Capítulo 5

Reclutamiento y selección
de los recursos humanos

5.1. Objetivos
Los objetivos que se persiguen en este capítulo son:
• Identificar las vías más efectivas de reclutamiento y captación de personas.
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• Conocer los pasos a seguir en el proceso de selección de personas para la em-

presa.
• Adquirir los conocimientos de las técnicas fundamentales para la selección
de personas.
• Conocer los pasos a seguir para la contratación e incorporación de la perso-
na una vez seleccionada.
• Comprender la importancia del proceso de desvinculación o salida de las
personas de la organización.

5.2. Introducción
El presente capítulo aborda la segunda fase del proceso de gestión de RR. HH., la
Captación de los RR. HH. Esta fase se compone de cinco fases consecutivas: reclu-
tamiento, selección, contratación, integración y/o desvinculación.

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 Dirección de RR. HH. Gestión de personas

Hoy en día, ya casi nadie duda de la importancia que tienen las personas en la
consecución de los objetivos de la empresa. Por eso, la selección de los empleados
más adecuados constituye, para cualquier organización, un reto, a la vez impor-
tante y delicado, de cuya solución depende la eficacia de la misma.
Una empresa no puede prosperar, crecer o simplemente sobrevivir sin contar con
las personas más adecuadas a los puestos de trabajo. Las empresas crecen y se
expansionan, pero los empleados promocionan, se marchan de la empresa, se
jubilan o fallecen, por tanto el flujo de trabajadores es constante. Siempre se nece-
sita, no solamente un número determinado de nuevas personas, sino además con
la cualificación adecuada para el correcto desempeño de sus puestos. La selección
de estas nuevas personas es fundamental y de la máxima importancia para la con-
secución de los objetivos de cualquier organización. La pérdida de un empleado,
por baja o despido, y el aumento imprevisto de las funciones de un puesto o el
incremento de plantillas por necesidades de producción, son, entre otras, las cau-
sas más habituales del inicio de un proceso de selección.
El proceso de selección conlleva siempre un esfuerzo y una inversión, tanto en
tiempo como en dinero. Cualquier error cometido en este proceso tiene conse-
cuencias que, además de ser desagradables para todos los afectados, se traducen
finalmente en un perjuicio económico para la organización. Las empresas han de
seleccionar e integrar un número suficiente de personas cualificadas, con el fin de
satisfacer sus necesidades. Con una correcta y acertada selección de los candida-
tos más idóneos se consigue el capital humano necesario para el desarrollo actual
y futuro de las actividades de la organización.
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Pero, para que los resultados sean efectivamente los esperados, se debe conside-
rar la selección como un proceso continuo, estructurado y fundamentado en unos
criterios científicos que, respetando las peculiaridades de cada selección particu-
lar, permitan establecer un sistema común aceptado y aplicado en la empresa. Con
este planteamiento, se puede afirmar que, el proceso de selección de personal
persigue alcanzar los siguientes objetivos:
1. Limitar al máximo el margen de error mediante la aplicación de un procedi-
miento adecuado.
2. Especificar los requisitos y las cualidades necesarias para poder desempeñar
unas determinadas tareas.
3. Medir y valorar las cualidades, características y rasgos de la personalidad,
áreas de interés, aptitudes y valor potencial de las diferentes personas eva-
luadas.
4. Eliminar a aquellas personas que no posean esa serie de cualidades y requi-
sitos necesarios en un nivel adecuado para ocupar el puesto de que se trate.

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5. Incorporar a la empresa candidatos válidos que contribuyan a la mejora con-

tinua del potencial humano existente.
Podemos considerar la selección como una fase crítica dentro de la política de
personas de la organización, y como punto clave de cara al desarrollo profesional
posterior. Tratamos, pues, de localizar a la persona más apta, para el puesto más
adecuado, en el momento oportuno. Por eso, la selección debe ser flexible y adap-
table, tanto a las necesidades de la empresa como a la situación en la que se en-
cuentre el mercado laboral.
Con la incorporación de métodos científicos en esta fase del proceso, se persigue
incrementar al máximo el nivel de objetividad de la decisión y esto se logra a tra-
vés de un procedimiento estandarizado. Esto no solo facilita la toma de decisión,
sino que contribuye a identificar el tipo de relación y el trato que los candidatos
van a recibir por parte de la empresa. De esta forma, se intenta eliminar tanto el
efecto aleatorio, como los posibles sentimientos de simpatía o antipatía persona-
les. Las principales repercusiones que todo ello tiene en la empresa son:
• Mayor satisfacción, tanto para los candidatos que se incorporan como pa-
ra los empleados de la empresa.
• Disminuye el tiempo de adaptación del candidato al puesto de trabajo y a
la empresa.
• Se aprovechará más la formación que vaya a recibir la persona que se in-
corpora.
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• Se fomenta la imagen de seriedad de la empresa a la hora de tomar deci-

siones e incorporar o promocionar personas en la organización

5.3. Reclutamiento
5.3.1. Concepto de reclutamiento
El reclutamiento (recruiting) constituye la primera fase del proceso de captación
de RR. HH. Se trata del conjunto de actividades llevadas a cabo a fin de atraer un
número suficiente de candidatos cualificados para ocupar un determinado puesto
de trabajo. Estos candidatos deben tener la cualificación suficiente para el puesto,
sin que esta sea excesiva o innecesaria ni tampoco deficiente.
Esta etapa tiene como objetivo reunir el mayor número posible de aspirantes cuali-
ficados a fin de poder seleccionar entre los mismos aquellos que son, en principio,
los más idóneos para el puesto de trabajo que se necesita cubrir. Al decir los más
idóneos se refiere a los mejores para realizar unas determinadas funciones o desa-
rrollar un puesto de trabajo concreto. No deberían estar ni muy por encima ni muy
por debajo del nivel requerido, ya que esto podría suponer para la empresa un cos-

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toso derroche de tiempo y de dinero. El reclutamiento precede a la selección y la

condiciona, ya que determina la cantidad y calidad de candidatos disponibles.
El concepto de reclutamiento ha sido definido por distintos autores de forma simi-
lar, como el proceso por el que se genera un conjunto de candidatos cualificados
para un determinado puesto de trabajo. Es el primer paso del proceso de contra-
tación y que supone la reserva de candidatos para un determinado puesto de tra-
bajo. Se trata de un proceso por el cual se busca atraer el número suficiente de
individuos, de la manera oportuna y con los atributos necesarios, así como alen-
tarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organización.
Este concepto recoge dos ideas claves: atraer/alentar y tener la cualificación nece-
saria. El proceso se inicia con la información referente a las necesidades presentes
y futuras de la empresa y continúa con la investigación e intervención en las fuen-
tes capaces de proporcionar el número suficiente de candidatos. Tras detectar la
necesidad de iniciar el proceso de reclutamiento, lo siguiente es saber dónde bus-
car a los potenciales candidatos para el puesto. De la adecuada elección de la fuen-
te de reclutamiento dependerá el rendimiento del proceso y, sobre todo, el ahorro
de coste y tiempo.

5.3.2. Objetivos de reclutamiento

Tal y como se ha mencionado anteriormente, el objetivo primordial del recluta-
miento es obtener un número suficiente de candidatos potencialmente cualifica-
dos para los puestos a cubrir. Este objetivo general, puede desplegarse en los si-
guientes objetivos particulares:
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• Determinar las necesidades actuales y futuras de reclutamiento, partiendo

de la información suministrada por la planificación de RR. HH. y el análisis
de los puestos de trabajo.
• Suministrar el número suficiente de personas cualificadas para los puestos
a cubrir, con el mínimo coste para la empresa.
• Aumentar la tasa de éxitos en el proceso de selección, al reducir el número
de candidatos con insuficiente o excesiva cualificación.
• Reducir la probabilidad de que los candidatos a los puestos de trabajo, una
vez reclutados y seleccionados, experimenten abandono de la organización
al poco tiempo de incorporarse.
• Cumplir la normativa jurídica existente en materia laboral.
• Aumentar la eficiencia individual y de la organización, tanto a corto como a
largo plazo.
• Evaluar la eficacia de las técnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso
de reclutamiento.

