UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DIDÁCTICA
EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN

Carrera: Administración Pública

Nivel: 8

TUTOR:

Ing. Oswaldo Fiallos, MBA, Phd (c)

Quito - Ecuador

1
Tabla de Contenido

PORTADA .........................................................................................................................1

Tabla de Contenido .............................................................................................................2

INTRODUCCIÓN ...........................................................................................................12

OBJETIVO .......................................................................................................................12

APORTES AL PERFIL DE EGRESO .............................................................................12

Resultados de Aprendizaje del Perfil de Egreso ...............................................................12

1. EL EMPRENDIMIENTO.....................................................................................13

1.1. La importancia de activar el chip del emprendimiento ...................................13

1.1.1. Espíritu Empresarial ................................................................................13

1.2. El Cambio; Productividad y Competitividad en la Globalización y

Mundialización Social, económica y Organizacional ...............................................13

1.3. Globalización..................................................................................................14

1.3.1. Características de la globalización ..........................................................14

1.3.2. Actores de la globalización .....................................................................15

1.3.3. Ventajas que ofrece la globalización.......................................................15

1.3.4. Riesgos de la globalización.....................................................................15

1.4. Competitividad empresarial............................................................................16

1.5. El enfoque sistémico y holístico de las organizaciones...................................17

1.5.1. La empresa como sistema .......................................................................17

1.5.2. Las características comunes de las organizaciones con un enfoque de

sistemas ................................................................................................................17

1.5.3. Modelo general de la organización como sistema...................................17

1.6. El Emprendedor ..............................................................................................19

1.6.1. ¿Qué es un emprendedor? .......................................................................19

2
 1.6.2. ¿Qué es la gestión empresarial?...............................................................20

1.6.3. características, habilidades y competencias.............................................20

1.6.3.1. Orientación al logro...........................................................................20

1.6.3.2. Necesidad de independencia e iniciativa ...........................................20

1.6.3.3. Afán de superación y aprendizaje ......................................................21

1.6.3.4. Intuición y visión de futuro ...............................................................21

1.6.3.5. Autoconfianza ...................................................................................21

1.6.3.6. Resistencia al fracaso........................................................................21

1.6.3.7. Mantener las emociones bajo control ...............................................22

1.6.3.8. Capacidad para aceptar los errores ...................................................22

1.6.3.9. Medir el riesgo ..................................................................................22

1.6.3.10. Habilidad comercial ........................................................................22

1.6.3.11. Comunicación y persuasión.............................................................22

1.6.3.12. Crea una buena red de relaciones: ‘networking’ .............................22

1.6.3.13. Capacidad para negociar .................................................................23

1.6.3.14. Liderazgo.........................................................................................23

1.6.3.15. Capacidad para tomar decisiones, incluso en situaciones difíciles23

1.6.3.16. Adaptación al cambio ......................................................................23

1.6.3.17. Capacidad creativa ..........................................................................24

1.6.3.18. Capacidad de planificación .............................................................24

1.6.3.19. Capacidad para crear oportunidades................................................24

1.6.3.20. Capacidad para crear equipos .........................................................24

1.7. La creatividad como fuente del desarrollo personal y organizacio nal.

Innovación y desarrollo sustentable ..........................................................................25

3
 1.7.1. ¿Qué es la creatividad? ............................................................................25

1.7.2. Innovación...............................................................................................25

1.7.3. ¿Cómo innovar en los procesos? ............................................................25

1.7.4. El proceso de innovación.........................................................................26

2. IDEA DE NEGOCIOS: FORMALIZACIÓN Y PLANEAMIENTO ..................27

2.1. La creatividad como fuente del desarrollo personal y organizacio nal.

Innovación y desarrollo sustentable ..........................................................................27

2.1.1. La idea de negocio ..................................................................................27

2.1.2. Tres técnicas de generación de ideas ......................................................27

2.1.2.1. MINDMAPS ....................................................................................27

2.1.2.2. BRAINSTORM ................................................................................28

2.1.2.3. Storyboard ........................................................................................29

2.2. Desarrollo de aspectos personales para emprender: ideas innovadoras,

creatividad, calidad ético- emprendedora, sentido de éxito como impacto social....29

2.2.1. La ética empresarial.................................................................................29

2.2.2. La importancia de la Responsabilidad Social Empresarial .....................29

2.2.3. La importancia de la Responsabilidad Social Empresarial .....................30

2.2.4. La acción emprendedora su efecto en los procesos sociales, culturales y

personales, identificación de la potencialidad para la creación de empresas ........30

2.3. Diagnóstico del propio perfil emprendedor. Guía de autoevaluación ............30

2.3.1. ¿Qué es el talento? Concepto de talento emprendedor ...........................30

2.3.1.1. Inteligencias Múltiples ......................................................................31

2.3.1.2. Inteligencia emocional ......................................................................32

2.3.2. DIAGNÓSTICO.....................................................................................34

2.3.2.1. Combustible emprendedor ................................................................35

4
 2.3.2.2. ¿Qué cualidades debe tener un emprendedor? ..................................38

3. FORMAS MODERNAS DE EMPLEO, SERVICIOS PÚBLICOS CON FINES

SOCIALES E INSERCIÓN SOCIO LABORAL.........................................................43

3.1. Los nuevos modelos de empleo......................................................................43

3.2. ¿Cómo será el trabajador del futuro? ..............................................................43

3.3. Los nuevos modelos de trabajo ......................................................................43

3.4. Las skills del nuevo talento.............................................................................44

3.5. Guidance .........................................................................................................45

3.6. Los nuevos patrones del trabajo .....................................................................45

3.7. 5 conceptos claves de las nuevas formas de trabajo.......................................45

3.7.1. Freelance .................................................................................................46

3.7.2. Uso de recursos tecnológicos para el cumplimiento de actividades ........46

3.7.3. Coworking...............................................................................................46

3.7.4. Smart Working........................................................................................46

3.7.5. Crowdfunding..........................................................................................46

3.8. Modelos de trabajo híbridos ...........................................................................46

3.8.1. Cambios esperados ante un regreso a la oficina ......................................47

3.8.2. Principales cambios de comportamiento ante un regreso a la oficina .....47

3.8.3. Principales motores para decidir la preferencia entre trabajo presencial o

remoto 47

3.8.4. ¿Qué pueden hacer las organizaciones para adaptarse?..........................47

3.8.4.1. Elegir el modelo de trabajo que mejor se ajuste a la organización. 47

3.8.4.2. Mejorar los paquetes de beneficios ...................................................48

3.9. Nuevos modelos de seguridad social ante las nuevas formas de empleo .......48

3.9.1. Nuevos modelos de contratos del Ministerio de Trabajo .......................48

5
 3.9.2. Disposiciones generales ..........................................................................49

3.9.2.1. Registro .............................................................................................49

3.10. Las empresas de economía social como instrumento de promoción de

empleo. Organización de la empresa y su gestión ....................................................51

3.10.1. Economía Social y Solidaria, ¿Otra economía?...................................52

3.10.2. Economía popular y solidaria...............................................................52

3.10.3. Los principios de la Economía Alternativa y Solidaria........................53

3.11. La inserción sociolaboral ............................................................................54

3.11.1. Definición ............................................................................................54

3.11.2. La figura del empresario social y su papel en la inserción sociolaboral

54

3.11.3. ¿Cuál ha sido la participación pública en favor del emprendimiento en

Ecuador? 54

4. PLAN DE NEGOCIOS .......................................................................................57

4.1. Desarrollo del Plan de Negocios ....................................................................57

4.1.1. Datos de la Empresa ...............................................................................57

4.1.2. Situación de la Empresa: Nueva .............................................................57

4.1.3. Tipo de Negocio .....................................................................................58

4.1.4. Datos del Emprendedor y/o Socios ........................................................58

4.1.5. Socio Principal o Socio 1 .......................................................................58

4.1.6. Socio 2....................................................................................................58

4.1.7. Socio 3....................................................................................................59

4.1.8. Formación del Capital Social ..................................................................59

4.1.9. Resumen Ejecutivo ..................................................................................59

4.1.10. 1.1. Definición de un Negocio.............................................................60

6
 4.1.11. La Visión ............................................................................................61

4.1.12. La Misión............................................................................................61

4.1.13. Los Valores.........................................................................................62

4.1.14. Principios institucionales....................................................................62

4.1.15. Análisis FODA del Nuevo Negocio ...................................................63

4.1.15.1. Análisis del entorno interno............................................................63

4.1.15.2. Análisis del entorno externo ...........................................................63

4.1.15.3. FODA.............................................................................................64

4.1.16. Objetivo General ................................................................................64

4.1.16.1. Objetivos Estratégicos ...................................................................64

4.2. Gestión del Marketing ...................................................................................65

4.3. Estudio de Mercado .......................................................................................65

4.3.1. Mercado Consumidor.............................................................................66

4.3.2. Segmento de Mercado............................................................................66

4.3.3. Mercado Competidor .............................................................................67

4.3.3.1. Análisis Competitivo........................................................................67

4.3.3.2. Ventaja Competitiva ........................................................................68

4.3.3.3. Mercado Proveedor ..........................................................................68

4.3.3.4. Criterios de Evaluación de Proveedores ...........................................68

4.3.3.5. Proyección de Ventas .......................................................................69

4.4. Estrategia del Marketing................................................................................70

4.4.1. Estrategia de Producto ...........................................................................70

4.4.2. Estrategia de Precios ..............................................................................70

4.4.3. Estrategia de Distribución......................................................................71

7
 4.4.3.1. Ventajas y desventajas en los diferentes canales de distribución ... 72

4.4.4. Estrategia de Comunicación....................................................................73

4.4.4.1. Cuadro de elementos de comunicación y presupuesto......................74

4.5. La gestión operativa........................................................................................75

4.5.1. Objetivos de Producción u Operativos....................................................76

4.5.2. Recursos Materiales Necesarios .............................................................76

4.5.2.1. Materia prima y/o insumos - mercaderías.........................................76

4.5.3. Capacidad de Producción o Servicio .......................................................76

4.5.3.1. Incremento en la producción trimestral (1º Año)..............................77

4.5.3.2. Incremento en la producción anual ...................................................77

4.5.4. Activos Fijos ...........................................................................................78

4.5.5. Proceso de Producción o Ciclo del Servicio ............................................79

4.5.5.1. Flujograma de Procesos....................................................................79

4.5.6. Distribución de la Planta .........................................................................80

4.5.7. Localización ............................................................................................81

4.5.8. Buenas Prácticas Laborales.....................................................................81

4.5.9. Gestión del Talento Humano...................................................................82

4.5.9.1. Estructura Organizativa .....................................................................82

4.5.9.2. Necesidad de Personal ......................................................................83

4.5.9.3. Principales Funciones........................................................................83

4.5.9.4. Proceso de Contratación....................................................................83

4.5.9.5. Reclutamiento y selección de personal .............................................83

4.5.9.6. Evaluación de Desempeño ................................................................84

4.5.10. Tipos de Empresas...............................................................................84

8
4.5.10.1. ¿Cómo se clasifican las empresas según su tamaño en Ecuador?.......85

4.5.10.2. ¿Qué define el tamaño de una empresa? .............................................85

4.5.10.3. ¿Cómo se clasifican las empresas en Ecuador? ..................................85

4.5.10.4. Régimen simplificado para emprendedores y negocios populares

(RIMPE) 87

4.5.10.5. ¿En qué consiste y a quién está dirigido este régimen tributario? 87

4.5.10.6. RIMPE para negocios populares.....................................................87

4.5.10.7. RIMPE para emprendedores ...........................................................87

4.5.10.8. ¿Cómo puedo saber si pertenezco a la categoría de negocios

populares o a la de emprendedores del RIMPE? ..............................................88

4.5.10.9. ¿Qué es el catastro del RIMPE?......................................................88

4.5.10.10. ¿Cuáles son las obligaciones que debo cumplir si pertenezco al

RIMPE para negocios populares o para emprendedores? .................................88

4.5.10.11. ¿Qué debo hacer en cuanto a mis notas de venta/facturas? ...........89

4.5.10.12. ¿A quién no está dirigido el RIMPE? ...........................................89

4.5.11. Sociedad por acciones simplificada (SAS) .........................................90

4.5.11.1. Definición de S.A.S ............................................................................90

4.5.11.2. Controlada por a Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros

91

4.5.11.3. Per se no se trata de nueva especie de compañía mercantil ................91

4.5.11.4. Puede constituirse con un solo accionista............................................91

4.5.11.5. Sociedad de capitales con responsabilidad limitada ............................92

4.5.11.6. Plazo de duración y domicilio principal ..............................................93

4.5.11.7. Objeto social .......................................................................................93

4.5.11.8. Utilidades ............................................................................................93

4.5.11.9. Constitución debe realizarse por documento privado excepcionalme nte

9
 por escritura pública..............................................................................................94

4.5.11.10. Constitución requiere de control previo de legalidad e inscripción en

registro de sociedades ...........................................................................................94

4.5.11.11. La constitución podrá también realizarse por vía electrónica............95

4.6. Gestión Financiera...........................................................................................96

4.6.1. Inversión Total........................................................................................96

4.6.2. Depreciación............................................................................................97

4.6.3. Presupuesto de Venta..............................................................................97

4.6.4. Costo Total (CT).....................................................................................98

4.6.4.1. Costos Variables (CV)......................................................................98

4.6.4.2. Resumen de Costo Variable Mensual ...............................................99

4.6.4.3. Costos Fijos (CF) .............................................................................99

4.6.4.4. Costo de Personal............................................................................100

4.6.4.5. Estado de Resultado ........................................................................100

4.6.5. Indicadores de Viabilidad ......................................................................100

4.6.5.1. Utilidad líquida................................................................................100

4.6.5.2. Rentabilidad ....................................................................................101

4.6.5.3. Punto de Equilibrio..........................................................................101

4.6.5.4. Tiempo de Retorno de la Inversión.................................................101

4.6.6. Evaluación de la Inversión ....................................................................102

4.6.6.1. Flujo de Caja ..................................................................................102

4.6.6.2. Valor Actual Neto (VAN) ..............................................................102

4.6.6.3. Tasa Interna de Retorno (TIR)........................................................102

4.7. EL MÉTODO LEAN STARTUP.................................................................103

4.7.1. ¿Qué es Lean Startup?..........................................................................103
10
 4.8. ¿Qué es el Design Thinking? .......................................................................106

4.8.1. Para qué sirve el Design Thinking .......................................................106

4.8.2. La metodología de Design Thinking: paso a paso ...............................106

4.9. Modelo CANVAS .......................................................................................107

4.9.1. Beneficios del uso del modelo CANVAS ............................................107

4.9.2. ¿Cómo generar un modelo CANVAS?................................................108

4.9.2.1. Segmento de clientes......................................................................110

4.9.2.2. Propuesta de valor..........................................................................110

4.9.2.3. Canales ...........................................................................................110

4.9.2.4. Relación con los clientes ................................................................110

4.9.2.5. Flujo de ingresos ............................................................................111

4.9.2.6. Recursos clave................................................................................111

4.9.2.7. Actividades clave ...........................................................................111

4.9.2.8. Aliados clave ..................................................................................112

4.9.2.9. Estructura de costes........................................................................112

Bibliografía ....................................................................................................................113

11
INTRODUCCIÓN

La asignatura Emprendimiento Empresarial proyecta realizar una investigación analít ica del
marco teórico existente sobre el tema, para consecutivamente involucrar a los estudiantes
en la elaboración y presentación de un proyecto innovador. La presentación y defensa del
presente proyecto es requisito para aprobar el curso.

OBJETIVO

El objetivo es desarrollar en el estudiante las habilidades y competencias para crear,

planear, organizar, dirigir y controlar proyectos emprendedores.

APORTES AL PERFIL DE EGRESO

Resultados de Aprendizaje del Perfil de Egreso

Crea y gestiona empresas y negocios nacionales e internacionales con una visión

estratégica del comercio, las finanzas, la logística, las personas, los idiomas y los sistemas
gerenciales para contribuir al desarrollo del país con eficiencia, eficacia, calidad,
creatividad y liderazgo global.

Reconocer fundamentos de emprendimiento y habilidades del emprendedor

mediante la exposición de casos locales e internacionales de éxito.
Identificar y definir ideas de negocio mediante técnicas de generación de nuevos
modelos de negocios, tomando pautas para constituir, formalizar y plantear un
negocio.
Evaluar y analizar el tipo y sector del negocio mediante técnicas usadas en el
estudio de mercado para hacer viable su proyecto emprendedor.
Aplicar y diseñar estudios técnicos y económicos del negocio, así como los
aspectos de organización y evaluaciones finales.

"LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL, LA INVERSIÓN Y LA INNOVACIÓN

PRIVADAS SON LOS GRANDES MOTORES DE LA PRODUCTIVIDAD, EL
CRECIMIENTO ECONÓMICO INCLUSIVO Y LA CREACIÓN DE EMPLEO. […]
EXHORTAMOS A TODAS LAS EMPRESAS A QUE EMPLEEN SU
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS
RELACIONADOS CON EL DESARROLLO SOSTENIBLE."

Transformar nuestro mundo: la agenda 2030 para El desarrollo sostenible (naciones

unidas)

12
1. EL EMPRENDIMIENTO
1.1. La importancia de activar el chip del emprendimiento

El propósito de incentivar el emprendimiento en la población infantil juvenil y superior,

más allá de la creación de empresas, debe ser que aprendan a identificar sus talentos e
intereses y que logren desarrollar y explotar sus capacidades al máximo, dándoles
herramientas que permitan que se desenvuelvan en un mundo altamente competitivo.

Fomentar en ellos el espíritu emprendedor desde temprana edad, consigue que desarrollen sus
habilidades creativas, de aprendizaje e incluso que mejoren su capacidad para resolver
conflictos y tomar decisiones. Además, promueve su asertividad, confianza y
pensamiento crítico.

1.1.1. Espíritu Empresarial

En los últimos años temas como emprendimiento, competitividad y desarrollo

económico basado en ventajas competitivas han tomado suma importanc ia. Rodrigo
Varela en su libro Innovación Empresarial, determina que al conjunto de valores que
debe poseer el emprendedor se le denomina espíritu empresarial. A continuació n,
se presentan los principales: Fuerza vital, constituye la energía, dedicación, coraje
y decisión para llevar a cabo las ideas. Deseo de superación y progreso, se refiere al
motor de mejoramiento continuo para obtener orientació n hacia el logro. Capacidad
de identificar oportunidades, entendidas como la competencia de visualizar,
escuchar e interpretar el entorno para detectar posibles oportunidades. Visión de futuro,
constituye la capacidad de identificar tendencias. Habilidad creadora e innovadora, se
refiere a la habilidad de proponer múltip les, variadas y apropiadas maneras de
solución a los problemas y de satisfacer necesidades. Aceptación y propensión al
cambio, entendidos como la flexibilidad oportuna y acorde a los retos del entorno.
Iniciativa, constituye la capacidad de anticiparse a los demás. (Varela, 2014).

1.2. El Cambio; Productividad y Competitividad en la Globalización y

Mundialización Social, económica y Organizacional.

La alta movilidad entre países, la globalización de los mercados y el desarrollo de nuevas

tecnologías de la información, sumados a la respuesta efectiva de aquellas empresas que
buscan crecimiento han asegurado el desarrollo del comercio nacional e internacional.

Los cambios en la economía mundial han llevado a que las empresas tengan como objetivo
fundamental el crecimiento y dirijan su mirada hacia los mercados nacionales y extranjeros,
pues la globalización como fenómeno económico y social presenta una amplia gama de
posibilidades y proporciona el contexto para que ese objetivo se alcance.

El concepto de desarrollo empresarial en este plano se asocia directamente al resultado

de la interrelación de las fuerzas externas y de las capacidades que los emprendedores

13
han desarrollado. De las fuerzas externas provienen las oportunidades de mercado que le
dan a la empresa la posibilidad de crecer y posicionarse.

1.3. Globalización

La globalización es un fenómeno basado en el aumento continuo de la interconexión entre

las diferentes naciones del mundo en el plano económico, político, social y tecnológico.

1.3.1. Características de la globalización

La globalización es un proceso bastante complejo que posee una serie de características

que mencionamos a continuación:

Facilita el acceso a un mayor número de bienes y servicios.

Acelera el proceso de aprendizaje e investigación.
Se sustenta en las nuevas tecnologías y el acceso a internet.
Permite combinar culturas de diferentes países o áreas geográficas.
Potencia el turismo y la movilidad de las personas.
Fomenta la especialización.
Causas y consecuencias de la globalización

El proceso de globalización comienza en el siglo XX. Esto se debe a un cambio en la

estrategia geopolítica de las diferentes potencias económicas mundiales. A partir de este
momento, se comienzan a eliminar barreras para el comercio internacional y se llegan a
acuerdos tan importantes como la creación de la Unión Europea. Este tipo de medidas
permitieron liberalizar el comercio entre países y comenzar dicho proceso.

Por otro lado, el avance de las tecnologías y las comunicaciones permitieron simplificar las
operaciones internacionales. En este sentido, el desarrollo de internet ha permitido
adquirir un producto fabricado en cualquier parte del mundo sin salir de casa.

Junto a esto, otro de los efectos de la globalización es la innovación en el mundo de los

transportes. Este proceso de I+D+i1 ha permitido desarrollar medios de transporte mucho
más eficientes, abaratando los costos de estos y favoreciendo el intercambio de bienes
entre países.

En cuanto a las consecuencias, la globalización ha permitido mejorar la calidad de vida

de los habitantes del planeta debido a que ha facilitado el acceso a muchos bienes y
servicios. Si bien es cierto, ha generado también situaciones de empresas con un poder de
mercado muy grande y que asfixian a los pequeños comerciantes.

1 Investigación, desarrollo e innovación

14
Asimismo, la cultura de cada país se ve modificada por las costumbres importadas de
otros países. Hoy en día, podemos encontrar rasgos en la sociedad de cada nación que no
son originarios, generando una cultura globalizada y generalista.

1.3.2. Actores de la globalización

Aunque en la globalización participan todos los agentes económicos, hay algunos que
cobran especial relevancia:

Bancos multinacionales: Se forman con capital extranjero participan en

operaciones financieras de inversión, su objetivo es incrementar su capital
apoyando a las multinacionales en sus inversiones en diferentes países.
Empresas multinacionales: Son empresas que venden bienes y servicios en el
extranjero, o también producen bienes y servicios en el extranjero en sus diferentes
filiales. Tienen mucha presencia a nivel mundial, son de gran tamaño, tienen alto
grado de integración y son independientes financieramente hablando.
Instituciones internacionales: Son organismos que facilitan las transacciones
comerciales y financieras entre los actores de la globalización. Son entidades
como el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial, la Organizac ión Mundial
del Comercio, entre otros.

