Aprendizaje y cultura en las

organizaciones.
Un acercamiento al caso mexicano*
Irene Guillén Mondragón
María Teresa Montoya Flores
Marcela Rendón Cobián
Luis Montaño Hirose **

“La creencia no es el principio, sino el fin de todo conocimiento”

Goethe

RESUMEN

El trabajo aborda la problemática del aprendizaje en las organizaciones desde una

perspectiva cultural. Para ello, revisa, por una parte, la propuesta de Nonaka y
Takeuchi sobre la naturaleza del conocimiento y, por la otra el análisis realizado
sobre los factores culturales de Hofstede. Posteriormente, se realiza un análisis de
las implicaciones culturales en el aprendizaje organizacional y se estudia el caso
mexicano. En este último punto se acude al análisis de varias encuestas recientes.
Se concluye que las organizaciones mexicanas tienen que realizar cambios
estratégicos importantes, tanto en sus modalidades estructurales como en sus
formas de funcionamiento. Se argumenta además que existen elementos sociales,
como la falta de educación formal, y culturales, como una alta distancia de poder,
que limitan la incorporación de los modelos de aprendizaje.

*
Una primera versión de este trabajo fue presentado por las maestras Irene Guillén, Ma. Teresa
Montoya y Marcela Rendón en el V Congreso Nacional de Investigación en Ciencias Administrativas:
los desafíos de la investigación en México, Universidad de Guadalajara, febrero de 2001.
**
Profesores de tiempo completo del Departamento de Economía de la Universidad Autóno-
ma Metropolitana, Unidad Iztapalapa. Las tres primeras cursan actualmente el Doctorado en Estudios
Organizacionales en esa institución, mientras que el cuarto es profesor de dicho posgrado.
 ABSTRACT

This paper tackles the theme of organizational learning from a cultural

perspective. In order to accomplish this aim, it examines the proposal of Nonaka
and Takeuchi about the nature of knowledge. It also studies the cultural factors
proposed by Hofstede. Further on, it analyses cultural implications of
organizational learning and studies the Mexican case. At this point, it studies
some recent inquiries. It concludes that Mexican organizations have some major
strategic changes to face both in the structural domain as in their global
functioning. Moreover, it argues the existence of some social factors, like the
lack of formal education, and cultural ones, like a high power distance, that
bound the incorporation of learning models.

Palabras clave: Aprendizaje organizacional, cultura, conocimiento.

Key words: Organizational learning, culture, knowledge.
 A PRENDIZAJE Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES . UN ACERCAMIENTO AL CASO MEXICANO

1. I N T R O D U C C I Ó N . L A IMPORTANCIA en elementos simples para formalizarlos posteriormente

CRECIENTE DEL CONOCIMIENTO a través de un conjunto de normas y reglas, haciendo
patente el componente político de las relaciones sociales
La organización es una construcción social; es un lugar en la productividad (Braverman: 1983), resulta también
donde se comparten creencias, valores y supuestos, se cierto que el conocimiento no es fácilmente arrebatable
promueve interpretaciones mutuas que refuerzan la ya que gran parte de éste es por esencia tácito, es decir,
acción. La organización es, por lo tanto, proveedora de difícilmente observable y verbalizable. El proyecto
sentido, regula relaciones sociales y ofrece esquemas “científico” asumía, al contrario, que el conocimiento era
básicos de referencia, reforzados mediante un conjunto resultado exclusivo de la acción racional, sin otorgar 55
de símbolos y discursos que son interiorizados por sus concesión alguna a la naturaleza social del
miembros, proveyéndolos de proyectos que dan sentido comportamiento, incluida la generación y transmisión del
a su participación, (Smircich, et al: 1985). En este contexto, conocimiento. El resultado fue una potente inhibición del
el trabajador genera, amplía y comparte su conocimiento. potencial creativo del individuo, el cual se encontraba
Esta forma de observar a la organización no ha sido, sometido a fatigantes procesos productivos, carentes de
sin embargo, una constante a lo largo del tiempo. Así, significado.
para finales del siglo XIX, con la emergencia de la En esa época, el estado de la ciencia y la tecnología
Administración Científica, preocupada por mejorar el nivel obligaba a adoptar tales patrones de comportamiento en
de productividad, se promovió una producción a gran las empresas para hacerla exitosas; sin embargo, en la
escala para una demanda creciente que requería una gran actualidad asistimos a una nueva era donde el avance
cantidad de bienes en el menor tiempo posible y a bajos científico y tecnológico, apoyado ampliamente por la
costos. Este modo de producción demandaba de los informática, exige de las organizaciones ciertos arreglos
trabajadores la aceptación de patrones de comportamiento estructurales que les permitan enfrentar los profundos
pasivos, en los cuales debían cumplir al pie de la letra cambios que la globalización ha propiciado, considerando
órdenes previamente establecidas, para lo cual se al desarrollo del conocimiento como una ventaja
desarrolló un conjunto de tareas altamente fragmentadas, competitiva que apoye sus acciones estratégicas.
simples y repetitivas, en las que el pensamiento crítico y La actual tendencia estratégica de considerar el
reflexivo no tenían cabida e incluso representaban un potencial de innovación del trabajador y del trabajo en
peligro para la productividad. grupo viene a cambiar las formas de relación en el trabajo;
Si bien es cierto que este proyecto atentaba contra ello requiere, por sus características innovadoras y
la generación de conocimiento, al constituirse, por tecnológicas, de un perfil diferente de trabajador,
ejemplo, con Taylor un Departamento Pensante, sustentado en un alto nivel de conocimientos y
encargado de la descomposición del proceso de trabajo habilidades. Se reconoce que ya no sólo es el empresario
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de manera aislada el innovador o creador, 1 que éste de redes de cooperación entre empresas de diferentes
requiere de la interacción con otros individuos dentro de dimensiones y capacidad para compartir conocimientos.
la organización para alcanzar la capacidad de innovación El énfasis que ahora se otorga al conocimiento no
que el nuevo entorno competitivo impone a quienes significa que en el pasado no tuviera importancia para las
quieren lograr un buen desempeño en forma global. organizaciones, o que éste no tuviera lugar en ellas, sólo
Asimismo, siendo la información un elemento esencial que, dadas las características tecnológicas de las máquinas
en el proceso de innovación, ésta ya no se restringe a la y equipos que participaban en el proceso productivo, sólo
cúspide, sino que ahora se comparte en todos los niveles requerían del trabajador un mayor esfuerzo físico en
56 de la organización, pero cabe preguntarse ¿qué tipo de detrimento del intelectual; en cambio ahora no sólo
información es la que se socializa? Esta probablemente representa un recurso para la producción, sino también
sea la relacionada únicamente con la necesaria para el un arma estratégica relevante.
lanzamiento de nuevos productos, para conquistar nuevas
fuentes de materias primas, para acceder a nuevos 2. CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO
mercados, entre otras.
Una de las principales causas por las que los Después de haber señalado la relevancia del conocimiento
Estudios Organizacionales han centrado su atención en en el contexto organizacional, es importante contar con un
el conocimiento en las organizaciones es porque en la panorama general de cómo se adquiere, comparte y genera,
situación actual las más dinámicas lo privilegian como así como quién determina su tipo; para este reflexión hemos
una de las fuentes de desarrollo más importantes. Esta retomamos la propuesta de Nonaka y Takeuchi ya que la
inquietud surge, entre otros, ante el gran éxito económico consideramos una de las más serias y mejor estructuradas.
alcanzado por Japón a nivel mundial, ya que desde la Las organizaciones no se encuentran solas en el
década de los 70’s éste desplazó en muchos renglones a medio ambiente; están inmersas en contextos cada vez
los Estados Unidos, proporcionando al mundo productos más agresivos y amenazantes que demandan de ellas una
de alta calidad y bajo costo, mostrando que su éxito se mayor capacidad de innovación. A partir de este concepto
fundamentaba en su filosofía de vida, en el trabajo en trataremos de explicar cómo el conocimiento juega un
equipo y en una forma de producción flexible, en donde papel relevante en el desarrollo de las organizaciones en
la tecnología informática ha jugado un papel central y particular, y de la sociedad en general; abordaremos
demanda de los trabajadores conocimientos y habilidades también algunas de las limitaciones de la transferencia
elevados para desarrollar más de una tarea dentro del de este marco teórico a contextos diferentes, tomando en
proceso productivo, además de promover el desarrollo cuenta la dinámica cultural.

