Habilidades gerenciales y engagement laboral en un

centro de salud, San Juan De Lurigancho, 2018.

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

Maestra en Gestión de los Servicios de la Salud

AUTORA:
Bchr. Dionicio Escalante Elisa Roxana

ASESORA:
Mgtr. Ruiz Quilcat Cristina Lizbet

SECCIÓN:
Ciencias médicas

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Calidad de las prestaciones asistenciales y gestión del riesgo de la salud

LIMA-PERÚ
2019
ii
 iii

Dedicatoria
A Dios que es el centro de mi vida, y el autor de todos mis éxitos ya
que posee inteligencia perfecta, ese ser supremo que me da la
oportunidad de vivir, que está siempre conmigo en cada paso que doy,
que me fortalece en las tribulaciones y consuela mi corazón en
momentos difíciles e ilumina mi mente siendo una guía en mi sendero,
y me llena de inteligencia para actuar con sabiduría, que me da sus
sabios mandamientos porque me ama y quiere que sea feliz y por
haberme bendecido grandemente con mis padres, aquellos seres que
amo tanto, como mi madre Alicia que es un ser angelical, una
hermosa reina que con su agradable compañía le da color a mi vida
y me llena de amor con su ternura y servicio incondicional y a mi
padre Hélem que ha sido mi soporte y ejemplo de fe durante todo el
periodo de estudio un hombre valiente y temeroso de Dios, mas es
digno de mi admiración y amor ya que siempre sentí su protección. Y
a mis pequeños amores Wendy mi primera y anhelada bebe a quien
cuide con tanto amor y le entregue mi corazón, mi preciada chiquita
a quien amo y extraño tanto, pues añoro tenerla nuevamente en mis
brazos en esas frías noches de invierno cuando me buscaba para
protegerla de la oscuridad, chiquitita dejaste un gran vacío al partir de
mi lado. A Peluchín mi amigo fiel a quien encontré una noche, triste
y solitario, el cual me robó el corazón desde la primera vez que lo
ví, le ofrecí mi casa como su nuevo hogar, mi lindo vagabundo me
enseñaste la lealtad y el amor incondicional. Me dolió mucho que te
arrancaran de mi vida ya que compartimos momentos significativos.
 iv

Agradecimiento
Expreso mi agradecimiento en primer lugar
a Dios por haberme guiado en cada paso de
mi vida, a los asesores, docentes, directivos
e instituciones que han colaborado en la
materialización de la presente investigación.
A mis familiares por su apoyo fundamental
en mi formación profesional, quienes
supieron siempre transmitirme su confianza
y aliento para que supiera mantener el
equilibrio como persona.
v
 vi

Presentación

Señores Miembros del Jurado:

En cumplimiento del reglamento de grados y títulos de la Universidad César Vallejo,

presento ante Uds. la tesis titulada: Habilidades gerenciales y engagement laboral de los
trabajadores del centro de salud José Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito de San Juan
de Lurigancho 2018, en cumplimiento con el Reglamento de Grados y Títulos de la
Universidad César Vallejo para optar el grado académico de Maestro en educación. La
presente tesis consta de siete capítulos, estructurada bajo el esquema de investigación
sugerido por la universidad.

En el primer capítulo se expone la introducción, la misma que contiene Realidad

problemática, los trabajos previos, las teorías relacionadas al tema, la formulación del
problema, la justificación del estudio, las hipótesis y los objetivos de investigación.
Asimismo, en el segundo capítulo se presenta el método, en donde se abordan aspectos
como: el diseño de investigación, las variables y su operacionalización, población y muestra,
las técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad, los métodos de
análisis de datos y los aspectos éticos. Los capítulos III, IV, V, VI, y VII contienen
respectivamente: los resultados, discusión, conclusiones, recomendaciones y referencias.

Señores miembros del jurado espero que esta investigación sea evaluada y merezca
su aprobación.

La autora.
 vii

Índice
Página
Página del Jurado ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Declaratoria de autenticidad v
Presentación vi
Índice vii
RESUMEN xi
ABSTRACT xii
I. INTRODUCCIÓN 13
1.1. Realidad problemática 14
1.2. Trabajos previos 15
1.3. Teorías relacionadas al tema 21
1.4. Formulación del problema 47
1.5. Justificación del estudio 47
1.6. Hipótesis 48
1.7. Objetivos 49
II. MÉTODO 50
2.1. Diseño de investigación 51
2.2. Variables, operacionalización 52
2.3. Población y muestra 54
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad 55
2.5. Método de análisis de datos 56
2.6. Aspectos éticos 57
III. RESULTADOS 59
IV. DISCUSIÓN 78
V. CONCLUSIONES 85
VI. RECOMENDACIONES 87
VII. REFERENCIAS 89
ANEXOS 96
 viii

Lista de tablas
Página
Tabla 1 Operacionalización de la variable habilidades gerenciales 53
Tabla 2 Operacionalización de la variable engagemet laboral 54
Tabla 3 Distribución de la población del Centro de salud José Carlos
Mariategui Red de Salud IV distrito de San Juan de Lurigancho
2018 54
Tabla 4 Validez de contenido de los instrumentos de habilidades
gerenciales y engagement laboral por juicio de expertos 56
Tabla 5 Estadísticas de fiabilidad 56
Tabla 6 Escalas y baremos de la variable habilidades gerenciales 60
Tabla 7 Escalas y baremos de la variable engagement laboral 60
Tabla 8 Distribución de frecuencias de los niveles de la variable
habilidades gerenciales 61
Tabla 9 Distribución de frecuencias de los niveles de la dimensión
habilidades conceptuales 62
Tabla 10 Distribución de frecuencias de los niveles de la dimensión
habilidades humanas 63
Tabla 11 Distribución de frecuencias de los niveles de la dimensión
habilidades técnicas 64
Tabla 12 Distribución de frecuencias de los niveles de la variable
engagement laboral 65
Tabla 13 Distribución de frecuencias de los niveles de la dimensión vigor 66
Tabla 14 Distribución de frecuencias de los niveles de la dimensión
dedicación 67
Tabla 15 Distribución de frecuencias de los niveles de la dimensión
absorción 68
Tabla 16 Niveles de habilidades gerenciales y engagement laboral 69
Tabla 17 Niveles de habilidades conceptuales y engagement laboral 70
Tabla 18 Niveles de habilidades humanas y engagement laboral 71
Tabla 19 Niveles de habilidades técnicas y engagement laboral 72
Tabla 20 Prueba de normalidad 73
 ix

Tabla 21 Correlación entre las habilidades gerenciales y engagement

laboral en un centro de salud de San Juan de Lurigancho 2018 74
Tabla 22 Correlación entre las habilidades conceptuales y engagement
laboral en un centro de salud de San Juan de Lurigancho 2018 75
Tabla 23 Correlación entre las habilidades humanas y engagement laboral
en un centro de salud de San Juan de Lurigancho 2018 76
Tabla 24 Correlación entre las habilidades técnicas y engagement laboral en
un centro de salud de San Juan de Lurigancho 2018 77
 x

Lista de figuras
Página
Figura 1 Esquema de diseño correlacional 51
Figura 2 Niveles de la variable habilidades gerenciales 61
Figura 3 Niveles de la dimensión habilidades conceptuales 62
Figura 4 Niveles de la dimensión habilidades humanas 63
Figura 5 Niveles de la dimensión habilidades técnicas 64
Figura 6 Niveles de la variable engagement laboral 65
Figura 7 Niveles de la dimensión vigor 66
Figura 8 Niveles de la dimensión dedicación 67
Figura 9 Niveles de la dimensión absorción 68
Figura 10 Niveles de habilidades gerenciales y engagement laboral 69
Figura 11 Niveles de habilidades conceptuales y engagement laboral 70
Figura 12 Niveles de habilidades humanas y engagement laboral 71
Figura 13 Niveles de habilidades técnicas y engagement laboral 72

RESUMEN
 xi

Resumen

El título de la investigación fue habilidades gerenciales y engagement laboral en un centro

de salud, San Juan De Lurigancho, 2018, cuyo objetivo fue determinar la relación entre
habilidades gerenciales y engagement laboral en un centro de salud, San Juan De
Lurigancho, 2018.

La metodología empleada para la elaboración del trabajo estuvo bajo el enfoque

cuantitativo. Fue una investigación un alcance correlacional. El diseño de la investigación
fue no experimental de corte transversal. La población estuvo conformada por 87
trabajadores del centro de salud José Carlos Mariátegui San Juan de Lurigancho. Se empleó
como técnica la encuesta y como instrumento dos cuestionarios debidamente validados y
confiables, Rho Spearman para determinar la relación de las variables.

De acuerdo a las evidencias estadísticas, existe relación significativa entre las

habilidades gerenciales y Engagement laboral en un centro de salud de San Juan de
Lurigancho 2018; consiguiendo una p < .05 y la correlación de Rho de Spearman tiene un
valor de ,662. Por lo tanto, se concluyó que existe una correlación positiva moderada.

Palabras clave: Habilidades gerenciales, Engagement laboral y trabajadores.

 xii

Abstract

The title of the research was management skills and work engagement in a health center,
San Juan De Lurigancho, 2018, whose objective was to determine the relationship between
managerial skills and work engagement in a health center, San Juan De Lurigancho, 2018.

The methodology used for the preparation of the work was under the quantitative
approach. It was an investigation a correlational scope. The design of the research was non-
experimental, cross-sectional. The population consisted of 87 workers from the José Carlos
Mariátegui San Juan de Lurigancho health center. The survey was used as a technique and
as a tool two questionnaires, duly validated and reliable, Rho Spearman to determine the
relationship of the variables.

According to the statistical evidence, there is a significant relationship between

managerial skills and job Engagement in a health center in San Juan de Lurigancho 2018;
getting a p <.05 and Spearman's Rho correlation has a value of, 662. Therefore, it is
concluded that there is a moderate positive correlation.

Key words: Managerial skills, labor Engagement and workers.

I. INTRODUCCIÓN
 14

1.1. Realidad problemática

Desde la década de los noventa, con la creciente globalización de la economía, las
organizaciones se enfrentan a una intensa apertura de los mercados que ha ocasionado un
importante incremento de la competitividad (ej., Hofstede, 2001). Uno de los enfoques
estratégicos principales para competir en este entorno es la firme creencia que las personas
constituyen uno de los recursos más importantes y fundamentales para lograr una ventaja
competitiva (Omar y Urteaga 2010, Ongel 2014). Se debe considerar la relevancia de los
colaboradores como uno de los ejes principales de la estrategia en el entorno global, en la
medida que –como consecuencia de esta– los mismos demuestren comportamientos
positivos, que contribuyan con el logro de las metas organizacionales. Se ha demostrado que
un alto nivel de engagement en los colaboradores beneficia a las organizaciones, debido a la
predisposición que estos demuestran para generar mejores resultados. Por ello, debe
planearse aumentar el nivel de engagement de los colaboradores desde una perspectiva
estratégica que aporte valor (Schaufeli et al 2008, Gallup Inc. 2013).

A partir de ello, los investigadores han desarrollado algunos conceptos principales.

Por un lado, definen el engagement como un constructo, según el cual los empleados pueden
estar emocional, cognitiva o físicamente engaged (Kahn 1990, Luthans y Peterson 2002).
En este caso, las dos dimensiones principales del engagement son la dimensión emocional
(que se relaciona con lograr establecer un vínculo personal, experimentando empatía y
preocupación por los demás) y la dimensión cognitiva (que se vincula con ser consciente de
la misión y rol en la organización) (Kahn 1990). Por otro lado, el engagement es entendido
como un enfoque multidimensional compuesto de energía, involucramiento y eficacia.

Ouweneel et al. (2012) Modelo del impacto de los recursos personales en el

engagement (2012) Este modelo plantea una relación recíproca entre las emociones positivas
y los recursos personales; es decir, los empleados que experimentan emociones positivas
desarrollan mejores habilidades relacionadas con el trabajo. Katz (1999) definió todo gerente
para ser eficiente en su cargo, debe desarrollar tres tipos de habilidades gerenciales a saber:
las técnicas, las sociales o humanas, y las conceptuales, conocidas también como
estratégicas o intelectuales.

El centro de salud José Carlos Mariategui pertenece a la Red de Salud IV distrito de

San Juan de Lurigancho el estudio se realizó en dicho centro siendo el personal que labora
la muestra por la importancia de estudiar las habilidades gerenciales o directivas siendo
 15

estas el conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las
actividades de liderazgo y coordinación en el rol de gerente o líder de un grupo de trabajo u
organización siendo este un problema que se percibe en el centro por la falta de un liderazgo
transformacional lo cual . La Organización Mundial de la Salud (OMS, 2008), establece la
importancia de desarrollar las Habilidades Gerenciales a nivel profesional y menciona a la
Universidad como la entidad responsable de formar las competencias laborales y
profesionales.

1.2. Trabajos previos

Antecedentes internacionales
Carbajal (2017) en su tesis titulada Habilidades gerenciales para la dirección de empresas
disruptivas, tuvo como objetivo proponer una clasificación de las habilidades gerenciales
presentes en los directores de las empresas en México, para estudiar la capacidad con la que
cuentan en el aquí y ahora, para enfrentar la innovación disruptiva. Se trata de una
investigación de tipo documental y explicativa. La base teórica estuvo sustentada bajo la
teoría de Madrigal (2011). Después mediante la comparación de las diferentes
clasificaciones presentadas por diversos autores, en cuanto a habilidades gerenciales con las
que se lleva a cabo la tarea de dirigir, se generó una clasificación unificadora propia, que
sirviera como base para el desarrollo de una entrevista en profundidad para el estudio de
campo. Se concluyó que existe correspondencia en cuanto la presencia, en distintas
proporciones, de las habilidades gerenciales propuestas en los directores entrevistados, por
lo que se relacionó cada una de las habilidades con las etapas del proceso administrativo,
con base al grado en que son requeridas. Los resultados descriptivos fueron el aporte para la
investigación siendo las habilidades gerenciales se encontraron en un nivel bajo 54%, nivel
medio 32% y nivel alto 14%.

Ruiz (2017) en su tesis titulada “Engagement” en gerentes de enfermería, hospital

militar escuela Dr. Alejandro Dávila Bolaños, Managua, Nicaragua. Mayo, junio 2017,
tuvo como objetivo Identificar nivel de “engagement” en los Gerentes de enfermería que
labora en los diferentes servicios del Hospital Militar Escuela Dr. Alejandro Dávila Bolaños
en el Año 2017. El estudio fue descriptivo, de corte transversal, constituido por todos los
Jefes de unidades y supervisoras de enfermería, total de 34 gerentes que laboran en los
diferentes servicios y departamento de Enfermería, se usó el cuestionario UWES para medir
 16

las dimensiones vigor, dedicación, absorción. Los resultados: Con respecto a la subescala
de vigor, se encontró un nivel muy alto en un 32%(11), alto 24% (8), para un total del 100%.
En la subescala dedicación se encontró el 44% (15) tiene un nivel de dedicación muy alto,
seguido con un 41%de dedicación alta (14), con un promedio de 14.7%(5). La subescala de
absorción el 35.3% (12) tiene un nivel de absorción alto, seguido con un 26%de absorción
muy alta (9), con un promedio de 38.2%(13) siendo estos resultados un aporte significativo
para el estudio . Conclusiones: se encontró en los gerentes de enfermería tubo un mayor
predominio el grupo de edades entre 35 a 45 años, del sexo femenino, casadas, hay consumo
de alcohol de forma ocasional, con un promedio de horas que duerme al día de 8 a más horas.
Con respecto a las características familiares se encontró, predominio de familias extensas,
con 2 hijos, con edades de los hijos comprendidos entre 6 a 12 años. Dentro de los factores
laborales, la mayoría tiene más de 18 años de laborar en la institución, predomina la
categoría civil, los cuales desempeñan principalmente el cargo de gerentes de enfermería,
trabajan más de 48 horas a la semana, la mayor parte no tienen otro trabajo o estudio aparte
de su jornada laboral. Subescala de vigor se encontró en un nivel promedio, en la subescala
dedicación un nivel muy alto, La subescala de absorción tiene un nivel promedio.

Sanclemente, Elboj e Íñiguez (2017) en su artículo titulado Engagement o

compromiso en profesionales de enfermería: variables socio-demográficas y laborales
asociadas, tuvieron como objetivo determinar el nivel de engagement y la relación con las
seis áreas de la vida laboral en los profesionales de enfermería en la ciudad de Huesca
(España) y su asociación con las variables socio-demográficas y laborales. El estudio
coincide en la metodología fue descriptivo, transversal, con abordaje cuantitativo, en el que
participaron 305 profesionales de enfermería. Se realizó un análisis descriptivo,
correlaciones y pruebas paramétricas bivariadas, ANOVA y T-Student. Los resultados: La
mayoría de los participantes eran mujeres, con pareja estable e hijos, con edad media de
44,98 años (DT 10,86). El 35,4% de la muestra presenta altos niveles de engagement (altos
niveles de energía, implicación y eficacia). El estado civil, la situación laboral del cónyuge
y padecer enfermedades crónicas se relaciona con los niveles de eficacia; las actividades de
ocio se relacionan con los niveles de energía e implicación. La valoración del clima laboral
se relaciona con las tres áreas del engagement; la edad, el tiempo en la unidad de trabajo, los
años como enfermera y el tiempo en un puesto de dirección se relacionan con la implicación.
Se concluyó: La población estudiada presenta altos niveles de engagement laboral y
congruencia entre las sub-escalas de la vida laboral y la organización, con la excepción de
 17

la sub-escala de justicia, puesto que los individuos encuestados creen que la organización
los trata de forma injusta.

Dolores, Salazar, Huerta y Gutiérrez (2015) en su artículo titulado Habilidades

directivas y estilos de liderazgo, factores que inciden en el clima laboral, tuvieron como
objetivo describir, medir y analizar las relaciones entre Habilidades Directivas y los Estilos
de Liderazgo en el ambiente laboral en el Hospital General de Sub-Zona”. El estudio es de
tipo correlacional con un diseño cuasi-experimental, la muestra se determinó
estadísticamente. Los instrumentos utilizados fueron la observación directa, entrevistas,
diagnóstico inicial y cuestionarios éste último se diseñó en tres secciones en las cuales se
medían las variables objeto de estudio. Los resultados se analizaron cuantitativa y
cualitativamente, a través de traficación de datos y de un análisis de la herramienta anova.
Se concluyó que existe una correlación directa entre las habilidades directivas, estilos de
liderazgo y clima laboral, permitiendo realizar las propuestas y recomendaciones necesarias
para el mejoramiento del clima laboral. Los resultados descriptivos fueron las habilidades
directivas se encontraron en un nivel bajo 65%, nivel medio 23% y nivel bajo 12%. Los
resultados descriptivos coincidieron con el estudio siendo un aporte significativo.

López y Orellana (2013) en su tesis titulada Factores asociados al engagement en el

personal de enfermería del Hospital Clínico Regional de Valdivia, 2013, tuvieron como
objetivo identificar los factores asociados al engagement en el personal de enfermería del
Hospital Clínico Regional de Valdivia, 2013. El diseño de la investigación es de tipo
cuantitativo, de corte transversal, de asociación, en donde se consideró una muestra de
población de 171 personas, 41 profesionales de enfermería y 124 técnicos y auxiliares
paramédicos. La muestra fue calculada mediante un muestreo aleatorio estratificado
proporcional. Para la recolección de los datos, se utilizó un cuestionario de preguntas socio-
demográficas y laborales; y la escala de engagement en el trabajo de la Universidad de
Utrecht (UWES). De esta escala general derivan tres sub-escalas que se traducen en las
dimensiones de vigor, absorción y dedicación. Todas las escalas se clasificaron en bajo,
medio, alto y muy alto. Se concluyó que existen diferentes asociaciones significativas entre
algunos factores familiares, personales y laborales con el grado de engagement en el
personal de enfermería. Dentro de estas asociaciones destacan las siguientes variables:
situación de pareja, tiempo de recreación en un día no laboral, horas que duerme en un día
de descanso, consumo de alcohol, número de cigarrillos que se consumen, horas extras
 18

remuneradas y tipo de familia, entre otras. El grado de engagement se asocia positivamente

a ciertas características del personal de salud, por lo que es importante determinar los
factores que favorecerán la elección de estrategias que permitan mejorar la calidad de vida
laboral. Debido a esto, se hace imperante que se realicen mayor número de investigaciones
acerca del engagement, para que mediante la determinación del vigor, la absorción y la
dedicación del trabajador respecto del trabajo se resalte el aspecto positivo que imprime el
personal de enfermería en mejorar la calidad de atención, elevando además el compromiso
con la institución, el paciente y la comunidad. La prueba de hipótesis se realizó con
Spearman donde la correlación 0,875 existiendo una correlación significativa, siendo un
aporte significativo para el estudio.

Antecedentes nacionales
Amanqui y Sarmiento (2018) en su tesis titulada Motivación laboral y el engagement laboral
en el personal de enfermería de centro quirúrgico recuperación y central de esterilización
del HRHD. Arequipa julio – 2017, tuvieron como objetivo establecer la relación que existe
entre la motivación laboral y engagement laboral en el personal de enfermería de centro
quirúrgico, recuperación y central de esterilización del HRHD, Arequipa, Julio – 2017. La
investigación es descriptivo, cuantitativo de corte transversal con diseño correlacional. La
población está conformada por 45 enfermeras, para la recolección de datos del presente
estudio se realizó en orden los instrumentos tipo Likert, cuestionario la técnica encuesta. Los
datos se procesaron estadísticamente SPSS versión 20.0 diseñándose en tablas. El aporte a
la investigación fue en la metodología siendo el diseño no experimental transversal. Las
características generales detallamos el 60% del personal de enfermería es procedente de la
(UNSA), de la edad que manifiestan es de 54 años a mas , predominando más el sexo
femenino ,el personal de enfermería con estado civil casadas con 51.1%.el tiempo que labora
en su institución en la mayoría (86.7%) es de 4 años a mas presentan; el cargo que
desempeñan el personal son enfermeras especialistas en centro quirúrgico (enfermeras
quirúrgicas) 93.3%,su situación laboral son nombradas, trabajando un 66.7% solo en
MINSA mas no en otras entidades, no sufren de alguna enfermedad. Los niveles de
motivación laboral muestra que el 88.9% presenta motivación baja. Los niveles de
engagement laboral muestra un 84.4% es engagement baja en el personal de enfermería de
centro quirúrgico, recuperación y central de estilización del H.R.H.D. Arequipa 2017. Se
concluyó: Si existe relación altamente significativamente está dada entre Engagement
 19

laboral y motivación laboral cual indica un 82.2% y muestra el test del chi cuadrado (p <
0.01) se relaciona engagement laboral baja con motivación laboral baja.

Godoy (2017) en su tesis titulada Habilidades gerenciales y motivación laboral en

los trabajadores de la municipalidad de La Perla- Callao, 2017, tuvo como objetivo
determinar la relación que existe entre las habilidades gerenciales y la motivación laboral en
los trabajadores de la municipalidad de la Perla Callao, 2017. Para la primera variable,
habilidades gerenciales, el estudio se basó en la obra de Whetten y Cameron (2011). Para la
segunda variable, motivación laboral, en Strike y Posner. El método utilizado fue el
hipotético – deductivo. Metodológicamente, de tipo básico, nivel correlacional, con un
diseño no experimental transversal. Se utilizaron dos cuestionarios para recolectar
información. La muestra fue de 110 trabajadores. Los resultados de la investigación se
realizaron mediante el análisis descriptivo de las variables y el análisis inferencial para
conocer el nivel de correlación mediante la prueba de Rho Spearman. Se llegó a la
conclusión que existe una correlación significativa igual a 0,764** entre las variables
habilidades gerenciales y motivación laboral, los resultados fueron un gran aporte para el
estudio.

