Concepto de Cultura.

Elaborado por el Prof. Dr. Roberto Vola-Luhrs

La Cultura se manifiesta en las actitudes de los empleados, sus sentimientos, las historias que
cuentan acerca de lo que ocurre y ocurrió en la empresa, es “la química” y “las vibraciones” que
emanan del ambiente de trabajo

Cuanto más fuerte es una Cultura en la organización y cuanto más orientada está hacia el Cliente y
el Mercado, menos requiere la empresa de la utilización de herramientas formales de los sistemas
de apoyo, tales como manuales de política, de organización y sistemas, y normas de
procedimientos.

Cada organización tiene su propia cultura, ya que:

...tiene su propia historia,

...el recuerdo de cómo ha sido manejada en el pasado,
...la forma en que se enfocan hoy los problemas,
...su mezcla de personalidades y estilos,
...los patrones establecidos de “cómo se hacen las cosas aquí”,
...la legendaria foja de “guerras y héroes”,
...la experiencia de cómo se han instituido los cambios,
...su propio clima, folklore y personalidad.

Por ello, para intentar un análisis de la misma, debemos recurrir a una multitud de elementos
concurrentes, al entorno del negocio (accionistas, clientes, competidores, tecnologías, etc.), sus
valores y creencias núcleo, sus héroes, sus mitos, sus ritos y rituales, la red cultural de
historiadores y cuentistas, y otros elementos distintivos que nos permitan “leer” su carácter,
elementos tales como sus edificios, sus informes anuales, el uniforme de la gente, etc.

Últimamente, hablar acerca de los valores se ha convertido en un tema importante para algunas
personas. Sin embargo, tenemos la sensación de pocos han examinado realmente sus vidas y los
valores que dirigen su comportamiento cotidiano.

Un valor es una cualidad estructural que tiene existencia y da sentido dentro de una situación
concreta, determinada al mismo tiempo por el ambiente físico, el medio social, el conjunto de
necesidades, expectativas y aspiraciones que uno va desarrollando a lo largo de la vida. Esta
situación, donde se desenvuelve la relación, crea una jerarquía en el sistema de valores de los
individuos de tal magnitud que determina el propio estilo de vida de los mismos. Toda empresa se
apoya en una tabla de valores que es reflejado, luego, en las conductas esperadas de sus
miembros.

Cada organización tiene su propio conjunto de valores, los que cambian con el transcurrir del
tiempo: están en continuo movimiento. En una organización este movimiento se va produciendo y
se refleja en las conductas de todo colaborador, y por consiguiente en todos los ámbitos la
compañía.

Podemos preguntar ¿en qué circunstancias se expresan los diferentes valores, en qué tipo de
relaciones podemos observar su presencia? La respuesta es “en las diversas relaciones
interactivas”, a saber:

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  en las relaciones de producción establecidas en las leyes que rigen la actividad (ley de
contrato de trabajo, convenios colectivos y regulaciones propias del tipo de industria a la
que se refiera)

 en la manifestación de la cultura organizacional (normas internas, reglamentos, sistemas

de control disciplinario, beneficios, etc.)

 en las normas que fijan pautas de conducta y los patrones de conducta de la época y
específicamente de la empresa

 en las metodologías de evaluación de desempeño de los colaboradores, en su sistema de

reemplazos y sucesiones, en el sistema de remuneraciones, de empleos, etc.

 en los instrumentos de trabajo (máquinas de producción, máquinas y herramientas,

computadoras, soportes informáticos etc.)

 en el producto manufacturado o servicio prestado

De esta enumeración, que es sólo ilustrativa, de las relaciones interactivas presente en una
organización podemos extractar los valores que su gente afirma y consecuentemente estos hablan
de un estilo propio y particular de dicha compañía.

Los intereses y necesidades de cada persona están enfocados en diferentes actividades durante
distintas etapas de la vida. Así, cada ser humano tiene una escala de valores única y personal. Sin
embargo, uno no nace con estos valores, sino que el estar inmersos en culturas y empresas
distintas, éstas los promueven, nos enseñan e imparten sus propios valores.

