7 La motivación laboral y
los equipos de trabajo
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Documentos
1: Lo que más valoran los trabajadores a la hora de
elegir una empresa
A continuación incluimos un resumen del informe What Workers Want que la
consultora Hays realizó en el 2019. Este artículo se titula «Hays analiza la
situación de los empleados y su ciclo de vida laboral», y se ha publicado en la
web «Equipos y Talento».
«Hays ha presentado recientemente el informe What Workers Want 2019, realizado
con el objetivo de enfatizar y dar una visión más amplia de la situación y la voluntad
de los trabajadores en nuestro país (…). En este estudio (…) se destaca que más del
60 % de los profesionales está buscando un cambio de empleo de forma activa o
que cuatro de cada diez trabajadores se sienten desmotivados en su trabajo.
(…) Los trabajadores creen que podrían volver a motivarse con un aumento salarial
(61 %), con mayor reconocimiento por parte de la empresa (34 %), un mejor
horario (30 %) o promoción (24 %). Como elemento diferenciador, para los más
jóvenes del mercado laboral, una mejora de instalaciones y una mejora de horario
podrían ayudarles a sentirse activos y motivados. No obstante, los mayores no
contemplan esta opción: les interesaría más un cambio de superior jerárquico o un
aumento de equipo.
La generación de más edad en el mercado laboral, los baby boomers, da especial
importancia a la seguridad laboral dentro de la empresa, mientras que la generación
X y los millenials esperan conseguir con un nuevo empleo o un mejor paquete
salarial. No obstante, la generación Z desea mejor formación, antes que una mejora
económica.
(…) Como se ha mencionado con anterioridad, el salario es un factor clave a la hora
de decidir incorporarse en una empresa, aunque el 84 % de los profesionales en
España también valora los beneficios sociales. Incluso un 67 % de los más jóvenes
aceptaría una bajada de salario del 5 % si el nuevo empleo ofreciese beneficios
deseados, desarrollo y buena ubicación.
Además, según What Workers Want 2019, el 80 % de los trabajadores se sentirían
atraídos por trabajar en una empresa que no permitiese los «fuera de hora», como
son las horas extra, revisión del correo o atender llamadas en horario no laboral.
(…) Los profesionales valoran mucho el ambiente de la empresa, la relación con sus
compañeros, la conciliación laboral y el paquete salarial y beneficios sociales, como
son el trabajo flexible o el teletrabajo. Así lo constata el 42 % de los empleados, que
ha dejado alguna vez un puesto de trabajo sin tener opciones confirmadas,
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mayoritariamente por las malas condiciones laborales y el descontento con la
filosofía de la empresa.
(…) debemos añadir que casi la mitad de los profesionales en España encuestados
por Hays opina que sus superiores no están lo suficientemente capacitados para
gestionarlos.
La meritocracia es otro aspecto interesante para decidir quedarse en una empresa.
Más del 50 % de los profesionales en España considera que sus empresas no
valoran los logros conseguidos por ellos mismos. Como concluye el estudio, es muy
importante tener a los trabajadores satisfechos con su trabajo y la meritocracia es
una forma de hacerles sentir valorados y provechosos. Hay muchas maneras de
reconocer los méritos de los trabajadores sin tener que compensarlos
económicamente: un aumento de responsabilidades, asignarle nuevos proyectos o
gestionar otras personas pueden ser un ejemplo.
(…) Finalmente, las conclusiones del estudio recogen que para mejorar los procesos
de atracción y retención de talento son necesarios programas de formación, de
promociones, de salud y bienestar y trabajo flexible. Por consiguiente, un empleado
contento tiene mejor rendimiento y actitud en el trabajo y, por lo tanto, su
productividad y compromiso serán mayores. A parte de ser un reconocimiento
económico, debería comportar un aumento de beneficios sociales.
El informe de Hays está basado en las respuestas y opiniones de más de 1300
empresarios y más de 5600 trabajadores. (…).»