1
Schumpeter señaló que el empresario tenia tres funciones principales: La de innovador o creador; la de adquisición y explotación de la
información; y una función de organización y coordinación de distribución de la producción.
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La organización requiere de un constante 1. Socialización, de conocimiento tácito a tácito; ésta

procesamiento de información a través del cual poder se encuentra relacionada con teorías de procesos
detectar problemas y oportunidades en el entorno. Esa grupales y de cultura organizacional,
manipulación de información se lleva a cabo desde el 2. Exteriorización, de conocimiento tácito a explícito;
exterior hacia el interior y “crea nuevos conocimientos e en ella se observa el proceso de creación de
información, del interior al exterior” con la finalidad de conceptos y es generada por el diálogo y/o la
solucionar problemas o aprovechar oportunidades reflexión colectiva.
(Nonaka y Takeuchi, 1999:61). 3. Combinación , de conocimiento explícito a
Nonaka y Takeuchi sitúan el conocimiento en dos explícito; se concreta a través del procesamiento 57
dimensiones: una epistemológica, que divide el de la información,
conocimiento en tácito y explícito y, otra, ontológica, que 4. Interiorización, de conocimiento explícito a tácito;
contempla los niveles individual, grupal, organizacional esta forma se vincula estrechamente con el
e interorganizacional. Es en el cruce de estas dos aprendizaje organizacional.
dimensiones que se produce una espiral del conocimiento,
generada mediante una constante interacción entre La socialización es un proceso que consiste en
conocimiento tácito y explícito y ampliando su nivel de comunicar experiencias, tal como sucede en los modelos
cobertura; es importante señalar que esta interacción es mentales compartidos. Podría decirse que la socialización
de carácter social y tiene lugar en un contexto histórico y es la fusión del conocimiento de los participantes en un
social determinado, a partir del cual se reconstruye modelo mental colectivo, ya que las estructuras de
constantemente el conocimiento, influyendo a su vez en conocimiento que tienen los miembros del equipo les
el comportamiento –en los juicios, valores y actitudes–. permite definir con precisión las metas para una tarea,
Por otro lado, el individuo transita por distintos contextos, coordinando sus acciones y adaptando su comportamiento
lo que le conduce a realizar tres tipos de aprendizaje; el a las demandas de la acción y de las de otros miembros
realizado en el contexto más inmediato, el familiar; el del equipo.
segundo lo constituye el ámbito escolar y, finalmente, el La exteriorización, a través de la cual se enuncia el
último se lleva a cabo en el espacio laboral; en cada uno conocimiento tácito en forma de conceptos explícitos, es
de ellos el sujeto se apropia, genera y difunde un proceso esencial de creación de conocimiento en el
conocimientos. (Montaño, 2000a). que el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta
La teoría de la espiral de creación del conocimiento la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o
planteada por Nonaka y Takeuchi sugiere que de la modelos. Cuando no se puede encontrar una expresión
interacción entre conocimiento tácito y explícito se adecuada para una imagen a través de los medios
generan cuatro formas básicas de conversión del analíticos de deducción e inducción, se utiliza
conocimiento: frecuentemente un método no analítico; por lo tanto, la
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exteriorización es realizada por medio de metáforas y mentales compartidos y saber hacer técnico, los cuales
analogías, resultando su uso efectivo para propiciar un se vuelven recursos muy valiosos. Para que se dé la
compromiso directo con el proceso creativo. Esta forma creación de conocimiento organizacional es necesario que
de conversión del conocimiento es clave para su creación. el conocimiento tácito acumulado en el plano individual
A través del uso secuencial de la metáfora, la analogía y se socialice con otros miembros de la organización,
el modelo, se puede convertir de forma efectiva el continuando así con una nueva espiral de creación del
conocimiento tácito en explícito. Una vez que son creados conocimiento.
los conceptos explícitos, éstos pueden traducirse en El paso de conocimiento explícito a tácito se da a
58 modelos. través de la verbalización del conocimiento o su
La combinación, por su parte, es un proceso de diagramación en documentos, manuales o historias orales.
sistematización de conceptos con el que se genera un Los documentos son la herramienta que ayuda a los
sistema de conocimiento; la reconfiguración de la individuos a clarificar lo que han experimentado y
información existente, la que se lleva a cabo clasificando, transferir con cierta facilidad dicho conocimiento a otras
añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento personas, por lo que es importante fomentar el espíritu
explícito, puede conducir a un nuevo conocimiento. Así, experimental entre los miembros del equipo. También se
por ejemplo, observamos que la creación del puede dar cuando al leer o escuchar una cierta historia,
conocimiento en las universidades corresponde a esta los individuos sienten el realismo y la importancia de la
categoría; lo mismo sucede, en el contexto de los vivencia, convirtiéndose en un modelo mental tácito.
negocios, en donde la administración de nivel medio Cuando este modelo es compartido por la mayoría de los
desempeña un papel importante en la creación de nuevos miembros de la organización, el conocimiento tácito se
conceptos a través de la distribución de redes de convierte en parte de la cultura organizacional. En el
información y conocimientos codificados, facilitándose esquema 1 se muestra, de manera sintética, los aspectos
esta forma de conversión del conocimiento con el uso más destacados del proceso de creación del conocimiento.
creativo de estas redes de comunicación y bases de datos.
En los niveles más altos de la administración, la 3. EL ESTUDIO DE FACTORES CULTURALES EN
combinación se lleva a cabo cuando los conceptos de EL PROCESO DE APRENDIZAJE
rango medio se combinan con los conceptos estratégicos
(visión, misión, estrategias), generando nuevos Podría decirse que la identidad de una sociedad está dada
significados al ser integrados en éstos. principalmente por su cultura, cuyas particularidades se
La interiorización, finalmente, ocurre cuando las han construido colectivamente a lo largo de la historia,
experiencias se internalizan en la base de conocimiento en un contexto geográfico determinado. Las diferencias
tácito de los individuos a través de la socialización, la culturales trastocan tanto la transferencia de teorías como
exteriorización y la combinación, en la forma de modelos de métodos de trabajo; las disimilitudes culturales se ven
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Esquema 1. Creación del conocimiento.

TÁCITO INTERACCIÓN EXPLÍCITO

Subjetivo: Objetivo: 59
• Conocimientos mediante (Conversión del conocimiento a través de un proceso social) • Conocimiento racional
experiencia (cuerpo) FORMAS DE CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO (mente
• Conocimiento simultáneo • Conocimiento secuencial
(aquí y ahora) (allá y entonces)
Conocimiento análogo • Conocimiento digital
(práctica) (teoría)

SOCIALIZACIÓN EXTERIORIZACIÓN COMBINACIÓN INTERIORIZACIÓN

(experiencia) (metáfora, analogía, modelo) (conocimiento universitario) (aprendiendo haciendo)
Conocimiento armonizado Conocimiento conceptual Conocimiento conceptual Conocimiento operacional

NIVELES GENERADORES DE CONOCIMIENTO

INDIVIDUAL GRUPAL ORGANIZACIONAL INTERORGANIZACIONAL

La interacción social genera nuevo conocimiento, donde lo social influye en lo cultural, a partir de tres tipos de aprendizaje:
1) el familiar, 2) el escolar y 3) el laboral, donde el individuo se apropia, genera y difunde conocimiento.

Fuente: Elaboración propia con base en Nonaka y Takeuchi, 1999.

