CAPITULO 7
CONCEPTOS RELACIONADOS
CON LA CALIDAD: CAMBIO,
MOTIVACIÓN, LIDERAZGO Y
TRABAJO EN EQUIPO
ESQUEMA DEL CAPITULO
El cambio Motivación Trabajo en
Liderazgo
equipo
INTRODUCCION
Durante las ultimas décadas han surgido muchas explicaciones de
por que los empleados juegan un papel importante en la organización.
Tal como lo mencionamos en el capitulo 5, los empleados son quienes
hacen las cosas, sea un operario en una fabrica, un cajero en un
banco, un piloto de aerolínea, un corredor de seguros, un panadero o
un entrenador de futbol, son ellos los que hacen posible que las
materias primas o insumos sean convertidos en algo que el Cliente o
Consumidor le dará valor y pagara por ese bien o servicio.
INTRODUCCION
Los Accionistas, dueños o Gerentes no son los protagonistas de la
cadena de valor, ellos tienen el rol de planificar, dirigir y facilitar
todo lo necesario a los empleados para hacer el trabajo.
En la medida en que las organizaciones profundizan en temas como
el cambio, la resistencia que los empleados muestran al cambio, el
liderazgo y el como trabajar en equipo es en la medida que maduran
su capacidad de responder a las necesidades de sus clientes, y lo
mejor de todo es que esa madurez va de la mano con mejores niveles
de eficiencia y aprovechamiento de los recursos.
OBJETIVO GENERAL
Comprender la importancia para la organización de crear un clima
de profesionalismo, cooperación y trabajo en equipo para lograr
mejorar la eficiencia y productividad.
CAMBIO
Para tratar el tema de “El Cambio” es necesario revisar las ideas de
Kurt Lewin (1946) quien como psicólogo fue uno de los primeros
interesados en comprender y describir los fenómenos humanos y
organizacionales relacionados con el cambio.
Lewin lo define como: Una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable.
Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de
fuerzas: las que ayudan a que se efectué el cambio (fuerzas
impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas
restrictivas), que desean mantener el “status quo”.
CAMBIO
Básicamente, la idea que propone es de descongelar valores antiguos,
cambiar y recongelar estos nuevos valores.
Descongelamiento Cambio Recongelamiento
• Insatisfacción con el • Agente de cambio. • Aprobación por los
estado actual. • Aceptación de las responsables.
• Percepción de la nuevas reglas. • Elevación de la
necesidad de cambio. • Creatividad. autoestima y
• Adaptación y seguridad en los
experimentación. involucrados.
• Estimulación de los
nuevos
comportamientos.
MODELO DE 5 PASOS PARA EXPLICAR EL
PROCESO DE CAMBIO
Diagnostico Análisis Retroalimentación Acción Evaluación
A. DIAGNOSTICO
El agente de cambio empieza por reunir información acerca de
problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de
la organización. Este diagnostico es análogo a la búsqueda de un
doctor para encontrar específicamente el padecimiento de un
paciente. En la investigación de la acción, el agente de cambio hace
preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha
las preocupaciones de los trabajadores.
C. RETROALIMENTACIÓN
En este tercer paso es necesario compartir con los empleados lo que
se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda
del agente de cambio, desarrollan planes de acción para originar
cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza porque este método
requiere un amplio involucramiento de las personas objeto del cambio,
ya que la gente que estará involucrada en cualquier programa de
cambio debe estar implicada activamente en determinar cual es el
problema y participar para crear la solución.
D. ACCIÓN
En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio
llevan a cabo acciones especificas para corregir los problemas que han
sido identificados.
E. EVALUACIÓN
Aquí el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de
acción. La información inicial recolectada y analizada se utiliza para
comparar las situaciones antes y después del cambio, obteniendo con
ello la perspectiva del elemento modificado.
MOTIVACIÓN
Ideas como la de “Douglas McGregor” (1960) quién en su libro de
“El lado humano de las organizaciones” sostiene un punto de vista
tradicional sobre la dirección y el control: “El ser humano ordinario
siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitara
siempre que pueda”, definiendo esto como la Teoría X.
Teoría Y: Como la integración de los objetivos individuales con los de
la organización. Dice así al respecto: “La aplicación de esfuerzo
físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o
descansar, el ser humano común no tiene un disgusto inherente
por el trabajo. Según circunstancias que pueden controlarse, el
trabajo constituía una fuente de satisfacción (en cuyo caso
realizara voluntariamente) o una fuente de castigos (entonces,
evitara si es posible).
