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Carrera: Tecnicatura Superior en Gestión Industrial
Cátedra: Planificación y control de la producción
Docente: Ing. Denis D’iorio
9- SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA Y JUSTO A TIEMPO
La corriente administrativa conocida como Justo a Tiempo comenzó a utilizarse en Japón (en
especial en la empresa automotriz Toyota, a mediados de los años setenta, en respuesta a la crisis
mundial del petróleo que se vivió en aquella década. Como Japón prácticamente no posee
recursos naturales, a lo largo de su historia siempre se ha visto en la necesidad de importar gran
cantidad de productos. Toda vez que en esa época la crisis energética provocó escasez y aumento
de precios en muchos artículos, la nación nipona tuvo que volverse muy ahorrativa para seguir
siendo competitiva en el mercado mundial.
Esto la llevo a implementar un nuevo sistema de producción que derivo en increíbles mejoras
en la calidad de producción, de la reducción de costos y de los significativamente más efectivos
tiempos de entrega.
9-1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES
El método JIT se enfocaba en la reducción de desperdicio en distintos rubros: desperdicio de
desplazamiento, de tiempo, por exceso de inventario y por calidad deficiente.
Para reducir al mínimo el desperdicio se debe rediseñar el proceso utilizado en la producción,
así como también rediseñar muchas veces el producto. En general, se comprendió que el origen de
tanto desperdicio se encontraba en incertidumbres del sistema, como las siguientes:
• Condiciones del mercado, la demanda real del mercado representa algún grado de
incertidumbre hasta que se levanta una orden real de un cliente.
• Problemas de calidad. Si el administrador no puede garantizar la calidad de un
producto elaborado por cierta operación, muchas veces ordenará que se fabrique una
mayor cantidad sólo “por si acaso”.
• Cambios en el diseño. Si el diseño de un componente se modifica y no se le
implementa de manera apropiada, es muy probable que subsistan algunos de los
problemas del antiguo diseño.
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• Errores. Siempre que el ser humano interviene en un sistema, se abre la posibilidad de
que se cometan errores.
• Bases de datos imprecisas. Cuando una persona no tiene certeza de cuál es el
contenido real de un inventario.
• Problemas de equipo (por ejemplo, tiempos improductivos, tiempos de preparación, o
baja calidad).
• Problemas laborales (por ejemplo, capacitación y falta de flexibilidad), escasez de
trabajadores calificados.
• Problemas con los proveedores (por ejemplo, problemas de calidad o de entrega).
Muchas veces se mantiene un aprovisionamiento extra de materia prima por si el
proveedor retrasa su entrega.
Se utilizaron diferentes conceptos para atacar los problemas y reducir los desperdicios, cada
uno de los cuales cae en una o en varias de estas tres categorías. Cada concepto hace su propia
contribución, pero en conjunto constituyen un sistema de producción totalmente nuevo.
Las tres categorías son:
1. Reducción directa de desperdicios.
2. Reducción de aquellas incertidumbres involucradas en el proceso que ocasionan
desperdicios, generalmente como respaldo.
3. Determinación de métodos más efectivos para manejar las incertidumbres de proceso que
no se pueden eliminar.
Los siguientes son ejemplos de los programas que fueron utilizados (junto con un resumen de
cómo implementaron las empresas el sistema JIT):
• Cargas estables y uniformes – con lo que disminuyó una parte de la incertidumbre relativa
a las demandas de mercado.
• Tasas de producción sincronizadas con el mercado – minimizan el inventario, reducen los
tiempos de espera e incrementan el servicio al cliente (disminuyendo la incertidumbre).
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• Administración total de la calidad – reduce el desperdicio ocasionado por calidad
deficiente, así como la necesidad de contar con inventario de respaldo, “por si acaso” la
calidad de algún producto resulta inapropiada (con lo que disminuye la incertidumbre).