Mendoza y Gutiérrez (2017) en su tesis titulada Relación del Engagement en el

Desempeño Laboral del personal del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado, tuvieron
como objetivo analizar la relación del engagement en el desempeño laboral del personal del
hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado. Es un estudio de tipo descriptivo-correlacional
de corte transversal. Para la medición de las variables (engagement y desempeño laboral) se
aplicó dos cuestionarios: la primera encuesta fue del desempeño laboral, conformado por 50
ítems que contiene una escala de actitudes y sentimientos con relación al trabajo. El
engagement, se midió mediante el cuestionario “Escala de Utrecht de Engagement en el
trabajo”. Está formada por 17 ítems, que consta de tres dimensiones: vigor, dedicación y
absorción. Cada uno de estos ítems tuvo 7 opciones de respuestas. Se trabajó con una
muestra de 194 trabajadores del “hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado”. El
procesamiento estadístico de los datos se realizó por medio de la aplicación del paquete
estadístico SPSS en su versión 2.0. Se concluyó que, el engagement se relaciona de manera
significativa en un 89.6% con el desempeño laboral de la organización objeto de estudio.
Que los lleva a trabajar con pasión armoniosa y mejora la satisfacción en el trabajo,
generando un mejor rendimiento en sus labores que, no solo repercute en el personal sino en
 20

la organización. La dimensión “vigor” presenta correlación directa de 91.3%, la dimensión

“dedicación” se relaciona en un 90% y la “absorción” 88.5%.El resultado de la investigación
fue significativa para el estudio.

Vera (2017) en su tesis titulada Habilidades gerenciales y desarrollo organizacional

del Departamento de Enfermería del Instituto Nacional de Salud del Niño, Lima 2016, tuvo
como objetivo determinar la relación entre las habilidades gerenciales y el desarrollo
organizacional del Departamento de Enfermería del Instituto Nacional de Salud del Niño,
Lima 2016. En cuanto a la parte metodología la investigación es de tipo básico. Siendo de
nivel descriptivo, correlacional y de diseño no experimental de corte transversal. La
población estuvo formada por 350 enfermeras del Instituto Nacional de Salud del Niño. El
tipo de muestra fue probabilístico aleatoria conformada por 70 enfermeras. La primera
variable habilidades gerenciales, medida por evaluación de dicha variable por medio de un
instrumento, acoplada y enmarcada a la realidad del estudio, la variable desarrollo
organizacional que es la segunda variable del estudio también tuvo el mismo trato científico.
Como conclusiones finales se afirma que existe relación directa y significativa entre las
habilidades gerenciales y el desarrollo organizacional del Departamento de Enfermería del
Instituto Nacional de Salud del Niño, Lima 2016; y dado el valor del coeficiente de
correlación rho de Spearman = 0,907 de acuerdo a la escala de Bisquerra dicha correlación
es alta, el estadígrafo utilizado fue Spearman para la estadistica inferencial coincidiendo con
el estudio .

Cueva (2016) en su tesis titulada Habilidades gerenciales y satisfacción laboral del

personal en el hospital Hermilio Valdizán – año 2016, tuvo como objetivo determinar la
relación que existe entre las habilidades gerenciales y la satisfacción laboral del personal del
hospital Hermilio Valdizan, año 2016. El tipo de investigación es de tipo no experimental,
de diseño descriptivo correlacional, transversal. Se utilizó el muestreo probabilístico, de tipo
aleatorio simple, porque todos los elementos de la población tienen la misma probabilidad
de ser seleccionados, la muestra asciende a 217 del personal del hospital. Se utilizó el
cuestionario de habilidades gerenciales y el cuestionario de satisfacción laboral. Se aplicó el
estadístico no paramétrico Rho de Spearman. Se concluyó que existe relación entre las
habilidades gerenciales y la satisfacción laboral del personal del hospital Hermilio Valdizan,
año 2016. Se obtuvo un coeficiente de correlación positiva considerable r=0.825**, con una
p=0.000 (p < .001), con el cual se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna.
 21

El aporte del antecedente fue en los resultados ya que utilizaron el Spearman para la
estadística inferencial .

1.3. Teorías relacionadas al tema

Bases teóricas de habilidades gerenciales

Definición de habilidades gerenciales

De acuerdo con Koontz, Weihrich y Cannice (2012) todos los gerentes realizan funciones
gerenciales; sin embargo, el tiempo dedicado a cada función puede variar. Así, los gerentes
de alto nivel dedican más tiempo a planear y organizar que los de menor nivel; dirigir, por
otra parte, ocupa más tiempo de los supervisores de primera línea. La diferencia en el tiempo
dedicado a controlar varía un poco para los gerentes de los diversos niveles.

Whetten y Cameron (2011) definieron las habilidades gerenciales como aquellas

destrezas necesarias para manejar la propia vida, así como las relaciones con otros. Los
nuevos tiempos se caracterizan por los constantes y repentinos cambios, sin embargo hay
algo que no cambiará en mucho tiempo, las habilidades básicas que están en el núcleo de las
relaciones personales positivas y agradables. Las relaciones siempre han estado guiadas por
valores como el amor y la confianza y éstas son unas de las metas de los seres humanos. A
pesar de los recursos tecnológicos, las habilidades humanas siempre serán fundamentales en
el crecimiento particular y profesional del individuo.

Según Amaru (2009):

El desempeño de cualquier papel gerencial en la alta gerencia, gerencia
intermedia o grupo autodirigido de trabajo, depende de habilidades. Las
habilidades son competencias que determinan el grado de éxito o eficacia del
gerente en el cargo y de la organización. (p. 148).

Madrigal (2009), expuso las habilidades gerenciales como la actividad de trabajar

con personas para determinar, interpretar y realizar los objetivos organizacionales
ejecutando las funciones de planear, organizar, contratar personal, dirigir y controlar. Por lo
tanto, la función directiva tiene que estar fortalecidas con todas las habilidades que requiere
el hecho de administrar.
 22

Chiavenato (2006), definió las habilidades como la capacidad de transformar el

conocimiento en acción y que resulten en un desempeño deseado.
Por consiguiente, dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos
importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las
habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las
habilidades conceptuales (para poder ver a la organización como un todo, planificar, etc.),
mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas. A
medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de determinadas
habilidades gerenciales.

Teoría “X” y Teoría “Y.

MC Gregor (1960) pretendió dar cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de
los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo gerente
tiene un conjunto de suposiciones sobre su relación con el trabajo, los cuales se ubican en
un continuo cuyos extremos se conocen como Teoría X y Teoría Y. El primero de esos
conjuntos de supuestos contiene una visión tradicionalista y pesimista del hombre y su
relación con el trabajo.

Según la Teoría X, los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan básicamente
por dinero, carecen de ambición, no se identifican con la organización, son resistentes al
cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposición con lo anterior,
hay otro conjunto de supuestos de contenidos más optimista y humanista. Según la Teoría
Y, los trabajadores pueden disfrutar del trabajo tanto como del juego o del descanso, buscan
en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y están dispuestos a asumir
nuevas responsabilidades, se identifican con la organización, son susceptibles al cambio y
normalmente tienen más aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano. Por tanto,
todo gerente orienta sus acciones gerenciales según los supuestos que admite como ciertos.

Un gerente que se identifique con los supuestos de la Teoría X tenderá a desarrollar

una dirección autocrática: supervisará muy de cerca a los trabajadores, tratará de influir
sobre su conducta a través de premios o castigos, les indicará en detalle lo que tienen que
hacer y concentrará en sus propias manos la toma de decisiones. Entre los supuestos se
encuentran: a) los mensajes fluyen en dirección descendente; b) la toma de decisiones es
responsabilidad de personas situadas en cargos de altas jerarquías; y, c) las comunicaciones
 23

ascendentes están limitadas al buzón de sugerencias, reuniones y espionaje entre los mismos
empleados.
Un gerente orientado por la Teoría Y, tenderá a desarrollar un estilo de dirección
democrático o participativo; dará espacio para la autodirección y el autocontrol, ofrecerá
oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindará autonomía
a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. Los supuestos que se
plantearon fueron: a) los mensajes deben seguir una dirección ascendente, descendente y
horizontal por toda la organización; b) la toma de decisiones contará con la participación de
los miembros de todos los niveles de la organización; y, c) la comunicación estará basada
en mensajes exactos, por lo tanto, las decisiones tomadas serán más justas.

Teoría “Z”.
La Teoría “Z” sugirió que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de
empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad
de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados.

La Teoría “Z” también llamada “método japonés”, es una teoría administrativa

desarrollada por Ouchi (1982) y Richard Pascale (colaborador), quienes al igual que Mc
Gregor al contrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una “teoría A”.

Básicamente Ouchi (1982) consideró que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que
asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de
tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura Z. esta nueva cultura Z está llena de
características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge
ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al

trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal,
por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el
empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva,
todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así
conseguir mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad
empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la
compañía se encuentre comprometida con su gente.
 24

Ouchi (1982) consideró firmemente que un empleo es más que eso, es la parte
estructural de la vida de los empleados, es lo que permite vivir donde viven, comer lo que
comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez, entonces, si este empleo es desarrollado
de forma total dentro de una organización, como ocurre en la teoría Z, la persona se integra
a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar
los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.

La teoría Z de Ouchi (1982) buscó crear una nueva cultura empresarial en la cual la
gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio
bien y el de la empresa.

Los principios fundamentales de la teoría Z fueron: confianza, atención a las

relaciones humanas y relaciones sociales estrechas. De los cuales, la confianza es la piedra
angular de la cultura Z.

Modelo de Whetten y Cameron (2005).

Según este modelo, toda persona que ocupa este cargo y/o puesto, requiere de habilidades
para hacer bien las cosas y para hacer las cosas correctas. En otras palabras se requiere
desarrollar competencias que mejoren la habilidad para ser directivos. Está organizado en:

Las habilidades de clan: es lo necesario para establecer, mantener y desarrollar

relaciones interpersonales efectivas. Comprende: comunicar con apoyo, formación de
equipos y trabajo en equipo, y facultamiento y delegación.

Las habilidades de adhocracia: es la capacidad necesaria para innovar, promover el

cambio, articular una visión que energice y administrar el futuro. Comprende: solución
analítica y creativa de problemas, y liderar el cambio positivo.

Las habilidades de mercado: es lo necesario para competir efectivamente y

administrar las relaciones externas. Comprende: motivación de los demás, obtención de
poder e influencia y manejo de conflictos.

Las habilidades de jerarquía: es lo necesario para mantener el control y la estabilidad.

Comprende: manejo del estrés personal y desarrollo de autoconocimiento.

Modelo de Mosley, Megginson y Pietri (2005).

 25

Este modelo consideró que un jefe debe de contar con:

Las habilidades conceptuales: la capacidad para adquirir, interpretar y analizar

información de forma lógica para auto-motivar el progreso.

Las habilidades de relaciones humanas: que implican entender y actuar

efectivamente con otras personas.

Las habilidades administrativas: la capacidad de lograr que se hagan las cosas

mediante el uso efectivo de otras habilidades.

Las habilidades técnicas: el conocimiento y capacidad de la persona para aplicar

cualquier tipo de proceso o técnica.

De acuerdo con Mosley, Megginson y Pietri (2005), el contar con habilidades

necesarias para ocupar cargos gerenciales, influye para que los empleados acepten con una
mayor facilidad la autoridad de éste, es decir no basta que los Gerentes de Unidad cuenten
realmente con habilidades necesarias para su cargo; sino que se requiere que sus subalternos
lo perciban y reconozcan lo mismo.

Modelo de Reh John – Pirámide de Maslow.

La creación de una "pirámide de habilidades directivas" fue sugerencia del renombrado Reh
(2009), que agrupara los talentos con los niveles de responsabilidad. A medida que se avanza
en la línea de carrera de la organización, llegar a una posición de gerente y a su vez a una de
alto ejecutivo, resulta necesario dominar nuevas habilidades, la mayoría de las cuáles se
convertirán en desarrolladoras y conceptuales, en lugar de científicas.

La pirámide propuesta por Reh (2009) incluye cuatro niveles:

1er nivel: las habilidades básicas (planificar, organizar, dirigir, controlar); 2do nivel:
las habilidades centradas (motivar, capacitar, entrenar y fomentar la participación de los
empleados); 3er nivel: las habilidades personales (efectividad y gestión del tiempo); y, 4to
nivel: la habilidad del liderazgo (el pico de la pirámide la más difícil de aprender y
desarrollar)

Sin embargo, ésta pirámide de habilidades se debe a Maslow (1954), por su conocida
Pirámide de las necesidades humanas, “la Pirámide de Maslow”, que acertadamente
 26

representa cómo las personas deben ir superando una serie de necesidades, hasta llegar a la
cima de la pirámide, donde ya situados ahí nos dará autorrealización.

Definición de gerente
Belker y Topchik (2007) comentaron que el gerente debe ser el encargado de lograr que los
colaboradores se auto dirijan, que realicen sus funciones con gusto y no solo porque lo
tengan que hacer, por lo tanto, ellos deben enfocarse en su relación con los colaboradores y
luego con la tarea que deben desempeñar, necesitan confiar en ellos.

Tobar (2010) afirmó que cada puesto tiene sus propias funciones, el gerente integral
es el encargado de fungir como capitán del equipo y velar porque todos los puestos realicen
su trabajo adecuadamente. Cuando alguno de los departamentos efectúa mal sus funciones,
no se dice que es únicamente ese departamento el que está mal, sino que se dice que la
empresa es la que realiza mal sus operaciones. Es entonces cuando el gerente debe actuar de
acuerdo a los tres ejes de la gerencia integral.

Niveles gerenciales
Fernández (2010) manifestó que existen diferentes tipos de gerentes que se podrían clasificar
en los de nivel operativo (o primera línea), mandos intermedios y alta dirección. Cada tipo
de gerente tiene unas responsabilidades distintas, si bien, relacionadas pues todos buscan
alcanzar las metas organizacionales. Además, los gerentes de primera línea dependen de los
mandos intermedios; quiénes, a su vez, dependen de la alta dirección.

La alta dirección son los máximos responsables de la empresa (presidente ejecutivo

o consejero delegado, vicepresidentes y directores generales). Su principal preocupación es
tener un equipo directivo cohesionado. Se centra en los aspectos del largo plazo
(supervivencia y crecimiento) y sus principales tareas son: fijar el rumbo de la organización,
formular objetivos a l/p, moldear la cultura, controlar uso de recursos y vigilar el desempeño
general.

Los mandos intermedios (o gerentes tácticos) son los encargados de administrar el

funcionamiento de unidades organizativas concretas (departamentos o unidades de negocio).
Son mediadores entre la alta dirección y el nivel operativo. Se preocupan por establecer unas
buenas relaciones con sus colegas, fomentar el trabajo en equipo y resolver conflictos.
 27

Actualmente, han cobrado mayor importancia ya que las empresas organizan el trabajo en
torno a equipos y proyectos.

El nivel operativo (gerentes de primera línea, supervisores o jefes de sección) se

preocupa por aplicar las reglas y procedimientos para lograr una producción eficiente,
proporcionar asistencia técnica y supervisar a sus empleados. Son muy importantes en el
mantenimiento de la calidad, la innovación y el desempeño.

Funciones gerenciales
Según Koontz, Weihrich y Cannice (2012) las funciones gerenciales proporcionan una
estructura útil para organizar el conocimiento administrativo. Pueden ser: planear, organizar,
integrar personal, dirigir o controlar.

Planear incluye elegir misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos; requiere
decidir, es decir, elegir proyectos de acciones futuras entre alternativas. Un plan verdadero
no existe hasta que se tome una decisión: se comprometen los recursos humanos o
materiales; antes de tomar una decisión, lo único que existe es un estudio de planeación, un
análisis o una propuesta: no hay un plan real.

Organizar, es esa parte de la administración que supone el establecimiento de una

estructura intencional de funciones que las personas desempeñen en una organización; es
intencional en el sentido de asegurarse que todas las tareas necesarias para lograr las metas
se asignen, en el mejor de los casos, a las personas más aptas para realizarlas. El propósito
de una estructura organizacional es ayudar a crear un ambiente para el desarrollo humano,
por lo que es una herramienta administrativa y no un fin en sí; aunque la estructura define
las tareas a realizar, las funciones así establecidas también deben diseñarse con base en las
habilidades y motivaciones de las personas disponibles. Diseñar una estructura
organizacional efectiva no es una tarea gerencial sencilla; para hacer que las estructuras se
ajusten a las situaciones se enfrentan muchos problemas, incluidos el de definir los tipos de
trabajos que deben realizarse y el de encontrar a las personas que los hagan.

Integrar el personal requiere cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura

organizacional. Esto se logra al identificar los requisitos de fuerza de trabajo; inventariar a
las personas disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar y planear sus
 28

carreras; compensar y capacitar o, de otra forma, desarrollar candidatos u ocupantes actuales

de puestos para que las tareas puedan cumplirse con efectividad y eficiencia.

Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales
y de grupo; asimismo, tiene que ver sobre todo con el aspecto interpersonal de administrar.
Todos los gerentes coinciden en que la mayoría de sus principales problemas surgen de las
personas, sus deseos y actitudes, así como de su comportamiento individual y en grupo, y
en que los gerentes efectivos también requieren ser líderes efectivos.

Controlar es medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar

que los hechos se conformen a los planes. Incluye medir el desempeño respecto de las metas
y los planes, mostrar dónde existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregir las
desviaciones. En suma, controlar facilita el cumplimiento de los planes. Aun cuando planear
debe preceder al control, los planes no se logran solos, sino que guían a los gerentes en el
uso de recursos para alcanzar metas específicas; entonces las actividades son examinadas
para determinar si se conforman a los planes.

Importancia de las habilidades gerenciales

Duarte (2013) afirmó al respecto:
Las habilidades gerenciales requeridas para desempeñar un cargo de directivo
son fundamentales ya que permitirán tener una gestión exitosa que permitirá
cumplir con los objetivos trazados por la organización.
No existe un parámetro definido de cuáles son las habilidades principales que
debe tener un gerente exitoso, pero estas están a la orden del día para que el
gerente pueda tomarlas, aprender de ellas e incorporarlas en su gestión de
acuerdo al contexto requerido por la empresa.
Es fundamental para un gerente estar en disposición para afrontar los cambios
que va generando el entorno empresarial. Por consiguiente las habilidades
gerenciales son herramientas fundamentales que le permiten al directivo
hacer frente a esa evolución para lograr llevar a su equipo a cumplir la misión
y visión de la organización. Esto permitirá que el directivo cumpla con los
valores corporativos y su gestión sea altamente exitosa. (p. 24).

Según Madrigal (2009) la importancia de las habilidades gerenciales radica

principalmente en conocer qué hacen los directivos y qué deben hacer, qué necesitan para
 29

hacerlo y, sobre todo, los resultados que se espera de ellos. El arte de dirigir o liderar requiere
de conocimientos técnicos acerca del área que se pretende conducir, se debe saber hacerlo,
y para ello se requieren habilidades y capacidades interpersonales para poder motivar,
liderar, guiar, influir y persuadir al equipo de trabajo. Esto, enlazado con las cualidades que
debe tener el directivo, forma el trinomio para lograr un directivo exitoso: saber
(conocimientos), saber hacer (capacidades y habilidades) y saber ser (cualidades). Con estos
tres elementos el directivo será capaz de dar resultados.

Clasificación de las habilidades gerenciales

Codina (2005) citado en Salinas (2012), indicó que las habilidades principales que pueden
contribuir a un mayor impacto y mejores resultados dentro de una organización son las
siguientes:

En sus relaciones con el entorno, las habilidades necesarias son: El enfoque de la

dirección estratégica, las comunicaciones y las requeridas para lograr negociaciones
efectivas. El directivo debe proponerse dos grandes objetivos: a) identificar las principales
tendencias, (tecnológicas, económicas, políticas, sociales), que puedan constituir
oportunidades o amenazas para el desarrollo actual y futuro de su organización; y, b)
proporcionar al entorno toda la información que posibilite identificar las posibilidades de su
organización, en el suministro de productos y servicios que satisfagan las necesidades y
demandas en mejores condiciones (calidad, costo, tiempo) que los de la competencia.

En sus relaciones con el equipo de dirección, el directivo hace varias cosas: a)

informarse de situaciones y enfoques que puedan ayudarlo a tomar decisiones; b) presentar
sus criterios y propiciar un intercambio; c) resolver situaciones de conflicto entre integrantes
del equipo y entre diferentes unidades organizativas; y, d) propiciar consenso y compromiso
en la toma de decisiones. Las habilidades más importantes en el trabajo del directivo son:
Las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, el trabajo en equipo, liderazgo
y motivación, diagnóstico de problemas y toma de decisiones, y la conducción de reuniones
productivas.

Las relaciones del directivo con la organización, permiten: a) recibir

retroalimentación sobre la forma en que se han interpretado y se aplican las orientaciones y
políticas definidas; b) conocer los estados de opinión existentes; c) identificar nuevos
problemas que requieren atención; y, d) poder ejercer una influencia directa, promover
 30

entusiasmo y motivación, generar iniciativas, propiciar relaciones afectivas, resolver

conflictos, entre otros resultados.

Mientras que Madrigal (2009) clasificó las habilidades gerenciales en:

Técnicas. Desarrollar tareas específicas.
Interpersonales. Se refiere a la habilidad para trabajar en grupo, con espíritu
de colaboración, cortesía y cooperación para resolver las necesidades de otras
personas e, incluso, para obtener objetivos comunes.
Sociales. Son las acciones de uno con los demás y los demás con uno. Es
donde se da el intercambio y la convivencia humana.
Académicas. Capacidad y habilidad para hacer análisis, comparación,
contratación, evaluación, juicio o crítica.
De innovación. Invención, descubrimiento, suposición, formulación de
hipótesis y teorización.
Prácticas. Aplicación, empleo e implementación (hábito).
Físicas. Autoeficiencia, flexibilidad, salud.
De pensamiento. Aprender a pensar y generar conocimiento.
Directivas. Saber dirigir, coordinar equipos de trabajo.
De liderazgo. Guiar, impulsar, motivar al equipo hacia un bien común.
Empresariales. Emprender una nueva idea, proyecto, empresa o negocio. (p.
3).

Liderazgo gerencial
Reyes (2016) manifestó que el liderazgo es una de las habilidades gerenciales, que el
directivo debe practicar en todo momento, porque para poder llegar ser líder, se debe
conseguir el apoyo de los colaboradores, sin que ellos se vean obligados a brindarlo. Es muy
importante entonces aclarar que no es lo mismo poder que autoridad, la autoridad la consigue
una persona por el simple hecho de asumir un cargo más elevado, pero el poder es el que se
vincula con la influencia, no solo en el trabajo, sino que impulsa lazos más allá.

González (2006) citado en Reyes (2016), mencionó que hay diferentes tipos de poder
que afectan el comportamiento de los demás y que el gerente debe aprender a utilizar
adecuadamente.
 31

Poder de recompensa. El líder gratifica a un colaborador por realizar adecuadamente

sus actividades, este término se puede asociar a actividades tales como guiar y persuadir,
incluso llega a ser constructivo.

Poder coercitivo. Basado en la capacidad que dentro de la organización tiene una

persona para administrar sanciones y castigos cuando los sujetos no realizan correctamente
sus funciones.

Poder de referencia. En el cual el colaborador ve a su líder como un ejemplo a imitar.

Otras de las características fundamentales en el liderazgo, es el comprender a los

subalternos, ya que como seres humanos no son perfectos y en determinados momentos
puede tener alguna dificultad en su vida, que afecte su rendimiento laboral; así mismo, las
cualidades de simpatía y agrado deben estar siempre presentes, ya que el líder debe buscar
ejercer poder y no autoridad. Estas cualidades también permiten desarrollar en los
colaboradores lealtad y el deseo de realizar las funciones no solo en pro de la empresa, sino
también en beneficio personal. Un gerente por lo tanto debe desarrollar al máximo estas
características de líder. Reyes (2016).

Decisiones gerenciales
Puchol (2010) mencionó que la toma de decisiones asertivas es fundamental en todo proceso
directivo, tanto así que en francés, una de las formas de llamar a un gerente es décideur, que
significa la persona que decide.

Decidir implica renunciar a lo que no se ha elegido, las decisiones tomadas hoy

determinan el futuro. Por lo tanto, aquellos gerentes que recientemente han sido promovidos
o que no cuentan con tiempo de experiencia necesario, pueden presentar ansiedad y temor.
Las decisiones gerenciales se pueden clasificar en dos tipos, las programadas, que son
aquellas que se dan habitualmente, por lo tanto, no representan tanto desgaste para el
gerente, y las no programadas, las cuales necesitan de atención individualizada, ya que son
decisiones poco frecuentes o que pueden tener gran relevancia para la organización.

