Enfoques básicos de liderazgo

Qué es el liderazgo?
Capacidad de un individuo de influir en un grupo para el logro de una visión o conjunto de metas. La
diferencia con el término administración es que, la buena administración genera orden y consistencia al
establecer planes formales, diseñar estructuras rígidas para la organización y vigilar los resultados en
relación con los planes. Trata con el cambio y los líderes establecen la dirección mediante el desarrollo
de una visión del futuro.

Teorías basadas en las características o rasgos

Estas teorías diferencian a quienes son líderes de quienes no lo son al centrarse en las cualidades y
características personales. Estas teorías son las que consideran las cualidades y características
personales que diferencian a los líderes de quienes no lo son.
- Ambición y energía (extroversión)--> la más importante de los líderes eficaces.
- Líderes con mucha asertividad menos eficaces que los que son de forma moderada.
- Responsabilidad y apertura a la experiencia, pero no tan importantes como la extroversión.
- Inteligencia emocional más eficiente el líder. → por la empatía.
No se han identificado estos rasgos universales. Predicen mejor el comportamiento en situaciones
débiles que fuertes. No se ha podido separar la causa de los efectos. Los rasgos predicen la aparición
del liderazgo pero no sí son eficaces o no.

Teorías basadas en el comportamiento

● Teorías conductistas de liderazgo: las que proponen que son comportamientos específicos
los que diferencian a los líderes de quienes no lo son. Las teorías basadas en las características
proponen que los líderes nacen, no se hacen mientras que las conductistas afirman que un
comportamiento específico identifica a los líderes, y de este modo el liderazgo puede
enseñarse.

- Estudios de Ohio State University: dos categorías que agrupan sustancialmente la

mayor parte de los comportamientos de liderazgo descritos por los empleados.
- Estructura de iniciación: Grado en que es probable que un líder defina y
estructure su rol y el de sus subordinados en busca del logro de las metas.
- Consideración: grado en que es probable que un líder tenga relaciones de
trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los
subordinados y tome en cuenta sus sentimientos. Esto habla del potencial de
motivación que tiene el comportamiento considerado de los líderes.
- Estudios de la Universidad de Michigan: dimensiones de comportamiento
- Orientado al empleado: personas que hacían énfasis en las relaciones
interpersonales, tenían interés personal en las necesidades de sus empleados y
aceptan las diferencias individuales de los miembros.
- Orientado a la tarea: solían poner énfasis en los aspectos técnicos o de la tarea
o de los deberes del puesto: su preocupación principal era cumplir con las tareas
del grupo y los miembros de éste eran los medios para ese fin.
El liderazgo orientado al empleado es similar a la consideración, y el orientado a la tarea
es similar a la estructura de iniciación.
 - Rejilla de liderazgo Blake i Mouton: Matriz de nueve por nueve que ilustra 81
estilos diferentes de liderazgo. Ubico a las personas en relación a determinados
parámetros
- Cuando encontremos un líder que se centra por conseguir resultados y en
las relaciones interpersonales→ Nivel máximo: calidad y sostenibilidad.
9,9
- Intento buscar estar en los dos sitios 5,5

Las teorías de rasgos y las conductistas si bien son importantes para explicar la eficacia de un líder, no
garantizan su éxito porque no tienen en cuenta el otro lado de la moneda. Es decir, no tienen en cuenta
a los empleados, los seguidores que hacen que exista el líder.

Teorías basadas en la contingencia

● Modelo Fiedler
Teoría de que los grupos eficaces dependen de la armonía entre el estilo de un líder para actuar con
sus subordinados y el grado en que la situación le da control e influencia. Este hombre cree que un
factor clave en el éxito del liderazgo es el estilo básico del individuo. Por esto, comienza por tratar de
identificar dicho estilo, para lo que creó el cuestionario del compañero menos preferido (CMP), el
cual pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a la relación. El cuestionario CMP
contiene conjuntos de 16 adjetivos contrastantes. Con base en las respuestas del cuestionario, es
posible determinar el estilo básico de liderazgo. Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un
individuo es fijo.
- Si el compañero menos preferido es descrito en términos “positivos” (calificación alta) entonces
quien respondió se interesa sobre todo en tener buenas relaciones personales con dicho
compañero (orientado a la relación).
- Si el compañero menos preferido es descrito en términos desfavorables (baja calificación), quien
responde está interesado en primer lugar en la productividad (orientado a la tarea).
- Definición de la situación: una vez identificado el estilo básico de liderazgo de un individuo por
medio del CMP es necesario hacer coincidir al líder con la situación. Tres dimensiones que
definen los factores situacionales clave que determinan la eficacia del liderazgo.
- Relaciones líder-miembro: grado de confianza en sí mismo, confiabilidad y respeto que
los miembros tienen en su líder.
- Estructura de la tarea: Grado en que se definen procedimientos para los deberes del
puesto (es decir, si está estructurado o no).
 - Poder del puesto: grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder
como contratación, despido, disciplina, ascensos y aumentos de salario.
- Entre mejor sean las relaciones líder-miembro, más estructurado esté el puesto y mayor
sea el poder que hay en éste, más control tiene el líder.
- Hacer coincidir a los líderes con las situaciones: con el conocimiento del CMP de un
individuo y la evaluación de las tres dimensiones de la contingencia, el modelo de Fiedler
propone hacerlas coincidir para lograr la máxima eficacia del liderazgo.
- Líderes orientados a la tarea→ mejor desempeño en situaciones que les eran muy
favorables o muy desfavorables.
- Líderes orientados a la relación→ mejor desempeño en las situaciones moderadamente
favorables.
- Maneras de mejorar la eficacia el líder:
- Cambiar al líder para que se ajuste a la situación
- Cambiar la situación para que se ajuste al líder.
- Teoría del recurso cognitivo: Teoría del liderazgo que plantea que el estrés afecta de
modo desfavorable una situación, y que la inteligencia y experiencia pueden disminuir la
influencia del estrés en el líder.

