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COLECCIÓN FARMAPLANNING
EL MARKETING EN LA FARMACIA

Gestión de
personas en
la farmacia
Por Enrique López de Miguel

clubdelafarmacia.com
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 GESTIÓN DE PERSONAS EN LA FARMACIA
COLECCIÓN FARMAPLANNING

CÓMO LOGRAR QUE LOS TRABAJADORES SE

IDENTIFIQUEN CON EL MODELO DE NEGOCIO

I. Claves para la optimización de la gestión de personas

en el ámbito de una Oficina de Farmacia
Decía Steve Jobs que “la única forma de hacer un gran trabajo es amar lo que haces”.
Siempre me ha preocupado entender adecuadamente el porqué de los diferentes
comportamientos de las personas dentro del ámbito laboral, tanto cuando trabajaba
como directivo en mi etapa profesional por cuenta ajena, como ahora, en mi etapa
actual de empresario. Lo cierto es que más de un 80% de las personas se consideran
infelices en el lugar donde trabajan. Esa preocupación constante por saber cómo incidir
en la mejora de la actitud de las personas dentro de una organización empresarial para
mejorar los resultados de las empresas en las que trabajaban, ha sido una máxima en
mi trayectoria profesional.
Seguro que a todos —empresarios (titulares de farmacias) o directivos— se nos ha
pasado por la cabeza conocer las razones por las que una persona, por ejemplo, se
encuentra motivada, o no, para ejercer determinadas funciones encomendadas dentro
de una organización; por qué una persona transmite, o no, hacia sus compañeros
de trabajo determinadas actitudes favorables que condicionan sustancialmente el
rendimiento de los demás; el porqué de esa preocupación, o no, por formarse para
crecer y mejorar continuamente como profesional, en beneficio propio, de los clientes,
empleados, proveedores o, por qué no, de la sociedad en general. Todas estas razones
me han llevado a plantearme, desde hace tiempo, cuestiones prácticas que ayuden
a entender y gestionar mejor el comportamiento de las personas dentro de una
organización, sea empresarial o no.
Estamos hablando del quid de la cuestión en la gestión de personas dentro de
cualquier organización, sea esta del tamaño que sea. Para poder abordar con cierto
criterio esta materia lo esencial es saber estructurar un esquema que nos ayude a
canalizar adecuadamente el esfuerzo por analizar el origen de los problemas a la hora
de gestionar personas dentro de un negocio —o, por lo menos, acercarnos con cierto
rigor científico a ello—.
Sobre la base de la siguiente estructura de trabajo podríamos entender por qué y cómo
se desarrollan internamente las personas en su trabajo; cuáles son las partes esenciales
de la mejora continua de esas personas; cómo se diseña y gestiona un modelo de
desempeño de tareas y funciones; cómo se podrían gestionar comportamientos dentro
de una organización para mejorar el talento de liderazgo, etc.
El siguiente cuadro nos puede ayudar a entender de una forma correcta y sencilla
cuales son los pilares donde debe sustentarse el desarrollo singular de un trabajador
dentro de cualquier organización.

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 GESTIÓN DE PERSONAS EN LA FARMACIA

el cumplimiento de los objetivos. Optamos, entonces, por cambiarlo a un puesto más

APTITUD
al alcance de sus aparentes capacidades, pero siempre con la justificada evaluación.
Modelo de capacitación personal. “¡Con lo que vale, si cambiara de actitud…!” Este puede llegar a ser el colmo de las
Fuente: Elaboración propia. esperanzas truncadas de un empresario con la proyección de uno de sus trabajadores:
que posea cualidades de capacitación pero no de identificación. Y el problema se va
MOTIVACIÓN LIDERAZGO agravando aún más al desconocer —sintiéndose impotente— las acciones correctoras
que provocarían un cambio positivo en su actitud.