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Figura 5.1. Tipos de reclutamiento

5.3.3. Tipos de reclutamiento

La identificación, elección y mantenimiento de la fuente del reclutamiento es uno
de los factores que más condicionan el éxito del proceso. Su importancia de cara a
futuros procesos radica en el ahorro que pude llegar a suponer en términos de
coste y de tiempo.
Cuando la empresa inicia un proceso de reclutamiento, la primera cuestión a la
que debe hacer frente es si quiere encontrar al candidato dentro de la propia em-
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presa o si, por el contrario, prefiere acudir al mercado porque en la empresa no

hay una persona potencialmente válida para cubrir la vacante. Con ello se pueden
distinguir los siguientes tipos de reclutamiento:
1. Reclutamiento interno. Son los candidatos reales o potenciales en la plan-
tilla de la empresa los que ocuparán los nuevos puestos a través de promo-
ciones o transferencias. A su vez, se divide en:
• Vertical. Promociones, ocupar puestos de mayor responsabilidad.
• Horizontal. Transferencias, ocupar puestos de igual responsabilidad pe-
ro en departamentos diferentes.
En la Tabla 5.1. se resumen las ventajas e inconvenientes principales de este
tipo de reclutamiento.

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Tabla 5.1. Ventajas e inconvenientes del reclutamiento interno

VENTAJAS INCONVENIENTES

El candidato ya posee conocimientos sobre la Dificultad de encontrar en la propia organiza-

organización y esta sobre él. ción a la persona con el perfil requerido.
Por ello, se reduce el margen de error y el Puede generar luchas internas, conflictos y
proceso tiene una mayor fiabilidad y validez. falta de cooperación entre las personas.
Los empleados se sienten más seguros y Endogamia. Se evita que las personas con otros
comprometidos con los intereses a largo puntos de vista e ideas se incorporen a la
plazo de la organización. organización.
La promoción interna aumenta la motivación.

Aprovecha las inversiones en formación

realizadas
Desarrolla un cierto grado de competencia
interna. Afán de superación.

Es más barato que el externo.

Fuente: elaboración propia

2. Reclutamiento externo. Salir al mercado a buscar y atraer candidatos que

están disponibles u ocupados en otras empresas. En la Tabla 5.2. se resu-
men las ventajas e inconvenientes principales de este tipo de reclutamiento.

Tabla 5.2. Ventajas e inconvenientes del reclutamiento externo

VENTAJAS INCONVENIENTES
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Atrae a gente con ideas nuevas, puntos de La duración del reclutamiento externo suele
vista distintos y formas nuevas de abordar ser alta, si bien varía en función del nivel jerár-
los problemas internos de la organización. quico del puesto que se pretenda cubrir.
Aprovecha las inversiones en formación
realizadas en otras empresas. A menudo
resulta más económico y fácil contratar a un Puede afectar a la política salarial de la empre-
profesional ya formado o cualificado, espe- sa, produciendo desequilibrios importantes y
cialmente, cuando la organización tiene una agravios comparativos.
necesidad inmediata de habilidades específi-
cas.
Puede ser menos seguro que el reclutamiento
interno.
Puede originar frustración entre el personal de
la organización al ver que sus expectativas de
carrera son cortadas.

Su coste suele ser elevado.

Fuente: elaboración propia

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Existen muchas fuentes de contratación de personal que varían por su comodidad

de uso, por su coste y por la calidad de candidatos que ofrecen:
• Candidatos propuestos por los propios empleados. A menudo la mejor for-
ma y de menor coste.
• Anuncios en los periódicos. El más sencillo y de mayor frecuencia.
• Agencias privadas de colocación. Hacen una selección previa y normalmen-
te saben dónde encontrar buenos candidatos con aptitudes.
• Agencias públicas de empleo. La mayoría de países mantienen este servicio
gratuito especialmente para trabajos que requieren unas capacidades pro-
fesionales comunes.
• Instituciones docentes. Buenas canteras donde conseguir candidatos.
• Empresas de trabajo temporal. Empresas que contratan a empleados con
carácter temporal para que realicen su trabajo en otra empresa con la que
ha llegado a un acuerdo.
• Asociaciones y colegios profesionales. Sobre todo si el puesto es muy espe-
cializado.
• Internet. Mayor alcance y cobertura, más contenido, menor coste, comuni-
cación instantánea.
• Redes sociales: redes como Linkedin, Facebook, etc.
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5.4. Selección
5.4.1. Concepto de selección
El proceso de selección se puede definir como el conjunto de técnicas que nos
permite encontrar a las personas más adecuadas para desempeñar determinados
puestos de trabajo. Así, una vez especificados los requisitos y cualidades que han
de reunir los candidatos para determinadas labores, identifica y mide las cualida-
des actuales y potenciales, las características de la personalidad, los intereses y las
aspiraciones de los diversos participantes en el proceso, para elegir al que más se
aproxima a las necesidades requeridas para el puesto.
Los principales factores ambientales que afectan en el proceso de selección son:
• Consideraciones legales. Los aspectos legales desempeñan un papel signifi-
cativo en la administración de RR. HH. en virtud de la legislación.

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• Rapidez en la toma de decisiones. La investigación indica que las organiza-

ciones que llenan los puestos rápidamente tienden a dar un rendimiento to-
tal más alto para los accionistas.
• Jerarquía organizacional. Las organizaciones siguen enfoques diferentes pa-
ra ocupar los puestos a distintos niveles.
• Reserva de candidatos. Número de candidatos cualificados que se reclutan
para un puesto de trabajo en particular. El proceso será verdaderamente se-
lectivo solo si existen varios aspirantes capacitados. Así, surge el concepto
de razón de selección que es el número de personas contratadas para un
puesto particular comparado con el número de individuos en la reserva de
candidatos.
• Tipo de organización. Que la organización sea pública o privada afecta al
proceso de selección.
• Periodo de prueba. Muchas empresas usan un periodo de prueba que les
permite evaluar la capacidad de un empleado con base en su desempeño.
Existen dos conceptos importantes y que deben estar presentes en las herramien-
tas empleadas en el proceso de selección:
Fiabilidad. Consistencia de la medida, normalmente a lo largo del tiempo, pero
también entre entrevistadores distintos.
Validez. Grado en que una técnica mide los conocimientos, capacidades y habi-
lidades pretendidos. En el contexto de la selección, el grado en que la puntua-
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ción en una prueba o en una entrevista se corresponde con el rendimiento real

en el puesto de trabajo.
• De contenido. Evalúa el grado en que el contenido del método de selección
es representativo del contenido de un trabajo.
• Empírica. Demuestra la relación entre el método de selección y el rendi-
miento en el trabajo.
• Concurrente. Grado de correlación entre las puntuaciones de selección y de
rendimiento, medidas en el mismo momento.
• De predicción. Grado en que las puntuaciones de selección se correlacio-
nan con las puntuaciones de rendimiento, medido este en un momento pos-
terior.

