DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
Y GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Lectura 1
El contexto socioeconómico y la economía.
Contexto digital
 Lectura 1

DESBLOQUEADA
>>> Un paso más cerca de alcanzar tus objetivos
 CONTENIDO BIBLIOGRAFÍA

CONTENIDO

UNA NUEVA REALIDAD CIRCUNDANTE:CONTEXTO EN

CAMBIO PERMANENTE��������������������������������������������������������� 4
Contexto de cambio � ����������������������������������������������������������������������4
Cambio demográfico con impacto en las organizaciones����� 5
Transformación veloz de la tecnología�������������������������������������� 6
Impacto del cambio en las organizaciones empresariales � ��� 7

CONTEXTO DIGITAL, NUEVOS MERCADOS, NUEVOS

MODELOS DE NEGOCIO. IMPACTO EN LA EMPRESA������������ 9
Contexto digital������������������������������������������������������������������������������ 9
Nuevos mercados�������������������������������������������������������������������������� 11
Nuevos modelos de negocio�������������������������������������������������������12
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Transformación digital e impacto en la empresa�������������������13

AUTOEVALUACIÓN � �������������������������������������������������������������� 15
Soluciones����������������������������������������������������������������������������������������� 16
Autoevaluación������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 16

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 CONTENIDO BIBLIOGRAFÍA

Una nueva realidad

circundante:contexto en cambio
permanente

Contexto de cambio

Para nadie es extraño contemplar que se vive en una nueva época. Al-
gunos la llaman la cuarta revolución industrial, otros empiezan a hablar
de la quinta; otros la denominan cambio de época. Cualquier adjetivo
que usemos quedará corto ante lo que se está contemplando.

El filósofo Heráclito, en la antigua Grecia (siglo IV a.c), afirmaba que

todo en el cosmos era ‘cambio’. Utilizaba la expresión griega Panta
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Rei, que significa “todo cambia”. Efectivamente, todas las cosas cam-
bian, como el agua del río que nunca es la misma porque fluye y corre.

Desde Heráclito hasta nuestros días, más de veintitrés siglos de sepa-

ración, seguimos contemplando lo mismo: todo cambia, y esto tiene
implicaciones en las personas, en las sociedades, en los grupos huma-
nos, y en las organizaciones empresariales.

Bien entrado el siglo XXI, ya no se habla de “época de cambio” sino

de “cambio de época”. Nace un nuevo paradigma desde el cual se lee
y entiende todo lo que vivimos día a día. Este nuevo paradigma, en
palabras del filósofo y pensador Thomas Kuhn, significa que el ‘len-
te’ desde el que observamos la realidad ha cambiado, por tanto, lo
que vemos procesa una nueva interpretación de las cosas, generando
nuevas formas de respuesta. Si el lente cambió, la visión cambió y, por
tanto, la acción cambió.

Para el mundo de la empresa, esto tiene grandes implicaciones

y supone exigencias de transformación constante. Como cambia
el contexto, cambia el paradigma y cambia el entendimiento de
lo que pasa en la vida de las personas y las sociedades, cambia
también la forma de entender los negocios y la forma de hacer ne-
gocios. ¿Estamos preparados para comprender todo lo que está
sucediendo?

Parece que todo se mueve velozmente alrededor, como un tren de

alta velocidad que pasa sin detenerse: una nueva forma de ser y vivir
4 en las culturas juveniles; una nueva conformación del núcleo familiar;
 CONTENIDO BIBLIOGRAFÍA

la hiperconectividad en la que estamos inmersos como individuos –y

cada vez más-. Dentro de este movimiento veloz, aparece el crecimien-
to exponencial del conocimiento, la capacidad de almacenamiento
(Google), la constante innovación y la capacidad de transmisión nos
sitúan ante un cambio sin precedentes en la historia humana.

Un elemento común a detallar es que empieza a sentirse con más

fuerza el cambio en los valores humanos y sociales. Lo que interesa a
las nuevas generaciones no es lo que interesa a las generaciones pre-
cedentes. Junto a los valores centrales, el tema ético se pone en vilo y
los desafíos son cada vez más grandes.

La sociedad denominada ‘neoliberal’ o capitalista, orientada a

estimular el mercado y el consumo para activar la economía, ha
generado estilos de vida en las personas que han ido progresiva-
mente reduciendo los recursos del planeta y amenazando la sos-
tenibilidad futura.

