La naturaleza de la dirección estratégica

Introducción
Este módulo presenta los fundamentos básicos de la dirección estratégica
de la empresa. Para ello, en primer lugar se define el concepto
de estrategia, se identifican los principales niveles en los que se puede
hablar de decisión estratégica y se plantea un proceso lógico y
racional para adoptar decisiones estratégicas, que identifiquen sus
principales etapas.
Seguidamente, se analizan los objetivos y los valores de la empresa
como expresión general de los principios fundamentales en los que ésta
basa su actuación. Mediante la misión y la visión la empresa trata de
establecer la esencia de su negocio y las metas más ambiciosas posibles.
A través de los objetivos estratégicos, la empresa trata de orientar su
actuación estratégica para conseguir su misión y visión.
Para llevar a cabo una gestión que permita alcanzar la visión y los
objetivos de la empresa es necesario que ésta
cree reputación y legitimidad, así como un clima de confianza y
colaboración. Por ello, el último apartado se dedica a la responsabilidad
social de la empresa y la ética de los negocios, herramientas
fundamentales para el éxito empresarial a largo plazo.
Objetivos
El estudio de este módulo permite alcanzar los siguientes objetivos:
1. Definir los elementos que componen el concepto de estrategia
empresarial y los niveles en los que ésta se desarrolla.
2. Delimitar las distintas etapas que constituyen el proceso de la
dirección estratégica y analizar sus ventajas potenciales.
3. Justificar la importancia de la misión y la visión como guías para la
creación de un proyecto de empresa e identificar los objetivos
 estratégicos que permitan a la dirección empresarial conseguir su
misión y visión.
4. Reflexionar sobre la posible responsabilidad social que compete a la
empresa como institución y conocer las razones y las normas de un
comportamiento ético como base de su actuación competitiva a
largo plazo.
1.Las decisiones estratégicas
La dirección actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez más
cambiante, complejo y hostil. Como consecuencia, se hace necesario
abordar qué respuesta debe dar la empresa para sobrevivir o para
aumentar su eficacia y eficiencia en estas circunstancias. Podemos
entender, por tanto, que la empresa debe dar respuesta a su necesidad
permanente de adaptarse a los cambios de su entorno.
Solucionar esta necesidad es lo que se pretende a través de la elección
de la llamada estrategia empresarial que, a su vez, surge de un
complejo conjunto de actividades que denominaremos el proceso de
dirección estratégica. En efecto, el contexto actual exige de la dirección
de la empresa una actitud estratégica que persiga su constante
adaptación a un entorno altamente inestable, fundamentada en la
creencia de que el futuro puede ser mejorado a través de acciones
estratégicas adecuadas. En este apartado analizaremos los elementos
fundamentales del concepto de estrategia, así como la definición de los
niveles empresariales en los que se puede hablar con propiedad de
estrategia.
1.1.El concepto de estrategia
El concepto de estrategia aplicado al ámbito empresarial surgió en los
años sesenta y ha ido evolucionando a medida que lo han hecho los
propios sistemas de dirección y los problemas internos y externos a los
que éstos se han enfrentado. Ciertamente, son muy numerosas las
definiciones que se han presentado de estrategia por parte de diversos
autores sin que por ello se haya llegado a un consenso sobre el significado
del término, si bien en la actualidad muchos elementos que conforman la
estrategia están ampliamente aceptados y plenamente desarrollados.
Una primera y clásica definición es la de Andrews (1965), para quien la
estrategia se puede definir como el patrón de los principales objetivos,
propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos,
establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la
empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.
Además de Andrews (1965), otros autores pioneros como Chandler
(1962), Ansoff (1965) o Porter (1982) han propuesto definiciones propias.
La variedad de definiciones que, como las anteriores, han ido apareciendo
en la bibliografía para el concepto de estrategia es consecuencia de la
multiplicidad de enfoques empleados a la hora de de estudiar el problema.
Por esta razón, Hax y Majluf (1997, pág. 24) consideran que el concepto
de estrategia es de carácter multidimensional, ya que "abarca todas las
actividades críticas de la empresa, proporcionándole un sentido de
unidad, dirección y propósito, y facilitando los cambios necesarios
inducidos por su entorno".
Bibliografía complementaria
Andrews, K. A. (1965). Business Policy: Text and Cases
. Homewood: Irwin.
Chandler, A. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of
the Industrial Enterprise
. Cambridge: MIT Press.
Porter, M. (1982). Estrategia competitiva
. México: C.E.C.S.A.
Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1997). Estrategias para el liderazgo
competitivo
. Buenos Aires: Granica.
A partir de este enfoque integrador del concepto de estrategia, Hax y
Majluf (1997) consideran que la estrategia se convierte en la estructura
fundamental a través de la cual una organización puede definir su
continuidad vital y facilitar, al mismo tiempo, su adaptación a un entorno
cambiante. La figura 1 refleja las principales ideas que encontramos en
torno al concepto de estrategia.
Figura 1. Elementos en torno al concepto de estrategia
Como muchos autores han señalado, la estrategia es la forma de
vincular la empresa con su entorno. Si bien el entorno influye en la
empresa condicionando sus decisiones, ésta también forma parte del
entorno de otros competidores y los condiciona a su vez con sus propias
decisiones.
Estrategia
La estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno para
conseguir la rentabilidad que satisfaga a sus accionistas.
Esto implica, por ejemplo, que la estrategia que una empresa elija para
competir no sólo trata de dar una respuesta al entorno sino que también
trata de moldear el entorno a su favor (Porter, 1987). Otro elemento
que se deriva de esta primera idea es que para que podamos hablar de
estrategia, en sentido estricto, es necesario que haya otros jugadores
sobre el tablero, es decir, otras empresas o agentes que compitan con
la empresa por los recursos, por los clientes o, en última instancia por la
rentabilidad y el éxito a través de sus propias estrategias (Rumelt y otros,
1994).
Las decisiones estratégicas pueden ser diversas: la definición de las
actividades a las que se va a dedicar la empresa, una fusión, entrar en
nuevos negocios o salir a los mercados internacionales constituyen
ejemplos claros de decisiones estratégicas.
Todas estas decisiones estratégicas tienen en común que tratan de
conseguir que la empresa sea más competitiva. Esto significa, en primer
lugar, ser más rentable. La forma en la que cada empresa consigue ser
más competitiva refleja el contenido de la estrategia seguida.
Por ejemplo, una empresa puede ser más competitiva mejorando la
calidad de sus productos, siendo muy eficaz en la utilización de sus activos
o tratando de innovar constantemente gracias a una fuerte inversión en
investigación. Pero, en todos los casos, el indicador claro de que una
empresa está teniendo éxito con su estrategia es que obtiene una
rentabilidad superior a la de sus competidores.
Como complemento al anterior concepto, y a partir de Johnson y otros
(2006), podríamos considerar que el contenido de las decisiones
estratégicas se refiere a las siguientes cuestiones:
• La estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo de una
empresa u organización.
• La estrategia se puede considerar como la búsqueda de un ajuste
mutuo entre la empresa y el entorno.
• La estrategia también se orienta hacia la creación de oportunidades
mediante la generación, mejora y explotación de los recursos y
capacidades organizativas que la empresa posee.
• Incluye como aspecto fundamental la definición del campo de
actividad, es decir, la identificación de los negocios en los que la
empresa va a competir. Ésta es probablemente la decisión más
puramente estratégica porque va a condicionar el resto de
actuaciones.
