ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO: ECONOMIA DE LA GESTION DE ACTIVOS

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4.- PRESUPUESTOS Y LA GESTION DE ACTIVOS EN MANTENIMIENTO

Hasta ahora vimos que las actividades de mantenimiento repercuten en el

resultado económico de la compañía y así como herramientas que nos
permitan complementar el análisis técnico de las inversiones que realizamos
para al momento de la toma de decisión, todo ello relacionado con la
optimización del costo del ciclo de vida de los activos.
Complementaremos lo visto con el presupuesto y algunos conceptos sobre los
índices económicos que permitan realizar un mejor control económico del
mantenimiento.

PRESUPUESTOS

Al hablar de proceso presupuestario es necesario establecer las diferencias

entre los conceptos de planificación y presupuestación. En la planificación se
deben ir definiendo de forma paulatina los objetivos y planes de la empresa a
largo plazo, mientras que la presupuestación se refiere a la valoración
económica del plan operativo para un determinado período, a corto plazo. Por
ello, es necesario comentar los siguientes puntos que los diferencian:
 La presupuestación implica la realización de estimaciones precisas tanto en
la partida de ingresos como en la de gastos. Por el contrario, en la
planificación no es necesario ni importante.
 El desarrollo de un presupuesto implica la definición de los distintos centros
de responsabilidad encargados de desarrollar los planes establecidos por la
función de planificación.
 La planificación, frente al presupuesto, está menos limitada por los recursos
disponibles que tiene la empresa. Las diferencias fundamentales entre las
funciones de planificación y presupuestación se encuentran en los objetivos
de ambas. En la planificación se pretende definir los objetivos a alcanzar a
largo plazo por la empresa, así como los planes de acción a corto plazo,
mientras que la presupuestación se centra en la cuantificación de los
planes, intenta coordinar, evaluar y controlar los planes de acción
planificados de forma anticipada, para lograr los objetivos establecidos a
largo plazo. Es un instrumento para lograr la planificación.

Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones

necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los
objetivos y los programas planificados de la empresa. La planificación de los
gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más bien a un
mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Visto bajo esa perspectiva, la
planificación y el control de los gastos pueden resultar en mayores o en
menores desembolsos. La planificación y el control de gastos deben
concentrarse sobre la relación entre los desembolsos y los beneficios derivados
de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por
consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las
actividades operacionales que sean esenciales para su logro. Algunas

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compañías recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios.
Otras no comprometen suficientes recursos en el mantenimiento de activos
tales como el equipamiento y los edificios. Inevitablemente, tales decisiones de
corto alcance, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto originan
mayores costos debido a las fallas de los equipos, máquinas ineficientes,
empleados frustrados, tolerancias de máquinas defectuosas, elevados costos
de reparaciones y vidas cortas de los activos. El control de costos debe ligarse
con firmeza a:
 las futuras metas y las operaciones planificadas y
 las responsabilidades organizacionales.
La esencia del control de gastos es el concepto de un estándar; esto es, el
importe máximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones.

LA ADMINISTRACION

¿Cuál es el significado de ADMINISTRAR?

 ADMINISTRAR es manejar eficientemente los recursos disponibles.

Las funciones básicas de la administración son:

 Fijar objetivos
 Planear
 Ejecutar
 Controlar

Conceptos generales que conviene recalcar:

• La Situación Económica: está representada por los resultados (pérdidas

y ganancias) de las empresas, esta es dinámica.
• La Situación Financiera: está representada por el flujo de fondos, siendo
también dinámica.
• La Situación Patrimonial: está representada por el balance, en este caso
es estática.
• El Planeamiento Estratégico comprende las decisiones fundamentales
de la dirección de las empresas.
• El Presupuesto es una herramienta que permite la implementación de
las decisiones de la dirección.
• La metodología de la planificación llamada “interactiva”, se orienta hacia
la obtención de un control sobre el futuro.

