PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE FACTURACIÓN

DE UNA EMPRESA CORPORATIVA DEL SECTOR RETAIL

Trabajo de Suficiencia Profesional presentado

para optar al Título Profesional de
Licenciada en Administración

Presentado por
Mely Ann Guzmán Espinoza

Asesor: Erick Anticona Suárez

0000-0002-3373-9165

Lima, julio 2023

i
 REPORTE DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA ANTIPLAGIO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

A través del presente, la Facultad de Ciencias Empresariales deja constancia de que

el Trabajo de Suficiencia Profesional titulado “Propuesta de Mejora del Proceso de
Facturación de una Empresa Corporativa del Sector Retail” presentado por doña MELY
ANN GUZMÁN ESPINOZA, con DNI N° 70753876, para optar al Título Profesional de
Licenciada en Administración, fue sometido al análisis del sistema antiplagio Turnitin
el 3 de agosto de 2023. El siguiente fue el resultado obtenido:

De acuerdo a la política vigente, el porcentaje obtenido de similitud con otras fuentes

está dentro de los márgenes permitidos.

Se emite el presente documento para los fines estipulados en el Reglamento de

Grados y Títulos de la Facultad a la que pertenece la interesada.

Lima, 3 de agosto de 2023

María Ángela Prialé

Vicedecana de Administración
Facultad de Ciencias Empresariales
RESUMEN
El proceso de facturación desempeña un papel fundamental en todas las empresas
debido a que gestiona el flujo de ingresos de la compañía. Por tal motivo, es
importante que el proceso de facturación funcione de manera correcta ya que un
proceso ineficiente podría generar problemas tributarios o de liquidez para la
compañía.
El presente trabajo de suficiencia profesional busca analizar el proceso de
facturación de una empresa corporativa del sector retail y realizar una propuesta
de mejora en base al diagnóstico realizado. Para lograrlo, se utilizará la
metodología de Business Process Management (BPM) y se tendrá como objetivo
principal generar un flujo más eficiente y sin reprocesos al momento de generar
los pedidos mensuales de facturación. Se llevará a cabo un análisis detallado de la
situación actual de la empresa para identificar las ineficiencias en el proceso y, a
partir de ellos, realizar una propuesta que genere valor a la empresa

ABSTRACT
The billing process plays a fundamental role in all businesses because it manages
the company's revenue flow. For this reason, it is crucial that the billing process
operates correctly, as an inefficient process could result in tax or liquidity issues
for the company.

This research aims to analyze the billing process of a corporate retail company
and propose improvement measures based on the conducted diagnosis. To achieve
this, the Business Process Management (BPM) methodology will be employed,
and the main objective will be to create a more efficient and reprocess-free flow
when generating monthly billing orders. A comprehensive analysis of the
company's current situation will be conducted to identify inefficiencies in the
process, and based on these findings, a proposal will be developed to add value to
the company.

iii
 TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN .................................................................................................................................. iii
ABSTRACT ................................................................................................................................ iii
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................ vi
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................. vii
ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................................. viii
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 1
CAPITULO I: CONTEXTO DEL TRABAJO ......................................................................... 2
1.1. Empresa Corporativa ..................................................................................................... 2
1.2. Facturación en una empresa corporativa ..................................................................... 2
CAPITULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 6
2.1. Diagnóstico del problema ............................................................................................... 6
2.2. Limitaciones ................................................................................................................... 11
2.3. Objetivos ........................................................................................................................ 11
2.3.1. Objetivo General ........................................................................................................... 11
2.3.2. Específicos ...................................................................................................................... 12
CAPITULO III: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ............................................................. 13
3.1. Definiciones .................................................................................................................... 13
3.1.1. Procesos .......................................................................................................................... 13
3.1.2. Elementos del proceso ................................................................................................... 13
3.1.3. Estrategia de proceso .................................................................................................... 14
3.1.4. Gestión de proceso......................................................................................................... 15
3.1.5. Análisis de proceso ........................................................................................................ 16
3.2. Facturación: ................................................................................................................... 17
3.4. Metodología ................................................................................................................... 18
CAPITULO IV: PROPUESTA DE MEJORA ....................................................................... 22
4.1. Identificación del proceso ............................................................................................. 22
4.2. Descubrimiento del proceso (as-is) .............................................................................. 22
4.3. Análisis de proceso ........................................................................................................ 25
4.4. Rediseño del proceso (to-be) ......................................................................................... 30
4.5. Implementación y monitoreo del proceso ................................................................... 38
CAPITULO V: VALORIZACIÓN DE IMPACTO DE LA PROPUESTA ......................... 39
5.1. Valorización Cualitativa ............................................................................................... 39
5.2. Valorización Cuantitativa............................................................................................. 39
CONLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 43
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 45
ANEXOS .................................................................................................................................... 49

iv
Anexo 2. Propuesta de información compartida mediante una carpeta compartida ......... 50

v
 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 ............................................................................................................................ 24
Tabla 2 ............................................................................................................................ 29
Tabla 3 ............................................................................................................................ 32
Tabla 4 ............................................................................................................................ 32
Tabla 5 ............................................................................................................................ 38
Tabla 6 ............................................................................................................................ 39
Tabla 7 ............................................................................................................................ 40
Tabla 8 ............................................................................................................................ 40
Tabla 9 ............................................................................................................................ 41
Tabla 10 .......................................................................................................................... 41

vi
 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 ............................................................................................................................. 4
Figura 2 ............................................................................................................................. 7
Figura 3 ............................................................................................................................. 7
Figura 4 ............................................................................................................................. 8
Figura 5 ............................................................................................................................. 9
Figura 6 ........................................................................................................................... 10
Figura 7 ........................................................................................................................... 10
Figura 8 ........................................................................................................................... 17
Figura 9 ........................................................................................................................... 19
Figura 10 ......................................................................................................................... 22
Figura 11 ......................................................................................................................... 23
Figura 12 ......................................................................................................................... 29
Figura 13 ........................................................................................................................ 37

vii
 ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Personal entrevistado ...................................................................................... 49
Anexo 2. Propuesta de información compartida mediante una carpeta compartida ...... 50

viii
 INTRODUCCIÓN
En el mundo empresarial peruano existen diversos grupos empresariales conformados por
varias empresas que responden a las mismas directrices determinadas por el grupo. Para
que el grupo empresarial funcione de manera correcta es importante que creen sinergias
entre todas las empresas del grupo. Por tal motivo son creados las empresas de back office
como soporte transversal al grupo. Estas empresas creadas para brindar soporte y apoyo
deben contar con procesos claros y eficientes de manera que el servicio que brinden
genere valor a las empresas del grupo.

Dentro de una empresa es importante tener no solo procesos operativos eficientes sino
también procesos de soporte eficientes pues los procesos de soporte son importantes para
el correcto funcionamiento de la empresa ya que estos ayudan a mantener una gestión
eficiente y aumentar la productividad. El proceso de facturación de una empresa es un
proceso de soporte importante para la organización debido a que gestiona el flujo de
ingresos de la empresa. Un proceso de facturación poco eficiente podría generar
problemas tributario y problemas de liquidez. Por tal motivo, el presente trabajo de
investigación busca identificar oportunidades de mejora en el proceso de facturación de
una empresa corporativa que pertenece al sector retail y generar una propuesta para que
el proceso sea más claro y eficiente. Se identificará los problemas dentro del proceso de
facturación y se realizará una propuesta de mejora y un rediseño del proceso con el
objetivo de que generar eficiencias y evitar reprocesos.

En primer lugar, se describirá el contexto de la empresa y se explicará cómo funciona el

proceso de facturación en una empresa corporativa. En segundo lugar, se realizará el
planteamiento del problema en el cual se identificarán los problemas encontrados dentro
del proceso de facturación. Se utilizará el diagrama de Ishikawa para realizar un análisis
más detallado. En tercer lugar, se describirá el marco teórico relacionado a la mejora de
procesos y el concepto de facturación. En el cuarto capítulo, se realizará la propuesta de
mejora en base al marco teórico escogido y en base a los problemas planteados en
capítulos previos. En el último capítulo, se realizará la valorización del impacto
cualitativo y cuantitativo de la propuesta realizada en el capítulo anterior.

1
CAPITULO I: CONTEXTO DEL TRABAJO
1.1. Empresa Corporativa

El presente trabajo se enfocará en una de las empresas que pertenecen a uno de los grupos
empresariales mencionado en el punto anterior, específicamente en la empresa
corporativa del grupo. Por temas de confidencialidad el nombre se mantendrá en reserva
y para fines de la investigación se le denominará Empresa Corporativa.

Empresa Corporativa es una empresa perteneciente a uno de los grupos empresariales

más sólidos del país. El grupo empresarial al cual pertenece esta empresa está enfocado
en el sector retail y cuenta con varias empresas dentro de su portafolio. La visión del
grupo es contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de sus clientes en cada una de
las comunidades en la que se desarrolla y su misión es generar una oferta innovadora de
productos y servicios de buena calidad, a precios convenientes y con soluciones a la
medida de cada mercado, para las personas y el hogar siendo líderes y con un desarrollo
sostenible.

Empresa Corporativa fue fundada en el 2017 con el objetivo de generar sinergias y brindar
soluciones transversales a todas las empresas del grupo. Para que las empresas del grupo
funcionen de manera más eficiente se crearon empresas de soporte enfocadas al cien por
ciento en brindarle servicios solo a las unidades de negocio del grupo, ya sea por servicios
de ocupación, sistemas, inversión o administrativos como es el caso de Empresa
Corporativa. De esta manera, Corporativo nace debido al crecimiento del grupo, y la
adquisición y creación de nuevas empresas. Dentro de los servicios brindados se
encuentra los servicios de Auditoría Interna, Planificación y Desarrollo, Legal, Gestión
Humana, Finanzas, Contabilidad, Tesorería, Mantenimiento, Proyectos de Infraestructura
y Servicios Regionales.

1.2. Facturación en una empresa corporativa

El presente trabajo está enfocado en el proceso de facturación dentro de una empresa

corporativa y para ello es necesario entender mejor el comportamiento de una empresa
corporativa.

El modelo de ingresos de Empresa Corporativa se basa en facturarles a las empresas del

grupo por los servicios corporativos brindados siendo esta su única fuente de ingreso

2
existente. Al ser una empresa que solo brinda servicios a las empresas relacionadas al
grupo, el modelo de facturación debe cumplir con el estándar tributario del grupo y la
normativa peruana de precios de transferencias. Para cumplir ambas contingencias
tributarias, en el 2021 se cambió la metodología de cobro y actualmente se usa una
metodología llamada “Método Transaccional de Márgenes Netos”, que consiste en la
transferencia de costos y gastos asumidos en la prestación de los servicios más la
aplicación de un margen de rentabilidad de mercado exigido por precio de transferencia.