• Las decisiones estratégicas tratan de hacer que la empresa sea más
competitiva, es decir, lograr una ventaja competitiva respecto de
sus competidores lo que se ha de traducir, necesariamente, en una
mayor rentabilidad.
Bibliografía complementaria
Porter, M. (1987). Ventaja competitiva
. México: C.E.C.S.A.
Rumelt, R. P.; Schendel, D. E.; Teece, D. J.
(eds.)
(1994). Fundamental Issues in Strategy. A Research Agenda
Boston: Harvard Business School Press.
 • Los beneficiarios de dicha rentabilidad son los propietarios de la
empresa, en primer lugar, así como otros grupos de interés que
participan directa o indirectamente en ella.
Aplicación 1. El ajedrez y la estrategia empresarial

Los maestros de ajedrez Gary Kasparov y Antoly Karpov (derecha).

Fuente: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=imh&A
N=imh178235&lang=es
El ajedrez es un juego milenario, considerado como el paradigma de la
inteligencia en general y de la estrategia en particular. Bancos, marcas
de coches y otras empresas lo utilizan constantemente como reclamo. El
ajedrez trata de recrear un enfrentamiento militar, por lo que ofrece a sus
practicantes la posibilidad de convertirse durante la partida en generales,
al mando de un ejército de peones y piezas que desarrollan su acción
sobre el tablero, conforme a un conjunto de reglas previamente
establecidas. El hecho de que no intervenga el azar y de que la dificultad
inherente al juego se sitúe en los límites de la capacidad de la inteligencia
humana colocan al ajedrez en una posición de superioridad respecto a
prácticas similares. Este juego, combinación de deporte, ciencia y arte,
ofrece una triple vertiente formativa de gran valor práctico: formación
intelectual (memoria, lógica, etc.), formación del carácter (toma de
decisiones, gestión del éxito y del fracaso, etc.) y formación en valores
(respeto a las reglas, al rival, etc.).
Aunque el ajedrez contiene un elevado contenido táctico y de cálculo, la
verdadera maestría se alcanza con el dominio de los conceptos
estratégicos. En el plano estratégico, el ajedrez provee dos tipos de
enseñanzas: genéricas y específicas. Entre las genéricas destacamos
entre otras la necesidad del estudio profundo del presente: el jugador
debe recopilar toda la información acerca de la posición actual y evaluarla
en profundidad antes de abordar el estudio de jugadas concretas. El
trabajo con análisis y escenarios múltiples así como el desarrollo del
hábito estratégico son también algunas de las muchas aportaciones que
nos ofrece este juego.
Las enseñanzas específicas son asimismo muchas y variadas, pero
siempre puede establecerse un claro paralelismo entre la actividad
estratégica del ajedrez y la actividad estratégica de carácter general. Por
esta razón, las enseñanzas específicas encierran un gran valor en su
aplicación en el campo de la estrategia empresarial. Algunos ejemplos son
los siguientes:
• Anticipación al movimiento del rival: procedimientos inductivos
y deductivos; cada jugada obedece a un plan, nuestro plan induce
la jugada mientras que de la jugada del rival debemos tratar de
deducir su plan. Los planes deben adaptarse a cada nueva situación
mediante un proceso de reevaluación y análisis retroalimentado.
• Aprovechamiento de puntos débiles: estrategia de
concentración de fuerzas; tras el previsible equilibrio entre ataque
y defensa, uso de la libertad de acción para abrir un nuevo frente
que no pueda ser atendido a tiempo por el oponente.
• Principio de control del centro y acciones en el mismo:
contrarrestar ataques de flanco mediante un oportuno contraataque
en el centro. Estabilizar el centro antes de emprender operaciones
laterales.
Los campeones mundiales son los exponentes más significativos del
desarrollo de la estrategia ajedrecística. Decía Steinitz: "Sólo se debe
atacar cuando se tiene ventaja", Lasker: "Se trata de encontrar la mejor
jugada contra un rival específico, teniendo en cuenta sus características
y estilo de juego" o Capablanca: "La transformación de la ventaja es una
de las principales armas del bando fuerte: hay que procurar lograr
ventajas cada vez mayores y más permanentes". Así, durante siglos, se
han ido estableciendo las leyes estratégicas que rigen en el universo
ajedrecístico. Esas leyes son extrapolables a cualquier ámbito de la
actividad humana en la que se enfrenten voluntades por medio de la
inteligencia. Tal es el caso de la estrategia empresarial.
Fuente: Miguel Illescas, gran maestro internacional de ajedrez,
entrenador del campeón mundial Vladimir Kramnik y director de la
escuela EDAMI.
Grupos de interés
También se les denomina stakeholders, por la influencia de la bibliografía
anglosajona.
1.2.Niveles de la estrategia
Habitualmente, el pensamiento estratégico se refiere a tres niveles de
definición de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerárquicos
en la organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes
competencias respecto de la toma de decisiones.
Estos tres niveles son:
• Estrategias corporativas o de empresa.
• Estrategias competitivas o de negocio.
• Estrategias funcionales.
Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas
diversificadas, es decir, empresas que actúan con distintos productos o
mercados y en las cuales es posible distinguir la actuación global de la
empresa, entendida como un conjunto de actividades o negocios, de su
comportamiento específico en cada una de estas actividades. En las
empresas que desarrollan una única actividad, los dos primeros niveles
se solapan, al buscar la mejor actuación posible en dicha actividad.
A continuación comentaremos las características básicas de cada uno de
estos niveles.
a) Estrategia corporativa o de empresa
La estrategia corporativa define la orientación básica de la empresa:
misión, negocios en los que se va a competir, y forma de desarrollar
dichos negocios.
En este primer nivel se trata de fijar una visión global de la empresa.
Algunas de las principales cuestiones de las que se ocupa la estrategia
corporativa son: la definición de la misión y los objetivos, el ajuste entre
la empresa y su entorno, la relación básica con los agentes externos, la
búsqueda de oportunidades para la creación de valor, la definición de los
negocios en los que se quiere participar o la forma como se quiere crecer
y desarrollarse en el futuro.
La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en
las empresas diversificadas, en las que constituye el plan general de
actuación directiva. En estas empresas, la estrategia corporativa se
refiere, especialmente, a las decisiones para establecer posiciones en
sectores diferentes y a las acciones necesarias para dirigir sus negocios
diversificados tales como la asignación de recursos entre negocios o la
evaluación de los resultados de los distintos negocios. En este caso es
clave la búsqueda de sinergias, es decir, la creación de valor gracias a
la integración y complementariedad de las distintas actividades de la
cartera de negocios, más allá de los resultados individuales de cada
negocio.
b) Estrategia competitiva o de negocio
La estrategia competitiva determina cómo competir mejor en los
distintos negocios, actividades o unidades estratégicas de negocio.
Estrategia corporativa
Algunos ejemplos podrían ser entrar en nuevos negocios, comprar una
empresa o apostar por la internacionalización.
En este segundo nivel la cuestión principal, por tanto, es cómo construir
una posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar los
recursos y capacidades organizativas que la sustenten. La creación y el
mantenimiento de una ventaja competitiva y la creación, mejora y
explotación de recursos y capacidades valiosos son los elementos clave
en este nivel.