El éxito del comportamiento de las personas dentro de una organización se fundamenta Entonces, con todo esto... ¿qué está pasando? ¿Sabemos, de veras, cómo gestionar el
es estas dimensiones: aptitud (capacitación), motivación y liderazgo. Cada una de ellas cambio en nuestros colaboradores? ¿Existe “talento” en medio de todo esto?
se puede desarrollar individualmente pero, a su vez, se pueden —deben— complementar Partamos de una base, aceptada por todos: la APTITUD de una persona en una
entre ellas mismas. En este sentido, mientras más motivación (sin entrar en detalles) organización puede venir como consecuencia de una evaluación conjunta de:
tenga una persona dentro de una empresa, más interés tendrá en mejorar su nivel de • Sus conocimientos para entender y desarrollar eficazmente sus funciones
capacitación y, posiblemente, incidirá de forma positiva en la generación de liderazgo
sobre sus compañeros de trabajo. Contrariamente, si una persona deja de estar motivada • Las habilidades que contribuyan a potenciar el desempeño eficiente de sus
—por las razones que sean— deja de tener alicientes para mejorar profesionalmente lo capacidades y las relaciones intrapersonales (entre personas de un mismo
que, por desgracia, abocaría en un mal ejemplo hacia sus compañeros de profesión o entorno)
de trabajo. • Una actitud que genere permanentemente compromiso y confianza en toda
la organización

1. LA APTITUD (capacitación) Obtendremos, entonces, una perspectiva más integral para el desarrollo de los
trabajadores dentro de nuestro negocio (farmacia).
Estamos absolutamente de acuerdo en que el gran valor dentro de las empresas
se encuentra verdaderamente en las personas que la componen. Por otro lado, son Cualquier tarea o proceso diseñado dentro del modelo operativo o de soporte de un
contadas las organizaciones (farmacias) que no pueden ser copiadas fácilmente, con negocio debe ayudar a obtener y a mejorar las estrategias diseñadas por la dirección.
independencia del valor que posean las personas que en ellas trabajan. En definitiva, Si dichas tareas o procesos no se alienan, aunque sea levemente, con algunas de las
TODOS intentamos diferenciarnos, no tanto en los productos/servicios como en la líneas estratégicas definidas por la alta dirección, mejor no integrarlas en el modelo de
forma de llevarlos al mercado a través de los consabidos y revolucionarios mecanismos negocio de la empresa. Por tanto —para solucionar la carencia del primer ejemplo—
de ejecución de nuestros procesos. Y en ellos, nos guste o no, forman parte indisoluble debemos aumentar el conocimiento con formación para desarrollar un talento más
las personas que operan en él; nuestros colaboradores o trabajadores. orientado a la capacitación estratégica, a través del perfeccionamiento de las tareas o
procesos de las áreas de la farmacia.
Por tanto, además de sobrellevar forzosa y vigorosamente todos nuestros problemas
económicos y financieros anexos al negocio, debemos invertir buena parte también de Si, además de lo anterior, quisiéramos contribuir a paliar las deficiencias del segundo
los esfuerzos en singularizar nuestro modelo de gestión a través de la unicidad (calidad ejemplo, debemos potenciar, con el apoyo expreso de un mentor, un talento orientado
de único) de las personas que lo componen. ¿Qué debilidades —para reforzar— debemos hacia sus habilidades ejecutivas que propicie el desarrollo de las capacidades de los
identificar, hoy por hoy, en las personas de nuestras organizaciones? ¿Tenemos claro colaboradores más cercanos. Alcanzaría, por tanto, unas competencias para la gestión
hasta dónde queremos que lleguen profesionalmente dentro de la empresa? de personas grupales (interpersonales). Ahora sí que podría mejorar la estrategia
anteriormente expuesta, con la práctica –ejecutiva- de sus habilidades.
“¡Por Dios… si no sabe!”. Con expresiones como esta solemos tropezarnos cuando
un trabajador no alcanza los niveles adecuados de conocimiento para el desarrollo Y, por último, si añadiéramos a éste la casuística del último modelo —falta de
eficaz de sus funciones en el puesto asignado. Le vamos dando oportunidades, una identificación—, no nos engañemos, la solución vendría dada, principalmente, por
tras otra, confiados de que —sin hacerle mejorar— llegue pronto una evaluación que lo nuestro ejemplo; por la confianza que generemos a nuestros colaboradores más
puntúe mejor o, incluso, albergamos la ilusión de que, el aburrimiento se apodere de directos; por cómo transmitamos nuestro compromiso con el proyecto de la empresa;
él y decida irse. “¿Qué otra cosa puedo hacer…?”, nos preguntamos irremisiblemente. y, finalmente, por procurar identificar las necesidades de toda la estructura en beneficio
de la cooperación. De esta forma provocaremos la formación de talentos que lideren
“Lástima… aun queriendo, le falta experiencia” Así de simple vemos truncada algunas grupos de personas, potenciando sus competencias personales para que, a su vez,
veces nuestra insatisfacción personal al comprobar que las habilidades de algunos de lideren a otros grupos y vuelvan a generar, así, mayor confianza e identificación de
nuestros trabajadores para la gestión de sus tareas no son del todo eficientes (aunque los trabajadores con la empresa. Este es el talento al que debemos tender: talento de
sí pudieran ser eficaces) para el puesto que desempeñan: no llega a comprometer del liderazgo.
todo a sus compañeros ni posee esa capacidad de empuje hacia sus colaboradores para

