Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle

Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo

Administración de Empresas Sostenible - FEEDS

1-1-2017

La adopción de modelos de planeación estratégica para impulsar

el desarrollo de las pymes en Colombia
Karen Milena Montero Reyes
Universidad de La Salle, Bogotá

Leydi Angelica Suarez Briceño

Universidad de La Salle, Bogotá

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Citación recomendada
Montero Reyes, K. M., & Suarez Briceño, L. A. (2017). La adopción de modelos de planeación estratégica
para impulsar el desarrollo de las pymes en Colombia. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/
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 LA ADOPCIÓN DE MODELOS DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA PARA IMPULSAR EL DESARROLLO
DE LAS PYMES EN COLOMBIA.
Autores:
Karen Milena Montero Reyes 1
Leydi Angelica Suarez Briceño2

RESUMEN:
En este artículo se analiza el aporte de la planeación estratégica a la situación actual de las pymes
colombianas, para lo cual se realiza una descripción de los diferentes factores que convierten a este tipo
de organizaciones en el motor de la economía del país, destacando aspectos como su participación en el
tejido empresarial y su contribución en el crecimiento de indicadores macroeconómicos, así como en la
disminución de ciertas problemáticas de orden social como el desempleo, del mismo modo se hace un
diagnóstico con el que se pretende determinar cuáles son las principales dificultades que han tenido que
enfrentar estas empresas para lograr alcanzar sus objetivos, haciendo énfasis en los problemas
administrativos. Una vez se ha llevado a cabo el análisis de los resultados obtenidos, a partir del
diagnóstico realizado, se exponen algunos modelos de planeación estratégica planteados por diferentes
autores, cuya finalidad es brindarle las herramientas necesarias a los gerentes, para que por medio de la
toma de decisiones acertadas, puedan alcanzar el éxito de sus organizaciones.

Palabras Clave: Planeación estratégica, Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes), Gestión, Estrategia,

ABSTRACT:
This article analyzes the contribution of strategic planning to the current situation of Colombian SMEs,
by which a description is made of the different factors that make this type of organizations the engine of
the country's economy, emphasizing aspects such as their participation in the business fabric, their
contribution to the growth of macroeconomic indicators and the reduction of certain social problems such
as unemployment, in the same way a diagnosis is made which seek to determine what are the main
difficulties that these companies have had to face in order to achieve their objectives, with emphasis on
administrative problems. Once the analysis of the results obtained has been carried out, based on the
diagnosis made, some models of strategic planning are presented by different authors, whose purpose is
to offer the necessary tools to the managers, consequently the successful decision making can be achieved
the outcome of the organizations.

Keywords: Strategic Planning, SMEs, Management, Strategic.

1
Estudiante del Programa de Administración de Empresas, Universidad de La Salle. Email: [email protected]
2
Estudiante del Programa de Administración de Empresas, Universidad de La Salle. Email: [email protected]

1|Página
INTRODUCCIÓN

En un entorno donde las Pymes juegan un papel trascendental en el desarrollo económico y social
del país, es indispensable fomentar buenas prácticas de gestión que sirvan como herramienta para
el mejoramiento de los procesos administrativos, operativos y financieros de estas empresas, a fin
de facilitar su adaptación a las cambiantes condiciones comerciales, así como su permanencia en
mercados cada vez más abiertos y exigentes. Por este motivo, se han visto en la obligación de
implementar estrategias para garantizar tanto en el mediano como en el largo plazo, el
cumplimiento de los objetivos organizacionales, en este sentido, la planeación estratégica se
convierte en una herramienta fundamental, que busca la ejecución de distintos planes que puestos
en marcha lograran el fortalecimiento de la organización, dando como resultado el crecimiento
empresarial.

De igual forma, con la adopción de la planeación estratégica, se facilita la gestión y desarrollo de

ventajas competitivas de las Pymes, puesto que contribuye al logro de sus objetivos estratégicos,
la obtención de mejores resultados y la creación de factores diferenciadores en el mercado,
convirtiéndolas en organizaciones visionarias que ejecutan sus planes de acuerdo a las diferentes
situaciones que pueden perjudicar su posicionamiento o poner en riesgo su estabilidad. Así mismo,
cabe resaltar que la funcionalidad de estos modelos depende de la disposición que los equipos de
trabajo tienen para poner en marcha el plan, de tal forma que puedan contrarrestar riesgos,
aprovechar oportunidades y eliminar amenazas, aumentando así las posibilidades de que estas
empresas puedan solucionar los problemas de innovación y financiamiento que han tenido en los
últimos años, además de facilitarle las herramientas que les permita aumentar su volumen de ventas
y su permanencia en los mercados internacionales.

Con este artículo se pretende llamar la atención de las Pyme que carecen de planes escritos o
documentos donde se estipulen los propósitos organizacionales como la misión, visión,
objetivos, planes de acción e indicadores, lo cual impide la obtención de mejores resultados
organizacionales, es por esto, que se enfatizó sobre la importancia de adoptar modelos que ayuden
en el desarrollo de alternativas formales para mejorar el desempeño empresarial, puesto que al
analizar los factores internos y externos de la organización se obtiene un diagnóstico que sirve de
base para llevar a cabo acciones correctivas e identificar oportunidades que contribuyan en la
mejora de los procesos de gestión.