Los cambios en las pautas culturales afectan profundamente a los sistemas de valores individuales
y de las empresas. Esto obliga a las personas a dejar ciertas cosas para obtener otras. Es un
proceso de cambio que continúa a través de nuestras vidas. Así, se nos reafirma constantemente
que no es posible establecer un patrón predecible para toda la vida. Basta pensar los valores más
importantes que uno haya tenido en el pasado y contrastarlos con los actuales para observar los
cambios.

Dado que los valores parecen tener un cambio acelerado, las personas frecuentemente están
confundidas acerca de la realidad o validez de los valores que poseen en determinado momento.
Es muy importante identificar por qué y cómo cada uno ha ido desarrollando ciertos valores. En
este proceso de clasificar los valores individuales existirá una brecha entre lo que uno cree que son
sus valores y el comportamiento que uno tiene en la realidad de todos los días. Explorar esos
valores es estar profundamente consciente de las prioridades personales y consecuentemente vivir
en armonía con sus valores y creencias. Si uno descubre sus propios valores podrá ir moldeando
aquellos que desee y cambiar su propio estilo de vida.

Lo mismo sucede con las empresas. Estas deben conocer sus valores e ir moldeando a aquellos
que desee cambiar de una manera estratégica. Naturalmente, existen valores individuales y
organizacionales que perdurarán siempre (ej. ética, moral, etc.)

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1.1 Guía de la Cultura y el Cambio

1.2 Hacia una definición de cultura compartida (que no significa definición “definitiva” …)

Las empresas recrean, permanentemente, su capacidad de competir. De hecho, la competitividad

es esa capacidad de adaptarse a la velocidad que exigen los mercados. Las fronteras de la propia
empresa se desdibujan, se hacen borrosas. Los territorios no definen quien está “adentro” y quien
está “afuera”. El territorio se define como un lugar de tránsito y encuentros

Las organizaciones deberán enfrentar grandes cambios y, también grandes dilemas tales como:

 Delegación de facultades en niveles más bajos, más cercanos al cliente; y la alineación de

las actividades en torno a un eje central.
 Reducción del tamaño de las unidades; y el cómo manejar el crecimiento.
 Estímulo a la innovación y al riesgo; y el refuerzo de la eficiencia orientado a la
estandarización.
 Estímulo al cambio y a la adaptación; y el fortalecimiento de la estabilidad y la
previsibilidad.
 Respuesta a las realidades locales; y coexistencia de estándares comunes e
internacionales.

Convengamos que no existe un principio universal para dar una explicación sobre las motivaciones
de todos, pero entender las razones generales que motivan o no a las personas, nos permitirá
generar un campo fértil para que el óptimo clima organizacional se manifieste en todo su esplendor
y el talento de las personas se instale en las venas de la empresa.

Los entendemos, hasta aquí todo el mundo les ha definido cultura y ustedes quieren, de una vez
por todas, saber que es o más aún, quieren saber actuar en ella. Tomaremos un lápiz y
dibujaremos lo que nosotros entendemos y lo compartimos… a ver…

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En este gráfico que pretende definir cultura, improvisado y hecho a mano alzada, el centro es el
hombre (y lo pondremos en colorado). “Dios” se refiere al Deber ser, es decir a como deberían
hacerse las cosas para ser aceptado en la empresa (o en la cultura de que se trate). Este “deber
ser” se representa, por ejemplo, en las normas, políticas, acuerdo de partes y estatutos, etc. Todos
estos elementos que son emergentes harán que las conductas esperadas sean unas y no otras. En
efecto, es lo que se espera que se haga en esa comunidad en particular. Cualquier hecho que no
se condiga con este “deber ser” será reprobado por el conjunto de sus miembros. Nos gusta decir
que la madre de las competencias es la “Ubicuidad” es decir la capacidad de comportarse según lo
que se espera. Una bella dama vestida de fiesta e invitada por su enamorado para una noche de
pasión, si entra a la iglesia a escuchar la primera misa de la mañana no será vista con los mejores
ojos por los fieles, ¿no? Los ojos para interpretar a la dama, los de su enamorado y, de los fieles,
tienen una mirada absolutamente distinta y están en distintos lugares (espacio-tiempo).