Cuestiones
Relaciona los factores que más valoran los trabajadores de cada generación
con la teoría motivacional de Maslow.
¿Qué acciones de recursos humanos desarrollarías para motivar a los
distintos colectivos de los que habla el informe?
¿Qué es lo que más valoran los candidatos a la hora de decidir incorporarse o
no a una empresa?
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2: Los valores que los trabajadores buscan en las
empresas
A continuación incluimos unos fragmentos del artículo titulado «6 valores que los
trabajadores buscan en las empresas», publicado por RANDSTAD el 7 de
octubre de 2019.
«Además de los beneficios sociales, como pueden ser el buen ambiente en el
entorno laboral, la formación o la flexibilidad, hay aspectos de gran importancia
para los empleados de una empresa. Según el análisis realizado por Randstad
Valores, las aptitudes más solicitadas por las empresas son el compromiso (83 %),
la responsabilidad (68 %), la iniciativa (53 %) y la honestidad (51 %). (…) Pero,
¿qué buscan los trabajadores en las empresas? (…) ¡Estos son algunos de los
valores que los trabajadores demandan a la hora de escoger entre una empresa y
otra!
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Compromiso: El compromiso es un valor dual, es decir, los empleados lo dan, pero
también requieren que sea recíproco. El compromiso empresarial irá dirigido a
mejorar el sentimiento de pertenencia a partir de acciones que fomenten un
ambiente de trabajo saludable y positivo. Hacer de tu empresa un lugar de trabajo
más humano hará que el compromiso con tus trabajadores se vea reforzado.
Responsabilidad: Muchos trabajadores se sienten identificados con empresas que
son socialmente responsables y sostenibles. Además, también entra en juego el
valor que le da la generación de trabajadores actuales a la ética empresarial y una
conciencia a favor del medio ambiente y los derechos humanos. Una de las
consecuencias de la adquisición de este tipo de compromiso en las empresas y en
los trabajadores es el aumento de los índices de satisfacción en los equipos, lo que
permite una mayor estabilidad y compromiso de los empleados.
Iniciativa: Una de las claves del éxito empresarial es la iniciativa, un aspecto que los
empleados tienen en cuenta a la hora de elegir dónde trabajar y desarrollar su
carrera empresarial. De hecho, una organización sin iniciativa está condenada al
fracaso, puesto que a lo largo del tiempo se quedará estancada y perderá
competitividad. Tener iniciativa y que una empresa la fomente entre sus
trabajadores a través de la escucha activa de sus empleados es fundamental. Esto
conlleva grandes beneficios, como tener un equipo mucho más motivado, disponer
de una mayor eficiencia empresarial a partir de la modernización de los procesos, la
creación de nuevas líneas de negocio y atraer a un mayor número de clientes.
Honestidad: Este valor representa un papel fundamental en el camino hacia el éxito.
La honestidad en la empresa se define como una conducta recta y honrada al llevar
a cabo acciones y/o tomar decisiones en función de lo que se piensa, dice o siente.
Además, estas acciones o decisiones tienen que ser justas y deben de estar acordes
con la moral, la ética y la ley. Un líder honesto, es aquel que asume la
responsabilidad de mando y cumple con todos aquellos compromisos y obligaciones
respecto a los trabajadores. Hacer visible y accesible la memoria anual de la
empresa, en la que se recojan los avances producidos en la compañía durante el
año y el impacto producido, es una de las acciones a llevar a cabo.
Ética: La ética empresarial se basa en el reflejo de las acciones y decisiones
tomadas por los altos mandos de la organización, así como sus directivos, el
consejo, accionistas o socios y empleados. Definir y aplicar valores y normas en tu
empresa que sean compartidos por una sociedad plural, ética, responsable y
sostenible, beneficiará indudablemente al employer branding. En este sentido, la
ética empresarial va de la mano de las políticas de RSE, siendo la primera de ellas
las normas morales y principios de la organización y, la segunda, el marco en el que
se reúnen las pautas a seguir para cumplirla.