En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir unidades de
análisis específicas distintas de la empresa en su conjunto y de los
tradicionales subsistemas funcionales. Éstas son las llamadas unidades
estratégicas de negocio o unidades de negocio (en inglés, strategic
business unit).
Estrategia competitiva
Algunos ejemplos relacionados con este nivel de la estrategia son:
mejorar la calidad de los productos, establecer un plan de reducción de
costes o invertir en tecnología para conseguir lanzar al mercado productos
más innovadores que los de la competencia.
Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) un conjunto
homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista
estratégico, es decir, para el que es posible formular una estrategia
común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras
actividades y/o unidades estratégicas (Menguzzato y Renau, 1991).
Bibliografía complementaria
Menguzzato Boulard, M.; Renau Piqueras, J. J. (1991). La dirección
estratégica de la empresa
. Barcelona: Ariel.
La razón que justifica la necesidad de definir distintas UEN en una
empresa diversificada está en que la heterogeneidad de los distintos
negocios hace inviable un tratamiento estratégico único. Por esta
causa, en una empresa diversificada no existe una posición
competitiva global de la empresa, sino una posición competitiva para
cada negocio, ya que cada negocio se desarrolla en un entorno
competitivo específico, tiene competidores distintos, depende de factores
de éxito propios y requiere competencias distintas, por lo que se requiere
una estrategia competitiva distinta en cada uno de ellos. Se puede
entender la empresa diversificada, por tanto, como un conjunto de varias
UEN, cada una de las cuales ofrece oportunidades de rentabilidad y
crecimiento distintas o requiere un planteamiento competitivo diferente.
Los criterios que se suelen utilizar para la definición de las UEN tienen
que ver con las características de los productos de la empresa, los
mercados en los que opera y el proceso de producción que utiliza.
c) Estrategias funcionales
Las estrategias funcionales se centran en cómo utilizar y aplicar los
recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio, con
el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
Las áreas funcionales para las que se suele definir una estrategia
específica son:
• producción
• comercialización
• financiación
• recursos humanos
 • tecnología
Ved también
En un módulo posterior analizaremos con mayor detalle la dirección de
empresas diversificadas.
En este nivel, los recursos y capacidades se generan y desarrollan para
conseguir los objetivos definidos en el nivel anterior.
Las estrategias funcionales, coordinadas y apoyadas mutuamente entre
sí, deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa y son
esenciales para que las estrategias de los niveles superiores tengan el
máximo impacto.
Áreas funcionales
Las políticas comerciales (promoción, publicidad, etc.), de producción
(renovación de bienes de equipo, mejora de procesos productivos, etc.)
o de recursos humanos (planes de incentivos, de promoción, etc.)
constituyen ejemplos claros de decisiones en el nivel funcional.
Los tres niveles de estrategia descritos forman una especie de jerarquía
de estrategias, cuya responsabilidad corresponde a distintas personas
dentro de la organización: presidente o consejero delegado, gerente de
división y director funcional (Cuervo, 1995, pág. 57).
Además, los distintos niveles no representan problemas diferentes que
pueden ser separados para su análisis y decisión. Más bien al contrario,
significan distintos aspectos de un mismo problema estratégico de la
empresa por lo que se plantea la necesidad de una interacción estrecha
entre los distintos niveles para el éxito de la estrategia empresarial. Esta
necesaria relación aparece recogida en la figura 2.
Figura 2. Los niveles de la estrategia y la jerarquía organizativa
Bibliografía complementaria
Cuervo García, A. (1995).
"La dirección estratégica de la empresa". En:
Dirección de empresas de los noventa. Homenaje al profesor Marcial-
Jesús López Moreno
(pág. 51-69). Madrid: Civitas.
2.El proceso de la dirección estratégica
La dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas,
si bien podemos precisar que es aquella parte de la dirección empresarial
que tiene como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en
práctica.
La adopción de decisiones estratégicas obliga a definir las actividades que
son necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia empresarial, lo
que podemos denominar como el proceso de dirección estratégica.
Casi todas las aportaciones centradas en las distintas actividades que se
deben realizar a la hora de definir e implantar, posteriormente, una
solución estratégica hacen referencia a la idea de la dirección estratégica
como un proceso, una secuencia de fases o actividades que se realizan en
el tiempo de acuerdo con un orden determinado. Una visión de síntesis
de dichas aportaciones aparece recogida en la figura 3.
Figura 3. El proceso de dirección estratégica
Este proceso global de la dirección estratégica de la empresa está
integrado por tres grandes partes:
• Análisis estratégico
• Formulación de estrategias
• Implantación de estrategias
Aunque existe un orden lógico en el desarrollo temporal de las partes
básicas, el proceso se concibe de forma más realista a partir de la
interacción constante de los distintos elementos incluidos en cada una de
las partes o bloques, por lo que se hace necesaria una realimentación
de información constante a lo largo del proceso (representada por las
líneas de puntos en la figura 3).
1) Análisis estratégico
Podemos entender el análisis estratégico de una empresa como el
proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas
y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el
conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que permita
a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la
correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos la
misión, la visión y los objetivos estratégicos de la empresa.
Con esta finalidad, el análisis estratégico se compondrá esencialmente del
estudio de tres elementos que determinan el espacio estratégico en el que
se va a desenvolver la empresa, ejes sobre los que se construirá su
estrategia:
• La definición de la misión y objetivos de la empresa busca dar
coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de
dirección estratégica.
• El análisis externo trata de identificar el conjunto de amenazas y
oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno –tanto en
un nivel general como específico o de sector– en el que se encuentra
inmersa la empresa, formado por variables exógenas o factores del
diagnóstico externo de la empresa.
• El análisis interno pretende determinar y evaluar el conjunto de
factores que constituyen las fortalezas y debilidades más notables
de la empresa y que constituirán el conjunto de variables endógenas
que configuran el diagnóstico interno de la empresa. En la
actualidad, en el análisis interno se considera especialmente
relevante la identificación y evaluación de los recursos y
capacidades de que dispone la empresa, pues son la base del
potencial de ésta para generar y mantener una ventaja competitiva
en el tiempo.
2) Formulación de estrategias
El segundo bloque de la dirección estratégica corresponde a lo que se
denomina la formulación de estrategias. A partir del análisis
estratégico, la empresa trata de formular o diseñar –tanto en el nivel de
negocio como en el corporativo y funcional– las alternativas que tiene
para conseguir la misión y los objetivos elegidos a partir del contexto
definido en los análisis externo e interno.
De este modo, se elegirán las estrategias competitivas –liderazgo en
costes, diferenciación, etc.– y se analizará su adaptación a diferentes
contextos competitivos, en función de distintas tipologías sectoriales.
Las estrategias corporativas se ocupan de definir las direcciones del
desarrollo futuro de la empresa –especialización, diversificación–, las
formas o métodos de crecimiento –interno, externo, cooperación– o el
grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo ello se
concreta en estrategias funcionales para su implantación inmediata en
las distintas actividades de la empresa.
3) Implantación de estrategias
Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso
evaluarlas mediante la utilización de diferentes criterios, de modo que
pueda ser elegida una de ellas para su implantación posterior. Los
criterios que se utilicen para la evaluación de estrategias deben ser
capaces de identificar la que, al menos a priori, parece la mejor estrategia
o alternativa posible.
La última parte del proceso supone poner en marcha la estrategia elegida
y recibe el nombre de implantación estratégica. Con este fin, es útil
elaborar un plan estratégico que recoja los objetivos y decisiones
adoptados en etapas anteriores, así como la asignación de medios y el
camino a seguir para que la estrategia tenga éxito.
