Revista de gestión estratégica, vol.

18:7, 509–533 (1997)

CAPACIDADES DINÁMICAS Y ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA
DAVID J. TEECE 1 *, GARY PISANO 2 y AMY SHUEN 3
1
Haas School of Business, Universidad de California, Berkeley, California, EE.UU. 2 Escuela de
Graduados en Administración de Empresas, Universidad de Harvard, Boston, Massa-chusetts,
EE.UU.
3
Escuela de Negocios, Universidad Estatal de San José, San José, California, EE.UU.

El marco de capacidades dinámicas analiza las fuentes y los métodos de creación y captura de
riqueza por parte de empresas privadas que operan en entornos de rápido cambio tecnológico ,
moldeados por las posiciones (específicas ) de activos de la empresa (como la cartera). de activos
de conocimiento difíciles de comercializar ) y activos complementarios), y el(los) camino(s) de
evolución que ha adoptado o heredado.importancia de las dependencias de la trayectoria se
amplifica cuando existen condiciones de rendimientos crecientes .imitabilidad (replicación) por
parte de los competidores).sa .En resumen, identificar nuevas oportunidades y organizarse
efectiva y eficientemente para aprovecharlas son generalmente más fundamentales para la
creación de riqueza privada que la elaboración de estrategias, si por estrategia uno significa
adoptar una conducta empresarial que mantiene a los competidores fuera de equilibrio, eleva los
costos 1997 por John Wiley & Sons, Ltd.

INTRODUCCIÓN Con respecto a ayudar a comprender cómo y por

qué ciertas empresas construyen ventajas
cuestión desarrollando el enfoque de
1 Afrontamos aquí esta
competitivas en regímenes de cambio rápido. iva"
las capacidades dinámicas , que intenta analizar las de las competencias existentes .
fuentes de creación y captura de riqueza por parte Para posicionar nuestro análisis de una manera
de las em presas . que muestre similitudes y diferencias con los
enfoques existentes, comenzamos revisando
brevemente los marcos aceptados para la gestión
Palabras clave: competencias; capacidades; innovación;
estrategia; dependencia del camino; activos de
estratégica.a podría mostrar alguna ventaja relativa
conocimiento como una teoría descriptiva y normativa útil de la
estrategia competitiva.
*Correspondencia a: David J. Teece, Instituto de Gestión,
Innovación y Organización, Haas School of Business, Universidad
de California, Berkeley, CA 94720–1930, EE. UU. Recibido el 17 de abril
1
Para una revisión de las cuestiones fundamentales en el campo de de 1991 Revisión final recibida el 4 de
la estrategia, véase Rumelt, Schendel y Teece (1994). marzo de 1997

CCC 0143–2095/97/070509–25$17,50
1997 por John Wiley & Sons, Ltd.
510 DJ Teece, G. Pisano y A. Shuen

Durante dos décadas sobre las fuentes de la ventaja Reconoce, pero no intenta explicar, la naturaleza
competitiva, muchos se agrupan en torno a unos de los mecanismos de aislamiento que permiten
pocos marcos o paradigmas poco estructurados. sostener las rentas empresariales y la ventaja
Este enfoque, arraigado en el paradigma competitiva.
estructura-conducta-desempeño de la organización En este artículo se desarrolla otro componente
industrial (Mason, 1949; Bain, 1959), Un segundo del enfoque basado en la eficiencia y recursos
enfoque , denominado enfoque de conflicto Penrose (1959), Nelson y Winter (1982), Prahalad
estratégico ( por ejemplo, Shapiro, 1989), está y Hamel (1990 ) , Teece (1976, 1986a,
estrechamente relacionado con el primero. en su 1986b, 1988) y en Hayes, Wheelwright y Clark
enfoque en las imperfecciones del mercado de (1988): Debido a que este enfoque enfatiza el
productos, la disuasión de entrada y la interacción desarrollo de capacidades de gestión y
estratégica Control de la información Control de la combinaciones difíciles de imitar de habilidades
información productos. organizativas, funcionales y tecnológicas, integra y
han cobrado nueva vida Un a corriente de esta se basa en la investigación en áreas tales como la
literatura, a menudo denominada "perspectiva gestión. humanos y aprendizaje organizacional.Un
basada en recursos", 1984 ; enfoque emergente y potencialmente integrador
Teece , 1984; Wernerfelt, 1984 ) . comp pararender las nuevas fuentes de ventaja
competitiva.
2
Sugerimos que el enfoque de capacidades
De estos autores, Rumelt puede haber sido el primero en aplicar
conscientemente una perspectiva de recursos al campo de la dinámicas es prometedor tanto en términos de
estrategia. Rumelt (1984: 561) De manera similar, Teece (1984: potencial de investigación futura como de ayuda
95) señala: "Las empresas exitosas poseen una o más formas de para la gestión que se esfuerza por obtener una
activos intangibles, como conocimientos tecnológicos o de
gestión". ventaja competitiva en entornos cada vez más
exigentes.micas, las secciones que siguen
comparan y contrastan este enfoque con otros
modelos de estrategia.

de los primeros en reconocer que este enfoque estaba en

desacuerdo con los enfoques del mercado de productos y podría
constituir un paradigma distinto de estrategia .
 Capacidades dinámicas 511

los conocimientos proporcionados por cada ( 1980 ) .

enfoque, así como las diferentes circunstancias Algunas industrias o subsectores de industrias `se
competitivas en las que podrían ser más vuelven más "atractivos" porque tienen
apropiadas, apreciación de los cuatro enfoques y impedimentos estructurales a las fuerzas
más. competitivas (por ejemplo, barreras de entrada)
que permiten a las empresas mejores oportunidades
para crear ventajas competitivas
MODELOS DE ESTRATEGIA QUE sostenibles. de industria o subsector más que a
ENFATIZAN LA EXPLOTACIÓN DEL nivel de empresa . Industrial , en particular, en la
PODER DE MERCADO escuela de estructura industrial de Mason y Bain 3
(Teece, 1984).
Fuerzas competitivas
de fuerzas competitivas... [ E] l aspecto clave del
Conflicto estratégico
entorno de la empresa es la industria o industrias
en las que compite . La publicación del artículo de Carl Shapiro en
En el modelo de fuerzas competitivas, cinco 1989, titulado con seguridad "La teoría de la
fuerzas a nivel industrial (barreras de entrada, estrategia empresarial " , anunció el surgimiento de
amenaza de sustitución, poder de negociación de un nuevo enfoque de la estrategia empresarial, si
los compradores, poder de negociación de los no de la gestión estratégica . entre
proveedores y rivalidad entre los titulares de empresas rivales 5 Las medidas en cuestión no
la industria) determinan el potencial de ganancias tendrán ningún efecto si pueden deshacerse sin
inherentes de la industria. una industria o costo alguno .
subsegmento de una industria .
Este marco de las " cinco fuerzas" proporciona 3
En entornos competitivos caracterizados por una movilidad
una forma sistemática de pensar acerca de cómo sostenible y estable y barreras estructurales, estas fuerzas pueden
funcionan las fuerzas competitivas a nivel convertirse en determinantes de la rentabilidad a nivel industrial
.perar que activos específicos propiedad de empresas heterogéneas
industrial y cómo estas fuerzas determinan la desempeñen un papel más importante en la explicación de las
rentabilidad de diferentes industrias y segmentos rentas .
4
industriales. distintivos del marco. El entorno del mercado son todos los factores que influyen en los
resultados del mercado (precios, cantidades, beneficios ) , incluidas
Las empresas de una industria obtienen rentas las creencias de los clientes y de los rivales, el número de
cuando de alguna manera son capaces de impedir tecnologías potenciales empleadas y los costos o la velocidad con
las fuerzas competitivas (ya sea en los mercados de la que un rival puede entrar en el mercado.
5
Para un excelente análisis de la competencia competitiva en
factores o de productos) que tienden a llevar los múltiples contextos, véase Ghemawat (1991).
rendimientos económicos a cero. Las estrategias
disponibles se describen en Porter.
512 DJ Teece, G. Pisano y A. Shuen