En esta misma línea, Ramírez (2007) estableció un esquema básico en la toma de

decisiones gerenciales, el cual consta de 5 pasos: El primero se refiere a la definición y
justificación del problema, definirlo consiste en identificar aquel asunto sobre el cual debe
y puede tomarse una decisión, en este proceso surgen preguntas como ¿Qué hay que
 32

resolver? ¿Cuáles son los puntos más importantes? El segundo paso involucra el análisis del
medio ambiente, el cual se refiere a la identificación de aquellos componentes internos y
externos que tienen un papel importante en la toma de decisión. El tercer paso se plantea la
definición y defensa de los objetivos y su primacía, luego de encontrar la raíz del problema
y los factores que rodean la decisión, es momento de establecer metas, que es lo que se
quiere lograr y lo que no se va a hacer. El cuarto paso se titula identificación y análisis de
alternativas, cada alternativa que se plantee tiene que poder resolver el problema, debe ser
factible su realización y ser una ventaja que no imponga más problemas. El último paso, se
refiere a la toma de una de las alternativas planteadas anteriormente, y para este paso hay
que poner en práctica las habilidades, conocimiento y experiencia del gerente, quien es el
responsable directo de la decisión.

Por otro lado, Robbins y Coulter (2013) mencionaron que cuando los gerentes toman
decisiones, se pueden encontrar con tres condiciones distintas, la certidumbre, la cual sería
la condición ideal para la toma de decisión, en esta condición el gerente conoce cuál es
exactamente el resultado de cada alternativa, lo que permite tomar la decisión acertada; otra
de las condiciones es el riesgo, en donde es muy común que en cada decisión que se deba
tomar, no se tenga la certeza de saber si es la adecuada o si sus consecuencias serán positivas
o negativas, por lo tanto se apoya de estimaciones razonables; la última condición se
presenta cuando el gerente no cuenta con estimaciones, ni con información completa que
permita la orientación correcta, entonces él se encuentra en una condición de incertidumbre,
en la cual toma la decisión por instinto.

Habilidades de los gerentes eficaces

Whetten y Cameron (2011) mencionaron que el desarrollo de habilidades gerenciales es
determinante para el éxito de la organización, las destrezas directivas son como un vehículo
a través del cual la estrategia y la práctica de herramientas administrativas llegan a conseguir
el resultado esperado.

Un gerente eficaz está formado por tres componentes básicos: el saber hacer que se
refiere a los conocimientos adquiridos a través de la formación; el querer hacer que involucra
factores emocionales y motivacionales; y por último el poder hacer que hace referencia a la
posición en la que se encuentra dentro de la estructura organizacional. Estos componentes
conducen sin duda alguna a asegurar la mejor contribución de los directivos a los resultados
esperados por la organización, es aquí donde los gerentes tienen que tener la capacidad de
 33

obtener lo mejor de los trabajadores, por lo que se hace cada día más imprescindible que
todos los gerentes sean eficaces y estén dispuestos a asumir los desafíos del desarrollo
organizacional.

Dimensiones de habilidades gerenciales

Para Katz (1999) citado en Amaru (2009), conforme se asciende en la jerarquía, la
importancia de la habilidad técnica disminuye, mientras que la habilidad conceptual se
vuelve más necesaria. Para un supervisor de primera línea que está directamente ligado al
trabajo operativo, el conocimiento técnico es mucho más importante que para un ejecutivo
de la alta gerencia. Dividió las habilidades gerenciales en tres dimensiones: conceptuales,
humanas y técnicas.

Dimensión 1: Habilidades conceptuales.

Katz (1999) citado en Amaru (2009), afirmaron que implica la capacidad de comprender y
lidiar con la complejidad de la organización como un todo y de utilizar el intelecto para
formular estrategias. La creatividad, la planeación, el raciocinio abstracto y el entendimiento
del contexto son manifestaciones de la habilidad conceptual.

De acuerdo con Madrigal (2009) éstas se refieren a las habilidades para contemplar
la organización como un todo. Incluyen la destreza para coordinar e interpretar las ideas, los
conceptos y las prácticas. Por consecuencia, analizar, predecir y planificar, así como tomar
en cuenta el contexto general (tanto interno como externo) de la empresa o la institución,
son las habilidades con que se cuenta para comprender la complejidad de la organización en
su conjunto y entender dónde engrana su influencia personal dentro de la misma. Para ello
el directivo debe conocer: 1) organizaciones, 2) administración, 3) planeación estratégica,
4) ciencias del comportamiento (como psicología, sociología y antropología, entre otras) y
su impacto en las organizaciones, 5) aspectos culturales y regionales del medio, y 6)
globalización y ambiente.

Dimensión 2: Habilidades humanas.

Katz (1999) citado en Amaru (2009), señaló que abarca la comprensión de las personas y
sus necesidades, intereses y actitudes. La capacidad de entender, dirigir y trabajar con
personas expresa la habilidad humana del gerente.
 34

También llamadas habilidades sociales, para Madrigal (2009) “son las acciones de
uno con los demás y de los demás con uno. Es el intercambio que se da con la convivencia
humana” (p. 4).

Chiavenato (2006), definió las habilidades humanas como “la capacidad y el

discernimiento para trabajar con las personas, comunicar, comprender sus actitudes y
motivaciones y aplicar el liderazgo eficaz” (p. 21). De este modo; es el trato con las personas,
la forma de comprender las fuerzas humanas activas en su organización, de otra forma,
identificar cual es la motivación más apropiada para los subalternos en general.

Dimensión 3: Habilidades técnicas.

Según Katz (1999) citado en Amaru (2009), se relaciona con la actividad específica del
gerente: los conocimientos, métodos y equipo necesarios para realizar las tareas que están
dentro del campo de su especialidad.

Madrigal (2009) señaló que éstas se relacionan con la capacidad para poder utilizar
en su favor o para el grupo los recursos y relaciones necesarios para desarrollar tareas
específicas que le permitan afrontar los problemas que se presenten. Para ello requiere tener
dominio de una carrera o una práctica profesional (ingeniería, administración, medicina,
etcétera).

Bases teóricas de engagement laboral

Definición de engagement laboral

Schaufeli y Bakker (2010) plantearon al engagement como:
Un estado mental positivo relacionado con el trabajo y caracterizado por vigor, dedicación
y absorción. Más que un estado específico y momentáneo, el engagement se refiere a un
estado afectivo-cognitivo más persistente que no está focalizado en un objeto, evento o
situación particular. (p. 115).

Schaufeli y Salanova (2007) sugirieron que el engagement puede ser considerado como un
fenómeno individual y colectivo, independientemente de la perspectiva bajo la cual se esté
estudiando este fenómeno.

Para Salanova, Martínez y Llorens (2005) el engagement puede ser abordado desde una
perspectiva de organización y desde una perspectiva colectiva. Con respecto a la perspectiva
 35

organizacional se vincula de manera positiva con el desempeño y compromiso

organizacional y de manera negativa con la abstención de manera deliberada de asistir al
trabajo, es decir con la rotación y propensión a renunciar al mismo. En lo que se refiere a
una perspectiva colectiva, el engagement se puede estimar como un proceso psicosocial
naciente en los grupos que originan la capacidad grupal o la efectividad colectiva.

Modelos de engagement laboral

Bargagliotti (2011) presentó un resumen de la evolución de los modelos relacionados con el
constructo engagement.

Teoría de rol.
Kahn (1990) estableció una relación entre el individuo y las características de la tarea,
considerando los contextos interpersonales, grupales, intergrupales y organizacionales como
factores que median los niveles de motivación y la significancia del trabajo.

El trabajador encuentra la significación cuando siente que su trabajo, el desempeño

de su rol en la empresa, genera un rendimiento sobre lo invertido para cumplir sus funciones.
Es por ello que la significación está influenciada por las tareas que se deben realizar y las
características que el rol desempeñado. La seguridad psicológica es la sensación del
trabajador de sentirse capaz de exponerse a la empresa como empleable sin temor a
consecuencias negativas. Esta necesidad está influenciada por las relaciones interpersonales,
la dinámica del grupo el estilo de gestión y las normas sociales. La disponibilidad se entiende
como la creencia del trabajador de contar con los recursos tanto físicos como mentales que
lo llevaran eventualmente al engagement, por ello depende de los recursos personales con
los que cuenta el trabajador y que empleará para el desempeño de sus tareas.

Modelo estructural.
De acuerdo con Maslach y Leiter (1997) el engagement representa un objetivo deseado para
implementar intervenciones al burnout gestionando resultados positivos en la
compatibilidad entre las características propias del individuo y el trabajo específico que
desempeña (job-person fit).

Para determinar el nivel de engagement se miden diferentes factores como la carga de

trabajo, la supervisión ejercida, la recompensa por los logros, la capacidad del trabajador, la
 36

comunidad de trabajo, la justicia y los valores en la empresa. El grado de cercanía entre los
factores propios del trabajador y los de la empresa determina si existe engagement o burnout.

Es competencia de la empresa desarrollar políticas que encaminen al trabajador al

engagement. Como la promoción de conductas que generen la idea de pertenencia en los
trabajadores y la cultivación de una comunidad de trabajo abierta y preocupada por sus
miembros.

Como parte del pensamiento de Maslach y Leiter (1997), el engagement y el burnout

son caras opuestas de una misma moneda y sus grados pueden medirse a través de una
herramienta proporcionada por ellos llamada MBI (Maslach Burnout Inventory). Esta
herramienta ha sido altamente cuestionada por diferentes conocedores del tema como
Schaufeli y Bakker (2010) quienes apuntan su crítica a la confusa composición gramatical
empleada en sus diversas traducciones las cuales suelen dejar de lado conceptos como la
cultura, el género y las diferencias socioeconómicas. Otra de las críticas señala que el
cuestionario empleado por la herramienta no es de dominio público sino comercial, por lo
que la información que brindarían pudiera estar sesgada.

Modelo del intercambio Social- SET.

Sacks (2006) sostuvo que los colaboradores presentan diversos niveles de engagement como
respuesta a los recursos que reciben de la organización (recursos económicos y socio
emocionales); de esta manera, los colaboradores se sienten obligados a retribuir a sus
organizaciones con grandes niveles de engagement.

Bajo la premisa que el engagement se puede explicar con la teoría del intercambio
social, Saks (2006) identificó seis antecedentes que influyen en el engagement:
características del trabajo, apoyo organizacional percibido, apoyo del supervisor percibido,
recompensas y reconocimiento, justicia procedimental y justicia distributiva; y generan
cuatro consecuencias: satisfacción del trabajo, compromiso organizacional, intención de
renunciar y ciudadanía organizacional.

Existen cinco características del trabajo, las cuales son: habilidades necesarias,
identificación de tareas, importancia de las tareas, grado de autonomía y capacidad de
retroalimentación. Cuando un trabajador identifica claramente sus tareas, siente que cuenta
con las habilidades necesarias para realizarlas, que cuenta con libertad para realizarla y
 37

puede recibir una retroalimentación positiva para mejorar su trabajo o resaltar su valor, este
empieza a ofrecer más de sí, involucrándose más en el trabajo, generando mejores resultados
y sintiendo un grado de satisfacción por el trabajo.

Toda vez que se le demuestre apoyo al trabajador, tanto de superiores como de la

organización, este se sentirá en un grato ambiente de trabajo que lo motiva a experimentar
nuevas formar para cumplir sus tareas e inclusive aventurarse a realizar tareas antes
desconocidas para él. La sensación de no ser menospreciado o disminuido por fallar en sus
intentos de cumplir las tareas y saber que puede recurrir a la ayuda y apoyo de sus superiores
afianzan su compromiso y sentimiento de pertenencia en la empresa, incrementando sus
niveles de engagement.

Para evitar que el trabajador disminuya su nivel de engagement es necesario tener

recompensas o reconocimientos que resalten su valor. Se identifica que no reconocer los
esfuerzos del trabajador lo llevan a iniciarse en el síndrome del burnout e incrementar la
intención de renunciar.

Es el mismo trabajador que se hará una idea de cuál debe ser su reconocimiento o
recompensa por el trabajo demostrado, esperando que la empresa sea justo con él. Para evitar
que la idea del trabajador sea diferente o diste mucho de la ofrecida por la empresa, se debe
tener definido cuáles serán las recompensas, generando un procedimiento interno, que señale
como serán distribuidas. El trabajador reconocerá las formas de reconocimiento y aceptara
continuar formando parte de la organización.

Teoría de la conservación de recursos COR.

Este modelo explica la forma como los individuos afrontan el estrés, a través de los recursos.
Presenta al individuo como un gestor de sus propios recursos, entendidos como aquellos
objetos, características personales, condiciones o energías que son valorados por los
individuos, y que pueden ser potencialmente motivadores en sí mismos mediante la creación,
el mantenimiento y su acumulación. Hobfoll (2001).

Hobfoll y Freedy (1993) se basaron en los recursos disponibles, la COR plantea el

burnout como el resultado final de un largo proceso de pérdida de recursos que se desarrolla
gradualmente en el tiempo. Por contra, ve en el engagement el resultado de un proceso
 38

inverso, a través del cual el incremento de recursos reales, o la mera anticipación de estos,
favorece el compromiso laboral presentado por el trabajador.

Según Gorgievski y Hobfoll (2008) condicionaron la valoración de la mayor parte

de estos recursos en función de la cultura y entorno social al que pertenezca el sujeto,
destacando setenta y cuatro recursos comunes presentes en diferentes contextos y países
occidentales. Discriminan, en base a su función asignada, entre dos tipos de recursos: 1) los
denominados “primarios” o “básicos”, vinculados a la supervivencia del propio individuo
(familia, salud, apoyo, etc.); con respecto a los 2) “secundarios”, relacionados con el ámbito
más psicológico (autoestima, optimismo, autoeficacia, etc.). En este sentido, Hobfoll y
Shirom (2000) asignaron a los recursos básicos, es decir, al ámbito familiar y al del trabajo,
una doble función, destacando la capacidad de ambos entornos de actuar como posibles
estresores a la vez que precursores en la elaboración de recursos propios de afrontamiento
por parte de los individuos. A su vez, afirmaron que los recursos secundarios se encuentran
vinculados a la obtención y conservación de recursos.

Modelo circunflejo de emociones.

Según Bakker y Oerlemans (2011) este modelo planteó que existe diferencia entre el
constructo engagement y el constructo satisfacción laboral, debido a que engagement
combina el placer por el trabajo (dedicación) con una elevada activación (vigor, absorción),
de acuerdo con el modelo de Schaufeli y Bakker (2010), mientras la satisfacción laboral es
una forma pasiva de bienestar en el trabajo.

Modelo del impacto de los recursos personales en el engagement.

Según Ouweneel, Le Blanc, Schaufeli y Van (2012) este modelo planteó una relación
recíproca entre las emociones positivas y los recursos personales; es decir, los empleados
que experimentan emociones positivas desarrollan mejores habilidades relacionadas con el
trabajo.

Teoría de demanda y recursos laborales JD-R.

Siguiendo el modelo JD-R, Bakker, Llorens, Schaufeli y Salanova (2006) consideraron que
los recursos laborales tienen un rol motivacional y son más beneficiosos si se desea mantener
el engagement en condiciones de altas demandas de trabajo.
 39

De acuerdo con Bakker y Demerouti (2013) la teoría se divide en dos categorías:

recursos y demandas laborales; por tanto, solo puede aplicar en el entorno laboral o
profesional.

Las demandas laborales hacen referencia a aspectos organizacionales o sociales del

trabajo que exigen esfuerzo psicológico y físico, y se representan en la carga y presión
laboral: cuando la persona se enfrenta a estas exigencias para mantener un nivel de
desempeño esperado y no consigue recuperarse del esfuerzo adecuadamente. Demerouti,
Bakker, Nachreiner y Schaufeli (2001).

Los recursos laborales hacen referencia a las características físicas, psicológicas,

sociales y organizacionales que permiten hacer frente a las demandas laborales. Diferentes
investigaciones han demostrado que los recursos laborales abarcan el apoyo social, la
autonomía, el feedback y el desarrollo reduciendo el impacto de las demandas laborales. No
solo tienen impacto laboral sino de índole personal. Bakker (2011).

De acuerdo con Bakker y Demerouti (2007) el modelo de JD-R propuso que las
demandas laborales y los recursos laborales evocan dos diferentes procesos psicológicos que
conducen al deterioro de la salud y el proceso motivacional. El deterioro de la salud es
causado por excesivas demandas laborales cuando los recursos son escasos y se desarrolla
el burnout. El proceso motivacional implica que los recursos laborales poseen un potencial
de motivación que conlleva a un alto engagement.

En el proceso motivacional los recursos laborales sirven de motivadores intrínsecos

que conducen a los trabajadores al crecimiento, aprendizaje y desarrollo. También pueden
ser motivadores extrínsecos porque son instrumentos para alcanzar los objetivos laborales.
Hakanen (2006).

Factores del engagement

Borrego (2016) describió los factores que se han estudiado como elementos del engagement.

Recursos personales.
Se refiere a los mecanismos motivacionales que relacionan y comprometen a las personas
con su trabajo. Entre los cuales destacan:
 40

Factores psicológicos. Conductas favorables en el trabajo. Son elementos propios del

engagement que se muestran durante la realización del trabajo. Salanova y Schaufeli (2009)
mencionaron: el vigor, la dedicación y la absorción.

Características personales. Son los rasgos que poseen ciertas personas y que les
permiten disfrutar su trabajo y sentirse involucradas con el propósito de lograr un mejor
desempeño. Entre las características personales cabe destacar: a) sensación de felicidad: se
muestra a través de gozar con el trabajo, sentirse feliz en el trabajo y sentirse ilusionado por
el trabajo; b) emociones positivas como alegría, interés y satisfacción por el trabajo; y, c)
sensación de bienestar que implica sentirse bien con el trabajo realizado, sentirse bien con
la preparación, salud y sentirse físicamente bien al desempeñar el trabajo.

La autoeficacia. Bandura (1997) manifestó que es la creencia en las propias

capacidades para organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos que producirán
determinados resultados o logros. Martínez y Salanova (2006) destacaron algunas
características de las personas autoeficaces: se imponen retos que favorecen sus intereses y
la ejecución de actividades nuevas, hacen atribuciones causales sin sentir ansiedad,
manifiestan un bajo grado de estrés en situaciones difíciles, perseveran ante las dificultades
y, no se preocupan de las demandas, sino que se ‘ocupan’ de ellas.

Resiliencia. Según Luthans (2002) es la “capacidad psicológica positiva que ‘rebota’

la adversidad, incertidumbre, conflicto y fracaso; que supone un cambio positivo, progreso
y aumento de responsabilidad. No sería la capacidad para salir ileso de una batalla, sino ser
vencedor” (p. 702). Las personas resilientes están capacitadas para solucionar los problemas
y son competentes socialmente, son personas autónomas que afrontan mejor los cambios,
adversidades y riesgos.

Demandas laborales.
Salanova y Schaufeli (2009) definieron las demandas laborales como las características de
la organización del trabajo que requieren un esfuerzo por parte del trabajador para ser
realizadas. Este esfuerzo lleva asociado un coste de carácter físico y/o psicológico (mental
o emocional) para su realización. Estas demandas pueden ser de varios tipos:

Demandas mentales como: tareas que exigen concentración, precisión, atención,

procesamiento en paralelo, toma de decisiones complejas.
 41

Demandas cualitativas: fechas topes, sobrecarga, presión temporal, elevado ritmo de

trabajo.

Demandas organizacionales como: inseguridad en el empleo, fusiones entre

empresas, conflicto y ambigüedad de rol.

Demandas trabajo-familia o familia-trabajo: trabajo nocturno, trabajo rotatorio,

cuidados a terceros.

Demandas socio-emocionales como mobbing; tener que mostrar empatía y

emociones positivas cuando se siente lo contrario.

Demandas físicas como: trabajos de carga y descarga, trabajar en situaciones de alto

frío, calor o humedad.

Recursos organizacionales.
Salanova y Schaufeli (2009) afirmaron que los recursos organizacionales:
Tienen la función de ser motivadores intrínsecos, porque fomentan el
crecimiento personal y profesional de los empleados, su aprendizaje y su
desarrollo. Pero también pueden desempeñar el papel de motivadores
extrínsecos porque son instrumentos fundamentales para el logro de los
objetivos de trabajo. (p. 138).

Salanova y Schaufeli (2009) presentaron tres recursos laborales:

Apoyo social. Consiste en construir y mantener relaciones sociales con los demás,
satisface la necesidad de pertenecer a un grupo y relacionarse con los demás; por tanto, es
una de las necesidades básicas en el contexto de trabajo. House (1981) lo considera como
una transacción interpersonal que incluye aspectos como: a) preocupación emocional:
muestras de amor, empatía y confianza; b) ayuda instrumental: conductas dirigidas a
solucionar el problema de la persona receptora y expresadas a través de bienes y servicios;
c) información: recibir información acerca del contexto que resulta útil para afrontar un
problema; y, d) valoración: percepción del apoyo recibido, relevante para la autoevaluación
en la persona.
 42

Autonomía en el trabajo es una de las necesidades básicas de las personas en el

ambiente de trabajo, la cual se basa en que a las personas les gusta estar en control de las
cosas que les ocurren, en lugar de tener que depender de los demás o de situaciones externas.

Feedback o retroalimentación a los empleados, se trata del reconocimiento que los

trabajadores buscan recibir de sus autoridades o de sus compañeros, para lo cual se esfuerzan
invirtiendo tiempo y energía por mejorar sus competencias y logros en el trabajo.

Consecuencias del engagement laboral

De acuerdo a Salanova y Schaufeli (2009) las consecuencias del engagement se ven
reflejadas en las actitudes que tiene el colaborador hacia el trabajo, la organización y el
desempeño de las tareas y su salud. Los empleados engaged se sientes más comprometidos
y leales con la organización en la que trabajan y tienen un nivel bajo de abandono. Asimismo
presentan conductas proactivas, iniciativa personal, altos niveles de motivación para
aprender tareas nuevas y emprender nuevos retos laborales. Es decir, el engagement es el
desempeño positivo del colaborador, en el que tiene conductas que van más allá de lo
esperado por un colaborador estándar. Estos colaboradores presentan una motivación
intrínseca que los hace realizar tareas extras sin necesidad de ser requeridas por sus jefes.

Rodríguez y Bekker (2012) afirmaron que el engagement, contribuye a la creación

de estados psicológicos positivos, que permanecen en el individuo, beneficiando su entorno
personal, familiar y social; “estudios sugieren que el engagement puede mejor la calidad de
vida fuera del ámbito laboral” (p. 442).

Según Cárdenas y Jaik (2014) un alto engagement en los individuos, en el ámbito

laboral conlleva: conductas proactivas, iniciativa personal, altos niveles de motivación para
aprender cosas nuevas, motivación para tomar nuevos retos en el trabajo, mayor lealtad y
fidelización del cliente.

Por tanto, establecer y mantener condiciones psicológicas positivas, que tornen el

trabajo más afable, y mantengan el estado de felicidad del trabajador frente a la labor
realizada, repercute significativamente en su desempeño, contribuyendo a que esos
sentimientos sean absorbidos por sus compañeros, elevando el nivel de rendimiento laboral
y posibilitando las relaciones sanas frente a la organización, extendiéndose sus efectos hasta
su entorno personal y social. Pues según Sanalova y Llorens (2008) citados por Cárdenas y
 43

Jaik (2014), el engagement se erige como una “perspectiva creciente que promueve la salud,
considerada como un estado de completo bienestar físico, mental y social de manera que
sitúa en este concepto integral promoviendo el bienestar y la felicidad de los trabajadores”
(p. 39).

Actividades que fortalecen el engagement en el ámbito laboral

Según Salanova y Schaufeli (2009) existen actividades positivas de tipo conductual,
cognitivo y volitivo, las cuales fortalecen el engagement en el trabajo, sin necesariamente
tener que realizarse en el lugar de trabajo. Estas actividades, si bien dependen únicamente
de cada persona, la empresa puede promover su desarrollo en el ámbito laboral para así
conseguir el bienestar de todos sus colaboradores.