2
1. IMPORTANCIA DE LAS PYMES EN COLOMBIA
De acuerdo con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2016), actualmente se ha venido
produciendo un aumento considerable en la creación de Pymes3 como respuesta a la necesidad de
generar empleo y de tener organizaciones más flexibles con capacidad de adaptación ante los
constantes cambios de la economía. Por esta razón, el gobierno a través de diferentes instituciones
como Supersociedades4, Fedesarrollo5, ACOPI6 y ANIF7, entre otras, han venido trabajando en
diferentes programas de apoyo, mejorando su competitividad y productividad a través del
fortalecimiento de la gestión, así como de las fuentes de financiamiento, con el fin de que estas
empresas sigan contribuyendo de manera significativa en la reactivación de la economía y las tasas
de crecimiento que requiere el país para reducir la pobreza, con sus aportes en cuanto a la
producción y distribución de bienes o servicios, que se ven reflejados en el desarrollo de las
diferentes regiones del país.

En este sentido, es de vital relevancia hacer un análisis inicial de la conformación del sector
empresarial colombiano, el cual según Confecámaras (2016), se encuentra compuesto
mayoritariamente por microempresas con una participación del 92,1% del total de las
organizaciones, mientras que las Pymes representan el 7,5% y las Grandes compañías el 0,5% (Ver
Tabla 1). De acuerdo a esta información, se puede entender la importancia de las Pymes como la
segunda mayor fuerza productiva del país, hecho que se comprueba con su amplia participación en
un gran número actividades a las que se dedica y entre las cuales cabe destacar el sector
manufacturero, el cual está conformado en un 90.5% por este tipo de organizaciones.

Tabla 1. Densidad Empresarial en Colombia

Tamaño Total de empresas 2015 Estructura % 2015
Microempresa 1.273.017 92,1
Pequeña 79.926 5,9
Mediana 19.980 1,5
Grande 6.361 0,5
TOTAL 1.379.284 100 %
Fuente: Confecámaras (2016).

3
Las Pymes hace referencia al grupo de empresas pequeñas y medianas con activos totales superiores a 500 SMMLV y hasta 30.000 SMMLV.
4 La Superintendencia de Sociedades es un organismo mediante el cual se ejerce la inspección, vigilancia y control de las sociedades mercantiles.
5 FEDESARROLLO, es una entidad dedicada a la investigación en temas de política económica y social.
6 ACOPI, Es una organización gremial que agrupa a los diferentes sectores productivos para promover su desarrollo y crecimiento empresarial.

7 ANIF es uno de los principales gremios y centro de investigación económica del país .

3
De acuerdo con ANIF (2016), las Pymes poseen una distribución en diferentes áreas con gran
concentración en el comercio con un 54,66%, mientras que el sector servicios participa con un
31,60%, industria con 12,22% y otras actividades con 1,52%, lo que evidencia que es el comercio
quien ofrece mayores posibilidades para la conformación de este tipo de empresa, frente a lo que
sucede con la industria, dado que es un sector que requiere un mayor monto de capital, tecnología
e infraestructura (ver gráfica 1). Por otra parte, ACOPI (2016), afirma que las Pymes constituyen
una de las principales fuentes de generación de empleo con el 30.5% del total de trabajadores del
país, siendo parte fundamental del sistema económico, así como de la Responsabilidad Social
Empresarial, al contribuir significativamente con la disminución de la pobreza, subempleo y
desempleo, a pesar de no ser los generadores de las mayores transacciones financieras (ver gráfica
2).

Gráfica 1. Participación Pyme Por Sectores Grafica 2. Generación De Empleo

Participación De Las Pymes Por Generación De Empleo De Las Pymes

Sectores 2016. 2016.

1,5% 19,20%
otros Grande
servicios 31,6%
Pymes 30,50%
industrial 12,2%

comercio Microempresa
54,7% 50,30%

Otros Servivios Industrial Comercio Grande Pymes Microempresa

Fuente: ANIF (2016). Fuente: ACOPI (2016).

En cuanto a su contribución al P.I.B.8 nacional, ANIF (2016), expresa que estas organizaciones
impulsan el desarrollo de la economía al aportar cerca del 38,7%, al tiempo que sirve como
amortiguador para el problema del desempleo que se vive en las diferentes regiones del país, siendo
este un instrumento de movilidad social. Es por esto, que MinCIT (2015), reconoce su distribución
geográfica, al demostrar que la mayor cantidad de Pymes se concentra principalmente en Bogotá
como ciudad capital, así como en cuatro departamentos más que son respectivamente, Antioquia,
Valle del Cauca, Santander y Cundinamarca, regiones que según el DANE (2015), presentan la

8El producto interno bruto (PIB), es la magnitud macroeconómica fundamental que mide el valor total de la corriente de bienes y servicios finales
en una economía por unidad de tiempo.

4
mayor participación en el P.I.B. lo que permite demostrar una relación directamente proporcional
entre el número de Pymes existentes en dichas ciudades y el aporte a este indicador económico que
cada una de estas hace.