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 GESTIÓN DE PERSONAS EN LA FARMACIA

No nos afanemos por encontrar esos talentos estratégicos que no tienen consistencia, (prestación). Fuera de esto, no le interesa —motiva— posicionarse de forma
ni por desarrollar los potenciales talentos ejecutivos sin que pensemos, previamente, diferente frente a su proveedor habitual (empresario). La persona cumple con
cómo nos vamos a comprometer con ellos en el largo plazo para incorporarlos a nuestro su trabajo en tiempo y forma, sin pasar a otro estadio más alto. Para ella cumple
proyecto de empresa. Tenemos que participar de ese compromiso con nuestros con su trabajo y cobra lo pactado por ello. Se caracteriza por los atributos de
colaboradores para que opten, así, por el cambio personal. planificación y control.
No nos preocupemos por retener a talentos por el simple hecho de tenerlos, sino más
bien, preguntarnos ¿qué nivel del talento estamos formando? Si no llegamos a formar b) Motivación INTRÍNSECA. En este estadio la persona desea alcanzar la
LÍDERES que contribuyan a esa unicidad de proyecto empresarial, habremos fracasado autorrealización personal a través de la perfección profesional. Evidentemente
como mentores de nuestro propio sistema. asume —y pacta— el incremento de su salario por la consecución y cumplimiento
En el cuadro adjunto se estructura mejor lo comentado anteriormente. de sus objetivos predeterminados. Aparece el concepto de retribución variable,
que no todas las personas están dispuestas a aceptar. Este grado de motivación
Fases de Desarrollo de Niveles de Talento Niveles de se caracteriza en los atributos de iniciativa, creatividad y productividad. Por el
la Aptitud la Aptitud la Calidad Directivo Competencias
contrario, prolifera la competitividad interna dentro de las organizaciones y la
Conocimientos Formación Eficacia Estratégico Negocio ruptura de la unidad en la gestión, pues existe el riesgo de que cada uno vaya a
lo suyo sin considerar los intereses de los demás.
Habilidades Experiencia Eficiencia Ejecutivo Interpersonales
c) Motivación TRASCENDENTE. El interés que le mueve a las personas es el
mismo que el de la organización en sí misma; esto es, el cumplimiento literal
Actitudes Ejemplo Confianza Liderazgo Personales
de la misión que tiene el negocio en el mercado, el para qué sirve lo que hace.
En esencia, es la identificación de los intereses de la empresa con los del
Fases para el desarrollo de la capacitación personal
trabajador; se alinean ambos intereses. Con este tipo de motivación mejoran los
Fuente: Elaboración propia.
comportamientos y, como consecuencia las actitudes, de estos trabajadores en
Como dice Víctor Küppers, “el conocimiento suma, las habilidades suman, pero la el ámbito de la organización.
actitud multiplica”. Siempre nos acordaremos de las personas que pasaron por nuestro Pero la gran mayoría de las veces, el problema lo tenemos a la hora de identificar qué
lado por su actitud, por su forma de ser, por su pasión en la relaciones interpersonales, tipo de motivación tienen nuestros trabajadores y cómo podríamos mejorarla. Lo cierto
por su impulso y su credibilidad, etc., y, no tanto, por sus conocimientos o currículum. es que, habrá incluso veces, que ni siquiera con los ingredientes adecuados haremos
que una persona con un determinado tipo de carácter cambie de comportamiento por
un aliciente en su motivación personal, pasando —por ejemplo— de una extrínseca a
2. LA MOTIVACIÓN una intrínseca o de ésta a una trascendente (aunque este salto sea más asequible que
Por tanto, ya se entiende que la motivación es el principal motor —el esencial, el anterior).
diríamos— de cualquier manifestación externa por el trabajo, pues no podemos olvidar En algunas ocasiones, para poder mejorar la motivación de ciertos trabajadores en
que estamos trabajando en el ámbito de una organización, como lo es una oficina de nuestra organización, nos podría venir bien analizar las razones por las que se han
farmacia. La pregunta que vendría ahora podría ser ¿Y por qué trabajan las personas? ido desmotivando en su puesto de trabajo a lo largo de los años. Lo que entendemos
Cuando llegamos a esta pregunta hay que entender, previamente, que existen tres vulgarmente como los enemigos de un trabajo rutinario. Y para ello, es interesante
tipos de motivaciones personales; escribo personales porque sirven tanto para la vida estructurar algunos de estos atributos característicos de “rutina” dentro de cada uno
privada como para la laboral, es más, la primera podría condicionar a la segunda, pero de los grados de motivación antes descritos, con el fin de evitarlos. Por ejemplo:
esto es otra cuestión que ahora no toca tratar.
a) Enemigos de la básica motivación EXTRINSECA, preguntarse cómo es:
La motivación, concepto conocido y desarrollado comúnmente por todas las escuelas
1. Falta de rigor en el desempeño de sus funciones, como la de un trabajo
antropológicas, posee tres grandes niveles que pueden ir cambiando, según el grado
mal terminado, en tiempo y en forma. Esto podría mejorarse con algo más de
de justificación que se desarrolle en las personas que operan en una organización.
metodología en la definición de los procesos acometidos para su puesto de
Tenemos, por tanto;
trabajo.
a) Motivación, pura y esencialmente, EXTRÍNSECA. La persona sólo acepta,
2. Falta de enfoque en el desarrollo profesional de sus tareas, propiciando
como regla general, un incentivo material por una determinada acción personal
la dispersión y dificultando la terminación de sus funciones. Esto podría
suya. Esto se concreta, en el ámbito laboral, por ejemplo, en aceptar una
mejorarse formando para la especialización de sus funciones dentro de la
determinada contraprestación (salario) por el tiempo preestablecido de trabajo
organización.