1.3.3. Ventajas que ofrece la globalización

Entre las ventajas u oportunidades más destacables tenemos que:

Mercados más grandes: Los mercados cada vez se hacen más grandes debido a
que cada vez hay más acuerdos comerciales y tratados de libre comercio, que
esperan hacer más homogéneo y fácil el proceso de comercio internacional entre
las diferentes naciones del mundo.
Aprovechamiento de la economía de escala: Mientras el mercado se hace más
grande, las empresas pueden aprovechar producir a mayores niveles y esto les
permite reducir sus costos de producción, haciendo su cadena productiva más
eficiente y económica.
Acceso rápido a moderna tecnología: Este acceso a todas las modernas formas
de tecnología hace que las empresas puedan mejorar su proceso de producción,
transporte y comunicación dentro de los mercados en los que compite. Facilita ndo
todos sus procesos en forma real y efectiva.

1.3.4. Riesgos de la globalización

Hay que competir con más empresas y productos: Las empresas compiten con todos los
productores del mundo debido al fácil acceso a los diferentes mercados del mundo. Eso
obliga a ser más competitivas, puesto que se compite con todo tipo de empresas.

Los consumidores son más exigentes: Debido a las mejoras observadas en los
procesos de comunicación, los consumidores se encuentran mejor informados y
15
 esto hace que pidan cada vez mayores valores agregados en la entrega de las
propuestas del mercado.
Menos margen de utilidad: A mayor competencia, más se reduce la diferenc ia entre
el costo de producción y el precio de venta del producto. Por lo que las empresas
pueden ver reducido su margen de ganancias.
Innovación permanente: La innovación es un requerimiento de prioridad en los
mercados actuales, porque la empresa que no innova desaparece del mercado. Sus
productos se vuelven obsoletos rápidamente, frente a las mejoras de valor
agregado que presenta la competencia.

1.4. Competitividad empresarial

La competitividad empresarial se define como la capacidad de una empresa para hacer

rentable su negocio gracias a la implementación de estrategias que supongan una ventaja
competitiva respecto a sus rivales en el mercado.

Esta ventaja competitiva se puede asentar en base a diferentes factores:

mejores productos,
procesos de producción más efectivos,
precios más asequibles,
reducción de costes,
calidad superior, entre otros.

Es un concepto íntimamente relacionado con la competencia empresarial o la

competitividad económica. En cualquier caso, cada empresa es distinta y los factores que
pueden hacer rentable un negocio varían en función de cada caso.

Por ello, es fundamental que cada empresa se pregunte cuáles son los objetivos del
negocio y cómo se puede alcanzar la competitividad deseada.

¿Tengo un producto superior a la competencia?

¿Puedo competir en precios con el resto de los agentes del mercado?
¿Está mi empresa preparada para expandirse nacional o internacionalmente?
¿En qué áreas es necesario invertir para mejorar la competitividad empresarial?
¿Hay demandas no satisfechas en el mercado?
¿Qué acciones debo llevar a cabo para mejorar mi estrategia de producto, precio
o marketing?

Estas son solo algunas de las preguntas que hay que hacerse a la hora de mejorar la
competitividad empresarial. Hay que tener en cuenta que no se trata de un concepto
absoluto, sino que se puede analizar y medir desde diferentes perspectivas, en función de
la envergadura de la empresa, su sector de negocio, situación respecto a la competencia, y
muchos otros factores

16
1.5. El enfoque sistémico y holístico de las organizaciones.
1.5.1. La empresa como sistema

Las organizaciones desde el enfoque en sistemas están compuestas por personas que
tienen un propósito definido (define y limita el comportamiento de sus miembros –
Responsabilidades), que se expresa en términos de una meta.

1.5.2. Las características comunes de las organizaciones con un enfoque de

sistemas:

Comportamiento probabilístico y no-determinístico

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes
menores
Interdependencia de las partes
Homeostasis o estado firme
Morfogénesis

Homeostasis

Es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto. Es

el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervive ncia dinámica.

Los sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en igual

medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actúan como condicionantes del
nivel de evolución.

Entropía

La Entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del

tiempo o por el funcionamiento de este.

Los sistemas altamente entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su
proceso sistémico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanis mos de
revisión, reelaboración y cambio permanente, para evitar su desaparición a través del
tiempo.

1.5.3. Modelo general de la organización como sistema

Las organizaciones son sistemas abiertos que se necesitan gestionar cuidadosame nte,
satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptar a las circunstancias cambiantes del
entorno. El autor Samuel Certo, en su libro Modern Management, presenta el siguie nte
modelo:

17
 INSUMOS INSUMOS

PROCESOS PROCESOS

PRODUCTO PRODUCTO

Una organización recibe insumos de la sociedad como son: personas, materiales, dinero
e información, ésta los transforma o procesa en salidas que son productos, servicios y
recompensas para sus miembros, lo suficientemente buenas para mantener sus
participaciones.

ORGANIZACIÓN

La organización puede concebirse como la previsión de las tareas desarrolladas durante

la planeación de diversos individuos, grupos o de ambos dentro de la empresa. Esta
función crea los mecanismos para poner los planos en acción. Las personas que operan
dentro de la organización reciben asignaciones de trabajo que contribuyen al logro de las
metas. Las tareas están diseñadas de tal forma que el rendimiento individual contribuya
al éxito de los departamentos, el cual contribuiría al éxito de las divisiones, y éste a su
vez al éxito general de la organización.

El subsistema organización consideraría los siguientes elementos (insumo, proceso y

producto) para el sistema general de la organización.

18
 INSUMO
|
La Organización.
1. Gente
2. Dinero
3. Materia Prima
4. Maquinaria

PROCESO
(Proceso de Planeación)

1. Reflexión sobre los planes y objetivos.

2. Establecimiento de las tareas principales
3. División de las tareas principales en
subtareas
4. Evaluación de los resultados de la
estrategia de organización

PRODUCTO

ORGANIZACIÓN
Los responsables de la organización buscan dar respuestas a consideraciones relacionadas
con la estructura, la amplitud de control, la división del trabajo y el nivel jerárquico de la
organización.

1.6. El Emprendedor
1.6.1. ¿Qué es un emprendedor?

Cuando hablamos de un emprendedor, podemos referirnos a distintos contextos y

habilidades. La definición de emprendedor de forma genérica sería toda persona que lleva
a cabo una idea. A nivel empresarial se definiría como aquel que transforma una idea en una
oportunidad de negocio.

19
 Experiencia y
conocimiento

Pasión,
Oportuidad
amor,
y viabilidad
motivación.

1.6.2. ¿Qué es la gestión empresarial?

En el ámbito emprendedor surge un concepto que resulta de vital importancia, que es la

gestión empresarial, y que como acabamos de ver, está implícito en el propio proceso de las
empresas.

Podríamos definir la gestión empresarial como la aplicación de los conocimie ntos

empresariales para hacer que las empresas resulten más eficientes.

1.6.3. características, habilidades y competencias.

Características y habilidades como la confianza en sí mismos y la iniciativa son innatas a

todo emprendedor, pero se pueden y se deben potenciar.

1.6.3.1. Orientación al logro

En los emprendedores de éxito, la necesidad de conseguir las propias metas se traduce en

una gran capacidad de trabajo y en la tenacidad y perseverancia necesarias para mantener el
rumbo marcado. Pero no hay que confundir esta habilidad con el entusiasmo inicial del
emprendedor que monta un negocio. Éstos fracasan muchas veces porque planifican poco
o, tienen problemas para mantener el negocio porque son personas que siempre están
empezando cosas, pero no saben mantenerlas en el tiempo, si no ponen a otro al frente del
negocio.

1.6.3.2. Necesidad de independencia e iniciativa

Dicen todos los expertos que es imposible convertirse en empresario cuando no se tiene
iniciativa. Es más, los emprendedores de raza tienen tan desarrollada la necesidad de crear algo
propio que saben que van a ser empresarios antes, incluso, de saber qué negocio van a
montar. Pero otros muchos emprendedores buscan en su negocio simplemente una forma
de realizar el trabajo que les gusta. Este perfil de emprendedores pierde la ilusió n
20
y el empuje necesario para conseguir el éxito cuando empiezan los problemas. Son
personas que han montado un negocio porque querían ser independientes, pero no habían
valorado todos los sacrificios que conlleva esa decisión y se dan cuenta demasiado tarde de
que no están dispuestos a asumir ese precio.

1.6.3.3. Afán de superación y aprendizaje

La curiosidad es un rasgo de la personalidad de muchos emprendedores. Si eres de los

que siempre están buscando nuevos retos, si disfrutas aprendiendo e intentas superar
continuamente tus metas, tienes ahí una de tus mejores fortalezas. La curiosidad del
empresario sirve para encontrar nuevas líneas de negocio, nuevos mercados e, incluso,
para poner en marcha nuevas empresas completamente diferentes entre sí. Pero también
sucede que algunos emprendedores de éxito llegan a autolimitarse por un exceso de
confianza que les hace cerrarse a las ideas de los demás. A éstos les recordamos un
proverbio chino que reza así: “cuando el alumno está listo, el maestro aparece.”

1.6.3.4. Intuición y visión de futuro

La intuición y la capacidad para anticiparse al futuro son dos valores imprescindibles en los
mercados actuales. Todos los emprendedores tienen que enfrentarse en algún momento
del inicio o del desarrollo del negocio a la prueba de fuego de resolver problemas con una
mínima información, o se ven obligados a tomar decisiones clave para el futuro del negocio
en momentos de máxima incertidumbre.

1.6.3.5. Autoconfianza

“Si crees que puedes como si crees que no puedes, en ambos, casos tienes razón”. Esta
conocida frase de Henry Ford refleja muy bien la importancia que tiene en el éxito o
fracaso de un negocio la autoconfianza de sus promotores. Si crees que puedes, es muy
posible que lo consigas, pero si crees que no puedes, vas a fracasar. Y eso no signif ica que
el emprendedor no tenga alguna duda sobre su negocio.

1.6.3.6. Resistencia al fracaso

Decía Henry Ford que el fracaso es la oportunidad para volver a intentarlo más
inteligentemente. Una máxima que seguramente le ayudó a conseguir el éxito de Ford
Motor Company después de haber fracasado en dos proyectos previos de fabricación de
automóviles. Casi todos los emprendedores han tenido que superar algún fracaso en su
trayectoria hacia el éxito.

El mejor empresario se hace de muchos malos negocios. Los emprendedores no tenemos

miedo al principio y aprendemos a base de golpes. Ése es el mejor curso de aprendizaje
que se puede hacer.

21
1.6.3.7. Mantener las emociones bajo control

La capacidad para mantener una sonrisa en las negociaciones difíciles o la habilidad para
gestionar las emociones más negativas frente a personas hostiles pueden ser claves para
conseguir los apoyos necesarios para el negocio. Sin embargo, la experiencia demuestra
que no todos los emprendedores tienen capacidad para soportar la presión y el estrés que
exige el proceso de creación de una empresa.

1.6.3.8. Capacidad para aceptar los errores

Los errores no son exactamente lo mismo que un fracaso, aunque los dos sirven como
aprendizaje para el futuro. La diferencia está básicamente en que el fracaso se puede deber
a problemas ajenos, mientras que los errores siempre son responsabilidad nuestra. Por
eso, asumir la responsabilidad que tenemos en ellos es el primer paso para evitarlos.

1.6.3.9. Medir el riesgo

Todos los emprendedores tienen una fuerte orientación a asumir riesgos, de lo contrario, no
darían nunca el paso definitivo. Lo que les falla a menudo es la capacidad para medir el
riesgo que están dispuestos a asumir –muchos descubren demasiado tarde que no están
dispuestos a sacrificar todo lo que les exige el negocio– y el nivel de riesgo que pueden
asumir sin morir en el intento. La euforia inicial y las prisas por hacer realidad el proyecto los
lleva a sobrevalorar sus capacidades.

1.6.3.10. Habilidad comercial

A pesar de la importancia de esta habilidad en todas las fases de una empresa, es una de
las principales asignaturas pendientes de los emprendedores. La mayoría reconoce que
carecen de la capacidad necesaria para captar clientes, no tienen un suficie nte conocimie nto
del mercado o no saben cómo organizar la venta de sus servicios y productos. La buena
noticia es que esta habilidad es fácil de desarrollar, aunque muchos emprendedores
prescinden de ella buscando un socio que se encargue de esta área del negocio.

1.6.3.11. Comunicación y persuasión

Tu capacidad de influir en los demás es tan importante para conseguir tus objetivos como tu
propio esfuerzo. Eso sí, recuerda que persuadir no significa manipular a los otros en tu
propio beneficio. El compromiso a largo plazo sólo se consigue a base de confianza.

1.6.3.12. Crea una buena red de relaciones: ‘networking’

O creas un buen equipo y unas buenas relaciones, o tú solo no puedes hacer nada. Hay
que esforzarse por planificar y priorizar los contactos necesarios en la agenda como
cualquier otra actividad de la empresa. Resulta bastante obvio que los contactos son
importantes para el empresario, sin embargo, muchos descuidan esta faceta, bien porque

22
se centran demasiado en el trabajo de levantar el negocio día a día, bien porque son de los
que todavía piensan que los contactos surgen, no se provocan. Nada más lejos de la
realidad. Una buena red de contactos debe proporcionarte todos los recursos que tengas
que buscar fuera de tu empresa: información, tecnología, financiación, asesoramiento…,
y para ello debes planificarla y diseñarla de antemano.

1.6.3.13. Capacidad para negociar

La principal causa de fracaso de muchas negociaciones de emprendedores inexpertos. Y es

la primera lección que cualquier persona que decida potenciar esta habilidad debe
recordar. La negociación es una habilidad imprescindible para los negocios y hay que
preparársela.

1.6.3.14. Liderazgo

Liderar una empresa no es lo mismo que limitarse a decirle a cada empleado lo que tiene que
hacer. Entre una y otra forma de dirigir está la capacidad del emprendedor para transmitir
su propia ilusión al equipo. Un requisito básico para que se impliq uen personalmente en el
proyecto cuando empieza a crecer el negocio.

1.6.3.15. Capacidad para tomar decisiones, incluso en situaciones difíciles

La toma de decisiones es una habilidad muy ligada a la iniciativa y a la orientación al

logro característica de todos los emprendedores. Pero incluso personas con iniciativa y
seguridad en sí mismos pueden llegar a sentirse bloqueados, por diferentes motivos. La
mayoría de las veces, lo que sucede es que los promotores del negocio tienen que tomar
decisiones difíciles sobre temas que no dominan. Su inseguridad en esos temas puede
limitar la capacidad para adoptar una respuesta.

Otras veces se bloquean en la primera fase de la puesta en marcha de la empresa porque

no tienen claro cuál es el enfoque del negocio o no saben cómo seguir adelante cuando
surgen problemas a los que no encuentran una salida.

1.6.3.16. Adaptación al cambio

Cambios en el mercado, innovaciones tecnológicas, modificaciones legislativas… Como

empresario debes tener muy claro que cuando tienes una visión de un negocio y te dices ‘ése
es mi camino’, pasado mañana te puede haber cambiado el mercado y tienes que adaptarte.
Lógicamente, de la flexibilidad del promotor va a depender la supervive ncia de la empresa.
Pero también de la capacidad de adaptación al cambio del resto del equipo. En la gestión del
cambio el emprendedor debe involucrar a toda la gente implicada en el proceso. Por
ejemplo, si vas a implantar un ERP2 en la empresa, puedes encontrarte con

2La planificación de recursos empresariales, también conocida como ERP, es un sistema que ayuda a
automatizar y administrar los procesos empresariales de distintas áreas: finanzas, fabricación, venta al por menor,
cadena de suministro, recursos humanos y operaciones.
23
que hay personas que están desorientadas con el programa, que no quieren implicarse en
el cambio… Tienes que hacerles ver que ellos también forman parte de ese engranaje.

1.6.3.17. Capacidad creativa

La influencia de la capacidad creativa en el éxito o fracaso de un negocio va más allá de la

mera capacidad para inventar objetos innovadores o de crear una campaña de
comunicación rompedora. En realidad, esta habilidad se puede aplicar a todos los
procesos de un negocio. Es clave para detectar oportunidades de negocio, para encontrar
soluciones eficaces en momentos de crisis, para salir airoso de una negociació n complicada…
Y es que no es más creativo quien tiene ideas extravagantes, sino quien encuentra más
soluciones a un problema. Y esta capacidad depende, de la confianza en uno mismo y del
entorno en el que nos movemos. Un ambiente libre, sin cortapisas, sin castigos posteriores
por los errores, potencia la creatividad de todo el equipo. Por contra, quien se autocastiga
por los errores bloquea su creatividad.

1.6.3.18. Capacidad de planificación

La planificación es clave para anticiparse a los problemas y poder resolver varios

conflictos a la vez. En términos generales, los emprendedores son buenos planificadores. Si
tienen muy claro lo que quieren conseguir y hacia dónde deben orientar su negocio son capaces
de organizar y planificar bien el proyecto. Cuando esta habilidad falla, es que el
emprendedor no tiene muy claro cuál es el enfoque de su negocio.

1.6.3.19. Capacidad para crear oportunidades

Dos de cada tres personas que montaron un negocio en el último año lo hicieron porque
habían detectado una oportunidad. El carácter observador y la curiosidad innata de
muchos promotores son dos rasgos que facilitan, sin duda, su visión de las oportunidades de
negocio. El problema puede surgir cuando estos visionarios no son capaces de distinguir
entre oportunidades reales y oportunidades engañosas. Muchos ven una oportunidad
cuando detectan un nicho de mercado, sin detenerse a analizar si realmente existen unas
necesidades personales no cubiertas. Es decir, sin comprobar si la idea tiene un público
potencial. Otra trampa está en considerar que cualquier producto innovador es una excelente
oportunidad de negocio. Muchos productos innovadores fracasan porque resultan
demasiado caros de producir o porque el público no les encuentra una utilidad.

1.6.3.20. Capacidad para crear equipos

La falta de habilidades para crear equipos eficaces ha complicado el crecimiento del

negocio de más un emprendedor, precisamente cuando todo parece que empieza a ir sobre
ruedas. Y es que hay demasiados factores que determinan la formación de un equipo.
Muchos fallan al seleccionar a sus empleados porque no han definido bien el perfil del
puesto que van a ocupar. Otros cometen el error de promocionar a las personas con las
que empezaron el negocio o ponen a personas equivocadas en puestos clave para la
empresa. Y la mayoría fallan en la gestión de las personas del equipo. No saben
24
motivarles, comunican mal, les cuesta delegar… La incapacidad para delegar es
posiblemente la mayor dificultad de casi todos los emprendedores. Para ellos su empresa es
como un hijo, les cuesta mucho dejarla en manos de otros y terminan buscando personas
a las que puedan decirles lo que tienen que hacer.

1.7. La creatividad como fuente del desarrollo personal y organizacional.

Innovación y desarrollo sustentable.
1.7.1. ¿Qué es la creatividad?

La creatividad es la capacidad de crear nuevas ideas o conceptos, de nuevas asociaciones entre

ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. La
creatividad es sinónimo del "pensamiento original", la "imaginación constructiva", el
"pensamiento divergente" o el "pensamiento creativo"

“La creatividad se aprende igual que se aprende a leer”

Ken Robinson

“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”

Albert Einstein

“Si le hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho

que un caballo más rápido”
Henry Ford

1.7.2. Innovación

La innovación es un concepto muy ligado al ámbito empresarial. Innovar es mejorar lo

que existe, aportando nuevas opciones que suplan las necesidades de los consumido res,
o incluso crear nuevos productos con el fin de que tengan éxito en el mercado.

1.7.3. ¿Cómo innovar en los procesos?

Al contrario de la innovación de productos, la innovación de procesos es totalmente

invisible para los consumidores finales, ya que las mejoras introducidas se impleme ntan de
forma interna. Este trabajo entre bambalinas es el que hace posible que un producto o servicio
llegue al mercado.

25
 Tecnología: la tecnología avanza a un ritmo frenético y estar al día de las
novedades es crucial: BIG DATA3 , inteligencia artificial, CLOUD
COMPUTING4 , MACHINE LEARNING5 , entre otras tecnologías. Estas
tecnologías serán las protagonistas del futuro. Ser el primero en introducirlas en un
sector o proceso concreto supondrá una gran ventaja competitiva.
Talento humano: captar nuevos trabajadores con mejores conocimientos o
formar a los que ya tienes es otro de los caminos hacia la innovación.
Técnicas: cambiar las técnicas utilizadas por otras más eficientes es una buena
manera de innovar. También es posible modificar las técnicas existentes
analizándolas al detalle para encontrar así nuevas formas de aplicarlas.
Software: utilizar un software que haga todo lo necesario de manera óptima
permite ahorrar mucho tiempo y esfuerzo. Así, cambiar a un nuevo software o
mejorar las funcionalidades del actual es sinónimo de innovación.
Metodología de trabajo: implementar metodologías ágiles de trabajo puede
aportar increíbles beneficios. Dentro de cualquier proceso existe una metodología de
trabajo que se puede cambiar o mejorar para aumentar la productividad.

1.7.4. El proceso de innovación

Todas las empresas de un modo u otro innovan, ya que su competitividad y continuidad

dependen de ello. No obstante, pocas empresas son conscientes de lo que hacen: estudios
recientes del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) han revelado que sólo
aproximadamente un tercio de las empresas declaran ser innovadoras de una manera
consciente, esto quiere decir que existe un gran porcentaje de empresas que podrían estar
haciendo uso de la llamada innovación oculta.

La innovación está presente en nuestro día a día. Las empresas hacen referencia a su
capacidad de innovación, a sus productos innovadores. En la publicidad es cada vez más
frecuente que se ponga de relieve la innovación que reside en los productos que anuncia,
siendo también habitual encontrar referencias a la innovación en los servicios públicos.

Por lo extendido del término “innovación” es importante tener en cuenta que se pueden
distinguir dos acepciones diferentes:

3 Entendemos como Big Data las cantidades de datos a gran escala que sobrepasan la capacidad del software
convencional para ser capturadas, procesadas y almacenadas en u n tiempo razonable.

4 Cloud Computing le permite alquilar sus tecnologías de la información, en lugar de comprarlas. En lugar de
invertir mucho en bases de datos, software y equipos, las empresas optan por acceder a su capacidad de
computación a través de Internet y pagar por lo que consumen.

5 El Machine Learning es una disciplina del campo de la Inteligencia Artificial que, a través de algoritmos, dota
a los ordenadores de la capacidad de identificar patrones en datos masivos y elaborar predicciones (análisis
predictivo).

26
La innovación, como proceso por el que se transforma una idea en un producto o servicio
novedoso en el mercado, o por el que se incorpora un nuevo proceso de fabricación o
nuevos métodos de organización o de comercialización en la empresa (capacidad de
innovación de la empresa).