Esta literatura, junto con la literatura sobre que la literatura sobre conflictos estratégicos es
contestabilidad (Baumol, Panzar y Willig, 1982), relevante para la gestión estratégica . la demanda
ha llevado a una mayor apreciación del papel de total , no de como los competidores se despliegan
los costos hundidos, a diferencia de los costos fi y redistribuyen
` sus activos competitivos . Sin duda,
jos, en la determinación de los resultados las empresas establecidas pueden ser
competitivos. movimientos estratégicos para influir desmanteladas por nuevos participantes con una
en el comportamiento de los rivales mediante dramática ventaja de costos, pero ningún "juego"
señales. 1982a, 1982b ).Tratamientos más recientes anulará ese resultado. las posiciones competitivas
han enfatizado el papel del compromiso y la de las empresas están más delicadamente
reputación (por ejemplo, Ghemawat, 1991) y los equilibradas, como ocurre con Coca-Cola y Pepsi,
beneficios de las empresas que persiguen y United Airlines y American Airlines, entonces el
simultáneamente la competencia y la cooperación 6 conflicto estratégico es de interés para los
(Brandenburger y Nalebuff, 1995, 1996). resultados competitivos. , pero son raras en
Pero al Muchos modelos específicos de teoría de industrias donde hay rápidos cambios tecnológicos
juegos admiten equilibrios múltiples y existe una y circunstancias de mercado que cambian
amplia gama de opciones Desafortunadamente, los rápidamente.
resultados a menudo dependen de la específica Competidor Ch rysler contra Toyota y Honda, o
precisa elegida . Sin embargo, en este artículo se cómo United Air-lines puede responder mejor a
utilizó el término "dinámico" en un sentido Southwest Airlines, ya que la ventaja de Southwest
diferente, refiriéndonos a situaciones en las 7 se basa en atributos organizacionales que United
tenemos una vision particular de los contextos no puede replicar fácilmente.9 En consecuencia ,
en encontramos que el enfoque , aunque importante ,
es más relevante

Véase
, por ejemplo, Teece (1992) y Link, Teece y Finan (1996).
7
En consecuencia, ambos enfoques son dinámicos, pero en sentidos 8
muy diferentes. Por lo tanto, incluso en la industria del transporte aéreo, las
formulaciones de la teoría de juegos de ninguna manera capturan
todas las dimensiones relevantes de la rivalidad competitiva de
United para replicar plenamente las capacidades operativas de
Southwest están documentadas en Gittel (1995) .
9
Se pueden encontrar excepciones importantes en Brandenburger y
Nalebuff (1996), como su énfasis en el papel de los complementos
(Teece, 1986a, 1986b; de Figueiredo y Teece, 1996).
 Capacidades dinámicas 513

Competidores están estrechamente emparejados 10 Este enfoque se centra en las rentas que reciben los
y la población de competidores relevantes y la propietarios de los recursos 12 La ventaja
identidad de sus alternativas estratégicas pueden competitiva se encuentra "aguas arriba" de los
determinarse fácilmente. mercados de productos y descansa en los recursos
Sin embargo, la investigación tiene una idiosincrásicos y difíciles de imitar de la empresa .
orientación que nos preocupa en términos del Señaló que “ la capacidad de una organización
es su habilidad demostrada y potencial para lograr,
cuadro implícito de cuestiones estratégicas. ". El contra ' Así, lo que una empresa puede hacer no es
dicho del estratega inmerso en este enfoque es sólo una función de las oportunidades que
enfrenta; también depende de los recursos que la
"trata a los demás antes de que ellos te lo hagan a
organización pueda reunir.
ti". de ventaja competitiva. yo 11 14
Esta literatura también reconoce las
A continuación sugerimos que la construcción limitaciones del comportamiento de las empresas .
de una visión dinámica de la empresa empresarial Estas ideas parecen anticipar profundamente el
(algo que falta en los dos enfoques que hemos enfoque basado en recursos que ha surgido desde
identificado hasta ahora ) de estrategias de largo entonces, pero no proporcionaron una teoría o un
plazo.-Ventaja de carrera y fl exibilidad marco sistemático para analizar las estrategias
competitiva . comerciales. De hecho, Andrews (1987: 46) señaló
que "mucho de lo que es intuitivo en este proceso
aún está por identificarse " .
MODELOS DE ESTRATEGIA El enfoque basado en recursos ha recibido un
QUE ENFACIAN LA nuevo impulso gracias a recientes desarrollos
EFICIENCIA teóricos en la economía organizacional y en la
teoría de la estrategia, así como por una creciente
Perspectiva basada en recursos
El enfoque basado en recursos considera que las 12
empresas con sistemas y estructuras superiores son En el lenguaje de la economía, las rentas fluyen de activos únicos
y específicos de la empresa que no pueden ser replicados
rentables no porque realicen inversiones fácilmente, más que de tácticas que disuaden la entrada y
estratégicas. mantienen a los competidores fuera de equilibrio. .
13
Teece (1982: 46) consideraba que la empresa tenía "una variedad
de productos finales que puede producir con su tecnología
10
Cuando están estrechamente emparejados en un sentido organizacional".
14
agregado, pueden sin embargo mostrar asimetrías que los teóricos En otro lugar, Andrews (1987: 47) definió una competencia
de juegos pueden analizar. distintiva como lo que una organización puede hacer
11
La literatura sobre conflictos estratégicos también tiende a particularmente bien.
centrar a los profesionales en el posicionamiento del producto en el
mercado en lugar de en el desarrollo de activos únicos que hacen
posibles posiciones superiores en el mercado del producto
(Dierickx y Cool, 1989).
514 DJ Teece, G. Pisano y A. Shuen

