ESTRATEGIA CORPORATIVA

Introducción
a la Estrategia Corporativa
y Modelo de Análisis
Corporativo
Ec. Eduardo Piaggio
[email protected]

©Ec. Eduardo Piaggio Puig

 Agenda

 ¿Qué entenderemos por Corporación?

 ¿Qué es la Estrategia Corporativa?
 ¿Porqué tener una Estrategia Corporativa?
 Estrategia Corporativa vs Competitiva
 Rol del Centro Corporativo

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 ¿Qué entendemos por “Corporación”?
 SA, empresas familiares y firmas de profesionales, ...
grandes, medianas o pequeñas ,...
que a través de sus empresas...
filiales, subsidiarias, relacionadas, unidades de negocios o centros de
utilidades...
presentan algún grado de diversificación:
– Participan en más de un sector industrial
– Cuentan con múltiples líneas de productos en la misma industria
– Compiten en más de un mercado geográfico
– Tienen algún grado de integración vertical
Cadena de Valor
Actividades de

Mercados/Productos
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 Estrategia Corporativa

 Propósito de una corporación de crear valor para los

accionistas a través de la configuración y coordinación de
sus actividades en múltiples dimensiones.

CADENA
DE
VALOR
GEOGRAFICA

PRODUCTOS/CLIENTES

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 Ejemplos de Grandes Corporaciones
 Grupo CAP, su división y especialización
 Grupo CTC/Telefónica y su cobertura integral en telecomunicaciones
 Grupo Chilgener, su crecimiento e internacionalización
 Grupo Claro y sus negocios de TV cable, periódicos, radio, televisión, además de
su actividad industrial tradicional
 Grupo Luksic y su participación en bancos, minería, telecomunicaciones e
industria manufacturera, en Chile y el extranjero
 Grupo Sigdo Koppers y su desarrollo en ingeniería, petróleo y representaciones en
Chile y el exterior
 Grupo Enersis y su integración vertical e internacionalización
 Grupo Errázuriz y sus actividades en servicios financieros, distribución y
comercialización de vehículos
 Grupo CB y sus filiales inmobiliaria, forestal, industrial, servicios financieros,
AFP e isapre, en Chile y en el exterior
 Grupo Angelini/Copec y su diversificación industrial y comercial
 Grupo Chilquinta y su posicionamiento en energía y telecomunicaciones

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 ¿Porqué analizar las Corporaciones?

 El crecimiento económico de la última década ha permitido a las empresas

chilenas expandir su ámbito de productos, mercados, actividades
productivas y países de operación
 En consecuencia, gran parte de los grupos chilenos han aumentado
fuertemente su nivel de diversificación
 Sin embargo, las exigencias impuestas por la diversificación son múltiples,
complejas y poco conocidas
– Las estructuras organizacionales tradicionales (funcionales) requieren adaptarse a una
situación de mayor complejidad, usualmente aparecen las divisiones o UENs
– El desarrollo de estrategias competitivas adecuadas requiere de un estrecho contacto
con el mercado; usualmente la toma de decisiones se traslada al nivel de las UENs
– La alta administración (el Centro Corporativo) requiere redefinir su rol y buscar
nuevas formas de agregar valor

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 Estrategia Corporativa intenta responder
las Siguientes Preguntas
 ¿Cuáles son los límites al crecimiento de las empresas?

 ¿Cuál es el rango óptimo de negocios, actividades, productos/mercados?

 ¿Cuál es el rol concreto del Centro Corporativo y de los demás niveles?

 ¿Cómo conciliar visión empresarial y objetivos corporativos, con el

conocimiento del mercado y las metas personales de los ejecutivos?

 ¿Cúal es el rol de la planificación estratégica y del control financiero?

 ¿Cuáles son los objetivos prioritarios y cómo se establecen?

 ¿Qué caracteriza a las empresas que desarrollan estrategias exitosas?

 ¿Cómo se vincula la estructura organizacional a la estrategia?