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reflejadas en los esquemas mentales y se hacen evidentes la generación, transferencia y apropiación del
en los comportamientos, el lenguaje y las acciones. A nivel conocimiento. En este trabajo abordamos sólo el
individual cada programa mental es único y parcialmente aprendizaje organizacional como una nueva perspectiva
compartido con otros. Si bien los programas mentales de las tendencias administrativas actuales que enfrentan
podrían ser heredados a partir de la información genética, un nuevo orden competitivo a nivel mundial en donde el
también pueden éstos ser transferidos en los procesos de conocimiento representa una fuente de ventaja
socialización (Hofstede, 1980). competitiva. Enseguida se explican las dimensiones
De acuerdo con Hofstede, existen tres niveles a culturales 2 –distancia de autoridad, aversión a la
60 partir de los cuales los individuos conforman su propia incertidumbre, individualismo y masculinidad–, y se hace
programación mental; éstos son: referencia a las características relevantes de cada una de
ellas, con especial referencia al caso mexicano.
♦ El nivel universal. Es el más general; el presupuesto a) Distancia de autoridad. Hofstede (ibídem: 72)
en que se basa este nivel es que la programación cita que: “... la distancia de autoridad entre un jefe y un
mental es compartida por todo ser humano. Este subordinado en una jerarquía es la diferencia entre la
nivel incluye un rango de comportamientos posibilidad por la cual el jefe puede determinar el
expresivos como la alegría y el llanto. comportamiento del subordinado, y la posibilidad por la
♦ El nivel colectivo. Es aquel compartido por algunos cual el subordinado puede determinar el comportamiento
individuos que pertenecen a ciertos grupos o del jefe”.
categorías. La mayor parte de la programación Esta dimensión cultural está asociada a la
mental del individuo es aprendida a partir de un concentración de autoridad y a la desigualdad que ocurre
proceso de socialización. en áreas como el prestigio, la riqueza y el poder,
♦ El nivel individual. En este nivel la programación haciéndose más marcada en las organizaciones en las que
es única ya que no hay dos individuos exactamente dicha distancia es inevitable, o incluso considerada como
iguales, cada uno tiene diferentes capacidades y necesaria, para su buen funcionamiento. Esta se expresa
temperamentos aunque hayan crecido en el mismo frecuentemente, incluso de manera formalizada, en la
ambiente. relación jerárquica jefe-subordinado, encontrándose la
tendencia general de disminuir la distancia por parte de
El proceso de aprendizaje se da durante toda la los subordinados y de mantenerla o ampliarla por el lado
vida y especialmente, como ya se mencionó, en los de los jefes (Mudler, citado por Hofstede, 1980). La
ámbitos familiar, escolar y laboral. En ellos se lleva a cabo distancia de autoridad está determinada por los patrones

2
Estas dimensiones culturales son planteadas por Hofstede en su obra “Culture’s consequences international differences in work related
values”, a partir de las cuales define el estilo de management de las subsidiarias de IBM de 40 países.
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culturales que imperan en cada sociedad, es decir, está así como un sistema tributario que protege a los grandes
socialmente establecida y aceptada. capitales, como sucede en México, en donde el sistema
La distancia de autoridad alude a valores fiscal no diferencia entre tamaño de empresas para el
característicos del sistema social y no individual cálculo de gravámenes de sus ingresos. Las organizaciones
(Hofstede,1980:76); está socialmente determinada y se tienden a tener una pirámide organizacional con una base
expresa en los estilos de toma de decisiones y en el temor muy amplia así como un gran número de personal de
de los subordinados a mostrar desacuerdos con sus supervisión que les permite mantener grandes diferencias
superiores. Cabe señalar que el que realmente distingue salariales.
la magnitud de la distancia de autoridad es el menos b) Aversión a la incertidumbre. La segunda 61
poderoso; sin embargo, debido a sus valores, considera dimensión planteada por Hofstede es la aversión a la
esa diferencia como legítima, y por lo tanto el jefe tiene incertidumbre, la cual está estrechamente vinculada a la
generalmente razón, y cuando los empleados son menos inquietud que experimenta el ser humano con respecto
educados se mantienen más valores autoritarios. En al futuro, y que trata de enfrentar a través del dominio de
culturas donde esta distancia es alta, la expectativa de la la tecnología, la ley y la religión. En las organizaciones
clase dominante está relacionada con el hecho de que estos conceptos se traducen en maquinaria, equipo, y
sus decisiones y acciones son importantes; la clase baja actualización de los procesos de producción y
tiene la creencia de que está a merced de las fuerzas de administrativos; las reglas formales e informales que guían
otros, más allá de su control, y a menudo más allá de su la conducta social; y los rituales; aunque rara vez es
entendimiento. reconocida la influencia de la cultura en el
México presenta, de acuerdo con este autor comportamiento organizacional, ésta tiene una alta
holandés, una amplia distancia de autoridad, en las que penetración en los esquemas mentales de sus integrantes.
las clases sociales medias parecen sentirse a merced de Los indicadores que determinan esta aversión son
las fuerzas que están más allá de su control la orientación hacia la regla, la dependencia hacia los
(Hofstede,1980:80). Por otro lado, los factores históricos expertos, la estabilidad en el empleo; la aversión está
influyen de manera importante en la presencia de altos también relacionada con la intención de permanencia del
índices de distancia de autoridad. De los elementos individuo en la organización. Por otro lado, se encuentra
anteriormente señalados se puede decir que las relacionada con el estrés en el trabajo; los buenos rituales
consecuencias de una alta distancia de autoridad están practicados en los ámbitos familiar, escolar y laboral
plasmadas en las formas de gobierno autocrático u promueven la cohesión social y, aunque no hacen el futuro
oligárquico, así como en los cambios repentinos en su más predecible, ayudan a aliviarlo. Estos rituales tiene su
forma de gobernar dándose una polarización entre las propia liturgia, lenguaje y tabúes. Los valores altos de
fuerzas políticas y la creación de teorías elitistas. Se genera aversión a la incertidumbre generan sociedades cerradas,
una gran centralización política, económica y cultural, en las cuales sólo se toleran amigos y en donde las
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cuestiones burocráticas prevalecen, formándose cumplimiento de los requerimientos organizacionales; está