Cuidado de la mente y del cuerpo.

Salanova y Schaufeli (2009) manifestaron que hacer ejercicio físico, dormir bien, meditar y
ser feliz generan efectos psicológicos positivos en la persona. Estos efectos positivos se dan
debido a que la persona tiene un dominio de su propia salud, se distrae mentalmente de
cualquier preocupación que tenga y además si se realizan actividades físicas grupales la
persona establece nuevos contactos sociales fuera de su ámbito laboral. Además, algunos
estudios científicos han demostrado que los ejercicios físicos liberan una endorfina
relacionada con la felicidad.

Las empresas pueden implementar un modelo fitness corporativo, en el cual se

garantiza el descanso apropiado de sus trabajadores, evitando la sobrecarga de jornadas
laborales extensas, asignar de quince a treinta minutos diarios para practicar meditación o
ejercicios de relajación. Salanova y Schaufeli (2009).

Prácticas de las virtudes.

Para Salanova y Schaufeli (2009) es importante que el trabajador identifique sus virtudes y
fortalezas para poder ponerlas en práctica.

Realizar actos de amabilidad también aumenta la sensación de felicidad, como

consecuencia se da una retroalimentación positiva de forma recíproca. De igual manera el
expresar gratitud fortalece los vínculos sociales que tiene la persona, además se eliminan
sentimientos o emociones negativas como el enojo, el resentimiento, entre otras. Estos actos
de gratitud pueden ser escritos o verbales. El perdonar genera también en la persona una
 44

actitud más positiva frente a distintas situaciones laborales, ya que diversos estudios han
demostrado que el perdonar mejora el bienestar propio más que el de la persona que ha sido
perdonada. El tener esta tranquilidad con uno mismo hace que las emociones negativas se
vayan. Finalmente, la última virtud es la espiritualidad, la cual consisten en encontrarle
sentido a la vida, más allá del yo. Salanova y Schaufeli (2009).

Salanova y Schaufeli (2009) señaló que la empresa puede poner en práctica las
virtudes del trabajador de la siguiente manera: a) les ayuda a identificar sus habilidades y
les permite ponerlas en práctica en sus tareas laborales; b) cuando promueve un ambiente de
amabilidad en la empresa; c) cuando los jefes expresan gratitud hacia sus colaboradores y
fomentan la practica entre ellos; d) cuando hay conflictos entre los colaboradores y se
superan mediante el perdón; y, e) cuando los trabajadores están ocupando esos puestos
laborales por vocación, esto les ayuda en su búsqueda de sentido a la vida.

Fortalecer las relaciones sociales.

Salanova y Schaufeli (2009) sostuvieron que esto se logra mediante el intercambio social de
experiencias positivas y el cuidado de las relaciones sociales que tiene la persona. Está en la
naturaleza del ser humano el socializar y estar en contactos con otros, es por eso que quien
sabe cuidar sus redes sociales también está cuidando su propia felicidad, siendo así un ciclo
en el que la persona feliz atrae a personas felices y relaciones más duraderas y sinceras.

En lo laboral se fomenta el aumento de engagement mediante los espacios que tienen

los trabajadores para socializar entre ellos, compartiendo experiencias ya sean laborales o
personales. Fomentando así que cada colaborador encuentre apoyo social dentro de su lugar
de trabajo. Salanova y Schaufeli (2009).

Generar y ensayar pensamientos positivos.

Salanova y Schaufeli (2009) precisaron que la primera actividad para generar pensamientos
positivos es mantener un conteo, ya sea escrito o mental, de las acciones o satisfacciones
positivas que experimenta la persona cada día, por más mínima que sea se debe tratar de
hacer por lo menos una vez a la semana para no volverla en una actividad aburrida o
monótona. La segunda actividad es poner en práctica el optimismo, el hecho de que la
felicidad sea mayor en las personas optimistas se debe al efecto de la “profecía auto
cumplida”, debido a que la persona cree que sus expectativas se cumplirán a futuro por lo
tanto son ellas mismas quienes de manera consciente o inconsciente realizar los actos
 45

necesarios para que estas expectativas se cumplan. Por último es importante realizar un
reforzamiento frente a las experiencias positivas y placenteras de la vida, por lo que para
prolongar el disfrute de estas experiencias es necesario recordar las experiencias pasadas
para volver a disfrutar de estas mentalmente. Recordando experiencias, valorando a las
personas involucradas e identificando las causas y efectos es que se generan pensamientos
positivos.

La organización puede promover el optimismo facilitando espacios y tiempos para

que los colaboradores compartan y recuerden momentos agradables, independientemente si
estos se dieron dentro o fuera de la empresa. Salanova y Schaufeli (2009).

Toma de decisiones.
Según Salanova y Schaufeli (2009) la teoría constructiva ha demostrado que las personas
son felices al tomar decisiones adaptativas, es decir que enfocan sus energías y creencias en
las oportunidades positivas existentes en vez de desgastarse en intentar tomar la mejor
decisión. Otra acción para tomar decisiones correctas es el evitar insistencias intrusivas, esto
quiere decir que la persona es capaz de desconectarse con facilidad de sí mismo para tener
distracciones agradables y no preocuparse en la acción que se realiza. Por último, se debe
evitar el compararse con los demás, si bien es cierto estas comparaciones pueden tener un
aspecto positivo como motivación para esforzarse más, pero la mayoría de veces generan
sentimientos de depresión al ver que otra persona está en una situación mejor.

En lo laboral es difícil que la organización promueva estas acciones directamente ya

que dependen del propio trabajador, pero pueden promoverse mediante el ejemplo. En este
caso los jefes deben evitar comparar a sus colaboradores o a las áreas internas de la empresa.
Salanova y Schaufeli (2009).

Modificar objetivos y motivaciones.

Salanova y Schaufeli (2009) manifestaron que la actividad principal es establecer metas
personales, independientemente si son a corto o largo plazo, es importante tener sueños,
aspiraciones y objetivos para así tener una motivación de vida y ser más felices, mientras
más especificas sean las acciones, más fácil será realizarlas. Otra actividad más
contemporánea y no tan conocida es el encontrar el flow, este es un nuevo concepto
psicológico que describe lo que siente una persona al encontrar el equilibrio entre los retos
 46

de una actividad y sus propias habilidades para desarrollarla. Esta satisfacción es intrínseca,
la persona siente un control total de sus habilidades y su entorno.

Por último, es necesario desarrollar estrategias de afrontamiento. Esto es necesario

ya que tras el paso de muchos retos importantes y significativos, algunas personas logran
sobrevivir, otras tienen una pronta recuperación frente a estos y vuelve a ser como antes, y
otras personas logran crecer profesionalmente logrando así fortalecer su funcionamiento y
estarán más preparadas para afrontar cualquier adversidad futura. Generando así mayor
confianza en sus propias capacidades. Salanova y Schaufeli (2009).

Dimensiones de engagement laboral

Dimensión 1: Vigor.
Según Salanova y Schaufeli (2009) se caracteriza por niveles altos de energía y resistencia
mental mientras se trabaja, por el deseo de esforzarse en el trabajo que se está realizando
incluso antes de que surjan dificultades. El colaborador posee voluntad de dedicar un
esfuerzo extra al trabajo y la firmeza ante obstáculos, teniendo una resistencia mental
positiva.

Dimensión 2: Dedicación.
Para Salanova y Schaufeli (2009) la dedicación hace referencia a una alta implicación
laboral, junto con la manifestación de un sentimiento de significación, entusiasmo,
inspiración, orgullo y reto por el trabajo. Por lo que un colaborador dedicado tiende a estar
involucrado fuertemente en sus actividades laborales. Un colaborador dedicado implica
poseer niveles altos de reto e inspiración por su trabajo.

Dimensión 3: Absorción.
Salanova y Schaufeli (2009) señalaron que se produce cuando la persona está totalmente
concentrada en su trabajo, cuando el tiempo pasa rápidamente y presenta dificultades a la
hora de desconectar de lo que se está haciendo, debido a las fuertes dosis de disfrute y
concentración experimentadas”. La absorción se caracteriza porque el colaborador está
completamente concentrado e inmerso en el trabajo, pasando el tiempo rápido en el área
laboral y experimentando desagrado por dejar sus actividades laborales.
 47

1.4. Formulación del problema

Problema general
¿Cuál es la relación entre las habilidades gerenciales y el engagement laboral de los
trabajadores del centro de salud José Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito de San Juan
de Lurigancho 2018?

Problema específico 1
¿Cuál es la relación entre las habilidades conceptuales y el engagement laboral de los
trabajadores del centro de salud José Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito de San Juan
de Lurigancho 2018?

Problema específico 2
¿Cuál es la relación entre las habilidades huamanas y el engagement laboral de los
trabajadores del centro de salud José Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito de San Juan
de Lurigancho 2018?

Problema específico 3
¿Cuál es la relación entre las habilidades técnicas y el engagement laboral de los trabajadores
del centro de salud José Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito de San Juan de
Lurigancho 2018?

1.5. Justificación de estudio

Justificación teórica
El presente trabajo de investigación se justifica teóricamente porque permite conocer las
teorías respecto al engagement laboral como la fuerza que motiva a los trabajadores a un
esfuerzo voluntario físico, psicológico y emocional en el contexto de su trabajo basándose
en la psicología positiva en los aspectos positivos y motivacionales del ser humano en el
contexto laboral Por otro lado la variable las habilidades gerenciales se basó en la teoría
de sistemas y las organizaciones, Katz (1974) desarrolló un modelo de organización más
amplio y complejo a través de la aplicación de la teoría de sistemas abierto y la teoría de las
organizaciones. La organización como “un sistema energético insumo-resultado, en el que
la energía proveniente del resultado reactiva al sistema y sus colaboradores.
 48

Justificación práctica
En el presente estudio se amplía el conocimiento teórico de las variables sirviendo como
fuente de información para la toma de decisiones. Las conclusiones que genere esta
investigación podrán beneficiar como fuente de información a otras investigaciones, a través
de los resultados, recomendar sobre la importancia del engagement laboral, respetando las
ideas de cada uno de los colaboradores como aporte valioso a la institución favoreciendo los
cambios en el ejercicio de las labores de los trabajadores del centro de salud Carlos
Mariategui y en generar estrategias de gestión por parte de las autoridades ediles.

Justificación metodológica
El presente estudio se justifica metodológicamente porque los instrumentos de medición de
las variables pasaron por los dos procesos necesarios la validez de contenido donde el
instrumento mide lo que debe medir y la confiabilidad para la consistencia interna del
instrumento utilizando el alfa de Cronbach.

1.6. Hipótesis

Hipótesis general
Existe relación significativa entre las habilidades gerenciales y engagement laboral de los
trabajadores del centro de salud José Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito de San Juan
de Lurigancho 2018.

Hipótesis específica 1
Existe relación significativa entre las habilidades conceptuales y el engagement laboral de
los trabajadores del centro de salud José Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito de San
Juan de Lurigancho 2018.

Hipótesis específica 2
Existe relación significativa entre las habilidades huamanas y el engagement laboral de los
trabajadores del centro de salud José Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito de San Juan
de Lurigancho 2018.
 49

Hipótesis específica 3
Existe relación significativa entre las habilidades técnicas y el engagement laboral de los
trabajadores del centro de salud José Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito de San Juan
de Lurigancho 2018.

1.7. Objetivos

Objetivo general
Determinar la relación entre las habilidades gerenciales y el engagement laboral de los
trabajadores del centro de salud José Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito de San Juan
de Lurigancho 2018.

Objetivo específico 1
Determinar la relación entre las habilidades conceptuales y el engagement laboral de los
trabajadores del centro de salud José Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito de San Juan
de Lurigancho 2018.

Objetivo específico 2
Determinar la relación entre las habilidades huamanas y el engagement laboral de los
trabajadores del centro de salud José Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito de San Juan
de Lurigancho 2018.

Objetivo específico 3
Determinar la relación entre las habilidades técnicas y el engagement laboral de los
trabajadores del centro de salud José Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito de San Juan
de Lurigancho 2018.
II. MÉTODO
 51

La presente investigación se realizó bajo el paradigma positivista, también denominado

paradigma cuantitativo, empírico-analítico, racionalista, científico-naturalista, científico-
tecnológico. Este paradigma se caracteriza por sostener que el único conocimiento verdadero
es producto de la ciencia mediante la aplicación del método científico (nomismo
metodológico), sostiene que la realidad es única y uniforme, gobernada por leyes naturales.
Busca la explicación causal, funcional y mecanicista de los fenómenos de la realidad con el
propósito de hacer el conocimiento sistemático, comprobable y medible desde la
observación, la medición y el tratamiento estadístico. El método que se utiliza es el
hipotético-deductivo desde el cual se pretende hacer generalizaciones de los resultados
obtenidos con una muestra de la realidad. Presenta un interés tecnológico e instrumental,
situándose del lado del utilitarismo y el pragmatismo. El conocimiento debe ser útil y
aplicable.

La investigación es de enfoque cuantitativo que utiliza la recolección de datos para

probar hipótesis con base en la medición numérica y el análisis estadístico, con el fin
establecer pautas de comportamiento y probar teorías. Hernández, Fernández y Baptista
(2014).

La investigación es de tipo sustantiva, trata de responder a los problemas teóricos o

sustantivos y está orientada a describir, explicar, predecir o retrodecir la realidad, va en
búsqueda de principios y leyes generales que permita organizar una teoría científica.
Sánchez y Reyes (2006).

2.1. Diseño de investigación

Según Hernández, et al. (2014) el diseño utilizado fue no experimental, transversal,
correlacional. Fue transversal porque la recopilación de información se realizó en un solo
momento. El propósito del estudio fue determinar algún tipo de relación entre las variables
mediante un patrón predecible para un grupo o población. El esquema de este diseño fue:

M r

Figura 1: Esquema de diseño correlacional.

 52

Donde:
M: Es la muestra
X: Variable 1: habilidades gerenciales
Y: Variable 2: engagement laboral
r: Relación entre variables

2.2. Variables, operacionalización

Variable 1: Habilidades gerenciales

Definición conceptual
Kotler (2010) definió las habilidades gerenciales o directivas como un grupo de
conocimientos y capacidades que posee un individuo que le facultan para realizar las labores
propias del liderazgo y la gestión de una empresa o una unidad empresarial.

Definición operacional
La variable habilidades gerenciales es una variable de tipo categórica, de naturaleza
cualitativa, de escala ordinal, politómica. La variable se descompone en tres dimensiones:
habilidades conceptuales, habilidades humanas y habilidades técnicas. Para su medición se
aplicó el cuestionario adaptado de Kotler (2010) el cual consta de 20 ítems, cuya escala de
valores fue: fue Nunca (1), Casi nunca (2), A veces (3), Casi siempre (4) y Siempre (5)

Variable 2: Engagement laboral

Definición conceptual
Schaufeli y Bakker (2010) plantearon al engagement como:
Un estado mental positivo relacionado con el trabajo y caracterizado por
vigor, dedicación y absorción. Más que un estado específico y momentáneo,
el engagement se refiere a un estado afectivo-cognitivo más persistente que
no está focalizado en un objeto, evento o situación particular. (p. 115).

Definición operacional
La variable engagement laboral es una variable de tipo categórica, de naturaleza cualitativa,
de escala ordinal, politómica. La variable se descompone en tres dimensiones: vigor ,
dedicación y absorción Para su medición se elaboró un cuestionario conformado por 17
 53

ítems, cuya escala de valores fue Nunca (1), Casi nunca (2), A veces (3), Casi siempre (4) y
Siempre (5) (Cuesta, 2013).

Tabla 1.
Operacionalización de la variable habilidades gerenciales
Variable Definición Dimensiones Indicadores Ítems Tipo Escala de Categoría o
operacional variable medición valores
habilidades Habilidad Equipo de 1, Escala Adecuado
La variable
gerenciales conceptual trabajo ordinal (74-100)
habilidades
Planes 2,
gerenciales es
Estructura cualitativa
una variable
organizacional 3,
de tipo
Normas de
categórica, de
funcionamiento 4,
naturaleza
Orientación al 5,
cualitativa,
Personal
de escala
Planificación 6,7
ordinal,
politómica.
La variable se
descompone
en tres
dimensiones:
habilidades
Habilidad Iniciativa al 8, Regular
conceptuales,
humana personal (47-73)
habilidades
Fomenta buena 9,
humanas y
relación
habilidades
Coopera con el 10,
técnicas. Para
personal
su medición
Facilita 11,
se aplicó el
información
cuestionario
Conduce a su 12,
adaptado de
grupo.
Kotler (2010)
Desarrolla las
el cual consta
actividades 13,14
de 20 ítems,
administrativas
cuya escala
de valores
fue: fue
Nunca (1),
Casi nunca
(2), A veces
(3), Casi Habilidad Demuestra Inadecuado
siempre (4) y técnica interés 15, (20-46)
Orientada a las
Siempre (5)
actividades 16,
Promueve la 17,
participación
Propone 18,
acciones
Cumple metas 19,20

Nota: Katz (1999)

 54

Tabla 2.
Operacionalización de la variable engagemet laboral
Variable Definición Dimensiones Indicadores Items Tipo Escala de Categoría
operacional variable medición o valores
Un estado Vigor Energía y 1,2,3,4, Cualitativa Escala Alto
Engagement mental resiliencia 5,6 ordinal ( 63-85)
laboral positivo
identificado
con el trabajo Dedicación Inspiración, 7,8,9,1 Medio
y descrito y desafío 0,11 (40-62)
por la
energía, la
devoción y la Absorción Inmersión y 12,13,1 Bajo
retención. concentraci 4,15,16 (17-39)
utilizando ón ,17
una encuesta.
Cuesta
(2013)
Nota: Cuesta (2013)

2.3. Población y muestra y muestreo

Población
La población es la colección de individuos que brinda información sobre el fenómeno en
estudio. Quezada (2014).

La población comprendió a los 87 trabajadores del Centro de salud José Carlos

Mariategui Red de Salud IV distrito de San Juan de Lurigancho – 2018, como se muestra
en la tabla 3.

Tabla 3.
Distribución de la población del Centro de salud José Carlos Mariategui Red de Salud IV
distrito de San Juan de Lurigancho 2018

Trabajadores Cantidad
Asistencial 74
adminsi
Administrativos 13
Total 87
Nota: Cuadro de Asignación de Personal (CAP) Centro de salud José Carlos Mariátegui Red de Salud IV
distrito de San Juan de Lurigancho - 2018.

Muestra
No se empleó muestra, dado que se trabajó con toda la población (censo).
 55

Criterios de selección

Criterios de inclusión
Servidores que voluntariamente desean participar en la investigación.

Criterios de exclusión
Trabajadores elegidos que no desean participar en la investigación.

Unidad de análisis
Trabajadores del centro de salud José Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito de San
Juan de Lurigancho 2018.

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad

Los instrumentos de medición son los activos que el científico utiliza para registrar datos o
información sobre los factores a considerar. Cualquier instrumento de estimación o
recopilación de información debe cumplir con tres necesidades básicas: calidad
inquebrantable, legitimidad y objetividad. En el presente examen, las encuestas fueron
utilizadas como instrumentos. (Hernández, et al., 2014).

Validez y confiabilidad de los instrumentos de recolección de datos

Validez
La validez es el grado en que el instrumento mide verdaderamente a la variable (Hernández,
et. al., 2014). En otras palabras, la validez del instrumento se produce cuando éste mide lo
que se cree que se está midiendo (Kerlinger, 1979).

La validez de un instrumento de medición puede ser de tres tipos: validez de

contenido, validez de criterio y validez de constructo (Hernández, et. al., 2014).

Validez de contenido, es el grado en que un instrumento refleja un dominio

específico de contenido de lo que se mide.

El tipo de validez que se a aplicó los cuestionarios de habilidades gerenciales y el

engagemet laboral, fue la validez de contenido, mediante el juicio de expertos.

Tabla 4.
 56

Validez de contenido de los instrumentos de habilidades gerenciales y engagement

laboral por juicio de expertos
Experto DNI Resultados
Dr. Abel Rodriguez Taboada 08012553 Muy alto
Dra. Jessica Palacios Garay 00370757 Muy alto
Mg. Fredy Belito Hilario 41446811 Muy alto
Mg. Augusto Fernández Lara 0767570 Muy alto
Mg. Ruiz Quilcat Cristina Lizbet 70127971 Muy alto

Confiabilidad
La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación
repetida al mismo individuo u objeto produce resultados iguales (Hernández, et al., 2014).

La confiabilidad se determinó a través del coeficiente alfa de Cronbach, para esto se

aplicó una prueba piloto a 20 Trabajadores de un centro de salud que no formaron parte de
la muestra.

Tabla 5.
Estadísticas de fiabilidad

Cuestionario Alfa de Cronbach N° de elementos

Habilidades gerenciales 0,964 20
Engagemet laboral 0,963 17

Para el instrumento habilidades gerenciales, el coeficiente obtenido fue de 0,964 que

indican niveles de confiabilidad, por lo cual se concluye que el instrumento es confiable en
términos de su consistencia interna.

Se puede observar que para el instrumento engagemet laboral se ha obtenido un

coeficiente de 0,963 que indican niveles de confiabilidad , por lo cual se concluye que el
instrumento es confiable en términos de su consistencia interna.

2.5. Método de análisis de datos

Estadística descriptiva
También conocida como estadística deductiva, Es un proceso mediante el cual se recopila,
organiza, presenta, analiza e interpreta datos de manera tal que describa fácil y rápidamente
 57

las características esenciales de dichos datos mediante el empleo de métodos figuras,

tabulares o numéricos.

Los resultados obtenidos se han organizado en tablas de frecuencia y figuras. Dada

la naturaleza y tipo de las variables, las pruebas realizadas fueron no paramétricas.

Estadística inferencial
Llamada inferencia estadística, comprende la adquisición de fines o especulaciones que
superan los puntos de corte del aprendizaje contribuido por un arreglo de información. Busca
datos sobre la población que dependen de la investigación de la información de un ejemplo
tomado de ella.

Se utilizó la estadística inferencial para: (a) probar hipótesis poblacionales y (b)

estimar parámetros (Wiersma y Jurs, 2008).

Prueba de hipótesis
Para la comprobación de las teorías se utilizó el coeficiente de conexión de Spearman para
decidir la conexión entre dos factores, estimados en una escala ordinal por las extensiones
construidas (Hernández, et al., 2014, p. 311). Las conexiones, según el signo que tienen,
pueden ser nombradas:

Correlación positiva o directa (+), cuando existe una variación de razón directa
entre dos variables. Si una variable aumenta, la otra variable también aumenta, y si se
produce una disminución, ambas disminuyen.

Correlación negativa o inversa (-), cuando existe una variación de razón inversa o
negativa entre dos variables. Si una variable aumenta, la otra variable disminuye.

Correlación nula (0), cuando no existe correlación entre las variables.

Para el procesamiento de los datos se utilizó el software Microsoft Excel 2017 y el
software estadístico SPSS versión 23.

2.6. Aspectos éticos

El presente estudio se realizó teniendo en cuenta:
 58

Consentimiento de la entidad. Centro de salud José Carlos Mariátegui Red de Salud

IV distrito de San Juan de Lurigancho otorgó la correspondiente autorización para realizar
la investigación y se solicitó la libre y voluntaria participación de los trabajadores.

Confidencialidad. La información recogida a través de los instrumentos se aplicará

para los fines del presente estudio.

Libre participación. Se motivó la libre y espontánea participación de los servidores

públicos sin ejercer ningún tipo de presión.