El segundo elemento clave en la relación con el hombre es la Naturaleza, como se ve en este

gráfico, se refiere a todos los elementos que determinan e interfieren en las relaciones que se dan
entre los hombres de una determinada comunidad. Son, para el individuo en su puesto de trabajo,
su escritorio, su ordenador, su silla, la luz natural que entra por la ventana o la luz artificial, etc.

El tercer elemento en la relación son los otros hombres, es decir, la totalidad de individuos que se
relacionan con el individuo en un determinado tiempo y lugar. Es muy importante remarcar que
cada individuo con el que se relacionará lleva consigo “su deber ser” (en una empresa “otros
hombres” será el jefe, los compañeros, el cura de la iglesia, el representante del cliente, el
representante del proveedor, etc.) que responde a una determinada comunidad en la cual la
persona participa o participó. Por lo tanto, cada individuo debe interpretar y aprenderlo todo de su
entorno.

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1.3 Pero entonces, ¿Qué es la cultura?

Cultura, es el modo particular en el hombre se relaciona con otros hombres, con la

naturaleza y con Dios (representado como “el deber ser”), en un tiempo y en un espacio
determinado.

Los valores no son los mismos en distintas culturas. Existen valores de distintas jerarquías, como
también existen los desvalores. Algunos de los emergentes de la cultura a los cuales el hombre
debe prestar mucha atención, son:

 Mitos: Un mito es un relato tradicional de acontecimientos prodigiosos, protagonizados por

seres sobrenaturales o extraordinarios, tales como dioses, semidioses, héroes o
monstruos. Pero atención, ¡en las empresas también se inventan mitos, sus propios mitos!
Seguramente los hay cuando se identifica a su fundador o fundadores a quienes le
atribuirán hechos o aptitudes jamás demostrables.

 Valores: Se puede decir que la existencia de un valor es el resultado de

la interpretación que hace el sujeto de la utilidad, deseo, importancia, interés, belleza del
objeto. Es decir, la valía del objeto es en cierta medida, atribuida por el sujeto, en acuerdo
a sus propios criterios e interpretación, producto de un aprendizaje, de una experiencia, la
existencia de un ideal, e incluso de la noción de un orden natural que trasciende al sujeto
en todo su ámbito. Así, la disciplina, el orden, la verdad, la confidencialidad o la solidaridad
podrían ser valores de una empresa.

 Tradiciones: es el conjunto de patrones culturales que una generación hereda de las

anteriores y, usualmente por estimarlos valiosos, trasmite a las siguientes. Se
considera tradicionales a los valores, creencias, costumbres y formas de expresión
característicos de una comunidad, en especial a aquéllos que se transmiten por vía oral. Lo
tradicional coincide así, en gran medida, con la cultura de la empresa. El cambio
social altera el conjunto de elementos que forman parte de la tradición y genera
incertidumbre en las organizaciones. Las tradiciones se observan en la forma de festejar
un aniversario, la fiesta de fin de año, etc.

 Héroe: es un personaje eminente que encarna la quintaesencia de los rasgos claves

valorados en su cultura de origen. Comúnmente el héroe posee habilidades o rasgos de
personalidad idealizados que le permiten llevar a cabo hazañas extraordinarias y
beneficiosas por las que se hace famoso. Héroe puede ser considerado el mejor vendedor
del año o alguien que consigue un contrato o fusión o compra de empresa de manera
extraordinaria.