Integridad: Este valor es quizás el más completo de todos, puesto que se conforma
y se nutre de todos los anteriores, dando por resultado la capacidad de actuar con
honestidad y ser congruente entre las palabras, decisiones y acciones tomadas. Así,
un comportamiento integro por parte de la organización mantendrá una mayor
capacidad de fidelización de empleados y clientes, además de contagiar esta actitud
a los mismos. El hecho de no hacerlo podría significar la incapacidad de ofrecer un
entorno, servicio, producto o precio similar».
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Cuestiones
¿Qué valores demanda la empresa en los trabajadores? Busca ejemplos de
acciones concretas que puedan adoptar las empresas por cada uno de los
valores.
¿Qué valores demandan los trabajadores a las empresas? Pon ejemplos de
comportamientos concretos en cada uno de los valores.
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3: Ejemplos de salarios emocionales
A continuación incluimos un artículo publicado en Infojobs titulado 10 empresas
que dan salario emocional a sus trabajadores.
«(…) Un buen salario económico demuestra que la empresa sabe valorar a su
equipo de trabajo pero también existen otras formas de compensación que debes
considerar antes de empezar a trabajar en una empresa. Cada vez somos más
exigentes a la hora de elegir el lugar en el que queremos trabajar. Nuestros
trabajos ya no son solo trabajos. Ahora nos importa más crecer profesional y
personalmente, y sentirnos realizados con nuestros empleos. Queremos ser más
felices con aquello que hacemos y disfrutar de nuestras actividades en el trabajo.
Por eso son muchas las empresas que ya ofrecen salario emocional a sus equipos de
trabajo. Pequeñas grandes recompensas que hacen que merezca la pena seguir
trabajando en ese puesto y que, en definitiva, nos motivan para seguir dando lo
mejor de nosotros mismos.
Estas son las diez empresas que dan salario emocional a sus equipos de trabajo y
tienen publicadas sus ofertas de trabajo en InfoJobs. (…)
IKEA. El fabricante sueco de muebles es uno de los mejor valorados para trabajar.
Sus equipos de trabajo cuentan que tienen café gratis, descuentos de hasta el 15 %
en sus restaurantes, seguro médico, plan de pensiones, plan de ahorro y servicios
internos, sala de juegos y de descanso. Hay formación continuada y un estupendo
clima laboral. Echa un vistazo a sus ofertas de trabajo
Johnson & Johnson. Esta multinacional farmacéutica tiene más de 125 000
empleados en 60 países del mundo. Su objetivo es el de ayudar a las personas de
cualquier lugar del mundo a tener vidas más sanas y felices. Y de esto también
cogen un pellizquito su equipo de trabajo: tienen seguro médico privado y pueden
comer gratis en la empresa.
Nestlé. Dentro del sector de la ciencia, la salud y la medicina, Nestlé es una de las
empresas en las que más personas quieren trabajar. Si consigues un empleo aquí,
podrás tomarte yogur gratis en tus descansos y comprar en el economato a un
precio mucho más ventajoso de lo habitual. Además, suelen hacer fiestas anuales
para celebrar sus resultados.
Lidl. La salud es lo primero. Y parece que en Lidl también lo tienen claro. La popular
cadena de supermercados alemana cuenta con distintos proyectos que velan por la
salud de sus empleados, con programas específicos sobre alimentación saludable,
gestión del estrés, ergonomía y promoción de la actividad física.
Sanitas. Sanitas es una de las empresas en la que los estudiantes más desean
trabajar dentro del ámbito de la salud. Para garantizar el bienestar de su equipo de
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trabajo, además de otros beneficios sociales, en Sanitas proporcionan servicio de
gimnasio, seguro médico privado (¡no podía faltar!) y fisioterapeuta.