• Redes integradas de proveedores – incrementan la certeza del suministro, disminuyen el
costo por órdenes de compra, reducen el inventario, incrementan la calidad y el valor
mediante mejores diseños (reduciendo el desperdicio y la incertidumbre).
• Administración participativa – permite contar con una fuerza laboral más motivada,
estimula la participación de los empleados y da mayor flexibilidad (incrementando la
capacidad para manejar la incertidumbre que pudiera subsistir).
• Comunicación simple e interactiva – comunicación rápida de las necesidades y problemas
a costo muy bajo (incrementando la capacidad para manejar la incertidumbre que pudiera
persistir).
• Mayor hincapié en el mantenimiento preventivo – aumenta la certidumbre en la
disponibilidad del equipo; mejora la calidad de la producción de manera más constante
(disminuyendo la incertidumbre y los desperdicios).
• Programas de reducción de configuración – permiten lograr tamaños de lote más
pequeños, reducen los inventarios y los tiempos de espera, y ofrecen mayor calidad.
• Distribuciones celulares – permiten una mejor comunicación, menor inventario en proceso,
tiempos de configuración más cortos, costos de manejo más bajos, tiempos de entrega más
breves (incrementando la capacidad para manejar las incertidumbres que pudieran
subsistir y reduciendo el desperdicio).
• Diseños integrados de producto – permiten reducir los costos de diseño, mejorar la calidad,
lograr tiempos más cortos de salida al mercado y disminuir los costos de producción
(reduciendo el desperdicio y la incertidumbre).
• Instalaciones especializadas – producen beneficios semejantes a los de la distribución
celular.
• Balance del flujo y de línea – permite reducir los tiempos globales de espera y los niveles de
inventario (disminuyendo el desperdicio y la incertidumbre).
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• Incremento de la capacitación laboral – da lugar a más flexibilidad por parte de los
trabajadores, mejora la calidad y aumenta el espíritu laboral de los trabajadores
(reduciendo el desperdicio y la incertidumbre).
Todos estos cambios en los sistemas no sólo afectaron la producción, sino que, además,
causaron transformaciones dramáticas en los métodos para administrar los procesos. A partir de la
eliminación de inventario y de la necesidad de respaldo que permitieron estos cambios, resultaba
imposible tratar cada operación por separado. Cualquiera que haya sido la razón por la que antes
existía inventario, en última instancia servía para desacoplar las operaciones, dando lugar a su
manejo casi como entidades separadas. Con la implementación del nuevo sistema esto dejó de
ocurrir. Los administradores se vieron obligados a utilizar una perspectiva total del sistema y,
como los propósitos y los enfoques de éste ahora eran distintos, también tuvieron que modificarse
los métodos y las medidas utilizados en él.
El siguiente ejemplo nos ayudará a explicar el impacto provocado por la nueva situación:
Suponga que tenemos una operación sencilla con tres centros de trabajo (A, B y C), como se
ilustra en la figura 9.1.
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En el diagrama, los triángulos representan el inventario. Concentre su atención en uno de los
centros de trabajo, digamos el centro B, y hágase algunas preguntas, por ejemplo: ¿qué sucedería
si el centro de trabajo B experimentara una falla en su equipo?
La respuesta sería que, en el corto plazo, sólo el centro de trabajo B se vería afectado. Dado
que hay espacio para el inventario entre A y B, el centro A podrá continuar trabajando y tener un
lugar para colocar el inventario. Por otra parte, debido a que también existe inventario entre los
centros de trabajo B y C, el centro C puede continuar trabajando durante el tiempo que dure el
inventario. Lo más importante es que la operación puede seguir atendiendo al cliente. El resultado
es el mismo sin importar la razón de cualquier alteración que pudiera sufrir el centro de trabajo B:
ausentismo laboral, fabricación de productos de baja calidad, etcétera. Esto permite que la
administración se concentre exclusivamente en solucionar el problema que enfrenta el centro B, y
que el costo para la empresa equivalga únicamente a su resolución.