Cool y Schen - del ( 1988 ) al mismo grupo proceso.18 En pocas palabras, las empresas carecen
estratégico dentro de la industria farmacéutica de la capacidad organizacional para desarrollar
estadounidense. y la relativa poca importancia de nuevas competencias rápidamente (Dierickx y
los efectos de la industria. 16 Jacobsen (1988) y Cool, 1989). 1976, 1980) y la reputación (Dierickx
Hansen y Wernerfelt (1989) llegaron a y Cool, 1989 ) . Ganar poco al hacerlo. Como señala
conclusiones similares . Barney (1986), a menos que una empresa tenga
( 1 ) elegir una industria (en función de su suerte, posea información superior, o ambas cosas,
"atractivo estructural"); (2) elegir una estrategia de el precio que pague en un mercado de factores
entrada basada en conjeturas sobre las estrategias competitivos capitalizará plenamente las rentas del
racionales de los competidores; para competir en el activo. Dado que, desde la ( 1 ) identificar los
mercado . , se pueden comprar. recursos únicos de su empresa ; general las rentas
, la dotación de recursos es "pegajosa": al menos más altas ; activos mismos a una empresa
en el corto plazo, las empresas están hasta cierto relacionada. empresa en negocios relacionados
punto
estancadas con lo que Tienen y pueden tener nesses (Teece, 1980, 1982).
que vivir con lo que les falta.17 Esta rigidez surge Ambos pueden verse como formas de capturar
por tres razones. rentas sobre activos escasos y específicos de las
empresas cuyos servicios son difíciles de vender en
mercados intermedios (Penrose, 1959 ;
15
Los estudios de la industria del automóvil y otras industrias
mostraron diferencias en la organización que a menudo subyacen a Williamson, 1975; Teece, 1980, 1982, 1986a),
las diferencias entre las empresas .Reve, 1994; Clark y Fujimoto, 1986b; Wernerfelt, 1984. ).Es evidente que La
1991; Henderson y Cockburn, 1994; Nelson, 1991; Levinthal y perspectiva basada en recursos se centra en
Myatt , 1994.
16
Además, sólo alrededor del 40 por ciento de la dispersión en los estrategias para explotar los activos existentes
retornos de la industria se debe a efectos estables de la industria. específicos de la empresa .
17
En este sentido, este enfoque tiene mucho en común con trabajos basada en recursos también invita a considerar
recientes sobre ecología organizacional (por ejemplo, Freeman y
Boeker, 1984) y también con el compromiso (Ghemawat, 1991: estrategias de gestión para desarrollar nuevas
17-25). capacidades (Wernerfelt, 1984 ). "(Itami

18
Sin embargo, el desarrollo de capacidades no se analiza realmente.
 Capacidades dinámicas 515

y Roehl, 1987), que creemos que contiene el mayor están influenciados por decisiones pasadas . 19
potencial para contribuir a la estrategia. Penrose (1959), Teece (1982) y Wernerfelt
(1984). Sin embargo , 20 Estas cuestiones están
íntimamente ligadas a los procesos de
El enfoque de capacidades dinámicas:
negocio , las posiciones en el mercado y las rutas
descripción general
de expansión de la empresa . orcionar un
Empresas conocidas como IBM, Texas Schumpeter (1934) , Penrose (1959), Williamson
Instruments, Philips y otras parecen haber seguido (1975, 1985), Barney (1986), Nelson y Winter
una "estrategia basada en recursos" para acumular (1982), Teece (1988) y Teece et al ( 1994).
valiosos activos tecnológicos, a menudo protegidos
por una postura agresiva de propiedad intelectual .
de productos rápidos y flexibles, junto con la HACIA UN MARCO DE CAPACIDADES
capacidad de gestión para coordinar y redistribuir DINÁMICAS
eficazmente las competencias internas y externas
den acumular un gran stock de activos Terminología
tecnológicos valiosos y aun así no tener muchas Proponemos lo siguiente .
capacidades útiles.
Nos referimos a esta capacidad de lograr nuevas 19
Decidir, bajo una incertidumbre significativa sobre los estados
formas de ventaja competitiva como "capacidades futuros del mundo, con qué caminos a largo plazo comprometerse
dinámicas" para enfatizar dos aspectos clave que y cuándo cambiar de camino es el problema estratégico central que
no fueron el principal foco de atención en enfrenta la empresa . En este sentido, el trabajo de Ghemawat
(1991) es muy relevante para el enfoque de las capacidades
perspectivas estratégicas anteriores. el t dinámicas en la estrategia.
capacidades "Enfatiza el papel clave de la gestión 20
Véase, por ejemplo, Iansiti y Clark (1994) y Henderson (1994).
estratégica en la adaptación , integración y 21
Véanse Hayes y otros (1988), Prahalad y Hamel (1990), Dierickx
y Cool (1989), Chandler (1990) y Teece (1993).
reconfiguración apropiada de habilidades ,
recursos y competencias funcionales
organizativas internas y externas para satisfacer los
requisitos de un entorno cambiante.
UN ASPECTO DEL PROBLEMA Estratégico
Que ENFRENTA UNA EMPRESA inn Mundo de
Competencia Schumpeteriana
ESHUMPETERIANA ES Identificationar
Las Competente COMPETENCI As INTERNAS
Y EXTERNAS DIFOCILES DE IMITAR CON
Mayor Con Mayor ProDardar Productos Y
Servicios Valiosos. Así, Como Sostienen
DieriCKX Y Cool (1989), Las Decisiones Sobre
cuánto gastar (invertir) en diferentes áreas posibles
son fundamentales para la estrategia de la empresa
. Sin embargo, las opciones sobre dominios de
competencia
516 DJ Teece, G. Pisano y A. Shuen

El carácter distintivo de una competencia central

Factores de producción
depende de qué tan bien dotada esté la empresa en
Se trata de insumos "indiferenciados" disponibles relación con sus competidores y de qué tan difícil
en forma desagregada en los mercados de factores . les resulte a los competidores replicar sus
Estar disponibles para su toma, como el competencias.
conocimiento público. En el lenguaje de Arrow,
dichos recursos deben ser "no fugitivos " .
Capacidades dinámicas
Definimos capacidades dinámicas como la
Recursos 23
capacidad de la empresa para integrar, construir y
Los recursos son activos específicos de la empresa reconfigurar competencias internas y externas para
que son difíciles, si no imposibles , de imitar , abordar entornos que cambian rápidamente, las
transacción y de transferencia, y porque los activos dependencias de trayectoria y las posiciones en el
pueden contener conocimiento tácito. mercado (Leonard-Barton, 1992).

