Visión del Mejoramiento Continuo

en Mantenimiento

Universidad Nacional de Trujillo | Septiembre, 2011

Entorno del Negocio Minero

Desafíos de actividad minera:

Economía volátil (recesión).

Crecientes costos de energía.

Crecientes costos de transporte.

Escasez de mano de obra y materia prima.
¿ Qué es la Mejora Continua ?

BÚSQUEDA DE cuestionar el status quo

OPORTUNIDADES … incansable búsqueda de la perfección

más fácil más productivo

hacer más con menos más rápido
HACER LO MEJOR ...
eliminar los residuos más eficiente
mejor que menos variación seguro

innovación creatividad cambiar

CAMBIAR LAS COSAS ... fuera de la caja de pensamiento
ejecutar con excelencia

una forma de hacer las cosas

TODO EL TIEMPO
Una filosofía de trabajo
¿ Cuál es el objetivo de MC ?

El OBJETIVO es hacer los procesos:

– Más seguros: Reduciendo lesiones, daños a la propiedad

y al medio ambiente.

– Más rápidos: Reduciendo tiempos de ciclo.

– Más eficientes: Reduciendo defectos por unidad /

Aumentar el rendimiento o producción.

– Más económicos: Eliminar desperdicios y productos de baja

calidad.
Visión y Valores

Ser la mejor compañía productora de oro del

mundo, a través de la exploración,
adquisición, desarrollo y producción de
reservas de oro de calidad, de manera segura,
rentable y socialmente responsable.

ACTUAR CON SENTIDO DE URGENCIA

COMPORTARSE COMO DUEÑO

SER UN MIEMBRO DE EQUIPO

ENTREGAR RESULTADOS

MEJORAR CONTINUAMENTE

VISIÓN & VALORES

 La definición que usamos

Mejora Continua se define como:

La constante identificación e implementación

de oportunidades para la mejora.

La visión de mejora continua de Barrick es

"Todos comprometidos en mejorar cada día"

 Nuestras dos dimensiones

TRANSFORMACIÓN DE LA CULTURA CREACIÓN DE VALOR

Todas las personas que se
dedican al mejoramiento
de cada día

Basado en
Proyecto
Mejora de
Arriba-Abajo
Valor

Estancado

Tiempo
Transformación de la cultura

“El mayor trabajo de un líder de alto rendimiento

es promover los correctos valores y liderar el
conjunto adecuado de comportamientos, a fin
de establecer una cultura capaz de mantener el
alto rendimiento.”

President and CEO

Marco de medición cultura Barrick

S3
Excelentes
resultados, la mejor
práctica
“Cultura Barrick”
Resultados

S2
Resultados fuertes
en áreas críticas
S1
Empezando,
resultados

S0 limitados

No pasa
Tiempo
Brechas mayores Líderes fuertes Iniciativas enfocadas en Cultura de MC Empresarial
entre lo que se dice y haciendo grandes, procesos estructurados (INDEPENDENTE)
se hace en frecuentes y difíciles para entregar alto impacto
planeamiento y cambios (DEPENDIENTE)
operación (EMPUJE)
(CAOS)
 Desarrollando una Cultura de Mejora

Cultura Típica:
Verdadera Cultura de Mejora:
Comportarse
“Yo sólo hago mi parte.”
“Quiero ser mejor.”
Aspiraciones
como Dueño
“Otros tienen problemas más grandes.”
“Puedo contribuir con los demás.”

Reconociendo
“Estamos bien, ¿porque cambiar?”
“Hemos hecho cosas buenas pero todavía
Mejorar tenemos oportunidades.”
problemas
Continuamente
“Así es se hace siempre.”

“Todos los problemas son tesoros.”

“Los 5 quién.”
“Los 5 por qué.”

Resolviendo
Ser Miembro del

“Si quieres más, te va a
“Más con menos.”
problemas
Equipo costar.”

Entregar
Seguimiento?
“Habrá que arreglar esto.”
“Lo tendré para el viernes en la tarde”
Resultados
responsabilidad
“Creo que está hecho.”
“Verifiquemos . . .”

Act.Urgencia/
con sentido
“El VP, Gerente, Superintendente
“Yo necesito actuar rápido para mejorar mi
de Urgencia
propiedad quiere esto rápido.” negocio!”