Inditex. El imperio de la moda en España tiene un nombre y es Inditex. Su equipo
de trabajo puede acceder a una aplicación exclusiva llamada INET, que ofrece
distintas ventajas de trabajar en Inditex: transporte, beneficios sociales, formación,
oportunidades laborales o las relaciones con sus compañeros. Desde el programa
InTransit pueden pedir un intercambio con otra persona que trabaje en Inditex y
disfrutar de la experiencia de trabajar un tiempo en otro lugar del mundo.
Repsol. ¿Sabías que Repsol es una de las mejores empresas para conciliar? Para
muchas familias, el salario emocional pasa por que las organizaciones en las que
trabajan les ofrezcan posibilidades reales de conciliar. El de Repsol es un caso de
buenas prácticas en conciliación, que se basa en la flexibilidad horaria, la gestión
eficiente del tiempo y el teletrabajo. Entre otras medidas prácticas, se ofrece la
posibilidad de trabajar desde casa en distintas modalidades, como la de un día, dos
días, el 20 % de la jornada o dos tardes más el viernes.
Mercadona: Es la cadena de supermercados más grande de España y ofrece muchas
ventajas relacionadas con la conciliación. Tienen especialmente en cuenta la
cercanía de las personas al puesto de trabajo porque el tiempo es oro y a ninguno
de nosotros nos gusta perderlo haciendo kilómetros al trabajo.
Roche. Roche es una multinacional farmacéutica que provoca mucho interés entre
los jóvenes estudiantes. Tanto es así, que se encuentra en el top ten de las
empresas más deseadas dentro del ámbito de la salud. La mayoría de las personas
que trabajan en Roche destacan lo mucho que aprenden y crecen dentro de la
empresa. Además, tienen comedor a precio solidario, seguro médico privado,
seguro de coche, bonos escolares, áreas de entretenimiento y deporte.
Schibsted Spain. Trabajar en Schibsted Spain es asegurarse un trabajo en una
empresa que sueña con mejorar la vida de las personas a través de fotocasa,
habitaclia, InfoJobs, coches.net, motos.net, milanuncios y vibbo. El trabajo por
objetivos y el cuidado del bienestar de las personas de la compañía forman parte de
la Schibsted Way. Las clases de meditación, relajación y yoga son una parte del
salario emocional que Schibsted Spain ofrece a sus equipos de trabajo. A estas
ventajas también hay que añadir la jornada intensiva los viernes, durante los meses
de verano y Semana Santa, medidas de conciliación, flexibilidad horaria, desarrollo
personal y profesional, seguro médico pagado, subvención del gimnasio y otros
beneficios sociales y descuentos. Además, si trabajas en el equipo técnico, tienes
cinco días para asistir a conferencias y meetups; participas en workshops,
laboratorios y cursos internos con referentes en la comunidad.»
Cuestiones
¿Qué iniciativas para motivar a las personas se están aplicando en las
distintas empresas que se nombran en el artículo?
Relaciona las teorías motivacionales abordadas en la unidad con las medidas
propuestas.
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4: IRIZAR y el desarrollo de equipos
autogestionados
A continuación incluimos la publicación titulada Modelo de gestión global: el
desarrollo de equipos autogestionados; la participación y reparto de los
beneficios y la implicación con comunidad local que versa sobre la experiencia
de IRIZAR. Es un artículo MUY INTERESANTE, que explica cómo se puede llevar a
la práctica el trabajo en equipo y qué resultados obtiene.
«En 1991 IRIZAR inicia un espectacular avance hacia la excelencia empresarial que
le ha ido transformando paulatinamente desde una organización jerárquico-
funcional gestionada sobre la base de intereses de áreas o departamentos, hacia
otra gestionada por equipos multidisciplinares autogestionados y con una clara
estrategia de fidelizar a los clientes dentro de su principal proceso: «desde que se
piensa en el cliente/mercado hasta la vida final del autocar servido».
En 1998 se crea IRIZAR Group en consecuencia con su estrategia de expansión
internacional, integrando las actividades de (…) 9 países distintos, lo que supone
nueve diferentes proyectos con más de 3000 personas.