El cambio de metodología de facturación en el 2021 implicó también un cambio en los

responsables del proceso de facturación. Desde su fundación hasta mediados del 2021, el
área encargada de la facturación era el área de Gestión Humana pues la anterior
metodología de cobro tenía como base tomar las remuneraciones; bajo la nueva
metodología, el área encargada de facturación pasó a ser el área de Control de Gestión.

A continuación, se describirá el proceso de facturación de la empresa. El proceso empieza

una vez que se ha realizado el cálculo de los montos por cobrar. Si bien el proceso pasa
por varias áreas, el área responsable de que la facturación a las empresas relacionadas del
grupo se realice de forma correcta es el área de Control de Gestión. Las facturas que
maneja el área de Control de Gestión son por los servicios prestados y refacturaciones.
De esta manera la facturación se divide en cuatro tipos:
1. Facturación de nuevos servicios prestados: cada año se van implementando
nuevos servicios de acuerdo con las solicitudes y requisito de las empresas del
grupo. También incluye aquellos servicios que si bien no son nuevos son
solicitados por las empresas que no las recibían anteriormente por lo que son
servicios nuevos para ellos.
2. Facturación a nuevas empresas: el grupo empresarial va creciendo cada año por
lo cada cierto tiempo se tienen nuevas empresas dentro de la cartera de clientes.
Por otro lado, al estar el grupo empresarial presente en diferentes países, desde el
2021 Empresa Corporativa les brinda servicios a las empresas extranjeras del
grupo.
3. Refacturaciones: las refacturaciones siguen el mismo proceso de facturación que
los servicios prestados pero su definición en diferente. Las refacturaciones son
aquellos gastos en los que incurre la empresa en nombre de otra, por lo cual, de
acuerdo con el marco regulatorio debe recobrarse en su totalidad a la empresa

3
 correspondiente. Al no ser servicios prestado las refacturaciones no están exentas
de la Orden de Compra; de igual forma, su naturaleza es diferente dependiendo
del tipo de gasto. El impuesto a recobrar puede variar ya sea un gasto de asesoría,
consumo o merchandising, entre otros. Las refacturaciones también las realiza el
área de Control de Gestión.
4. Facturación de servicios prestados existente: se realizan cada mes de manera
continua, son servicios que se vienen ofreciendo desde que se fundó la Empresa
Corporativa las empresas pertenecientes al grupo.

Como se observa en la Figura 1 el proceso de facturación se divide en 5 partes.

Figura 1

Actividades en el proceso de facturación

Etapa 4: Registro de los

Etapa 1: Carga y aprobación Etapa 2: Generación de la Etapa 3: Solicitud de la Etapa 5: Seguimiento y
documentos (PDF de la
Actividad de los pedidos a facturar en factura electrónica (PDF y Orden de Compra y envío de confirmación de pago de las
factura, XML y Orden de
SAP XML) la factura a los clientes facturas emitidas
Compra)

Responsable Control de Gestión Tesorería Tesorería y Control de Gestión Gestión Documentaria Cobranzas y Control de Gestión

Nota. Elaborado con datos tomados de entrevistas a profundidad realizadas al personal de la Empresa Corporativa,
2023.

La primera etapa consiste en cargar a SAP los pedidos a facturar. Una vez definidos los
montos por cobrar estos valores son cargados a una plantilla de Excel, esta plantilla
adicionalmente tiene campos que deben ser completados con información que se mostrará
en la factura y deben ser llenados por el responsable de la actividad. La información que
se necesita es mes, código de la sociedad del cliente, material (cuenta contable), centro
de beneficio (CeBe), descripción del servicio y monto. Una vez se tiene la plantilla con
la información completa esta es transformada a formato TXT para posteriormente ser
cargada a SAP. Durante esta etapa la información cargada a SAP todavía no es una factura
se le llama pedido de facturación debido a que todavía no un documento emitido sino una
solicitud de emisión que realiza el área de Control de Gestión. Luego de realizar la carga
el encargado solicita a su superior la aprobación de los pedidos en SAP. Después de
obtener las aprobaciones se envía un correo a Tesorería con el detalle de los pedidos
realizando la solicitud de facturación.

En la segunda etapa el área de Tesorería recibe el correo con los pedidos y la solicitud de
facturación. Con esta información Tesorería procede a emitir los documentos y genera las

4
facturas electrónicas y los XML. Después de generar los documentos procede a enviarlos
a los clientes y solicitar a los responsables las Órdenes de Compra correspondientes, cabe
resaltar que estas Órdenes de Compra deben contar con el número de HES que es la Hoja
de Entrada de Servicio la cual formaliza la recepción conforme del servicio. El
responsable de enviar las facturas es el área de Tesorería y el responsable de hacerle
seguimiento es el área de Control de Gestión.

Una vez recibidas las Órdenes de Compra estas son enviados junto con la factura y XML
a Gestión Documentaria para su respectivo registro y aplicación. Una vez registrados los
documentos el cliente debe realizar el pago de las facturas. El área de Cobranzas es la
encargada de realizar el seguimiento al pago de las facturas; no obstante, cuando existen
facturas pendientes de cobro por falta de Orden de Compra es Control de Gestión quien
realiza el seguimiento y confirmación de la emisión de la Orden de Compra.

5
CAPITULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. Diagnóstico del problema

Tomando como referencia lo mencionado en el capítulo anterior, con el cambio de

metodología de cobro y el cambio de responsables se pudo identificar varios problemas
a lo largo del proceso de facturación. Después de revisar la información de la empresa y
realizar entrevistas a profundidad al personal (ver Anexo 1) se pudo identificar los
siguientes problemas:

El primer problema identificado es la alta emisión de Notas de Crédito como documentos

de ajustes a las facturas ya existentes. Esto se debe principalmente a que no existe un
documento o manual de referencia a seguir para realizar correctamente el proceso de
facturación. Cuando se realizó la transferencia de funciones no se entregó ningún
documento o flujograma que explicara el proceso a detalle, solo se realizó una
capacitación general respecto al proceso manual de carga en SAP; sin embargo, no se
capacitó respecto a todo el flujo del proceso incluyendo el cobro de las facturas. El
proceso de facturación es un proceso muy delicado pues es la base de la fuente de ingresos
de la compañía por lo que es importante contar con la documentación necesaria para poder
realizar el proceso sin complicaciones. De acuerdo con lo mencionado en el capítulo
anterior, el cambio de metodología de cobro implica que los montos a facturar se vuelvan
muy variables de un mes al otro ya sea por el cobro de nuevos servicios o el cobro de
servicios existentes a nuevas empresas. Por ejemplo, en el 2021 se le empezó a brindar
servicios a empresas extranjeras pertenecientes al grupo. Al no tener un conocimiento
exacto del proceso durante el 2021 las Notas de Crédito emitidas representaron el 18.1%
del total de facturas emitidas en el año y en el 2022 representaron el 17.8% del total de
facturas emitidas en el año.

Teniendo como principales motivos:

- Errores en el número de material o el canal de distribución.

- Impuesto incorrecto ya que este varía dependiendo del cliente pues se les brinda
servicios a las empresas extranjeras del grupo.
- Ajustes a los cobros a pedido de los clientes.
- Contrato pendiente.

6
Como se muestra en la Figura 2 en el 2021 hubo un aumento en la emisión de documentos
de ajuste a partir del tercer trimestre, momento en el cual se realizó la transferencia de
funciones.

Figura 2

Evolución trimestral de la emisión de Notas de Crédito en el 2021

40% 36%
30% 22%
20%
6% 7%
10%
0%
T1 T2 T3 T4
Notás de Crédito/Total de Facturas

Nota. Elaborado con datos tomados de SAP de Empresa Corporativa, 2023.

La Figura 3 muestra el evolutivo mensual de la emisión de documentos de ajuste desde

el cambio de responsables para el año 2021 y 2022. Como se puede observar, en el
segundo semestre del 2021 se dio la mayor cantidad de ajustes coincidiendo con el cambio
de metodología de cobro y responsables. Esta tendencia se mantuvo en menor medida
durante el primer semestre del 2022 pero volvió a subir durante el segundo semestre del
2022 cerrando el año con un promedio mensual de emisión de Notas de Crédito
equivalente al 18.0% del total de facturas emitidas por mes.

Figura 3
Evolución mensual de la emisión de Notas de Crédito desde julio del 2021 a diciembre
del 2022

50% 37% 39%

40% 32% 28% 27%
23% 27% 20% 18% 22% 24%
30% 16% 16% 14% 13%
20% 9% 12% 13%
10%
0%

Notás de Crédito/Total de Facturas

Nota. Elaborado con datos tomados de SAP de Empresa Corporativa, 2023.

7
El problema de emitir muchos documentos de ajuste es que estas deben estar debidamente
justificadas ante la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración
Tributaria (SUNAT) caso contrario la SUNAT podría levantar una observación, solicitar
una auditoría y la empresa terminaría pagando una multa.
El segundo problema identificado fue una alta tasa de facturas pendientes de cobro. Esta
deuda representó el 22.3% del valor total facturado en el año 2021 y el 30.4% del total
facturado en el 2022. Uno de los principales motivos es que las facturas no tienen Orden
de Compra por tal motivo hasta que no cuenten con ese documento estas no pueden ser
cobradas. En el 2020 con la migración a SAP la gerencia general emitió una autorización
para que los servicios prestados por la empresa pudieran ser facturados sin Orden de
Compra siendo estas solicitadas después de haber sido emitidas las facturas. El problema
de tener facturas sin Orden de Compra es que el proceso de facturación se da a la inversa
generando un reproceso pues como la factura ya está emitida los encargados de generar
las Órdenes de Compra no le dan la prioridad necesaria teniendo como resultado la
existencia de facturas pendientes de cobro con fecha de vencimiento mayor a los 6 meses
sin Orden de Compra. Por tal motivo, el área de Control de Gestión debe invertir parte
de su tiempo en hacer seguimiento a estas facturas pendientes de cobro lo cual implica
dejar de lado otras funciones importantes del área.

Figura 4
Evolutivo trimestral de la deuda pendiente de cobro sobre las ventas

40.0% 37.5%

30.4% 30.4%
30.0%
25.5%
24.2%
22.9% 22.3%
20.0% 18.3%

10.0%

0.0%
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
2021 2022

% Deuda/Ventas

Nota. Elaborado con datos tomados del anticuamiento de Empresa Corporativa, 2023.