Pero no todo depende de lo bien perfilado que esté el camino sino, entre
otros factores, de la capacidad del equipo directivo para liderar y
estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos
se consigan de forma eficaz, así como de la estructura organizativa y la
cultura empresarial que sirvan de apoyo a la implantación.
La implantación se completa con la etapa de planificación y control
estratégico, que se ocupa primero de formalizar y posteriormente de
revisar el proceso de implantación de la estrategia, así como la adecuación
de la misma conforme van cambiando las condiciones internas o externas
previamente definidas.
Esto supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con
la misión y los objetivos previamente planteados. Si no es así, deben
establecerse los mecanismos apropiados para corregir las deficiencias
producidas, que se pueden encontrar tanto en la fase de implantación
como en las de análisis estratégico, formulación o evaluación.
El proceso descrito en la figura 3 representa un proceso racional de
toma de decisiones estratégicas, es decir, una secuencia sistemática y
deliberada de ir adoptando el conjunto de decisiones que abarca el
modelo. Dicho esquema tiene la ventaja de proporcionar un método
adecuado para el decisor. Sin embargo, este proceso no siempre se da en
la práctica, ya que pueden aparecer aspectos políticos, relacionados con
el poder, o situaciones de suerte o azar que alteran dicho proceso.
Proceso racional
Aunque cabría esperar que las empresas que sigan un proceso racional
obtengan mejores resultados, la realidad de las empresas muestra que el
proceso no siempre se produce de esta manera ni su seguimiento
garantiza el éxito de la estrategia.
3.La misión y la visión de la empresa
Desde el punto de vista de la dirección estratégica es muy importante
definir tres conceptos básicos que deben servir de guía de la actuación de
la empresa en el futuro: la misión, la visión y los objetivos estratégicos.
Aunque estos tres conceptos se encuentran estrechamente vinculados
entre sí, pueden ser analizados por separado.
3.1.La misión de la empresa
La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el
momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general.
Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es
la esencia de nuestra empresa y cuál queremos que sea? Aunque
ésta puede parecer a primera vista una pregunta muy simple, constituye
una de las cuestiones más importantes que una empresa puede
plantearse al orientar su actividad futura.
Su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa, por la que
se justifica su existencia. Constituye algo parecido a una declaración de
principios mediante la cual la empresa se presenta ante la sociedad.
Proporciona a la empresa y a sus miembros una referencia válida en
cuanto a su propia identidad, por lo que es importante que
sea conocida por todos los miembros de la organización, ya que sirve
como elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de
cohesión entre todos los participantes. Sería el equivalente, en el ámbito
de la empresa, de lo que para una persona es su vocación y su proyecto
vital.
A pesar de que la misión se refiere a aspectos muy generales, no siempre
es fácil definirla. Dicha definición debe recoger la esencia de la empresa
y, por tanto, es específica para cada empresa y determina su
individualidad, por lo que es frecuente encontrarse con misiones distintas
para empresas que se dedican a la misma actividad.
Definición de la misión
En general, la misión tiende a ser estable en el tiempo. No obstante, se
debe entender como un concepto dinámico, que evoluciona como el resto
de los componentes de la organización. La misión puede ser replanteada
como consecuencia de los cambios del entorno, de dificultades
manifiestas para hacerla efectiva o de cambios en la más alta dirección
de la empresa.
La misión suele definirse normalmente a partir de las siguientes variables
(Hax y Majluf, 1997, pág. 257-258):
• La definición del campo de actividad de la empresa, es decir,
de los distintos negocios en los que la empresa opera o puede
operar en el futuro. En la práctica, esta definición tiene que ver con
los productos o servicios ofrecidos, los mercados atendidos o el
ámbito geográfico cubierto.
• La identificación de las capacidades esenciales que la empresa
ha desarrollado o puede desarrollar en el futuro, que ponen de
manifiesto la forma de competir en los mercados. Basándose en
ellas, la empresa consigue su ventaja competitiva sostenible.
• Los valores, creencias, filosofía y elementos de la cultura de la
empresa. La misión de la empresa recoge el sistema de valores y
creencias imperantes en la organización, esto es, su cultura. Misión
y cultura se condicionan mutuamente en el sentido de que ésta
puede promover determinada orientación de la empresa, pero, a su
vez, la misión condiciona e influye en el sistema de valores y
comportamientos requeridos.
El número de variables que se utilicen en la definición, así como la forma
de expresarlas, determinan misiones muy amplias o muy estrechas:
• Misiones muy amplias permiten a la empresa una gran
discrecionalidad en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden
generar una cierta desorientación en relación con la identificación
de lo que es esencial en la empresa.
• Por el contrario, una misión muy estrecha puede limitar las
posibilidades de desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la
organización para la consecución de sus objetivos.
Aunque parece recomendable una definición explícita o formal de la
misión, que la haga fácilmente interpretable por todos los miembros de
la organización, en muchas ocasiones su definición es implícita y no
escrita, pues está interiorizada en la mente de sus componentes. En caso
de optar por su formulación escrita, es deseable una redacción sencilla,
que sea clara y fácilmente interpretable por sus integrantes.
Bibliografía complementaria
Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1997). Estrategias para el liderazgo
competitivo
. Buenos Aires: Granica.
Un problema especial respecto de la identificación de la misión se plantea
en las empresas diversificadas, sobre todo con diversificación no
relacionada, en las que tanto los productos y mercados en los que se
compite como las habilidades y conocimientos disponibles son muy
distintos entre sí. En este caso, habría que encontrar un hilo conductor
común que dé sentido al conjunto de la empresa, lo cual no siempre será
fácil. La búsqueda de ese hilo conductor o aglutinador de las diferentes
actividades de la empresa debe facilitar la identificación y selección de
posibles opciones estratégicas de desarrollo futuro.
De no ser así, es decir, si es imposible definir una razón de ser que integre
todos los negocios de la empresa diversificada, será necesario establecer
misiones distintas para los distintos negocios o unidades de negocio en
los que la empresa actúa. En tal caso, cada una de estas áreas de
actividad justificaría su propia identidad, a su vez diferente de la de otras
áreas.
Ved también
En el módulo dedicado a la formulación estratégica, podréis encontrar una
amplia explicación sobre las estrategias de diversificación.
3.2.La visión y el propósito estratégico
Algunos autores han planteado la necesidad de acompañar la definición
de la misión con planteamientos de futuro en los que se incorpore la
percepción de lo que la empresa podría o debería llegar a ser en el futuro.
La respuesta a las preguntas de ¿cómo seremos, cómo deberíamos
ser, qué queremos ser en el futuro? está relacionada con las
propuestas de lo que algunos autores han denominado
como visión (Dess y Lumpkim, 2003; Thompson y Strickland, 2004;
Grant, 2006) y otros como propósito estratégico (Hamel y Prahalad,
1990; Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999; Hill y Jones, 2005).
Bibliografía complementaria
Dess, G. G.; Lumpkim, G. T. (2003). Dirección estratégica
. Madrid: McGraw-Hill.
Grant, R. M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y
aplicaciones
(5.ª ed.). Madrid: Thomson-Civitas.
Hamel, G.; Prahalad, C. K.
(1990, primer trimestre). "El propósito estratégico".