Los miembros de la empresa han ido aprendiendo a enfrentarse a la complejidad externa e

integración interna y lo han hecho con suficiente éxito, esto ha definido el modo particular de hacer
las cosas en dicha empresa. Quienes conforman la organización tienen sobradas razones para
intentar ejercer influencia, (consideradas válidas) a los nuevos miembros, tales como el modo
“correcto” de percibir, pensar, sentir y afrontar los problemas.

1.4 Tipos de cultura

Veamos las culturas más relevantes, tomando los conceptos de Deal & Kennedy. No pretendemos
que sea taxativo ¡ni mucho menos!

1.1.1 Cultura de tipo duro: alto riesgo y feedback rápido

1.1.2 Cultura trabaje mucho / juegue mucho: poco riesgo y feedback rápido.
1.1.3 Cultura apueste a la compañía: alto riesgo y feedback lento.
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 1.1.4 Cultura de proceso: bajo riesgo y feedback lento.

1.4.1 Cultura de tipo duro: alto riesgo y feedback rápido.

En este tipo de cultura podemos incluir a las compañías de cosmética, consultoras en

Management, agencias de publicidad y la industria de entretenimientos (ej. televisión, cine,
deportes)

Principales características de esta cultura:

 Es la más agotadora de todas las culturas.

 Los riesgos financieros son altos.
 El feedback es rápido
 Los éxitos y fracasos se dan “de la noche a la mañana”.
 Está formada por jóvenes con el foco en la velocidad de los ciclos de cada proyecto.
 Las recompensas financieras se obtienen rápidamente
 La naturaleza del “todo o nada”, de esta cultura, sustenta valores de toma de riesgos.
 Se exige al personal una actitud dura, fuerte, de competencia interna, dada la necesidad
de tomar decisiones rápidas y de alto riesgo que en poco tiempo pueden aparecer como
incorrectas o sumamente exitosas.
 Las reuniones se convierten en un “juego de guerra” en donde los empleados junior deben
vencer a los senior para ganarse su respeto. Si no “pelean” no cumplen con el perfil.
 Las personas que mejor sobreviven a esta cultura son aquellas que necesitan “jugar”, que
pueden tolerar los riesgos de tipo “todo o nada” porque necesitan feedback instantáneo.
 Es un mundo individualista.
 La suerte juega una parte importante en esta cultura.
 Orientación al corto plazo
 Habitualmente no hay colaboración (cada uno se siente la “estrella”)
 Se premia a los individuos temperamentales y no se valora a la gente cuya carrera podría
crecer a lo largo del tiempo.
 Es difícil construir una cultura fuerte y cohesiva debido a la alta rotación.

1.4.2 Cultura trabaje mucho / juegue mucho: poco riesgo y feedback rápido.

En este tipo de cultura podemos incluir a las empresas que pertenecen al mundo de las ventas,
compañías de computación, distribuidoras de automóviles, operaciones de venta puerta a puerta,
venta de productos de consumo masivo, fabricantes de equipos de oficina

Principales características de esta cultura:

 Los empleados de estas compañías viven en un mundo de poco riesgo y de rápido

feedback.
 La actividad lo es todo
 El éxito está ligado a la persistencia
 El valor principal de esta cultura es el cliente y sus necesidades. La idea de un buen
servicio al cliente está en la mayoría de estas organizaciones
 El ambiente es dinámico. Lo peor es permanecer quieto. Los gerentes trabajan duro para
promover una orientación a la acción. Cada lanzamiento es una “explosión”.
 Esta cultura se revela en los juegos enérgicos. Reuniones, promociones, convenciones.
Cualquier cosa que pueda mantener la motivación alta.
 El lenguaje tiene un rol importante en los negocios de esta cultura (chistes, exageración)
 El ambiente es ideal para gente activa que prospera con feedback rápido y tangible
5
  Esta cultura permite la producción masiva
 Orientación de corto plazo
 Puede tener una elevada rotación, si su fuerza de ventas se desilusiona por fracasos
reiterados
 Esta cultura requiere vigor, que se pierde cuando la gente crece. Por ello, es una cultura de
gente joven que busca un lugar para probar su fuerza. Si no puede retener a la gente
“mayor” la cultura pierde muchas de sus lecciones aprendidas de los fracasos más
importantes.