Equipos autogestionados
El Grupo IRIZAR tiene una estrategia global basada en una estructura organizativa
transnacional. Han definido una relación autónoma entre la matriz y sus filiales
basada en un modelo común y autonomía de gestión. Las fábricas de IRIZAR que se
encuentran en el extranjero son autogestionadas, generalmente con el apoyo de
una persona proveniente de la matriz que asume la función de coordinador general.
En este sentido, es importante destacar que en no más de 4 años este rol es
asumido por una persona local.
En cada unidad, a nivel internacional, existe una organización de trabajo en equipos
de entre 4 y 15 personas, que trabajan de manera autónoma y autogestionada,
coordinados a partir de una «gran inversión en comunicación» y «en compartir
experiencias». El rol tradicional de los encargados desaparece, creándose la figura
del facilitador cuya principal función es la de facilitar el apoyo necesario a los
diferentes equipos y que la comunicación fluya apropiadamente a través de toda la
organización.
Cada uno de los equipos tiene tareas y funciones diarias y temporales a desarrollar,
siendo los máximos y únicos responsables de ellas. El propio equipo se encarga de
organizar cuándo y cómo trabajar siempre y cuando completen las tareas en tiempo
y con calidad. Cada equipo vota democráticamente para elegir un líder, rol temporal
que se procura que vaya alternándose entre las personas en el tiempo con el fin de
ir generando persona con experiencias de liderazgo que crecen tanto personal como
profesionalmente. Esta persona no recibe bonos económicos extras por desarrollar
dicho puesto.
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Tal como se puede observar, el equipo no tiene una organización piramidal. Pero
esta estructura implica un cambio radical en las actividades diarias, comenzando por
la responsabilidad de cada persona en sus actividades como miembro del equipo: no
existe un control de tiempos por lo tanto no se utilizan máquinas para controlar a
las personas en los tiempos de entrada y salida del trabajo. Esto puede resultar
extraño en países como México, Brasil o India, sin embargo el análisis de las filiales
de IRIZAR México, Brasil e India lo demuestra. El modelo IRIZAR está basado en la
responsabilidad de cada persona y cada equipo. Con lo cual entienden que si
intentaran modificar eso, basándose en el control y supervisión, nada funcionaría. El
coordinador de planta puede no saber cuántas personas están trabajando en la
fábrica en un momento determinado, ni cuando llegaron o cuándo tomaron un
descanso, pero pueden estar seguros de que al final de la jornada tendrán los
autocares diarios listos para entregar a cliente.
Participación y reparto de los beneficios
La política salarial de IRIZAR no es convencional y varía entre las diferentes
empresas. La organización ofrece amplias libertades y responsabilidades a todos con
lo cual, a fin de ser coherentes, compensan a todas las personas de acuerdo con su
compromiso.
Un empleado nuevo gana en su inicio el salario mínimo, que puede ser similar a la
media de mercado, pero alcanza rápidas mejoras en cuanto aprende el trabajo y
hace más productivas sus tareas, alcanzando su salario máximo en su tercer año en
la empresa, el cual será aproximadamente un 20 % superior que la media de
mercado.
Adicionalmente, cuentan con otros beneficios iguales para todos los empleados con
independencia del rango, como son: un seguro médico y otros servicios como son la
cobertura familiar, dental y óptica.
Particularmente en lo que refiere a la política de reparto de beneficios, ésta depende
de la política específica de cada proyecto (tal como la política salarial) En algunos
casos está basada en un salario mensual variable, en otros en una distribución
anual de acuerdo a los resultados de la fábrica.
En IRIZAR–TVS en India, durante los primeros años en los que no había beneficios,
los trabajadores recibieron entre un 10 y 20 % de incentivos y bonos anuales. En el
caso de IRIZAR México, tras 4 años de inversión, en el primer año en el que el
negocio no arrojó pérdidas, los trabajadores recibieron un bono por un importe que
representaba unas 16 pagas mensuales como distribución anual de beneficios,
siguiendo el mismo criterio que su matriz cooperativa (30 % de reparto de
beneficios), con la diferencia de que en la filial el pago se recibe en efectivo y no
soportan las pérdidas durante los años en los que la fábrica pierde dinero.