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 GESTIÓN DE PERSONAS EN LA FARMACIA

3. Falta de expectativa profesional en el desempeño de sus objetivos, no —esto es lo mejor— siempre dejan la puerta abierta para volver contigo si le ofreces
haciéndose cargo de los fines que persiguen los mismos para la sociedad. otras contribuciones a través de las cuales le des un nuevo sentido a la relación. Y esto lo
La forma de mejorar la falta de expectativa es con delegación de tareas para hacen los trabajadores del negocio. Ellos son los que realmente contribuyen a que esto
despertar la iniciativa personal. ocurra.
b) Enemigos de la motivación INTRÍNSECA, tales como:
1. El individualismo como forma de trabajar, en perjuicio del trabajo en equipo. 3. EL LIDERAZGO
Los objetivos individuales (en contra de los grupales) y, como consecuencia
de ellos, sus retribuciones variables, son los enemigos esenciales de la Aristóteles también decía: “Si quieres construir un barco, no pidas a los hombres que
motivación trascendente. Para evitarlo, se aconseja propiciar el trabajo en busquen madera, ni les des órdenes, ni dividas el trabajo. En lugar de esto, enséñales
equipo con objetivos (retribuciones) grupales. a añorar la otra orilla del eterno mar”. Qué razón tenía. A los colaboradores hay que
mostrarles el rumbo, el sentido de nuestro trabajo, el motivo por el que nos levantamos
2. La autosuficiencia, en perjuicio de la mejora en el enriquecimiento profesional todos los días para acudir al mismo, el para qué de nuestro negocio.
a través de la formación, tanto del conocimiento como de las habilidades.
Además, el trabajo en equipo propicia también los niveles de cooperación Si la motivación era el principal motor, el liderazgo es la energía que mueve dicho
entre compañeros de trabajo y va dejando fuera el individualismo. motor. Sin ella, el motor dejaría poco a poco de funcionar hasta pararse. La única
forma de volver a arrancarlo es con nueva dosis de energía joven, fresca, que haga
3. La desconfianza del individuo en el resto de miembros de la organización. lubricar de otra vez las piezas para ponerlo en marcha. Y esa es la misión del líder;
Aumentar la delegación en determinadas atribuciones dentro de la estructura contribuir a que eso ocurra.
de trabajo es la mejor forma de ir eliminando poco a poco la desconfianza en
el entorno. Aquí quisiera enlazar con el concepto de MISIÓN. Se define —según Pablo Cardona
y Carlo Rey— como “la contribución y valores que caracterizan la identidad de una
c) Enemigos de la motivación TRASCENDENTE. organización”.
1. La falta de proyecto empresarial es la primera causa de desmotivación El sentido de misión y el líder están intrínsecamente unidos. El líder es el que encarna
trascendente en las empresas. El trabajador que percibe falta de foco una misión. Por tanto, si pretendemos definir a un líder podremos decir que antes
empresarial puede optar por acomodarse en una motivación intrínseca, con debemos definir la misión que tiene que cumplir.
los peligros que ello conlleva.
Sabemos que existen diferentes tipos de líderes: carismático, mesiánico, ejecutivo,
2. La falta de delegación por parte de los líderes o gestores dentro de dicho etc. El inconveniente de identificar a un líder con los atributos propios de la persona
proyecto empresarial. Esto ayuda poco a la generación de compromiso por que lo encarna es que nos volvemos cautivos suyos, dependientes de su carisma, de su
parte del trabajador ante un proyecto de negocio. Si el que ejerce de líder no poder mesiánico o ejecutivo, de forma que si el líder desaparece, el equipo se resiente
compromete a sus colaboradores, no generará personas identificadas con la o se quiebra.
empresa.
El concepto de misión nos ayuda a enfocar adecuadamente los compromisos sobre
3. La patente falta de unidad o cohesión interna dentro de una organización. los que la actuación de un líder debe sostenerse. Y como la misión prevalece sobre el
Esto es lo que más daño hace en el sistema. La falta de cooperación interna líder, en el caso de que falte, se volverían a generar nuevos líderes que continúen con
provoca grietas, cuartea el modelo humano de organización empresarial, la misión encomendada.
generando conflictos internos, nichos de poder y ralentización del ritmo
general de trabajo. Todo ello hace que el líder natural se convierte en un líder En un modelo de gestión —de farmacias— basado en una dirección por misiones,
“apagafuegos” todo el día. Trabajo ímprobo. lo esencial son los compromisos definidos hacia todos los grupos de interés que
interactúan en una organización, como pudiera ser una oficina de farmacia. Estos
Por eso es importante —esencial— involucrar a las personas que trabajan dentro de son, regularmente: los clientes, los empleados, el propio titular y los proveedores.
nuestra organización, con proyecto, con foco, con equipo, con modelo. Decía Aristóteles: Pongamos un ejemplo de misión en farmacia, desde el punto de vista de sus
“No hay viento favorable para quien desconoce su destino”. Habla del sentido del trabajo compromisos, con:
y de la motivación que encontramos cuando nos disponemos para el mismo.
Pero ¡ojo!, igual nos ocurre con los clientes. Un cliente no se pierde; él decide cambiar CLIENTES.
de opción porque deja de encontrarle sentido a la vinculación con tu negocio, con tu • Servicio sanitario profesional y eficaz.
farmacia. Ya no le compensa hacer un poco más de esfuerzo, caminar un poco más
• Buen trato.
porque tu farmacia le pilla un poco más lejos, para comprar algún que otro fármaco.
Prefiere la relación con aquella otra farmacia que la simple transacción con la tuya. Pero • Ofrecer servicios y productos de calidad

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 GESTIÓN DE PERSONAS EN LA FARMACIA

EMPLEADOS. diferencia entre colaborar y cooperar. Esta última se anticipa a la demanda de