empleados más conservadores y una mayor estructuración relacionada también con la importancia del tiempo
de sus actividades; los superiores están generalmente más dedicado a la vida personal y de la trayectoria personal y
involucrados en los detalles, presentándose un mayor del trabajo colectivo. Los factores que enfatizan la
comportamiento ritual. En países con altos índices de independencia del actor respecto de la organización son
aversión, el nacionalismo se presenta con más fuerza el tiempo personal, la libertad y el desafío.
creando sociedades herméticas y una menor tolerancia De acuerdo con la investigación realizada por
hacia las protestas ciudadanas. Hofstede, México está ubicado en un nivel bajo de
62 Una alta aversión propicia en la organización una individualismo y una alta distancia de autoridad, lo que
mayor rigidez y una tendencia a la burocratización de se traduce en una importancia otorgada a las obligaciones
sus funciones, lo que limita la participación de los instituidas por la amistad por encima de las obligaciones
subordinados a reglas y procesos previamente institucionalizadas por la sociedad (Zurcher citado por
establecidos, inhibiendo la aplicación del juicio autónomo Hofstede, 1980). El colectivismo está vinculado con un
en el desarrollo de sus actividades. Sin embargo, la regla importante, y amplio, sistema de parentesco, ya que en
es una justificación para evitar la incertidumbre de un México uno de los valores más importantes resulta la
juicio independiente; ello nos recuerda el planteamiento familia –extendida–, por lo que las situaciones sociales
taylorista del one best way, la mejor forma de hacer las son observadas en términos de estrechos lazos personales.
cosas, generando por tanto reglas precisas de El nivel de individualismo está más presente, al
funcionamiento. La confianza en los expertos dentro de menos en occidente, en aquellas sociedades que han
la organización inhabilita la iniciativa de los trabajadores logrado un mayor crecimiento económico. Los empleados
operarios y crea sentimientos de incompetencia sobre defienden sus propios intereses por sobre los de la
asuntos que están fuera de su actividad inmediata, lo que organización, influyendo ésta en forma reducida en el
en consecuencia deteriora el proceso de aprendizaje y la comportamiento de sus integrantes. México presenta un
posibilidad de innovar. alta orientación hacia el colectivismo, manifestándose
c) Individualismo. Este rubro describe la principalmente en una alta unión familiar y amplia
importancia relativa de los comportamientos individuales solidaridad en situaciones difíciles. Sin embargo, este
y colectivos que prevalecen en una sociedad. Esta colectivismo no es tan alto en el ámbito organizacional,
dimensión se ve reflejada en la forma en que la gente aunque cabe señalar que los trabajadores se agrupan por
vive en comunidad. Dos extremos son planteados: el otros objetivos, como en los casos de negociación ante
individualismo y el colectivismo, y la forma predominante los patrones.
que asuma una sociedad afectará la relación que el d) Masculinidad. Esta dimensión tiene su polo
individuo establece con la organización, así como las opuesto en la feminidad. La distribución común de roles
modalidades que los miembros asumen en el por género en una sociedad es transferida por la
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socialización en las familias, las escuelas y por grupos. El remuneración que las organizaciones hacen para una
modelo predominante de socialización para el hombre misma actividad. La masculinidad otorga más importancia
es ser más asertivo, existiendo en la organización una al crecimiento económico que a la conservación del medio
marcada preferencia por la promoción masculina. Esto ambiente. Es importante señalar que la religión tiene una
conduce a la dominación masculina distintos ámbitos influencia importante en el comportamiento de la
como el de la política y la economía, así como a una sociedad, exigiendo generalmente una alta sumisión de
mayor apertura de participación para la mujer en los la mujer.
ámbitos del cuidado, tales como la salud y la educación.
Las sociedades que muestran una orientación hacia 4. LA DIMENSIÓN CULTURAL DEL APRENDIZAJE 63
la masculinidad también presentan grandes diferencias en ORGANIZACIONAL
los valores entre hombres y mujeres en el trabajo.
Típicamente las características masculinas son la El aprendizaje organizacional se ve influido por factores
agresividad, la ambición y la competencia, mientras que culturales que propician los procesos de transmisión del
de las mujeres se esperan el afecto, el cariño, la compasión conocimiento, tal como se puede observar en los Cuadros
y la comprensión. México se caracteriza por ser una 1 y 2, en los cuales señalamos una estrecha relación entre
sociedad altamente orientada hacia la masculinidad, en aprendizaje y cultura. A diferencia de lo expuesto por
la que los roles tradicionales de género se ven reforzados Nonaka y Takeuchi, la generación de conocimiento no
en diversos ámbitos sociales. Cabe señalar que a pesar de puede considerarse como un proceso lineal. Dado que el
ello, en la actualidad, aunque de manera limitada, la mujer conocimiento en el nivel individual se ve cargado de
ha venido gradualmente realizando diversos trabajos que convicciones dinámicas, inestables y dependientes de la
antes eran exclusividad masculina. idiosincrasia de los individuos, se sugiere revisar los
Newson et al (citados por Hofstede, 1980:190) factores culturales y su efecto en la generación del
señalan que las palabras masculino y femenino no se conocimiento. Consideramos que el conocimiento no es
refieren a simples formas de rasgos de personalidad sino producto exclusivo de la razón, sino que se encuentra
a estilos de aprendizaje acerca de las modalidades de la fuertemente asociado a un conjunto de valores, creencias,
interacción social, las cuales son juzgadas como significados e incluso, emociones. El aprendizaje se realiza
apropiadas en ciertos contextos específicos. En un país siempre en contextos socioculturales específicos y por lo
donde la cultura tiende hacia la masculinidad existen tanto el conocimiento va más allá de una mera concepción
menos mujeres en trabajos más calificados y mejor técnica y abstracta ya que éste se inscribe siempre en un
remunerados, lo cual crea un círculo que fomenta el ámbito social más amplio, que se ve influenciado por
patrón considerando algunas ocupaciones típicamente elementos de orden social (Montaño, 2000a), es decir,
masculinas. El rol asignado a los géneros refuerza el por normas y valores socialmente prescritos y
modelo de masculinidad por la diferenciación en considerados no sólo legítimos sino casi naturales.
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El proceso de generación de conocimiento es en conocimiento. Estas encuentran limitaciones en donde la

cierta medida desordenado, es decir, no existe un proceso distancia de autoridad incide directamente en la
sistemático y estructurado que garantice los resultados generación de conocimiento, tanto al interior como al
deseados (Latour y Woolgar: 1988), aunque si existen exterior de las organizaciones.
desde el punto de vista teórico mecanismos que propician La dimensión ontológica sugiere una espiral de
su generación. Para las organizaciones tradicionales, una conocimiento que promueve el tránsito del nivel
exigencia fundamental es el desarrollo de conocimiento individual hacia cada vez más colectivas, el organizacional
técnico, aplicable a los procesos productivos y y el interorganizacional. Este proceso requiere de las
64 administrativos, con insumos tangibles, introducidos en formas básicas de creación de conocimiento, analizadas
los procesos de manera sistemática, ordenada y siempre en contextos culturales específicos. En el proceso
estructurada. de combinación encontramos que los mecanismos de
Vista la generación de conocimiento como una aprendizaje se dan principalmente a través de la
construcción social, existen vínculos entre sus transmisión del conocimiento formal y estructurado. Este
mecanismos de generación (Nonaka y Takeuchi) y las aprendizaje se difunde, por ejemplo, en las universidades,
dimensiones culturales (Hofstede) que las encuadran. La las cuales refuerzan frecuentemente los patrones culturales
socialización, en tanto forma específica de generación de de distancia de autoridad. Lo mismo sucede en los
conocimiento, implica generalmente un amplio trabajo procesos de capacitación, en los que se transmite
colectivo y una baja distancia de autoridad para propiciar conocimiento codificado. El mecanismo de
la participación activa de los empleados en los procesos interiorización, por su parte, requiere del aprendizaje a
de auto-reflexión y análisis colectivo que promuevan la través de la experimentación en la cual el individuo es
exteriorización del conocimiento conceptual sobre los capaz de interiorizar los conocimientos que son producto
procesos de trabajo. En la medida en que la sociedad es de la acción inmediata, es decir, del conocimiento
más colectiva, tiene lugar un mayor nivel de socialización, producido aquí y ahora. Asimismo, a través de manuales
en donde a partir de la cooperación conjunta, la acción y e historias orales dentro de las organizaciones, se
la experimentación, así como las reuniones colectivas, promueve que los individuos compartan valores
pueden propiciar el proceso de creación de conocimiento, organizacionales que faciliten el compromiso y la
en las que el individuo aporta parte de su conocimiento integridad de conjunto.
tácito a fin de ser transformado en explícito, La dimensión de aversión a la incertidumbre
enriqueciéndose los puntos de vista de los participantes restringe las posibilidades del cambio. Una fuerte
y contribuyendo a la creación de nuevo conocimiento a tendencia de esta dimensión limita la capacidad del
nivel tácito. La autonomía y libertad, que se requieren individuo a experimentar y, por ende, de generar nuevo
para llevar a cabo las tareas propias de los procesos conocimiento, ya que sólo se le permite la realización a
productivos son elementos necesarios para la creación de través de procesos adaptativos. Por el contrario, en donde
 A PRENDIZAJE Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES . UN ACERCAMIENTO AL CASO MEXICANO

esta aversión es más limitada, se promueve una mayor de una construcción teórica sólida y sugerente que
libertad para experimentar nuevas formas del saber hacer, promueve la generación y transmisión de conocimiento
a través de un aprendizaje formal e informal, influyendo para el desarrollo de las organizaciones. Sin embargo, su
sobre los valores colectivos que facilitan la interacción aplicación no es automática en todos los países debido,
social en esos planos, para compartir experiencias y entre otros factores, a los distintos niveles de educación
saberes, potenciando la creatividad. –tanto formal como de actualización– y a las
características culturales sobre las que se asienta la acción
5. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN MÉXICO organizada y que promueven y restringen el desarrollo
de mecanismos de aprendizaje. Con el fin de realizar un 65
El aprendizaje organizacional es una propuesta inspirada, primer alcance acerca de las posibilidades de aplicación
como muchas otras recientes, directamente de la de esta propuesta, hemos acudido a diversas encuestas
experiencia de las grandes empresas japonesas. Se trata recientes. La primera fue realizada por Nafin, a 5,385

Cuadro 1. Factores culturales

(De acuerdo con Hofstede)

Factores Aprendizaje organizacional

L a s a c ti tu d e s c o n s e r v a d o r a s fo m e n ta n l a d i s ta n c i a d e a u to r i d a d . L a s e s tr u c tu r a s o r g a n i z a c i o n a l e s
Distancia de centralizadas propician una amplia distancia de autoridad e inhiben la participación colectiva. A mayor
autoridad distancia de autoridad menor participación y por ende menor posibilidad de aprendizaje organizacional.

