RECURSOS HUMANOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

“La calidad bien entendida empieza por casa”

Por Juan Carlos Ayala

Las empresas, como todos sabemos, mantienen una relación dinámica con
su medio ambiente, intercambiando permanentemente insumos, información, y
productos finales. Esta relación dual permite afirmar la intima interdependencia que
existe entre una organización y su contexto. En un sentido funcional, podemos decir
que la supervivencia y/o crecimiento de una empresa depende de su capacidad de
adaptación a las demandas generadas por el ambiente. Pero es oportuno acotar
que la empresa depende –también- de la convivencia con otra serie de relaciones
que son las vinculadas con su personal. Es decir que podemos ver a la empresa
desde una perspectiva relacional con su medio ambiente y podemos analizarla
desde la vinculación que mantiene con su gente y sus relaciones. Por lo tanto desde
su compleja totalidad se puede inferir que la organización posee la capacidad de
influenciar a su ambiente y de ser influenciada por este, y por otro lado influir a su
personal y ser afectadas por ellos.
La relación de las empresas con el medio ambiente fue y es tratada en forma
suficiente desde reconocer sus funciones como unidad productiva, hasta sus
efectos, consecuencias, e interlocutores.
En la década de los 90 hemos asistido, desde la lógica del máximo beneficio
para el empresario, ha diversas practicas que con el objeto de aumentar la eficiencia
determinaban la explotación de los trabajadores. Es oportuno resaltar que las
técnicas de management de esa época estaban apoyadas en los enfoques
económicos del neoliberalismo y que pregonaban que la única responsabilidad de
la empresa era incrementar las ganancias y la relación con los empleados era la
aplicación de la formula de aportes y contribuciones donde el factor mano de obra
en el proceso productivo era compensado en términos variables sin tener en cuenta
otras consideraciones humanas. La función de los directivos era –únicamente-
interpretar las demandas de los interlocutores externos con los que la empresa se
relaciona y mejorar su desempeño financiero. Primaban las ideas de Milton
Friedman instalando el concepto que la empresa privada sólo debía rendir cuentas
a sus accionistas, y producir beneficios. Conforme a las palabras de Bernando
Kliksberg, era una “ empresa autista” que se desresponsabilizaba de las funciones
sociales que toda empresa debe tener.
A esta altura podemos decir que emmarcada en una filosofía política con fuerte
incidencia económica la relación empresa-contexto estaba determinada en el logro
del éxito financiero y por supuesto la relación empresa-personal formaba parte de
la misma lógica.
La agenda política invadió la agenda científica y determinó con perspectivas
aplastantes que se impusieran modelos cuya racionalidad era pragmática y cuyo
sostén se establece en lo dado o generado por la ecuación financiera y no de
aquello por alcanzar en un sentido social. En donde lo verdadero estaba
subordinado a las opciones de éxito.
Es desde allí donde se instalaron las técnicas y herramientas de la gestión de
recursos humanos. Partiendo de ese embate ideológico se impregnaron los valores
organizacionales y derramaron hacia las prácticas cotidianas construyendo
legalidades.
El empresario funcional a la ideología dominante rescata como una cuestión
central en el vínculo con su personal el valor del “vale todo” e instala la impunidad
desresposabilizandose de la construcción de un contrato ético.
Con estos elementos podemos afirmar que todo incide, que todo tuvo que ver.
Y que la aplicación de ciertas técnicas en la gestión de recursos humanos, como
ser: subcontraciones, contratos a plazo fijo, contratos por causas determinadas,
reducción del monto de las indemnizaciones, extensión de la jornada laboral,
incremento de horas extras, auge de los incentivos variables, definiciones de perfiles
referidos a características personales, métodos de selección denigrantes, trabajos
en días de descanso, no pago de francos y horas extras, congelamiento de
adicionales, límites a la responsabilidad por los accidentes laborales, etc., eran
coherentes con el discurso “celestial” que bajaba de las altas cumbres y era
difundido por los medios más reconocidos en la literatura en management.
 No se podía – o era sumamente difícil- destruir el enunciado teórico desde las
prácticas dado que, como ya dije, lo verdadero – lo justo- eran las opciones de éxito.
La serie “cerraba”, definición ideológica, agenda política, modelo económico,
tipo de empresa, valores organizaciones, técnicas de recursos humanos.
Pero algo está cambiando, la sociedad está cambiando, está más articulada y
participativa. Y como refiere B. Kliksberg en el artículo “RSE, Un Imperativo Ético y
Económico”: “ Se pasó de la etapa de la “empresa autista” de Milton Friedman, a la
de la filantropía activa, y ya está en pleno desarrollo una tercera etapa: la de la
Responsabilidad Social Empesarial (RSE). Y acá hay un hecho fundamental, no
solo un supuesto teórico, dado que se da un acto fundacional de peso; se rescata
una ética que se constituye por la obligación al semejante.
Y si bien muchas cosas están cambiando, todavía hay mucho para hacer.
Son indicativas las reflexiones del Dr. Héctor Larocca al mencionar que “La
viabilizaciòn de la RSE requiere de un conjunto de aspectos a tener en cuenta para
su puesta en marcha y sustentabilidad:
• Compromiso de la Alta Dirección
• Involucrar las consideraciones sociales en la estrategia del negocio
• Determinar los “valores” de la empresa
• Fomentar que la RSE sea parte de la cultura organizativa.
• Desarrollar la participación del personal.
• Extender los valores hacia todos los actores (clientes, proveedores,
accionistas.
• Asumir la identidad de “ciudadanía corporativa”