8
Cada factura tiene una fecha de vencimiento de 30 días desde el momento de su emisión
por lo cual si después de 30 días esta aún no ha sido pagada pasa a ser considerada deuda
vencida y pasa a ser provisionada. La Figura 5 muestra el evolutivo de la deuda vencida
y no vencida. Se puede observar que con el paso de los meses en el 2022 el porcentaje de
deuda vencidad ha incrementado en comparación con el 2021, pasando de representar el
37% del total de la deuda, a inicio del 2021, a representar el 61% del total, a fines del
2022.

Figura 5
Estatus de la deuda pendiente de cobro

90%

67%
63%
58% 58%
60% 55% 54%
52% 52%

48% 46% 48% 42%

45%
42%
30% 37%
33%

0%
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
2021 2022

No vencido Vencido

Nota. Elaborado con datos tomados del anticuamiento de Empresa Corporativa, 2023.

Para profundizar en el origen de los problemas anteriormente mencionado se utilizará el

diagrama de Ishikawa o diagrama de cabeza de pescado (Ishikawa, 1982) para poder
identificar las posibles causas de los problemas. En estos diagramas, se empieza por la
cabeza que representa el problema, luego están las causas principales que contribuyen a
ese problema estos se colocan en lo que se asemeja a las espinas de un pescado. Luego
están las causas detalladas por cada causa principal representados por las espinas
menores. Según sea necesario las espinas menores pueden desglosarse en causas más
detalladas.(Davey y Morell, 2020)

9
Figura 6
Diagrama de Ishikawa para el primer problema identificado

Procedimiento Personal responsable

No existe una documentación Personal no conoce el

del proceso de facturación. proceso de
facturación.

Facturas son generadas con el impuesto o

cuenta contable incorrecta. Tesorería demora en atender
las consultas.
Falta de comunicación con el
equipo tributario y contable

Alta emisión de
Notas de Crédito

Facturas son generadas sin

Caída de SAP por alta Orden de Compra.
demanda genera acumulación
de pedidos.

Contrato pendiente.

Sistema Materiales

Nota. Adaptado del diagrama de Ishikawa, 1982.

Figura 7
Diagrama de Ishikawa para el segundo problema identificado

Procedimiento Personal responsable

No existe una documentación Personal no conoce el

del proceso de facturación. proceso de
facturación.

Búsqueda manual de las Órdenes de

Compra en el correo electrónico. Responsables de generar la Órdenes
de Compra demoran en enviarlas.

Alta tasa de
facturas
pendientes de
cobro

Cobranzas no puede visualizar

en el sistema si las facturas ya Facturas son generadas sin
tienen Orden de Compra. Orden de Compra.

Sistema Materiales

Nota. Adaptado del diagrama de Ishikawa, 1982.

10
2.2. Limitaciones

El presente trabajo de investigación tiene como alcance el proceso actual de facturación

y sus campos de mejora. El proceso de facturación es un proceso amplio que abarca varias
áreas de la empresa y se compone de varias fases donde cada una está a cargo de un
responsable diferente. El alcance de esta investigación será desde la etapa donde se genera
el pedido de facturación hasta que la factura es pagada. La fase previa donde se definen
y calculan los montos a ser cobrados bajo la nueva metodología de cobro no será tema de
investigación por parte de este trabajo. De igual forma, cabe resaltar que la
responsabilidad de quien genera el pedido de facturación no termina hasta que la factura
se encuentra pagada. Si bien el responsable de realizar la cobranza es el equipo de Cuentas
por Pagar, el área que genera la factura, en este caso Control de Gestión, debe estar
pendiente de que se haga el seguimiento correspondiente para el cobro de la factura; por
tal motivo, el proceso interno de cobranzas no será tema de investigación, pero sí formara
parte del estudio como etapa de control. Las áreas involucradas en el proceso de
facturación son el área de Control de Gestión, quienes son los encargados de generar los
pedidos en SAP; Tesorería, quienes son los encargados de generas las facturas y
recepcionar las Órdenes de Compra; Gestión documentaria, quienes son los encargados
de registrar los documentos emitidos; Cuentas por cobrar, quienes se encargan de
gestionar la cobranza; y los clientes, quienes son los encargados de generar las Órdenes
de Compra y recepcionar las facturas. De igual forma, existe comunicación constante con
el área Tributario quienes son los encargados del marco regulatorio tributario bajo el cual
debe realizarse la facturación. Debido a que este trabajo se enfoca en el área de Control
de Gestión como responsable del proceso de facturación solo se profundizara en aquellos
procesos en los cuales Control de Gestión tiene control, el detalle específico de los
procesos de Tesorería, Gestión Documentaria y Cobranzas no serán tema de
investigación. Por otro lado, para realizar la propuesta se tomará en cuenta las otras
funciones que realiza cada área para no sobreponer un proceso sobre otro.

2.3.Objetivos
2.3.1. Objetivo General
El objetivo general del presente trabajo es mejorar el proceso de facturación de una
empresa corporativa con la finalidad de generar un flujo más eficiente y sin reprocesos al
momento de generar los pedidos mensuales de facturación.

11
2.3.2. Específicos
• Identificar las actividades principales dentro del proceso actual de facturación.
• Analizar las deficiencias dentro del proceso actual de facturación.
• Identificar estrategias de mejora dentro del proceso de facturación que generen
beneficios tanto para la empresa como para los clientes.

12
CAPITULO III: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

En este capítulo se desarrollará el marco teórico que servirá como referencia para la
propuesta de mejora que se plantera en el siguiente capitulo. En primer lugar, se abordará
la definición de los conceptos relacionados a la mejora de procesos y facturación; y, en
segundo lugar, se abordará la metodología a seguir para la implementación de la
propuesta.

3.1. Definiciones

Se definirán los conceptos relacionados a la mejora de procesos y los conceptos

relacionados a la facturación electrónica.

3.1.1. Procesos

Los procesos son un grupo de actividades donde se transforma uno o más insumos para
obtener productos o servicios para los clientes (Krajewski et al., 2008). De acuerdo con
Mallar (2010) un proceso es un conjunto de actividades, que requieren ciertos insumos
(inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y actividades específicas
que implican agregar valor, para obtener ciertos resultados (outputs); y según la ISO
(2015), los procesos son un conjunto de actividades interconectadas que utilizan las
entradas para generar un resultado anticipado.

Los procesos constituyen una parte esencial del sistema empresarial capaces de enfrentar
exitosamente las demandas del mundo actual. Por lo cual, el desafío radica en que estos
procesos sean cada vez más eficientes y eficaces, y que al mismo tiempo estén alineados
a las estrategias establecidas y principios alineados a la visión y misión de la empresa
(Medina et al., 2009).

3.1.2. Elementos del proceso

De acuerdo con Mallar (2010) los procesos están conformados por cuatro elementos:

1. Inputs: son los recursos a transformar, materiales a procesar, personas a formar,

informaciones a procesar, conocimientos a elaborar y sistematizar, etc.
2. Recursos o factores que transforman: existen dos tipos:
a) Factores dispositivos humanos: se encargan de la planificación, organización,
dirección y control de las operaciones.
b) Factores de apoyo: son las infraestructuras tecnológicas.

13
3. Flujo real de procesamiento o transformación: la transformación puede ser física o de
lugar, pero también puede modificarse una estructura jurídica de propiedad. Si el input
es información, puede tratarse de reconfigurarla (como en servicios financieros), o
posibilitar su difusión (comunicaciones).
4. Outputs: existen dos tipos:
a) Bienes: son los productos tangibles, almacenables y transportables. Se puede
hacer una evaluación de su grado de calidad de forma objetiva.
b) Servicios: son intangibles, una acción sobre el cliente. La evaluación de su calidad
depende básicamente de la percepción del cliente.

Dentro de los procesos, según Bravo Carrasco (2008) existen tres tipos:

1. Procesos estratégicos: constituyen las guías y directrices de una organización. Son

los procesos que definen la estrategia de cómo deben realizarse los demás
procesos para cumplir con los objetivos de la organización siguiendo la misión y
visión de la empresa.
2. Procesos operativos: atienden directamente la misión de la empresa. Son los
procesos que transforman los insumos, le añaden un valor agregado y generan el
producto o servicio para el cliente final.
3. Procesos de apoyo: son los procesos necesarios para realizar los procesos
operativos del negocio. No se encuentran ligados directamente a la misión de la
empresa; sin embargo, son necesarios para brindar soporte a los demás procesos
donde sus clientes son internos.

3.1.3. Estrategia de proceso

La estrategia del proceso es el enfoque de una organización para convertir los recursos en
bienes y servicios. Su objetivo es encontrar la manera de producir bienes y servicios que
cumplan con los requerimientos del cliente y las especificaciones del producto en cuanto
a costos y otras restricciones de la administración (Heizer et al., 2009)

Existen cuatro estrategias del proceso a considerar:

- Enfoque en el proceso: se caracteriza por proporcionar un alto grado de

flexibilidad del producto puesto que los productos se mueven de manera
intermitente entre los procesos. Cada una de las etapas está diseñada para
desempeñar una amplia variedad de actividades y manejar cambios frecuentes.

14
 - Enfoque repetitivo: utilizan módulos formados por partes o componentes
previamente preparados. Es usado ampliamente en el ensamble de productos.
- Enfoque en el producto: procesos de alto volumen y poca variedad, tienen
largas y continuas corridas de producción. Debido a su naturaleza tiene la
capacidad de establecer estándares y mantener una calidad especifica.
- Personalización a gran escala: es la producción rápida y a bajo costo de bienes
y servicios solicitados específicamente por los clientes. Es la creación de
procesos agiles que de manera rápida y a bajo costo produzcan los productos
o bienes requeridos.

Este trabajo se enfocará en el proceso de facturación por lo cual se usará el enfoque en el

proceso debido a que se necesita una mayor flexibilidad por la variedad de solicitudes y
actividades a lo largo del proceso. El enfoque basado en procesos reconoce que cada
actividad dentro de la organización se realiza con el propósito de conseguir un objetivo,
y que el objetivo se logra de manera más eficaz cuando los recursos y las actividades
relacionadas son gestionadas como un proceso (Medina et al., 2009).

Por otro lado, la ISO 9001 también considera el enfoque a procesos como uno de sus
principios de la gestión de calidad. Esta norma promueve la adopción de un enfoque
basado en procesos cuando un sistema de gestión se desarrolla, implementa y mejora la
de manera eficaz para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de
requisitos.