Implicación con comunidad local
Irizar S. Coop. tiene un verdadero compromiso con la comunidad local del País
Vasco, sobre todo con aquella de la región de Goierri, donde se encuentra la matriz.
Coherente con esta política, el Grupo Irizar entiende que dicho compromiso ha de
ser cometido en todas las regiones en las que sus filiales generan beneficios. Es por
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ello que se ha comenzado a apoyar financieramente a proyectos sociales vinculados
con el entorno de ciertas de sus filiales. Hay que mencionar que hasta el momento
su compromiso ha sido mayormente simbólico, y que no se ha aplicado el mismo
criterio en la distribución de beneficios en la matriz en las filiales.
De todos modos, ya existen iniciativas sociales que merecen ser tenidas en cuenta,
tales como:
El compromiso de Irizar TVS con una ONG local que trabaja con niños
discapacitados, que actúa como proveedor de poliéster de dicha filial.
El compromiso de financiación a largo plazo de Irizar Mexico con una ONG
que trabaja por los niños sin techo.
El día del voluntariado corporativo donde las personas de Irizar Mexico
colaboran con proyecto de ONG.
Herramientas utilizadas:
Comunicación abierta y transparente con las personas a lo largo de todo el
proceso.
Organización por equipos autogestionados.
Política de formación propia en la denominada política de transferencia de
tecnología en el ámbito internacional.
Política de compromiso con la comunidad local en la que se desarrollan las
actividades del grupo, tanto de la matriz como de las filiales.
Principales beneficios obtenidos:
Incremento de la satisfacción de las personas con la consiguiente estabilidad
de plantilla.
La tasa de rotación de plantilla media de las filiales no llega al 5 %.
Incremento de eficiencia empresarial, productividad y compromiso con la
calidad a través de la participación de las personas. A modo de ejemplo
IRIZAR–TVS paso de fabricar 113 autobuses con 543 personas que actúan
directamente en la fabricación del autocar en 2001 a fabricar 723 con 669
personas directas en 2006, 1320 en 2007 y 1.418 en 2008.
Coherencia internacional en lo referente a personas: IRIZAR ha conseguido
transferir su modelo basado en las personas en sus filiales, con culturas,
sociedades y estructuras de negocio radicalmente diferentes.
Coherencia internacional en las políticas de compromiso con el entorno:
IRIZAR ha comenzado a transferir su política de compromiso con la
comunidad local -propia de la matriz- allí donde localice su producción.
Lecciones aprendidas y recomendaciones:
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IRIZAR-TVS demuestra que es posible aplicar el modelo basado en las personas,
aún en un modelo de filial convencional (no cooperativa) con estructura joint
venture, con una participación minoritaria del 33 %.
Otras empresas y filiales de MONDRAGON han comenzado a imitar el proceso de
IRIZAR, como ser FAGOR Ederlan en Brasil, Mondragón Assembly S.Coop y México,
AMPO S.Coop, UROLA S.Coop.
Cuestiones
¿En qué consisten los Grupos Autogestionados? ¿Cuáles son sus
características? ¿Cómo se articulan en IRIZAR?
¿Qué beneficios aportan a los trabajadores y a la empresa?
¿Cuáles son los criterios en los que se basan para el «reparto de beneficios»?
¿Por qué las herramientas que utilizan son tan importantes para estimular el
trabajo en equipo?
El apartado «Implicación con Comunidad Loca» ¿a qué hace referencia?
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5: Cómo resolver los conflictos en los equipos de
trabajo
A continuación incluimos unos fragmentos del artículo «Que una rencilla no
empañe un buen trabajo en equipo», escrito por Arancha Bustillo y publicado el
10-05-2011 en el periódico Expansión. Puedes leer el artículo completo accediendo
a la web www.expansion.com.