Harvard-Deusto Business Review
(n.° 41, pág. 75-94).
Hitt, M. A.; Ireland, R. D.; Hoskisson, R. E. (1999). Administración
estratégica. Conceptos, competitividad y globalización
(3.ª ed.). México: Thomson.
Hill, C. W. L.; Jones, G. R. (2005). Administración estratégica. Un
enfoque integrado
(6.ª ed.). México: McGraw Hill.
Thompson, A. A.; Strickland, A. J. (2004). Administración estratégica:
textos y casos
(13.ª ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.
La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su
funcionamiento. Por tanto, hace referencia a la percepción actual de lo
que será o debería ser la empresa en el futuro y establece los criterios
que la organización tiene que utilizar para fijar el camino a seguir.
Su definición debe ser uno de los papeles centrales del líder (Dess y
Lumpkim, 2003, pág. 30). Desde este punto de vista, la visión debe ser
una referencia para todas las actuaciones de los individuos de forma que,
ante las diversas alternativas que se les pudieran plantear sobre cómo
realizar las tareas, todos los integrantes debieran optar por aquellas que
más se le ajusten.
En consecuencia, la visión identificaría las diferencias, en su caso, entre
la situación actual y la deseada y, por consiguiente, marcaría la dirección
a seguir por la empresa. Una visión bien diseñada prepara la empresa
para el futuro (Thompson y Strickland, 2004, pág. 41). A la vista de estos
planteamientos, la visión podría inducir cambios en la definición de la
misión si la situación deseable futura implica un nuevo espíritu o razón de
ser de la empresa.
Para Hamel y Prahalad (1990), esta representación futura debe reunir
tres características esenciales:
• Incorpora la idea profunda de triunfo: se plantea como el
objetivo básico de la empresa formulado generalmente en términos
muy ambiciosos y siempre con la vista puesta en el futuro deseado
más que en el pasado vivido.
• Es estable a lo largo del tiempo: el reto se plantea a muy largo
plazo o incluso de forma indefinida en el tiempo. Su mantenimiento
en el tiempo proporciona coherencia a las decisiones de la empresa,
tanto estratégicas como a corto plazo, para alcanzarlo.
• Tiene que merecer el esfuerzo y el compromiso del personal
en su consecución: debe ser un reto del conjunto de la
organización de tal forma que todos sus integrantes se sientan
comprometidos con su consecución y estén dispuestos a aportar su
esfuerzo para ello.
Visión y propósito estratégico
Ambos conceptos atienden a un contenido muy similar por lo que podrían
utilizarse indistintamente, aunque nos referiremos básicamente al
concepto de visión por ser el que parece más asentado y utilizado en la
práctica empresarial.
Sin embargo, aunque la visión recoge la situación deseada que puede
tener la empresa en el futuro, no debe ser una ilusión o una fantasía. La
identificación de la visión necesita de la creatividad, el instinto y el sentido
intuitivo de la alta dirección, pero no debe ser el resultado de una
iluminación o representación idílica en la que se recojan supuestos muy
alejados de una realidad posible. Por el contrario, debe ser una
interpretación realista de cómo será la empresa en aquel momento. Esto
implica que es necesario considerar adecuadamente tanto las condiciones
de mercado, tecnológicas, económicas y sociales a las que tendrá que
enfrentarse en el futuro, como los recursos y capacidades disponibles o a
los que debiera acceder. Así se conseguirá preparar a la organización para
afrontar las distintas amenazas y oportunidades externas que se le
presenten, así como saber manejar adecuadamente las potencialidades o
debilidades internas que la empresa posea.
La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o
de creación de valor para los accionistas. Éstas son condiciones necesarias
y generales para todas las empresas, que aseguran su propia
supervivencia a largo plazo. La mayor parte de las empresas de éxito
están imbuidas por el sentido de un propósito que va más allá del deseo
de riqueza (Grant, 2006, pág. 94).
Su diseño dependerá del tipo de empresa de que se trate y de
la ambición con la que cada una quiera formularlo. Así, una gran
empresa podrá intentar "ser el líder nacional o mundial en su sector", otra
más pequeña optará por "dominar un nicho de mercado" u otra cualquiera
querrá "ganar al principal competidor". Cada una de estas formulaciones
puede ser adecuada en función de las características específicas de cada
empresa. Su definición en unas pocas palabras o una frase precisa suele
ser más efectiva que un documento extenso.
La visión
No debe ser una ilusión o una fantasía y no se debe plantear en términos
de beneficio para los accionistas.
Obviamente, su consecución está fuera del alcance de las empresas, al
menos de forma inmediata. Por ello, se puede plantear con
un horizonte definido (aunque a muy largo plazo) o indefinido. Cada
empresa estimará lo que considere más oportuno, aunque se suele
recomendar que no sea inferior a una década como periodo mínimo sobre
el que poder establecer el marco de referencia deseable.
Aplicación 2. La misión, la visión y los valores en la Corporación
ONCE
Misión
La Corporación ONCE (CEOSA) es un grupo de empresas constituido por
la ONCE para aglutinar sus actividades empresariales. Tiene el propósito
de crear valor de forma sostenida y a largo plazo para el accionista, a
través del desarrollo de empresas rentables, capaces de contribuir a la
integración laboral de ciegos y deficientes visuales y de colaborar en la
creación de empleo para otros discapacitados, de acuerdo con las políticas
de solidaridad de su accionista.
Asimismo, a través de una gestión eficiente, CEOSA conseguirá demostrar
a la sociedad, a los empresarios y a los poderes públicos la capacidad de
las personas ciegas y deficientes visuales o con otras discapacidades para
dirigir empresas.
Visión
CEOSA se propone desarrollar y consolidar una posición relevante en el
tejido empresarial de nuestro país, configurando un grupo de empresas
competitivas, dotadas de una cultura y valores compartidos y de una
imagen corporativa común, y contribuyendo a los fines sociales de su
accionista.
Valores
• Rentabilidad económica: las empresas de CEOSA deben ser, ante
todo, rentables y competitivas.
• Rentabilidad social: CEOSA debe cumplir una función social de
integración laboral de ciegos y deficientes visuales y de los
discapacitados en general, en función de sus competencias
profesionales, tanto en los niveles directivos, como de apoyo
técnico, intermedios y de cualquier otro tipo.
• Eliminación de barreras mentales: CEOSA debe contribuir a la
eliminación de barreras mentales respecto a la capacidad de las
personas ciegas y discapacitadas en general para la dirección eficaz
de empresas.
• Desarrollo personal y profesional de los empleados: CEOSA debe
potenciar el desarrollo personal y profesional de las personas como
mejor vía para incrementar su integración y compromiso con un
proyecto común.
• Calidad y orientación al cliente: las empresas de CEOSA aspiran a
estar gestionadas con criterios de profesionalidad basados en la
calidad de su dirección, la mejora continua y la orientación al
cliente.
• Cooperación interempresas e intergrupo: CEOSA se propone
incrementar la cooperación y coordinación entre sus sociedades con
la finalidad de generar sinergias entre ellas y con otras entidades y
sociedades del grupo ONCE y mejorar sus resultados empresariales.
• Trabajo en equipo: en CEOSA se piensa que las mejores soluciones
se obtienen trabajando en equipo con creatividad.
