tiempos de obtención de información o evacuación de consultas.

1.2.2.2 REDES DE COMUNICACIÓN

Las redes de comunicación son, en esencia, simplemente conexiones entre un conjunto de ordenadores que
permiten la transmisión y utilización de la información almacenada en puntos espacialmente separados. No son
sino uno de los soportes físicos a partir de los cuales se puede transportar la información.

Aparte de las redes consideradas como convencionales, tales como la red telefónica y la red télex, existen dos tipos
de redes de comunicación que interconectan equipos informáticos: las redes de área local o LAN (Local Area
Network) y las redes de área extendida o WAN (Wide Area Network). La diferencia fundamental entre uno y otro
tipo radica en la distancia a la que es posible transmitir la información.

Una definición adecuada de una LAN es: “Un sistema interno de comunicaciones, capaz de manejar de modo
transparente el intercambio de información entre los usuarios y los diversos equipos y terminales conectados”
(Borrás, 1987, en Navas, 1994, ver figura 1.22: Red en anillo , tipología de redes de área local
Como se puede observar fácilmente, cada una de las configuraciones tiene una serie de ventajas e inconvenientes
referidos al tipo de circulación de la información en la red y al acceso a las distintas fuentes. Históricamente, la
configuración en estrella fue la primera utilizada pues era la más fácil de aplicar. Todo el sistema dependía del gran
ordenador central que gestionaba toda la red.

Con el desarrollo tecnológico fueron apareciendo las restantes configuraciones siendo, quizá, las más utilizadas las
estructuras en “bus” y en anillo, en las que la información circula por el canal central al cual quedan sujetos los
distintos terminales. Las redes locales pueden combinarse entre sí dando lugar a una mayor diversidad de
configuraciones.

Mediante la utilización de LANs se pueden relacionar funciones propias del sistema de información empresarial
que hasta ahora estaban separadas, a saber:

•Transmisión de bloques de información para ser tratados por equipos determinados.

•Automatización y sincronización de tareas tratadas desde puntos diferentes.

•Distribución hacia el lugar adecuado de información externa a la empresa.

Por su parte las redes de área extendida o WAN también presentan una manifiesta utilidad hacia las
organizaciones empresariales. Quizá su mayor significancia estriba en la posibilidad de captación de información
externa, con unos niveles de fiabilidad, capacidad y velocidad muy superiores a los procedimientos
convencionales.

Las redes tipo WAN surgen a partir de las redes telefónicas convencionales, con la incorporación del modo digital
frente al modo analógico de estas últimas. Ello supone un cambio tecnológico importante que permite alcanzar
comunicaciones más eficaces en el sentido antes comentado.

Así surgieron las primeras redes digitalizadas de transmisión de datos que posibilitaron la transmisión de
información alfanumérica entre equipos informáticos, con superiores niveles de rapidez y seguridad. Sin embargo,
estas redes no son sino un paso intermedio hacia una red más universal como es la Red Digital de Servicios
Integrados o ISDN (Integrated Services Digital Network).

La ISDN presenta una capacidad y velocidad muy superiores a las digitales de transmisión de datos y permite la
integración casi total de todas las necesidades de comunicación empresarial.

Sin embargo, la ISDN solo constituye, a su vez, un paso intermedio hacia la que se conoce como la Red de
Comunicaciones de Banda Ancha o IBCN (Integrated Broadband Communications Network). Esta red permite la
integración de todo tipo de información, independientemente del soporte en el que se encuentre, así como una
capacidad de transmisión prácticamente ilimitada.

Otro tipo de redes de comunicación surgido recientemente, y que se puede considerar el término medio entre las
LANs y las WANs, son las denominadas redes de área metropolitana o MAN (Metropolitan Area Network). Las
MANs cubren la necesidad de ampliar las capacidades de las redes de área local a zonas geográficas más extensas y
se utilizan para conectar estas últimas entre parques de empresas o dentro de las ciudades o para enlazarlas con
redes de área extendida.

Por último, debe añadirse que los diferentes tipos de redes de comunicaciones (WAN, LAN, Anillo, etc) en parte o
totalmente definen el modelo de negocio de una organización. Esto ocurre porque toda TIC afecta un modelo de
negocio gracias a las posibilidades que permite en cuanto a comunicaciones, capacidad de procesamiento y niveles
de presencialidad y no-presencialidad. Eso sí, una TIC no llega a concretar el modelo de negocio, pues siempre se
basa en consideraciones, al menos, financieras, económicas, organizacionales, legales y humanas.

1.2.2.3 SERVICIOS DE TELECOMUNICACIÓN

Sin duda, son las telecomunicaciones uno de los componentes básicos a partir de los cuales se ha estructurado el
conjunto que actualmente se conoce como tecnologías de información. En efecto, desde la aparición del primer
servicio de telecomunicación, el telégrafo en 1847, se ha producido un proceso de diversificación importante de
servicios que amplían significativamente las posibilidades de transmisión a distancia de la información.

Si bien la evolución ha sido relativamente lenta desde sus inicios, ya que se ha necesitado casi un siglo y medio
hasta alcanzar la docena de servicios disponibles a principios de los años noventa, las perspectivas han cambiado
radicalmente, hasta la duplicación o triplicación de esta cifra en el horizonte del 2000.

Como se puede observar en la figura, las telecomunicaciones han registrado, y van a registrar, una rápida
evolución en los últimos tiempos, constituyéndose en la infraestructura de una gran variedad de servicios de otros
sectores. Las telecomunicaciones han adquirido así un nuevo papel en la economía, y dentro de ella en las
organizaciones empresariales, convirtiéndose en uno de los soportes básicos del desarrollo económico en el
futuro, basado en las comunicaciones.

Pero ha sido, sin duda, la fusión entre las tecnologías de las telecomunicaciones y la informática lo que ha dado
impulso vital a su rápida evolución reciente. La aparición de la telemática, término utilizado por primera vez por
Nora y Minc (1980), según cita de Navas López (1994), como fusión de los vocablos telecomunicación e
informática, ha abierto grandes posibilidades a la transmisión a distancia de información entre dos equipos
informáticos.

La integración de los ordenadores con las telecomunicaciones, basada en la digitalización, es decir, la codificación,
transformación y transmisión de todo tipo de información en forma de bits, ha creado tal unión entre ambos tipos
de tecnologías que es difícil decir dónde empieza una y termina la otra. Para esta integración, además de la
digitalización han sido muy importantes el desarrollo de la microelectrónica, y las nuevas técnicas de transmisión,
fundamentalmente la fibra óptica y los satélites de comunicación.

La introducción de nuevos servicios de alta calidad, los llamados servicios de valor añadido operativos a través de
la Red Digital de Servicios Integrados o la Red de Comunicaciones de Banda Ancha incorporan nuevas posibilidades
de comunicación.

Estos servicios permiten disponer de todos los refinamientos que ofrecen las funciones de los servicios
informatizados en el momento y el lugar exactos en que se necesiten: información en la forma correcta (mediante
la informática) y en el momento y lugar adecuados (mediante las telecomunicaciones).

A ello se une una espectacular disminución en los costes de la tecnología en términos reales, que ha provocado, a
su vez, una reducción del coste de introducción del equipo físico de una función determinada, o recíprocamente
un mayor nivel de perfeccionamiento por unidad de coste. Las tendencias, en este sentido, pueden resumirse
como sigue (Ungerer, 1988, citado por Navas López, 1994):

•La importancia de la “distancia” como factor de coste ha disminuido en comparación con la de los
factores “tiempo de utilización” o “tiempo de conexión”.

•La base de coste del tráfico de información en el ámbito internacional se ha reducido sustancialmente en
términos reales.

•Para el usuario, el coste de los equipos terminales está disminuyendo al tiempo que aumentando su nivel
de perfeccionamiento.

La evolución de las comunicaciones en las últimas décadas ha sido explosiva y lo seguirá siendo. Las siguientes
figuras muestran el pasado y futuro de esta evolución.

La siguiente figura 1.33 muestra cómo las telecomunicaciones han evolucionado hasta inicio del siglo pasado e
inicios del actual.
En resumen, las empresas se van a encontrar ante una amplia gama de posibilidades de actuación ante el futuro
inmediato que van a fortalecer de forma considerable su sistema de comunicaciones.

1.2.2.4 NUEVAS TECNICAS DE TRANSMISIÓN

Como complemento, se concluye analizando, a continuación, dos nuevas técnicas de transmisión, como son la
fibra óptica y los satélites de comunicación.

Aunque, en principio, estas dos nuevas técnicas de transmisión de la información tienen un interés más marginal
en relación con su utilización por las organizaciones empresariales, no cabe duda que ambas ofrecen ciertas
posibilidades de cara a su desarrollo futuro que merece la pena analizar.

Respecto de la fibra óptica, el perfeccionamiento de la tecnología láser y el descubrimiento en los años sesenta de
una fibra capaz de transmitir el rayo de luz sin alterarlo permitieron la aparición de la fibra óptica como nuevo
medio de transmisión de la información.

Este sistema de comunicación nace de la unión entre una fuente de luz lo suficientemente potente con una
materia de gran pureza capaz de transmitirla sin que se distorsione. Se produce con este hecho un cambio
tecnológic relevante para los procesos de comunicación como es la sustitución de las señales eléctricas por las
señales luminosas, mediante la sustitución del convencional cable de cobre por el de fibra de vidrio.

Este nuevo sistema presenta una serie de ventajas muy interesantes frente a los sistemas tradicionales de
transmisión:

•Mayor capacidad.

•Mayor calidad —medida por la eliminación de interferencias—.

•Mayor velocidad —velocidad de la luz—.

•Mayor vigencia de la instalación.

•Menor dimensión y peso del soporte físico de transmisión.

La fibra óptica es la base de la implantación de la Red de Comunicaciones de Banda Ancha, y tiene grandes
implicaciones en cuanto a los tipos de servicios de telecomunicaciones a soportar.
Por su parte, los satélites de comunicación, como medio de transmisión alternativos a las comunicaciones
terrestres, han sufrido un espectacular desarrollo en las últimas décadas.

Aunque todavía las comunicaciones vía satélite presentan ciertos inconvenientes, referidos principalmente al
coste, no cabe duda que ofrecen considerables ventajas, como son el poder hacer llegar la información a cualquier
sitio geográfico y todo lo relacionado con las comunicaciones móviles. Se consiguen con ello dos características
relevantes para las necesidades de transmisión: la internacionalización de la información, en el sentido de romper
las barreras geográficas, y la flexibilidad de la transmisión al no requerir enlaces fijos terrestres.

La tecnología móvil y su extensión a internet ha permitido liberar las fronteras de la gestión a un real
distanciamiento del concepto de oficina, tanto la oficina de “ladrillo” donde las personas trabajan “encerradas”
como a la oficina virtual que depende de intranets o entornos de trabajo corporativos. La internet de las cosas, la
noción de cloud computing (los recursos disponibles y accesibles en la red —Internet—), y/o simplemente el
abaratamiento de costes y aumento de capacidades de almacenamiento y procesamiento de las TIC, permite que
hoy en día, una persona dirija, trabaje o interactúe laboralmente desde su propio móvil el cual ya le permite tener
almacenados documentos, visualizarlos y editarlos si desea, desde cualquier lado del planeta, siendo además el
propio móvil un elemento de coordinación pues muchas veces sus capacidades GPS permite saber donde está una
persona tanto por motivos de control como por motivos de administrar reuniones de personas físicamente
cercanas. El coste social y humano de este enfoque de trabajo, es la pérdida de la dimensión de la jornada laboral,
pues se solapa con el tiempo personal y con el tiempo familiar.

Este potencial de gestión ha quedado demostrado en las protestas del mundo árabe durante la llamada primavera
árabe del 2011, donde las personas organizaban protestas a través de Facebook. Otros ejemplos, incluyen,
seguimiento y atención problemas de clientes en Twitter, coordinación de vendedores en terreno a través de
agendas Gmail, envíos de documentos a carpetas en móviles para revisarlos mientras las personas se dirigen a un
punto de reunión, seguimiento de turistas a través de móviles a los cuales las agencias de viajes siguen enviándoles
datos útiles a sus móviles mientras viajan, entre otros casos reales.

1.2.3 INFRAESTRUCTURA PARA E-MANAGEMENT

Las empresas actuales pueden utilizar las tecnologías de información y comunicación que se han descrito para
crear una infraestructura capaz de soportar la gestión y dirección de las actividades de negocio en un entorno
global de integración entre el interior de la organización y el entorno cercano o lejano geográficamente.

La figura 1.55 ilustra un modelo simplificado de infraestructura para la gestión y dirección soportada por sistemas
telemáticos basados en tecnologías informáticas y de telecomunicación (e-Management).
La infraestructura para e-Management enlaza, entre otros elementos, estaciones de trabajo, computadoras en red,
LANs y servidores para conformar una red empresarial a través de la cual la información y la comunicación puede
fluir libremente hacia las diversas partes de la organización. La red empresarial también puede estar enlazada a
quioscos o cajeros, terminales en puntos de venta, PDAs o pocketPCs, teléfonos celulares digitales móviles y PCs, y
a otros dispositivos de cómputo móviles así como a Internet utilizando infraestructuras públicas. Es posible que
también clientes, proveedores, y socios de negocio estén enlazados a la organización a través de esta nueva
estructura para e-Management.

El principal beneficiado con el e-Management no han sido las empresas, pues les ha significado evolucionar hacia
niveles de eficiencia mayores con mejoras notorias de eficacia y efectividad si los recursos organizacionales y las
TIC son bien gestionadas. Han sido las personas y las PyMEs quienes se han visto mayormente beneficiadas con el
e-Management. Las personas porque han adquirido libertad con relación al puesto de trabajo para desplazarse o
no estar en una oficina, y las PyMEs porque han accedido a vastedad de recursos de costes bajos y altas
capacidades que les han permitido mejorar ostensiblemente sus niveles de competitividad tanto a nivel país como
a nivel global.

1.3 AMBITOS DE GESTION Y DIRECCIÓN SIN DISTANCIAS

1.3.1 DESCRIPCIÓN DE LOS ÁMBITOS DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN CON DISTANCIAS

En este capítulo se consideran y describen los distintos ámbitos de gestión y dirección en los que existen distancias
geográficas y/o psicológicas. Ámbitos estos relacionados con la cooperación, la internalización, la externalización y
la internacionalización de las relaciones y las operaciones empresariales.

1.3.1.1 COOPERACIÓN

En general, la cooperación entre empresas tiene como objetivo transformar la competencia de los mercados
tradicionales en un mercado de competencia concertada, es decir, basado en relaciones privilegiadas entre la
empresa y sus competidores.

Los motivos principales para la cooperación empresarial se pueden clasificar en dos grupos: uno externo a la
empresa, es decir, inducido por el entorno; y otro interno, derivado de la necesidad de crear ventajas competitivas
en la empresa o de fortalecimiento de su posición en el mercado.

Entre las causas externas se pueden citar:

•El intento de reducir la incerteza de las transacciones económicas, en una época en que el nivel de incremento de
los niveles de competencia y los efectos de la globalización, entre otros factores, están incrementando los riesgos
empresariales.

•La necesidad de reducir los costes de transacción, por efecto de la turbulencia del entorno. Estos costes son los
que ha de asumir la empresa por utilizar el mercado y pueden ser: costes de información; costes de negociación; y
costes de garantías.

Dentro de las causas internas a la empresa se pueden señalar:

•Conseguir un volumen de actividad más grande, en el caso que la capacidad individual no sea suficiente para
conseguir los objetivos perseguidos.

•Aprovechar la complementariedad de recursos, habilidades o experiencias de otras empresas.

En resumen se pueden considerar los siguientes motivos principales para la cooperación entre organizaciones:

•Mejora de la posición competitiva por la necesidad de un volumen de negocio más grande.

•Acceso a un mercado.
•Acceso a un recurso o habilidad complementaria.

•Adquisición de tecnología.

•Realización de un proyecto demasiado arriesgado y costoso.

•Aprendizaje de una habilidad.

•Expansión internacional.

La cooperación se puede llevar a término por medio de diferentes opciones, por bien que antes de comprometerse
a su realización es conveniente destacar un conjunto de aspectos que caracterizan la cooperación entre empresas:

•La existencia necesaria de unos objetivos comunes entre las empresas que se quieren asociar. Esto implica una
definición clara de los objetivos que se persiguen, la repartición de las tareas y las contribuciones que cada
empresa tiene que realizar.

•La diversidad de opciones existentes y la variedad de formas organizativas que pueden adoptar, la cual cosa
identificará el carácter del acuerdo de cooperación.

Entre las formas organizativas más utilizadas de la cooperación empresarial hay:

a)Acuerdos de cooperación con o sin participación de capital

Los acuerdos de cooperación con participación de capital se hacen a través de participaciones minoritarias o
participaciones cruzadas entre las empresas que cooperan. Por otro lado, los acuerdos de cooperación sin
participación de capital se formalizan mediante acuerdos escritos o verbales.

b)Alianzas de empresa o empresa conjunta

La alianza de empresas surge de la cooperación entre empresas que crean una nueva empresa independiente para
el desarrollo de una actividad. La característica más relevante es que la nueva empresa se configura con
personalidad jurídica propia y actúa de forma independiente, aunque coordina con las empresas matrices.

c)Subcontratación

En esta forma de cooperación, la empresa encarga a otra la realización de alguna actividad necesaria para la
organización. Las razones principales para este tipo de cooperación se deben a consideraciones de coste,
capacidad a corto plazo, y falta o escasez de los recursos necesarios.

d)Licencias

La licencia es un contrato por el cual una empresa (licenciadora) otorga a otra (licenciataria) el hecho de poder
utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante el pago de una contraprestación. Estos derechos incluyen
patentes, marcas comerciales, diseños, derechos de autor, saber hacer, e información técnica.

Este contrato suele tener lugar con más frecuencia en el ámbito internacional, ya que de esta manera, la empresa
propietaria de los derechos de propiedad evita el riesgo de su explotación comercial e industrial, y el licenciatario,
que conoce mejor su mercado, tiene la posibilidad de utilizar los derechos mencionados y obtener unas
competencias más amplias.

e)Consorcios

Los consorcios, también llamados agrupaciones temporales de empresas, son acuerdos de cooperación el objetivo
de los cuales es llevar a término un trabajo en común. En general, las características del trabajo hacen que una
empresa por si misma no tenga las capacidades técnicas, comerciales o financieras para realizarlo.
En este tipo de cooperación, de manera similar a los acuerdos sin participación de capital, se mantiene la
independencia jurídica de los socios. No obstante, en un Consorcio existe una implicación mayor de los
involucrados, ya que el Consorcio se dota o constituye de órganos comunes o directivos que ayudan a gestionar el
Consorcio cuya misión es la coordinación de las actividades de los socios y, en algunos casos, la representación
ante terceros.

1.3.1.2 OUTSOURCING

El término Outsourcing es equivalente al de externalización localizada.

Outsourcing, tercerización, o externalización es una técnica de administración, que consiste en la transferencia

subcontratada a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del cuerpo principal o
estratégico del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales o estratégicas
a fin de obtener competitividad y eficiencia en los resultados.

El Outsourcing también se le conoce como el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o
destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato (por
ejemplo, una empresa de construcción que contrata a otra de instalaciones eléctricas para las viviendas que está
construyendo). Esta vinculación desaparece cuando el trabajo contratado ha sido efectuado y satisface lo exigido
por el contratante.

Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la
compañía son contratadas para hacerse cargo de “parte del negocio” o de un servicio puntual dentro de ella. La
compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo
(Outsourcer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos
generales, una “funcionalidad mayor” a la que tenía internamente con “costes Inferiores” en la mayoría de los
casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los
costes; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las
empresas.

Los objetivos del Outsourcing son:

•Optimización y adecuación de los costes relacionados con la gestión, en función de las necesidades reales.

•Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.

•Concentración en la propia actividad de la organización.

•Focalizarse en actividades de valor.

De forma más concretada pudieran destacarse algunas razones para contratar Outsourcing:

•Reducir y controlar los costos operativos.

•Concentrarse en el foco de la compañía.

•Tener acceso a la última tecnología.

•Liberar recursos internos para otros propósitos.

•Contar con recursos que no están disponibles internamente.

•Acelerar los procesos de negocio.

•Resolver funciones difíciles de manejar o fuera de control.

•Compartir riesgo.

•Buscar y seleccionar proveedores de productos o servicios con mayor calidad.

•Destinar recursos para otros fines o propósitos.

El Outsourcing como cualquier contrato entre compañías debe ser revisado minuciosamente para no perder
calidad de servicio.

En un servicio de Outsourcing se deben contemplar los siguientes conceptos:

a)Contrato

Es un documento de carácter legal que recoge el alcance y características del servicio de Outsourcing. El contrato
de Outsourcing debe definir los siguientes aspectos:

•Su duración.

•Las condiciones de la cesión de los activos (tanto económicas como de otro tipo) referidos al momento inicial del
acuerdo entre las partes.

•Las condiciones de la gestión de los sistemas a llevar a cabo durante el contrato (nivel de servicio).

•Las condiciones de recuperación de la gestión de los sistemas una vez finalizado el contrato.

•La propiedad intelectual, especialmente si se traspasa al proveedor la responsabilidad del desarrollo de

aplicaciones.

•Las condiciones previstas para la resolución del contrato con anterioridad a la fecha de su finalización prevista.

b)Nivel de servicio

El nivel de servicio define el ámbito de aplicación del servicio (operación, mantenimiento, desarrollo, etc.), para
sistemas concretos y la forma exacta de llevarlo a cabo. Es uno de los puntos más importantes de un contrato de
Outsourcing y debe ser fácilmente medible. Para el establecimiento del nivel de servicio suele ser usual la
realización conjunta, entre la organización contratante y la empresa de Outsourcing, de las siguientes actividades:

•Análisis de viabilidad que defina el ámbito de aplicación.

•Análisis detallado que determine minuciosamente todos y cada uno de los compromisos concretos que van a ser
contraídos por ambas partes.

c)Activos

Es el conjunto de recursos que son propiedad de la organización contratante y que son susceptibles de ser
traspasados a la empresa que proporciona el servicio de Outsourcing e incluso posteriormente ser recuperados.
Estos activos pueden clasificarse en:

•Físicos: corresponden al equipamiento físico de la organización.

•Lógicos: corresponden al equipamiento lógico básico.

•De aplicación: corresponden al aplicativo existente, tanto a medida como de carácter comercial.

•Información: corresponden a los datos contenidos en los sistemas.

•Humanos: corresponden a transferencia de personal.

d)Transformación de costes
Bajo este concepto se engloba comúnmente el hecho de que el Outsourcing modifica los conceptos contables
relacionados con la gestión. Se transforman los costes del recurso en costes del servicio, los costes fijos en costes
variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Esto es posible, entre otras razones, gracias a:

•La fragmentación del servicio en unidades básicas (nómina, transacción, informe, etc.).

•La tarificación independiente y fija de cada una de estas unidades.

•El pago del servicio de acuerdo con la prestación real del mismo basada en las unidades realizadas.

e)Plan de pago

Dadas las peculiaridades del servicio de Outsourcing, el plan de pagos establece la forma en que se remunerará el
servicio (mensual, cuando se cumplan determinados hitos, etc.), teniendo en cuenta que cada pago podrá tener
una componente de coste de carácter fijo y otra variable, en función del nivel de servicio. Así, en los contratos se
puede establecer los siguientes tipos de pagos:

•Precio fijo.

•Precio variable, por unidad de uso.

•Precio mixto (parte fija y parte variable).

f)Salidas programadas

El contrato de Outsourcing debe prever los mecanismos necesarios para que a la terminación del mismo sea
posible la transferencia de activos y del servicio. Este concepto está relacionado con la terminación del contrato,
puesto que define:

•Los momentos específicos de tiempo (a un año de la firma, a dos, etc.) en los que se podrá dar este por finalizado.

•La posibilidad de cancelación anticipada del contrato con su correspondiente compensación económica.

•Los plazos de preaviso de resolución anticipada del servicio.

•Estas salidas programadas deberán quedar reflejadas dentro de alguna de las cláusulas del contrato.

g)Gestión de instalaciones

En cuanto a instalaciones de sistemas de información y comunicación, es el servicio que tiene como objetivo
realizar las tareas propias de un Centro de Proceso de Datos (CPD) de una organización, consistentes básicamente
en:

•Operación de Sistemas.

•Gestión de redes.

•Soporte técnico.

Este servicio puede proporcionarse vía remota desde las instalaciones de la empresa contratada o en las propias
de la organización contratante y los recursos a utilizar pueden pertenecer a la empresa contratada, a la
organización contratante o al suministrador del equipo lógico o físico que se utilice. El concepto de gestión de
instalaciones se confunde generalmente con el de Outsourcing aunque este último es más amplio y lo engloba.

h)Gestión de sistemas

Es un servicio de mayor alcance que el de gestión de instalaciones consistente en:

•Operación de sistemas.
•Gestión de redes.

•Soporte técnico.

•Mantenimiento de aplicaciones.

i)Integración de sistemas

Es un servicio que contempla el desarrollo y puesta en marcha de las aplicaciones de una organización y cuyo
alcance incluye todas las tareas relacionadas con un proyecto de desarrollo de sistema:

•Diseño.

•Codificación.

•Pruebas.

•Formación de usuarios.

•Implantación de sistema.

Las ventajas y desventajas del Outsourcing se consideran a continuación.

Entre las ventajas cabe destacar:

•Mejora el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor calidad, entregas más
confiables y a tiempo, ciclos de tiempo más rápidos, mejoramiento de la utilización de los recursos, mayor
disponibilidad y mayor rendimiento.

•Transfiere el coste de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales
al proveedor.

•Convierte los costes fijos en costes variables.

•Reduce inversiones en equipos, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros
propósitos.

•Gana acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.

•Expande las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser financiada.

•Requiere ideas innovadoras para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros.

•Mejora la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes.

Entre las desventajas cabe destacar:

•Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron tercerizados).

•Riesgo de perder el control sobre el proveedor.

•Riesgo de perder la filosofía de la empresa.

•Incertidumbre existencial.

•Depender de los proveedores.

•Perder la confidencialidad.

•Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

Los riesgos de este tipo de contrato son los que se consideran a continuación:

a)De negocio

•No obtener el grado de ahorro deseado.

•Suministrador que no alcanza los términos de capacidad, servicio, estabilidad financiera, ajuste cultural.

•Elegir incorrectamente las actividades a externalizar.

•No gestionar adecuadamente la relación con el suministrador.

b)Legales

•No disponer de un sistema judicial efectivo en el país del suministrador.

•Restricciones a la exportación.

•Dificultad para obtener visados para trabajadores.

•Legislación laboral rígida.

•Cambios en impuestos que pueden hacer bajar el ahorro.

•Contratos rígidos.

•Brechas en la seguridad y privacidad.

c)Políticos

•Inestabilidad política entre el país de la empresa que externaliza los servicios y la que los desarrollará.

•Inestabilidad política en el país de la empresa prestadora de servicios.

d)Fuerza de trabajo

•Rotación de empleados de la empresa suministradora6.

•Hastío de empleados de la empresa suministradora.

•Inexperiencia de empleados de la empresa suministradora.

•Habilidades de comunicación pobres de empleados de la empresa suministradora.

e)Infraestructura

•Nivel de infraestructura bajo.

f)Sociales

•Diferencias culturales.

•Diferencias de calendario de vacaciones y festivos.

g)Logísticos

•Cambio de zona horaria.

•Gestión de equipos en la distancia.

•Coordinar viajes.
Por último cabe clasificar el Outsourcing en:

•In-house: Outsourcing realizado en la instalaciones de la organización contratante del servicio.

•Off-site: Outsourcing es realizado en instalaciones de la organización que provee el servicio.

In-house y Off-site no son excluyentes y en un contrato de Outsourcing se pueden dar ambas modalidades.

El out-tasking es una modalidad de Outsourcing más focalizada hacia tareas específicas. Así pues, se observa cómo,
en algunos casos, el Outsourcing transita hacia:

•Contratos de escala reducida.

•Se confían menos funciones a la empresa proveedora del servicio.

•Los servicios están más especializados.

Outsourcing in-house

Variante del Outsourcing que permite realizar subcontrataciones dentro del ámbito de operación de la empresa.
Permite mayor control y menores costes, pero puede complicar las relaciones internas de la estructura
organizacional lo cual requiere alterar normas, sistemas, métodos y responsabilidades.

1.3.1.3 COSOURCING

El término cosourcing es equivalente al de externalización e internalización localizada.

Palabra sin traducción al castellano que designa un proceso que se basa en la colaboración entre recursos internos
y externos con vistas a desarrollar y optimizar las tareas más sólidas dentro de la empresa. El cosourcing utiliza
recursos propios y de terceros. A diferencia del Outsourcing, o tercerización, que consiste en la contratación de
servicios especializados externos.

El cosourcing responde a una evolución más del Outsourcing. Con ello, lo que se pretende es que la empresa
prestadora del servicio comparta riesgos con aquella que la contrató.

1.3.1.4 OFFSHORE

El término offshore es equivalente al de externalización deslocalizada.

En el ámbito del Outsourcing puede describirse un fenómeno que se denomina offshore. La diferencia entre
Outsourcing y offshoring radica en la ubicación de la empresa con quien se contrata la externalización; en el caso
de Outsourcing estará en el mismo país que la empresa que externaliza, y en el caso de offshoring estará en países
distintos.

La deslocalización es la externalización de procesos o servicios a países más económicos. Se conoce como la

práctica de subcontratar procesos o servicios a empresas localizadas en países cuya mano de obra es más barata
que el país en el que se sitúa la compañía que externaliza dichos procesos o servicios. Algunos autores llaman a la
deslocalización también offshore.

La deslocalización es consecuencia de la globalización de las actividades económicas. Gracias a las mejoras en las
telecomunicaciones, la externalización a otros países está afectando tanto a la industria como a los servicios. Las
tecnologías de la información y la comunicación son especialmente fáciles de deslocalizar puesto que el producto o
servicio puede transmitirse instantáneamente por las redes.

El término offshore se utiliza como sinónimo de paraíso fiscal oculto en las relaciones laborales. Originalmente
apareció cuando proyectos de desarrollo de software buscaban costes más bajos y legislación más relajada en
cuanto a beneficios y garantías laborales, lo cual hizo que se contrataran programadores de países como India,
China, Israel o Irlanda. En el presente la situación persiste, se ha llevado a otros ámbitos profesionales, pero hay
más cuidado y “observancia” en cuanto a evitar explotación laboral y evitar evasiones fiscales.
 Centros financieros offshore

La literatura se refiere bastante a este concepto a veces llamado paraíso fiscal. Los centros financieros offshore
prácticamente no aplican impuestos a los ingresos o la propiedad, y establecen normas mínimas con relación a
permisos y registro. Las instituciones y empresas financieras pueden hacer sus negocios sin necesidad de tener una
presencia física en esas jurisdicciones. Y lo que es más importante, garantizan el anonimato de manera que sus
clientes pueden eludir el escrutinio de las autoridades y reguladores fiscales de sus países de residencia. Esto ha
generado abusos como la evasión fiscal.

1.3.1.5 TELETRABAJO

Esta situación hace referencia a la dispersión geográfica de los puestos de trabajo y oficinas, mediante una
disociación física de lo que es la ejecución de las tareas correspondientes al puesto de trabajo. En efecto, son
fundamentalmente las telecomunicaciones las que permiten una mayor flexibilidad en la ubicación de los lugares
de trabajo y oficinas sin reducir con ello las posibilidades de coordinación y control. Esto es lo que se conoce como
trabajo a distancia o teletrabajo.

El trabajo a distancia presenta diferentes posibilidades —centros de trabajo satélite, oficinas vecinales,
organizaciones de trabajo flexibles en tiempo y espacio, y trabajo en el propio domicilio— pero, en cualquier caso,
supone a la vez un cambio técnico y organizativo que puede tener efectos relevantes en el espacio y tiempo del
trabajo, y en el propio significado del mismo (Orero y Peiró, 1989, citados por Navas López, 1994).