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5.4.2. Proceso de selección

Al realizar el proceso de selección es importante tener en cuenta los siguientes
aspectos como el valor de la empresa se mide siempre por el valor de las personas
que la integran, una buena selección enriquece, una mala selección daña tanto a la
empresa como al trabajador, una selección inadecuada supone un coste inútil que
afectará a la rentabilidad, competitividad o calidad de la organización y una buena
o mala selección tiene influencia a nivel personal directivo.
Para garantizar que la información recogida durante la selección sea eficaz, el
director de RR. HH. deberá contar con información clara y precisa sobre el contex-
to de la organización. Se necesita información relativa a los puestos de trabajo
disponibles, las condiciones de trabajo y las limitaciones legales; el contexto del
puesto de trabajo. Información acerca de las condiciones bajo las cuales se llevará
a cabo el trabajo; y por último, el contexto del candidato al puesto. Información
necesaria a obtener sobre el candidato acerca de sus conocimientos, habilidades,
aptitudes.
Un ejemplo de las posibles etapas que puede tener un proceso de selección podría
ser:
1. Entrevista preliminar. Se elimina a aquellos aspirantes que no reúnan los
requisitos para el puesto. También sirve para reorientar a los candidatos a
otros puestos vacantes.
2. Revisión de solicitudes de empleo. Precede o sigue a la entrevista prelimi-
nar. El empleador evalúa la solicitud para ver si existe una correspondencia
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aparente entre el individuo y el puesto de trabajo.

3. Revisión de currículos. Un currículo es un resumen dirigido a metas que
describe la experiencia, formación académica y capacitación de un indivi-
duo. Es un documento que se redacta para utilizarse en un proceso de se-
lección de personal.
4. Pruebas de selección. Estas pruebas evalúan factores como aptitudes, per-
sonalidad, habilidades y motivación de los empleados potenciales, y permi-
ten a los administradores elegir candidatos de acuerdo con la manera en la
que estos se ajustarán dentro de los puestos vacantes y la cultura corpora-
tiva. Se utilizan en conjunción con otras herramientas de selección.
5. Entrevistas de empleo. Conversación orientada hacia las metas en la cual un
entrevistador y un candidato a un puesto de trabajo intercambian informa-
ción acerca del currículo del candidato y del puesto de trabajo a desarrollar.
6. Verificación de antecedentes y referencias. La mayoría de empresas investi-
gan los antecedentes de los empleados para determinar la exactitud de la
información presentada o determinar si no se presentó alguna información

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vital. La verificación de referencias es información proveniente de indivi-

duos que conocen al candidato a un puesto y que proporcionan datos adi-
cionales en relación con la información suministrada por dicho candidato
haciendo posible la verificación de su exactitud.
7. Decisión de selección. Por lo general, la persona seleccionada tiene las cua-
lidades que se ajustan más a los requisitos del puesto vacante y de la orga-
nización y se selecciona a partir de los que todavía están en el proceso.
8. Examen físico. El propósito básico es determinar si un candidato es física-
mente capaz de realizar el trabajo.
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Figura 5.2. Operativa de las etapas del proceso de selección

Fuente: Porret 2007

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5.4.3. Técnicas de selección

Existen diferentes técnicas que ayudan a realizar la selección, entre ellas destacan:
• Impresos de solicitud. Los candidatos proporcionan información personal.
El principal problema es la posibilidad de que el solicitante facilite informa-
ción falsa.
• Entrevista de selección. Ofrece la oportunidad de enfrentarse cara a cara
con el solicitante y ampliar la impresión que se tiene del mismo por la soli-
citud de empleo. El problema es que es subjetiva, lo cual se puede minimi-
zar siendo entrevistados por dos o más personas.
• Pruebas escritas de selección. Con ellas se salvan los obstáculos de la fia-
bilidad y la validez.
• Comprobación de referencias. Gestión útil para asegurarnos de que los
candidatos tienen de verdad la educación y la experiencia que alegan.
• Dinámicas de grupo: Simulación de trabajo, juegos de empresas, role pla-
ying…
• Tests de capacidad, de personalidad y de honestidad, como pruebas com-
plementarias.
De entre todas las técnicas anteriores, el método más utilizado en la selección de
personal y el que más peso tiene a la hora de tomar una decisión respecto a la
admisión o no del candidato, es la entrevista de selección. Podemos definirla
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como un juego de intereses entre dos partes y que requiere, por parte del entre-
vistador, una serie de habilidades y destrezas para obtener la información que
necesita de acuerdo con un sistema definido de trabajo, y por parte del entrevis-
tado, la capacidad de transmitir al entrevistador todas aquellas características
personales que nos hacen un candidato idóneo para el puesto al que optamos.
La entrevista es un paso más en el proceso selectivo y se basa en el mejor conoci-
miento del candidato que la comunicación directa proporciona. En ella se produce
un intercambio de información, opinión, experiencia, etc. entre dos personas fun-
damentalmente por medio del lenguaje, con un propósito definido. Entendido por
lenguaje no solo el verbal, sino todo el que es capaz de producir interacción entre
los interlocutores: silencios, posturas, gestos, y cualquier otra conducta comunica-
tiva.
La entrevista de selección de personal persigue dos propósitos: por una parte
medir la atracción del candidato por el puesto de trabajo, y en segundo lugar su
selección. Podemos definirla como un proceso de evaluación que permite valorar
si las expectativas creadas por la empresa con respecto al puesto de trabajo y las
expectativas del candidato con respecto a la empresa son similares.

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Gran parte del éxito en la selección de personal está basado en nuestra capacidad
por descubrir qué candidato se adaptará con mayor facilidad a la cultura de la
empresa, ya que el éxito en ese proceso de adaptación es sinónimo de éxito en el
desarrollo profesional del candidato en su puesto de trabajo. Y a igualdad en fac-
tores como formación, experiencia, conocimientos del sector, edad, etc., nuestra
toma de decisiones depende del resultado de la entrevista de selección.
Queda bien claro entonces que la entrevista debe estar basada en requisitos y
condiciones importantes e inherentes al puesto de trabajo y esto se consigue re-
cogiendo amplia información a través de un correcto análisis del mismo. Y es que
la información que arroja un buen análisis del puesto de trabajo nos permite no
solo elaborar un nutrido grupo de preguntas, sino también valorar las respuestas
de los candidatos a las mismas. A continuación, se muestran las características
fundamentales de las entrevistas dirigidas y abiertas.

Tabla 5.3. Entrevista dirigida o estructurada

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Fuente: elaboración propia

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Tabla 5.4. Entrevista semidirigida o semi-estructurada

Fuente: elaboración propia

Tabla 5.5. Entrevista abierta o no estructurada

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Fuente: elaboración propia

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Otro tipo de técnica muy utilizada hoy en día son las dinámicas de grupo: este tipo
de práctica se utilizan en procesos de selección donde concurren un elevado núme-
ro de candidatos. El seleccionador está presente junto a varios colegas más, obser-
vando a través de un espejo unidireccional. Se plantea un caso a resolver relaciona-
do con un tema laboral, en el cual cada uno de los presentes deberá presentar una
solución al problema y debatirlo junto a sus compañeros. La resolución del caso en
sí no tiene importancia. Lo que el seleccionador valorará será como se desenvuelven
los candidatos en el grupo, la postura que adoptan (líder, conciliador, organiza-
dor…), el modo en que se enfrentan a la situación y la forma de resolverla.