Fuente: www.ceosa.org

4.Los objetivos estratégicos

El gran desfase existente entre el futuro deseado y la realidad actual de
una empresa hace que el esfuerzo necesario para conseguirlo pueda ser
considerable. Para superar estos desfases y avanzar en el sentido
correcto, la organización debe desagregar la visión en objetivos
estratégicos. A estos objetivos, intermedios y menos ambiciosos,
algunos autores los han denominado retos empresariales (Hamel y
Prahalad, 1990).
Los objetivos estratégicos responden a la pregunta ¿cómo llegaremos
a ser lo que queremos ser? Por tanto, su diseño hace operativa la
consecución de la visión y proporciona a la empresa señales orientativas
del camino que va siguiendo.
Para que el sistema de objetivos sea adecuado, éstos deberían cumplir
los siguientes criterios (Hamel y Prahalad, 1990; Dess y Lumpkim,
2003):
• Medibles: debe existir algún tipo de indicador para comprobar su
grado de cumplimiento.
• Específicos: que pongan de manifiesto de forma clara qué se
necesita llevar a cabo.
• Adecuados o consistentes con la misión y la visión.
• Sucesivos: la organización debe tener tiempo para digerir un
objetivo antes de lanzar otro, ya que la sobrecarga de objetivos
simultáneos puede dificultar su logro.
• Realistas: alcanzables dadas las capacidades de la organización y
las condiciones del entorno.
• Desafiantes: a pesar del criterio anterior, deben suponer un
desafío importante para la empresa y crear una sensación de
urgencia que movilice a la organización.
• Fijados en el tiempo: deben tener un plazo temporal para su
consecución.
Retos empresariales
Por ejemplo, la mejora de la calidad de los productos, ampliar la cuota de
mercado o entrar en un nuevo país para vender nuestros productos.
El sistema de objetivos así diseñado fuerza a la organización a mejorar
y a dar los pasos necesarios para ir avanzando en la dirección correcta
hacia la consecución de la visión. En la medida en que se vayan
consiguiendo, sirven de estímulo y motivación para que la organización
se plantee nuevos retos progresivamente más ambiciosos. Por otro lado,
este sistema puede servir de referencia para establecer un sistema de
recompensas adecuado que motive a todos los miembros de la
organización a realizar el esfuerzo necesario.
La identificación de estos objetivos estratégicos se puede realizar a partir
de varios criterios, como se muestra en la figura 4.
Figura 4. Tipos de objetivos estratégicos

Thompson y Strickland (2004, pág. 44-50) clasifican los objetivos

estratégicos según cinco criterios:
1) Según la naturaleza de los objetivos: hace referencia a la
disyuntiva entre objetivos financieros y objetivos estratégicos, es
decir, a la consecución de objetivos directamente relacionados con la
rentabilidad (como incremento del beneficio, cotización bursátil,
rentabilidad sobre activos, etc.) frente a objetivos relacionados con la
forma de competir en los mercados (como cuota de mercado, reducción
de costes, atención al cliente, etc.).
2) Según el horizonte temporal: se refiere a la preferencia
entre objetivos a corto plazo y objetivos a largo plazo. La dirección
de la empresa suele tener que presentar resultados a corto plazo que
satisfagan los intereses de los accionistas, pero ello no debería interferir
en el diseño de objetivos a más largo plazo que aseguraran una buena
posición de la empresa en el futuro.
3) Según el grado de concreción: se pueden plantear objetivos
abiertos (por ejemplo: mejorar día a día) u objetivos cerrados (por
ejemplo: crecer un 20% anualmente).
4) Según su alcance: se distingue entre objetivos
ambiciosos y objetivos imposibles. Algunos autores defienden
objetivos imposibles con el argumento de que el intento de conseguirlos
liberaría una creatividad y una energía adicional en la organización que
no aparecería si los objetivos fueran simplemente alcanzables.
5) Según el nivel de implantación: pueden encontrarse objetivos
corporativos o de la empresa, referidos a la organización en su
conjunto, objetivos competitivos o de las unidades de negocio,
referidos al negocio o conjunto de negocios que la integren, y objetivos
funcionales, referidos a las distintas áreas funcionales. Estos distintos
niveles deben constituir un sistema integrado y coherente para los
objetivos y estrategias de las distintas partes de la empresa, que permita
unificar los esfuerzos internos para conseguir el propósito estratégico
elegido.
Condiciones de efectividad
Para que el sistema de objetivos estratégicos sea efectivo, es
indispensable que implique a todos los miembros de la organización,
desde los más altos directivos hasta los empleados de más bajo nivel, es
decir debe implicar una responsabilidad recíproca, de ganancia
compartida y sacrificio compartido.
5.Los valores de la empresa
La responsabilidad social de la empresa y la ética de los negocios
constituyen unas herramientas fundamentales para gestionar de una
manera positiva las relaciones a largo plazo con los grupos de interés de
la empresa. A través de ellas, la empresa obtiene su reputación y
legitimidad, así como un clima de confianza y colaboración imprescindible
para la consecución de su misión, visión y objetivos estratégicos.
5.1.La responsabilidad social
El concepto de responsabilidad social corporativa (RSC)
o responsabilidad social de la empresa (RSE) hace referencia a la
actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por el
conjunto de la sociedad como consecuencia de sus actividades, a la
evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera y
a la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social que
debe desarrollar.
Del concepto de responsabilidad social cabe destacar tres aspectos
clave, según Nieto (2005):
• Transforma la fórmula clásica de gobierno de la empresa
centrada en accionistas y directivos en otra en la que participan
todos los grupos de interés, incluyendo además a los empleados,
clientes, proveedores, administraciones públicas, inversores y
comunidad local.
• Modifica el proceso de toma de decisiones al añadir a los
criterios de eficiencia económica la consideración del impacto
ambiental y social de las actividades de la empresa.
• Es de aplicación voluntaria.
Una cuestión ampliamente debatida se refiere a si la empresa debe
aceptar o no obligaciones para con el resto de grupos de interés, además
de con los accionistas, dado que el modelo económico de mercado afirma
que trabajando con la primacía del interés de los accionistas se asegura
el óptimo uso de los recursos de la sociedad. La responsabilidad social
aparece para sus críticos como algo autoimpuesto que reduce sus
excedentes.
Bibliografía complementaria
Nieto Antolín, M. (2005).
"¿Por qué adoptan criterios de RSC las empresas españolas?".
Economistas
(n.° 104, pág. 253-259).
Si se considera que la empresa es una institución social, no ajena a los
impactos políticos y sociales de su entorno (Stoner y Freeman, 1994), la
asunción de su responsabilidad no tiene por qué ser incompatible con el
objetivo de creación de valor para los accionistas.
Al adoptar criterios de responsabilidad social, la empresa puede facilitar
las relaciones con los distintos grupos de interés, reducir los conflictos y
mejorar las condiciones del entorno.
Bibliografía complementaria
Stoner, J. A. F.; Freeman, R. E. (1994). Administración
. México: Prentice Hall Internacional.
Todo ello no sólo puede contribuir a la solución de los problemas sociales
sino que también puede crear una mayor legitimidad y reputación a la
propia empresa, lo que, a largo plazo, puede ayudar a crear más valor
(Nieto y Fernández, 2004).
Los factores que influyen en la decisión de la empresa acerca de la
responsabilidad social se pueden clasificar en cuatro tipos (Certo y Peter,
1996; Guerras y López-Hermoso, 2002; Nieto, 2005), como muestra la
figura 5.