Los tres principios de la planificación interactiva son:

1. Principio participativo: participación en el proceso de elaboración.
2. Principio de continuidad: debe trabajarse permanentemente sobre el
mantenimiento o cambio de los supuestos más importantes.
3. Principio globalizador: cada área planifica, y luego se integra.

Las cinco fases de la planificación interactiva son:

1. Formulación de la problemática.

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2. Planificación de fines.
3. Planificación de medios.
4. Planificación de recursos.
5. Puesta en práctica y control.

El Presupuesto
 Es el plan de acción de la empresa, aprobado por la Dirección, con un
grado de detalle que abarca hasta el nivel de Departamento o Centro de
Costos, asignándoles las respectivas responsabilidades.

El Control Presupuestario
 Es el proceso que permite analizar las variaciones del presupuesto de
forma tal de ajustarlo o corregirlo.
 En el control presupuestario la herramienta fundamental es la
contabilidad, que debe brindar información por Centros de Costos.
 Los Informes de Gestión nos permiten visualizar los aspectos
cualitativos, causas y efectos de las variaciones para poder realizar los
ajustes correspondientes.

El Presupuesto integrado: enfoca la concepción de esta herramienta de

dirección como un sistema integrado a la actividad operacional de toda la
empresa.

La integración vertical se refleja en dos aspectos:

 La Dirección es la que fija las políticas orientativas.
 Las Areas o Departamentos confeccionan los planes y efectúan el
control presupuestario por medio del plan de cuentas.

La integración horizontal se realiza con las siguientes actividades:

 La elaboración del plan de acción.
 La ejecución del plan.
 El control.

Las empresas tienen un presupuesto integrado y el Departamento

Mantenimiento es una de las áreas que tiene la responsabilidad de
cumplimentar lo antes indicado.

Las ventajas del uso de presupuesto se reflejan en los siguientes puntos:

• Requiere la fijación de objetivos, planes, estructura de la organización y

asignación de responsabilidades, logrando de esa forma una alineación
de todas las áreas con los objetivos de la compañía.
• Motiva la coordinación de las áreas de la empresa.
• Exige la utilización de un sistema contable y un plan de cuentas que
provee información actualizada.
• Genera la eficiencia en el uso de los recursos.
• Mide el grado de cumplimiento de las metas establecidas.

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• Es de fácil control.
• Libera a la dirección de tareas habituales.

En las empresas existen dos tipos de presupuestos uno económico y otro

financiero y de inversiones.

El presupuesto económico se integra de los siguientes ítems:

• Las Ventas.
• Los Costos de Producción.
• Los Gastos de Comercialización y de Administración.
• Las Amortizaciones de Activos Fijos.
• Los Gastos Financieros.

El presupuesto financiero y de inversiones se realiza en base a los

presupuestos de otras áreas. Consiste en un Cash Flow o Flujo de Fondos
Proyectado, que indica con anticipación los excedentes y faltantes de fondos
para determinar los fondos que se necesitaran para cada período y las
inversiones a largo plazo.
En base a los Presupuestos Económico y Financiero se elabora el Balance
General Proyectado.

EL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO

Para el cálculo del presupuesto, tenemos como referencia el cálculo del LCC.
Si bien ese cálculo debe ser utilizado para determinar la conveniencia de un
proyecto, también nos indica un método de aproximación para la determinación
del presupuesto. El LCC, es una buena referencia de budget general, siendo el
presupuesto un ajuste como consecuencia de las variables que afectan al
proyecto año tras año.
Un método que se puede utilizar para realizar un presupuesto es el que se
detalla a continuación.
Básicamente el mismo es de un carácter amplio y deberá ser adecuado a cada
caso, pero fue pensado como si el área mantenimiento estuviese contratado
por la propia empresa, tal como si estuviese tercerizado, de forma tal de que
abarque la mayor cantidad de rubros.