Gráfico 3. Distribución Geográfica De Pymes Vs. Participación P.I.B. Por Regiones

Distribución Geográfica De Pymes Vs P.I.B Por Regiones 2015.

30,00%
25,60%
25,00% 23,40%

20,00%
13,80%
15,00% 12,40%

10,00% 8,70% 9,60% 7,90%

5,40% 5,50% 5,20%
5,00%

0,00%
Bogotá Antioquia Valle del Cauca Santander Cundinamarca

% Pymes creadas Participación por regiones en el P.I.B.

Fuente: MinCIT (2015) y DANE. (2015)

Otro aspecto en el que se destacan las Pymes, es su participación en el contexto de las

exportaciones, dado que según Confecámaras9 (2016), para el 2015 concentraban el 51% del
número de empresas exportadoras, aspecto interesante en la medida que las micro y grandes apenas
lo hacían con el 32% y 17% respectivamente (ver tabla 2). Parte de su importancia se expresa en
que la mayoría de las empresas que han exportado de manera habitual en los últimos años son
Pymes con un 58%, frente al 27% de las grandes y el 15% de microempresas, además con sus
productos cubren el 88,6% de la oferta exportable del país, mientras que las grandes solo lo hacen
con el 60%.

9Confecámaras: es una entidad privada que trabaja en. promover la competitividad de las regiones colombianos, en temas de formalización,
emprendimiento e innovación empresarial.

5
 Tabla 2. Número De Empresas Exportadoras Por Tamaño
Participacion %
2011 2012 2013 2014 2015
Numero de empresas 2015
Grandes 1.749 1.772 1.785 1.762 1.774 17%
Pymes 5.177 5.198 5.226 5.357 5.348 51%
Microempresa 2.869 3.038 3.072 3.007 3.355 32%
Total empresas exportadoras 9.795 10.008 10.083 10.126 10.477
Fuente: Confecámaras (2016)

En este mismo sentido, cabe resaltar que la mayoría de las Pymes exportadoras, según ACOPI
(2016), pertenecen al sector industrial, tienen un promedio de vida de 20 años y se encuentran
localizadas en un 41% en Bogotá , el 22% en Antioquia, el 10% en el Valle del Cauca, el 8% en
Cundinamarca y el 4% en Atlántico, además los principales destinos hacia los cuales se exporta
son América Latina y El Caribe con un 70%, Norte América 15%, Europa 13% y Oceanía 2%, (ver
gráfica 4), hecho que atrae el interés de instituciones como Bancoldex, entidad bancaria que
promueve el desarrollo empresarial y quien visualiza grandes oportunidades para las Pymes en el
mercado internacional, por eso ha desembolsado 17.700 millones de pesos a estas organizaciones
en los últimos años, para adquisición de tecnología, inversión y capacitaciones. Además,
ProColombia, institución encargada de promover las exportaciones y la inversión extranjera en el
país, se ha motivado a lanzar una agresiva estrategia para duplicar las exportaciones no
tradicionales del 2016 al 2018, hasta alcanzar US$30.000 millones, lo que incluye promover a
1.000 empresas para que vendan al exterior de manera permanente.

Gráfica 4. Destinos De Exportaciones Pymes

Destinos de Exportaciones Pymes

(2016)

America Lat. y Caribe 70%

Norte America 15%

Europa 13%

Oceania 2%

0% 20% 40% 60% 80%

Fuente: ACOPI (2016).

6
De acuerdo a lo expresado anteriormente, se puede observar como este tipo de empresas ha ido
adquiriendo una mayor importancia para el desarrollo del país, tanto en el ámbito económico como
social, debido a su contribución al P.I.B, exportaciones, generación de empleo y su participación
en la producción nacional. Sin embargo presentan una serie de problemáticas que no se pueden
desconocer, las cuales han dificultado su consolidación en los últimos años, motivo por el que se
vuelve necesario realizar un diagnóstico que permita evidenciar cual es la situación actual de las
Pymes y en qué aspectos es posible realizar acciones que contribuyan en su fortalecimiento.

2. DIAGNÓSTICO DE LAS PYMES

En Colombia se ha venido evaluando el desempeño de las Pymes por medio de encuestas que
permiten determinar la percepción de los empresarios en torno a la situación actual, perspectivas,
financiamiento y aspectos de mejoramiento de sus organizaciones. De acuerdo con ACOPI (2016),
estas empresas terminaron el año con un decrecimiento de un 20% en la producción y ventas
comparado con el año inmediatamente anterior, en consecuencia, la pérdida de dinamismo en la
demanda ocasiono que los empresarios redujeran su inversión en capacitación de mano de obra, en
tanto que el sector comercial optó por reducir su superficie de ventas y el de servicios busco
compensarlas con un ligero aumento en el precio de los servicios prestados. Dicha situación se
presenta debido a que las Pymes no se encuentran preparadas para replantear sus estrategias, es
decir, que carecen de planes de acción alternos para responder de manera correcta ante diversos
escenarios que pueden afectar su competitividad y el logro de sus objetivos organizacionales.