● Teoría situacional de Hersey y Blanchard

Teoría de contingencia que se centra en la disponibilidad/madurez de los seguidores. El liderazgo
exitoso se logra por medio de la selección del estilo de liderazgo correcto, el cual es contingente al nivel
de la disponibilidad/madurez de los seguidores. El énfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del
liderazgo refleja la realidad de que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder. Se centra en la
madurez del equipo. El líder ha de adaptar constantemente su estilo de dirección al nivel de madurez
de sus colaboradores/equipos
- Disponibilidad se refiere al grado en que las personas tienen la aptitud y están dispuestas para
cumplir una tarea específica.
- La TLS considera la relación líder-seguidor como análoga a la que existe entre un padre y su
hijo. El comportamiento más eficaz depende de la aptitud y motivación del seguidor, por lo que
la TLS dice que si éste es incapaz y no está dispuesto a realizar una tarea, el líder necesita
darle instrucciones claras y específicas; si los seguidores son incapaces pero están dispuestos
el líder necesita desplegar mucha orientación a la tarea para compensar su falta de habilidad y
mucha orientación a la relación para hacer que ellos “compren los deseos del líder”.
- Nivel bajo de madurez: incapacidad de hacer la tarea→ líder les guía
- Nivel alto de madurez: son capaces de hacer la tarea y la quieren hacer → líder delega
Dos estilos de líder: uno más cercano a las conductas, que se preocupan por las personas de su
equipo; y el otro es el que se orienta hacia las tareas que se tienen que hacer. De qué depende la
priorización de un estilo u otro? depende de la situación en cuanto a la madurez del grupo, cuatro
momentos y tareas que debe hacer el líder según las fases:
1. Informativa: orientación alta a la tarea y baja orientación a las personas del grupo:
Satisfacción y moral muy alta pero efectividad baja. Fase de orientación.
2. Persuasivo: ya sabes que hay que hacer y falta cohesionar a las personas del grupo.
Fase de Insatisfacción.
3. Participativo: ya sabéis lo que hay que hacer y ya sois equipo, se continúa animando
pero la tarea se hace por la cuenta y se muestra más interés por los miembros. Fase de
resolución.
4. Delegatorio: equipo maduro y bien cohesionado y ya saben que hacer se delega. Fase
de producción.
 ● Teoría del camino-meta
El trabajo del líder consiste en facilitar a sus seguidores información apoyo u otros recursos necesarios
para que logren sus metas.
- Camino-meta se deriva de la creencia de que los líderes eficaces aclaran la ruta para auxiliar a
sus seguidores a ir de donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer de su jornada
algo más fácil al quitar las piedras del camino.
- Comportamiento del líder:
- Directivo: hace saber a sus seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo
por hacer y proporciona guías específicas acerca de cómo cumplir las tareas.
- Apoyador: es amistoso y se preocupa por las necesidades de sus seguidores
- Participativo: consulta con sus seguidores y usa sus sugerencias antes de tomar una
decisión.
- Orientado al logro: establece metas difíciles y espera que sus seguidores se
desempeñen a su máximo nivel.
- Los líderes son flexibles y que el mismo líder muestra cualquiera de dichos
comportamientos, o todos, en función de la situación.

- Variables del camino-meta y predicciones::

- Pronósticos basados en esta teoría:

- El liderazgo directivo genera mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas
o generan estrés y cuando están muy estructuradas y bien planteadas.
- El liderazgo apoyador da como resultado un desempeño y satisfacción mayores
de los empleados si éstos ejecutan tareas estructuradas.
- El liderazgo directivo se percibe como redundante entre los empleados con
mucha aptitud percibida o con experiencia considerable.
- Los empleados con un locus de control interno estarán más satisfechos con un
estilo participativo.
 - El liderazgo orientado al logro incrementará las expectativas de los empleados
acerca de que el esfuerzo conducirá a un desempeño alto, si las tareas se
estructuran en forma no ambigua.