La innovación, como la actividad por la cual resultados derivados de la investigación y el

desarrollo (conocimientos, prototipos) son lanzados hacia el mercado en forma de nuevos
productos, servicios o bien son transformados en nuevos procesos en la empresa (I+D+i)

2. IDEA DE NEGOCIOS: FORMALIZACIÓN Y PLANEAMIENTO

2.1. La creatividad como fuente del desarrollo personal y organizacional.
Innovación y desarrollo sustentable.
2.1.1. La idea de negocio

La idea de negocio es, básicamente, el servicio o producto que se quiere ofrecer, la forma
en que se conseguirán los clientes y cómo se espera recibir ganancias de esta.

2.1.2. Tres técnicas de generación de ideas

2.1.2.1. MINDMAPS

Los mapas mentales son una herramienta gráfica que nos permite explotar el potencial de
nuestro cerebro. Esta técnica nos sirve para clarificar nuestras ideas, organizándo las
visualmente.

27
Basada en el pensamiento asociativo y visual, el MINDMAP nos ayuda a generar
conceptos nuevos a través de asociaciones que en un primer momento podemos haber
pasado por alto. Cuando uses esta técnica deja el problema a un lado y céntrate en conectar
las ideas. Usa colores, dibujos, símbolos… ¡No hay error ni respuesta incorrecta con esta
metodología!

Estos sencillos pasos te ayudarán con esta técnica:

Dibuja. Trabaja sobre un lienzo grande de papel.

Comienza por el centro. Utiliza el centro de la hoja para escribir el problema o
para representarlo con un dibujo.
Empieza a asociar ideas. Dibújalas o escríbelas ramificándolas desde el centro.
Ramifica ideas y conéctalas. Continúa trazando líneas y asocia más ideas a esas
imágenes o palabras.

2.1.2.2. BRAINSTORM

El BRAINSTORM o lluvia de ideas es una de las técnicas de creatividad en grupo más

populares. El rol del coordinador de la dinámica es muy importante: debe dejar muy claro
cuál es problema por resolver, explicar cómo se realizará el BRAINSTORM y cuánto
tiempo habrá. La empresa internacional líder en diseño y consultoría de innovación IDEO
explica que son necesarios siete pasos para que las sesiones de lluvias de ideas tengan
éxito:

No emitas juicios. Nunca se sabe de dónde vendrá una buena idea. La clave es
hacer que todos sientan que pueden expresar lo que tienen en sus mentes y permitir
que otros las aprovechen.
Fomenta las ideas “salvajes”. Las ideas “salvajes” pueden dar lugar a saltos
creativos. Al pensar en ideas que son extravagantes tendemos a pensar sobre lo
que realmente queremos, sin las limitaciones de la tecnología o los materiales.
Construye sobre las ideas de los demás. Ser positivo y construir sobre las ideas de
los demás requiere algo de habilidad. Debemos intentar usar “y” en lugar de
“pero”.
Mantente enfocado en el tema. Intenta mantenerte centrado en el objetivo, de lo
contrario, puede pasar que te salgas del foco de lo que se está tratando de diseñar.
Una conversación a la vez. Es muy importante respetar los tiempos de los demás,
hablar de forma ordenada y no solaparse6 . Es mucho más probable que se consiga
un salto creativo si todos prestan atención a quien comparte.
Sé visual. Escribe tus ideas en POST-ITS y luego pégalas en una pared. Además
del texto las asociaciones visuales pueden generar nuevas ideas.

6 Ocultar maliciosa y cautelosamente la verdad o la intención.

28
 Tu objetivo es la cantidad. Intenta obtener tantas ideas nuevas como sea posible. En
una buena sesión, se generan hasta 100 ideas en 60 minutos. Arranca las ideas
rápidamente y construye sobre las mejores.

2.1.2.3. Storyboard

Nos valdremos del storyboard o guion gráfico para previsualizar. Es especialmente útil
cuando se trata de un proyecto gráfico o interactivo. Antes de acabar el proyecto, el
storyboard nos ayuda a previsualizar las ideas principales de manera secuencial. Podemos
presentarlos en diversos formatos: vídeo, posters, entre otros.

Lograr visualizar cómo será utilizado nuestro producto o servicio implica múltip les benefic ios,
ya que el equipo de trabajo tiene la oportunidad de anticipar el flujo de interacció n,
detectar los puntos fuertes e incluso eliminar pasos innecesarios.

¿Y tú, qué herramientas utilizas para ser más creativo?

2.2. Desarrollo de aspectos personales para emprender: ideas innovadoras ,

creatividad, calidad ético- emprendedora, sentido de éxito como impacto
social.
2.2.1. La ética empresarial

Ética en términos generales al decir de la Real Academia de la Lengua Española es:

"Conjunto de normas morales que rigen la conducta de la persona en cualquier ámbito dela
vida. Ética profesional, cívica y deportiva. Parte de la filosofía que trata del bien y del
fundamento de sus valores”. (RAE, 2022) La ética no es una ciencia estática, es una
disciplina dinámica, así como dinámica es la conducta humana objeto final de su estudio, es
decir, el objetivo de la ética es guiar el comportamiento del ser humano en forma
individual y en forma colectiva. (Valdés & De la Caridad, 2017)

La ética en los negocios implica que la decisión individual se encuentra influenc ia da también
por las circunstancias sociales, una persona honesta puede bajo ciertas situaciones actuar
en forma deshonesta, y por el contrario, quien normalmente muestra un bajo nivel ético
en sus decisiones, bajo las circunstancias apropiadas puede actuar en forma honesta.

2.2.2. La importancia de la Responsabilidad Social Empresarial

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un compromiso voluntario que asume

una empresa con la sociedad, y aplica tanto a nivel interno como externo de la empresa. A
nivel interno la empresa tiene la responsabilidad de asegurar el bienestar del personal y
del ambiente laboral.

29
2.2.3. La importancia de la Responsabilidad Social Empresarial

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un compromiso voluntario que asume

una empresa con la sociedad, y aplica tanto a nivel interno como externo de la empresa. A
nivel interno la empresa tiene la responsabilidad de asegurar el bienestar del personal y
del ambiente laboral.

Aquí se incluye el manejo del recurso humano, condiciones laborales de los empleados,
beneficios que reciben dentro de la empresa, consideración de la salud física y mental de los
empleados, asegurar un ambiente/espacio de trabajo con las medidas de seguridad
adecuadas y que sea agradable para los trabajadores, salarios adecuados, políticas
ambientales internas, entre otros.

A nivel externo, la empresa tiene responsabilidad con la sociedad de llevar a cabo sus
operaciones de una forma ética, buscando tener el menor impacto negativo ambienta l posible
y buscando contribuir de una forma positiva en los tres sectores de la triple cuenta de
resultados: personas, planeta y economía.

2.2.4. La acción emprendedora su efecto en los procesos sociales, culturales y

personales, identificación de la potencialidad para la creación de empresas.

La identificación de nuevas ideas de negocios es sin lugar a duda el núcleo de toda

actividad emprendedora, una vez la persona ha realizado un consciente proceso de
autoevaluación a través del cual logra identificar aquellos aspectos que le caracterizan
como individuo, con los cuales deberá hacer frente al reto de ser un empresario –
EMPRENDEDOR.

2.3. Diagnóstico del propio perfil emprendedor. Guía de autoevaluación.

2.3.1. ¿Qué es el talento? Concepto de talento emprendedor

“Iniesta tiene un gran talento”, “Fernando Alonso tiene un talentazo” …Estas opiniones
las escuchamos y leemos frecuentemente en los distintos medios de comunicación. Son
empleadas para describir las capacidades y destrezas de nuestros deportistas. Es este
ámbito del deporte el que le da mayor proyección social a este concepto.

Estas valoraciones se extrapolan al resto de áreas de desempeño profesional y al anális is de

las habilidades y competencias en distintas esferas. El talento se ha convertido en un mantra
utilizado a la hora de evaluar y de plantear aspectos de las características/ras gos individua les
vinculados al entorno laboral y profesional.

Pero ¿qué es el talento? De acuerdo con la definición que nos propone la Real Academia
Española de la Lengua, el talento, en su primera acepción significa inteligencia. La
segunda de ellas nos traslada a la idea de aptitud.

30
Por lo tanto, nuestra investigación sobre el término ha de comenzar por el análisis de la
inteligencia como factor determinante.

Talento

(Del latín talentum, y este del griego τάλαντον, plato de la balanza, peso).

1. m. inteligencia (‖ capacidad de entender).

2. m. aptitud (‖ capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación).

Fuente: http://lema.rae.es/drae/?val=talento

2.3.1.1. Inteligencias Múltiples

Howard Gardner (1983)6, en su obra Frames of Mind propone su teoría de las Inteligencias
Múltiples, la cual se ordena y estructura en torno a tres principios esenciales. El primero de
ellos es que la inteligencia no supone una realidad única y unificada, sino que se construye
sobre un conjunto de inteligencias, cada una de las cuales supone un sistema íntegro en
sí mismo. El segundo de los postulados es que identifica la independencia de cada una de
las inteligencias con respecto a las otras. Finalmente, las inteligencias interactúan entre
sí, ya que si no fuera de esta manera, no sería posible ordenar la acción inteligente.

Gardner define la inteligencia como “una capacidad o conjunto de capacidades que

permiten que un individuo resuelva problemas o forme productos que son de particular
importancia en un entorno cultural particular”, e identifica siete tipos distintos de
inteligencias integrados en la persona:

31
 Las inteligencias múltiples de Gardner

INTELIGENCIA LINGÜÍSTICA

Capacidad para manejar el lenguaje que se domina y de establecer los cauces de

aprendizaje a través de la palabra (oral y escrita). Y los cauces de expresión también.

INTELIGENCIA LÓGICO-MATEMÁTICA

Capacidad de estructurar desde la coherencia, la inferencia, las deducciones, las

clasificaciones, las comparaciones estadísticas y numéricas, el manejo de operaciones y
fórmulas preestablecidas o poder deducir las fórmulas que hagan falta.

INTELIGENCIA ESPACIAL

Capacidad del sentido del espacio, para procesar la información en tres dimensio nes. La
capacidad frente a aspectos como el color, línea, forma, figura, espacio y la relación que
existe entre ellos.

INTELIGENCIA MUSICAL

Capacidad de expresarse mediante formas musicales (habilidad para cantar, tocar

instrumentos, componer y la apreciación musical, entre otras).

INTELIGENCIA CORPORAL-CINESTÉSICA

Capacidad de utilizar el cuerpo para aprender, para expresarse, interpretar la realidad a

través de la utilización y movimiento del cuerpo. La capacidad de unir el cuerpo y la
mente para lograr el perfeccionamiento del desempeño físico.

INTELIGENCIA INTERPERSONAL

Capacidad de empatizar, comprender a los demás, entender estados de ánimo. Se trata

de la comprensión y actuación sobre las personas y con las personas.

INTELIGENCIA INTRAPERSONAL

Capacidad para elaborar en el propio interior todo lo que nos llega a través de los
sentidos. La capacidad de la comprensión de uno mismo.

2.3.1.2. Inteligencia emocional

“Cuanto más complejo sea un trabajo, mayor es la importancia de la intelige ncia emociona l,
aunque sólo sea porque su deficiencia puede obstaculizar el uso de la experiencia o la
inteligencia técnica que tenga la persona” (Goleman)7.
32
Daniel Goleman revolucionó a la opinión pública internacional a través de la publicació n de
su BEST SELLER La inteligencia emocional, publicado en España por la editorial Kairós.
Defiende la importancia del factor emocional en la regulación de las respuestas en las
distintas situaciones cotidianas a las que nos enfrentamos a la resolución de problemas.

Define la inteligencia emocional como “la capacidad para saber gestionar nuestras
emociones y las ajenas, utilizando como fuente fundamental la empatía”. Parte, tanto de la
propuesta del modelo de inteligencia múltiple de Gardner, como de las posteriores
aportaciones desarrolladas por investigadores como Salovey, el cual desarrolla las
competencias vinculadas a la profundización sobre la inteligencia interpersonal.

Identifica las siguientes competencias principales:

El conocimiento de las propias emociones.

La capacidad de controlar las emociones.
La capacidad de motivarse a uno mismo.
El reconocimiento de las emociones ajenas.
El control de las relaciones.

He aquí el concepto de competencia emocional, que, vinculado al ámbito profesiona l, Goleman

lo define como la capacidad adquirida que da lugar a un desempeño profesional
sobresaliente.

profesional nuestra capacidad para adquirir y trasladar a nuestro proyecto personal

profesional una serie de áreas o elementos que componen la idea de intelige ncia emociona l.
A saber:

La conciencia de uno mismo.

La motivación.
El autocontrol.
La empatía.
La capacidad de relación.

Pero, poseer una elevada inteligencia emocional no supone que se vaya a desplegar, que
se hayan aprendido las competencias emocionales. Por lo tanto, esta predisposición debe
venir inevitablemente por un desarrollo, por un aprendizaje de las capacidades, de los
elementos que traducen la inteligencia emocional en acción.

Las competencias anteriormente citadas se pueden clasificar de acuerdo con dos

tipologías diferenciadas:

A. Las competencias personales vinculadas al modo en el que nos relacionamos

con nosotros mismos.

Dentro de ellas encontramos:

33
 La conciencia de uno mismo. En donde tomamos conciencia de nuestros propios
estados de ánimo, recursos personales, intuiciones…
La autorregulación. Con ella desarrollamos el control sobre nuestros estados, los
impulsos y recursos internos.
La motivación. Se trata de reconocer las tendencias emocionales que guían o
facilitan el logro de nuestros objetivos.

B. Las competencias sociales que determinan el modo en cómo nos relacionamos

con los demás.

Dentro de esta categoría identificamos:

La empatía. Es la capacidad a través de la cual alcanzamos una conciencia acerca

de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas.
Las habilidades sociales. Goleman las identifica como la capacidad para inducir
respuestas deseables en los demás.

Inteligencia

“Un sistema de operaciones vivas y actuantes […] un estado de equilibrio logrado porla
persona cuando puede lidiar de manera adecuada con los datos que tiene ante él. Es un
estado dinámico ya que se adapta permanentemente a los estímulos ambientales ”. Jean
Piaget.

“Los pasos o procesos por lo que atraviesan las personas cuando resuelven problemas”.
Fishbein.

“Una capacidad o conjunto de capacidades que permiten que un individuo resuelva

problemas o forme productos que son de particular importancia en un entorno cultura l
particular”. Gardner.

“La capacidad para saber gestionar nuestras emociones y las ajenas, utilizando como
fuente fundamental la empatía”. Goleman.

2.3.2. DIAGNÓSTICO

Te animamos a que analices, expongas y clasifiques tus motivos para emprender:

34
¿Te parece un argumento de peso crear una empresa por algunos de los impulsos
anteriormente nombrados?

No te engañes, una cosa es el arrebato que podríamos definirlo como una fuerza inherente
a toda persona, y otra muy diferente es la causa o motivación que será la que te ayude a
levantarte cada mañana y te acompañará en toda tu andadura profesional. ¿Por qué? Pues
porque aquí entran en juego valores como la autosuperación, el reto, la ilusión, y tareas
tan estimulantes como el desarrollo de nuestra personalidad, en el que se perfilarán y
moldearán las futuras visiones de nuestro negocio, y con eso, no hay quien pueda.

Piensa que cuando montes tu propio negocio vas a poder organizarte tú mismo el tiempo,
definir prioridades, buscar la forma en que mejor combines tu vida personal y la empresa...
Por el o, piensa en el nombre del “combustible” que te hará levantarte todas las mañanas
con ilusión y escríbelo en la figura en el lugar indicado.

2.3.2.1. Combustible emprendedor

No te desconciertes si no has sido capaz de dar respuesta a la pregunta anterior y por un

momento has pensado en cerrar el manual y continuar con las oposiciones o entregando
C.V. Seguro que conoces a algún compañero, amigo, familiar, y son los menos, que, desde
muy temprana edad, tenían una vocación muy definida en su vida, como pueden ser los
futbolistas, músicos, y pintores, que poseen un talento que por

35
Pero lo que, si es relevante, es que te des cuenta de aquello que incrementa tu motivac ió n,
y tu ilusión. Si lo desconoces, anímate a buscarlo

Atrévete a preguntar a tu profesor, jefe, incluso a un amigo, qué opinan de ti:

A menudo, otras personas pueden convertirse en descubridores de talentos o
habilidades que permanecían ocultos para ti mismo. Es posible que no lo hagas
por miedo a la crítica, pero valora que es una oportunidad gratuita de aprendizaje.
Prueba cosas nuevas: atrévete a explorar nuevos caminos que hasta la fecha
habían permanecido inexplorados para ti. Puede ocurrir que de repente te veas
aprendiendo una nueva habilidad más rápidamente de lo que es común: ésta es
una prueba irrefutable de que hay un talento dormido ahí detrás.
Persigue tus anhelos: en ocasiones, y cuando eres joven, puedes notar que una
fuerza cuyo origen desconoces te empuja y te anima a iniciar algún pasatiempo o
actividad que a menudo no cristaliza por multitud de razones inhibidoras que has ido
adquiriendo en tu entorno. Educación, sociedad, entran en juego para no hacer lo
que realmente quieres.
Analiza tus reacciones: No hay duda de que de una manera espontánea puedes
analizarte y fijarte en cómo reaccionas ante personas, eventos, situacio nes concretas.
Identifica cuál es la reacción que te sale de dentro de forma inmediata, sin haber
tenido tiempo para pensar.

Espero que hayas descubierto tu “combustible”, pero ahora debes arrancar, no vale con
que me demuestres buenas intenciones. Tienes que moverte, ponerte en marcha y para
eso hay que tener R-I-T-M-O… Pero RITMO positivo.

RITMO +
Riesgo Reto
Incertidumbre Iniciativa
Tristeza Triunfo
Miedo Meta
Obstáculo Oportunidad

El RITMO (Negativo) te paraliza, te detiene, en mayor parte debido a miedos estúpidos,

e inseguridades que has ido adquiriendo a lo largo de los años. No solo eso, tiene un efecto
hipnótico sobre ti, provocando lo que se l ama “placer en la inacción” o “RITMO (-)”. “Ufff,
ya lo haré mañana”, “qué pereza me da ir a que me informen”, “para qué molestarme, si
tampoco me van a solucionar nada...”

Identifica cuáles son esas situaciones y haz una lista.

Analiza las causas y en especial las historias, excusas y experiencias que están
detrás.

36
 Los supuestos placeres derivados de la inacción debes reducirlos vía
compromisos.

Ejemplo:

FECHA ESTADO
RITMO (-) CAUSAS COMPROMISO
COMPROMISO COMPROMISO
Tengo No tengo Llama por
ideas referencias teléfono o Fíjate en las
1 interesante de apúntate vía agendas de OK /NO OK
Ejemplo email a un eventos y (¿Por qué?)
s, pero veo empresarios
que trabajar en mifamilia, eventode asiste
paramí es ni enamigos. jóvenes mensualment
un Me da miedo. empresarios. e.
imposible.

El RITMO (Positivo) te alimenta, te produce satisfacción personal, y al mismo tiempo te

obliga a superarte, responsabilizarte y comprometerte con tu meta. También te provocará lo
que se l ama “dolor en la acción” o “RITMO (+)”. “¡Mañana presento el proyecto fin de
carrera y estoy de los nervios por tener que hablar en público!”.

Identifica cuáles son esas situaciones y haz una lista.

Descúbrelos vía experimentación.

37
Adopta compromisos que te hagan sufrir si no los cumples

CAM BIA A SOLUCIÓ

EXPERIM ENT SENSACIÓN COM PROMISO
RITMO (+) N
A
ADOPTAD
A
Habla con la
Tengo ideas Habla con Unidad de Si no haces esa
interesantes, otros Regular, Creación de llamada, te quedas
1 pero veo que emprendedores me cuesta Empresas y sin móvil un día.
Ejemplo trabajar para que han empe- relacionarm quete Total, si no lo
mí es un zado hace poco, een frío. presenten a utilizas, ¿para qué
imposible. que te algún empren- lo quieres?
expliquencómo dedor de tu
les va. sector.

2.3.2.2. ¿Qué cualidades debe tener un emprendedor?

¿Las poseo yo?

Para empezar, te proponemos que realices un ejercicio de auto conocimiento. Hay que ser
consciente de que posiblemente te enfrentes a situaciones desconocidas anteriormente por ti,
y que muchas de ellas (en algunos casos) tendrán una resolución desfavorable. Por esoes
importante saber cuáles son tus puntos fuertes y tus limitaciones.

Una metodología muy utilizada en la puesta en marcha de proyectos empresariales y

elaboración de planes de empresa es el llamado Diagrama DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). A la hora de definirlas piensa que la primera y la
tercera son de carácter intrínseco y la segunda y la cuarta de carácter extrínseco.

Trabaja sobre estos cuatros puntos, por favor incide en ellos y plantea tus propias
soluciones. Haz un ejercicio de sinceridad y no te preocupes, a todo se le puede dar
solución como veremos más adelante.

Para ayudarte a su resolución, utilizarás el no tan popular Diagrama CAPE (Contrarrestar,

Aprovechar, Potenciar y Eliminar)

38
 DEBILIDADES

ELIMINAR
POTENCIAR
CONTRARRESTAR
OPORTUNIDADES

APROVECHAR

Ahora, de una manera más rigurosa te proponemos que realices el siguiente cuestionar io para
que evalúes en qué punto de la carrera te encuentras.

Para ello, has de puntuar de “0” a “6” grados cada una de las 60 frases que siguen a
continuación

La puntuación “6” significa que la frase describe muy exactamente tu personalidad y la

“0” quiere decir que no se corresponde con tus características. Encontrarás un primer
diagnóstico en base a los puntos conseguidos según los grados de las respuestas.
Primer bloque:
6 5 4 3 2 1 0
1. Me gusta hacer las cosas a mi manera.
2. Tiendo a rebelarme contra mis profesores.
3. Tengo la reputación de ser muy cabezota.
4. Me gusta tomar la iniciativa, ser proactivo.
5. Disfruto estando solo.
6. Estoy acostumbrado a ser el líder del grupo.
7. Me gusta la responsabilidad, no me pesa.
8. Odio pedir ayuda.
9. Me encanta tenerlo todo controlado.

39
10. Para mí, la libertad personal es vital.

Segundo bloque:
6 5 4 3 2 1 0
11. Soy muy tenaz.
12. Termino mis trabajos, aunque supongan mucho
trabajo.
13. Me esfuerzo y sacrifico en lo que haga falta para
terminar mis tareas.
14. Cuando unproyecto me interesa, necesito dormir
menos.
15. Si se ha de hacer una tarea, lo hago, aunque no me
resulte muy agradable.
16. Tengo capacidad para concentrarme enmis
deberes.
17. Siempre tengo claro mis objetivos a la hora de
conseguir algo.
18. Las actividades que pienso, las realizo.
19. Analizo en qué me he equivocado y pienso enello.
20. Tengo muchas ganas y necesidad de hacer cosas.