MOTIVACIÓN
La motivación ha tenido durante los años varias líneas de estudio o
puntos de vista, para el caso podemos mencionar cuatro de las mas
importantes y aceptadas universalmente.
PUNTO DE VISTA EXPONENTES IDEA PRINCIPAL
• Sigmund Freud • Toda la energía psíquica
• Carl Jung tiene un origen sexual o
• Alfred Adler agresivo, esta energía se
canaliza hacia actividades
PSICOANALITICO productivas mediante
sistemas de distribución de
energía inconscientes que
buscan válvulas de salida o
fondos de gratificación.
MOTIVACIÓN
PUNTO DE VISTA EXPONENTES IDEA PRINCIPAL
• La motivación es adquirida y
responde a una dinámica de
estímulos y respuestas
• John B. Watson observables y medibles. Rechaza
CONDUCTISTA • B.F Skinner la noción de objetivos y pone
énfasis en la idea del habito o
disciplina.
• La motivación principal que
mueve a las personas es
actualizar sus potencialidades
únicas, y establece una jerarquía
HUMANISTA de necesidades que hay que
satisfacer en una escala para
• Abraham Maslow pasar a la siguiente.
MOTIVACIÓN
PUNTO DE VISTA EXPONENTES IDEA PRINCIPAL
• Se entiende que cada persona se
comporta de forma racional en
la decisión de hacia donde dirigir
su esfuerzo, así que invertirá
COGNITIVA trabajo y esfuerzo en tareas que
le retornen los resultados que
• Víctor Vroom desea.
MOTIVACIÓN
1. Specífico: el objetivo debe ser simple, significativo y bien definido.
2. Medible: debe tener criterios numéricos para verificar su
desempeño.
3. Alcanzable: un objetivo irreal no motiva a nadie.
4. Relevante: nos debe dar una solución, ser emocionante.
5. Temporizable: debe estar circunscrito en el tiempo (¿Cuánto
tardaremos?):
LIDERAZCO Y COMO HA EVOLUCIONADO
HISTORICAMENTE
Partiendo de las afirmaciones de Culligan
(1986), históricamente se pueden definir 6
etapas del liderazgo, y son:
1. Edad del liderazgo de conquista
2. Edad del liderazgo comercial
3. Edad de liderazgo de organización
4. Edad del liderazgo de innovación
5. Edad del liderazgo de la información
6. Edad del liderazgo en la nueva era
1. EDAD DEL LIDERAZGO DE CONQUISTA
La gente buscaba al jefe omnipotente, el mandatario despótico y
dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad
y sus impuestos.
2. EDAD DEL LIDERAZGO COMERCIAL
La gente comenzaba a buscar a aquellos que pudieran indicarles como
levantar su nivel de vida.
3. EDAD DE LIDERAZGO DE ORGANIZACIÓN
La gente busca un sitio a donde pertenecer, el significado de
liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
4. EDAD DEL LIDERAZGO DE INNOVACIÓN
Los lideres eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían
manejar los problemas de la creciente
celeridad de la obsolescencia, siempre
estaban ocupados en la adquisición de
nuevos conocimientos y habilidades
para usarlas en nuevas ideas de
producción y mercado.
5. EDAD DEL LIDERAZGO DE LA INFORMACIÓN
El líder moderno es aquella persona
que mejor procesa la información, la
que la interpreta mas rápido y de
forma inteligente y la utiliza en la
forma mas moderna y creativa.
6. EDAD DEL LIDERAZGO EN LA NUEVA ERA
Que supone una transición obligatoria
de los lideres de la era anterior a
lideres que además tendrán que ser
capaces de suministrar lo que la gente
quiere con el fin de motivar a quienes
están dirigiendo, es decir también
saber satisfacer sus necesidades
personales.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Ahora que ya hemos visto la
importancia del liderazgo en las
organizaciones, tomemos los
anteriores elementos para definirlo, el
liderazgo es para Robbins (1999), la
capacidad de influir en un grupo
para que se logren las metas.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
Para profundizar en la explicación de como surge el liderazgo
revisemos las teorías que han surgido:
ENFOQUE TEORIA IDEA CENTRAL
CARACTERISTICAS • El liderazgo esta
determinado por una serie
PERSONALES DE LOS • De los rasgos. de atributos personales de
LIDERES los lideres.