El concepto del teletrabajo engloba todos aquellos trabajos realizados por personas externas a una determinada
organización, destinataria final de dichos trabajos, sin tener en cuenta su ubicación geográfica, puesto que son
llevados a cabo a distancia.

La relación entre la empresa que subcontrata los servicios del teletrabajador y este es totalmente confidencial y
directa entre las dos partes implicadas, quienes deben establecer los requisitos de su relación laboral.

El teletrabajo es una forma flexible de organización del trabajo; consiste en el desempeño de la actividad
profesional sin la presencia física del trabajador en la empresa, durante una parte importante de su horario
laboral. Engloba una amplia gama de actividades y puede realizarse a tiempo completo o parcial. Desarrollar la
propia actividad profesional mediante el teletrabajo, implica el uso frecuente de métodos de procesamiento
electrónico de información, y el uso permanente de algún medio de telecomunicación para el contacto entre el
teletrabajador y la empresa.

En relación al concepto de teletrabajo se utilizan otros términos como teledesplazamiento (telecommuting),

trabajo en red (networking), trabajo a distancia (remote working), trabajo flexible (flexible working) y trabajo en el
domicilio (homeworking), entre otros.

a) Por cuenta propia

Esta modalidad de teletrabajadores parece ser, actualmente, minoritaria en el mundo laboral. Las profesiones
liberales teletrabajables, son aquellas que principalmente realizan tareas relacionadas con el manejo de datos
(consultorías, por ejemplo) y también aquellas que suponen una labor de estudio y diseño.

En este apartado cabe hablar del Outsourcing o externalización del teletrabajo, mediante el cual algunas empresas
encargan tareas determinadas a otras empresas (en este caso a un teletrabajador). Estas tareas suelen no estar
directamente relacionadas con la actividad principal de la empresa y resultan más cómodo o rentable
subcontratarlas de este modo.

b) Por cuenta ajena

Dentro de este grupo se encuentran mayor número de personas. En esta situación se dan dos casos, los
trabajadores pertenecientes a una empresa con jornada de trabajo convencional, que necesitan, por circunstancias
familiares, realizar el trabajo desde su domicilio, o los trabajadores que se incorporan al teletrabajo por la política
propia de la empresa, que así lo considera conveniente. En esta modalidad se suele dar más el caso de personas
que teletrabajan dos o tres días a la semana y el resto van a la oficina, o algunas variaciones de jornada laboral
parecidas.

El teletrabajo conlleva algunas ventajas inherentes:

•Reducción de los costes fijos de la empresa, como gastos de alquiler y mantenimiento de oficinas en las zonas
céntricas de las ciudades o los gastos relacionados con el desplazamiento de los empleados.

•Flexibilidad en la organización del trabajo de los empleados, que puede permitir una mejor adaptación a un
entorno cambiante, e incluso complicado.

•Permite una mayor autonomía y autocontrol en la ejecución de las tareas.

•Evita las distracciones ocasionadas por la cercanía de otros trabajadores.

•Retención de buenos empleados y profesionales que de no existir la posibilidad del teletrabajo podrían verse
obligados a abandonar la empresa (por cambio de domicilio, necesidad de quedarse en el hogar cuidando a un
miembro de la familia, etc).

•Facilita la incorporación al trabajo de personas que por incapacidad física o por necesidades personales no
pueden trasladarse a los puestos de trabajo.

•Mejora las oportunidades de selección de personal, al poder contratar a trabajadores que prefieren trabajar en
sus casas o cuyo lugar de residencia habitual esté lejos de la empresa.

•Incrementa la productividad de la empresa, ya que está demostrado que los programas de teletrabajo, cuando se
realizan para satisfacer a los empleados, aumentan el rendimiento laboral de estos que pasan a ser
teletrabajadores.

Evidentemente, no todo son ventajas en el trabajo a distancia, ya que pueden derivarse significativos
inconvenientes relacionados fundamentalmente con problemas de tipo psicológico derivados del aislamiento del
trabajador y su falta de relación social.

La idea de teletrabajo puede extenderse a miembros de equipos de trabajo para ayudar a colaborar y cooperar a
aquellos miembros del grupo geográficamente dispersos, ya que existen herramientas telemáticas desarrolladas
para hacer más rápidos y fáciles la comunicación y el intercambio de documentos e ideas. Estas aplicaciones
permiten hacer mejor uso de las capacidades profesionales de las personas.

1.3.1.6 OUTPLACEMENTE INPLACEMENT

Los términos outplacement e inplacement son equivalentes a los de recolocación externalizada y recolocación
internalizada respectivamente.

El inplacement y el outplacement es un término que se refiere a los programas que algunas empresas aplican
cuando deben reducir personal por el motivo que sea. En todo caso se busca asesorar al empleado o empleada
sobre cómo aprovechar sus fortalezas, marcando un objetivo y utilizando las herramientas adecuadas para
conseguirlo. El outplacement se aplica cuando hay despidos y el inplacement cuando hay relocalización de
personal.

El outplacement es un servicio cuyo proceso tiene como objetivo principal ayudar a recolocar personas
desvinculadas de sus empresas, haciendo más llevadera y menos traumática su nueva y forzada situación
profesional, tanto para él mismo como para su entorno familiar. No obstante, no se trata tan solo de buscar una
ocupación para el empleado que acaba de perder su puesto de trabajo: el proceso es más complejo. El servicio
responde a la necesidad de orientar a los candidatos hacia aquellos puestos y compañías donde mejor pueda
encajar su perfil, realizando una completa reorientación profesional.
El servicio puede ser individual, para la gestión del cambio de un profesional, o grupal, para afrontar
reestructuraciones de personal de una compañía.

El inplacement es un servicio dirigido a la búsqueda de un puesto alternativo dentro de la compañía, evaluando

competencias de éxito en la nueva posición.

Contratar servicios de transición de carrera trae aparejado múltiples beneficios para la empresa:

•Mantiene la moral, la confianza y la lealtad del personal que permanece en la empresa por el compromiso moral
de la organización con la persona que queda cesada.

•Flexibiliza y sensibiliza al personal para aceptar y afrontar los nuevos cambios que el entorno exige.

•Reduce el stress de sus gerentes a la hora de comunicar la desvinculación.

•Minimiza los conflictos legales ya que el colaborador desvinculado siente que es tratado con dignidad y respeto y
por lo tanto, es menos propenso a iniciar acciones legales.

Pero los beneficios no son exclusivos para las empresas. Los empleados cesantes que reciben un programa de
outplacement, logran superar la crisis personal y familiar y el trauma que puede haber ocasionado el despido;
transformando la crisis en una oportunidad de desarrollo profesional y personal.

1.3.2 ANALISIS COMPARATIVO DE LOS AMBITOS DE GESTION Y DIRECCION CON DISTANCIAS

Los modelos presentados tienen diferencias más bien conceptuales que reales. Esto se debe a que se tratan aquí
como modelos “con distancias”. Es decir, permiten comprender aspectos de concepto, pero que en la práctica sin
TIC se evidencia, pero con TIC en muchos casos desaparecen.

Para comparar los modelos hay diversas maneras. Una de ellas es en base a variables, y otra es en base a
diferenciación.

A continuación se presenta la comparación en base a variables. Estas variables permiten identificar rasgos en cada
modelo, pero en ocasiones no es así y queda en duda si el modelo presenta o no determinado rasgos.

Estos rasgos y su presencia en cada modelo dan origen a diferentes ámbitos gestión y dirección con distancias, lo
cual produce que cada modelo varíe en función de los objetivos de cada empresa:

•Outsourcing, si interese subrogar un servicio o parte de un proceso.

•Cosourcing, si interesa un Outsourcing donde a la empresa contratada se le usan todos sus recursos y con esto
asume los riesgos del contratante.

•Offshore, si se lleva esa parte subcontratada a otro lugar geográfico y que permita ahorro en costos.

•Inplacement, si se relocaliza personal dentro de la misma empresa.

•Outplacement, si el personal sale de la empresa.

•Teletrabajo, si se hacen acuerdos para trabajar fuera del espacio físico de la empresa (sea en modalidad de
organización que compromete a toda una organización, o de un profesional en particular que compromete a
personas particulares).

En todos los casos, se requiere el uso de las TIC pero en algunas de ellas se hace imprescindible como lo es el caso
de esta ultima.

La siguiente tabla compara los modelos en base a varias variables que en concreto son los rasgos presentes o no en
cada modelo.
Entrando en detalles, los modelos podrían caracterizarse entre si. A continuación algunas ideas de ejemplo sobre
cómo los modelos co-existen.

•El Outsourcing es una técnica administrativa más específica y desarrollada que la modalidad organizativa de
cooperación llamada sub-contratación. El Outsourcing tiene objetivos más amplios y concentrados que la
subcontratación por sí sola, permitiendo competitividad y eficiencia en la organización.

•El Outsourcing, se advierte, en un sentido físico o material, siempre se trata de externalizar algo, sacarlo o alejarlo
del espacio de operaciones de un empresa. Lo distintivo es cómo se concreta esa externalización, y esto puede ser
por un cosourcing, un Insourcing, una subcontratación u otra modalidad. Cabe señalar que lo más común es una
subcontratación con terceros, pero a veces ocurren contratos internos entre áreas, funciones o filiales de
diferentes países.

•El offshore se puede usar con inplacement u outplacement ya que permite que los empleados puedan trabajar
desde otros sitios, por ejemplo su casa o sitio de residencia, sin que por ello se afecte si han sido relocalizados en la
empresa o deban salir de ella.

•El offshore no implica hacer teletrabajo, pero el teletrabajo si contiene elementos de offshore. La idea offshore se
puede ejecutar mediante comunicaciones telemáticas o no, el teletrabajo precisa comunicaciones telemáticas.

•El Outplacement es un planteamiento organizacional que busca preparar a personas que saldrán de una empresa
(despedidas esencialmente). El teletrabajo es una forma de organización sustentada en TIC que permite a una
persona trabajar con una organización a distancia, bajo un contrato determinado que le puede o no situar como
empleado o como externo, incluso puede estar dentro o fuera del mismo país que la empresa contratante.

•El cosourcing es más una figura de sociedad o alianza, y puede operar con cualquiera figura previa. Se puede
hacer un cosourcing con una empresa que esté offshore o no, o se puede hacer un cosourcing con un experto o un
consultor —por ejemplo— ya sea en offshore o no.

•El cosourcing, es una relación de responsabilidad que puede o no estar atado a un trabajo a distancia, aunque si
demanda una Gestión Sin Distancias.

•El Outsourcing realiza una utilización total o parcial de los subcontratados (empresa o persona), pero no hay
exclusividad, pues la empresa subcontratada puede ser subcontratada por varias empresa o la empresa
contratante puede subcontratar varias empresas para que hagan lo mismo y así no depender de un solo
subcontratado (similar al idea de contratar uno o varios proveedores). El cosourcing lleva atado un compromiso de
trabajo conjunto como por ejemplo que compartan un proyecto sin estar contratados pero la misma relación les
compromete (se puede decir que comparten responsabilidades), el Outsourcing no pues mantiene la
independencia entre empresas.

•El Outsourcing o cosourcing, con offshore, puede implicar establecer diferencias entre países o regiones o rasgos
culturales a nivel de relaciones humanas como de contratación y legislación, inclusive llegando a considerar como
relevante técnicas de administración empleadas en las regiones de los subcontratados, acuerdos internacionales o
la propia visión de lo que se entiende sería —por ejemplo— una visión estratégica.

•El offshore opera cuando hay distancia geográfica entre países esencialmente lo cual acarrea contratos distintos a
los existentes en un país. El Outsourcing opera básicamente entre empresas de un mismo país. Cuando se usan TIC
se asemejan, y puede darse que un Outsourcing se acerque a un Offshore, pero conceptualmente no son
equivalentes.

Para completar estas relaciones, se puede citar el trabajo de Mangalaraj (2006) quien relaciona los intereses
organizacionales y el mejor tipo de Outsourcing a realizar. La siguiente combinatoria ilustra esto:

•Foco operativo/táctico bajo y foco estratégico bajo, se recomienda alianza o partnership.

•Foco operativo/táctico bajo y foco estratégico alto, se recomienda offshore outsourcing.

•Foco operativo/táctico alto y foco estratégico bajo, se recomienda joint venture.

•Foco operativo/táctico alto y foco estratégico alto, se recomienda offshore insourcing.

Estas 4 combinatorias realmente ayudan a relacionar y situar mejor entre sí los ámbitos.

Maquila

Este caso es algo singular. La maquila es un mecanismo para reducir costes centrado en evitar pagar aranceles, en
aprovechar leyes más relajadas en cuanto a salarios y condiciones laborales y en acercarse a centros donde los
recursos tienes costes más bajos. Se trata básicamente de que una empresa pide a otra procese y genere
productos y subproductos que serán comercializados en el país de la empresa que pide el servicio. Debe añadirse
que la maquila suele hacerse mucho entre empresas de un país desarrollado (contratante) con empresas de países
en vías de desarrollo (contratados). Esta figura cabe como una subcontratación offshore, pero donde no se
concreta un outsourcing pues no hay ningún control sobre la empresa que sería contratada. Al extender la idea
maquila hacia el espacio de contratar servicios, tienen cabida casos como la maquila de producir en otros países
componentes de software o investigaciones.

1.4 MODOS DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN PARA SALVAR DISTANCIAS

Cuando se habla de modos o modalidades se habla de interacciones entre personas... que hoy en día pueden ser:
presenciales, a distancia, online, virtuales, distribuidas, semi-presenciales y no-presenciales.

En el espacio de la gestión sin distancias, esto se sintetiza levemente, llegando a una taxonomía no concluyente. En
este sentido se habla de gestión presencial, semi-presencial, no-presencial y virtual. Las otras, se sumarizan en
estas 4 (aparte de que un mayor esfuerzo de ordenamiento sería innecesario y quedaría —si se hiciese— superfluo
y solapado entre modalidades):

•La A-distancia, queda cubierta por el mismo enfoque de trabajo a distancia.

•La Online termina abrazada por la virtual y la no-presencial.

•La Distribuida queda atrapada por la propia gestión que al ser a distancia es o debe ser distribuida.

1.4.1 FORMAS Y MODOS DE INTERACCIÓN PARA SALVAR DISTANCIAS

Mediante la gestión y dirección sin distancias se administra el trabajo y el conocimiento salvando la distancia física
y psicológica, implicando:

•Gestión y dirección de procesos.

•Gestión y dirección de recursos: humanos y técnicos.

•Gestión y dirección de productos y servicios.

Salvar la distancia física conlleva la gestión de trabajos y conocimientos presenciales versus distanciamiento
geográfico entre los procesos, recursos, productos y servicios. Salvar la distancia psicológica conlleva la gestión de
trabajos y conocimientos presenciales versus distanciamiento psicosocial entre las personas.

La gestión y dirección a la hora de salvar las distancias puede presentarse con las formas diferenciales siguientes:

1.En base a la parte del proceso que se gestiona y dirige “con distancias”:

•Parcial: gestión y dirección de un proceso “con distancias” en su parcialidad.

•Total: gestión y dirección de un proceso “con distancias” en su globalidad.

2.En base al sentido de la gestión y dirección “con distancias”:

•In-out: gestión y dirección externalizada “con distancias”.

•out-in: gestión y dirección internalizada “con distancias”.

•in-out-in: gestión y dirección concentrada “con distancias”.

3.En base al objeto de la gestión y dirección “con distancias”:

•Gestión y dirección del proceso y sus procedimientos “con distancias”.

•Gestión y dirección de los componentes “con distancias”.

•Gestión y dirección de la integración: información, comunicación y conocimiento “con distancias”.

Las herramientas actuales para la gestión “sin distancias” son las resultantes de las tecnologías informáticas y de
telecomunicaciones, las conocidas Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) que proveen de herramientas
telemáticas de gestión y dirección.

Este tipo de herramientas permiten:

•Gestión y dirección de datos, información y comunicación (sin distancias físicas o psicológicas).

Así como:

•Gestión y dirección de procesos y procedimientos (sin distancias físicas o psicológicas).

•Gestión y dirección de recursos: humanos y técnicos (sin distancias físicas o psicológicas).

•Gestión y dirección de productos y servicios (sin distancias físicas o psicológicas).

En este ámbito de gestión y dirección cabe considerarse las siguientes equivalencias de conceptos:

•Gestión y dirección “con distancias (físicas o psicológicas)” = Gestión y dirección “a distancia”.

•Gestión y dirección “sin distancias físicas” = Gestión y dirección sin desplazamientos.

•Gestión y dirección “sin distancias psicológicas” = Gestión y dirección con acercamiento.

Por otro lado, deben tenerse en cuenta las distintas modalidades existentes de gestionar y dirigir procesos,
recursos humanos y técnicos, y productos y servicios “a distancia”.

Estas modalidades de gestión y dirección “a distancia” son los que se consideran a continuación.
1.4.1.1 GESTIÓN Y DIRECCIÓN PRESENCIAL

Es la equivalente a la gestión y dirección que se realiza in situ. Por tanto, puede decirse que es la gestión y
dirección convencional, la que se realiza mediante la presencia personal del/os individuo/s encargado/s de la
gestoría y dirección, en el espacio donde tiene lugar la actividad gestionada y dirigida.

1.4.1.2 GESTIÓN Y DIRECCIÓN SEMI-PRESENCIAL

Es la equivalente a la gestión y dirección que se divide en parte de la gestión y dirección que se realiza in situ más
parte de la gestión que se realiza sin estar in situ. Puede decirse que es la gestión y dirección realizada en parte de
forma convencional, es decir, realizada mediante la presencia personal del/os individuo/s encargado/s de la
gestoría y dirección, en el espacio donde tiene lugar la actividad gestionada y dirigida; a la vez, que parte de esta
gestión y dirección se realiza sin que el/los individuo/s encargado/s de la gestión y dirección esté/n presente/s.
Esta última parte de la gestión y dirección es posible gracias a que pueden llevarse a cabo algunas de las
actividades propias de la gestión y dirección con ayuda de medios telemáticos, que permiten el seguimiento y
coordinación de las actividades salvando las distancias.

1.4.1.3 GESTIÓN Y DIRECCIÓN NO-PRESENCIAL

Es la equivalente a la gestión que se realiza sin estar in situ. En este caso la totalidad de la gestión y dirección se
realiza sin la presencia personal del/os individuo/s encargado/s de la gestoría y dirección, en el espacio donde
tiene lugar la actividad gestionada y dirigida. Este tipo de gestión y dirección es posible gracias a que pueden
llevarse a cabo las actividades propias de la gestión y dirección con ayuda de medios telemáticos, que permiten el
seguimiento y coordinación de las actividades salvando las distancias.

1.4.1.4 GESTIÓN Y DIRECCIÓN VIRTUAL

Es la equivalente a la gestión y dirección que se realiza mediante los siguientes dos aspectos de forma indisoluble:

•Se consigue que los procesos, los recursos: técnicos, los productos y/o servicios sean digitalizados y establecidos
en red: online.

•De forma implícita se consigue que la gestión y dirección se realice mediante gestión sin distancias (ni físicas ni
psicológicas).

Lo anterior no puede operar sin clarificar las nociones de sincronía, concurrencia y virtualidad.

•Cuando el objetivo es establecer sistemas interactivos y flexibles de comunicación y de cooperación entre

personas para el cumplimiento de tareas y funciones que se han de desarrollar a lo largo de un período de tiempo
y en un ámbito territorial disperso, los dos factores operativos sincronía y concurrencia son esenciales. Estos
factores, tomados en sus respectivos estados de asincronía y de no concurrencia, delimitan un espacio de
funcionamiento de la máxima flexibilidad, caracterizado por la posibilidad de relación interactiva e individualizada
de los agentes que intervienen en el proceso. Dicho con otras palabras —y puede ser tomando la fraseología del
dominio de la ciencia ficción—, permiten superar las barreras del tiempo y del espacio.

•La utilización de redes de comunicación basadas en redes y sistemas informáticos permite una nueva modalidad
operativa construida alrededor del concepto de virtualidad. De una manera general, los factores perceptivos que
singularizan la modalidad operativa que se denomina “entorno virtual” son la flexibilidad, la interactividad, la
inmediatez, y la personalización.

El funcionamiento en un entorno virtual permite romper las barreras del tiempo y del espacio con la máxima
flexibilidad y de una manera interactiva e individualizada, de acuerdo con la tecnología utilizada. La tecnología
actual permite también, en este ámbito, procesos de transmisión en directo, registrada y por acceso (incluidos los
medios textuales, gráficos, icónicos y visuales) a agentes con una ubicación distribuida, nodular o central.

Se dice que la tecnología en el entorno virtual, como permite funcionalidades plenamente accesibles a todos los
agentes implicados, transforma el usuario no solamente en receptor, sino también en emisor, y es, por tanto, una
tecnología democrática; y esta no es una situación general en el mundo de las comunicaciones.
La virtualidad puede reproducir ámbitos físicos de una manera “completa” y puede ser el “espacio” en el cual se
desarrolle una actividad operativa y su correspondiente gestión y dirección. Se pueden establecer espacios de
trabajo, espacios de debate, espacios de repositorio de información, espacios de consultoría y asesoría, y espacios
de prestación de otros servicios básicos, entre otras actividades. Todos los agentes que intervengan pueden hacer
cualquier gestión operativa desde cualquier lugar de trabajo en el que se encuentren con disponibilidad de
conexión al entorno virtual, sin necesidad de desplazarse físicamente ni de coincidir temporalmente. Este es un
valor añadido básico en el planteamiento de la gestión y dirección virtual: la gran adaptabilidad del sistema a las
necesidades horarias particulares de los agentes participantes y la supresión de la distancia entre el lugar de
trabajo y la organización.

1.4.2 ANALISIS COMPARATIVO DE LOS MODOS DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN PARA SALVAR DISTANCIAS
La elección del modo de gestión y dirección sin distancias se establecerá en base a una serie de aspectos:

•Los costes asociados a los procesos, los recursos: humanos y técnicos, y los productos y servicios frente a los
costes de soportar la gestión sin distancias (mediante herramientas telemáticas - Tecnologías de Información y
Comunicación (TIC).

•La disponibilidad para gestionar in situ o no.

•La disponibilidad para gestionar de forma síncrona o asíncrona.

Los modos de gestión para salvar las distancias tienen capacidad de reunirse mejorando, así, la eficiencia de la
gestión y la dirección:

•Utilización simultánea y separada.

•Hibridación.

Los procesos y proyectos y sus correspondientes procedimientos de negocio, los recursos: humanos y técnicos, y
los productos y servicios deben adecuarse y adaptarse a los modos de gestión y dirección “sin distancias” y a su
entorno tecnológico de soporte.

Así pues:

•Los elementos anteriores deben ser gestionables y dirigibles sin distancias, con productividad y calidad.

•Deberá darse flujo de trabajo -workflow- en integración, con concurrencia, compartición, colaboración, y
cooperación.

•Deberá permitirse la automatización de las operaciones, la retroalimentación y la trazabilidad del proceso o

proyecto de negocio.

•Deberá inducirse generadores de historiales de gestión y de conocimiento y experiencia del proceso o proyecto
de negocio.

De ese modo, en base a los requerimientos de diseño, se podrá construir los componentes en un sistema de
gestión y dirección sin distancias total con excelencia, para permitirse la cooperación, la externalización y la
internalización, la subcontratación, y la deslocalización de procesos, productos y servicios, con las características
mencionadas.
 2.

LA GESTIÓN SIN DISTANCIAS EN EL DISCURSO ORGANIZACIONAL

Objetivos

Concreción y descripción de los modelos de implantación de estrategias de gestión y dirección sin distancias
cuando existe externalización y se usan tecnologías de información y comunicación.

Evolución de la madurez en la implantación de estrategias de gestión y dirección sin distancias.

Concreción y descripción de las principales áreas implicadas en la gestión y dirección sin distancias.

Interrelaciones de estas áreas de gestión y dirección con el contexto que conforman las nuevas tecnologías de
información y comunicación y las infraestructuras para e-Management.

2.1 INTRODUCCIÓN
La gestión y dirección a distancia y la externalización tienen cada vez más la respuesta común a la pregunta
¿producir/servir o comprar?, que se hacen las empresas de producción o “servidumbre” y a la pregunta más
detallada ¿lo producimos/servimos nosotros? insourcing o ¿lo compramos? Outsourcing.

Las técnicas de externalización actuales están creando un ambiente sofisticado en la relación y organización de los
partners. Además surgen cuestiones importantes y complejas a la hora de establecer acuerdos, relaciones,
evaluaciones de las otras partes, prácticas comunes, capacitación, etc. Pero sobre todo, exige diferentes fases de
madurez hasta la implantación de estrategias de gestión y dirección sin distancias.

Esta misma tendencia de “ir hacia afuera”, hace repensar la propia organización que en un primer momento debe
adaptarse a estos nuevos retos de gestión, pero luego se regenera en nuevas formas de enfrentar la gestión de sus
propias unidades funcionales y procesos transversales.

Este capítulo aborda cómo la Gestión y Dirección Sin Distancias altera la forma de gestionar una organización
desde dos planteamientos:

1.Cómo evoluciona la organización cuando se externaliza y demanda intensa capacidad de gestionar sin distancias,
para lo cual se revisarán los llamados modelos de madurez.
2.Cómo se organizan sus funciones y procesos cuando la gestión sin distancias aparece en su día-a-día, para lo cual
se revisarán las áreas implicadas en la gestión y dirección “sin distancias” (gestión y dirección de proyectos; gestión
y dirección de funcionalidades, y gestión y dirección general de empresas).

2.2 MODELOS DE MADUREZ

2.2.1 MODELO DE MADUREZ DE IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE EXTERNALIZACIÓN MEDIADOS POR

TIC
Para la gestión y dirección sin distancias en el ámbito de la externalización mediante el uso de Tecnologías de
Información y Comunicación (TIC) existe un modelo de madurez de implantación de estrategias. Este modelo se
denomina Sourcing of IT Work Offshore (SITO).

El modelo SITO tiene cuatro fases de madurez:

Fase 1. Externalización en expectación. No existe externalización, solo una reorganización interna de la empresa
para sucumbir ante la expectativa de la externalización.

Fase 2. Externalización experimentada. Se experimentará con la externalización puntualmente de un modo básico.

Fase 3. Externalización proactiva enfocada a la reducción de costes. Se aplica externalización en trabajos que no
influyen directamente en la producción o servidumbre del negocio, como operaciones burocráticas, por medio de
centros de externalización, con el objeto de reducir costes.

Fase 4. Externalización proactiva enfocada a la estrategia. Una parte de la actividad es transmitida completamente
a un centro de externalización, con la idea de usar las ventajas de la otra parte; Conlleva implicado un sistema y
mecanismo de gestión para salvar las distancias.

2.2.1.1 FASE 1. EXTERNALIZACIÓN EN EXPECTACIÓN

En esta fase no existe externalización, los directivos de este tipo de empresas no quieren dar su trabajo o
conocimiento a otros.

En esta situación, la gerencia de la empresa presenta dos razones por las que no opta por la externalización:

•Las diferencias culturales entre distintos países.

•Desconocimiento o inexistencia de experiencias en la gestión global, la externalización o la internacionalización.

Otra razón en este apego a la externalización cuando esta se realiza con soporte de Tecnologías de Información y
Comunicación (TIC) es el hecho de la no propiedad de las herramientas.
Las razones más comunes por las que no se suele implementar soluciones de externalización en la gestión y
dirección son:

•Las diferencias culturales, y las desconfianzas en ese sentido con terceros.

•Las diferencias horarias en las regiones mundiales.

•No tener una lengua común, o poseerse una mala expresión en ingles para la comunicación mutua.

•Dificultades para organizar trabajadores deslocalizados.

•Una mala infraestructura telemática.

2.2.1.2 FASE 2. EXTERNALIZACIÓN EXPERIMENTADA

En esta fase existe experimentación de la externalización, aunque solo para actividades básicas del negocio. En
esta situación no existe una gran organización de la externalización y esta solo se relaciona con la coordinación y la
gestión del conocimiento.

Muchas veces una empresa empieza con un proyecto en el que se presenta externalización y en ese momento se
pasa a una fase de externalización experimentada.

Esta etapa se caracteriza por tener esporádicas propuestas de externalización, pero no se ve a la externalización
como una estrategia a largo plazo. Por eso solo se establece de forma temporal una organización interna para la
externalización, con poca competencia.

Algunas empresas después de un proyecto de externalización experimentada pasan otra vez a una etapa de
externalización en experimentación, sin embargo, otras usan esta fase para desarrollar la estructura y los procesos
para pasar a una fase de implantación proactiva enfocada a la reducción de costes.

2.2.1.3 FASE 3. EXTERNALIZACIÓN PROACTIVA ENFOCADA A LA REDUCCIÓN DE COSTES

La transición a esta etapa consiste en moverse de un estado reactivo a una postura proactiva. La gerencia cambia
su opinión sobre la externalización, viéndola como una estrategia viable y aceptable. Las compañías en este estado
tienen como objetivo la reducción de costes y el ahorro. Esta visión se convierte en extensamente reconocida y
aceptada dentro de la compañía.

Los gestores y directores desarrollan las capacidades internas para manejar sus relaciones con empresas en el
exterior (gestión y dirección a distancia). Si estas relaciones se gestionan a través de terceras empresas, los
gestores amplían su conocimiento sobre el prestador de servicios, sobre su funcionamiento y sobre cómo
gestionar estas relaciones a largo plazo. Generalmente, las tareas sujetas a la externalización no son estratégicas
del negocio, como por ejemplo, mantenimiento de sistemas, o nuevos usos de prueba.

La externalización proporciona flexibilidad de coste, se ofrece un menú de contratos mensuales, contratos a corto
plazo, tasados por horas, y con ofertas al término de los trabajos.

Las eficacias económicas no son las únicas ventajas en esta etapa, también lo son la disciplina y el rigor del
desarrollo, y la metodología usada por las empresas subcontratadas.

2.2.1.4 FASE 4. EXTERNALIZACIÓN PROACTIVA ENFOCADA A LA ESTRATEGIA

Es ínfima la proporción de empresas que han alcanzado esta etapa, en la cual la dirección adopta la externalización
como estrategia importante y atractiva para la realización de objetivos a largo plazo, más allá de las ventajas de
costes. En esta etapa las compañías utilizan unidades de externalización para aumentar la innovación del negocio,
estimular la innovación de la tecnología, desarrollar productos nuevos, y acceder a nuevos mercados. La
externalización se encaja en la cultura de la empresa.
La diferencia principal entre la etapa de externalización proactiva enfocada a la estrategia frente a la etapa que se
enfoca tan solo a la reducción de los costes, es que en la primera de ellas los socios de externalización de las
compañías también desarrollan rutinariamente nuevos productos o sistemas, toman propiedad de los sistemas o
los productos de software, y asumen responsabilidad para la finalización “llaves en mano2”. En las etapas
anteriores los nuevos desarrollos se envían raramente a la externalización.

La transición a confiar nuevos sistemas a una unidad externalizada es relevante pues desarrollar nuevos sistemas
implica dominio del Know how funcional. Ese conocimiento del “saber hacer” puede significar, por ejemplo,
entender un modelo financiero, el sistema operativo de un banco, la Web de un consumidor de una compañía al
por menor, o un nuevo paquete de software.

La coordinación globalizada de los recursos, por otro lado, acelera el time to market o tiempo de lanzamiento al
mercado de los productos o servicios. Y esto es muy importante en el mercado global, hiperactivo y competitivo
actual, en el cual se está obligado, por presiones, a incorporar rápidamente los nuevos productos y servicios. En
esa dirección, para muchas grandes corporaciones el time to market ha llegado a ser un factor importante en sus
decisiones de externalización.

