Universidad de San Andrés

Escuela de Administración y Negocios

MBA

Plan de Negocios: Dorian Café/Bar

Autor: Nicolás Scuro

DNI: 31659636

Director: Daniel González Isolio

Ciudad de Buenos Aires

30 de Septiembre de 2017
 Universidad de San Andrés
Escuela de Administración y Negocios
Magíster en Administración de Negocios

Plan de Negocios: Dorian Café/Bar

Autor: Nicolás Scuro

DNI: 31659636
Director: Daniel González Isolio

Ciudad de Buenos Aires

30 de Septiembre de 2017
Índice
Descripción de la oportunidad de negocio .............................................................. 5
Introducción ......................................................................................................... 5
Descripción de la industria y mercado ................................................................. 7
Competidores ...................................................................................................... 9
Perfil de cliente .................................................................................................. 11
Breve descripción del producto y la propuesta de valor .................................... 11
Equipo de trabajo y factores que favorecen el éxito .......................................... 12
Objetivos generales del proyecto ....................................................................... 13
Largo plazo ..................................................................................................... 13

Objetivos particulares del proyecto .................................................................... 14

Corto y mediano plazo .................................................................................... 14

Herramientas & conceptos de management ......................................................... 15

Investigación de datos clave ................................................................................. 20
Entorno macro ................................................................................................... 20
Entorno micro: análisis de la industria ............................................................... 21
Análisis estratégico del negocio ............................................................................ 27
Misión ................................................................................................................ 27
Visión ................................................................................................................. 27
Valores............................................................................................................... 27
Análisis de la empresa ....................................................................................... 28
Estrategia........................................................................................................... 33
Cadena de valor ................................................................................................ 33
Factores clave de éxito ...................................................................................... 34
Requerimientos para la ejecución del plan de negocios ....................................... 36
Plan de marketing .............................................................................................. 36
Necesidades de los clientes y definición del negocio ..................................... 36

Atributos más valorados por los clientes......................................................... 37

Propuesta de valor y producto ........................................................................ 38

Precios y medios de pago............................................................................... 40

2
 Plaza ............................................................................................................... 42

Promoción....................................................................................................... 42

Proyección de ventas...................................................................................... 43

Plan de operaciones .......................................................................................... 44

Servicio ........................................................................................................... 44

Abastecimiento ............................................................................................... 45

Producción: Cocina ......................................................................................... 46

Recursos simultáneos necesarios para soportar la operación........................ 46

Análisis de cuellos de botella según horario ................................................... 47

Plan de recursos humanos ................................................................................ 48

Estructura organizacional y definición de roles ............................................... 48

Descripción de la cultura organizacional......................................................... 49

Política de selección de personal ................................................................... 50

Política de remuneraciones ............................................................................ 51

Evaluación de desempeño y desarrollo del personal ...................................... 52

Plan financiero ................................................................................................... 53

Inversión inicial y financiamiento .................................................................... 53

Proyecciones y análisis financiero .................................................................. 53

Costo del capital, TIR y payback .................................................................... 56

Condiciones para la viabilidad del plan ................................................................. 58

Valuación y análisis de sensibilidad ................................................................... 58
Análisis de riesgos ............................................................................................. 61
Plan de implementación .................................................................................... 63
Conclusiones del Estudio ...................................................................................... 64
Bibliografía ............................................................................................................ 68
Anexo I: Mapa de la Ciudad de Buenos Aires ....................................................... 70
Anexo II: Mapa de competidores ........................................................................... 71

3
Anexo III: Menú propuesto .................................................................................... 72
Anexo IV: Precios de competencia, costos, markup y rentabilidad de Dorian ....... 74
Anexo V: Ubicación de Dorian............................................................................... 76
Anexo VI: Salón de Dorian .................................................................................... 77
Anexo VII: Diagrama de flujo – Pedido para consumir en salón............................ 78
Anexo VIII: Diagrama de flujo - Takeaway ............................................................ 79
Anexo IX: Diagrama de flujo – Abastecimiento ..................................................... 80
Anexo X: Diagrama de flujo – Producción/cocina.................................................. 81
Anexo XI: Organigrama ......................................................................................... 82
Anexo XII: Proyección del estado de resultados ................................................... 83
Anexo XIII: Proyección del balance ....................................................................... 84
Anexo XIV: Proyección de los flujos de fondos ..................................................... 85
Anexo XV: Cálculos para estados financieros ....................................................... 86
Anexo XVI: Cálculo de la TIR y del período de payback ....................................... 89
Anexo XVII: Cronograma del plan de implementación .......................................... 90

4
Descripción de la oportunidad de negocio
Introducción
En los últimos años se observan una serie de tendencias en la Ciudad de Buenos
Aires que favorecen el crecimiento de la industria gastronómica, siendo esto una
interesante oportunidad para el desarrollo de restaurantes, cafés y bares.

En primer lugar, se puede mencionar que cada vez se dedica menos tiempo a la
cocina1. Las personas tienen muchas actividades en su vida diaria, tales como
estudiar, trabajar, realizar actividad física, reuniones con amigos, etc. Esto hace
que cocinar en casa no sea una prioridad, sino más bien una carga para la
mayoría de las familias jóvenes.

En segundo lugar, otra tendencia que se ha identificado es que en los últimos

años, hubo un notable incremento en la cantidad de mujeres profesionales 2.
Varias décadas atrás, era tradición que el hombre, jefe de familia, sea el
responsable de trabajar y ser el sustento económico, mientras que la mujer se
quedaba en su casa realizando las tareas domésticas y cocinando. Hoy en día se
ha producido un fuerte cambio cultural, en el que las mujeres se han insertado
laboralmente a la par de los hombres, por lo que ya no cargan con la
responsabilidad ni se sienten obligadas a cocinar todos los días.

En función de los dos puntos mencionados previamente, las familias actuales han
incorporado el hábito de salir a comer fuera de su casa 1, como una oportunidad de
compartir un momento agradable, estar con amigos y degustar buenos platos de
comida.

Por otra parte, ha vuelto el “gusto por la comida casera” 1. Se valora nuevamente la
utilización de ingredientes naturales y menos industrializados, con el objetivo de
crear platos más sanos y sabrosos.

1
Fuente: Nielsen (2016). ¿Qué hay en nuestra comida y en nuestra mente?
2
Fuente: Organización Internacional del Trabajo (2016). Las mujeres en el trabajo.

5
Adicionalmente, se puede destacar que es cada vez más fuerte en la ciudad la
demanda por espacios “pet friendly”3. Los dueños de mascotas ya pueden viajar
con ellas en el subte e inclusive llevarlas en la cabina del avión, por lo que
esperan que si van a salir a tomar un café o comer fuera de su casa, el
establecimiento al que concurran les permita estar con su mascota sin ningún tipo
de problema y sean bienvenidos.

Considerando las tendencias analizadas, en la segunda mitad del año 2016 los
hermanos Lucas y José Carozzo, junto a Laura Voeffray, pareja de José, deciden
comenzar un emprendimiento gastronómico para aprovechar la oportunidad de
negocio con un restaurante/café llamado Dorian.

Los tres socios tienen una gran capacidad y fuerza emprendedora, por lo que
comenzaron la operación del nuevo restaurante en pocos meses, pero sin un plan
de negocios formal, con pocos procesos estandarizados y documentados, y
ciertas ineficiencias en la gestión, lo cual impactó negativamente en la rentabilidad
del emprendimiento.

Por lo tanto, situados en Marzo de 2017, aprovechando que el autor del presente
trabajo y amigo de los socios estaba finalizando su MBA en la Universidad de San
Andrés, surgió la oportunidad de desarrollar un plan de negocios concreto para el
restaurante, con el objetivo de profesionalizar la gestión y convertir al mismo en un
negocio rentable y sustentable.

3
Fuente: Diario Clarín (2017). En la Ciudad ya hay más de 700 bares y restoranes donde se puede ir con
mascotas.
https://www.clarin.com/ciudades/vez-bares-restoranes-aceptan-mascotas-clientes_0_SkcMvOHEl.html

6
Descripción de la industria y mercado
Para comenzar a analizar la industria y el mercado, describiendo la situación
actual en Argentina, se pueden destacar los siguientes gráficos

Gráfico 1: Personas que salen a comer una o más veces a la semana

Fuente: Reporte Global de Nielsen sobre ingredientes y comidas fuera de casa
alrededor del mundo, Q1 2016

Gráfico 2: Distribución temporal de las comidas fuera de casa

Fuente: Reporte Global de Nielsen sobre ingredientes y comidas fuera de casa
alrededor del mundo, Q1 2016

Tal como se puede observar en el gráfico 1, a nivel mundial el 48% de los

encuestados salen a comer fuera de su casa una o más veces a la semana. En

7
América Latina, dicho valor se reduce al 41%, mientras que en Argentina el 21%.
Por lo tanto, aquí se observa que comparado con la región y el mundo, el mercado
argentino de la gastronomía tiene potencial de crecimiento.

Por otra parte, el gráfico 2 muestra que el público argentino prefiere salir a cenar,
en contraste con el resto de los países de Latinoamérica, dónde la principal
comida fuera de casa es el almuerzo. Resulta importante aclarar que la sumatoria
de los porcentajes de preferencia en comer fuera de casa por país es superior al
100%, ya que se dan casos en que los encuestados respondieron que en una
misma semana salen a almorzar y también a cenar o a desayunar.

Continuando con el análisis geográfico dentro de la Ciudad de Buenos Aires, la

oportunidad se ha detectado en el barrio de Villa Pueyrredón (ver anexo I con el
detalle de la ubicación en el mapa de la ciudad). En los últimos años se observa
que el barrio se encuentra en pleno crecimiento, con un nivel socioeconómico
medio con renovación poblacional a favor de grupos medios-altos4. La oferta
gastronómica disponible en el mismo es muy inferior, en comparación con barrios
con demanda y características similares. Villa Pueyrredón posee 1 restaurant cada
1.542 habitantes, mientras que en barrios similares la relación es de 1 restaurant
cada 500 habitantes5.

Para poder dimensionar el mercado, es importante destacar que el plan es apuntar

a los clientes de Villa Pueyrredón y barrios aledaños, tales como Villa Devoto, Villa
Urquiza y Agronomía. Por lo tanto, el universo total de habitantes es de 205.820 6.
Según la encuesta de Nielsen analizada previamente, y asumiendo que los
vecinos de dichos barrios tienen un comportamiento similar al de Argentina en
general, el 21% de dichos vecinos sale al menos 1 vez a la semana a comer fuera
de su casa, y el 60% elige ir a un lugar dónde el precio sea razonable 17. Por lo
tanto, tenemos un total de 25.993 potenciales clientes a la semana, y 1.348.532 al

4
Fuente: Instituto de Desarrollo Inmobiliario (2011). Consecuencias e impacto del incremento del valor de la
tierra sobre la distribución de la población y la configuración socio económica de la Ciudad de Buenos Aires.
5
Fuente: Elaboración propia en base a datos de guiaoleo.com.ar
6
Fuente: Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires (2017). Barrios.
http://www.buenosaires.gob.ar/laciudad/barrios
7
Fuente: Nielsen (2016). ¿Qué hay en nuestra comida y en nuestra mente?

8
año. Tomando como base un ticket promedio de $124 + IVA, el cual ha sido
validado con varios referentes del sector gastronómico como un importe típico
para un café/restaurante, el tamaño del mercado es de $167 millones al año.

Competidores
A nivel general, los competidores de Dorian son los cafés, bares y restaurantes,
cuyo ticket comienza en $30 + IVA, considerando un cliente que va a tomar un
café, hasta los $300 + IVA que puede gastar en una cena. Por lo tanto,
considerando el tipo de cliente al cual se apunta, el cual será detallado en
secciones posteriores, Dorian se posiciona en el segmento medio de precios,
excluyendo de la competencia a restaurantes selectos cuyo ticket promedio es
muy superior, o aquellos que plantean un plato muy económico.

Por otra parte, también es importante destacar que la necesidad a satisfacer

apunta a potenciales clientes que viven en el barrio de Villa Pueyrredón y en sus
cercanías, por lo que tal como se puede observar en el anexo II, se ha detectado
un área de oportunidad para emplazar el restaurante dónde la competencia es
baja. Por lo tanto, entendiendo que la ubicación es estratégica para este tipo de
negocio, la decisión de instalar el local es en la Av. Salvador María del Carril 2498.

Tal como se ha mencionado antes, a nivel general la competencia son todos los
cafés, bares y restaurantes que reúnen las características descriptas. Es posible
destacar particularmente a dos fuertes competidores, que apuntan al mismo tipo
de cliente, están en la misma zona, tienen precios y menús similares.

El primero de ellos es Bien de Bien. Ubicado en Helguera 4102 (ver anexo II con el
mapa y ubicación), este restaurante se especializa en comida casera, deli y café.
El ticket promedio se ubica en los $107 + IVA, y únicamente aceptan pago en
efectivo. En cuanto a la modalidad de consumo, se puede comer en el local y
también incorporan el servicio de takeaway, el cual implica realizar un pedido y
pasar a retirarlo por el local. No cuentan con un servicio de delivery a domicilio.
Entre sus características, se puede destacar que tiene una vereda arboleada, ideal

9
para las mesas al aire libre. Es un espacio agradable y cálido. El menú cuenta con
pastelería, como cheesecake de frutos rojos, chocotorta, crumble de manzana,
cafés, jugos y licuados. Poseen también sándwiches, como el de roast beef con
mostaza de dijón, cebolla gratinada, panceta, queso parmesano y rúcula, o el de
Lomito ahumado con hierbas, queso brie, rúcula y tomates secos en pan de
focaccia. La capacidad de cubiertos dentro del local es 30, mientras que en la
vereda es 18. Sus horarios de atención son martes, miércoles y domingos de 8 a
21 hs, viernes y sábados de 8 a 24 hs, mientras que los lunes y jueves permanece
cerrado. En cuanto a los puntos positivos, se destaca la calidad y variedad de la
comida, su ambientación y el servicio de atención. Como contraparte, los puntos
negativos observados son la baja capacidad de cubiertos, por lo que los clientes
deben esperar en horarios pico. Por otra parte, la disponibilidad de días y horario
en los cuales el local está abierto es limitada, permaneciendo dos días
completamente cerrado, y tres días en los que no ofrecen cena.

El otro fuerte competidor que se ha identificado es Cacio & Pepe. El mismo se

encuentra ubicado en Av. Salvador María del Carril 2199 (ver anexo II con el mapa
y ubicación). Es una hamburguesería y cervecería, que también ofrece tapas y
café. El ticket promedio es de $140 + IVA. Aceptan como medio de pago efectivo y
todas las tarjetas. En cuanto a la modalidad de consumo, ofrece todas las
variantes. Se puede comer en el local, realizar un pedido para delivery a domicilio
o takeaway para retirar por el propio establecimiento. Es un restaurante de
hamburguesas de chef, 150g, pollo o carne, postres caseros y tres canillas con
cervezas artesanales tiradas y porrones para llevar. El espacio está muy bien
decorado y es muy agradable. La capacidad de cubiertos dentro del local es de
36, complementado con otros 36 cubiertos que se pueden ubicar en las mesas de
la vereda. El horario de atención es de lunes a domingos de 7 a 24 hs. Entre los
puntos positivos que se destacan de Cacio & Pepe están la calidad de la comida,
su ambientación, la disponibilidad de días y horarios y la buena capacidad que
tiene de cubiertos, lo que hace que por lo general los clientes no tengan que
esperar una mesa, sino que puedan sentarse ni bien llegan al local. En cuanto a
los puntos negativos, se pueden mencionar que el servicio se demora demasiado

10
tiempo. Si bien los mozos tienen buena predisposición y atienden bien a los
clientes, la demora para hacer el pedido, recibir la comida y realizar el pago es
muy alta. Por otra parte, la oferta de desayunos/meriendas es reducida, teniendo
pocas alternativas en comparación con otros establecimientos similares.