Esto ilustra un punto muy importante respecto del inventario: En todos los sistemas, los
inventarios actúan de manera automática como agentes de desacoplamiento, ya que permiten
que la administración concentre su atención únicamente en una parte del sistema a la vez, esto
es válido tan sólo para el corto plazo o, de forma más específica, hasta que se agote el inventario
entre los centros de trabajo.
A continuación, examinaremos la misma instalación, pero después de implementar con éxito
un programa JIT en ella. Aun cuando lograr una reducción significativa en los niveles de inventario
no es el único objetivo del sistema JIT, sin duda ésta es una meta muy importante, y puede
considerársele como un subproducto de todas las actividades que hemos venido describiendo. Si
damos por sentado que el programa tiene ya algún tiempo en práctica, podemos asumir que los
niveles de inventario son muy bajos, situación que se ilustra en la figura 9.2.
En esta situación el inventario ha sido reducido hasta el punto en que toda cantidad importante
se puede presentar sólo en la fábrica del cliente, lo que permite tanto la reducción de materia
prima en nuestra fábrica como de los productos terminados equivalentes en la instalación del
proveedor. En este caso, podemos volver a formular la misma pregunta básica: ¿qué sucedería en
el corto plazo si el equipo del centro B se descompusiera?
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La respuesta esta vez será que toda actividad se detendrá, incluyendo los envíos al cliente. El
centro A se detendrá debido a que no hay lugar para colocar inventario ni demanda para él
(suponiendo que esté implementado un sistema de arrastre, o pull). El centro C también tendrá
que interrumpir sus actividades, ya que no hay inventario para trabajar. En ausencia de inventario
de desacoplamiento, el responsable de la fábrica deberá administrarla como un sistema
estrechamente vinculado.
En los sistemas JIT, suele ser normal que la capacidad no se encuentre al 100% de utilización, es
decir, es normal que la maquinaria presente periodos de inactividad, pero no que la gente deje de
ser productiva. En consecuencia, es preciso determinar qué hacer con esa capacidad
desaprovechada. Para ello, debemos reconocer que existen varias actividades productivas que no
están relacionadas con la producción: desarrollo de programas de calidad, capacitación,
mantenimiento del equipo, reducción de configuraciones, etcétera.
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9-2 IMPACTOS EN LA CAPACIDAD
Anteriormente se mencionó que los administradores de los sistemas de producción esbelta
deben tomar en cuenta la capacidad desde un punto de vista más flexible y administrarla de
manera diferente a como lo haría en un sistema normal.
En el análisis referente al inventario (capítulo 5), se afirmó que una forma de concebir dicho
activo es como una capacidad almacenada. En un sistema de producción esbelta, donde el
inventario se reduce, el fabricante tiende a administrar los requerimientos de capacidad en
“tiempo real”, ya que no se puede dar el lujo de tener capacidad almacenada en forma de
inventario. En casi todos los entornos de producción la demanda del cliente para cualquier
periodo tiene cierto grado de incertidumbre, a pesar de todas las mejoras que se han desarrollado
para tratar de paliarla. Debido al poco inventario con que cuenta para responder a esa
incertidumbre, es importante que disponga de un inventario de respaldo que le permita fabricar el
producto necesario para satisfacer esa demanda (en lugar de surtir el pedido a partir del
inventario), Como puede ser un porcentaje libre de utilización de las maquinarias, horas extras de
fabricación, etc, que le permitan atender esa demanda extraordinaria.
La buena noticia es que, gracias a todos los esfuerzos realizados para reducir la incertidumbre,
incrementar la flexibilidad y reducir los tiempos de espera, la capacidad de respaldo no tiene que
ser excesiva. Sin embargo, es preciso que se le planifique de manera cuidadosa, reconociéndola
como uno de los costos de tener un programa JIT efectivo.