Y estas definiciones son importantes para la temática que nos convoca. Es

imprescindible el compromiso de la Alta Dirección. El máximo órgano de poder debe
comprender que su rol es fundamental en la determinación de las relaciones con el
personal y en la construcción de legalidades por las condiciones dignas de los
trabajadores. Debe entender que tendrá que rendir cuentas a ese público (su
personal) relacionado con su actividad. Todo ello incide, y obtendrá diferencias
notorias en su competitividad.
 Al involucrar las consideraciones sociales en la estrategia del negocio se
desterrarán las prácticas del vale todo y “causará” a los integrantes de la organización
a movilizarse por los grandes temas de interés público.
Otro punto muy importante es determinar los valores de la empresa en lo
atinente a su relación con sus empleados. Trato justo y equitativo. No a la
discriminación de cualquier naturaleza. Compatibilización de la actividad laboral y la
vida familiar del empleado. Jornada de trabajo digna. Remuneración justa. Igualdad
de oportunidades. Desarrollo permanente. No a la corrupción. No al trabajo infantil.
No al trabajo forzado. Cumplimiento de las leyes laborales. Cumplimiento de los
contratistas de todos estos preceptos. Respetar la libertad de las asociaciones de los
trabajadores. Respetar las actividades de los representantes de los trabajadores.
Adecuada comunicación interna. Ambiente laboral razonable. Salud y Seguridad en
el trabajo. Es necesaria la definición de los valores porque son como las grandes
“avenidas” por donde transitarán las herramientas de gestión.
Alcanzar una cultura organizativa de RSE y fomentarla es el paso
imprescindible para sustentar esta cosmovisión de negocios dado que desde los
supuestos básicos y las creencias será la forma de pensarlos y sentirlos. Instalará
una nueva forma de ser.
Podemos decir que hemos asistido al salto de una cultura paternalista con cierta
cuota de responsabilidad a una cultura de irresponsabilidad. Y ahora es el momento
de alcanzar otro estadio que a todas luces no es evolutivo pero si superador.
La cultura de herencia estructuralista de funciones donde el adulto (estado y/o
empresa) se hacía cargo de las decisiones y de la protección de sus empleados ( el
niño), donde se implantaba una ley de intercambio en la cual el empleado se
mostraba homogéneo en el desempeño, diferencial en el ejercicio de las relaciones,
y necesitado de límites, y el empresario se presentaba como el “jefe tribal”, dueño de
todo tipo decisiones inclusive a las que excedían el marco de la empresa, funcional
a la demanda de “puesta de límites” pero con cierta cuota de responsabilidad o mejor
dicho de culpabilidad. Podemos inferir que esta es una cultura de culpa, dado que la
misma opera como ordenador y regula la circulación de la cultura y la relación
empresa- empleado.
 De golpe saltamos a una cultura libertaria instalada desde una falacia en la cual
solo hay que aguardar que las fuerza naturales se desplieguen en los mejores
términos. Si bien el merito de esta conceptualización fue revolver valores y métodos
anquilosados produjo un giro teórico y práctico fenomenal en la que instaló el libre
intercambio. Esta idea de una libertad de relaciones y de fuerzas se dio en todos los
campos de la vida organizacional y por supuesto en los vínculos entre la empresa y
sus empleados. Cual podía ser el resultado de una cultura donde no se tuviera en
cuenta el “crimen” laboral, donde no se instalará una ley de protección a los más
débiles en la relación, y donde no se planteó por omisión o intención una perspectiva
ética?. Solo uno: la explotación.
Por ello, hoy vamos hacia una etapa de la cultura organizacional no evolutiva
pero si superadora. Hacia una cultura de responsabilidad social.
Al mencionar el Dr. Larocca la recomendación de “Desarrollar la participación
del Personal” creo que se refiere al punto más importante de la práctica de la gestión
de los recursos humanos porque la participación implica varios conceptos como: el
manejo del poder, la conceptualización del empleado como sujeto y no como objeto,
la comunicación, el desarrollo de los empleados, y el involucramiento.
Al hablar de participación y poder no estamos indicando que las empresas se
deben convertir en asambleas de deliberación sino estamos hablando de diseñar
mecanismos de deliberación; de generar dispositivos de control sobre la marcha de
la empresa, proyectos, e implementaciones; de crear canales de comunicación para
que todos estén plenamente informados del funcionamiento de la organización, y de
una redistribución mas equitativa de la rentabilidad. Participación para que todos los
integrantes de una organización desde sus conocimientos, su intereses, y sus ganas
se sientan parte de ese algo llamado empresa y por lo tanto sus aportes aumentarán.
En su obra Más Ética Más Desarrollo, Bernardo Kliksberg cita: “Quienes compartieron
el poder organizacional, actualizaron de ese modo aspectos clave de su
organización, incrementaron la innovación y la productividad y aumentaron entonces
su “poder total disponible”
En la misma obra el Dr. Kliksberg refiere: “Se hace necesario liberar el potencial
de esas personas. La participación claramente aporta a ello. Como se observa, tanto
en el campo gerencial empresarial como en el público las indicaciones hacia la
participación tienen fuerza creciente. Participación es hoy una estrategia maestra de
la gerencia de excelencia.”
Podemos decir que la participación de los empleados es la “herramienta”
fundamental en la administración de recursos humanos en una cultura de
responsabilidad social.
Íntimamente asociada a la participación se presenta la gestión de comunicación
interna. Diseñar canales adecuados para que todos los integrantes de la organización
estén perfectamente informados de la marcha de la empresa, de sus planes,
implementaciones, y resultados, instrumentar mecanismos de retroalimentación, y
tener vocación de “escucha activa” para entender y comprender a los empleados,
permitirá recibir aportes y sugerencias de mejoras en todos los ámbitos (producción,
comercialización, administración, y relaciones con el personal), y generará un
ambiente de confianza.
Al permitir la participación, el empleado se sentirá un sujeto pleno dado que
estará incluido en el proceso decisorio lo que es fundamental no solo para sentirse
involucrado y comprometido sino para el crecimiento intelectual y maduración cívica.
Si bien el compromiso de la alta dirección, involucrar las consideraciones
sociales en la estrategia del negocio, determinar los valores de la empresa, la alta
participación y una comunicación transparente son imprescindibles en la relación con
los empleados hay que mencionar que el papel que desempeñe la conducción en la
administración del personal tendrá una fuerte incidencia en el logro de una cultura de
responsabilidad social.
Es tan evidente como que las conductas reflejan los pensamientos. Por lo que
podemos decir que las prácticas cotidianas y las técnicas de administración de
recursos humanos que se apliquen no solo evidenciarán esa forma de pensar
(valores) sino que las reforzarán esas nuevas legalidades.
Por lo tanto el plan estratégico del área de recursos humanos debe estar
subordinado al plan estratégico de la organización. Si la organización decidió ser
responsable socialmente el área de recursos humanos debe contener en su plan
maestro una serie de acciones para ser consecuente. Y debe ser coherente en la
utilización de las diferentes técnicas que dispone.
A continuación trataremos de relacionar los valores que hacen una
Responsabilidad Social Empresaria con las técnicas de recursos humanos y su
práctica concreta.

