CEDSa (Centro de Estudios a Distancia de Salta)
Pos título: “Liderazgo y Gestión estratégica de las Instituciones
Educativas”
Título del trabajo:
“Transformaciones en el ámbito de la comunicación institucional hoy”
Eje temático: La comunicación en el ámbito escolar
Datos del Pos titulando
Nombre y Apellido:
INTRODUCCIÓN:
La siguiente propuesta surge como trabajo final de la Diplomatura en Liderazgo
y gestión estratégica de las Instituciones educativas del Centro de Estudios a
Distancia de Salta.
En esta propuesta se desarrollarán una serie de ítems de producción teórica
sobre la problemática contextualizada en el eje de la comunicación en el ámbito
escolar. La comunicación es y será parte fundamental de la vida de las
personas tanto individual como socialmente. El dossier Modulo V señala “El
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reto fundamental que tienen que afrontar las escuelas, teniendo en cuenta que
se organizan siguiendo un modelo que se basa en la participación y la
colaboración de sus miembros, es coordinar la acción de las diversas personas
a fin de conseguir los objetivos educativos que le son propios y consolidarse
socialmente. “(p.53) Es por ello que observar esta dimensión implica tomar
decisiones en pos de mejorar institucionalmente.
A partir de la identificación del problema relacionado a lo previamente
desarrollado se plantea la producción de un plan de mejora que atenderá a la
búsqueda de soluciones siguiendo un orden de acción y poniendo en juego lo
trabajado sobre la gestión y el desarrollo de una visión institucional integra y
evolutiva.
Es por esto que los objetivo de la misma son:
• Desarrollar un plan de mejora adecuado a la problemática presentada.
• Profundizar los saberes acerca de la gestión y el liderazgo de las
instituciones.
PRIMERA PARTE (GRUPAL)
1.A Diagnóstico:
La problemática seleccionada para ser abordada en el desarrollo del siguiente
plan de mejora se encuentra en el eje temático relacionado a la comunidad
educativa y es la comunicación en el ámbito escolar.
Esta problemática se caracteriza por la falta de comunicación entre el
cuerpo directivo y los docentes.
La misma afecta a la institución y su dinámica ya que se produce una pérdida
de la autoridad y sentido del deber de los actores involucrados provocando que
se tomen decisiones individuales por encima de las establecidas como
institución.
Las causas que pueden asociarse a esta problemática pueden devenir de una
serie de cambios en el equipo de dirección que no logra consolidarse y
establecer acuerdos que orienten a sus subalternos.
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A su vez, en el cuerpo docente se produce una ruptura de relaciones
interpersonales que no generan un clima adecuado de trabajo pedagógico
indispensable para alcanzar objetivos institucionales.
1. B Análisis situacional:
La institución seleccionada para el plan de mejora es una escuela de nivel
primario que funciona en ambos turnos duplicando las secciones turno mañana
y tarde. Es de carácter urbana de jornada simple y que se encuentra cercana a
los barrios. Es la escuela primaria más grande de la ciudad contando con
alrededor de 1000 alumnos por que también cuenta con un plantel docente
elevado de aproximadamente 120 docentes entre ambos turnos.
La escuela es de una sola planta con muchas aulas, pero de distintas
dimensiones lo que lleva a que en este momento se estén construyendo 4
aulas más. Además, en el presente convive con el nivel inicial cuyo edificio está
en construcción como una extensión de la escuela.
El equipo de gestión de la institución está compuesto por un director de nivel
primario y una directora de nivel inicial, 3 vicedirectores y las secretarias
administrativas.
En este año se centró el trabajo alrededor de proyectos que involucran la ESI y
las articulaciones entre niveles. Para ello se llevó a cabo durante el periodo
lectivo jornadas pedagógicas y muestras que retomen lo trabajado sobre estos
proyectos.
La identidad institucional que refleja la institución está centrada en la calidad
pedagógica y en la enseñanza de valores a los niños que acuden a la misma.
Se plantea el tipo de liderazgo centrado en lo pedagógico busca generar las
mejores condiciones para que el proceso de enseñanza y aprendizaje tengan el
lugar central.
El trabajo en equipo no se manifiesta de manera efectiva debido a las barreras
comunicativas personales y el flujo comunicacional descendente entre los
actores dentro de la institución.
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2. METODOLOGÍA:
La metodología a utilizar se basa en las siguientes técnicas y sus
correspondientes criterios de selección, destinatarios, temática e instancia de
aplicación. Es relevante en esta oportunidad recuperar la problemática que es
la falta de comunicación entre el cuerpo directivo y docentes para la mejor
comprensión de las técnicas elegidas.