• El líder se caracteriza por
ser una persona con
mucha confianza en si
misma, una visión clara y
• Líder Carismático. un fuerte compromiso por
cumplirla, así como de gran
capacidad de
comunicación de esa visión
a los demás.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
Para profundizar en la explicación de como surge el liderazgo
revisemos las teorías que han surgido:
ENFOQUE TEORIA IDEA CENTRAL
• Se basa en el uso de tres
CARACTERISTICAS motivadores: el poder, el
logro y la afiliación, y así
PERSONALES DE LOS • Teoría Motivacional.
activan y dirigen la
LIDERES conducta de sus
seguidores.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
Para profundizar en la explicación de como surge el liderazgo
revisemos las teorías que han surgido:
ENFOQUE TEORIA IDEA CENTRAL
• El líder tiene dos
preocupaciones: cumplir
• Liderazgo transaccional/ con los objetivos
CONDUCTUAL transformacional. establecidos o, satisfacer
las necesidades de los
empleados.
• El rendimiento del grupo
depende del acoplamiento
de su líder en tres
• Teoría de Fiedler. aspectos: la relación entre
el líder y los demás,
estructura formal de la
tarea, y el poder del líder.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
Para profundizar en la explicación de como surge el liderazgo
revisemos las teorías que han surgido:
ENFOQUE TEORIA IDEA CENTRAL
• El líder define la meta y
muestra la ruta para llegar
a la meta, al mismo tiempo
CONDUCTUAL • Teoría de la ruta-meta.
procura todo lo necesario a
su equipo para transitar
con éxito la ruta.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
Para profundizar en la explicación de como surge el liderazgo
revisemos las teorías que han surgido:
ENFOQUE TEORIA IDEA CENTRAL
• Provee un conjunto de
reglas para determinar la
forma y la cantidad de la
• Modelo de participación toma de decisiones
CONTEMPORANEO del líder. participativa en diferentes
situaciones, puede ser
autocrático, consultivo o
de liderazgo grupal.
• Las personas se imaginan a
• Teoría de atribución de un líder como: inteligentes,
liderazgo. extrovertidos, buena
oratoria, enérgicos.
TRABAJO EN EQUIPO
Una de las competencias mas
determinantes es justamente la de
trabajo en equipo. Y es que los métodos
modernos para resolver problemas
involucran que los colaboradores se unan
para ver desde todas las perspectivas
posibles los problemas y así puedan
encontrar mejores soluciones.
Es por ello que el trabajo en equipo es
considerado hoy en día como una ventaja
competitiva y su importancia dentro de las
organizaciones va creciendo.
TRABAJO EN EQUIPO
Sarasola (2002): Establece que el trabajo en
equipo es una competencia multidimensional, es
una combinación de: saber, de técnicas,
actividades y comportamientos orientados
hacia la habilidad profesional en cuestión.
TRABAJO EN EQUIPO
Bank define específicamente 4 dimensiones:
TIPO DE COMPETENCIA MOSTRADO COMO
• Técnica • El conocimiento adquirido.
• Metodológica • La practica del conocimiento.
• Personal • El comportamiento individual.
• Social • El grado de participación activa.
TIPOS DE EQUIPOS Y FORMAS DE
FUNCIONAMIENTO
Los equipos se integran por individuos
interdependientes. La naturaleza de esta
interdependencia varia, lo cual da como
resultado cinco enfoques generales en la
formación de equipos.
EXISTEN TRES CLASES DE EQUIPOS
a) Equipos Funcionales
b) Equipos Interfuncionales
c) Equipos Multifuncionales
A. EQUIPOS FUNCIONALES
Formulados por personas que realizan
trabajos iguales y que, por lo tanto,
utilizan la misma habilidad. por
ejemplo: un equipo de vendedores.
B. EQUIPOS INTERFUNCIONALES
Se integran por individuos con diferentes habilidades y funciones,
pero que en equipo atienden el mismo proceso y a los mismos clientes.
Los equipos internacionales están conformados por miembros
pertenecientes a dos funciones distintas por lo menos. Por ejemplo:
diseño, producción, comercialización, finanzas, etc. Algunas veces se
llama equipos interdisciplinarios.
C. EQUIPOS MULTIFUNCIONALES
Los integran miembros permanentemente
asignados a un proceso, pero, debido a que
tienen habilidades diferentes, pueden
realizar funciones diversas. Por ejemplo: el
equipo de trabajadores responsables de dar
servicio a un avión comercial previo a un
vuelo.
OTROS TIPOS DE EQUIPOS
Además de las anteriores, existen otras dos clasificaciones para los
equipos de trabajo, según la estructura dentro del organigrama y
según el nivel de autoridad de la que los equipos gozaran para hacer
cambios en la organización.