“Obteniendo resultados y cambiando la cultura

en el camino!”
 MC y la Transformación de Cultura

• Medir el progreso cultural

 Scorecard de la Cultura Barrick.
• Capacitar nuestro valor humano
 Para aprender, comprender, aplicar y manejar:

Herramientas de MC y conceptos. Barrick
• Gestionar el cambio de la cultura
 Coaching.
 Proporcionar retroalimentación.
 Promover el reconocimiento de logros.
 Facilitar el trabajo en equipo.
• Promover la participación de personas en la MC
 Programa de sugerencias, eventos Kaizen.
• Promover aprendizaje e intercambio de conocimientos
 Benchmarking, Mejores Prácticas, comunicación efectiva.
Scorecard de Cultura
El Corazón de CI - Ciclo de Mejora
Revisión y medición de nuestras capacidades. Encontrar las diferencias
entre dónde estamos y dónde podemos / queremos ir

Revisar
gap

Current Tech Limit

MC
Hacer
Planear
Hacer y ejecutar las Planear las acciones que
soluciones, implementar y ayuden a cerrar la brecha.
estandarizar. Solución de problemas
 Creación de Valor - REVISIÓN

ORT (Operations Review Team)
La REVISIÓN crea presión para
Límites técnicos
mejorar y enfocar nuestra
KPIs – Límites técnicos
atención en las prioridades
Mapas de Rutas - Scorecards

Control Visual

Reuniones / Revisiones

Auditorías
 Creación de Valor - PLANEAR

Métodos de Resolución de Problemas
DRILL BLAST LOAD HAUL CRUSH LEACH
SMED – 5S - JIT - TCO

Programas de Sugerencias

Six Sigma y proyectos de CI

Poka-yoke – Corrección de errores
METODO MATERIAL
Rotura de Stock Demoras en almacén

Insuficiente planificación
Inadecuado
Muy extenso sistema de
No se cumplen No estandarizado control No se preparan
No se planifica
Poca Repuestos
No hay SMED
importancia No hay No hay
Instructivos Insuficiente procedimiento No hay plan de
preparación abastecimiento
No hay seguimiento No se controlan

Breakdown Analysis Mantenimiento Insuficientes

Inspecciones Backlogs fuera
Preventivo
de control
No se cumplen
rutas ni técnicas No hay plan de No hay No hay estudio Herramientas
inspecciones SMED No se pensó No se usan
Insuficiente importante especiales No hay estudio de
entrenamiento requerimientos
No optimizado

87%
Inadecuadas Tardías No hay SMED
75.41 99.6% 99.9% 100.0% 100.0% 100.0% Inadecuadas
97.2% 98.1% 98.8% 99.3%
69.73 92.9% 94.4% 95.8% insuficientes
91.0% 90.0%
86.8% TIEMPO MUERTO
80.0% POR
77.1% MANTENIMIENTO
Demoras por
70.0% Insuficiente
Operación
inadecuada
No participa
en PM
esperas
Insuficientes No hay procedimiento
61.4% especialización
60.0% Insuficiente
Mala entrenamiento Inadecuada
37.26 planificación No hay Insuficiente coordinación
50.0% ayudantes entrenamiento
No hay TPM
Lavadero
Mal distribuidos Baja
No hay estandar
40.0% confiabilidad
Técnicos Operador
31.9% 22.77 No hay Exceso de material
30.0% Rutina Comunicación estandar
Se devuelven
tardía No se
equipos
Insuficiente No hay
9.99 20.0% supervisión operadores
No hay estandar
analizan fallas
Paradas
Imprevistas
4.52 3.58 3.36 3.29 10.0% Demora en Inadecuada Esperan final de PM
1.99 1.66 1.18 0.74 0.72 0.27 0.01 atender equipos planificación No hay
Fallas en
reparación de
No hay información
Demora en entregar procedimiento a la mano
componentes
0.0% Se destinan a
otros equipos
y recoger equipo
No se pensó
No se aplican
estándares
importante
re

re

re
n

ge

No hay
re

re
PM

injustificadas Insuficiente
s)
io
ilu

ilu

lu
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costumbre
lu

calidad de PM
te

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ai
fa
ai

ai

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Po inu

MANO DE OBRA MAQUINA

ou
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ig
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PLAN DE ACCIÓN
Qué, Dónde, Quién, KPI
 Creación de Valor - HACER
Herramientas y
Actividades Principales Objetivo Técnicas Potenciales

COMUNICAR EL
• Asegurar la • Reuniones semanales
colaboración de los por departamento.
PLAN
cambios. • Comunicación local.

• Asegurar el progreso
250
US$ Millions of Value Creation

250
en acciones y • Seguimiento de
resultados . mejoras.
5
9 20 222
19

SEGUIR Y
47 10
200 200

• •
3

30
40

150
3
21
72
150
Quitar obstáculos Reuniones de
EVALUAR LOS
cuando sea necesario seguimiento.
54
100 100
84 168

RESULTADOS
• •
-
50 50

56

Confirmar que las Reporte mensual.