Círculos de calidad: a mayor colectivismo, mayor aprendizaje. A mayor colectivismo mayor desarrollo
Colectivismo de procesos de aprendizaje que permite la difusión del conocimiento a través de la acción, la imitación
y la metáfora.

Profesiones, como la Ingeniería, conllevan una alta masculinidad mientras que la Enfermería tiende hacia
la femeneidad. La masculinidad promueve el desarrollo de estructuras jerárquicas rígidas, propiciando
un bajo nivel de participación y de aprendizaje. Desincorporación de la mujer en puestos directivos: a
Masculinidad m a y o r n i v e l d e m a s c u l i n i d a d s e d a u n a m a y o r d i s ta n c i a d e a u to r i d a d e n tr e h o m b r e y m u j e r y e l
reforzamiento de comportamientos masculinos. A mayor nivel de masculinidad se enaltecen los roles
masculinos fomentando el individualismo. Esta característica de masculinidad se reproduce en el proceso
de socialización y, por imitación, las actitudes y comportamientos se transmiten de padres a hijos.

Aversión a la A mayor aversión a la incertidumbre, menor participación para el desarrollo de procesos de aprendizaje,
incertidumbre menor creación de conocimiento; los cambios se dan sólo a nivel adaptativo.

Fuente: Elaboración propia con base en Hofstede (1980).

 ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES, N OVIEMBRE 2 0 0 2

Cuadro 2. Mecanismos de creación del conocimiento. 3

Proceso de
Transmisión del Mecanismos de Aprendizaje Dispositivos de Aprendizaje Factores culturales
conocimiento

Acción – práctica Grupos de trabajo Tendencia hacia el trabajo

Experimentación Observación participante colectivo
Imitación Interacción con terceros Colectivismo
SOCIALIZACIÓN
Observación Habilidades técnicas Modelos mentales
(tácito-tácito)
Participan la mayoría de los compartidas compartidos
Conocimiento
miembros del equipo y gente
66 armonizado
interesada en el proyecto,
independientemente de su
nivel jerárquico.

Abstracción Diálogo de reflexión colectiva Se trasladan principios y

Metáforas Métodos analíticos: valores: disciplina,
EXTERIORIZACIÓN Analogías deducción e inducción obediencia, lealtad,
(tácito-explícito) Conceptos Y métodos no analíticos: metáforas respeto y otros.
Conocimiento Modelos mentales y/o analogías
conceptual Lenguaje figurativo e imaginación
Comunicación

Pensamiento sistémico Educación en escuelas Normas sociales

Colaboración Entrenamiento formal: capacitación Respeto a la jerarquía
Abstracción Conocimientos codificados:
COMBINACIÓN reglamentos
(explícito-explícito) Redes de información
Conocimiento Bases de datos
sistémico Trabajo cooperativo
Juntas
Conversaciones por teléfono
Innovación

Acción Trabajo en equipo Modelos mentales

INTERIORIZACIÓN Experimentación y Diagramación de documentos compartidos
(explícito-tácito) re-experimentación Manuales Historias orales Valores organizacionales
Conocimiento Pensamiento sistémico Incremento de la creatividad compartidos: compromiso
operacional Abstracción individual Integridad de conjunto
Implantación de políticas

Fuente: Elaboración propia con base en Nonaka et al (1999), Montaño (2000b), Hofstede (1980).

3
Los procesos de transmisión del conocimiento fueron tomados de Nonaka, et al. (1999), los mecanismos de aprendizaje organizacional de
Montaño (2000), y los factores culturales de Hofstede (1980).
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empresas en el año de 1995; la segunda está desarrollada mediana empresas han incorporado en sus puestos de alta
bajo la coordinación de Enrique de la Garza, también en dirección un porcentaje importante de profesionistas,
1995 e incluye una muestra de 50 empresas, la tercera mientras que la gran empresa presenta un mayor
fue realizada por INEGI, y finalmente, la cuarta fue porcentaje de personal con posgrado.
elaborada, en 1996 por las autoras de este trabajo a un Por otro lado, sabemos que las empresas no
total de 102 pequeñas empresas de las Delegaciones generan todo el conocimiento que requieren y que por lo
Iztapalapa y Benito Juárez. tanto contratan servicios especializados para adquirirlos;
En lo que se refiere al nivel formal de los el 10.6% de las empresas realizó dicha actividad. El
empresarios o principales directivos de la empresa, servicio más solicitado es la capacitación, sobre todo para 67
podemos apreciar que, en términos generales, menos de la micro empresa (Cuadro 4). La gran empresa, por su
la mitad posee estudios de licenciatura (Cuadro 3). El parte, se concentra, además de la capacitación en
tamaño de la empresa está asociado al nivel educativo actividades directamente relacionadas con la producción:
formal, siendo la micro empresa la más desprotegida en el desarrollo tecnológico, el control de calidad y la mejora
este rubro. Es interesante señalar que la pequeña y del proceso productivo.

Cuadro 3. Estudios del empresario o principal directivo. (%)

Tamaño de la Sin Primaria Primaria Secundaria Secundaria Preparatoria

Licenciatura Posgrado
empresa estudios Incompleta completa incompleta completa o equivalente

Micro
1.37 5.69 10.08 5.32 14.03 26.13 34.27 3.11
empresa

Pequeña
0.00 1.36 3.46 1.24 5.07 14.71 66.01 8.16
empresa

Mediana
0.00 2.38 1.19 0.00 1.19 11.90 69.05 14.29
empresa

Gran
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.62 63.08 32.31
empresa

Total de
1.13 4.94 8.86 4.58 12.37 24.00 39.75 4.35
empresas

Fuente: Elaborado con base en Nacional Financiera (1999), La empresa mexicana frente al reto de la modernización.
Fase III, 1995.
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Cuadro 4. Utilización de servicios especializados externos (%)

Investigación Desarrollo Administración Control Recursos

Capacitación Informática
de mercados tecnológico Contabilidad Ambiental Humanos

Micro empresa 29.14 8.29 10.70 4.55 9.63 0.80 3.74

Pequeña empresa 23.75 10.00 15.00 2.50 6.25 1.88 3.13

Mediana empresa 25.00 17.86 7.14 0.00 10.71 0.00 0.00

68
Gran empresa 21.43 10.71 14.29 3.57 7.14 3.57 7.14

Total 27.12 9.32 11.86 3.73 8.64 1.19 3.56

Control de Aspectos Proceso

Diseño Comercialización Otros Total
Calidad financieros productivo

Micro empresa 10.16 1.34 9.09 2.94 3.48 6.15 100.00

Pequeña empresa 10.00 1.88 13.75 1.88 1.88 8.13 100.00

Mediana empresa 14.29 0.00 10.71 3.57 0.00 10.71 100.00

Gran empresa 14.29 0.00 14.29 3.57 - 0.00 100.00

Total 10.51 1.36 10.68 2.71 2.71 6.61 100.00

Fuente: Ibídem.