Que la descripción
solo contenga
características de
DISEÑO PUESTOS conocimientos,
experiencias y
competencias
conductuales que
hagan al
desempeño. No se
indiquen
especificaciones
sobre nacionalidad,
NO A LA DISCRIMINACION raza, religión, edad,
o género.
BÚSQUEDA DE Que todo proceso de
reclutamiento sea
PERSONAL
publicado sin
exclusiones, ni
excepciones.
Que en la utilización
de test y técnicas se
enfatice el dominio
SELECCIÓN de habilidades y se
comprueben los
conocimientos.
Asimismo que en la
exámenes médicos
no se realicen
análisis referidos al
embarazo y al HIV.
 Que se brinden
oportunidades de
CAPACITACIÓN
capacitarse a todos
los integrantes de la
organización
COMPENSACIONES Que las personas
sean remuneradas
conforme a su real
aporte.
Que estén
fundamentadas en
DESVINCULACIONES
faltas graves de
conducta.
NO AL TRABAJO INFANTIL
El cumplimiento de
LEYES LABORALES
parte de la empresa
y de los contratistas.

Que se tengan en
cuenta la carga
NO AL TRABAJO FORZADO
física que estará
DISEÑO DE PUESTOS sometido al
trabajador, y se
prevea la utilización
herramientas
específicas.
NO A LA CORRUPCION No permitir el trabajo
en Negro. Cumplir
POLITICA DE RRHH
con todas las
obligaciones fiscales
y previsionales.