necesidades de los compañeros (es proactiva), mientras que la primera es reactiva;
• Tener un buen ambiente de trabajo
tras la demanda, actúa.
• Estabilidad laboral
3. LA TRASLACIÓN. Es la forma de mentorizar, propiciar, contagiar nuevos líderes.
PROVEEDORES. El líder que se identifica plenamente con su misión particular hace que los demás, a
• Formalidad en las relaciones de trabajo través de su ejemplo, cambien y asuman también los compromisos con la misión de
la farmacia. De forma que la misión siempre esté por encima de los líderes, y éstos
TITULAR. se encuentren al servicio de la misión. No se hace tarea alguna sin que la misión le
• Continuidad del negocio dé sentido previo. De forma natural, entonces, cada líder va generando liderazgo
en forma de misión. Este es el modelo de liderazgo que prevalece en el tiempo, no
Estos podrían ser, pongamos por caso, los compromisos que caracterizan la identidad por los atributos de una persona, sino por la misión que encarna en el ámbito de la
de nuestra oficina de farmacia, la cual —como empresa que opera en el mercado— empresa, por los amplios compromisos que ofrece a todos y cada uno de los grupos
está ofreciendo al cumplir con dichos compromisos una forma específica de satisfacer de interés antes descritos.
necesidades reales en el mismo: con clientes, con trabajadores, con el propio titular
Podemos estructurar la metodología para concretar un modelo de evaluación sobre el
y con los proveedores. Ninguno de ellos es más importante que otro, puesto que si
desempeño de la misión y cómo gestionar las competencias de las personas dentro de
focalizáramos muchos esfuerzos en atender los compromisos sólo de los clientes, por
una farmacia sobre la base del esquema utilizado en el capítulo de las actitudes:
ejemplo, en perjuicio de los empleados o del titular, estaríamos desvirtuando el sentido
amplio de nuestra misión en el mercado. CONOCIMIENTO: para desarrollarlo evidenciamos todas y cada una de las tareas que
La misión, por otro lado, genera sus propios líderes. Todo el esfuerzo de la acción
personal en el trabajo se centra en el cumplimiento de los compromisos con la misión Desarrollo de Talento Niveles de
Aptitud la Aptitud Directivo Competencias
de la farmacia. Tanto es así, que a la hora de concretar la misión dentro de cada
área, deberíamos desarrollar la misión específica para cada una, de modo que todos
Conocimientos Formación Estratégico Negocio
deberían tener su misión particular dentro del negocio, pero alineada y coherente
con la misión general de la farmacia.
Con ello se va creando un modelo basado en el desarrollo de las capacidades del Habilidades Experiencia Ejecutivo Interpersonales
individuo pero con sentido de misión, con sentido trascedente. Si el trabajador hace
suyo dichos compromisos en el ejercicio diario de sus tareas, está creando su misión
particular; está generando liderazgo dentro de la organización, puesto que se está Actitudes Ejemplo Liderazgo Personales
alineando constantemente con la misión general del negocio que, a su vez, es idéntica
a la de otros compañeros suyos de otros departamentos o funciones dentro de la
Fases para el desarrollo de la capacitación personal
farmacia. Fuente: Elaboración propia.
Las claves para generar líderes con sentido de misión las encontramos en tres aspecto
críticos de la actitud de una persona:
1. El COMPROMISO con la misión. El trabajador debe asumir e interiorizar todos y están establecidas en la función a desempeñar por cada trabajador. Si no tenemos
cada uno de los compromisos definidos en la misión de la farmacia y trasladarlos a sus bien entendidas las tareas, debemos realizar previamente un examen sobre cómo es
tareas diarias. Si los acepta así previamente, debería asumir dichas contribuciones nuestra estructura de funciones y asociarla a la de personas. Con ello evidenciamos
con todos y cada uno de los grupos de interés que participan en la misión: clientes, un esquema de trabajo u organigrama funcional. Una vez que lo tenemos, ubicamos a
trabajadores, titular y proveedores. cada individuo dentro de ese organigrama (compras, almacén, ventas, etc.) y le vamos
asignando tareas. Esta es la parte que desarrolla el conocimiento, pues si los trabajadores
2. LA COOPERACIÓN. Una vez que el trabajador hace suyos los compromisos de la
no llegan adecuadamente a cumplir con las tareas por falta de conocimiento habría que
misión, a través de su misión particular —en función de las tareas que desempeña
incorporarlos a planes de formación alternativos que les ayude a mejorar su capacidad/
dentro de la farmacia— debe identificar las necesidades que sus compañeros tienen
aptitud.
de él para que estos puedan cumplir también con su misión particular y disponerse
a cooperar en las necesidades de apoyo. Se trata, simplemente, de anticiparse a las
necesidades de los demás, no esperar a que te las demanden. Esta es la verdadera

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 GESTIÓN DE PERSONAS EN LA FARMACIA

Modelo SINGULAR DE DESARROLLO para el LIDERAZGO: talento ejecutivo

Fuente: Elaboración propia.