La capacitación, en términos generales, se dirige en labores de comercialización. A pesar del gran auge –e
tanto a los directivos como al resto de los trabajadores. importancia– que ha retomado el liderazgo, observamos
Sin embargo, ésta resulta limitada al incluir tan sólo a que éste es poco incorporado en los cursos directivos;
cerca de la cuarta parte del personal (Cuadro 5). La una situación similar se presenta en el rubro de la
capacitación directiva se orienta hacia las tareas de administración de los Recursos Humanos, la cual se
comercialización, y de apoyo administrativo e informático, encuentra poco atendida a pesar de que la modernización
mientras que el resto de los trabajadores se capacita en empresarial implica transformaciones relevantes que
actividades de orden más productivo como la formación afectan de manera directa la perspectiva tradicional sobre
técnica y el control de calidad, aunque también lo hace el comportamiento de los individuos en las
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organizaciones. Este descuido se refleja también en la realizado transformaciones recientes, mientras que este
reducida contratación de servicios especializados en porcentaje se reduce a tan sólo el 27% en el caso de la
Recursos Humanos (Cuadro 4). Recordemos que la micro empresa (Cuadro 6). Los principales cambios
capacitación es parte fundamental de las organizaciones realizados se encuentran, en términos generales, en los
ya que juega un papel importante en el desarrollo de las rubros de reducción de inventarios, grupos de trabajo,
habilidades del trabajador al incrementar su nivel de programas de justo a tiempo y círculos de calidad, todos
conocimiento individual, el cual puede pasar ellos inspirados en la experiencia japonesa. Grupos de
posteriormente y de manera sucesiva por diversos campos trabajo y círculos de calidad, por su parte, están
–nivel ontológico– hasta llegar en algunos casos al nivel estrechamente relacionados con una de las dimensiones 69
interorganizacional. culturales fundamentales encontradas por Hofstede, la
La frecuencia con que se realizan los cambios correspondiente a la tendencia hacia el comportamiento
organizacionales está, en términos generales, en función colectivo, favoreciendo la socialización y la
del tamaño de la empresa. Así, el 72 % de las grandes interiorización como formas particulares de transmisión
empresas en la encuesta realizada por NAFIN, han del conocimiento.

Cuadro 5. Capacitación de directivos y trabajadores (%)

Directivos Trabajadores

Personal capacitado 25.73 26.72

Áreas de conocimiento:
Cómputo / Informática 16.98 10.5
Ventas / Comercialización 22.22 19.18
Liderazgo y Dirección 6.15 -
Finanzas, Contabilidad y Administración en general 19.64 4.1
Idiomas 1.4 -
Formación Técnica 16.84 25.24
Control de Calidad 7.06 11.44
Otros 9.71 11.64
Recursos Humanos 6.93
Operación de maquinaria 10.97
Total 100 100

Fuente: Ibídem
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La encuesta realizada por NAFIN considera una las exitosas resulta un poco menor –57%– (Cuadro 7).
empresa exitosa como aquÉlla, que en el contexto de la Aunque el rubro de investigación y desarrollo es muy
crisis detonada en 1994, logró en el año siguiente reducido en ambos casos, podemos notar que las empresas
incrementar su producción y/o sus ventas en al menos un exitosas dedican cerca del 54% más a dicho esfuerzo. Resulta
15% y no presentar pérdidas en sus estados de resultados; importante señalar que la distribución por ramas industriales
ella representó menos del 10% del total. Esta clasificación no sufre alteraciones significativas en ambos casos.
nos resulta interesante ya que podemos constatar algunas Además, se presentan algunas diferencias
diferencias explicativas que nos permiten reconocer significativas en el nivel de escolaridad de los directivos
70 algunos de los factores que han contribuido a tal y la distribución de los servicios especializados externos
desempeño, y que están asociados a la creación y entre ambos tipos de empresa. En lo referente al nivel
transmisión del conocimiento. Así, podemos observar en educativo formal (Cuadro 8), podemos observar que el
el comparativo de la estructura de costos que las empresas nivel educativo de los dirigentes de las empresas exitosas
exitosas presentan una menor proporción en el rubro de es mayor que el promedio general, aunque más bajo que
materias primas, pero mayor en lo que concierne a sueldos el de la gran empresa. Esto último es debido a que un
y salarios. Para el total de las empresas estos dos rubros número importante de las empresas exitosas se distribuye
constituyen cerca del 60 de su costo total, mientras que para a lo largo del tamaño.

Cuadro 6. Principales modificaciones organizacionales (%)

Modificaciones Sí h a n Reducción de Reducción de Justo a Grupos de Círculos de No

Otros
organizacionales modificado inventarios espacio Tiempo Trabajo Calidad especificado

Micro empresa 26.66 6.50 2.52 7.25 5.44 5.92 2.03 2.09

Pequeña empresa 53.07 12.38 3.23 10.01 12.38 10.33 4.74 2.26

Mediana empresa 60.47 11.63 1.16 11.63 18.02 14.53 3.49 1.16

Gran empresa 72.26 17.52 6.57 10.95 20.44 11.68 5.11 0.00

Total 39.06 8.74 2.80 8.34 8.49 7.74 2.94 2.09

Fuente: Ibídem
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Cuadro 7. Estructura de Costos. Empresas exitosas, (%)

Total de empresas Empresas exitosas

Materias primas 43.01 38.82

Sueldos y salarios 16.84 18.11

Maquinaria y equipo 5.28 5.18

Medios de transporte 3.39 3.68

Medios de comunicación 3.68 3.86

71
Costos administrativos 3.58 4.35

Renta o costos del local 4.93 4.35

Regalías 0.69 0.80

Impuestos 7.54 6.91

Pago de cuotas (IMSS, SAR, etc.) 3.45 3.87

Investigación y desarrollo 0.26 0.40

Publicidad y promoción 1.15 1.89

Comercialización y ventas 2.28 1.83

Costos financieros 1.97 3.08

Dádivas 0.31 0.32

Otros 1.63 2.52

Fuente: Ibídem.

En cuanto a los servicios especializados externos posibilidad de una mayor adaptación a las condiciones
se refiere (Cuadro9), las empresas exitosas acudieron más locales.
a los servicios de despachos consultores nacionales y Las áreas que concentraron los servicios
organismos gubernamentales, pero menos a los servicios especializados externos, para las empresas exitosas, con
de las universidades, tanto públicas como privadas. Pocas relación al total de empresas, se muestra en el Cuadro
empresas, en general, acuden a las compañías consultoras 10. En él se puede observar una mayor concentración en
extranjeras, probablemente por razones de tipo el rubro dedicado a la capacitación y el desarrollo
económico, aunque también habría que considerar la tecnológico.
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Cuadro 8. Estudios del empresario o principal directivo

Nivel Exitosas Total de empresas Gran empresa

Nivel de escolaridad del empresario

Sin estudios 0.56 1.13 0.00

Primaria incompleta 4.27 4.94 0.00

Primaria completa 6.12 8.86 0.00

72
1.86 4.58 0.00

Secundaria completa 6.68 12.37 0.00

Preparatoria o equivalente 20.59 24.00 4.62

Licenciatura 52.13 39.75 63.08

Posgrado 7.79 4.35 32.31

Fuente: Ibídem

Cuadro 9. Empleo de servicios especializados externos.

Total de empresas Empresas exitosas

Empresas consultoras nacionales 33.73 44.30

Empresas consultoras extranjeras 5.42 5.06

Organismos gubernamentales 13.22 16.46

Instituciones públicas de educación superior 21.86 13.92

Instituciones privadas de educación superior 12.71 11.39

Otras 13.05 8.86

Total 100.00 100.00

Fuente: Ibídem
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Cuadro 10. Áreas en las que se emplearon los servicios.

Total de empresas Exitosas

Capacitación 27.12 35.44

Investigación de mercados 9.32 10.13

Desarrollo tecnológico 11.86 13.92

Informática 3.73 2.53

73
Administración y Contabilidad 8.64 8.86

Control Ambiental 1.19 2.53

Recursos Humanos 3.56 3.80

Control de Calidad 10.51 5.06

Aspectos financieros 1.36 2.53

Proceso productivo 10.68 3.80

Información estadística 0.34 -

Diseño 2.71 3.80

Comercialización 2.71 3.80

Otra 6.27 3.80

Total 100.00 100.00

Fuente: Ibídem

La capacitación, como se observa en el Cuadro 11, Cuadro 11. Capacitación. Empresas exitosas (%)
que resulta ser la actividad externa preponderante, es
Capacitación Empresas Exitosas Total de empresas
significativamente más importante en el caso de las
empresas exitosas, sobre todo en lo concerniente al nivel Directivos 39.33 25.73
de los empleados, ya que cerca del 42% reciben
Trabajadores 42.49 26.72
capacitación para el trabajo, contra sólo el 27% en el caso
general. Fuente: Ibídem
 ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES, N OVIEMBRE 2 0 0 2