5.5. Contratación
Una vez determinada la persona más adecuada para el puesto, hay que tomar de-
cisiones acerca del contrato de trabajo a acordar entre empresa y trabajador. Así,
un contrato de trabajo es el acuerdo entre empresario y trabajador por el que
este se obliga a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo
su dirección a cambio de una retribución.
La contratación, acorde a la ley, supone la vinculación del trabajador con la em-
presa. Existen distintas modalidades de contrato, que varían según la ley laboral
vigente. Es de vital importancia que el contrato respete la ley. Por ello, respecto a
la formalización y las características del contrato de trabajo es importante tener
en cuenta:
• Capacidad para contratar. Podrán contratar la prestación de su trabajo:
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1. Quien tenga plena capacidad de obrar conforme a lo dispuesto en el Có-

digo Civil.
2. Menores de 18 y mayores de 16 años que vivan de forma independiente
con consentimiento de sus padres, tutores o institución que les tenga a
su cargo.
3. Extranjeros de acuerdo con la legislación específica.
• Formalización del contrato. Puede ser por escrito o de palabra. Deberá
ser por escrito si lo establece la ley. Si debe estar por escrito y no lo está se
presumirá por tiempo indefinido y a jornada completa.
• Período de prueba. Podrán establecerse períodos de pruebas, siempre su-
jetos a la ley. Durante el período de pruebas el trabajador tiene los mismos
derechos y obligaciones correspondientes al puesto que desempeñe.
• Duración del contrato. Podrá ser por tiempo indefinido o por duración de-
terminada, siempre que lo permita la ley.
Según la conveniencia para la empresa y siempre de acuerdo a la ley, se podrán
realizar diversas modalidades de contrato.

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5.6. Integración
5.6.1. Introducción
Tras atraer y seleccionar candidatos idóneos para un determinado puesto, en las
fases de reclutamiento y la selección, el paso siguiente es la incorporación de di-
chos candidatos a la empresa. Esta fase pretende facilitar la integración y sociali-
zación de las personas a su puesto de trabajo. Este es un aspecto importante que
facilita que el trabajador se adecue lo antes posible a su puesto de trabajo y a la
cultura organizativa. El plan de acogida es un programa de acciones coordinadas y
dirigidas a obtener una mayor integración de los RR. HH. en las empresas.
El plan de acogida permite desde un primer momento conocer más profundamen-
te a los nuevos empleados y a estos les facilita una rápida y no tergiversada toma
de contacto con la nueva empresa, con su cultura, sus RR. HH., materiales, técnicos
y económicos y el entorno de esta. La imagen que el nuevo empleado percibe de la
empresa debe ser positiva desde el principio, y debe contar con información veraz
de la empresa, para evitar que surjan rumores o malentendidos desde el primer
momento.
Para que el plan de acogida consiga sus objetivos, se han de definir previamente el
contenido del mismo. Hay que detallar su duración, los responsables que lo van a
llevar a cabo, los instrumentos y normas de actuación, y los procedimientos de
control.
La acogida es el momento en el que la organización y el recién incorporado se dan
a conocer mutuamente. Comienza en el momento en el que se le comunica a la
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persona la confirmación de su selección y finaliza el momento en que se considera

superado el periodo de adaptación. Su objetivo es claro: deberá facilitar la inte-
gración del nuevo empleado.
Aunque orientación y socialización son conceptos similares, se puede realizar una
distinción entre ambas.
Así, define orientación como la actividad de RR. HH. que se ocupa de introducir a
los nuevos empleados en la organización, en los cometidos de su puesto y presen-
tarles a otras personas con las que trabajarán.
En cambio, la socialización la define como el conjunto de actividades que preten-
den familiarizar al empleado con su nuevo trabajo y la organización. A través del
proceso de socialización, los nuevos miembros aprenden los modelos de compor-
tamiento de la empresa, los asimilan y los convierten en reglas personales de ac-
tuación en el transcurso de su vida laboral.
Estos modelos no se transmiten automáticamente, sino que cada nuevo empleado
debe aprenderlos de la empresa en que va a desarrollar su trabajo. La socializa-
ción puede ser orientada, es decir, impulsada y controlada por la dirección.

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 Dirección de RR. HH. Gestión de personas

Los estudios efectuados han detectado siempre en el nuevo empleado un cierto

grado de ansiedad originada por el desconocimiento sobre algunas actividades de
su puesto y sobre sus compañeros y subordinados, así como por una importante
incertidumbre sobre su propio rendimiento laboral futuro. Esto puede desembo-
car en consecuencias negativas para el trabajador. Por ello, debido a que la expe-
riencia inicial en una empresa puede ser muy importante, el primer contacto debe
ser con personas de la organización adecuadamente preparadas.

5.6.2. El plan de acogida

Las empresas bien organizadas tienen un programa formal o plan de acogida de
introducción para explicar a los recién incorporados ciertas características de la
compañía, ya sea mediante manuales de acogida u otros métodos que den a cono-
cer la empresa, sus personas, los aspectos productivos y sus aspectos sociales.
Las características más importantes de la socialización implican una interioriza-
ción de las normas de la organización, tiene un sentido predominantemente subje-
tivo, ya que el proceso se desarrolla en el individuo, es un proceso continuo que se
mantiene mientras cada persona actúa en una determinada empresa, en gran par-
te es una especie de conformación del subconsciente y por último, no es un proce-
so homogéneo, sino individualizado.
Los tres actores que intervienen, por parte de la empresa, en el clima o ambiente
de acogida son: el responsable directo, el equipo o unidad de trabajo y la dirección
de RR. HH.
a) El responsable directo del nuevo empleado juega un papel fundamental
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porque a él le corresponde dirigir la actividad laboral de la persona y desde

el principio conviene resaltar el carácter básico e indelegable de esa res-
ponsabilidad.
b) El equipo o grupo específico de trabajo, es el entorno inmediato de la per-
sona y el ámbito donde se desarrollan algunos de los elementos esenciales
de la vida laboral: participación, formación, incentivos colectivos, movilidad
funcional, etc... El grupo tiene una fuerza condicionadora grande y va a jugar
un papel importante en la integración del nuevo empleado. Como cohesio-
nador y socializador.
c) La dirección de RR. HH. debe ejercer una labor de coordinación, apoyo y
asesoramiento en la acogida del nuevo empleado, así como la gestión de la
puesta en marcha, el seguimiento y la evaluación del plan de formación. Es
decir, las funciones del responsable de RR. HH. en la labor de acogida se po-
drían desglosar en: organización y coordinación del plan, presentación del
mismo a la dirección para su conformidad, elaboración y preparación del
manual de acogida, confección de los documentos informativos, de segui-

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miento y evaluación necesarios, y por último, una sesión formativa a los

responsables de departamento sobre las pautas de actuación ante una nue-
va incorporación.
La creación de un clima de confianza, basado en la necesidad y en la lealtad recí-
proca, es una condición esencial para generar confianza entre empresa y emplea-
do. Los objetivos que se persiguen en el Plan de acogida son:
• Comunicar al nuevo empleado el sentimiento de satisfacción por tenerle en
la organización.
• Acoger con eficacia y cordialidad para favorecer la rápida incorporación.
• Hacer comprender en el menor plazo de tiempo los objetivos y la filosofía
de la empresa al nuevo ingresado.
• Darle a conocer en el menor tiempo posible la forma de hacer a nivel profe-
sional y a nivel de relación interpersonal: situar al nuevo ingresado ante las
funciones de su puesto e informarle de las relaciones que debe mantener
con otras personas o funciones a partir de su trabajo.
• Favorecer la comunicación interna.
• Favorecer la comunicación social del individuo, al relacionarse correcta-
mente en su entorno laboral.
• Elevar la imagen de la empresa, ya que se transmite a los nuevos empleados,
signos de seriedad y organización, y valoración del personal de la compañía.
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La duración del plan de acogida es variable, dependiendo de la complejidad del

puesto ocupado, su diferencia con el desempeñado anteriormente y la personali-
dad del trabajador que lo ocupe.
Las etapas del plan de acogida variarán en función de la organización, pero una
secuencia lógica del mismo podría ser la siguiente:
a) Preparación: previamente a realizar la incorporación de una nueva perso-
na en la organización, es necesario que esta cuente con un procedimiento
claro y formal de acogida por el cual toda la organización conozca y apruebe
los pasos a seguir, los documentos necesarios para la gestión. Una vez deci-
dida la incorporación de una nueva persona se deben preparar todos los
documentos necesarios así como también se debe comunicar a la organiza-
ción la incorporación prestando especial atención a los que se convertirán
en compañeros directos del recién incorporado.
b) Bienvenida: la bienvenida en el primer día de trabajo podría iniciarse con
una entrevista con el responsable de RR. HH. que ha liderado el proceso de
selección de ese mismo candidato y que, por tanto, es una persona a la que