9-3. EL SISTEMA PULL (O DE ARRASTRE)
El sistema MRP suele llamarse también sistema push (o de empuje), lo que significa que es
preciso calcular con antelación el material que requerirá la operación (liberaciones planificadas de
pedidos), para luego “empujarlo” hacia el sistema mediante una orden de producción. Lo que
“dispara” el plan total es el pronóstico de la necesidad de producto final, determinado en el
programa maestro de producción (PMP).
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Uno de los problemas inherentes a este sistema radica en que muchas veces los planes no son
efectivos debido a:
• Cambios en los requerimientos del cliente, tanto en cantidad como en tiempo.
• Problemas de entrega del proveedor, en materia de tiempo, de cantidad y de calidad.
• Bases de datos imprecisas que pueden, incluso, llegar a invalidar los planes.
• Problemas de producción, como:
• Ausentismo laboral
• Baja productividad y/o ineficiencia
• Tiempos de inactividad por averías en el equipo
• Reducción de los niveles de calidad
• Mala comunicación
Por lo general, estos problemas dan lugar a un ambiente propicio para una ejecución
ineficiente y un aumento en los niveles de inventario que (precisamente) se intentaba reducir.
El sistema pull fue desarrollado como alternativa del clásico método MRP, considerado push, y
no se basa en la planificación anticipada ni en la generación de programas, sino en reaccionar ante
el pedido final del cliente, ya sea aumentando o “disminuyendo” los requerimientos de operación
para producir sólo lo que se necesita para satisfacer la demanda, y hacerlo únicamente cuando sea
necesario. En lo fundamental, este sistema es muy parecido al de punto de reorden que se utiliza
en los entornos de inventario independiente, pero con la diferencia que se diseñó específicamente
para paliar las desventajas de los puntos de reorden, que son los lotes de producción grandes y los
largos tiempos de espera de fabricación y la imprevisibilidad de la demanda.
Ilustremos esta afirmación mediante un ejemplo sencillo:
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Suponga que el producto que nos interesa es un modelo específico de bicicleta. Las bicicletas
se fabrican por lotes, un método de producción común en los entornos de ensamblaje bajo
pedido. En el caso de nuestro ejemplo, el tamaño del lote es de 200 bicicletas. Consideremos
ahora un artículo de inventario dependiente que se encuentra un nivel por debajo de la bicicleta
en la lista de materiales: el asiento. Suponga que el tamaño del lote de esta pieza es de 300
unidades, que su tiempo de espera es de dos semanas y un punto de reorden de 80 (recuerde que
nuestro propósito es analizar cómo responden los puntos de reorden a la demanda dependiente).
Ejemplo 1. En este caso suponga que tenemos un inventario de 290 asientos. La dirección de la
empresa acaba de ordenar la fabricación de un nuevo lote de bicicletas, así que utilizaremos 200
unidades de dicho inventario dentro de muy poco tiempo. En consecuencia, sólo nos quedan 90
asientos (10 unidades por arriba del punto de reorden). Sin embargo, no solicitaremos
reabastecimiento de este artículo, toda vez que el punto de reorden aún no se alcanza. Los 90
asientos permanecerán en inventario hasta que se genere el siguiente pedido de bicicletas, lo cual
podría ocurrir tras un largo periodo. Cuando llegue el pedido y finalmente se requiera fabricar
otras 200 bicicletas, sólo podremos producir 90, puesto que nuestro inventario de asientos sólo
consiste de ese número de unidades. En consecuencia, tendremos que ordenar inmediatamente
otro lote de 300 asientos, pero una vez hecho el pedido transcurrirán dos semanas antes de poder
contar con ellos.
Ejemplo 2. Suponga ahora que tenemos menos inventario, con un número de asientos
suficiente como para alcanzar el punto de reorden justo después de fabricar el lote de 200
bicicletas. Imagine, por ejemplo, que tenemos 270 asientos. El pedido de 200 bicicletas ingresa,
utilizamos 200 asientos y alcanzamos el punto de reorden para el inventario de esta pieza. Esto
provocará que solicitemos el reabastecimiento de inmediato. Dos semanas después recibimos 300
asientos que se suman a los 70 remanentes que tenemos en el almacén. Ahora contamos con 370
asientos que permanecerán en inventario (ocasionando un costo significativo) hasta la siguiente
vez que se solicite de nuevo el modelo de bicicleta en el que se utilizan, lo cual puede tardar
mucho tiempo.