Dentro de las empresas que juegan un papel importante en la externalización proactiva enfocada a la estrategia se
encuentran las denominadas tech insourcers.

En general, las compañías de “nuevas” tecnologías (TIC) han sido las más activas en los trabajos de externalización.
Muchas de las empresas de la etapa de externalización proactiva con enfoque estratégico son firmas de “nuevas”
tecnologías que construyen centros de externalización propios como centros de desarrollo. Se denominan tech
insourcers.

Algunos de estos tech insourcers utilizan la externalización de sus TIC para tres funciones de organización
absolutamente distintas:

•I+D+i3 de producto de software.

•Internalización del trabajo de los sistemas de información.

•Proporcionar servicios profesionales a otras empresas.

Una tech insource básicamente trabaja con empresas subsidiarias externas pero que siguen siendo propias. Con
esto externalizan servicios que los contratan como un Outsourcing, pero en el fondo se trata de la misma
organización. Hay varios casos:

•Crear empresas dedicadas a determinadas tareas. Este es el ejemplo de empresas con —por ejemplo— grandes
departamentos de informática, los cuales separan de la organización central como una empresa propia y mueven
todo el personal de la empresa original a la nueva, con nuevos contratos (siempre atractivos o al menos que no
generen pérdidas en las personas). Así la empresa original saca peso administrativo y subcontrata a la nueva
empresa, la cual solo tendrá un cliente: la empresa original. Con el tiempo, ha ocurrido que las empresas nuevas
captan nuevos clientes.

•Filiales subcontratadas. Con la globalización esta figura de Outsourcing es más simple pues no se precisa crear
nuevas empresas, sino que las filiales, al estar en otros países se consideran empresas externas lo cual permite por
ejemplo que determinadas tareas se desarrollen en países, por ejemplo, desarrollo de software en India, diseño en
Italia, etc.

•Clientes internos. Este caso se distingue del anterior ya que consiste en tratar departamentos o unidades como
procesos de valor o unidades de negocio, y cada uno asume sus relaciones con otras unidades como si tuvieran
relaciones contractuales, pudiendo darse el caso de que si un departamento no se ve satisfecho por el trabajo de
otro departamento que le debe proveer un servicio puede buscar una empresa externa que lo haga, pero no es la
idea.
•Financiación externa propia. Este es el caso de financiar grupos de investigación externos o internos, donde los
resultados serán de la empresa que financia. En el caso interno, está el caso de muchas empresas de cosmética —
por ejemplo— que por privacidad tienen unidades de I+D. En el caso externo, se tiene la subcontratación de
grupos de investigación financiados por empresas para producir I+D cuyo primer y único beneficiario sería la
empresa. Esto por supuesto genera contratos muy especiales especialmente en lo relativo a difusión de resultados.

Cabe destacar que en todos los casos se trata de delegar la tarea en miembros de la organización pero de manera
más formal. El caso del desarrollo de software es uno de ellos, pues por su carácter crítico y estratégico se desea
que no sea externo, pero si se precisan altos niveles de control y seguimiento, por sobre los estándares
administrativos de la propia organización y la empresa asume la gestión pero con otros medios contractuales. En el
caso de I+D es más simple pues esto se puede buscar en organizaciones muy vinculadas a empresas como grupos
privados propios de investigación. El caso de recurso humanos es el más simple, pues se ha tercerizado en gran
medida en empresas ciento por ciento externas aunque en ocasiones estas últimas mantienen contratos de
selectividad y privacidad con determinadas empresas-clientes.

Como una forma de facilitar el control del cambio adscrito a un proceso de madurez organizacional, la siguiente
figura muestra un diagrama de control para saber en qué fase se encuentra cada una de las características o
funciones de un negocio. Es un diagrama que relaciona el estado de madurez en cada característica de la
organización en base a colores, donde los colores indican:

•Blanco: nivel bajo o ínfimo.

•Amarillo: nivel intermedio o poca.

•Verde: nivel alto o pleno.

Los colores surgen de analizar el nivel de cumplimiento de cada exigencia en cada fase. Esto puede ser un proceso
cualitativo y/o cuantitativo que no cabe profundizar en este documento.

2.2.2 MODELO DE CAPACIDAD DE MADUREZ (CMM)

La idea de madurez de los modelos de madurez en general, no guardan relación con las personas, sino con los
procesos que usan y la medida en estos procesos adquieren capacidades que les hacen más robustos y se orientan
hacia niveles mayores de excelencia.

CMM© (“Capability Maturity Model”), modelo de capacidad de madurez, es un esquema que describe los
elementos necesarios para obtener un proceso de software efectivo. CMM describe un camino de mejoramiento
continuo que parte de organizaciones inmaduras, con procesos informales y poco definidos hasta llegar a
organizaciones maduras, cuyos procesos son disciplinados y continuamente mejorados.

Comprendiendo que CMM no es software, sino un modelo a seguir por las organizaciones, su implantación y uso
debe contar con apoyo de la alta dirección, tanto por las implicancias de cambio organizacional que supone y
obliga, como por los recursos a emplear y destinar. La implantación de CMM nunca podrá ser una experiencia
localizada, por ejemplo, aplicada solo a un proyecto o centrada solamente en alguna función organizacional.

CMM es un modelo para medir la calidad, valor y madurez de los procesos de software de una organización e
identificar las prácticas clave que la organización debe poner en marcha para aumentar la madurez de estos
procesos.

Es importante resaltar que CMM proporciona un marco para la mejora de procesos de software ofreciendo un
conjunto formado por las mejores prácticas que han sido probadas de forma efectiva en el desarrollo y
mantenimiento del software. Estas prácticas mejoran la habilidad de una organización para cumplir los objetivos
de coste, tiempo, funcionalidad y calidad.

El CMM impone una nueva forma de comportamiento organizativo, basada y centrada en la adaptación a un
modelo de madurez —de software en su idea original— planteado como meta de excelencia. Esto permite: (a)
garantizar la calidad en los procesos organizacionales de trabajo y (b) un desarrollo y crecimiento fiable y auto-
exigente de cara a clientes, socios y proveedores.

Muchas compañías se enfrentan a sus procesos de producción de software desde una posición de inmadurez en su
organización.

Una organización de desarrollo de software inmadura generalmente improvisa los procesos de software a lo largo
del transcurso de los proyectos. Incluso cuando existen procesos de software definidos, estos no se siguen de
forma rigurosa. Una organización inmadura es reactiva y sus gestores están principalmente enfocados a resolver
las crisis inmediatas, familiarmente conocido como “apagar fuegos”. Se exceden los tiempos y presupuestos de
forma habitual porque no están basados en estimaciones realistas. Cuando se impone una fecha límite, a menudo
se sacrifican la funcionalidad y calidad del producto. Durante una crisis, los proyectos abandonan los
procedimientos establecidos y se concentran en la codificación y pruebas. En estas circunstancias, la calidad del
producto es impredecible y el éxito de los proyectos depende exclusivamente de los equipos de trabajo.

Cuando se consigue el nivel más alto de madurez, la organización debe comenzar un nuevo ciclo de madurez,
revisando como primer paso la introducción de nuevo personal acorde a las nuevas prácticas de trabajo.

CMM y CMMI se relacionan con el PMBOK en el sentido de que modelos de madurez de proyectos, que aplican
elementos del PMBOK, sigue la estructura en niveles del CMM. CMM y PMBOK en este sentido se complementan,
mientras CMM provee una estructura de madurez, PMBOK aporta prácticas de gestión.

2.2.2.1 ESTRUCTURA DEL CMM

El modelo CMM propone una serie de pequeños pasos que ayudan a evolucionar a una organización hacia un
estado sólido de madurez, sin traumas en la implantación de innovaciones revolucionarias.

Este modelo de mejora continua proporciona un marco para organizar estos pequeños pasos evolutivos en cinco
niveles de madurez, formando una base sólida para la mejora continua de los procesos de software.

Estos cinco niveles definen una escala de medición de la madurez de los procesos de software de una organización.
En la figura 2.34 se observa la estructura de CMM en los cinco niveles de madurez y los 18 procesos que se
consideran clave para el desarrollo y mantenimiento
del software.
2.2.2.2 APLICACIÓN DEL
CMM

La experiencia de las empresas en la

aplicación del modelo CMM en la
producción de software ha sido
muy exitosa.

Las características de las empresas,

como organizaciones de
software madura, se pueden resumir
en los siguientes puntos:

•Habilidad para la gestión del

desarrollo y mantenimiento de
procesos de software.

•Los procesos de software se comunican puntualmente al equipo de trabajo y entre proyectos. Las actividades se
realizan siguiendo procesos planificados.

•Los procesos estándar están adaptados para su uso en los proyectos y son consistentes con la forma real de
trabajar.

•Estos procesos se actualizan siempre que es necesario y las mejoras se desarrollan mediante pruebas piloto
controladas y llevando a cabo un análisis de coste-beneficio.
•Los roles y responsabilidades están claros en el proyecto y en la organización.

En resumen, las empresas han construido un marco de madurez de los procesos de software que describe un
camino de evolución de los procesos ad hoc previamente existentes hacia procesos de software disciplinados. Sin
este marco, los programas de mejora serán inefectivos, ya que los fundamentos necesarios para soportar la mejora
sucesiva, no han sido establecidos.

Este marco ha supuesto mejoras en base varios elementos, los cuales se agrupan en 4 categorías descritas a
continuación y que marcan en sí mismos objetivos de mejora en cualquier actividad o proyecto organizacional.
Estas 4 categorías son: estimación de proyectos; gestión de requerimientos; gestión de la configuración; y,
seguimiento del proyecto.

a)Estimación de proyectos:

Uno de los aspectos críticos en los proyectos de software es el cumplimiento del coste presupuestado, dentro de la
fecha estimada. Por este motivo, el proceso de estimación de proyectos de software es uno de los pilares que
forman la base del modelo CMM.

b)Gestión de requerimientos:

Para conseguir el objetivo de cumplimiento del coste presupuestado y de la fecha comprometida, tan importante
como una estimación y planificación inicial es el poner en marcha un proceso de gestión de requerimientos que
recoja la evolución de la situación de partida y que, por supuesto, incluya un proceso de reestimación y
replanificación del proyecto.

No hay que menospreciar el uso de herramientas que facilitan y garantizan el seguimiento de los procesos.

c)Gestión de la configuración:

Todos los sistemas de calidad hacen un especial énfasis en la gestión de la documentación y trazabilidad de la
misma. En los proyectos de software el proceso de gestión de la configuración debe contemplar la gestión de todos
los elementos software del proyecto, así como de la documentación asociada al mismo.

Este es uno de los procesos más sensibles a la hora de ponerlo en marcha. Requiere de la ayuda de herramientas
que automaticen en gran medida el proceso.

d)Seguimiento del proyecto:

El proceso de seguimiento del proyecto de software persigue proporcionar la visibilidad adecuada sobre el
progreso del proyecto, de tal manera que los responsables del mismo puedan tomar acciones efectivas cuando los
resultados del proyecto tienen una desviación significativa con respecto a lo planificado.

2.2.2.3 MEJORA AL APLICAR EL CMM

Los resultados conseguidos con respecto a los objetivos que las empresas se marcan han sido muy positivos,
pudiéndose resumir en cinco puntos:

1.Mejora en la detección anticipada de errores:

El proceso de ingeniería de software contempla revisiones tras cada paso del proceso que ayudan a detectar
errores en los pasos iniciales del mismo, disminuyendo los errores producidos en tareas finales del proceso.

2.Reducción de errores posteriores a la entrega del producto:

Como consecuencia de la detección anticipada de errores, se reducen sensiblemente el número de estos

producidos con posterioridad a la entrega del producto, lo que redunda en un incremento de la satisfacción de los
clientes.
3.Incremento de la productividad:

La productividad media de los proyectos se incrementa especialmente debido al aprovechamiento de sinergias

entre proyectos, promovido por los grupos de mejora continua, depositarios de las mejores prácticas de las
compañías, así como a los esfuerzos de los equipos de I+D+i dirigidos al desarrollo de herramientas de incremento
de la productividad y reutilización de componentes.

4.Cumplimiento de las fechas comprometidas:

Los procesos de planificación, estimación y gestión de requerimientos, junto con el proceso de coordinación entre
grupos, son fundamentales en la consecución de los hitos intermedios de los proyectos y fechas de entrega de
productos finales.

5.Organización madura:

En resumen, el modelo CMM contribuye a convertir a las organizaciones en un nivel de madurez superior, cuyo
éxito no depende de las personas de forma individualizada sino de la propia capacidad de producir software que
tienen las organizaciones.

2.2.2.4 EVOLUCIÓN DEL CMM: CMM INTEGRATED (CMMI)

La evolución del CMM en diversos ámbitos ha llevado a generar el CMM-Integrated o CMMI. El CMMI es un
modelo más amplio que abarca los diferentes modelos CMM específicos desarrollados. El CMMI se desarrolló para
facilitar y simplificar la adopción de varios modelos de forma simultánea. No obstante, se requiere dominar el
CMM como preludio al uso del CMMI y porque el CMM se ha usado para desarrollo otros modelos de madurez
permitiendo ampliar su original uso ligado a la producción de software a otros ámbitos como: madurez
organizacional (relacionado con el aprendizaje organizacional), madurez en gestión de proyectos, entre otros.

La siguiente figura 2.56 original resume el enfoque del CMMI.

2.2.3 EVOLUCIÓN DE LA MADUREZ EN LA IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN

SIN DISTANCIAS
En la actualidad la externalización es un mercado con un gran desarrollo, es evidente que el grado de implantación
en las empresas dependerá del tamaño de estas y del coste del área de TIC que repercute en el beneficio de la
compañía.

Esta evolución es costosa, existen riesgos, pérdida de calidad, confidencialidad, dificultad de gestión y dirección a
distancia, dificultades culturales, entre otras variables; por lo que la evolución es relativamente lenta.
Los modelos de madurez sirven para mostrar el grado de sofisticación en el desarrollo y por otro lado el grado de
implicación de la dirección con el área sujeta a capacitación.

Ambos aspectos son de gran utilidad pero exigen un gran esfuerzo para obtener un grado medio, por lo que
muchas empresas ni se lo plantean.

Al mismo tiempo, se observa que la capacitación da lugar a ahorros de costes y también a entrar en nuevos
concursos de venta de proyectos, con las consiguientes ventajas competitivas.

2.3. AREAS IMPLICADAS EN LA GESTIÓN Y DIRECCIÓN SIN DISTANCIAS

2.3.1 GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Teniendo en cuenta el “cuerpo de conocimiento de gestión y dirección de proyectos” PMBOK del Project
Management Institute (PMI) primero de todo debe considerarse las dos siguientes definiciones.

1.Proyecto: Operaciones temporales y únicas, desarrolladas por personas, limitadas por recursos escasos,
planeadas, ejecutadas, controladas para crear un producto o servicio único.

2.Gestión y dirección de proyectos: Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a

actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de las partes
interesadas de un proyecto. Ello involucra balancear demandas que compiten entre sí, tales como: alcance,
tiempo, coste y calidad; entre otras.

En el contexto de la gestión y dirección de proyectos cabe considerarse los siguientes conceptos como relevantes:

•Fases del Proyecto (ciclo de vida): las fases, y sus entregas, son parte generalmente de una secuencia lógica
diseñada para asegurar una definición apropiada del producto del proyecto. La conclusión de una fase del proyecto
es generalmente marcada por la revisión de tanto las entregas como del desempeño del proyecto para poder (a)
determinar si el proyecto debe continuar a su próxima fase y (b) detectar y corregir errores de manera eficiente.

•Partes interesadas: personas y organizaciones interesadas en el proyecto, o cuyos intereses pueden ser afectados
positiva o negativamente como resultado de la ejecución del proyecto. Deberá identificarse estas partes,
determinar sus necesidades y expectativas, y gestionar e influenciar esas expectativas para asegurar un proyecto
exitoso.

•Y con influencia directa y relacionados con los dos conceptos anteriores:

-Sistemas organizacionales.

-Comunicación.

-Negociación.

-Resolución de problemas.

-Influencias socioeconómicas.

-Estandarización y regulaciones.

-Internacionalización e Influencias culturales.

Las áreas gestión y dirección de proyectos vienen relacionadas directamente con los procesos de gestión y
dirección de los proyectos; es decir los componentes procesales del proyecto y sus interrelaciones e interacciones.
Estos componentes procesales pudieren clasificarse en:

•Procesos de gestión del proyecto: Procesos inicializadores, de planeación, de ejecución, de control, de cierre.
•Procesos de gestión del producto o servicio del proyecto.

La siguiente figura muestra un extracto de cómo se relacionan las fases del proyecto y al mismo tiempo cómo
aparecen los procesos del proyecto según el estándar PMBOK (Project Management Body of Knowledge del
Project Management Institute —PMI—).

Las áreas de gestión y dirección de proyectos son las que se presentan y describen a continuación:

1.Gestión y dirección de integración del proyecto:

Describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto estén coordinados
apropiadamente. Consiste en el desarrollo de un plan de proyecto, ejecución del plan, y el control de cambios en
general.

2.Gestión y dirección de alcance del proyecto:

Describe el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y solo el trabajo
requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste en iniciación, planeación, definición,
verificación, y control de cambios en cuanto al alcance.

3.Gestión y dirección de tiempo del proyecto:

Describe los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Consiste en la definición de
las actividades, secuencia, estimación de duración, desarrollo del cronograma y control de la programación.

4.Gestión y dirección de costes del proyecto:

Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
Consiste en la planificación de recursos, estimación, presupuestación y control de costes.

5.Gestión y dirección de calidad del proyecto:

Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfacerá las necesidades para lo cual fue
desarrollado. Consiste en la planeación, aseguramiento y control de calidad.

6.Gestión y dirección de recursos humanos del proyecto:

Describe los procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de las personas involucradas en el proyecto.
Consiste en la planeación organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo.

7.Gestión y dirección de comunicaciones del proyecto:

Describe los procesos requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo, colección, diseminación,
almacenamiento, y la disposición final de la información del proyecto. Consiste en la planeación de la
comunicación, distribución de la información, reportes de desempeño, y el cierre administrativo.

8.Gestión y dirección de riesgo del proyecto:

Describe los procesos concernientes con la identificación, análisis, y respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la
identificación, cuantificación del riesgo, y desarrollo y control de la respuesta al riesgo.

9.Gestión y dirección de contratos del proyecto:

Describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organización ejecutora. Consiste en
la planeación de la gestión de la procuración, planear la solicitación, la solicitación, selección de proveedores,
administración y cierre de contratos.

La siguiente figura muestra los procesos de gestión de proyectos según el estándar PMBOK (Project Management
Body of Knowledge del Project Management Institute —PMI—).

2.3.2 GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE FUNCIONALIDADES

2.3.2.1 GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE RRHH

La propuesta de Mintzberg (1984) citado por Navas López (1994), respecto a los componentes humanos
fundamentales de la organización hace referencia a la diferenciación de funciones que los distintos grupos
humanos pueden llevar a cabo dentro de la organización. Así, aparecen cinco grupos, a cada uno de los cuales le
corresponden funciones perfectamente definidas y que establecen relaciones los unos con los otros.

Dentro de la pirámide distributiva de la autoridad aparecen tres niveles jerárquicos. En el nivel más alto se
encuentra a los componentes de dirección o ápice estratégico, acumulado en el vértice piramidal, que desarrollan
la función de conducta directiva consistente en las tareas de supervisión general, relaciones con el entorno y
diseño de estrategias y objetivos a largo plazo (Mintzberg, 1984, citado por Navas López, 1994).

Abarca el grupo humano encargado de la responsabilidad general, que se ocupa de que la organización cumpla la
misión, de acuerdo con la voluntad de los que controlan o tienen el poder.

Descendiendo escaladamente aparecen los componentes de gestión, entre los que se distinguen aquellos situados
en el nivel intermedio o línea media, de los situados al nivel más bajo o núcleo de operaciones. Aunque ambos
desarrollan una función gestora, eminentemente táctica, los primeros poseen autoridad formal, siendo
supervisores de los segundos, encargados básicamente de las actividades más elementales de la organización
relacionadas con la producción de bienes y servicios.
La línea media, que se hace más necesaria a medida que la organización crece en complejidad, lleva a cabo una
función similar a la del ápice estratégico, pero a nivel de su unidad operativa. Por su parte, el núcleo de
operaciones asegura la realización de las tareas básicas que permiten el desarrollo de la actividad para la cual está
diseñada la empresa, tales como la adquisición de los inputs, su transformación en outputs y la distribución de
estos, así como todas las tareas complementarias que aseguren este proceso.

Los tres grupos citados hasta ahora se corresponden con la diferenciación clásica entre componentes de dirección
y componentes de gestión (con dos niveles), que actúan a nivel estratégico y táctico, respectivamente,
desarrollando a su vez funciones de conducta directiva o gestora.

En esta escala jerárquica, y de forma lateral a la misma, se pueden distinguir los dos restantes componentes con
funciones claramente diferenciadas: la tecnoestructura y el staff de apoyo. La tecnoestructura estaría formada por
los analistas que estudian la adaptación —cambio de la organización en función del entorno— y de los que
estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización. Son
profesionales que pueden actuar a cualquier nivel de la escala jerárquica, pero sin autoridad formal sobre la línea.

Por su parte, el staff de apoyo, también sin ningún poder ejecutivo, está formado por aquellas unidades situadas
fuera del flujo de trabajo de operaciones cuya misión fundamental radica en el desarrollo de tareas determinadas
a fin de potenciar el funcionamiento de la línea jerárquica. Pueden actuar, asimismo, a distintos niveles de
autoridad.

Estos cinco componentes definen perfectamente la globalidad de una organización caracterizada por la distinción
fundamentada en el factor humano. Uno u otro tipo de distribución de estos componentes llevará a los diversos
modelos esquemáticos de estructuración de la organización.

Los efectos sobre los roles interpersonales en la gestión y dirección están relacionados con el ejercicio de la
función de autoridad y, por tanto, con la gestión y dirección de los recursos humanos en las organizaciones.

La gestión y dirección de los recursos humanos parece volverse menos dependiente en autoridad jerárquica y con
una tendencia más acentuada a la aparición de una nueva cultura de trabajo en equipo. Esto se debe a la
combinación de varios factores: una reducción de las fuerzas básicas de trabajo, unas habilidades requeridas cada
vez más conceptuales y una creciente autonomía de los subordinados, que hace que la proporción de
profesionales y personal cualificado en dichos grupos subordinados haya crecido (Moss-Jones, 1990, citado por
Navas López, 1994).

Los roles directivos se orientan, por tanto, más al trabajo en equipo, se reducen los niveles de supervisión y la
empresa tiende hacia unas estructuras organizativas más horizontales. En muchas decisiones cotidianas ya no son
los directivos, sino los equipos de trabajo quienes asumen gran parte de la responsabilidad, ya que cuentan con
información directa, pudiendo tomar mayor protagonismo en el proceso de administración.

Con todo esto, y fomentado por el uso de nuevas tecnologías de información y comunicación parece hacer difusa
la distinción entre los roles directivos y no directivos. Los roles directivos se hacen más imprecisos, menos
rutinarios y se fomentan, entre los subordinados, tipos de conducta directiva tales como la iniciativa, la flexibilidad
y el profesionalismo.

Así, la dirección puede llegar a ser una tarea parcial, cuando los miembros del grupo compartan la responsabilidad
y se alternen en el mando en función del problema empresarial que se trate de resolver (Applegate et al., 1989).
Los empleados pueden desempeñar una función directiva durante períodos cortos y, en consecuencia, obtener
una mejor comprensión de la totalidad de la empresa.

2.3.2.2 GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE INGENIERÍA

La gestión y dirección de ingeniería se refiere a la ingeniería de producto, a la ingeniería de proceso y a la

ingeniería técnica de sistemas. En muchos países no se le conoce como tal o simplemente no se le considera un
tipo de escenario de actividad organizacional. Pero, puede decirse que incluye y abarca todas las actividades
vinculadas al diseño y desarrollo de productos, al diseño y desarrollo de útiles y herramientas para la manipulación
de productos y sistemas y procesos técnicos, al diseño y desarrollo de máquinas, instalaciones y sistemas, métodos
y procedimientos vinculados a sistemas y procesos técnicos, y al diseño y desarrollo de procesos y sistemas
productivos asociados.

La primera de las implicaciones que introducen las nuevas tecnologías en la gestión y dirección de ingeniería hace
referencia a los cambios en el propio concepto del producto. Estos cambios en el producto se pueden observar a
partir de aspectos tales como la aceleración en el ritmo de renovación y de innovación de los productos, la
tendencia a la diversificación de los productos para que se ajusten cada vez en mayor medida a las necesidades
concretas de los usuarios, y la evolución en la relación entre producto y servicio asociado, ya que los productos
tienen cada vez un mayor contenido en servicio (Companys, 1990, citado por Navas López, 1994).

Las nuevas tecnologías de información y comunicación influyen en la gestión y dirección de ingeniería en tres
ámbitos de actuación:

•El diseño, la ingeniería y la manufactura asistida por computador, mediante el soporte de estas tareas con
herramientas del tipo: CAD/CAE/CAM (Diseño, Ingeniería, manufactura asistido por computador). Y la integración
de estas fases de la ingeniería mediante la concurrencia en el diseño, desarrollo e industrialización: ingeniería
concurrente.

•Implementación de herramientas modernas de gestión de la ingeniería tales como: QFD, ingeniería concurrente,
análisis del valor, entre otras.

•Aplicación de herramientas de creatividad en el diseño y desarrollo en la ingeniería.

2.3.2.3 GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES: PRODUCCIÓN Y LOGISTICA

El proceso de producción está formado por la combinación de tareas, flujos y almacenaje: las tareas son las
acciones realizadas sobre materias primas, productos intermedios o productos acabados; los flujos pueden ser de
bienes y de información, que hacen referencia al movimiento de instrucciones necesarias; el almacenaje
representa acciones intermedias o finales que ocurren cuando no se efectúa ninguna tarea.

Para sobrevivir en entornos competitivos hay que utilizar sistemas productivos que puedan combinar eficacia y
eficiencia, es decir, que puedan fabricar al coste más bajo posible una variedad de productos amplia que satisfaga
la demanda cambiante del mercado.

Los sistemas de producción han sufrido diversas mutaciones técnicas que afectan a los materiales utilizados, a los
procesos de transformación empleados, y al propio concepto de producto, entre otras, pero lo que sigue siendo el
mayor cambio en este campo, al lado del cual todas las demás transformaciones técnicas son secundarias, es la
nueva regulación del sistema productivo por dispositivos de tratamiento, almacenamiento y transmisión de la
información.

Las implicaciones en el proceso se refieren fundamentalmente a la integración de las tecnologías de la información

en los sistemas productivos, esto es, en el conjunto de actividades a partir de las cuales se obtiene el producto
final.

Las tareas relacionadas con la fabricación y gestión de todo el proceso productivo se integran como si de una
cadena se tratara, pudiendo llegarse a interpretar el diseño como el primer eslabón de esa cadena. Términos como
CAD (Computer Aided Design), CAM (Computer Aided Manufacturing), robótica o fabricación flexible representan
una parte del conjunto de técnicas que van desde la concepción del producto o sistema hasta su fabricación o
implantación, y cuya aplicación está cambiando el planteamiento industrial. La integración de los sistemas
automatizados de todo el proceso productivo es conocida como CIM (Computer Integrated Manufacturing)
(Weatheral, 1988, citado por Navas López, 1994).

CAD - CAM - CIM

CAD, CAM y CIM aluden y se relacionan con las fases de producción. Implican el uso de
ordenadores/computadores en las fases de producción.
•CAD (Computer-Aided Design, diseño asistido por computador): Consiste en que la fase de diseño de productos se
apoya en el uso de hardware y software computacional especializado en —por ejemplo— elaborar modelos
(tridimensionales 'sólidos' —por ejemplo— con características físicas como peso, volumen y centro de gravedad)
en un ordenador/computador como paso previo a su producción o manufactura.

•CAM (Computer-Aided Manufacturing, manufactura asistida por computador): Consiste en que la fase de
manufactura se apoya en el uso de hardware y software computacionales que toma el diseño previo (realizado con
tecnología CAD) y se produce o generan los programas y órdenes usados para controlar las herramientas de
producción de los productos diseñados. CAM se asocia o precede sistemas robotizados de producción.

•CIM (Computer-Intergrated Manufacturing, manufactura integrada por computador): Es la combinación de CAD y

CAM.

En la dirección comentada una forma de combinar eficacia y eficiencia consiste en utilizar las tecnologías de la
información que permiten automatizar los procesos y la integración de máquinas entre si y constituyen sistemas
autorregulados. Detallando los métodos mas utilizados hay los siguientes:

•Control numérico. Permite dirigir posicionamientos de un o diversos órganos mecanizados móviles, de manera
que las órdenes relativas a desplazamientos son elaboradas, en forma automática, a partir de informaciones
numéricas y simbólicas definidas por medio de un programa. Cuando el número de máquinas es elevado puede
resultar adecuado montar un sistema de gestión jerarquizado con computadores intermedios que controlen flujos
de máquinas.

•Sistemas de fabricación flexible (FMS). Es un conjunto de máquinas enlazadas a través de un sistema automático
de transporte y manejo de materiales, la secuencia del cual está dirigida y coordinada por un computador central.
Este sistema permite la fabricación de piezas que guardan relación escasa entre si, sin necesidad de realizar un
proceso adicional de equipamiento y reestructuración de máquinas e instalaciones.

•CAD/CAM. El CAD o diseño asistido por computador es un proceso de diseño que usa técnicas gráficas de
computador sofisticadas, apoyadas en paquetes de programario para ayudar en problemas analíticos, de
desarrollo, de coste y ergonómicos, entre otros asociados al diseño. Por su parte, el CAM o producción asistida por
computador incluye las máquinas herramienta de control numérico, los sistemas de fabricación flexibles, la gestión
automatizada de almacenes y los sistemas de verificación automatizados.

•CIM. La CIM o fabricación integrada por computador es el resultado de todas la aplicaciones productivas de
carácter técnico asistidas por computador, incluidas las procedentes de las áreas comerciales y financiera (entrada
de pedidos, diseño, planificación, control de existencias, control de calidad, control financiero y contable).

Además, el desarrollo de los robots ha modificado el concepto tradicional de automatización ligado al de rigidez de
fabricación, y ha generado un nuevo modelo de fabricación en el que se permite la automatización con un grado
importante de flexibilidad; esta unión de la automatización con la flexibilidad es lo que se ha denominado
automatización avanzada.

La disponibilidad de módulos funcionales microelectrónicos, eficaces y de aplicación flexible a coste reducido, la

potencia de máquinas o sistemas programables con gran cantidad de memoria, rapidez de cálculo y posibilidad de
programación compleja, unido al desarrollo de elementos sensores de reconocimiento y detección y con la
aplicación de la inteligencia artificial, permiten alcanzar altos grados de automatización integral de la gestión y la
producción en condiciones económicas adecuadas (ADAMICRO, 1986, citado por Navas López, 1994).

Si es importante la mejora de la gestión en el proceso de fabricación, también los son los vínculos entre fabricación
y otros procesos funcionales. Estos vínculos se pueden dinamizar introduciendo un conjunto de facilitadores que
se resumen a continuación:

•Conexiones con los sistemas de ventas para fabricar contra pedido.

•Sistemas en tiempo real para configuraciones a medida y compromisos de entrega.

•Sistemas de gestión de inventario y materiales.

•Sistemas de diagnóstico para mantenimiento.

•Información de calidad y de rendimiento.

Como consecuencia de los cambios en los productos y en los procesos analizados, aparecen nuevos criterios de
organización de la producción, entre los cuales se destacan los siguientes: flexibilidad, productividad, calidad (Aït-
El-Hadj, 1990, citado por Navas López, 1994).