ACTITUDES: En esta parte hay que procurar ir identificando los comportamientos

previstos que van a permitir desarrollar a los trabajadores de nuestra organización.
Son las competencias, que clasificaremos en tres grandes grupos. Es importante que
pensemos previamente, antes de diseñar un modelo de gestión sobre competencias
(comportamientos), cómo es el perfil de cada trabajador. Sabemos que cada persona es
diferente, poseen caracteres bien distintos y virtudes innatas óptimas para desarrollar
Modelo SINGULAR DE DESARROLLO para el LIDERAZGO: talento estratégico determinados comportamientos y otra serie de carencias que le impedirán ejercitar
Fuente: Elaboración propia.
otros hábitos ejemplarmente. Si trasladamos estos caracteres al tipo de tareas que
HABILIDADES: En un modelo basado en la cooperación entre áreas, lo esencial es hay que desarrollar en nuestra farmacia podremos clasificar previamente perfiles
predisponerse para trabajar sobre lo que cada una de ellas necesita de las otras de de trabajo con comportamientos personales. Con esto minimizaremos los errores a
forma que todas puedan cumplir con la misión encomendada. Con esta metodología la hora de designar tareas/persona/función. Por eso, esta parte es la más compleja de
de trabajo se mejora el talento ejecutivo del individuo. Una vez que se evidencian dichas todas, debido a su falta de objetividad. Depende mucho del examen previo de perfil de
necesidades, se establecen los niveles de apoyo suficientes para que en todas las áreas un trabajador y de qué atributos personales necesitamos potenciar en ellos a través de
se mejore la cooperación. En esencia, hablamos de necesidades que se reclaman entre un modelo de competencias adecuado.
compañeros para que todos puedan mejorar el cumplimiento con su misión particular. Esta clasificación, a modo de ejemplo, podría servir a priori para entender cómo
Se trasladan al modelo, inicialmente como necesidades para posteriormente generar debemos trabajar esta parte del modelo:
niveles de apoyos internos (cooperación). Su característica esencial es éstos –los
• Competencias de NEGOCIO: en este apartado incorporaremos las que serán
niveles de apoyo- deben ser muy operativos, prácticos, si no pierden todo su valor.
más propias para el desarrollo de un talento estratégico, como son: la visión
En un caso práctico, si estamos trabajando un modelo de evaluación de un que debe tener el trabajador sobre el negocio, la visión sobre la farmacia y
trabajador que opera en ventas habría que incorporarle lo que le demanda el área de cómo debe ser la orientación hacia el cliente.
compras, con sus necesidades reales para que ésta pueda cumplir con su misión. Y
sobre estas necesidades evaluaremos al trabajador sobre su grado de cooperación.

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 GESTIÓN DE PERSONAS EN LA FARMACIA