Anonimidad. La información obtenida se cumplió con el criterio de anónima para

resguardar la privacidad de los participantes y evitar represalias.
III. RESULTADOS
 60

Tabla 6.
Escalas y baremos de la variable habilidades gerenciales
Cuantitativo Cualitativo
General Dim 1 Dim 2 Dim 3
74-100 27-35 27-35 22-30 Adecuado
47-73 17-26 17-26 14-21 Regular
20-46 7-16 7-16 6-13 Inadecuado

Tabla 7.
Escalas y baremos de la variable engagement laboral
Cuantitativo Cualitativo
General Dim 1 Dim 2 Dim 3
63-85 22-30 19-25 22-30 Alto
40-62 14-21 12-18 14-21 Medio
17-39 6-13 5-11 6-13 Bajo
 61

3.1 Descripción de variables

Tabla 8.
Distribución de frecuencias de los niveles de la variable habilidades gerenciales
Frecuencia Porcentaje
Inadecuado 48 55,2
Regular 28 32,2
Adecuado 11 12,6
Total 87 100,0

Figura 2. Niveles de la variable habilidades gerenciales

En la tabla 8 y figura 2, se apreció que el 55.2% presentan un nivel inadecuado, el 32.2%

presentan nivel regular y el 12.6% presenta un nivel adecuado en relación a la variable
habilidades gerenciales.
 62

Tabla 9.
Distribución de frecuencias de los niveles de la dimensión habilidades conceptuales
Frecuencia Porcentaje
Inadecuado 48 55,2
Regular 24 27,6
Adecuado 15 17,2
Total 87 100,0

Figura 3. Niveles de la dimensión habilidades conceptuales

En la tabla 9 y figura 3, se apreció que el 55.2% presentan un nivel inadecuado, el 27.6%

presentan nivel regular y el 17.2% presenta un nivel adecuado en relación a la variable
habilidades conceptuales.
 63

Tabla 10.
Distribución de frecuencias de los niveles de la dimensión habilidades humanas
Frecuencia Porcentaje
Inadecuado 47 54,0
Regular 26 29,9
Adecuado 14 16,1
Total 87 100,0

Figura 4. Niveles de la dimensión habilidades humanas

En la tabla 10 y figura 4, se apreció que el 54% presentan un nivel inadecuado, el 29.9%

presentan nivel regular y el 16.1% presenta un nivel adecuado en relación a la variable
habilidades humanas.
 64

Tabla 11.
Distribución de frecuencias de los niveles de la dimensión habilidades técnicas
Frecuencia Porcentaje
Inadecuado 45 51,7
Regular 38 43,7
Adecuado 4 4,6
Total 87 100,0

Figura 5. Niveles de la dimensión habilidades técnicas

En la tabla 11 y figura 5, se apreció que el 51.7% presentan un nivel inadecuado, el 43.7%

presentan nivel regular y el 4.6% presenta un nivel adecuado en relación a la variable
habilidades técnicas.
 65

Tabla 12.
Distribución de frecuencias de los niveles de la variable engagement laboral
Frecuencia Porcentaje
Bajo 41 47,1
Medio 31 35,6
Alto 15 17,2
Total 87 100,0

Figura 6. Niveles de la variable engagement laboral

En la tabla 12 y figura 6, se apreció que el 47.1% presenta nivel bajo, el 35.6% presenta
nivel medio y 17.2% presenta nivel alto de la variable engagement laboral.
 66

Tabla 13.
Distribución de frecuencias de los niveles de la dimensión vigor
Frecuencia Porcentaje
Bajo 38 43,7
Medio 32 36,8
Alto 17 19,5
Total 87 100,0

Figura 7. Niveles de la dimensión vigor

En la tabla 13 y figura 7, se apreció que el 43.7% presenta nivel bajo, el 36.8% presenta
nivel medio y 19.5% presenta nivel alto de la dimensión vigor.
 67

Tabla 14.
Distribución de frecuencias de los niveles de la dimensión dedicación
Frecuencia Porcentaje
Bajo 37 42,5
Medio 33 37,9
Alto 17 19,5
Total 87 100,0

Figura 8. Niveles de la dimensión dedicación

En la tabla 14 y figura 8, se apreció que el 42.5% presenta nivel bajo, el 37.9% presenta
nivel medio y 19.5% presenta nivel alto de la dimensión dedicación.
 68

Tabla 15.
Distribución de frecuencias de los niveles de la dimensión absorción
Frecuencia Porcentaje
Bajo 33 37,9
Medio 36 41,4
Alto 18 20,7
Total 87 100,0

Figura 9. Niveles de la dimensión absorción

En la tabla 15 y figura 9, se apreció que el 37.9% presenta nivel bajo, el 41.4% presenta
nivel medio y 20.7% presenta nivel alto de la dimensión absorción.
 69

Tabla 16.
Niveles de habilidades gerenciales y engagement laboral
Engagement laboral
Bajo Medio Alto Total
Habilidades Inadecuado Recuento 36 10 2 48
gerenciales % del total 41,4% 11,5% 2,3% 55,2%
Regular Recuento 3 18 7 28
% del total 3,4% 20,7% 8,0% 32,2%
Adecuado Recuento 2 3 6 11
% del total 2,3% 3,4% 6,9% 12,6%
Total Recuento 41 31 15 87
% del total 47,1% 35,6% 17,2% 100,0%

Figura 10. Niveles de habilidades gerenciales y engagement laboral

En la tabla 16 y figura 10, se observa que el 41.4% percibe un nivel inadecuado de

habilidades gerenciales frente al nivel bajo de engagement laboral y el 11.5% presenta un
nivel medio y el 2.3% presenta nivel inadecuado frente al nivel alto; el 20.7% percibe un
nivel regular de habilidades gerenciales frente al nivel medio de engagement laboral y el
3.4% presenta un nivel regular frente al nivel alto y el 6.9% presenta nivel adecuado frente
al nivel alto de engagement laboral.
 70

Tabla 17.
Niveles de habilidades conceptuales y engagement laboral
Engagement laboral
Bajo Medio Alto Total
Habilidades Inadecuado Recuento 36 10 2 48
conceptuales % del total 41,4% 11,5% 2,3% 55,2%
Regular Recuento 2 17 5 24
% del total 2,3% 19,5% 5,7% 27,6%
Adecuado Recuento 3 4 8 15
% del total 3,4% 4,6% 9,2% 17,2%
Total Recuento 41 31 15 87
% del total 47,1% 35,6% 17,2% 100,0%

Figura 11. Niveles de habilidades conceptuales y engagement laboral

En la tabla 17 y figura 11, se observa que el 41.4% percibe un nivel inadecuado de

habilidades conceptuales frente al nivel bajo de engagement laboral y el 11.5% presenta un
nivel medio; el 19.5% percibe un nivel regular de habilidades conceptuales frente al nivel
medio de engagement laboral y el 5.7% presenta un nivel regular frente al nivel alto y el
9.2% presenta nivel adecuado frente al nivel alto de engagement laboral
 71

Tabla 18.
Niveles de habilidades humanas y engagement laboral
Engagement laboral
Bajo Medio Alto Total
Habilidades humanas Inadecuado Recuento 35 12 0 47
% del total 40,2% 13,8% 0,0% 54,0%
Regular Recuento 4 14 8 26
% del total 4,6% 16,1% 9,2% 29,9%
Adecuado Recuento 2 5 7 14
% del total 2,3% 5,7% 8,0% 16,1%
Total Recuento 41 31 15 87
% del total 47,1% 35,6% 17,2% 100,0%

Figura 12. Niveles de habilidades humanas y engagement laboral

En la tabla 18 y figura 12, se observa que el 40.2% percibe un nivel inadecuado de

habilidades humanas frente al nivel bajo de engagement laboral y el 13.8% presenta un nivel
medio; el 16.1% percibe un nivel regular de habilidades humanas frente al nivel medio de
engagement laboral y el 9.2% presenta un nivel regular frente al nivel alto y el 8% presenta
nivel adecuado frente al nivel alto de engagement laboral.
 72

Tabla 19.
Niveles de habilidades técnicas y engagement laboral
Engagement laboral
Bajo Medio Alto Total
Habilidades Inadecuado Recuento 34 9 2 45
técnicas % del total 39,1% 10,3% 2,3% 51,7%
Regular Recuento 6 20 12 38
% del total 6,9% 23,0% 13,8% 43,7%
Adecuado Recuento 1 2 1 4
% del total 1,1% 2,3% 1,1% 4,6%
Total Recuento 41 31 15 87
% del total 47,1% 35,6% 17,2% 100,0%

Figura 13. Niveles de habilidades técnicas y engagement laboral

En la tabla 19 y figura 13, se observa que el 39.1% percibe un nivel inadecuado de

habilidades técnicas frente al nivel bajo de engagement laboral y el 10.3% presenta un nivel
medio; el 23% percibe un nivel regular de habilidades técnicas frente al nivel medio de
engagement laboral y el 13.8% presenta un nivel regular frente al nivel alto y el 2.3%
presenta nivel regular frente al nivel medio de engagement laboral.
 73

Prueba de normalidad

Tabla 20.
Prueba de normalidad
Kolmogorov-Smirnova
Estadístico gl Sig.
Habilidades gerenciales ,146 87 ,000
Habilidades conceptuales ,170 87 ,000
Habilidades humanas ,152 87 ,000
Habilidades técnicas ,110 87 ,011
Engagement laboral ,156 87 ,000
Vigor ,125 87 ,002
Dedicación ,136 87 ,000
Absorción ,114 87 ,007

Esta tabla 20 presenta los resultados de la prueba de bondad de ajuste, observaremos los
resultados de la prueba de bondad de Kolmogorov – Smirnov (K-S) y las variables tienen
como resultado que el puntaje total no se aproxima a una distribución normal (p< 0.005),
debido a estos hallazgos se deberá emplear estadística no paramétrica: Prueba de correlación
de Spearman.
 74

3.2 Contrastación de hipótesis

En la contrastación de las hipótesis, se usó la correlación de Rho de Spearman y esta prueba
estadística es adecuada para ver las relaciones entre variables cualitativas.

Prueba de hipótesis general

Hipótesis de investigación
Ho: No existe relación significativa entre las habilidades gerenciales y engagement laboral
en un centro de salud de San Juan de Lurigancho 2018.

Ha: Existe relación significativa entre las habilidades gerenciales y engagement laboral en
un centro de salud de San Juan de Lurigancho 2018.

Significancia: 0,05

Estadístico de prueba: Rho de Spearman

Regla de decisión:
Si p_valor < 0,05, rechazar H0
Si p_valor > 0,05, aceptar H0

Tabla 21.
Correlación entre las habilidades gerenciales y engagement laboral en un centro de salud
de San Juan de Lurigancho 2018
Habilidades Engagement
gerenciales laboral
Rho de Spearman Habilidades Coeficiente de correlación 1,000 ,662**
gerenciales Sig. (bilateral) . ,000
N 87 87
Engagement laboralCoeficiente de correlación ,662** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 87 87
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 21, se presentan los resultados para contrastar la hipótesis general: Al 5% de

nivel de significancia, la muestra informó que es significativa al nivel 0,01, con una ρ =
0.000 (ρ < 0.05); por lo que se rechaza la hipótesis nula. Se obtuvo un coeficiente de
correlación de Rho de Spearman = 0.662** interpretándose como moderada relación
positiva entre las variables.
 75

Hipótesis específicas

Primera hipótesis específica

Ho: No existe relación significativa entre las habilidades conceptuales y engagement laboral
en un centro de salud de San Juan de Lurigancho 2018.

Ha: Existe relación significativa entre las habilidades conceptuales y engagement laboral en
un centro de salud de San Juan de Lurigancho 2018.

Significancia: 0,05

Estadístico de prueba: Rho de Spearman

Regla de decisión:
Si p_valor < 0,05, rechazar H0
Si p_valor > 0,05, aceptar H0

Tabla 22.
Correlación entre las habilidades conceptuales y engagement laboral en un centro de salud
de San Juan de Lurigancho 2018
Habilidades Engagement
conceptuales laboral
Rho de Spearman Habilidades Coeficiente de correlación 1,000 ,583**
conceptuales Sig. (bilateral) . ,000
N 87 87
Engagement Coeficiente de correlación ,583** 1,000
laboral Sig. (bilateral) ,000 .
N 87 87
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 22, se presentan los resultados para contrastar la primera hipótesis específica: Al
5% de nivel de significancia, la muestra informó que es significativa al nivel 0,01, con una
ρ = 0.000 (ρ < 0.05); por lo que se rechaza la hipótesis nula. Se obtuvo un coeficiente de
correlación de Rho de Spearman = 0.583** interpretándose como moderada relación
positiva entre las variables.
 76

Segunda hipótesis específica

Ho: No existe relación significativa entre las habilidades humanas y engagement laboral en
un centro de salud de San Juan de Lurigancho 2018.

Ha: Existe relación significativa entre las habilidades humanas y engagement laboral en un
centro de salud de San Juan de Lurigancho 2018.

Significancia: 0,05

Estadístico de prueba: Rho de Spearman

Regla de decisión:
Si p_valor < 0,05, rechazar H0
Si p_valor > 0,05, aceptar H0

Tabla 23.
Correlación entre las habilidades humanas y engagement laboral en un centro de salud de
San Juan de Lurigancho 2018
Habilidades Engagement
humanas laboral
Rho de Spearman Habilidades Coeficiente de correlación 1,000 ,650**
humanas Sig. (bilateral) . ,000
N 87 87
Engagement Coeficiente de correlación ,650** 1,000
laboral Sig. (bilateral) ,000 .
N 87 87
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 23, se presentan los resultados para contrastar la segunda hipótesis específica: Al
5% de nivel de significancia, la muestra informó que es significativa al nivel 0,01, con una
ρ = 0.000 (ρ < 0.05); por lo que se rechaza la hipótesis nula. Se obtuvo un coeficiente de
correlación de Rho de Spearman = 0.650** interpretándose como moderada relación
positiva entre las variables.
 77

Tercera hipótesis específica

Ho: No existe relación significativa entre las habilidades técnicas y engagement laboral en
un centro de salud de San Juan de Lurigancho 2018.

Ha: Existe relación significativa entre las habilidades técnicas y engagement laboral en un
centro de salud de San Juan de Lurigancho 2018.

Significancia: 0,05

Estadístico de prueba: Rho de Spearman

Regla de decisión:
Si p_valor < 0,05, rechazar H0
Si p_valor > 0,05, aceptar H0

Tabla 24.
Correlación entre las habilidades técnicas y engagement laboral en un centro de salud de
San Juan de Lurigancho 2018
Habilidades Engagement
técnicas laboral
Rho de Spearman Habilidades Coeficiente de correlación 1,000 ,589**
técnicas Sig. (bilateral) . ,000
N 87 87
Engagement Coeficiente de correlación ,589** 1,000
laboral Sig. (bilateral) ,000 .
N 87 87
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

En la tabla 24, se presentan los resultados para contrastar la tercera hipótesis específica: Al
5% de nivel de significancia, la muestra informó que es significativa al nivel 0,01, con una
ρ = 0.000 (ρ < 0.05); por lo que se rechaza la hipótesis nula. Se obtuvo un coeficiente de
correlación de Rho de Spearman = 0.589** interpretándose como moderada relación
positiva entre las variables.
IV. DISCUSIÓN
 79

En la presente tesis se investigó la relación entre las variables las habilidades gerenciales y
Engagement laboral en un centro de salud de San Juan de Lurigancho 2018.

En relación a la hipótesis general los resultados encontrados en esta investigación

fue que el Valor **p < .05, podemos afirmar que existe relación significativa entre las
habilidades gerenciales y Engagement laboral en un centro de salud de San Juan de
Lurigancho 2018; consiguiendo una p < .05 y la correlación de Rho de Spearman tiene un
valor de ,662 coincidiendo con la investigación de Godoy (2017) en su tesis titulada
Habilidades gerenciales y motivación laboral en los trabajadores de la municipalidad de
La Perla- Callao, 2017, tuvo como objetivo determinar la relación que existe entre las
habilidades gerenciales y la motivación laboral en los trabajadores de la municipalidad de la
Perla Callao, 2017. Para la primera variable, habilidades gerenciales, el estudio se basó en
la obra de Whetten y Cameron (2011). Para la segunda variable, motivación laboral, en
Strike y Posner. El método utilizado fue el hipotético – deductivo. Metodológicamente, de
tipo básico, nivel correlacional, con un diseño no experimental transversal. Se utilizaron dos
cuestionarios para recolectar información. La muestra fue de 110 trabajadores. Los
resultados de la investigación se realizaron mediante el análisis descriptivo de las variables
y el análisis inferencial para conocer el nivel de correlación mediante la prueba de Rho
Spearman. Se llegó a la conclusión que existe una correlación significativa igual a 0,764**
entre las variables habilidades gerenciales y motivación laboral. Los resultados fueron
similares debido a la muestra que fue significativa. Los resultados coinciden con el estudio
siendo una correlación alta.

Asimismo, Dolores, Salazar, Huerta y Gutiérrez (2015) en su artículo titulado

Habilidades directivas y estilos de liderazgo, factores que inciden en el clima laboral,
tuvieron como objetivo describir, medir y analizar las relaciones entre Habilidades
Directivas y los Estilos de Liderazgo en el ambiente laboral en el Hospital General de Sub-
Zona”. El estudio es de tipo correlacional con un diseño no experimental, la muestra se
determinó estadísticamente. Los instrumentos utilizados fueron la observación directa,
entrevistas, diagnóstico inicial y cuestionarios éste último se diseñó en tres secciones en las
cuales se medían las variables objeto de estudio. Los resultados se analizaron cuantitativa y
cualitativamente, a través de graficación de datos y de un análisis de la herramienta anova.
Se concluyó que existe una correlación directa entre las habilidades directivas, estilos de
liderazgo y clima laboral, permitiendo realizar las propuestas y recomendaciones necesarias
 80

para el mejoramiento del clima laboral. El diseño utilizado fue el no experimental el cual
fue utilizado por la investigación

En relación a la primera hipótesis específica los resultados encontrados en esta

investigación fue que el Valor **p <.05, podemos afirmar que existe relación significativa
entre las habilidades conceptuales y Engagement laboral en un centro de salud de San Juan
de Lurigancho 2018; consiguiendo una p < .05 y la correlación de Rho de Spearman tiene
un valor de ,583., coincidiendo con la investigación de Carbajal (2017) en su tesis titulada
Habilidades gerenciales para la dirección de empresas disruptivas, tuvo como objetivo
proponer una clasificación de las habilidades gerenciales presentes en los directores de las
empresas en México, siendo esa variable una del estudio , para estudiar la capacidad con la
que cuentan en el aquí y ahora, para enfrentar la innovación disruptiva. La investigación
guarda similitud en la parte metodológica siendo el diseño no experimental transversal. Se
trata de una investigación de tipo documental y explicativa. Después mediante la
comparación de las diferentes clasificaciones presentadas por diversos autores, en cuanto a
habilidades gerenciales con las que se lleva a cabo la tarea de dirigir, se generó una
clasificación unificadora propia, que sirviera como base para el desarrollo de una entrevista
en profundidad para el estudio de campo. Se concluyó que existe correspondencia en cuanto
la presencia, en distintas proporciones, de las habilidades gerenciales propuestas en los
directores entrevistados, por lo que se relacionó cada una de las habilidades con las etapas
del proceso administrativo, con base al grado en que son requeridas.

Por otro lado, Mendoza y Gutiérrez (2017) en su tesis titulada Relación del
Engagement en el Desempeño Laboral del personal del Hospital Santa Rosa de Puerto
Maldonado, tuvieron como objetivo analizar la relación del engagement en el desempeño
laboral del personal del hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado. Es un estudio de tipo
descriptivo-correlacional de corte transversal. La metodología utilizada en el estudio fue
similar al estudio. Para la medición de las variables (engagement y desempeño laboral) se
aplicó dos cuestionarios: la primera encuesta fue del desempeño laboral, conformado por 50
ítems que contiene una escala de actitudes y sentimientos con relación al trabajo. El
engagement, se midió mediante el cuestionario “Escala de Utrecht de Engagement en el
trabajo”. Está formada por 17 ítems, que consta de tres dimensiones: vigor, dedicación y
absorción. Cada uno de estos ítems tuvo 7 opciones de respuestas. Se trabajó con una
muestra de 194 trabajadores del “hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado”. El
 81

procesamiento estadístico de los datos se realizó por medio de la aplicación del paquete
estadístico SPSS en su versión 2.0. Se concluyó que, el engagement se relaciona de manera
significativa en un 89.6% con el desempeño laboral de la organización objeto de estudio.
Que los lleva a trabajar con pasión armoniosa y mejora la satisfacción en el trabajo,
generando un mejor rendimiento en sus labores que, no solo repercute en el personal sino en
la organización. La dimensión “vigor” presenta correlación directa de 91.3%, la dimensión
“dedicación” se relaciona en un 90% y la “absorción” 88.5%. Fue la parte de los resultados
los que coincidieron con la investigación existiendo una correlación significativa.

En relación a la segunda hipótesis específica, los resultados encontrados en esta

investigación fue que el Valor **p <.05, podemos afirmar que existe relación significativa
entre las habilidades humanas y Engagement laboral en un centro de salud de San Juan de
Lurigancho 2018; consiguiendo una p < .05 y la correlación de Rho de Spearman tiene un
valor de ,650 , coincidiendo con la investigación de Ruiz (2017) en su tesis titulada
“Engagement” en gerentes de enfermería, hospital militar escuela Dr. Alejandro Dávila
Bolaños, Managua, Nicaragua. Mayo, junio 2017, tuvo como objetivo Identificar nivel de
“engagement” en los Gerentes de enfermería que labora en los diferentes servicios del
Hospital Militar Escuela Dr. Alejandro Dávila Bolaños en el Año 2017. El estudio fue
descriptivo, de corte transversal, constituido por todos los Jefes de unidades y supervisoras
de enfermería, total de 34 gerentes que laboran en los diferentes servicios y departamento
de Enfermería, se usó el cuestionario UWES para medir las dimensiones vigor, dedicación,
absorción. Los resultados: Con respecto a la subescala de vigor, se encontró un nivel muy
alto en un 32%(11), alto 24% (8), para un total del 100%. En la subescala dedicación se
encontró el 44% (15) tiene un nivel de dedicación muy alto, seguido con un 41%de
dedicación alta (14), con un promedio de 14.7%(5). La subescala de absorción el 35.3% (12)
tiene un nivel de absorción alto, seguido con un 26%de absorción muy alta (9), con un
promedio de 38.2%(13). Conclusiones: se encontró en los gerentes de enfermería tubo un
mayor predominio el grupo de edades entre 35 a 45 años, del sexo femenino, casadas, hay
consumo de alcohol de forma ocasional, con un promedio de horas que duerme al día de 8
a más horas. Con respecto a las características familiares se encontró, predominio de familias
extensas, con 2 hijos, con edades de los hijos comprendidos entre 6 a 12 años. Dentro de los
factores laborales, la mayoría tiene más de 18 años de laborar en la institución, predomina
la categoría civil, los cuales desempeñan principalmente el cargo de gerentes de enfermería,
trabajan más de 48 horas a la semana, la mayor parte no tienen otro trabajo o estudio aparte
 82

de su jornada laboral. Subescala de vigor se encontró en un nivel promedio, en la subescala

dedicación un nivel muy alto, la subescala de absorción tiene un nivel promedio. Los
resultados fueron significativos y coincidieron con el estudio en parte descriptiva.

En relación a la tercera hipótesis específica, los resultados encontrados en esta

investigación fue que el Valor **p <.05, podemos afirmar que existe relación significativa
entre las habilidades técnicas y Engagement laboral en un centro de salud de San Juan de
Lurigancho 2018; consiguiendo una p < .05 y la correlación de Rho de Spearman tiene un
valor de ,589. coincidiendo con la investigación de Amanqui y Sarmiento (2018) en su tesis
tuvieron como objetivo establecer la relación que existe entre la motivación laboral y
engagement laboral en el personal de enfermería de centro quirúrgico, recuperación y central
de esterilización del HRHD, Arequipa, Julio – 2017. Las características generales
detallamos el 60% del personal de enfermería es procedente de la (UNSA), de la edad que
manifiestan es de 54 años a mas , predominando más el sexo femenino ,el personal de
enfermería con estado civil casadas con 51.1%.el tiempo que labora en su institución en la
mayoría (86.7%) es de 4 años a mas presentan; el cargo que desempeñan el personal son
enfermeras especialistas en centro quirúrgico (enfermeras quirúrgicas) 93.3%,su situación
laboral son nombradas, trabajando un 66.7% solo en MINSA mas no en otras entidades, no
sufren de alguna enfermedad. Los niveles de Motivación Laboral muestra que el 88.9%
presenta motivación baja, dichos resultados coinciden con el estudio. Los niveles de
engagement laboral muestra un 84.4% es engagement baja en el personal de enfermería de
centro quirúrgico, recuperación y central de estilización del H.R.H.D. Arequipa 2017. Se
concluyó: Si existe relación altamente significativamente está dada entre Engagement
laboral y motivación laboral cual indica un 82.2% y muestra el test del chi cuadrado (p <
0.01) se relaciona engagement laboral baja con motivación laboral baja.