Tercer bloque:
6 5 4 3 2 1 0
21. No me es complicado encontrar diferentes
soluciones para un mismo problema.
22. En ocasiones enfoco los problemas como retos
personales.
23. Tengo ideas nuevas, diferentes, enocasiones locas.
24. Elcambio de centro educativo supone un trastorno
para mí.
25. Soy muy curioso y me intereso por el
funcionamiento de las cosas.
26. Mi intuición nunca me falla.
27. Soy creativo, siempre veo nuevas utilidades o usos
en los objetos comunes.
28. Soy receptiv o/a a las nuevas ideas.
29. Tengo una imaginación desbordante.
30. Me divierte experimentar con nuevas formas de
hacer las cosas.

Cuarto bloque:
6 5 4 3 2 1 0
31. Cuando me decido, nada me detiene.
32. Si existe algo que no hay forma de hacer, yo
encontraré la manera de solucionarlo.
33. Estoy dispuesto/a a asumir sacrificios
temporalmente para conseguir posibles
a beneficios a largo término.
34. Me atrevo con cualquier situación. No tengo miedo
a lo nuevo.
35. Soy una persona con determinación.
36. Generalmente, estoy motivado/a. No me inunda la
desgana.
37. Soy muy tenaz y persisten te, hasta que no lo
consig o, no paro.

40
38. Soy optimista y positivo. ¡Siemp re positiv o, nunca
negativo!
39. Soy formalcon los compromisos. No dejo tirado a
nadie.
40. Soy una persona ambiciosa.

Quinto bloque:
6 5 4 3 2 1 0
41. A veces siento que estoy estancado. Mi vida es
monótona.
42. Disfruto descubriendo nuevas formas de hacer que
sean poco usuales.
43. Tengo mucha necesidad de experiencias y cosas
nuevas.
44. Vivo al máxim o, a tope.
45. Las personas que asumen riesgos tienen más
probabilidades de salir adelante que las que no se
arriesgan.
46. Asumo los riesgos.
47. Me entrego respecto en aquello que me agrada.
48. Me gustaría apostar por una buena idea, aunque no
fuese deltodo segura.
49. Estoydispuesto a afrontar elfracaso con talde
ampliar mis horizontes.
50. Con talde aprender cosas nuevas, frecuentemente
entro en temas sobre los que no tengo conocimiento
alguno.

Sexto bloque:
6 5 4 3 2 1 0
51. Mi autoestima es elevada, como la de Cristiano Ronaldo.
52. Tengo resistencia emocional, no me afecta que
me den calabazas.
53. Estoyseguro de mi mismo.
54. Me veo con capacidadde afrontar cualquier
situación.
55. Siento que voy delante de otras personas, soy muy
sofisticado/a.
56. Confío plenamente en mis posibilidades.
57. En cualquier situación, las circunstancias no me
dominan.
58. Cuando me comprometo con alguien no fallo,
aunque la noche antes saliera de fiesta con los amigo/as.
59. Me gusta aceptar riesgos, y que mi vida cambie
constantemente.
60. Tengo un potencial enorm e.

6 5 4 3 2 1 0
Suma el numero de contestaciones
dadas a cada grado:

41
Obtención de puntos:

Número de contestaciones dadas al grado Número de contestaciones dadas al grado

6X6= puntos (a) 3X3= puntos (d)

Número de contestaciones dadas al grado Número de contestaciones dadas al grado

5X5= puntos (b) 2X2= puntos (e)

Número de contestaciones dadas al grado Número de contestaciones dadas al grado

4X4= puntos (c) 1X1= puntos (f)

Para obtener la puntuación total sume los puntos obtenidos en cada grado (a+b+c+d+e+f)
de puntuación total del test.

INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

PUNTUACIONES COMENTARIO
S
Te consideras una persona con las características de
independencia, iniciativa y disciplina que necesita un/a
emprendedor/a de éxito. Cuando decides hacer una cosa, no
320- 360 paras hasta conseguirla. Si optas por la autoocupación, tiene -en
su opinión- las características de personalidad que le llevarán al
éxito. No descuides tus puntos débiles y trabaja sobre ellos. Los
valores de esfuerzo y superación te guiarán en tu empeño.
Aunque estés convencido de que tienes buenas habilidades para
triunfar con tu propio negocio, convendría que te abrocharas

280-319 el cinturón antes de despegar. Trabaja intensamente sobre la

estructura de negocio mediante las herramientas que te hemos
propuesto e incrementa tu autoconocimiento sobre el negocio,
en tanto te aventuras a desarrollar tu proyecto emprendedor.
De acuerdo, tienes potencial. Tómate tiempo para desarrollarte.

210- 279 Lee intensamente, asiste a talleres de desarrollo empresarial y

habla con jóvenes empresarios para descubrir nuevos caminos
y visiones del negocio.
Precaución. Necesitas más empuje, autodisciplina y confianza
para poder tirar adelante tu propio negocio. Mira la baja

120-209 puntuación del test como un desafío para reforzar aquellos

elementos de tu personalidad que necesitarás para auto-
ocuparte exitosamente. Ánimo, con tesón podrás alcanzar las
metas.

Te animamos a que desarrolles tu creatividad, capacidad

0-119 de asumir el riesgo, aumentar su empuje y autodisciplina,

realizando los ejercicios que te planteamos en nuestra guía. Hay
que trabajar más duro en algunos aspectos.

42
3. FORMAS MODERNAS DE EMPLEO, SERVICIOS PÚBLICOS CON
FINES SOCIALES E INSERCIÓN SOCIO LABORAL
3.1. Los nuevos modelos de empleo.

Recientemente se está experimentando una evolución en el mercado laboral tanto en el

tipo de puestos de trabajo que ofrecen las empresas como en la adquisición y desarrollo
del talento de los empleados. Se trata de la denominada cuarta revolución industrial, en
la cual el futuro del trabajo es muy diferente a lo que se puede ver actualmente. Esto se
debe a una relación cada vez más estrecha entre el empleo y la tecnología, entre lo físico
y lo digital (“FIGITAL”)7 , donde la automatización reduce la mano de obra en muchos
sectores, permitiendo ubicar a las personas en el centro de la estrategia.

3.2. ¿Cómo será el trabajador del futuro?

El trabajo del futuro se basará en ciertos aspectos fundamentales, entre los que destacan los
ecosistemas digitales, una nueva gestión del talento que es cada vez más
multidisciplinario y los nuevos modelos operativos que combinan ambos factores. Esta
nueva mentalidad finalmente se traduce en un resultado de aumento en la productividad,
la eficiencia y la creatividad. Todo comienza, tal y como se está presenciando en la
actualidad, por un desbloqueo de las tareas rutinarias que se han estado desarrollando
hasta ahora por los empleados. Esto ya se puede ver en algunas compañías que
subcontratan este tipo de actividades a otras pequeñas empresas, como pueden ser los
procesos comerciales y las diferentes partes de la cadena de valor. Con la integración de
las nuevas tecnologías como la robótica y la inteligencia artificial, se permite a las
personas altamente capaces abandonar esas tareas repetitivas y dedicar su esfuerzo y
tiempo a otras más creativas y estratégicas, que aportarán mayor valor y ventaja
competitiva a las empresas.

3.3. Los nuevos modelos de trabajo

Sin embargo, los nuevos modelos de trabajo se rigen por estructuras cada vez menos
jerárquicas y por metodologías ágiles.

Sabemos que la forma tradicional funciona y está probado, el trabajo de oficina, pero es
vital tomar en cuenta la diferencia generacional e influencia de preferencias, tendencias y
sobre todo las necesidades de cada generación.

7 relación cada vez más estrecha entre el empleo y la tecnología, entre lo físico y lo digital.

43
Estos modelos se integran por equipos interdisciplinarios y procesos circulares con visión de
extremo a extremo que, a su vez, permiten mayor flexibilidad para trabajar en cualquier
momento y en cualquier lugar.

Estos ecosistemas cambiantes dan lugar a que las empresas mejor preparadas puedan
aprovechar las nuevas oportunidades de mercado. Surge así un concepto nuevo llamado
“gig economy”8 , como alternativa a la contratación tradicional y en la que se establecen
trabajos esporádicos y específicos, de duración corta en los cuales el contratado se
encarga de una labor específica dentro de un proyecto.

3.4. Las skills 9 del nuevo talento

También se experimenta una evolución en relación con el talento. Se buscan perfiles

diferentes a los demandados anteriormente, donde las habilidades puramente técnicas van
perdiendo valor a medida que son sustituidas por el uso de la tecnología. Es por ello por lo
que

los trabajos del futuro requerirán de habilidades sociales que complementen esas
habilidades técnicas, las l amadas “soft skil s”10 . Estas se describen como las competencias
sociales que se adquieren en la vida diaria y que resultan útiles para afrontar los desafíos
competitivos que enfrentan los diferentes sectores y mercados. Se trata de habilidades
como la resolución de problemas, orientación a objetivos y colaboración, propias de
personas que poseen impulso, determinación y ambición de prosperar, más allá de su
cualificación.

Por otra parte, se presencia el miedo a la desaparición de puestos de trabajo debido a la

sustitución de estos por máquinas, pero la realidad es que el efecto de la tecnología no
impactará tanto sobre el número de empleados sino en la manera en la que será ejercida
la actividad laboral, y en la creación de diferentes perfiles de trabajo. Surgen entonces
categorías de trabajo completamente nuevas, como los “trabajos híbridos”, que son
aquellos que combinan diferentes disciplinas. De esta forma, se consigue repartir el
trabajo de manera eficiente entre las máquinas y los empleados, asignándose a cada uno las
tareas que más les corresponden.

8 La gig economy es un término que hace referencia a un nuevo formato de relación laboral. En este, las empresas
encargan tareas específicas a un profesional autónomo o “freelance”, que las ejecuta y cobra de forma
independiente, estableciéndose un plazo delimitado para ello.

9 habilidades

10 habilidades blandas

44
3.5. Guidance 11

Esta fusión entre tecnología y mano de obra permite optimizar y maximizar el rendimiento
en las tareas realizadas dentro de la empresa, lo que provoca un aumento de la
productividad, la innovación y el desarrollo profesional. Esto se puede aplicar
positivamente en sectores como, por ejemplo, el de bienes de consumo.

A partir de esta evolución también se generan nuevos puestos de trabajo que antes no
existían, creando así más empleo del que se puede llegar a eliminar por la integrac ión
tecnológica. Aumenta también la satisfacción de los trabajadores al disponer de mejores
oportunidades en cuanto a desarrollo, aprendizaje e incluso salario.

3.6. Los nuevos patrones del trabajo

El trabajo remoto y flexible es una realidad emergente e imparable en el contexto laboral del
presente y del futuro. Estas nuevas formas de trabajo tienen tres características básicas:

La deslocalización del puesto de trabajo. Ya no es necesario en muchas

actividades el desplazamiento a una oficina para realizarlas.
Horario flexible. Se valora más la consecución de los objetivos que el
cumplimiento de un horario. Es decir, se busca una mayor eficiencia y rendimie nto
que permita al trabajador disfrutar de más tiempo libre.
El uso intensivo de la tecnología y de los sistemas de información y
dispositivos digitales. Para que las dos anteriores claves puedan llevarse a cabo
es necesario el uso de la tecnología, que ha revolucionado nuestra capacidad de
realizar una gran variedad de tareas. Por ejemplo, ahora podemos enviar y recibir
correos electrónicos desde cualquier lugar, unirnos a reuniones desde el otro lado del
mundo y mantenernos en contacto con nuestros colegas a través de una amplia
variedad de redes sociales. También es posible el acceso a la documentac ión
necesaria para desarrollar nuestro trabajo sin necesidad de acercarnos a la oficina.
O podemos estar al día de los últimos desarrollos en nuestro campo profesiona l
sin tener que asistir a conferencias o atender a reuniones.

3.7. 5 conceptos claves de las nuevas formas de trabajo

La revolución tecnológica y digital ha provocado que se cuestionen las formas

tradicionales del trabajo. Esto coincide, además, con la llegada de una generación de
“nativos digitales”. Los nativos digitales son capaces de adoptar estas nuevas formas de
trabajo cuando la actividad lo permita.

11 Guía

45
3.7.1. Freelance.

El freelance es aquella persona que trabaja de manera independiente, realizando una o

varias actividades de forma autónoma. Invierten su tiempo de acuerdo con sus
necesidades y las de sus clientes. Tiene un horario flexible dado que no trabaja en una
oficina. Tiene libertad de movimiento a la hora de poder elegir el lugar para desarrollar su
trabajo. Siempre y cuando, por regla general, tenga conexión a internet.

3.7.2. Uso de recursos tecnológicos para el cumplimiento de actividades.

El avance de las tecnologías digitales ayuda a que no sea necesario tener enfrente de
manera física a aquella persona con la que trabajas. Las videoconferencias o
videollamadas permiten desde hacer una entrevista de trabajo hasta desarrollar una
actividad a lo largo del tiempo con una comunicación fluida. Las aplicaciones de todo
tipo que surgen de manera constante aportan herramientas digitales cada vez más
enfocadas al desarrollo de estas actividades a distancia.

3.7.3. Coworking

El coworking es un espacio común de trabajo en el que se comparten servicios,

instalaciones e infraestructuras. El objetivo de estos emplazamientos es permitir a los
trabajadores disminuir los costes. Además, pueden evitar las distracciones que produce el
trabajo en casa y aprovecharse de un ambiente de trabajo productivo. Además, pueden
surgir nuevas oportunidades de negocios y de trabajo a través del contacto con otros
trabajadores del coworking y generar comunidad.

3.7.4. Smart Working

El Smart Working, Flexible Work, Remote Work o Digital Work son conceptos derivados del
teletrabajo. Hacen referencia a la utilización de las Tecnologías de la Información y la
Comunicación (TIC) para lograr una forma más eficiente del trabajo. El objetivo es
mejorar los resultados y que los trabajadores usen las herramientas tecnológicas de modo
creativo, productivo y eficaz.

3.7.5. Crowdfunding

Dentro de las nuevas formas de trabajo, otro concepto clave es el de crowfunding o

financiación colectiva. Se trata de generar negocio a través de una red de contactos que
apoyan de manera económica una iniciativa particular.

3.8. Modelos de trabajo híbridos

El 88% de los empleados espera más flexibilidad para trabajar desde casa en el futuro,
mientras que el 60% de los empleadores dijo que las preocupaciones sobre la
productividad podrían impedirles permitir que sus empleados continúen trabajando desde
casa. (Redacción Isopixel, 2022)
46
Pese que se habla de la muerte del modelo tradicional de trabajo de 8 a 5 de lunes a viernes,
la investigación mostró que a los empleados más jóvenes les parece más difíc il mantenerse
conectados con la cultura organizacional, sus líderes y sus colegas.

El modelo de trabajo híbrido no es para todos. En algunos sectores como el de tecnología

y transformación, servicios profesionales, consultorías de gestión y en la industria de
servicios financieros, las organizaciones pueden optar por adoptar permanenteme nte
prácticas de trabajo desde el hogar para determinados roles.

3.8.1. Cambios esperados ante un regreso a la oficina

Si los empleados pudieran elegir, 8% preferiría no ir a la oficina y mantenerse en un

esquema de trabajo remoto, al 27% le gustaría ir 2 días, al 34% 3 días y sólo el 10%
estaría de acuerdo con asistir 5 días a la semana.

3.8.2. Principales cambios de comportamiento ante un regreso a la oficina

• 74% de los empleados espera mayor balance entre su vida personal y profesional
• 39% considera que se pueden tener semanas de trabajo con menos días
• 56% busca que el trabajo sea más colaborativo
• 35% quisiera terminar más temprano su horario laboral
• 32% espera tener la oportunidad de realizar actividades personales

3.8.3. Principales motores para decidir la preferencia entre trabajo presencial o

remoto

31% de los empleados rechazarían una oferta laboral que requiere trabajo presencial vs
un 14% si fuera remoto.

Entre las principales razones para buscar un trabajo que requiera ser presencial, 50% es
por tener un balance entre vida y trabajo, ya que la pandemia mostró que es difíc il
desconectarse en la casa, el 63% disfruta ir la oficina y 37% considera que requiere
interacción cara a cara para desempeñar mejor su trabajo.

Por el otro lado, entre las principales razones para decidir un trabajo remoto sobre uno
presencial son 84% no hay traslado, 49% horario flexible, 38% autonomía, 65%
flexibilidad sobre donde vivir y poder viajar, 54% ahorro y 28% vestimenta. (Redacción
Isopixel, 2022)

3.8.4. ¿Qué pueden hacer las organizaciones para adaptarse?

3.8.4.1. Elegir el modelo de trabajo que mejor se ajuste a la organización

Lo que ha funcionado para la mayoría de las organizaciones es la capacidad de

permanecer ágiles y tener la mente abierta con respecto a la adopción de un modelo de
trabajo híbrido para el futuro que respalde los objetivos comerciales y la necesidad de

47
mantener altos niveles de productividad e innovación. Escuchar a los empleados y lograr
acuerdos en conjunto será muy importante para que el modelo de trabajo sea eficiente.

3.8.4.2. Mejorar los paquetes de beneficios

De acuerdo con un estudio, actual en México:

• 56% de los empleados considera que su sueldo refleja su trabajo

• 55% se siente reconocido
• 40% está conforme con su paquete de beneficios
• 60% está de acuerdo con las políticas de inclusión
• 45% considera que tiene un balance vida trabajo
• 46% está satisfecho con su programa de vacaciones

3.9. Nuevos modelos de seguridad social ante las nuevas formas de empleo

Las nuevas formas de trabajo, el cambio tecnológico, las condiciones demográficas y

epidemiológicas, la pobreza y la desigualdad, plantean desafíos y exigen a la seguridad
social, seguir el ritmo del cambio, diversificarse y adaptarse en beneficio de toda la
población.

La Constitución Política de la República del Ecuador establece en su Artículo 242 que

“el sistema económico debe asegurar a los habitantes una existencia digna e iguales
derechos y oportunidades para acceder al trabajo, a los bienes y servicios y a la propiedad de
los medios de producción”.

3.9.1. Nuevos modelos de contratos del Ministerio de Trabajo

Los cuatro nuevos modelos de trabajo son de plazo fijo, aunque si las partes acuerdan
continuar con la relación laboral se entenderá a partir de ese momento como un contrato
indefinido.

1. Productivo.
2. turístico y cultural.
3. de emprendimiento.
4. joven y de formación.

Son las cuatro nuevas modalidades de contratación que el Ministerio de Trabajo autorizó
a través de acuerdos ministeriales firmados el 30 de octubre de 2020. (Primicias, 2022)

48
3.9.2. Disposiciones generales
3.9.2.1. Registro

El contrato debe tener los requisitos del artículo 21 del Código de Trabajo, entre los que
se encuentra la forma de pago.

Además, en el contrato se debe establecer:

• Jornada pactada.
• Horario de trabajo.
• Actividades que deberá cumplir el empleado.
• Plazo de duración del contrato.
• Modalidad presencial o teletrabajo.
• Dirección de correo electrónico y medio de contacto del trabajador.

El empleador debe registrar en contrato en el Sistema Único de Trabajo (SUT) dentro

de un plazo de 15 días contados a partir de su suscripción.

Duración El contrato no podrá ser superior a un año. Si la actividad, labor o

servicio contratado así lo requiere, el contrato podrá renovarse por una única
ocasión, hasta por el plazo de un año adicional. Si al cumplirse el plazo del contrato
las partes acuerdan continuar con la relación laboral, se entenderá que, a partir de
ese momento, para todos los efectos legales, como un contrato indefinido. El
contrato indefinido mantendrá las condiciones establecidas en los términos de la
contratación inicial. Días de trabajo y descanso Según las necesidades de la
actividad, el trabajo podrá realizarse en jornada parcial u ordinaria de máximo 40
horas a la semana, que se podrán distribuir hasta en seis días a la semana. El
descanso semanal será al menos 24 horas consecutivas. Las horas que excedan de
la jornada pactada se pagarán según lo que establece el artículo 55 del Código del
Trabajo Se pueden establecer jornadas de trabajo continuo de hasta 20 días, que
deberán tener ocho horas de tareas al día. Los días de descanso acumulados
deberán calcularse según la regla de 48 horas de descanso por cada cinco días de
trabajo. Las partes podrán convenir el increme nto de horas de la jornada diaria de
trabajo, a cambio de que se otorgue al trabajador más días de descanso, para
compensar tales horas adicionales. En ningún caso la jornada excederá 12 horas
al día.
Trabajo diurno Si más del 50% de la jornada diaria de trabajo se realiza entre
6:00 y 19:00 del día se considerará toda la jornada como diurna. Caso contrario
será nocturno.
Remuneración La remuneración que perciba el trabajador no podrá ser menor al
salario básico o a los salarios sectoriales determinados para jornada completa
ordinaria o su proporcional para jornada parcial. El pago de la remuneración se
podrá hacer de la siguiente forma: Por horas o días. Por eventos, periódicas,
estacionales, si las labores del trabajador son discontinuas. Semanales o
mensuales, si se trata de labores estables y continua. Las aportaciones a la
49
seguridad social y demás beneficios de ley se pagarán sobre la jornada y
remuneración acordada con el trabajador. El pago de la decimocuarta
remuneración y la participación de utilidades debe hacerse en proporción al
tiempo efectivamente trabajado. Vacaciones Los días de descanso acumulado s
concedidos al trabajador que superen el número de días de descanso forzoso o de
compensación serán imputables al período de días de vacación anual. En caso de
que el trabajador mantenga días del período de vacación que no hayan sido
gozados tendrá derecho al pago de estos días por parte del empleador.
Obligaciones Cuando las características geográficas en que se realizan las
actividades productivas impidan la libre movilidad de los trabajadores hacia su
lugar de residencia, el empleador deberá proporcionar vivienda, alimentación y
transporte.
Terminación La relación laboral del contrato terminará una vez concluido el
plazo, la labor, el servicio o actividad a realizarse para la que fue contratado el
trabajador. A este tipo de contratos se le aplicarán las causales de visto bueno
determinadas en los artículos 172 y 173 del Código del Trabajo, así como también las
causales de terminación de contrato establecidas en el artículo 169 del Código del
Trabajo. Si la terminación de la relación laboral se da por decisión unilate ra l del
empleador antes del plazo convenido, el trabajador tendrá derecho al pago de la
indemnización.
Contrato turístico y cultural A continuación se detalla un punto adicional que se
encuentra en la modalidad de contrato turístico y cultural:
Pago adicional El 10% adicional al consumo por servicios o propinas, previsto
en el Decreto Supremo 1269 y sus reformas, no constituye parte de la
remuneración. El pago adicional deberá ser entregado en los términos y límites
del Acuerdo Interministerial No. 7, del Ministerio de Turismo y el Ministerio del
Trabajo. Contrato de emprendimiento Para acceder a esta modalidad contractual
el empleador debe estar inscrito en el Registro Nacional de Emprendimie nto (RNE).
A continuación, se detalla algunos temas adicionales que se encuentra en la
modalidad de emprendimiento:
o Registro Una vez suscrito el contrato de emprendimiento, este deberá ser
registrado por el empleador en el Sistema Único de Trabajo (SUT) dentro
del término de 15 días contados a partir de su suscripción. Se debe adjuntar
el certificado emitido por el Registro Nacional de Emprendimiento (RNE).
o Duración La duración del contrato de emprendimiento será de un año,
dentro del cual se podrá acordar un período de prueba de hasta 90 días en
la primera contratación. El contrato se podrá ser renovado de común
acuerdo por las partes hasta por el plazo en el cual esté vigente la
certificación del RNE.
o Contrato joven y de formación Es una modalidad contractual que se
puede aplicar a jóvenes de hasta 26 años, con cualquier tipo de formació n, no
solo universitaria. Según la explicación del ministro Isch, se trataría de un
contrato que fomenta la formación dual, ya que la idea es que los

50
 jóvenes estudien y trabajen. A continuación, se detalla algunos puntos
adicionales que se encuentra en la modalidad de contrato joven:
▪ Derecho a formación Los empleadores deberán permitir que los
trabajadores sujetos a esta norma, que se encuentren cursando
estudios de formación o en cualquier nivel educativo, puedan
continuar su educación en horarios adecuados y de la manera
convenida entre las partes. En el contrato para jóvenes en
formación, el curso recibido deberá tener un plazo de al menos el
50% del tiempo convenido en el plazo de duración del contrato de
trabajo.
▪ Remuneración La remuneración que perciba el trabajador en el
contrato de formación para jóvenes, por jornada completa
ordinaria o su proporcional para jornada parcial, no podrá ser
menor a la multiplicación del valor de la pensión por 2,5. La
pensión se encuentra establecida en el artículo 7 de la reforma a la Ley
de Pasantías para el Sector Empresarial. Culminada la duración del
contrato joven o su renovación, la remuneración que perciba el
trabajador, no podrá ser menor al salario básico o los salarios
sectoriales determinados para jornada completa ordinaria o su
proporcional para jornada parcial. Prohibición No se podrá aplicar
esta modalidad contractual para sustituir trabajadores que
mantienen una relación laboral estable y directa.