Por otra parte, al evaluar la tasa de supervivencia se puede observar que ha venido variando con el
paso de los años, tal como lo explica Confecámaras (2016), en el informe de resultados de la
encuesta de desempeño empresarial, en donde se observa que las unidades económicas que
iniciaron sus operaciones en el segmento de las pequeñas empresas en el 2011, registraron una tasa
de supervivencia para el año 2016 del 60,4%, mientras que las medianas lo hicieron con un 68%,
cifras con las que se demuestra que gran parte de estas empresas desaparecen en tan solo cinco
años. La principal causa de acuerdo con Global Entrepreneurship Monitor Colombia (2016), se
atribuye a que muchas Pymes empiezan a operar simplemente por suplir una necesidad económica
y no por aprovechar una oportunidad de negocio, elementos perceptibles en la poca planeación y
visión, que se han vuelto el común denominador y generan dificultad en la consolidación de una

7
estrategia para permanecer en el mercado, lo que permite entender por qué gran parte de las
empresas en Colombia no llegan a su etapa de madurez,(ver gráfica 5).

Gráfica 5. Tasa De Supervivencia De Las Pymes

Tasa De Supervivencia De Las Pymes En Colombia (2010 - 2016)

120%
100%
100% 100%

80%
71%
60% 64%

40%
29%
20%

0%
2011 2012 2013 2014 2015 2016

Grande PYME Microempresa

Fuente: Confecámaras (2016).

Del mismo modo, el margen de empresas exportadoras en Colombia todavía es bastante bajo, lo
que evidencia que las tasas de inserción en el comercio internacional de estas organizaciones tienen
todavía un gran potencial por explorar, como lo demuestra Bernal (2016), solo el 6,1% de las
pequeñas empresas y el 13,3% de las medianas, realizaron actividades de este tipo en el periodo
2010-2015, además, llevando este análisis al valor exportado, se encuentra que cerca del 95% de
las ventas al exterior fueron realizadas por grandes empresas, participando las Pymes solamente
con un 3%, situación que según ANIF (2016), se presenta por la falta de un portafolio exportable,
barreras no arancelarias y la falta de clientes o contactos fuera del país, entre otras. En síntesis,
para que estas organizaciones puedan sostener su actividad exportadora a través del tiempo, es
necesario un tejido empresarial fortalecido, con rutas definidas a largo plazo, alianzas público-
privadas, además deben contar con mayores habilidades para aprender cómo adaptarse a las
condiciones cambiantes del mercado y a las necesidades de los clientes, (ver gráfica 6).

8
 Gráfica 6. Principales Motivos Que Impiden La Exportación

Principales Motivos Que Impiden La Exportacion (2016)

No tienen portafolio exportable 34%
Barreras no arancelarias 26%
Falta de clientes o contactos en el exterior 12%
Falta de gestiòn, no esta dentro del objeto social… 10%
En proceso de exportacion 6%
Falta de competitividad por precios de materia… 5%
Falta de recursos financieros 5%
Falta de certificaciones 2%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Fuente: ANIF (2016).

En cuanto a la financiación, las Pymes presentan una serie de dificultades, debido a que el gerente
no proyecta la empresa a mediano y largo plazo, dado el desconocimiento de algunos elementos
como, la planeación, la auditoria o el control de los procesos internos, herramientas de gestión que
serían útiles para llevar a cabo dicha proyección. Al concentrar su gestión en el día a día y no contar
con un plan de negocios, un estudio de mercados y la información financiera actualizada, las
posibilidades de acceder a crédito son mínimas, debido a que las entidades bancarias, como lo
explica Bancoldex (2009), buscan conocer a profundidad aspectos como la trayectoria de la
empresa, sus productos o servicios, las políticas de crédito a clientes, sus ciclos de ventas, el
movimiento de la caja, los recaudos de cartera, el pago de las obligaciones, entre otros factores,
que generalmente no son tenidos en cuenta en la planeación realizada por los gerentes,
imposibilitando de esta manera la consecución de los recursos económicos para desarrollar sus
actividades.

En el ámbito organizacional, el principal obstáculo que enfrentan estas empresas, es su baja

capacidad de gestión, la cual se ve reflejada en las dificultades que tienen para proponerse objetivos
de crecimiento y desarrollo, así como para gestionar de manera eficiente sus recursos. De acuerdo
a lo expresado por la Universidad del Rosario (2015), se manifiesta en primer lugar la dimensión
estratégica, destacándose en este aspecto la poca claridad sobre la razón de ser y la proyección del
negocio, lo que generalmente responde a una visión de corto plazo, de la misma forma, existe

9
desconocimiento y poca vigilancia del entorno, junto con la limitada medición y control sobre lo
que se hace, sobre la consecución de resultados como el logro de objetivos.

En segundo lugar, los gerentes no hacen uso efectivo de las prácticas adecuadas para motivar y
dirigir a su personal, de tal forma que puedan aprovechar mejor sus potencialidades para construir
ambientes de trabajo que mejoren la calidad de vida dentro y fuera de las empresas. Por último, en
lo relativo a los procesos, existen grandes limitaciones que se presentan por la mala comprensión
de la visión utilizada por las organizaciones, la cual no permite tener una perspectiva integral del
negocio que contribuya al logro de mejores resultados.