SEGÚN LA ESTRUCTURA
• Formales: Equipos oficialmente constituidos por la
organización como parte de su estructura.
• Informales: Son voluntarios y ajenos a la estructura
de la empresa, normalmente creados por el interés
particular de los miembros que lo integran.
OTROS TIPOS DE EQUIPOS
SEGÚN EL NIVEL DE AUTORIDAD
• Participativo: La participación de los empleados se limita a
sugerir a la administración las acciones de mejoramiento,
pero no están autorizados para tomar decisiones.
• Facultados: El grupo tiene autoridad para tomar decisiones
acerca de algún proceso en particular: de esta forma, los
administradores pueden concentrar sus esfuerzos en las
mejoras del sistema.
• Informales: Tienen poder para tomar decisiones operativas
en los procesos diseñados por la administración.
CONDICIONES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Las características especiales de los equipos de trabajo requieren de
una serie de condiciones para lograr ser exitosos. A continuación se
describen algunas de ellas:
a) Condiciones Propicias
b) Formación del Equipo
c) Establecer y aclarar objetivos
d) Buenos procedimientos de trabajo (conocimientos y habilidades).
e) Participación, compromiso y buenas relaciones interpersonales.
f) Comunicación y manejo de conflictos.
A. CONDICIONES PROPICIAS
Los lideres deben promover condiciones
propicias para el trabajo en equipo, que
incluyen aspectos como: capacitación,
apoyo, seguimiento y formas adecuadas
de reconocimiento y estimulo al trabajo
en equipo.
B. FORMACIÓN DEL EQUIPO
En general se recomienda que los equipos sean pequeños: de tres a
seis personas es una cantidad adecuada, ya que esto facilita los
consensos y hay una buena gama de opiniones.
Por ejemplo: Personas conflictivas o con escasa motivación pueden
ser un lastre que convierte la tarea asignada al equipo en una
experiencia frustrante.
D. BUENOS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
(CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES)
El equipo debe contar con la asesoría y el
entrenamiento adecuados para guiar sus
sesiones de trabajo y tomar decisiones.
E. PARTICIPACION, COMPROMISO Y BUENAS
RELACIONES INTERPERSONALES
Buscar un buen nivel de participación de todos
los miembros del equipo, un alto compromiso y
un clima de respeto y confianza que favorezca
el mantenimiento de buenas relaciones
personales y el interés por el equipo.
F. COMUNICACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS
La comunicación es un antídoto fundamental
para los conflictos; además, el líder del
equipo debe asesorarse sobre las diferentes
formas de enfrentar los conflictos en el
equipo.
Tarea (El
EN SUMA
que)
Procedimien
El trabajo en equipo depende de 3 factores centrales: la tarea (el
to (El Como)
Proceso
que), los procedimientos de trabajo y análisis (el como) y los aspectos socio-
afectivo
socio-afectivos (relaciones interpersonales).
(Relaciones
Interperson
ales
Por ejemplo: Si se falla en definir la tarea que tiene encomendada el
equipo o uno de sus miembros, eso ocasionara confusiones sobre como
hacer las cosas, desmotivación y conflictos.
ORGANIZACIÓN BASADA EN EL TRABAJO EN
EQUIPO
a) Proceso: Introducción de personas por medio de equipos que
realizan las actividades necesarias para transformar los insumos en
un productos o servicio con un valor agregado, en las que procuran
seguir los procedimientos apropiados.
b) Equipo: Un grupo pequeño de personas con habilidades
complementarias comprometidas con una causa y meta común, para lo
cual ellos aportan colaboración mutua.
ORGANIZACIÓN BASADA EN EL TRABAJO EN
EQUIPO
c) Grupo: Consta de dos o mas personas que interactúan y se influyen
mutuamente, cada una con roles específicos y bajo normas comunes y
que se ven a si mismas como una unidad que persigue metas comunes
para satisfacer sus aspiraciones y necesidades individuales.
d) Interés del Grupo: Combinación de los intereses individuales, y
cuanto mas congruentes sean estos con aquel, mas unido se
mantendrá.