Si bien la sociedad parece que es más egoísta, más competitiva y me-

nos proclive al desarrollo del bien común (basta contemplar las esta-
dísticas de inequidad en el mundo), parece ser que las nuevas gene-
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raciones están siendo más sensibles al planeta, al medio ambiente, a

la sostenibilidad. Se percibe una lucha entre el consumismo arraiga-
do en la cultura, y el deseo de preservar lo que ‘gratis se nos ha dado’,
el planeta y la madre tierra.

La empresa debe ser consciente de toda esta evolución (o involución),

y debe saber tomar postura, definiendo una filosofía de acción, unos
valores de soporte, y una estrategia de productividad. Ser indiferentes
a lo que pasa es poner en riesgo la sostenibilidad futura.

Cambio demográfico con impacto en las

organizaciones

Entender el cambio y su impacto en las personas, supone volver

a observar la forma en que es, piensa y actúa el ser humano. Se-
guramente nos hemos puesto a reflexionar sobre lo diferente que
pensamos y actuamos ahora en relación a la forma en que pensa-
ron y actuaron nuestros padres, y mucho peor, nuestros abuelos.

La introducción del internet y la madurez de la tecnología digital han

hecho que pensemos y actuemos diferente frente a todos los estímu-
los de la realidad. Con el advenimiento de un nuevo milenio, empieza
5 a sentirse el cambio demográfico: cada vez hay menos nacimientos,
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menos niños, menos jóvenes, y cada vez hay más personas adultas y
más ancianos; y una población creciente de defunciones. En los países
del norte, Europa y Norteamérica, se nota más que en los países del
sur. Mucho tiene que ver el desarrollo económico, social y tecnológico.

Aquellas culturas ya lo están notando y ello está teniendo implicaciones

en la forma de construir su sociedad, su cultura, y su forma de seguir
siendo productivas. Posiblemente muchos han escuchado la publici-
dad sobre el gobierno de Canadá que busca familias de todo el mundo
interesadas en ‘repoblar’ algunas localidades en su país, a cambio de
recibir educación para los hijos y oportunidades de empleo.

Este ejemplo, y otros que hay, dan evidencia de cómo los cambios
demográficos plantean retos enormes. En este caso, los gobiernos de-
ben encontrar estrategias válidas y viables que les permitan lograr sus
objetivos. Las empresas, ante el cambio demográfico, también ten-
drán que reflexionar al respecto y definir nuevas estrategias que les
permitan seguir siendo sostenibles.

Este fenómeno sociodemográfico requiere reflexión y anticipación.

Desde entrado el siglo XXI se hablaba del cambio en la demografía
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mundial, lo que hacía pensar a las organizaciones frente a su actual y

futura clientela. Si no hay tantas personas en rangos de edad desea-
do, se reduce en número tu target, y eso implica replantear la estrate-
gia de la empresa.

El cambio demográfico llegó. Lo que se anticipaba está aquí. Se ten-

drá oportunidad de revisar los datos estadísticos y las variables por-
centuales para entender que lo que se afirma es una realidad. En este
sentido, las organizaciones deben medir el impacto que esta situa-
ción trae para sus mercados.

Transformación veloz de la tecnología

Se vive en un nuevo contexto digital, en red, innovador. El avance tec-

nológico no da lugar a la reflexión. La tecnología propicia que la inno-
vación entre con fuerza. El trabajo se vuelve más de tipo conocimien-
to, pensamiento y comunicación.

El mundo cada vez está más globalizado. Esto tiene implicaciones

en el mundo laboral de las organizaciones, pues se incrementa
el flujo laboral, la movilidad, la conexión y conocimiento de otras
experiencias, la transferencia de buenas prácticas, etc. Se superan
6 los límites locales para ser más universales.
 CONTENIDO BIBLIOGRAFÍA

Pasamos de la web 1.0 (unos producen contenido y otros leen y con-

sumen), a la web 2.0 (una red de nodos en donde todos construyen y
consumen el contenido: redes colaborativas). Y ahora hemos entrado
en la web 3.0 o web semántica donde la inteligencia artificial, la auto-
matización de los contenidos y el machine learning están diseñando
una nueva forma de interacción.

Este cambio veloz, casi imperceptible, requiere que aprendamos

a entender la forma como funciona la red y el trabajo de las per-
sonas. Esto implica repensar la forma de entender los flujos de
trabajo, los entornos de colaboración, la manera de aprender, el
estilo de productividad.