En primer lugar conviene separar los costos de la siguiente forma:

Costos Directos: Involucra todos los costos fijos o variables, menos los
correspondiente a los equipos, que se producen por la operación propia del
mantenimiento en el área de responsabilidad que tiene asignado el sector a
presupuestar dentro de la organización.

Costos Indirectos: Involucra todos los costos fijos o variables, no

considerados directos que se producen como consecuencia de la operación
propia del mantenimiento en el área de responsabilidad que tiene asignada la

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estructura del recurso y administrativa, en conjunto con las áreas que no son
de su incumbencia pero que afectan sus costos.
Costos Variables: Se deben considerar los costos del mantenimiento, con
excepción del personal, de cada equipo en función de su Ciclo de Vida,
tomando como referencia los períodos de operación.

Costos Directos
ITEM DETALLES $ MES COMENTARIOS
1 Salarios Mano de Obra Directa e
Incluye Cargas Sociales
indirecta del sector
2 Contratos de Mantenimiento con
Terceros
3 Compra de Repuestos no calculados en
Especialmente a nuevos repuestos
Reposición de Mantenimiento
no previstos originalmente
4 Vehículos, mantenimiento, operación y
Incluye seguros y patentes.
amortización
5 Data Processing Abonos de internet, sistemas
especiales, PC, impresoras, etc.
6 Mobiliario de oficinas Fax, Fotocopiadoras, Teléfonos,
etc.
7 Comunicaciones Equipos móviles.
8 Capacitación Para todo el personal.
9 Suministros Compras, reposiciones y
amortizaciones.
10 Equipos contra incendios
11 Gastos Generales de Limpieza
12 Herramientas y Equipos de Trabajo
13 Elementos de Pañól y Depósitos
14 Eliminación de residuos y lubricantes
TOTAL PRESUPUESTADO

A modo de ejemplo, tenemos indicados algunos de los costos directos que

deberán ser considerados.
Básicamente se puede asumir que se consideran directos todos los costos que
afectan la operación del mantenimiento en el lugar.
Tomemos como ejemplo una empresa que tiene varios sitios en donde se
deben realizar mantenimientos, por ejemplo una empresa petrolera.
Esa compañía tendrá personal y medios dispersos en diferentes yacimientos,
que atenderán a los diferentes lugares de extracción.
Pues bien en cada uno de esos yacimientos se deberán considerar como
directos todos los costos que hacen a su funcionamiento, independientemente
de que en el sitio sean directos o indirectos.

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Costos Indirectos
ITEM DETALLES $ MES COMENTARIOS
1 Gastos Alocados de Administración Gastos proporcionales, incluye
Central salarios y gastos administrativos
2 Visitas e inspecciones de
Si no se encuentra en la Planta
Administración Central
3 Alojamiento de Administración
Si no se encuentra en la Planta
Central
4 Gastos de Seguridad e Higiene Proporcional si son centralizados
5 Seguros de Responsabilidad Civil
6 Seguros de ART de todo el personal Para todo el personal
7 Seguros de Vida Obligatorios Para todo el personal
8 Carring Cost Repuestos De los repuestos en pañol
9 Obsolescencia Repuestos De los repuestos en pañol
10 Depreciación Repuestos De los repuestos en pañol
11 Costo de Energía
12 Transporte de Personal Si es proporcionado por la
empresa.
13 Alimentación de Personal Si es proporcionado por la
empresa.
14 Alojamiento del Personal Si es proporcionado por la
empresa.
TOTAL PRESUPUESTADO

Como segundo paso se deberá considerar todos los costos indirectos de ese
yacimiento, los cuales básicamente se refieren a los que son consecuencia del
mantenimiento de la explotación de referencia, pero que no se producen en el
lugar y son consecuencia de sistemas de apoyo en áreas centralizadas, así
como los costos que sí son consecuencia de la función mantenimiento como
por ejemplo la alimentación del personal o el alojamiento.
En éstos costos se deberán incorporar todos los costos por stock de repuestos,
que son de una relevancia importante como el carring cost, así como los
seguros y otras misceláneas.