•Flexibilidad: es un concepto que satisface a las nuevas exigencias de las series cortas, evolutivas y específicas de
productos. Se trata de la posibilidad de los sistemas de producción permitida por las nuevas tecnologías de la
información, pero también ampliada por los métodos de organización asociados. Flexibilidad significa
principalmente la capacidad de producir series cortas, que tiene cambios frecuentes en volumen y tipo de
productos.

•Productividad: consiste en una optimización de los resultados, en particular de los resultados físicos, con relación
a los medios aportados.

•Calidad: el concepto de calidad se refiere tanto a la calidad de uso por el cliente en aspectos como fiabilidad,
adaptación a las necesidades, seguridad, disponibilidad, bajo coste de funcionamiento, entre otras, como a la
eficacia en las operaciones de diseño, producción y servicio postventa del producto.

Estas tres características, que habitualmente habían sido consideradas en los sistemas productivos como
incompatibles, pueden alcanzarse ahora de forma simultánea a partir de la incorporación de las nuevas tecnologías
de la información (Fernández, 1990, citado por Navas López, 1990).

La gestión de la concepción integrada de la producción se formaliza reagrupando métodos que tienen por objeto
concretar en la organización productiva los criterios de prestaciones mencionados: flexibilidad, productividad, y
calidad. Hay tres métodos representativos de esta gestión:

1.La concentración de la producción, donde los medios de producción, de la fuerza de trabajo y de la elaboración
de mercancías se centra en grandes empresas.

2.La logística integrada, donde se agrupan las actividades que ordenan los flujos de materiales, coordinando
recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posible.

3.El Just In Time, concepto donde se busca producir los elementos que se necesitan en las cantidades que se
necesitan en el momento en que se necesitan.

La tendencia tradicionalmente considerada a incrementar paulatinamente la dimensión de los centros de

producción al objeto de conseguir economías de escala puede verse contrarestada por la aparición de costes
derivados de las dificultades de coordinación y los problemas de comunicación crecientes que provoca el gran
tamaño.

La especialización de las fábricas en un conjunto limitado y manejable de productos, tecnologías, ventas y

mercados permite el aprovechamiento del efecto experiencia, el desarrollo de capacidades distintivas y la
acumulación de conocimientos, que conceden a la empresa los fundamentos de su ventaja competitiva (Skinner,
1978, citado por Navas López, 1994).

Los cambios tecnológicos recientes abogan por esta tendencia. En efecto, la introducción de las nuevas tecnologías
de la información permite trabajar a pequeña escala y con costes reducidos, al tiempo que posibilita la
incorporación de nuevas variantes en el diseño del producto, lo que, a su vez, permite la acomodación a los
rápidos y frecuentes cambios actuales en la demanda.

Las empresas con una fabricación concentrada siguen una política de localización denominada de planta-producto,
según la cual las factorías, separadas entre si, fabrican distintos productos o líneas de productos, atendiendo cada
planta al mercado total de la empresa. Esta política permite seleccionar el proceso tecnológico, el equipo
industrial, la mano de obra, y la política de fabricación y organización adecuados a las prioridades competitivas que
deban cumplir los productos de cada fábrica. Con ella se pueden evitar los problemas y congestiones que
perjudican a muchas empresas con instalaciones sobredimensionadas y un gran número de productos en
fabricación (Fernández y Fernández, 1988, citados por Navas López, 1994).

Una política de planta-producto está en consonancia con una organización de fabricación descentralizada y con un
staff relativamente pequeño a nivel empresarial. Esta política constituye un desafío para la dirección, que debe
decidir cuándo una planta se ha hecho demasiado grande. Qué significa demasiado grande es algo que varía de
unos sectores a otros, de una tecnología a otra y de una empresa a otra. (Schemenner, 1983, citado por Navas
López, 1994).

La logística integrada, por su parte, es un método de aproximación del producto que se ha estructurado
originariamente sobre el problema de la optimización de los dispositivos de transporte y de distribución de
productos a la clientela. A causa del aumento de la exigencia de la clientela, y de las posibilidades abiertas por las
tecnologías de la información, la cuestión se plantea en saber si no sería posible aumentar la calidad del servicio
final interviniendo a nivel de las fases anteriores (Aït-El-Hadj, 1990, citado por Navas López, 1994).

Esto ha llevado a considerar el conjunto del ciclo de vida del producto como una unidad, teniendo como único
objetivo la satisfacción del cliente, determinada por medio de un concepto evaluable, el nivel de satisfacción
aceptable. Este se obtiene a través de las aportaciones de la empresa sobre el conjunto del ciclo.

En consecuencia, se busca una organización logística, que fomente la integración de las diversas planificaciones de
fases, concepción, aprovisionamiento, producción, distribución y servicio postventa bajo el condicionamiento del
servicio final que se ofrece.

Para ello, la aproximación logística introduce una aproximación crítica sobre la mejor manera de realizar cada fase,
fomentando la fiabilidad y la transparencia de los flujos de información, garantía esencial de la regularidad y
validez de los flujos de productos.

La necesidad de innovar en el proceso logístico de la empresa incluye un conjunto amplio de actividades que se
resumen en: proveedores, gestión de la cadena de aprovisionamientos, configuración y logística de envíos,
asociación con terceras partes para la gestión de inventarios y transportes. Su gestión eficiente requiere la
introducción de un conjunto de facilitadotes que se lista a continuación:

•Sistemas electrónicos de intercambio de datos y pagos.

•Sistemas de configuración.

•Sistemas de seguimiento y localización.

•Asociaciones estrechas con clientes y proveedores.

•Intercambio de información con clientes y proveedores.

Dentro de este conjunto de facilitadores cabe resaltar, por su impacto en el éxito de la innovación de los procesos
operativos, tanto de entrada como de salida, la consecución de relaciones estrechas con terceras partes. En el lado
de las entradas, son relevantes los proveedores, los cuales pueden añadir valor a los procesos logísticos a base de
innovaciones como la consolidación de componentes, la preparación y el empaquetado de acuerdo con los
requerimientos de los clientes y las entregas just in time. Los proveedores también pueden trabajar con sus
clientes para eliminar la necesidad de la inspección de recepción y de las pruebas de componentes. Finalmente, los
proveedores pueden proporcionar a la empresa información sobre el uso más efectivo de sus productos, por
ejemplo, datos de seguridad o calidad.

En el lado de las salidas se encuentran los clientes en los procesos de entrega de los productos. Si bien los procesos
de contacto directo son los más críticos (marketing, ventas, y servicio al cliente), es necesario no olvidar los
aspectos relacionados con la logística de entregas que se suelen establecer con empresas de transporte y
almacenaje.

En este ámbito, el citado sistema just in time consiste básicamente en que el desarrollo de la producción siga muy
de cerca la evolución de la demanda de los productos, para intentar una reducción drástica en los costes de lanzar
una orden o pedido y los plazos de aprovisionamiento.

Este sistema, que prácticamente llega a constituir una filosofía de actuación en este campo, supone una revolución
importante en los sistemas de aprovisionamiento y producción. Se reconoce el hecho de que el proceso de
producción empieza en los proveedores y no en la factoría, y se propician acuerdos con estos proveedores para
conseguir un aprovisionamiento fluido y adecuado a las necesidades diarias. Evidentemente, son las nuevas
tecnologías de información y comunicación uno de los instrumentos más adecuados para el establecimiento de
este tipo de acuerdos, como, por ejemplo, los sistemas de intercambio electrónico de datos.

Con el sistema just in time se persigue el objetivo de producir las unidades necesarias en la cantidad y en el tiempo
precisos, por lo que en el conjunto de la empresa se consiguen eliminar totalmente las existencias innecesarias, no
requiriéndose almacenes excesivos, reduciéndose además los costes de transporte y mejorando el ratio de
rotación de capital. En un sistema just in time, las unidades y tiempo son calculados tanto en datos históricos como
en proyecciones.

El sistema just in time es la base del llamado “sistema Toyota de producción”, en el cual no se busca una
planificación centralizada que instrumente los programas de fabricación para todo el conjunto, sino que el flujo de
producción va en sentido inverso: el personal que interviene en un proceso dado debe acudir al proceso anterior
para recoger la unidades necesarias en la cantidad y en el momento adecuados, en tanto que dicho proceso
anterior producirá solo unidades en cantidad suficiente para reemplazar a las que haya entregado (Monden, 1988,
citado por Navas López, 1994).

El tipo y la cantidad de las unidades necesarias se anotan en una ficha denominada Kanban, que se envía desde el
proceso posterior al personal del anterior, de modo que en cada planta de fabricación se conectan entre sí
numerosos procesos, lo que permite mejorar el control de las cantidades necesarias de los diferentes productos
(Cole, 1986, citado por Navas López, 1994).

La extensión de la filosofía just in time al área de distribución significa nuevas posibilidades que están apareciendo
en el sistema donde las nuevas tecnologías de información y comunicación tienen grandes posibilidades de
aplicación.

Mediante la red se accede a un mercado global. En este contexto existen dos categorías principales para integrar la
red en la distribución internacional y acceder a este mercado global:

1.Una distribución directa donde los productos pueden ser adquiridos y recibidos a través de la distribución en
línea o a través de un envío directo.

2.Una distribución intermedia, donde los clientes potenciales pueden encontrar información en línea sobre el
producto y la empresa, encontrar la situación geográfica del punto de venta más próximo y contacta con ellos
directamente.

La literatura especializada menciona otros dos modelos logísticos básicos de distribución: tiendas basadas en la
recogida de pedidos; y centros de distribución virtual. Asimismo identifica tres posibles variantes: centros de
distribución virtuales en la misma ubicación donde existen tiendas, centros de distribución virtuales en la misma
ubicación donde existen centros regionales de distribución, centros de distribución virtuales centralizados donde
las órdenes de pedido son trasladadas a tiendas físicas.

Si la distribución es de productos físicos, el principal problema es que estos requieren ser transportados y
entregados al consumidor. Por tanto, los costes de ir a buscar el producto se trasladan, y pasan de padecerlos los
consumidores a hacerse cargo los detallistas7. La tienda va al consumidor y no el consumidor a la tienda. Esta
situación puede provocar ineficiencias económicas, ya que el detallista se ha de hacer cargo de unos costes, que
durante años ha sido soportados por los consumidores.

Igualmente se presentan una serie de estrategias de distribución para solucionar este problema, ya sea agrupando
la demanda, centrándose en productos que son logísticamente eficientes, o bien, en situaciones de distribución
donde los consumidores son menos sensibles al precio:

•Concentración de pedidos por categorías de productos para conseguir economías de escala.

•Integrar la oferta y la demanda por familias de productos para conseguir economías de escala.

•Reagrupación de familias de productos en centros de recopilación donde los consumidores habrán de acudir a
recogerlos. La ventaja viene dada por la centralización.

•Centrada en la rápida entrega de productos a clientes sensibles a la velocidad de entrega frente al precio total.

2.3.2.4 GESTIÓN Y DIRECCIÓN OCMERCIAL

Las estrategias enmarcadas en las nuevas tecnologías de información y comunicación se han de integrar en el
conjunto de la gestión de la organización. Por tanto, los objetivos perseguidos al integrar las TIC en el plan de
marketing de una empresa han de ser coherentes con la decisión de actuar en la red.

La red, como instrumento de marketing puede aportar a la empresa características únicas como almacenar y
ofrecer grandes cantidades de información en diferentes localizaciones virtuales, distribuir un cierto tipo de
producto con unos costes de establecimiento y de entrada relativamente bajos, entre otras.

Las aportaciones de la red, como instrumento de marketing, se pueden englobar en cinco áreas:

1.Comunicación: publicitar y dar a conocer los productos que se comercializan.

2.Contacto one-to-one: la red permite un contacto asíncrono a través de medios como correo electrónico o los
grupos de discusión que pueden ser utilizados para desarrollar una relación con el consumidor.

3.Cierre de la venta: mientras la red permita establecer el precio y cerrar la venta, ir de compras en la red será algo
más que hacer pedidos de un catálogo.

4.Transacción: se refiere al pago de los productos o servicios adquiridos. Para ello es necesario un incremento del
número de compañías que introducen sistemas de pago seguros.

5.Entrega del producto: la entrega en línea se restringe únicamente a los productos y servicios electrónicos. Este
factor incluye no solamente la entrega del producto, sino también el proceso eficaz de hacer los pedidos
electrónicamente.

Las actividades de marketing pueden desarrollarse a través de tres canales diferentes: distribución, transacción, y
comunicación. La función de los canales de distribución es facilitar el intercambio físico de productos y servicios.
Los canales de transacción generan actividades de venta entre los compradores y los vendedores. Finalmente, los
canales de comunicación habilitan el intercambio de información entre los compradores y los vendedores.

Se puede afirmar que el plan de marketing en red presenta tres niveles principales, relacionados así mismo con
diferentes variables del marketing mix:

1.Retención de clientes: estableciendo énfasis en el marketing relacional o de retención, como primer elemento de
un más amplio marketing de fidelización. Se trata de centrar los esfuerzos en los clientes actuales, procurando
satisfacer sus necesidades al máximo, explotando todas las oportunidades disponibles: ofrecer a los clientes más
servicios, más prestaciones, más medios de comunicación y relación a través de la red.

2.La red como medio de comunicación: en la búsqueda y captación de nuevos clientes se trata de aprovechar la
red para ampliar el mercado a través de actividades con la finalidad de informar, recordar, y persuadir a
internautas sobre la organización y sus propuestas. Así, la red modifica los planes de comunicación y se convierte
en un nuevo “mass media”, que añade a los tradicionales medidos, la interactividad y un significativo menor coste,
además de otras cualidades como internacionalización, amplitud horaria, tiempo de exposición al mensaje, entre
otras.

3.La red como canal de venta: se trata de obtener pedidos, realizando ventas utilizando la red como un nuevo
canal de venta, aprovechando las ventajas de un punto de venta virtual: libre de servicio o desatendido, sin casi
límites de acceso y, multinacional por el único hecho de estar en la red, abierto 24 horas, los siete días a la semana
y configurable de acuerdo a los intereses y deseos del visitante.

La red está abierta a la comercialización de una amplia variedad de productos y servicios. A pesar de los numerosos
estudios llevados a cabo no existe unanimidad sobre la existencia de una relación clara entre las características de
los productos comercializados a través de la red y los resultados empresariales.

La utilidad de la red para el consumidor depende de las características de los productos y servicios comercializados.
Estos autores las agrupan en tres dimensiones:

1.Su coste y frecuencia de compra.

2.Su tangibilidad.

3.Su grado de diferenciación del producto o servicio.

Estos investigadores concluyen que, cuanto más grande sea el coste de un producto o servicio, su grado de
diferenciación, y su intangibilidad, y menor sea su frecuencia de compra, mayor será la utilización de la red.

Estas características parecen ajustarse a un tipo de producto más especializado, que parece ser idóneo para su
comercialización por la red, ya que necesita un esfuerzo promocional más centrado en segmentos de clientes más
concretos.
En la tabla se puede contemplar una clasificación de los bienes y servicios en las tres dimensiones antes
comentadas. En cuanto a la primera de ellas (coste y frecuencia de compra), cuando se requiere una entrega física,
los bienes con bajo coste y alta frecuencia de compra son los que menos conviene adquirir a través de la red.
Respecto a la segunda dimensión (tangibilidad), la red resulta particularmente apropiada para ciertos bienes y
servicios intangibles como pueden ser los digitalizables. Para este tipo de productos y servicios, la red puede ser un
canal ideal ya que el coste variable de distribución es casi nulo.

Finalmente, con relación al grado de diferenciación del producto, lo que realmente refleja esta dimensión es la
ventaja competitiva de los fabricantes. Si esta se consigue, la red puede ser utilizada como un importante
instrumento de segmentación.

De esta manera y siguiendo la anterior argumentación, se puede afirmar que la red tiene mayor utilidad para la
concentración de los productos altamente diferenciados, ya que permite minimizar el coste asociado a la
búsqueda de información.

La experiencia muestra:

•Los productos y servicios digitalizables son idóneos para ser comercializados a través de la red, ya que se pueden
distribuir y además probar previamente a través de la red.

•Los productos tangibles, de bajo desembolso, compra frecuente y relativo alto grado de diferenciación, son
vendidos a través de la red.

En un principio se puede pensar que las empresas en línea que ofrezcan productos y servicios sin necesidad de ser
examinados previamente o bien que sean descritos por unos descriptores estándares, fácilmente contrastables,
tendrán más beneficios que los que no los ofrezcan. Al igual habría de suceder con aquellas empresas que ofrezcan
productos y servicios digitalizables. Otros estudios y experiencias han mostrado que no se producían diferencias
significativas entre los resultados de las empresas que ofrecían estos productos y servicios y las que no.

Una de las razones argumentadas era que en el caso de los productos que necesitaban ser probados o
inspeccionados previamente, que aparentemente parecen ser menos susceptibles de ser comercializados en línea,
un precio competitivo puede hacer que el consumidor acepte el riesgo de comprar sin inspección física.

Respecto a la tangibilidad representada en la capacidad de digitalización del producto o servicio, estos autores
indicaban que en ocasiones lo importante no es que un producto o servicio pueda ser entregado totalmente en
formato digital para asegurar su venta, sino que el consumidor lo quiera consumir en este formato (por ejemplo un
libro o un informe, no es lo mismo leerlo en la pantalla del ordenador que en formato papel).

Si se hace una diferenciación entre productos y servicios, a estos últimos se les vaticina un gran crecimiento. De
hecho, se espera que el mercado mundial de servicios a través de la red sea el mercado de más rápido crecimiento.
Una clave del éxito de algunas empresas en la red ha sido la capacidad de difuminar las diferencias entre servicios
y productos, y otorgar las características y ventajas de los primeros a los segundos.

Esto no quiere decir que cualquier producto o servicio se pueda comercializar en la red como una extensión de las
normas tradicionales de negocio; La red se tiene que considerar como un nuevo medio y un nuevo mercado. Los
productos por red cambian, ya no son exactamente lo que eran. Un producto se altera pues se le atan varios otros
componentes, por ejemplo, se le monitorea y se le hace seguimiento por internet. Los establecimientos virtuales
no solamente ofrecen el producto que venden ya que estos se pueden encontrar en la ciudad, bajando a la calle.

Ahora se vende un servicio enganchado con un producto o simplemente el producto es el servicio. En conclusión:
la red transforma los productos añadiéndoles valores diversos y reconvirtiéndolos en servicios.

El hecho de que la red sea un medio y un canal novedoso puede llevar a detectar necesidades que hasta el
momento no han podido ser satisfechas adecuadamente, lo que dará lugar a unas oportunidades de negocio para
la empresa que esté preparada y dispuesta a comercializar productos y servicios especialmente adaptados a los
consumidores. La información obtenida en las comunicaciones a través de la red se pueden utilizar para adaptar
los productos al consumidor, para predecir futuras demandas y para formular estrategias de negocio.

Esta relación cliente-vendedor, definida claramente por su carácter de interactividad, da unas posibilidades de
adaptación del producto a los requerimientos del consumidor (“mass customization”) que no tienen otros medios
dado que los usuarios pueden participar en mayor medida en el diseño y elección de las características de los
productos. De la misma manera, las empresas pueden dirigir variantes de los productos y averiguar las reacciones
ante características concretas de estos siempre que sean capaces de identificar a los usuarios que accedan a sus
espacios y entren en relación con la empresa.

En ocasiones la posibilidad de adaptar los productos o servicios al perfil de cada usuario se hace inviable ya que
comporta un incremento muy elevado en los costes de producción y de comercialización. En estos casos es posible
incorporar elementos y servicios complementarios a la oferta tradicional de la empresa que sean de interés a su
público objetivo y que se puedan ofrecer a través de la red.

El estudio del efecto de las marcas en el comportamiento del comprador en línea, también ha sido fuente de
fuertes discrepancias en los estudiosos del tema del comercio en red. Para algunos de ellos en la red y por sus
características, los nombres y las marcas, adquieren especial importancia. Para otros el efecto de la marca está
sujeto a la experiencia de los usuarios en la red. Los usuarios más noveles serán mas dependientes de las marcas
ante los usuarios más experimentados.

A pesar de todo, está ampliamente aceptado que la marca es un elemento más del producto que permite asociar
una serie de atributos alrededor de este y en la red, por la no disposición tangible del producto y del punto de
venta, pasan a ser cruciales en la mayoría de los casos. Se trata de transmitir confianza, desde el principio hasta el
final del proceso: desde la captación del internauta hasta la orden del pedido si lo hubiera.

Las marcas no ofrecen únicamente una garantía en cuanto a la calidad de los productos que venden sino también
en cuanto a la confianza de los procesos de transacción económica, ya que confieren un factor estratégico en el
éxito online dado que actúan como guía en la navegación.

Por otro lado, haciendo referencia al potencial de la red en el desarrollo de las políticas de producto, una posible
aportación diferencial es la adicción del valor añadido a través de la información.

Esta se puede llevar a término no solo proporcionando información alrededor de los productos y servicios, sino
también facilitando información respecto a cuestiones y temas que pueden ser de especial interés para el grupo de
usuarios que utilizan el producto ofertado.

En el área del servicio postventa, esta misma idea de interactividad y personalización, permite solucionar
problemas como la saturación de llamadas, entre otros. La asistencia técnica a través de la red o la creación de
secciones con preguntas y respuestas (FAQ) permiten a muchas empresas desbloquear las líneas telefónicas de
asistencia postventa, ofreciendo esta información a través del Web o el correo electrónico.

La personalización es un elemento importante en el marketing hoy en día y en las relaciones laborales y con
proveedores. La personalización permite individualizar actores y agentes de procesos organizacionales y darles un
tratamiento único y personalizado.

Cuando se trata de relacionar el precio con la red, existe la tendencia de pensar que la tiendas virtuales ofrecen
unos precios más competitivos que los establecimientos convencionales. La práctica real ha demostrado que no
siempre es así.

Una de las razones argumentadas para explicar un nivel de precios más bajo, ha sido, que en este medio, los costes
de búsqueda de información sobre los productos requeridos son más bajos. Estos costes incluyen tanto los costes
de oportunidad del tiempo utilizado en la búsqueda, como los gastos en llamadas telefónicas, o los de
desplazamientos, por ejemplo.
Si la red permite encontrar y comparar más fácilmente los precios y las ofertas de los detallistas, dará como
resultado una mayor transparencia de precios y por tanto, unos precios más bajos tanto para bienes diferenciados
como indiferenciados.

Asimismo, la red puede proveer de una estructura de costes más ventajosos para el vendedor, y esta puede
contribuir a bajar el nivel de precios en el mercado en red.

Sin embargo, se han realizado diferentes investigaciones empíricas llevadas a término sobre la eficiencia de los
mercados en red, y respecto al nivel de precios. Estos autores observaron que no todos los estudios empíricos
confirmaban que el precio en la red hubiera de ser más bajo.

La evaluación de los productos en un entorno virtual puede comportar una pérdida de información en algunos
casos y esta, hacer que los consumidores se fijen en otros atributos, además del precio, para formarse una idea de
calidad del producto o servicio.

En todo los consumidores si que son sensibles a la distribución del precio total entre el precio del artículo, el coste
de la entrega y los impuestos. Los compradores en línea son más sensibles a cambios en el coste de entrega o los
impuestos que a cambios en el precio del producto en si mismo, hasta incluso cuando el precio total que han de
pagar es único.

Las empresas también se pueden beneficiar del uso de Internet como un canal de distribución. En la red se
transfiere al consumidor más protagonismo en la función de la venta a través de la capacidad de realizar el pedido
en línea, y esto ayuda a concluir las transacciones. También, la tecnología ofrece el beneficio de la recogida de una
gran cantidad de información sobre las preferencias y el comportamiento de compra de los consumidores.

La distribución en línea, estrictamente hablando, está restringida a productos y servicios digitales o digitalizables.
Pero la distribución no solo afecta a la entrega del producto o servicio, sino también a todo el proceso de pedido
en línea. A través de la red, el vendedor puede presentar la oferta comercial, llegar a un acuerdo, cerrar la
operación de venta, efectuar el cobro y prestar servicios de asistencia postventa.

Otra de las características inherentes de la red, es que esta permite a compradores y vendedores acceder a un
mercado global.

Una de las principales aplicaciones de la red, es su utilización como medio y soporte de comunicación. Es un medio
versátil donde se pueden aplicar tanto técnicas de publicidad, de promoción como de relaciones públicas.

La mayor parte de las empresas utilizan la red para proporcionar información sobre la empresa y sus productos o
servicios, y como vía de comunicación, tanto interna como externa, con otras empresas y consumidores.

La red al ser un entorno hipermedia posee dos características que no tienen el resto de medios de comunicación:
conectividad e interactividad. La conectividad viene dada por el hecho de que se trata de una red de terminales
conectados entre si. La interactividad, asimismo, se podría definir como la capacidad del receptor para configurar o
al menos prefigurar el contenido de mensaje que recibe.

Las dos dimensiones de la interactividad son el tiempo de respuesta y contingencia en la respuesta. En este
entorno el tiempo de respuesta es inmediato y la contingencia en la respuesta es el grado por el cual la respuesta
de una parte está en función de la respuesta realizada por la otra parte. La comunicación en red no se limita tan
solo a la transmisión de información y otros contenidos sino que es un medio activo que la crea y la adapta según
las características de los interlocutores.

La naturaleza interactiva del medio puede ser usada por la empresa en línea para poder establecer un “diálogo”
asíncrono con el consumidor, cuando a ambas partes les convenga. Esta capacidad del medio ofrece nuevas
oportunidades de diseñar comunicaciones personalizadas, permitiendo a los consumidores individuales pedir tanta
información como deseen; a los vendedores obtener información relevante de los clientes para poder ajustar sus
ofertas.
La interactividad con el consumidor puede ser aprovechada por las empresas a través de diferentes vías: diseño de
nuevos productos, desarrollo de estrategias de marketing, adaptación del contenido de la comunicación,
personalización de campañas promocionales, fortalecimiento de vínculos relacionales con los clientes, entre otras.

Actualmente los procesos que implican un contacto directo con los clientes se puede decir que atraviesan
diferentes áreas funcionales de la organización. No obstante, su gestión eficaz hace que sea necesario considerar
de una forma más aislada su análisis, razón por lo cual es posible centrarse en tres tipos de procesos que han de
estar unidos por flujos de información para conseguir este sentido de orientación al cliente:

1.Procesos de marketing, diseñados para conseguir que los clientes inicien relaciones o transacciones con una
empresa.

2.Procesos de ventas, que incluyen las actividades relacionadas con la compra, la recepción y el pago de productos
o servicios por parte del cliente.

3.Procesos de postventa, que proporcionan el mantenimiento postventa de las relaciones con los clientes.

Los procesos de marketing aumentan la probabilidad de que un cliente haga transacciones o entre en relación con
la empresa. Para esto es necesario que la empresa recopile datos sobre sus clientes, la cual implica la gestión de un
conjunto de procesos como el análisis de historiales individuales de compra, análisis al nivel de tiendas, precios y
promociones, variaciones de productos y canales de marketing alternativos. La comprensión y manipulación de
estas variables requiere, en la mayoría de los casos, desarrollar modelos estadísticos de cierta complejidad, y huir,
en la medida posible, del exceso de datos que puede constituir una barrera para su uso efectivo.

La consecución de una gestión eficiente en los procesos de marketing se encuentra directamente relacionada con
la posibilidad de que la empresa aplique un conjunto de facilitadores que se describen a continuación:

•Bases de datos de relaciones con clientes.

•Sistemas de puntos de venta unidos a compras de clientes individuales.

•Sistemas expertos para análisis de datos y tendencias.

•Cooperación estrecha con empresas de marketing externas.

Los procesos de ventas cubren un conjunto o rango de actividades amplio que va desde la preparación de
propuestas de venta hasta la facturación y el cobro por los productos y servicios proporcionados. Dentro de estas
actividades, la gestión de pedidos constituye el elemento central de los procesos de venta y comprende desde el
momento en que el cliente hace un pedido a la empresa, pasando por la recepción del pago por pedido por parte
del cliente, hasta la recepción del pago por parte de la empresa. Este proceso supone la coordinación de
actividades tan diversas como la comprobación del crédito, fabricación, logística, cuentas a cobrar y, hasta,
relaciones con proveedores externos.

El rediseño del proceso de gestión de ventas está siendo impulsado de forma cada vez mas firme por los clientes
que piden rapidez, fiabilidad en los compromisos, acceso instantáneo a la situación de los pedidos y ausencia de
errores, y que quieren recibir productos o servicios innovadores. Para alcanzar estos objetivos tan amplios, la
empresa ha de ser capaz de utilizar un conjunto de facilitadores que se reflejan a continuación:

•Sistemas de gestión y seguimiento de clientes potenciales.

•Sistemas portátiles de automatización para el personal de ventas.

•Conexiones a la red de portátiles para comunicaciones desde el exterior y desde el local del cliente.

•Estaciones de trabajo en el local del cliente para entrada de pedidos y comprobación de situaciones.

•Intercambio electrónico de datos entre empresas.

•Sistemas expertos para configuración, pedidos, y precios.

•Modelado predictivo para reposición continua de productos.

•Bases de datos de clientes, productos y fabricación.

•Comunicaciones eficientes con terceros.

•Potenciación de empleados en contacto directo con clientes.

Los procesos postventa se pueden convertir en una de las fuentes principales de diferenciación competitiva de la
empresa, ya que en cierto sentido todos los productos se han de mantener y reparar, y algunos también se han de
instalar. En la prestación de la atención y el servicio postventa al cliente existen algunos aspectos relevantes que
deben tenerse en cuenta:

•Aspectos de tangibilidad personal y de las intalaciones.

•Aspectos de fiabilidad en la prestación de la atención y el servicio.

•Aspectos de respuesta en cuanto a prestación a tiempo.

•Aspectos de competencia en cuanto a las habilidades y experiencia necesarias.

•Aspectos de cortesía en cuanto a la manera como se trata al cliente.

En cuanto a las estrategias innovadoras en los procesos postventa por un lado debe considerarse el movimiento de
la prestación de la atención y el servicio en tiempo real, lo cual implica la recogida y análisis posterior de
información sobre necesidades y característica de los clientes y por el otro, tratar de individualizar la atención y el
servicio al cliente, lo cual implica conocer detalles sobre las compras, y puede dar lugar a un fortalecimiento de la
lealtad y la fidelización entre los clientes y la empresa. En ambos casos un enfoque centralizado en la coordinación
de los procesos de postventa permite a la empresa centralizar el control de la calidad de la atención y servicio que
se presta, proporciona información que le puede ayudar a planificar mejor las nuevas acciones.

Se pueden conseguir unos niveles de innovación más grandes en los procesos postventa si se incluye en la
organización el conjunto de facilitadores que se muestran a continuación.

•Servicio de prestación en tiempo real en el mismo local a través de estaciones de trabajo portátiles.

•Aproximación al servicio individualizado respaldado por bases de datos de clientes.

•Control de la localización del personal postventa.

•Dispositivos de comunicación portátiles y pedidos soportados por redes.

•Notificación de reparaciones y diagnósticos de servicios integrados.

•Sistemas expertos de diagnóstico de servicios.

La velocidad sin precedentes de la convergencia tecnológica, el gran crecimiento del comercio en red y las
importantes implicaciones del actual y competitivo panorama económico justifican la necesidad de dar una
respuesta estratégica urgente en el ámbito de la economía con soporte en red como prioridad a cada organización.
Aunque el impacto no es el mismo en todos los sectores, por lo que no hay una respuesta similar en todos, si que
se aprecian unas líneas comunes a todas las industrias, que se están adoptando como “frentes de innovación” que
tratan de responder al entorno cambiante.

2.3.2.5 GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN: FINANCIERA Y CONTABLE

La gestión y dirección de administración: financiera y contable; tiene la tarea de coordinar, administrar y dirigir los
recursos económicos de la empresa; mediante la contabilidad general, la contabilidad analítica o de costes y las
finanzas.