3.1.4. Gestión de proceso

La gestión de procesos es una técnica de gestión que tiene como objetivo ayudar a los
dueños de procesos a identificar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más
productivos los procesos dentro la organización para lograr la confianza del cliente
(Bravo, 2008). La gestión por procesos aplicada en una organización posibilita:
comprender la estructura de los procesos del negocio, sus fortalezas y debilidades,
determinar los procesos que necesitan ser mejorados o rediseñados; establecer prioridades
y llevar a cabo planes de mejora que permitan alcanzar los objetivos establecidos (Medina
et al., 2009).

Un proceso comprende una serie de actividades que son realizadas por diferentes áreas
de la organización, las cuales le agregan valor, proporcionando de esta manera un servicio
a su cliente. El cliente podrá ser un cliente interno o un cliente externo. De esta manera,

15
la gestión por procesos es una forma de organización, en la cual debe prevalecer la visión
del cliente por sobre las actividades de la organización (Mallar, 2010)

En la gestión procesos es muy importante en enfoque de mejora continua el cual puede

lograrse utilizando el ciclo PHVA planteado por Deming (1969) orientado a la solución
de problemas para mejorar la calidad de los procesos. El ciclo PHVA consta de 4 etapas:
planificar, hacer, verificar y actuar.

Dentro de la gestión por procesos encontramos diferentes metodologías una de ellas es la

Business Process Management (BPM) el cual utiliza un conjunto integrado de
capacidades corporativas que incluyen alineamientos estratégicos, gobernanzas, métodos,
tecnología, personas y cultura; para analizar, rediseñar, implementar, mejorar
continuamente e innovar disruptivamente los procesos organizacionales (Rosemann y
Brocke, 2010). La metodología de BPM implica una permanente y continuo compromiso
organizacional para el manejo de las operaciones de la organización (De Morais et al.,
2014). La gestión en BPM pone en movimiento a las personas y sistemas y empuja a los
procesos a la acción de manera que se alcancen los fines y objetivos del negocio (Guzman
& Sañay, 2020).

De acuerdo con D’Alessio y Pinza (2008), para que una organización llegue de su
situación actual a una situación futura deseada es importante que tenga en cuenta lo
siguientes objetivos:

- Productividad y competitividad: alcanzar un desempeño óptimo que evidencie

el uso correcto de los recursos.
- Ética y legalidad: actuar de acuerdo con las reglas que dicta la ley.
- Compromiso Social: desarrollar actividades que beneficien a su comunidad
vinculada.

3.1.5. Análisis de proceso

De acuerdo con Krajewski, Ritzman, y Malhotra (2008) el análisis de procesos es la

documentación y comprensión detallada de cómo se realiza el trabajo y como puede
rediseñarse. Indican que es necesario que todas las partes de una organización se interesen
por el análisis de procesos tanto las áreas operativas como las áreas administrativas y de
apoyo. El análisis de procesos inicia con la identificación de nuevas oportunidades para

16
mejorar y concluye con la implementación del proceso revisado. La idea es que se forme
un ciclo continuo donde el último paso conecta con el primero, creando así un
mejoramiento continuo.

Los seis pasos del análisis de procesos son los siguientes:

1. Identificar oportunidades
2. Definir el alcance
3. Documentar el proceso
4. Evaluar el desempeño
5. Rediseñar el proceso
6. Implementar los cambios

Figura 8

Diagrama del análisis de procesos

Nota. Recuperado de Administración de operaciones: procesos y cadenas de valor por Krajewshi et al., 2008,
Pearson Educación.

3.2. Facturación:

17
De acuerdo con Velazco Borda (2016) la factura electrónica no se trata de un documento
emitido en papel, que, luego, es escaneado para ser enviada por Internet. La factura
electrónica es un documento electrónico que reemplaza a la factura emitida en papel que
cuenta con una representación impresa. Por tal motivo, las regulaciones que se establecen
para las facturas electrónicas deben garantizar la validez legal de los documentos
electrónicos mediante un medio tecnológico valido que, en su mayoría, es la firma
electrónica. Actualmente existen distintos tipos de comprobante de pago electrónicos
autorizados: facturas, notas de crédito notas de débito, boletas de venta, guías de remisión,
guías de remisión de bienes fiscalizados, comprobantes de retención, comprobantes de
percepción y recibo electrónico por servicios públicos.

El modelo peruano de factura electrónica utiliza un modelo estándar de comprobante de

pago electrónico que es el XML. La facturación electrónica no solo contiene información
de interés tributario, sino también información relacionada con los propósitos comerciales
y financieros del negocio, siendo de interés para los contribuyentes. Esto facilita el
intercambio estandarizado de información entre el emisor y el receptor, así como el uso
de la factura negociable electrónica, que se origina de la factura electrónica (Centro
Interamericano de Administración Tributaria, 2018).

El proceso de facturación como cualquier proceso de una empresa necesita de cierto

control con el fin de mantener la eficacia del proceso y de esa manera alcanzar los
objetivos deseados. Por tal motivo definiremos los principios del control interno según
Perdomo, (2004)

a. Separación de funciones de operación, custodia y registro.

b. Dualidad o plurilateralidad de personas en cada operación; es decir, en cada
operación de la empresa, cuando menos debe intervenir 02 personas.
c. Ninguna persona debe tener acceso a los registros contables que controla su
actividad.
d. El trabajo de los empleados será de complemento y no de revisión.
e. La función de registros de operaciones será exclusiva del departamento de
contabilidad.

3.4. Metodología

18
Para la elaboración del presente trabajo se establece como marco teórico general el uso
de la ISO 9001 (Secretaría Central de ISO, 2015). Se tomarán como base los siete
principios esenciales que menciona la norma:

- Enfoque al cliente
- Liderazgo
- Compromiso con las personas
- Enfoque en procesos
- Mejora
- Toma de decisiones basada en la evidencia
- Gestión de las relaciones

Siguiendo la misma línea, de acuerdo con los conceptos revisados previamente, la

metodología que se usará para realizar una propuesta de mejora estará basada en la gestión
por procesos para lo cual se seguirán las seis fases del ciclo de vida del Business Process
Management (BPM) definidas por Dumas (2018).

Figura 9
El ciclo de vida del BPM

Nota. Recuperado de Fundamentals of Business Process Management por Dumas et al., 2018, Springer.

El ciclo de vida del BPM comprende las siguientes fases:

19
1. Identificación del proceso: proporciona una visión general de los procesos en una
organización. Incluye una descripción de alto nivel de los procesos más
importantes de la organización y una evaluación de su situación actual. El objetivo
de esta fase es identificar los principales procesos y describir la relación entre
ellos. Para esta etapa realizaremos un mapa de procesos.
2. Descubrimiento del proceso (as-is): esta etapa se centra en procesos específicos
donde se documenta y describe la situación actual (as-is). Para esta etapa
realizaremos un flujograma de los procesos actuales.
3. Análisis de proceso: en esta fase, los problemas asociados al proceso son
identificados, y documentados. Los problemas identificados suelen ser
priorizados en relación con su impacto y esfuerzo requerido para resolverlos. Esta
etapa está relacionada con algunos pasos del análisis de procesos identificado por
Krajewski, Ritzman y Malhotra. En esta etapa se realizará un levantamiento de
información e identificación de problemas para realizar una propuesta de
soluciones a los problemas identificados (Zur Muehlen & Ting-Yi Ho, 2006)
4. Rediseño del proceso (to-be): en esta etapa se presentan los cambios en el proceso
que ayuden a abordar los problemas identificados en la fase anterior y permitan a
la organización cumplir con sus objetivos de rendimiento; por tal motivo, el
rediseño del proceso y el análisis del proceso van de la mano. El objetivo de esta
fase es presentar un nuevo proceso (to-be) que sirva como base para la siguiente
fase. Esta etapa considera el rediseño de los procesos mas no el modelamiento de
los procesos son definiciones diferentes (Reijers, 2021).
5. Implementación del proceso: en esta fase se realizan los cambios necesarios para
pasar del proceso actual al nuevo proceso. Se incluye las medidas a tomar y el
tiempo que demorara realizar la implementación para facilitar el cambio a la
organización.
6. Monitoreo y control del proceso: una vez ejecutado el nuevo proceso se analizan
y evalúan los nuevos procesos para determinar qué tan bien están funcionando.
Pueden surgir nuevos problemas para las cuales se deberán tomar medidas
correctivas lo cual dará inicio a un nuevo ciclo de BPM generando una mejora
continua. Para esta etapa se tomará como referencia el ciclo PHVA (Planificar-
Hacer-Verificar-Actuar) establecida por Deming (1986) y de profundizará en
“Verificar” y “Actuar” con el fin de proponer medidas que permitan evaluar el
desempeño y tomar las acciones correspondientes. Los indicadores planteados en

20
esta etapa deberán estas definidos de manera que mida la determinación de ina
organización en cuan bien realiza sus operaciones declaradas y que tan bien sigue
sus objetivos estratégicos (Parmenter, 2015).

21
CAPITULO IV: PROPUESTA DE MEJORA

De acuerdo con el marco teórico, en este capítulo se desarrollará la propuesta de mejora

para el problema planteado utilizando la metodología de Business Process Management
(BPM).

4.1. Identificación del proceso

En esta etapa se mapeará los procesos de la empresa. Como se muestra en la Figura 10,
la empresa cuenta con diferentes procesos de soporte entre los cuales se encuentra el
proceso de facturación.

Figura 10
Mapa de procesos de Empresa Corporativa

Procesos Planeamiento Estrategías y

Auditoría Alta Gerencia Área Tributaria
Estratégicos Financiero Políticas

Satisfacción de los clientes

Necesidades de los clientes

Procesos Servicios
Infraestructura Mantenimiento Gift Card Ecosistema
Operativos Regionales

Recursos Cuentas por

Tesorería Facturación Administración
Humanos Pagar
Procesos de
Soporte
Cuentas por Gestión
Contabilidad Legal
Cobrar Documentaria

Nota. Elaborado con datos tomados de entrevistas a profundidad realizadas al personal de la Empresa Corporativa,
2023.

4.2. Descubrimiento del proceso (as-is)

Es importante entender la situación actual de la empresa por lo que en esta etapa se

esquematizará las actividades del proceso actual de facturación mediante un flujograma.

22
Figura 11
Flujograma actual del proceso de facturación de la empresa (as-is)

Nota. Elaborado con datos tomados de entrevistas a profundidad realizadas al personal de la Empresa Corporativa, 2023.

23
El proceso de facturación se realiza actualmente durante la última semana de cada mes. Teniendo en cuenta un promedio de 20 días hábiles por
mes, en la Tabla 1 se muestra la cantidad días que le toma a cada responsable realizar cada actividad de manera que completan todo el proceso
durante la última semana del mes. Como se puede observar marcado en rojo, los reprocesos de realizan durante los dos últimos días hábiles del
mes lo que implica que no se tenga personal suficiente para realizar de manera eficiente cada ajuste y por ende se cometan más errores. De igual
forma, cabe resaltar que durante estos días el personal suele trabajar horas extras.