CONCEPTOS DE PARTICIPACIÓN, INVOLUCRAMIENTO
Y COMPORTAMIENTO COOPERATIVO
a) Principio de participación
b) Teoría y de McGregor
c) Teoría de Ouchi
d) Teoría Motivacional de Herzberg
e) Pirámide de necesidades de Maslow
f) Modelo para trabajo en equipo y liderazgo de Adir
A. CONCEPTOS DE PARTICIPACIÓN,
INVOLUCRAMIENTO Y COMPORTAMIENTO
COOPERATIVO
Los empleados se sentirán mas orgullosos
e interesados en su trabajo si se les
permite realizar contribuciones
significativas e influir en las decisiones
relacionadas con los procesos de trabajo
en los que participan.
B. TEORÍA Y DE MCGREGOR
Reconocer el potencial intelectual y creativo
de los empleados para logran la participación
de estos.
C. TEORÍA DE OUCHI
Un empleado podrá trabajar
con cierta autonomía si se le
otorga confianza.
D. TEORÍA MOTIVACIONAL DE HERZBERG
Destaca la importancia de la
administración basada en la
participación de los empleados.
E. PIRAMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW
Justifica que una persona desea
pertenecer a un grupo y ser
reconocida dentro de el.
F. MODELO PARA TRABAJO EN EQUIPO Y
LIDERAZGO DE ADIR
Se basa en la hipótesis de que para un grupo
(grande o pequeño) responda a su líder,
necesita tener una tarea especificada con
claridad, relacionada con el equipo y con
objetivos congruentes con los de sus
miembros.
SITUACIONES Y TAREAS PROPIAS PARA EL
TRABAJO EN EQUIPO
Organización: Que hacer interactivo entre
personas y equipo, mediante, métodos y
procedimientos de trabajo, para alcanzar una
meta en común.
EQUIPOS AUTÓNOMAS
Laboran en el área de producción y se
concede a sus integrantes una autoridad
considerable para determinar su forma de
operar diariamente (ritmo y división del
trabajo y reclutamiento y capacitación de
nuevos miembros, etc.).
MOVIMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Círculos de calidad: Son un tipo especial de
trabajo en equipo y, de hecho, uno de los intentos
iniciales para este fin en la organizaciones. Se
idearon en Japón a principios de la década de 1960
como parte de un programa de mejoramiento de
calidad nacional.
Función de los círculos: Consiste en identificar,
analizar y resolver problemas relacionados con el
trabajo de los miembros del equipo, a fin de
mejorar tanto su aspecto productivo como el de
calidad.
MOVIMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Arjona (1983) propone los siguientes pasos para poner en
practica los círculos de calidad:
1. Aprobación de la dirección de la empresa.
2. Integración del consejo directivo de los círculos de calidad.
3. Designación de un coordinador administrativo para sus operaciones.
MOVIMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Arjona (1983) propone los siguientes pasos para poner en practica
los círculos de calidad:
4. Selección de los facilitadores.
5. Capacitación del coordinador y los facilitadores.
6. Diseño de los materiales de capacitación para los miembros de los
círculos.
MOVIMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Arjona (1983) propone los siguientes pasos para poner en
practica los círculos de calidad:
7. Diseño del sistema de recompensas.
8. Difusión del programa de círculos de calidad en la empresa.
9. Capacitación de los lideres y miembros de los grupos en diversos
aspectos, como metodología para la solución de problemas, técnicas
estadísticas, manejo de juntas y relaciones humanas.
EQUIPOS CON ALTO DESEMPEÑO
Respecto al proceso de maduración de
un equipo se observa que, al principio,
existe un entusiasmo muy grande entre
los miembros por haber sido
seleccionados para el proyecto en
cuestión; pero también cierto temor y
ansiedad por el trabajo que se aproxima.
EQUIPOS CON ALTO DESEMPEÑO
Luego se presenta un periodo de ajuste cuando comienzan a acoplarse
entre ellos, se vence la resistencia al cambio y se liman algunas
asperezas interpersonales; posteriormente, el equipo llega a la
normalidad y sus miembros aprenden a escuchar y a respetar las
opiniones de los demás, a la vez que buscan la armonía del equipo; por
ultimo, se llega al grado optimo de efectividad cuando el grupo
desarrolla su potencial y empieza a aportar soluciones a los proyectos
planteados.
EQUIPOS CON ALTO DESEMPEÑO
Según Katzenbach (1983), todo grupo
presenta una curva de desempeño que
marca su evolución a lo largo de cinco
etapas. En la primera, el equipo, al
empezar a trabajar, trata de ajustarse a
lo aprendido durante la capacitación y a
las normas previamente acordadas; sin
embargo, al presentarse los primeros
conflictos interpersonales el grupo
disminuye su desempeño, por lo que cae
en una situación de trabajo en equipo
“aparente”.