En la economía “tradicional”, la rentabilidad del mercado procede en gran parte de los activos físicos. La
propiedad, las fábricas y los equipos tienen un gran peso específico en la mayoría de los balances de las empresas.
Los activos intangibles, como la marca, la I+D+i, y las relaciones con los clientes, aunque aporten un valor
considerable, solo existen en el contexto de los productos físicos y no se suelen considerar en si mismos una
fuente de ingresos.
En cuanto a la economía “en red”, en la medida en que los mercados se van segmentando, los activos intangibles
se valoran por encima de los físicos. De esta forma, la marca, la propiedad intelectual, las relaciones con los
clientes, y el talento y capital humano han pasado a un primer plano. Los activos intangibles, al no depender ya del
conjunto de activos físicos, se pueden desarrollar fácilmente y a bajo coste a través de una base global de clientes.
Por tanto, estos activos intangibles se han convertido en una fuente independiente de ingresos y de valor.

Muchas empresas ya establecidas mantienen una importante propiedad intelectual y buenas relaciones con los
clientes, pero soportan la carga de los activos físicos que, en relación con los activos intangibles comentados, están
perdiendo valor diferencial. Las presiones en los precios están comenzando a apretar los márgenes y a disminuir
las valoraciones del mercado.

Las “nuevas” empresas tienen que impulsar continuamente el valor de la propiedad intelectual, como también el
de las relaciones con los clientes, auténtico núcleo de su negocio, con el fin de incrementar el volumen y los
márgenes, mientras resisten la tentación de adquirir activos físicos para reducir costes a corto plazo.

2.3.3 GESTIÓN Y DIRECCIÓN GENERAL DE EMPRESAS

2.3.3.1 GESTIÓN Y DIRECCIÓN DEL CONOCIMIENTO

La gestión y dirección del conocimiento no es más que una parte de la estrategia de conocimiento de una empresa,
a la cual hay que sumar la gestión del capital intelectual y los conceptos relacionados con los sistemas de
aprendizaje organizativo y las organizaciones que aprenden.

Cuando existe una motivación intrínseca para colaborar en la construcción del conocimiento, las nuevas
tecnologías permiten a cada individuo aportar datos, informaciones, conocimientos y experiencias a la comunidad
de la organización.

En el entorno tecnológico actual si se proporcionan los recursos adecuados se puede producir una ampliación del
espacio de la empresa, continuando la colaboración por parte de todos en el ámbito virtual.

El reto es la ideación de ese espacio de interacción de modo que rompa las barreras entre presencialidad y
virtualidad en la empresa, alimentándose mutuamente ambos entornos y, a la postre, fundiéndose en uno solo.

A este respecto debe comentarse que existe cierta tensión entre los diseños que ofrecen un alto nivel de
funcionalidad y aquellos que abogan por la sencillez, ya que en la medida que se ofrece más funcionalidad
aumenta la complejidad del sistema y, consecuentemente, disminuye indirectamente la usabilidad del mismo. Así
pues, será necesario encontrar un equilibrio entre las necesidades de funcionalidad y las de usabilidad.

La base fundamental de estos sistemas se basa en dos actuaciones para lograr la parte del espacio virtual
mencionado:

1.Por un lado, digitalizar recursos de datos, información y conocimiento.

2.Por el otro, soportar dichos recursos en red.

También se requiere que estos sistemas sean herramientas fiables de distribución y acceso a estos recursos y
entornos de gestión y dirección para el conocimiento.

La estrategia de la organización se podrá aplicar en la planificación del proceso de conocimiento mediante tres
elementos que configuran este proceso y que son:

1.Los sistemas para gestionar y dirigir el conocimiento.

2.Los contenidos (datos, información y conocimiento).

3.La capacidad que se tenga para transmitir realmente los contenidos y convertirlos en conocimientos en la
organización.
En este punto se mezclan dos conceptos: el de “red tecnología” y el de “red ecosistema”, es decir, cada uno pone
su parte, y entre todos se construye un ecosistema u organización que es más potente que cada uno por separado.
Los datos, la información y el conocimiento están disponibles a todos, conformándose una compañía abierta, que
hace más con menos y es más flexible, o sea tiene mayor capacidad de adaptación a los cambios.

El aprendizaje en esta red no se utiliza solo para la formación unipersonal, sino también para transmitir sin
interferencias las directrices y mejores prácticas a toda la organización. Una forma de transmisión clara, rápida y
directa.

En cuanto a la dirección de la información, se está convirtiendo en un aspecto cada vez más importante del trabajo
directivo. Los cambios actuales que son inducidos por las nuevas tecnologías de la información y comunicación son
cada vez mayores y más rápidos, por lo que tales tecnologías están obligando a desarrollar una mayor orientación
tecnológica y a dar prioridad a la dirección de la información.

Se da, asimismo, un mayor acceso a los datos para todos los niveles de la organización. Se reduce la diferencia
entre la información disponible para la dirección y la que puede disponer otros miembros de la organización,
provocando una mayor transparencia en la circulación informativa.

El tratamiento de la información por las nuevas tecnologías ofrece un considerable incremento en la accesibilidad
a los datos, lo que genera para la dirección problemas de prioridad y de relevancia de informaciones. Esto es, al ser
las fuentes de información tan extraordinariamente diversas, corresponde a la dirección seleccionar aquellas
fuentes que puedan ser más provechosas y, por tanto, seguidas regularmente, de aquellas otras cuyo valor sea
menos importante y, por consiguiente, menor su necesidad de seguimiento.

La dirección tiene que poner una atención especial en no recopilar demasiada información, ya que, además de ser
un proceso costoso y que requiere una inversión de tiempo apreciable, se puede encontrar con una saturación de
información que les cree graves problemas. En este sentido, un factor muy positivo es la integración de los
sistemas, ya que incide en una reducción en cuanto a la redundancia de datos, con lo que su cantidad global en la
organización disminuye, a pesar que su disponibilidad es menor.

En los momentos actuales la economía, la dirección de empresas y, especialmente en esta, la dirección estratégica,
se explican a partir del enfoque del conocimiento. Actualmente, el “conocimiento en acción” justifica la
transformación económica o los procesos creadores de valor, basados en lo que se está denominando: recursos,
actividades y activos intangibles.

Esta evolución de la economía, de su pensamiento, basada en el conocimiento como recurso crítico y como
objetivo de la creación de valor, está siendo muy rica, a la vez que introduce confusión y complejidad, en
conceptos, términos, modelos, propuestas y otros desarrollos mentales en estos últimos años. Esta producción
creativa crea la necesidad de conocer, medir y gestionar eficientemente el denominado capital intelectual
(conjunto de activos intangibles, creados por “el conocimiento en acción”).

El filósofo alemán Kant muestra el camino de las dimensiones o significados epistémicos del conocimiento: el
explícito, objetivo o a priori y el tácito, subjetivo o a posteriori (Cabrera, 1999, citado por Bueno, 2003).

El modelo de Bueno (2003) intenta aportar una lógica, un lenguaje y una cierta hermenéutica para facilitar la
reflexión, explicación y comprensión de los procesos de creación, medida y gestión de intangibles.

El modelo de Bueno (2003, ver figura siguiente) incorpora, matiza y mezcla: las fuentes del conocimiento o
explicación de los recursos intangibles; los resultados obtenidos o activos intangibles existentes, conjunto que
define el capital intelectual; las actividades intangibles o los procesos que ponen el “conocimiento en acción” y que
se pueden concentrar en determinados programas de gestión de intangibles; y el valor creado a partir de “un
patrón de comportamiento” o de una “estrategia basada en conocimiento”, la cual se diseña —como máxima
expresión de “riqueza” o de creación de valor— por un diamante (el “diamante del conocimiento”) que muestra
diferentes facetas o “intangibles creados”, como son: información, aprendizaje (formación), innovación, y
competencias. Esta creación de conocimiento nuevo, en un sentido evolutivo y recurrente, será fuente de
conocimiento (en las personas, organización, tecnología, mercado o entorno) o, en otras palabras, incrementará el
valor en cantidad y calidad de los recursos intangibles disponibles.

En la figura se explica el modelo, siguiendo cierta hermenéutica o comprensión de los temas y conceptos e
interpretación de los enunciados y pensamientos involucrados. Para ello se muestran las principales relaciones
lógicas y semánticas, intentando seguir una orientación analítica, clara, y precisa.

Como manifiesta la figura hay una relación explicativa robusta entre las cuatro fuentes generalmente aceptadas de
conocimiento (k) con los cuatro elementos fundamentales del capital intelectual, según los modelos existentes y
de más difusión. En concreto, se identifican cuatro relaciones básicas que explican la transformación del
conocimiento, cuando de una forma deliberada o natural se pone en acción, en activos intangibles, identificados y
medidos y que el mercado puede valorar o apreciar, relaciones que explican actividades intangibles concretas (de
KH, KO, KT, y KE a CH, CO, CT, y CR).

Estas relaciones sirven para justificar la función de utilidad del modelo, expresada por la estrategia de creación de
intangibles en sus cuatro “facetas” o dimensiones del diamante propuesto (información, aprendizaje, innovación, y
competencias), función que vendrá explicada y se hará operativa a partir del conjunto de procesos o programas
para gestionar con más eficiencia cada relación y elemento del capital intelectual. Parece evidente que las
conexiones lógicas y semánticas de los cuatro constructos principales explican de forma importante e integradora
los términos y propuestas diversas que protagonizan la gestión y dirección del conocimiento:

•Información personal, organizativa, tecnológica y mercantil.

•Aprendizaje personal, organizativo, tecnológico y mercantil.

•Innovación personal (creatividad, imaginación, y talento), organizativa, tecnológica y de mercado.

Competencias personales, organizativas, tecnológicas y estratégicas.

2.3.3.2 GESTIÓN Y DIRECCIÓN EMPRESARIAL INTEGRADA

Los distintos diseños estructurales de la empresa aparecen a partir de la respuesta que se les quiere dar a una serie
de variables o componentes básicos de la estructura organizativa que se denominan los parámetros de diseño
organizativo.

La propuesta de Mintzberg (1984), citado por Navas López (1994), establece ocho parámetros que se agrupan, en
cuatro categorías: diseño de puestos, diseño de la superestructura, diseño de enlaces laterales, y diseño del
sistema de toma de decisiones.

El diseño de puestos de trabajo está referido a los distintos criterios a partir de los cuales se pueden establecer las
unidades elementales de trabajo que van a ser desarrolladas por los diferentes individuos. En esta categoría se
integran los criterios de división fundamental del trabajo y el nivel de conocimientos y habilidades requerido para
la realización del mismo. En este ámbito, la especialización del trabajo se refiere al número de tareas
comprendidas dentro de un trabajo determinado y al control del trabajador sobre ese conjunto de tareas. La
formalización del comportamiento está relacionado con la normalización del trabajo en el sentido del
establecimiento de unas normas, reglas o procedimientos a los cuales se deben sujetar las actividades a realizar
(Galbraith, 1971, March y Simon, 1977, citados por Navas López, 1994), con el fin de reducir la variabilidad en el
trabajo, para llegar a predecirlo y controlarlo. La preparación y el adoctrinamiento de los miembros de la
organización corresponde a los requerimientos necesarios para que sus componentes puedan desarrollar
adecuadamente las tareas propias que se integran en un puesto de trabajo determinado.

Por su parte, el diseño de la superestructura se relaciona con los criterios utilizables para establecer unidades
homogéneas de trabajo de nivel superior a las anteriormente definidas, mediante las cuales se distribuye la
autoridad por el conjunto de la organización para la adecuada coordinación entre las unidades básicas de trabajo.
En este ámbito, la agrupación de unidades se refiere a los distintos criterios a partir de los cuales es posible
agrupar los puestos de trabajo elementales en unidades organizativas de mayor nivel y, a su vez, estas en otras de
orden superior. El tamaño de la unidad se refiere a la dimensión que debe tener cada unidad organizativa de orden
superior, es decir, es el número de componentes que se van a integrar en una unidad de nivel más elevado.

Los enlaces laterales se establecen como mecanismo de coordinación adicionales sobre el sistema de autoridad
formal para conseguir el adecuado acoplamiento entre las unidades y los individuos que no es posible alcanzar con
los procedimientos primarios. Aquí se integran los sistemas de planificación y control y los dispositivos de enlace
adicionales a la autoridad formal. Los sistemas de planificación y control normalizan el resultado de la actividad
empresarial, entendido este en un sentido muy amplio. La planificación fija los objetivos y toma las decisiones
oportunas para conseguirlos en el futuro. El control revisa si se han cumplido tales objetivos. De esta forma, la
planificación y el control son dos conceptos estrechamente unidos de tal manera que uno no tiene sentido sin la
existencia del otro. Los dispositivos de enlace, por su parte, son instrumentos que surgen en las organizaciones
contemporáneas para estimular la coordinación y las relaciones entre los individuos a fin de conseguir la mutua
adaptación, básicamente a través de canales de comunicación. Se hacen necesarios cuando no son suficientes la
supervisión y la normalización en el interior de la organización. Estos dispositivos de enlace, además de los
sistemas de planificación y control, son todos aquellos mecanismos adicionales que utiliza la organización para
establecer la necesaria coordinación interna, complementarios al sistema de autoridad. Y estos mecanismos
funcionan básicamente a través de procesos de comunicación, que se establecen como sistemas de integración y
coordinación generales. Estos mecanismos de integración son entendidos como aquellos procedimientos que
permiten la cooperación y la colaboración entre las unidades organizativas para lograr una unidad de esfuerzo que
haga posible lograr los objetivos previstos.

Por último, el diseño del sistema de decisiones hace referencia al nivel de centralización o descentralización de las
decisiones para analizar el nivel de la escala jerárquica en el que son tomadas estas. Se distingue entre
descentralización vertical y descentralización horizontal. La descentralización implica decidir qué tipo de decisiones
se tomarán en los niveles inferiores de autoridad y cuáles en los superiores. La descentralización vertical consiste
en la distribución de la autoridad formal a lo largo de la línea jerárquica, de tal forma que el poder de decisión
desciende hasta sus niveles inferiores. La descentralización horizontal consiste en la distribución de la autoridad
formal entre los componentes de niveles similares de la escala jerárquica, de tal forma que el poder es transmitido
por los directivos de línea a analistas, especialistas de apoyo o directivos de staff.

Burns y Stalker, Lawrence y Lorsch (1967), citados por Navas López (1994), completan los planteamientos
anteriores demostrando cómo las organizaciones más eficientes que actúan en entornos inciertos tienen una
estructura más descentralizada que aquellas otras con bajos niveles de eficiencia, mientras que si los entornos son
predecibles las más eficientes son más centralizadas.

En esta dirección nace la llamada teoría de la contingencia, según la cual la eficiencia de una organización surge a
raíz de la correspondencia entre unas variables externas a la organización, llamadas los factores de contingencia, y
las variables básicas del diseño organizativo, los parámetros de diseño. Los primeros actuarían sobre los segundos
de tal forma que aquéllos pueden ser considerados como variables independientes mientras estos son variables
dependientes.

Tradicionalmente se ha venido considerando que el proceso de toma de decisiones constituye la esencia del
proceso directivo en las organizaciones. Sin embargo, esta aproximación simplista puede ser objeto de
matizaciones adicionales que definen un concepto más completo de trabajo directivo.

La dirección tiene autoridad formal sobre su unidad organizativa y, de esta forma, debe ocuparse de que su
organización produzca los bienes y servicios que constituyen el objeto principal de la actividad empresarial,
buscando así la consecución de los objetivos que la organización se marca. Además debe perseguir los diversos
intereses de las personas que de una u otra forma influyen en la organización, teniendo que establecer un sistema
de prioridades cuando estos objetivos se hacen incompatibles, sistema que será guía en el proceso de toma de
decisiones.

A diferencia de la mayor parte de los trabajos de la organización caracterizados por la especialización y la

constancia en la realización de tareas, el trabajo directivo viene definido más bien por la brevedad, la variedad y la
fragmentación en el desarrollo de tareas (Mintzberg, 1983, citado por Navas López, 1994). En efecto, mientras la
mayoría de los individuos llevan a cabo sus misiones de forma ordenada, sistemática y normalmente especializada,
la alta dirección desempeña una actividad mucho más libre donde predomina básicamente la oportunidad sobre la
precisión en el cometido.

En la literatura especializada sobre el tema, las funciones básicas desarrolladas en el proceso de dirección son
presentadas con ligeras variantes por los distintos autores. Así, ya Fayol (1961), citado por Navas López (1994),
enumeraba hasta cinco funciones básicas: planificación, organización, mando, coordinación, y control. Para Kast y
Rosenzweig (1987), citado por Navas López (1994), las funciones básicas de la dirección son: fijación de objetivos,
planificación, integración de recursos, organización, ejecución, control.

Estas funciones se llevan a cabo en un contexto determinada. Este contexto viene definido, en primer lugar, por el
medio exterior con el que la empresa se relaciona, que afecta de forma decisiva la actuación empresarial. En
segundo lugar, por un conjunto de subsistemas internos. Dichos subsistemas están formados por las metas y
valores de la empresa, la tecnología, la estructura, y el sistema psicosocial.

En un intento por agrupar las actividades directivas por su afinidad, Mintzberg (1983), citado por Navas López
(1994), sugirió una clasificación basada en los diez roles que aparecen en la actuación directiva, entendiendo por
rol el conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o puesto determinado.
Dichos roles pueden clasificarse en tres grupos que recogen las actividades directivas:

1.El primero se refiere a las relaciones interpersonales.

2.El segundo a la transmisión de información.

3.El tercero a la toma de decisiones.

A continuación se comenta cada uno de estos grupos.

•El primer grupo recoge los roles que se derivan de la autoridad de la dirección y de la posición que ocupa en la
escala de mando, siendo estos los siguientes: rol de representante, rol de líder, rol de enlace.

Las relaciones interpersonales y la gestión sin distancias

Las relaciones interpersonales se benefician de la gestión sin distancias. El empleo de Tecnologías de Información y
Comunicación (TIC), en distinto lugar y en un tiempo sincrónico/asincrónico, permite atributos que dan como
resultado una gestión y dirección que salvan distancias geográficas y/o psicológicas. La relación entre las personas,
no solamente se define por el medio que se emplea para comunicarse e interactuar, sino que sobretodo por la
capacidad de comunicar que aportan y potencian ya que ahora no solo se requiere la presencia física sino que se
puede emplear la virtual.

•El segundo grupo recoge los roles informativos y hace referencia a la recepción y transmisión de información. Con
ellos se convierte en el centro neurálgico respecto al tratamiento de la información, que debe fluir en todos los
sentidos por la organización. En él se pueden distinguir tres roles: rol de monitor o receptor de información, tanto
del interior de la organización como de su entorno, rol de difusor o transmisor de la información, rol de portavoz o
transmisor de la información de la empresa al entorno.

•El tercer grupo recoge las actividades directivas relativas a la toma de decisiones significativas relacionadas con la
identificación de objetivos y la formulación de estrategias. Este grupo justifica la autoridad formal y el acceso
privilegiado a las fuentes de información y en él se tienen los siguientes roles: rol de empresario, rol de gestor de
anomalías, rol de asignador de recursos, rol de negociador.

En la figura siguiente (Navas, 1994) se muestra la representación esquemática del enfoque clásico de dirección, en
el que se puede observar la clásica interpretación de la actividad de la organización, a través del proceso de
entradas, transformación y salidas. Es un sistema abierto, que está rodeado de un suprasistema (el entorno), con
los necesarios mecanismos de realimentación, por lo que potencialmente puede hacer frente a los cambios del
entorno.

Son parte de la dirección todos los elementos mostrados en la figura 2.11 a excepción del entorno, cuya relación,
eso sí, es de influencia mutua con cualquier organización.

En este enfoque, el sistema directivo es de vital importancia debido a la capacidad de influencia que ejerce en el
resto de los sistemas, mediante mecanismos de control. Sin embargo, sus posibilidades de actuación aparecen
incrementadas o disminuidas en función de la eficacia del sistema de información. En este sentido, se puede decir
que el sistema directivo depende directamente del sistema de información.
Este es precisamente el argumento que sirve para poner de manifiesto los impactos potenciales de las nuevas
tecnologías de la información. En efecto, estas tecnologías se integran en el modelo como una parte del sistema de
información y, por tanto, su misión se limita a la mejora del tratamiento de la información, como soporte o ayuda
del sistema directivo.

En todo caso, en una aproximación, se puede decir que la naturaleza básica del trabajo directivo se ha visto poco
alterada por las nuevas tecnologías. Sigue siendo altamente fragmentada, poco definida, orientada a la acción, con
muchas interrupciones o desviaciones de su atención, con constantes reordenaciones de sus prioridades, donde la
característica de la comunicación oral sigue teniendo un peso considerable (Mos-Jones, 1990, citado por Navas
López, 1994).

Si bien parece cierto que se vive un cambio en los sistemas de trabajo de dirección gracias a los nuevos
instrumentos con soporte telemático que son capaces de generar procesos de control, dirección e información a
distancia. En efecto, las posibilidades que abren los nuevos equipos de transmisión de información a distancia,
fundamentalmente a partir de los servicios telemáticos, hacen que dirigir desde fuera del lugar habitual de trabajo
no sea ya algo imposible actualmente, sino, que más bien al contrario, garantizan la “omnipresencia” de la gestión
y dirección, en todo tiempo y lugar. Estas ideas constituyen la extensión al trabajo directivo de las posibilidades del
teletrabajo o trabajo a distancia.

La relación de la dirección con la recepción y la transmisión de la información, como componentes fundamentales

de los roles informativos, puede ser estudiada desde dos aspectos: por un lado, desde la comunicación
interpersonal y, por otro, desde la dirección de la información.

La comunicación interpersonal, sigue siendo principalmente oral, pese que la dirección cada vez utilizan más
medios de soporte telemático, que permiten interconexiones de individuo a individuo o entre grupos, incluso a
escala internacional, lo que facilita la comunicación a grandes distancias sin limitaciones de tiempo y espacio. Esta
comunicación interpersonal —de tipo oral— parece, por tanto, que no se ha visto alterada sustancialmente. En
cualquier caso, dada la función social de las comunicaciones, puede no ser recomendable una reducción excesiva
de las relaciones interpersonales directas (Orero y Peiró, 1989, citado por Navas López, 1994).

Otro de los roles de la actividad directiva es la toma de decisiones y cobra una especial relevancia por el tipo de
decisiones de que se trata, que están referidas principalmente a la identificación de objetivos y la formulación de
estrategias.

En este aspecto adquieren especial significación las posibilidades que frente a este tipo de decisiones establecen la
inteligencia artificial y los sistemas expertos. Los sistemas expertos reproducen el comportamiento de resolución
de un experto humano en un determinado dominio de aplicación, del cual han tomado el conocimiento
“heurístico” o particular, que les capacita para resolver problemas por cuenta propia, reduciendo la necesidad de
intervención del usuario.

Pero a la vista del tipo de decisiones en este ámbito, de carácter básicamente no estructurado, parece que las
tareas para las cuales es posible construir y desarrollar sistemas expertos estén por el momento restringidas,
dentro del ámbito de la toma de decisiones empresariales de alto nivel. Por lo menos, hasta que no se desarrolle
un método eficiente para extraer los modelos de conocimiento intrínseco que utilizan los decidores en este
ámbito, y que sirven de guía para sus propias actuaciones en aquellas situaciones menos estructuradas.

Para poder llegar a establecer un sistema experto es necesario llevar a cabo un análisis sistemático de los
procedimientos de toma de decisiones a automatizar. La manera de tomar las decisiones por parte de los
individuos está condicionada por el sistema de interrelaciones existentes dentro de la estructura de la
organización, por el estilo de dirección y por el grado de conocimiento del decisor. La posibilidad de llegar a
plasmar en un sistema de este tipo el proceso de toma de decisiones de un experto humano, pasa por la
posibilidad de llegar a conocer, interpretar y mejorar, el funcionamiento de una empresa en cuanto a la toma de
decisiones.
Sin embargo, es conveniente no perder de vista su potencialidad, dado que representan la cota más alta en cuanto
a sensibilidad, flexibilidad y facilidad de uso para captar y manipular cualquier tipo de información útil a los
procesos directivos.

La utilidad de este instrumento se pone más claramente de manifiesto en los niveles inferiores de toma de
decisión, donde esta aparece mucho más repetitiva y de naturaleza más estructurada, por lo que es más fácil su
automatización. El reto actual en este campo es conseguir cubrir todos los niveles de toma de decisión hasta llegar
a satisfacer las necesidades de la dirección.

Como colofón final se concluye destacando que los beneficios derivados del aprovechamiento de las
oportunidades que ofrece la economía en red se obtienen mediante la innovación estratégica y operativa que
supone una reorientación del negocio. Las empresas después de virtualizar sus procesos internos básicos, se han
de abrir a los proveedores (y a los proveedores de sus proveedores) y a los clientes (y a los clientes de sus clientes),
abarcando desde el suministro hasta el servicio al cliente, y participando en iniciativas orientadas a satisfacer a
estos. En este contexto, las empresas tienen que identificar el papel que mejor pueden ejercer en las redes de
valor ante la tendencia a la integración de toda la cadena de valor, alineando su organización y actividades según
las nuevas reglas de la economía en red.

2.3.3.3 GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE CONSULTORÍA Y ASESORÍA EMPRESARIAL

El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultoría y la asesoría de empresas de la
siguiente manera: “servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e
investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación
de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones”.

Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son muy parecidas. Esto indica que la consultoría
y asesoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de
ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor y asesor empresarial empieza al surgir alguna situación
juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situación en la que se ha producido
un cambio que constituye una mejora.

Los rasgos particulares de la consultoría y asesoría empresarial son los que se consideran a continuación:

•La consultoría y asesoría de empresas es un servicio independiente. Se caracteriza por la imparcialidad del
consultor o asesor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al mismo tiempo una
relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor y
asesor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una
debilidad si el consultor y asesor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su función, sin por ello dejar
de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace de
modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.

•La consultoría y asesoría es esencialmente un servicio consultivo. No se contrata a los consultores y asesores para
dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas. Su papel es actuar como
asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades
que resulten de la aceptación de dicho consejo. No solo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de
manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor y asesor. El cliente,
por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor y asesor.

•La consultoría y asesoría empresarial es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales
para resolver problemas prácticos. Una persona llega a ser consultor y asesor de empresas en el pleno sentido del
término después de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y
situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la información
pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los
dirigentes de las empresas también tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores y
asesores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas pueden
tener aplicación en las empresas en las que se realizan nuevas tareas. Además, los consultores y asesores
profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los métodos y técnicas, señalan estos progresos a sus
clientes y contribuyen a su aplicación.

Los consultores y asesores empresariales se emplean y son contratados por las empresas clientes por las siguientes
razones:

•Para que aporten conocimientos y capacidades especiales. Una organización llama a un consultor y asesor cuando
no dispone de personas capaces de enfrentarse con determinado problema con la misma probabilidad de éxito. Tal
problema requiere a menudo técnicas y métodos nuevos.

•Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria. Un examen a fondo de los problemas principales, como la
organización de la empresa o la política de comercialización, exigiría la plena dedicación de altos directivos durante
largos periodos. Ahora bien, la dirección cotidiana de una organización económica no permite disponer de mucho
tiempo y, peor aún hace difícil concentrarse simultáneamente en problemas conceptuales. Los consultores y
asesores solo intervienen el tiempo necesario y dejan la organización una vez que han terminado su tarea.

•Para que den un punto de vista imparcial. Los miembros de una organización pueden estar demasiado influidos
por su propia experiencia o participación y tradiciones o hábitos establecidos para aclarar el verdadero carácter de
un problema y proponer soluciones factibles. El consultor y asesor, en cambio, puede, gracias a su independencia,
ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organización podría serlo.

La consultoría y asesoría de empresas trabaja el cambio en la empresa, y en esa dirección considera varias
estrategias básicas de cambio:

Facilitadora:

•Diseminación de información acerca de problemas y posibles soluciones.

•Concienciar a la gente de su situación actual y como podría mejorar.

•Se asume que la organización reconoce sus problemas y que es necesario actuar al respecto, y que acepta la
ayuda externa para producir los cambios, hacia donde cambiar e inclusive como cambiar.

•Si se prevé mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva.

Reeducativa:

•Consiste en promover el cambio mediante la producción de aprendizajes de nuevos conocimientos, actitudes y

conductas. Se apoya en principios de racionalidad ante las necesidades de cambio.

•Se proporciona la educación técnica que servirá a los receptores para resolver sus problemas con las soluciones
que ellos decidan.

•Generalmente requiere amplios períodos para introducir los cambios.

•Se requiere que el receptor acepte su insuficiencia técnica ante sus problemas por resolver.

•Es útil cuando el receptor siente la necesidad de resolver los problemas, pero solo no los comprende plenamente
y no es capaz de resolverlos.

•El proceso educativo puede disminuir muchas resistencias al cambio.

•Los cambios con esta estrategia disminuyen la incertidumbre ante las posibles nuevas situaciones.

•Se logran buenos grados de concienciación con esta estrategia.

•Es recomendable en programas de cambio que implican innovaciones muy novedosas y diferentes en relación a
las prácticas vigentes.

Persuasiva:

•También se basa en principios de racionalidad pero a través del convencimiento y la inducción argumentada.

•Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante los posibles cambios.

•Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una forma efectiva de concienciar e inducir.

•Inclusive lograr altos grados de compromiso al cambio.

•Previene resistencias posibles al cambio.

•Requiere menos tiempo que la estrategia reeducativa.

•Es recomendable en programas de cambios amplios y complejos.

De autoridad:

•Se presenta cuando el receptor tiene la obligación necesaria de aceptar al agente de cambio.

•Puede ser efectivo en problemas muy concretos y delimitados, pero no en amplios programas de cambio.

•Si se prevé fuerte resistencia al cambio, esta estrategia puede ser utilizada.

•Si el tiempo debe ser breve, esta estrategia es efectiva.

•Pero se producen muchos efectos negativos en la gente y en los propios cambios.

Para asegurar o decir que una intervención o proceso consultivo ha sido exitoso y que se podrá seguir fomentando
la idea de continuar realizando cambios creadores, se finaliza mínimo con tres aprendizajes:

•El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse más acertadamente al/los problema/s con los que se inició el
proceso consultivo.

•El cliente ha aprendido a visualizar mas hacia el escalamiento de problemas futuros (prevención) y tomar
decisiones mas apropiadas, esto es, identificar en forma más clara sus necesidades y pedir ayuda.

•El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinación y adaptación que le ayuden a mantener una salud
estable y facilitarle cambios a realizar sin dejar de ser productivos.

En el desempeño del trabajo de consultoría y asesoría de empresas pueden estar implícitas algunas, varias o todas
las tareas siguientes, de las cuales la primera que se menciona constituye una etapa inicial prácticamente obligada
de cualquier otra:

•Diagnóstico. Que puede permitir la identificación del estado de las cosas.

•Estudios especiales. Que pueden implicar desde encuestas sobre las opiniones de los consumidores en cuanto a la
calidad de los productos, investigaciones sobre la demanda, hasta estudios técnicos y económicos sobre
inversiones para el desarrollo.

•Elaboración de soluciones. Que debe constituir un paso superior al estudio de un programa.

•Ayudar en la aplicación de soluciones. Lo que implica una efectiva ayuda a interpretar y tomar medidas concretas
para que se implanten las soluciones.

•Asesorar. Que consiste en dar dictamen y consejo, dando criterios en la aplicación de soluciones.
Como es obvio, no se puede aplicar un modelo universal de manera indiscriminada a todos los problemas, pero
constituye un buen marco para estructurar y planificar tareas y proyectos particulares. A pesar de ello se podría
considerar las fases del proceso de consultoría y asesoría empresarial, de forma básica como se considera a
continuación:

Proporcionar información al cliente es cometido primordial de un consultor y asesor en cada misión de consultoría.
En algunos casos esta es la única o la principal aportación que se espera; por ejemplo, si el cliente tiene interés en
comparar sus niveles de rendimiento con otras organizaciones, utilizando los datos que puede suministrar el
consultor y asesor.