De contravenir esta disposición, el empleador será sancionado de conformidad con lo

señalado en el artículo 628 del Código del Trabajo. (Primicias, 2022)

3.10. Las empresas de economía social como instrumento de promoción de empleo.

Organización de la empresa y su gestión.

Figura: Objetivos sociales y económicos combinados

51
Fuente: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_emp/---emp_ent/---
coop/documents/publication/wcms_546400.pdf

3.10.1. Economía Social y Solidaria, ¿Otra economía?

Existen economías diferentes al capitalismo, entre las cuales se encuentran la economía

social y solidaria, la economía para la vida y la economía ecológica, por ejemplo. Este
tipo de economías comparten la idea de un mundo que supere la visión capitalista y
coloque a la reproducción de la vida y la solidaridad humana como el objetivo primordia l
de la economía; la economía social existe no sólo como propuesta sino como experienc ias en
América Latina y el mundo, bajo la convicción de que “otra economía es posible” como
lo define el Foro Social Mundial (Gonzáles, 2022). Se apuesta por una economía
alternativa al sistema capitalista, que pretende un cambio estructural en el cual se prioriza
la vida de las personas y el cuidado del planeta.

3.10.2. Economía popular y solidaria

La economía popular y solidaria es un modelo económico en el cual el factor dinero está en

segundo plano. Se basa en el bien común y parte del ser humano como sujeto y fin,
respetando a la naturaleza. Es un modelo económico, no existe una ruta o un modelo a
seguir.

Figura: Sistemas de prioridades

52
 Economía Economía solidaria
convencional

Fin Maximizar el La calidad de vida de

beneficio las personas

Medios Recursos Rentabilidad

Humanos económica

3.10.3. Los principios de la Economía Alternativa y Solidaria

Se denomina Economía Solidaria al sistema socioeconómico, cultural y ambienta l

desarrollado de forma individual o colectiva a través de prácticas solidarias, participativas,
humanistas y sin ánimo de lucro para el desarrollo integral del ser humano como fin de la
economía.

Se reconocen en este espacio todas aquellas iniciativas asociativas, empresaria les,

económicas y financieras comprometidas con los siguientes principios:

1. Igualdad. Promover la igualdad en las relaciones y satisfacer de manera

equilibrada los intereses de todas las personas protagonistas en las
actividades de la empresa o de la organización.
2. Empleo. Crear empleo estable, favoreciendo especialmente el acceso de
personas en situación o riesgo de exclusión social, asegurando a cada
persona condiciones de trabajo y una remuneración digna, estimulando su
desarrollo personal y la asunción de responsabilidades.
3. Medio ambiente. Favorecer acciones, productos y métodos de producción
respetuosos con el medio ambiente.
4. Cooperación. Favorecer la cooperación 12 en lugar de la competencia
dentro y fuera de la organización.
5. Sin carácter lucrativo. Las iniciativas solidarias tienen como fin principa l la
promoción humana y social, por lo que son de carácter esencialme nte no
lucrativas. Los beneficios revertirán a la sociedad mediante el apoyo a
proyectos sociales, a nuevas iniciativas solidarias o a programas de
cooperación al desarrollo, entre otros.
6. Compromiso con el entorno. Las iniciativas solidarias estarán
comprometidas con el entorno social en el que se desarrollan, lo que exige
la cooperación con otras organizaciones, así como la participación en

12 ElDiccionario de la lengua española habla de cooperación como la acción y consecuencia de cooperar, cuya
definición sería la de actuar de manera conjunta con una u otras personas para alcanzar un propósito común.

53
 redes, como camino para que experiencias solidarias concretas puedan
generar un modelo socioeconómico alternativo.

3.11. La inserción sociolaboral.

3.11.1. Definición

La inserción laboral es un ámbito de desarrollo interpersonal que facilita los contactos y

la incorporación a redes, a la vez que permite participar en acciones colectivas. El trabajo es
un eje de integración social, espacio para la participación ciudadana y aspiración
individual de la inmensa mayoría de los jóvenes.

3.11.2. La figura del empresario social y su papel en la inserción sociolaboral

La actividad del emprendedor representa actualmente una alternativa para enfrentarse al

problema del desempleo y evita las tensiones sociales que pueden provocar otro tipo de
medidas como la flexibilidad del mercado de trabajo.

Según MacMillan y Boisot (2004), el trabajo del empresario social conduce al increme nto de
la riqueza social, de forma que tanto la empresa como la sociedad se benefician de su
actividad. Entre estos beneficios se encuentran la creación de empleo, el aumento de la
productividad, la mejora de la competencia y el aumento de la calidad de vida. Pero sus
efectos son aún más amplios, ya que además de contribuir a paliar los efectos del
desempleo o de la pobreza, también juegan el papel de agentes de cambio en la sociedad.

Sin embargo, el papel de motor de cambio y de generación de beneficios para la sociedad

no es exclusivo del empresario social, dado que se trata de una función propia de cualquier tipo
de empresario y, por tanto, puede ser desempeñada por cualquiera que esté dispuesto a
sacrificar parte de sus beneficios económicos a cambio de asumir una determinada
responsabilidad social corporativa. Así, las funciones o los roles de los empresarios han
cambiado sensiblemente, de manera que en la actualidad sus funciones se dirigen a
garantizar la supervivencia de la empresa, a liderar personas y a desarrollar un
MANAGEMENT comprometido sobre la base del cambio organizativo permanente.

3.11.3. ¿Cuál ha sido la participación pública en favor del emprendimiento en

Ecuador?

En los últimos 10 años, la política pública de apoyo al emprendimiento por parte del
gobierno ecuatoriano se ha enfocado en la creación de normativa, instituciones y
programas para facilitar la inclusión económica y el desarrollo de actividades productivas en
el sector de la economía popular y solidaria (emprendimientos unipersona les, familiar es,
domésticos, comerciantes minoristas y talleres artesanales, asociaciones productivas,
cooperativas financieras y no financieras), así como en los sectores estratégicos (recursos
hídricos, hidrocarburos, minería, electricidad y telecomunicaciones).

54
Figura: Ámbitos de acción de la política pública en la promoción del emprendimiento

1. Constitución de la República (2008),

2. Plan Nacional del BuenVivir,
Marco normativo 3. Ley de Economía Popular y Solidaria,
4. Código de la Producción,
5. Ley Orgánica de Educación Cultural.

1. Mi ni sterio Coordinador de Producción, empleo

y competitividad.
2. Mi ni sterio de tra bajo,
Ámbitos de acción de la 3. Mi ni sterio de Industrias y Competitividad,
política pública en la 4. Superintendencia de Economía Popular y
promoción del Instituciones Sol idaria,
5. Corpora ción Financiera Nacional,
emprendimiento
6. Ba nEcuador,
7. Mi ni sterio de Educación,
8. Secretaría de Educación Superior, Ci encia y
Tecnología e Innovación.

Sector Social y 1. Emprende Ecuador,

Solidario Programas 2. Innova Ecuador,
3. Cree Ecua dor,
Sectores (financiamiento, 4. Emprendamos,
estratégicos capacitación, asesoría) 5. Ba nco de Ideas,
6. Fondos de Ca pital de Riesgo.

55
Dentro de esta estrategia de desarrollo se establecen objetivos detallados en el Plan Nacional del Buen
Vivir que apuntan a la vinculación del bachillerato, la educación superior, la investigación y el sector
productivo público y privado con el desarrollo científico y tecnológico y la generación de capacidades,
haciendo énfasis en el emprendimiento, la transformación de la matriz productiva, la satisfacción de
necesidades y la generación de conocimiento. Así mismo, se considera la necesidad de promover el
desarrollo del bio conocimiento, el bio comercio y otras áreas tecnológicas donde los individuos puedan
desarrollar emprendimientos productivos y puedan ser objeto de apoyo en financiamiento, capacitación,
transferencia tecnológica, incubación y gestión empresarial.

La Ley de Economía Popular y solidaria presenta varios incentivos para los emprendimientos del sector social
y solidario, entre ellos, facilitar la participación en los concursos y adjudicaciones de contratos públicos,
la exención de pago de impuestos municipales, acceso a programas de educación y capacitación,
asesoramiento en temas de propiedad intelectual y promoción de exportaciones.

Otro instrumento normativo como es el Código de la Producción ecuatoriano elaborado en 2010 incluye
varios beneficios significativos para inversionistas y emprendedores, entre estos, el tratamiento no
discriminatorio de todo tipo de inversores sean nacionales o extranjeros, sociedades, empresas o
entidades de los sectores cooperativistas y de la economía popular y solidaria siempre que tengan
inversiones legalmente establecidas en el país, el aseguramie nto de los derechos de propiedad de los
inversionistas nacionales o extranjeros, libre transferencia de las ganancias que provengan de la
inversión extranjera registrada, libre acceso a los mecanismos de promoción, asistencia técnica,
cooperación y tecnología.

Una de las reformas desarrolladas en el tema de educación emprendedora se concretó en la creación del
currículo del bachillerato general unificado, el cual contiene la asignatura de Emprendimiento y Gestión para
los estudiantes de los últimos años de educación secundaria.

En el ámbito tributario, se establecen exoneraciones tributarias por cinco años a las nuevas sociedades que
se constituyan en ciudades fuera de Guayaquil y Quito y dentro de los sectores económicos que son
prioridades del Estado, entre ellos, la producción de alimentos frescos e industrializados, metalmecánica,
petroquímica, farmacéutica, turismo, energías renovables, biotecnología y software.

A partir de 2010 se crearon varios programas como EmprendEcuador, InnovaEcuador y CreEcuador,

todos estos con el propósito de proveer fondos (no reembolsables), capacitación y red de contactos a
negocios nacientes que tengan un perfil de alto crecimiento, diferenciación e innovación y que permitan
dinamizar y diversificar los sectores estratégicos de la economía ecuatoriana. Estos programas fueron
llevados a cabo por el Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitivid ad
(MCPEC) por aproximadamente cuatro años y según los datos que se dispone, por lo menos 37
emprendimientos fueron cofinanciados y asesorados.

Sin embargo, la asignación presupuestaria que ha recibido el MCPEC para financiar los programas de
apoyo a emprendimientos no ha sido homogénea. Siguiendo el cuadro 2, en 2012 se destinó el 25% del
monto presupuestado por la entidad para diversas inversiones en varios programas y rubros
correspondientes a la potenciación de proyectos emprendedores y promoción de inversionistas.

Posteriormente, los programas y los montos designados se redujeron considerablemente, hasta el año
2016, cuando es el Ministerio de Industrias y Competitividad el que tiene a su cargo un nuevo programa,
56
EMPRENDAMOS, al cual se asignó el 4,88% del presupuesto de inversiones que maneja la entidad.
EMPRENDAMOS es un proyecto de cofinanciamiento de actividades productivas asociativas de
pequeña y mediana escala a nivel nacional y los valores destinados provienen de una donación que el
país recibió mediante Convenio de Cooperación del Gobierno del Japón en 2005.

4. PLAN DE NEGOCIOS

El plan de negocio es un documento en el que se plantea un nuevo proyecto comercial centrado en un

bien, en un servicio, o en el conjunto de una empresa.

A través del contenido del plan de negocio, la compañía trata de evaluar las características de este
proyecto para su posterior presentación.

En el plan de negocio se estudia el entorno de la empresa, analizando y evaluando los posibles resultados
si se lograran los objetivos marcados en el proyecto. Para ello, es importante que el plan de negocio
contenga en sus páginas las diversas variables que conforman sus objetivos y los recursos que serán
necesarios dedicar a los mismos para iniciar su funcionamiento y para conseguir alcanzar esos objetivos.

Por lo tanto, este documento se redacta antes de la realización de una inversión o al comienzo de un
negocio. Recoge los sucesivos pasos o etapas necesarios para su desarrollo y consecución de las metas
definidas. En ese sentido, es habitual que los emprendedores elaboren uno de cara a plantear su línea a
seguir en el futuro.

4.1. Desarrollo del Plan de Negocios

4.1.1. Datos de la Empresa

Empresa (Razón social):

Tipo: servicio comercial artesanal industrial
Sector de la actividad:
Principales productos o servicios que ofrecerá:
R.U.C. Nº:
Dirección:
Ciudad:
Provincia:
Teléfono Nº: Cel:
E.mail:
Página WEB:

4.1.2. Situación de la Empresa: Nueva Existente

57
4.1.3. Tipo de Negocio:

4.1.4. Datos del Emprendedor y/o Socios:

En este punto se debe indicar los datos de los socios de la empresa

4.1.5. Socio Principal o Socio 1

Nombre y apellido C.I. Nº

Lugar de nacimiento Fecha de

nacimiento
Dirección

Ciudad País

Teléfonos

E-mail

Redes sociales

Formación

Experiencia

4.1.6. Socio 2

Nombre y apellido C.I. Nº

Lugar de nacimiento Fecha de

nacimiento
Dirección

Ciudad País

Teléfonos

E-mail

Redes sociales

58
 Formación

Experiencia

4.1.7. Socio 3

Nombre y apellido C.I. Nº

Lugar de nacimiento Fecha de

nacimiento
Dirección

Ciudad País

Teléfonos

E-mail

Redes sociales

Formación

Experiencia

4.1.8. Formación del Capital Social

Nombre de los socios Valor del Aporte % de

Participación
Socio 1

Socio 2

Socio 3

Total

4.1.9. Resumen Ejecutivo

Es una sección está dirigida a los inversionistas y bancos. Debe ser breve (1 a 2 páginas),
debe ser redactado en forma atractiva y despertar interés.

59
Hay que destacar las informaciones claves y los resultados estimados del plan: La
descripción de la empresa o proyecto, la oferta de productos y servicios, estructura
organizativa, principales iniciativas y objetivos, oportunidades de mercado, ventajas
competitivas, componentes de su estrategia de comercialización, inversiones, resultados
e indicadores económicos y financieros.

4.1.10. 1.1. Definición de un Negocio

Para definir el concepto de negocio debemos responder claramente ¿De qué negocio se
trata?, si es una empresa comercial, servicio, industrial, etc. ¿Qué ofrece principalmente?,

¿A quiénes está dirigida la oferta? ¿Dónde desarrolla sus operaciones? ¿Y qué diferenc ia l
ofrece?

60
 NEGOCIO
NOMBRE:
DEFINICIÓN:

4.1.11. La Visión

La visión de una empresa se refiere a lo que la empresa quiere lograr, construir, llegar a crear.
Proyecta la imagen futura.

La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito,a
fin de definir claramente el negocio que permita orientar a los miembros de su equipo. El
objetivo de esta sección es que su negocio quede claramente definido.

DECLARACIÓN DE VISIÓN

4.1.12. La Misión

La misión es una declaración que manifiesta la razón de ser de la empresa, el propósito, el

motivo por el cual existe. Define la/la función/es básica/s que la empresa va a desempeñar
en un entorno determinado para conseguir tal misión.

En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y

servicios a ofertar

61
 DECLARACIÓN DE MISIÓN

4.1.13. Los Valores

Los valores de una empresa declaran sus creencias, transmiten las bases de sus princip ios
éticos, sobre el cual construirán una cultura empresarial y determinan la forma de
comportarse ante situaciones y relaciones empresariales, sociales y su actuar responsable
frente a los impactos que sus operaciones puedan generar al medio ambiente.

DECLARACIÓN DE VALORES

4.1.14. Principios institucionales

Incluye el desarrollo de los criterios, actitudes y habilidades requeridas para un eficaz

desempeño. El Desarrollo Humano Integral necesita de la formación en el saber, en el
saber hacer, en el ser, y en el emprender.

DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS INSTITUCIONALES

62
4.1.15. Análisis FODA del Nuevo Negocio

Se trata de una herramienta estratégica que se utiliza para conocer la situación de una
empresa, tanto interna como externa.

Con un análisis FODA se busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares para un
negocio en un momento dado, eludiendo sus amenazas, mediante un buen uso de sus
fortalezas y una neutralización de sus debilidades.

4.1.15.1. Análisis del entorno interno

Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa o del emprendedor
que afectan las posibilidades de éxito de una estrategia. Por ejemplo, el desconocimie nto del
mercado, la falta de capital y la inexperiencia suelen ser debilidades de muchos negocios
que se inician; mientras que el entusiasmo, la capacidad de trabajo y las ganas de crecer
están entre las fortalezas comunes.

4.1.15.2. Análisis del entorno externo

Las oportunidades y amenazas surgen del contexto, es decir, de lo que ocurre o puede
ocurrir fuera de la empresa. Por lo general estos eventos no pueden ser influenciados, sino que
se dan en forma independiente. Un cambio en el marco legal o impositivo, una tendencia
en el consumo, la llegada de una nueva tecnología o un cambio de estrategia por parte de
un competidor pueden aumentar las posibilidades de éxito (oportunidades) o disminuir las
(amenazas).

63
4.1.15.3. FODA

FORTALEZAS (+) DEBILIDADES (-)

(factores internos) (factores internos)

OPORTUNIDADES (+) AMENAZAS (-)

(factores externos) (factores externos)

4.1.16. Objetivo General

OBJETIVO GENERAL

4.1.16.1. Objetivos Estratégicos

Se denomina a las metas y estrategias establecidas por la empresa para alcanzar resultados
a largo, mediano y corto plazo, y de esta manera obtener un reconocimiento diferenc iado en
medio de la competencia.

Estos objetivos pueden ser definidos anualmente, cuidando priorizar las áreas claves del
éxito de su negocio.

64
 ÁREA DE GESTIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Comercial

Operativo

personal

Legal

Financiero

4.2. Gestión del Marketing

Para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos, deberá orientar todos sus esfuerzos
hacia la satisfacción de las necesidades de los consumidores, en una economía de
mercado, los consumidores deciden qué se produce, cómo se produce y cómo se
distribuye, está determinado por las preferencias de los consumidores, expresadas en sus
decisiones individuales. Esta gestión deberá focalizarse en dos tareas fundamentales: el
estudio de mercado y el diseño de estrategias de mercado que permitan alcanzar los
objetivos de la empresa.

Servicio: actividad esencialmente intangible, el cliente se beneficia de la

habilidad, experiencia, consejería, destreza, conocimiento; los beneficios pueden
durar, pero el servicio en sí posee una duración limitada.
Producto: bien con atributos tangibles, que son percibidos por los clientes, con la
capacidad de satisfacer directa o indirectamente sus necesidades o deseos.

4.3. Estudio de Mercado

El mercado consiste en un grupo de consumidores que quieren comprar productos o

servicios que satisfacen una necesidad o deseo. El mercado de un producto puede consistir en
niños, jóvenes, adultos, padres, ancianos o empresas con determinadas características.

Según el lugar donde habiten u operen puede definirse geográficamente.

El estudio de mercado tiene como propósito demostrar la posibilidad de participación de un

producto o servicio en el mercado actual, y busca:

Definir el tamaño total del mercado.

65
 Estimar el volumen o cantidad del bien o servicio que se comercializará.
Definir el segmento de mercado al cual se enfocará la empresa.
Identificar la competencia tanto directa como indirecta.
Identificar a los principales proveedores.

Según el objetivo del estudio de mercado se deberá establecer las diferentes opciones para
la obtención de información. Es importante agotar primeramente las informacio nes existentes
antes de recurrir a la búsqueda de informaciones primarias. Algunas de las herramientas
más utilizadas son las siguientes: observaciones, encuestas, focus groups, entrevistas,
comprador misterioso y otros.

4.3.1. Mercado Consumidor

Investiga el comportamiento de los consumidores para detectar sus necesidades o deseos de

consumo y la forma de satisfacerlas, averiguar sus hábitos de compra (lugares, momentos,
preferencias, entre otros.). El objetivo es aportar datos que permitan mejorar las técnicas
de mercado para la venta de un producto o de una serie de productos que cubran la
demanda no satisfecha de los consumidores.

4.3.2. Segmento de Mercado

Esto implica encontrar un criterio para clasificar a los diferentes tipos de clientes en el
mercado, identificando así grupos suficientemente grandes y homogéneos que tengan las
mismas necesidades y reaccionen de la misma manera a la hora de aplicar estrategias de
marketing.