Figura 5. Factores que influyen en la responsabilidad social de la
empresa

Veamos en qué consisten los factores que influyen en el nivel de

responsabilidad social asumido en una empresa:
Bibliografía complementaria
Nieto Antolín, M.; Fernández Gago, R. (2004).
"Responsabilidad social corporativa: la última innovación en
management".
Universia Business Review
(n.° 1, pág. 28-39).
Certo, S. C.; Peter, J. P. (1996). Dirección estratégica
(3.ª ed.). Madrid: Irwin Homewood.
a) Factores legales: existe un consenso generalizado al aceptar que
éste es un umbral mínimo de responsabilidad social que las empresas
están obligadas a respetar. Además, desde distintas instituciones se viene
presionando para que se regule u oriente la obligación de adoptar criterios
de responsabilidad social por parte de las empresas.
b) Factores políticos: la empresa debe atender a los grupos de interés
con los que se relaciona, especialmente con aquellos que valora como
más relevantes. Una falta de atención a los objetivos de los principales
grupos de interés puede poner en riesgo el éxito de la estrategia e incluso
la supervivencia de la empresa.
• Entre los grupos de interés internos, los trabajadores
constituyen el principal objetivo de la responsabilidad social. La
atención a las condiciones laborales de los trabajadores constituye
un elemento fundamental de la responsabilidad social, así como
incorporar a los mismos a su proyecto de empresa mediante
distintas formas de participación y sistemas de incentivos.
• Entre los grupos externos, cabe destacar la importancia de los
consumidores en el sentido de que, cada vez con mayor frecuencia,
utilizan criterios sociales, medioambientales o de tipo ético en las
decisiones de compra a las empresas. En la medida en que esta
actitud se vaya extendiendo, las empresas intentarán adoptar
medidas de responsabilidad social para transmitir una imagen
positiva hacia el exterior.
c) Factores estratégicos o competitivos: cuando una empresa adopta
la responsabilidad social invierte en dos activos especialmente
importantes para la creación de valor, la legitimidad y la reputación. Tres
son los mecanismos básicos que permiten a la empresa generar valor
gracias a estos activos:
• La legitimidad permite que la actuación de la empresa sea
socialmente aceptable a los ojos de los grupos de interés y evita o
minimiza el riesgo de un posible conflicto con ellos y, por tanto, los
costes que se derivarían de tal conflicto.
• La reputación o prestigio de la empresa es uno de los activos
intangibles más valorados y una actuación socialmente responsable
es una de las vías para obtenerlo.
• La inversión en responsabilidad social mejora el contexto
competitivo, lo que acaba redundando en la propia competitividad
 de la empresa, ya que mejora la oferta de inputs especializados de
alta calidad, potencia una demanda sofisticada y exigente, crea un
entorno más productivo y transparente y mejora los sectores
relacionados y complementarios (Porter y Kramer, 2002).
Ejemplos de factores legales
Algunos ejemplos pueden ser el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, las
directrices para empresas multinacionales de la OCDE o el Libro
Verde para la RSC de la Comisión Europea.
d) Factores ético-morales: los criterios éticos de la sociedad ejercen
presión a favor de un comportamiento socialmente responsable y pueden
incorporarse en la misión, los valores y la cultura de la organización.
Aplicación 3. la responsabilidad social en el Grupo VIPS
El Grupo VIPS incluía a finales de 2006 seis cadenas de restaurantes en
España, entre las que destacan las de VIPS y GINOS como las más
conocidas. Tenía 274 establecimientos, facturaba unos 400 millones de
euros, atendía a unos 120.000 clientes diarios y tenía 1.200.000 clientes
fidelizados con la tarjeta VIPS Club. Además, era el socio de la cadena
americana Starbucks Coffee para España y Francia mediante una empresa
conjunta al 50%.
En el ámbito de la responsabilidad social, destaca su política de recursos
humanos así como sus programas de acción social. En cuanto a los
empleados, contaba con unos 8.100 empleados procedentes de más de
85 nacionalidades y con una media de edad de 24 años. Más del 90% de
los empleados tenían un contrato fijo. El sistema de promoción es interno,
de manera que el 95% de los directivos empezaron en los niveles
inferiores de las empresas del grupo. El programa Optima promueve la
igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres de modo que el 60%
de los trabajadores son mujeres. Todo ello permite que la empresa
considere que cualquier persona de cualquier nacionalidad, raza o sexo
pueda participar en el proyecto del grupo.
En el campo de la acción social, cabe destacar el interés del grupo por
promocionar la integración social y laboral de personas pertenecientes a
grupos con dificultades especiales para encontrar un trabajo. Este hecho
se lleva a cabo mediante acuerdos de colaboración con más de 20
instituciones y ONG. Así, facilitaba la incorporación laboral a colectivos
tales como inmigrantes y personas que buscan asilo político,
discapacitados físicos y mentales, personas por debajo de 25 años y por
encima de 40 años, mujeres víctimas de la violencia doméstica o con
cargas familiares especiales, jóvenes con riesgo de marginación social,
desempleados de larga duración, personas con la enfermedad de espina
bífida o reclusos en libertad provisional.
Además participaba en otros programas de acción social (Cruz Roja
Española, Fundación ONCE), de acción cultural (Amigos de la Asociación
del Museo Reina Sofía), promoción de la responsabilidad social en las
empresas (Fundación Empresa y Sociedad) y promoción del voluntariado
(Fundación Chandra).
Fuente: www.grupovips.com

Fuente: http://www.eleconomista.es/imag/empresas/vips3.jpg
5.2.La ética empresarial
La ética empresarial se refiere a los fundamentos morales que
caracterizan las relaciones que las empresas sostienen con los agentes
sociales o grupos de interés.
La ética de la empresa no es más que un caso concreto de la ética en
general, que debe suministrar a los integrantes de la empresa criterios
para identificar y analizar las implicaciones morales de las decisiones
estratégicas.
La relación ética-estrategia no se limita a tratar de eliminar las estrategias
contrarias a la ética, sino que orienta las opciones hacia las estrategias
cuyos puntos clave para el éxito serán precisamente los valores positivos
desde el punto de vista de la ética. En definitiva, la ética empresarial trata
de responder a la siguiente pregunta: ¿qué es correcto y qué incorrecto,
bueno o malo, perjudicial o beneficioso en relación con las decisiones y
actuaciones en las transacciones de las empresas? (Weiss, 2006).
Al igual que ocurre con la responsabilidad social, la necesidad de un
comportamiento ético en los negocios es algo ampliamente debatido.
Para algunos, en parte como consecuencia de los escándalos, la empresa
llega a percibirse socialmente, en ocasiones, como un agente en un
mundo salvaje y adulterado regido por una ética mínima consistente
únicamente en evitar problemas con el ordenamiento jurídico y legal.
Sin embargo, la postura contraria sostiene que no basta con afirmar que
la ética es importante en los negocios, sino que es preciso definir los
contenidos morales de lo que es aceptable y lo que no e implantar los
mecanismos adecuados para favorecer que el comportamiento general de
los empleados sea ético.
Bibliografía complementaria
Weiss, J. (2006). Business Ethics. A Stakeholder and Issues
Management Approach
(4.ª ed.). Mason: Thomson South-Western.
Driscoll y Hoffman (1999) identifican algunos elementos clave para poner
en marcha un programa ético:
1) Definición del clima ético de la empresa: analizar la situación de
partida y las situaciones conflictivas a las que se ha enfrentado o podría
enfrentarse la empresa.