• Competencias INTERPERSONALES: en este apartado vamos a potenciar II. Los modelos de evaluación en el modelo de gestión
comportamientos grupales, como son: el grado de comunicación interna, la
transmisión de confianza entre los trabajadores, cómo ejercen la delegación Qué duda cabe que, tanto el diseño de un modelo singular de evaluación sobre el
entre compañeros, cómo se ejercitan de entrenadores y el nivel de colaboración desempeño y de competencias, como el procedimiento mismo de ejecutarlo con cada
en trabajo en equipo. uno de los trabajadores de una farmacia —aunque sean pocos— es un tanto tedioso,
• Competencias PERSONALES: aquí debemos contemplar la mejora en tanto en el contenido como en el tiempo. Tampoco poseemos un departamento de
los hábitos internos de las personas, donde se sustentan el resto de los personal para que dé cobertura científica y ejecutiva a nuestro modelo de evaluación.
comportamientos antes descritos. Esta fase de competencias tiene más que Por tanto, aquí se trata de ser prácticos y funcionales, puesto que lo de mayor valor hay
ver con las virtudes personales que con las grupales. Es aquí donde se genera que compararlo siempre con el esfuerzo en conseguirlo.
la verdadera confianza de las personas, los pilares esenciales del verdadero Vamos por partes. Existen dos tipos de reuniones en una organización: la individual
líder. Tenemos atributos como la iniciativa, el optimismo, la (sana) ambición, la y la grupal. Cada una persigue objetivos radicalmente diferentes, pero muy
óptima gestión del tiempo, la autocrítica, el autoconocimiento, el aprendizaje, complementarios entre sí. En la primera, prima el desarrollo del trabajador (individual)
la integridad, etc. y en la segunda, la consecución de objetivos grupales. Evidentemente, si se trabaja
bien la primera se conseguirá las bases para desarrollar la segunda. Pero no al revés.
Respecto a las individuales, podemos diferenciar sub-tipos de reuniones con cada
trabajador. La primera, para presentarle el nuevo modelo que hay que desarrollar,
explicándole cómo se estructura, las partes del mismo, mostrándole los objetivos
planteados (negociados con él) por las tareas encomendadas (conocimientos), los
niveles de apoyo entre áreas y cómo vamos a potenciar el buen comportamiento
en la empresa con las competencias personales estudiadas. Esta primera reunión la
podríamos denominar Reunión de Objetivos (RO) y se establecería una vez al año (al
principio o al final, cuando guste).
Una segunda reunión individual se pudiera plantear a mitad de año, para analizar y
chequear cómo van esos objetivos individuales planteados en la primera reunión.
Aquí, se debe tener una actitud, por parte del evaluador, muy abierta a la cooperación
en la consecución de los objetivos planteados. No es el momento de apretar, sino
de colaborar con él y mostrarle apoyo para el logro de sus objetivos. Esta reunión la
podríamos denominar de progreso individual (RPI).
Finalmente, tendríamos la reunión a final de año para analizar cómo ha ido el modelo