Tabla 1
Calendario de actividades del proceso actual de facturación.
Días habiles del mes
Encargado Actividades
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Control de Gestión Actualización de la plantilla de carga con la información correspondiente
Control de Gestión Carga de los pedidos a SAP
Control de Gestión Aprobación de los pedidos en SAP
Control de Gestión Envío de los correos con el detalle de los pedidos a Tesorería
Tesorería Generación de la factura electrónica (PDF y XML)
Tesorería Envío de las facturas a los clientes para que generen las Órdenes de Compra
Control de Gestión Reprocesos por Notas de Crédito y nueva carga de pedidos
Tesorería Generación de las Notas de Crédito y nuevas facturas (PDF y XML)

Nota. Elaborado con datos tomados de entrevistas a profundidad realizadas al personal de Empresa Corporativa, 2023.

24
4.3. Análisis de proceso

En esta etapa se analizará cada una de las actividades que forman parte del proceso y los
problemas que presentan. Si bien en el segundo capítulo del presente trabajo se describió
los problemas de tener un mal proceso de facturación en esta etapa se describirá los
problemas causales en base al flujograma presentado en el punto anterior. Se revisará a
detalle las causas identificadas en el diagrama de Ishikawa (ver Figura 6 y 7). Está
información está basada en las entrevistas realizadas a profundidad al personal
administrativo de la empresa.

Generación de los pedidos en SAP

- En primer lugar, la empresa no cuenta con la documentación necesaria del proceso

por cual los responsables no conocen el proceso correcto que se deben seguir para
generar los pedidos de facturación. En el 2021 al cambiar de responsables se realizó
una capitación general de la carga de pedidos a SAP; sin embargo, no se compartió
ninguna documentación que detalla el proceso completo de facturación por actividad.
A los dos meses de realizarse el cambio de responsable, la anterior persona encargada
del proceso se fue de la empresa por lo que, de tener alguna duda o consulta, el área
de Control de Gestión, no tenía con quien consultarlo, esto generó que se cometieran
errores y por consecuencia tuviera que anularse las facturas emitidas mediante Notas
de Crédito. En la actualidad, la empresa todavía no cuenta con un documento que
detalle el proceso por lo que de haber un cambio de personal podría volver a darse el
mismo escenario cuando se podría evitar desde el inicio.
- Como se mencionó en el primer capítulo existen 4 tipos de facturación de los cuales
las facturas por nuevos servicios y las facturas a nuevas empresas requieren de cierta
información contable y tributario al ser nuevas facturas. En la actualidad, no se cuenta
con un proceso establecido para solicitar dicha información, se toma como ejemplo
la información de servicios o empresas parecidas. Sin embargo, cada empresa y
servicio tienen sus propias características por lo que en ciertas ocasiones se termina
anulando las facturas emitidas debido a que no cuentan con la información correcta.
- En el caso de las refacturaciones, estas son solicitadas por diferentes áreas. Estas áreas
suelen enviar un correo al área de Control de Gestión solicitando la refacturación de
ciertos gastos realizados; sin embargo, no brindan un mayor detalle del tipo de
refacturación que necesitar y solo envían la información del monto y el destinatario.
Las refacturaciones al igual que los servicios prestados necesitan de cierta

25
 información para poder ser facturadas. Esta información incluye el tipo de impuesto,
cuenta contable y centro de beneficio.
- Debido a la falta de conocimiento del proceso y los diferentes escenarios que puedan
presentarse sobre todo para el caso de clientes nuevos. Se ha llegado a facturar
servicios a nuevas empresas sin tener el contrato firmado. En el caso de las empresas
extranjeras antes de solicitar la Orden de Compra y emitir la factura se necesita emitir
el Certificado de Residencia y la Declaración Jurada, estos documentos solo pueden
ser solicitados a la Sunat cuando se tiene el contrato firmado. Por tal motivo, a pesar
de que ambos lados estén conformes con los montos, al no tener el contrato firmado
se tuvo que anular las facturas emitidas pues estas no podían ser pagadas hasta no
contar con los documentos previamente indicados. Las facturas tuvieron que ser
anuladas pues de haberlas dejado pendientes hasta la firma del contrato estas solo
hubieran generado una cuenta pendiente de cobro vencida.
- Como parte de la etapa de generación de pedido es importante recalcar que
mensualmente se generan en promedio 198 facturas por lo que se utiliza una plantilla
de carga masiva ya que cargar manualmente cada pedido tomaría mucho tiempo.
Debido a que los pedidos son cargados en conjunto cuando se encuentra un error en
la carga este error suele estar replicado en todos los pedidos generados por ese servicio
o para esa empresa. Esto genera que por un solo error a veces se tenga que anular
hasta 15 facturas pues todas tienen la misma información. Es por tal motivo que es
muy importante hacer una previa recopilación de la información contable y tributaria
correcta por cada factura.

Órdenes de Compra

- El principal problema encontrado es que las facturas son emitidas sin Orden de
Compra. Esto genera un retraso en el pago de las facturas debido a que una vez emitida
la factura esta empieza a generar sus días de mora. Si la Orden de Compra no se genera
dentro del mes automáticamente esa factura pase a ser una deuda vendida.
- Otro problema de que las Órdenes de Compra sean generadas después que las facturas
es que al tener la factura ya emitida muchas veces las solicitudes se pierden en los
correos y los clientes no le dan la prioridad necesaria. Esto genera que facturas con
vencimiento mayor a 3 meses sigan pendientes de cobro aumentando la cuenta por
cobrar de la empresa.

26
- Debido a que las Órdenes de Compra son solicitadas por el área de Tesorería y no por
el área de Control de Gestión directamente muchas veces las solicitudes son realizadas
a responsable que ya no están a cargo o ya no se encuentran laborando en la empresa.
Esto genera que por meses no se tenga respuesta respecto a la solicitud de Órdenes de
Compra.

Registro y cobro de facturas

- Para que una factura pueda ser registrada en el sistema y posteriormente pagada esta
requiere de tres documentos el PDF de la factura, el XML y la Orden de Compra. El
área de Gestión Documentaria maneja un cronograma mensual de registros que cierra
la tercera semana de cada mes. Cuando hay un retraso en la emisión de la Orden de
Compra, si esta no es enviada antes del cierre de Gestión Documentaria esta pasa a
ser registrada al mes siguiente lo que genera un mes más de retraso. De igual forma,
el área de Pagos, tiene un cronograma de pagos que consiste en realizar pagos dos
veces a la semana. Si los documentos no han sido registrados antes de su fecha límite
el pago no podrá ser ingresado durante la semana y se tendrá que esperar hasta la
siguiente lo que genera de nuevo que las facturas estén fuera del plazo de vencimiento.
Si se considera que actualmente los clientes demoran hasta más de tres meses en
generar y enviar las Órdenes de Compras, y que estas son enviadas en cualquier
momento del mes. Cada vez que las Órdenes de Compra llegan fuera de las fechas
establecidas por Gestión Documentaria y Pagos el vencimiento de sus facturas
aumenta a pesar de que ya se cuente con la Orden de Compra.
- Cada cliente tiene sus propios procesos y requerimiento por lo que cuando debe
realizarse ajustes a la facturación debido a la nueva metodología de cobro, estos
ajustes deben realizarse de acuerdo con los parámetros que ellos soliciten. Debido a
que no hay una buena comunicación con el cliente cuando se realizó ajustes a los
cobros estos se realizar de igual forma para todas las empresas; sin embargo, algunos
clientes solicitaron la anulación de las facturas y la emisión correcta de las facturas
de acuerdo con sus requerimientos.
- El medio mediante el cual se solicitan y recepcionan las Órdenes de Compra es el
correo electrónico por lo que cada vez que se tiene que buscar una OC toma mucho
tiempo hacer la búsqueda de manera manual. El proceso de facturación no es una de
las funciones principales del área de Control de Gestión por lo que al emitirse en
promedio 198 facturas al mes y enviarse un correo por cada una solicitando la Orden

27
 de Compra la bandeja del correo electrónico se llena y la búsqueda por facturas se
vuelve tediosa.
- Entre el proceso de envío de documentos a Gestión Documentaria y el registro de
tales documentos se tiene un vacío en el sistema. Mientras que los documentos no
estén registrados el área de Cobranzas no puede visualizar en su reporte en SAP si las
facturas cuentan con OC por lo que suelen enviar varios correos al día preguntando al
área de Control de Gestión si ciertas facturas ya tienen OC. En varios casos las
facturas ya cuentan con OC; sin embargo, debido a que aún no han sido registrados
Cobranza las siguen teniendo como pendientes lo que genera una mala comunicación
y preocupación por parte de los clientes pues a veces el área de cobranzas se dirige
directamente a ellos solicitando las Órdenes de Compra cuando estas ya fueron
emitidas.
- La falta de comunicación entre áreas ha generado que no se tenga definido y claro
quiénes son los responsables por cada actividad.

Otro punto importante por resaltar a lo largo de todo el proceso es que debido a la cantidad
de reprocesos que se realiza al mes y teniendo en cuenta que el proceso se realiza durante
la última semana del mes, el equipo de Control de Gestión y Tesorería terminan haciendo
horas extras y cierran la facturación el último día del mes dando poco margen a la
corrección de errores por lo que cualquier ajuste debe realizarse mediante provisiones lo
que aumenta innecesariamente el número de provisiones en la contabilidad.

En base al análisis realizado, para determinar que problemas son causales y priorizar
aquellos que sean más graves se utilizará la Matriz de Vester.

28
Tabla 2

Matriz de Vester
N° Problema P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 Activos
Falta de documentación y flujograma del
P1 0 3 1 0 0 1 1 2 3 2 13
proceso
Facturas son emitidas con información
P2 0 0 0 2 2 1 1 0 3 1 10
incorrecta

P3 Las facturas se emiten sin Orden de Compra 0 1 0 3 3 1 3 0 1 3 15

Responsables no envían las Órdenes de

P4 0 0 0 0 3 2 3 0 0 3 11
Compra a tiempo
Órdenes de Compra son registradas por
P5 0 0 0 0 0 1 3 0 0 3 7
Gestión Documentaría fuera de tiempo
Búsqueda manual de los documentos en el
P6 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 2
correo electrónico
Cobranzas solicita la Orden de Compras de
P7 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
facturas que ya la tienen

P8 Falta de coordinación entre áreas 1 2 1 0 0 1 2 0 2 2 11

P9 Alta emisión de Notas de Crédito 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

P10 Alta tasa de facturas pendientes de cobro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pasivos 1 6 2 5 8 8 14 2 9 15 70

Nota. Elaborado con datos tomados de entrevistas a profundidad realizadas al personal de Empresa Corporativa, 2023.