Con base al diagnóstico presentado, se pueden evidenciar las grandes falencias que aquejan
internamente las empresas desde sus distintos niveles de gestión, ya sea estratégico, táctico u
operativo, lo cual ha afectado su permanencia y posicionamiento en los mercados competitivos
tanto local, como internacionalmente, por lo que una manera de solucionarlas, como lo afirma
Goodstein, Nolan, & Pfeiffer (1998), es adoptando algunos modelos que sirvan como un
instrumento para que la organización desarrolle, organice y utilice una mejor compresión del
entorno en el cual opera, tanto de sus clientes actuales como potenciales, así como de sus propias
capacidades o limitaciones, lo cual proporciona una oportunidad para ajustarse de forma constante
a los sucesos actuales de los competidores. A continuación se hace un análisis acerca de los
diferentes aspectos que encierra la planeación estratégica, iniciando con una breve definición, a
partir de los distintos puntos de vista de los autores más destacados en este tema, seguido de esto
se realizara una descripción de cuatro modelos que las empresas pueden considerar como posibles
opciones para la solución de sus problemáticas.

3. MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Según Serna (1997), la planeación Estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y
externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de
competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la organización
hacia el futuro, además como lo explica David (1997), pretende integrar la administración, la
mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, la investigación, el desarrollo y los
sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la empresa.

10
Desde otro punto de vista, para Druker (1984), la planeación estrategica es el proceso continuo,
basado en el conocimiento mas amplio posible del futuro considerado, que se emplea para tomar
decisiones en el presente, las cuales implican riesgos futuros en razón de los resultados esperados,
es organizar las actividades necesarias para poner en practica las decisiones y para medir con una
evaluación sistemática, los resultados obtenidos frente a las expectativas que se hayan generado.

3.1 Modelo De Planeación Estratégica Por Fred R. David

Según la apreciación de David (1997), el proceso de dirección estratégica representa un tratamiento

claro y práctico para la formulación, implementación y evaluación de la estrategia, este modelo
muestra las relaciones que hay entre los diferentes elementos de la administración, inicia con la
formulación de la estrategia en la cual se desarrolla la declaración de la visión, la misión, la
realización de una auditoria externa e interna, establecimiento de los objetivos a largo plazo,
creación, evaluación y selección de estrategias alternativas, así como la toma de decisiones sobre
la distribución de los recursos, la expansión, diversificación de las operaciones y la conveniencia
de entrar a los mercados internacionales.

En segundo lugar, para la implementación de la estrategia, David (1997), manifiesta que se deben
establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados vinculando su remuneración
con los resultados, crear una estructura organizacional eficaz, hacer buen uso de los sistemas de
información, preparar presupuestos y asignar recursos de tal manera que permitan ejecutar las
estrategias formuladas, determinar los asuntos relacionados con la gerencia, mercadotecnia,
finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo, además de los sistemas de información de la
gerencia.

En la etapa final que es la evaluación de la estrategia, David (1997), expresa que los gerentes
necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente, del mismo modo, plantea
que en esta etapa existen tres actividades fundamentales, la revisión de los factores externos e
internos en que se basan las estrategias actuales, la medición del rendimiento, y la toma de medidas
correctivas. (Ver Ilustración 1). Así mismo, resalta que este modelo es una herramienta útil en la
construcción de los planes empresariales, la cual transforma la estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos, y crecimiento,
permitiendo un equilibrio entre los objetivos tanto en el corto como en el mediano plazo.

11
 Ilustración 1. Modelo Integral de Planeación Estratégica Por Fred R. David

Fuente: Fred R. David, (1997).

3.2 Modelo de Planeación Estratégica Aplicada Por Goodstein, Nolan y Pfeiffer.

Para Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998), el proceso de planeación estratégica inicia con la
elaboración de un anteproyecto en el que se formulan una serie de interrogantes con los que se
pretende definir la viabilidad y la forma en que se debería llevar a cabo dicha planeación, estos
incluyen considerar aspectos como el tiempo que se empleara en el proceso, las personas que deben
estar involucradas, los grupos de interés que se verían afectados por las decisiones tomadas, las
expectativas de la organización, los costos y el nivel de compromiso que los participantes de la
empresa tienen con el desarrollo del plan estratégico. Una vez elaborado este anteproyecto, se debe
avanzar a la siguiente fase, denominada búsqueda de valores, la cual consiste en determinar los
comportamientos que los individuos, junto con la compañía consideran apropiados y justos, con el
fin de que las acciones que se realicen no vayan en contra de los beneficios de ninguno de los
grupos de interés.

La tercera fase para Goodstein et. Al (1998), es la formulación de la misión, en la cual se deben
enunciar las razones que justifican la existencia de la compañía, su propósito o las necesidades que
desea satisfacer, los grupos de consumidores o clientes hacia quienes va dirigido y los métodos que

12
se pretenden utilizar para cumplir con sus metas. Enseguida, proponen realizar el diseño de la
estrategia, un proceso mediante el cual la organización explica con detalle las líneas de acción
mediante las cuales se logrará su misión y la forma en la que se tendrá que hacer el seguimiento
del progreso hacia su consecución, en esta fase se deben contemplar las posibles alternativas en
cuanto a las líneas de negocio que podría tener la organización en un futuro y analizar la presencia
de la empresa en los mercados actuales.