En realidad, en muchos casos basta con que el consultor y asesor encuentre y presente información que permita al
cliente reorientar su trabajo, adoptar una decisión sobre las inversiones o decidir que quiere saber más acerca de
las organizaciones que consiguen mejores resultados. La información en sí puede tener mucho poder e influir
fuertemente en personas interesadas y capaces de sacar conclusiones de ella.

Las oficinas de consultoría y asesoría tienen a su disposición un tremendo caudal de información y muchas cuentan
con verdaderos expertos en la recolección y el procesamiento de datos. Algunas oficinas de consultoría y asesoría
empiezan a considerarse como bancos de datos especializados, y estudian nuevas formas de trabajar con la
información y de utilizarla para proporcionar otros servicios a los clientes. Este sector se está desarrollando
actualmente con gran rapidez. Incluye diversos tipos de servicios de información, regulares o especiales, por medio
de los cuales los clientes pueden conocer la evolución práctica y teórica en esferas que son esencialmente para sus
empresas.

Este es un servicio directo útil para los clientes y una fuente de nuevos contactos. Un cliente puede extraer nuevas
ideas de la información así obtenida y pedir al consultor y asesor que las explore más a fondo y que lo ayude a
ponerlas en práctica.

Los consultores y asesores suelen ser pragmáticos al decidir qué tipo de servicios han de brindar a los clientes. La
formación está tan estrechamente vinculada a la consultoría que, por las razones explicadas, todo consultor realiza
cierta actividad de capacitación y es también un formador. Hay motivos válidos también para relacionar las
actividades de investigación y de información con la consultoría y asesoría. Por ejemplo, un director que tiene un
problema puede optar entre acopiar más información al respecto, asistir a un programa de capacitación en el que
se estudiará más a fondo ese problema o pedir a un consultor y asesor que lo ayude a resolverlo.

La intervención en consultoría y asesoría de empresas es la actuación que tiene lugar para dar el servicio al cliente
en el que se da solución al problema de la organización. La intervención puede describirse de forma básica y
general mediante el esquema y proceso que se muestran en las figuras.
3. SISTEMAS TELEMÁTICOS PARA GESTIÓN Y DIRECCIÓN SIN DISTANCIAS

Objetivos

Definición y contextualización del concepto de los sistemas telemáticos para gestión y dirección (STGD).

Concreción y descripción de los principales STGD asociados a las distintas áreas implicadas en la gestión y dirección
sin distancias.

Interrelaciones de estos STGD con sus correspondientes áreas de gestión y dirección en cuanto a mejoras y
potencialidades asociadas a la implantación del e-Management.
3.1 SISTEMAS TELEMÁTICOS PARA GESTIÓN Y DIRECCIÓN (STGD)
Como ya se ha establecido con anterioridad, las herramientas actuales para la gestión y dirección sin distancias son
las resultantes de las tecnologías informáticas y de telecomunicación, las conocidas Tecnologías de Información y
Comunicación (TIC) que proveen de herramientas para establecer Sistemas Telemáticos para Gestión y Dirección
(STGD).

Este tipo de herramientas permiten:

•Gestión de datos, información y comunicación (sin distancias físicas ni psicológicas).

•Gestión de conocimiento (sin distancias físicas ni psicológicas).

Así como:

•Gestión de procesos y procedimientos (sin distancias físicas ni psicológicas).

•Gestión de recursos: humanos y técnicos (sin distancias físicas ni psicológicas).

•Gestión de productos y servicios (sin distancias físicas ni psicológicas).

En este ámbito de gestión y dirección cabe considerarse las siguientes equivalencias de conceptos:

•Gestión y dirección “con distancias (físicas o psicológicas)” = Gestión y dirección “a distancia”.

•Gestión y dirección “sin distancias físicas” = Gestión y dirección sin desplazamientos.

•Gestión y dirección “sin distancias psicológicas” = Gestión y dirección con acercamiento.

De este modo, se consigue que los procesos y proyectos de negocio y sus procedimientos asociados, así como los
recursos implicados sean ajustados a este tipo de herramientas de gestión y dirección “sin distancias”.

Con ello se consigue:

•Distribución de las funciones locales y deslocalizadas.

•Distribución de los componentes y recursos locales y deslocalizados.

•Automatización de las operaciones.

•Retroalimentación de los procesos y proyectos de negocio.

•Trazabilidad de los procesos y proyectos de negocio1.

Y, como resultado sinérgico primario:

•Coordinación para la integración en la gestión y dirección “sin distancias”.

Asimismo, como resultado sinérgico final:

•Aseguramiento de la productividad y la calidad del trabajo y del conocimiento “sin distancias”.

Esta forma de gestionar y dirigir permite administrar los siguientes conceptos:

•Gestión y dirección en remoto.

•Gestión y dirección externalizada y, “deslocalización” de la gestión y dirección salvando las distancias físicas y
psicológicas.

Y por consiguiente, se consigue y se permite:

•Cooperación, subcontratación, externalización, y deslocalización en los procesos, recursos, productos y/o
servicios “sin distancias físicas ni psicológicas” en la gestión y dirección.

Esta forma de gestionar y dirigir sin distancias con soporte de herramientas resultantes de las tecnologías de
información y comunicación que establecen sistemas telemáticos para gestión y dirección, es esencial para el
funcionamiento de empresas competitivas, para administrar corporaciones globales, incrementar el valor de los
negocios a la vez que proporcionar productos y servicios útiles al cliente. A la vez que para vincular fácilmente
fábricas, oficinas y fuerzas de ventas en todo el mundo. Para extender las redes de las empresas a sus proveedores,
clientes y otros grupos fuera de la organización para poder reaccionar instantáneamente a los cambios del entorno
en general y del mercado en particular.

Debe tenerse en cuenta que un porcentaje creciente de la economía de los países desarrollados depende de las
exportaciones y de las importaciones, y en suma del comercio extranjero y global. Las compañías también están
distribuyendo funciones primordiales de negocios relacionadas con el diseño y la manufactura de productos,
finanzas y apoyo técnico al cliente a países donde el trabajo se puede realizar con una mayor rentabilidad. El éxito
de las empresas actuales y futuras depende de su capacidad de operar a escala global.

Actualmente los STGD proporcionan la facultad de comunicación y análisis que requieren las empresas para dirigir
transacciones y administrar negocios a escala global. El control de una extensa corporación global -comunicarse
con distribuidores y proveedores, operar las 24 horas del día en entornos nacionales e internacionales diversos,
coordinar equipos de trabajo globales y satisfacer las necesidades locales e internacionales de gestión y dirección-
es un reto de negocio muy importante que requiere respuesta de STGD eficientes y eficaces.

Una característica clave de la empresa sin distancias es la capacidad para gestionar y dirigir negocios a través de las
fronteras de la empresa casi con tanta eficacia y efectividad como dentro de la misma. Los STGD conectados en red
permiten que las compañías se coordinen con otras organizaciones a través de grandes distancias o mejor dicho,
salvando grandes distancias.

3.2 STGD DE PROYECTOS

Los STGD de proyectos permiten llevar a cabo el management de los proyectos de la empresa.

Los STGD de proyectos permiten la gestión y el seguimiento de los recursos (personas, capital intelectual y tiempo)
a la vez que realizar un control de los costes directos e indirectos de los proyectos, detectar a tiempo desviaciones,
y tomar decisiones fundadas en empresas/organizaciones de servicios y con una importante carga de gestión de
servicios/proyectos.

La integración de todas las áreas involucradas en el desarrollo de un proyecto produce grandes mejoras en las
proyecciones de costos, en el manejo financiero de los presupuestos anuales de operación y en el seguimiento del
coste de proyectos haciendo el ciclo de facturación más eficiente. Todo ello gracias a que una herramienta de
gestión integral de proyectos puede hacer una lectura del conjunto de los proyectos que se gestionan en la
empresa.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de proyectos son las que se consideran a
continuación.

Microsoft Enterprise Project Management (EPM)

La solución de Microsoft para la Administración de proyectos empresariales (EPM, Enterprise Project

Management) es idónea para las organizaciones que necesiten un alto nivel de coordinación y estandarización
entre los proyectos y los administradores de proyectos, administración centralizada de los recursos o un mayor
nivel de creación de informes acerca de los proyectos y los recursos. EPM provee un alto nivel de coordinación y
estandarización entre proyectos y una administración centralizada de recursos.
La solución EPM de Microsoft permite que organizaciones enteras, departamentos o equipos trabajen juntos en la
administración eficaz de proyectos y procesos. La solución EPM está formada por las siguientes tecnologías de
Microsoft Office Project 2003:

•Microsoft Office Project Professional 2003:

Project Professional 2003 es el programa de escritorio de Microsoft para la administración de proyectos

empresariales que se utiliza con Microsoft Office Project Web Access y Microsoft Office Project Server 2003.
Project Professional proporciona todas las herramientas centrales de programación de Project Standard 2003,
además de eficaces capacidades de administración de carteras y recursos si se conecta a Project Server 2003.
Project Professional lo utilizan los administradores de proyectos que necesitan programar proyectos, asignar
miembros de equipos a las tareas de los proyectos a partir de un conjunto central de recursos y guardar la
información de manera centralizada en Project Server para compartirla con otros usuarios. Este software
administra cartera de proyectos y sus recursos y se usa para programar proyectos y asignar los recursos a las
tareas.

•Microsoft Office Project Web Access:

Project Web Access es el portal Web que permite a los usuarios conectarse al proyecto y a la información de
recursos en Project Server. Los miembros de equipos, ejecutivos y administradores de proyectos (es decir, todas
las personas que necesiten tener acceso a la información de Project Server pero no requieran las capacidades de
programación de Project Professional) utilizan Project Web Access mediante un explorador Web para ver y
actualizar información. Los usuarios de Project Web Access necesitan disponer de una licencia de acceso de cliente
(CAL, Client Access License) de Project Server, una licencia CAL de Microsoft SQL Server™ y, si se utilizan las
capacidades de Microsoft Windows® SharePoint™ Services, una licencia CAL de Microsoft Windows Server™ 2003.
Este software permite a los usuarios conectarse al proyecto y a la información y estos acceder a la información y se
benefician de la capacidad de ver y actualizar la información.

•Microsoft Office Project Server 2003:

Project Server 2003 es la plataforma que admite las capacidades de administración y colaboración de proyectos y
recursos de la solución EPM. Los usuarios se conectan a Project Server a través de Project Professional y Project
Web Access para guardar, recuperar e interactuar con datos de Project Server. Project Server 2003 requiere SQL
Server 2000 como base de datos de servidor para obtener las capacidades completas de administración de
proyectos empresariales y recursos. Project Server 2003 requiere Windows 2000 Server (o posterior) como sistema
operativo. Para aprovechar las capacidades de Windows SharePoint Services, incluida la creación de versiones y la
protección o desprotección de documentos, Project Server 2003 requiere Windows Server 2003. Project Server
2003 se integra con Windows SharePoint Services para la administración de documentos y el seguimiento de
problemas y riesgos relacionados con los proyectos. Windows SharePoint Services es un componente de Windows
Server 2003 que permite a los usuarios crear sitios Web para compartir información y colaborar en los
documentos. Este software permite a los usuarios conectarse a través de otros software como Project Profesional
y project Web Accesss para guardar, recuperar e interactuar mediante datos y bases de datos para obtener las
capacidades y funcionalidades completas que permitan una administración de proyectos empresariales y de
recursos protegidos. La protección se realiza con Windows Share Point Services que permite a los usuarios crear
sitios web para compartir información y colaborar documentos.

Kmkey Project

KMKey Project es un software de gestión de proyectos mediante el cual cualquier empresa de servicios de
proyección puede disponer de toda la información necesaria para desarrollar su negocio, desde la oferta hasta la
entrega del proyecto y su posterior mantenimiento. KMKey Project es un software especialmente indicado para
llevar el control de cualquier tipo de proyectos: fabricación de moldes, desarrollo de proyectos de plantas
hospitalarias, proyectos en tecnologías de la información, rehabilitaciones de edificios, etc.

Mediante KMKey Project se podrá desarrollar proyectos y disponer desde cualquier acceso de Internet de toda la
información relevante:
•Gestión de tareas: planificación del proyecto, flujos de trabajo, calendario, periodos de ejecución, real frente
previsto, tareas fuera de plazo, enlace con MS Project para generar el flujo de trabajo, patrones de trabajo para
proyectos que siguen un flujo de trabajo similar, mejora continua.

•Gestión de recursos:

-Humanos: perfiles de trabajo, permisos, horas/persona valoradas.

-Materiales: asignación de herramientas, espacios, control de disponibilidad.

-Económicos: previsiones, ofertas, facturas, análisis económico del proyecto. real frente a previsto, gastos
personales.

•Gestión de la información:

-Documentos y archivos: generación automática y salida de informes en varios formatos: Open Office, MS Office,
PDF. Gestión documental asociada: versiones, autores, reservas.

-Agenda: base de datos de empresas y contactos. Calendario actividades. Mailing.

-Integración e-Mail: notificaciones a terceros vía mail de acciones y tareas. Recepción automática de mails.

-Preparado para ISO 9001:2000.

Robotiker Proyectis

Proyectis es la solución de STGD de proyectos que ha desarrollado Robotiker y que aporta herramientas
informáticas para la gestión, tanto económica como del conocimiento (técnica), de los proyectos individuales y de
la empresa en su conjunto. Además ofrece una ventana en Internet para que el cliente pueda acceder
directamente a los datos de su proyecto.

•GESIP: permite planificar y controlar los proyectos en curso y gestionar los clientes y recursos de la propia
organización, y a partir de estos datos, generar informes de gestión o cuadros de control con los que monitorizar
tanto la actividad comercial como la de proyectos y la económica.

•SPRINT: con esta herramienta se puede gestionar todos los documentos importantes para la organización,
conectar aplicaciones y datos de cualquier otro sistema de información de la organización y organizar y
automatizar los procesos de trabajo ya sistematizados que involucran a las personas.

•COPLA: es una herramienta concebida para facilitar el acceso de cada persona al conocimiento que requiere en
cada momento concreto para realizar su labor. Contribuye al aumento y desarrollo del conocimiento. Mejora la
productividad y competitividad al aprovechar los conocimientos adquiridos y trabajos realizados para proyectos
posteriores. En definitiva es la intranet del conocimiento.

•E-ROBOTIKER: es una aplicación Web concebida para facilitar el negocio en la organización en la red (Internet)
intercambiando información con clientes y colaboradores. Es la extranet de la organización.

Para terminar es importante decir que el conocimiento y dominio de la dirección integrada de proyectos, así como
el uso de las herramientas que lo soportan (herramientas de STGD de proyectos), se convierte en una necesidad
ineludible en las organizaciones que gestionan proyectos.

3.3 STGD DE FUNCIONALIDADES

3.3.1 STGD DE RRHH

Los STGD de recursos humanos permiten llevar a cabo el registro de subsistencia y el seguimiento del personal de
la empresa.
La función de recursos humanos es responsable de atraer, desarrollar y mantener la fuerza de trabajo de la
empresa (la siguiente tabla muestra ejemplos de un sistema de recursos humanos)6. Los sistemas de recursos
humanos apoyan actividades como identificar empleados potenciales, llevar registros completos de los empleados
existentes y crear programas para desarrollar los talentos y habilidades de los empleados.

Los sistemas de recursos humanos a nivel estratégico identifican los requerimientos de mano de obra (habilidades,
nivel educativo, tipos de puestos, número de puestos y costes) para cumplir con los planes de negocios a largo
plazo de la empresa. A nivel administrativo los sistemas de recursos humanos ayudan a los gerentes y directores a
supervisar y analizar el reclutamiento, colocación y remuneración de los empleados. Los sistemas de conocimiento
para recursos humanos apoyan las actividades de análisis relacionadas con el diseño del empleo, la capacitación y
el modelado de las trayectorias profesionales del empleado, así como el informe de las relaciones. Los sistemas
operativos de recursos humanos hacen el seguimiento del reclutamiento y colocación de los empleados en la
empresa.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de recursos humanos son las que se consideran a
continuación.

Oracle Peoplesoft Enterprise Human Capital Management (HCM)

PeopleSoft Enterprise Gestión del Capital Humano constituye una familia de aplicaciones dentro de Oracle
Aplicaciones. Esta solución permite a las empresas tener una estrategia global para aprovechar todo el valor de los
empleados de una organización. HCM permite colocar a las personas adecuadas en los puestos idóneos,
promocionar y recompensar a los mejores, conservar el talento a largo plazo e incrementar la eficacia y el
rendimiento operativo de toda la empresa.

La solución PeopleSoft Enterprise Gestión del Capital Humano proporciona un programa tangible para transformar
las operaciones de recursos humanos.

Con PeopleSoft HCM, se pueden realizar los siguientes procesos:

•Racionalización de los sistemas de RR.HH.: los procesos de gestión y las tecnologías para reducir los costes
operativos. PeopleSoft HCM proporciona una rentabilidad más rápida de la inversión efectuada (mediante la
reducción de los costes operativos y el aumento de la eficacia) poniendo en contacto a las personas con los
procesos de gestión suministrados, automatizando tareas administrativas comunes y aprovechando las mejores
prácticas del sector.

•Implantación del autoservicio para empleados y directivos para facilitar el aumento de la eficacia, reducir los
costes y disponer de un entorno libre de papeles. Las aplicaciones de autoservicio de PeopleSoft Enterprise HCM
despliegan seguridad e información y transacciones basadas en roles a través de toda la empresa.
•Implicación del personal con las metas y objetivos de la organización. Aprovechamiento de todo el personal para
conducir el rendimiento de la empresa mediante el análisis del personal y mediante aplicaciones de desarrollo
empresarial que fomentan la formación y gestionan el rendimiento.

Los módulos de la solución PeopleSoft Enterprise HCM son las que se consideran a continuación:

•Proceso de evaluación, diseño, desarrollo:

-Módulo de planificación de carreras.

-Módulo de evaluación del desempeño.

-Módulo de gestión del personal.

-Módulo de e-Learning.

•Optimización, seguimiento, control:

-Módulo de gestión de ausencias.

-Módulo de interfaz de directorios.

-Módulo de e-Pagos.

-Módulo de e-Perfil.

-Módulo de e-Perfil para directores.

-Módulo de nómina global.

-Módulo de paquete de integración de procesos de HCM nómina.

-Módulo de puesto de ayuda para recursos humanos.

-Módulo de gestión de tiempos y tareas.

-Módulo de cuadro de mando de personal.

•Planificación, atracción, contratación:

-Módulo de selección de personal.

-Módulo de compra de servicios.

-Módulo de gestor de talentos.

-Módulo de planificación de personal.

•Planificación, estimulación, retribución:

-Módulo de gestión de beneficios.

-Módulo de e-Beneficios.

-Módulo de e-Compensación.

-Módulo de e-Compensación para directores.

-Módulo de administración de pensiones.

-Módulo de incentivos del equipo de ventas.

-Módulo de administración de acciones.

-Módulo de estrategia de personal.

•Soluciones de rendimiento de personal:

-Módulo de planificación de carreras.

-Módulo de evaluación del desempeño.

mySAP Human Resources (HR)

Esta solución permite, mediante sus correspondientes módulos, entre otras funcionalidades, las siguientes:

•Gestión de la organización empresaria.

•Gestión de personal.

•Reclutamiento.

•Desarrollo de personal.

•Gestión de la formación.

•Gestión de las remuneraciones.

•Gestión de los costes de personal.

•Gestión de nóminas.

•Gestión de carreras.

Meta4 PeopleNet ksystems

Esta solución permite, mediante sus correspondientes módulos, entre otras funcionalidades, las siguientes:

•Gestión del capital humano.

•Selección de personal.

•Gestión de nóminas.

•Evaluación del rendimiento.

•Planificación de carreras y sucesión.

•Gestión de formación y desarrollo.

•Organización de personas online.

•Gestión de la motivación de los

empleados.

A continuación se muestra una

descripción gráfica de este sistema y
algunas de sus funcionmalidades.
3.3.2 STGD DE INGENIERÍA
Los STGD de ingeniería permiten la gestión y dirección de la ingeniería de producto, de útiles, herramientas,
máquinas, y sistemas para la producción.

En ingeniería existe un área de colaboración en la coordinación de marketing y diseño de productos en conjunto.

Los fabricantes pueden coordinar sus actividades internas de diseño y marketing con los ingenieros y las
compañías de diseño, así como con sus socios de la cadena de abastecimiento. Una vez involucrados sus
proveedores en el diseño y el marketing del producto, las empresas manufactureras se aseguran de que los
productos elaborados cumplen en realidad con las exigencias de los comerciantes. Estos pueden canalizar
directamente la retroalimentación de los clientes a los diseñadores de productos de la empresa y a sus
proveedores.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de ingeniería son las que se consideran a
continuación.

Autodesk

La empresa Autodesk tiene una cartera de productos extensa para el diseño y desarrollo en ingeniería. A
continuación se citan algunos de los más destacados.

a)AutoCAD

Esta solución permite realizar las siguientes operaciones de ingeniería9.

Creación de diseños con las herramientas de creación, edición y navegación que llevan su visión a un nuevo nivel
de precisión y presentación estética.
 c)Autodesck Productstream

Un factor primordial para

que los productos salgan
antes al mercado es
controlar los datos de
diseño hasta que llegan a
producción. Entre los
obstáculos para aumentar la
productividad están los
cambios realizados en los
dibujos sin conocimiento,
las listas de materiales no
sincronizadas y los
problemas para compartir la
información de diseño.

Autodesk Productstream automatiza el proceso de gestión de aprobaciones administrando las órdenes de cambio
de ingeniería y las listas de materiales, lo que permite al departamento de ingeniería mantener el control sobre los
datos de diseño tras aprobarlos y remitirlos a otros departamentos.

Autodesk Productstream también permite a la empresa definir un proceso formal y automatizado para aprobar,
supervisar los cambios y gestionar las listas de materiales de los diseños. Estos procesos contribuyen a eliminar
errores y retrasos costosos porque reducen drásticamente la introducción manual de datos, aseguran que los
cambios de diseño se vuelven a comunicar al departamento de ingeniería y permiten pedir o fabricar las piezas
correctas para un diseño concreto. El departamento de ingeniería puede compartir la información de diseño con
más facilidad al saber que la información aprobada está segura y no puede modificarse sin una orden de cambio de
ingeniería (ECO) formal.

Con Autodesk Productstream, la implantación de un proceso de aprobaciones de gran visibilidad permite que
todos los miembros del equipo reciban y usen la información de diseño correcta. Además de automatizar la gestión
de aprobaciones y supervisar el proceso de órdenes de cambio, Autodesk Productstream comparte valiosos datos
de diseño con sistemas de gestión de recursos de empresa (ERP) y de planificación de recursos de fabricación
(MRP), para que los usuarios posteriores puedan aprovechar valiosa información de diseño.

Dassault PLM

La empresa francesa Dassault Systems proporciona una serie de soluciones para la gestión en el diseño, en la
administración del ciclo de vida del producto (PLM) así como en apoyo a la producción.

Entre las soluciones de Dassault PLM correspondientes a sus distintos módulos cabe destacar:

•CATIA. Que se centra en la asistencia en el diseño y la simulación digital de productos y sistemas.

•ENOVIA. Que se centra en la simulación del ciclo de vida del producto o sistema diseñado.

•SMARTEAM. Que se centra en la gestión del conocimiento de la ingeniería para integrarla con los demás procesos
de negocio de la empresa.

Calculation Management Suite (CMS)11

CMS es la primera solución corporativa personalizable para la creación y gestión de métodos y valores que
representan el desarrollo del producto y los diseños de ingeniería, basada en Mathcad.

Es una solución personalizable formada por un conjunto de herramientas para la creación y gestión de
documentos de ingeniería como piezas de contenido con significado (cálculos, gráficos, métodos, datos y
resultados) en lugar de meros archivos sin significado.

Al pensar en el desarrollo de producto o en la gestión del ciclo de vida del producto, se tiende a centrarse en los
diseños del producto o en diseños virtuales del producto. Los cálculos de ingeniería son a menudo ignorados. Sin
embargo, los cálculos matemáticos junto con los procesos y suposiciones subyacentes en el pensamiento juegan
un papel fundamental en el desarrollo del producto. Son demasiado importantes para languidecer en los
escritorios de los diseñadores o en las hojas de cálculo en los ordenadores de los ingenieros.

A pesar de los distintos objetivos de cada profesional (bien pertenezca a una PYME o a una multinacional con
divisiones descentralizadas, bien sea un contratista, un consultor, un colaborador o un cliente) todos coinciden en
que las cuestiones de colaboración y escalabilidad afectan la productividad de sus operaciones.

Calculation Management Suite (CMS) es la respuesta de Mathsoft a las necesidades que presentan las compañías
en la gestión de su conocimiento técnico y contenidos de ingeniería. CMS permite la implantación de la
metodología de gestión de cálculos para la creación, captura y reutilización inteligente de la información de
ingeniería y cálculos del diseño del producto con el objetivo de satisfacer las necesidades de cada profesional.

Las herramientas básicas y piezas centrales incorporadas en Calculation Management Suite (CMS) son Mathcad y
Designate.

•Mathcad. Es un entorno de documentación técnica con prestaciones de cálculo numérico y simbólico, que
permite explorar problemas, formular ideas, analizar datos, modelar y chequear escenarios, determinar la mejor
solución... y finalmente documentar, presentar y comunicar los resultados. Su instalación en red (regulada por la
solución estándar FLEXlm de Macrovision) permite una óptima administración, distribución, mantenimiento,
monitorización y control de uso, así como gestionar el préstamo temporal de licencias para equipos que no
dispongan de conexión a la red por un tiempo, ganando de este modo flexibilidad y reduciendo costes de
adquisición y mantenimiento.

•Designate. Es una aplicación Web de análisis y gestión de la información de ingeniería que permite la
visualización, búsqueda, comunicación y publicación de documentos corporativos de Mathcad a través de un
navegador Web. Este sistema permite determinar qué documentos de Mathcad están vinculados o dependen de
otros documentos, cálculos, fórmulas, constantes, datos... permitiendo auditar cambios para asegurar el
cumplimiento de los estándares corporativos y reducir y eliminar errores, redundancia y retrabajo.

La adopción de la arquitectura.NET de Microsoft en Mathcad proporciona a Calculation Management Suite (CMS)

estabilidad y gran escalabilidad y permite que los documentos de Mathcad puedan ofrecerse como servicios Web,
favoreciendo de este modo la colaboración entre departamentos de la misma empresa o compañeros en distintas
ubicaciones pero con acceso a Internet.

La incorporación de la arquitectura XML en los documentos de Mathcad genera nuevas capacidades de búsqueda y
publicación que junto con la flexible arquitectura de información XML de Calculation Management Suite (CMS)
permite una sencilla integración de documentación de ingeniería con otras herramientas de ingeniería y procesos
de negocio.

Mathsoft Engineering & Education Inc., con sede en Cambridge (Massachussets, USA), ha proporcionado desde su
fundación soluciones de cálculo para ingeniería a instituciones académicas, centros de investigación y la industria,
destacando estas por su potencia y sencillez de uso. Mundialmente conocida por sus emblemáticos productos
Mathcad y S-PLUS, en enero de 2001 Mathsoft se escindió en dos compañías independientes: Insightful Inc., que
continuó con el desarrollo de la herramienta de cálculo estadístico S-PLUS y Mathsoft Engineering & Education Inc.,
que centró toda su atención en el sector de ingeniería con su solución Mathcad.

En septiembre de 2004, tras 2 años de desarrollo, Mathsoft E&E Inc. dio a conocer su solución para la gestión de
cálculos, una metodología que incorpora elementos de gestión del conocimiento, gestión de documentos y gestión
de datos del producto que centra su atención en los métodos y diseños de ingeniería: Calculation Management
Suite.

Calculation Management Suite (CMS) dispone de la siguiente serie de herramientas opcionales que permiten
personalizar esta solución para cubrir las necesidades concretas de cada empresa.

•CM Customization Toolkit: conjunto de herramientas API y de desarrollo.

•CM Binding Toolkit: herramienta para la creación de libros electrónicos a partir de documentos y datos
gestionados por CMS.

•CM Publishing Toolkit: herramienta para la renderización y visualización de documentos XML generados por CMS.
En particular permite generar documentación en formato PDF.

•Librerías de Funciones (Extension Packs): colección de funciones que extienden las capacidades de cálculo de
Mathcad en disciplinas específicas.
•Data Analysis Extension Pack (DAEP): rutinas de Mathcad para importación y manipulación de datos y análisis de
patrones y relaciones.

•Image Processing Extension Pack (IPEP): utilidades de procesado de imagen para Mathcad: funciones para
análisis, transformaciones, mejora y restauración, filtrado, morfología, detección de bordes y segmentación y
extracción de características de imágenes.

•Signal Processing Extension Pack (SPEP): compendio de funciones de Mathcad para análisis, visualización y
procesado de señal (filtrado de señales, análisis espectral, análisis tiempo/frecuencia, estimación espectral...).

•Solving & Optimization Extension Pack (SOEP): colección de funciones de Mathcad que incorpora tecnología
avanzada para resolver problemas de optimización, sistemas de ecuaciones lineales y no lineales y problemas de
programación de enteros lineal, cuadrática o mixta, así como herramientas de seguimiento y registro del proceso
de resolución.

•Wavelets Extension Pack (WEP): librería de funciones que incorpora a Mathcad técnicas wavelets para análisis de
procesado de señal e imagen, análisis de series temporales, estimación estadística de señales, análisis de
compresión de datos y métodos numéricos especiales.

•Librerías de Ingeniería (Engineering Library): obras de referencia que cubren disciplinas específicas de ingeniería
en amplitud y profundidad a través de contenidos teóricos y prácticos, fórmulas, cálculos comunes y tablas de
referencia.

-Civil Engineering Library (CEL): compendio de 3 libros electrónicos de Mathcad esenciales para tareas de
ingeniería civil: Roark's Formulas for Stress and Strain (6th Edition), Building Structural Design: Reinforced Concrete
and Structural Steel Applications y Building Thermal Analysis.

-Electrical Engineering Library (EEL): librería de 3 libros electrónicos de Mathcad que a través de más de 130
secciones cubren áreas clave de la ingeniería eléctrica: Electrical & Electronic Engineering from Hicks' Standard
Handbook of Engineering Calculations, Electrical Power Systems Engineering y Topics in Mathcad: Electrical
Engineering.

-Mechanical Engineering Library (MEL): conjunto de 3 libros electrónicos de Mathcad que cubren aspectos de
ingeniería mecánica: Roark's Formulas for Stress and Strain (6th Edition), Machine Design and Analysis from Hicks'
Standard Handbook of Engineering Calculations y Finite Element Beginnings.

•Mathcad Application Server (MAS): herramienta que permite a las compañías crear y distribuir documentos de
Mathcad totalmente interactivos a través de la Web (Internet o intranets) mediante el uso de un navegador Web
estándar. De este modo, los documentos (con aspecto de formularios Web interactivos) son accesibles por parte
de empleados, compañeros, colegas, colaboradores y clientes vía un navegador sin necesidad de disponer de
Mathcad en la propia máquina.

3.3.3 STGD DE OPERACIONES: PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA

Los STGD de operaciones permiten la gestión y dirección de las operaciones productivas y logísticas de la empresa
en un entorno de integración con proveedores, socios de negocio para fabricar, a la vez que aprovisionar
materiales y distribuir los productos terminados.