Por otro lado, un aspecto que nos ha llamado mayoría de las mujeres toma cursos de capacitación con
fuertemente la atención es el papel de la mujer en las el propósito de superarse personalmente o por interés
empresas consideradas en el estudio. En las empresas personal –54.33%–, mientras que los hombres lo hacen
exitosas, la proporción de mujeres directivas es menor principalmente por actualizar sus conocimientos
que en el total –20.01% en el primer caso, contra –33.10%. Los hombres son enviados más frecuentemente
22.89% en el segundo; lo mismo acontece con el resto por la empresa que las mujeres –19.82% contra 7.14%.
de los niveles, desde empleados hasta obreros (Cuadro Las razones por las cuales la empresa envía a sus
12). Nuestra explicación se basa, considerando la trabajadores a recibir capacitación también varía en
74 propuesta de Hofstede acerca de la dimensión función del género. A los hombres se les envía
concerniente al alto nivel de masculinidad que existe principalmente para mejorar sus conocimientos en labores
en el país, que el mundo empresarial nacional está de apoyo administrativo, de producción y seguridad,
regido por principios y valores masculinos, difícilmente mientras que las mujeres reciben capacitación también
accesibles a la mujer. en labores administrativas, pero seguidas, en orden de
Es importante, en esta misma dirección, tomar en importancia, por el área de servicios y desarrollo personal
cuenta que los cursos de capacitación conocen una y familiar (Cuadro 14). Es importante resaltar que estas
distribución casi equivalente en cuanto a número entre políticas de capacitación orientan la incorporación de la
hombres y mujeres. Según una encuesta reciente de INEGI, mujer a labores consideradas culturalmente como propias
el 53.47% de los cursos de capacitación son tomados por del género femenino, características asignadas como parte
hombres. Los motivos por los cuales se accede a estos del rol establecido por la sociedad: trabajo administrativo
cursos varían en función del género (Cuadro 13). Así, la y de servicios, y cuidado personal y familiar.

Cuadro 12. Distribución por género. Empresas exitosas (%)

Empresas exitosas Total de empresas

Nivel
Hombres Mujeres Hombres Mujeres

Directivos 79.99 20.01 77.11 22.89

Empleados 63.6 36.4 67.86 32.14

Supervisores 89.32 10.68 85.21 14.79

Obreros 84.6 15.4 79.51 20.49

Otros 58.94 41.06 79.02 20.98

Fuente: Ibídem
 A PRENDIZAJE Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES . UN ACERCAMIENTO AL CASO MEXICANO

Cuadro 13. Razones de la capacitación, por género (%)

Principales motivos para la capacitación Hombres Mujeres

Requisito para ingresar al trabajo 11.19 10.18

Actualización de conocimientos 33.10 23.87

Superación o interés personal 27.79 54.33

Mandado (a) por la empresa 19.82 7.14 75

Búsqueda de otro trabajo 1.04 1.34

Mejorar la producción 4.92 1.02

Utilizar maquinaria especializada 1.44 0.05

Otros 0.06 1.43

Fuente: Elaborado con base en INEGI, 1998.

Cuadro 14. Principales cursos de capacitación tomados enviados por la empresa, por género (%)

Mujeres
Área de conocimiento Hombres

41.22
Administración, Contabilidad y Computación 28.39

Producción 14.98

Seguridad 13.13

17.95
Servicios

15.56
Desarrollo personal y familiar

Fuente: Ibídem
 ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES, N OVIEMBRE 2 0 0 2

El proceso de modernización en las empresas ha la visión taylorista de la división del trabajo, incorpora
provocado cambios fundamentales en la organización del nuevas labores al quehacer del trabajador. Cerca del 57%
trabajo. Como lo indicamos anteriormente, la introducción de los trabajadores encuestados se encuentran en un caso
del trabajo en equipo resulta relevante. Así, en una similar. Estos dos aspectos de la organización del trabajo,
investigación reciente (De la Garza: 1998) se reporta que aunados a la educación formal influyen de manera
cerca del 65% del personal se encuentra trabajando bajo importante en las modalidades y posibilidades del
esta modalidad. Otro rasgo importante ha sido sin duda aprendizaje organizacional, afectando de manera directa
alguna la aparición paulatina del llamado trabajador los niveles de participación, involucramiento y compromiso
76 polivalente, el cual sin llegar a romper radicalmente con de los trabajadores en la empresa (Esquema 2).

Esquema 2. Resultados del aprendizaje en las organizaciones.

Reducción
jerárquica

Escolaridad Innovación

Capacitación Participación

Aprendizaje
Trabajo en
equipo Involucramiento

Diversidad Compromiso
de tareas

Fuente: Elaboración propia

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El enriquecimiento de las tareas ha funcionado como trabajadores y directivos y supervisores al existir un mayor
mecanismo de aprendizaje en el 85% de los casos, lo que espacio de autonomía, necesario para incrementar la
ha provocado que las labores sean de una mayor participación, repercutiendo en un mejor desempeño de la
complejidad, incrementando con ello el período de empresa. La intervención en la planeación de las tareas y la
aprendizaje para los nuevos trabajadores y la recurrencia a invención o mejoramiento de herramientas y procesos, así
la consulta de manuales de procedimientos. En algunos como en los contenidos de los cursos de capacitación han
casos, el enriquecimiento de tareas puede aminorar la falta sido resultados frecuentes. Las consultas con los compañeros
de interés y el desgaste físico, así como la monotonía del de trabajo han sido más frecuentes, incrementándose la
trabajo repetitivo, dando paso a la activación de la capacidad importancia de las relaciones informales en contextos de 77
creativa. Este aprendizaje ha propiciado seguramente un trabajo. Finalmente, el involucramiento y el compromiso
relajamiento de las tensas relaciones existentes entre han resultado afectados positivamente (Cuadro 15).

Cuadro 15. Resultados de la modernización empresarial (%)

Actividad Actualmente Antes

Trabajo en equipo 65.0 ---
Realiza tareas que desempeñaban otros 57.1 ---
El trabajo actual le permite aprender o desarrollar nuevas habilidades 85.5 ---
Tiempo actual para enseñar la labor que desempeña, en un lapso menor a 4 semanas 80.7 70.8
Frecuencia alta de consulta a manuales de procedimientos 37.8 26.0
Libertad de método para realizar el trabajo 50.6 36.7
Invención o modificación de herramientas 21.8 14.9
Invención o modificación de procedimientos 40.7 21.2
Planeación de tareas 52.4 36.3
Consulta de dificultades con compañeros 83.3 76.7
Desempeño individual como criterio de evaluación 46.8 48.1
Relación agradable con superiores 87.0 76.1
Opinión favorable de las órdenes del jefe 92.9 81.4
Alta frecuencia en la propuesta de mejoras en el trabajo 42.6 25.8
Desempeño de tareas diferentes 19.0 14.9
Participación en la definición de contenidos de capacitación 23.7 13.7
Participación en diseño de programas de mejoramiento 30.1 14.9
Trabajo duro para ayudar a la empresa 89.4
Orgullo de trabajar en la empresa 91.0
Fuente: Elaborado con base en De la Garza, 1998.
 ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES, N OVIEMBRE 2 0 0 2

Por otro lado, en lo que concierne a la pequeña resultados a corto plazo –menos de un año– en el
empresa, como ya lo hemos señalado, los problemas 75.9% de los casos (Cuadro 17).
resultan más graves. La experiencia, como mecanismo de
aprendizaje, resulta fundamental para la toma de Cuadro 17. Expectativas temporales de resultados (%)
decisiones, por encima de la información administrativa
TIEMPO PORCENTAJE
y financiera (Cuadro 16).
Antes de 1 año 75.90
Cuadro 16. Base para la toma de decisiones
Entre 1 y 3 años 21.69
78 (Indicadores)4
De 3 a 5 años 2.41

B A SES MEDIA Fuente: Ibídem.