La auditoría del desempeño que es la quinta fase, como lo dice Goodstein, et. Al (1998), es un
esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultaneo a partir de los factores internos y externos
que pueden tener un efecto positivo o negativo en la organización para lograr el futuro deseado, en
esta fase se debe incluir cualquier dato que permita determinar la productividad del empleado, con
el fin de entender cuáles son sus capacidades y de qué forma puede aplicarlas en beneficio de la
organización. El objetivo de la auditoria del desempeño consiste en proporcionar los datos para
llevar a cabo del análisis de brechas, es decir, determinar el punto en el cual el modelo de la
estrategia de negocios es realista y funcional.

La sexta fase, denominada por Goodstein, et. Al (1998), análisis de brechas, plantea la necesidad
de identificar las diferencias entre el desempeño actual de la compañía y el que se requiere para la
exitosa realización de su modelo de la estrategia del negocio, realizando para esto, una comparación
de los datos generados durante la auditoria, con aquellos indispensables para ejecutar su plan
estratégico. Una vez se ha realizado la auditoria del desempeño junto con el análisis de brechas, se
debe hacer la integración de los diferentes planes de acción, para lo cual es indispensable reunir
todas la piezas que ayuden a determinar la manera como funcionara el plan general, además de
identificar donde se encuentran los puntos vitales de la organización, esta verificación puede
revelar una necesidad de mayor claridad de los valores, de la misión o el modelo de la estrategia,
de tal manera que todos los planes se desarrollen con los mismos objetivos y suposiciones
generales.

Para la siguiente fase denominada planeación de contingencias, Goodstein, et. Al (1998), afirma
que el equipo de planeación debe estar en la capacidad de identificar factores como las tasas de
interés, el empleo y las tasas de cambio de moneda extranjera, con el fin de desarrollar planes
alternativos con base en posibles modificaciones para estos factores, lo cual proporciona a la
organización una variedad de estrategias para el diseño de negocios que se puedan utilizar en

13
distintos escenarios. Por último, se debe realizar la implementación final, la cual requiere la
iniciación de varios planes de acción diseñados en el nivel funcional y su integración en la parte
superior de la organización, (ver Ilustración 2).

Ilustración 2. Modelo de Planeación Estratégica Aplicada Por Goodstein, Nolan y Pfeiffer

Fuente: Goodstein, Nolan y Pfeiffer, (1998).

3.3 Modelo De Planeación Estratégica Por Wheelen & Hunger

Según el modelo planteado por Wheelen & Hunger (2013), la planeación estratégica consta de
cuatro elementos básicos, iniciando con el análisis del entorno, el cual abarca aspectos como la
vigilancia, evaluación y difusión de información desde los entornos externo e interno hasta el
personal clave de la empresa, identificando los factores estratégicos a través de la herramienta
denominada DOFA, teniendo en cuenta que el entorno externo está integrado por variables que se

14
encuentran fuera de la organización (oportunidades y amenazas), mientras que el entorno interno
está integrado por variables que se encuentran dentro de la organización (fortalezas y debilidades).

Para Wheelen & Hunger (2013), el segundo elemento comprende la formulación de la estrategia,
que incluye la definición de la misión empresarial, es decir, declara el propósito o razón de
existencia de la organización de manera exclusiva, de tal forma que esta sea distintiva ante las
demás, en cuanto a la visión fomenta el sentido de las expectativas que comparten los empleados
y comunica una imagen pública. Otro factor importante es la descripción de los objetivos
alcanzables, que hace énfasis en los resultados finales de la actividad planeada, dando
cumplimiento a la misión de la organización, además el desarrollo de estrategias pueden ir
enfocadas a lo corporativo, describiendo la gestión de sus diversas líneas de negocio para el
mejoramiento de la posición competitiva, mientras que las políticas se convierten en una directriz
amplia para la toma de decisiones que relaciona la formulación de la estrategia con su
implementación.

Como tercer elemento, Wheelen & Hunger (2013), proponen la implementación de la estrategia,
la cual implica la toma diaria de decisiones en la distribución de recursos a través de programas
basados en las actividades o pasos necesarios para llevar a cabo un plan. En cuanto a los
presupuestos que se emplearan en la planificación y control, muestran el costo detallado de cada
programa, mientras que los procedimientos constituyen una serie de pasos sucesivos o técnicas que
describen en detalle la manera de realizar una tarea o trabajo en particular.

Para finalizar este modelo, se hace una descripción del cuarto elemento denominado evaluación y
control, en el cual Wheelen & Hunger (2013), plantean que al supervisar las actividades
empresariales y los resultados del desempeño se debe comparar lo que sucede en realidad con lo
que se planeó originalmente, a través de información clara, oportuna e imparcial, utilizada para
tomar medidas correctivas y resolver problemas, para que la gerencia pueda descubrir que ajustes
necesita realizar en la formulación de la estrategia, (ver Ilustración 3).