Perfil de cliente
El perfil del cliente al cual apunta Dorian se puede describir como una persona de
ingresos medios y medios/altos.

Es social, informal y simple. Está dispuesto a pagar por una comida de calidad, y
desea probar nuevas creaciones gastronómicas. Valora la comida casera, los
jugos naturales y la cerveza tirada/artesanal.

Por otra parte, el cliente principal es vecino del barrio, ya sea que vive en Villa
Pueyrredón o en los barrios aledaños, tales como Villa Devoto, Villa Urquiza o
Agronomía.

El cliente de Dorian es de todas las edades. Los grupos jóvenes de amigos,

suelen ir al restaurante a cenar, o a merendar los fines de semana, horario en el
que también coinciden las familias. Por otra parte, también son clientes
potenciales del local las personas mayores ya retiradas, quienes en la semana
desean desayunar fuera de su hogar, o ir a tomar un café por la tarde.

Breve descripción del producto y la propuesta de valor

En base al análisis de oportunidad realizado previamente, se plantea el desarrollo
de un restaurante/café, cuya propuesta de valor se base en la cercanía geográfica
con sus clientes, un ambiente informal y amigable en el cual los consumidores
puedan sentirse como en su casa, excelencia y cordialidad en el servicio,
productos naturales, simples y con un “toque gourmet”, y un espacio “pet friendly”,
dónde las mascotas sean bienvenidas.

11
En cuanto a los productos ofrecidos, se pueden destacar las hamburguesas
caseras, sándwiches y ensaladas gourmet, café, jugos naturales, delicatesen y
cerveza tirada.

En las siguientes secciones se realizará una descripción más detallada de los

productos y la propuesta de valor planteada.

Equipo de trabajo y factores que favorecen el éxito

El equipo de trabajo para este proyecto está integrado por:

Lucas Carozzo, socio gerente. Tiene 33 años, es abogado y tiene experiencia en

la industria de seguros. Siempre soñó con emprender, es ingenioso y tiene un
excelente manejo de las relaciones interpersonales. Es muy comprometido con su
trabajo y proactivo.

José Carozzo, socio gerente y hermano mellizo de Lucas. Obviamente también

tiene 33 años, es Licenciado en Administración de Empresas y tiene experiencia
en la industria financiera, sobre todo en bancos. Al igual que su hermano mellizo,
sueña con emprender, es ingenioso, tiene un excelente manejo de las relaciones
interpersonales, es comprometido con su trabajo y proactivo.

Laura Voeffray, socia gerente y pareja de José. Tiene 27 años y es Licenciada en

Administración de Empresas. Tiene experiencia en la industria financiera. Es
barista y de familia emprendedora. Tiene mucha iniciativa para comenzar
proyectos nuevos, es dinámica y creativa.

Nicolás Scuro, autor del plan de negocios de Dorian y amigo de los socios. Tiene
32 años, es Ingeniero en Informática y candidato a MBA. Tiene más de 12 años de
experiencia en negocios de tecnología. Es orientado a resultados, estructurado y
profesional.

Este equipo de trabajo tiene una serie de fortalezas que pueden favorecer el éxito
del proyecto. En primer lugar, se puede destacar la iniciativa de sus socios,

12
quienes tienen como característica hacer que las cosas sucedan, con un fuerte
foco en la implementación de ideas, y transformando una visión en actividades
específicas.

En complemento, son personas creativas que constantemente están buscando

nuevas ideas.

Otro de los puntos a destacar es el fuerte vínculo que hay entre los socios. Es muy
común que las sociedades fracasen por diferencias sustanciales entre socios, que
no logran ponerse de acuerdo y termina afectando de forma negativa a las
empresas. En este caso, hay un vínculo muy fuerte entre los mellizos, siendo la
tercer socia la pareja de uno de ellos. Por lo tanto, si bien cada uno tiene su propia
perspectiva y punto de vista, hay una importante unidad al momento de tomar
decisiones y apoyar el curso de acción elegido.

Adicionalmente, el equipo tiene una notable pluralidad. Un abogado, dos

Licenciados en Administración de Empresas y un Ingeniero en Informática y
candidato a MBA le da múltiples puntos de vista que pueden aportar valor al
negocio.

Por último, uno de los puntos más importantes es que los socios reúnen las
características típicas del cliente al cual le apuntan. Por lo tanto, es más sencillo
para ellos ponerse en el lugar del cliente, pensar qué necesita y qué es lo que más
puede llegar a valorar.

Objetivos generales del proyecto

Largo plazo
En el largo plazo, el objetivo general del proyecto es desarrollar un negocio que
sea rentable y sostenible en el tiempo, para lograr que los socios puedan tener
una dedicación plena al negocio. En la actualidad, independientemente de Dorian,
todos tienen sus propias responsabilidades profesionales. Lucas tiene su estudio
como abogado, José trabaja como responsable de tesorería en Líder Card, y

13
Laura en el área de finanzas del Banco Columbia. Si el negocio llega a crecer en
base a lo planificado en el presente plan, lo cual se detallará en secciones
posteriores, los socios tienen pensado dedicarse por completo al restaurante.

Objetivos particulares del proyecto

Corto y mediano plazo
En el corto y mediano plazo, con el proyecto se busca profesionalizar la gestión
del café/restaurante, desarrollando un plan de negocios en el cual se pueda
realizar un análisis detallado de la oportunidad, crear un plan de marketing, de
operaciones, de recursos humanos, financiero y de implementación para llevar a
cabo actividades que permitan llevar a la realidad la estrategia, y obtener un
EBIAT/ventas del 11%, que representan $1,1 millones anuales. Para llegar a dicho
resultado, se espera tener un market share del 6,5%, lo cual significa $10,8
millones anuales. En el plan financiero del presente trabajo se realizará una
descripción más detallada de los principales indicadores y cómo se obtuvieron
estos valores.

14
Herramientas & conceptos de management
A continuación se realizará una breve descripción de las principales herramientas
y conceptos de management que se emplearán en el plan de negocios.

 Análisis de una oportunidad de negocio: a través de una necesidad puntual

detectada en un determinado grupo de consumidores, se trabajará en el
plan para transformarla en una oportunidad de negocio concreta y
realizable.

 Análisis PEST8: el objetivo del mismo es realizar un análisis del entorno

macro, estudiando los factores políticos, económicos, sociales y
tecnológicos que influyen en el desarrollo de la oportunidad de negocio,
para entender mejor en qué contexto estará involucrada la compañía y ver
qué acciones se pueden tomar para explotar al máximo su potencial.
Adicionalmente, con este análisis se pretende identificar ventajas y
desventajas que el entorno le puede traer al negocio.

 Análisis de las cinco fuerzas de Porter9: la finalidad de este estudio es

analizar la industria, desde la perspectiva de las amenazas de nuevos
competidores, el poder de los clientes, las amenazas de productos
sustitutos, el poder de los proveedores y la rivalidad/competencia. De esta
manera, el resultado que se espera obtener es determinar el atractivo que
tiene la industria en la cual va a estar participando Dorian. El análisis se ha
efectuado en formato matriz. La modalidad de trabajo fue identificar en cada
una de las 5 fuerzas cuáles son las variables más importantes, ponderarlas
según su relevancia, asignarles un valor y luego obtener un resultado
ponderado para dicha variable, multiplicando la ponderación por el valor. Es
importante resaltar que los valores de las variables se asignarán desde -5 a
+5, siendo -5 muy poco atractiva para la industria, y +5 muy atractiva. Por

8
Fuente: Aguilar, Francis (1967). Scanning the business environment. Macmillan.
9
Fuente: Porter, Michael (2008). The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review.

15
 otra parte, el nivel de relevancia de cada una de las variables de las fuerzas
se ha validado con expertos de la industria gastronómica.

 Matriz FODA10: el objetivo de la utilización de esta herramienta es analizar a

la empresa, ya sea desde el punto de vista interno, como del ambiente.
Considerando que la empresa ya está en marcha, se realizará un análisis
de la misma en base a la matriz FODA para diagnosticar la situación actual.
Al igual que en el caso de las 5 fuerzas de Porter, el análisis se realizará en
forma de matriz, con el objetivo de poder identificar de manera más precisa
cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que tiene
la compañía, ponderando y valuando cada una de las variables. En primer
lugar, se ha realizado un estudio de variables internas de la empresa,
valorando de -5 a +5, siendo los números negativos una debilidad y los
positivos una fortaleza. Luego de analizar, ponderar y valorar las fortalezas
y debilidades, analizando las variables internas de la compañía, el siguiente
paso que se realizará será el de estudiar aquellas variables externas que
representan a las oportunidades y amenazas para la empresa. Al igual que
en el caso anterior, los valores tendrán un rango de -5 a +5, siendo los
números negativos una amenaza y los positivos una oportunidad. Como
resultado, se podrá entender si es necesario expandirse, reposicionarse,
diversificarse o liquidar.

 Estrategia genérica de Porter11: para poder realizar una propuesta de valor,

se empleó el concepto de Porter de estrategia genérica, a través del cual se
menciona que una empresa puede tener tres opciones para competir:
liderazgo en costos, diferenciación o enfoque en un nicho particular.
Considerando la oportunidad de negocio detectada, las capacidades y
recursos de la organización, se determinará cuál de las tres estrategias es
la más adecuada en este caso. Una vez determinada dicha estrategia, se

10
Fuente: Fine, Lawrence (2009). The SWOT Analysis. Createspace.
11
Fuente: Porter, Michael (1985). Competitive advantage. Free Press.

16
 invertirá en aquellos factores que resulten determinantes para poder
explotar las ventajas competitivas.

 Análisis de Abell12: se utilizará esta herramienta con el objetivo de entender

el mercado en función a tres dimensiones. En la primera de ellas se
describen las necesidades a satisfacer. Se asocia a la pregunta ¿qué? En
la segunda dimensión se detalla el grupo de consumidores al cual se le
pretende satisfacer una necesidad. Responde a la pregunta ¿quién? En la
tercera dimensión se observa la tecnología, respondiendo a la pregunta
¿cómo voy a satisfacer las necesidades de mis clientes? El resultado que
se espera obtener es el cubo que queda conformado según las tres
dimensiones combinadas, el cual muestra de forma sintética cuál es el
mercado. De esta manera, se pueden identificar claramente quiénes son los
clientes, cuáles son sus necesidades y cómo el negocio plantea
satisfacerlas.

 Marketing mix13: Jerome McCarthy definió en el año 1960 que el marketing

de una compañía se puede trabajar desde el punto de vista de las 4 P:
producto, precio, plaza y promoción. Por lo tanto, en el presente plan se
trabajará en profundidad sobre estas cuatro variables. El objetivo es
establecer una estrategia de marketing adecuada para la necesidad que se
busca satisfacer y la propuesta de negocio que se está desarrollando. Se
definirá un producto que pueda satisfacer las necesidades detectadas en
los consumidores, diseñando una política de precios alineada con la
estrategia de la compañía, estableciendo un lugar dónde ofrecer sus
productos y con iniciativas de promociones basadas en los distintos perfiles
de sus clientes.

 Diagramas de flujo: desde el punto de vista de las operaciones, y con el

objetivo de entender y documentar la forma de hacer más estándar y

12
Fuente: Abell, Derek (1980). Defining the business of a company. Explanation of the three dimensional
business definition model. 12 Manage.
13
Fuente: McCarthy, Jerome (1960) Basic marketing: a global managerial approach. Homewood.

17
 eficiente la operación de la empresa, se realizarán diagramas de flujo que
detallen las actividades principales a realizar, sus interdependencias y el
tiempo requerido para cada una de ellas. También se buscará identificar los
cuellos de botella de los distintos procesos, para evaluar posibles
modificaciones en la operación actual que permitan mejorar la eficiencia y
aumentar la rentabilidad de la compañía.

 Gestión de las personas: uno de los principales recursos con los que cuenta
una empresa el equipo de trabajo. Para que la misma sea rentable y
sostenible en el tiempo, es necesario gestionar correctamente a las
personas. Por lo tanto, en el desarrollo del presente plan se trabajará en el
desarrollo de un plan de recursos humanos. Se diseñará una estructura
organizacional que sea funcional a lo requerido por el negocio, definiendo
claramente los roles y actividades de cada uno de los miembros del equipo.
Por otra parte, se describirá cómo es la cultura que se espera tener en la
empresa, la cual deberá fomentar que se aprovechen al máximo las
capacidades de las personas. Adicionalmente, se trabajará en una política
de remuneraciones que permita que los colaboradores se sientan a gusto
trabajando en Dorian, y que de esta forma entreguen el mejor servicio a los
clientes. Por último, se desarrollará un proceso de evaluación de
desempeño con el objetivo de que cada integrante del equipo pueda saber
en qué actividades está agregando valor y en cuáles tienen un área de
oportunidad, incluyendo planes de capacitación para desarrollarse
profesionalmente.

 Análisis económico/financiero: se realizarán proyecciones del estado de

resultados, balance y flujos de fondos que permitan hacer un análisis
económico y financiero del negocio. Por otra parte, se establecerá cuál es
el punto de equilibrio de ventas en el cual no se gana ni se pierde dinero, y
se determinarán los principales ratios de performance financiera para
analizar qué tan saludable es el negocio. Adicionalmente, se determinará el
costo del capital, la tasa interna de retorno y cuál es el período de payback

18
 en el cual se recuperará la inversión. Luego de realizar este análisis, se
espera obtener una imagen clara con respecto a las inversiones que se
deben realizar, cómo se comportarán los flujos de fondos y cuáles serán los
resultados esperados del negocio.

 Valuación14: Para poder valuar la empresa, se utilizará el método WACC

(costo promedio ponderado del capital), ya que el emprendimiento se
financiará con fondos propios y sin deuda financiera. De esta manera,
estimar el valor por WACC es apropiado y sencillo de calcular. Por lo tanto,
para calcular el costo del capital no sólo se tendrán en cuenta las variables
tradicionales utilizadas en el WACC (Ku = Tasa libre de riesgo + Beta x
prima de riesgo de mercado), sino que dicha fórmula debe adaptarse al
caso particular de Dorian por diversas razones. La primera, por ser
Argentina una economía emergente, es necesario agregar una prima por
riesgo país (EMBI). Adicionalmente, una prima de riesgo PyME, y por
último, el resultado se divide por uno menos la prima de iliquidez, producto
de que la empresa no cotiza en bolsa. Se hará también un análisis de
sensibilidad para entender cuál es el valor de la empresa si las variables no
se comportan de la manera esperada, agregando un escenario optimista y
otro pesimista.