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el nuevo empleado conoce. En esta entrevista se le proporcionará informa-

ción general sobre la empresa (políticas y filosofía, historia, estructura,
etc...) se le hará entrega del manual de acogida, se le acompañará en una vi-
sita a las instalaciones e incluso se le presentará algún vídeo de la empresa.
c) Presentación del superior inmediato: el responsable de RR. HH. encar-
gado de la bienvenida acompañará al nuevo empleado hasta su puesto de
trabajo y le presentará a su superior directo, dejando desde ese momento
en manos de este superior la continuación de la acogida. Una vez en el de-
partamento y lugar de trabajo, se llevará a cabo una entrevista entre el nue-
vo empleado y su responsable inmediato, en la que se le suministrará in-
formación sobre el puesto de trabajo, la dinámica del departamento,
empleados y personas con las que deberá coordinar su trabajo. Se le ofrece-
rá la oportunidad de manifestar las posibles dudas que tenga sobre los as-
pectos comentados.
d) Presentación de los compañeros: una vez terminada la entrevista con el
superior, este procederá a enseñarle el lugar de trabajo, que previamente ya
estará preparado, y la presentación de los compañeros. Se le mostrarán las
distintas dependencias del departamento y se le facilitarán los materiales
que necesitará para el desempeño de su trabajo.
e) Asignación de un tutor: el superior directo asignará un instructor para
que enseñe al nuevo empleado a realizar el trabajo, es decir, para que le
proporcione el entrenamiento necesario o bien lo realice directamente y
efectúe un seguimiento del progreso del nuevo empleado.
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f) Seguimiento: una vez el nuevo empleado ya está realizando su trabajo, es

preciso realizar un seguimiento con el fin de comprobar el nivel de adapta-
ción al equipo de trabajo y a la cultura de la empresa, si cumple las previ-
siones realizadas en cuanto a sus aptitudes, formación y actitud ante el tra-
bajo, etc. A lo largo del seguimiento se programarán reuniones de trabajo
con los miembros de su departamento y con su superior inmediato para co-
nocer la marcha del proceso de acogida del nuevo empleado. El superior
inmediato deberá encontrarse regularmente con el nuevo empleado para
poder asesorarle en su integración. El seguimiento del empleado no termi-
nará con el período de prueba, sino que seguirá hasta que el empleado cau-
se baja en la empresa.

5.6.3. Contenidos del plan de acogida

En cuanto a los contenidos de un plan de acogida, cabe destacar que no existe una
única fórmula para ello. Dependiendo de la empresa, se diseñará de un modo u
otro. En cualquier caso, el primer paso consiste en dar información al nuevo em-

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pleado sobre la empresa. Pero habrá que decidir entre las informaciones que se
pueden dar, en función de cada caso:
• Informaciones de carácter general.
• Informaciones acerca del trabajo.
• Informaciones sobre distintos servicios.
• Informaciones acerca de retribuciones.
• Informaciones sobre los elementos accesorios de la retribución.
• Beneficios y derechos asistenciales.
• Normas sobre seguridad en el trabajo.
• Normas contractuales y reglamentarias.
• Informaciones sobre los distintos servicios al personal.
• Informaciones reguladoras de la admisión en la empresa.
Los medios que podemos utilizar, aunque van a depender de las posibilidades que
la propia empresa nos brinde, pueden ser los siguientes: soportes materiales, ya
sean manuales de acogida, revistas de empresa anteriores, catálogos de produc-
tos, etc. Y soportes informáticos.
En cuanto al momento en el que se debe realizar la acogida, existen múltiples teo-
rías: el primer día laboral, el día en que se firme el contrato, a la semana de la in-
corporación, etc.
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Como resumen se van a exponer algunos elementos más importantes que debe
tener un plan de acogida.
• Manual de acogida.
• Jornadas de integración.
• Seminarios de formación inicial.
• Formación específica.
• Visitas a centros de trabajo.
• Manual de funciones.
• Entrevistas con algunos jefes.
El documento más utilizado en el plan de acogida suele ser el manual de acogida o
bienvenida. Este es un documento que se entrega a la persona que se incorpora a
una organización y que tiene que servir de guía para su integración profesional,
como complemento del plan de acogida.

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En este manual se expone de forma concisa la historia, estructura, valores corpo-

rativos y definición estratégica de la organización. Asimismo también se detallan
las principales informaciones prácticas que facilitarán la integración del recién
llegado (marco normativo, representación sindical, vacaciones, servicios médicos,
prevención de riesgos, planos de las instalaciones, etc.) y el conjunto de beneficios
sociales que disfrutan los trabajadores de la compañía. Obviamente, la estructura
y los contenidos de este manual varían en función de la actividad de la empresa, el
sector, etc.
El grado en que los nuevos miembros deben aprender esos elementos depende
del grado de socialización exigido por la empresa, e incluso en ocasiones, cuando
llegan con una amplia experiencia profesional previa, es necesaria una fase des-
tructiva preliminar de lo que previamente han aprendido en organizaciones ante-
riores; esto hace que muchas organizaciones prefieran contratar personas sin
experiencia.
Las organizaciones llevan a cabo procesos de socialización para hacer más prede-
cible y menos incierto el comportamiento de sus miembros. Como consecuencia
de este proceso de socialización, el empleado conoce lo que se espera de él, obtie-
ne retroalimentación sobre lo que está haciendo y dispone de orientación y asis-
tencia para mejorar su desempeño en la empresa, identificándose con ella y con su
trabajo, y mejorando sus relaciones con su superior.
Por último, la integración del personal también se logra con la ubicación. La ubica-
ción comprende la asignación del puesto más adecuado a las capacidades del em-
pleado, lo que le permitirá aplicar sus potencialidades y desarrollar una carrera
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profesional en la organización, por lo que incluye tanto la asignación del puesto

inicial como la transferencia o traslado a otros puestos y el desarrollo de carreras
profesionales.
Existen infinidad de posibilidades de integrar elementos dentro del plan de acogi-
da. La verdadera dificultad de los mismos no reside en su preparación o diseño,
sino en la total implicación de los directivos de la empresa en este proyecto, ya
que por muchas acciones que realicemos, si lo que pretendemos conseguir es la
sensación de pertenencia a un grupo, este no es sino el primer paso de un largo y
ambicioso proyecto de comunicación interna, una cadena que no debe interrum-
pirse debido a rumores u otros impedimentos de la misma, sino que debe perma-
necer inmersa dentro de la propia cultura empresarial.

5.7. Desvinculación
La desvinculación laboral es el proceso mediante el cual se procede a despedir o
finalizar el contrato, ya sea de una o más personas que cumplen alguna labor den-
tro de una organización.