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Costos Variables
TRAMOS HORARIOS
EQUIPO 0/ 10.001/ 20.001/ 30.001/ 40.001/
10000 20000 30000 40000 50000
CONCEPTO $/Hs. $/Hs. $/Hs. $/Hs. $/Hs. PROMEDIO
Mantenimiento
Rutinario
Mantenimientos
Mayores
Mantenimientos
Menores
Mantenimiento
Predictivo
Lubricación
Cambio
Herramientas de
Desgaste
Miscelaneas
TOTAL

Como tercer paso se debe calcular el costo variable de cada equipo en función
del costo de su ciclo de vida.
Esta es la actividad más difícil e importante en el cálculo. Se deberá realizar en
función de parámetros de tramos de horas de funcionamiento u otro valor
representativo, por ejemplo en kilómetros recorridos, como puede ser en un
automotor. Eso es como consecuencia de que el costo en cada tramo siempre
es diferente por estar afectado por diferentes tareas de mantenimiento.
Si bien ésta actividad parece engorrosa, es muy práctica para el resto de la
vida de cada equipo, ya que nos permitirá mantener un excelente control sobre
el desempeño y costo de cada uno, de forma tal que podremos detectar
rápidamente las consecuencias económicas de cada uno de ellos y efectuar las
correcciones que creamos conveniente.
La planilla que se encuentra en la presentación puede servirnos como guía de
cálculo. Obteniéndose como se puede apreciar un costo por ejemplo por hora
de funcionamiento.

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Horas de Funcionamiento /
Operación

PERIODO ENERO FEBRERO MARZO ETC TOTAL ANUAL

EQUIPO
A
B
C
D
ETC.
TOTAL

Luego de realizar el cálculo antes indicado, se deberá pasar esos costos a una
planilla en función de las Horas de Utilización real mensual de los equipos.
Para ello es necesario conocer la Historia de su Utilización y la Proyección de
Producción.
De esta forma tendremos un cálculo mensualizado real de cada equipo para un
año calendario.
También tendremos el costo total por mes de mantenimiento variable en
función de la utilización prevista en cada mes de los equipos.

Costo Total

PERIODO
ENERO FEBRERO MARZO ETC. TOTAL ANUAL
COSTOS
DIRECTOS
INDIRECTOS
VARIABLES
TOTAL (FC)

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Una vez que se realizaron los cálculos anteriores, el costo mensual es muy fácil
de obtener, de acuerdo a la planilla que se presenta.
Si bien en principio el cálculo de esta manera da la impresión de ser muy
complejo, en la realidad lleva un tiempo inicial importante la primera vez, pero
cuando el mismo se realizó, su anualización es sumamente simple, ya que
básicamente se deberán ajustar los costos directos e indirectos, pero los del
ciclo de vida de los equipos sufren muy pocos cambios, siendo estos fácil de
actualizar.
Como contrapartida, no solo este método es muy útil para llevar el
presupuesto, sino que la apertura de costos que permite, es muy útil para
realizar un control de gestión de equipo por equipo.
También se debe tener en cuenta que un buen presupuesto, no se debe
realizar de una forma autónoma, sino que las personas de mantenimiento que
se designen para su cálculo deberán trabajar en coordinación con todas las
áreas involucradas de la compañía, ya sea producción, logística, ingeniería,
control de gestión, finanzas, etc., es decir con todos los departamentos que
tendrán diferentes grados de influencia durante la ejecución del mantenimiento.

LA GESTION DE MANTENIMIENTO

Hasta ahora vimos como se puede realizar el presupuesto y sabemos que se

debe controlar su correcta aplicación.
En el área de mantenimiento es importante tener indicadores que nos puedan
identificar con anticipación el resultado de nuestra gestión. Para eso es
conveniente recurrir a la implementación de un tablero de control.
Veremos a continuación las características principales de los tableros de
control que se implementan.