Rutinas/competencias organizacionales Productos

Los ejemplos incluyen calidad, miniaturización e Los productos finales son los bienes y servicios
integración de sistemas. Estas competencias suelen finales producidos por la empresa calculando en la
ser viables en múltiples líneas de productos y utilización de las competencias que posee (que con
pueden extenderse fuera de la empresa para abarcar el tiempo depende de sus capacidades).
socios de alianza.
Mercados y capacidades estratégicas
Competencias básicas LOS DIFERENTES ENFOQUES DE LA
Definimos aquellas competencias que definen el Estrategia Ven de Manera DifereNTES DE
negocio fundamental de una empresa como núcleo CREACIUEZA YLA ESENCIA DEL
,
dolos con los activos complementarios adecuados. PROBLEMA ESTRATEGICO QUE ENFRENT
An las empresas. El Marco de Fuerzas
22
Competitivas Ve El Problema Estratégico En
Arrow (1996) define los recursos fugitivos como aquellos que
pueden moverse a bajo costo entre individuos y empresas.
Términos de Estructura industrial, DISUASISION
23
No nos gusta el término "recurso" y creemos que es de ENTRANAM Y POSICIONAM Iento; LOS
engañoso.Preferimos utilizar el término activo específico de la MODELOS 25 perspectivas basadas en recursos se han
empresa.
24
Así, la competencia central de Eastman Kodak podría
centrado en la explotación de activos específicos
considerarse imágenes, la de IBM podría considerarse de la empresa.Cada enfoque plantea preguntas
procesamiento y servicio de datos integrados, y las comunicaciones diferentes, a menudo Complementarias.
sin ataduras de Motorola.
Una forma útil de identificar los elementos
estratégicos de la empresa es identificar primero lo
que no es estratégico.

25
En los juegos de movimientos secuenciales, cada jugador mira
hacia adelante y anticipa las respuestas futuras de su rival para
razonar y decidir la acción, es decir, mirar hacia adelante, razonar
hacia atrás.
 Capacidades dinámicas 517

La capacidad debe adaptarse a las necesidades del Para Cooordinar La Actividad . Mercados es lo que se
usuario 26 (para que haya una fuente de ingresos), entiende por empresa como un nexo de contratos
única (para que los productos/servicios producidos (Fama, 1980). Respaldada Por Uncuerdo Legal o
puedan fijarse precios sin tener demasiado en Algún Otrogo Acuerdo Que Detalla Claramente
cuenta la competencia) y difícil de replicar (para Derechos, Recompensas Y Responsabilidades.
que las ganancias no sean comparables). Además. o De Contratos Sugiere UNA SERIE DE
acariciado). ¿Qué es lo que sustenta la ventaja CONTRATOS BILATATALES
competitiva de las empresas? ORQUESTADOS POR Un Coordinador, cabo de
Para responder a esto, primero hay que hacer una manera más multilateral, con patrones de
algunas distinciones fundamentales entre mercados comportamiento y aprendizaje orquestados de una
y organizaciones internas (empresas). Empresas manera mucho más descentralizada, pero con una
uno puede organizar ciertos tipos de actividad sede operativa central viable.
29
económica de maneras que no son posibles Es decir , la actividad empresarial no puede
utilizando los mercados. 27 Dentro de una conducir a la replicación inmediata de habilidades
organización, el intercambio no puede tener lugar organizativas únicas simplemente ingresando a un
de la misma manera que fuera de una organización, mercado y uniendo las piezas de la noche a la
Por lo tanto, contrariamente a la visión de Arrow mañana. Capacidades de las empresas deben
(1969) de las empresas como cuasi mercados En entenderse no en términos de partidas del balance,
particular, es posible que se pongan en peligro el sino principalmente en términos de las estructuras
aprendizaje y la transferencia interna de organizativas y los procesos de gestión que
tecnología. respaldan la actividad productiva.los precios
De hecho, lo que distingue a las empresas es que originales de mercado (costo).
son dominios para organizar la actividad de una
manera no similar a la del mercado.Organizar y 28
Vemos el problema de la contratación del mercado como una
hacer las cosas que no pueden lograrse cuestión de coordinación tanto como lo vemos como un problema
simplemente utilizando el sistema de precios. de oportunismo en el hecho de los riesgos contractuales.
29
Como señalamos en Teece et al (1994) , Véase Baldwin y Clark
(1991) y Lev y Sougiannis (1992).
26
No hace falta decir que los usuarios no tienen por qué ser los
clientes actuales de la empresa.
27
De hecho, la esencia de la organización interna es que es un
dominio de incentivos no apalancados o de bajo poder.esfuerzo por
fomentar el comportamiento de equipo, no el comportamiento
individual.
518 DJ Teece, G. Pisano y A. Shuen

Lo que es distintivo no puede comprarse ni se centra en la replicación y la imitación, ya que

venderse sin comprar la propia empresa o una o son estos fenómenos los que determinan la
más de sus subunidades. facilidad con la que los competidores pueden
Los organizamos en tres categorías: procesos, clonar una competencia o capacidad y, por lo
posiciones y caminos, por los activos que posee la tanto, el carácter distintivo de sus competencias y
empresa (internos y de mercado) y por el camino la durabilidad de su ventaja.
evolutivo que ha adoptado/heredado, esencia de las Los procesos y posiciones de la empresa abarcan
capacidades dinámicas de la empresa y su ventaja colectivamente sus competencias y capacidades. en
competitiva. la forma en que todo está integrado. Una
competencia difícil de replicar o de imitar se
definió anteriormente como competencia
Procesos, posiciones y caminos
distintiva. de unidades de negocios.
Por lo tanto, avanzamos el argumento de que la
ventaja competitiva de las empresas reside en sus
Procesos organizativos y de gestión.
procesos organizativos y de gestión, moldeados
por su posición de activos (específica) y los reconfiguración (un concepto transformacional).
caminos disponibles para ellos . , o lo que
podríamos denominar sus rutinas, o patrones de Coordinación/integración.Mientras que el sistema
práctica y aprendizaje actuales, relaciones externas de precios supuestamente coordina la economía, 32
con proveedores y complementadores. gerentes coordinan o integran la actividad dentro
Una sección final de la empresa.mismo 34 Cada vez más, la ventaja
estratégica requiere la integración de actividades y
31
tecnologías externas .
Estamos diciendo implícitamente que los activos fijos, como
plantas y equipos que todos los participantes de la industria pueden
comprar en el mercado, no pueden ser la fuente de la ventaja
competitiva de una empresa. competitiva rara vez se refleja en el 32
Las propiedades coordinativas de los mercados dependen de que
equilibrio, mientras que los que no lo son. los precios sean “suficientes” para basar las decisiones de
asignación de recursos.
33
De hecho, Ronald Coase, autor innovador artículo de 1937 "La
naturaleza de la empresa" "Con los costos en todo el mercado,
medio siglo después ha identificado como fundamental la
comprensión de "por qué los costos de organizar actividades
particulares entre las empresas " (Coase, 1988: 47). como un
reflejo de capacidades organizativas o de coordinación distintivas.
útil, consulte Iansiti y Clark (1994).
34
Shuen (1994) examina los beneficios y riesgos de la decisión de
fabricar tecnología versus comprarla y del codesarrollo de
proveedores.
 Capacidades dinámicas 519