- Debido a su complejidad la teoría del camino-meta no es fácil. Los resultados sugieren

que el liderazgo eficaz no se basa en quitar las piedras del camino y los obstáculos a las
instrumentalidades de la ruta de los empleados, como proponen las teorías
camino-meta, o que la naturaleza de dichos estorbos no está de acuerdo con las
propuestas de las teorías. Aún se debate la validez de esta teoría.

Teoría del intercambio líder-miembro (ILM)

Plantea que debido a las presiones de tiempo los líderes establecen una relación especial con un grupo
pequeño de seguidores. Estos individuos constituyen el grupo interno: se confía en ellos, tienen una
cantidad desproporcionada de la atención del líder y es muy probable que reciban privilegios
especiales. Los demás seguidores caen en el grupo externo, que tienen menos tiempo del líder, menos
recompensas de las preferidas que controla el líder, y tienen una relación líder-seguidor que se basa en
interacciones de autoridad formal.
La teoría propone que en las fases tempranas de la historia de la interacción entre un líder y un
seguidor dado, el líder clasifica en forma implícita al seguidor como que está “dentro” o “fuera”, y esa
relación se mantiene relativamente estable con el tiempo. Los líderes inducen el ILM al recompensar a
aquellos empleados con quienes desean tener relación más estrecha, y castian a aquellos con quienes
no la tienen.

Teoría de la decisión: modelo de participación del líder, de Vroom y Yetton

Teoría de liderazgo que proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de
participación en la toma de decisiones en distintos tipos de situaciones. El modelo consiste en un árbol
de decisiones que incorpora 12 contingencias y cinco estilos de liderazgo o alternativas.
1. Importancia de la decisión
2. Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisión
3. Si el líder tiene información suficiente para tomar una buena decisión
4. Lo bien estructurado que esté el problema
5. Si una decisión autocrática tendría el compromiso de los seguidores.
6. Si los seguidores “compran” las metas de la organización.
7. Si es probable que haya conflicto entre los seguidores por las alternativas de solución.
8. Si los seguidores tienen la información necesaria para tomar una buena decisión.
9. Restricciones de tiempo sobre el líder que limitan el involucramiento de los seguidores.
 10. Si se justifican los costos de reunir a miembros dispersos geográficamente
11. Importancia que tiene para el líder minimizar el tiempo que requiere tomar al decisión.
12. Importancia de utilizar la participación como herramienta para desarrollar las aptitudes de
decisión de los seguidores.