Que tenga en cuenta

una jornada laboral
COMPATIBILIZACION DE LA
conforme a la
ACTIVIDAD LABORAL Y LA legislación laboral
sin excesos de
VIDA FAMILIAR DEL DISEÑO DE PUESTO
ningún tipo,
EMPLEADO permitiendo de esta
manera que el
trabajador tenga los
espacios de tiempo
necesario para la
 vida familiar, la
recreación y el
desarrollo personal.

Que la estructura de
compensaciones
refleje el aporte
directo y concreto
del trabajador
REMUNERACION JUSTA teniendo en cuenta
un salario fijo que
COMPENSACIONES
sirva para satisfacer
las necesidades de
vivienda, educación,
salud, alimentación,
y recreación. Más
los incentivos a su
desempeño y
compromiso. Toda
en un marco de
equidad interna, y
salarios
competitivos.

Que aquellos que

posean los mismos
conocimientos y
SELECCIÓN DE experiencia para el
puesto sean tratados
PERSONAL
de la misma forma
en el proceso, y no
se tengan en cuenta
otras características
de los postulantes.
Que solo se evalúen
IGUALDAD DE
factores que tengan
EVALUACIÓN DE
OPORTUNIDADES que ver con el
DESEMPEÑO desempeño y con
las conductas. No se
debe tener en
cuenta aspectos
subjetivos.
 Que todos los
empleados tengan la
CAPACITACIÓN
posibilidad de asistir
a las actividades
diseñadas por la
empresa.
Que estén abiertos a
todos los empleados
PLAN DE CARRERA
que deseen avanzar
en al estructura
jerárquica.
EVALUACION DE Que midan los
talentos futuros que
POTENCIAL
tengan que ver con
el puesto.

RESPETO A LA LIBERTAD DE
ASOCIACIONES DE LOS LEY DE ASOCIACIONES
No interferir en la
TRABAJADORES PROFESIONALES
política gremial

RESPETAR LA ACTIVIDAD DE
Ofrecer espacios
LOS REPRESENTANTES DE LEY DE ASOCIACIONES
para reunirse entre
LOS TRABAJADORES PROFESIONALES ellos y con sus
representados.
Fomentar espacios
de comunicación y
dialogo.
COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN Establecer múltiples
canales de
FLUIDA INTERNA
información y feed-
back. Creación de
medios alternativos
Provisión de
elementos de
SALUD Y SEGURIDAD EN EL LEY DE SEGURIDAD E
seguridad.
TRABAJO HIGIENE Exámenes
 preocupacionales y
periódicos de salud.
Verificación
permanente de la
salud de los
trabajadores.

Esta enumeración no agota pero ilustra el postulado de: prácticas de RRHH

responsables con alto contenido social refuerzan la estrategia de la empresa en lo
atinente a su convicción de RSE. Por lo tanto, estamos persuadidos que la función
del área de recursos humanos en una organización es ejercer el rol de ejecutante de
estas técnicas y convertirse en un socio estratégico.
Hoy la Misión de RRHH no es buscar la eficiencia de sus dependientes sino

MEJORAR LAS COMPETENCIAS DEL

CAPITAL HUMANO ACTUAL EN BUSCA DE
LA EFICIENCIA Y LA DIGNIDAD DE LOS
EMPLEADOS
 BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA:

• Kliksber, Bernando, “Más ética, más desarrollo” , Temas 3ª. Edición. 2004
• Kliksberg, Bernardo, “RSE, un imperativo ético y económico”, Artículo en
IARSE
• Larocca, Héctor, “Responsabilidad e Irresponsabilidad Social Empresaria-
Gerencia Social, Artículo inédito, 2007
• Sturzenegger, A; Flores Vidal, M.; Sturzenegger, G., “Hacia una cultura de
la Responsabilidad Social Empresaria en Argentina”, Foro Ecuménico
Social. www.iarse.org
• González García, I.; López Mato, Liliana; Silvestre, R., “Responsabilidad
Social Empresaria-Análisis, comparaciones y propuestas sobre el
comportamiento sistémico del “ciudadano empresa”. Normativas y
realidades. Una visión Integral incluyendo Argentina. www.iarse.org

• Occhi, M., “El desafío puertas adentro”, Revista Valor Sostenible, Mayo 2005.
• Davis, K.; Newstron, J., “El comportamiento humano en el trabajo”, Mc Graw
Hill, 11ª. Edición, 2003
• Robbins, S.; “Comportamiento Organizacional”, Pearson , 10ª edición, 2004.
• Maristany, J.; “Administración de Recursos Humanos”, Pearson, 2ª edición,
2007.