Tableros de Control

Estratégico

Integral
Directivo

Operativo

Sistemas Transaccionales

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El tablero de control es el que tiene los indicadores de las áreas que sintetizan
un diagnostico de situación. Ellos permiten un rápido acceso a la información
relevante para completar el diagnóstico e implementar las medidas correctivas.
Existen cuatro tipos de tableros que cumplen con las diferentes necesidades en
una empresa:
Tablero de Control Operativo: es aquel que permite hacer un seguimiento al
menos diario del estado de situación de un sector o un proceso. Debe dar la
información que se necesita para la toma de decisiones operativas en áreas
funcionales como mantenimiento, operaciones, logística, finanzas, etc.
Tablero de Control Directivo: Es el que permite monitorear los resultados de
la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas claves en las que puede
segmentarla. Está más orientado al seguimiento de indicadores de los
resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto o mediano
plazo.
Tablero de Control Estratégico: es el que brinda información interna y
externa necesaria para conocer la situación y evitar sorpresas desagradables
importantes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la
empresa.
Tablero de Control Integral: posee la información más relevante de los tres
anteriores para que la alta dirección de una empresa pueda acceder a la que
sea necesaria para conocer la situación integral de la compañía.

Una de las claves de un negocio pasa por cumplir con la mayor perfección
posible la tarea operativa, el día a día de las diferentes áreas de la compañía.
El Tablero Operativo nos debe permitir hacer un seguimiento del estado de
situación de aquellos indicadores operativos que necesitan ser monitoreados
día a día.
De los tableros de control es el que más se asemeja a un Tablero de
Información. Cada proceso operativo permite tener un tablero que permitirá
dirigir a partir del mismo, siendo su usuario principal el Gerente Funcional del
sector, en nuestro caso el Gerente de Mantenimiento.
Cuando tener un tablero de control operativo:
 Estilo de dirección operativa, para empresas que cuentan con directores
generales con alto contenido operativo en su trabajo.
 En los procesos operativo clave.
 Ante la necesidad de controlar a un tercero.
 En emergencias operativas o financieras.
 Con certidumbre estratégica, debido a que las decisiones estratégicas
ya fueron tomadas y están condicionando gran parte del futuro. En este
caso las decisiones operativas pasan a ser claves, pues la inversión ya
fue tomada y la certidumbre estratégica es total.
 En procesos de delegación, para poder controlar en las personas en que
se esta delegando si saben, pueden y quieren asumir correctamente sus
funciones y corregir lo que sea necesario.

Como podemos ver es el tablero que debe tener índices que nos permitan
realizar correcciones durante la gestión, de forma tal de evitar desvíos
importantes respecto a lo planificado y programado.

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Los índices que se deben utilizar en mantenimiento son de dos tipos, los
correspondientes a la gestión técnica, por ejemplo la disponibilidad, y los de la
gestión económica financiera. Durante ésta clase nos focalizaremos en éstos
últimos.

INDICES DE GESTIÓN DE COSTOS

A continuación veremos los índices más utilizados por las empresas.

Los dos primeros son índices de Gestión de Equipos de Clase Mundial.

Costo de Mantenimiento por

Facturación

CTMN
CMFT = x 100
FTEP

 Relación entre el costo total de mantenimiento y la facturación de la

empresa en el periodo considerado.
Este índice es de fácil cálculo ya que los valores, tanto del numerador como los
del denominador, son normalmente procesados por el órgano de contabilidad
de la empresa.