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Las separaciones o desvinculaciones constituyen una decisión de terminar la rela-

ción laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden originar en razones disci-
plinarias, económicas, personales y varias más. La función del departamento de
RR. HH. consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo el tér-
mino del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para ambas partes, empre-
sa y trabajador. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos.
Existen dos tipos de desvinculación:
1. Desvinculación voluntaria
Es aquella en donde el mismo empleado es quien determina su desvinculación de
la empresa. La desvinculación voluntaria se puede dar por varias razones, como
por ejemplo:
• Abandonos: bajo nivel de satisfacción, mejores oportunidades laborales,
horarios más flexibles, magro ambiente laboral o poco compromiso laboral.
• Jubilaciones: suele producirse al final de la carrera profesional, son elabo-
radas con tiempo de antelación o jubilación anticipada.

2. Desvinculación involuntaria
En este tipo de desvinculación es la organización la que determina si despide o
cesa a un trabajador. Se puede dar por diversas razones, entre ellas:
• Cese: por mala adecuación del trabajador con el ambiente laboral, poco in-
terés de superación o bien por mala relación entre el trabajador y la empre-
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sa.
• Despido: por cambios producidos en la empresa, por baja productividad o
bien por mal manejo de los factores externos.

5.8. Ideas clave

Perfil, profesiograma, reclutamiento, reclutamiento interno, reclutamiento ex-
terno, selección, entrevista, integración, incorporación, socialización, plan de aco-
gida, manual de acogida, manual de bienvenida, contratación, desvinculación.

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5.9. Recursos – Plantillas profesionales

HOJA DE SOLICITUD DE INCORPORACION

Empresa: Planta:
Departamento: Fecha:
Puesto de Trabajo solicitado
Puesto:
Funciones:
Motivo: Creación nuevo puesto Otros (indicar):
Vacante del puesto
Sustitución vacaciones
Maternidad
Necesidades de producción
Cubrir baja
Objetivo: Reducir costes Otros (indicar):
Incrementar beneficios
Incrementar calidad servicio
Mantener calidad servicio
Desarrollo de un proyecto concreto
Perfil
Imprescindible Deseable
Edad:
Formación:
Experiencia:
Informática:
Idiomas:
Conocimientos:
Destrezas:
Actitudes:
Prestaciones
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Tipo de puesto Permanente Duración limitada

Incorporación:
Horario de trabajo:
Categoría:
Estructura
retribución Minimo Máximo
Fijo:

Variable (si procede):

Proyección:

Autorización Fecha y firma

Director Planta

RRHH Director de Administración y RRHH

Competencias a valorar en la selección

Preguntas para la entrevista (cuestiones específicas a preguntar)

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Entrevista de selección Fecha: _________________________

Candidato: ___________________________ Puesto: ________________________

Preguntas Valoración Puntuación (de + a -) 5 4 3 2 1
Acogida
Puntualidad
Saludo Aspecto personal
Charla introductoria Modales
Expresión personal
Datos Profesionales y Personales
Trabajos anteriores
Motivos de cambios de puestos Expectativas generales
¿Por qué eligiste los estudios? Vocación
¿Qué has aprendido de tu
experiencia laboral? Capacidad de aprendizaje
¿Qué problemas difíciles has
encontrado? Adaptabilidad
¿Cómo los has abordado?

Recuerdas algún esfuerzo especial Sentido de la eficacia

en satisfacer a un cliente interno
¿Qué te ha gustado más hacer?
¿Menos? Promoción y desarrollo
¿Qué buscas en el puesto?
¿En tu carrera profesional?
Ambición profesional
¿Tu mayor éxito a nivel
profesional?
Relación de los estudios con la Interés por aprendizaje
actividad profesional profesional
¿Qué ideas has sugerido y no te
han aceptado? Creatividad
¿Dónde te ves dentro de 1 año? Expectativas
¿Qué puedes aportar a
Verdifresh? Motivación, integración
¿Por qué te felicitan?
¿De qué te critican?
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Explícanos algún error tuyo Autoexigencia, rigurosidad

¿Qué te falta para ser un buen
............?
¿Cuál es tu disponibilidad? Disponibilidad incorporación
Actividades e intereses

Actividades sociales y deportivas Intereses sociales y deportivos

Conclusión
Resumen entrevista
Comentarios sobre el puesto
Condiciones económicas Aceptación de la oferta
Información adicional que desee el
candidato Interés por la oferta
Procesos de selección Disponibilidad incorporación
Despedida
Agradecer la asistencia
Despedida cordial Impresión final del candidato
Observaciones

Puntuación (de + a -): 5 4 3 2 1

Seleccionado: si no en reserva

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PROCEDIMIENTO DE SALIDA
1. OBJETO
Este procedimiento tiene por objeto la sistemática con que la empresa, ges-
tiona la salida de personal de la empresa.
2. AMBITO DE APLICACIÓN
Este procedimiento se aplica a la salida (voluntaria e involuntaria) de traba-
jadores de la empresa.
3. RESPONSABILIDAD
La responsabilidad de ejecutar la entrevista de salida será del área de RR.
HH., cuando la persona en cuestión vaya a firmar la finalización de la rela-
ción laboral, y en su defecto el director del departamento/área donde haya
trabajado.
4. DESARROLLO
Después de haber firmado todo los documentos en el área de RR. HH. o
donde corresponda se aplicara la “Entrevista de Salida”.
El objetivo de la ES, es la retroalimentación que pueda brindarnos la perso-
na que se separa de la empresa en cuanto a políticas, procedimientos, am-
biente laboral y otras cuestiones de importancia, es decir, la de recopilar in-
formación para conocer y mejorar el funcionamiento de la empresa.
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ENTREVISTA DE SALIDA

Nombre: Apellidos:

Puesto: Jefe inmediato:

Departamento/ Fecha de entrevista

Área: de salida:

Fecha de ingreso: Fecha de salida:

Personas a cargo:  SI  NO ¿Cuántas?

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1. ¿Cómo calificas a tu jefe inmediato en cada uno de los siguientes aspectos?

Excelente Muy Bien Bien Mal Muy mal

Relación directa     
Habilidad de comunicación y escucha     
Reconoce errores y trato equitativo     
Fomenta reacciones y sugerencias     
Fomenta y desarrolla a los empleados     
Mantiene informado a los empleados     
Reconoce el trabajo realizado     
Resuelve quejas y problemas     

Comentarios adicionales:
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

2. ¿Qué es lo que más te ha gustado de trabajar en LA EMPRESA?

Puedes señalar todas las que quieras.
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Ambiente Plan de carrera/desarrollo de

carrera
Organización
Formación
Salarios
Tu superior
Composiciones retributivas
Horarios
Delegación de tareas

¿Por qué? (Breve explicación de la alternativa escogida)

______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
___________

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3. ¿Cuáles son los aspectos que más te han desagradado de trabajar en LA EMPRESA?
Puedes señalar todas las que quieras.

Ambiente Plan de carrera/desarrollo de

carrera
Organización
Formación
Salarios
Tu superior
Composiciones retributivas
Horarios
Delegación de tareas

¿Por qué? (Breve explicación de la alternativa escogida)

______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
_____

4. ¿Qué sugerencias puedes ofrecer para mejorar el funcionamiento de LA EMPRESA?