Temas contemporáneos del liderazgo

Enfoques de inspiración al liderazgo

1. Liderazgo carismático: Atribución de aptitudes heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando
los seguidores observan ciertos comportamientos.
a. Características de un líder carismático:
i. Visión y articulación: Tiene una visión que propone un futuro mejor que el
status quo; y es capaz de aclarar la importancia de la visión en términos
comprensibles para otros.
ii. Riesgo personal: Está dispuesto a correr riesgos personales, a incurrir en
costos altos y aceptar el autosacrificio para lograr la visión.
iii. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores: Es perceptivo de las
aptitudes de los demás y responde a sus necesidades y sentimientos.
iv. Comportamiento no convencional: Adopta comportamientos que son
percibidos como algo novedoso y que va contra las normas.
b. Cómo influyen los líderes carismáticos en sus seguidores: Proceso de cuatro etapas:
i. Articulación de una visión atractiva: es una estrategia de largo plazo acerca de
cómo alcanzar una meta o metas. Sentido de continuidad.
ii. Enunciado de visión: Articulación formal de la visión o misión de una
organización. Estos líderes utilizan enunciados de visión para “imprimir” en sus
seguidores una meta y propósito amplio. Comunicación expectativas de alto
desempeño: Expresa confianza en que sus seguidores la satisfarán, lo que
mejora su autoestima y confianza en sí mismos.
iii. Transmisión con palabras y acciones un conjunto nuevo de valores y con su
comportamiento da el ejemplo que sus seguidores imitarán.
iv. Induce emociones y con frecuencia adopta un comportamiento no convencional
para demostrar valentía y convicción respecto de su visión. Hay un contagio
emocional en el liderazgo carismático por el que los seguidores “atrapan” las
emociones que su líder les envía.
c. El liderazgo carismático eficaz depende de la situación: El carisma parece tener más
éxito cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideológico o cuando el
ambiente involucra un grado alto de tensión e incertidumbre. Otro factor situacional que
limita el carisma parece hallarse en la organización. Hay que recordar que la creación de
una visión es un componente clave del carisma, pero es común que las visiones se
apliquen a organizaciones completas o a divisiones grandes. El liderazgo carismático
influye más en ciertos seguidores que en otros: las personas receptivas al líder
carismático son las que sienten una crisis, tienen estrés o temen por sus vidas.
d. Líderes de nivel 5: Con mucha ambición y movidos por ésta, la cual está dirigida hacia
su compañía y no hacia sí mismos.
 2. Liderazgo transformacional: Los que inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus
intereses propios y capaces de tener un efecto profundo y extraordinario en ellos.
a. Características:
i. Influencia idealizada: Proporciona visión y sentido de la misión, transmite
orgullo, gna respecto y confianza.
ii. Motivación inspiradora: COmunica expectativas grandes, usa símbolos para
centrarse en los esfuerzos, expresa propósitos importantes en forma sencilla.
iii. Estimulación intelectual: Promueve inteligencia, racionalidad y solución
cuidadosa de los problemas.
iv. Consideración individualizada: Concede atención personal, trata a cada
empleado en forma individual, dirige, asesora.
b. Cómo funciona: Los líderes que lo practican animan a sus seguidores para que sean
más innovadores y creativos. Son más eficaces porque son más creativos pero animan a
los que le siguen a que también lo sean. Los seguidores de esta clase de líderes buscan
metas ambiciosas, están familiarizados y de acuerdo con las metas estratégicas de la
organización y piensan que las que persiguen tienen importancia personal.
c. Transformacional vs carismático: el carisma es parte del liderazgo transformacional y es
insuficiente para que ocurra el proceso transformacional. No obstante, las mediciones
del liderazgo por carisma y transformacional son, en la práctica, casi equivalentes.
3. Liderazgo transaccional: Aquellos que guían o motivan a sus seguidores en dirección de las
metas establecidas al aclarar el rol y los requerimientos de la tarea. Teoría camino meta,
modelo de Fiedler o estudios de Ohio State.
a. Características:
i. Recompensa contingente: Consiste en el intercambio de recompensas por
esfuerzo y las promete por el buen desempeño, reconoce logros.
ii. Administración por excepción (activa): observa y busca desviaciones de las
reglas y estándares, emprende acciones correctivas.
iii. Administración por excepción (pasiva): Interviene sólo si los estándares no se
cumplen.
iv. Deja hacer: abduca de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.
El liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional se complementan el uno al otro, pero no
tienen la misma importancia. El transformacional se construye sobre el transaccional y el nivel de
esfuerzo y desempeño van más allá de los que se habría conseguido solo con el enfoque transaccional.
Los mejores líderes son transaccionales y transformacionales.
→ Modelo de liderazgo de rango completo: El dejar hacer es el más pasivo y por tanto el menos
eficaz de los comportamientos del líder. El liderazgo por recompensa contingente es un estilo eficaz,
pero quienes se apeguen a él no conseguirán que sus empleados vayan más allá de su deber. Sólo con
los cuatro estilos restantes de liderazgo (aspectos del líder transformacional) es posible motivar a los
seguidores a desempeñarse por arriba de las expectativas y trascender sus intereses propios por el
bien de la organización.
Liderazgo auténtico: la ética y la confianza son el fundamento del liderazgo
● Qué es el liderazgo auténtico? Los líderes auténticos son los que saben quiénes son, en lo
que creen y su valor, y actúan abiertamente y de buena fe sobre dichos valores y creencias. Sus
seguidores los consideran personas éticas. La gente tiene fe en los líderes auténticos. Se centra
en aspectos de la moral de ser un líder.
● La ética y el liderazgo:
○ Los líderes transformacionales han sido descritos por una autoridad como personas que
aprecian la virtud moral cuando intentan cambiar las actitudes y comportamientos de sus
seguidores. El carisma tiene un componente ética, pues los líderes faltos de ella tal vez
utilicen su carisma para aumentar su poder sobre sus seguidores, para dirigirlos hacia
sus fines personales.
○ Los líderes éticos usan su carisma en forma socialmente constructiva para servir a otros.
○ Liderazgo carismático socializado, el liderazgo que transmite valores centrados en los
demás versus en sí mismo, por líderes que son modelos de conducta ética.
● Qué es la confianza?: Expectativa positiva de que otra persona no actúa de manera
oportunista: con palabras, acciones o decisiones.
○ Frase expectativa positiva: supone conocimiento y familiaridad con la otra parte. La
confianza es un proceso que depende de la historia que se basa en muestras relevantes
pero limitadas de experiencia.
○ Oportunista: se refiere al riesgo y vulnerabilidad inherentes en cualquier relación de
confianza. La confianza abre la puerta a la decepción o a que alguien saque ventaja a
 nuestra costa. Pero la confianza no consiste en correr riesgos por correrlos, si no porque
estamos dispuestos a ello.
○ Cinco dimensiones:
■ Integridad: honestidad y veracidad. La dimensión más crítica cuando alguien
evalúa la veracidad de otro.
■ Competencia: Agrupa el conocimiento y las aptitudes técnicas e interpersonales
de un individuo.
■ Consistencia: Confiabilidad de un individuo, lo predecible que es y su buen
criterio para manejar las situaciones.
■ Lealtad: Estar dispuesto a proteger y dar la cara por otra persona. La confianza
requiere que usted dependa de alguien que no actúe de manera oportunista.
■ Apertura: confía usted en que la persona le dirá toda la verdad?
○ La confianza y el liderazgo:
■ cuando se pierde la confianza hay efectos adversos serios en el desempeño de
un grupo. Cuando los seguidores confían en el líder están dispuestos a ser
vulnerables ante las acciones de éste: confían en que no abusará de sus
derechos e intereses.
○ Tres tipos de confianza:
■ Confianza basada en la disuasión: La que se basa en el miedo a las
represalias si se viola la confianza. La mayoría de las nuevas relaciones
comienzan sobre la base de la disuasión. Solo funcionará en que el castigo es
posible, las consecuencias están claras y el castigo en verdad se aplica si se
viola la confianza.
■ Confianza basada en el conocimiento: La que se basa en lo predecible del
comportamiento gracias a una historia de interacción. Existe cuando se tiene
información adecuada sobre alguien como para entenderlo lo suficiente y
predecir con exactitud su comportamiento. La mayoría de las relaciones
gerente-empleado se basan en el conocimiento.
■ Confianza basada en la identificación: La que se basa en la comprensión
mutua de las intenciones de los demás y aprecia sus expectativas y deseos. La
confianza existe porque los participantes entienden las intenciones del otro,
aprecian sus actos y lo que desean. Mínimos controles pues no es necesario
vigilar al otro porque hay una lealtad incuestionable. La identificación cada vez
mayor permite que cada uno piense, sienta y responda como el otro. Pasa con
personas que han trabajado durante mucho tiempo juntas.
○ Principios básicos de la confianza:
■ La desconfianza destruye la confianza
■ La confianza genera confianza
■ La confianza puede volverse a ganar
■ Los grupos con desconfianza se destruyen
■ La desconfianza por lo general reduce la productividad