Para definir el perfil de un segmento se deberá identificar algunos datos, tales como:

Individual (consumidor final): género, estado civil, nivel de ingreso, tamaño de

la familia, ocupación, rango de edad, grado de instrucción académica, otros.
Empresarial: volumen de venta mes, precio de compra, mínima cantidad de
compras, número de empleados, antigüedad del negocio, actuales proveedores,
otros.

No. SEGMENTO PERFIL DEL SEGMENTO

1

66
4.3.3. Mercado Competidor

Estudia el conjunto de empresas con las que se comparte el mercado del mismo productoo
servicio.

Para realizar un estudio de la competencia es necesario identificar quiénes son los

competidores, cuántos son y sus respectivas ventajas competitivas.

La técnica de investigación del cliente misterioso o el benchmarking permite establecer los

estándares del sector, así como las ventajas competitivas de cada empresa. A partir de esta
evaluación, se determinará la estrategia que se tomará para contrarrestar su influe ncia si es
necesario.

4.3.3.1. Análisis Competitivo

Identifique qué tipo de competencia tiene en el mercado y evalúe a sus principa les
competencias, incluyendo su empresa, con una escala que va del 1 al 5, siendo el 1 la
calificación más baja y 5 la más alta. Sume los puntajes obtenidos por cada competidor e
identifique al más competitivo del mercado. Identifique sus puntos débiles y piense en
estrategias que ataque dichas debilidades.

Los criterios indicados en el cuadro anterior pueden no aplicarse estrictamente al plan de

negocio, pudiendo existir otros criterios más relevantes que pueden ser incluidos en el
mismo.

CONCEPTO COMPETIDOR COMPETIDOR COMPETIDOR Mi Empresa

A B C
Movilización
Precios
Servicio al
cliente
Ubicación del
local
Imagen
Promociones
Aplicación de
TIC
Garantías
Disponibilidad
del producto
Puntajes
Escala de evaluación

Malo 1
Bueno 3
Excelente 5

67
4.3.3.2. Ventaja Competitiva

Son los atributos que vuelven al negocio único y superior a sus principales competidores. Se
trata de las ventajas o beneficios exclusivos que se ofrece a sus clientes y que su
competencia no está ofreciendo. Representa una ventaja competitiva cuando el cliente lo
percibe y lo valora. Es muy importante crearlas y sostenerlas, si no es comunicada, es
posible que no genere ventas.

No. VENTAJAS COMPETITIVAS

1
2
3
4

4.3.3.3. Mercado Proveedor

La relación con los proveedores se debe establecer en función a algunos criterios que se
deben negociar y compartir en todo momento; desarrollar una cadena de proveedores que
aseguren materias primas o mercaderías, de manera segura, constante, manteniendo el
estándar de calidad y una integridad en sus precios. Esto fortalecerá la gestión de compra.

4.3.3.4. Criterios de Evaluación de Proveedores

Identifique a sus principales proveedores y califique del 1 al 5 cada criterio de evaluació n

finalmente sume toda la columna e identifique al proveedor con el mayor puntaje.

CRITERIOS PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3

1.- Precios
2.- Financiación
3.- Plazos
4.- Descuentos
5.- Disponibilidad
6.- Variedad
7.- Calidad
8.- Rapidez
9.- Garantías
10.- Servicio
11.- Reputación
12.- Responsabilidad
Puntajes
Escala de evaluación

Malo 1
Bueno 3
Excelente 5

68
4.3.3.5. Proyección de Ventas

Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Total
Productos o Servicios 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 anual
1.- Productos o
Servicios 1
Unidades vendidas

Precio por unidad

Total de ventas 1
2.- Productos o
Servicios 2
Unidades vendidas

Precio por unidad

Total de ventas 2
3.- Productos o
Servicios 3
Unidades vendidas

Precio por unidad

Total de ventas 3
TOTAL DE VENTAS

69
4.4. Estrategia del Marketing

Se determinan 4 estrategias sobre las cuales debemos trabajar para ganar la preferencia
del cliente y alcanzar los objetivos comerciales.

4.4.1. Estrategia de Producto

Considerar los siguientes elementos: características, beneficios, diferencial de los

productos o servicios a ofrecer.

Principales productos o servicios, presentación, envase, embalaje, sabores, olores, líneas,

volumen, colores corporativos, otros, marca, nombre de fantasía, slogan, garantía que
ofrece, servicios post venta, evolución y desarrollo de nuevos productos o servicios.

Listar los principales productos o servicios que solucionarán o atenderán necesidades o

deseos del mercado consumidor.

No. PRODUCTOS O SERVICIOS CARACTERÍSTICAS

4.4.2. Estrategia de Precios

Las estrategias de precios se refieren a métodos que las empresas usan para asignar precios
a sus productos y servicios. Existen varias estrategias de precios, como el precio de
penetración, los precios de recuperación, el precio de descuentos, el ciclo de vida del precio
del producto y el precio competitivo.

Casi todas las empresas, grandes o pequeñas, basan el precio de sus productos y/o
servicios en los costos de producción, luego agregan las variables comerciales y el margen
deseado.

Tipos de precios:

• precio de lista,
• precio mayorista,
• precio minorista,
• precio contado,
• precio financiado,
• precio de temporada,
• precio de liquidación,
• precio de lanzamiento,

70
Se debe definir también las diferentes formas de pagos a implementar.

Variables utilizadas para fijar precios: descuentos, comisión, impuestos y margen

deseado.

Estructura de Precio

PRODUCTO 1 VALOR %
Costo de venta o producción
Descuento
Impuesto
Comisión de venta
Margen deseado
Precio de venta
Fórmula para determinar el Precio de Venta:

PV = Costo / 1 − (suma de % / 100)

Se recomienda elaborar una lista de precios de los productos o servicios, definiendo los
precios mayoristas y minoristas, según la estrategia planteada.

4.4.3. Estrategia de Distribución

Incluye un conjunto de estrategias, procesos y actividades necesarios para llevar los

productos desde el punto de fabricación hasta el lugar en el que esté disponible para el
cliente final (consumidor o usuario industrial) en las cantidades precisas, en condiciones
óptimas de consumo o uso, en el momento y lugar en el que los clientes lo necesitan y/o
desean.

Según el tipo de negocio se determinará si es aplicable analizar criterios sobre una

ubicación comercial o un canal de distribución (directo o indirecto) para diferentes tipos de
clientes mayorista, minorista o cliente final.

Los canales aplicables pueden ser: distribuidores, agentes externos o comisionis tas franquicia,
vendedores al por mayor, puntos de venta propios, agentes de venta propios, correo directo,
centro de llamadas o internet.

Según las características del producto o servicio, se pueden dar variables como las
condiciones óptimas de transporte, tiempos, envases, entre otros.

Buscar la mejor manera de distribución puede alterar la estructura de costos.

71
 Final

Final

Final

Final

4.4.3.1. Ventajas y desventajas en los diferentes canales de distribución

ESTRATEGIAS DESCRIPCIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS

Extensiva El fabricante busca El producto está en Alto costo de
vender sus la mayoría de los distribución,
productos en todos puntos de ventas, pérdida del control
los puntos de tiene alto nivel de de la política
ventas posibles posicionamiento, comercial, pérdida
sean o no de la disponibilidad para de imagen de
misma rama ser adquirido. marca.
comercial.
Selectiva El fabricante Se acorta distancia No se podrá
selecciona algunos entre el fabricante acceder fácilmente
puntos de ventas o y el punto de venta, al producto,
distribuidores por mayor focalización vulnerabilidad de
el tipo de negocio. al canal, menor cobertura que
costo de puede ser
distribución, mejor aprovechada por la
control de la competencia,
política comercial. menor
posicionamiento
del producto y de la
marca.
Exclusiva Por medio de un Simplificación de Igualmente, no se
acuerdo las operaciones se podrá acceder
contractual, la puede aprovechar fácilmente al

72
 fábrica otorga la la buena imagen producto,
exclusividad de del distribuidor, vulnerabilidad de
vender el producto mejor control de la cobertura que
en una zona política comercial. puede ser
geográfica aprovechada por la
determinada al competencia,
distribuidor. menor
posicionamiento
del producto y de la
marca.
Intensiva El fabricante busca Se puede lograr en Costos de
vender sus menor tiempo una distribución
productos en todos mayor cobertura, elevados, puede
los puntos de permite obtener perjudicar la
ventas de la misma mayores imagen de marca si
rama comercial. volúmenes de el punto de venta
ventas, permite no es bien
realizar una seleccionado.
promoción más
efectiva.

Defina con una breve descripción de la estrategia de distribución a utilizar.

4.4.4. Estrategia de Comunicación

Es el conjunto de decisiones y prioridades basadas en las herramientas de comunicac ión

disponibles. Establece decisiones tanto en materia de contenidos como en la utilizac ión
de canales o elementos de contacto con los clientes para realizar su seguimiento y cerrar las
ventas. Definir cuál será la imagen y el mensaje proyectará con esta estrategia.

73
4.4.4.1. Cuadro de elementos de comunicación y presupuesto

Componentes Elementos Presupuesto

Papelería Tarjetas personales
Carpetas
Sobres y hojas membretadas
Trípticos o dípticos
Volantes
Bolsas o envases impresos
Publicidad Carteles del local
Carteles en vía publica
Banners
Spot en radio o TV
Publicidad en Periódicos
Publicidad en Revista
Publicidad en WEB
Mailing
Productos de merchandising
Promociones Liquidaciones fin de temporadas
Liquidaciones especiales
Campañas de descuentos especiales
Ofertas asociadas
WEB Page Diseño de mailing
Hosting y dominios
Diseños de página web
Administrador de web
Relaciones Agente de relaciones
públicas Representantes
Promotores
Vendedores
Redes Sociales Administrador de red social
Actualizaciones
Diseño
Comunicación Telemarketing, televentas, call center
SAC (Servicio de Atención al
Cliente)
Newsletter y publicaciones de prensa
Otros

Diseñar las estrategias de comunicación, requerirá establecer detalles de las acciones

concretas que se ejecutarán, cuándo, quiénes serán los responsables y el presupuesto para cada
acción o campaña a desarrollar. Se debe tener en cuenta que varios elementos de
comunicación se podrían utilizar en campañas promocionales e incluso afectar a otras
estrategias.

74
El presupuesto inicial de marketing se debe llevar entre los costos e inversiones pre
operativas y recuperar en forma de costos fijos mensualmente.

Apuntes sobre la estrategia de comunicación.

4.5. La gestión operativa

La gestión operativa podría tomar varios rumbos, según el tipo de negocio, el esquema
utilizado considerará una empresa industrial, por ser la más compleja, pudiendo contener
ítems no aplicables para empresas de servicios o comerciales.

En esta sección se proponen detallar cómo se gestionarán los recursos involucrados en la

generación del producto o la prestación del servicio que se ha previsto ofrecer, analizar y
decidir sobre diferentes alternativas técnicas u operativas para producir mejor, vender más
o prestar con eficiencia un servicio, verificando la viabilidad técnica u operativa para cada
caso, de acuerdo con las restricciones existentes de recursos, ubicación, logística y/o

75
tecnología, de forma que se puedan alcanzar fuertes ventajas sostenibles frente a la
competencia

4.5.1. Objetivos de Producción u Operativos

Considerando la proyección de ventas identifique los productos o servicios que ofrecerá

en el mes y defina la cantidad de servicios o producción del mes.

N.º Productos o servicios Unidad Cantidad al mes

1
2
3
4
5
6

4.5.2. Recursos Materiales Necesarios

4.5.2.1. Materia prima y/o insumos - mercaderías

Identifique los principales recursos materiales necesarios para producir, utilizar o vender
en el proceso de intercambio comercial con el cliente. Registre las característic as
relevantes, cantidades a utilizar para cada producto o mercadería según las metas
comerciales del mes. Comente si existen restricciones en la logística, almacenamie nto,
conservación, transporte u otros aspectos relevantes.

Producto o servicio

N.º Recursos materiales Detalles Cantidad

1
2
3
4

Para cada producto identifique los principales recursos materiales necesarios para la
producción o comercialización, considerando un mes de la proyección de venta.

Cuantificando en unidades de kg., t. lt., mt., u otra unidad que corresponda. Si se trata de
servicios identificar los insumos materiales necesarios. Para completar esta planilla es
posible que tenga que realizar los cálculos de costo para identificarlos con claridad y
determinar los rendimientos de cada uno en la producción.

4.5.3. Capacidad de Producción o Servicio

Según los objetivos empresariales de crecimiento mensual y/o anual de los primeros 3 o
5 años, establezca el requerimiento de producción y los criterios que se aplican para
determinar tamaño de la producción u operación del negocio.
76
Tabla con las proyecciones de crecimiento operativo que se estiman para el horizonte del
proyecto.

4.5.3.1. Incremento en la producción trimestral (1º Año)

Producción (unidad) 1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim.

4.5.3.2. Incremento en la producción anual

Producción (unidad) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Capacidad de producción Cantidad Unidad

Capacidad de producción máxima hora
Capacidad de producción máxima mes
Capacidad de producción máxima año

Describa brevemente la tecnología a utilizar y las principales características de los

equipamientos que se debe adquirir para atender los objetivos de producción.

77
4.5.4. Activos Fijos

• Inmuebles
• construcciones
• maquinarias
• equipos
• herramientas
• muebles
• utensilios

Son todos los bienes materiales necesarios para producir u operar, que no están destinados
a la venta y que ayudan al funcionamiento operativo del negocio. Detallar los activos fijos
a ser utilizados para la producción, comercialización, prestación de servicio,
administración del negocio. Para los rodados, maquinarias y equipos, considere el tipo de

78
tecnología necesaria, las capacidades técnicas y las cantidades, que deben estar acorde a
la capacidad de producción que estima alcanzar.

N.º Activo fijo Área Características técnicas Cantidad

4.5.5. Proceso de Producción o Ciclo del Servicio

Identificar los procesos operacionales más importantes del negocio e incluir en un

flujograma de procesos, indicando los internos y los que serán subcontratados.

Procesos internos Procesos claves

Procesos operativos
Procesos
administrativos
Procesos comerciales

4.5.5.1. Flujograma de Procesos

Diseñe gráficamente el inicio hasta el final del proceso clave

UBICACIÓN
DESCRIPCIÓN DE LA
ACTIVIDAD
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6
Actividad 7

Operaciones

Transporte

Control

Demora
Archivo o
Almacenamiento

79
4.5.6. Distribución de la Planta

El objetivo de diseñar la organización física es determinar la ubicación de todos los

elementos que hacen parte del negocio a efectos de optimizar el espacio físico. Así
también, atender la seguridad de estos (salidas de emergencia, ubicación de extintores) y el
movimiento del personal dentro de la infraestructura.

Diseñe la organización física, dependencias y disposición de máquinas y equipos, ideales de

la empresa. Considere las dimensiones de máquinas y/o muebles, así como la proyección
de crecimiento.

80
4.5.7. Localización

Determinar la localización de la empresa.

Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Alternativa 4
Evalúe sobre criterios aplicables al negocio diferentes alternativas y decisión óptima. 1
(desfavorable) 3 (medio favorable) y 5 (altamente favorable)

N.º Criterios de Alternativa Alternativa Alternativa Alternativa

localización 1 2 3 4
1 Zona comercial
2 Servicios básicos
disponibles
3 Acceso de todo tiempo
4 Impuestos
5 Accesibilidad para el
personal
6 Seguridad
7 Estacionamiento para
clientes disponibles
8 Permiso para operar
9 Potenciales riesgos
sociales
10 Potenciales riesgos
ambientales
Puntaje Total

4.5.8. Buenas Prácticas Laborales

Constituyen una serie de normas y conductas que se deben considerar en el ámbito laboral
para garantizar la salud ocupacional, la seguridad interna dentro del establecimiento y
garantizar que las operaciones de la empresa sean ambiental y socialmente responsables.

Describa brevemente las principales normas y conductas a ser considerada en la empresa.

N.º Buenas Prácticas Descripción

1 Normas de Seguridad

2 Normas de Higiene

3 Normas Ambientales

81
 4 Normas Sociales

Formar un equipo de trabajo competitivo, será el objetivo principal de esta gestión, toda
empresa debe ser diseñada como para ofrecer oportunidades de trabajo donde desarrolle
todo su talento, sea productivo y genere un ingreso en forma digna.

4.5.9. Gestión del Talento Humano

Formar un equipo de trabajo competitivo, será el objetivo principal de esta gestión, toda
empresa debe ser diseñada como para ofrecer oportunidades de trabajo donde desarrolle
todo su talento, sea productivo y genere un ingreso en forma digna

4.5.9.1. Estructura Organizativa

Para organizar la empresa será fundamental dividir las funciones en cada cargo y
deslindar con claridad las responsabilidades de cada colaborador.

Definir los niveles jerárquicos de la empresa, para cada área de gestión e identificar los
cargos.

82
4.5.9.2. Necesidad de Personal

Áreas Cargos Cantidad Contratación 14 Remuneración 15

13 Permanente Temporal Salarial Comisión Jornal

4.5.9.3. Principales Funciones

Gestión Principales funciones

Administrativa

Comercial

Operativa

4.5.9.4. Proceso de Contratación

4.5.9.5. Reclutamiento y selección de personal

Conjunto de técnicas y procedimientos que están orientados a atraer y seleccionar

candidatos que estén potencialmente calificados y sean capaces de ocupar cargos dentro
de la organización.

Para cada cargo de la empresa debe ser llenado la ficha cuyo modelo se presenta más
abajo.

Cargo
Relevamiento del cargo
Perfil
Conocimiento
Conocimiento
Experiencia
Actitudes
Funciones
Principales
Secundarias
Condiciones de trabajo
Propuesta laboral

13 Área se refiere a las dependencias de la empresa; área administrativa, área comercial y área operativa.

14 Se debe marcar con X en la casilla que corresponda si el personal es permanente o temporal.

15 Se debe marcar en la casilla que corresponda sí el personal la forma de remuneración que correspond a.

83
 Días y horarios
Remuneración
Tipo de contratación

4.5.9.6. Evaluación de Desempeño

Es recomendable aplicar una evaluación de desempeño antes de los 60 días de la

contratación para verificar si la decisión de la contratación del personal fue acertada.
Puede ser aplicable en cualquier momento, con el objetivo de realizar promociones
internas del personal.

Como mínimo una vez al año se debe realizar esta evaluación a todo el equipo.

Modelo de Ficha de Evaluación de Desempeño

Identificación del evaluado

Apellidos y Nombres
C.I. Fecha de ingreso
Cargo Área
Evalúe el desempeño, calificando con un puntaje del 1 (pésimo) al 5 (excelente) en la
casilla del criterio que corresponda.
Criterios de evaluación 1 2 3 4 5
Autogestión
Calidad de trabajo
Creatividad
Relacionamiento
Trabajo en equipo
Comunicación
Cumplimiento de las normas
Responsabilidad sobre los recursos
Actitudes
Capacidad de aprendizaje

Evaluador
Cargo Área
Periodo de evaluación

4.5.10. Tipos de Empresas

Existen varios tipos de empresas. A continuación, se presentan las opciones más

utilizadas, con el propósito de informar y ayudar a los emprendedores a tomar la mejor
opción para formalizar sus empresas.

84
4.5.10.1. ¿Cómo se clasifican las empresas según su tamaño en Ecuador?

Dividir a las organizaciones es una manera de entender cómo funcionan los mercados en
la economía de un país. Existen muchas maneras de catalogarlas: desde su conformac ión
jurídica, sector de actividad o incluso si es pública o privada.

Una de las formas más comunes de clasificación de empresas es de acuerdo con su

tamaño. ¡Sigue leyendo este post para saber cómo se dividen los negocios desde este
punto de vista!

4.5.10.2. ¿Qué define el tamaño de una empresa?

Cuando hablamos de este tipo de clasificación de empresas, existe un debate sobre lo que
define su dimensión. Por eso para dividir a las organizaciones por su tamaño se utiliza n los
siguientes criterios generales:

Número de empleados: la cantidad de colaboradores que trabajan en una empresa

es uno de los criterios más comunes al definir su tamaño.
Facturación: otro aspecto al analizar la dimensión de los negocios son los
ingresos o ventas que se generan anualmente.
Patrimonio: también se puede medir el tamaño de las empresas de acuerdo con
la relación entre sus bienes (lo que es propiedad de la empresa), sus derechos
(como créditos o cuentas por cobrar) y obligaciones (deudas pendientes).
Innovación tecnológica: aunque es menos común, las herramientas tecnológicas
con las que cuenta una empresa también podrían definir su tamaño.

4.5.10.3. ¿Cómo se clasifican las empresas en Ecuador?

Uno de los aspectos que definen a los tipos empresas según su tamaño es la ubicación
geográfica y situación económica del país en el que operan.

Por ejemplo, Ecuador se acoge a la definición de la Comunidad Andina de Naciones

(CAN) para organizar a los negocios por dimensión. Según este criterio, así se dividen
las empresas en nuestro país.

1. Microempresa

Este tipo de negocio es el más pequeño dentro de la clasificación por tamaño y

generalmente son emprendimientos o negocios familiares.

85
 2. PYMES

Este término recoge a las pequeñas y medianas empresas. Generalmente, las PYMES
operan a nivel nacional, son organizaciones que apuestan por la innovación y es poco
común que su actividad se desarrolle a nivel industrial.

3. Gran empresa

Nos referimos a corporaciones o negocios que tienen un gran poder comercial en el

mercado y muchas veces operan a nivel internacional.

86
4.5.10.4. Régimen simplificado para emprendedores y negocios populares
(RIMPE)

Con la entrada en vigencia de la Ley para el Desarrollo Económico y Sostenibilidad Fiscal tras
la pandemia COVID-19, a partir del 1 de enero de 2022, 789.000 contribuyentes en
Ecuador forman parte del Régimen Simplificado para Emprendedores y Negocios
Populares (RIMPE).

Entre nuestros públicos objetivos se encuentran:

Dueños/administradores de tiendas de barrio.

Dueños/administradores de micro mercados/mercados.
Dueños/administradores de restaurantes.
Emprendedores, entre otros.

4.5.10.5. ¿En qué consiste y a quién está dirigido este régimen tributario?

Según el Servicio de Rentas Internas (SRI), los contribuyentes que hasta el 31 de

diciembre de 2021 pertenecían al Régimen Impositivo Simplificado (RISE), Régime n
Impositivo para Microempresas (RIM) y Régimen General, hoy forman parte
automáticamente del RIMPE, siempre que cumplan con estos requisitos:

4.5.10.6. RIMPE para negocios populares:

Personas naturales.

Ingresos brutos anuales de hasta USD $20.000, al 31 de diciembre de 2021.

4.5.10.7. RIMPE para emprendedores:

Personas naturales o jurídicas.

Ingresos brutos anuales desde USD $20.001 a USD $300.000 (menos descuentos y
devoluciones), al 31 de diciembre de 2021.