En base a los resultados obtenidos en la Matriz de Vester se realizó un gráfico de

coordinadas para clasificar por orden de prioridad los problemas identificados de acuerdo
con el cuadrante en el que se encuentran.

Figura 12

Gráfico de dispersión de la Matriz de Vester

Nota. Elaborado con los datos tomados de la Matriz de Vester, 2023.

29
En base al análisis realizado y la Matriz de Vester podemos definir que los problemas 1,
2, 3, 4 y 8 son los que necesitan ser priorizados y resueltos en primer lugar. Al solucionar
los problemas activos reducimos la aparición de los problemas pasivos. Esto podemos
confirmarlo con la Matriz ya que los problemas 5, 6, 7, 9 y 10 son consecuencia de los
problemas mencionados previamente.

Por tal motivo, se abordará los problemas en el siguiente orden, teniendo en cuenta que
al resolver primero algunos problemas por consiguiente se resolverán y mitigarán en gran
medida otros. De igual forma se seguirá el orden del flujo de procesos y se abordará cada
problema identificado dentro de la etapa en la que se realiza.

- P3: Las facturas son emitidas sin Orden de Compra

o P4: Responsables no envían las Órdenes de Compra a tiempo
o P5: Órdenes de Compra son registradas por Gestión Documentaría fuera de
tiempo
o P6: Búsqueda manual de los documentos en el correo electrónico
o P7: Cobranzas solicita la Orden de Compras de facturas que ya la tienen
o P10: Alta tasa de facturas pendientes de cobro
- P1: Falta de documentación y flujograma del proceso
o P2: Facturas son emitidas con información incorrecta
o P9: Alta emisión de Notas de Crédito
- P8: Falta de coordinación entre áreas

4.4.Rediseño del proceso (to-be)

A partir del análisis realizado en el punto anterior a los procesos actuales que maneja la
empresa, en esta fase se planteará la propuesta de mejora. Esta propuesta de mejora tiene
la finalidad de ofrecer un proceso más eficiente con el fin de evitar reprocesos en la
facturación.

La propuesta de mejora se abordará de la siguiente forma: el primer lugar se abordarán

los problemas relacionados a la alta tasa de facturas pendientes de cobro debido a que
estos problemas implican realizar cambios en los procesos actuales. Una vez que se
tengan definidos los nuevos procesos se podrá abordar el segundo problema más grande

30
que es la alta emisión de Notas de Crédito ya que para solucionar este punto se necesita
diseñar y documentar el proceso de facturación el cual podrá ser diseñado tomando en
cuenta los nuevos procesos propuestos en el primer punto.

Solicitud de Órdenes de Compra

En primer lugar, las Órdenes de Compra serán solicitadas antes de que las facturas sean
emitidas. De esta manera, cuando estas facturas sean generadas ya contarán con la Orden
de Compra por lo que serán enviadas directamente a Gestión Documentaria agilizando el
tiempo de pago. Para poder implementar este proceso es importante tener en cuenta los
tiempos que se manejan dentro del proceso de facturación. En base a las entrevistas
realizadas al área de Tesorería, Control de Gestión y los clientes, los tiempos estimados
necesario por cada actividad son los que se muestran en la Tabla 2.

Como se puede observar ver en la Tabla 2, para poder cerrar la facturación el

antepenúltimo día hábil de cada mes se necesita empezar el proceso al menos 13 días
hábiles antes. En base al tiempo estimado que necesita cada área para llegar a la fecha de
cierre se presenta la siguiente propuesta de calendario mensual de las actividades y la
fecha en la que debe realizarse cada actividad (ver Tabla 3), este calendario considera un
promedio de 20 días hábiles al mes.

31
Tabla 3

Días hábiles estimados necesarios por cada actividad dentro del proceso de facturación
Días habiles estimados
Encargado Actividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Control de Gestión Solicitud de las Órdenes de Compra
Control de Gestión Recepción de las Órdenes de Compra Cliente genera las OC
Control de Gestión Actualización de la plantilla de carga con la información correspondiente
Control de Gestión Carga de los pedidos a SAP
Control de Gestión Aprobación de los pedidos en SAP
Control de Gestión Envío de los correos con el detalle de los pedidos a Tesorería
Tesorería Generación de la factura electrónica (PDF y XML)
Tesorería Envío de las facturas a Gestión Documentaria
Nota. Elaborado con datos tomados de entrevistas a profundidad realizadas al personal de Empresa Corporativa, 2023.

Tabla 4

Calendario mensual propuesto en base a los días estimados necesarios por cada actividad
Días habiles del mes
Encargado Actividades
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Control de Gestión Solicitud de las Órdenes de Compra
Control de Gestión Recepción de las Órdenes de Compra Cliente genera las OC
Control de Gestión Actualización de la plantilla de carga con la información correspondiente
Control de Gestión Carga de los pedidos a SAP
Control de Gestión Aprobación de los pedidos en SAP
Control de Gestión Envío de los correos con el detalle de los pedidos a Tesorería
Tesorería Generación de la factura electrónica (PDF y XML)
Tesorería Envío de las facturas a Gestión Documentaria

Nota. Elaborado con datos tomados de entrevistas a profundidad realizadas al personal de Empresa Corporativa, 2023.

32
La solicitud de las Órdenes de Compra se debe realizar aproximadamente el sexto día
hábil de cada mes. Esto le da al cliente los 7 días hábiles que necesita para poder enviarnos
los documentos solicitados de manera que la empresa puede iniciar con el proceso de
facturación el decimocuarto día hábil de cada mes con la finalidad de terminar el proceso
el antepenúltimo día del mes lo que da un margen de dos días para poder corregir los
errores que puedan surgir en el proceso, teniendo en cuenta que al solicitar primero las
Órdenes de Compra los errores deberían mitigarse. Es importante señalar que los clientes
necesitan 7 días hábiles debido a que deben enviar tanto la Orden de Compra como el
número de la HES. Es importante recalcarles a los clientes que deben enviar ambos ya
que la factura no puede usar la Orden de Compra mientras esta no tenga el número de
HES de manera que el calendario propuesto no sería útil si la Orden de Compra no puede
ser usada en la factura.

Cabe señalar el motivo por el que cual no se podría sugerir que la solicitud de las Órdenes
de Compra se realice el primer día hábil del mes para amplia el tiempo de solicitud de los
clientes, debido a ciertos factores a tener en cuenta. El encargado de solicitar las Órdenes
de Compra es el área de Control de Gestión; sin embargo, esta no es la principal función
del área, su principal función es el análisis de los estados financieros de la empresa, el
proceso de facturación son un proceso adicional para el área. Por tal motivo teniendo en
cuenta las otras funciones del área se ha determinado con la jefatura que la facturación
mensual cierre el antepenúltimo día hábil del mes, en base a eso se realizó el cronograma
propuesto. Por otro lado, no se puede solicitar las Órdenes de Compra el primer día hábil
del mes ya que durante los primeros 15 días hábiles de cada mes el área se dedica a revisar
y analizar el cierre contable del mes anterior para poder presentar los resultados
financieros la quincena de cada mes a la Gerencia General. Por los motivos señalados no
se puede iniciar antes el proceso de solicitud de órdenes de Compra.

Al solicitar las Órdenes de Compra en primer lugar, se daría un cambio importante en la

etapa 3 del proceso (ver Figura 1). Una vez que las facturas electrónicas estén generadas
estas ya no serán enviadas a los clientes solicitando la Orden de Compra, sino que serán
enviadas junto con las Órdenes de Compra anteriormente recepcionadas directamente a
Gestión Documentaria para que ellos puedan realizar el registro de los documentos y
puedan ser pagadas antes de la fecha de vencimiento de la factura. Esto también soluciona
el problema del envío de facturas a responsables que ya no estaban a cargo de generar las

33
Órdenes de Compras pues la solicitud estará centralizada en el área de Control de Gestión
quienes tienen un contacto más directo con los clientes.

Carga de los pedidos a SAP

En base a lo estipulado anteriormente, este proceso tendrá en cuenta que todos los pedidos
cargados a SAP ya contaran con Orden de Compra. En esta etapa tenemos un problema
importante que es la emisión de facturas con información incorrecta. Sin embargo,
considerando que ahora las Ordenes de Compras serán emitidas primero es importante
que estas vengan con la información correcta. Al solicitar una Orden de Compra la
empresa le envía al cliente la siguiente información para que genere el documento:

- Razón Social de la empresa a la cual se le va a facturar (una sola persona maneja

varias empresas dentro del grupo)
- Servicio por el cual se va a facturar
- Monto a facturar
- Especificar el impuesto de ser necesario

Como se mencionó en el análisis de procesos la anulación de facturas se realiza

principalmente por errores en la cuenta contable, impuesto asignado o centro de beneficio.
Esta información debe ser solicitada y coordinada con el equipo Tributario y Contable.
Por tal motivo, abordaremos este problema desde la solicitud de las Órdenes de Compra
y ya no desde la carga de pedidos a SAP. De acuerdo con lo mencionado en el primer
capítulo, existente 4 tipos de facturación y serán abordados dependiendo del tipo de
información que se necesite:

1. Facturación a nuevas empresas: dependiendo de si la empresa es nacional o

internacional se deberá coordinar en primer lugar con el equipo Tributario que
tipo de impuesto se le aplicará a la factura. En segundo lugar, se deberá consultar
con Contabilidad a que cuenta contable deberá ser asignada la factura.
2. Facturación de nuevos servicios: para el caso de nuevos servicios se deberá
coordinar con Contabilidad la cuenta contable y centro de beneficio en el cual
deban ser registradas las nuevas facturas.
3. Refacturaciones: en el caso de las refacturaciones es importante contar con la
factura de origen que se quiere refacturar. Las refacturaciones son solicitadas por
diferentes áreas por lo que se establecerá un lineamiento general para todas las
solicitudes. Para el caso de las refacturaciones cada solicitante será el encargado

34
 de solicitar las Órdenes de Compra y enviarlas el equipo de Control de Gestión,
Control de Gestión solo se encargará de cargar los pedidos a SAP. Por tal motivo,
los solicitantes deberán coordinar con el equipo Tributario y Contable el tipo de
cuenta contable e impuesto que deba aplicarse a la factura e indicarlo en la
solicitud de facturación. De igual forma, las Órdenes de Compra deben considerar
esta información coordinada con Tributario y Contabilidad.
4. Facturación de servicios existente: si bien la información contable ya está definida
debido a que son facturas recurrentes y ya se conoce su detalle. Para el caso de
ajustes por fees de cobros antes de solicitar las Órdenes de Compra se deberá
coordinar con el cliente como esperan recibir ese ajuste. Podría darse 2 opciones:
ajustar el monto proporcionalmente dentro de las facturas futuras hasta fin de año
o ajustar todo el monto en el siguiente mes de cobro. De esta manera se evitará
anular facturas que no cumplan con las necesidades y requisitos del cliente.