Como ilustra el ejemplo anterior, el problema de ajustar el tamaño de lote en los entornos de
demanda dependiente ocasiona, muchas veces, que enfrentemos crisis de desabasto o tengamos
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que solicitar reabastecimiento de inventario antes de lo que en realidad se requiere. Sin embargo,
como pudimos ver, la responsabilidad de este problema recae en los grandes tamaños de lote y
los largos tiempos de espera, “blancos” principales de la reducción de desperdicio que se busca
mediante la producción esbelta.
A continuación, analizaremos el modelo estándar de los sistemas JIT, conocido como cantidad
económica de pedido (CEP), uno de cuyos propósitos es ayudarnos a determinar el tamaño de lote
más económico. En este caso, por supuesto, tendremos que enfrentarnos con la disyuntiva entre
costo de mantenimiento de inventario y costo de pedido.
Si la responsabilidad del costo de pedido recae en la configuración del equipo, uno de los
objetivos más importantes del sistema JIT será reducirlo; por otro lado, si se trata de un artículo
comprado, nuestra principal tarea será lograr que los proveedores reduzcan el costo y el tiempo
relacionados con la orden de compra y con la entrega. De lograr estas metas, la curva de costo de
pedido será descendente y hacia la izquierda, como se muestra en la figura:
Existen dos métodos básicos para establecer estos estimados de tiempo:
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Al realizar estas acciones se genera una nueva curva de costo total que se basa en la curva de
costo recién obtenida, lo cual produce una CEP significativamente más pequeña.
La modificación del costo de pedido y del costo total implica que las cantidades económicas de
pedido y el punto de reorden sean muy pequeños, lo que significa que se ordenará a menudo,
pero en lotes muy pequeños. Volviendo a nuestro ejemplo de las bicicletas podemos afirmar que,
como las acciones que acabamos de describir también se llevan a cabo en el nivel del producto
final, la manufactura de lotes pequeños de bicicletas requerirá cantidades reducidas de asientos,
obligando a un reabastecimiento en periodos más regulares.
Revisión del ejemplo de bicicletas:
Si volvemos a analizar el escenario de las bicicletas y los asientos, seguramente nos percatamos
del impacto que tienen los cambios realizados en los costos de pedido. El tamaño de lote es muy
pequeño, tanto en el caso de las bicicletas como en el de los asientos. El tiempo de espera para
reabastecer los asientos se ha reducido también.
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Suponga que el tamaño de lote de las bicicletas es ahora de 7 unidades, mientras que el de los
asientos es de 10. El punto de reorden para los asientos será cero, ya que la fabricación de un lote
de bicicletas (7) no provocará que se agoten los asientos. Aunque parecerá que no tenemos
suficientes unidades de ellos para hacer otro lote de bicicletas, gracias a contar con un tamaño de
lote de asientos tan pequeño podremos fabricarlos rápidamente. Por lo tanto, seremos capaces de
construir el siguiente lote de bicicletas con el segundo lote de asientos, mientras el primero se
reabastece.
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9-4. EL SISTEMA KANBAN
Kanban es un método de planificación, de gestión del flujo de trabajo para definir, gestionar y
mejorar los servicios que proporciona un proceso productivo. Te ayuda a visualizar el trabajo,
maximizar la eficiencia y mejorar continuamente. El trabajo se representa en tableros Kanban, lo
que te permite optimizar la entrega de trabajo a través de múltiples equipos y manejar, incluso los
proyectos más complejos en un solo entorno.
Definición de Kanban
La palabra japonesa "kanban", que significa "tablero visual" o "señal", se utiliza en el entorno
de definición y mejora de procesos desde la década de 1950.