3.3.3.1 STGD DE OPERACIONES DE PRODUCCIÓN

Los STGD de operaciones de producción permiten llevar a cabo el managemet de la producción de la empresa.
La función de producción es responsable de producir los bienes y servicios de la empresa. Los sistemas de
producción están relacionados con la planeación, desarrollo y mantenimiento de las instalaciones de producción;
el establecimiento de los objetivos de producción; la adquisición, almacenamiento y disponibilidad de materiales
de producción, y la programación de equipos, instalaciones, materiales y mano de obra requerida para obtener
productos terminados. Los STGD de operaciones de producción apoyan estas actividades. La siguiente tabla
describe algunos STGD.12

La tabla muestra algunos sistemas de producción típicos clasificados por nivel organizacional. Los niveles de
manufactura a nivel estratégico tienen que ver con los objetivos de manufactura a largo plazo, como la decisión
acerca de dónde ubicar las plantas nuevas o si se realiza inversión en nueva tecnología de manufactura. A nivel
administrativo, los sistemas de manufactura analizan y supervisan los costes y recursos de producción. Los
sistemas producción a nivel de conocimiento crean y distribuyen conocimiento y experiencia de diseño para dirigir
los procesos de producción, y los sistemas de producción a nivel operativo tienen que ver con el estado de las
tareas de fabricación.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de operaciones de producción son las que se
consideran a continuación.

Dassault DELMIA

La empresa francesa Dassault Systems proporciona una serie de soluciones para la gestión en el diseño de proceso,
en la administración del ciclo de vida del proceso así como en apoyo a la producción.

En esta última dirección la solución DELMIA permite que equipos individuales de ingeniería utilicen los datos de
diseño y manufacturabilidad para crear un plan que especifique en que orden se deben instalar las partes y
componentes del producto, así como para planificar las operaciones productivas para la fabricación. Este plan
permite modelar, asimismo, el entorno total de la fábrica, especificando qué se hace en cada paso del proceso de
producción; que herramientas, suministros y partes se requieren; cuántas personas para cada taller de montaje, y
qué tareas deben realizar.

3.3.3.2 STGD DE OPERACIONES DE LOGISTICA

Estas herramientas buscan automatizar la relación entre proveedores y empresa, y entre empresa y el mercado,
para optimizar la planeación, contratación de servicios externos, manufactura y distribución de productos y
servicios producidos.

Los STGD de operaciones de logística, también llamados sistemas de administración de la cadena de

abastecimiento están más orientados al exterior y se enfocan en ayudar a que la empresa gestione y dirija su
relación con los proveedores y distribuidores. La gestión y dirección de la cadena logística integral (supply chain
management) consiste en el enlace y coordinación de las actividades involucradas en la compra, elaboración y
desplazamiento de materiales y productos. Integra los procesos logísticos del proveedor, el fabricante, el
distribuidor y el cliente para reducir tiempo, esfuerzo redundante y costes de inventario.

La cadena logística integral es una red de organizaciones y procesos de negocio para el suministro de materiales, la
transformación de las materias primas en productos intermedios y terminados, y la distribución de estos a los
clientes. Enlaza proveedores, plantas de manufactura, centros de distribución, medios de transporte, locales
detallistas, personas e información a través de procesos como adquisición, control de inventarios, distribución y
entrega para abastecer bienes y servicios desde su origen hasta su consumo. Materiales, información y pagos
fluyen a través de la cadena logística integral en ambas direcciones. Los bienes arrancan como materia prima y se
desplazan a través de sistemas de producción y logística hasta que llegan a los consumidores. La cadena logística
integral incluye la logística inversa, en la cual los artículos devueltos fluyen en la dirección contraria desde el
comprador hasta el vendedor.

La figura que se muestra a continuación da una ilustración sencilla de una cadena logística integral14. La parte del
flujo superior de la cadena incluye proveedores de la organización y los procesos para gestionar y dirigir las
relaciones con ellos. La parte del flujo inferior consta de las organizaciones y los procesos para distribuir y entregar
productos a los clientes finales. También el fabricante gestiona y dirige procesos internos de la cadena para
transformar los materiales, componentes y servicios proporcionados por los proveedores en bienes terminados y
para manejar materiales e inventarios.

Las compañías que gestionan y dirigen hábilmente sus cadenas logísticas integrales obtienen la cantidad correcta
de materiales y productos desde sus fuentes al punto de consumo en el tiempo más corto y el coste más bajo. Los
STGD de operaciones de logística hacen más eficiente la gestión y dirección de la cadena logística puesto que
ayudan a las compañías a coordinar, programar y controlar el abastecimiento, producción, la administración de
inventarios y la entrega de productos y servicios. Los STGD de operaciones de logística se pueden construir
utilizando intranets, extranets o algún software especial para este propósito.

Los STGD de operaciones de logística facilitan la gestión y dirección de la cadena logística en los siguientes
aspectos:

•Decidir cuándo y qué producir, almacenar y desplazar.

•Comunicar pedidos rápidamente.

•Seguir el estado de los pedidos.

•Verificar la disponibilidad de inventario y supervisar niveles de inventarios.

•Reducir costes de inventarios, transportación y almacenamiento.

•Dar seguimiento a los envíos.

•Planear la producción con base en demandas reales de los clientes.

•Comunicar rápidamente los cambios en el diseño de producto.

La gestión y dirección de la cadena logística utiliza sistemas para la planeación de la cadena (SCP, por sus siglas en
inglés) y para la ejecución de la cadena (SCE, por sus sigla en ingles). Los sistemas de planeación de la cadena
logística permiten a la empresa generar pronósticos de demanda para un producto y desarrollar planes de
abastecimiento y manufactura para ese mismo producto. Los sistemas de ejecución de la cadena logística manejan
el flujo de productos a través de los centros de distribución y los almacenes para asegurarse de que se entreguen
en los lugares correctos de la manera más eficiente.

Las funciones específicas de los sistemas de planeación de la cadena logística son:

•Planificación de pedido.

•Planificación de manufactura y aprovisionamientos.

•Planeación de la demanda.

•Planeación de la distribución.

•Planeación de la transportación.

Las funciones específicas de los sistemas de ejecución de la cadena logística son:

•Gestión de compromisos de entrega.

•Gestión de abastecimiento.

•Gestión de la distribución.

•Gestión de la distribución inversa.

Una cadena logística exitosa requiere una atmósfera de confianza en la que todos los integrantes de la cadena
estén de acuerdo en cooperar y respetar los compromisos mutuos (Welty y Becerra-Fernández, 2001; citados por
Laudon y Laudon, 2004). Deben tener la disposición y capacidad para trabajar en conjunto sobre el mismo objetivo
y para rediseñar algunos de sus procesos de negocio de manera que puedan coordinar sus actividades con más
facilidad. En algunas empresas las compañías han extendido sus sistemas de operaciones de logística para
colaborar más de cerca con sus clientes, proveedores y otras empresas socias. Esta es una misión más amplia que
la de los sistemas tradicionales, que se enfocaban principalmente en administrar el flujo de transacciones entre
organizaciones. Se enfoca en el uso de sistemas y procesos de negocio compartidos para optimizar el valor de las
relaciones.

Las compañías se están apoyando en estas nuevas relaciones colaborativas para mejorar más aún su planeación,
producción y distribución de bienes y servicios. Las empresas trabajan en conjunto con sus socios, de esta manera
en planeación, predicción y abastecimiento colaborativos (CPFR, por sus siglas en inglés). Las compañías pueden
colaborar con sus proveedores y clientes para formular predicciones de demanda, desarrollar planes de
producción y coordinar envíos, almacenamiento y actividades de abastecimiento para asegurar que el espacio en
estantes de menudeo y mayoreo se reabastezcan con las cantidades correctas de productos.
Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de operaciones de logística son las que se
consideran a continuación.

Microsof Dynamics

Cada una de las siguientes soluciones forman parte de la familia de productos Microsoft Dynamics (anteriormente
Microsoft Business Solutions) y cada una de ellas ofrece funciones para la automatización y mejora de los procesos
de producción de logística.

•Microsoft Dynamics AX

•Microsoft Dynamics NAV

3.3.4 STGD COMERCIAL

Los STGD comercial permiten la gestión y dirección del marketing y las ventas de la empresa en un entorno de
integración en que se pueda captar las necesidades de los clientes, servirle productos y servicios que se ajusten a
sus deseos y comercializarlos en un mercado globalizado.

La función de marketing y ventas es responsable de vender el producto o servicio de la organización. A marketing

le corresponde identificar los clientes para los productos o servicios de la empresa, determinar qué necesitan o
desean, planear y desarrollar productos y servicios para satisfacer sus necesidades, así como anunciar y promover
estos productos y servicios. A ventas le atañe contactar clientes, vender los productos y servicios, tomar pedidos y
llevar el registro de las ventas. Los STGD comercial apoyan estas actividades.
La tabla 3.319 muestra que los STGD comercial se utilizan de diversas maneras en marketing y ventas. A nivel
estratégico, los sistemas de marketing y ventas están pendientes de las tendencias relacionadas con los nuevos
productos y oportunidades de ventas, apoyan la planeación de nuevos productos y servicios y vigilan el
desempeño de los competidores. A nivel administrativo, los sistemas de marketing y ventas apoyan la investigación
de mercados, publicidad y campañas promocionales así como decisiones de fijación de precios. Analizan el
desempeño de las ventas y del personal encargado de estas. A nivel del conocimiento, los sistemas de marketing y
ventas apoyan las estaciones de trabajo dedicadas al análisis de marketing. A nivel operativo, los sistemas de
marketing y ventas ayudan a localizar y contactar a los clientes potenciales, llevar el registro de las ventas,
procesar pedidos y ofrecer apoyo al servicio a clientes.

Actualmente, muchas transacciones de ventas se efectúan utilizando sistemas de puntos de venta que capturan los
datos de las transacciones de ventas en la caja registradora mediante lectores ópticos de códigos de barras u otros
dispositivos similares. Estos datos se suelen transmitir por redes a la computadora central de la empresa que
actualiza el procesamiento de pedidos y los sistemas de inventarios de la empresa. Una vez consolidados en los
sistemas corporativos, estos datos se pueden analizar para identificar los artículos de alto y bajo desempeño,
tendencias de compra y qué artículos requieren un rápido reabastecimiento de los proveedores.

Cabe añadir que en todo caso, siempre impera el tener una excelente comunicación con el cliente.

3.3.4.1 STGD DE COMERCIO

Los STGD de comercio se basan, por un lado en herramientas de servidores Web y servidores de comercio en línea.
Las funciones que estas herramientas deben efectuar para el comercio electrónico negocio a negocio, y negocio a
consumidor incluyen:

•Configurar escaparates y catálogos electrónicos para desplegar información de productos y precios.

•Diseñar “carros de compra” electrónicos para que los clientes puedan recolectar y pagar los artículos que deseen
comprar.

•Determinar los mecanismos de envío.

•Enlazarse con los sistemas electrónicos de procesamiento de pagos.

•Desplegar disponibilidad de productos y seguimiento de envíos.

•Conectarse a sistemas back-office cuando sea necesario.

Los sistemas diseñados para pequeños comercios electrónicos negocio a consumidor (B2C, por sus siglas en inglés)
suelen incluir asistentes y plantillas para ayudar en la configuración de escaparates y catálogos. Sin embargo, los
sistemas de alta calidad negocio a consumidor (B2C) y negocio a negocio (B2B, por sus siglas en inglés) como los
que se consideran a continuación requieren la ayuda de profesionales de las TIC para su instalación y soporte.
Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de comercio son las que se consideran a
continuación.

Microsoft Commerce Server

Commerce Server 2002 es la plataforma de Windows Server System para implantar rápidamente negocios en línea
de nueva generación. Creado con la ágil tecnología de Microsoft.NET, Commerce Server 2002 puede ampliar la
funcionalidad de los sitios, aumentar la rentabilidad y mejorar la experiencia del usuario en forma global.
Commerce Server 2002 permite crear perfiles de usuarios, personalizar, administrar catálogos, procesar pedidos,
globalización y análisis de negocio en línea avanzado.

Commerce Server 2002 proporciona todo lo que se necesita para crear y administrar una red global de clientes y
socios comerciales, conducir negocios en múltiples idiomas y divisas y facultar a los usuarios de negocios a tomar
decisiones mejor fundamentadas, a la vez que maximizan la efectividad de su negocio en línea.

Commerce Server ofrece una solución completa para muchos escenarios de negocio online, como pueden ser:

•B2C (Business-to-Consumer) para venta de bienes tangibles.

•B2C para venta de bienes en formato digital y servicios online.

•B2B (Business-to-Business) como e-Procurement y comunidades comerciales.

•B2X, combinación de B2B y B2C.

•Portales conectados a catálogos, utilizando perfiles y distribución de contenidos personalizados al usuario final.

IBM WebSphere Commerce Suite

Los STGD de comercio se basan, también, en herramientas de seguimiento y personalización de clientes en los
servidores Web y servidores de comercio en línea. Estas herramientas como IBM WebSphere Commerce Suite
tienen varios objetivos principales:

•Recolectar y almacenar datos sobre la conducta de los clientes en línea y combinar esos datos con los datos ya
almacenados en los sistemas back-office de la compañía.

•Analizar los datos para comprender mejor la conducta de los clientes en línea.

•Identificar las preferencias y tendencias del cliente.

Personalizar los sitios Web comerciales tiene beneficios especialmente para transmitir contenido específico a cada
usuario. Con frecuencia, los sistemas de personalización en línea utilizan herramientas de seguimiento de la
navegación para recolectar datos sobre las actividades del cliente en los sitios Web y almacenarlos en registros.
Estas herramientas registran los sitios visitados últimamente por el usuarios y las secciones específicas visitadas de
la Web de la empresa, el tiempo consumido en cada una y qué compraron los visitantes. También pueden recoger
información de los propios visitantes cuando rellenan formularios de registro en el sitio o compran productos.

De este modo se puede ayudar en la gestión y dirección de la segmentación del mercado, en el conocimiento del
comprador y, en la elección del mercado objetivo o meta.

3.3.4.2 STGD DE RELACIONES CON CLIENTES (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM))

Estas herramientas intentan desarrollar una visión congruente, integrada, de todas las relaciones que la empresa
mantiene con sus clientes.

En vez de tratar a los clientes como recursos explotables de ingresos, ahora las empresas los ven como activos a
largo plazo que se deben nutrir a través de la gestión y dirección de las relaciones con el cliente. La gestión y
dirección de relaciones con clientes (CRM) se enfoca en el manejo de todas las formas en que la empresa trata a
los clientes existentes y potenciales. La CRM es tanto una disciplina de negocio como tecnológica que utiliza
sistemas de información para integrar todos los procesos de negocio relativos a las interacciones de la empresa en
ventas, marketing y servicios postventa y de atención al cliente. El sistema de CRM ideal proporciona cuidado del
cliente de principio a fin desde que se recibe un pedido hasta que se entrega el producto.

En el pasado los procesos de ventas, marketing, y servicios de atención a clientes de una empresa estaban muy
divididos y no compartían mucha información esencial de los clientes. Alguna información de un cliente específico
podía guardarse y organizarse en términos de la cuenta de esa persona con la compañía. Otras piezas de
información acerca del mismo cliente se podían organizar por los productos que se habían comprado. No había
manera de consolidar todas las partes de esta información para proporcionar una visión unificada de un cliente
para toda la compañía. Las herramientas de CRM procuran resolver este problema integrando los procesos de la
empresa relacionados con el cliente y consolidando la información de este desde múltiples canales, de manera que
la empresa pueda presentar un rostro congruente al cliente.

Los buenos sistemas CRM consolidan los datos del cliente desde fuentes múltiples y proporcionan herramientas
analíticas para responder a preguntas como:

•¿Cuáles son los clientes más leales a la empresa?

•¿Cuáles son los clientes más rentables de la empresa?

•¿Qué desean comprar estos clientes redituables?

Así, las empresas pueden utilizar estas respuestas para adquirir clientes nuevos, proporcionar servicio y apoyo
mejores, ajustar sus ofrecimientos con más precisión a las preferencias de los clientes y proporcionar valor
continuo para retener a los clientes redituables.

Una destacada herramienta que permiten conformar STGD de relaciones con clientes es la que se considera a
continuación.

Microsoft CRM

Diseñado para pequeñas y, medianas empresas, y

departamentos y divisiones de grandes
organizaciones, Microsoft Dynamics CRM permite a las
organizaciones aprovechar los beneficios de tecnologías
innovadoras, dimensionadas a la medida
de sus posibilidades.
Las relaciones con los clientes son la columna vertebral de los negocios. La complejidad del mercado actual, la
cantidad de variables en juego en la comercialización de productos, en los servicios post-venta y la evolución de las
actividades de las compañías, exigen utilizar herramientas que ayuden a saber qué necesitan los clientes.

Por ello, Microsoft Dynamics CRM es una solución empresarial perfecta ya que ha sido diseñada para dar respuesta
a los tres retos fundamentales de cualquier iniciativa CRM: la adopción por parte del usuario, la adaptación al
negocio y el coste total de propiedad.

3.3.5 STGD DE ADMINISTRACIÓN: FINANCIERA Y CONTABLE

Los STGD de administración permiten “poder cerrar virtualmente” los libros de contabilidad de la organización en
cualquier momento, con lo que generan estados financieros consolidados con apoyo en cifras de último minuto
acerca de pedidos, descuentos, ingresos, márgenes de producción y gastos de personal.

La función de finanzas es responsable de administrar los activos financieros de la empresa como efectivo, acciones,
bonos y otras inversiones, a fin de maximizar el rendimiento sobre estos activos financieros. La función de finanzas
también se encarga de administrar la capitalización de la empresa. Con el propósito de determinar si la empresa
está obteniendo el mejor rendimiento de sus inversiones, la función financiera debe obtener una cantidad
considerable de información de las fuentes externas de la empresa.

La función de contabilidad es responsable de llevar y administrar los registros financieros —ingresos, desembolsos,
depreciación, nóminas, etc.— para dar cuenta del flujo de fondos de la empresa. Finanzas y contabilidad
comparten problemas relacionados: cómo dar seguimiento a los activos financieros y a los flujos de fondos de la
empresa.

La tabla 3.422 muestra algunos de los sistemas de finanzas y contabilidad que se encuentran en las organizaciones.
Los sistemas a nivel estratégico para la función de finanzas y contabilidad establecen objetivos de inversión a largo
plazo para la empresa y proporcionan pronósticos a largo plazo del desempeño financiero de esta. A nivel
administrativo, los sistemas de información ayudan a los gestores y directores a vigilar y controlar los recursos
financieros de la empresa. Los sistemas de conocimiento apoyan a finanzas y contabilidad al proporcionar
herramientas analíticas y estaciones de trabajo para diseñar la mezcla correcta de inversiones para maximizar los
rendimientos de la empresa. Los sistemas operativos en finanzas y contabilidad siguen el flujo de fondos de la
empresa a través de transacciones como sueldos, pagos a proveedores, informes de valores e ingresos.
Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de administración: financiera y contable son las
que se consideran a continuación.

Sage SP Contaplus

La herramienta Sage SP Contaplus permite llevar a cabo la gestión administrativa: contable y financiera de las
empresas de forma completa: contabilidad general, contabilidad analítica y finanzas. A continuación se hace una
descripción gráfica de la utilidad.

Agencia tributaria virtual (transacciones fiscales virtuales)

Mediante la oficina virtual de la agencia tributaria las empresas pueden tramitar muchas de las operaciones
fiscales de la organización; tales como declaraciones de renta y patrimonio, presentación de declaraciones, pago
de impuestos, consultas fiscales personalizadas, tramites, registro de documentos electrónicos, tramitación de
documentación para comercio internacional (aduanas, importaciones y exportaciones).

3.4 STGD GENERAL DE EMPRESAS

3.4.1 STGD DEL CONOCIMIENTO

Los STGD del conocimiento buscan crear, captar, almacenar y distribuir el conocimiento y experiencia de la
empresa.

Los STGD del conocimiento ayudan a la creación de información y conocimiento nuevo; promueven la creación de
conocimiento nuevo y garantizan que el conocimiento nuevo y la experiencia técnica se integren adecuadamente
en la empresa.
El valor de los productos y servicios de una empresa se basa no solo en sus recursos físicos sino también en activos
del conocimiento intangibles. Algunas empresas se pueden desempeñar mejor que otras porque tienen un mejor
conocimiento de cómo crear, producir y entregar productos y servicios. Este conocimiento de la empresa es difícil
de imitar, es único, y se puede traducir en un beneficio estratégico a largo plazo. Los STGD del conocimiento,
reúnen todo el conocimiento y experiencia relevantes de la empresa y los ponen al alcance de quien los necesite,
en cualquier lugar y momento, para apoyar los procesos de negocio y la toma de decisiones. También enlaza la
empresa con fuentes externas de conocimiento.

Los sistemas de gestión y dirección del conocimiento (KMS, por sus siglas en inglés) apoyan los procesos para
descubrir, codificar, compartir y distribuir el conocimiento, así como los procesos para crear nuevo conocimiento e
integrarlo en la organización.

Algunas aplicaciones de gestión y dirección del conocimiento ayudan a que las compañías asocien fuentes de
conocimiento, creen directorios de conocimiento corporativo de empleados con áreas especiales de experiencia,
identifiquen y compartan mejores prácticas y codifiquen el conocimiento de los expertos de modo que se
incorpore en los sistemas de información y lo utilicen los demás integrantes e la organización. Los KMS también
incluyen herramientas para el descubrimiento del conocimiento que confieren a la organización la facultad de
reconocer patrones y relaciones importantes en grandes concentraciones de datos.

Los procesos organizacionales de la gestión y dirección del conocimiento son:

•Creación del conocimiento: los sistemas de trabajo del conocimiento proveen a los trabajadores del conocimiento
de herramientas de administración gráficas, analíticas, de comunicación y de documentos, así como de acceso a
fuentes internas y externas de datos para ayudarles a generar nuevas ideas.

•Descubrimiento y codificación del conocimiento: los sistemas de inteligencia artificial pueden extraer e incorporar
experiencias de expertos humanos o encontrar patrones y relaciones en vastas cantidades de datos. Los sistemas
de soporte a la toma de decisiones que analizan bases de datos grandes también se pueden utilizar para descubrir
conocimiento.

•Compartición del conocimiento: los sistemas de colaboración en grupo pueden ayudar a los empleados a acceder
y trabajar simultáneamente en el mismo documento desde diferentes ubicaciones, y coordinar sus actividades.

•Distribución del conocimiento: los sistemas de oficina y las herramientas de comunicación pueden distribuir
documentos y otras formas de información entre los trabajadores de la información y el conocimiento, lo mismo
que enlazar oficinas con otras unidades de negocio dentro y fuera de la empresa.

La base del conocimiento puede incluir el conocimiento interno (conocimiento explícito) como manuales de
producto o informes de investigación; conocimiento externo de competidores, productos y mercados, incluyendo
la inteligencia competitiva, y el conocimiento informal interno, a veces llamado conocimiento tácito, el cual reside
en las mentes de los empleados individuales pero que no se ha documentado en forma estructurada (Davenport,
DeLong y Beers, 1998; citados por Laudon y Laudon, 2004).

Los sistemas de información pueden promover el aprendizaje organizacional identificando, capturando,

codificando y distribuyendo tanto el conocimiento explícito como el tácito. Un vez que se ha recolectado y
organizado la información en un sistema, se puede afianzar y reutilizar varias veces. Las compañías pueden usar
sistemas de información para codificar sus mejores prácticas y hacer que el conocimiento de estas prácticas esté
disponible con mayor amplitud para los empleados. Las mejores prácticas son las soluciones más útiles o métodos
de solución de problemas que haya desarrollado una organización específica. Además de mejorar las prácticas de
trabajo existentes, se puede preservar el conocimiento como una memoria organizacional para capacitar a los
futuros empleados o para ayudarlos en la toma de decisiones. La memoria organizacional es el aprendizaje
almacenado de la historia de una organización que se puede aprovechar para la toma de decisiones y para otros
propósitos, como por ejemplo para capturar el conocimiento de las personas de la organización.

La configuración general de las herramientas para la construcción social del conocimiento y su gestión y dirección
en entornos presenciales-virtuales en la empresa presenta dos niveles:
•Nivel 1: manejo de documentos. La mayoría de las herramientas desarrolladas son un muy buen soporte para
“colgar” información (documentos escritos, presentaciones, formularios, animaciones, entre otras). En distintos
formatos pueden ser descargados en cualquier lugar por el usuario.

•Nivel 2: creación, participación y gestión de la información. En este nivel los usuarios realmente aportan
información al sistema creando nuevos contenidos, participando en espacios de discusión y aumentando la base
de datos del conocimiento. Este es el nivel relevante para la construcción del conocimiento y en él ya es posible
evaluar la participación y el aprendizaje.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD del conocimiento son las que se consideran a
continuación.

Varadero Software Factory KM

La empresa Varadero ha desarrollado el STGD del conocimiento Factory KM con la siguiente estructura modular
integrada:

a)Gestión de la información con taxonomía

Para gestionar el conocimiento explícito es necesario disponer de un repositorio de información / documentos.

Adicionalmente a este entorno de gestión documental se incorpora un sistema de clasificación de la información
estructurado y jerárquico (taxonomía). Este sistema permite homogeneizar la forma de clasificar la información de
manera única y estándar para toda la compañía, y optimizar la búsqueda de información evitando tanto el ruido
como el silencio documental.

b)Minería de datos e indicadores

Las empresas generan gran cantidad de información numérica en diferentes sistemas y soportes (en entornos
heterogéneos). La creación de aplicaciones que incorporen gran volumen de datos a un repositorio estandarizado
(datawarehouse) permite aplicar técnicas de data mining para desvelar información “oculta”, patrones, tendencias
e indicadores de gran ayuda para la toma de decisiones.

c)Mapa del conocimiento

Ante la necesidad de saber qué conocimiento existe, cuál es crítico y quién lo tiene, se crean sistemas que
representan este mapa de conocimiento a partir de las organizaciones, grupos de trabajo-investigación y expertos
en las distintas áreas de conocimiento, junto con el acceso a la información y conocimiento relacionados.

d)Entornos de trabajo en grupo

La creación de grupos de trabajo dinámicos fomenta el intercambio de información y conocimiento. Se desarrollan

aplicaciones que permiten trabajar en línea utilizando repositorios de información, agendas compartidas, sistema
de noticias, difusión selectiva de información, foros, etc.

e)Soluciones e-Learning

La difusión de conocimiento es vital dentro de cualquier empresa, organización o institución. La implantación de

una solución de enseñanza a través de la red (intranet, extranet o internet) permite transmitir el conocimiento
fácilmente aprovechando las ventajas que ofrecen las TIC.

Estas soluciones permiten realizar acciones formativas optimizadas para un gran número de participantes y
diversas ubicaciones geográficas, superando las barreras temporales y espaciales. Las herramientas disponibles
permiten al responsable de formación tener un control del seguimiento y aprovechamiento por parte de los
participantes.

f)BBDD de conocimiento - Sistemas Expertos

Orientadas a la solución de problemas, se desarrollan aplicaciones (para entornos de red) que ofrecen el
conocimiento al usuario de manera guiada y en función de su rol dentro de la red.

Un ejemplo de estos sistemas son entornos Web help-desk, aplicaciones de solución guiada a problemas
frecuentes, sistemas expertos, etc.

3.4.2 STGD INTEGRADA DE EMPRESAS

La integración “digital” tanto dentro como fuera de la empresa, desde el almacén hasta las altas áreas gerenciales
y directivas, y desde los proveedores hasta los clientes, modifica la manera de organizar y administrar una
empresa. Estos cambios llevan a las empresas que soportan su gestión y dirección con STGD a puntos en que todos
los procesos internos y externos de negocio, las relaciones con clientes, proveedores, y terceros en general, así
como con las personas y unidades deslocalizadas de la empresa, se pueden llevar a cabo utilizando esta tecnología
sin distancias. En las empresas con STGD integrada, la información para sustentar las decisiones de negocio está
disponible en cualquier lugar y en cualquier momento dentro y fuera de la organización.

El comercio electrónico, los negocios en línea y la intensificación de la competencia global están forzando a la
empresa a enfocarse en la velocidad para llegar al mercado, la mejora del servicio al cliente y a una ejecución más
eficiente. El flujo de la información, de la comunicación, y del trabajo necesita estar estructurado de manera que la
organización pueda funcionar como una máquina bien engrasada. Estos cambios requieren sistemas potentes que
puedan integrar la información y la comunicación proveniente de diferentes áreas funcionales y unidades
organizacionales, así como coordinar las actividades de la empresa con las de sus proveedores, y demás socios de
negocio.

Muchos de los sistemas funcionales se construyeron de forma aislada entre unos y otros y, como consecuencia, no
podían intercambiar información automáticamente. En ocasiones, la información que se necesitaba para apoyar la
toma de decisiones estaba “atorada” en estos sistemas especializados. Las unidades de manufactura no podían
saber exactamente cuántos y qué tipos de artículos producir porque sus sistemas no podían obtener fácilmente
información de los sistemas que procesaban los pedidos del cliente. Los gerentes y directores que planeaban
unidades de negocio no podían compartir fácilmente la información con las oficinas externas, de otros países o
distantes geográficamente porque cada una había construido su propio conjunto de sistemas. En este entorno, es
prácticamente imposible operar una “empresa global” o incluso una empresa altamente coordinada en un solo
país.

La solución a esta situación es construir o adquirir STGD integrada de empresas que pueden coordinar actividades,
decisiones y conocimientos a través de muchas y diferentes funciones, niveles y unidades de negocio de la
empresa. Cada una de estas aplicaciones empresariales integra un conjunto relacionado de funciones y procesos
de negocios para reforzar el desempeño de la organización como un todo.

Por lo general, estos sistemas aprovechan las intranets y extranets corporativas y las tecnologías de la Word Wide
Web que permiten la transferencia eficiente de la información y la comunicación dentro de la empresa, y fuera de
ella (trabajadores deslocalizados, unidades de negocio internacionales, y empresas asociadas, entre otros). Estos
sistemas están inherentemente orientados a procesos de negocios y a dar servicio a diversos niveles y funciones al
mismo tiempo. Alcanza a toda la organización y se extiende más allá de esta, a los clientes, proveedores y otros
tipos de socios de negocio.

3.4.2.1 STGD INTEGRADA DE PROCESOS EMPRESARIALES

Los STGD integrada de procesos empresariales permiten coordinar de forma integrada los procesos internos clave
de la empresa, conjuntando los datos de recursos humanos, ingeniería, operaciones (producción y logística),
comercial, y administración (financiera y contable). Asimismo, mediante un grado mayor de integración se permite
enlazar la empresa con proveedores y clientes. Esta última variante automatiza el flujo de información a través de
las fronteras de la organización, enlazándo la empresa con proveedores, clientes, y a veces con otros socios,
partners y cooperadores, para crear y distribuir productos y servicios sin estar limitados por las fronteras
tradicionales de la organización o de la ubicación física. Estos nuevos niveles de cooperación y coordinación entre
empresas conduce a niveles más altos de eficiencia, valor para el cliente y, a fin de cuentas, a una ventaja
competitiva muy importante.

Los STGD integrada de procesos empresariales se diferencian en STGD de los recursos empresariales, STGD
interorganizaciones, y STGD de procesamiento de transacciones.

a) STGD de los recursos empresariales (Enterprise Resources Planning (ERP))

Los sistemas ERP permiten la gestión y dirección de los recursos empresariales de una forma integrada. Son la
evolución de los STGD de las necesidades de materiales, los denominados Material Resources Planning (en sus
versiones evolucionadas MRP, y MRPII)). Que dieron paso de la integración de la información y coordinación para
el cálculo y planificación de materiales; a la integración de la información y la coordinación para la planificación de
todos los recursos empresariales, constituyendo los denominados Enterprise Resources Planning (ERP).