«(…) Diferentes puntos de vista sobre un asunto determinado derivado del trabajo,
distintos intereses o relaciones que se tensan por alguna circunstancia ajena al
escenario laboral pueden provocar que se enrarezca el ambiente de trabajo y se
ponga en jaque la productividad. Por ello, lo primero es atajar el problema cuanto
antes.
Carlos Viladrich, director de recursos humanos de Adecco, considera que la
normalidad en un equipo de trabajo debería radicar en la diversidad de opiniones. El
problema surge cuando alguno de sus miembros pretende hacer prevalecer su
opinión sobre el resto. Cuando esto sucede, «el responsable debe lidiar y mediar
desde un punto de vista de extrema objetividad, apartando todo lo que pueda la
subjetividad, e incluso, simular situaciones parecidas para hacer entender a los
implicados la situación». «Diferenciar las distintas posiciones y los intereses reales
de ambas partes es una de las funciones de un buen responsable», puntualiza.
(…) es importante saber que «los problemas de índole profesional pasan a ser de
carácter personal, y viceversa, si no se resuelven», apunta Viladrich. Por ello, el
director de recursos humanos de Adecco aconseja que el responsable de un equipo
trabaje de una manera cercana con su plantilla. (…) Prevenir antes que curar sería
el primer paso a tener en cuenta a la hora de evitar que los rifirrafes entre
compañeros originen problemas de mayor envergadura.
(…) Viladrich también cree que uno de los primeros pasos que debe dar el jefe para
resolver una rencilla en el trabajo es «sentarse con las dos partes del conflicto»,
pero «por separado», pues es la mejor manera «de intentar objetivar el problema».
Normalmente, si se hace así «surgen más posibilidades de influir para llegar a una
solución, que a través de una reunión en conjunto que, en muchas ocasiones, puede
derivar en un careo».
Para llegar al mejor resultado «hay que determinar las causas de la disputa»,
explica Claude Viala, consejero delegado de la empresa especializada en recursos
humanos BPI. «Si se trata de un conflicto colectivo, se deben poner en marcha
soluciones relacionadas con las políticas de comunicación y/o proyectos de cambios
organizativos», apunta. Si un equipo no funciona habrá que reestructurar el
organigrama, pues pueden surgir nuevas rencillas.
«Si se trata de un conflicto vinculado al comportamiento de un manager,
aconsejaríamos un coaching con el fin de ayudarle a cuestionarse su modo de
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gestión y liderazgo, en particular su estilo de comunicación con sus equipos», afirma
Viala.
«Si el problema procede del comportamiento individual inadecuado, podemos
aplicar soluciones que permitan aprender a conocerse mejor y así identificar la
fuente del problema», indica el consejero delegado de BPI. (…)
Una vez tratado el asunto, por separado o en conjunto, el responsable debe llegar a
la solución que mejor convenga a la organización y a ambas partes. Éstas deberán
acatar la determinación del jefe y «asumir el compromiso para evitar que el
conflicto resurja», recuerda Jericó.
No obstante, la solución no es el final del conflicto. «El jefe debe realizar un
seguimiento de la situación», dice Viladrich, «y tutelar el proceso con cercanía para
evitar que resurja el problema». Y es que ya se sabe que donde hubo llamas queda
siempre rescoldos.
(…)También es tarea del jefe, dicen los expertos, intentar que el resto de
compañeros no se meta demasiado en una discusión particular entre dos
empleados. Para ello, «hay que generar la cultura de la diversidad», recomienda el
director general de recursos humanos de Adecco. «Deben participar en la solución
del conflicto como un proceso normal de disparidad de opiniones y saber que en
este tipo de situaciones no hay ni vencedores ni vencidos», concluye».
Cuestiones
¿Por qué pueden surgir los conflictos en el trabajo?
¿Qué tipos de conflictos se pueden dar en el contexto laboral? ¿Qué medidas
se recomiendan para cada uno de ellos?