__________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
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____________________ _____________________
Nombre y firma del entrevistado Nombre y firma del entrevistador

Gracias por dedicarnos este tiempo y compartir tus comentarios

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5.10. Casos
5.10.1. Captación de recursos humanos, selección, contratación, integración y
desvinculación. Empresa: SERVIVAL
Primera parte
En una empresa de servicios valenciana Servival, donde tú estás trabajando bajo
supervisión de un director/a o supervisor/a de esa compañía en el departamento
de RR. HH.
Se ha decidido, en el marco de la planificación general de la empresa y de la planifi-
cación de plantillas, tras un análisis de puesto de trabajo donde se ha detectado la
necesidad, contratar un director de auditoría interna para el departamento eco-
nómico financiero.
La evolución de la función de auditoría interna ha sido continua a lo largo de los
últimos años y caracterizada por el progresivo aumento de sus atribuciones y
responsabilidades. Con el paso de los años las empresas han ido creciendo de ta-
maño, se han multiplicado sus funciones, se han multiplicado los poderes, y las
filiales se han ido alejando de las matrices, los altos ejecutivos han sido conscien-
tes de implantar un buen sistema de control independientemente de la estructura
jerárquica y operativa que tenga la empresa.
La auditoría interna es una actividad que suele llevar a cabo personal especializa-
do de la propia empresa y que se extiende a todo tipo de operaciones que en ella
se realicen, para así asegurar el control interno y la eficacia de la gestión, con in-
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dependencia de las responsabilidades y actuaciones de los directivos y mandos de

la empresa. Surge de la necesidad sentida por la dirección de encontrar un ele-
mento objetivo que les aporte información, análisis, evaluaciones y recomenda-
ciones.
El hecho de comprender que el control interno es una herramienta imprescindible
para el buen funcionamiento de la organización contribuirá a que la auditoría
interna sea correctamente entendida, además la nueva imagen de la auditoria
interna pasa por ser vista por todos los órganos de la organización como un servi-
cio de ayuda a la gestión y no como un instrumento fiscalizador y negativo.
Descripción del puesto: director de auditoría interna.
Misión: analizar y evaluar el control interno de la empresa con vistas a las even-
tuales acciones correctivas, para garantizar la integridad de su patrimonio, la ve-
racidad de su información y el mantenimiento de la eficacia de sus sistemas de
gestión, así como una mejor imagen en el entorno en que la empresa desarrolla
sus actividades.

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 Dirección de RR. HH. Gestión de personas

Autoridad-subordinación: su autoridad es sobre el departamento de auditoría in-

terna. Estará subordinado al consejo de administración y concretamente al direc-
tor general.
Responsabilidades: elaborar los procedimientos de auditoría de la empresa y pro-
poner acciones a la dirección general. Establecer los objetivos y el plan anual de
auditoría. Verificar el cumplimiento de los aspectos legales de la empresa. Com-
probar la fiabilidad y bondad del sistema de información de la empresa. Controlar
el cumplimiento de las políticas, normas e instrucciones de la dirección. Vigilar y
revisar los controles establecidos por la empresa en las áreas de gestión. Informar
a la dirección de las irregularidades de todo tipo que hayan sido detectadas, re-
comendando la forma de eliminarlas. Evaluar si todos los recursos de la empresa,
tanto humanos como materiales, son utilizados de forma adecuada para conseguir
los mejores resultados. Colaborar con los auditores externos y asesores económi-
cos coordinando sus trabajos sin duplicidades ni interferencias. Vigilar por la sal-
vaguardia del patrimonio de la empresa.
Funciones: elaborar informes sobre verificaciones realizadas, efectuando reco-
mendaciones y salvedades. Realizar un seguimiento continuado sobre la correcta
aplicación de acciones correctoras y preventivas que posibiliten la eliminación o
reducción de causas potenciales de problemas y/o no conformidades. Comprobar
que la actuación de los diferentes departamentos o unidades de la empresa se
ajusten a las normas existentes en ella. Supervisar las funciones y atribuciones del
personal de auditoría. Evaluación del cumplimiento del trabajo de los auditores
externos. Vigilar por la eficiencia en la gestión de las operaciones.
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Relaciones: internas con dirección general, consejo de administración y áreas ope-

rativas de la empresa (director financiero, director de logística…). Externas con
auditores y consultores externos.
Formación necesaria: licenciatura en Ciencias Económicas y Empresariales o li-
cenciaturas afines. Valorable formación postgrado o especialización académica en
auditoría. Buenos conocimientos de las distintas áreas de gestión de la empresa.
Amplios conocimientos de control interno y contabilidad. Informática a nivel de
usuario. Idiomas valorables según las características de la empresa.
Cualidades: responsable, honesto y objetivo. Dinamismo y tenacidad. Flexibilidad
mental y rigor. Capacidad de síntesis y de análisis lógico. Capacidad de comunica-
ción y liderazgo personal. Facilidad de adaptación a nuevas exigencias del puesto.
Dispuesto a viajar.
Experiencia previa: auditoría externa e interna. Análisis económico-financiero.
Control de gestión.
Posibilidades de Promoción: director financiero. Controller. Director General.

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 Reclutamiento y selección de los RR. HH.

Segunda parte
Servival busca captar candidatos en cantidad y calidad suficiente para poder dotar
este puesto de trabajo, para realizar esta captación se ha optado por encargar a
una compañía que periódicamente hace trabajos para nuestra empresa como es la
consultora Nuñez&Peris que a través de su página web
www.nuñez&perisconsultotres.com, la página de expansión y empleo
http://www.expansionyempleo.com/ e inserciones en papel en un periódico de
tirada nacional y otro a nivel de Comunidad Valenciana. A la convocatoria se le ha
dado también la suficiente publicidad interna por si hubiera algún candidato de
dentro de la organización.
Una vez captados una treintena de currículum vitae, se procede a seleccionar solo
los más adecuados en un primer expurgo, pasándose a una entrevista en profun-
didad y realizando las pruebas pertinentes. La consultora nos ha proporcionado
cuatro nombres, Juan Belloch experimentado controller de una empresa textil en
Tarrasa con una edad de 58 años y que pese a su experiencia no está muy familia-
rizado con los sistemas informáticos de control. María Planell recién licenciada en
ADE y con un máster en auditoría financiera, sin experiencia laboral previa. Sergio
Núñez, sobrino de uno de los socios de la Consultora Núñez y Peris, de 38 años
con una amplia formación en consultoría y auditoría externa, licenciado en ADE y
que ha hecho varios cursos profesionales impartidos por el Colegio de Economis-
tas de Valencia (COEV) y el Colegio de Abogados de Valencia (ICAV). Por último
también se presenta a la selección Mónica Puig del servicio económico financiero
de Servival, de 28 años, con licenciatura en ADE, cinco años de experiencia en la
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empresa y con buenos informes de promocionabilidad por parte del departamen-

to de RR. HH., esta última plantea el problema de que si fuera elegida tendríamos
que cubrir su puesto de trabajo, que quedaría vacante en caso de ser la elegida,
por lo que tendríamos que hacer una nueva oferta de empleo.
Como veis, se os plantea este abanico para que valoréis pros y contras de la con-
tratación externa y la contratación interna. Valoréis perfiles experiencias, forma-
ción, etc. e enriquezcáis la discusión. Entrevista, tipos de entrevista, finalidad,
número de participantes, grado de estructuración, pruebas adicionales.
Para seleccionar al último candidato se harán una ronda de entrevistas donde
estará presente el director financiero de Servival y un miembro del consejo de
administración para elegir definitivamente a la persona más adecuada.
La contratación de dicha persona se haría teniendo en cuenta las condiciones ofer-
tadas en la convocatoria y debemos reflexionar acerca de los distintos tipos de
contratación fija, eventual, a tiempo completo, media jornada, incentivos salaria-
les, complementos por objetivos, beneficios sociales, coche de empresa, bonus,
etc. Se fijaría la relación jurídica que se adquiere a través del contrato y alta en