Las alianzas, la corporación virtual, las relaciones Esto parece ser cierto con respecto al modelo de
entre compradores y proveedores y la colaboración "producción ajustada" (Womack et al. , 1991) que
tecnológica evidencian la importancia de la ahora ha transformado el modelo 36. La
integración y el abastecimiento externo. producción ajustada requiere prácticas y procesos
Hay algunas investigaciones empíricas basadas distintivos en el taller, así como procesos
en el campo que respaldan la idea de que la forma administrativos distintivos de orden superior. De
en que la dirección organiza la producción dentro otra manera, la imitación o replicación parcial de
de la empresa es la fuente de las diferencias en la un modelo exitoso no puede generar ningún
competencia de las empresas en diversos ámbitos. beneficio general .
(1988) Plantas de aire acondicionado revela que el
rendimiento de la calidad no estaba relacionado ni 36
Fujimoto (1994: 18-20) describe los elementos clave tal como
con la inversión de capital ni con el grado de existían en la industria automotriz japonesa de la siguiente manera:
automatización de las instalaciones.35 El trabajo "El típico sistema de producción en volumen de los fabricantes
de Clark y Fujimoto (1991) sobre el desarrollo de japoneses efectivos de la década de 1980 (por ejemplo, Toyota)
Justo a tiempo (JIT), el Jidoka (detección automática de defectos y
proyectos en la industria del automóvil también parada de la máquina), el control de calidad total (TQC) y la
ilustra el papel desempeñado por las rutinas mejora continua (Kaizen) se suelen señalar como sus subsistemas
coordinativas.tinas y capacidades de Coordinación centrales. de reducción de inventario mediante el sistema Kanban; ,
'mura' (ritmo desigual de producción) y muri (carga de trabajo
Parecen Tener UN IMPACTO SIGNIFICATIVO excesiva); planos de producción basados en el volumen de pedidos
EN VARIABLES DE DESEMPEANO COMO EL de los distribuidores (genyo seisan); operación de estampado ;
COSTO DE DESARROLLO, LOS TIEMPOS DE montaje de modelos mixtos; transferencia pieza por pieza de piezas
entre máquinas (ikko-nagashi); proceso (takotei-mochi); real de
ENTREGA DELOLL o Ya Calidad.Además, Clark problemas de producción (andon); cable de parada de línea de
Y FUJIMOTO TENDIERON A Encontrar Difital montaje; énfasis en la limpieza, el orden y la disciplina en el taller
Significativas a NiveL Empresarial En Las Rutinas (5-S); de control de calidad; herramientas estandarizadas para la
mejora de la calidad (por ejemplo, 7 herramientas para control de
de Coordinación Yes Di FERENCIAS calidad, historia de control de calidad); semiautomatización con
PARECOAN HABER persistido durante mucho suficientes funciones); largo plazo de trabajadores polivalentes
tiempo. (multitarea); sistema salarial basado en parte en la acumulación de
habilidades; promoción interna a supervisores de planta; ial, la
Además, la noción de que comunicación y la motivación de los trabajadores.
competencia/capacidad está implícita en distintas 37
Para un argumento teórico en este sentido, véase Milgrom y
formas de coordinación y combinación ayuda a Roberts (1990).
explicar cómo y por qué cambios tecnológicos
aparentemente menores pueden tener impactos
devastadores en la capacidad de las empresas
establecidas para competir en un mercado.
Henderson y Clark ( 1990), por ejemplo, han
demostrado que los titulares de la industria de
equipos fotolito gráficos fueron devastados
secuencialmente por innovaciones aparentemente
menores que, sin embargo, tuvieron impactos
importantes en cómo debían configurarse los
sistemas. "A menudo requieren nuevas rutinas para
integrar y coordinar tareas de ingeniería.

35
Garvin (1994) Proporciona una tipología de procesos
organizacionales.
520 DJ Teece, G. Pisano y A. Shuen
39
La cultura corporativa, tal como entendemos En el contexto de la empresa, si no en un
esta última. Ser un sistema de gobernanza de facto contexto más general, el aprendizaje tiene varias
, ya que media en el comportamiento de los características clave. En primer lugar, el
individuos y economiza métodos administrativos aprendizaje implica habilidades tanto organizativas
más formales. El concepto de rutinas es demasiado como individuales . Individuos, como ocurre
amorfo para captar adecuadamente la congruencia entre maestro-estudiante o maestro-aprendiz, sino
entre procesos y entre procesos e incentivos que también debido a contribuciones conjuntas a la
tenemos en mente.ces debe si tiene incentivos comprensión de problemas complejos. organizacional
débiles o de poco poder, debe encontrar formas generado por dicha actividad reside en nuevos
simbólicas de reconocer a los que tienen un alto patrones de actividad, en "rutinas" o una nueva
desempeño y debe utilizar métodos alternativos lógica de organización. Los investigadores (Doz y
para generalar esfuerzo y entusiasmo.considere los Shuen, 1990; Mody, 1993) han señalado que las
estilos de organización, de De hecho, contiene colaboraciones y asociaciones pueden ser Un
elementos necesarios, no discrecionales, para vehículo para un nuevo aprendizaje organizacional,
lograr el desempeño. ayudando a las empresas a reconocer rutinas
Reconocer las congruencias y disfuncionales y previniendo puntos ciegos
complementariedades entre procesos y entre estratégicos.
procesos e incentivos es fundamental para Reconfiguración y
comprender las capacidades organizacionales. transformación.Reconfiguración y
cesos organizacionales distintivos que no pueden transformación.una vigilancia constante de los
soportar la nueva tecnología, a pesar de ciertas mercados y las tecnologías y la voluntad de
similitudes se manifiesta entre la antigua y la adoptar las mejores prácticas.En este sentido, el
nueva. organizacionales necesarios para soportar el benchmarking es de gran importancia.
producto/servicio convencional y los requisitos del
nuevo. ñar un nuevo 38 39
Para una revisión y contribución útil, véase Levitt y March
(1988).
40
Levinthal y March, 1993. Mahoney (1992) y Mahoney y Pandian
Aprendiendo.Quizás incluso más importante que la (1995) sugieren que tanto los recursos como los modelos mentales
integración sea el aprendizaje. están entrelazados en el aprendizaje a nivel de empresa.
41
Existe una gran cantidad de literatura sobre el aprendizaje,
aunque una pequeña fracción de ella trata del aprendizaje
organizacional. Nelson y Winter (1982) y Leonard-Barton (1995).
38
Véase Abernathy y Clark (1985).
 Capacidades dinámicas 521