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 Cuando una buena estrategia
competitiva no basta...
¿Qué puede hacer un lider de costos cuando...
–la estructura de la industria no es atractiva;
–la industria requiere crecientemente habilidades de marketing;
–los competidores tienen lineas de productos mas amplias:
–la brecha de costos de la empresa y sus rivales se ha reducido;
–la organizacion no sabe hacer otra cosa que producir al mas bajo costo?

Opciones Estratégicas Formas de Implementacion

–Integracion vertical hacia atras – Adqusiciones
–Integracion vertical hacia adelante – Fusiones
–Integracion horizontal
– Alianzas
–Diversificar lineas de productos
–Internacionalizacion – Desarrollo Organico
–Renovacion Corporativa – Reestructuracion
–Abandono – Desinversion
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 Definiciones

 Estrategia Competitiva
– ¿COMO DESARROLLAR VENTAJA COMPETITIVA?
 Estrategia Corporativa
– ¿EN QUÉ NEGOCIOS DEBIERAMOS ESTAR?
– ¿CÓMO ADMINISTRAR EL PORTFOLIO DE NEGOCIOS?
 Supuestos
– COMPETENCIA A NIVEL DE LAS UENs
– CORPORACIÓN: COSTOS Y RESTRICCIONES A UENs
– ACCIONISTAS PUEDEN DIVERSIFICAR POR SÍ MISMOS

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¿Qué es el Centro Corporativo?

Centro Centro
Corporativo Centro Corporativo
Corporativo

Negocio Negocio
Unico Principal
Unidades de Divisiones = Unidades de Negocios
Negocios Menores

¿Centro Corporativo?
Centro Centro
Corporativo Corporativo

Divisiones Divisiones
Divisiones= por Geográficas
División Grupos de Producto
Unidades
de
Negocios

Unidades de Unidades de Negocios

Negocios

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 Beneficios del Centro
 Cuantificables  No Cuantificables
– Ventajas Tributarias – Sinergias no operacionales
» Explotación de “tax shields” » Imagen
» Aprovechamiento de » Relaciones Corporativas
variablilidad de utilidades – Visión Corporativa
de UENs
» Definición del ámbito de
» Planificación tributaria acción
corporativa
– Economías de Información
– Mayor capacidad de
endeudamiento » Reducción de incertidumbre
– Economías de Escala en servicios » Acceso a información
corporativos privada

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 ¿Costo del Centro?: Caso de Fortune 10
CORPORACIÓN COSTO CENTRO COSTO CENTRO COSTO CENTRO
(VP MMUS $’86) (% Valor Bolsa) (% Ventas)

GM 1.015 4,8% 1,0%

Chrysler 121 2,3% 0,5%

P&G 257 2,0% 1,7%

Dupont 304 1,5% 1,1%

Shell 334 1,3% 2,0%

Boeing 100 1,3% 0,6%

RJR Nabisco 139 1,1% 0,8%

GE 389 1,0% 1,1%

Exxon 406 0,8% 0,6%

Philip Morris 126 0,7% 0,6%

Promedio Top 22 319 1,9% 1,0%

Exx
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 ¿Costo del Centro?: Casos en Chile
CORPORACIÓN TAMAÑO CENTRO COSTO CENTRO COSTO CENTRO
(# PERSONAL) (MMUS$) (% Ventas)

QUIÑENCO 19 3,5 0,35%

ENERSIS 158 15,6 0,57%

CHILGENER 150 20,0 1,48%

ANDINA 21 6,2 0,79%

CMPC 121 4,8 4,00%

COPEC 25 1,4 0,05%

SONDA 45 1,8 0,76%

ENTEL 188 8,6 1,99%

CTC 68 N/D N/D

CAP 54 7,0 1,05%

Exx

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 Estrategia Corporativa vs Competitiva

Dónde se compite
Qué trata de administrar
Qué método usa para influenciar
decisiones
Cómo genera beneficios

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 Grupos no compiten con productos,
pero sus UENs lo hacen
 ¿En qué sentido compiten los grupos Matte, Angelini,
Errázuriz, Larraín, Cruzat, Sigdo Koppers, Carozzi y
Cintac?
– Competencia indirecta via sus UENs

 Competencia UEN Competencia Grupo

– Productos Financiamiento
– Clientes Gerentes
– Proveedores Compañías

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 ¿Qué administran los grupos ?