Con los grandes cambios es que la web 2.0 nos ha hecho comunicarnos
de manera diferente, compartir la información, y aprender de otra for-
ma. La web 3.0 todavía sólo está al alcance de pocos que están hacien-
do grandes inversiones en tecnología en la nube e inteligencia artificial.
Las tecnologías de la información, la comunicación y el trabajo en red
colaborativa entran en las organizaciones como en su momento entra-
ron los computadores como herramienta imprescindible de trabajo.
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Los clientes y usuarios se sienten parte de la construcción de la oferta

de valor. Cada vez son más exigentes, menos fieles y más abiertos a
nuevas experiencias. La tecnología está jugando un papel central en
este aspecto, otorgando a las empresas las herramientas necesarias
para activar y mantener dichas conversaciones.

Impacto del cambio en las organizaciones

empresariales

En las organizaciones nada es estático. La empresa de los años 80 y

de los 90 nada tiene que ver con la empresa del año 2020. Los desa-
fíos de competitividad y financieros son cada vez más complejos. La
explosión de competidores ha generado una implosión en la empre-
sa, desestructurando la forma de entenderse como empresa y la for-
ma de gestionar.

En este sentido, analicemos rápidamente los aspectos que tienen que

ver con la organización y algunos de sus cambios. Señalemos los más
importantes, al menos de forma introductoria, que nos permitan lue-
go ampliar y entender a profundidad:

Estrategia: si antes se definía una estrategia a partir del análisis (DOFA:

7 Debilidades – Oportunidades – Fortalezas – Amenazas), hoy día se re-
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quiere además entender muy bien el entorno cambiante, las nuevas

necesidades ‘atomizadas’ de los clientes, y la urgencia de replantear
las estrategias según se mueven los entornos y las demandas del mer-
cado. No hay estrategias fijas e inamovibles. Se requiere flexibilidad,
vigilancia y rapidez de respuesta.

Planeación: si antes se planeaba desde ‘el escritorio’ de la dirección

general, ahora se planea hablando con los clientes, entendiendo sus
necesidades, comprendiendo su idiosincrasia y forma de vida. La pla-
neación deja de ser estática y se vuelve dinámica. Se fortalecen las
estrategias emergentes (Mintzberg).

Liderazgo: el nuevo contexto exige ‘urgentemente’ un nuevo estilo de

liderazgo, más orientado a las personas, al propósito, a potenciar re-
des de trabajo colaborativo. Menos jerarquía y más ‘redarquía’ (talento
en red interconectada, potenciando la gestión del conocimiento, la
innovación, e incrementando la productividad de la empresa).

Cultura: es urgente y mandatorio oxigenar las culturas y hacerlas más

ligeras, más informales, más humanas. Menos elementos ‘corporati-
vos’ y más elementos ‘familiares’. Los nuevos tipos de cultura organi-
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zacional se ocupan de conocer, cuidar y potenciar las personas y sus

necesidades. Son culturas más productivas porque activan la emo-
ción, la energía social, y los intangibles de la organización. La produc-
tividad se da como efecto secundario.

Cliente: el contexto de cambio está ofreciendo una nueva radiogra-

fía de cliente. Cada vez hay más segmentos, muchos segmentos, casi
hasta llegar a la personalización. El cliente deja de ser una entidad, un
‘avatar’ diseñado con prospectiva, y se convierte en un ‘tú’ concreto,
de carne y hueso, que pregunta e interactúa a través de múltiples ca-
nales, y que actúa como promotor o detractor de tu producto.

Mercados: son cada vez más regionales y globales. La economía de las

plataformas digitales está empujando a las empresas a cobrar visibi-
lidad en mercados allende los mares. Esto implica que las empresas
deben aprender a entender nuevos mercados, a dejar el temor a salir
de sus fronteras, y a experimentar con productos y servicios customi-
zados a estas nuevas realidades.

Operaciones: las empresas replantean su cadena de producción y va-

lor con base en el empuje de la tecnología y automatización de mu-
chos procesos. La ingeniería de procesos se alimenta ahora de inteli-
gencia de datos, de entendimiento de las necesidades del cliente, de
reingeniería de áreas de trabajo y de apoyo. Las operaciones dejan de
parecerse a una fábrica

Marketing: como el mercado y el cliente se transforman y se atomiza,

8 a las estrategias de marketing tradicional se incorporan cada vez más
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las estrategias del marketing digital. Se empieza a pensar en estrate-

gias de conversación ‘multichannel’ y ‘omnichannel’. La empresa re-
plantea la forma de hacerse visible al cliente, y entiende que no basta
con aparecer, se trata de ‘conversar’ con el cliente, con ‘cada cliente’.