1.4.3 Cultura apueste a la compañía: alto riesgo y feedback lento.

Podemos incluir dentro de esta cultura a las compañías de bienes de capital, compañías mineras y
de fundición, petroleras, bancos de inversión, firmas de ingeniera, diseño de IT, compañías de
energía, entre otras.

Principales características:

 Alto riesgo y feedback lento. Lento no significa que no haya presión, de hecho, hay una
presión persistente. Significa invertir millones en un proyecto que lleva años desarrollarlo,
retocarlo, evaluarlo antes de saber si funciona o no.
 Los apostadores corporativos no sólo arriesgan su carrera sino el futuro de la compañía.
 La importancia de tomar una decisión correcta impregna de un sentido de deliberación a
toda la compañía.
 El principal ritual de estas compañías lo constituyen las reuniones de negocios. Si bien el
personal de todos los niveles debería participar, el lugar donde se sienta cada uno está
determinado por el rango. Existe un gran respeto al seniority.
 Las decisiones bajan de la cúpula, una vez que se tiene toda la información.
 Los valores de esta cultura se focalizan en el futuro y la importancia de invertir en él.
 Las creencias se basan en la actitud de que las buenas ideas deben tener una oportunidad
de éxito.
 las personas no pueden ser apostadoras si no tienen suficiente carácter y autoconfianza
como para soportar el período de espera.
 Sus movimientos son medidos y deliberados porque necesitan tener la seguridad de que
están haciendo lo correcto. Les lleva tiempo tomar decisiones y luego evalúan dos veces
cada uno de sus componentes. Pero una vez que decidieron no cambian sus decisiones
fácilmente.
 Respetan la autoridad y la competencia técnica.
 Los empleados Junior “deben esperar su turno”.
 Compartir conocimientos es otro componente para tener éxito, por eso las personas son
altamente dependientes y se tratan con mucho respeto.
 estas compañías lideran inventos científicos de calidad
 Quienes son miembros de estas empresas sienten orgullo por pertenecer.

1.4.4 Cultura de proceso: bajo riesgo y feedback lento.

Podemos incluir en este tipo de cultura a los bancos, compañías de seguros, organizaciones de
servicios financieros, industrias muy reguladas como las compañías farmacéuticas, entre otras.

Principales características:

 Los riegos financieros son bajos

 Los empleados obtienen feedback de procesos largos.

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  Este tipo de feedback hace que los empleados se centren en cómo hacen las cosas y no
en lo que están haciendo. Muchas veces se pierde el sentido del todo.
 La protección y el cuidado hacia las personas son las respuestas naturales en este tipo de
trabajo. La gente valorada en esta cultura es aquella que trata de proteger la integridad del
sistema más que a sí misma o a un puesto específico.
 La gente valorada es ordenada, puntual, atiende los detalles. Cumplen los procesos de la
forma en que están escritos sin preguntar si tienen sentido en el mundo real.
 Se presta mucha atención a los logros académicos, a las jerarquías y las formalidades.

1.5 Clima laboral no es Cultura organizacional

El clima organizacional responde al ambiente generado por las emociones y percepciones de los
miembros de un grupo, y está directamente relacionado con la motivación de los empleados.

El proceso de cambio es uno de los factores clave para entender el clima organizacional. El cambio
implica pérdida, incertidumbre, disuelve significados y viola nuestros guiones. Sin embargo, ha
venido para quedarse. En estos tiempos críticos, la necesidad de cambios organizacionales es una
constante. La adaptación a un ambiente en rápido flujo de cambio parece esencial para la
supervivencia de una organización y el crecimiento de su potencial.