Fue desarrollado y aplicado por primera vez por Toyota como sistema de programación para la
fabricación JIT.
Este enfoque representa un Sistema con un comportamiento “pull”; Esto significa que la
producción se basa en la demanda de los clientes, en lugar de la práctica habitual de, producir
bienes y llevarlos al mercado.
El objetivo principal es crear más valor para el cliente sin generar más costes.
Principios de Kanban
Se trata de “Un enfoque de cambio, incremental y evolutivo, de procesos y sistemas, para las
organizaciones de trabajo de conocimiento”. Se centra en “hacer las cosas”, y sus fundamentos
pueden desglosarse en dos tipos de principios y seis prácticas.
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Principio 1: Empezar por lo que haces ahora
Kanban ofrece la flexibilidad de utilizar el método sobre los flujos de trabajo, los sistemas y los
procesos existentes, sin alterar lo que ya está en marcha. El método reconoce que los procesos, las
funciones, las responsabilidades y los roles existentes tienen valor y, por lo general, vale la pena
conservarlos. Naturalmente, pondrá de relieve los problemas que deben abordarse y ayudará a
evaluar y planificar los cambios para que su aplicación sea lo menos invasiva posible.
Principio 2: Acordar un cambio incremental y evolutivo
Está diseñado para encontrar una resistencia mínima. Fomenta la introducción continua de
pequeños cambios incrementales y evolutivos en el proceso actual, mediante la aplicación de
formas de colaboración y retroalimentación
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Principio 3: Fomentar los actos de liderazgo a todos los niveles
El liderazgo a todos los niveles, se deriva de las observaciones cotidianas de las personas y
actúa para mejorar su forma de trabajar. Por insignificante que parezca, cada observación
compartida fomenta una mentalidad de mejora continua. (kaizen).
Principios de prestación de servicios
Principio 1: Centrarse en las necesidades y expectativas del cliente
La entrega de valor al cliente debe ser el centro de toda organización. Comprender las
necesidades y expectativas de sus clientes, hace que se preste atención a la calidad de los servicios
prestados y al valor que se crea.
Principio 2: Gestionar el trabajo
La gestión del trabajo en tu red de servicios, te permite potenciar la capacidad de las personas
para autoorganizarse en torno al trabajo. Esto te permite centrarte en los resultados deseados
Principio 3: Revisar periódicamente la red de servicios
Una vez desarrollado, un enfoque orientado al servicio requiere una evaluación continua para
fomentar una cultura de servicio al cliente. Mediante el uso de revisiones periódicas.
Prácticas Kanban
Cuando se pretende implantar el método Kanban, toda la organización debe tener cuidado con
los pasos a dar en la práctica del mismo. Para que la implantación sea un éxito, deben estar
presentes seis prácticas básicas:
- Visualizar el flujo de trabajo
- Limitar el trabajo en curso
- Gestionar el flujo
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- Explicitar las políticas de procesos
- Aplicar bucles de retroalimentación
- Mejorar en colaboración
1. Visualizar el flujo de trabajo
Para visualizar tu proceso con un sistema Kanban, necesitarás un tablero con tarjetas y
columnas. Cada columna del tablero representa un paso en el flujo de trabajo. Cada tarjeta
Kanban representa un elemento de trabajo. El tablero Kanban en sí, representa el estado real del
flujo de trabajo, con todos sus riesgos y especificaciones.
Lo primero y más importante, es comprender lo que se necesita para que un elemento pase de
ser una solicitud, a un producto entregable. Reconocer cómo fluye el trabajo a través del Sistema,
te pondrá en el camino de la mejora continua al realizar cambios bien observados y necesarios.
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2. Limitar el trabajo en curso
Una de las principales funciones de Kanban, es garantizar un número manejable de elementos
activos en progreso en cualquier momento. Si no hay límites de trabajo en curso, no estás
haciendo Kanban.
Cambiar el enfoque de un equipo a mitad de camino, generalmente dañará el proceso, siendo
la multitarea una ruta segura para generar desperdicio e ineficiencia.