¿Cuál ha de ser el papel que ha de adoptar el mando ante un conflicto?
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6: El trabajo en equipo como mejora del esfuerzo
individual
A continuación incluimos unos fragmentos del artículo «El trabajo en equipo
como mejora del esfuerzo individual», escrito por Beatriz Ortigosa Vallejo,
especialista en formación, desarrollo y consultoría en RRHH, publicado en
rrhhmagazine. Puedes leer el artículo completo a través de la web
www.rrhhmagazine.es.
«Una gran número de personas prefiere trabajar junto a otras, sin embargo, esto no
implica que se cumplan automáticamente las promesas de una mayor productividad
y eficiencia, supuestamente asociadas con el trabajo en equipo.
La participación activa de todos los miembros de un equipo es, entre otros,
condición sine qua non para conseguir el beneficio de la sinergia.
Podemos definir la sinergia como: «la fuerza que surge de la unión de acciones
realizadas simultáneamente por entidades separadas que tienen, en su conjunto, un
efecto mayor que la suma de sus individuales». En otras palabras, la sinergia se
consigue cuando «el todo es mayor que la suma de sus partes
individuales». O para expresarlo de un modo más gráfico, la sinergia sucede
cuando «1+1=3».
En principio, en cualquier grupo de trabajo suele presentarse un mayor número y
variedad de ideas. Una razón se encontraría en el hecho de que, al margen de las
competencias y las experiencias acumuladas por cada miembro, al interactuar entre
sí se fomenta la creatividad de cada uno. Por tanto, si el grupo contiene una
adecuada combinación de cualidades, sus componentes podrán explotar mejor sus
talentos individuales en provecho de todos. Además, los equipos (…) son más
eficaces al producir mayores resultados en términos cuantitativos (…).
Cuando las opiniones se discuten, contrastan y reformulan con otras antes de ver la
luz pública, se reducen las correcciones posteriores. (…).
Sin embargo, desafortunadamente la sinergia no se cumple siempre. (…) Muchas
veces los supuestos «equipos» obtienen unos resultados globales pobres, incluso
mucho menores a la suma de sus capacidades individuales, a pesar de las
inversiones realizas en ellos.
Precisamente uno de los desafíos de la Dirección General y de los mandos medios es
desarrollar sus habilidades directivas en la creación y consolidación de equipos de
trabajo que sí faciliten la consecución de los objetivos de la organización. Y esto sólo
es posible si son capaces de transformar un simple «número de empleados» (grupo)
en un «sistema integrado de colaboradores con un rendimiento final distintivo»
(equipo).
Lograr esta evolución de un grupo en un equipo requiere: 1) Objetivos claros, 2)
Plan de actuación, 3) Reglas de funcionamiento, 4) Roles y responsabilidades, 5)
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Desarrollo de un clima favorable, 6) Buena comunicación, 7) Participación de todos,
8) Resolución de conflictos, 9) Toma de decisiones objetivas, 10) Identificación del
avance.
Centrándonos en la séptima condición, la participación de todos vendría a
recordarnos que el trabajo en equipo no sustituye al trabajo individual, sino que lo
perfecciona. (…) La diversidad de opiniones permite que se tomen mejores
decisiones, siempre y cuando cada uno de los componentes haya realizado,
previamente, un esfuerzo individual por analizar la situación en cuestión y por
plantear alternativas de solución. (…)
Cuando los equipos fallan en alcanzar entre todos un potencial superior a la simple
suma de las capacidades individuales, suele ser porque la organización que los
ampara quiso aprovechar las ganancias de la sinergia sin brindarles a cambio la
atención, herramientas, visión, recompensas o seguimiento que necesitan para
funcionar correctamente (…).
Cuestiones
• ¿Por qué el trabajo en equipo aumenta la productividad?
• ¿Qué requisitos deben darse para esto ocurra?
• ¿Cuál es el papel de la dirección y de los mandos en la gestión de los
equipos?
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