 Procesos a través de los cuales se toman decisiones

– Criterios de inversión
– Medidas de performance / Ciclo presupuestario
– Relaciones de reporting / Sistemas de revisión y control
 Interrelaciones entre UENs
– Transferencias de personal
– Transferencia de caja
– Reglas de precios de transferencia
– Esfuerzos de desarrollo conjuntos

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Intervención del Centro en decisiones UENs

 Gerenciar via REFUERZO en vez de intervenir

directamente
 ¿Quién es promovido?
 ¿Cuál UEN consigue fondos para inversiones?
 ¿Quién obtiene bonos?

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 Valor via distintos tipos de "Fit"

 UEN F2
– FIT EMPRESA VS INDUSTRIA
F4

F1
F5
 CENTRO
F3
FIT UEN VS PORTFOLIO

CLARO/TCI

Corporación CTC

Metrópolis -Intercom CTC Mundo CTC Servic io Telefónic o Básic o CTC Celular
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Resumiendo:
ESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIA CORPORATIVA
 Competencia por:
– Productos Financiamiento
– Clientes Administración
– Proveedores Compañías

 Gestión de:
– Actividades - Procesos
- Interrelaciones

 Opciones de Gestión
– Intervención - Refuerzo
- Compartir Actividades
- Transferir Habilidades
- Reestructurar
 Creando Valor vía Fit
– Industria - Portfolio

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¿Cómo Crea Valor el Centro Corporativo?

4 Vías Según Michael Porter:

Dar o Compartir Transferir Reestruc-

Limitar Actividades Recursos turar
Valor
Autonomía

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 Prácticas Corporativas

 Gestión de portfolio
– Comprar firmas subvaluadas
– UENs autónomas y Centro mínimo
 Reestructuración
– Turnaround
– Reposicionamiento
 Transferencia de Habilidades
– Explotar interrelaciones. habilidades y experiencia
– Sinergia real y relevante
 Actividades Compartidas
– Evaluación costo-beneficio de compartir positivo
– Mecanismos horizontales: misión, cultura e incentivos

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Administración de Portfolio: Influir (o
no interferir) en UENs independientes

–Oportunidad: Comprar firmas subvaluadas

–Condición: UENs autónomas y Centro mínimo
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Actividades Compartidas: Influir
en interrelaciones de UENs

–Oportunidad: Evaluación costo-beneficio de compartir positiva

–Condición: Mecanismos horizontales (misión, cultura e incentivos)
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 Transferir Recursos (y habilidades) a UENs

–Oportunidad: Explotar interrelaciones. recursos, habilidades y experiencia

–Condición: Sinergia real y relevante
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 Desarrollar o Reestructurar Portfolio

–Oportunidad: Realizar Turnaround

–Condición: Factibilidad de Reposicionamiento y Capacidad de Viraje Empresas
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 Desafíos en Gestión de UENs

 Grupos de UENs en negocios no relacionados son algo

típico
 Idealmente el todo puede generar más valor que la suma
de las partes
 Pero, el mercado de capitales puede tener sus dudas

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 Gerentes sienten la restricción histórica
 Sentido de Misión compartida por el personal
- posiblemente incompleta
 Visión de la organización acerca de:
- destrezas distintivas
 Perfil y grado de aversión al riesgo
- fruto de percepciones y experiencias pasadas
 Experiencia personal de directivos y sus creencias

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 ¿Restricciones de la Historia?

 Tipo de negocios en los cuales preferiría no estar

- portfolio caótico
 Débil posición competitiva de UENs
- debilidad en lidiar con las 5 fuerzas
 Estructura organizacional no ajustada a la estrategia
corporativa
 Falta de recursos financieros y cashflow
 Creencias anacrónicas

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 Las Corporaciones Existen debido a
Imperfecciones en diferentes Ambitos

Mercado Capacidades y
Acceso restringido del Recursos no
a financiamiento Producto transables

Mercado Mercado
Poder negociador
de frente a 5+ fuerzas del
Capitales Management

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 Gestión de Grupos de Presión