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 Ilustración 3. Modelo De Planeación Estratégica por Wheelen & Hunger

Retroalimentación/ aprendizaje: realizar las correcciones de acuerdo con las necesidades

Fuente: Thomas L. Wheelen & J. David Hunger (2013).

3.4. Modelo básico de planeación estratégica de Henry Mintzberg

Mintzberg (1994), presenta un modelo donde el eje vertical central representa el proceso de
formulación de las estrategias, el cual comprende las etapas de creacion, evaluación, elección e
implementación. Cuatro flujos de información y conocimiento alimentan este eje, los dos flujos
superiores representan el diagnóstico estratégico, con el análisis externo a la izquierda y el interno
a la derecha, y los dos flujos inferiores son la base de las consideraciones de los valores de la
organización. (ver Ilustración 4).

Inicialmente Mintzberg (1994), plantea la declaración de la misión entendida como las

pretenciones de la organización en su entorno, la definición del negocio y la delimitación de su

16
ambito de actuación, a su vez, con la visión trata de predecir el futuro, de forma tal, que estimule
y motive a las personas para conseguir lo que se desea, es decir, constituye la intensión estratégica
de la organización. Enseguida, propone la realizacion de un diagnostico estrategico externo, con el
que busca identificar oportunidades y amenazas para concretar la visión, la misión y los objetivos
organizacionales, analizando el entorno donde interactua, teniendo claros los factores sectoriales y
competitivos.

Del mismo modo, se realiza un diagnostico estrategico interno, que de acuerdo con Mintzberg
(1994), busca estudiar los factores clave que han sido determinantes en el desempeño de la
organización, como los recursos humanos, las redes de comunicación formales e informales, la
tecnologia, la estructura formal y la capacidad financiera, con el fin de evaluarlos y examinar las
fortalezas y debilidades que afectan el funcionamiento de la empresa. Luego de hacer los diferentes
diagnosticos, el modelo propone identificar los determinantes del éxito, con los cuales se busca
evidenciar las acciones criticas que forman parte del desarrollo de la actividad del negocio, de tal
manera que sean considerados al momento de definir los objetivos organizacionales.

Para el siguiente paso, denominado formulacion de estrategias, Mintzberg (1994), afirma que se
debe iniciar con un analisis competitivo que permita evaluar aspectos como, el poder de
negociacion que se tiene con los clientes y los proveedores, la amenaza de sustitutos, asi como la
posibilidad que entren al mercado nuevos competidores, ademas considera que el éxito de esta
etapa depende de la satisfaccion de las necesidades de los diferentes grupos de interes. Para
finalizar, el autor plantea la necesidad de realizar una auditoria del desempeño y resultados, con el
proposito de reevaluar la estratégia, es decir, revisar lo que se ha implementado para decidir cuáles
serán las nuevas direcciones del proceso, también mantener las estratégias que han tenido éxito y
corregir las que han fracasado, este es el resultado del proceso de medir los diversos grupos de
interés con base en los indicadores de desempeño de cada estratégia implementada.

17
 Ilustración 4. Modelo De Planeación Estratégica Por Henry Mintzberg

Fuente: Henry Mintzberg (1994).

4. BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS PYMES

De acuerdo con Gómez (2012), adoptar un modelo de planeación estratégica permite hacer un
seguimiento de las acciones emprendidas por la organización, al mismo tiempo que facilita el
proceso de evaluación y control de las actividades que realiza cada uno de sus miembros, utilizando
para esto, indicadores que miden la contribución de su trabajo en el logro de los objetivos de la
empresa. Como resultado de este proceso se puede hacer una comparación entre el rendimiento
obtenido y los resultados deseados, permitiendo así en cada etapa de la planeación hacer las
retroalimentaciones necesarias para tomar los correctivos adecuados.

De la misma forma, para Goodstein et Al, (1998) una adecuada implementación de la planeación
estratégica, permite a la organización diseñar planes de negocio con los que el empresario pueda
acceder de forma más segura al crédito, debido a que por medio de estos puede dar a conocer
aspectos relevantes de la empresa, como su trayectoria, los productos o servicios que ofrece, los
procesos de producción y políticas que maneja, así como sus finanzas, de tal forma que no quede
la sensación de información incompleta, oculta, incoherente o que de alguna manera le represente
riesgo. Así mismo, al estudiar la situación actual de la empresa, se tendrá la posibilidad de tomar
decisiones más acertadas en cuanto a las características que debe tener su financiación,

18
considerando aspectos como el tiempo del crédito, el tipo de interés y el valor de las cuotas que la
empresa estaría dispuesta a pagar, sin que esto represente problemas futuros de liquidez.

Además de ayudar a las empresas a evitar el fracaso financiero, David (1998) considera que la
planeación estratégica ofrece otros beneficios tangibles, como tener una mayor conciencia sobre
las amenazas externas, una mejor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor
productividad de los empleados, una menor resistencia al cambio y la comprensión más clara de
las relaciones entre desempeño y recompensas. En este sentido, impulsa a las organizaciones a
invertir en la gente, de tal manera que la principal gestión de los empresarios sea valorar las
cualidades, conocimientos y desempeño de sus colaboradores de una manera analítica, estratégica,
objetiva y ética, con el fin de generar un clima de bienestar, productividad laboral, crecimiento
personal como profesional, que contribuya en la retención del talento humano, puesto que favorece
la capacitación, el compromiso de todos los miembros, mejorando la comunicación y motivación
de los empleados.