87
Según Diario El Comercio, de los 789.000 contribuyentes que hoy pertenecen al RIMPE,
143.919 son emprendedores y 645.887 son negocios populares. (El Comercio.com, 2022)

4.5.10.8. ¿Cómo puedo saber si pertenezco a la categoría de negocios populares o

a la de emprendedores del RIMPE?

El SRI presenta en su página web sobre este régimen tributario los enlaces/accesos a los
listados de ambas categorías: negocios populares y emprendedores. Así, si en tu negocio
tuviste ingresos anuales de hasta USD $20.000, al 31 de diciembre de 2021, puedes
encontrar tu Registro Único de Contribuyentes (RUC) en este listado:

Y, si en tu negocio obtuviste ingresos anuales desde USD $20.001 a USD $300.000, al

31 de diciembre de 2021, puedes encontrar tu RUC en este listado:

Cabe precisar que este régimen se aplicará por el plazo de tres años, contados desde la
primera declaración. También, que los contribuyentes que se inscriban en el RUC a partir
de enero de este año y que cumplan los requisitos mencionados para sujetarse al RIMPE
iniciarán sus actividades bajo este régimen tributario. Y, en el caso de que en el primer
año de operaciones superen los USD $300.000 de ingresos brutos, se someterán al
régimen ordinario de impuesto a la renta a partir del siguiente año. (SRI, 2022)

4.5.10.9. ¿Qué es el catastro del RIMPE?

El catastro del RIMPE son dos listados que el SRI elabora con el fin de clasificar a los
contribuyentes que cumplen los requisitos especificados en la pregunta 2. Según la
entidad, los contribuyentes que antes pertenecían al RISE, RIM y Régimen General no
deben hacer ninguna solicitud o trámite para pertenecer al RIMPE, sino que se
incorporaron de manera automática. La página web en donde podrás encontrar los enlaces para
descargar cualquiera de los dos listados es https://www.sri.gob.ec/rimpe.

4.5.10.10. ¿Cuáles son las obligaciones que debo cumplir si pertenezco al RIMPE
para negocios populares o para emprendedores?

Los negocios populares deben realizar la declaración y pago anual fijo de USD $60,00
que incluye el pago del Impuesto a la Renta (IR) y del Impuesto al Valor Agregado (IVA).

Los emprendedores deben realizar la declaración y pago anual del Impuesto a la Renta
(IR) según la frecuencia de sus ingresos brutos anuales más un tipo marginal que fluctúa
entre el 0% al 2% de estos ingresos, como indica esta tabla:

88
En cuanto al IVA, deben realizar dos declaraciones en forma semestral y acumulada por las
transacciones generadas en actividades acogidas o no a este régimen.

4.5.10.11. ¿Qué debo hacer en cuanto a mis notas de venta/facturas?

De acuerdo con el reglamento de la ley, los contribuyentes sujetos al RIMPE para

negocios populares deben emitir notas de venta. Por su parte, los contribuyentes sujetos al
RIMPE para emprendedores deben emitir facturas y documentos complementa r ios como
comprobantes de retención, incluidas liquidaciones de compra de bienes y prestación de
servicios, en los casos que proceda.

Tanto las notas de venta (RIMPE para negocios populares) como las facturas (RIMPE
para emprendedores) deben tener la leyenda “Contribuyente Negocio Popular – Régimen
RIMPE” y “Contribuyente Régimen RIMPE”, respectivamente.

Si los contribuyentes, a la fecha de su inscripción en el RUC, mantuviesen comprobantes

de venta/facturas vigentes, no deben anularlas, sino que podrán imprimir la leyenda
indicada para cada caso mediante sello o cualquier otra forma de impresión.

4.5.10.12. ¿A quién no está dirigido el RIMPE?

Según el SRI, este régimen no está dirigido a las personas cuyas actividades económicas
están relacionadas con:

Actividades relacionadas a contratos de construcción y actividades de

urbanización, lotización y otras similares.
Actividades profesionales, mandatos y representaciones.
Actividades de transporte.
Actividades agropecuarias.
Actividades de comercializadoras de combustible.
Actividades en relación de dependencia.
Rentas de capital.
Regímenes especiales.
Inversión extranjera directa y actividades en asociación pública-privada.

89
 Sector de hidrocarburos, minería, petroquímica, laboratorios médicos y
farmacéuticas, industrias básicas, financiero, seguros y Economía Popular y
Solidaria.

Además, tampoco están sujetos a este régimen quienes hayan recibido ingresos brutos
anuales superiores a los USD $300.000 al 31 de diciembre de 2021 -y que forman parte
del Régimen General u ordinario”, y quienes se encuentren inscritos en el RUC sin
actividad económica registrada.

4.5.11. Sociedad por acciones simplificada (SAS)

Iniciamos estos breves comentarios señalando los aspectos fundamentales de estas

Sociedades, a las que se denomina “S.A.S.” -siglas que deben agregarse a su
denominación o razón social- que han sido incorporadas a la legislación ecuatoriana y
concretamente a la Ley de Compañías, a través de 79 innumerados artículos contenidos
en la Sección innumerada, a continuación de la Sección VIII, por medio de la Disposició n
Reformatoria Octava de la Ley Orgánica de Emprendimiento e Innovación, promulgada en
el Suplemento del Registro Oficial Nro. 151 de 28 de febrero del 2020

No es ninguna novedad genuina porque proviene de inspiración francesa en la que

aproximadamente en un 80% constituye prácticamente una copia -muchas veces textual- de
normas contenidas en la Ley colombiana Nro. 1258 de 5 de diciembre del 2008, publicada
en el Diario Oficial Nro. 47.194 del mismo día, inclusive en su secuencia. De igual manera,
basándose en la Ley colombiana, la Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho
Mercantil (UNCITRAL) desarrolló una ley modelo que fue aprobada por la Organización
de Estados Americanos (OEA), el 20 de junio de 2017. La Superintende ncia de Compañías,
Valores y Seguros, por Resolución No. SCVS-INC-DNCAN-2020-0015 de 14 de
septiembre del 2020, publicado en el Registro Oficial del 25 de septiembre del 2020,
expidió el Reglamento para estas Sociedades S.A.S. y en forma complementa r ia, se
establecieron ciertos cambios y precisiones en la Ley de Modernización a la Ley de
Compañías, promulgada en el Tercer Suplemento del Registro Oficial número 347 de 10 de
diciembre del 2020.

La referida incorporación de las “S.A.S.” a nuestra legislación desde el punto de vista

positivo contiene una posibilidad para que el pequeño y mediano empresario, e inclus ive
el gran empresario cuenten con una herramienta que basándose en el ejercicio del principio
de autonomía de la voluntad permita contar con una sociedad acorde a la medida en beneficio
de sus intereses económicos, solo el futuro nos podrá dar una respuesta real con respecto a
su utilidad práctica.

4.5.11.1. Definición de S.A.S.

Esta Sociedad ha sido definida como “Tipo de sociedad mercantil conformada por una o más
personas mediante un trámite simplificado para fomentar la formalización y desarrollo de
empresas”, según lo señala el numeral 9º del artículo 3 de la referida Ley, y como “Una
sociedad de capitales cuya naturaleza será siempre mercantil,

90
independientemente de sus actividades operacionales”, según lo señala el primer artículo
innumerado de la Disposición Transitoria Primera de la misma.

4.5.11.2. Controlada por a Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros

De conformidad con la Ley estas Sociedades son controladas por la Superintendencia de

Compañías, Valores y Seguros, de modo que ante ella se constituyen y se inscriben los
nombramientos de los representantes legales. Los principales actos societarios posteriores
deben ser aprobados por la misma.

Dicha institución podrá declarar la intervención administrativa en estas Sociedades de

acuerdo con las causales previstas en la Ley de Compañías y de conformidad con los
reglamentos correspondientes. Así mismo, en consecuencia, sus representantes legales
están obligados a remitirle información documental dentro del primer cuatrimestre del
correspondiente ejercicio económico, considerando las obligaciones previstas en el
artículo 20 de la misma Ley.

La existencia de la Sociedad se probará con una certificación conferida por dicho

organismo.

4.5.11.3. Per se no se trata de nueva especie de compañía mercantil

La Ley Colombiana no las califica así, pero en el Ecuador estas Sociedades han nacido
absurdamente como una nueva “especie” mercantil de Compañía, lo que doctrinariame nte no
corresponde ya que, en el fondo, se trata de una modalidad o variación de las Compañías
Anónimas con la posibilidad, eso sí, de que sus accionistas pacten una restricción a la libre
negociabilidad de sus acciones. La nueva Ley, en el decimosépt imo considerando y en el
artículo 3, numeral noveno, se refiere a el as como “tipo” y no “especie”, sin embargo, se ha
hecho constar expresamente como que se tratara de una nueva especie al reformarse, en
ese sentido, el artículo 2 de la Ley de Compañías. Si se quiere hasta se trata de un “híbrido ”
entre sociedades de personas y sociedades de capitales regidas en gran magnitud por la
voluntad de los accionistas fijada en los estatutos.

4.5.11.4. Puede constituirse con un solo accionista

Se incorpora la posibilidad de que una S.A.S. pueda constituirse y permanecer con un solo
accionista (Artículo 1º de la Disposic ión Reformatoria Primera), estableciéndose para el
efecto, la modificación al artículo 1° de la Ley de Compañías en el sentido de que el
“Contrato de Compañía es aquel por el cual una o más personas, dependiendo de la
modalidad societaria utilizada, unen sus capitales o industrias, para emprender en
operaciones mercantiles, participar de sus utilidades y de otros beneficios sociales,
colectivos y/o ambientales”. Es decir, bajo la incorporación en la definición de
“Compañía”, de que puede celebrarse “por una o más personas dependiendo de la
modalidad societaria utilizada”, dicho contrato puede celebrarse inclusive por una sola
persona natural o jurídica, lo cual no se compadece con lo que constituye un “contrato”
en la legislación ecuatoriana, evidenciándose una absurda contradicción cuando en el

91
sexto artículo innumerado que trata sobre las S.A.S. se establece que esta Sociedad “se
creará mediante contrato o acto unilateral”, que permite, entonces, que puede constituirse
por “contrato” (de conformidad con el artículo 1454 del Código Civil, cuando sus
fundadores sean al menos dos personas) o por “acto unilateral” -que no es contrato-
(cuando exista un solo fundador), causando un absoluto deterioro jurídico a la definic ión
general de “Compañía” prevista en la Ley de Compañías como “contrato”. ¿En
consecuencia, el o significa que existe “contrato” de Compañía cuando lo suscriben al menos
dos personas y un “acto unilateral” si lo suscribe una sola persona? Sin duda,
jurídicamente, en este segundo caso, no es un contrato, aunque se lo disfrace como
“modalidad societaria”, (que tampoco existe porque lo “societario” implica “Sociedad” y
ésta es la unión de dos o más personas).

Posiblemente la idea fue que las S.A.S. pudieran constituirse por acto unilateral, pero, en
el momento en que se incorporen nuevos accionistas, ese acto se transformaría en un
contrato. Solo así podría tratar de entenderse esta suigéneris concepción antinatural de
Sociedad. ¿Ello significaría que, inclusive, luego de haberse constituido como Contrato,
con un número plural accionistas, continuaría siéndolo si quedara con un solo accionista? En
el caso de las otras Compañías continuaría siendo transitoriamente un Contrato ya que podrían
subsistir con ese único accionista hasta dentro de un plazo de seis meses y, si no alcanzaren
a tener al menos dos accionistas, deberían disolverse (como lo prevé el artículo 361, numeral
8°, de la Ley de Compañías). En ese caso existirían excepcionalme nte, durante ese plazo,
como “Compañías con un solo socio” o “Compañías Unipersonales ”. Pero dicha causa de
disolución no existe tratándose de las S.A.S., de modo que en forma permanente podrían
permanecer con un solo accionista desde el inicio y también posteriormente o constituirse
con un solo accionista pudiendo incorporarse otros o constituirse con un número plural de
accionistas y luego quedar en uno. ¿Eso significa r ía que, según cada caso, la Sociedad sería
o un “acto unilateral” o un “contrato”?

Caso distinto es el de las “Empresas Unipersonales de Responsabilidad Limitada” que no

nacen de un contrato sino de un acto unilateral, por lo que no son sociedades ni compañías
y que, con la adopción de las S.A.S., ya no tienen ningún sentido.

La Ley de Modernización a la Ley de Compañías, tratando de superar el entuerto,

nuevamente modificó al artículo 1 de la Ley de Compañías estableciendo: “Contrato de
compañía es aquel por el cual dos o más personas unen sus capitales o industrias, para
emprender en operaciones mercantiles y participar de sus utilidades”, con lo que volvió a
definir al de “Sociedad” como un contrato entre dos o más personas. Sin embargo, el
esfuerzo fue parcial ya que se agregó a dicho artículo lo siguiente: “La Ley también
reconoce a las Sociedades por Acciones Simplificadas que podrán constituirse mediante
un contrato o acto unilateral”, es decir que puede constituirse con una sola persona, con
lo que el resultado es que una S.A.S. es una compañía unipersonal de responsabilidad
limitada.

4.5.11.5. Sociedad de capitales con responsabilidad limitada

Con estos antecedentes cabe señalar que, de acuerdo al primer artículo innumerado, a las
S.A.S. se las considera como sociedades de capitales y sus accionistas responden

92
limitadamente hasta por el monto total de sus aportes como lo señala el segundo artículo
innumerado, al igual que las Compañías Anónimas, salvo el caso de que renuncien a ello por
escrito. ¿Existirá alguna persona, en sus cabales, que renuncie a este trascendental
derecho? no podemos entender la razón para haberlo previsto en la nueva Ley.

Cuando se utilice una S.A.S. en fraude de la Ley o en perjuicio de terceros, los accionistas
y administradores que hubieren realizado, participado o facilitado esos actos responderán
solidariamente por las obligaciones originadas y por los perjuicios causados. El
develamiento de este velo societario se regirá por lo previsto en los artículos 17, 17A,
17B y Disposición Transitoria Tercera de la Ley de Compañías, esto es por declaratoria
judicial, tomada por acción alternativa iniciada para el efecto o en un juicio por colusión.

4.5.11.6. Plazo de duración y domicilio principal

Existe la posibilidad de que en las S.A.S. el plazo de duración pueda ser determinado o
indefinido. Si nada se expresa en el acto de constitución se entenderá que el plazo es
indefinido, lo que no constituye ninguna innovación ya que, en nuestro criterio, en las
otras compañías también puede estipularse un plazo indefinido (Así lo señalamos en
nuestro “Tratado de Derecho Empresarial y Societario”, Tomo I, Volumen II, pags. 612-
618).

La fijación de domicilio principal es igual que en el de las otras compañías y tiene efectos
cantonales.

4.5.11.7. Objeto social

Contradiciendo lo establecido en la legislación ecuatoriana las S.A.S. pueden

alternativamente concretar las actividades de su objeto social o señalar que podrán
realizar cualquier actividad mercantil o civil, lícita. Si nada se expresa en el acto de
constitución se entenderá que pueden realizar cualquier actividad lícita.

Esta posibilidad, a más de contradecir la dirección que para las otras compañías ha venido
permanentemente siguiendo la legislación ecuatoriana en el artículo 3, va a traer
verdaderos problemas en la práctica, por lo que debería reformársela en el sentido de que
deben concretarse las actividades.

Estas Sociedades no pueden realizar actividades relacionadas con operaciones financieras,

de mercado de valores, seguros y otras que tengan un tratamiento especial.

4.5.11.8. Utilidades

Las normas de reparto de utilidades deben señalarse en el documento constitutivo. No se

han establecido normas especiales con respecto a las utilidades de las S.A.S. de modo
que, de acuerdo con las normas de la nueva Ley, debe aplicarse con respecto a ellas lo
que se establezca en los estatutos sociales y, si nada se dice en ellos, debe aplicarse lo que
señalan las normas legales que rigen para las sociedades anónimas, esto es que debe
repartírselas en proporción al valor pagado de las acciones.

93
4.5.11.9. Constitución debe realizarse por documento privado excepcionalmente
por escritura pública

Las S.A.S. se constituirán mediante documento privado, es decir por instrumento jurídico
distinto al que se exige para la constitución de las otras compañías que, en cambio, deben
hacerlo por escritura pública.

En el caso de que los aportes requieran la solemnidad de escritura pública, las S.A.S.
deberán constituirse cumpliendo esa formalidad y todos sus actos posteriores deben
también cumplir con la misma.

Cabe entonces otra interrogante: ¿Pueden las S.A.S. constituirse por escritura pública,
aunque por los aportes de sus accionistas no se requiera de ello para la constituc ión? Cualquier
persona, sin mayor análisis, diría que sí, pero en nuestro criterio sería desacertado por
cuanto la Ley en forma concreta exige que la constitución debe hacerse
-imperativamente- “en documento privado”. No dice -como debió hacerse- “o por
escritura pública”, de modo que, en el estricto plano jurídico, por esa lamentable omisión, una
S.A.S. no puede constituirse por escritura pública si los aportes de los accionistas no exigen
esa solemnidad.

El Modelo de la OEA, en el artículo 6, inciso final, en cambio, sí lo posibilita cuando

dice: “En ningún caso se exigirá el requisito de escritura pública…”.

4.5.11.10. Constitución requiere de control previo de legalidad e inscripción en

registro de sociedades

Las S.A.S. deben constituirse ante la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros

en base a un “Control previo de legalidad”, institución que las inscribirá directamente, sin emitir
resolución aprobatoria, en su Registro de Sociedades, con lo que adquirirá n personalidad
jurídica “control de legalidad” que fue tomado del artículo 6 del Modelo de la OEA.

Si la Superintendencia interviene -según la nueva Ley- solo ejerciendo un “control previo de

legalidad”, no encontramos ninguna diferencia de fondo con sus actuaciones anteriores ya
que -antes de agosto del 2014- también ejercía dicho control tratándose de constituc ión de
compañías sometidas a su vigilancia, pero, formalmente, emitía una resolución
aprobatoria.

Los posteriores actos societarios, -disminución de capital social, transformación, fusión,

escisión, disolución, liquidación, y cancelación abreviada, exclusión de accionistas,
reactivación, cualquier acto societario cuya aprobación requiera de una inspección de
control, y convalidación- requerirán de resoluciones aprobatorias previas de dicha
Institución para poder ser inscritas en el referido Registro.

Esto altera el sistema registral ya que tratándose de las otras compañías estas deberán
continuar inscribiéndose, así como sus posteriores actos societarios, en el Registro
Mercantil. Lo lógico y deseable hubiera sido que también las S.A.S. debieran inscrib irse

94
en el Registro Mercantil o que todas las Compañías, incluidas las S.A.S., debieran
inscribirse en el Registro de Sociedades de la Superintendencia de Compañías, a fin de
mantener una unidad registral.

En virtud de que para efectos de la constitución de la Sociedad la Superintendencia no

emitirá una resolución aprobatoria necesariamente, por mero oficio, deberá disponer -
suponemos- cuando los aportes así lo exijan, la inscripción del acto o contrato constitut ivo
en los Registros de la Propiedad u otros registros pertinentes.

Solo si existiere negativa de la Superintendencia para proceder a la inscripción de la

constitución, por resolución administrativa, esta negativa podrá ser objeto de un recurso de
apelación ante ella misma de acuerdo con el Código Orgánico Administrativo. En caso de
negativa siempre deberá expedir una resolución motivada en la que exprese los motivos
de la negativa.

Como el acto (o contrato) de constitución tiene que establecerse en un documento

privado, que no tiene ningún costo, no tendría sentido la apelación sino la presentación
de un nuevo instrumento y documentos requeridos por la Ley sin que quepa ni siquiera
una convalidación.

Pues bien, cumpliendo los requisitos que establece la nueva Ley, en documento privado y
acompañando los documentos que sean necesarios y la declaración, bajo juramento, sobre
la veracidad y autenticidad de la información y de los documentos presentados, la
Superintendencia, presumiendo (presunción de derecho) que son verdaderos los inscrib irá en
el Registro de Sociedades a su cargo y la fecha en que lo haga será la del inicio de
existencia y funciones de la Sociedad que, desde entonces, adquirirá personalidad jurídica sin
que tal inscripción pueda revocarse en sede administrativa, cancelarse, dejarse sin efecto
o anularse, salvo disposición expresa emitida por Juez competente.

Para obtenerse informe favorable previo para la constitución de una S.A.S., dentro del
“control previo de legalidad”, deben conjuntamente presentarse el o los nombramie ntos
de los representantes legales (Innumerado artículo 9, inciso primero), cuya designación -
aunque no lo dice expresamente la Ley- deben originarse en el acto constitutivo, en el que debe
mencionarse la designación -pero creemos que debe hacérselo también acompañando un
documento concreto ya que se requiere que conste “la razón de su aceptación”- ,
nombramientos sobre los cuales también posteriormente la Superintendencia ejercerá un
“control de legalidad” -que en las otras compañías corresponde a los Registros Mercantiles-
y, de cumplirse estos requisitos, los inscrib irá en su Registro de Sociedades y, en caso
contrario, lo negará mediante resolución, la misma que podrá ser objeto de apelación ante
la misma Superintendencia de acuerdo al Código Orgánico Administrativo.

4.5.11.11. La constitución podrá también realizarse por vía electrónica.

Si con posterioridad a la inscripción se desvirtuare la presunción de veracidad de la

información y documentos proporcionados o se constatare la infracción de normas
jurídica y no se las subsanare mediante convalidación, de persistirse en el incumplimie nto

95
la Superintendencia, sin perjuicio de las responsabilidades civiles o penales, podrá
ordenar la cancelación de la inscripción, en cuyo caso “se retrotraerán las cosas al estado
anterior al de la inscripción” lo que, debemos entender (?), tendrá los mismos efectos que en
el caso de nulidad de las compañías.

Mientras la Sociedad no se encuentre inscrita en el Registro de Sociedades, se la considera

como una “sociedad irregular”, con todos sus efectos y circunstancias previstas en el
artículo 29 de la Ley de Compañías.

4.6. Gestión Financiera

El objetivo de esta gestión es determinar la viabilidad económica del emprendimie nto, Para
ello, se determinará la inversión inicial necesaria, el financiamiento, los costos y los ingresos.

A través de los indicadores económicos financieros nos ayudarán a tomar la decisión de

iniciar el emprendimiento o replantear las estrategias establecidas originalmente.

4.6.1. Inversión Total

Para determinar el total de recursos a ser invertidos para que el negocio comience a
funcionar, se debe sumar los activos fijos, la inversión preoperativa y el capital de trabajo.