EQUIPOS CON ALTO DESEMPEÑO
Cuando el líder del equipo y la administración identifican y manejan
de forma adecuada los conflictos, el grupo puede empezar a vivir un
ambiente de participación y colaboración para convertirse en un
“equipo real” con potencial para tener un alto desempeño, el cual se
lograra cuando todos sus miembros tengan un intenso deseo por la
superación personal y un alto compromiso de colaboración con el resto
del equipo.
EQUIPOS CON ALTO DESEMPEÑO
De acuerdo con Larson y La Fasto (1989), los equipos con alto
desempeño se caracterizan por tener un objetivo claro y desafiante,
estar estructurados en función de los resultados que se esperan,
contar con miembros competentes, tener un compromiso común,
operar en un ambiente de cooperación, contar con parámetros para
medir su desempeño y recibir apoyo y reconocimiento externo, a la
vez que tienen un liderazgo basado en los principios y valores de la
organización a la que pertenecen.
ORGANIZACIONES BASADAS EN UNA CULTURA
DE TRABAJO EN EQUIPO
Modelo de Tjosvold (1991): Plantea que una organización basada en
equipos busca entusiasmar a los empleados con la tarea de la
organización, el servicio al cliente, la mejora continua, el respeto a la
opinión de los demás compañeros y la participación activa.
CREACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA PARA UN
PROGRAMA DE TRABAJO EN EQUIPO
Etapas del desarrollo y formación de equipos de trabajo:
Antes de convertirse en una estructura eficaz y eficiente para la
solución de problemas, los equipos pasan por diversas etapas
evolutivas.
CREACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA PARA UN
PROGRAMA DE TRABAJO EN EQUIPO
Primera Etapa (Formación): Al principio, los integrantes
empiezan a conocerse no como compañeros de trabajo de la
misma empresa, sino como miembros de un grupo que
persigue objetivos comunes.
En esta etapa no son muy comunicativos, su colaboración no
es bastante amplia y la toma de decisiones se realiza mas
por mandato, por lo cual el coordinador tiene que usar su
habilidad para integrarlos y conseguir que todos aporten
sus capacidades potenciales al esfuerzo de grupo.
CREACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA PARA UN
PROGRAMA DE TRABAJO EN EQUIPO
Segunda Etapa (Comunicación y Aceptación):
Posteriormente, cuando se llega a la etapa de comunicación,
se logra que los miembros se sientan mas cómodos entre
ellos. En esta fase, mientras sus integrantes aprenden a
aceptar las opiniones de otros, surgen ciertos conflictos y
desacuerdos que se deben resolver antes de pasar a la fase
de operación normal, en la cual surgen los primeros síntomas
de colaboración y comunicación.
CREACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA PARA UN
PROGRAMA DE TRABAJO EN EQUIPO
Segunda Etapa (Comunicación y Aceptación): En esta
etapa comienza el proceso de aprendizaje de las habilidades
necesarias para realizar el trabajo en equipo. Una buena
administración y un liderazgo eficaz pueden lograr que las
primeras tres etapas sean bastante cortas.
CREACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA PARA UN
PROGRAMA DE TRABAJO EN EQUIPO
Tercera Etapa (Productividad e
Interdependencia Positiva): Se
desarrollan relaciones estrechas y el grupo
se vuelve cohesivo. Surge un fuerte
sentido de identidad grupal y camaradería.
Esta etapa concluye cuando la estructura
del grupo se solidifica y sus integrantes
han asimilado un conjunto de expectativas
(o normas) comunes respecto de su
comportamiento.
CREACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA PARA UN
PROGRAMA DE TRABAJO EN EQUIPO
Tercera Etapa (Productividad e Interdependencia
Positiva): Una vez que los miembros de un equipo sepan
comunicarse y respetar la opinión de los demás, habrán
desarrollado un sentido de unidad que les permitirá
aprovechar al máximo a cada uno de sus miembros para
lograr sus objetivos.
CREACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA PARA UN
PROGRAMA DE TRABAJO EN EQUIPO
Tercera Etapa (Productividad e Interdependencia
Positiva): El reto es crear un espíritu productivo de
trabajo en equipo y encontrar la forma de vencer diversos
obstáculos, como la división, la desconfianza o la rivalidad
entre los miembros de un grupo.
CREACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA PARA UN
PROGRAMA DE TRABAJO EN EQUIPO
Cuarta Etapa: (Desempeño): La
estructura grupal se ha concretado y
ha sido aceptada por todos los
miembros del grupo. Antes, la energía
se había enfocado en el conocimiento y
la comprensión mutuos; ahora, se
concentra en la realización de la tarea
asignada al grupo. No se pierde tiempo
en aspectos emotivos o personales, los
miembros del equipo se concentran en
ser eficientes y en avanzar. Esta es la
última etapa de desarrollo en el caso
de los grupos de trabajo permanentes.
CREACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA PARA UN
PROGRAMA DE TRABAJO EN EQUIPO
Cuarta Etapa (Disolución): En ella el
grupo se prepara para desintegrarse y,
por lo tanto, se concentra mas en
actividades de conclusión que en el
desempeño de alguna tarea. Sus
miembros reaccionan de distintas
formas. Algunos se muestran
optimistas o satisfechos respecto de
los logros del grupo. Otros podrían
sentirse tristes por la pérdida de
camaradas y amigos.
DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA
El trabajo en equipo no requiere un cambio estructural de
la organización; sin embargo, precisa la asignación de nuevas
responsabilidades a ciertos miembros.
Es necesario contar con un “comité directivo de calidad”
que administre todas las actividades de mejoramiento de la
empresa mediante los grupos de trabajo.
DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA
Este comité debe tener un coordinador, quien será el
ejecutor de las decisiones; además, es recomendable que
existan equipos de asesores que proporcionen apoyo técnico
a los equipos, grupos de promotores que entusiasmen al
personal con el trabajo grupal y facilitadores que
proporcionen soporte logístico a los equipos.
DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA
La estructura del equipo debe incluir un director que guie,
apoye y proporcione los recursos necesarios; un líder para
cada equipo que se encargue de los detalles logísticos y
conduzca las reuniones.
Un asesor de calidad, capacitado en la metodología que se
utilice para solucionar ese tipo de problemas, así como el
manejo de grupos.
Y los miembros de los equipos, que serán los principales
colaboradores en el proyecto.
PUESTA EN MARCHA DEL TRABAJO EN EQUIPO PARA
MEJORAR LA CALIDAD
No existe una receta para la implantación efectiva de equipos de trabajo;
sin embargo, se deben considerar algunas recomendaciones para este
propósito, a saber:
a) Todos los miembros de un grupo deben reconocer que la meta que
persiguen es importante para ellos y para la empresa.
b) Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo con sus
habilidades y potencial, no por su personalidad.
c) Monitorear muy de cerca las primeras reuniones y actividades del grupo
para no dejar que los obstáculos iniciales adquieren mayor complejidad,
además de establecer un código de conducta, así como reglas para que este
se cumpla. Los primeros proyectos y objetivos deben estar orientados a
aprender a trabajar en equipo, sin importar el resultado que se logre.
CAPACITACIÓN PARA LA PARTICIPACIÓN E
INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS
La capacitación es esencial para el éxito de un programa de
involucramiento de empleados mediante el trabajo en grupo, ya que los
principales objetivos de un proceso participativo son el mejoramiento
de los procesos y el incremento de la moral del grupo.
Se debe enfocar en que los miembros aprendan los conceptos básicos
de relaciones humanas que sirven para disminuir los conflictos que
seguramente se presentaran durante el trabajo del equipo, en mejorar
las habilidades de comunicación oral y escrita de los empleados, así
como en los conceptos generales de calidad total, como la satisfacción
del cliente y el mejoramiento continuo.
SUPERACIÓN DE OBSTÁCULOS DURANTE LA
FORMACIÓN Y OPERACIÓN DE EQUIPOS
Algunas de las recomendaciones de los expertos para vencer
dichos obstáculos son las siguientes:
a) Revisar de manera continua los principios operativos básicos del
trabajo en equipo.
b) Orientarse hacia proyectos de corto alcance para repetir con
frecuencia la sensación de logro entre los miembros del grupo.
c) Asegurar que el equipo tenga siempre toda la información
necesaria.
d) Recapacitar sobre el uso de los miedos y métodos para la solución
de problemas.
e) Cambiar algunos de los miembros del grupo e incluso al líder, de
ser necesario.
f) Revisar el sistema de recompensas y reconocimientos.
DINÁMICA DE OPERACIÓN Y COORDINACIÓN DE
LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Definición y revisión de objetivos:
a) Los objetivos se deben de elaborar por medio de una frase
que incluya un verbo de acción, el objetivo numérico, el
proceso con el cual se relaciona y el tiempo en que se espera
lograr. Por ejemplo: “Aumentar 3% la productividad del
proceso de lavado de botellas antes del 31 de diciembre.”