Estados Financieros 3.97 Uno de los problemas centrales sigue siendo el de

Información externa 3.05 la capacitación, preocupación externada tanto a nivel del
ámbito del manejo del personal como en el área de
Experiencia 4.19
producción (Cuadros 18, 19 y 20). De ello se deriva que
Información administrativa 3.97 la pequeña empresa, de contar con recursos excedentes,
Información tecnológica 3.34 invertiría en un esfuerzo de capacitación, inmediatamente
después de hacerlo en mejoramiento técnico e inversiones
Intuición 2.68
(Cuadro 21).
Otros 3.67
Cuadro 18. Decisiones importantes en el ámbito de
Fuente: Guillén, Montoya y Rendón, 2001.
personal (Indicadores)

La situación económica, caracterizada por un Asignación de sueldos 3.89

alto nivel de inestabilidad y crisis, aunado a la
Capacitación 4.24
dificultad de acceso a créditos accesibles
Contratación de personal 3.97
económicamente, propicia una aversión hacia la
Prestaciones 3.45
incertidumbre y la preferencia por la recuperación de
las inversiones en el corto plazo. Así, las decisiones Otras 2.67
tomadas por los pequeños empresarios esperan Fuente: Ibídem.

4
Los indicadores se realizaron bajo la modalidad de una escala de 1 a 5.
 A PRENDIZAJE Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES . UN ACERCAMIENTO AL CASO MEXICANO

Cuadro 19. Decisiones importantes en el área de Cuadro 21. Utilización probable de recursos excedentes
Producción. (Indicadores)
(Indicadores)
Falta de capacitación 3.15

Capacitación 4.19 Falta de responsabilidad e interés 3.31

Control de calidad 4.50 Rotación intensa de personal 2.00

Forma de pensar diferente a la de los
Manejo de materiales o servicios 4.31 2.44
directivos 79
Acondicionamiento de maquinaria y equipo 4.00 Inconformidad con los sueldos 2.33

Calidad de materiales 4.44

Calidad de materiales 4.44 Otros 3.67

Fuente: Ibídem.
Fuente: Ibídem.

Por otro lado, la vinculación de la pequeña empresa

Cuadro 20. Principales problemas con los Empleados
con universidades –sean públicas o privadas– arrojó un
(Indicadores)
alto nivel de satisfacción ya que el 72% calificó los
resultados como bastante y muy satisfactorios (Cuadro 22)
Mejoramiento técnico 4.24

Aumento de sueldos 3.12 Cuadro 22. Satisfacción de los resultados de la

vinculación con universidades (%)
Gratificaciones al personal 3.02

Organización de eventos 1.75 NIVEL %

Inversiones 4.33 Muy poco satisfactorios 4.00

Capacitación de personal 3.78 Poco satisfactorios 16.00

Asuntos personales 2.35 Satisfactorios 8.00

Reparto de dividendos 3.28 Bastante satisfactorios 52.00

Otros 3.50 Muy satisfactorios 20.00

Fuente: Ibídem. Fuente: Ibídem.

 ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES, N OVIEMBRE 2 0 0 2

Finalmente, los apoyos de capacitación más así como contar con procesos administrativos más
resentidos por la pequeña empresa son principalmente eficientes, sobre todo a partir de la introducción y
en las áreas de personal y de organización, mientras que desarrollo de sistemas de base informática. Es importante
en el rubro de la asesoría profesional las áreas que más lo señalar la incorporación cada vez más creciente de la
requieren son mercadotecnia y producción (Cuadro 23). función de investigación y desarrollo que realizan las
Las primeras se encaminan más hacia la dirección del empresas. A manera de ejemplo, en los Estados Unidos
factor humano mientras que las segundas lo son en cerca del 50% de esta actividad la realizan las empresas,
aspectos de orden más técnico. sobre todo las grandes; en el caso de México, un estudio
80 realizado hace algunos años por CONACYT mostraba que
Cuadro 23. Apoyos requeridos por la empresa (%) sólo aproximadamente el 3% de esta actividad era
realizada por las empresas, el resto por organismos
Área Capacitación Asesoría públicos e instituciones de educación superior. Cabe
mencionar el reconocimiento de la llamada distribución
Planeación 15.53 15.63
cognitiva, que destaca que nadie posee el conocimiento
Organización 17.48 15.63 completo de la organización.
El modelo burocrático y “científico” inhibía no
Personal 21.36 10.41
solamente el cambio y la adopción de nuevas formas de
Mercadotecnia 10.68 20.83 organización, sino que además restringía la generación y
transmisión del conocimiento. Entre las principales
Finanzas 11.65 7.29
limitantes que presenta el modelo tradicional se
Producción 14.56 19.79 encuentran la división detallada del trabajo, la
centralización de la toma de decisiones, el apego a los
Contabilidad y fiscal 8.74 10.42
reglamentos, el crecimiento desmedido de las estructuras,
Fuente: Ibídem. grandes departamentos y áreas, cuerpos administrativos
crecientes, organizaciones rígidas, entre otros. El estudio
5. REFLEXIONES FINALES de la generación y transmisión del conocimiento ha sido
bien recibido por los países industrializados dado que
El conocimiento ha adquirido una mayor importancia dichas actividades promueven el desarrollo alcanzado en
porque se considera como una variable central en el sus empresas.
campo de la competitividad. Esto es debido al gran avance La propuesta del aprendizaje organizacional está
científico-tecnológico que se ha convertido en una siendo recogida ampliamente en México, con gran
actividad primordial en los países industrializados, lo que entusiasmo, por empresas, despachos de consultoría y las
les ha permitido mejorar los bienes y servicios ofrecidos, mismas universidades; sin embargo, las condiciones del
 A PRENDIZAJE Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES . UN ACERCAMIENTO AL CASO MEXICANO

modelo no han sido trasladadas hacia nuestro país, por lo tanto la generación y transmisión del conocimiento
generando dificultades en su adopción y adaptación. El en las empresas.
análisis de las condiciones locales resulta esencial para Aunado a lo anterior, hay que tomar en cuenta el
evaluar sus posibilidades de traslado, en términos de sus bajo nivel educativo formal de los trabajadores, la falta
resultados y de los efectos negativos inesperados que de vinculación histórica de la empresas con la universidad
pudiera acarrear. De entre estas condiciones, podemos y otros centros de investigación, así como la tendencia
mencionar las económicas, las políticas, las tecnológicas conservadora a importar acríticamente tecnología
y las culturales. En este trabajo son éstas últimas las que productiva y modelos de organización de los países más
hemos enfatizado, sin restar importancia a las demás. industrializados. 81
El nuevo modelo económico mexicano expone a El conocimiento –generación y transmisión–
las empresas a niveles de competitividad para los cuales es una construcción social, está asociado a valores,
no estaban preparadas. Los procesos de modernización principios, creencias y vinculado crecientemente a
han seguido la tendencia hacia la desburocratización, objetivos económicos y políticos. El conocimiento no es
promovida por los países industrializados. Si bien exclusivamente la expresión de la racionalidad, sino que
podemos decir que ha habido algunos resultados incorpora parámetros de índole cultural. El conocimiento
positivos, es importante mencionar que existen fuertes no es un mero resultado objetivo producto de la lógica
limitaciones de funcionamiento de dichos modelos, al abstracta, sino que atiende a proyectos específicos que el
haber sido éstos sobrepuestos en un ámbito cultural, sujeto construye atendiendo a marcos de referencia
caracterizado todavía por una alta concentración del poder locales, es decir, el conocimiento deriva también de la
de decisión, por la búsqueda de resultados a corto plazo, subjetividad.
por la resistencia al cambio y, entre otros, la marginación Actualmente, el conocimiento tácito ha sido
del trabajo femenino –en ciertos niveles jerárquicos–. El revalorado, ya que tradicionalmente se le ha
primer aspecto, la centralización del poder de decisión, menospreciado por el saber académico formal. Esta
ha traído aparejado una alta tendencia hacia el trabajo revalorización ha promovido el desarrollo de mecanismos
colectivo, pero sólo de manera horizontal, fuertemente organizacionales que estimulan su desarrollo y
basado en relaciones informales. No obstante ello, orientación, en términos productivos. Las empresas que
asistimos a un cierto movimiento en algunas empresas más se han avocado a dicha actividad son precisamente
hacia una incipiente formalización; los componentes las medianas y grandes empresas, ya que el conocimiento
culturales presentes en la empresa mexicana han limitado implica siempre la movilización de recursos.
 ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES, N OVIEMBRE 2 0 0 2

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