Mercado
del
Producto

Desarrollar Ventajas Competitivas

Maximizar Flujo

Mercado

Desarrollar
Distintivas
del

Destrezas
Mercado
de Caja

Centro
de Management
Capitales

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 Ergo, el CEO lucha para:

 Equilibrar las presiones impuestas por los grupos de

interés claves:
- Clientes Mercado del Producto
- Accionistas y Acreedores Mercado de Capitales
- Personal Mercado del Management
 Aumentar el potencial producto asociado al poder de
discreción gerencial
 Asegurar su éxito personal y el corporativo

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Elementos de la Estrategia Corporativa
ETHOS

VISIÓN

MODUS OPERANDI
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La Corporación y Contexto Institucional
ETHOS

MERCADO MERCADO
DE DEL
CAPITALES PRODUCTO
VISIÓN

MODUS OPERANDI

MERCADO
DEL
MANAGEMENT

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Claves: Consistencia Interna y Externa
Ventaja
Competitiva

MERCADO MERCADO
CAPITAL PRODUCTO

VISION

ROL DEL CENTRO CORPORATIVO

Coherencia ESTILO, ESTRUCTURA, SISTEMAS Y PROCESOS Control

MERCADO
MANAGEMENT

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 Estrategias Emergentes

 Estrategias pueden emerger

– Estrategias realizadas: respuestas a situaciones dinámicas
– Acciones individuales crean patrones
 Caso Volkswagen
– 1940-70: Patrón de concentración en modelo escarabajo
– 1960s: Búsqueda de remplazos vía adquisiciones y desarrollo interno
– 1970s: Reorientación estratégica: aparece modelo tipo Audi
 Implicancias
– Énfasis en aprendizaje
– Recursos y organización deben apoyar aprendizaje
– Ajuste continuo a la luz de la experiencia
– Estrategia debe ligarse al trabajo de las personas
– Respaldo de oportunidades inesperadas

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 Conceptos Claves de la sesión:
 El diseño de una Estrategia Corporativa implica definir un
posicionamiento relativo a los 3 grupos de interés
– Clientes, Inversionistas y empleados
– El análisis estratégico debe considerar a los 3

 El Centro Corporativo puede y debe agregar valor, de

manera de cubrir sus costos, principalmente vía:
– Reasignar recursos, especialmente humanos, entre UENs
– Establecer el proceso de toma de decisiones de las UENs
– Fijar objetivos a las UENs para gestionar los grupos de interés

 El Negocio del Centro es el Control de Empresas !

– ¿Qué es lo que controlamos bien?
– ¿Qué es lo que hacemos por nuestros negocios? (la receta de la casa)
– ¿Necesitan todos nuestros negocios esa receta?

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 Conceptos Claves de la sesión (2):

 Cada compañía es un producto de su historia, cuya

herencia ejerce una poderosa influencia en las prácticas
estratégicas de la organización
– - Planes de Reposicionamiento deben reconocer y preveer la forma de
lidiar con su influencia
 Una estrategia debería proveer una perspectiva que
permita:
– - Tomar decisiones y analizar cursos de acción
– - Evaluar y decidir acerca de oportunidades inesperadas
 Oportunismo dentro de un marco estratégico
– - Claridad respecto al qué

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 "Modelando" Estrategia

 "Paraguas" Estratégico
– Estrategias deliberadas a nivel de lineamientos generales
– Estrategias emergentes a nivel específico
 Proceso Estratégico
– Centro controla formulación estratégica: 7S
– UENs se ocupan de formulación e implementación
 Estrategas como reconocedores de patrones
– Tienen información de primera fuente
– Detectan patrones y discontinuidades relevantes
– Crean clima favorable: paraguas y proceso estratégico
– Combinan estabilidad y cambio

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 Programa de Acción

1. Identificar interrelaciones entre UENs existentes

2. Seleccionar núcleo de negocios base
3. Crear mecanismos horizontales entre UENs
4. Diversificar en base a actividades compartidas
5. Diversificar en base a transferencia de actividades
6. Reestructurar si existe la habilidad
7. Pagar dividendos a los accionistas
8. Crear un lema corporativo

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