Roles del liderazgo contemporáneo

 1. Mentor: empleado senior que impulsa y ayuda a otro menos experimentado (su protegido).
Presentan las ideas con claridad, saben escuchar y logran empatía con los problemas de su
protegido.
a. Funciones de carrera:
i. Influir para hacer que al protegido se le den tareas difíciles y visibles
ii. Entrenar al protegido para ayudarlo a desarrollar sus aptitudes y lograr los
objetivos del trabajo.
iii. Auxiliar al protegido con su exposición a individuos influyentes dentro de la
organización.
iv. Defender al protegido de posibles riesgos para su reputación.
v. Impulsar al protegido con su nominación para avances o ascensos potenciales.
vi. Actuar como caja de resonancia de las ideas que el protegido quizá no esté
seguro de compartir con su supervisor inmediato.
b. Funciones psicológicas:
i. Aconsejar al protegido en sus ansiedades e incertidumbres para ayudarlo a
mejorar su autoconfianza.
ii. Compartir experiencias personales con el protegido.
iii. Brindarle amistad y aceptación
iv. Actuar como un rol de modelo.
2. Autoliderazgo: conjunto de procesos por los que los individuos controla su propio
comportamiento. Y los líderes eficaces ayudan a que sus seguidores se dirijan a sí mismos. Las
suposiciones tras el liderazgo de sí mismo son que las personas son responsables, capaces y
pueden ejercer su iniciativa sin restricciones externas de jefes, reglas o regulaciones. Para que
sea eficaz es recomendable:
a. construir el propio organigrama mental horizontal.
b. Centrarse en la influencia y no en el control
c. No esperar al momento adecuado para hacer algo, crea las oportunidades en lugar de
esperarlas.
3. Liderazgo en línea: algunos gerentes utilizan el correo electrónico en forma regular para
comunicarse con su equipo, los que supervisan proyectos o equipos virtuales, y gerentes cuyos
empleados que teletrabajan están conectados a la oficina por una computadora a través de
internet. Los mensajes envían confianza o falta de ella. Los conceptos como estructura de la
tarea, comportamiento de apoyo y visión se transmiten por escrito tan bien como en forma
verbal.