 Plan de implementación/cronograma: con el objetivo de convertir la visión

en actividades específicas alineadas con la misma, se ha desarrollado un
plan de implementación. El resultado esperado es contar con un
cronograma con las principales tareas a llevar a cabo, el tiempo requerido y
su interdependencia.

Para finalizar, se puede mencionar que en los apartados correspondientes a cada

uno de estos temas, se profundizará en los conceptos, variables estudiadas y
resultados obtenidos.

14
Fuente: Pereiro, Luis (2002). Valuation of companies in Emerging Markets. Wiley.

19
Investigación de datos clave
Entorno macro
Para poder analizar el entorno macro, se ha utilizado la herramienta PEST, la cual
analiza los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que influyen en
el desarrollo de la oportunidad de negocio.

En cuanto a los factores políticos, se puede destacar que desde Diciembre de

2015, con el nuevo gobierno nacional en Argentina, las reglas de juego para los
negocios son más claras y se trata de proporcionar a los empresarios un entorno
de mayor estabilidad. Por otra parte, hay un incentivo en promocionar la actividad
empresarial y los negocios15, sobre todo comprendiendo que las PyMEs son la
base de la economía del país. Por último, a nivel Ciudad de Buenos Aires, el
gobierno porteño propone que la ciudad sea un polo gastronómico16. Por lo tanto,
la gastronomía gana cada vez más espacio en el calendario de eventos de la
ciudad.

Por otra parte, uno de los factores económicos más relevantes para destacar es el
nuevo ciclo de crecimiento económico, el cual se espera que para 2017 ronde el
2,2%17. Este ciclo positivo es un contraste con lo que venía sucediendo en el país
en los últimos años, en los cuales no se observaba crecimiento. Otro aspecto
económico favorable es que la inflación está disminuyendo, y tiene una tendencia
hacia la baja. La inflación esperada para 2017 es de 25,6% y para 2018 de
18,7%17, notablemente inferior al 41% que hubo en el año 2016 18. Por otra parte,
también ha mejorado el acceso al capital que tienen las PyMEs, habiendo una
oferta de créditos de los principales bancos para financiar proyectos. Por último a
nivel económico, la ley 27.349 de apoyo al capital emprendedor otorga beneficios
impositivos para PyMEs que favorecen su desarrollo.

15
Fuente: Telam (2017). La industria creció 2,7% y la construcción 10,3% en Mayo.
16
Fuente: Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires (2013). La Ciudad, un polo gastronómico en constante
crecimiento.
17
Fuente: FMI (2017). FMI estima para Argentina inflación del 25,6% para este año y 18,7% para el 2018”.
http://www.ambito.com/879667-fmi-estima-para-argentina-inflacion-del-256-para-este-ano-y-187-para-el-
2018
18
Fuente: IPCBA (2016). Informe de resultados 11012.

20
Los factores sociales que influyen en el negocio son los que se han mencionado
en detalle en la introducción, tales como que cada vez se dedica menos tiempo a
la cocina. Adicionalmente, las mujeres profesionales hoy en día trabajan a la par
de los hombres, las personas desean salir a comer, pero consumir alimentos
caseros hechos como en su propia casa y la búsqueda de espacios “pet friendly”
(para mayor detalle, ver la introducción del presente trabajo).

En último lugar, por el tipo de negocio al cual se apunta, no se observan factores

tecnológicos muy relevantes que influyan en el mismo. Se pueden destacar las
redes sociales, que hoy en día potencian en forma positiva o negativa la
reputación de un lugar. Es decir, cualquier problema que suceda en el local puede
divulgarse rápidamente por las redes sociales, impactando negativamente en su
imagen. Como contrapartida, Dorian puede verse afectado positivamente,
incrementando su reputación y darse a conocer de forma rápida en las redes. Otro
factor tecnológico a tener en cuenta es que hoy en día hay una gran variedad de
herramientas de automatización y gestión gastronómica que pueden ayudar a
mejorar la eficiencia y el control del negocio.

Entorno micro: análisis de la industria

Tal como se ha explicado en el apartado de herramientas y conceptos de
management, para poder estudiar el entorno micro y la industria, se han analizado
las 5 fuerzas de Porter en formato matriz, asignando valores desde -5 a +5, siendo
-5 muy poco atractiva para la industria, y +5 muy atractiva. Los resultados
obtenidos fueron los siguientes:

21
 Valor
Variable Ponderación Valor
ponderado
Variedad/concentración de proveedores 30% 4 1,20
Amenazas de integración 25% 4 1,00
Costo de cambio de proveedor 25% 4 1,00
Poder de decisión sobre el precio 20% 0 0,00
Total 100% 3,20
Atractiva

Tabla 1: Poder de los proveedores

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 1 se pueden observar las variables más relevantes en cuánto al poder

de los proveedores. La primera de ellas es la variedad/concentración de
proveedores. Allí el valor asignado es 4, ya que la materia prima requerida para el
restaurante puede ser obtenida de una gran cantidad de proveedores. Las
amenazas de integración tienen un valor de 4, ya que es muy poco probable que
los proveedores de materias primas, como por ejemplo el queso, el pan o la carne
entren en el negocio de los restaurantes. El costo de cambio de proveedor tiene
una valor de 4, ya que al contar con varias alternativas, es posible cambiarlo sin
afectar a calidad del producto ni tener variaciones representativas en los costos.
Por último, el poder de decisión que tiene Dorian sobre el precio es 0. Esto se
observa como un valor neutral, ya que si bien no se puede controlar el precio al
cual se compra, al tener la posibilidad de cambiar fácilmente de proveedor, es
posible realizar una negociación razonable a nivel precios. En conclusión,
realizando la suma de todos los valores ponderados de las variables más
importantes, se obtiene 3,2, lo que indica que la industria es atractiva en cuanto al
poder que tienen los proveedores, el cual es bajo.

22
 Valor
Variable Ponderación Valor
ponderado
Cantidad de competidores 60% 4 2,40
Diferenciación de productos 20% 3 0,60
Demanda 20% 3 0,60
Total 100% 3,60
Atractiva

Tabla 2: Rivalidad/Competencia
Fuente: Elaboración propia

En la tabla 2 se pueden observar las variables más relevantes de la

rivalidad/competencia que hay en la industria. Si tomamos los competidores
directos más relevantes, se puede asignar un valor de 4, ya que como se muestra
en el anexo II, hay una zona de Villa Pueyrredón que es estratégica y cuenta con
tan sólo 2 competidores directos. En cuanto a la diferenciación de productos, se
puede asignar un 3, teniendo en cuenta que en la industria gastronómica hay
muchas posibilidades de realizar creaciones nuevas y diferenciarse de la
competencia. Por último, tal como se ha detallado en el apartado previo
“Descripción de la industria y del mercado”, la demanda en la zona es mayor a la
oferta, en relación a barrios de similares características. Considerando todos estos
puntos, el valor total ponderado es de 3,6, resultando también en este caso una
industria atractiva a nivel rivalidad/competencia, la cual es baja.

Valor
Variable Ponderación Valor
ponderado
Nivel de capital requerido 30% 1 0,30
Barreras de entrada/salida 24% -1 -0,24
Economía de escala 20% -4 -0,80
Acceso a proveedores 16% -4 -0,64
Restricciones por patentes 10% -3 -0,30
Total 100% -1,68
Poco atractiva

Tabla 3: Amenaza de nuevos competidores

Fuente: Elaboración propia

23
En la tabla 3 se listan las variables relevantes en cuanto a la amenaza de nuevos
competidores. La primera de ellas es el nivel de capital requerido, el cual tiene un
valor de 1. Si bien poner a punto un local gastronómico requiere una inversión
inicial representativa, no se considera que sea algo condicionante. La realidad es
que el capital requerido puede ser obtenido razonablemente entre 2 o 3 personas
de clase media, o inclusive a través de un crédito bancario. Las barreras de
entrada/salidas son realmente bajas, ya que abrir un cerrar un restaurante no tiene
un elevado grado de complejidad, ni implica grandes costos hundidos, ya que
parte de la inversión en mobiliario y equipamiento puede recuperarse realizando
una venta. Por lo tanto, el valor de atractivo allí es -1. Claramente este es un
negocio en el cual no se requiere una economía de escala, por lo que el atractivo
de la industria para los que están adentro es -4, ya que prácticamente cualquiera
podría entrar. El mismo valor aplica al acceso a proveedores, ya que no hay
contratos de exclusividad ni limitantes considerables en la cantidad de materia
prima que los proveedores pueden vender. Por último, hay bajas restricciones en
cuanto a patentes, por lo que su valor es -3. En conclusión, el resultado ponderado
total de amenaza de nuevos competidores es -1,68, por lo que en esta fuerza en
particular la industria es poco atractiva, ya que la amenaza latente el ingreso de
nuevos competidores es relevante.

Valor
Variable Ponderación Valor
ponderado
Atomización 50% 4 2,00
Costo de cambio 30% -3 -0,90
Poder de influencia / precio 20% 4 0,80
Total 100% 1,90
Atractiva

Tabla 4: Poder de los clientes

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 4 se pueden ver las variables analizadas a nivel poder de los clientes.
Su atomización es muy alta, por lo que se ha valorado con 4. Esto puede verse
como algo positivo, ya que cualquier inconveniente que tenga el restaurante con

24
un cliente en particular, no pone en riesgo el futuro del negocio, por lo que en este
aspecto los clientes no tienen mucho poder. En cuanto al costo que tienen los
clientes de cambiar de restaurante al que van a comer, el mismo tiene un valor de
-3, ya que es muy sencillo elegir otro lugar. Por último el poder de influencia que
tienen los clientes sobre el precio es 4, lo que significa que si bien pueden elegir
no ir a un determinado lugar si el precio no les parece que se ajusta a la calidad
del producto, la realidad inflacionaria de Argentina hace que en muchos casos los
precios estén muy distorsionados, y los clientes tengan poco poder sobre los
mismos. En resumen, la sumatoria total da 1,90, concluyendo que la industria es
atractiva desde el punto de vista del poder que tienen los clientes, el cual es
relativamente bajo.

Valor
Variable Ponderación Valor
ponderado
Cantidad de sustitutos 70% -2 -1,40
Costo de cambio para los clientes 30% -2 -0,60
Total 100% -2,00
Poco atractiva

Tabla 5: Amenaza de bienes sustitutos

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 5 se encuentran las dos variables más relevantes para analizar la

amenaza de bienes sustitutos. En primer lugar, la cantidad de sustitutos. Allí se
asigna un valor de -2, ya que la cantidad de sustitutos tales como pizzerías,
restaurantes de sushi, parrillas, es relativamente alta. Por otra parte, el costo para
los clientes de cambiar nuestro producto por un sustituto también es relativamente
bajo, otorgando un valor de -2. En conclusión, existe una amenaza de bienes
sustitutos que debe ser tenida en cuenta, ya que le valor ponderado total es de -2.

25
 Amenaza de nuevos competidores -1,68
Poder de los clientes 1,90
Amenaza de bienes sustitutos -2,00
Poder de los proveedores 3,20
Rivalidad/Competencia 3,60
Total 5,02
Atractiva

Tabla 6: Atractivo general de la industria

Fuente: Elaboración propia

Como se muestra en la tabla 6, realizando una sumatoria de todas las fuerzas y

sus variables ponderadas, el valor total da 5,02. Por lo tanto, se puede concluir
que Dorian es un negocio que se está insertando en una industria que a nivel
general es atractiva, destacándose el bajo poder de negociación de los clientes,
bajo poder de negociación de los proveedores y la poca rivalidad. Entre los puntos
negativos de la industria, se destaca la amenaza de nuevos competidores, que
pueden entrar en cualquier momento, y también de los bienes sustitutos.

26
Análisis estratégico del negocio
Misión
Para comenzar a realizar un análisis estratégico del negocio, es importante definir
la misión de la empresa, que representa su razón de ser. Por lo tanto, la misión de
Dorian es crear un espacio para que sus clientes se sientan como en casa,
disfrutando alimentos saludables, simples, con un “toque gourmet”, compartiendo
el momento en familia, con amigos y sus mascotas.

Visión
Continuando el análisis estratégico, se debe comprender la visión de la compañía,
la cual es la imagen que plantea a largo plazo como expectativa ideal. La visión
que se plantea para Dorian es alcanzar y mantener una posición de liderazgo en la
zona, ofreciendo un producto de calidad, innovador y adaptado a las necesidades
de la sociedad moderna.

Valores
Por último, los valores de la compañía son aquellos principios éticos sobre los que
se basa y fundamenta la cultura de la empresa. Dorian basa su cultura en los
siguientes valores, los cuales cree que son los necesarios para satisfacer
correctamente las necesidades de sus clientes, y llevar a cabo sus operaciones:

 Servicio amigable y respetuoso

 Compromiso con la calidad
 Trabajo en equipo, con ética y responsabilidad
 Adaptabilidad a los cambios
 Innovación
 Satisfacción del cliente

27
Análisis de la empresa
En base a lo explicado en el apartado de herramientas y conceptos de
management, se realizará un análisis de la empresa en base a la Matriz FODA:

Valor
Variable Ponderación Valor
ponderado
Relación precio/calidad 30% 4 1,20
Servicio 20% 3 0,60
Ubicación 16% 4 0,64
Socios / Cliente 10% 5 0,50
Posicionamiento de marca 7% 0 0,00
Infraestructura 7% 1 0,07
Disponibilidad horaria 5% -2 -0,10
Medios de pago 5% -3 -0,15
Total 100% 2,76

Tabla 7: Variables internas (fortalezas y debilidades)

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 7 se pueden observar todas las variables que se han identificado como
relevantes a nivel interno19. Además de tomar la encuesta referenciada en el
artículo de Nielsen, al igual que en la matriz de las 5 fuerzas de Porter, el nivel de
relevancia de cada uno de las variables se ha validado con expertos de la industria
gastronómica.

En primer lugar, se puede mencionar como la variable más importante la relación

precio/calidad. Allí el valor asignado es 4, ya que en comparación con restaurantes
similares, el precio es levemente inferior, y la calidad y variedad de la comida se
destaca más. Por otra parte, el servicio recibe una calificación de 3. Sobre todo,
por la buena predisposición y excelente trato de los mozos con sus clientes, como
así también por la gestión de comanda, entregando los platos en tiempo y forma.
A continuación, la ubicación recibe un valor de 4, ya que en base a lo descripto en
el detalle de la oportunidad, la localización es estratégica en Dorian, en un lugar

19
Fuente: Nielsen (2016). ¿Qué hay en nuestra comida y en nuestra mente?

28
en el cual la demanda supera a la oferta. Otra variable que resulta interesante
destacar es que los socios tienen el perfil de un cliente típico, por lo que tal como
se ha descripto anteriormente, es más sencillo para ellos ponerse en el lugar del
cliente, pensar qué necesita y qué es lo que más puede llegar a valorar. La
valoración aquí es de 5 puntos. Por otra parte, considerando que Dorian es un
restaurante que recién está abriendo, el posicionamiento de marca es neutral, por
lo que su valor es 0. La última variable que se ha identificado con valor positivo,
dentro de las fortalezas, es la infraestructura. La infraestructura de Dorian es
buena, creando un ambiente muy agradable. Claro está que no se trata de un
establecimiento de lujo, razón por la cual recibe un valor de 1.