Servicio al cliente: la transformación de los mercados y la forma de

operar las empresas va mostrando con más fuerza que no se trata de
producir un producto o un servicio y venderlo. Ahora se trata de ‘fi-
delizar a un cliente’ para que te vuelva a comprar, para que adquiera
nuevos productos y servicios, y para que actúe como ‘promotor’ de
tu marca. El servicio al cliente adquiere más forma de área comercial
que área de atención de solicitudes y respuestas.

Talento humano: Se transforma completamente el entendimiento de

lo que es talento humano en la organización. De hecho, se empieza
a hablar de ‘capital humano’ antes que de talento humano o, mucho
menos, de recursos humanos. Las personas motivadas, apasionadas,
competentes e interconectadas son las que agregan valor a la organi-
zación. De esto se ocupa el capital humano.

Finanzas: Las nuevas economías de escala a través de plataformas

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digitales permiten replantear las mecánicas financieras en la em-

presa. Del mismo modo, ser competitivos exige optimizar al máximo
los recursos, hace que finanzas evalúe cómo y en qué invierte los
recursos, y cómo los utiliza para generar valor al usuario. Finanzas se
transforma y entra como palanca de la transformación digital de los
negocios.

Contexto digital, nuevos

mercados, nuevos modelos de
negocio. Impacto en la empresa

Contexto digital

Se habla de Sociedad del conocimiento o economía del conocimien-

9 to. En la nueva realidad 2020, el concepto entra con más fuerza, y co-
 CONTENIDO BIBLIOGRAFÍA

bra mayor sentido. Queda atrás una época, donde se empezó a hablar
del término y pocos entendían su significado.

Hace 40 años atrás, se entendía el término como un slogan que em-

bellecía el discurso sobre los avances de la tecnología y el creciente
desarrollo de internet. A la luz de lo que ha pasado en estas décadas,
la expresión ‘sociedad del conocimiento’ cobra todo su sentido. Aque-
llos visionarios, empujados por el inspirador Peter Drucker en los años
70, hoy pueden constatar cómo todos sus postulados y premonicio-
nes se cumplen a la perfección.

La sociedad del conocimiento nos muestra que una empresa tie-

ne en el conocimiento, lo que sabe y ha acumulado en la expe-
riencia, su mayor valor. Del mismo modo, comparte este valor en
la medida en que es capaz de crear, difundir y utilizar información
y conocimiento para construir su propuesta de valor a un cliente
que satisfaga su necesidad.

Esta afirmación la comprendemos hoy de forma natural, pero no fue

así en sus inicios. Muchas empresas no quisieron entender que el
cambio era inminente y que la sociedad del conocimiento ponía el
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conocimiento en el centro como mayor activo, y a la tecnología como

su gran herramienta.

Casos conocidos como los de las empresas Kodak, Blockbuster,

Compaq, Remington, Sony Ericsson, MSN Messenger, General Mo-
tors Automóviles, etc., dejaron de existir porque no integraron en
sus esquemas de gestión los postulados del nuevo contexto digi-
tal. Siguieron funcionando desde esquemas clásicos, industriales,
y no sobrevivieron al cambio.

El nuevo contexto digital pone al cliente al centro, y la propuesta de

valor al centro de la estrategia. La mejor manera que tiene una empre-
sa para reaccionar a los retos del contexto digital es buscar cómo, me-
diante la gestión de nuevas herramientas, puede generar valor para la
propia organización y para sus clientes. Adaptarse y transformarse es
desarrollar nuevas fuentes de ventaja competitiva, más económicas,
rápidas y centradas en el usuario.

La nueva realidad digital también está cambiando la forma de entender

y vivir el trabajo en las organizaciones. Lo que pasa fuera de la organiza-
ción, también pasa dentro. Ahora, cada profesional en la organización
es invitado a concebirse como un ‘nodo’ estratégico con capacidad para
crear e innovar a partir de la transformación de información en conoci-
miento y de aprendizaje continuo en red. Ya no se puede trabajar como
islas, se trabaja en red, se aprende con otros, se innova entre otros.

Este contexto empuja a las empresas a rediseñar su concepción del

10 trabajo y del lugar de producir. No más ‘cubículos’ de trabajo, se ne-
 CONTENIDO BIBLIOGRAFÍA

cesitan espacios colaborativos donde se coopere y se construya valor

para el cliente.