Por otro lado, López y Orellana (2013) en su tesis titulada Factores asociados al
engagement en el personal de enfermería del Hospital Clínico Regional de Valdivia, 2013,
tuvieron como objetivo identificar los factores asociados al engagement en el personal de
enfermería del Hospital Clínico Regional de Valdivia, 2013. El diseño de la investigación
guarda similitud con el estudio siendo no experimental transversal de enfoque cuantitativo,
de corte transversal, de asociación, en donde se consideró una muestra de población de 171
personas, 41 profesionales de Enfermería y 124 Técnicos y Auxiliares Paramédicos. La
muestra fue calculada mediante un muestreo aleatorio estratificado proporcional. Para la
 83

recolección de los datos, se utilizó un cuestionario de preguntas socio-demográficas y

laborales; y la escala de engagement en el trabajo de la Universidad de Utrecht (UWES). De
esta escala general derivan tres sub-escalas que se traducen en las dimensiones de vigor,
absorción y dedicación. Todas las escalas se clasificaron en bajo, medio, alto y muy alto. Se
concluyó que existen diferentes asociaciones significativas entre algunos factores familiares,
personales y laborales con el grado de engagement en el personal de enfermería. Dentro de
estas asociaciones destacan las siguientes variables: situación de pareja, tiempo de
recreación en un día no laboral, horas que duerme en un día de descanso, consumo de
alcohol, número de cigarrillos que se consumen, horas extras remuneradas y tipo de familia,
entre otras. El grado de engagement se asocia positivamente a ciertas características del
personal de salud, por lo que es importante determinar los factores que favorecerán la
elección de estrategias que permitan mejorar la calidad de vida laboral. Debido a esto, se
hace imperante que se realicen mayor número de investigaciones acerca del engagement,
para que mediante la determinación del vigor, la absorción y la dedicación del trabajador
respecto del trabajo se resalte el aspecto positivo que muestra el personal de enfermería en
mejorar la calidad de atención, elevando además el compromiso con la institución, el
paciente y la comunidad.

Al respecto Sanclemente, Elboj e Íñiguez (2017) en su artículo titulado Engagement

o compromiso en profesionales de enfermería: variables socio-demográficas y laborales
asociadas, tuvieron como objetivo determinar el nivel de engagement y la relación con las
seis áreas de la vida laboral en los profesionales de enfermería en la ciudad de Huesca
(España) y su asociación con las variables socio-demográficas y laborales. El estudio fue
descriptivo, transversal, con abordaje cuantitativo, en el que participaron 305 profesionales
de enfermería. Se realizó un análisis descriptivo, correlaciones y pruebas paramétricas
bivariadas, ANOVA y T-Student. Los resultados coincidieron con el estudio existiendo una
correlación significativa utilizando Rho Spearman , para la estadística inferencial.. La
mayoría de los participantes eran mujeres, con pareja estable e hijos, con edad media de
44,98 años (DT 10,86). El 35,4% de la muestra presenta altos niveles de engagement (altos
niveles de energía, implicación y eficacia). El estado civil, la situación laboral del cónyuge
y padecer enfermedades crónicas se relaciona con los niveles de eficacia; las actividades de
ocio se relacionan con los niveles de energía e implicación. La valoración del clima laboral
se relaciona con las tres áreas del engagement; la edad, el tiempo en la unidad de trabajo, los
años como enfermera y el tiempo en un puesto de dirección se relacionan con la implicación.
 84

Se concluyó: La población estudiada presenta altos niveles de engagement laboral y

congruencia entre las sub-escalas de la vida laboral y la organización, con la excepción de
la sub-escala de justicia, puesto que los individuos encuestados creen que la organización
los trata de forma injusta.

Asimismo, Cueva (2016) en su tesis titulada Habilidades gerenciales y satisfacción

laboral del personal en el hospital Hermilio Valdizán – año 2016, tuvo como objetivo
determinar la relación que existe entre las habilidades gerenciales y la satisfacción laboral
del personal del hospital Hermilio Valdizan, año 2016. El tipo de investigación es de tipo
no experimental, de diseño descriptivo correlacional, transversal. Se utilizó el muestreo
probabilístico, de tipo aleatorio simple, porque todos los elementos de la población tienen la
misma probabilidad de ser seleccionados, la muestra asciende a 217 del personal del
hospital. Se utilizó el cuestionario de habilidades gerenciales y el cuestionario de
satisfacción laboral. Se aplicó el estadístico no paramétrico Rho de Spearman. Se concluyó
que existe relación entre las habilidades gerenciales y la satisfacción laboral del personal del
hospital Hermilio Valdizan, año 2016. Se obtuvo un coeficiente de correlación positiva
considerable r=0.825**, con una p=0.000 (p < .001), con el cual se rechaza la hipótesis nula
y se acepta la hipótesis alterna dichos resultados coinciden con la investigación existiendo
una correlación significativa.

Al respecto coinciden los resultados con los de Vera (2017) en su tesis titulada
Habilidades gerenciales y desarrollo organizacional del Departamento de Enfermería del
Instituto Nacional de Salud del Niño, Lima 2016, tuvo como objetivo determinar la relación
entre las habilidades gerenciales y el desarrollo organizacional del Departamento de
Enfermería del Instituto Nacional de Salud del Niño, Lima 2016. En cuanto a la parte
metodología la investigación es de tipo básico. Siendo de nivel descriptivo, correlacional y
de diseño no experimental de corte transversal. La población estuvo formada por 350
enfermeras del Instituto Nacional de Salud del Niño. El tipo de muestra fue probabilístico
aleatoria conformada por 70 enfermeras. La primera variable habilidades gerenciales,
medida por evaluación de dicha variable por medio de un instrumento, acoplada y
enmarcada a la realidad del estudio, la variable desarrollo organizacional que es la segunda
variable del estudio también tuvo el mismo trato científico. Como conclusiones finales se
afirma que existe relación directa y significativa entre las habilidades gerenciales y el
desarrollo organizacional del Departamento de Enfermería del Instituto Nacional de Salud
 85

del Niño, Lima 2016; y dado el valor del coeficiente de correlación rho de Spearman = 0,907
de acuerdo a la escala de Bisquerra dicha correlación es alta, el estadígrafo que se utilizo fue
Rho Spearman siendo el mismo utilizado para el estudio.
V. CONCLUSIONES
 87

Primera
Existe relación significativa entre las habilidades gerenciales y Engagement laboral en un
centro de salud de San Juan de Lurigancho 2018; obteniendo una p < .05 y la correlación
de Rho de Spearman tiene un valor de ,662 interpretándose como moderada relación
positiva entre las variables. A mayor habilidades gerenciales mayor engagement laboral.

Segunda:
Existe relación significativa entre las habilidades conceptuales y Engagement laboral en un
centro de salud de San Juan de Lurigancho 2018; obteniendo una p < .05 y la correlación
de Rho de Spearman tiene un valor de ,583 interpretándose como moderada relación
positiva entre las variables. A mayor habilidades conceptuales mayor engagement laboral.

Tercera:
Existe relación significativa entre las habilidades humanas y Engagement laboral en un
centro de salud de San Juan de Lurigancho 2018; obteniendo una p < .05 y la correlación
de Rho de Spearman tiene un valor de ,650 interpretándose como moderada relación
positiva entre las variables. A mayor habilidades humanas mayor engagement laboral.

Cuarta:
Existe relación significativa entre las habilidades técnicas y Engagement laboral en un
centro de salud de San Juan de Lurigancho 2018; obteniendo una p < .05 y la correlación
de Rho de Spearman tiene un valor de ,589 interpretándose como moderada relación
positiva entre las variables. A mayor habilidades técnicas mayor engagement laboral.
VI. RECOMENDACIONES
 89

Primera:
El director del centro de salud debe desarrollar programas de liderazgo con el personal que
labora en el centro asistencial , aprendiendo las habilidades y motivaciones emocionales que
presenta este personal para el trabajo en equipo.

Segunda:
El director del centro de salud debe desarrollar cursos de capacitación a fin de desarrollar el
pensamiento abstracto y la resolución de problemas del personal que labora en este centro
de salud.

Tercera:
Los jefes de los servicios debe motivar al personal directivo de la institución a fin de
desarrollar actividades filantrópicas y de compromiso laboral.

Cuarta:
El director del centro de salud debe ejecutar programas de premios e incentivos para el
personal que destaque a nivel laboral y que contribuya al desarrollo institucional.

Quinta:
El director del centro de salud debe capacitar al personal femenino directivo en aspectos
gremiales y de desarrollo productivo

Sexta:
Se sugiere al director del centro de salud realizar seminarios, cursos, talleres y charlas en el
año para ir mejorando y recordando las características para una adecuada comunicación
interpersonal.
V. REFERENCIAS
 91

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ANEXOS
 98

Anexo 1: Carta de presentación de la UCV al centro de salud José Carlos Mariátegui

 99

Anexo 2: Solicitud de autorización para aplicar instrumentos al centro de salud José

Carlos Mariátegui
 100

Anexo 3: Constancia de aplicación de instrumentos al centro de salud José Carlos

Mariátegui
 101

Anexo 4: Formulario de consentimiento informado

Este formulario de Consentimiento informado va dirigido al personal que labora en un Centro de

Salud en el distrito de San Juan de Lurigancho, a quienes se invita a participar en el estudio:
habilidades gerenciales y Engagement laboral de los trabajadores del centro de salud del distrito
de San Juan de Lurigancho 2018.
Se me ha informado que:

1.- Investigador: Químico Farmacéutica Elisa Roxana Dionicio Escalante.

2.- Propósito del estudio: determinar la relación que existe entre habilidades gerenciales y
Engagement laboral de los trabajadores del centro de salud del distrito de San Juan de
Lurigancho 2018
3.- Participación voluntaria: La participación de este estudio es voluntario, por lo tanto es una
alternativa que usted decida participar del estudio o no.
4.- Procedimiento: se hará el llenado de las encuestas; se dará un tiempo de 10 min por
participante.
5.- Riesgos: el estudio NO representa ningún riesgo.
6.- Beneficios: La participación en el estudio.
7.- Confidencialidad: la obtención de los datos, será utilizada con fines científicos manteniendo el
anonimato de los datos de identificación personal.
8.- Número de teléfono del investigador: yo comprendo que si tengo alguna pregunta o problema
con esta investigación puedo llamar.
Investigador: Q.F. Elisa Roxana Dionicio Escalante. Teléf. 995289388

Consentimiento Informado

Yo, identificado (a) con el número de

D.N.I. he sido informado (a) y leído este formulario de consentimiento informado
que contiene datos acerca de los objetivos del estudio de investigación, procedimientos y beneficios.
En virtud a lo anterior declaro que se me ha informado ampliamente del estudio antes mencionado,
con sus riesgos y beneficios, se han absuelto a mi entera satisfacción todas las preguntas que he
realizado; identidad y los datos se mantendrán bajo absoluta confidencialidad.
Por lo que consiento voluntariamente participar en esta investigación en calidad de participante,
pudiendo retirarme de esta en cualquier momento, sin que ello me perjudique.

Lima, de del 2018

___________________________
_____________________________________
Firma del participante Elisa Roxana Dionicio Escalante
Teléfono para contacto_______________ D.N.I. N° 40277973
Evaluador
 102

Anexo 5: Ficha técnica del instrumento para medir las habilidades gerenciales.

Nombre: Cuestionario de habilidades gerenciales.

Autor: Kotler (2010).
Objetivo: Determinar la percepción de los Trabajadores sobre las habilidades gerenciales
del Centro de salud José Carlos Mariátegui Red de Salud IV distrito de San Juan de
Lurigancho - 2018.
Usuarios (muestra): 87 trabajadores.
Unidad de análisis: Trabajadores del Centro de salud José Carlos Mariátegui Red de Salud
IV distrito de San Juan de Lurigancho - 2018.
Duración: 20 minutos aproximadamente
Validez: Juicio de expertos.
Confiabilidad: El análisis de fiabilidad indicó un coeficiente alfa de Cronbach.
Estructura: El cuestionario consta de 20 ítems, distribuidos en las dos dimensiones de la
variable:
Dimensión 1: Habilidades conceptuales (7 ítems)
Dimensión 2: Habilidades humanas (7 ítems)
Dimensión 3: Habilidades técnicas (6 ítems)
Calificación: Las opciones de respuesta son: Nunca (1), Casi nunca (2), A veces (3), Casi
siempre (4) y Siempre (5).
Categorías: Adecuado [74-100], Regular [43 - 73], Inadecuado [2-46]

Para cuantificar la variable de engagemet laboral, se preparó una encuesta que

comprendía 17 cosas y, para evaluar la variable de habilidades administrativas, se ajustó la
encuesta de Kotler (2010).
 103

Anexo 6: Instrumento para medir las Habilidades gerenciales

Cuestionario sobre desarrollo de habilidades gerenciales

Estimado colaborador:

La presente encuesta tiene como finalidad evaluar el desarrollo de las habilidades

gerenciales, es TOTALMENTE ANONIMO y contribuye a entender la realidad desde una
perspectiva científica

Instrucciones:

1. Lee cuidadosamente y medite los enunciados de las preguntas, sea honesto en sus
respuestas.
2. No deje preguntas sin contestar.
3. Marque con un ASPA (X) en los cuadrados según la alternativa que considere la
más adecuada.
1= Nunca 2= Casi nunca 3= A veces 4= Casi siempre 5= Siempre

4 Casi siempre
2 Casi nunca

N° DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES

5 Siempre
3 A veces
1 Nunca

DIMENSION: HABILIDADES CONCEPTUALES

1 Conforma equipos de trabajo para el logro de las metas de la institución.

2 Desarrolla planes y programas como parte integral del sistema

organizacional.
3 Analiza la estructura organizacional entre los involucrados

4 Establece normas de funcionamiento que respondan a las reglas de la

organización.
5 Orienta al personal de la institución de acuerdo a las reglas
organizacionales.
6 Administra los recursos organizacionales eficientemente.

7 Planifica, elabora y distribuye actividades entre sus subordinados.

DIMENSION : HABILIDADES HUMANAS

 104

8 Incentiva al personal a su cargo para que se identifiquen con la misión,

visión y valores.
9 Incentiva al personal para que el desarrollo de las actividades favorezca al
desarrollo organizacional.
10 Fomenta una buena relación interpersonal entre los miembros de la
organización.
11 Coopera con el personal operativo en la realización de las actividades
organizativas.
12 Facilita información entre el personal a su cargo.

13 Conduce a su grupo, estableciendo relaciones de liderazgo hacia el personal

operativo.
14 Desarrolla las actividades operativas con la participación de todos los
miembros que conforman la división.

DIMENSION: HABILIDADES TECNICAS

15 Demuestra interés en conocer los nuevos avances en materia tecnológica,

teórica o logística para la realizar mejor su trabajo.

16 Orienta las actividades hacia la consecución de objetivos y metas

organizacionales.
17 Promueve la participación del personal buscando la efectividad de la
organización.

18 Propone acciones para mejorar el trabajo de su área de trabajo.

19 En situaciones difíciles demuestra capacidad de respuesta.

20 Cumple generalmente con sus metas y utiliza las herramientas disponibles

para la realizar sus actividades.
 105

Anexo 7: Ficha técnica del instrumento para medir el engagemet laboral.

Nombre: Cuestionario de engagemet laboral.
Autor: Cuesta (2013).
Objetivo: Determinar la percepción de los Trabajadores sobre el engagemet laboral del
Centro de salud José Carlos Mariátegui Red de Salud IV distrito de San Juan de Lurigancho
- 2018.
Usuarios (muestra): Trabajadores
Unidad de análisis: Trabajadores del Centro de salud José Carlos Mariátegui Red de Salud
IV distrito de San Juan de Lurigancho - 2018.
Duración: 20 minutos aproximadamente
Validez: Por juicio de expertos.
Confiabilidad: El análisis de fiabilidad indicó un coeficiente alfa de Cronbach.
Estructura: El cuestionario consta de 17 ítems, distribuidos en las tres dimensiones de la
variable:
Dimensión 1: Vigor (seis ítems)
Dimensión 2: Dedicación (cinco ítems)
Dimensión 3: Absorción (seis ítems)
Calificación: Las opciones de respuesta son: Nunca (1), Casi nunca (2), A veces (3), Casi
siempre (4) y Siempre (5).
Categorías: Alto, medio y bajo
 106

Anexo 8: Instrumento para medir el engagement laboral

Cuestionario sobre engagement laboral

A continuación encontraras unas preguntas que se refieren a engagement

académico , y en el marguen derecho podrás marcar:
1= Nunca 2= Casi nunca 3= A veces 4= Casi siempre 5= Siempre

Responda a todas las preguntas CON SINCERIDAD, pues no son difíciles ni hay nada malo
en ellas..

Si no ha comprendido algo, puede preguntar ahora.

Preguntas:

Items 1 2 3 4 5

Vigor
1 En mi trabajo, siempre estoy con mucha energía
2 Encuentro en el trabajo un completo significado y propósito
3 El tiempo vuela cuando estoy trabajando
4 En mi trabajo, me siento fuerte y vigoroso
5 Soy entusiasta respecto a mi trabajo
6 Cuando estoy trabajando, olvido lo que ocurre a mi alrededor
Dedicación
7 Mi trabajo me inspira
8 Al empezar el día siento que voy al trabajo
9 Me siento contento cuando estoy trabajando intensamente
10 Estoy satisfecho con el trabajo que realizo
11 Estoy inmerso en mi trabajo
Absorción
12 Puedo continuar trabajando por largos periodos de tiempo
13 Para mí, el trabajo es un reto
14 Obtengo lo que quiero cuando estoy trabajando
15 En mi trabajo mentalmente soy muy resiliente (flexible)
16 La dificultad la separo de mí mismo en el trabajo
17 En mi trabajo siempre persevero cuando algo no va bien
 107

Anexo 9: Matriz de Consistencia

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E INDICADORES

Problema general: Objetivo general: Hipótesis general:

Problema general: Objetivo general: Hipótesis general: Variable 1: Habilidades gerenciales

¿Cuál es la relación entre Determinar la relación entre Existe relación significativa Dimensiones Indicadores
las habilidades gerenciales las habilidades gerenciales y entre entre las habilidades  Equipo de trabajo
 Planes
y el engagement laboral de el engagement laboral de los gerenciales y el engagement Habilidades conceptuales  Estructura organizacional
los trabajadores del centro trabajadores del centro de laboral de los trabajadores  Normas de funcionamiento
de salud José Carlos salud José Carlos Mariategui del centro de salud José  Orientación al Personal
Mariategui Red de Salud Red de Salud IV distrito de Carlos Mariategui Red de  Planificación
 Iniciativa al personal
IV distrito de San Juan de San Juan de Lurigancho 2018 Salud IV distrito de San Juan  Fomenta buena relación
Lurigancho 2018? de Lurigancho 2018.  Coopera con el personal
Habilidades Humanas
Objetivos específicos  Facilita información
Problemas específicos Determinar la relación entre Hipótesis específicos  Conduce a su grupo
 Desarrolla las actividades administrativas
¿Cuál es la relación entre las habilidades conceptuales Existe relación significativa  Demuestra interés
las habilidades y el engagement laboral de habilidades conceptuales y el  Orientada a las actividades
conceptuales y el los trabajadores del centro de engagement laboral de los Habilidades Técnicas  Promueve la participación
engagement laboral de los salud José Carlos Mariategui trabajadores del centro de  Propone acciones
 Cumple metas
trabajadores del centro de Red de Salud IV distrito de salud José Carlos Mariategui
salud José Carlos San Juan de Lurigancho 2018 Red de Salud IV distrito de
Mariategui Red de Salud San Juan de Lurigancho 2018 Variable 2: Engagement laboral
IV distrito de San Juan de Determinar la relación entre Niveles o
Dimensiones Indicadores Ítems
Lurigancho 2018? las habilidades huamanas y rangos
el engagement laboral de los 1-6
Vigor  Energía
¿Cuál es la relación entre trabajadores del centro de Existe relación significativa
las habilidades huamanas y salud José Carlos Mariategui las habilidades huamanas y Alto
Dedicación  Inspiración 7-11 (63 – 85)
el engagement laboral de Red de Salud IV distrito de el engagement laboral de los
los trabajadores del centro San Juan de Lurigancho 2018 trabajadores del centro de Medio
de salud José Carlos salud José Carlos Mariategui (40 – 62)
Mariategui Red de Salud Determinar la relación entre Red de Salud IV distrito de Bajo
Absorción  Concentración 12-17
IV distrito de San Juan de las habilidades técnicas y el San Juan de Lurigancho 2018 (17 – 39)
Lurigancho 2018? engagement laboral de los
trabajadores del centro de
 108

¿Cuál es la relación entre salud José Carlos Mariategui Existe relación significativa
las habilidades técnicas y Red de Salud IV distrito de entre las habilidades
el engagement laboral de San Juan de Lurigancho 2018 técnicas y el engagement
los trabajadores del centro laboral de los trabajadores
de salud José Carlos del centro de salud José
Mariategui Red de Salud Carlos Mariategui Red de
IV distrito de San Juan de Salud IV distrito de San Juan
Lurigancho 2018? de Lurigancho 2018

TIPO Y DISEÑO DE POBLACIÓN Y MUESTRA TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ESTADÍSTICA A UTILIZAR

INVESTIGACIÓN
TIPO: sustantiva POBLACIÓN: Variable 1: Habilidades Gerenciales
Técnica: Encuesta DESCRIPTIVA:
87 trabajadores del centro de Instrumento: cuestionario
salud José Carlos Mariategui Autor: Cottle Porcentajes y frecuencias
DISEÑO: No experimental, Red de Salud IV distrito de San País: Estados Unidos
transversal Correlacional Juan de Lurigancho 2018 Año: 1999
Administración: Colectiva e individual
Duración: 20 min INFERENCIAL:
(aproximadamente)
MÉTODO: Hipotético . Objetivos: Medir el
deductivo desarrollo de habilidades Prueba no paramétrica Rho de Spearman
Administración: colectiva.
Puntuación: computarizada.