En cuanto a las variables que han recibido una valoración negativa, se pueden
destacar dos. La disponibilidad horaria es hoy es una debilidad, considerando que
los días lunes el restaurante permanece cerrado, y el horario actual es de 8 a 20
hs, por lo que no se está aprovechando la posibilidad de servir cenas. El valor
asignado para este ítem es de -2. La segunda y última variable identificada como
una debilidad con una calificación de -3 es la correspondiente a los medios de
pago, ya que sólo se acepta efectivo. Los clientes desean tener más opciones de
pago, ya sea con tarjetas de débito o de crédito.

En conclusión, realizando la suma total de los valores ponderados, se obtiene un

valor de 2,76, resultando entonces que la empresa tiene una posición fuerte a
nivel de variables internas.

Luego de analizar, ponderar y valorar las fortalezas y debilidades, analizando las

variables internas de la compañía, se han analizado las variables externas que
representan a las oportunidades y amenazas para la empresa:

29
 Valor
Variable Ponderación Valor
ponderado
Crecimiento de mercado 18% 4 0,72
Nivel de consumo 17% 1 0,17
Competencia 14% 4 0,56
Sustitutos 13% -3 -0,39
Marco político 12% 1 0,12
Sensibilidad de precio 8% 1 0,08
Tamaño de mercado 8% 1 0,08
Barreras de entrada 5% -1 -0,05
Barreras de salida 5% -1 -0,05
Total 100% 1,24

Tabla 8: Variables externas (oportunidades y amenazas)

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 8 se listan todas las variables que se han identificado como relevantes
a nivel externo, utilizando las mismas fuentes que en el caso de las variables
internas.

Se puede comenzar valorando con 4 a la oportunidad que representa el

crecimiento del mercado, el cual tal como se ha descripto en el apartado
Descripción de la industria y del mercado, el mismo se encuentra en crecimiento.
La segunda variable analizada fue el nivel de consumo en el país. Existe una
relación muy directa entre el nivel de consumo de las familias y el gasto que
realizan en comer fuera de su casa. Por lo tanto, se puede valorar de forma
levemente positiva, con 1. El siguiente aspecto a tener en cuenta es la
competencia, que como ya se ha descripto previamente es baja, por lo que se
asigna un valor de 4. Por otra parte, una amenaza a tener en cuenta son los
sustitutos, quienes pueden reemplazar fácilmente a nuestro producto, tales como
pizzerías, locales de sushi, etc. Por lo tanto, se valora con -3 esta variable. Otro
aspecto a considerar es el marco político. El país se encuentra en una etapa de
cambio, en la cual se observan algunos indicadores como los explicados en el
análisis PEST que son positivos, pero aún hay un recorrido muy largo por transitar

30
para que el marco político sea realmente óptimo. Por esta razón, el valor de esta
variable es 1. También es importante considerar la sensibilidad de precio. Los
clientes pueden elegir no ir a un determinado lugar si el precio no les parece que
se ajusta a la calidad del producto, pero tal como se ha detallado previamente, la
realidad inflacionaria de Argentina hace que en muchos casos los precios estén
distorsionados, y los clientes no sean tan sensibles a variaciones a los precios,
como puede ser en otros países con menor nivel de inflación, tales como Estados
Unidos o Chile. Por lo tanto, la valoración para este punto es de 1. Otra variable
relevante es el tamaño del mercado. Al día de hoy, el mismo se ha estimado en
$167 millones al año, por lo cual si bien no es un mercado de un gran tamaño, es
un valor respetable que puede calificarse con 1, siendo esta la última de las
variables identificadas como una oportunidad. Por último, se pueden calificar como
amenazas con un -1 a las barreras de entrada y salida del negocio, ya que las
mismas son relativamente bajas.

Resumiendo, sumando el total de los valores ponderados, se obtiene un valor de

1,24, resultando entonces que la empresa tiene una oportunidad considerando las
variables externas.

31
 Gráfico 3: Resultado de matriz FODA
Fuente: Elaboración propia

La conclusión que se obtiene luego del análisis de la matriz FODA, tal como se
observa en el gráfico 3, es que ante un ambiente positivo y una empresa fuerte, la
acción a realizar es una expansión.

Aunque no se descarta en un futuro, el restaurante no ha sido concebido desde

sus inicios como para ser una cadena con franquicias ni sucursales en diferentes
localizaciones. Por lo tanto, en un principio la expansión puede ser abordada con
tres puntos fundamentales. El primero de ellos, y como respuesta a una de las
debilidades identificadas en la actualidad, es tener una mayor amplitud de días y
horarios, abriendo el local de lunes a domingos de 8 a 24 hs, teniendo de esta
manera la posibilidad de satisfacer una mayor demanda. El segundo punto a
considerar en la expansión es que las mesas en la vereda se puedan utilizar todo
el año. Para que esto sea posible, será necesario agregar tubos radiantes que
permitan calefaccionar exteriores, y que de esta manera los clientes puedan estar

32
en la vereda en invierno o cuando hace frío. Por último, el restaurante debe
continuar con la penetración del mercado para capturar más clientes, con nuevas
iniciativas que serán descriptas en el apartado del plan de marketing.

Estrategia
En el año 1982, Michael Porter definió que las empresas podrían tener
básicamente tres estrategias genéricas20: liderazgo en costos, diferenciación o
enfoque en un nicho particular.

Considerando la oportunidad de negocio detectada, las capacidades y recursos de

sus socios, la estrategia planteada para Dorian es la de diferenciación.

La manera en la cual se propone lograr dicha diferenciación es en base los

siguientes puntos:

 Productos simples y gourmet

 Ambiente informal y amigable

 Excelente calidad de servicio

 Elevado nivel de satisfacción de los clientes

 Espacio “pet friendly”

 Ubicación cercana a sus clientes

Cadena de valor
Las auténticas ventajas en costos y en diferenciación se deben buscar en la
cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus

20
Fuente: Porter, Michael (1985). Competitive advantage. Free Press.

33
clientes21. Por tal razón, se ha efectuado el siguiente gráfico detallando la cadena
de valor de Dorian:

Gráfico 4: Cadena de Valor

Fuente: Elaboración propia

En el mismo se pueden observar las actividades primarias sobre las cuales debe
trabajar la empresa para para crear valor para sus clientes, y a su vez en qué
actividades de apoyo debe basarse para en su conjunto tener un modelo de
negocio sustentable.

Factores clave de éxito

Para que Dorian sea un proyecto exitoso se han identificado cuatro factores clave.
El primero de ellos es la ubicación. Tal como se ha mencionado previamente, se
ha identificado una oportunidad en una zona en la cual la demanda es mayor a la
oferta vigente, razón por la cual tener una localización estratégica es fundamental
para triunfar.

21
Fuente: Porter, Michael (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
Free Press.

34
El segundo factor clave es la relación precio/calidad de los productos. En base a la
encuesta analizada previamente en el estudio de Nielsen, “¿Qué hay en nuestra
comida y en nuestra mente?”, se puede determinar que para el tipo de cliente al
cual apunta Dorian, la relación precio/calidad de los productos es el factor más
importante al momento de elegir un restaurante. Por lo tanto, es fundamental
ofrecer un producto que esté asociado a la buena calidad, incluyendo no sólo la
comida sino también el servicio y la ambientación en general, manteniendo un
nivel de precios que esté alineado con dicha calidad.

El tercer punto está muy asociado con el segundo, y es que se debe lograr un alto
nivel de eficiencia en las operaciones y el servicio. En este tipo de negocios, por
más que se ofrezca un buen plato de comida a un precio razonable, si las
operaciones no están coordinadas la experiencia del cliente no será buena, ya que
deberá esperar demasiado tiempo por su plato, le puede llegar frío, etc. En el
apartado correspondiente al plan de operaciones se analizarán las actividades en
profundidad.

Como cuarto y último punto, también asociado al segundo factor clave, es

fundamental tener eficiencia financiera y lograr un equilibrio entre los precios y los
costos. Para poder ofrecer precios competitivos, es necesario tener muy
controlados los costos, y permitir que el negocio sea rentable. Adicionalmente, es
importante controlar que el ciclo de conversión a caja permita una operación
saludable del negocio, para que no quede comprometido al momento de realizar
los pagos a proveedores. En el apartado del plan financiero se evaluará este
aspecto con un mayor grado de detalle.

35
Requerimientos para la ejecución del plan de negocios
Luego de describir y analizar la oportunidad de negocio, investigar los datos clave
y construir la estrategia de la empresa con su propuesta de valor, es necesario
trabajar en el desarrollo de los planes de marketing, operaciones, recursos
humanos y financiero para poder llevar a cabo el plan de negocios:

Plan de marketing
Necesidades de los clientes y definición del negocio
Como primer herramienta aplicada en el plan de marketing, se ha utilizado el
Análisis de Abell para comprender el mercado en función a tres dimensiones.

En la primera dimensión, se puede determinar que las necesidades a satisfacer

por Dorian son salir a comer fuera del hogar y compartir un momento agradable.

Por otra parte, con respecto a la segunda dimensión, Dorian apunta al grupo de
consumidores que son vecinos de Villa Pueyrredón, Villa Devoto, Villa Urquiza,
Agronomía y de nivel socioeconómico medio y superior.

Por último, en la tercera dimensión, Dorian plantea satisfacer las necesidades de

sus clientes mediante productos simples y con un “toque gourmet”, en un
ambiente amigable y cercano, con una excelente calidad de servicio.

En conclusión, se ha construido un gráfico, en el cual se ha desarrollado un cubo

que queda conformado según las tres dimensiones combinadas. En el mismo se
puede observar cuál es el mercado. De esta manera, se pueden identificar
claramente quiénes son los clientes, cuáles son sus necesidades y cómo el
negocio plantea satisfacerlas.

A continuación se realiza el correspondiente gráfico para representar estos

conceptos de manera visual:

36
 Gráfico 5: Análisis de Abell
Fuente: Elaboración propia

Atributos más valorados por los clientes

Los atributos más valorados por los clientes al momento de elegir un restaurante
son22:
 Buena relación precio/calidad
 Buen nivel de servicio
 Ubicación/ambientación

Por lo tanto, la construcción del producto y la propuesta de valor de Dorian se

realizarán en base a estos factores.

22
Fuente: Nielsen (2016). ¿Qué hay en nuestra comida y en nuestra mente?

37
Propuesta de valor y producto
La propuesta de valor de Dorian se basa en cinco pilares. El primero de ellos es la
cercanía con sus clientes. El restaurante está ubicado en Av. Salvador María del
Carril 2498, en Villa Pueyrredón, zona en la cual se ha detectado que hay un bajo
nivel de oferta en comparación con la demanda de los clientes.

El segundo pilar está asociado al ambiente. No sólo la infraestructura se plantea

de una forma tal que sea agradable, sino también se busca que el ambiente sea
informal, amigable y que los clientes se sientan como en su casa, creando de esta
manera un espacio que invite a ir a compartir un buen momento, ya sea en familia
o con amigos. Se destacan las lámparas colgando del techo, un mural tipo pizarra
con ítems del menú, una biblioteca de hierro y madera con objetos de decoración,
como así también una gran mesa reciclada, que suelen utilizar los clientes para
trabajos prácticos o compartir una mesa de trabajo. De fondo, un mural alberga
una huerta vertical, con macetas colgadas a distintas alturas.23

En tercer lugar se puede destacar la excelencia y cordialidad en el servicio. Al

momento de salir a comer fuera de su casa, las personas pretenden ser bien
atendidos, con cordialidad, y recibir en tiempo y forma su pedido. Por lo tanto, en
Dorian se focaliza en que cada uno de los integrantes del equipo haga su trabajo
siempre pensando en el cliente, atendiendo con una sonrisa y la mejor
predisposición.

El cuarto punto de la propuesta de valor es que los productos son naturales,

simples y a su vez con un “toque gourmet”. Hoy en día la gente tiene preferencia a
consumir productos que no tengan conservantes y que sean naturales, como por
ejemplo combinaciones de jugos exprimidos. A su vez, en este tipo de restaurante,
se buscan productos simples que puedan ser consumidos potencialmente por un
público de cualquier edad, y que a su vez tengan su parte gourmet, para darle un
distintivo único del lugar y que permite diferenciarlo de la competencia.

23
Fuente: Bustos, Fernanda (2016). Gacetilla Dorian. BMF Press.

38
Por último, se puede destacar el hecho de que se plantea un restaurante “pet
friendly”. Tal como se explicó en la descripción de la oportunidad, en la actualidad
muchas personas ven como un buen plan realizar una salida en familia incluyendo
también a sus mascotas. Por lo tanto, el desarrollo de un restaurante que no
prohíba sino que incentive a sus dueños a traer a sus mascotas, le abre la
posibilidad de capturar nuevos clientes. Adicionalmente, se puede ofrecer un bowl
con agua para que las mascotas puedan tomar mientras sus dueños disfrutan una
comida en el lugar. Obviamente, es importante que la gestión de mascotas esté
controlada, la cual únicamente se permitirá en las mesas de la vereda, para evitar
ruidos molestos e incomodar a otros clientes.

En cuanto al producto en sí, el menú propone tanto para el desayuno como para el
almuerzo, una alimentación saludable y nutritiva, con platos simples preparados
con un valor agregado en sus ingredientes. Por ejemplo, para el desayuno, se
destacan el café con leche, con tocino y huevo revuelto, los tostados de jamón y
queso hechos con pan de molde casero, con queso gratinado encima, los panes di
formaggio caseros, la ensalada de frutas con yogurt y granola, como así también
los muffins, las cookies o los waffles con dulce de leche.

Para el almuerzo y cena se ofrece un menú del día, que se suele acompañar con
jugos naturales. También variedad de opciones a la carta, incluyendo tartas,
sándwiches de ciabatta de bondiola braseada, sándwich de pollo grillado, con
rúcula, queso gratinado, tomates confitados y aderezo de mostaza y miel, risotto
de verdeo con queso y hongos. Adicionalmente, se ofrecen pastas, tales como
fusillis con vegetales salteados, o brusquetas con vegetales grillados.24

Por último, Dorian ofrece cerveza tirada de primeras marcas internacionales, y en

ocasiones especiales se plantea realizar convenios con cervezas artesanales
locales para que sus clientes puedan degustar.

Para ver el menú completo, consultar el anexo III.

24
Fuente: Bustos, Fernanda (2016). Gacetilla Dorian. BMF Press.

39
Precios y medios de pago
Al momento de definir la política de precios, se consideran básicamente cuatro
factores:

1) El primero de ellos es la estrategia de la compañía, la cual es la

diferenciación.

2) En segundo lugar, el valor propiamente dicho. Es decir, ¿cuánto están

dispuestos a pagar los clientes de Dorian?

3) Por otra parte, es muy importante entender también el posicionamiento de

precios con respecto a la competencia, y ver cuáles son los precios de los
competidores directos.

4) Por último, también es relevante analizar la estructura de costos para

asegurar que los precios establecidos estén alineados con la rentabilidad
deseada del restaurante.

Como parte del presente plan de negocios, se ha realizado un exhaustivo análisis

de precios de la competencia (Bien de Bien y Cacio & Pepe, que son los
principales competidores), como así también de los costos que tiene que enfrentar
Dorian. El estudio se ha realizado por categorías, según el tipo de producto:

 Cafetería
 Desayunos y merienda
 Bebidas
 Sándwiches
 Ensaladas
 Hamburguesas
 Postres

Ver anexo IV con el detalle de todos los precios y costos relevados, como así
también del markup sugerido a cada producto y la rentabilidad de los mismos.