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 Dirección de RR. HH. Gestión de personas

seguridad social. Si la elegida fuera la persona que forma parte ya de nuestra em-
presa, la cuestión sería cambio de categoría laboral y se plantearía la necesidad o
no de cubrir el anterior puesto de trabajo.
La integración en la empresa se realiza básicamente por dos cuestiones, primera
para reducir el nivel de estrés de la persona nueva que no conoce el puesto, a sus
compañeros, etc. sería labor de su superior jerárquico quién le presentaría a los
miembros del Consejo de Administración y a los subordinados y empleados, entre
ambos el futuro o futura persona que obtuviera el cargo se haría una idea de las
principales cuestiones pendientes, temas y relaciones a establecer, la segunda
cuestión es la economía de medios: cuanto antes se integre a una persona antes se
centrará en su trabajo y comenzará a producir. La integración o acogida es muy
importante muchas empresas grandes o multinacionales, de hecho les entregan a
las personas nuevas un manual de acogida, que bien se puede sustituir por un
memorando de la empresa en la que se presente la empresa en cifras, su consejo
de administración y organigrama, misión, visión y valores de la empresa y alguna
guía de las instalaciones de la empresa economatos, enfermería, conserjería gene-
ral, etc. Imaginad que vosotros llegarais nuevos a una empresa, pensad que os
gustaría entrar con buen pie. El caso de la persona que ya conoce la empresa, pues
en caso de seleccionarla, la integración ya estaría resuelta, ya que conoce la em-
presa, si acaso faltarían algunos ajustes al puesto.
Así pues, pensando como miembros del equipo de RR. HH. que coordina esta cap-
tación, selección, contratación e integración, reflexionemos juntos para ver todas
las variantes y posibilidades que nos ofrece este caso.
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5.10.2. El proceso de selección de Google

Entrevista Laszlo Bock vicepresidente senior de gestión de personas de Google
¿Por qué tres millones de personas anuales solicitan un trabajo en Google? Más
allá del sueldo y unas condiciones laborales atractivas, lo que realmente llama la
atención de esta empresa en la que trabajan más de 55.000 personas en todo el
mundo -recluta una media de 5.000 al año desde 2005, apenas un 0,25% de los
que presentan su candidatura- es su carácter innovador. Los googlers diseñan sus
herramientas de trabajo, en especial aquellas que tienen que ver con la selección
de los nuevos. Por ejemplo, para ayudar a los entrevistadores han creado qDroid:
les permite escoger el trabajo que están investigando, comprueban los atributos
que desean encontrar y reciben por email una guía para entrevistar con preguntas
diseñadas de tal modo que predigan el rendimiento en ese trabajo. Además, los
seleccionadores pueden compartir el documento con otros acerca del panel de
entrevistas, de manera que todo el mundo puede colaborar en la evaluación del
candidato.

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 Reclutamiento y selección de los RR. HH.

Laszlo Bock, vicepresidente senior de gestión de personas de Google, desmenuza

la trastienda de los RR. HH. de este gigante puntocom, valorado en más de
370.000 millones de dólares. Esta herramienta es solo una para dar con las perso-
nas más adecuadas, "nos hemos dado cuenta de que esos ya tienen un trabajo y
tenemos que buscarlos", explica este ejecutivo de origen rumano que responde a
esta entrevista mientras bebe una Coca-Cola.
Hace un par de años mencionaba en una entrevista que el 14% de sus empleados
no había pisado las aulas universitarias.
En algunos equipos llega a un 14%, en toda la empresa ese porcentaje es más bajo.
Aunque si nos fijamos en nuestros veinte empleados más importantes, hay gente ahí
que empezó la universidad y no la ha terminado. Lo que hemos visto es que ir a la
universidad es muy bueno porque se puede aspirar a un sueldo más alto a lo largo
de su carrera. Al principio nos fijábamos en las mejores universidades del mundo
pero nos dimos cuenta de que nos perdíamos a muchos candidatos valiosos.
¿Qué capacidades demandan?
Buscamos unas capacidades cognitivas generales, para resolver problemas y de
aprendizaje. En segundo lugar, liderazgo emergente, es decir, que cuando alguien
vea un problema lo identifique y luego deje que otra persona se ocupe de ello. La
tercera cosa es la googleidad, es decir, no queremos que nos guste, sino compro-
bar si puede aportar algo a Google y, también, la humildad intelectual que cuando
absorba información sea capaz de cambiarla. No queremos que nuestros profesio-
nales actúen como empleados, sino como propietarios de la empresa. Lo menos
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importante es la competencia en la tarea concreta, si uno sabe o no hacer labor,

porque si posee las otras tres capacidades será capaz de hacerlo.
¿Cómo detectan la googleidad?
A través de preguntas estructuradas, una técnica muy eficiente para evaluar a la
gente, en la que planteamos preguntas del tipo cuándo te equivocaste en algo, qué
aprendiste y cómo lo aplicaste.
¿Cuánto dura el proceso de selección?
Cuando me incorporé a Google en 2006 duraba entre seis y nueve meses, ahora
son unos 45 días que estamos tratando de reducir. Pero tampoco queremos que
sea demasiado corto. En India teníamos un proceso que duraba un día y medio, y
muchos candidatos decidieron que no querían trabajar con nosotros, porque pen-
saron que no era tiempo suficiente para conocerlos a fondo.

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¿Cuál es vuestra principal cantera de profesionales?

Nunca lo he analizado. Contratamos en más de mil escuelas en todo el mundo... Y
en los dos últimos años hemos contratado fuera de Estados Unidos. Nuestros téc-
nicos estaban en la sede en California y con una empresa como la nuestra... Si uno
quiere trabajar para nosotros ya lo ha intentado. Pero las mejores personas traba-
jan en empresas que les cuidan o llevan su propio negocio. Son estos los que nos
interesan. Por eso hemos tenido que ampliar nuestro margen de acción y recurrir
a las redes sociales, las conocidas y las específicas que hay en cada país. Afortuna-
damente, la gente buena ahora es más visible y es más fácil descubrirla. Utilizamos
Google, pero sin sacar ventaja de ello, si alguien lo intenta sería despedido.
Defina un plan de formación para empleados brillantes.
Que se enseñen los unos a los otros.
¿Cómo evitar y gestionar la endogamia en una plantilla reclutada a partir de re-
comendaciones y que vive en comunidad?
Las recomendaciones nos generaron ese problema, por eso decidimos dejarlo y el
número de candidatos se triplicó. En los últimos tres años hemos puesto en mar-
cha un programa de formación para evitar el sesgo inconsciente, discriminar por
género o raza, por el que han pasado más de 33.000 empleados y forma parte de
nuestro planteamiento de contratación y gestión. Queremos atraer una fuerza
laboral más diversificada. Y, sobre el tema de vivir en comunidad, desde hace cin-
co años estamos tratando de ser mejores vecinos y estar más integrados. Uno aca-
ba aburriéndose de la gente con la que trabaja, por eso es bueno salir de California
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e implantarse en otras ciudades como Madrid, en la que no todo el mundo habla

de tecnología.
Se dice que Google es una de las empresas que mejor paga, ¿hasta qué punto es
bueno este gancho para atraer a los mejores?
Durante años pagábamos por debajo del mercado y lo utilizábamos como filtro.
Pero nos dimos cuenta de que al mismo tiempo que aumentábamos los salarios
también mejorábamos nuestro sistema de seleccionar a la gente, y conseguimos
afinar mucho. Reconozco que no somos perfectos y que también hemos contrata-
do a gente que solo viene por dinero.
Fuente
http://www.expansion.com/emprendedoresempleo/empleo/2015/05/22/555f7
110e2704ec64d8b459e.html

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