Retos para la construcción del liderazgo

1. Liderazgo como atribución: Idea de que el liderazgo tan sólo es una atribución que las
personas hacen a otros individuos. Esta teoría ha demostrado que las personas caracterizan a
los líderes como seres con características como inteligencia, personalidad sobresaliente, aptitud
verbal notable. agresividad, comprensión y laboriosidad. El marco teórico de la atribución toma
en cuenta las condiciones en las que las personas usan el liderazgo para explicar los resultados
organizacionales.
2. Sustitutos y neutralizadores del liderazgo: El líder no siempre es importante. Ciertos
individuos, trabajo y variables organizacionales actúan como sustitutos del liderazgo o
neutralizan la influencia que tiene el líder en sus seguidores.
a. Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del líder haga alguna
diferencia en los resultados del seguidor. Niegan la influencia del líder
 b. Los sustitutos hacen de esta influencia algo no sólo imposible sino también innecesario,
pues actúan como sustituto de ella.

La validez de los sustitutos y neutralizadores es controversial:

- Teoría muy complicada
- diferencia borrosa entre los neutralizadores y sustitutos

Descubrimiento y creación de líderes eficaces

● Selección de líderes: La búsqueda comienza por revisar los requerimientos específicos para el
puesto por cubrir. Se debe tratar de analizar la situación para hallar los candidatos adecuados.
○ Se pueden usar pruebas para identificar y seleccionar líderes: pruebas de personalidad
para buscar características asociadas al liderazgo
○ Pruebas para encontrar candidatos que se vigilen a sí mismos
○ Evaluar la inteligencia emocional
○ Entrevistas proporcionan la oportunidad de evaluar a los candidatos al liderazgo.
Lo más importante es el planeamiento del cambio de liderazgo.
● Capacitación de los líderes: Las personas no responden igual a la capacitación. Es probable
que el entrenamiento para el liderazgo de cualquier tipo sea más exitoso cuando los individuos
tienen mucha vigilancia de sí mismo que si no la tienen. Tales personas tienen la flexibilidad
para cambiar su comportamiento.
○ A los líderes se les enseñarían aptitudes para el análisis de situaciones y que aprendan
a modificar éstas para que se ajusten mejor a su estilo, y a evaluar cuáles
comportamientos de liderazgo son más eficaces en situaciones dadas.

Poder y política

Definición de poder
Se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B de modo que éste actúe de
acuerdo con los deseos de A. Esta definición implica un potencial que no necesita actualizarse para
que sea eficaz, y una relación de dependencia. Alguien puede tener poder pero no imponerlo. Entre
mayor sea la dependencia de B respecto de A, mayor es el poder de A en la relación. Una persona
tiene poder sobre otra si esta primera controla algo que la segunda desea. → dependencia

Comparación del liderazgo y el poder

El poder requiere solo dependencia mientras que el liderazgo requiere cierta congruencia entre las
metas del líder y las de sus seguidores.
El liderazgo se centra en la influencia hacia abajo sobre los seguidores, minimiza la importancia de los
patrones de influencia lateral y hacia arriba, mientras que el poder no.

Bases del poder

● Poder formal: se basa en la posición que tiene un individuo en una organización. El poder
formal proviene de la capacidad de obligar o recompensar; o de la autoridad formal.
○ Poder coercitivo: depende del miedo. Una persona reacciona a este poder por miedo a
los resultados negativos que pueden ocurrir si falla en su cumplimiento.
○ Poder de recompensa: opuesto al coercitivo. Las personas cumplen los deseos o
instrucciones de otro porque hacerlo les produce beneficios.
○ Poder legítimo: Autoridad formal para controlar y usar los recursos organizacionales.
Posición que alguien tiene en la estructura como base del poder.
● Poder personal: poder que viene de las características únicas de un individuo.
○ Poder del experto: Influencia que se basa en las aptitudes o conocimientos especiales.
○ Poder referente: influencia que se basa en la posesión por parte de un individuo de
recursos o características personales deseables.
● ¿Cuáles bases del poder son más eficaces?
○ Las fuentes personales del poder son las más eficaces. El poder del experto y referente
se relacionan positivamente con la satisfacción de los empleados con sus supervisores,
su compromiso organizacional y desempeño, mientras que el poder de recompensa y el
legítimo parecen no relacionarse con estos resultados.

Dependencia: la clave hacia el poder

● El postulado general de la dependencia
○ Entre mayor es la dependencia de B respecto de A, mayor poder tiene A sobre B.
● ¿Qué es lo que crea dependencia?
○ Importancia: si nadie quiere lo que usted posee, no creará dependencia. Para
generarla, lo que controle debe ser percibido como importante.
○ Escasez: Como ya se dijo, si algo es abundante, su posesión no incrementará su poder.
Un recurso necesita ser percibido como algo escaso para que cree dependencia. La
posesión de un recurso que escasea hace al miembro de algo nivel dependiente de
aquel en las jerarquías inferiores. La relación escasez-dependencia se observa en el
poder de las categorías ocupacionales. Los individuos en ocupaciones en las que la
oferta de personal es baja en relación con la demanda, pueden negociar paquetes de
salarios y prestaciones mucho más atractivos que los de quienes están en trabajos con
abundancia de candidatos.
○ No sustituible: entre menos sustitutos viables tenga un recurso, más poder da su
control. La educación superior de nuevo proporciona un ejemplo excelente.