40
El gráfico 6 refleja el posicionamiento de precios que se pretende realizar en
Dorian en cada una de las categorías, según su propuesta de valor y la
información relevada:

Precio ($)

Gráfico 6: Posicionamiento de precios

Fuente: Elaboración propia

Como se observa en el gráfico, Bien de Bien es el restaurante que plantea los

precios más bajos, y Cacio & Pepe los más altos. El precio target de Dorian en
cada una de las categorías se plantea realizando un promedio de sus
competidores, y luego posicionándolo levemente por encima del mismo. De esta
manera, el precio resulta competitivo, permite tener la rentabilidad esperada y
puede diferenciar su producto ubicándose levemente por encima del promedio.

A modo de referencia, el ticket promedio relevado de la competencia fue de $124

+ IVA, mientras que el planteado en Dorian es de $130 + IVA.

Para finalizar, con el objetivo de facilitar a sus clientes la forma de pago, en Dorian
se aceptarán todos los medios de pago típicos en restaurantes, incluyendo
efectivo, tarjetas de débito y crédito.

41
Plaza
Tal como se ha detallado en secciones anteriores, en base a la oportunidad
detectada, el restaurante se encuentra ubicado en la Av. Salvador María del Carril
2498, en el barrio de Villa Pueyrredón, Ciudad de Buenos Aires. Ver anexo V con
ubicación exacta en el mapa.

El local cuenta con una capacidad de 54 cubiertos simultáneos en el salón,

mientras que en la vereda hay espacio para 24 cubiertos adicionales. Ver anexo VI
en la cual se puede observar una imagen del salón.

Adicionalmente, se plantea que los clientes puedan utilizar el servicio de

takeaway, a través del cual pueden realizar su pedido y retirar el mismo por
mostrador cuándo está listo.

En cuanto al horario de atención al público, en secciones anteriores ha detectado

la necesidad de expandirse. Por lo tanto, se proponen días y horarios extendidos,
abriendo de lunes a domingos de 8 a 24 hs.

Promoción
La estrategia de promoción de Dorian se puede dividir en dos partes,
considerando el perfil de sus clientes. Para el público más joven, se plantea una
estrategia de marketing digital, con fuerte presencia en las redes sociales. Allí la
propuesta es realizar el posicionamiento de marca, publicando novedades, fotos y
promociones en Facebook, Instagram y Twitter. Por otra parte, también se lanzará
una campaña de mailing masivos, utilizando la herramienta Mailify, para enviar
publicidad del local a través del correo electrónico. Por último, uno de los puntos
más importantes del marketing digital a implementar es la presencia en las
plataformas web especializadas. Hoy en día, los consumidores utilizan cada vez
más este tipo de plataformas para buscar lugares dónde ir a comer y leer
opiniones de otros clientes. Por lo tanto, Dorian estará presente en Guía Oleo,
Restorando, Yelp y TripAdvisor. Un aspecto muy interesante a resaltar con

42
respecto a la estrategia de marketing digital es que prácticamente no tiene costo.
En el apartado financiero se profundizará más sobre este tema.

La segunda parte de la estrategia de promoción está orientada al público más

adulto, a través de acciones de marketing tradicionales. En este caso, se realizará
publicidad a través de folletería, que podrá ser entregada en la vía pública y en los
puestos de diarios, y merchandising que se entregará a los clientes cuando
concurren al local. En este caso el costo también es bajo.

Para cerrar el capítulo de promoción, se realizarán iniciativas y eventos que serán

comunicadas tanto de forma digital como tradicional. Entre ellas, se puede
destacar el Jardín de Cervezas Wood Truck Beer los días jueves. Este evento
consiste en que una empresa envía un camión muy pintoresco, cuya caja es un
gran barril con diferentes variedades de cerveza tirada artesanal para probar, el
cual queda estacionado en la vereda del restaurante. Adicionalmente, se organiza
música en vivo con el objetivo de incrementar el público que asiste los jueves por
la noche. Otra iniciativa que se llevará a cabo como promoción del lugar es
implementar un 2x1 en cerveza tirada los días miércoles y en jugos naturales los
martes de primavera y verano.

Proyección de ventas
En base a todo el análisis realizado hasta el momento y a datos previos que se
cuentan de la operación actual de Dorian, se puede realizar la siguiente
proyección de ventas, detallando una semana típica:
 Lunes: 153 cubiertos
 Martes: 172 cubiertos
 Miércoles: 189 cubiertos
 Jueves: 211 cubiertos
 Viernes: 253 cubiertos
 Sábados: 329 cubiertos
 Domingos: 293 cubiertos

43
El total es de 1.600 cubiertos semanales, lo cual implica un total anual proyectado
de 83.200 cubiertos. Considerando el ticket promedio sin IVA de $130, la
facturación anual estimada es de $10,8 millones.

Plan de operaciones
Servicio
Con el objetivo de establecer un plan de operaciones eficiente y que esté alineado
a la estrategia del negocio para satisfacer las necesidades de los clientes, se
estudiaron cuáles son los aspectos más relevantes para el servicio, analizando los
tiempos máximos esperados por los clientes para las principales actividades:

 20 minutos para sentarse

 3 minutos para recibir la carta

 6 minutos para hacer el pedido

 10 minutos para recibir las bebidas y 17 minutos para recibir la comida

 5 minutos para recibir la cuenta

 4 minutos para recibir el pago procesado

En los anexos VII y VIII se presenta un diagrama de flujo con el detalle de las
tareas a llevar a cabo desde que un cliente ingresa al restaurante hasta que se
retira. De los mismos se puede concluir que desde que un cliente ingresa al salón
hasta que se retira y queda la mesa disponible para utilizarse nuevamente,
asumiendo 30 minutos netos consumiendo el pedido, transcurre un total de 70
minutos. Si en lugar de pedir comida, sólo pide bebida, el tiempo disminuye a 63
minutos. En lo que respecta a takeaway, desde que el cliente ingresa hasta que se
lleva su pedido transcurren 26 minutos.

44
Abastecimiento
Entre los aspectos importantes a tener en cuenta a nivel operativo del plan de
abastecimiento, se puede destacar en primer lugar que la materia prima debe ser
fresca y de calidad, con el objetivo de estar alineado con la estrategia de
diferenciación que plantea Dorian, y con su oferta de productos naturales y
frescos.

Por otra parte, relacionado con el punto anterior, es importante reducir al mínimo
el stock, no sólo por sus implicancias financieras, sino también porque la mayoría
de los alimentos que se utilizan en el restaurante son perecederos, por lo que un
stock prolongado por muchos días tiene el riesgo de que el alimento ya no pueda
ser consumido. En complemento, la gestión de dicho stock tiene que ser muy
eficiente e inteligente, ya que tampoco puede suceder que se termine la materia
prima. En este caso, si un cliente ordena un plato que se encuentra en la carta y
no es posible cumplir con el mismo, la experiencia en el restaurante no será
buena. Por lo tanto, se plantea una gestión informatizada del stock, para manejar
el inventario de la forma más eficiente e inteligente posible, con herramientas
tecnológicas que ayuden en el proceso.

El período habitual de entrega de materia prima es de 2 días, pero cuando los

proveedores tienen algún tipo de problema, logran entregar máximo en 3 días.
Considerando que el promedio diario de platos es de 228, el stock de seguridad se
calcula en materia prima para abastecer 684 platos.

Por último, un aspecto importante a considerar es que el almacenaje de los

alimentos debe realizarse en óptimas condiciones, refrigerados según
corresponde y respetando las normas de higiene vigentes. De esta manera, el
establecimiento busca evitar cualquier tipo de intoxicación u otros inconvenientes
que pueden sufrir sus clientes por alimentos en mal estado.

En el anexo IX se puede observar en detalle las distintas actividades que se deben

llevar a cabo para gestionar el abastecimiento en base a lo detallado previamente.

45
Producción: Cocina
El punto más representativo que se puede destacar del plan de producción es que
los platos deben ser entregados a los clientes en tiempo y forma, es decir, el
pedido exacto que el cliente pidió, con la esperada calidad y en los tiempos
especificados en los anexos VII y VIII. Adicionalmente, es importante destacar que
la cocina debe cumplir estrictamente con todas las normas de higiene y seguridad,
para preservar la salud no sólo de los clientes, sino también de los colaboradores
que se encuentran trabajando en la misma.

Por otra parte, un punto clave a describir en la cocina es que para poder tener
listos los platos en los tiempos esperados por los clientes, las carnes llevarán un
proceso de pre-cocción, con el objetivo de que cuando se realiza un pedido sólo
se efectúe la cocción final. De esta manera, los platos serán elaborados en el
momento, pero en muy poco tiempo. Para el resto de los alimentos que no sean
carnes, considerando el menú ofrecido, no se requiere una pre-cocción, ya que los
tiempos de cocina son menores.

Por último, un aspecto muy importante a considerar es que los platos deben estar
estandarizados. Es decir, si un cliente concurre al restaurante en días y horarios
distintos, en los cuales el cocinero no es el mismo, el plato debe ser exactamente
igual. Para que esto sea posible, es necesario desarrollar procesos claros, un
manual de procedimientos y un recetario.

En el anexo X se puede observar el proceso simplificado en un diagrama de flujo

de la producción que se desarrolla en la cocina.

Recursos simultáneos necesarios para soportar la operación

Para poder comprender los recursos en simultáneo que se requieren para poder
soportar la operación, es necesario describir las capacidades máximas y la
demanda de dichos recursos. En lo que respecta al salón, la capacidad es de 54
cubiertos en simultáneo dentro del mismo, y 20 en la vereda. La demanda en hora

46
pico se estima que puede llegar a 74 clientes concurrentes, mientras que en
horario estándar se estiman 10 clientes.

En cuanto a los mozos, los mismos pueden atender aproximadamente 25

cubiertos en simultáneo. Por lo tanto, según las capacidades del salón descriptas
previamente, se requieren 3 mozos en horario pico y 1 en horario estándar.

Por otra parte, el personal de mostrador tiene la capacidad de atender hasta 75

cubiertos, razón por la cual teniendo un solo encargado de servicio en mostrador
por turno es suficiente para soportar la demanda.

Continuando por el personal de cocina, se puede destacar que un jefe de cocina

trabajando sólo puede atender hasta 40 cubiertos, mientras que cuando está
acompañado por un ayudante, su capacidad máxima asciende a 75. Un lavacopas
tiene una capacidad de 90 cubiertos. Por lo tanto, el requerimiento es de 1 jefe de
cocina y 1 lavacopas para horarios normales, agregando un ayudante de cocina
en horarios pico.

Por último, se puede mencionar que el restaurante no requiere tecnología

compleja para su operación diaria. Tan sólo se necesita una computadora con un
sistema de gestión de restaurantes, una impresora/controladora fiscal, un
POSNET y un sistema de sonido para ambientación.

Análisis de cuellos de botella según horario

En horario pico (jueves y viernes de 19 a 24 hs, sábados de 12 a 16 hs y de 19 a
24 hs y domingos de 12 a 16 hs), el cuello de botella que se observa es el salón,
el cual tiene una capacidad máxima entre el espacio interno y la vereda de 74
cubiertos. A partir del comensal número 75, los clientes tendrán que anotarse en
una lista de espera hasta que se libere una mesa. De todas maneras, no se estima
que la demanda pueda superar significativamente dicha cantidad de comensales
en simultáneo, por lo que no tendría sentido afrontar costos superiores en cuánto
a alquiler y servicios por un restaurante más grande.

47
En horario estándar, la limitante queda establecida por la demanda, la cual se
estima en 10 cubiertos simultáneos. Considerando que en este horario sólo se
plantea colocar un mozo, y que su capacidad es de 25 cubiertos en simultáneo, se
puede identificar un exceso de capacidad de 15 cubiertos. De esta manera, el
mozo estaría al 60% de su capacidad máxima.

Plan de recursos humanos

Estructura organizacional y definición de roles
La estructura de la organización se plantea de manera jerárquica. Consultar el
anexo XI para ver el organigrama completo. En la parte más alta de la pirámide, la
estructura está liderada por un manager general, quién es uno de los tres socios.
El rol del manager es realizar la gestión general del negocio, manejar el vínculo
con los stakeholders externos, tales como el abogado, contador, proveedores,
etc., y desarrollar nuevas iniciativas para mantener un crecimiento sostenido y
rentable del negocio. Este socio es el que estará dedicando más tiempo al
restaurante, por lo que se ha acordado que sea el responsable principal del
mismo.

Reportando al manager, se plantean dos jefes. El primero es el jefe de marketing,

rol que será ocupado por otro de los socios. Entre las principales tareas que
tendrá a su cargo el jefe de marketing se pueden destacar la gestión general de
ventas, incluyendo la definición de precios, organizar los eventos, promociones y
actividades de marketing, como así también el lanzamiento de nuevos productos.

El segundo reporte directo que tiene el manager es el jefe de operaciones, puesto

que ocupará el tercer socio. Su principal rol será el de coordinar las diferentes
actividades de operación, tanto a nivel cocina como de servicio, gestionar el
abastecimiento y los recursos humanos.

Dentro del equipo gestionado por el jefe de operaciones se encuentran los

encargados de mostrador, cuyas principales tareas son gestionar los pedidos y las
bebidas en el mostrador, y manejar la caja. Considerando el tamaño que se

48
plantea para el restaurante, y que al gestionar las cobranzas se requiere una
persona de confianza de los socios, este rol será ocupado por el socio que esté en
el correspondiente turno.

Por otra parte, el maître también reporta al jefe de operaciones. Su rol implica
coordinar a los mozos, gestionar las comandas y la lista de espera en caso de que
sea necesario. Dentro del equipo del maître se encuentran el resto de los mozos,
cuyas principales actividades incluyen también gestionar las comandas, la
limpieza y preparación de las mesas y la limpieza y el orden del salón.

Continuando con el equipo del jefe de operaciones, se encuentran los jefes de

cocina. Ellos son los responsables de gestionar el menú, viendo constantemente
la posibilidad de innovar y de ir mejorando las propuestas a los clientes, preparar
los platos, pre-cocinar los alimentos, realizar la gestión general de la cocina,
coordinar al personal de cocina y supervisar los stocks de materia prima. Sus
reportes directos son los ayudantes de cocina, quienes deberán colaborar en la
preparación de los platos y en la pre-cocción de los alimentos. Por último,
reportando también al jefe de cocina se encuentran los lavacopas, quienes son los
responsables de la limpieza de la cocina y sus utensilios, la vajilla y el
almacenamiento de la materia prima, cuando la misma es entregada por los
proveedores.

Descripción de la cultura organizacional

En cuanto a la cultura de la organización, se puede mencionar que se trata de una
empresa familiar, cuyos socios son hermanos mellizos que tienen una excelente
relación, junto con la pareja de uno de ellos. Si bien hay un manager general
formal, que es quién le dedica más tiempo de los tres socios al negocio, el
liderazgo es compartido entre los tres, separando claramente sus roles y teniendo
cada uno de ellos una responsabilidad principal diferente, tal como fue descripto
en el punto anterior. Por lo tanto, las decisiones se toman en conjunto.