Por otra parte, para Wheelen & Hunger (2013) algunos de los elementos administrativos que
podrían utilizarse con la adopción de la planeación estratégica, son la investigación de mercados y
el estudio del ciclo de vida de los productos que la empresa ofrece, dado que le permite al
administrador tomar decisiones con mayor certeza en cuanto a la calidad del producto, cobertura,
ubicación, promoción de ventas, publicidad y precio, de tal forma que pueda identificar los clientes
potenciales, nuevos tipos de productos a desarrollar y la forma de asegurar que los diversos
productos de la empresa no compitan directamente entre sí. Así mismo, permite la identificación
de las competencias o habilidades distintivas de una compañía, es decir, las capacidades y recursos
específicos con que cuenta la empresa y la mejor manera de utilizarlos, así como las oportunidades
que no se están aprovechando debido a la falta de recursos adecuados.

Para Steiner (2003), una vez que se ha formulado el plan estratégico, se podrán desarrollar
programas más eficientes, con el propósito de alcanzar la estrategia básica, generando una mayor
competitividad empresarial, aumentando la agilidad en las reacciones de la organización frente a
los cambios imprevistos, desarrollando la creatividad en la solución de problemas, anticipándose a
los sucesos futuros y eliminando la intuición para la toma de decisiones, de manera que se cubran
todas las actividades de la empresa, beneficiándola como un todo y no solo cumpliendo los
objetivos de un departamento en particular.

19
5. CONCLUSIONES

Entidades público privadas como las universidades, deben contar con programas de capacitación
dirigidos a las Pymes, con el propósito de que los empresarios se informen y aprendan a utilizar de
forma adecuada las herramientas que ofrece la planeación estratégica. De esta manera, los
conocimientos, habilidades y destrezas, que adquieran los gerentes, se verán reflejados en la toma
correcta de decisiones, lo que permitirá limitar el uso de la intuición en momentos en los que sea
necesario elegir entre una estrategia u otra para utilizarla en caso de presentarse alguna situación
que represente un riesgo para la empresa.

La falta de capital en las pymes les impide concretar proyectos, por ende, la obtención de
financiamiento con condiciones competitivas se constituye en un factor clave para que estas
organizaciones aprovechen las oportunidades de negocio que se les pueden presentar, por este
motivo, los empresarios deben tener pleno conocimiento de los requerimientos que las instituciones
financieras solicitan para la aprobación de créditos. Para tal efecto, la planeación estratégica, tema
central de este artículo, recomienda que los planes que se diseñen sean realistas, fácilmente
legibles, conocidos por todo el equipo de trabajo, además de contener toda la información que
demuestre que la empresa está en condiciones de aumentar sus niveles de endeudamiento y a su
vez cubrir todas las obligaciones derivadas de su funcionamiento.

Así mismo, en un mundo empresarial altamente competitivo donde cada vez las empresas se
enfrentan a escenarios confusos e inestables que inquietan tanto su permanencia como crecimiento
se hace necesario adoptar los modelos de Planeación Estratégica, para mantener su viabilidad y
permitirle competir en la economía del mercado. Para ello se debe estructurar un plan de gestión,
que defina los presupuestos de crecimiento, valide los mecanismos para su ejecución, realice los
objetivos a largo plazo, estructure las estrategias, por medio de un comité liderado por la alta
gerencia que a su vez efectué una revisión periódica de su avance y cumplimiento.

Por otra parte, para que las pequeñas y medianas empresas logren atraer, retener y desarrollar el
capital humano, es necesario tener un buen clima laboral, donde el empleado se sienta valorado y
cuente con la confianza de sus superiores haciendo que la empresa sea más productiva como
competitiva, es por esto que se debe implementar tanto políticas como métodos formales de gestión
para posibilitar alinear los objetivos del personal con los de la organización con el fin de

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comprometer a las partes en pro del beneficio mutuo. En efecto la planeación estratégica
herramienta esencial, fomenta el rendimiento, la estabilidad y solidez con el propósito de garantizar
mayores ingresos empresariales y el éxito indiscutible en todo ambiente competitivo.

En medio de un panorama caracterizado por el uso intensivo de la tecnología en el ambiente

empresarial, las organizaciones que limitan sus recursos a la inversión de las Tecnologías de la
Información y Comunicación obstaculizan tanto el crecimiento como la sostenibilidad, además la
carencia de una visión impide identificar el potencial que conlleva la implementación de las TIC.
Por esta razón es recomendable que se destine un porcentaje del capital para capacitación del
personal en el manejo e implementación de las nuevas tecnologías, de esta manera los gerentes
dejarían de optar por tomar información a partir de agentes externos y más bien invertirían su
tiempo en aprender e identificar los beneficios que contribuyan a la eficiencia del negocio, con el
propósito de generar una mayor confiabilidad en la toma de decisiones.

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