Costo de Mantenimiento por

el Valor de Reposición

Σ CTMN
CMRP = x 100
VLRP

 Relación entre el costo total acumulado en el mantenimiento de un

determinado equipo y el valor de compra de ese mismo equipo nuevo
(valor de reposición).
Este índice debe ser calculado para los ítems más importantes de la empresa
(que afectan la facturación, la calidad de los productos o servicios, la seguridad

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o al medio ambiente) no justificando de esta forma ser utilizado para ítems

secundarios.
Su resultado debe ser acompañado por un gráfico lineal o de superficie, con la
indicación de su variación, en por lo menos los doce últimos meses.

Componente del Costo de

Mantenimiento

CTMN
CCMN = x 100
CTPR

 Relación entre el costo total del mantenimiento y el costo total de

producción.
El costo total de producción incluye: los gastos directos e indirectos de ambas
áreas (operación y mantenimiento), incluso la respectiva facturación cesante.

Progreso en los Esfuerzos

de Reducción de Costos

TBMP
PERC =
CMFT

 Relación entre el índice de mano de obra “trabajo en mantenimiento

programado” y el índice de costo (clase mundial): “costo de
mantenimiento por facturación”.
Este coeficiente indica la influencia de la mejora o deterioro de las actividades
de mantenimiento bajo control, con relación al costo de mantenimiento por
facturación.

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Costo Relativo con

Personal Propio

Σ CTMN
CRPP = x 100
CTPR

 Relación entre los gastos con personal propio y el costo total del área de
mantenimiento en el periodo considerado.

Costo Relativo con Material

Σ CMAT
CRMT = x 100
CTMN

 Relación entre los gastos con material y el costo total del área de
mantenimiento en el periodo considerado

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Costo de mano de Obra

Externa
Σ CMOC
CMOE = x 100
Σ (CMOC + CMOP)

Σ CMOC x 100
CMOE =
CTMN

 Relación entre los gastos totales de mano de obra contratada (licitadas a

otras empresas, o cedidas por otras áreas de la misma empresa) y los
gastos totales de mano de obra utilizada en los servicios, en el periodo
considerado.
Este índice puede también ser calculado como: la relación entre los gastos con
mano de obra contratada y el costo total del área de mantenimiento en el
periodo considerado.
En el cálculo de este índice, pueden ser considerados todos los tipos de
contratos: globales de mano de obra y otros.

Costo de Mantenimiento con

relación a la Producción

CTMN
CMRP =
PTRP

 Relación entre el costo total de mantenimiento y la producción total en el

periodo considerado.
Esta relación es dimensional, ya que el denominador es expresado en
unidades de producción (m3, ton., Kw., Km.. recorridos, etc.).

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Costo de Capacitación

Σ CEPM
CTET = x 100
CTMN

 Relación entre el costo de capacitación del personal de mantenimiento y

el costo total de mantenimiento.
Este índice representa la cuota de gastos de mantenimiento, invertida en el
desarrollo del propio personal a través de la capacitación interna y externa, y
puede ser complementado, con el índice del costo de capacitación "per capita"
es decir, el costo de capacitación por la cantidad de personal capacitado.

Inmovilizado en Repuestos

Σ CIRP
IMRP = x 100
Σ CIEQ

 Relación entre el capital inmovilizado en repuestos y el capital invertido

en equipos.
Se debe dar especial atención en el cálculo de este índice, para considerar los
repuestos específicos y parte de los no específicos, utilizados en los equipos
bajo la responsabilidad del área de mantenimiento, siendo un índice que
generalmente se torna difícil de calcular, debido al establecimiento de esta
proporcionalidad.

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Costo de Mantenimiento por

Valor de Venta

Σ CTMN
CMVD = x 100
VLVD

 Relación entre el costo total del mantenimiento acumulado de un ítem

(equipo, obra o instalación) y el valor de reventa de dicho ítem.