49
La cultura se caracteriza por tener fuertes relaciones interpersonales, con un
estrecho vínculo no sólo a nivel socios, sino también con los colaboradores. Un
punto que favorece notablemente este aspecto es el rango de edad, ya que todos
se encuentran en el rango de 25 a 35 años, por lo que hay una conexión natural a
nivel generacional, con intereses en común. Como consecuencia, la cultura es
muy informal.

El trabajo en equipo, la colaboración y el compromiso son aspectos que son

promovidos, y se consideran valores fundamentales para poder trabajar en Dorian.
Al igual que la honestidad, estos valores no son negociables, por lo que son
requisitos fundamentales para ser parte del equipo.

Por último, se puede destacar una evaluación de desempeño clara, según la cual
cada uno de los colaboradores sabe qué tareas debe realizar, cómo serán
evaluados y cuál será su plan de desarrollo de carrera.

Política de selección de personal

El proceso de selección de personal tiene como objetivo contratar recursos que
compartan los valores de la compañía y puedan alinearse con su cultura. El
proceso está compuesto por los siguientes pasos:

1. Publicación de la búsqueda en sitios web, solicitud de candidatos por

contacto y búsqueda en listado de candidatos entrevistados previamente.

2. Preselección de candidatos en base al listado inicial.

3. Solicitud y análisis de referencias. Este punto es uno de los más

importantes, teniendo en cuenta la informalidad de este tipo de negocio, ya
que muchas veces los candidatos no tienen un CV completo o que refleje la
realidad de sus capacidades. Por lo tanto, las referencias de trabajos
anteriores son clave el momento de seleccionar el mejor recurso.

50
 4. Entrevista con los socios para detectar actitudes y comportamientos que
permitan inferir las principales características requeridas, las cuales son
honestidad, actitud proactiva, compromiso, sociabilidad, flexibilidad, trabajo
en equipo, conocimiento y experiencia en el rol.

5. Entrevista 360° con sus futuros compañeros de equipo.

6. Si se obtiene la aprobación de los socios y del equipo, se realiza la oferta

laboral.

7. Una vez finalizado el proceso de contratación, se agregan al listado de

posibles candidatos aquellos que no hayan sido contratados, pero que
pueden ser una buena alternativa a futuro.

Política de remuneraciones
La empresa busca que sus colaboradores estén comprometidos con su trabajo,
hagan foco en el servicio al cliente y sean compensados de manera justa. Por lo
tanto, la estructura de remuneraciones se puede dividir en dos. La primera parte
consta de un salario base, según el valor estipulado en el convenio colectivo de
trabajo de empleados gastronómicos. Considerando que las diferencias de salario
entre los distintos roles del convenio no son significativas, los encargados de
mostrador y los jefes de cocina reciben un 50% adicional al valor estipulado por
convenio, con el objetivo de que su salario no sea menor al de los mozos, quienes
se llevan la mayor parte de las propinas que entregan los clientes.

Justamente, la segunda parte del salario de los colaboradores es la propina. En

base a las buenas prácticas que se utilizan en la industria, las propinas se
repartirán un 90% para los mozos, incluyendo al maître, un 6% para el jefe de
cocina y un 4% para el ayudante de cocina. De esta manera, se logra agregar un
incentivo adicional para que los colaboradores se esfuercen en dar el mejor
servicio al cliente posible.

51
Evaluación de desempeño y desarrollo del personal
La evaluación de desempeño es responsabilidad del manager y de los jefes. El
objetivo de la misma es trabajar en conjunto con los colaboradores para que
puedan realizar sus tareas de la forma más efectiva y se desarrollen
profesionalmente.

Se propone realizarla trimestralmente, para poder realizar un seguimiento correcto

del trabajo de cada colaborador. Además, considerando el alto nivel de rotación
que suele tener esta industria, dicho período es adecuado, ya que una evaluación
de desempeño anual podría causar que muchos colaboradores no lleguen ni
siquiera a recibir feedback y ya dejen la empresa.

Los objetivos establecidos en la evaluación se plantean en base al rol de cada uno

y sus tareas. Deben ser muy claros para poder ser medidos.

Por otra parte, es importante destacar que como parte del proceso de evaluación,
se involucra al equipo, por lo que todos proveen información sobre el trabajo de
sus compañeros.

Como resultado de la evaluación, cada colaborador recibe el feedback de su jefe

con aquellas acciones que debería continuar realizando, los que debería dejar de
hacer y las que debería comenzar a ejecutar. De esta manera, se puede trabajar
en un plan de desarrollo, el cual se basa en capacitaciones.

Para cerrar la evaluación de desempeño, un punto a tener en cuenta es que en

base al tipo y tamaño de organización, los ascensos se ven limitados por una
estructura muy plana. Por lo tanto, es importante que los colaboradores se sientan
cómodos y a gusto con las tareas que realizan. La cultura de Dorian descripta en
puntos anteriores es muy favorable para que esto suceda.

52
Plan financiero
Inversión inicial y financiamiento
La inversión requerida para comenzar a operar el restaurante puede dividirse en
cuatro categorías. La primera de ellas es la que se puede llamar “llave”. La misma
incluye todas las habilitaciones para abrir y operar, junto con los gastos
inmobiliarios. La inversión necesaria en esta categoría es de $82.645 + IVA. La
segunda categoría y la más representativa es la relacionada a los muebles y
remodelaciones necesarias al local, importe que asciende a $371.901 + IVA. La
tercera es el equipamiento, tal como el horno, heladera industrial, etc. Aquí la
inversión requerida es de $289.256 + IVA. Por último, considerando que los socios
no son expertos en gastronomía ni en cocina, es necesario invertir en un servicio
de consultoría gastronómica, para poder desarrollar el menú, opciones de platos,
documentación y procesos de cocina. La inversión en esta categoría es de
$82.465 + IVA. El total de la inversión inicial es de $826.446.

Con respecto al financiamiento, considerando el tipo de emprendimiento, el mismo

será realizado con fondos propios de los tres socios, quienes tendrán 1/3 de las
acciones cada uno, aportando la misma proporción de capital.

Proyecciones y análisis financiero

En los anexos XII, XIII y XIV se pueden observar las proyecciones del estado de
resultados, el balance general y los flujos de fondos respectivamente. El detalle de
cálculos se puede observar en el anexo XV. Entre los puntos más relevantes, se
puede destacar que se proyectan ventas por $10.795.372 para el primer año, lo
que representa un total de 83.200 cubiertos. A partir del segundo año en adelante,
se proyecta un crecimiento estable del 2,5% en unidades, más el incremento de
precios en línea con la inflación. Aquí se produce un fenómeno interesante de
describir. En la industria gastronómica, salvo algunas excepciones, el crecimiento
de la demanda es muy estable. Esto se debe a que si bien el primer año las
ventas podrían ser menores porque el restaurante aún no tiene un sólido
posicionamiento de marca, dicha limitante es compensada por una gran cantidad
53
de clientes que concurren al establecimiento para probar el nuevo lugar. Por lo
tanto, las ventas son estables a lo largo de los 5 años de la proyección.

El margen bruto del negocio es del 73% sobre ventas, ya que el costo de la
mercadería vendida propiamente dicha es muy inferior en relación al precio que se
venden los platos una vez elaborados. El costo más relevante observado es a
nivel gastos de ventas, que representan el 47%, dentro de los cuales se
encuentran los sueldos de los colaboradores. La utilidad operativa del negocio es
del 21%, al igual que los ingresos netos antes de impuestos, ya que debido a la
estructura de financiación planteada, no se presentan gastos financieros, intereses
ni ningún otro tipo de ingresos o gastos relacionados. Luego de restar los
impuestos, el negocio plantea una ganancia neta del 11%, un valor saludable y en
línea con lo esperado en la industria gastronómica25. Dicho 11% sobre ventas
implica una ganancia neta de $1.140.197 para el primer año.

Gráfico 7: Punto de equilibrio

Fuente: Elaboración propia

25
Fuente: Peré Vignau, Ana (2014). Cómo hacer un restaurante exitoso. Forbes Argentina.

54
Tal como se puede observar en el gráfico 7, el punto de equilibrio en el cual los
costos diarios se igualan a los ingresos se produce a los 156 cubiertos.

En cuanto al flujo de fondos, se proyecta un flujo de caja libre entre un 10% y 11%,
representando $1.096.284 para el primer año, $1.461.648 para el segundo,
$1.785.635 para el tercero, $2.126.609 para el cuarto y $2.467.402 para el quinto.
Dichos flujos resultan interesantes para que los socios puedan retirar sus
correspondientes ganancias y dedicarse plenamente al negocio.

Por otra parte, es importante destacar que se han calculado los principales ratios
de performance financiera, en base a las proyecciones construidas, los cuales
pueden destacarse en la siguiente tabla:

Año 1
Ratio $ %
Generación de beneficios
Margen de contribución $7.796.239 72%
Resultado operativo antes de impuestos (EBIT) $2.262.187 21%
Resultado operativo sin amortizaciones (EBITDA) $2.418.110 22%
Resultado operativo después de impuestos (EBIAT o NOPAT) $1.140.197 11%
Resultado neto sobre ventas (ROS) 11%
Estructura de inversión
Días de caja 0,74
Días de clientes 2,05
Días de stock (inventario) 3,00
Rotación de stock (inventarios) 121,64
Días de proveedores 2,00
Ciclo de conversión a caja 3,05
Capital de trabajo $90.745

Tabla 9: Ratios de performance financiera

Fuente: Elaboración propia

En primer lugar, se proyecta un margen de contribución del 72% sobre ventas,

muy similar al margen bruto explicado previamente, pero incluyendo todos los
costos variables. En cuanto al resultado operativo sin amortizaciones (EBITDA), el
mismo es de un 22%, un valor que muestra que la operación genera beneficios y
es saludable. Si consideramos las amortizaciones, las cuales según se observan

55
en el anexo XII no tienen un impacto significativo, el resultado operativo antes de
impuestos (EBIT) es del 21%. Por otra parte, el resultado operativo después de
impuestos (EBIAT), es de un 11%, tal como se explicó previamente.
Adicionalmente, la empresa proyecta un ratio de 0,74 días de caja, lo que significa
que la cantidad de efectivo en la caja es baja en relación a la venta promedio
diaria, siendo menor a un día.

Otro ratio importante a destacar es el de ciclo de conversión a caja, que se

construye sumando los días de clientes y días de stock, para luego restar los días
de proveedores. El mismo tiene un valor de 3,05. El mismo representa que
transcurren 3,05 días desde que se paga la compra de materia prima necesaria
para producir los platos hasta la cobranza de la venta de dicho producto, siendo
este un valor aceptable.

Por otra parte, se puede destacar que la rotación de stock (inventarios) tiene un
valor de 121,64. Esto implica que las existencias se han renovado 121,64 veces
en el año, un aspecto positivo considerando que la materia prima necesaria en
este tipo de negocio tiene que ser fresca, ya que es perecedera, y requiere un alto
nivel de rotación.

Por último, se puede destacar que no se requiere un alto capital de trabajo para
operar, siendo este de $90.745 para el primer año.

Para mayor detalle acerca de las proyecciones financieras, consultar los anexos
XII, XIII, XIV y XV.

Costo del capital, TIR y payback

El costo del capital de Dorian es 20,8%, el cual puede calcularse según las
siguientes variables de entrada:

56
 Cálculo del costo del capital
Concepto Valor Fuente
Tasa libre de riesgo (Bono del tesoro de EEUU) 2% Yahoo finance
Beta 0,71 Damodaran Online, http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/
Prima de riesgo de mercado 7% Damodaran Online, http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/
Prima de riesgo país 4% Ambito Financiero, EMBI
Prima de riesgo PyME 5% Damodaran Online, http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/
Prima de iliquidez 30% Pereiro, Luis, "Valuation in emerging markets"

Tabla 10: Cálculo del costo del capital

Fuente: Elaboración propia

Teniendo en cuenta que la compañía no tiene deuda, es óptimo calcular el costo

del capital mediante el método WACC (Ku = Tasa libre de riesgo + Beta x prima de
riesgo de mercado). Ahora bien, tal como se ha explicado en el apartado de
Herramientas y conceptos de management, la fórmula del WACC debió ser
adaptada al caso particular de Dorian, empresa que opera en un mercado
emergente, agregando las primas de riesgo descriptas en la tabla 10.
Por último, otros dos indicadores relevantes que se pueden destacar son la TIR, la
cual es de 157% proyectando los flujos de fondos a 5 años, y el período de
payback, el cual se reduce a 9,05 meses. Aquí se puede concluir que si los
resultados obtenidos son acorde a las proyecciones, los socios recuperarán su
inversión rápidamente. Para mayor detalle de los cálculos realizados, consultar el
anexo XVI.

57
Condiciones para la viabilidad del plan
Valuación y análisis de sensibilidad
Para poder valuar la empresa, se plantean tres escenarios, analizando la
sensibilidad del comportamiento de diferentes variables en el resultado final.

El método a utilizado fue el DCF, flujo de fondos descontados, valuando por

WACC, con los fundamentos detallados en el apartado anterior.

La herramienta fue aplicada de la misma forma en los tres escenarios. Tal como
se observa en la tabla 11, y teniendo en cuenta que las tasas utilizadas para el
cálculo del costo del capital son en dólares, en primer lugar fue necesario analizar
la variación del tipo de cambio real. En tal caso se asumió que el tipo de cambio
real se mantendrá constante. Por lo tanto, en base a los valores esperados de la
inflación local y la extranjera, se puede deducir la devaluación esperada en la
proyección. En cuanto al crecimiento, se asume un crecimiento real constante, y
los valores nominales en dólares y en pesos irán fluctuando en base a la inflación.

Por otra parte, se ha calculado la tasa de descuento KWACC real, en dólares y en

pesos. A continuación, se proyectaron los flujos de fondos en dólares de los
primeros 5 años, y se ha calculado el valor residual como una perpetuidad,
asumiendo que los socios se quedarán con el negocio.

Como resultado, el valor del negocio en un escenario esperado detallado en la

tabla 11 es de USD 317.680:

58
 Tabla 11: Valuación, escenario esperado
Fuente: Elaboración propia

Por otra parte, se ha sensibilizado un escenario optimista, trabajando sobre las

variables relevantes. Tal como se puede observar en la tabla 12, se proyecta una
inflación menor que en el escenario esperado, un crecimiento del PBI mayor (0,5%
adicional por año) y ventas superiores en un 7%. El resultado de la valuación en el
escenario optimista es de USD 419.020.

A continuación, se pueden observar los resultados obtenidos en detalle:

59
 Tabla 12: Valuación, escenario optimista
Fuente: Elaboración propia

Por otra parte, se trabajó en la tabla 13, proyectando un escenario más pesimista.
Allí se manifiesta una inflación superior que en el escenario esperado, un
crecimiento del PBI menor (0,5% menos por año) y ventas inferiores en un 7%. El
resultado de la valuación en el escenario pesimista es de USD 216.990.
Al igual que con el escenario optimista, a continuación se pueden observar los
resultados obtenidos en detalle para el escenario pesimista:

60
 Tabla 13: Valuación, escenario pesimista
Fuente: Elaboración propia

Análisis de riesgos
Todo negocio tiene riesgos que pueden impactar en el mismo. En primer lugar, se
han clasificado los mismos según su tipo: operativo, legal, económico o comercial.
Por otra parte, se ha estimado una probabilidad. Es importante aclarar que la
misma no es una probabilidad de ocurrencia, sino una probabilidad que de ocurrir
algún inconveniente, el mismo esté relacionado con el riesgo descripto. Si
sumamos todas las probabilidades, se llega al 100%. Por ejemplo, existe un riesgo
de tipo operativo y es la rotación de personal muy elevada. Su probabilidad es
30%. Esto quiere decir que dentro de todos los posibles riesgos que pueden
afectar al negocio, hay un 30% de probabilidad de que sea el de una rotación de
personal excesiva.