de evaluación planteado a principios de año y el seguimiento de sus objetivos. Este
sería la reunión de evaluación (RE). En estas reuniones hay que sentar las bases para
el desarrollo de cada una de las partes del modelo: conocimientos, habilidades y
actitudes. En cada una de ellas, hay que realizar una mejora para el perfecto desarrollo
de la persona dentro de la organización (farmacia).
Para las reuniones de progreso grupal (RPG), sólo habría que realizar un tipo de reunión,
si fuera posible con todos los responsables de la farmacia (o todos los empleados).
Sería esencial programar muy bien el contenido de dicha reunión, los tiempos de
intervención y el turno de palabra. Aquí es crítica la figura del moderador: debe ser una
persona muy flexible con las personas pero tajante con el procedimiento o formato de
reunión.
Estas reuniones se aconsejan que se hagan una vez al mes, si son todos los miembros
de una farmacia, o bien, semanal si sus componentes son pocos y ya tienen la dinámica
de reuniones periódicas. El método es muy flexible.

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 GESTIÓN DE PERSONAS EN LA FARMACIA

En este tipo de reuniones se deben tratar sobre todo asuntos relacionados con la
cooperación entre áreas o personas de funciones distintas y la consecución de los
objetivos grupales específicos del equipo.
Este sería un claro ejemplo gráfico de cómo gestionar los recursos dentro de una
farmacia u organización empresarial en el tiempo.

Progreso
Objetivos Evaluación
Individual

INDIVIDUAL
OBJETIVOS

RO RPI 1 RE

Enero Julio Diciembre

Contenido Contenido Contenido Contenido Contenido Contenido

SEGUIMIENTO DE

reunión reunión reunión reunión reunión reunión

INDICADORES

RPG 1 RPG 2 RPG 3 RPG 4 RPG x RPG x

GRUPAL
Grupal Grupal Grupal Grupal Grupal Grupal

Seguimiento de objetivos en el modelo de evaluación

Fuente: Elaboración propia.

Lo esencial de la gestión de personas, hoy por hoy, es no dejar nunca de comprender

que existe esa trascendencia en cada una de las tareas, en cada función, en el trabajo en
general, de cada uno de los empleados (colaboradores) que tengáis/tenéis en vuestra
oficina de farmacia (o en cualquier otro negocio). Es crítico, hoy más que nunca, que
humanicemos las relaciones profesionales, con esa satisfacción específica de nuestros
servicios hacia los diferentes grupos de interés que interactúan en nuestras relaciones
personales. Comprometerse con ellas liderando cada uno su propio proyecto, su propia
misión. Esto, a la larga, tiene mucho rédito.
Este modelo, esta forma de entender la gestión de personas, no es más que una
metodología que se concreta en un simple instrumento para lograr lo anterior. Si nos
quedáramos solamente en esto, en el instrumento, habremos fracasado en la pretensión
de transformar la sociedad hacia el servicio de las personas en las relaciones laborales.

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Almirall cerca de la farmacia

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