Una vez se tenga definida y aprobada la información contable y tributaria de acuerdo con
lo propuesto se procederá a solicitar las Órdenes de Compra a los clientes. En cuanto se
recepcione las Órdenes de Compra el área de Control de Gestión procederá a actualizar
la plantilla de carga y subir los pedidos a SAP. Después de realizar la carga el responsable
procederá a solicitar a su superior la aprobación de los pedidos en SAP. Una vez
aprobados se enviará la solicitud de facturación al área de Tesorería. Actualmente para
realizar la solicitud a Tesorería se envía un correo con un archivo de Excel donde se
detalla la información de cada pedido. Teniendo en cuenta que ahora se deberá adjuntar
cada Orden de Compra, debido a la alta cantidad de facturas que se maneja implicaría
enviar demasiados correos. Por tal motivo se propone utilizar una carpeta de OneDrive
compartida donde se cuelgue todas las Órdenes de Compra recibidas agrupadas por mes
y cliente a la cual tengan acceso las áreas de Control de Gestión, Tesorería y Cobranzas
(ver Anexo 2).

Una vez generadas las facturas Tesorería ya nos las enviará a los clientes sino
directamente a Gestión Documentaria, quienes realizaran el registro de los documentos
para que estos puedan ser posteriormente pagados por los clientes. Cabe resaltar que el
cambio de procesos será de manera gradual pues no todos los clientes enviarán desde el
inicio sus Órdenes de Compra; sin embargo, a pesar de no contar con las Órdenes de
Compra las facturas seguirán siendo emitidas sin Orden de Compra debido a que es
lineamiento de la empresa facturar todo lo posible y no generar provisiones innecesarias.

35
Por tal motivo, se realizará una propuesta de control por el lado de Cobranzas hasta que
se migre en su totalidad al nuevo flujo de procesos. Por el lado de Cobranzas para tener
un mejor control de las facturas que no han sido pagadas y considerando el nuevo flujo
propuesto se propone que el área de Cobranzas envíe un reporte mensual a Control de
Gestión con el detalle de las facturas vencidas para que Control de Gestión pueda hacerle
seguimiento a las facturas y consultarlo con los clientes. Este reporte debe tener en cuenta
el vacío mencionado anteriormente entre el registro de Gestión Documentaria y la
visualización de los documentos en el módulo de Cobranzas. Al tener acceso a la carpeta
compartida, antes de enviar el reporte mensual Cobranzas deberá verificar si las facturas
que le aparecen como vencidas ya cuentan con Orden de Compra o no. En caso ya cuenten
con Orden de Compra deberán direccionar su consultar al área misma de Gestión
Documentaria ya que son los dueños del proceso de registro. Sin embargo, si las facturas
vencidas no cuentas con Orden de Compra las consultas deben ser canalizadas con el área
de Control de Gestión.

En términos generales este nuevo flujo de procesos evitará los ajustes a las facturas
mediante notas de débito o crédito debido a que el nuevo proceso se encuentra definido,
especificado y documentado. De igual forma, controlará la alta tasa de facturas pendiente
de cobro. Por tal motivo, en base a la propuesta de mejora realizada a continuación se
presenta el nuevo flujograma propuesto.

36
Figura 13

Flujograma propuesto para el proceso de facturación de la empresa (to-be)

Nota. Elaborado con datos tomados de entrevistas a profundidad realizadas al personal de la Empresa Corporativa, 2023.

37
4.5. Implementación y monitoreo del proceso

El control interno es un elemento fundamental en la administración y debe estar presente

en todas las organizaciones (Álvarez et al., 2020a)

Una vez implementado el nuevo proceso es importante realizar un monitoreo constante

para verificar que la nueva propuesta esté funcionando de manera efectiva. Con el fin de
tener un mejor control y monitoreo del proceso se propone medir el cumplimiento
mediante los siguientes indicadores:

Tabla 5

Indicadores de cumplimiento y monitoreo

Indicador Comentario / Fórmula Rango 1er año Rango 2do año Rango 3er año Frecuencia Objetivo
% de facturas que fueron
= (# facturas generadas dentro de fecha)/(Total de Medir la desviacion de las transaccion fuera
emitidas antes del pénultimo día ≥ 95% ≥ 98% 100% Mensual
facturas emitidas en el mes)*100 de fecha.
hábil del mes
Medir el número de facturas que están
= (# facturas emitidas que incluyen la Órden de
% de facturas emitidas con Órden siendo enviadas directamente a Gestión
Compra)/(Total de facturas emitidas en el ≥ 80% ≥ 90% 100% Mensual
de Compra Documentaria agilizando el proceso de
mes)*100
pago.

= (# Notas de Crédito generadas)/(Total de Medir si se están realizando reprocesos en la

% de Notas de Crédito emitidas ≤ 10% ≤ 7% ≤ 5% Mensual
facturas emitidas en el mes)*100 facturación.

= Deuda pendiente de cobro / Ingresos acumulado Medir si las facturas están siendo pagadas o
Deuda pendiente de cobro ≤ 20% ≤ 15% ≤ 10% Trimestral
a la fecha no.

% de deuda pendiente de cobro Medir en que proporción la deuda pendiente

= Deuda pendiente de cobro vencida/ Deuda total ≤ 15% ≤ 10% ≤ 5% Trimestral
vencida de cobro es vencida.

Verificar que el proceso es lo

# horas extras dedicadas al proceso de facturación
Horas extras incurridas 0 0 0 Mensual suficientemente eficiencia como para que
que realizan los responsable
ningun trabajador realice horas extras

38
CAPITULO V: VALORIZACIÓN DE IMPACTO DE LA PROPUESTA

En este capítulo se realizará la valorización de la propuesta de mejora del proceso de

facturación. Se revisará el impacto cualitativo y cuantitativo de las mejoras propuestas y
los beneficios obtenidos.

5.1. Valorización Cualitativa

En primer lugar, se mostrará los beneficios desde una perspectiva cualitativa respecto a
las mejores propuestas por cada problema planteado en la Matriz de Vester.

Tabla 6

Impacto cualitativo de la propuesta de mejora realizada

P Problema Solución Propuesta Impacto
Falta de documentación y Se brindará a los responsables el flujograma propuesto junto con el Esto permitirá que los responsable realicen el proceso de facturación de
P1
flujograma del proceso cronograma y la documentación necesaria. la manera correcta y más eficiente cada mes.

Se propone como actividad inicial en el proceso de facturación

Facturas son emitidas con Al consultar realizar las consultas de manera anticipada se evitará la
P2 consultar y solicitar al área Tributaria y de Contabilidad la
información incorrecta anulación de facturas por errores o cambios en los datos de facturación.
información tributaria y contable que necesita cada factura.

Las facturas se emiten sin Orden de Se propone solicitar primero las Órdenes de Compra y luego emitir Al tener la Orden de Compra las facturas serán enviadas directamente a
P3
Compra las facturas. Gestión Documentaria agilizando el proceso de facturación.

En base a la propuesta de solicitar primero las Órdenes de Compra

Responsables no envían las Órdenes Los responsables le darán la prioridad necesaria a la emisión de las
P4 y luego emitir las facturas. El cliente tendrá 7 días hábiles
de Compra a tiempo Órdenes de Compra ya que de estas dependen las facturas.
disponibles para generar y enviar las Órdenes de Compra.

Las facturas serán emitidas junto con la Orden de Compra a fines

Órdenes de Compra son registradas Esto permitirá que al ser registradas de manera pronta las facturas
de cada mes por lo que Gestión Documentaria podrá registrar los
P5 por Gestión Documentaría fuera de podrán ser pagadas de manera más rápida y antes de que se cumpla el
documentos la primera semana del mes siguiente mucho antes de su
tiempo vencimiento de la factura.
fecha de cierre.
Se evitará la búsqueda manual de cada documentos entre la gran
Se propone cargar las Órdenes de Compra a una carpeta
Búsqueda manual de los documentos cantidad de correos que se recibe cada mes. Se evita el riesgo de que si
P6 compartida, agrupada por clientes y mes, a la que tengan acceso las
en el correo electrónico una persona no fue copiada en el correo esta no tenga acceso a la
áreas de Control de Gestión, Tesorería y Cobranzas.
información.
Esto permitirá canalizar la información mediante dos canales: las
Se propone que el área de Cobranzas envíe al área de Control de
facturas vencidas sin Orden de Compra con el área de Control de
Gestión un reporte mensual con el detalle de las facturas
Cobranzas solicita la Orden de Gestión; y las facturas vencidas con Orden de Compra con el área de
P7 pendientes de cobro vencidas para que Control de Gestión realice
Compras de facturas que ya la tienen Gestión Documentaria. De esta manera el único canal de comunicación
el seguimiento respectivo con el cliente y en caso ya tengan Orden
con el clientes será a través de Control de Gestión evitando preguntas
de Compras se realizará la consulta a Gestión Documentaria.
duplicadas.
Adicional al flujograma propuesto junto con el cronograma y la
documentación necesaria que se le brindará a los responsables, se Al tener el proceso documentado todas los responsables estarán al tanto
P8 Falta de coordinación entre áreas realizará una lista con el detalle de los responsables por áreas y la quienes son los responsables por proceso por lo que sabrán con quien
actividad que le corresponde. Delimitando de esta manera el acudir al tener alguna consulta u observación.
alcance de cada área.

Todas las mejores anteriormente mencionadas deben realizarse de Con las propuestas de mejora al proceso los ajustes a las facturas
P9 Alta emisión de Notas de Crédito
manera correcta para que baje el % de Notas de Crédito emitidas. disminuirán y se realizaran menos Notas de Crédito al mes.

Todas las mejores anteriormente mencionadas deben realizarse de Con las mejoras propuestas se tendrá un mejor control de las facturas
Alta tasa de facturas pendientes de
P10 manera correcta para que baje la tasa de facturas pendientes de emitidas y el porcentaje de facturas pendientes de cobro vencidas
cobro
cobro. disminuirá y serán pagadas con mayor rapidez.