Nuevos mercados

En un contexto de mercado clásico, medianamente estático, el perfil

de cliente es similar, y las necesidades son comunes, la oferta de pro-
ductos y servicios no varía mucho. La estrategia de precios marca la
diferencia, mientras que la optimización de recursos en la producción
y la cadena de suministros marcan la diferencia entre la alta y la baja
rentabilidad.

Ante el cambio de contexto, muchas empresas que no se adaptaron a

los cambios tuvieron que desaparecer. Su forma de entender el mer-
cado no iba más, porque no era capaz de transformarse y volverse
ágil. El peso de la estructura y el débil entendimiento del contexto se
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convirtieron en caldo de cultivo para el fracaso y la desaparición.

Con la evolución de la tecnología digital y la economía de platafor-

mas, toda empresa debe definir su mercado. Esto equivale a tres
aspectos principales: el lugar donde se encuentran compradores
y vendedores –el mercado- se ha transformado completamente.
Las reglas económicas y financieras, que se han ido adaptando
y transformando a las nuevas necesidades de los clientes, y a las
diversas formas de comercializar que tiene la empresa.

El mercado local cada vez es más regional y global. De hecho, se em-

pieza a hablar de mercado ‘glocal’ aludiendo a la desaparición de las
fronteras. Cualquiera que desee comercializar su producto o servicio
lo puede hacer a través del e-commerce. Conocer esta dinámica hace
la diferencia entre la empresa que puede ser competitiva, y la que no
puede serlo.

La transformación digital ha permitido que al mercado de productos

y servicios se sume uno que entra con fuerza: el mercado de ideas. El
conocimiento duro y el conocimiento práctico adquiere cada vez más
valor, por eso, comercializarlo, hacerlo accesible a las empresas, hace
que muchas empresas y profesionales se dediquen a la consultoría y
al desarrollo de activos de conocimiento.

El contexto digital ha hecho que las empresas piensen y entiendan

mejor el concepto de segmento. No hace mucho que la filosofía de
Henry Ford seguía rigiendo el mercado: se producía en serie, aten-
11 diendo a una población que compraba con escasa diferenciación.
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Hoy día, la personalización y la atomización de las necesidades de las

personas ha hecho que la segmentación de los mercados esté al or-
den del día. Entre más se segmenta el mercado, mejor se conoce la
necesidad puntual del cliente target. La segmentación se convierte
en la puerta de entrada a la competitividad.

Lo que vemos hoy es la propagación de múltiples competidores a los

que una empresa tiene que enfrentarse. Atrás quedaron los años en
los que la competencia era conocida e identificada fácilmente, y la es-
trategia era superar a la competencia. Hoy día la competencia puede
ser tu mismo vecino quien, desde su misma casa, con una plataforma
e-commerce poderosa, y con una red de intangibles de conocimien-
to estructurada, se convierte en gran amenaza para las ventas de la
empresa.

Nuevos modelos de negocio

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La apertura a grandes oportunidades que ha traído la democratiza-

ción de la tecnología ha permitido que aparezca un nuevo fenómeno
en la escena social y económica actual: el emprendimiento.

Gran cantidad de profesionales han descubierto en el emprendimien-

to un ‘estilo de vida’ y una forma de vivir y trabajar. Muchos profesio-
nales, cocidos en la experiencia de las organizaciones, han migrado
al emprendimiento, diseñando propuestas de mercado exitosas que
salen al paso de lo que las grandes compañías no han sabido –o no
han querido- detectar.

El empuje del emprendimiento (y el intraemprendimiento en las em-

presas) ha puesto de relieve un concepto que hace parte del paisaje
de la sociedad del conocimiento: modelos de negocios. Estos son he-
rramientas que ayudan a los emprendedores y a las empresas (start-
up, o consolidadas) a diseñar sus nuevos productos, con base en las
necesidades concretas de su cliente objetivo, la forma de ponerlo en
el mercado –muchas veces de forma digital- y la manera de ganar ré-
ditos por este ejercicio.

La evolución de la tecnología ha permitido pensar en nuevas formas

de crear valor a los clientes. Si antes la oferta era limitada, costosa y,
principalmente, localizada en un lugar o tiendas específicas, ahora la
oferta es escasa, ilimitada, económica y, muchas veces, digital. En este
contexto, los modelos de negocios reflejan la enorme creatividad que
existe en las personas y en las empresas que quieren seguir siendo
12 sostenibles.
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La transformación digital de las empresas necesita poner al cen-

tro de su preocupación los clientes y sus necesidades. Los datos
se convierten en materia prima esencial. El marketing en redes
sociales permite visibilidad a miles de clientes potenciales. Sus da-
tos deben ser recopilados, agrupados, filtrados y tratados con un
manejo de calidad y privacidad.