Los cambios en el clima laboral son coyunturales, es decir tienden a tener efectos en el corto y
mediano plazo y actúan de manera superficial. Ante las distintas circunstancias que surgen
continuamente suelen darse respuestas momentáneas o coyunturales. La cultura, en cambio,
requiere cambios estructurales, procesos largos donde se modifican los cimientos de las relaciones
entre los empleados. La identidad cultural no se encuentra encarnada solamente en lo que
piensan, creen, sienten y desean las personas, sino también en los procesos, en el organigrama,
en los elementos de la identidad visual corporativa, en los materiales de información y de
comunicación, en los comportamientos institucionales, en la imagen de la marca y en la forma en
que la empresa se relaciona con los públicos a través de sus productos y servicios. La cultura
empresarial implica una manera de ver las cosas, una lógica particular, una cosmovisión. Es una
construcción conceptual que organiza los significados de las leyendas corporativas y de las
experiencias vividas, y por este motivo participar en su gestión estratégica es una de las
responsabilidades básicas de los responsables de la gestión del personal, de la comunicación y del
marketing.

Hay que modificar algo para que el emergente cultural sea uno y no otro. Para que emerja un
determinado mito por ej. debemos entender que debemos modificar para que en algún momento
surja ese mito. Lo que emerge de la cultura se corresponde con su Deber Ser. Por lo tanto, para
modificar una cultura hay que modificar el concepto del Deber Ser de dicha cultura.

Bibliografía:

Aquino, Jorge; Vola-Luhrs, Roberto; Arecco, Marcelo; Aquino, Gustavo. 1ra. Edición en Prentice
Hall - Pearson Educación. Buenos Aires, 2010. Capitulo 2 El Rol de los Recursos Humanos y la
empresa, pág. 33. ISBN 978-987-615-097-2. CDD 658.3
Deal T. y Kennedy - Las empresas como sistemas culturales, Ritos y rituales. (capítulos 1, 2, 3 y 8).
Buenos Aires. Corporate Cultures. Editorial Perseus. 1982. , ISBN 987-1130-21-X; 71-98

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Vola-Luhrs, Roberto E. Recursos Humanos- Lo que sobra es el talento. 3ra. Ed. Buenos Aires:
Universidad Libros, 2011. www.ulibros.com.ar. “Autodesarrollo continuo y cultura organizacional,
con orientación al respaldo”, pág. 141. ISBN 978-987-9465-82-0. CDD 658.3

Vola-Luhrs, Roberto E. Recursos Humanos- Lo que sobra es el talento. 3ra. Ed. Buenos Aires:
Universidad Libros, 2011. www.ulibros.com.ar. “La cultura y valores de una empresa son más que
las políticas y los manuales”, pág. 155. ISBN 978-987-9465-82-0. CDD 658.3

Vola-Luhrs, Roberto E. Recursos Humanos- Lo que sobra es el talento. 3ra. Ed. Buenos Aires:
Universidad Libros, 2011. www.ulibros.com.ar. “El cambio ha venido… para quedarse”, pág. 179.
ISBN 978-987-9465-82-0. CDD 658.3

Vola-Luhrs, Roberto E. Recursos Humanos- Lo que sobra es el talento. 3ra. Ed. Buenos Aires:
Universidad Libros, 2011. www.ulibros.com.ar. “Lo Obvio”, pág. 145. ISBN 978-987-9465-82-0. CDD
658.3

Vola-Luhrs, Roberto E. Recursos Humanos- Lo que sobra es el talento. 3ra. Ed. Buenos Aires:
Universidad Libros, 2011. www.ulibros.com.ar. “Desarrollo de una cultura sustentada en la
confianza”, pág. 167. ISBN 978-987-9465-82-0. CDD 658.3

Complementaria:

Schlemenson, Aldo- Un aporte innovador a la teoría y la práctica del Análisis Organizacional”. Un largo
camino recorrido junto a Elliott Jaques. International Journal of Applied Psychoanalysis.
http://www.schlemenson.com.ar/publicaciones/articulos.html#