•
- -
North America Australia Pacific South America Africa ALL SITES

metas fueron MOS.

26.7 $/oz 27.4 $/oz 16.2 $/oz 21 $/oz 23 $/oz
5 cents/lb 5 cents/lb 5 cents/lb

alcanzadas.
• Procedimientos de
operaciones estándares
ESTANDARIZAR • Hacer los cambios (SOP).
MEJORAS sostenibles. • Control visual.
• Auditorías.
• Entrenamiento.

CELEBRAR EL • Reconocer el buen • Programa de premios

ÉXITO! trabajo. Barrick.
La Mejora puede tomar varias formas…

Compleja “Proyectos de Capital

– AFEs –
Desarrollo del Negocio”

“Proyecto de Mejora”
Medirlo, Tabularlo, Planearlo, conseguir
Aprobación, Entregar y Sostener
Resolución del problema

“Solo hazlo!”
Decidir una solución y
entregar los resultados
Simple
Con mi Involucra otros
control departamentos
 Entregando Creación de Valor

Métodos para entregar creación de valor:

• Proyectos de Mejora Continua.
• Eventos Kaizen. Herramientas Lean

Proyectos de Mejora Continua • Solución de problemas .

• Soluciones implementadas, no solamente recomendaciones. • CI Teams.
• Se mide con un KPI. • 5S’s.
• Usualmente no relacionado con proyectos de capital. • Los 8 desperdicios.
• Aplica herramientas “Lean”. • Buenas prácticas.
• Equipo interdisciplinario de 6 – 8 personas. • SMED.
• Auspiciado por un área o un líder. • Control Visual.
• Dura entre 3 a 12 meses. • Poka-yoke.
• Análisis Causa Raíz.

Eventos Kaizen (Change for better)

• Objetivo y metas específicos.
• Sobre cambios rápidos.
• Enfocados en la ejecución.
• También incluye metodologías CI.
Equipo de Revisión de Operaciones - ORT
Ejemplo de Creación de Valor en Pierina
Mejorando la Creación de Valor
 Recapitulando las dos dimensiones

TRANSFORMACIÓN DE LA CULTURA CREACIÓN DE VALOR

Todas las personas que se
dedican al mejoramiento
de cada día

Basado en
Proyecto
Mejora de
Arriba-Abajo
Valor

Estancado

Tiempo
Los Líderes en Mejora Continua

Proveer de recursos para los equipos de mejora.

Asegurar el alineamiento con los objetivos del
área/mina.

Motivar y liderar el equipo de mejora.

Generar un fuerte sentido de pertenencia.

Dirigir las reuniones.

Presentar los avances.

Compromiso sostenido.
Mejora Continua en Acción

Compartir y celebrar formalmente

las mejoras exitosas.

Reunir, evaluar e implementar las

ideas de mejora de los empleados.

Identificar y calcular oportunidades

de mejora impulsando el logro.

Encontrar las mejores ideas y

enfoques y compartirlas internamente.

Ayudar a ser más efectivos en

comunicaciones, solución de problemas,
presentaciones, etc.
Mejora Continua en Mantenimiento

LO EJECUTADO EN
NUESTRA ÁREA
Kaizen en Mantenimiento Planta – Pag 1
Kaizen en Mantenimiento Planta – Pag 2
Kaizen en Mantenimiento Planta – Pag 3
Kaizen en Mantenimiento Planta – Pag 4
Kaizen en Mantenimiento Planta – Pag 5
Kaizen en Mantenimiento Planta – Pag 6
Seguimiento Resultados Kaizen Event
Kaizen en Mantenimiento Planta – Pag 7
Seguimiento Resultados Kaizen Event
CI Teams – Equipos de MC – Pag 1

CI TEAM - Mantenimiento
CI Teams – Equipos de MC – Pag 2
CI Teams – Equipos de MC – Pag 3
CI Teams – Equipos de MC – Pag 4
Mejores Prácticas en Mantenimiento – Pag 1

MEJORES PRÁCTICAS MANTENIMIENTO

Mejores Prácticas en Mantenimiento – Pag 2
Mejores Prácticas en Mantenimiento – Pag 3

Reporte
Confiabilidad
Diciembre 2009
Mejores Prácticas en Mantenimiento – Pag 4
Mejores Prácticas en Mantenimiento – Pag 5
Mejores Prácticas en Mantenimiento – Pag 6
Mejores Prácticas en Mantenimiento – Pag 7
Mejores Prácticas en Mantenimiento – Pag 8
Mejores Prácticas en Mantenimiento – Pag 9
Mejora Continua – Aplicaciones