Observación participante directa: Para obtener informaciones sobre la
realidad de los actores sociales en sus propios contextos. Dirigida a docentes y
directivos. La temática sobre la que se recolectara información es la interacción
y relaciones entre personal docente para identificar posibles situaciones que
promuevan la falta de comunicación. A realizarse durante la investigación
Entrevista abierta: Para obtener información a partir de la palabra de los
actores sociales, sus expresiones y subjetividad. Dirigida a docentes
seleccionados y directivos. La temática sobre la que se recolectara información
son las impresiones de los actores respecto a la falta de comunicación en la
institución y sus puntos de vista sobre el tema. A llevarse a cabo al inicio de la
investigación.
Encuesta: Para conocer opiniones y expectativas de los encuestados. Dirigida
a docentes. La temática sobre la que se recolectara información es las
problemáticas en cuanto a la comunicación que ellos identifican dentro de la
institución. A realizarse al inicio de la investigación. Y sobre las medidas
adoptadas para mejorar la comunicación institucional al finalizar la
implementación del plan de mejora.
INSTRUMENTOS
Los instrumentos a utilizar son:
Escala gráfica: para identificar categorías dentro de las respuestas de los
actores. Dirigido a docentes. Categorías identificadas de conflicto o posible
mejora. A realizarse al inicio de la investigación.
Triangulación de datos: Porque consiste en comparar datos provenientes de
distintas fuentes y que se refieren a la misma acción o al mismo
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acontecimiento. Dirigido a organizar respuestas de Docentes y directivos.
Análisis de datos obtenidos a través de las diversas técnicas aplicadas. A
realizarse al finalizar la investigación.
3. DIMENSIONES DE LA GESTIÓN
• Dimensión administrativa: la problemática seleccionada se presenta
como productora de contratiempos y altibajos ya que no permite la
fluidez en los procedimientos burocráticos y técnicos. En la institución se
realizan llamados de atención muy poco habituales a los docentes que
no presentan documentación y no cumplen con los tiempos
establecidos.
• Dimensión pedagógico – didáctica: se presenta como una dificultad en la
articulación de planes de acción pedagógico didáctica para lograr
objetivos educativos entre los distintos grados. En la institución esto no
se aborda directamente, sino que se permite que los docentes articulen
con quienes tienen mejor relación personal y quienes desean trabajar
solos, lo hacen.
• Dimensión comunitaria: Se manifiesta como una dificultad para acordar
encuentros con los padres y acciones con agencias externas a la
institución.
Al no poder acordar acciones con los docentes se limitan las acciones
en red con otras instituciones u organismos. Respecto a esto la
institución no interviene, sino que deja que los docentes implementen
acciones si les parece adecuado y si no, no.
• Dimensión organizacional: Tiene lugar principalmente afectando el nivel
de compañerismo, el compromiso con las tareas y las tomas de
decisiones complicando la buena gestión y el desarrollo en un clima
laboral favorable. La institución intenta generar instancias de
participación de todos los docentes en los 15min antes de entrar a
clases, pero la separación es marcada y siempre participan los mismos
mientras que los que se alejan no tienen intenciones de integrarse.
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4. FUNDAMENTACIÓN
El siguiente plan de mejora se encuadra en una de las alternativas de
intervención que desde el modelo de gestión Estratégico situacional pretende
ofrecer acciones de cambio en la institución.
Es a partir de la definición de objetivos que se despliega una serie de
técnicas, instrumentos, actividades y evaluaciones que delinean el objetivo
general definido como:
Identificar contratiempos en la comunicación institucional mediante la
recolección de información cualitativa para incorporar nuevos canales
comunicativos.
También estableciendo e introduciendo en sus formas a la participación de
los actores institucionales como responsables es que se abarca la interacción y
el trabajo colaborativo.
Como señala el dossier Modulo 5 “Las metas que persiguen los líderes y
sus seguidores confluyen al punto que resulta posible asumir una relación
armoniosa y una convergencia para avanzar hacia decisiones consensuadas.”
(p.39)
Decisiones que favorezcan la comunicación institucional y el logro de objetivos.
5. PROPUESTA DE MEJORA:
• La dimensión seleccionada es: Dimensión administrativa
OBJETIVO GENERAL
• Identificar las barreras en la comunicación institucional mediante la
recolección de información cualitativa para incorporar nuevas redes de
comunicación.
Objetivos específicos
• Detectar puntos de vista sobre la comunicación institucional existente.
Actividades/estrategias: Establecimiento de encuentros regulares con
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días y fechas programadas entre grupos de docentes conformados de
manera aleatoria.
Recursos: Humanos: docentes y personal de maestranza.
Responsables: Directivos
• Recolectar información sobre las sugerencias para mejora de la
comunicación institucional.
Actividades/estrategias: Establecer un acuerdo institucional en conjunto
para decidir entre los actores sanciones y tiempos institucionales a
respetar para mejorar los canales de comunicación.