El modelo de negocio se nutre de clientes segmentados, datos de

calidad, competencia identificada, innovación, y propuesta de valor.
Estos elementos (David Rogers) y otros tantos configuran la nueva
forma de gestionar los negocios.

Los modelos de negocio se activan a partir de talento comprometido

y competente. La organización necesita desarrollar las competencias
que requiere para cumplir la promesa de valor ofrecida en sus pro-
ductos o servicios. Se necesita capital humano de última generación
–no por la edad sino por la capacidad de aprendizaje continuo-.

Se ha hablado, entonces, de competencias del siglo XXI. Competen-

cias como trabajo colaborativo, pensamiento de diseño, networking,
gestión de la información y del conocimiento, aprender a aprender,
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

innovación, etc.

En la economía digital y del conocimiento los modelos de negocio se-

rán cada vez más dinámicos, disruptivos y creativos. Estos permitirán
a la empresa atravesar el sendero hacia la transformación digital.

Transformación digital e impacto en la empresa

La economía digital y del conocimiento ha señalado que el éxito y la

supervivencia de una empresa estarán en la capacidad de detectar, ad-
ministrar, almacenar y transmitir grandes cantidades de conocimiento,
de manera eficiente y efectiva, y útil para la toma de decisiones.

Lo que sabe una organización, cómo usa lo que sabe y la capacidad

que tiene para aprender cosas nuevas, es lo que le confiere diferencia
frente a las demás organizaciones y ventaja competitiva.

Esto no lo dimensionábamos antes, en un contexto clásico de empre-

sa. Hoy día, por el contrario, es cada vez más natural; y existe la clara
convicción de que todo lo que está sucediendo de cambios y trans-
formación, están impactando fuertemente a la empresa. Sólo las va-
lientes y las que estén dispuestas a flexibilizar y agilizar sus formas de
13 producir valor al cliente, pasarán la prueba y se consolidarán.
 CONTENIDO BIBLIOGRAFÍA

Otro aspecto que está impactando fuertemente a la empresa es

que el tiempo actual está planteando problemas humanos y socia-
les cada vez más complejos. Se ha ido tomando conciencia que con
sólo los conocimientos técnicos que un profesional o un equipo de
directivos tiene, no se pueden abordar estos problemas, y mucho
menos solucionarlos.

Adicional a esto, la inestabilidad, la incertidumbre, la singularidad y el

conflicto de valor que vive la sociedad en su conjunto, también está
impactando a las organizaciones, las cuales se han ido dando cuenta
de la necesidad de contar con mayor conocimiento, interdisciplinar,
que les permita entender mejor lo que pasa. Además, se han dado
cuenta que se requiere mucha más capacidad de trabajo colectivo
que permita diseñar e implementar soluciones completas.

La transformación digital le está diciendo a la empresa que necesita

activar procesos de ‘gestión del conocimiento’. Y no se lo ha dicho por
mera cuestión retórica, al contrario, se lo está diciendo con evidencias
de necesidades y falencias que está encontrando. Las empresas nece-
sitan aprender a hacer gestión del conocimiento para poder incursio-
nar en el nuevo contexto de transformación digital.
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La gestión del conocimiento se convierte en la gasolina que mueve la

innovación. Sin ideas no hay innovación. Las ideas brotan del conoci-
miento, el estudio, el aprendizaje permanente, las buenas prácticas,
el ensayo-error, la reflexión. La gestión del conocimiento hace que la
empresa active todas estas formas de captación y adquisición de co-
nocimiento, para que luego puedan surgir ideas valiosas que muevan
el túnel de la innovación. Sin gestión de conocimiento sólo hay ideas
sueltas, ideas débiles, ideas poco contrastadas. Con la gestión del co-
nocimiento hay un potencial enorme de ideas colectivas que se pue-
den convertir en grandes productos y servicios.

En definitiva, la transformación digital impacta a la empresa de mu-

chas maneras. Mueve sus cimientos y hace que desarrolle nuevas
capacidades para amarrarse a las nuevas columnas del cambio: los
clientes, los modelos de negocios, el talento, la tecnología.

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BIBLIOGRAFÍA

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nuous Learning. Bersin by Deloitte.

Rogers, D. (2016). The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for
the Digital Age. Columbia Business School Publishing.

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