61
Adicionalmente, en cada riesgo se describe cuál es su impacto para el negocio, y
cuáles son las acciones que se pueden llevar a cabo para mitigar el mismo o
minimizar el impacto.

A continuación, en la tabla 14, se describirán los riesgos más relevantes que han
sido identificados y sus correspondientes medidas de mitigación:

Tabla 14: Análisis de riesgos

Fuente: Elaboración propia

Para finalizar el análisis de riesgos, cuando un inversor decide comenzar un

negocio, uno de los puntos más importantes para entender es cuál será el plan de
salida. En este caso, hay dos opciones. La primera de ellas es una relocalización.
Es decir, aprovechar todo el mobiliario, equipamiento e inclusive contar con el
mismo personal, mudando el restaurante a otro local. Esta es también una buena
alternativa en caso de que la demanda sea muy superior a la esperada, y el local
quede chico.
La segunda opción de salida, la cual ya es más drástica, sería realizar una venta
del fondo de comercio a otro interesado en desarrollar el negocio.

Por lo tanto, en ambos casos la inversión realizada no se perdería en su totalidad,

sino que se recuperaría en gran parte, ya sea relocalizando el restaurante o
vendiendo el fondo de comercio y su equipamiento.

62
Plan de implementación
Dorian es un negocio que recién está comenzando, el cual necesita ser
organizado. Por lo tanto, uno de los objetivos de este trabajo era desarrollar un
plan de negocios concreto para el restaurante, con el fin de profesionalizar la
gestión y convertir al mismo en un negocio rentable y sustentable.

El plan de implementación se realizó identificando la brecha entre la operación

actual y el plan de negocios. Entre las principales actividades, se pueden destacar
las siguientes:

1. Documentar e implementar el plan de operaciones

2. Separar roles del personal y documentar los mismos

3. Contratar nuevo personal para cubrir el horario ampliado

4. Expandirse agregando mesas en la vereda

5. Extender los días de apertura: de lunes a domingos

6. Ampliar horario: de 8 a 24 hs

7. Incrementar precios actuales en base a los establecidos en el plan y según

el posicionamiento buscado

8. Implementar plan de marketing

9. Implementar medidas de mitigación de riesgos

Para mayor detalle acerca de la duración de las tareas y fechas, consultar el

cronograma correspondiente en el anexo XVII.

63
Conclusiones del Estudio
En la segundo semestre del año 2016, luego de detectar una oportunidad de
negocio gastronómico en el barrio de Villa Pueyrredón, los hermanos Carozzo y
Laura Voeffray crearon Dorian, un restaurante de estilo moderno, que apunta a
satisfacer las necesidades de comer fuera de casa y compartir un momento
agradable para los vecinos del barrio y alrededores.

Con espíritu emprendedor pero con poca planificación, comenzaron a operar un

negocio que según lo analizado en el presente trabajo, tiene un gran potencial,
pero necesita organización y profesionalizar la gestión para poder ser rentable y
sostenible en el tiempo.

Por lo tanto, situándose a comienzos del año de 2017, cuando el emprendimiento

tenía unos pocos meses de operación, se ha comenzado a trabajar en el presente
plan de negocios, con el objetivo de capitalizar la oportunidad. En una zona en la
cual la demanda supera a la oferta, con poca competencia, y con tendencias que
favorecen el desarrollo del negocio gastronómico, tales como que cada vez se
dedica menos tiempo a la cocina, mujeres profesionales que trabajan todo el día,
personas que desean “comer afuera, pero sintiéndose como en casa” y la
búsqueda de espacios “pet friendly”, la oportunidad de negocio se encuentra
validada.

Analizando el entorno macro del país, se puede concluir que luego del cambio de
gobierno a nivel nacional, se están comenzando a observar signos de crecimiento
económico real, el cual se estima en un 2,2% para el año 2017, con inflación
tendiendo a la baja y factores políticos que buscan promover la actividad
empresarial, el desarrollo de las PyMEs e impulsar a la Ciudad de Buenos Aires
como polo gastronómico.

Por otra parte, también se ha estudiado el entorno micro de la industria, la cual en

líneas generales resulta atractiva para ingresar. El poder de los clientes es bajo,
ya que los mismos se encuentran muy atomizados y tienen poco poder de
influencia sobre el precio. Adicionalmente, el poder de los proveedores también es

64
bajo, ya que hay una gran variedad, no están concentrados, hay pocas amenazas
de integración y el costo de cambiar es despreciable. Otro punto por el cual resulta
atractiva esta industria es porque en la zona en la cual se está estudiando, la
rivalidad es baja, dado que hay muy pocos competidores directos y una demanda
que se encuentra insatisfecha por la oferta actual. Los únicos dos puntos en los
cuales la industria resulta poco atractiva es en la amenaza de bienes sustitutos, ya
que hay una cantidad respetable y el costo de cambio para los clientes es bajo, y
en la amenaza de nuevos competidores, ya que no se requiere un gran nivel de
capital, las barreras de entrada/salida son bajas, tampoco es necesaria una
economía de escala ni hay una dificultad relevante de acceso a los proveedores.
Tal como se ha analizado, a pesar de estos últimos dos puntos, la matriz de Porter
indica que ponderando todas las fuerzas, la industria en general es atractiva.

Luego de haber realizado un análisis de la empresa, se puede concluir que en

cuanto a las variables internas, la empresa se encuentra en una posición fuerte.
Tiene una muy buena relación precio/calidad, un buen servicio y ubicación, y los
socios encajan perfectamente con el perfil del cliente al cual le apuntan, por lo que
es muy sencillo para ellos entender las necesidades de sus clientes. Deben
mejorar en cuánto a la disponibilidad de días y horarios en los cuales permanecen
abiertos y agregar tarjetas de crédito como medios de pago. Analizando las
variables externas, la empresa está frente a una oportunidad. Esto se debe a que
el mercado está creciendo, al igual que el nivel de consumo, lo cual tiene una
estrecha relación con la demanda en la industria gastronómica. Cuando crece el
nivel de consumo en un país, crece la demanda en los restaurantes.
Adicionalmente, la cantidad de competidores es baja. Por lo tanto, considerando
que la compañía está en una posición fuerte y ante una oportunidad, debe
expandirse, agregando una mayor amplitud de horarios, mesas en la vereda que
puedan ser utilizadas durante todo el año y penetrando aún más el mercado.

Para penetrar más en el mercado, se ha desarrollado un plan de marketing que

ayuda a potenciar la propuesta de valor del negocio, la cual surge como respuesta
a las necesidades y a la oportunidad detectada, ofreciendo un restaurante ubicado

65
cerca de sus clientes, en un ambiente informal y amigable, con excelencia y
cordialidad en el servicio, con productos naturales y un espacio “pet friendly”,
apoyando la estrategia de diferenciación. Una de las conclusiones importantes
para destacar es que los precios actuales de Dorian deben ser incrementados,
para posicionar al restaurante levemente por encima del promedio de sus
competidores, y por debajo de Cacio & Pepe. Por otra parte, se plantea la
promoción del negocio a través de una estrategia de marketing digital para el
público más joven, posicionando a Dorian en las redes sociales y plataformas web,
como así también aprovechando las herramientas de mailing. También se propone
una campaña de marketing tradicional para el público mayor, a través de
publicidad con folletería y merchandising.

Adicionalmente, existen tres puntos que se han identificado como clave para el
éxito de las operaciones del negocio. El primero es que la operatoria en el salón
debe garantizar cumplir con los tiempos esperados por los clientes, como así
también con la calidad de servicio y de la comida recibida. El segundo es que se
debe tener un plan de abastecimiento que asegure un preciso stock de seguridad
de la materia prima, para que la misma nunca se termine, y que a su vez tampoco
sobre y tenga que ser desperdiciada. El tercer punto que se concluye como
relevante para las operaciones del negocio es el plan de producción, en base al
cual debe haber procesos claros, manuales de procedimientos y recetarios que
aseguren la entrega de los platos en tiempo y forma y cumplir con estrictas
normas de higiene y seguridad.

Por otra parte, se puede concluir que los recursos humanos son un aspecto
fundamental para este tipo de negocio. La industria gastronómica tiene una fuerte
componente de servicio. Por lo tanto, Dorian plantea una cultura informal, familiar
y con trabajo en equipo, recompensando a sus colaboradores de tal manera que
los mismos estén comprometidos con su trabajo y entreguen el mejor servicio a
los clientes.

En lo que respecta al análisis financiero, se puede destacar que se proyectan

ventas por $10.795.372 para el primer año, lo que representa un total de 83.200

66
cubiertos. El crecimiento proyectado para los años posteriores es estable, con un
margen de contribución del 72% sobre ventas. El resultado operativo sin
amortizaciones (EBITDA) es de un 22%, un valor que muestra que la operación
genera beneficios y es saludable. Por otra parte, el resultado operativo después de
impuestos (EBIAT), es de un 11%. En cuanto al flujo de fondos, se proyecta un
flujo de caja libre entre un 10% y 11%, representando $1.096.284 para el primer
año, $1.461.648 para el segundo, $1.785.635 para el tercero, $2.126.609 para el
cuarto y $2.467.402 para el quinto. Dichos flujos resultan interesantes para que los
socios puedan retirar sus correspondientes ganancias y puedan dedicarse
plenamente al negocio. Adicionalmente, otros dos indicadores relevantes que
validan que Dorian puede convertirse en un negocio rentable son la TIR (tasa
interna de retorno), la cual es de 157% proyectando los flujos de fondos a 5 años,
y el período de payback, el cual se reduce a 9,05 meses. Aquí se puede concluir
que si los resultados obtenidos son acorde a las proyecciones, los socios
recuperarán su inversión rápidamente.

Para finalizar, es importante destacar que dichos resultados no podrán ser

logrados sin antes avanzar con el plan de implementación de mejoras propuesto.
En el mismo, se recomienda documentar e implementar el plan de operaciones,
separar roles del personal y documentar los mismos, contratar nuevo personal
para cubrir el horario ampliado, expandirse agregando mesas en la vereda,
extender los días de apertura de lunes a domingos, ampliar horario de 8 a 24 hs,
incrementar precios actuales en base a los establecidos en el plan y según el
posicionamiento buscado, implementar plan de marketing e implementar medidas
de mitigación de riesgos.

67
Bibliografía
 Abell, Derek (1980). Defining the business of a company. Explanation of the
three dimensional business definition model. 12 Manage.

 Aguilar, Francis (1967). Scanning the business environment. Macmillan.

 Bolaños, Horacio (2007). Del dicho al hecho, el posicionamiento estratégico

de la gestión de personas en el entorno y en el negocio. Temas.

 Collis, David y Montgomery, Cynthia (1995). Competing on resources:

Strategy in the 1990´s. Harvard Business Review.

 D´Andrea, Guillermo y Lunardini, Fernando (2005). Dentro de la mente y del

bolsillo del consumidor latinoamericano. Harvard Business Review.

 Fine, Lawrence (2009). The SWOT Analysis. Createspace.

 Frías, Pedro (2016). Lectura de Estados Financieros.

 Hawkins, David (2010). Financial Statement Analysis. Harvard Business

School.

 Kotler, Philip (1999). Rápido y Flexible. Gestión.

 Leonard, James y Gray, Ann (2009). Process Fundamentals. Harvard

Business Review.

 Luehrman, Timothy (2011). Valoración de empresas y costo de capital.

Harvard Business Review.

 McCarthy, Jerome (1960) Basic marketing: a global managerial approach.

Homewood.

 Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves (2010). Generación de Modelos de

Negocios. SEECYT.

 Pereiro, Luis (2002). Valuation of companies in Emerging Markets. Wiley.

68
 Porter, Michael (1985). Competitive advantage. Free Press.

 Porter, Michael (2008). ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review.

 Porter, Michael (2008). The five competitive forces that shape strategy.
Harvard Business Review.

69
Anexo I: Mapa de la Ciudad de Buenos Aires

Ilustración 1: Mapa de la Ciudad de Buenos Aires

Fuente: Google Maps

En el presente mapa de la Ciudad de Buenos Aires se muestra la ubicación

geográfica del barrio de Villa Pueyrredón.

70
Anexo II: Mapa de competidores

Ilustración 2: Mapa de competidores

Fuente: Guiaoleo.com

El mapa de competidores muestra la oportunidad de negocio detectada para

instalar un restaurante en Villa Pueyrredón.

71
Anexo III: Menú propuesto

72
 Ilustración 3: Carta actual de Dorian
Fuente: Dorian Café/Bar

En este anexo se puede observar el menú con los precios actuales, los cuales
difieren de los planteados en el presente trabajo. Se propone elevar los mismos
según la estrategia planteada de diferenciación, la demanda esperada y el
producto ofrecido.