Una vez elegidos, los índices deberán ser estandarizados para todas las áreas
de mantenimiento, para que sean calculados periódicamente y presentados en
forma de tablas y gráficos comparativos, con el objetivo de motivar el análisis y
las sugerencias respecto a las distorsiones.
Para facilitar el análisis, podrán ser determinados los valores promedios de los
índices elegidos y establecidos los desvíos estándares, de forma que se
obtengan intervalos aceptables de variación de cada uno.
Las áreas afectadas deberán participar de las fases de la planificación del
sistema, cuando sean definidos los índices a ser calculados y el sistema de
recolección de datos para el cálculo de esos índices; del análisis de resultados,
para la evaluación del método y la presentación de las justificaciones, y en la
búsqueda de alternativas.
Existiendo el consentimiento de las áreas involucradas en el análisis, respecto
al establecimiento de intervalos de tolerancia para los índices calculados;
solamente los valores que los superen, serán analizados y justificados por el
área afectada.
La búsqueda de reducción de valores no debe tener como tributo el
desgaste del equipo, la reducción del desempeño de los equipos, o la
introducción de riesgos a la seguridad del trabajo.

En los índices seleccionados siempre se deberá definir:

 El período del indicador.
 La frecuencia de actualización.
 La Referencia (Benchmark).
 El parámetro de alarma.
 El tipo de gráfico que se utilizará.
 El nivel de apertura.
 Responsable del monitoreo.

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BENCHMARKING de Indices de Mantenimiento

Costo de Mantenimiento por Facturación 1,5 – 5%

Costo de Mantenimiento por inmovilizado 2 – 5%
Costo relativo con personal propio 20 – 45%
Costo relativo con material 20 – 55%
Costo relativo con contratación 10 – 40%
Personal propio / personal total 10 – 30%
Personal contratado / personal propio 10 – 55%
Supervisores / supervisados 4 – 7%
HH capacitación / HH total 4 – 10%

Ref. BIMEC – Congreso Binacional Brasil – Venezuela – 28 al 31/11/2002

En éste cuadro podemos ver los índices de Mantenimiento presentados en el

Congreso Binacional Brasil / Venezuela realizado desde el 28 hasta el 31 de
noviembre de 2002, ellos nos sirven como referencia para poder analizar la
situación del mantenimiento respecto a los mismos en nuestra empresa.

RESUMEN

Es fundamental tener una planificación en función de los objetivos. Dentro de

las herramientas que nos permitirán controlar si lo planificado se está
cumpliendo o tiene desvíos desde el punto de vista económico, es tener un
buen Presupuesto.
El Presupuesto, tal como lo planteamos, no solo nos permitirá saber si estamos
dentro de los costos planificados, sino que por la apertura de costos, sobre
todo en lo referido a los variables de los equipos, nos permitirá también analizar
todos los costos que una falla de operación puede involucrar a futuro.
Asimismo se comentó que dentro de los costos del mantenimiento están los
correspondientes a paradas de los equipos, los cuales básicamente incluyen
costos por falta de producción. Pues bien esos costos no deben ser
presupuestados, ya que no se deben considerar como costos de la operación,
sino que en realidad no son más que punitorios, que no representarán
erogaciones de partidas presupuestarias que pueda solicitar el departamento
mantenimiento para el ejercicio anual. No obstante ello, está claro que afectará
el rendimiento económico de la compañía y deberán ser minimizados con un
buen sistema de mantenimiento.
Un buen presupuesto debe ser efectuado atendiendo las realidades y no las
intenciones. Ello nos permitirá poder realizar un buen control de gestión y
ayudarnos a realizar mejoras en cada proyecto que encaremos.

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Es importante tener un tablero de control que nos permita con índices

determinados poder tomar acciones correctivas anticipadas, de forma tal de
mejorar nuestra gestión.
Con respecto a los índices, estos deben ser seleccionados de acuerdo a
nuestra situación, siendo conveniente no tener demasiados índices bajo
control, por ello es necesario consensuarlos y luego con el compromiso de los
involucrados en su control mantenerlos actualizados adecuadamente.

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