valor considerable como proceso organizado para previas requieren y permiten a las empresas
lograr cuentos finos (Camp, 1989).mas fácil será construir tales complementariedades (Teece,
lograrlo. 1986b). productos y procesos pueden aumentar o
El cambio es costoso y, por lo tanto, las destruir el valor de dichos activos (Tushman,
empresas deben desarrollar procesos para Newman y Romanelli, 1986). Inutilizaron gran
minimizar los cambios de baja rentabilidad.os y los parte de la inversión de la industria automotriz en
competidores y lograr rápidamente la frenos. de tambor.
reconfiguración y transformación antes que la
competencia. Activos financieros Inversores potenciales En
consecuencia, lo que una empresa puede hacer en
poco tiempo suele estar en función de su saldo.
Posiciones
La postura estratégica de una empresa está reputacionales . Las empresas,
determinada no sólo por sus procesos de al igual que los individuos, tienen
aprendizaje y por la coherencia de sus procesos e reputación. de la empresa y su posición en el
incentivos internos y externos, sino también por mercado. reputación es que es una especie de
sus activos específicos. resumen estadístico sobre los activos y la posición
actual de la empresa, y su probable
Activos tecnológicos. Si bien existe un mercado comportamiento futuro. .Las reputaciones a veces
emergente para el know-how (Teece, 1981), gran pueden ser más destacadas que el verdadero estado
parte de la tecnología no ingresa en él . Mercado de las cosas, en el sentido de que los actores
de conocimientos técnicos (Teece, 1980). e externos deben responder a lo que saben más que a
Diferenciadores clave entre las empresas. Lo lo que se puede conocer.
mismo ocurre con los activos complementarios.
Activos estructurales verticales y laterales son
Activos complementarios . elementos de

42
Los directivos a menudo evocan la metáfora de las "joyas de la
corona". Es decir, si se lanza la tecnología, el reino se perderá.
522 DJ Teece, G. Pisano y A. Shuen

y estos modos apoyan diferentes tipos de organizacionales.Una

innovación en mayor o menor grado. Por ejemplo, dimensión
las estructuras virtuales funcionan bien cuando la importante de la "posición" es
innovación es autónoma; las estructuras integradas la ubicación de los límites de una empresa.activos
funcionan mejor para las innovaciones sistémicas. tecnológicos y contenidos complementarios en
ellos, sino también con respecto a la naturaleza de
Activos institucionales , mercados o incentivos, sin la coordinación que puede lograrse internamente
embargo, las propias instituciones son un elemento en comparación con los mercados . 44
crítico del entorno empresarial, de educación
superior y la cultura nacional, diferentes orígenes
Caminos
nacionales y regionales pueden tener activos
institucionales bastante diferentes a los que recurrir
lugar al que puede llegar una empresa es función
porque sus entornos institucionales y políticos. son
muy diferentes. de su posición actual y de los caminos a seguir.
gama infinita de tecnologías entre las que pueden
Activos de mercado (estructura) 43 Además, el La elegir y mercados que pueden ocupar. "Lo pasado
estrategia (Teece, 1996) Debe formular con es pasado". Las dependencias de ruta simplemente
respecto a los aspectos más fundamentales del No se reconocen.Esta es una limitación importante
desempeño de la empresa, que creemos que están de la teoría microeconómica.
arraigados en competencias y capacidades y Así, las inversiones previas de una empresa y
moldeados por posiciones y caminos.
44
Williamson (1996: 102-103) ha observado que las fallas de
43
Por ejemplo, un año de Internet bien podría considerarse coordinación pueden surgir porque "las partes que mantienen una
equivalente a 10 años en muchos relojes industriales, porque en el relación bilateral de dependencia a largo plazo entre sí deben
negocio de Internet se produjeron tantos cambios en un año como reconocer que los contratos incompletos requieren llenar vacíos y,
en, digamos, la industria automotriz en una década. a veces, salir de ellos." Esta negociación es Además, la perspectiva
de una negociación ex post invita a formular preposiciones ex ante
de un tipo ineficiente.
 Capacidades dinámicas 523

su repertorio de rutinas (su "historia") limita su La realidad es que las empresas con los mejores
comportamiento futuro. 45 Esto se debe a que el productos no siempre ganarán, ya que los eventos
aprendizaje tiende a ser local. de las transacciones fortuitos pueden provocar un "bloqueo" de
y de la producción (Teece, 1988). naturales tecnologías inferiores (Arthur, 1983) e incluso, en
significativas. Inversiones son a loto más largo casos especiales, pueden generales costos de
plazo de lo que se piensa comúnmente. cambio para los consumidores. al titular, en
La importancia de las dependencias de la regímenes rápidos de cambio tecnológico los
trayectoria se amplifica cuando existen condiciones costos de cambio pueden verse rápidamente
de rendimientos crecientes para la adopción. El anegados por los beneficios del cambio.s
atractivo surge de una mayor adopción del tecnologicos Por lo tanto, el grado en que los
producto entre los usuarios, lo que a su vez les costos de cambio causan "bloqueo" es una función
permite desarrollarse más y, por tanto, ser más de factores como el aprendizaje del usuario, la
útiles. Shapiro, 1985), la presencia de activos rapidez del Cambio tecnológico y la cantidad de
complementarios (Teece, 1986b) e infraestructura fermento en el entorno competitivo.
de apoyo (Nelson, 1996), el aprendizaje mediante
el uso (Rosenberg, 1982) y las economías de escala Oportunidades tecnológicas.ógicas que tiene por
en producción y distribución. Las primeras pistas delante.Estas oportunidades suelen ser una función
obtenidas gracias a la buena suerte oa rezagada del fomento y la diversidad en la ciencia
circunstancias especiales (Arthur, 1983) múltiples básica, y de la rapidez con la que se están logrando
fuentes, el posicionamiento previo de las empresas nuevos avances científicos.
puede afectar su capacidad para explotar los Sin embargo, las oportunidades tecnológicas
rendimientos crecientes y terminar primero. pueden no ser completamente exógenas a la
En presencia de rendimientos crecientes, las industria, no sólo porque algunas empresas tienen
empresas pueden competir pasivamente o pueden la capacidad de realizar o al menos apoyar la
competir estratégicamente. investigación básica, sino también porque las
oportunidades tecnológicas a menudo son
alimentadas por la propia actividad innovadora. , el
reconocimiento de tales oportunidades se ve
afectado por la
45
Para un mayor desarrollo, véase Bercovitz, de Figueiredo y
Teece, 1996. 46
Debido a las enormes Incertidumbres, Puede resultar
extremadamente DifíCil Determinar EstrateGias Viables Viables
Desde El Principio.S Del Juego Y La Identidad de Los Jugadores
SEREVELARán Después de de Que Haya Comenzado A
Evolutionar, ES Probable Que La Recompensa R ESIDA EN la
creación y el mantenimiento de capacidades organizativas que
apoyan la flexibilidad.La necesidad de cambiar de estrategia, sino
por su capacidad organizacional para efectuar un cambio
estratégico.
524 DJ Teece, G. Pisano y A. Shuen
49 Es
Estructuras organizativas que vinculan las más , la visión teórica de agencia de la empresa
instituciones que se dedican a la como un nexo de contratos no daría importancia a
investigación básica (principalmente la los procesos, posiciones y caminos, y la
universidad) con la empresa. elusión pueden limitar lo que una empresa puede
Para NueStros Propopósitos Es Importante El hacer.
50
Ritmo Y la Dirección En Que SE ESTán De hecho, hasta cierto punto los individuos
Retrocediendo Las Fronteras Cientiation pueden entrar y salir de las organizaciones y,
Relevantes.Participen en I+d Pueden Encontrar mientras los procesos y estructuras internas
Cerrado El Camino QUEDA POR DELANTE, permanezcan en su lugar, el desempeño no
AUNQUE LOS AVANCES EN CAREAS necesariamente se verá afectado. , la visión de las
RELACIONADAS PUEDEN ESTAR LO capacidades dinámicas de la empresa sugeriría que
SUFICIENTENTEN TE CERCA como para el El comportamiento y el desempeño de
resultar atractivos .Además, la experiencia pasada determinadas empresas pueden ser bastante
de una empresa condiciona las alternativas que La difíciles de replicar, incluso si su coherencia y
dirección es capaz de percibir . racionalidad son observables.