2) Compromiso de la alta dirección: mediante el nombramiento de un
responsable o un comité de cuestiones éticas en un nivel alto de la
jerarquía.
3) Elaboración de códigos éticos o códigos de conducta escritos:
el interés de su definición radica en que todos los integrantes de la
organización van a poder conocer, de forma explícita y directa, su
contenido, en el que podrían incluirse:
• Los comportamientos prohibidos expresamente, derivados de
disposiciones legales o contractuales.
• Los valores positivos asumidos por la empresa y que expresan su
cultura y personalidad.
 • Las guías de actuación para determinadas situaciones de decisiones
o comportamientos profesionales, cercanas a los límites de los
principios éticos.
• Las sanciones directivas (advertencia, descenso de categoría,
despido, etc.) y judiciales (civil, penal, administrativo, etc.) en caso
de incumplimiento.
4) Comunicación, entrenamiento y recursos de apoyo: divulgar y
dar a conocer los distintos aspectos del comportamiento ético que la
empresa quiere promover mediante cursos o seminarios de formación
específicos, teléfonos gratuitos u otros mecanismos que faciliten consejo
ante situaciones conflictivas.
5) Respuestas consistentes: el código ético debe aplicarse de la misma
forma a todos los miembros de la organización para no crear sensaciones
de desconfianza y desánimo por tratamientos distintos ante iguales
situaciones.
6) Control y evaluación: debe evaluarse la eficacia de la implantación
del programa ético desde el punto de vista del proceso (si los mecanismos
de comunicación, entrenamiento, etc. funcionan) como del contenido (si
se están respetando con carácter general los principios, valores y normas
incluidas en el código ético).
7) Revisión y adaptación: dado que las circunstancias, el entorno, el
personal o las posibles situaciones van cambiando con el tiempo, es
preciso evaluar los objetivos y contenidos del código ético adaptándolos
a las nuevas circunstancias.
Bibliografía complementaria
Driscoll, D. M.; Hoffman, W. M. (1999).
"Gaining the Ethical Edge: Procedures for Delivering Values-Driven
Management".
Long Range Planning
(vol. 32, n.° 2, pág. 179-189).
Finalmente, cabe señalar que el gobierno de la empresa, la
responsabilidad social y la ética empresarial son cuestiones muy
relacionadas entre sí. Por ello, los informes de responsabilidad social de
la empresa suelen incluir aspectos de buen gobierno así como información
sobre valores éticos o códigos de conducta implantados en la empresa.
Aplicación 4. El código de conducta del BBVA
El Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) elaboró en el año 2002 un
código de conducta para establecer el comportamiento ético y la
integridad profesional y personal como bases del desarrollo de su
actividad. En el mismo se recogían los siguientes aspectos:
• Ámbito de aplicación: están sujetos al código todos los directivos,
empleados y entidades que conforman el grupo, así como las
personas vinculadas a él. Por lo tanto, el código se distribuirá a
todos los empleados para que conozcan su contenido.
• Valores éticos: el objetivo es salvaguardar la reputación del banco.
Abarca desde aquellos valores que resultan claves en la cultura de
la empresa, como el respeto a la dignidad de la persona, hasta el
compromiso de conducta responsable. El empleado tiene el deber
de comunicar las actuaciones éticamente cuestionables para su
inmediata resolución.
• Integridad relacional: se refiere a las relaciones que el BBVA
establece con sus clientes, proveedores, empleados y la comunidad.
El cliente es su centro de actividad, por lo que su objetivo es
establecer relaciones duraderas y de confianza mutua,
manteniendo, por ejemplo, la confidencialidad de la información y
sus operaciones. En cuanto a los recursos humanos, la vía de
diferenciación es la integración de culturas e individuos a través de
relaciones abiertas, con respeto, cooperación y comunicación.
Incentivar a los empleados para que alcancen su meta profesional
forma parte de su ideal. En sus relaciones con la sociedad está
comprometido con el bienestar del entorno, con la lucha
antiterrorista, la prevención de riesgos y la protección
medioambiental. Este punto también hace una breve referencia a la
entrega de regalos y liberalidades.
• Integridad en los mercados: la integridad y la transparencia son
fundamentales para la libre competencia. Este compromiso abarca
a toda la empresa, desde los empleados hasta los directivos. Evitar
la manipulación de precios o mercados y la circulación de
información privilegiada ha llevado al BBVA a la creación de criterios
de conducta estrictos basados en la legalidad y en los sistemas de
información. La transparencia en la información al mercado es
esencial puesto que afecta a los estados financieros.
 • Integridad personal: todos los empleados están involucrados en el
cumplimiento del código. Frente a los conflictos de intereses
personales que puedan surgir, se establecen unas pautas y criterios
de actuación para asegurar la objetividad empresarial. Este aspecto
también incluye el registro de la información y conservación de
documentos que se realiza bajo las máximas condiciones de
precisión, fiabilidad e integridad. El respeto a la dignidad de las
personas, la colaboración con supervisores y organismos oficiales
son esenciales cuando se producen relaciones laborales y
profesionales.
• Integridad organizativa: el BBVA busca una comprensión adecuada
del código para llevar a cabo controles sobre el cumplimiento de los
criterios y pautas y la resolución de los conflictos, es decir, su
aplicación en la práctica. Para ello, se crea el Comité de Gestión de
la Integridad Corporativa, que tendrá la posibilidad de proponer
cambios en el contenido del propio código con el fin de mejorarlo.

Resumen
En este módulo se ha presentado el concepto de estrategia, así como las
relaciones que la misma guarda con la empresa y su entorno. También se
han planteado los distintos niveles de la estrategia que pueden
presentarse en la empresa: corporativo, de negocio y funcional.
Para completar los fundamentos de la dirección estratégica de la empresa
se ha planteado un proceso racional para su correcta ejecución, dividido
en tres etapas: análisis, formulación e implantación. Además, se han
comentado las ventajas que proporciona el adoptar un enfoque racional
para las decisiones estratégicas, así como limitaciones que puede
encontrar dicha racionalidad en el proceso de decisión estratégica.
También se ha abordado el sistema de objetivos y valores de la empresa,
básicos para el inicio del proceso de la dirección estratégica y que
condicionan significativamente la toma de decisiones en la empresa. Se
han planteado los conceptos de misión y visión de la empresa, junto con
las variables que permiten su identificación, señalando la utilidad y
problemas de definición que presenta cada uno de estos conceptos.
Los objetivos estratégicos o retos empresariales se han presentado como
herramienta para alcanzar la misión y visión, indicando los tipos que
pueden existir y los criterios según los que se definen.
Como complemento imprescindible de la gestión encaminada a conseguir
los objetivos empresariales, se han presentado los conceptos de
responsabilidad social de la empresa y de ética empresarial. Estos
conceptos se han expuesto junto con el debate que acompaña a su
adopción o no por parte de la empresa y su relación con la estrategia
empresarial. Además, se han señalado los factores que influyen en la
asunción de un mayor o menor grado de responsabilidad social
corporativa (legales, políticos, competitivos y éticos) y se ha mostrado
cómo la empresa puede abordar la implantación de la ética en su gestión
a través del diseño de códigos éticos o códigos de conducta.
Recuperado de:
http://cv.uoc.edu/annotation/286358c6568795c01a76cac86d69262e/49
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