Limitar el trabajo en proceso significa implantar un sistema “pull” sobre las piezas o el flujo de
trabajo completo. Establecer un número máximo de artículos por etapa garantiza que una tarjeta
sólo se "extraiga" a la siguiente etapa cuando haya capacidad disponible.
3. Gestionar el flujo
La gestión del flujo consiste en gestionar el trabajo, y no a las personas. Por flujo, entendemos
el movimiento de los elementos de trabajo a través del proceso de producción, a un ritmo,
predecible y sostenible.
Uno de los principales objetivos al implantar un sistema Kanban, es crear un flujo fluido y
saludable. En lugar de microgestionar a las personas y tratar de mantenerlas ocupadas todo el
tiempo, debes centrarte en la gestión de los procesos de trabajo y en entender cómo hacer, que
ese trabajo pase más rápido por el sistema.
4. Hacer explícitas las políticas de los procesos
El proceso debe estar claramente definido, publicado y socializado. La gente no se asociaría ni
participaría en algo que no cree que sea útil. Cuando todo el mundo está familiarizado con el
objetivo común, puedes trabajar y tomar decisiones con un impacto positivo. Suficientes, visibles,
bien definidas y sujetas a cambios cuando sea necesario, las políticas de trabajo tienen, el poder
de impulsar la autoorganización de las personas.
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5. Bucles de retroalimentación (“feedback”)
Para los equipos y las empresas que quieren ser más ágiles, la implantación de bucles de
retroalimentación es un paso obligatorio. Garantizan que las organizaciones respondan
adecuadamente a los posibles cambios, y permiten la transferencia de conocimientos entre las
partes interesadas.
Kanban sugiere el uso de reuniones (bucles de retroalimentación) a nivel de equipo, así como
de reuniones orientadas al servicio.
Un ejemplo de reunión a nivel de equipo, es la Reunión Kanban diaria del equipo para el
seguimiento del estado y el flujo de trabajo.
6. Mejorar en colaboración (utilizando modelos y el método científico)
La forma de conseguir una mejora continua y un cambio sostenible dentro de una organización, es
mediante la aplicación colaborativa de cambios basados en métodos, información y métricas
científicamente probadas.
Cultivar una cultura organizativa, en la que cada hipótesis tenga resultados positivos o negativos,
es crucial para desarrollar una mentalidad centrada en la mejora a través del cambio evolutivo.
Las 6 principales ventajas de Kanban
- Mayor visibilidad del flujo
- Mejora de la velocidad de entrega
- Alineación entre objetivos y ejecución
- Mejora de la previsibilidad
- Mejora de la gestión de las dependencias
- Mayor satisfacción del cliente
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1- Mayor visibilidad del flujo
la idea básica de Kanban es visualizar cada elemento de trabajo. De este modo, el tablero
Kanban se convierte en un eje central de información, y todo el mundo está en la misma
visualización. Todas las tareas son visibles y nunca se pierden, lo que aporta transparencia a todo
el proceso de trabajo
2- Mejora de la velocidad de entrega.
Kanban ofrece múltiples formas para que los gestores de proyectos puedan supervisar de cerca
y realizar análisis informados de la distribución del trabajo. Con una visión clara sobre los
elementos de trabajo completados durante un determinado periodo de tiempo, las etapas en las
que las tareas pasan más tiempo y los cuellos de botella, son fáciles de identificar.
3- Alineación entre los objetivos empresariales y la ejecución.
Promoviendo la transparencia, fomentando la retroalimentación y las reuniones periódicas de
revisión, las prácticas de Kanban permiten alinear los objetivos estratégicos de la empresa con el
trabajo diario de los equipos.
4- Mejora de la previsibilidad
Una vez que crees un tablero Kanban y empieces a acumular elementos de trabajo en él,
podrás entender tu proceso en profundidad, con las métricas de flujo. Analizar el tiempo que las
tareas pasan en su flujo de trabajo (tiempo de ciclo / “cycle time”) te permitirá mejorar sus
predicciones sobre la cantidad de trabajo que puede entregar en el futuro.