Evaluación Replicabilidad e imitabilidad de

procesos y puestos organizacionales.
Su camino evolutivo, a Así , las rentas (beneficios)
tienden a fluir no sólo de la estructura de activos Hasta ahora, hemos sostenido que las
de la empresa y, como veremos, del grado de su competencias y capacidades (y, por tanto, la
imitabilidad, sino también de la capacidad de la ventaja competitiva) de una empresa descansan
empresa para reconfigurarse y transformarse. . principalmente en procesos , moldeados por
Los parámetros que hemos identificado para posiciones y caminos.51 Un conjunto de rutinas ,
determinar el desempeño son bastante diferentes habilidades y activos complementarios que son
de los de la teoría de la empresa de los libros de difíciles de imitar. ocurre cuando las empresas
texto estándar, y de las de las fuerzas competitivas descubren y simplemente copian sus rutinas y
y los conflictos estratégicos. procedimientos organizacionales.

49
47
Este es un elemento crítico en la visión de Nelson y Winter En ambos casos, la empresa sigue siendo en gran medida una caja
(1982) sobre las empresas y el cambio técnico. negra.
50
48
También reconocemos que los procesos, posiciones y rutas de los Véase Alchian y Demsetz (1972).
51
clientes también son importantes. Llamamos a estas competencias distintivas. Véase también
Dierickx y Cool (1989)
 Capacidades dinámicas 525
52 Porter (1990), por ejemplo, muestra que las
diferencias, los mercados de factores locales y las
instituciones desempeñan un papel importante en
replicación la configuración de las capacidades competitivas.
Para entender la imitación, primero hay que peño superior en términos de calidad,
entender la replicación. Todo el conocimiento productividad o desarrollo de productos (ver, por
relevante esté completamente codificado y ejemplo , Clark y Fujimoto, 1991) las diferencias a
comprendido, la replicación podrá reducirse a un nivel regional o nacional) (Nelson y Winter, 1982).
simple problema de transferencia de información. Al menos dos tipos de valor estratégico se
Sistemas de conocimiento productivo en muchas derivan de la replicación. la replicación puede
ocasiones anteriores, el acto de replicación conferir valor . , es la clave para la mejora de los procesos. En resumen, una
organización no puede mejorar lo que no comprende
probablemente será difícil (Teece, 1976).El aprendizaje se . 56 En cambio, el
conocimiento tácito en conocimiento codificado. limita a proceder mediante prueba y error,
Sin embargo, a menudo esto simplemente no es y el
posible.
De hecho , Lippman y Rumelt (1992) han 55 No hace falta decir que hay muchos ejemplos de empresas que
argumentado que algunas fuentes de ventaja replican sus capacidades de manera inapropiada al aplicar rutinas
existe a circunstancias en las que pueden no ser aplicables, por
competitiva son tan complejas que la propia ejemplo, la transferencia de Nestlé de métodos de comercialización
empresa, y mucho menos sus competidores, no las de fórmulas infantiles de países desarrollados al Tercer Mundo
entienden tácita . La imitación también puede verse (Hartley,
56
1989).
Se requieren diferentes enfoques del aprendizaje dependiendo de
obstaculizada por el hecho de que pocas rutinas la profundidad del conocimiento.se comprende mejor, las
son "independientes"; (por ejemplo, investigación organizaciones pueden adoptar enfoques más deductivos o lo que
y desarrollo). Pisano (1994) denomina 'aprender antes de hacer'.

52
Existe amplia evidencia de que un determinado tipo de
competencia (por ejemplo, la calidad) puede respaldarse con
diferentes rutinas y combinaciones de habilidades, "fórmula" única
para lograr alta calidad o alto desempeño en el desarrollo de
productos.
53
Véase el análisis de Szulanski (1995) sobre la transferencia
intraempresarial de mejores prácticas.' Szulanski también analiza el
papel del benchmarking para facilitar la transferencia de mejores
prácticas.
54
Si es así, creemos que la ventaja de la empresa probablemente se
desvanecerá a medida que se acabe la suerte.
526 DJ Teece, G. Pisano y A. Shuen

Se niega la influencia que de otro modo podría Por lo tanto, son más protegibles si no hay
provenir de la aplicación de la teoría científica. necesidad de exponerlos en contextos donde los
competidores puedan aprender sobre ellos.
Sin embargo, presenta una formidable barrera a
imitación
la imitación en ciertos contextos particulares.es
La imitación es simplemente una replicación mejor considerarla como islas en un mar de
realizada por un competidor. Si la autorreplicación competencia abierta.
es difícil, es probable que la sea más difícil. La La apropiabilidad es una función tanto de la
rápida disipación de las rentas. facilidad de replicación como de la eficacia de los
Los factores que dificultan la replicación derechos de propiedad intelectual como barrera a
también dificultan la imitación, sin la contratación la imitación.
de personas clave y las transferencias de procesos
organizacionales clave.
57
La protección de la propiedad intelectual, CONCLUSIÓN
como patentes, secretos comerciales y marcas
registradas, e incluso imagen comercial, es cada Pero ¿¿? son estos paradigmas complementarios o
vez más importante en los Estados Unidos, ya que competitivos?perspectivas también son
desde 1982 el sistema legal ha adoptado una competitivas.Consiste en determinar qué marcos
postura más favorable a las patentes. costos de son apropiados para el problema en cuestión.La
replicación y los costos de imitación. La Tabla 1 resume algunas similitudes y diferencias.
observabilidad de la tecnología o de la
organización es uno de factores esos importantes.
58 Las empresas con tecnología de productos, por
otro lado, enfrentan las desafortunadas
circunstancias de que deben exponer lo que tienen
para poder beneficiarse de la tecnología.