Veamos algunas herramientas de

Mejora Continua y su aplicación en
las actividades universitarias
Método de Solución de Problemas
P aso S u b - P aso D iag ram a

Id en tificar y seleccio n ar el Id en tificar el

D IAG N O S -T IC AR p ro b lem a p ro b lem a
1
O P O R T U N I-D AD E S Y
F IJAR M E T AS E n ten d er el p ro b lem a y fijar E n ten d er el
m etas p ro b lem a

An alizar las cau sas An alizar las

cau sas
G E N E R AR Y E V AL U AR
2
ID E AS
G en erar y p rio rizar G en erar y
so lu cio n es p rio rizar
so lu cio n es

Im p lem en tar las so lu cio n es Im p lem en tar las

so lu cio n es

P L AN D E IM P L E M E N -
3 E v alu ar
T AC IO N E v alu ar resu ltad o s
resu ltad o s

E stan d arizar E stan d arizar

5S – Organización del puesto de trabajo

Dónde está ese documento???

(regla de los 30 seg)

Antes Después
5S – Organización del puesto de trabajo

Las ventajas del orden

5S – Organización del puesto de trabajo

¿Cuántos riesgos y oportunidades hay?,

¿Es un buen lugar de trabajo?
5S’s - Otras Aplicaciones

Entorno Virtual
1. Seleccionar: eliminar los archivos
innecesarios.
2. Ordenar: organizar los archivos en
carpetas con fecha.
3. Limpiar: evitar acumular los
archivos en el escritorio. Limpiar
temporales con frecuencia (Disk
Clean Up).
4. Estandarizar: mantener un patrón
de almacenamiento de archivos.
5. Continuar: generar el hábito.

Escritorio Virtual - 5S
Brainstorming – Lluvia de Ideas - Pag 1

Usos

• Identificar los posibles problemas de un

proceso o área de trabajo.
• Identificar las posibles causas de un problema.
• Generar ideas para desarrollar soluciones a los
problemas.

Tormenta de ideas!
 Brainstorming – Lluvia de Ideas - Pag 2

LLEVANDO UNA SESIÓN DE BRAINSTORMING

Pasos Planear la sesión Llevar la sesión Seguimiento

•Invite a los participantes •Presente la sesión •Consolidar y documentar ideas

Actividades •Tormenta de ideas •Distribuir las ideas (va, no va,
•Planee la agenda y
establezca el enfoque •Resuma y explique los postergada)
•Prepare la logística pasos siguientes
Brainstorming – Lluvia de Ideas - Pag 3

UNA BUENA TORMENTA DE IDEAS TIENE . . .

Un Objetivo.

Un ritmo rápido.

Participación de todos.

Enfocado en cantidad no calidad.

No críticas a ideas.

Ideas que “construyen” sobre otras ideas.

Brainstorming – Lluvia de Ideas - Pag 4

REGLAS BÁSICAS

Pensar “fuera de la caja” No vacas sagradas

Considerar diferentes formas de
pensamiento.

No se pegue a una idea Sin quejarse o renegar

Construir sobre la idea de otro No traer problemas sin
para hacerla mejor. soluciones.

Sin historias de guerra Sin evaluar aún

Convierta historias a ideas Evaluar ideas después del
constructivas. brainstorming.
Matriz de Priorización – Pag 1

¿QUE HACEMOS?

Tenemos cientos de
ideas….

… pero queremos
implementar las pocas
que realmente tendrán
un impacto…

… necesitamos encontrar
las ideas ‘alta calidad’ del
montón!
 Matriz de Priorización – Pag 2
Las Ideas son ‘mapeadas’ según: 1) ¿Cuánto beneficio pueden tener?
2) ¡Qué tan difíciles son de implementar?

Alto

“Alta Prioridad
Prioridad”” “Go Do”
Productos claves
Segunda ola Evaluar estas primero
& implementar ASAP
Valor Lista priorizada
Potencial de ideas
para ser
evaluadas
‘Go Do’s’ de “Segunda
“Postergar
Postergar””
Prioridad”
Evaluar después Segunda ola
Bajo
Dificultad Facilidad

Facilidad de implementación

– Riesgos Operacionales (irreversible?)

– Necesidad de Capital
– Tiempos/recursos requeridos
La Mejora Continua en uno mismo

Grandes campos dan

buenos frutos

Video
La Mejora Continua …

“ Si buscas resultados
distintos, no hagas siempre
lo mismo ”.
Albert Einstein

¿Preguntas?
 Gracias

Ing. Carlos Gutiérrez Dávila

BI Coach Mantenimiento
Mina Lagunas Norte