Tácticas del poder

Formas en que los individuos traducen las bases del poder en acciones específicas.
 1. Legitimidad: Basarse en la posición de autoridad propia o hacer énfasis en que una petición
está de acuerdo con las políticas o reglas organizacionales.
2. Persuasión racional: Presenta argumentos lógicos y evidencia basada en hechos para
demostrar que una petición es razonable.
3. Apelar a la inspiración:desarrollar compromiso emocional con la apelación a valores,
necesidades, esperanzas e inspiraciones del objetivo.
4. Consulta: aumentar la motivación y apoyo del objetivo al involucrarlo en la decisión de cómo
lograr el plan o cambio.
5. Intercambio: Recompensar al objetivo con beneficios o favores a cambio de seguir una
petición.
6. Apelar a lo personal: pedir el cumplimiento con base en la amistad o lealtad.
7. Congraciar: uso de halagos, elogios o comportamiento amistoso antes de hacer una petición.
8. Presión: uso de alertas, peticiones repetidas y amenazas.
9. Coalición: enlistar la ayuda de otras personas para persuadir al objetivo o usar el apoyo de
otros como razón para que el objetivo esté de acuerdo.
Ciertas tácticas son más eficaces que otras. La persuasión racional, llamados a la inspiración y la
consulta tienden a ser más eficaces.
También se puede incrementar la probabilidad de éxito si se usa más de un tipo o táctica al mismo
tiempo o en secuencia, en tanto a las elecciones sean compatibles.
Las investigaciones han mostrado que las personas difieren en su habilidad política, o aptitiud de influir
en los demás de tal forma que mejoren en el logro de sus propios objetivos. Aquellos con más habilidad
política son más eficaces en el uso de las tácticas de influencia, sin que importe cual utilizan.

Hostigamiento sexual: poder desigual en el lugar de trabajo

Hostigamiento sexual: Cualquier actividad no deseada de naturaleza sexual que afecta el empleo de un
individuo y crea un ambiente de trabajo hostil.
Las organizaciones en general tuvieron avances considerables en la década pasada en cuanto a limitar
las formas abiertas de hostigamiento sexual. Esto incluye el contacto físico no deseado, insistir en
conseguir una cita cuando quedó claro que la persona no está interesada, y amenazas de que el
empleado perdería su trabajo si él o ella rechazan una proposición sexual. En la actualidad, es probable
que los problemas adquieran formas más sutiles de hostigamiento sexual: miradas o comentarios no
deseados, chistes subidos de color, objetos sexuales colocados de adorno en el lugar de trabajo…

La mayor parte de estudios confirman que el concepto de poder es fundamental para entender el
hostigamiento sexual. Es más probable que ocurra cuando hay grandes diferencias de poder. Los roles
supervisor-empleado caracteriza mejor una relación desigual de poder, donde el poder formal da al
supervisor la capacidad de recompensar y ser coercitivo. Aunque no recibe tanta atención como el
hostigamiento de un supervisor, las mujeres en puestos de poder llegan a ser víctimas de
hostigamiento sexual por hombres que ocupan lugares de mejor jerarquía en las organizaciones.

Formas en que los gerentes se protegen a sí mismos y a sus empleados del hostigamiento sexual:
● Asegúrese de que exista una política que defina lo que constituye hostigamiento sexual la cual
informe a los empleados que pueden ser despedidos si hostigan a alguien, y que establezca
procedimientos para presentar quejas.
● Asegure a los empleados que no sufrirán venganza si presentan una queja.
Investigue toda queja e incluya a los departamentos jurídico y de recursos humanos.
● Asegúrese de disciplinar o despedir a los ofensores.
 ● Lleve a cabo seminarios para concientizar a los empleados de los diversos aspectos del
hostigamiento sexual.

Política: el poder en acción

Definición de política organizacional
Se han centrado en el uso del poder para afectar la toma de decisiones en una organización o en los
comportamientos de los miembros que practican el autoservicio y no reciben sanciones
organizacionales.
● El comportamiento político en las organizaciones como aquellas actividades que no requieren
ser parte del papel formal de alguien en la organización, pero que influyen o tratan de influir en
la distribución de las ventajas y desventajas de ésta. Se agrupan los esfuerzos por influir en las
metas, criterios o procesos usados para la toma de decisiones cuando plantea que la política
tiene que ver con la distribución de las ventajas y desventajas.
● El comportamiento político legítimo se refiere a la política normal de cada día: quejarse con
un supervisor, saltarse la cadena de mando, formar coaliciones, obstruir políticas o decisiones
organizacionales por inacción o apego excesivo a las reglas, y desarrollar contactos fuera de la
organización a través de las actividades profesionales propias.
● El comportamiento político ilegítimo viola las reglas implícitas del juego. Quienes se
involucran en tales actividades extremas con frecuencia son descritos como individuos que
practican la “guerra sucia”. Son actividades propias de este comportamiento el sabotaje,
delaciones y protestas simbólicas tales como usar vestimenta no ortodoxa o botones de protesta
y grupos de empleados que se reportan enfermos simultáneamente.