5.2. Valorización Cuantitativa

En esta sección revisaremos los beneficios obtenidos desde una perspectiva cuantitativa:

Como parte de la mejora del proceso de facturación uno de los principales objetivos
es la reducción de las horas que se dedican a la facturación debido a reprocesos que
derivan en Notas de Crédito. Teniendo en cuenta un promedio de 43 documentos al mes
los ahorros serían los siguientes:

39
Tabla 7
Impacto cuantitativo de la propuesta de mejora realizada para la emisión de Notas de Crédito
Año 1 - 90% Año 2 - 93% Año 3 - 95%
Toal de Total de
Área # de # de Horas por Costo por Total de Ahorro en Ahorro en Ahorro en Ahorro en Ahorro en Ahorro en
Proceso Costo Total Ahorro en Ahorro en
Responsable Personas documento documento horas Costo Horas Costo Horas Costo Horas
Costo Horas

Generar los pedidos de Nota de Crédito en SAP 1 15 minutos S/ 6.4 S/ 271 11 S/ 244 9 S/ 252 10 S/ 257 10 S/ 752 29
Control de
Aprobación de los pedidos de Nota de Crédito en SAP 1 5 minutos S/ 3.6 S/ 150 4 S/ 135 3 S/ 140 3 S/ 143 3 S/ 418 10
Gestión
Envíar correos con el detalle de las Notas de Crédito a
1 10 minutos S/ 4.3 S/ 180 7 S/ 162 6 S/ 168 7 S/ 171 7 S/ 502 19
Tesorería
Emisión de las Notas de Crédito (PDF y XML) 1 5 minutos S/ 2.1 S/ 90 4 S/ 81 3 S/ 84 3 S/ 86 3 S/ 251 10
Tesorería Envío de los correos con las Notas de Crédito a los
clientes (PDF y XML de la NC y de la factura de 1 10 minutos S/ 4.3 S/ 180 7 S/ 162 6 S/ 168 7 S/ 171 7 S/ 502 19
referencia)
Ahorro mensual S/ 785 28 S/ 811 29 S/ 829 30 S/ 2,425 88
Ahorro Anual S/ 9,419 340 S/ 9,733 352 S/ 9,942 359 S/ 29,095 1,051

En tres años se obtendría un ahorro total de S/. 29,095 y 1,051 HH. Debido a que por cada Nota de Crédito realizada se debe emitir la factura
corregida. Por el lado de las facturas en la Tabla 8 se puede observar un ahorro acumulado de S/. 17,658 y 607 HH.

Tabla 8
Impacto cuantitativo de la propuesta de mejora realizada para la emisión de facturas corregidas
Año 1 - 90% Año 2 - 93% Año 3 - 95%
Toal de Total de
# de # de Horas por Costo por Total de Ahorro en Ahorro en Ahorro en Ahorro en Ahorro en Ahorro en
Proceso Costo Total Ahorro en Ahorro en
Personas documento documento horas Costo Horas Costo Horas Costo Horas
Costo Horas
Corregir la información de los pedidos 1 10 minutos S/ 4.3 S/ 180 7 S/ 162 6 S/ 168 7 S/ 171 7 S/ 502 19

Cargar los nuevos pedidos en SAP 1 2 minutos S/ 0.9 S/ 36 1 S/ 32 1 S/ 34 1 S/ 34 1 S/ 100 4

Aprobación de los nuevos pedidos en SAP 1 5 minutos S/ 3.6 S/ 150 4 S/ 135 3 S/ 140 3 S/ 143 3 S/ 418 10
Envíar correos con el detalle de los nuevos pedidos a
1 2 minutos S/ 0.9 S/ 36 1 S/ 32 1 S/ 34 1 S/ 34 1 S/ 100 4
Tesorería
Emisión de las nuevas facturas (PDF y XML) 1 2 minutos S/ 0.9 S/ 36 1 S/ 32 1 S/ 34 1 S/ 34 1 S/ 100 4
Envío de los correos con las nuevas facturas a los
1 5 minutos S/ 2.1 S/ 90 4 S/ 81 3 S/ 84 3 S/ 86 3 S/ 251 10
clientes
Ahorro mensual S/ 476 16 S/ 492 17 S/ 503 17 S/ 1,471 51
Ahorro Anual S/ 5,716 197 S/ 5,907 203 S/ 6,034 207 S/ 17,658 607

40
Por el lado de Cobranzas el beneficio viene por la disminución de horas asignadas a las actividades de seguimiento y cobranzas a las facturas sin
Órdenes de Compra con un ahorro total de S/.39,150 y 1,555 HH.

Tabla 9

Impacto cuantitativo de la propuesta de mejora realizada para las actividades de seguimiento a las facturas pendientes de cobro
Año 1 - 80% Año 2 - 90% Año 3 - 100%
Toal de Total de
# de # de Horas Costo por Total de Ahorro en Ahorro en Ahorro en Ahorro en Ahorro en Ahorro en
Área Proceso Costo Total Ahorro en Ahorro en
Personas por correo documento horas Costo Horas Costo Horas Costo Horas
Costo Horas
Búsqueda de las Órdenes de Compra por cada factura 1 1 hora S/ 24.2 S/ 290 12 S/ 232 10 S/ 261 11 S/ 290 12 S/ 783 32
Envío de correo a Control de Gestión y Tesorería
Cobranzas
consultando por el estado de las Órdenes de Compra 1 30 minutos S/ 12.1 S/ 145 6 S/ 116 5 S/ 131 5 S/ 145 6 S/ 392 16
pendientes
Búsqueda de las Órdenes de Compra pendientes 1 1 hora S/ 25.8 S/ 309 12 S/ 247 10 S/ 278 11 S/ 309 12 S/ 835 32
Coordinación con el cliente para que emitan las Órdenes
Control de 1 1 hora S/ 25.8 S/ 309 12 S/ 247 10 S/ 278 11 S/ 309 12 S/ 835 32
de Compra
Gestión
Envío de correo indicando si la Órden de Compra ya fue
1 30 minutos S/ 12.9 S/ 155 6 S/ 124 5 S/ 139 5 S/ 155 6 S/ 418 16
generada
Ahorro mensual S/ 967 38 S/ 1,088 43 S/ 1,208 48 S/ 3,263 130
Ahorro Anual S/ 11,600 461 S/ 13,050 518 S/ 14,500 576 S/ 39,150 1555

Por el lado de Tesorería el beneficio viene por la disminución de horas asignadas al envío de las Órdenes de Compra a Gestión Documentaria.
Actualmente se envía dos correos por factura mientras que con el nuevo proceso se enviará solo uno con ambos documentos. Teniendo en cuenta
que se generan en promedio 191 facturas cada mes en 3 años se tendría un ahorro de S/.13,294 y 516 HH.

Tabla 10
Impacto cuantitativo de la propuesta de mejora realizada el envío de Órdenes de Compra a Gestión Documentaria.
Año 1 - 80% Año 2 - 90% Año 3 - 100%
Toal de Total de
# de # de Horas Costo por Total de Ahorro en Ahorro en Ahorro en Ahorro en Ahorro en Ahorro en
Área Proceso Costo Total % % % Ahorro en Ahorro en
Personas por correo documento horas Costo Horas Costo Horas Costo Horas
Costo Horas
Envío de las Órdenes de Compra recepcionadas a
Tesorería Gestión Documentaria (Factura, Orden de Compra y 1 10 minutos S/ 4.3 S/ 821 32 80% S/ 656 25 90% S/ 739 29 100% S/ 821 32 S/ 2,216 86
XML)
Ahorro mensual S/ 656 25 S/ 739 29 S/ 821 32 S/ 2,216 86
Ahorro Anual S/ 7,878 306 S/ 8,862 344 S/ 9,847 382 S/ 26,587 1,031

41
De acuerdo con los resultados obtenidos, en tres años se obtendría un ahorro total de
S/. 112,490 y 4,245 HH.

42
 CONLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

- En base a los problemas detectado se puede observar que el principal problema del
proceso de facturación es la falta de documentación del proceso. Los encargados no
tienen claro donde empieza o termina su responsabilidad. La falta de comunicación
entre áreas no permite que un correcto flujo de información.
- Los problemas en el proceso de facturación derivan en problemas mayores como el
alto número de Notas de Crédito emitidas por reprocesos o ajustes en la facturación.
De igual forma, se tiene una alta tasa de deuda vencida pendiente de cobro superior
al 30%.
- De acuerdo, con el análisis realizado con la Matriz de Vester en el capítulo IV se pudo
identificar que el proceso de facturación tiene problemas pasivos y activos; y al
resolver los problemas activos se resuelven en gran medida los problemas pasivos.
Por lo que los problemas a ser priorizados deben ser los problemas activos.

Recomendaciones

- Se recomienda que el primer cambio a realizarse en el proceso de facturación esté

enfocado en la solicitud de las Orden de Compra. Las Órdenes de Compra deberán
ser solicitadas antes de que las facturas sean emitidas.
- Se recomienda compartir con todos los responsables de la facturación el proceso
documentado para que puedan tenerlo de referencia. Es importante que la información
esta muy clara y definida por responsable y por actividad.
- Se recomienda consultar y solicitar la información contable y tributaria necesaria
antes de solicitar la Orden de Compra para que todo el proceso de facturación empiece
con la información correcta y ya no se tengan que realizar Notas de Crédito por
ajustes.
- Se recomienda implementar indicadores de cumplimiento para poder medir el
impacto de la mejora del proceso con el paso de los años. Es importante que estos
indicadores sean mensual o trimestrales, según lo indique la sección de monitoreo, ya
que en la actualidad no se cuenta con ningún indicador.
- Se recomienda una revisión semestral de los indicadores para revisar si las mejoras se
están dando de manera adecuada o se tiene que revisar alguna actividad en específico.
Para realizar estas revisiones semestrales se recomienda utilizar la metodología

43
escogida en el marco teórico que es la metodología BPM. Este ciclo de vida que
cuenta con seis fases se basa en el monitoreo continuo, esto permite que los nuevos
problemas detectados en el proceso sugerido revaluada pasando por todo el análisis
respectivo para llegar al detalle del problema y ofrecer una nueva solución.

44
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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 ANEXOS
Anexo 1. Personal entrevistado

Área Cargo
Control de Gestión Analista Junior
Control de Gestión Analista Senior
Control de Gestión Jefe de Control de Gestión
Tesorería Asistente
Tesorería Analista
Cuentas por Cobrar Asistente
Cuentas por Cobrar Asistente
Contabilidad Analista Junior
Contabilidad Supervisor
Tributario Supervisor
Gestión Documentaria Jefe Corporativo
Gestión Documentaria Analista
Administración Asistente

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Anexo 2. Propuesta de información compartida mediante una carpeta compartida

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