Variable 2: Engagement laboral

Técnica: Encuesta
Instrumento: cuestionario
Ficha técnica:
Autor: Cuesta Santos Armando
Año: 2013
Duración: de 20 a 30 minutos.
Administración: colectiva.
Puntuación: computarizada.
 109

Anexo 10: Validación de los instrumentos

110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
 132

Anexo 11 : Confiabilidad de los instrumentos

Base de datos de la confiabilidad del instrumento habilidades gerenciales

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20

2 4 2 5 5 3 5 4 4 4 3 4 2 4 4 2 3 4 4 4
2 2 3 2 2 4 2 2 2 3 2 1 5 2 2 2 3 2 2 3
1 2 2 3 2 2 3 1 2 2 3 2 2 3 1 2 2 3 2 1
3 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2
1 2 3 3 1 2 2 1 2 3 3 1 2 2 1 2 3 3 1 2
5 4 5 5 5 3 2 4 4 4 3 4 2 4 4 5 3 4 4 4
1 2 3 3 3 3 3 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3
3 1 1 2 2 2 2 2 3 3 1 2 2 2 2 2 2 3 3 1
5 4 5 5 5 3 5 4 4 4 3 4 2 4 4 5 3 4 4 4
3 3 2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3
2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 3 2 1
2 2 2 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 3 3 2 2 3 2 4
2 3 3 3 5 3 5 5 2 4 4 3 3 3 3 3 3 5 4 4
2 3 3 5 5 2 2 2 2 2 3 3 1 1 2 2 2 2 2 3
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
1 1 2 2 2 2 2 3 3 5 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3
2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3
2 2 3 5 3 3 2 3 2 3 5 2 3 3 3 2 3 2 3 3
3 4 5 4 3 3 3 3 3 4 2 3 4 3 3 3 1 3 4 2
5 4 5 1 5 3 5 4 4 4 3 4 2 4 4 5 3 4 4 4
 133

Interpretación:
El resultado nos indica que el instrumento de la variable es altamente confiable con una puntuación de 0,964 puntos.
 134

Base de datos de la Confiabilidad del instrumento Engagement laboral

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17

2 2 3 3 3 2 2 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3
3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 2 4 4 3 3 3 3
5 5 4 3 3 5 5 2 3 3 3 3 5 4 3 2 3
2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 1 2 3 3 2
2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2
4 3 3 5 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 5 3
1 2 3 3 3 5 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3
3 1 1 2 2 2 2 2 3 3 1 2 2 2 2 2 2
2 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3
2 2 3 3 3 2 2 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3
3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 2 4 4 3 3 3 3
5 5 4 3 3 5 5 2 3 3 3 3 5 4 3 2 3
2 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 3 3 3 3 3 3
2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 1 3
3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4
5 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2
2 2 3 3 3 2 2 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3
3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 2 4 4 3 3 3 3
5 5 4 3 3 5 5 2 3 3 3 3 5 4 3 2 3
 135

Interpretación:
El resultado nos indica que el instrumento de Engagement laboral es altamente confiable con una puntuación de 0,963
puntos.
 136

Anexo 12: Base de datos de las variables

Base de datos de la V1 Habilidades gerenciales
N° P1 P2 P3 P4 P5 P6 D1 P7 P8 P9 P10 P11 D2 P12 P13 P14 P15 P16 P17 D3 V2
1 3 3 4 3 2 3 18 3 3 3 4 1 14 3 3 3 3 3 3 18 50
2 5 4 3 3 1 3 19 1 5 2 2 1 11 1 2 3 3 3 4 16 46
3 2 3 3 3 3 5 19 1 5 3 5 2 16 2 5 2 2 2 3 16 51
4 1 1 3 3 3 1 12 1 1 1 1 1 5 2 1 1 1 1 1 7 24

5 2 5 3 3 4 5 22 2 4 3 4 1 14 3 3 5 3 3 5 22 58
6 2 2 2 2 2 1 11 2 2 3 2 3 12 3 2 1 2 2 1 11 34
7 3 3 3 4 3 3 19 3 3 2 3 3 14 3 3 4 3 3 3 19 52
8 2 2 1 1 2 2 10 2 3 3 5 1 14 3 2 1 2 3 1 12 36
9 5 4 4 4 5 3 25 5 3 2 4 4 18 3 4 5 4 3 3 22 65
10 2 1 4 2 2 2 13 2 2 2 4 2 12 2 4 2 2 2 3 15 40
11 2 2 1 1 2 2 10 3 1 1 2 2 9 2 3 2 1 1 1 10 29
12 2 1 1 3 1 2 10 1 1 3 1 1 7 3 2 1 3 2 1 12 29
13 2 2 1 1 2 1 9 1 3 1 1 2 8 1 1 1 2 1 1 7 24
14 2 5 3 1 5 3 19 5 5 2 2 2 16 2 2 2 2 2 5 15 50
15 2 5 4 4 4 4 23 4 3 3 4 4 18 3 2 4 2 2 4 17 58
16 2 5 3 2 3 2 17 3 3 3 3 1 13 5 2 2 2 3 2 16 46
17 2 5 3 2 3 2 17 3 3 3 3 5 17 5 2 2 2 3 2 16 50
18 1 2 4 4 2 4 17 2 1 2 2 4 11 4 3 3 4 2 4 20 48
19 4 5 2 2 5 3 21 4 4 4 4 5 21 3 5 3 4 4 4 23 65
20 4 4 3 5 3 4 23 3 4 4 4 5 20 5 5 3 3 4 5 25 68
21 3 5 2 1 1 3 15 4 3 3 3 3 16 3 4 4 4 4 4 23 54
22 5 5 3 4 4 5 26 3 4 3 4 4 18 4 4 2 2 2 2 16 60
23 3 2 2 1 3 1 12 3 3 2 2 1 11 3 3 2 3 3 2 16 39
24 4 3 2 4 1 4 18 4 4 3 4 4 19 2 3 1 2 2 2 12 49
25 2 3 3 4 4 5 21 4 4 3 4 5 20 4 4 4 4 3 5 24 65
 137

26 4 2 4 2 2 5 19 4 4 3 3 5 19 3 4 4 4 4 3 22 60
27 5 3 3 2 5 5 23 5 4 3 5 5 22 5 4 4 4 4 4 25 70
28 4 4 3 2 5 5 23 5 4 3 5 5 22 5 5 5 4 4 4 27 72
29 2 2 2 2 1 1 10 1 2 2 2 2 9 4 4 3 2 2 2 17 36
30 1 2 2 2 3 2 12 1 2 3 2 2 10 2 1 1 2 2 1 9 31
31 3 2 2 2 2 2 13 1 2 3 3 3 12 3 3 3 3 3 2 17 42
32 2 2 3 3 2 2 14 3 3 2 2 2 12 2 1 1 2 2 2 10 36
33 1 2 2 2 1 1 9 3 3 3 4 3 16 1 2 2 2 1 3 11 36
34 2 2 2 4 1 1 12 1 1 1 1 1 5 2 2 2 2 3 3 14 31
35 2 3 2 2 3 3 15 2 2 2 2 2 10 2 3 2 2 2 2 13 38
36 4 5 2 3 4 5 23 5 4 3 4 5 21 4 4 3 4 4 4 23 67
37 4 4 4 1 5 5 23 5 3 3 4 5 20 4 4 4 4 4 5 25 68
38 5 5 2 2 3 5 22 5 4 4 5 5 23 5 5 4 3 4 4 25 70
39 5 3 5 4 4 5 26 5 5 3 5 4 22 5 5 5 5 3 5 28 76
40 2 2 2 1 1 2 10 2 1 2 2 2 9 2 2 2 1 2 2 11 30
41 5 5 2 2 3 5 22 5 4 4 5 5 23 5 5 4 3 4 4 25 70
42 4 2 3 4 3 2 18 5 3 2 3 4 17 4 3 4 4 3 3 21 56
43 2 2 1 1 3 1 10 1 3 1 2 2 9 2 2 3 4 3 2 16 35
44 3 3 5 5 3 3 22 4 3 5 5 4 21 3 2 4 4 4 4 21 64
45 2 2 3 3 2 2 14 3 3 2 2 2 12 2 1 1 2 2 2 10 36
46 1 2 2 2 1 1 9 1 2 2 2 1 8 1 2 2 2 1 1 9 26
47 2 2 2 1 1 3 11 1 1 1 1 1 5 2 2 2 2 1 3 12 28
48 2 3 2 2 3 3 15 2 2 2 2 2 10 2 3 2 2 2 2 13 38
49 1 2 2 2 3 2 12 1 2 3 2 2 10 2 1 1 2 2 1 9 31
50 2 2 2 2 1 1 10 1 2 2 2 2 9 4 4 3 2 2 2 17 36
51 3 2 2 2 2 2 13 1 2 3 3 3 12 3 3 3 3 3 2 17 42
52 3 2 2 2 3 2 14 1 1 2 1 1 6 1 3 1 3 1 1 10 30
53 2 2 1 1 3 1 10 1 3 1 2 2 9 2 2 3 4 3 2 16 35
54 4 5 2 3 3 3 20 3 4 3 3 5 18 3 4 3 3 4 3 20 58
 138

55 4 4 4 1 5 5 23 5 3 3 4 5 20 4 4 4 4 4 5 25 68
56 5 5 2 2 3 5 22 5 4 4 5 5 23 5 5 4 3 4 4 25 70
57 2 3 2 4 4 5 20 2 2 3 2 4 13 2 2 2 5 3 5 19 52
58 2 2 3 3 3 2 15 2 3 2 3 2 12 2 3 3 3 2 3 16 43
59 2 3 2 2 3 5 17 3 4 4 5 3 19 3 5 4 3 4 4 23 59
60 4 2 3 4 3 2 18 5 3 2 3 4 17 3 3 4 4 3 3 20 55
61 2 2 1 1 3 1 10 1 3 1 2 2 9 2 2 3 4 3 2 16 35
62 3 3 5 5 3 3 22 4 3 5 5 4 21 3 2 4 4 4 4 21 64
63 2 2 3 3 2 2 14 3 3 2 2 2 12 2 1 1 2 4 4 14 40
64 1 2 2 2 1 1 9 3 2 2 2 1 10 1 2 2 2 1 1 9 28
65 2 2 2 1 1 1 9 1 1 1 1 3 7 2 2 2 2 1 1 10 26
66 2 1 2 2 3 3 13 2 2 2 2 2 10 2 3 2 2 2 2 13 36
67 1 2 2 2 3 2 12 1 2 3 2 2 10 2 1 1 2 2 1 9 31
68 2 2 2 2 1 1 10 1 2 2 2 2 9 4 4 3 2 2 2 17 36
69 3 2 2 2 2 2 13 1 2 3 3 3 12 3 3 3 3 3 2 17 42
70 3 2 2 2 3 2 14 1 1 2 1 1 6 1 3 1 3 1 1 10 30
71 2 2 1 1 3 1 10 2 3 1 2 2 10 2 2 3 4 3 2 16 36
72 3 3 4 3 3 3 19 3 3 3 4 1 14 3 3 3 3 3 3 18 51
73 1 3 1 1 2 1 9 1 2 1 1 3 8 1 1 1 3 1 1 8 25
74 2 2 2 2 1 1 10 1 1 3 1 1 7 1 3 1 3 1 1 10 27
75 3 2 2 2 3 2 14 1 1 2 1 1 6 1 3 1 3 1 1 10 30
76 1 1 1 1 2 1 7 1 2 2 2 1 8 3 1 3 3 1 1 12 27
77 1 1 1 1 1 1 6 2 1 2 1 1 7 2 1 1 2 3 1 10 23
78 5 4 3 3 3 3 21 1 5 2 2 1 11 1 2 3 3 3 4 16 48
79 1 1 2 2 2 1 9 3 1 1 1 1 7 1 3 3 1 1 1 10 26
80 2 3 3 3 3 5 19 1 5 3 5 2 16 2 5 2 2 2 3 16 51
81 1 3 2 3 2 1 12 1 1 2 1 1 6 2 1 1 2 1 1 8 26

82 2 5 3 3 4 5 22 2 4 3 4 1 14 3 3 5 3 3 5 22 58
83 2 2 2 2 2 1 11 2 2 3 2 3 12 3 2 1 3 2 1 12 35
 139

84 3 3 3 4 3 3 19 3 3 2 3 3 14 3 3 4 3 3 3 19 52
85 2 2 1 1 2 2 10 2 3 3 3 1 12 3 2 1 2 3 1 12 34
86 5 4 4 4 1 3 21 1 3 2 4 4 14 3 5 3 4 3 3 21 56
87 2 2 1 1 1 1 8 1 1 3 1 1 7 1 1 1 4 1 1 9 24
 140

Base de datos de la V2 Engagement laboral

N° Sexo Edad Área P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 D1 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 D2 P15 P16 P17 P18 P19 P20 D3 V1
1 2 2 2 3 3 3 2 2 1 3 17 3 5 4 4 2 3 5 26 3 3 3 4 3 3 19 62
2 2 2 2 3 4 3 4 3 5 2 24 4 3 2 3 3 2 3 20 3 3 5 3 3 1 18 62
3 1 2 2 1 1 1 1 1 3 1 9 1 2 2 3 3 2 3 16 2 2 2 1 1 1 9 34
4 2 4 2 2 1 3 3 1 2 2 14 4 3 3 2 1 1 1 15 1 2 1 3 3 1 11 40

5 2 2 2 1 1 4 1 1 3 1 12 1 1 3 3 1 3 1 13 4 1 1 1 2 1 10 35
6 2 3 2 2 2 2 1 1 1 2 11 2 1 1 3 2 3 4 16 1 2 3 3 2 2 13 40
7 2 2 2 2 2 2 3 5 4 5 23 4 3 4 3 2 2 3 21 2 2 4 2 3 2 15 59
8 2 2 2 5 4 5 4 3 4 3 28 5 4 5 4 3 4 3 28 1 1 3 5 4 5 19 75
9 2 3 2 4 3 5 4 5 5 4 30 5 5 5 4 3 3 4 29 4 4 4 4 5 4 25 84
10 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 16 2 3 2 2 2 2 3 16 3 2 2 2 2 3 14 46
11 2 3 2 2 2 2 2 1 3 4 16 3 1 4 1 2 3 4 18 1 5 2 1 4 3 16 50
12 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 10 2 3 2 2 2 3 2 16 2 3 2 2 2 2 13 39
13 2 3 2 1 2 2 2 4 2 4 17 3 2 3 1 1 1 1 12 2 1 2 4 2 2 13 42
14 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 9 1 1 1 2 2 1 1 9 1 4 3 2 3 3 16 34
15 2 3 2 5 4 5 4 4 5 5 32 5 4 5 3 4 3 4 28 5 5 5 5 5 3 28 88
16 1 4 1 2 1 1 1 2 2 1 10 2 1 1 1 2 2 1 10 1 3 2 1 1 1 9 29
17 1 1 2 1 1 1 1 1 3 1 9 1 1 1 1 1 3 1 9 5 4 3 4 1 1 18 36
18 2 3 2 4 3 1 3 3 4 4 22 4 4 3 4 4 4 4 27 4 4 3 1 1 2 15 64
19 2 2 2 3 5 5 4 4 4 1 26 5 5 5 5 4 4 4 32 4 3 4 2 4 4 21 79
20 2 2 2 4 4 5 3 2 4 5 27 3 5 5 3 5 3 4 28 1 3 1 4 2 4 15 70
21 2 3 2 4 5 3 4 3 3 4 26 2 3 3 2 4 3 3 20 3 2 2 2 2 3 14 60
22 1 1 1 4 4 4 5 5 5 5 32 4 5 5 4 3 5 4 30 4 4 5 3 3 2 21 83
23 1 1 2 5 4 1 1 1 1 2 15 2 1 1 1 1 5 3 14 1 2 1 1 1 2 8 37
24 1 1 1 5 1 1 1 1 1 3 13 1 1 2 2 1 1 1 9 1 2 1 1 2 1 8 30
25 2 2 2 1 1 1 1 1 3 1 9 1 2 2 5 4 3 5 22 4 3 1 1 1 1 11 42
26 2 3 2 3 3 4 4 3 3 1 21 3 2 2 3 4 4 4 22 3 4 3 1 3 2 16 59
 141

27 2 2 2 5 4 2 4 3 5 4 27 3 5 2 2 4 4 5 25 4 4 2 1 3 3 17 69
28 2 3 2 5 4 5 5 4 4 4 31 4 4 4 4 3 2 4 25 5 2 3 3 5 3 21 77
29 2 2 2 3 3 3 2 1 2 2 16 3 1 1 2 2 3 3 15 1 2 2 1 2 2 10 41
30 1 2 1 1 1 1 4 1 1 1 10 2 2 2 2 2 2 2 14 2 1 2 2 2 3 12 36
31 2 4 2 3 3 3 2 2 2 2 17 2 3 3 3 3 3 3 20 1 2 2 3 2 3 13 50
32 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 12 2 1 2 1 4 1 1 12 1 1 1 5 4 5 17 41
33 2 3 2 2 2 2 3 1 2 2 14 1 1 1 2 2 3 2 12 2 2 2 5 2 2 15 41
34 1 1 1 1 1 4 2 2 3 1 14 1 1 4 1 5 1 1 14 2 2 1 3 1 1 10 38
35 2 1 2 2 2 2 5 4 5 4 24 3 4 3 2 2 2 2 18 1 1 4 1 1 2 10 52
36 2 3 2 4 4 4 4 4 3 4 27 5 5 5 5 3 3 4 30 4 4 2 2 2 2 16 73
37 2 2 2 4 4 4 4 4 4 2 26 3 3 4 3 2 4 2 21 1 4 3 2 3 2 15 62
38 2 3 2 2 3 3 3 4 4 4 23 5 4 5 5 5 2 4 30 4 4 4 3 4 2 21 74
39 2 2 2 5 4 5 4 3 5 5 31 4 5 5 3 4 4 4 29 4 4 4 2 2 2 18 78
40 2 4 2 5 4 3 5 5 5 4 31 4 4 4 4 3 2 3 24 4 3 2 2 2 2 15 70
41 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 15 2 3 2 2 3 3 3 18 2 2 2 2 2 3 13 46
42 2 3 2 4 4 5 4 3 2 3 25 3 2 2 2 2 3 2 16 2 4 4 3 3 3 19 60
43 1 2 1 2 2 1 1 2 2 2 12 2 1 1 1 1 3 3 12 1 1 1 2 2 1 8 32
44 2 3 2 4 5 5 5 5 3 5 32 3 5 5 1 2 1 1 18 4 2 1 5 5 3 20 70
45 1 1 1 2 2 2 2 1 1 2 12 2 1 2 1 4 1 1 12 1 1 1 1 1 2 7 31
46 1 1 2 2 2 2 1 1 2 2 12 1 1 1 2 2 3 2 12 2 2 2 2 2 2 12 36
47 1 1 1 1 1 3 2 2 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 7 2 2 1 3 1 1 10 28
48 2 4 2 2 2 2 1 1 3 1 12 1 2 2 2 2 2 2 13 1 1 4 5 4 5 20 45
49 1 2 1 1 1 1 4 1 1 1 10 2 2 2 2 2 2 2 14 2 1 2 2 2 3 12 36
50 2 3 2 3 3 3 2 1 2 2 16 3 1 1 2 2 3 3 15 1 2 2 1 2 2 10 41
51 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 17 2 3 3 3 3 3 3 20 1 2 2 3 2 3 13 50
52 2 3 2 2 2 1 2 2 3 3 15 2 2 3 2 2 2 3 16 2 3 2 2 2 1 12 43
53 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 12 2 1 1 1 1 3 3 12 1 1 1 2 2 1 8 32
54 2 4 2 4 3 4 3 4 3 4 25 1 5 5 5 3 3 4 26 4 4 2 2 2 5 19 70
55 2 2 2 4 4 4 4 4 4 2 26 3 3 4 3 2 4 2 21 1 4 3 2 3 2 15 62
 142

56 2 2 2 2 3 3 3 4 4 4 23 5 4 5 5 5 2 4 30 4 4 4 3 4 2 21 74
57 2 3 2 2 4 2 2 3 2 1 16 1 2 2 3 2 2 2 14 2 2 1 2 2 2 11 41
58 2 2 2 3 4 3 3 3 5 4 25 3 4 3 4 3 2 3 22 4 3 2 2 2 2 15 62
59 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 15 2 3 2 2 3 3 3 18 2 2 2 2 2 3 13 46
60 2 2 2 4 4 5 4 3 2 3 25 3 2 2 2 2 3 2 16 2 4 4 3 3 3 19 60
61 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 12 2 1 1 1 2 3 3 13 1 1 1 2 2 1 8 33
62 2 2 2 4 5 5 5 5 3 5 32 3 5 5 1 2 1 1 18 4 2 1 5 5 3 20 70
63 2 3 2 2 2 2 2 4 4 2 18 2 4 2 1 4 1 1 15 1 1 1 5 4 5 17 50
64 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 12 1 1 1 2 2 3 2 12 2 2 2 2 2 2 12 36
65 2 2 2 1 1 1 2 2 1 1 9 1 1 1 1 1 1 1 7 2 2 1 3 1 1 10 26
66 2 4 2 2 2 2 1 1 3 1 12 1 2 2 2 2 2 2 13 1 1 2 1 1 2 8 33
67 2 2 2 1 1 1 4 1 1 1 10 2 2 2 2 2 2 2 14 2 1 2 2 2 3 12 36
68 2 2 2 3 3 3 2 1 2 2 16 3 1 1 2 2 3 3 15 1 2 2 1 2 2 10 41
69 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 17 2 3 3 3 3 3 3 20 1 2 2 3 2 3 13 50
70 2 2 2 2 2 1 2 2 3 3 15 2 2 3 2 2 2 3 16 2 3 2 2 2 1 12 43
71 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 12 2 1 1 2 1 3 3 13 1 1 1 2 2 1 8 33
72 2 2 2 3 3 3 5 5 4 3 26 3 5 4 4 4 3 5 28 3 3 3 4 3 3 19 73
73 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 28 3 4 4 4 4 4 4 27 4 3 4 4 3 4 22 77
74 2 3 2 1 1 2 2 2 1 1 10 1 1 2 2 2 2 2 12 1 1 2 1 2 2 9 31
75 2 2 2 2 2 1 2 2 3 3 15 2 2 3 2 2 2 3 16 2 3 2 2 2 1 12 43
76 2 2 2 1 1 1 3 1 2 2 11 1 2 1 1 1 1 2 9 2 1 1 1 3 1 9 29
77 1 2 2 1 1 1 2 1 2 2 10 1 1 2 1 3 1 1 10 1 1 1 1 2 2 8 28
78 2 2 2 3 4 3 4 3 5 2 24 4 3 2 3 3 2 3 20 3 3 5 3 3 1 18 62
79 1 2 1 2 1 1 1 1 2 2 10 1 1 2 2 1 2 1 10 1 2 1 1 1 1 7 27
80 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 18 3 3 3 3 3 2 3 20 2 2 2 4 3 4 17 55
81 1 1 2 1 5 1 1 1 5 2 16 1 1 1 1 1 1 1 7 1 1 1 2 2 1 8 31

82 2 2 2 4 4 3 5 4 4 4 28 3 4 3 4 3 2 3 22 4 3 3 2 4 2 18 68
83 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2 12 2 2 3 3 2 3 4 19 1 2 3 3 2 2 13 44
84 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 15 2 2 3 2 2 2 3 16 2 2 4 2 3 2 15 46
 143

85 1 1 1 1 2 2 3 1 1 3 13 1 1 3 1 1 2 3 12 1 1 3 1 1 2 9 34
86 2 2 2 4 3 5 4 5 5 4 30 5 5 5 4 3 3 4 29 4 4 4 4 5 4 25 84
87 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 8 1 2 2 2 1 2 3 13 1 1 1 1 1 2 7 28
 144

Anexo 13: Índice de similitud

146
147
148
149
150
 151

Habilidades gerenciales y engagement laboral en un

centro de salud, San Juan De Lurigancho, 2018.

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

Maestra en gestión de los servicios de la salud

AUTORA:
Bchr. Dionicio Escalante Elisa Roxana

ASESORA:
Mgtr. Ruiz Quilcat Cristina Lizbet

SECCIÓN:
Ciencias médicas

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Calidad de las prestaciones asistenciales y gestión del riesgo de la salud

LIMA-PERÚ
2019
 152

“Habilidades gerenciales y engagement laboral en un centro de salud, San

Juan De Lurigancho, 2018”
“Management skills and work engagement in a health center, San Juan De
Lurigancho, 2018” Bach: Dionicio Escalante Elisa Roxana

RESUMEN:

El título de la investigación fue habilidades gerenciales y engagement laboral en un centro de

salud, San Juan De Lurigancho, 2018, cuyo objetivo fue determinar la relación entre
Habilidades gerenciales y engagement laboral en un centro de salud, San Juan De Lurigancho,
2018. La metodología empleada para la elaboración del trabajo estuvo bajo el enfoque
cuantitativo. Fue una investigación un alcance correlacional. El diseño de la investigación fue
no experimental de corte transversal. La población estuvo conformada por 87 trabajadores del
centro de salud José Carlos Mariátegui San Juan de Lurigancho . Se empleó como técnica la
encuesta y como instrumento dos cuestionarios debidamente validados y confiables, Rho
Spearman para determinar la relación de las variables. De acuerdo a las evidencias
estadísticas, existe relación significativa entre las habilidades gerenciales y Engagement
laboral en un centro de salud de San Juan de Lurigancho 2018; consiguiendo una p < .05 y la
correlación de Rho de Spearman tiene un valor de ,662. Por lo tanto se concluye que existe
una correlación positiva moderada.