CLASIFICACIÓN DE PAPELES DE BELBIN PARA
REALIZAR EL TRABAJO EN EQUIPO
CARACTERISITAS DE
CUALIDADES POSITIVAS DEBILIDADES POSIBLES
PERSONALIDAD
• Conservador predecible orientado • Capacidad para organizar, • Falta de flexibilidad para
hacia la tarea. trabajador, disciplinado. aceptarlas.
• Calmado, confiado en si mismo. • Capacidad para aceptar • Creatividad promedio.
colaboración.
• Dinámico, de empuje, practico. • Listo para aceptar retos. • Fácil de ser provocado.
• Individualista, serio, poco • Imaginativo, intelectual, • Soñador, no practico.
ortodoxo. conocedor.
• Extrovertido, entusiasta, • Capacidad para relacionarse con la • Pierde fácilmente el entusiasmo.
comunicativo. gente.
• Soberbio, poco emocional. • De buen juicio y discreto. • Poco inspirador.
• Social, sensible emocionalmente. • Promotor del espíritu de equipo. • Indeciso en crisis.
• Ordenado, tenaz, ansioso. • Capacidad para apegarse a • Preocupado por detalles.
normas.
PLANEACIÓN DE LAS REUNIONES DE EQUIPO:
AMBIENTE Y TIEMPO
Las reuniones de equipo deben ser eficaces
y bien planeadas para tener éxito. Por
desgracia lo normal es lo contrario, de
manera que, para muchas personas de las
empresas, las reuniones de equipo son una
perdida de tiempo.
PLANEACIÓN DE LAS REUNIONES DE EQUIPO:
AMBIENTE Y TIEMPO
Con el fin de que una reunión de equipo
tenga éxito, se debe contar con un
coordinador de equipo bien preparado
para realizar esta tarea; además, es
recomendable planear de manera
adecuada el ambiente de trabajo y
escoger una sala cómoda donde no haya
interrupciones ni distracciones.
PLANEACIÓN DE LAS REUNIONES DE EQUIPO:
AMBIENTE Y TIEMPO
En la sala, la ubicación de las sillas debe
ser de tal modo que todos los miembros
se puedan ver directamente (en forma de
circulo, cuadro o U), lo cual mejorara el
proceso de comunicación.
Asimismo, conviene decidir con
anticipación la hora y día de reunión, la
frecuencia de las reuniones, la duración
de cada una de ellas y ser estricto con la
puntualidad de inicio y la terminación de
estas.
ELEMENTOS DE LAS REUNIONES DEL EQUIPO Y SUS
NORMAS OPERATIVAS
Las reuniones de equipo se pueden
orientar hacia diversos aspectos, como
la revisión del desempeño del grupo y el
avance en el logro de sus metas, u
otorgar reconocimientos por el éxito
alcanzado, planear el trabajo por venir,
resolver, problemas, proporcionar e
intercambiar información, etcétera.
ELEMENTOS DE LAS REUNIONES DEL EQUIPO Y SUS
NORMAS OPERATIVAS
Se recomienda distribuir con antelación la agenda. La estructura
general de una agenda para el trabajo en equipo suele contener los
elementos siguientes:
a) Revisión de la agenda.
b) Repaso de los acuerdos y temas pendientes de la reunión anterior.
c) Revisión del progreso del equipo en el logro de las metas.
d) Aclaración de los objetivos de la reunión.
e) Plan de actividades por cubrir durante la reunión.
f) Desarrollo del plan de actividades.
g) Asignación de tareas a los miembros del grupo.
h) Planeación de la siguiente reunión.
ELEMENTOS DE LAS REUNIONES DEL EQUIPO Y SUS
NORMAS OPERATIVAS
Un equipo con normas estrictas y alta
cohesión tendrá siempre un alto
desempeño. Si las normas son laxas, el
desempeño será bajo, aun en un equipo
con alta cohesión. Por otro lado,
equipos sin cohesión, pero con normas
estrictas, solo podrán tener un
desempeño moderado.
SISTEMAS DE REFORZAMIENTO: EL
RECONOCIMIENTO
Para lograr una alta motivación en el
equipo, es necesario proporcionar
reforzamiento positivo a los
integrantes. Dicho reforzamiento no
tiene que ser formal y estructurado,
sino heterogéneo, para que las
personas no se condicionen a cierto
tipo de reforzamiento.