Los STG de recursos empresariales proporcionan una plataforma de tecnología en la que las organizaciones
pueden integrar y coordinar sus principales procesos internos de negocios. Abordan el problema de las
ineficiencias organizacionales creadas por las islas de información y comunicación de negocios y tecnología. Por lo
general, una organización tiene muchos tipos diversos de sistemas de información que apoyan diferentes
funciones, niveles de organización y procesos de negocio. La mayoría de estos sistemas tienen la finalidad de dar
servicio a funciones diversas; unidades y procesos de negocio que no se “comunican” entre si. Los gerentes y
directores podrían tener problemas a la hora de tratar de reunir los datos que necesitasen para tener el cuadro
completo y extenso de las operaciones de la organización. Por ejemplo, al momento de tomar un pedido quizá el
personal de ventas no esté seguro de si los artículos que se pidieron estén en inventario; los clientes no podrían
rastrear sus pedidos, y tal vez manufactura no se podría comunicar con finanzas fácilmente para planear la
producción nueva. Esta fragmentación de datos en cientos de sistemas separados podría tener un impacto
negativo en la eficiencia y desempeño de los negocios de la organización. La figura ilustra la conformación
tradicional de los sistemas de información en los que pueden darse estas situaciones.

Los STG de recursos empresariales o ERP resuelven este problema proporcionando un solo sistema de información
para la coordinación de los procesos de negocios clave de toda la organización. Esta herramienta modela y
automatiza muchos procesos de negocio, con el objetivo de integrar la información a través de la compañía y
eliminar vínculos complejos y costosos entre los sistemas telemáticos en áreas diferentes de la empresa.

La información que antes se encontraba fragmentada en diferentes sistemas puede ahora fluir con libertad a
través de la empresa de modo que la puedan compartir los procesos de negocio que se realizan en todas las áreas
de función de la organización. Los procesos de negocios separados en las distintas funcionalidades se pueden
integrar en procesos de negocio para toda la compañía que fluyan a través de todos los niveles y funciones
organizacionales. Una plataforma técnica para toda la empresa sirve a todos los procesos y a todos los niveles. La
figura ilustra como funcionan los ERP de forma modélica.
Los sistemas ERP reúnen datos provenientes de diversos procesos de negocio clave y los almacena en un solo y
amplio depósito donde los pueden utilizar otras partes de la empresa. Los gerentes y directores pueden obtener
información más precisa y oportuna para coordinar las operaciones diarias de la empresa, así como una
perspectiva de los procesos de negocio y los flujos de información de la totalidad de la empresa.

Por ejemplo, cuando un representante de ventas en Bruselas introduce el pedido de un cliente, los datos fluyen
automáticamente hacia todas las áreas de la compañía que tienen alguna relación con el pedido. La fábrica en
Hong Kong recibe el pedido e inicia la producción. El almacén verifica en línea su progreso y programa la fecha de
envío; también verifica sus existencias de componentes y reabastece cualquier cosa que la fábrica haya agotado. El
sistema empresarial almacena la información de producción, a la cual los representantes de servicio a clientes
pueden tener acceso para revisar el progreso del pedido a través de cada etapa del proceso de manufactura. Los
datos actualizados de ventas y producción fluyen automáticamente al departamento de contabilidad. Se calculan
las nóminas y comisiones al personal de ventas. Incluso recalcula automáticamente los balances generales, cuentas
por pagar y por cobrar del libro mayor, cuentas del centro de costes y efectivo disponible. Las oficinas centrales de
Londres pueden ver datos actualizados de ventas, inventarios y producción en cada etapa del proceso, así como los
pronósticos actualizados de ventas y producción, y cálculos de costes y disponibilidad de productos.

El propósito principal de los sistemas empresariales ha sido ayudar a las compañías a gestionar y dirigir sus
procesos internos, sin embargo, los diseñadores de herramientas empresariales ya proveen de productos
reforzados que permiten a las empresas enlazar sus sistemas empresariales con los sistemas de proveedores,
distribuidores, y detallistas, así como enlazarlos con los sistemas para la administración de la cadena de
abastecimiento y de la administración de las relaciones con clientes.

Los ERP y las PyMEs

En el entorno en que actualmente se desarrollan las actividades empresariales, es requerida una mayor capacidad
de productividad para poder ser competitivo. Los Sistemas Telemáticos para Gestión y Dirección (STGD) son
herramientas que permiten la gestión de datos, información, comunicación, procesos, recursos humanos y
técnicos, productos y servicios. Esto aporta varios beneficios comentados en este documento, cuya síntesis es que
los STGD ayudan a que una empresa sea más competitiva, con lo cual se facilita u optimiza que pueda lograr los
objetivos e incrementar su visión para un más potente desarrollo a futuro. Este nivel mayor de capacidad no es un
componente de grandes empresas. Cualquier empresa, de cualquier sector y tamaño, puede operar hoy en día
globalmente gracias a Internet y las TIC.

Una PyME, por tanto, puede crecer en términos de productividad sin ampliar infraestructura. Por este motivo,
herramientas como un ERP, resultan ser de gran valor pues lo primero que se consigue es una integración de la
cadena de valor con otras empresas. Lo segundo, será que los directivos deseen operar en una escala mayor de
trabajo.

Sin embargo, hay que tomar en cuenta que la elección del modo de gestión y dirección sin distancias depende de
los costes asociados a los procesos, los recursos (humanos y técnicos), los productos y servicios frente a los costes
de soportar la gestión sin distancias (TIC); la disponibilidad para gestionar in situ o no y la disponibilidad para
gestionar de forma síncrona o asíncrona.
Cabe añadir que los fabricantes de productos informáticos del tipo ERP, han desarrollado versiones para PyMEs.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de los recursos empresariales son las que se
consideran a continuación.

mySAP ERP

mySAP ERP combina un software completo, escalable y eficaz para la planificación de recursos empresariales (ERP)
con una plataforma flexible y de tecnología abierta. Permite aumentar la productividad, mejorar la visión del
negocio y obtener la adaptabilidad que se necesita para acelerar las estrategias empresariales. Todo esto convierte
a mySAP ERP en una elección para obtener un firme control sobre las operaciones de las actividades de hoy en día,
y a la vez anticiparse y responder a los cambios del mercado y tecnológicos que afectan al rendimiento y al
crecimiento.

mySAP ERP proporciona funcionalidades completas para el análisis de negocio, las finanzas, la gestión del capital
humano, las operaciones y los servicios corporativos. Además, proporciona también soporte para cuestiones
referentes a la gestión de sistemas como, por ejemplo, la administración de usuarios, la gestión de configuración,
la gestión de datos centralizada y la gestión de servicios Web. Y todo esto funciona sobre la plataforma tecnológica
SAP NetWeaver.

La solución mySAP ERP está potenciada por características y mejores prácticas específicas del sector basadas en
tres décadas de experiencia de SAP. Da soporte a business intelligence, gestión del conocimiento, portales
empresariales y negocio móvil. También permite beneficiarse del uso de servicios Web en toda la empresa y,
gracias a ello, puede obtenerse un valor óptimo de las inversiones en tecnología.

mySAP ERP incluye cuatro soluciones individuales que se combinan a fin de proporcionar una sólida base de ERP
para los procesos de negocio:

1.MySAP ERP Financials.

2.MySAP ERP Human Capital

Management.

3.MySAP ERP Operations.

4.MySAP ERP Corporate Services.

Las características y
ventajas fundamentales del
sistema mySAP se consideran en la
tabla 3.529.

Tabla 3.5: Características y

ventajas del sistema mySAP.
Oracle PeopleSoft Enterprise

Las aplicaciones PeopleSoft Enterprise de Oracle están diseñadas para cubrir los requerimientos comerciales más
complejos. Ofrecen integración de servicios Web con aplicaciones locales y de múltiples proveedores y pueden
configurarse y adaptarse fácilmente para cubrir los requerimientos más exclusivos del cliente. Asimismo,
PeopleSoft Enteprise soporta una selección muy amplia de infraestructura de tecnología.

Los módulos que componen y se integran en PeopleSoft Enterprise son los que se consideran a continuación.

•Módulo de Customer Relationship Management. Aumento de los ingresos y la satisfacción y fidelidad del cliente a
través de ventas, marketing y la efectividad del servicio.

•Módulo de Enterprise Performance Management. Alcance de un desempeño de primer nivel al alinear los
recursos y la información adecuada con los objetivos estratégicos.

•Módulo de Financial Management. Construcción de una base para el crecimiento y la conformidad sostenible
utilizando la solución integral de aplicaciones financieras.

•Módulo de Human Capital Management. Administración y reclutamiento de la fuerza de trabajo unificada y

global, y combina la contribución de la fuerza de trabajo con los objetivos de negocio.

•Módulo de Service Automation (Project Management). Optimiza las inversiones de proyecto, reduce los costes de
entrega de los proyectos y maximiza los recursos para aumentar el uso y el valor de la organización.

•Módulo de Supplier Relationship Management (Procurement). Administra todos los aspectos de las relaciones
con proveedores, con inclusión de bienes directos e indirectos, así como también la compra de servicios.
•Módulo de Supply Chain Management. Aprovecha las soluciones que promueven la interacción de empresa a
empresa en toda la cadena de abastecimiento, desde los clientes hasta los proveedores.

Microsoft Dynamics NAVISION

Microsoft Dynamics, antes conocido como Microsoft Business Solutions, es una línea de soluciones de gestión
integradas y adaptables que ofrecen las herramientas necesarias para adoptar las decisiones de negocio
importantes con un mayor nivel de confianza. Estas soluciones automatizan y simplifican las finanzas, las relaciones
con los clientes, los procesos de la cadena de suministro, de forma que impulsan el éxito del negocio. A
continuación se presenta más información sobre las diferentes áreas de negocio que cubren las soluciones
Microsoft Dynamics NAVISION.

a)Análisis:

Las numerosas opciones de generación de informes personalizables (desde el análisis de consolidación avanzado
hasta sencillas solicitudes de informes) transforman los datos en información valiosa accesible para los
responsables de la toma de decisiones en toda la empresa.

b)e-Business:

Proporciona a los empleados, clientes y socios comerciales el acceso a los datos, aplicaciones y servicios que
necesitan, a través de un explorador Web. Elimina las fronteras geográficas, fortalece las relaciones empresariales
y reduce los gastos con la ayuda de estas soluciones basadas en Internet, que permiten colaborar con los
empleados, clientes y socios, y proporcionarles un autoservicio.

c)Gestión de relaciones con clientes:

Desde el primer contacto hasta el servicio postventa, las soluciones de gestión de relaciones con clientes
habilitadas para Web permiten realizar un seguimiento de las actividades de los clientes, mejorar la eficacia de las
ventas, ofrecer un mejor servicio al cliente y crear relaciones rentables con los clientes.

d)Gestión de servicios:

Automatiza las funciones esenciales de las organizaciones de servicios para aprovechar al máximo el tiempo de su
personal, proporciona a los equipos de servicios de campo una conexión rápida a los datos del cliente, contribuye a
mejorar la satisfacción de los clientes y ayuda a convertir las operaciones de servicios de campo en un centro
rentable.

e)Gestión financiera:
Sea cual sea el tamaño de la empresa y el sector al que pertenece, estas excelentes aplicaciones de gestión
empresarial, de informes y financieras forman la espina dorsal del resto de aplicaciones importantes de la
empresa.

f)Gestión de recursos humanos:

Gestiona con más eficacia los activos más valiosos, las personas, desde la selección de personal hasta la jubilación.

g)Fabricación:

Gestiona mejor la planificación de recursos, la producción y cada uno de los aspectos del proceso de fabricación
para garantizar la fluidez de los ciclos de producción y responder rápidamente a las necesidades cambiantes de los
clientes para obtener una ventaja competitiva.

h)Gestión de proyectos:

Aumenta la rentabilidad de los proyectos con aplicaciones integradas que ayudan a realizar previsiones más
exactas de costes y presupuestos, a realizar un seguimiento de tiempos y facturación, y a gestionar eficazmente los
contratos.

i)Gestión de distribución minorista:

Desde el punto de venta hasta la entrega, aumenta el flujo de clientes y de efectivo, acelera las líneas y tareas,
controla el inventario y automática las compras mediante aplicaciones integradas y escalables.

j)Gestión de la cadena de suministro:

Conecta a empleados, proveedores, distribuidores y clientes para reducir los costes operativos, para mejorar la
toma de decisiones y responder con mayor rapidez a las necesidades de los clientes.

Middleware

A pesar de que en el mercado existan herramientas para la integración de los recursos empresariales como los
descritos, en ocasiones algunas empresas no desechan sus sistemas existentes y crean una integración a partir de
estas herramientas. Una manera de integrar varias aplicaciones heredadas es utilizar un software especial llamado
middleware para crear un interfaz o puente entre dos o más sistemas diferentes. El middleware es un software
que conecta dos o más aplicaciones que de otra forma estarían separadas, permitiéndoles comunicarse entre sí e
intercambiar datos. Existe una gran cantidad de software comercial de integración de aplicaciones empresariales
para conectar aplicaciones separadas o grupos de aplicaciones. El software permite a los constructores del sistema
modelar gráficamente sus procesos de negocio y definir las reglas que deben seguir las aplicaciones para hacer que
estos procesos funcionen. A continuación el software genera las instrucciones fundamentales del programa para
enlazar las aplicaciones existentes para que puedan intercambiar datos a través de mensajes regidos por las reglas
de los procesos de negocio. Algunas herramientas de integración de aplicaciones empresariales permiten que
múltiples empresas integren sus sistemas para ampliar su cadena de negocio.

b) STGD interorganizacionales

Los STGD interorganizaciones se basan en intranets y extranets.

Las intranets son redes corporativas que permiten la comunicación, la cooperación y la colaboración en línea de la
organización.

Las intranets permiten el acceso a las personas y unidades de la empresa de forma privada para ayudarlos a
coordinar las actividades empresariales, desde cualquier lugar y tiempo, salvando las distancias.

Las intranets privadas extendidas a usuarios autorizados fuera de la organización se llaman extranets, y las
empresas usan estas redes para coordinar sus actividades con otras empresas para efectuar compras, cooperación
y colaboración en diseño y otros tipos de actividades de la organización, desde cualquier lugar y tiempo, salvando
las distancias.

En las intranets y en las extranets la información fluye de manera transparente entre las diferentes partes de la
compañía y entre estas y entidades externas: sus proveedores, clientes, y socios de negocio; para posibilitar
digitalmente los procesos internos de negocio así como las relaciones interoganizacionales.

En este ámbito se consigue la gestión y dirección empresarial cooperativa y colaborativa. Se trata de un conjunto
de interacciones cooperativas y colaborativas habilitadas digitalmente entre una empresa, sus clientes,
proveedores y socios de negocio. Los datos y procesos que alguna vez se consideraron internos se pueden
compartir ahora con la comunidad cooperativa y colaborativa.

Las tecnologías de los STGD interorganizacionales permiten hacer posible este tipo de cooperación y colaboración
porque proporcionan una plataforma en la que los sistemas provenientes de compañías diversas pueden
intercambiar información y comunicación transparente. Este tipo de redes empresariales “privadas” permiten que
las empresas y sus socios de negocio compartan diseño y desarrollo de productos, marketing, inventarios,
programación de la producción, y comunicaciones interorganizacionales. Muchas de estas redes pertenecen a
compañías grandes que las administran y utilizan para coordinar compras, pedidos, y otras actividades con sus
proveedores, distribuidores y socios selectos de negocio.

Por ejemplo, Procter & Gamble (P&G), la compañía más grande de productos de consumo, desarrolló un sistema
integrado que abarca toda la industria para coordinar sistemas de punto de venta de comestibles con almacenes
de comestibles, transportistas, sus propias instalaciones de manufactura y sus proveedores de materias primas.
Este sistema único que abarca toda la industria le permite a P&G supervisar el movimiento de todos sus productos
desde la materia prima hasta la compra del cliente. P&G utiliza datos recabados desde las terminales de punto de
venta para activar envíos a los detallistas de artículos que los clientes han comprado y que es necesario
reabastecer. Los enlaces electrónicos con los proveedores capacitan a P&G a ordenar materiales a sus propios
proveedores cuando sus inventarios están bajos. El sistema ayuda a P&G a implementar un sistema de
abastecimiento final que enlaza a detallistas y proveedores con su intranet corporativa privada.

Para utilizar estas tecnologías las organizaciones tienen que redefinir sus modelos de negocio, reinventar los
procesos empresariales, cambiar las culturas corporativas y crear relaciones más cercanas con proveedores,
clientes y socios de negocio.
Una destacada herramienta que permite conformar un STGD interorganizacional es la que se considera a
continuación.

Dealer Daily (Toyota)

Esta herramienta permite sustentar un modelo de pedido-entrega en el que se pueda fabricar un producto de
acuerdo con las especificaciones del cliente y entregárselo en un plazo de días. La empresa Toyota utiliza este
sistema basado en red para enlazar la empresa y los concesionarios con el STGD de ingeniería y operaciones para
trabajar con los clientes, por medio de los concesionarios, en la personalización de los productos y en la entrega a
tiempo.

c) STGD de procesamiento de transacciones

Los STGD de procesamiento de transacciones o comúnmente denominados sistemas de procesamiento de

transacciones (TPS, por sus siglas en inglés), ayudan, entre otras cosas, en el seguimiento y procesamiento de
pedidos, en el control de máquinas, en la programación de la planta, en el control de movimiento de materiales, en
la negociación de valores, en la administración del efectivo, en la confección de nóminas, en el establecimiento de
las cuentas a pagar y por cobrar, en las compensaciones de personal, en la capacitación y desarrollo de los
trabajadores, y, en el registro de empleados.

Estos sistemas dan servicio a nivel operativo en la organización, por ejemplo, efectúan y registran las transacciones
diarias necesarias para dirigir los negocios. La siguiente tabla muestra las funciones según tipos de TPS.33

La figura delinea un TPS de nómina, que es un sistema de procesamiento de transacciones contable común que se
encuentra en la mayoría de empresas. Un sistema de nómina registra el pago en efectivo a los empleados. El
archivo principal está compuesto por partes separadas de información (nombre, dirección, o número de
empleado) denominadas elementos de datos. Los datos se introducen al sistema y actualizan los elementos de
datos. Los elementos del archivo principal se combinan de diferentes maneras para elaborar informes de interés
para la administración y para enviar los cheques de pago a los empleados. Estos TPS pueden generar otras
combinaciones de informes a partir de los elementos de datos existentes.
Los gerentes y directores necesitan los TPS para supervisar el estado de las operaciones internas y las relaciones de
la empresa con el entorno externo. Los TPS también son productores importantes de información para los demás
tipos de sistemas. Por ejemplo, los TPS contables abastecen de datos al sistema general mayor de la compañía, el
cual es responsable de llevar los registros de ingresos y gastos de la empresa y de elaborar informes como estados
de pérdidas y ganancias y balances generales.

En este ámbito, el intercambio electrónico de datos (EDI, por sus siglas en inglés) es una tecnología clave porque
permite el intercambio de computadora a computadora, entre dos organizaciones, de documentos de
transacciones estandarizados. El EDI reduce costes porque las transacciones se pueden transmitir
automáticamente de un sistema de información a otro a través de la red de telecomunicaciones, eliminando la
impresión y manejo de papel por una parte y la captura de datos por otra. El EDI también proporciona beneficios
estratégicos al ayudar a una empresa a retener a sus clientes facilitándoles a estos o a sus distribuidores que le
hagan pedidos a ella y no a la competencia. Las organizaciones se pueden beneficiar plenamente del EDI al integrar
los datos que les proporciona este con aplicaciones como cuentas por pagar, control de inventarios, envíos y
planeación de la producción y al planear cuidadosamente los cambios organizacionales resultantes de nuevos
procesos de negocio. Las compañías también deben estandarizar los formatos con que efectúan transacciones con
otras empresas y cumplir con los requisitos legales para comprobar que las transacciones son auténticas.

Los sistemas de información gerencial, por su parte, ayudan, entre otras cosas, en la administración de ventas, en
el control de inventarios, en la elaboración del presupuesto anual, en el análisis de inversión de capital, y en el
análisis de reubicación.

Los MIS al nivel táctico de la organización, proveen de informes a los gerentes y, en algunos casos, de acceso en
línea al desempeño real y los registros históricos de la organización. Por lo general, se orientan casi exclusivamente
a eventos internos, no a eventos externos ni del entorno. Los MIS dan servicio principalmente a las funciones de
planeación, control y toma de decisiones a nivel táctico. En general, para sus datos dependen de sistemas de
procesamiento de transacciones subyacentes.
Los MIS resumen y reportan las operaciones básicas de la compañía. Los datos básicos de transacciones de los TPS
se comprimen y se suelen presentar en informes grandes que se producen con regularidad. La figura muestra
cómo los MIS típicos transforman los datos de inventario, producción y contabilidad, producto de las
transacciones, en archivos de MIS que se utilizan para proveer de informes a los gerentes y directores.

Usualmente los MIS dan servicio a los gerentes y directores cuyo interés está en los resultados semanales,
mensuales y anuales, no en las actividades diarias. Generalmente los MIS dan respuestas a preguntas rutinarias
que se han especificado con anterioridad y que tienen un procedimiento predefinido de contestación, como, por
ejemplo comparar las cifras de las ventas anuales totales de productos específicos con los objetivos planeados. Por
lo general, estos sistemas no son flexibles y tienen poca capacidad analítica. La mayoría de los MIS utilizan rutinas
simples como resúmenes y comparaciones.

Finalmente, los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, ayudan, entre otras cosas, en el análisis de la región de
ventas, en la programación de la producción, en el análisis de costes, en el análisis de fijación de precios y
rentabilidad, y en el análisis de costes de contratos.

Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones ayudan a los gerentes y directores a tomar decisiones que son
exclusivas, rápidamente cambiantes y no especificadas fácilmente con anticipación. Abordan problemas donde el
procedimiento para llegar a una solución podría no estar predefinido con anterioridad. Aunque los DSS utilizan
información de los TPS y de los MIS, con frecuencia ofrecen información de fuentes externas.

Por diseño, los DSS tiene más poder analítico que los demás sistemas. Contienen explícitamente una variedad de
modelos para el análisis de datos, o bien condensan grandes cantidades de datos de tal forma que su análisis sea
sencillo para las personas encargadas de tomar las decisiones. Los DSS están diseñados de modo que los usuarios
puedan trabajar directamente con ellos; el manejo de su software es sencillo para el usuario. Son interactivos, es
decir, el usuario puede cambiar supuestos, hacer preguntas nuevas e incluir datos nuevos.
Una destacada herramienta que permite conformar un STGD integrada en la toma de decisiones es el que se
considera a continuación.

DecisionPro

Esta solución de la empresa Vanguard Software, se basa en diferentes procedimientos establecidos de la teoría de
toma de decisiones adaptados a entornos computacionales.

Algunos de estos procedimientos son los siguientes:

•Decisión por árboles de análisis.

•Decisión por simulación Monte Carlo.

•Decisión por optimización analítica.

•Decisión por previsión univariable.

•Decisión por previsión multivariable.

•Decisión por modelización general.

•Decisión por sistema experto.

A continuación se muestra unos ejemplos de procesos operativos para la toma de decisiones con DecisionPro.
3.4.3 STGD DE CONSULTORÍA Y ASESORÍA EMPRESARIAL
Los STGD de consultoría y asesoría empresarial permiten el management de la captación de clientes, de la
promoción de los servicios de la empresa, y de las operaciones productivas o mejor dicho de servidumbre de los
servicios en la dirección empresa-cliente, y cliente-empresa.

En el ámbito de la consultoría y la asesoría empresarial y la prestación de servicios en general, los servicios Web
tratan de unir a un proveedor de un servicio, entendiendo por servicio cualquier funcionalidad que se considere
interesante que pueda ser puesta a disposición de una empresa o tercero que necesite ejecutar esa funcionalidad
en principio de forma remota. Se está hablando de un productor que crea un servicio, le da una forma, y lo expone
siguiendo unos estándares adecuados para que pueda ser automáticamente descubierto por aquel que va a
consumir el servicio. Esta es, precisamente, una de las claves de los servicios Web. Para que el consumidor del
servicio pueda localizar e integrar unos servicios en sus procesos de negocio es importante que el servicio quede
registrado en unas “páginas amarillas” que se denominan broker.

Las páginas amarillas “broker” son un servicio de los STGD de empresas de asesoría y consultoría, brindados a
través de Internet. Este representa una posibilidad dinámica de relacionamiento entre clientes y proveedores.

Este procedimiento se puede ilustrar con un caso práctico que se puede extender a cualquier otro ámbito de
negocio. Imagínese una empresa que se dedica a reparar computadores y componentes que normalmente trabaja
con unos proveedores habituales que les suministran los componentes. En un entorno dinámico, sin un acuerdo
directo entre partes, aparecen tres proveedores de ese tipo de componentes, en un momento dado estos
proveedores construyen y catalogan los servicios concretos que son almacenados en un directorio que sigue unos
conceptos estándares. Allí queda almacenada esta información para que sea accesible por cualquier entidad que
tenga acceso a la red. Cuando es necesario reparar algún computador, esta empresa busca la especificación del
componente y de forma dinámica accede al directorio para localizar qué proveedores por esta taxonomía están
facilitando el componente correspondiente. A continuación se solicita el servicio sobre el componente y se informa
a la empresa de los precios, del tiempo de entrega, etc. En definitiva, la empresa que antes estaba trabajando de
forma estática se encuentra que simplemente por entrar en un mecanismo dinámico dentro de la red, sin llegar a
ponerse de acuerdo con las otras partes, hay otras empresas que tienen unos mejores precios y proveen el
componente en menos tiempo. Con esta información simplemente se selecciona el más adecuado se le envía la
orden. A partir de este momento la empresa se encuentra con que ha pasado de tener una relación estática
siempre con un proveedor en concreto a una relación dinámica. solo por el hecho de estar en la red y acceder al
catálogo de información ha mejorado su proceso de negocio, ha optimizado sus costes y ha dado mucho mejor
servicio a sus clientes de forma más rápida y dinámica. El mecanismo de descubrimiento dinámico es, pues, una de
las claves de los servicios Web.

Las ventajas de este servicio son entre otras: flexibilidad en las relaciones entre las empresas, en las relaciones
entre los terceros para optimizar los procesos de negocio, reducción del ciclo, mayor oferta de servicio, mejor
precio, más calidad. Este ejemplo de relación entre empresas se puede extender a cualquier otro caso de negocio.

Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de consultoría y asesoría empresarial son las que
se consideran a continuación.

Web services

Puede ofrecerse servicios e información actualizada y dinámica desde el portal corporativo de la empresa de
consultoría y asesoría empresarial utilizando Internet como medio de explotación. Mediante las soluciones Web
services se permite que se pueda comunicar fácilmente con los clientes, proveedores y empleados.

Entre las aplicaciones Web para Internet pueden considerarse:

•Sitios Web corporativos: como tarjeta de presentación en Internet.

•Catálogos digitales: fácilmente mantenibles.

•Publicaciones electrónicas: para la edición digital de publicaciones en papel.

•Tiendas virtuales: con pago seguro a través de Internet.

•Portales temáticos: con acceso a servicios y recursos vía Web.

•Gestión de bases de datos vía Web: el desarrollo de aplicaciones Web dinámicas requiere la utilización de bases
de datos que permitan a los usuarios y clientes acceder a contenidos variables y dinámicos lo más rápidamente
posible.

Debe ofrecerse una solución integral para dar el salto tecnológico y ayudar en la estrategia de posicionamiento de
la empresa de consultoría y asesoría en Internet como medio de comunicación con sus clientes.

En esa dirección debe considerarse los siguientes aspectos:

•Diseño exclusivo: Adaptar la imagen corporativa al diseño del Web services.

•Solución modular y escalable. Permitir añadir nuevos contenidos, servicios y recursos al Web services a medida
que se necesite.

•Información dinámica y actualizada. Actualización y dinamización del Web services de forma continuada.

•Debe mantenerse informados a los clientes de los productos y servicios que se ofrecen mediante un catálogo
digital online directamente desde la Web services, siendo necesaria una efectiva gestión de los contenidos de
dicho catálogo en cuanto a estructura y productos y servicios de consultoría y asesoría.
•Debe incorporarse un sistema de búsqueda de servicios en el Web services para que los clientes puedan acceder
a la información de manera más ágil y rápida.

•Puede utilizarse Internet para distribuir los productos y servicios digitalizables de manera que los clientes puedan
acceder sencillamente a cada uno de ellos sin restricciones de horarios ni de espacio geográfico.

•Debe permitirse la gestión de pedidos online que se puedan hacer sobre el catálogo digital; de este modo se
establece un canal comercial o de captación de clientes complementario al negocio.

La incorporación e integración de funcionalidades e-Business (B2B - B2C) al sitio Web services, Intranet o Extranet,
permite comunicarse mejor con los socios de negocio, con clientes y proveedores, compartir y gestionar la
información de la empresa y mejorar la cadena de valor de la organización optimizando los procesos de negocio.

Debe permitirse la gestión de la información y la documentación en entornos de red para el intercambio de

documentos de respuesta a consultoría y asesoría al cliente.

Debe tenerse las herramientas necesarias para que pueda gestionarse la documentación de la compañía en un
entorno Intranet o Extranet. Deben ser soluciones alineadas a los procesos y flujos de trabajo propios de cada uno
de los clientes; basadas en:

•Repositorio de información: el núcleo de cualquier sistema de gestión documental es el repositorio de

documentos que permite gestionar y acceder a la información fácilmente.

•Entorno de explotación Web: la solución de desarrollo para utilizarla en un entorno Web debe permitir minimizar
los recursos necesarios para el acceso al sistema. El entorno de explotación Web permite implantar el sistema en
una intranet / extranet con la posibilidad de ofrecer acceso externo, cumpliendo las políticas de seguridad y de
acceso a la información de la empresa.

•Flujos de trabajo: la incorporación de documentos en el sistema, así como la publicación, revisión y aprobación se
realizará según los roles y perfiles de usuarios de la compañía siguiendo además el work-flow definido por el
cliente.

Debe permitirse el acceso a información distribuida desde un único interface. Esto es, la integración de
aplicaciones permite el acceso a información y documentación de la empresa en tiempo real sin ningún coste
temporal ni espacial compartiendo los datos de distintas aplicaciones.
En este sentido se crean soluciones bajo una arquitectura de 3 capas aprovechando las ventajas y beneficios de
este tipo de arquitecturas para desarrollos con Tecnologías Web y XML.

Utilizando este tipo de arquitecturas se disocia la presentación, de la lógica de aplicación y de los contenidos
integrando una capa XML para la obtención de los datos de las distintas aplicaciones.

•Capa de presentación con las interfaces gráficas de la aplicación.

•Lógica de la aplicación con las funcionalidades propias de la solución desarrollada.

•Capa de datos que obtiene los datos de la aplicación que se manipularán posteriormente desde la capa de
presentación con las funcionalidades definidas en la lógica de aplicación.

•Capa XML que permite obtener y distribuir datos de las distintas aplicaciones desde un mismo interfaz.

Servicios de consultoría y asesoría rápida (consultfast y e-Consulfast)

Los servicios de consultoría rápida: asesoramiento de profesionales, sin las barreras de las distancias y en un plazo
breve con soporte en la red son los denominados e-Consulfast.

Muchas veces las empresas, la actividad económica, o una situación comercial requieren de asesoramiento sobre
un tema específico y en un plazo breve. Hacia ello está orientado e-Consulfast, un servicio de asesoría rápida y
eventual dentro de la cartera de soluciones de consultoría y asesoría de empresas que se pueden ofrecer.

Los servicios de consultoría rápida e-Consulfast se encuentran disponibles para varios mercados, y en dos
modalidades: consulfast presencial o semipresencial, según la problemática a tratar) y e-Consulfast virtual (por e-
Mail o por Web services). Cuando en el ámbito localizado o deslocalizado se encuentra la solución a un problema,
consulfast y e-Consulfast son la respuesta con la mejor relación costo-beneficio.