PALABRAS CLAVE

Habilidades gerenciales , Engagement laboral y trabajadores

SUMMARY

The title of the research was management skills and work engagement in a health center, San
Juan De Lurigancho, 2018, whose objective was to determine the relationship between
managerial skills and work engagement in a health center, San Juan De Lurigancho, 2018. The
methodology used for the preparation of the work was under the quantitative approach. It was
an investigation a correlational scope. The design of the research was non-experimental, cross-
sectional. The population consisted of 87 workers from the José Carlos Mariátegui San Juan
de Lurigancho health center. The survey was used as a technique and as a tool two
questionnaires, duly validated and reliable, Rho Spearman to determine the relationship of the
variables. According to the statistical evidence, there is a significant relationship between
managerial skills and job Engagement in a health center in San Juan de Lurigancho 2018;
getting a p <.05 and Spearman's Rho correlation has a value of, 662. Therefore, it is concluded
that there is a moderate positive correlation.
Key words: managerial skills, labor Engagement and worker.
 153

INTRODUCCIÓN parte, ocupa más tiempo de los

Desde la década de los noventa, con la supervisores de primera línea. La diferencia
creciente globalización de la economía, las en el tiempo dedicado a controlar varía un
organizaciones se enfrentan a una intensa poco para los gerentes de los diversos
apertura de los mercados que ha niveles.
ocasionado un importante incremento de la Dimensiones de habilidades gerenciales
competitividad (ej., Hofstede 2001). Uno de Para Katz (1999) citado en Amaru (2009),
los enfoques estratégicos principales para conforme se asciende en la jerarquía, la
competir en este entorno es la firme importancia de la habilidad técnica
creencia que las personas constituyen uno disminuye, mientras que la habilidad
de los recursos más importantes y conceptual se vuelve más necesaria. Para
fundamentales para lograr una ventaja un supervisor de primera línea que está
competitiva (Omar y Urteaga 2010, Ongel directamente ligado al trabajo operativo, el
2014). Se debe considerar la relevancia de conocimiento técnico es mucho más
los colaboradores como uno de los ejes importante que para un ejecutivo de la alta
principales de la estrategia en el entorno gerencia. Dividió las habilidades
global, en la medida que –como gerenciales en tres dimensiones:
consecuencia de esta– los mismos conceptuales, humanas y técnicas.
demuestren comportamientos positivos, Dimensión 1: Habilidades conceptuales.
que contribuyan con el logro de las metas Katz (1999) citado en Amaru (2009),
organizacionales. Se ha demostrado que afirmaron que implica la capacidad de
un alto nivel de engagement en los comprender y lidiar con la complejidad de la
colaboradores beneficia a las organización como un todo y de utilizar el
organizaciones, debido a la predisposición intelecto para formular estrategias. La
que estos demuestran para generar creatividad, la planeación, el raciocinio
mejores resultados. Por ello, debe abstracto y el entendimiento del contexto
planearse aumentar el nivel de engagement son manifestaciones de la habilidad
de los colaboradores desde una conceptual.
perspectiva estratégica que aporte valor Dimensión 2: Habilidades humanas.
(Schaufeli et al 2008, Gallup Inc. 2013). Katz (1999) citado en Amaru (2009), señaló
Definición de habilidades gerenciales que abarca la comprensión de las personas
De acuerdo con Koontz, Weihrich y y sus necesidades, intereses y actitudes. La
Cannice (2012) todos los gerentes realizan capacidad de entender, dirigir y trabajar con
funciones gerenciales; sin embargo, el personas expresa la habilidad humana del
tiempo dedicado a cada función puede gerente.
variar. Así, los gerentes de alto nivel Dimensión 3: Habilidades técnicas.
dedican más tiempo a planear y organizar Según Katz (1999) citado en Amaru (2009),
que los de menor nivel; dirigir, por otra se relaciona con la actividad específica del
 154

gerente: los conocimientos, métodos y dedicado implica poseer niveles altos de

equipo necesarios para realizar las tareas reto e inspiración por su trabajo.
que están dentro del campo de su Dimensión 3: Absorción.
especialidad. Salanova y Schaufeli (2009) señalaron que
se produce cuando la persona está
Bases teóricas de engagement laboral totalmente concentrada en su trabajo,
Definición de engagement laboral cuando el tiempo pasa rápidamente y
Schaufeli y Bakker (2010) plantearon al presenta dificultades a la hora de
engagement como: desconectar de lo que se está haciendo,
Un estado mental positivo relacionado con debido a las fuertes dosis de disfrute y
el trabajo y caracterizado por vigor, concentración experimentadas”. La
dedicación y absorción. Más que un estado absorción se caracteriza porque el
específico y momentáneo, el engagement colaborador está completamente
se refiere a un estado afectivo-cognitivo concentrado e inmerso en el trabajo,
más persistente que no está focalizado en pasando el tiempo rápido en el área laboral
un objeto, evento o situación particular. (p. y experimentando desagrado por dejar sus
115). actividades laborales.
Dimensiones de engagement laboral
Dimensión 1: Vigor. PROBLEMAS
Según Salanova y Schaufeli (2009) se Problema general:
caracteriza por niveles altos de energía y ¿Cuál es la relación entre las habilidades
resistencia mental mientras se trabaja, por gerenciales y el engagement laboral de los
el deseo de esforzarse en el trabajo que se trabajadores del centro de salud José
está realizando incluso antes de que surjan Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito
dificultades. El colaborador posee voluntad de San Juan de Lurigancho 2018?
de dedicar un esfuerzo extra al trabajo y la Problema específico 1
firmeza ante obstáculos, teniendo una ¿Cuál es la relación entre las habilidades
resistencia mental positiva. conceptuales y el engagement laboral de
Dimensión 2: Dedicación. los trabajadores del centro de salud José
Para Salanova y Schaufeli (2009) hace Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito
referencia a una alta implicación laboral, de San Juan de Lurigancho 2018?
junto con la manifestación de un Problema específico 2
sentimiento de significación, entusiasmo, ¿Cuál es la relación entre las habilidades
inspiración, orgullo y reto por el trabajo”. huamanas y el engagement laboral de los
Por lo que un colaborador dedicado tiende trabajadores del centro de salud José
a estar involucrado fuertemente en sus Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito
actividades laborales. Un colaborador de San Juan de Lurigancho 2018?
 155

Problema específico 3 numérica y el análisis estadístico, con el fin

¿Cuál es la relación entre las habilidades establecer pautas de comportamiento y
técnicas y el engagement laboral de los probar teorías. Hernández, Fernández y
trabajadores del centro de salud José Baptista (2014).
Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito
de San Juan de Lurigancho 2018? Tipo
La investigación es de tipo sustantiva, trata
OBJETIVOS de responder a los problemas teóricos o
Objetivo general: sustantivos y está orientada a describir,
Determinar la relación entre las habilidades explicar, predecir o retrodecir la realidad, va
gerenciales y el engagement laboral de los en búsqueda de principios y leyes
trabajadores del centro de salud José generales que permita organizar una teoría
Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito científica. Sánchez y Reyes (2006).
de San Juan de Lurigancho 2018 Diseño
Objetivo específico 1 Según Hernández, et al. (2014) el diseño
Determinar la relación entre las habilidades utilizado fue no experimental, transversal,
conceptuales y el engagement laboral de correlacional. Fue transversal porque la
los trabajadores del centro de salud José recopilación de información se realizó en un
Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito solo momento. El propósito del estudio fue
de San Juan de Lurigancho 2018 determinar algún tipo de relación entre las
Objetivo específico 2 variables mediante un patrón predecible
Determinar la relación entre las habilidades para un grupo o población. El esquema de
huamanas y el engagement laboral de los este diseño fue:
trabajadores del centro de salud José
Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito X
de San Juan de Lurigancho 2018
M r
Objetivo específico 3
Determinar la relación entre las habilidades
Y
técnicas y el engagement laboral de los
trabajadores del centro de salud José Donde:
Carlos Mariategui Red de Salud IV distrito M: Es la muestra
de San Juan de Lurigancho 2018. X: Variable 1: habilidades gerenciales
Y: Variable 2: engagement laboral
METODOLOGÍA r: Relación entre variables
Enfoque
La investigación es de enfoque cuantitativo RESULTADOS
que utiliza la recolección de datos para La interpretación de la confiabilidad se
probar hipótesis con base en la medición realizará considerando la siguiente escala
 156

de Ruiz (2002). La escala de valores que Se apreció que el 55.2% presentan un nivel
determina la confiabilidad está dada por inadecuado, el 27.6% presentan nivel
valores entre 0 y 1: Las estadísticas de regular y el 17.2% presenta un nivel
fiabilidad de habilidades gerenciales y adecuado en relación a la variable
engagement laboral, fueron: 0,964 y 0,963 habilidades conceptuales.
respectivamente lo que indica que los
instrumentos, tiene una buena confiabilidad
y coherencia interna.

Figura 4. Niveles de la dimensión

habilidades humanas

Figura 1. Niveles de la variable habilidades

En la tabla 9 y figura 4, se apreció que el
gerenciales
54% presentan un nivel inadecuado, el
29.9% presentan nivel regular y el 16.1%
Se apreció que el 55.2% presentan un nivel
presenta un nivel adecuado en relación a la
inadecuado, el 32.2% presentan nivel
variable habilidades humanas.
regular y el 12.6% presenta un nivel
adecuado en relación a la variable
habilidades gerenciales.

Figura 5. Niveles de la dimensión

habilidades técnicas

Figura 3. Niveles de la dimensión Se apreció que el 51.7% presentan un nivel

habilidades conceptuales inadecuado, el 43.7% presentan nivel
regular y el 4.6% presenta un nivel
 157

adecuado en relación a la variable

habilidades técnicas.

Figura 8. Niveles de la dimensión

dedicación
Figura 6. Niveles de la variable engagement En la tabla 13 y figura 8, se apreció que el
laboral 42.5% presenta nivel bajo, el 37.9%
presenta nivel medio y 19.5% presenta
En la tabla 11 y figura 6, se apreció que el nivel alto de la dimensión dedicación.
47.1% presenta nivel bajo, el 35.6%
presenta nivel medio y 17.2% presenta
nivel alto de la variable engagement
laboral.

Figura 9. Niveles de la dimensión absorción

En la tabla 14 y figura 9, se apreció que el

37.9% presenta nivel bajo, el 41.4%
Figura 7. Niveles de la dimensión vigor presenta nivel medio y 20.7% presenta
nivel alto de la dimensión absorción
En la tabla 12 y figura 7, se apreció que el
43.7% presenta nivel bajo, el 36.8%
presenta nivel medio y 19.5% presenta
nivel alto de la dimensión vigor.
 158

Prueba de normalidad Al 5% de nivel de significancia, la muestra

Tabla 19 informó que es significativa al nivel 0,01,
Prueba de normalidad con una ρ = 0.000 (ρ < 0.05); por lo que se
Kolmogorov-Smirnova rechaza la hipótesis nula. Se obtuvo un
Estadístico gl Sig.
Habilidades gerenciales ,146 87 ,000 coeficiente de correlación de Rho de
Habilidades conceptuales ,170 87 ,000 Spearman = 0.662** interpretándose como
Habilidades humanas ,152 87 ,000
Habilidades técnicas ,110 87 ,011 moderada relación positiva entre las
Engagement laboral ,156 87 ,000
Vigor ,125 87 ,002 variables.
Dedicación ,136 87 ,000
Absorción ,114 87 ,007
Primera hipótesis específica
Esta tabla se presenta los resultados de la Ho: No existe relación significativa entre las
prueba de bondad de ajuste, observaremos habilidades conceptuales y engagement
los resultados de la prueba de bondad de laboral en un centro de salud de San Juan
Kolmogorov – Smirnov (K-S) y las variables de Lurigancho 2018.
tienen como resultado que el puntaje total Ha: Existe relación significativa entre las
no se aproxima a una distribución normal habilidades conceptuales y engagement
(p< 0.005), debido a estos hallazgos se laboral en un centro de salud de San Juan
deberá emplear estadística no paramétrica: de Lurigancho 2018.
Prueba de correlación de Spearman. Habilid
ades Engag
concep ement
Prueba de hipótesis general tuales laboral
Rho deHabilidad Coeficiente de
1,000 ,583**
Hipótesis de investigación Spearma es correlación
n conceptu Sig. (bilateral) . ,000
Ho: No existe relación significativa entre las ales N 87 87
Engage Coeficiente de **
habilidades gerenciales y engagement ment correlación
,583 1,000

laboral en un centro de salud de San Juan laboral Sig. (bilateral) ,000 .

N 87 87
de Lurigancho 2018. **. La correlación es significativa en el nivel 0,01
(bilateral).
Ha: Existe relación significativa entre las
habilidades gerenciales y engagement Al 5% de nivel de significancia, la muestra
laboral en un centro de salud de San Juan informó que es significativa al nivel 0,01,
de Lurigancho 2018. con una ρ = 0.000 (ρ < 0.05); por lo que se
Habilid
ades Engag
rechaza la hipótesis nula. Se obtuvo un
gerenci ement coeficiente de correlación de Rho de
ales laboral
Rho deHabilidad Coeficiente de Spearman = 0.583** interpretándose como
1,000 ,662**
Spearma es correlación
n gerencial Sig. (bilateral) . ,000 moderada relación positiva entre las
es N 87 87 variables.
Engagem Coeficiente de **
,662 1,000
ent correlación
laboral Sig. (bilateral) ,000 .
N 87 87
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01
(bilateral).
 159

Segunda hipótesis específica Habilid

ades Engage
Ho: No existe relación significativa entre las técnica ment
s laboral
habilidades humanas y engagement laboral
Rho deHabilida Coeficiente de
1,000 ,589**
en un centro de salud de San Juan de Spearma des correlación
n técnicas Sig. (bilateral) . ,000
Lurigancho 2018. N 87 87
Ha: Existe relación significativa entre las Engage Coeficiente de **
,589 1,000
ment correlación
habilidades humanas y engagement laboral laboral Sig. (bilateral) ,000 .
N 87 87
en un centro de salud de San Juan de **. La correlación es significativa en el nivel 0,01
Lurigancho 2018. (bilateral).

Habilid
ades Engage DISCUSIÓN
human ment
as laboral En relación a la hipótesis general los
Rho deHabilida Coeficiente de resultados encontrados en esta
1,000 ,650**
Spearma des correlación
n humanasSig. (bilateral) . ,000 investigación fue que el Valor **p < .05,
N 87 87
Engage Coeficiente de
podemos afirmar que existe relación
,650** 1,000
ment correlación significativa entre las habilidades
laboral Sig. (bilateral) ,000 .
N 87 87 gerenciales y Engagement laboral en un
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01
centro de salud de San Juan de Lurigancho
(bilateral).
2018; consiguiendo una p < .05 y la
Al 5% de nivel de significancia, la muestra correlación de Rho de Spearman tiene un
informó que es significativa al nivel 0,01, valor de ,662 coincidiendo con la
con una ρ = 0.000 (ρ < 0.05); por lo que se investigación de Godoy (2017) en su tesis
rechaza la hipótesis nula. Se obtuvo un titulada Habilidades gerenciales y
coeficiente de correlación de Rho de motivación laboral en los trabajadores de la
Spearman = 0.650** interpretándose como municipalidad de La Perla- Callao, 2017,
moderada relación positiva entre las tuvo como objetivo determinar la relación
variables. que existe entre las habilidades gerenciales
y la motivación laboral en los trabajadores
Tercera hipótesis específica de la municipalidad de la Perla Callao,
Ho: No existe relación significativa entre 2017. Para la primera variable, habilidades
las habilidades técnicas y engagement gerenciales, el estudio se basó en la obra
laboral en un centro de salud de San Juan de Whetten y Cameron (2011). Para la
de Lurigancho 2018. segunda variable, motivación laboral, en
Ha: Existe relación significativa entre las Strike y Posner. El método utilizado fue el
habilidades técnicas y engagement laboral hipotético – deductivo. Metodológicamente,
en un centro de salud de San Juan de de tipo básico, nivel correlacional, con un
Lurigancho 2018. diseño no experimental transversal. Se
utilizaron dos cuestionarios para recolectar
información. La muestra fue de 110
 160

trabajadores. Los resultados de la concluyó que existe correspondencia en

investigación se realizaron mediante el cuanto la presencia, en distintas
análisis descriptivo de las variables y el proporciones, de las habilidades
análisis inferencial para conocer el nivel de gerenciales propuestas en los directores
correlación mediante la prueba de Rho entrevistados, por lo que se relacionó cada
Spearman. Se llegó a la conclusión que una de las habilidades con las etapas del
existe una correlación significativa igual a proceso administrativo, con base al grado
0,764** entre las variables habilidades en que son requeridas.
gerenciales y motivación laboral. En relación a la segunda hipótesis
En relación a la primera hipótesis específica específica los resultados encontrados en
los resultados encontrados en esta esta investigación fue que el Valor **p <.05,
investigación fue que el Valor **p <.05, podemos afirmar que existe relación
podemos afirmar que existe relación significativa entre las habilidades humanas
significativa entre las habilidades y Engagement laboral en un centro de salud
conceptuales y Engagement laboral en un de San Juan de Lurigancho 2018;
centro de salud de San Juan de Lurigancho consiguiendo una p < .05 y la correlación
2018; consiguiendo una p < .05 y la de Rho de Spearman tiene un valor de
correlación de Rho de Spearman tiene un ,650 , coincidiendo con la investigación de
valor de ,583., coincidiendo con la Ruiz (2017) en su tesis titulada
investigación de Carbajal (2017) en su tesis “Engagement” en gerentes de enfermería,
titulada Habilidades gerenciales para la hospital militar escuela Dr. Alejandro Dávila
dirección de empresas disruptivas, tuvo Bolaños, Managua, Nicaragua. Mayo, junio
como objetivo proponer una clasificación de 2017, tuvo como objetivo Identificar nivel de
las habilidades gerenciales presentes en “engagement” en los Gerentes de
los directores de las empresas en México, enfermería que labora en los diferentes
para estudiar la capacidad con la que servicios del Hospital Militar Escuela Dr.
cuentan en el aquí y ahora, para enfrentar Alejandro Dávila Bolaños en el Año 2017.
la innovación disruptiva. Se trata de una El estudio fue descriptivo, de corte
investigación de tipo documental y transversal, constituido por todos los Jefes
explicativa. Después mediante la de unidades y supervisoras de enfermería,
comparación de las diferentes total de 34 gerentes que laboran en los
clasificaciones presentadas por diversos diferentes servicios y departamento de
autores, en cuanto a habilidades Enfermería, se usó el cuestionario UWES
gerenciales con las que se lleva a cabo la para medir las dimensiones vigor,
tarea de dirigir, se generó una clasificación dedicación, absorción. Los resultados: Con
unificadora propia, que sirviera como base respecto a la subescala de vigor, se
para el desarrollo de una entrevista en encontró un nivel muy alto en un 32%(11),
profundidad para el estudio de campo. Se alto 24% (8), para un total del 100%. En la
 161

subescala dedicación se encontró el 44% de Rho de Spearman tiene un valor de

(15) tiene un nivel de dedicación muy alto, ,589. coincidiendo con la investigación de
seguido con un 41%de dedicación alta (14), Amanqui y Sarmiento (2018) en su tesis
con un promedio de 14.7%(5). La tuvieron como objetivo establecer la
subescala de absorción el 35.3% (12) tiene relación que existe entre la motivación
un nivel de absorción alto, seguido con un laboral y engagement laboral en el personal
26%de absorción muy alta (9), con un de enfermería de centro quirúrgico,
promedio de 38.2%(13). Conclusiones: se recuperación y central de esterilización del
encontró en los gerentes de enfermería HRHD, Arequipa, Julio – 2017. Las
tubo un mayor predominio el grupo de características generales detallamos el
edades entre 35 a 45 años, del sexo 60% del personal de enfermería es
femenino, casadas, hay consumo de procedente de la (UNSA), de la edad que
alcohol de forma ocasional, con un manifiestan es de 54 años a mas ,
promedio de horas que duerme al día de 8 predominando más el sexo femenino ,el
a más horas. Con respecto a las personal de enfermería con estado civil
características familiares se encontró, casadas con 51.1%.el tiempo que labora en
predominio de familias extensas, con 2 su institución en la mayoría (86.7%) es de 4
hijos, con edades de los hijos años a mas presentan; el cargo que
comprendidos entre 6 a 12 años. Dentro de desempeñan el personal son enfermeras
los factores laborales, la mayoría tiene más especialistas en centro quirúrgico
de 18 años de laborar en la institución, (enfermeras quirúrgicas) 93.3%,su
predomina la categoría civil, los cuales situación laboral son nombradas,
desempeñan principalmente el cargo de trabajando un 66.7% solo en MINSA mas
gerentes de enfermería, trabajan más de 48 no en otras entidades, no sufren de alguna
horas a la semana, la mayor parte no tienen enfermedad. Los niveles de Motivación
otro trabajo o estudio aparte de su jornada Laboral muestra que el 88.9% presenta
laboral. Subescala de vigor se encontró en motivación baja. Los niveles de
un nivel promedio, en la subescala engagement laboral muestra un 84.4% es
dedicación un nivel muy alto, La subescala engagement baja en el personal de
de absorción tiene un nivel promedio. enfermería de centro quirúrgico,
En relación a la tercera hipótesis específica recuperación y central de estilización del
los resultados encontrados en esta H.R.H.D. Arequipa 2017. Se concluyó: Si
investigación fue que el Valor **p <.05, existe relación altamente significativamente
podemos afirmar que existe relación está dada entre Engagement laboral y
significativa entre las habilidades técnicas motivación laboral cual indica un 82.2% y
y Engagement laboral en un centro de salud muestra el test del chi cuadrado (p < 0.01)
de San Juan de Lurigancho 2018; se relaciona engagement laboral baja con
consiguiendo una p < .05 y la correlación motivación laboral baja.
 162

CONCLUSIONES relación positiva entre las variables. A

De acuerdo al Objetivo General, Existe mayor habilidades técnicas mayor
relación significativa entre las habilidades engagement laboral.
gerenciales y Engagement laboral en un
centro de salud de San Juan de Lurigancho SUGERENCIAS
2018; consiguiendo una p < .05 y la Dado el análisis de los resultados y en
correlación de Rho de Spearman tiene un correspondencia con las conclusiones se
valor de ,662 interpretándose como dan a conocer las siguientes sugerencias:
moderada relación positiva entre las De acuerdo a la primera conclusión El
variables. A mayor habilidades gerenciales centro de salud debe desarrollar programas
mayor engagement laboral. de liderazgo con el personal que labora en
De acuerdo al Objetivo Especifico 1Existe el centro asistencial , aprendiendo las
relación significativa entre las habilidades habilidades y motivaciones emocionales
conceptuales y Engagement laboral en un que presenta este personal para el trabajo
centro de salud de San Juan de Lurigancho en equipo.
2018; consiguiendo una p < .05 y la De acuerdo a la segunda conclusión
correlación de Rho de Spearman tiene un Desarrollar cursos de capacitación a fin de
valor de ,583 interpretándose como desarrollar el pensamiento abstracto y la
moderada relación positiva entre las resolución de problemas del personal que
variables. A mayor habilidades labora en este centro de salud.
conceptuales mayor engagement laboral De acuerdo a la tercera conclusión Motivar
De acuerdo al Objetivo Especifico 2 Existe al personal directivo de la institución a fin de
relación significativa entre las habilidades desarrollar actividades filantrópicas y de
humanas y Engagement laboral en un compromiso laboral. El director del centro
centro de salud de San Juan de Lurigancho de salud debe ejecutar programas de
2018; consiguiendo una p < .05 y la premios e incentivos para el personal que
correlación de Rho de Spearman tiene un destaque a nivel laboral y que contribuya al
valor de ,650 interpretándose como desarrollo institucional.
moderada relación positiva entre las
variables. A mayor habilidades humanas REFERENCIAS
mayor engagement laboral. Alderfe, C. (1972). Existence, Relatedness,
De acuerdo al Objetivo Especifico 3 Existe and Growth: Human Needs in
relación significativa entre las habilidades Organizational Settings. Washington:
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de salud de San Juan de Lurigancho 2018; Amanqui, R., y Sarmiento, M. E. (2018).
consiguiendo una p < .05 y la correlación Motivación laboral y el engagement
de Rho de Spearman tiene un valor de laboral en el personal de enfermería
,589 interpretándose como moderada de centro quirúrgico recuperación y
 163

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