Habilitar un cuaderno para expresar desacuerdos o malestares respecto
a la forma de comunicar las informaciones institucionales
Recursos: Humanos: docentes, personal de maestranza y directivos
Responsables: Directivos y docentes
• Analizar las fortalezas y debilidades detectadas para la concreción de
nuevos canales de comunicación.
Actividades/estrategias: Elaborar cronogramas de fechas organizados a
principio de año con los acontecimientos y los encargados de ellos.
Poner en común mediante reunión la posibilidad de elaborar
documentos comunicadores mensuales para compartir con los actores
institucionales. Recursos: Humanos: docentes y directivos.
Tecnológicos:
Computadoras/proyección
Responsables: Directivos, Docentes y Administrativos.
El tipo de liderazgo más adecuado para llevar adelante el plan de mejora
propuesto es el transformacional a que este en su definición se caracteriza por
“entender que la escuela no es un todo ordenado, sino que más bien se
encuentra en un constante movimiento”(Dossier 5, p.39) dejando de lado así la
idea del autoritarismo y dando espacio a que los actores puedan participar en la
definición de aspectos pedagógicos, administrativos y organizacionales en
conjunto sin dejar de lado la figuras de los directivos como responsables de la
institución.
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Bajo este tipo de liderazgo se pueden desarrollar la acción numero 1 sobre los
encuentros de docentes conformados en grupos de forma aleatoria para
dinamizar las relaciones profesionales y personales entre ellos, la actividad 2
que busca escuchar y unir las voces de los actores de manera que se organice
un modo de operar que se entienda justo para los actores. En el caso de las
actividades 3,4 y 5 también pueden ser llevadas a cabo porque se habilita una
dinámica de intercambio y construcción de nuevas maneras de comunicarse
tomando lo anterior trabajado como base para ello.
El modelo de gestión que resulta más óptimo para esta propuesta es el Modelo
estratégico situacional que plantea “‘planificación situacional’ para reconocer la
confrontación entre los intereses de los actores en la sociedad y la factibilidad
política.” (dossier 3, p. 16) es a través del planeamiento estratégico, el trabajo
colaborativo, la evaluación continua y la participación social que se puede
plantear las mejoras necesarias en la comunicación institucional como base
para la concreción de objetivos y metas institucionales.
6. EVALUACIÓN:
Los Indicadores de evaluación son:
1.Numero de Reuniones regulares de docentes
Modos de verificación:
Registro por escrito de puntos tratados en las reuniones respecto a la
comunicación institucional
2.Aumento de participantes en los Talleres semestral de revisión
Modos de verificación:
La presencia de un acuerdo institucional elaborado y puesto en práctica por los
actores educativos.
Asistencia de actores educativos y registro de participación
La presencia de un cuaderno para recoger sugerencias sobre la comunicación
y los modos en que se lleva a cabo.
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3. Numero de Encuentros programados y Pizarra de comunicaciones
Modos de verificación:
Registro de encuentros
Cronogramas elaborados y de formato diverso para ser compartido.
Documentos comunicadores mensuales en formatos virtuales y papel.
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SEGUNDA PARTE (INDIVIDUAL)
Las conclusiones que elaboro luego del proceso de producción y
elaboración del plan de mejora son:
El trabajo por partes me resulto practico a la hora de unificarlas en el
trabajo final, pero requiere un trabajo de seguimiento profundo para no perder
el hilo de lo que se está desarrollando.
La propuesta que realice entiendo significa el lugar político de la
educación y las relaciones sociales que tienen lugar en las instituciones
resignificando los roles y las relaciones de poder que las articulan.
La diversificación de roles y la delegación de tareas invitan a pensar en
los lideres con un rol más activo y de creación a la par de sus colegas
construyendo bases sólidas para la institución.
Considero importante que los actores sean parte de la creación de
propuestas de mejora porque es la visión propia cargada de experiencias que
pueden favorecer a la persecución de metas lógicas, alcanzables y favorables
para todos. Ser investigador de la propia practica promueve la integralidad y la
calidad educativa.
Esta propuesta formativa aporta a mi formación una visión de la gestión
como concepto diverso y direccionado a los intereses de los actores que
forman y dirigen una institución. Fortalece mis saberes previos acerca de la
investigación de las decisiones que hacen de nuestro hacer educativo.
Reconozco el llamado a pensar el liderazgo y la gestión en las instituciones
desde lo conceptual.
E. BIBLIOGRAFÍA
• Dossier Módulo 5 “Estilos De Trabajo, Comunicación Y Liderazgo”.
CEDSa
• Dossier Módulo 3 “Gestión Y Liderazgo Estratégico En Instituciones
Educativas”. CEDSa
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• Dossier Módulo 6 “Diseño, Gestión Y Evaluación De Proyectos Socio-
Educativos” CEDSa
• Dossier Módulo 7 “Investigación Educativa Y Auto Evaluación
Institucional”. CEDSa
Para reformular
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