La realidad de política
Las organizaciones están constituidas por individuos y grupos con diferentes valores, metas e
intereses. También son limitados los recursos, lo que con frecuencia vuelve real el conflicto potencial.
Es posible que una organización esté libre de política. Todos los miembros de ella tienen las mismas
metas e intereses, si los recursos organizacionales no son escasos, y si las calificaciones del
desempeño son absolutamente claras y objetivas.

Causas y consecuencias del comportamiento político

Factores que contribuyen al comportamiento político
● Factores individuales: A nivel individual, los investigadores han identificado ciertas
características de personalidad, necesidades y otros factores que es probable se relacionen con
el comportamiento político.
○ Los empleados tienen mucha vigilancia de sí mismos, poseen un locus interno de control
y tienen mucha necesidad de poder, es más probable que se involucren en
comportamiento político.
○ Entre más oportunidades de trabajo tiene un individuo, más factible es que se arriesgue
a cometer acciones políticas ilegítimas.
○ Si un individuo tiene pocas expectativas de éxito si emplea medios ilegítimos, es
improbable que trate de hacerlo.
● Factores organizacionales: Muchas organizaciones tienen una gran cantidad de empleados
con las características individuales que listamos, pero el grado de comportamiento político varia
mucho.
○ Ciertas situaciones y culturas promueven la política. Cuando los recursos de una
organización van en disminución, el patrón existente de recursos está cambiando y hay
oportunidades de ascender, es muy factible que brote la politiquería.
○ Las culturas que se caracterizan por la poca confianza, ambigüedad en los roles,
sistemas poco claros de evaluación del desempeño, prácticas de asignación de recursos
de suma cero, toma de decisiones democráticas, muchas presiones para el desempeño
y altos directivos que practican el autoservicio, crearán un campo fértil para la
politiquería.
○ Cuando las organizaciones disminuyen su tamaño para mejorar la eficiencia, tienen que
hacer reducciones de recursos. Los conflictos a causa de la amenaza de la pérdida de
recursos fomenta la politiquería.
○ Las decisiones de los ascensos son las acciones más políticas en las organizaciones.
○ Cuanto menos confianza haya dentro de una organización, más alto será el nivel de
comportamiento político y más probable que se trate del tipo ilegítimo.
○ Entre más presiones sientan los empleados para desempeñarse bien, más entrarán a la
politiquería.
¿Cómo responden las personas a la política organizacional?
La política organizacional amenaza a los empleados:
1. Disminuye la satisfacción en el trabajo
2. Aumentan la ansiedad y el estrés: se debe a la percepción de que al no participar en la
política, alguien puede estar perdiendo terreno ante otros que sí son politiqueros activos, o a la
inversa.
3. Se eleva la rotación de personal
4. Disminuye el desempeño: porque los empleados perciben que los ambientes políticos son
injustos, lo que los desmotiva.

Cuando las personas perciben como una amenaza a la política en lugar de una oportunidad, es
frecuente que respondan con comportamientos ofensivos: son comportamientos reactivos y protectores
para evitar acción, culpa o cambio.
Comportamientos defensivos

Administración de la impresión
En las organizaciones ser percibido positivamente por los demás tiene sus beneficios.
Administración de la impresión (AI): proceso por el que los individuos tratan de controlar la impresión
que se forman los demás de ellos.
- Las personas que se vigilan poco tienden a presentar imágenes de sí que son consistentes con
sus personalidades, sin importarles los efectos benéficos o perjudiciales por ello.
- Los que son muy vigilantes de sus personas son buenos para leer situaciones y moldear sus
apariencias y comportamientos para que se ajusten a cada circunstancia.
Para controlar la impresión que los demás se forman de uno mismo se usan diferentes técnicas.
Los investigadores indican que en la entrevista algunas técnicas de AI funcionan mejor que otras. Los
aspirantes usaron las técnicas de AI qu se centraron en promover sus logros (Autopromoción) y otros
se centraron en elogiar al entrevistador y encontrar áreas de coincidencia (Halagar).

La ética de comportarse políticamente

Es mucho más fácil que quienes no tienen poder actúen con ética a que lo hagan los poderosos, si no
por otra razón, porque lo común es que tengan muy poca discreción política para aprovechar.