73
Anexo IV: Precios de competencia, costos, markup y
rentabilidad de Dorian
CAFETERÍA
Producto Bien de Bien Cacio & Pepe Promedio Competencia Dorian Costo Dorian Markup Rentabilidad x Unidad
Ristretto/Espresso/Cortado $24,79 $28,93 $26,86 $27,27 $4,13 560% $23,14
Espresso Doble $31,40 $37,19 $34,30 $34,71 $8,26 320% $26,45
Café con leche/lágrima $29,75 $33,06 $31,40 $31,40 $10,74 192% $20,66
Cappuccino $36,36 $33,06 $34,71 $34,71 $12,40 180% $22,31
Te $28,93 $28,93 $28,93 $28,93 $0,83 3400% $28,10
Promedio $30,25 $32,23 $31,24 $31,40 $7,27 332% $24,13

DESAYUNOS Y MERIENDA
Producto Bien de Bien Cacio & Pepe Promedio Competencia Dorian Costo Dorian Markup Rentabilidad x Unidad
Menú tostadas con queso/dulce $72,73 $86,78 $79,75 $90,91 $24,79 267% $66,12
Menú con medialunas $67,77 $95,04 $81,40 $81,82 $21,49 281% $60,33
Menú americano $72,73 $115,70 $94,21 $99,17 $27,27 264% $71,90
Tostado de JYQ $52,89 $57,85 $55,37 $66,12 $9,92 567% $56,20
Medialuna $8,26 $12,40 $10,33 $10,74 $5,37 100% $5,37
Muffins $29,75 $28,93 $29,34 $29,75 $5,37 454% $24,38
Promedio $50,69 $66,12 $58,40 $63,09 $15,70 302% $47,38

BEBIDAS
Producto Bien de Bien Cacio & Pepe Promedio Competencia Dorian Costo Dorian Markup Rentabilidad x Unidad
Agua Mineral $29,75 $33,06 $31,40 $31,40 $6,61 375% $25
Agua Saborizada $29,75 $33,06 $31,40 $31,40 $8,26 280% $23
Gaseosas $29,75 $33,06 $31,40 $31,40 $8,26 280% $23
Licuados en vaso $42,98 $66,12 $54,55 $54,55 $12,40 340% $42
Pinta Cerveza $53,72 $74,38 $64,05 $66,12 $24,79 167% $41
Promedio $37,19 $47,93 $42,56 $42,98 $12,07 256% $31

SANDWICHES
Producto Bien de Bien Cacio & Pepe Promedio Competencia Dorian Costo Dorian Markup Rentabilidad x Unidad
Pollo y vegetales $80,99 $107,44 $94,21 $99,17 $27,27 264% $72
Vegetales $77,69 $86,78 $82,23 $84,30 $18,18 364% $66
Ternera $80,99 $123,97 $102,48 $111,57 $46,28 141% $65
Promedio $79,89 $106,06 $92,98 $98,35 $30,58 222% $68

ENSALADAS
Producto Bien de Bien Cacio & Pepe Promedio Competencia Dorian Costo Dorian Markup Rentabilidad x Unidad
Verde $76,03 $99,17 $87,60 $92,56 $19,83 367% $72,73
Caesar $76,03 $111,57 $93,80 $103,31 $30,58 238% $72,73
Salmón $84,30 $123,97 $104,13 $115,70 $51,24 126% $64,46
Promedio $78,79 $111,57 $95,18 $103,86 $33,88 207% $69,97

HAMBURGUESAS
Producto Bien de Bien Cacio & Pepe Promedio Competencia Dorian Costo Dorian Markup Rentabilidad x Unidad
Hamburguesa simple $74,38 $111,57 $92,98 $103,31 $23,14 346% $80,17
Hamburguesa completa $79,34 $119,83 $99,59 $107,44 $26,45 306% $80,99
Hamburguesa completa gourmet $80,99 $136,36 $108,68 $111,57 $34,71 221% $76,86
Promedio $78,24 $122,59 $100,41 $107,44 $28,10 282% $79,34

74
 POSTRES
Producto Bien de Bien Cacio & Pepe Promedio Competencia Dorian Costo Dorian Markup Rentabilidad x Unidad
Chocotorta $61,16 $79,34 $70,25 $74,38 $13,22 463% $61,16
Crumble de manzana $61,16 $77,69 $69,42 $72,73 $11,57 529% $61,16
Brownie con helado $57,85 $76,03 $66,94 $71,07 $10,74 562% $60,33
Promedio $60,06 $77,69 $68,87 $72,73 $11,85 514% $60,88
Precios sin IVA
Tabla 15: Precios de competencia, costos, markup y rentabilidad de Dorian
Fuente: Elaboración propia

El anexo IV contiene los precios de Bien de Bien y Cacio & Pepe, que son los dos
principales competidores de Dorian, divididos por categorías y analizando los
productos más representativos de cada una de ellas. Los precios están
actualizados a Junio de 2017.
Adicionalmente, se puede observar el precio promedio de la competencia y el
posicionamiento de Dorian para cada producto, el detalle de los costos, el markup
propuesto y la rentabilidad por unidad.

75
Anexo V: Ubicación de Dorian

Ilustración 4: Ubicación de Dorian

Fuente: Google Maps

En el presente anexo se muestra la ubicación exacta de Dorian, con el objetivo de

entender dónde se localiza dentro del barrio de Villa Pueyrredón.

76
Anexo VI: Salón de Dorian

Ilustración 5: Fotografía del salón actual de Dorian

Fuente: Dorian Café/Bar

A través de la foto del salón de Dorian se puede ver en detalle la ambientación

propuesta en el espacio.

77
Anexo VII: Diagrama de flujo – Pedido para consumir en salón

Fuente: Elaboración propia

En el anexo VII se detallan las principales actividades desde que un cliente ingresa al salón hasta que se retira.
Anexo VIII: Diagrama de flujo - Takeaway

Fuente: Elaboración propia

En el anexo VIII se detallan las principales actividades desde que un cliente ingresa al salón hasta que se retira con su
pedido para consumir en su domicilio.

79
Anexo IX: Diagrama de flujo – Abastecimiento

Fuente: Elaboración propia

En el anexo IX se detallan las principales actividades para ejecutar el plan de abastecimiento del restaurante.

80
Anexo X: Diagrama de flujo – Producción/cocina

Fuente: Elaboración propia

En el anexo X se detallan las principales actividades para ejecutar el plan de producción de los platos en la cocina.

81
Anexo XI: Organigrama

Esquema 1: Organigrama de Dorian

Fuente: Elaboración propia

El organigrama de Dorian muestra de forma gráfica cómo se estructura la

empresa. Es importante destacar que el organigrama muestra los roles, pero que
una misma persona puede cumplir más de un rol. Por ejemplo, el rol de
encargado de mostrador de cada turno se cumple por el socio que esté presente,
quién a su vez será el manager, el jefe de operaciones o el jefe de marketing. A
pesar de que el rol lo cumpla la misma persona, se graficó de esta manera con el
objetivo de dar más claridad a nivel de los roles necesarios en el restaurante.
Anexo XII: Proyección del estado de resultados
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
$ % $ % $ % $ % $ %
Variación anual 25% 22% 19% 16%
Ingresos por ventas $10.795.372 100% $13.499.613 100% $16.466.152 100% $19.578.255 100% $22.676.514 100%
Costo de mercadería vendida $2.917.668 27% $3.648.544 27% $4.450.311 27% $5.291.420 27% $6.128.788 27%
Margen bruto $7.877.704 73% $9.851.069 73% $12.015.841 73% $14.286.835 73% $16.547.727 73%
Gastos de ventas $5.104.047 47% $6.382.611 47% $7.785.190 47% $9.256.590 47% $10.721.446 47%
Gastos de promoción $24.000 0% $30.012 0% $36.607 0% $43.526 0% $50.414 0%
Gastos generales y de administración $331.547 3% $414.600 3% $505.708 3% $601.287 3% $696.440 3%
Total de gastos operativos $5.459.594 51% $6.827.223 51% $8.327.505 51% $9.901.403 51% $11.468.300 51%
Depreciaciones y amortizaciones $155.923 1% $178.105 1% $204.501 1% $235.121 1% $269.721 1%
Utilidad operativa $2.262.187 21% $2.845.741 21% $3.483.835 21% $4.150.311 21% $4.809.705 21%
Otros ingresos y gastos $0 0% $0 0% $0 0% $0 0% $0 0%
Intereses devengados $0 0% $0 0% $0 0% $0 0% $0 0%
Gastos financieros $0 0% $0 0% $0 0% $0 0% $0 0%
Ingresos antes de impuestos $2.262.187 21% $2.845.741 21% $3.483.835 21% $4.150.311 21% $4.809.705 21%
Impuestos $1.121.990 10% $1.403.049 10% $1.711.369 10% $2.034.817 10% $2.356.827 10%
Ganancia neta $1.140.197 11% $1.442.693 11% $1.772.466 11% $2.115.494 11% $2.452.878 11%

Tabla 16: Proyección del estado de resultados

Fuente: Elaboración propia

El anexo XII muestra la proyección del estado de resultados a 5 años.

Anexo XIII: Proyección del balance
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
$ % $ % $ % $ % $ %
Variación anual 25% 22% 19% 16%
ACTIVO $1.817.695 100% $2.066.002 100% $2.338.395 100% $2.624.153 100% $2.908.640 100%
Caja $22.000 1% $27.511 1% $33.557 1% $39.899 2% $46.213 2%
Cuentas por cobrar $60.749 3% $75.967 4% $92.660 4% $110.173 4% $127.608 4%
Bancos $1.022.254 56% $1.270.656 62% $1.519.477 65% $1.759.107 67% $1.977.701 68%
Créditos $0 0% $0 0% $0 0% $0 0% $0 0%
Inventarios $23.987 1% $29.995 1% $36.587 2% $43.502 2% $50.386 2%
Otros activos operativos $0 0% $0 0% $0 0% $0 0% $0 0%
Total activo corriente $1.128.990 62% $1.404.129 68% $1.682.281 72% $1.952.681 74% $2.201.907 76%
Valor neto bienes de uso $550.964 30% $551.681 27% $573.470 25% $616.376 23% $679.185 23%
Valor neto intangibles $137.741 8% $110.193 5% $82.645 4% $55.096 2% $27.548 1%
Total activo no corriente $688.705 38% $661.873 32% $656.114 28% $671.472 26% $706.733 24%
PASIVO $991.248 100% $1.239.556 100% $1.511.948 100% $1.797.706 100% $2.082.193 100%
Cuentas por pagar $15.991 2% $19.997 2% $24.391 2% $29.001 2% $33.590 2%
Deuda de corto plazo $0 0% $0 0% $0 0% $0 0% $0 0%
Impuestos por pagar $975.257 98% $1.219.559 98% $1.487.557 98% $1.768.705 98% $2.048.603 98%
Otros pasivos corrientes $0 0% $0 0% $0 0% $0 0% $0 0%
Total pasivo corriente $991.248 100% $1.239.556 100% $1.511.948 100% $1.797.706 100% $2.082.193 100%
Deuda de largo plazo $0 0% $0 0% $0 0% $0 0% $0 0%
Otros pasivos de largo plazo $0 0% $0 0% $0 0% $0 0% $0 0%
Total pasivo no corriente $0 0% $0 0% $0 0% $0 0% $0 0%
PATRIMONIO NETO $826.446 100% $826.446 100% $826.446 100% $826.446 100% $826.446 100%
Capital $826.446 100% $826.446 100% $826.446 100% $826.446 100% $826.446 100%

Tabla 17: Proyección del balance

Fuente: Elaboración propia

El anexo XIII muestra la proyección del balance a 5 años.

84
Anexo XIV: Proyección de los flujos de fondos
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
$ % $ % $ % $ % $ %
Variación anual 25% 22% 19% 16%
Ingresos $10.795.372 100% $13.499.613 100% $16.466.152 100% $19.578.255 100% $22.676.514 100%
Ganancias antes de intereses e impuestos $2.262.187 21% $2.845.741 21% $3.483.835 21% $4.150.311 21% $4.809.705 21%
Menos exposición al impuesto $1.121.990 10% $1.403.049 10% $1.711.369 10% $2.034.817 10% $2.356.827 10%
Ganancias antes de intereses después de impuestos $1.140.197 11% $1.442.693 11% $1.772.466 11% $2.115.494 11% $2.452.878 11%
Más depreciación $155.923 1% $178.105 1% $204.501 1% $235.121 1% $269.721 1%
Flujo de caja operativo $1.296.119 12% $1.620.797 12% $1.976.968 12% $2.350.614 12% $2.722.599 12%
Capital de trabajo operativo (CTO) $90.745 1% $113.476 1% $138.413 1% $164.573 1% $190.616 1%
Menos variación en CTO $90.745 1% $22.732 0% $24.936 0% $26.160 0% $26.044 0%
Menos gastos de capital $826.446 $109.091 1% $136.418 1% $166.396 1% $197.845 1% $229.154 1%
Flujo de caja libre ($826.446) $1.096.284 10% $1.461.648 11% $1.785.635 11% $2.126.609 11% $2.467.402 11%

Tabla 18: Proyección de los flujos de fondos

Fuente: Elaboración propia

El anexo XIV muestra la proyección de los flujos de fondos a 5 años.

85
Anexo XV: Cálculos para estados financieros
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
83.200 85.280 87.412 89.597 91.837

Tabla 19: Proyección de ventas medidas en cubiertos

Fuente: Elaboración propia

Concepto C/IVA S/IVA

Plato promedio $157 $130
Markup 270% 270%
Costo promedio $42 $35
Cubiertos semanales 1.600 1.600
Cubiertos anuales 83.200 83.200
Total ventas $13.062.400 $10.795.372
Total CMV $3.530.378 $2.917.668

Tabla 20: Ventas y costos año base

Fuente: Elaboración propia

Rol Cantidad Sueldo Anual Sueldo anual c/cargas sociales

Mozo 4 $780.000 $1.014.000
Jefe de servicio 3 $975.000 $1.267.500
Jefe de coicna 3 $897.000 $1.166.100
Ayudante de cocina 1 $169.000 $219.700
Lava copas 3 $429.000 $557.700
Maitre 1 $208.000 $270.400
Fondo despidos, juicios y reemplazos
temporales 1 $309.000
Total 15 $3.458.000 $4.804.400

Tabla 21: Sueldos según la cantidad de empleados en año base

Fuente: Elaboración propia
Concepto Costo Mensual c/IVA Costo Anual c/IVA Costo Anual s/IVA
Alquiler local + ABL $22.000 $264.000 $218.182
Honorarios contador $3.600 $43.200 $35.702
Telefonía $780 $9.360 $7.736
Internet $830 $9.960 $8.231
Agua $720 $8.640 $7.140
Fumigación $700 $8.400 $6.942
Limpieza $8.100 $97.200 $97.200
Energía eléctrica $5.000 $60.000 $49.587
Gas $4.000 $48.000 $39.669
Varios $2.000 $24.000 $19.835
Sueldos $400.367 $4.804.400 $4.804.400
Mantenimiento $5.000 $60.000 $49.587
Promoción $2.420 $29.040 $24.000
Seguros $1.000 $12.000 $9.917
Total $456.517 $5.478.200 $5.378.129

Tabla 22: Costos fijos en año base

Fuente: Elaboración propia

Concepto Costo Mensual c/IVA Costo Anual c/IVA Costo Anual s/IVA
CMV $294.198 $3.530.378 $2.917.668
Servicios bancarios $8.214 $98.573 $81.465
Total $302.413 $3.628.951 $2.999.133

Tabla 23: Costos variables en año base

Fuente: Elaboración propia

Concepto Porcentaje Importe

IIBB 3% $323.861
Ganancias 35% $798.129
Total impuestos $1.121.990

Tabla 24: Impuestos para año base

Fuente: Elaboración propia

87
 Concepto Importe
IVA Débito $2.267.028
IVA Crédito $729.889
Saldo IVA $1.537.139

Tabla 25: IVA en año base

Fuente: Elaboración propia

El anexo XV muestra los diferentes cálculos realizados para proyectar los estados
financieros.

88
Anexo XVI: Cálculo de la TIR y del período de payback
Año Flujo
0 ($826.446)
1 $1.096.284
2 $1.461.648
3 $1.785.635
4 $2.126.609
5 $2.467.402
TIR 157%

Tabla 20: Cálculo de la TIR

Fuente: Elaboración propia

Cálculo del Payback

Año Flujo Flujo Acumulado
0 ($826.446) ($826.446)
1 $1.096.284 $269.838
2 $1.461.648 $1.731.485
3 $1.785.635 $3.517.120
4 $2.126.609 $5.643.729
5 $2.467.402 $8.111.131
Período anterior al cambio de signo 0
Valor absolulto del flujo acumulado 826.446
Flujo de caja en siguiente período 1.096.284
Período de payback (años) 0,75
Período de payback (meses) 9,05

Tabla 21: Cálculo del período de payback

Fuente: Elaboración propia

Aquí se muestran los cálculos realizados para determinar la TIR y el período de

payback.

89
Anexo XVII: Cronograma del plan de implementación

Cronograma 1: Plan de implementación

Fuente: Elaboración propia

Este anexo muestra las principales tareas a para llevar a cabo el plan de implementación, las fechas en las cuales está
previsto realizarlas, la duración y su interdependencia.