N.º Inversiones Financiación

Total
Propia Terceros
1 Activos Fijos
1.1. Terrenos
1.2. Edificios y Construcciones
1.3. Muebles y enseres
1.4 Maquinarias y Equipos
1.5. Equipos de Computación
1.6. Vehículos
2. Inversiones Diferidas
2.1. Gastos de estudios
2.2. Patentes, Permisos y Licencias
2.3. Escrituras y Constitución
2.4. Gastos de montaje
2.5. Gastos de instalación y prueba
3. Capital de trabajo
3.1. Materiales directos e indirectos
3.2. Mano de obra directa e indirecta
3.3. Gastos administrativos
3.4. Gastos de venta
3.5. Gastos Mantenimiento
3.6. Impuestos
3.7. Publicidad y Promoción
3.8. Útiles de oficina
3.9. Implementos de aseo

96
 Inversión total

Capital de trabajo es el capital necesario para mover el negocio, representada en valor

monetario que la empresa necesita para cubrir los costos hasta que las cuentas a cobrar
entren en la caja. Corresponde a una reserva inicial disponible para iniciar el negocio.

4.6.2. Depreciación

Calcule la depreciación anual y divídala por 12 meses para obtener el valor mensual que
deberá ingresarlos entre los costos fijos mensuales.

DETALLE VIDA ÚTIL EN AÑOS % DEPRECIACIÓN

TERRENOS 0 0

EDIFICIOS 20 5

MUEBLES Y ENSERES 10 10

MAQUINARIA Y EQUIPO 10 10

EQUIPOS DE COMPUTACIÓN 3 33,33

VEHÍCULOS 5 20

4.6.3. Presupuesto de Venta

N.º Productos o Servicios Proyección de venta

Mensual Anual
Producto o Servicio 1
Unidad Vendida
1
Precio x unidad
Total
Producto o Servicio 2
Unidad Vendida
2
Precio x unidad
Total
Producto o Servicio 3
Unidad Vendida
3
Precio x unidad
Total
Total

Las ventas del primer mes son las más críticas, se deben considerar los objetivos
comerciales para determinar los incrementos de ventas mensuales, hasta el final del
primer año.

97
4.6.4. Costo Total (CT)
4.6.4.1. Costos Variables (CV)

Los costos de materia prima, insumos y embalajes son clasificados como costos variables
en una industria, así como las mercaderías en las empresas comerciales. Aumenta cuando más
se produce o vende y disminuye cuando se produce o vende menos. Estos costos incluyen
los impuestos, comisiones de vendedores y beneficios sociales. Determine sus Costos
Variables, considerando la producción o comercialización de un mes.

Producto 1
Cantidad producida o comercializada
Concepto Unidad de Cantidad Costo Costo total
medida unitario
Materia Prima o
Mercadería
Insumos
Mano de obra
Beneficios sociales
Costos de ventas
Total Costos
Costos Unitarios

Aplicable para costear productos o mercaderías, considerar gastos de fletes, seguros,

estiba y desestiba, envases, etiquetas y otros costos que podrían quedar ocultos. Existen
costos indirectos como electricidad de producción, gas o combustibles utilizados para
varios productos. Determinar el costo unitario final a ser utilizado para determinar el
precio de venta. Para cada producto o mercadería se debería determinar este costo final.

Servicio 1
Cantidad producida o comercializada
Concepto Unidad de Cantidad Costo Costo total
medida unitario
Mano de Obra
Beneficios Sociales
Insumos
Costos de ventas
Total Costos
Costos Unitarios

Aplicable a empresas de servicios, donde el principal componente de costo es la mano de

obra, considerar a un dimensionamiento adecuado para cada servicio, tiempo del servicio,
el valor horario del servicio calculado por la calidad de la mano de obra. Considerar todo lo
necesario para prestar un servicio de calidad y con garantía. Determinar el costo final del
servicio.

98
4.6.4.2. Resumen de Costo Variable Mensual

Se debe costear cada producto o servicio y listar en el siguiente cuadro. Estos datos deben
estar relacionados al volumen de venta proyectado.

Productos / Unidad de Cantidad Costo Costo Total

Servicios Medida Mensual Unitario Mensual.

Total Costos Variables del Mes

4.6.4.3. Costos Fijos (CF)

Son todos los costos que no se alteran en función al volumen de producción o la cantidad
vendida en un mes. Aunque la empresa sufra una caída en las ventas, deberá pagar algunos
compromisos como alquiler, electricidad, salarios fijos, entre otros. La suma de todos los
valores citados corresponde al costo fijo, que deben pagar independientemente al nivel de
facturación. Determine los CF mensual y lo correspondiente al 1º año.

N.º Conceptos Mensual. Anual.

1 Salario del propietario y/o socios
2 Salarios fijos (personal administrativo)
3 Alquiler
4 Teléfono
5 Celulares
6 Energía eléctrica
7 Agua
8 Internet
9 Seguro
10 Cable
11 Mantenimiento / Limpieza
12 Movilización
13 Depreciación
14 Amortización (impuesto inmobiliario, patentes
anuales, etc. − Pagos anuales / 12 meses)
15 Otros (Imprevistos, cuotas de préstamos, etc.)
Total

99
4.6.4.4. Costo de Personal

Liste los cargos y sus respectivas remuneraciones valoradas. Clasifique según el tipo de
costo que representa y verifique que aparezcan en sus cálculos de costo. Cuide de no
duplicar estos compromisos.

Cargos por Área de Remuneraciones Tipo de costo

Gestión Salarios Comisiones Otros CV CF
mensuales
Dirección

Administrativa

Operaciones

Comercial

Total

4.6.4.5. Estado de Resultado

Con los datos obtenidos en los cuadros anteriores, complete el siguiente cuadro y calcule los
resultados mensuales y anuales, que se estima obtener.

N.º Indicadores Mensual Anual % Ventas

1. INGRESOS
1.1. Ventas

2. EGRESOS (2.1 + 2.2)

2.1. Costos variables
2.2. Costos fijos

3. MARGEN (1.1 − 2.1)

4. UTILIDAD BRUTA (1 − 2)

5. IMPUESTOS (10% de 4)

6. UTILIDAD LIQUIDA (4 −5)

4.6.5. Indicadores de Viabilidad

4.6.5.1. Utilidad líquida

Es un indicador que mide la ganancia líquida (después de pagar los impuestos) en relación con
las ventas. Es uno de los principales indicadores económicos de las empresas, está
relacionado a su competitividad, si la empresa tiene buena utilidad en su gestión, tendrá

100
mayor capacidad de competir, porque podrá realizar más inversiones en publicidad,
diversificación de productos o servicio, adquisición de nuevos equipamientos, etc.

Determine su utilidad porcentual.

Indicadores Fórmula Utilidad del mes x 100 / Ventas del mes

Utilidad (%)

4.6.5.2. Rentabilidad

Es un indicador que mide el retorno del capital invertido. Se maneja bajo la forma
porcentual por unidad de tiempo (mes o año). Se calcula dividiendo la utilidad líquida por la
inversión inicial o total. La rentabilidad permite comparar con las tasas actuales pagadas
por el dinero en el mercado financiero. Permite evaluar el costo de oportunidad de la
inversión y tomar decisiones.

Determine la Rentabilidad

Indicadores Fórmula Utilidad x 100/ Inversión Total

Rentabilidad

4.6.5.3. Punto de Equilibrio

Representa, la cantidad que la empresa necesita vender para cubrir sus costos variables y fijos
en un determinado periodo. Es un indicador fundamental para controlar el desempeño de
las ventas en los primeros meses de operación y organizar la fuerza de venta, definie ndo
metas comerciales mínimas.

Determine el Punto de Equilibrio

Indicadores Fórmula Costos Fijos / (Margen de Contribución / Ventas)

Punto de Equilibrio

4.6.5.4. Tiempo de Retorno de la Inversión

Indica el tiempo (meses o años), necesarios para que el emprendedor recupere la inversió n en
el negocio, siempre y cuando se llegue de manera constante al objetivo comercial
establecido.

Determine el Tiempo de Retorno de la Inversión

101
 Indicadores Fórmula Inversión inicial / Utilidad
Tiempo de Retorno
de la Inversión

4.6.6. Evaluación de la Inversión

4.6.6.1. Flujo de Caja

Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Flujo de Ingresos
(+) Ventas

Flujo de Egresos
(-) Inversiones
(-) Costos variables
(-) Costos fijos

(=) Flujo Efectivo Neto

f0 f1 f2 f3 f4 f5
(1+i)n0 (1+i)n1 (1+i)n2 (1+i)n3 (1+i)n4 (1+i)n5

VAN (fórmula)
TIR (fórmula)

4.6.6.2. Valor Actual Neto (VAN)

El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos que
tendrán un proyecto, para determinar, si luego de descontar la inversión inicial, queda alguna
ganancia. Si el resultado es positivo, el proyecto es viable. También permite determinar
cuál proyecto es el más rentable entre varias opciones de inversión.

4.6.6.3. Tasa Interna de Retorno (TIR)

La TIR conocida como la Tasa Interna de Retorno, es la tasa de descuento de un proyecto

de inversión que permite que el Beneficio Neto Actualizado sea igual a la inversión, es
decir el VAN igual a 0. La TIR es la máxima tasa de descuento que puede tener un
proyecto para que sea rentable, pues una mayor tasa ocasionaría que el Beneficio Neto
Actualizado sea menor que la inversión.

102
4.7. EL MÉTODO LEAN STARTUP16
4.7.1. ¿Qué es Lean Startup?

Lean Startup es un enfoque para el lanzamiento productos y servicios que se basa en el

aprendizaje validado, la experimentación científica y la interacción con el cliente.

o El diseño del Modelo de Negocio

Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una compañía crea, entrega y
captura valor. El diseño del modelo de negocio es el mecanismo por el cual un
emprendedor construye visualmente los bloques conceptuales del negocio y las relaciones que
hay entre ellos siguiendo la lógica basada en las herramientas de Alexande r Osterwalder:
Business Model Canvas y el Value Proposition Canvas (lienzo de modelo de negocio y
lienzo de propuesta de valor.

o La validación del modelo usando Customer Development17

El proceso de desarrollo del cliente en el cual se basa el Lean Startup detalla todas las
actividades relacionadas con la validación del modelo de negocio en su fase inic ia l siguie ndo
cuatro pasos:

Descubrimiento de Cliente: Es la fase en la que se recoge la visión de los

fundadores en una serie de hipótesis sobre el modelo de negocio. Después se
testean estas hipótesis para que se conviertan en hechos, validando o descartando
las hipótesis. Se busca el Problem-Solution Fit (encaje problema-solución).
Validación de Cliente: Aquí se comprueba si el modelo de negocio resultante es
repetible y escalable. Realizamos la hoja de ruta de venta y lo testamos con los
earlyvangeslists (también llamados early adopters). Si no, volvemos al paso 1. del
customer discovery. Se busca el Product-Market Fit (encaje producto-mercado).
Creación de Cliente: Una vez acabada la fase de búsqueda del modelo y validado
el Product-Market Fit se pasa a la fase de validación del modelo de crecimie nto.
Growth Hacking, crecimiento rápido y motores de crecimiento son los puntos
claves en esta fase, donde se pretende buscar el Growth-Model Fit (encaje
crecimiento-modelo).
Construcción de la Compañía : Cuando aparecen los indicadores de crecimie ntos
y nuestro startup empieza a crecer es momento de configurar la estructura
empresarial del negocio, departamentos, responsables de área, inversiones. Es la
hora del plan de negocio. Estamos buscando el Business-Model Fit (encaje del
modelo de negocio).

16 Puesta en marcha

17 El Customer Development o Desarrollo de Cliente es un proceso que forma parte de la metodología Lean
Startup y si utilidad consiste en que nos ayuda a validar un modelo de negocio. Además, corrigen muchos de
los problemas que surgen en la creación de productos.

103
 o El diseño de MVP utilizando el Desarrollo Ágil

El Desarrollo Ágil envuelve un nuevo enfoque radical para la toma de decisiones rápidas
en la creación de productos y servicios, basado en el desarrollo iterativo e incrementa l, donde
los requisitos y soluciones evolucionan con el tiempo según la necesidad del proyecto.
Así el trabajo es realizado mediante la colaboración de equipos auto- organizados y
multidisciplinares, inmersos en un proceso de toma de decisiones a corto plazo.

Existen muchos métodos de desarrollo ágil: Agile Unified Process (AUP), Crystal Clear,
Feature Driven Development (FDD), Kanban, Open Unified Process (OpenUP),
Programación Extrema (XP), Método de desarrollo de sistemas dinámicos (DSDM),
Scrum…

Lo que se busca es diseñar experimentos o MVP (Productos Mínimos Viables) para

interactuar con los usuarios o clientes y evolucionarlos de manera adaptativa e
incremental.

El proceso de la metodología Lean Startup queda resumido es este esquema: (Fuente:

Nestor&Co)

104
 o Primero diseñamos el modelo
o Identificamos hipótesis
o Trabajamos en el diseño de experimentos con agilismo
o Entramos en el ciclo Lean Startup: Construir, Medir, Aprender
o Obtenemos las métricas del experimento
o Sacamos lecciones aprendidas.

Estos resultados mostrarán si hay que pivotar, repetir el experimento o continuar con el
proceso de validación de Customer Development. (Fuente: Nestor&Co)

105
4.8. ¿Qué es el Design Thinking?

E s un método para generar ideas innovadoras que centra su eficacia en entender y dar
solución a las necesidades reales de los usuarios. Proviene de la forma en la que trabajan los
diseñadores de producto. De ahí su nombre, que en español se traduce de forma literal como
«Pensamiento de Diseño», aunque nosotros preferimos hacerlo como «La forma en la que
piensan los diseñadores».

Se empezó a desarrollar de forma teórica en la Universidad de Stanford en Califor nia, EEUU

a partir de los años 70, y su primera aplicabilidad con fines lucrativos como “Design
Thinking” la llevó a cabo la consultoría de diseño IDEO, siendo hoy en día su principa l
precursora.

4.8.1. Para qué sirve el Design Thinking

Como hemos comentado, el Design Thinking puede aplicarse prácticamente en cualquier

sector, con o sin fines de lucro, público o privado, digital o analógico, y en general sirve
para:

• Resolver de problemas de forma creativa e innovadora

• Diseñar y desarrollar productos o servicios
• Rediseñar procesos de negocios
• Emprender y crear empresas (Startups)
• Crear un Plan B de vida
• Diseñar crear una presentación de negocios
• Diseñar cursos virtuales u online

4.8.2. La metodología de Design Thinking18 : paso a paso

Como toda metodología, Design Thinking tiene una serie de fases o pasos que debes
realizar para poder aplicarla con éxito. Los pasos son:

18 El pensamiento de diseño

106
 Empatizar. La metodología de Design Thinking está relacionada con el diseño
centrado en las personas, de allí su importancia. Y para ello es clave empatizar
con esos clientes y/o usuarios potenciales. Es la primera fase o paso de la
metodología. Y para empatizar o conocer más las necesidades de esos
clientes/usuarios potenciales se sugiere el uso de técnicas específicas, algunas de
ellas son:
o Entrevistas en profundidad
o Qué, cómo, por qué, para qué y dónde
o Etnografía
o Observación (encubierta o no)
o Grabación de video
o Moodboard (muro estilo Facebook)
o Focus Group
o Entre otras
Definir. Una vez de conocer las necesidades y/o carencias de nuestro target,
debemos pasar a definir el problema. Y es realmente sencillo, el equipo debe
centrarse en los hallazgos (insights), el deseo o necesidad del target, y para ello,
sencillamente debe definir el problema o reto que tiene adelante. Luego el equipo
debe validar este hallazgo con el mercado para ver si está en lo correcto.
Idear. Es una etapa de creatividad, innovación y realismo puro y duro. En donde
a partir de la necesidad de tu público objetivo (target), presentas ideas (no importa que
sean inverosímiles) para optar a las que encajen mejor con una solución viable. El
reto es creativo. Neuronal. Poner las mentes del equipo a funcionar. Se requiere de
un espacio, ideas, herramientas, materiales y todo tipo de utensilios que
consideres.
Prototipar. A partir de la idea seleccionada, comienza lo que se denomina
“pensar con las manos”, en donde el objetivo de esta fase es lograr una maqueta
o prototipo lo más cercano a la realidad de la solución deseada. De tal manera que
podamos validar posteriormente, y quizás lo más importante, que resuelva las
necesidades iniciales de tu público objetivo.
Testear o probar. Por último, la fase de probar si el prototipo logrado encaja
como solución.

4.9. Modelo CANVAS

El modelo CANVAS es la herramienta para analizar y crear modelos de negocio de forma

simplificada. Se visualiza de manera global en un lienzo dividido en los principa les aspectos
que involucran al negocio y gira entorno a la propuesta de valor que se ofrece.

4.9.1. Beneficios del uso del modelo CANVAS

1. Mejora la comprensión: Utiliza herramientas visuales. Esta metodología

fomenta el pensamiento creativo de los trabajadores que crean el lienzo.
2. Amplios puntos de enfoque: En este modelo se mantiene una constante
visión del modelo de negocio desde diferentes perspectivas: comercia l,
mercado, canales de distribución…

107
 3. Análisis estratégico: En solo una hoja se pueden visionar todos los elementos
del lienzo. Una forma sencilla para sacar el mayor partido a esta herramienta.

4.9.2. ¿Cómo generar un modelo CANVAS?

Muestra de manera lógica la interconexión entre los 9 aspectos básicos de un modelo de

negocio. A continuación, mostramos cómo se debe completar un modelo CANVAS, en
qué orden y qué significa cada apartado del lienzo.

108
 Diseñado para: Diseñad o por: Fecha: Versión:

Business Model Canvas Empresa Nombre1, Nombre2, ... DD/MM/AAAA X.Y

Socios clave Actividades clave Propuestas de valor Relación con clientes Segmentos de clientes
¿

Recursos clave Canales

Estructura de costos Fuente de ingresos

Provided by: The International Business Accelerator (www.IBA.io) and the Business Model Canvas (www.strategyzer.com) is presented under the Creative Commons License.

109
4.9.2.1. Segmento de clientes

Detectar las necesidades del mercado, del cliente. Nuestro foco siempre es el cliente y
debemos orientar el producto a sus necesidades y deseos.

Para poder identificar a nuestro cliente debemos ponernos en su piel y analizar qué es lo que
piensa, siente, ve, escucha, cuáles son sus problemas y los beneficios que le puede aportar
nuestro producto/servicio.

Debemos dar respuesta a:

¿Para quién estamos creando valor?

¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

4.9.2.2. Propuesta de valor

Es la pieza clave de todo el modelo de negocio. La propuesta de valor o ventaja

competitiva es el motivo por el que el cliente nos va a comprar a nosotros y no a otro.
Aquí se incluye lo que hace diferente e innovador a nuestro producto/servicio.

Se puede innovar en diferentes aspectos como en el modelo de ingresos, alianza s

empresariales, procesos productivos, entrega del producto/servicio, marca…

Debemos dar respuesta a:

¿Qué valor estamos entregando a nuestros clientes?

¿Qué problema resolvemos?
¿Cuál es la necesidad que satisfacemos?
¿Qué tipo de producto ofrecemos?

4.9.2.3. Canales

Una vez definidos nuestros clientes y la propuesta de valor que les ofrecemos, tenemos que
llegar a ellos. Si no nos conocen, no nos van a comprar. Aquí vamos a definir los canales
de distribución del producto o servicio.

Debemos dar respuesta a:

¿Con qué canales podemos llegar a nuestros clientes?

¿Qué canales funcionan mejor?
¿Cuáles de estos canales son los más rentables?

4.9.2.4. Relación con los clientes

Debemos comunicarnos correctamente con nuestros clientes y estar pendiente de ellos.

Ellos son nuestro eje central, por lo que saber definir la relación que vamos a tener con
cada segmento de clientes, es fundamental para el éxito de un negocio.

110
Debemos dar respuesta a:

¿Cuál es la relación que tenemos con cada uno de nuestros segmentos de clientes?
¿Qué tipo de relación esperan?
¿Qué coste tiene?

4.9.2.5. Flujo de ingresos

Para que un negocio sea rentable y podamos sobrevivir en el mercado, tenemos que pensar
¿Cómo monetizarlo? Es decir ¿De dónde vamos a obtener la facturación?

Debemos dar respuesta a:

¿Cuál es nuestra principal línea de ingresos?

¿Cómo pagarán nuestros clientes?
¿Por qué están dispuestos a pagar nuestros clientes?

4.9.2.6. Recursos clave

Conocer con qué recursos contamos y con los que debemos contar para llevar a cabo la
actividad de nuestro negocio, es clave a la hora de establecer el plan de negocios.
Debemos de ser cautos y prudentes a la hora de definir estos recursos. Siempre debemos
pensar en la forma de optimizarlos, es decir, intentar conseguir la máxima productividad
posible al mínimo coste.

Debemos dar respuesta a:

¿Qué recursos esenciales requiere nuestra propuesta de valor?

4.9.2.7. Actividades clave

Para llevar a cabo la propuesta de valor que queremos ofrecer a nuestros clientes, son
necesarias ciertas actividades para preparar el producto antes de que llegue al mercado.
Es decir, aquí pensamos en el core 19 de nuestro negocio, lo que haremos en nuestro día a día.

Debemos dar respuesta a:

¿Qué actividad básica requiere nuestra propuesta de valor?

¿Cuáles son nuestros canales?
¿Cuáles son nuestras fuentes de ingresos?

19 El Core Business es aquella actividad que le da un propósito a la empresa, es la razón por la cual fue
creada y por la que funciona aún en la actualidad.

111
4.9.2.8. Aliados clave

Para llevar a cabo un negocio, es imprescindible tener aliados. Estos aliados pueden ser;

Una serie de socios/colaboradores: una buena red de PARTNERS20 nos pueden ayudar a
llegar más rápido al cliente, a ir avalados por su reputación y experiencia.

Los proveedores: aquellos que nos proporcionan los recursos clave para poder ofrecer los
servicios/producto final.

Debemos dar respuesta a:

¿Quiénes son nuestros socios clave en el mercado?

¿Quiénes son nuestros proveedores?

4.9.2.9. Estructura de costes

Obviamente, toda esta infraestructura tiene unos costes que debemos pagar y optimizar.
Debemos definir cuáles son nuestras prioridades y los gastos fundamentales en el negocio de
aquellos que no lo son.

Tener bien clara esta estructura nos ayudará a no desviarnos de los presupuestos y que el
negocio fracase por problemas de financiación.

Debemos dar respuesta a:

¿Cuáles son los costes más importantes dentro de nuestro modelo de negocio?
¿Qué recursos clave son los más costosos?
¿Qué actividades clave son las más costosas?

20 Partners
es el plural de partner, que en inglés significa compañero o pareja ya sea refiriéndose al cónyuge,
conviviente, socio, compañero de baile o de algún partido de tenis

112
Bibliografía

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