5- Mejora de la capacidad de gestión de la escala y las dependencias
La práctica intrínseca de Kanban a la visualización, también se aplica cuando se trata de mapear
y gestionar las dependencias. Empezar con lo que se hace ahora significa, visualizar las
dependencias actuales y gestionar el flujo entre ellas. La gestión de las dependencias proporciona,
tanto información sobre el estado actual de un flujo de trabajo, como ideas de mejora.
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6- Mayor satisfacción del cliente.
Kanban te permite reducir el desperdicio de tiempo, trabajando únicamente, en las tareas que
se necesitan en ese momento. Además, aplicando técnicas de visualización e introduciendo en el
proceso límites de trabajo en curso, te asegurarás de que el resultado final se ajuste a las
expectativas de tu cliente.
¿Cuáles son los principales términos de Kanban que debes
conocer?
En esencia, Kanban es un método de trabajo que te ayuda a optimizar el flujo de valor, a través
de sus flujos de valor, desde la ideación hasta el cliente.
- Tablero Kanban: Un tablero Kanban es uno de los componentes clave del método Kanban
y es, donde se visualizan todos los elementos de trabajo. Debe estar dividido en un mínimo
de 3 columnas –Solicitado, En curso y Realizado - que representan las diferentes etapas del
proceso.
- Tarjeta Kanban: Las tarjetas Kanban representan los diferentes elementos de trabajo que
se mueven a través de un tablero Kanban. Contienen detalles importantes sobre las tareas,
como la descripción, el plazo, el tamaño, los asignados, etc.
- Columnas: Dividen el tablero Kanban verticalmente, y cada una de ellas representa una
etapa diferente del flujo de trabajo. Cada tablero Kanban tiene 3 columnas por defecto:
Solicitado, En proceso, Hecho. Dependiendo de la complejidad de un proceso de trabajo,
estas tres etapas pueden dividirse en muchas subcolumnas más pequeñas.
- Carriles (de natación): Carriles horizontales que dividen un tablero Kanban en secciones.
Los equipos los utilizan para separar visualmente diferentes tipos de trabajo en el mismo
tablero y organizar juntas las tareas homogéneas.
- Duración del ciclo: La duración del ciclo comienza en el momento en que una nueva tarea
entra en la fase "en curso" de su flujo de trabajo, y alguien está realmente trabajando en
ella.
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- Tiempo de espera: El plazo de entrega comienza en el momento en que se solicita una
nueva tarea (no importa si alguien está trabajando en ella) y termina con su salida final del
sistema.
- Rendimiento: El número de elementos de trabajo que pasan por un sistema o proceso
durante un periodo determinado. El rendimiento es un indicador clave que muestra la
productividad de su equipo a lo largo del tiempo.
- Trabajo en curso (WIP): Es la cantidad de trabajo en la que estás trabajando actualmente
y que aún no está terminada
- Límites del trabajo en curso: Limitar el trabajo en curso significa limitar el número de
tareas en las que tu equipo puede trabajar simultáneamente para evitar la sobrecarga y el
cambio de contexto.
- Clases de servicio: Conjunto de políticas que ayudan a los equipos ágiles a priorizar los
elementos de trabajo y los proyectos.
- Reuniones Kanban: Reuniones cíclicas que impulsan el cambio evolutivo y la prestación
de servicios "adecuados".
- Software Kanban: Se refiere a un sistema digital que permite la aplicación práctica de las
prácticas y principios de Kanban para ser utilizado por varios equipos y organizaciones de
todos los tamaños.
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Instituto Superior Particular Incorporado N° 4003
Carrera: Tecnicatura Superior en Gestión Industrial
Cátedra: Planificación y control de la producción
Docente: Ing. Denis D’iorio
Ejemplo de Tablero Kanban.
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