57
La Compañía de la Naturaleza.
58
Una excepción interesante pero importante a esto se puede
encontrar en el segundo abastecimiento.es decir, licenciar y
compartir su tecnología de proceso patentada con competidores
como AMD y NEC.
Cuadro 1. Paradigmas de estrategia: características destacadas

paradigma raices Autores Naturale Supuestos de fundamentos Capacidad de Papel de Punto

intelectuale representantes za de los racionalidad de analisis corto plazo estructura focal de
s que abordan alquilere de los para la industrial. preocup
cuestiones de s directivos. reorientación ación
gestión estratégica
estratégica.
Industrias,
(1) Atenuar las Portero (1980) empresas, exógeno
fuerzas Mason, Racional productos. Alto
competitiva Bain chambel Condiciones
s lineano estructurales y
Empresa posicionamient
Ghemawat (1986) s, endógeno o de la
(2) Conflicto Maquiavelo, Shapiro (1989) Hiperracional producto Un competencia.
estratégic Schelling, Brandenburger y s. menud
o Cournot, Nalebuff (1995) chambel o Interaccione
Nash, lineano infinito s
Harsanyi, estratégicas
Shapiro
(3) Penrose basado en recursos, Rumelt (1984) Recursos racionales ricardianos Low Chandler (1966) Fungibilidad de activos
perspectivas Selznick, Wernerfelt (1984) endógenos
Christensen, Teece (1980, 1982)
Andrews

Dynamic Capabilities
(4) Perspectiva Schumpeter, Dosi, Teece y el invierno racional Procesos, Endógenos , replicabilidad
de Nelson, schumpeteriano (1989) e
capacidades Invierno, Prahalad y Puestos bajos, inimitabilidad.
dinámicas Teece Hamel (1990) caminos
Hayes y
Wheelwright (1984)
Dierickx y
Genial (1989)
Portero (1990)

527
528 DJ Teece, G. Pisano y A. Shuen

Eficiencia versus poder de mercado En circunstancias especiales, demasiada

"estrategia" puede llevar a las empresas a invertir
Los enfoques de las fuerzas competitivas y del insuficientemente en competencias básicas y
conflicto estratégico generalmente consideran que descuidar las capacidades dinámicas, perjudicando
las ganancias surgen de la elaboración de así la competitividad a largo plazo.
estrategias, es decir, de las limitaciones a la
competencia que las empresas logran mediante el
Implicaciones normativas
aumento de los costos de los rivales y el
comportamiento excluyente (Teece). , 1984). de la El campo de la gestión estratégica es
ventaja competitiva se encuentran en el nivel de la declaradamente normativo.gestión, entonces el
industria, o posiblemente en grupos dentro de una discurso que hemos analizado tiene un valor
industria. inmediato limitado.Ahora examinamos las posibles
Los Enfoques Dinámicos de Capacidades Y diferencias, reconociendo que los paradigmas
RecursOS Tienen Claramente Una Orientación todavía están en su infancia y no pueden respaldar
Difergente. De Alto Desempeño Que Operan con fianza conclusiones normativas sólidas.
"Dentro de la empresa", Moldeadas Porprocesos Y
Posiciones. Las Depentencias del Camino OS
Unidad de análisis y enfoque analítico
CRECIENTES) Y las oportunidades tecnológicas
marcan el camino a seguir. Deben ser el enfoque estratégico del
61 Esto también es cierto con

construidos .Esto a veces lleva años, posiblemente conflicto. No existe un algoritmo para crear
décadas.ve límites definidos a las opciones riqueza para toda la industria. ; es específico de la
estratégicas, al menos en el corto plazo. industria y del grupo.
Sin
duda, el éxito competitivo puede surgir tanto
de la elaboración de estrategias como de la
Cambio estratégico
economía, 59 pero, junto con Williamson (1991), creemos que
"economizar es más fundamental que elaborar Las fuerzas competitivas y el enfoque de conflicto
estrategias". estratégico, dado que prestan poca atención a las
habilidades, el conocimiento y la dependencia del
59
Phillips (1971) y Demsetz (1974) y no de barreras de entrada y camino, tienden a ver.
prácticas restrictivas.
60
Coincidimos con Williamson en que economizar y diseñar
estrategias no son mutuamente excluyentes. de la economía es
quizás más amplia que la Williamson, ya que abarca más que un diseño de contratos
eficiente y la minimización de los costos de transacción.
61
En este punto, el conflicto estratégico y los recursos y
capacidades son congruentes.
 Capacidades dinámicas 529

El ENFOQUE de CAPACIDADES Considera Que Además, la interacción entre activos

ESTRATEGICO Que Aumenta El Valor ESL especializados, como las capacidades específicas
VALOR ES DifíCil ycostoso.Además, Por Lo de las empresas y la rivalidad, tuvo la mayor
General Sólo Puede Ocurrir de Forma Gradual.s influencia en el momento de entrada.
Desde la perspectiva de las capacidades, la
estrategia implica elegir entre caminos o
Diversificación
trayectorias de desarrollo de competencias a a
largo plazo y comprometerse con ellos. La diversificación relacionada, es decir, la
Hayes (19 85) ha señalado que Las empresas diversificación que se basa en las capacidades
estadounidenses tienden a favorecer los "saltos existentes o las amplía, es aproximadamente la
estratégicos" mientras que, en cambio, las única forma de diversificación que un marco de
empresas japonesas y alemanas tienden a favorecer recursos/capacidades probablemente considere
mejoras incrementales, pero rápidas. meritoria (Rumelt, 1974; Teece, 1980, 1982; Tee
ce et 62 Es probable que el enfoque estratégico del
conflicto sea un poco más permisivo ; exclusivos
Estrategias de entrada
probablemente se consideren eficaces en
Aquí los otros enfoques dicen poco sobre dónde determinadas circunstancias.
buscar para encontrar posibles entrantes, el
enfoque de capacidades identifica a los posibles
entrantes. explicó Richard Rumelt en una Enfoque y especialización
conversación, "el enfoque de las capacidades Los productos son la manifestación de las
sugiere que si una empresa mira dentro de sí competencias, ya que las competencias pueden
misma y en su entorno de mercado, tarde o plasmarse en una variedad de productos. los
temprano encontrará una oportunidad de negocio". mercados de productos pueden hacer que las
empresas descuiden el desarrollo de competencias
básicas y capacidades dinámicas, en la medida en
Horario de entrada
que las competencias requieren acceder a activos
Brittain y Freeman (1980), utilizando metodologías en todas las divisiones.
delog ecoía de poblaciones, argumentaron El enfoque tiene la ventaja de indicar que la
Investigaciones recientes (Mitchell, 1989) ventaja competitiva no es sólo una función de
Demostraron que cuanto más activos o capacidades cómo se juega; de los "activos" con los que uno
especializadas posee una empresa, más probabilida tiene que jugar y de cómo estos activos pueden
des hay de que entre en una industria tecnológica desplegarse y redistribuirse en un mercado
emergente. cambiante.

62
Cantwell muestra que la competencia tecnológica de las
empresas persiste en el tiempo y evoluciona gradualmente a través
del aprendizaje específico de la empresa.con la electricidad y la
Véase Cantwell (1993).
530 DJ Teece, G. Pisano y A. Shuen

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